روش مبتنی بر ویژگی های شخصی

v آنها که رهبرند و آنها که رهبر نیستند

•رهبران، به عنوان یک گروه، افرادی هستند که در مقایسه با افراد غیر رهبر روشن تر، دارای اعتماد به نفس بیشتر و درون گرا هستند.

• معمولاً آنها قد بلندتر می باشند

•در بیان دارای فصاحت و بلاغت بیشتری می باشند

• بنابراین، ویژگی های شخصی می توانند معلول باشند، نه علت.

•این مسأله همچنین تحت الشعاع موضوع تعصب فرهنگی قرار می گیرد.

v رهبران اثربخش و رهبران بدون اثربخشی

•در یکی از تحقیقات مشخص شد که هوشیاری، ذکاوت، فراست، خلاقیت و اعتماد به نفس با سطح عالی مدیریت و عملکرد رابطه مستقیم دارد.

•ولی این تحقیق همچنین به این نتیجه رسید که مهم ترین عاملی که به سطح مدیریت و عملکرد بستگی دارد همانا توانایی مدیر در امر سرپرستی است، مهارت وی در به کارگیری روش های مدیریت یا آن نوع سرپرستی که مناسب شرایط خاص باشد.

دیدگاه مبتنی بر رفتار رهبر

v چون این مسأله روشن شد که گویا رهبران اثربخش دارای هیچ ویژگی ممتاز شخصیتی نیستند، پژوهشگران درصدد برآمدند تا ویژگی های رفتاری آنها را شناسایی کنند.

v به بیان دیگر، به جای اینکه بکوشند دریابند چه چیزهایی می توانند مدیران را موفق نمایند، آنها کوشیدند تا دریابند چه کارهایی می توانند مدیران را موفق کنند ( یعنی شیوه ای که آنها وظایف و اختیارات را به دیگران محول یا تفویض می نمایند، شیوه ای که آنها با دیگران ارتباط برقرار می کنند و راه هایی که زیردستان را تحریک می نمایند، یا در آنان ایجاد انگیزه می کنند، طریقی که کارها و وظایف خود را انجام می دهند و از این گونه کارها )

v این پژوهشگران بر دو جنبه از رفتار رهبری توجه کردند:

• وظایف رهبری

• شیوه رهبری

وظایف رهبری

v یک گروه برای اینکه کاری اثربخش انجام دهد، به فردی ( رهبری ) نیاز دارد که وظیفه های اصلی را انجام دهد.

v آنها عبارتند از:

• وظیفه مربوط به کار یا حل مسأله؛

• وظیفه مربوط به حفظ گروه یا وظیفه اجتماعی؛ ( مثل وساطت بین اعضا )، حل مشاجرات و اطمینان بخشیدن به گروه و القای این احساس که اعضای سازمان دارای ارزش هستند ( به گونه ای که چنین بپندارند )

سبک یا شیوه رهبری

v دو وظیفه رهبری ( وظیفه مربوط به کارها یا حل مسائل و وظیفه مربوط به حفظ گروه ) باید در دو شیوه متفاوت رهبری نمایان گردند ( یا اجرا شوند ).

v مدیرانی که بیشتر به حل مسائل می پردازند امور و کارکنان را سرپرستی می کنند تا مطمئن گردند که کارها به صورتی رضایت بخش انجام می شود؛ انجام شدن کار ( از نظر آنها ) از رشد اعضاء یا تأمین رضایت شخصی افراد بسیار مهم تر است.

v مدیرانی که در سبک یا شیوه رهبری به اصطلاح کارمندگرا هستند ( یعنی به کارکنان و اعضای سازمان توجه بیشتری می نمایند ) می کوشند به جای کنترل افراد، بیشتر موجبات انگیزش آنها را فراهم آورند.

v آنها سعی می کنند تا رفتاری دوستانه داشته باشند و رابطه ای بر پایه احترام و اطمینان متقابل با اعضاء و کارکنان به وجود آورند و به آنان اجازه می دهند در تصمیماتی که بر سرنوشت و کار آنان اثر می گذارد، مشارکت نمایند.

v مدیر پیش از اینکه بتواند یک سبک یا شیوه رهبری مناسب در پیش گیرد باید به ویژگی های زیردستان هم توجه کند.

تحقیقات دانشگاه میشیگان و دانشگاه ایالتی اوهایو

v تاننبام، اشمیت و تعداد دیگری چنین می اندیشیدند که رهبری به صورت نوعی «بازی» است که مجموع برد و باخت آن «صفر» می شود.

v یعنی هرقدر مدیر بیشتر طرفدار کار باشد کمتر به کارگران، کارمندان یا ایجاد رابطه با آنها می پردازد.

v کسانی که درباره چنین اندیشه ای پژوهش نمودند کوشیدند تا ببینند کدام نوع از این دو سبک رهبری می تواند عملکرد گروه را افزایش دهد.

شبکه مدیریت

v یکی از نتایجی که از تحقیقات دانشگاه های میشیگان و اوهایو به دست آمد این است که شیوه یا سبک رهبری یک بعدی نیست. یعنی اینکه توجه کردن به کار و توجه کردن به کارکنان می تواند در امر عملکرد عالی سازمان سرنوشت ساز یا تعیین کننده باشند.

v شبکه مدیریت ( که پس از مدتی آن را شبکه رهبری نامیدند ) دامنه رفتار مدیریت را با توجه به طرفداری از کار یا طرفداری از کارگر ( و بر روی طیفی که از 1 تا 9 درجه بندی شده است ) نشان می دهد و می تواند تصویری از این دو نوع رهبری را ارائه کند.

v بنابراین، سبک مدیریت 1 و 1 یعنی در گوشه چپ و پایین این نمودار، مدیریت نامحسوس خوانده می شود، یعنی نه به افراد و نه به تولید هیچ توجهی نمی شود. گاهی این سبک یا روش مدیریت را مدیریتبی قید و بند می نامند.

v سبکی از مدیریت را که 9 و 1 نامیده می شود مدیریت باشگاهی می خوانند، یعنی به کارگنان توجه بسیار زیادی می شود، ولی تولید هیچ اهمیتی ندارد.

v سبک مدیریت 1 و 9 مدیریت استبدادی یا خودکامه است که با تولید و کارایی توجه بسیار زیادی می شود ولی به کارکنان هیچ توجهی نمی شود.

v مدیریت 5 و 5 مدیریت انسانی و سازمانی نامیده می شود که به صورت هم زمان به عملکرد سازمان و رضایت شغلی آنان توجه می شود.

v سبک مدیریت 9 و 9 مدیریتی است که آن را مدیریت تیمی می نامند، یعنی به تولید و مدیران و کارکنان اهمیت زیادی داده می شود.

روش اقتضایی در رهبری

v پژوهشگران دریافتند که رهبری اثربخش به متغیرهای متعددی بستگی دارد، مثل فرهنگ سازمانی و ماهیت نوع کاری که باید انجام شود.

v هیچ نوع ویژگی شخصیتی در همه رهبران اثربخش مشاهده نشده است که به صورت مشترک باشد و هیچ سبک یا شیوه مدیریت هم برای همه موقعیت ها و شرایط اثربخش واقع نشده است.

v این تئوری ها بر چهار عامل زیر متمرکز هستند:

• نیازهای کار

• رفتار و انتظارات همکاران

• رفتار، انتظارات و ویژگی های کارکنان

• سیاست ها و فرهنگ سازمانی

تئوری رهبری مبتنی بر موقعیت از هرسی و بلانچارد

v تئوری مزبور بر این اساس قرار دارد که سبک یا شیوه رهبری اثربخش با میزان رشد یا بلوغ زیردستان تغییر می کند.

v هدف ها و میزان دانش یا معلومات پیروان، نقش بسیار مهمی ایفا می کنند.

v دو پژوهشگر مزبور بر این باورند که رابطه بین یک مدیر و پیروانش از چهار مرحله می گذرد:

• در مرحله نخست، زمانی که زیردستان برای نخستین بار به سازمان می پیوندند مناسب ترین بک یا شیوه رهبری این است که مدیر بیشتر به کارها توجه کند.

• چون کارمند یا کارگر با گذشت زمان نسبت به امور و مسئولیت ها آشناتر شود و برای انجام دادن امور آمادگی بیشتری پیدا کند، اعتماد مدیر و حمایت وی از او بیشتر خواهد شد. بنابراین مدیر می تواند رفتار مندرج در مرحله دوم را در پیش گیرد و تا حدی کارمندگرا ( طرفدار کارمند ) گردد.

• در مرحله سوم توانایی زیردست برای پذیرش مسئولیت بیشتر می شود و برای انجام دادن کارها انگیزه بیشتری پیدا خواهد کرد.

• در مرحله چهارم دیگر زیردست نیاز به دستور و هدایت ندارد. در رابطه با انجام دادن امور و پذیرفتن مسئولیت ها، او روی پای خود ایستاده است.

سبک رهبری، موقعیت ها و شرایط: الگوی فیدلر

v فرض نخست فیدلر بر این پایه قرار دارد که برای مدیران بسیا مشکل است تا سبک یا شیوه ای از رهبری را که موجب موفقیت آنان شده است تغییر دهند.

v در واقع فیدلر، بر این باور است که بیشتر مدیران چندان انعطاف پذیر نیستند.

v بنابراین زمانی گروه از نظر عملکرد اثربخش می گردد که مدیر را متناسب با شرایط یا موقعیت تعیین کرد، یا شرایط را به گونه ای تغییر داد که متناسب با مدیر مربوطه گردد.

v فیدلر سبک رهبری را با مقیاسی سنجید که آن را « درجه مطلوب بودن یا نامطلوب بودن نامید ». ناخوشایندترین همکار یعنی تعیین کسی که کارمند نمی تواند با او کار کند ( البته در مقایسه با دیگران ).

v فیدلر سه نوع « موقعیت رهبری » را شناسایی کرده است:

• رابطه عضو با رهبر

• ساختار سازمانی

• موضع قدرت رهبر

v آخرین متغیری که در رابطه با رهبری مبتنی بر موقعیت به وسیله فیدلر، شناسایی شد، وجود قدرت در پست یا مقام سازمانی است.

رهبری مبتنی بر مسیر - هدف

v روش مزبور بر الگوی انتظار گذارده شده و بیانگر این است که انگیزه فرد به انتظارات بستگی دارد که وی برای نوع، اندازه و جذابیت پاداش قائل است.

v ایوانز بر این باور است که سبک یا شیوه رهبری یک مدیر بر نوع پاداشی که به زیردستان می دهد، و نیز پنداشت زیردستان از مسیری که باید به آن پاداش ها دست یافت اثر می گذارد.

ویژگی های شخصیتی کارکنان

v از نظر هاوس، ویژگی های شخصی افراد می تواند سبک رهبری که مطلوب آنان است تعیین کند.

v نوع قضاوت و ارزیابی افراد نسبت به توانایی خودشان نیز می تواند بر سبک یا شیوه رهبری مورد علاقه شان اثر بگذارد.

فشارهای عوامل محیطی و تقاضاهای سازمان

v عوامل محیطی هم ( که مورد توجه زیردستان است) می تواند بر سبک یا شیوه رهبری اثر بگذارد.

• یکی از این عوامل ماهیت کاری است که فرد باید انجام بدهد.

• عامل دیگر سیستم رسمی و سلسله مراتب اختیارات سازمانی است که بدان وسیله کارهایی را که باید انجام داد (طبق بودجه) تعیین می گردند.

• گروه، سومین عامل محیطی را تشکیل می دهد.

تعیین زمانی که باید زیردستان را در امور مشارکت داد

v الگوی اصلی وروم – تان در 1973 ارائه شد تا به مدیران کمک کند که در چه زمانی و چه حدی (تا چه اندازه ای) می خواهند که زیردستان در فرآیند حل یک مسأله خاص مشارکت نمایند. در این الگو پنج شیوه رهبری مشخص شده که نمایانگر یک طیف است.

v ورم و یتان چندین پرسش مطرح می کنند که مدیران می توانند با مطرح کردن آنها درصدد پاسخ برآیند و بدین وسیله شیوه ای از رهبری را که مناسب مسأله خاصی است تعیین نمایند:

• آیا من اطلاعات و مهارت کافی برای حل این مسأله دارم؟

• آیا من باید تصمیمی در سطح عالی بگیرم که احتمالاً زیردستان با آن مخالفت خواهند کرد؟

• آیا مسأله مزبور دارای ساهتار مشخصی است؟

• آیا پذیرش گروه در امر موفقیت تصمیم سرنوشت ساز است؟

• آیا پذیرش تصمیم (به وسیله زیردستان) اهمیت دارد و آیا احتمال دارد که زیردستان درباره بهترین راه حل اتفاق نظر داشته باشند؟

انواع شیوه های رهبری

AI مدیران مسائل را حل می کنند یا تصمیمات را خودشان می گیرند (با استفاده از اطلاعاتی در آن زمان موجود است)

. AII مدیران اطلاعات لازم را از زیردست یا زیردستان می گیرند، آن گاه برای حل مسأله خودشان اقدام می کنند به هنگام کسب اطلاعات، ممکن است مسأله را به اطلاع زیردستان برسانند (و ممکن است چنین نکنند. نقشی را که زیردستان در امر تصمیم گیری ایفا می کنند چیزی جز ارائه اطلاعات لازم به مدیران نیست، و هیچ گاه راه حل های گوناگون را ارزیابی نمی کنند).

CI مدیران با یکایک زیردستان مسأله را در میان می گذارند و بدون آنکه آنها را گرد هم آورند (جلسه ای تشکیل می دهند) نظرات و پیشنهادات آنان را جمع آوری می کنند. سپس مدیران تصمیمی را می گیرند که ممکن است بیانگر نظر زیردستان باشد (و احتمالاً بیانگر نظر آنها نباشد)

CII مدیران زیردستان را گرد هم می آورند و مسأله را با گروه در میان می گذارند و نظرات و پیشنهادات آنان را جمع آوری می کنند. سپس تصمیم می گیرند که احتمالاً بایتابی از نظرات زیردستان باشد (و امکان دارد چنین بازتابی مشاهده نشود)

CIII مدیران مسأله را با زیردستان (به عنوان یک گروه) در میان می گذارند. مدیران و زیردستان با هم درصدد ارائه و ارزیابی راه حل ها بر می آیند و می کوشند بخ توافق برسند (درباره راه حل). مدیران سعی نمی کنند تا نظر خود را (در مورد راه حل) بر زیردستان تحمیل کنند، و هر راه حلی که مورد تأیید گروه باشد می پذیرند و به اجرا در می آورند.

نگرش رفتاری کوزس – پاسنر: یک بار دیگر مبارزه پویا

v پژوهش آنها برمبنای مصاحبه و پرسشنامه هایی است که با 500 مدیر میانی و ارشد انجام دادند و اهمیت دستاوردهای آنان این است که آنها از طریق درخواست مستقیمی که براساس تجربه های رهبران می نمایند می کوشند این دستاوردها را ابهام زدایی نمایند.

v آنها بر این باورند که اکثر افراد می توانند این پنج طبقه و ده رفتار را فرا گیرند.

عملیات اصلی و رفتارهای رهبران استثنایی

v فرآیند را به چالش طلبیدن

• در پی فرصت برآمدن

• خطرپذیری و آزمایش کردن

v تلقین یک چشم انداز مشترک

• آینده را تجسم نمودن

• دیگران را به حساب آوردن

v دیگران را توان بخشیدن

• تقویت تشریک مساعی

• نیرو بخشیدن به دیگران

v الگوسازی و راه را نشان دادن

• ارائه کردن نمونه

• برنامه های کوچک موفقیت آمیز طرح کردن

v قوت قلب دادن

• به نقش افراد ارج نهادن

• پیروزی یا موفقیت را جشن گرفتن

آینده تئوری رهبری

v رهبران فره مند یا خلاق ( ایجاد کننده تحول در دیگران )

• یکی از دیدگاه هایی که مورد توجه قرار گرفته وجود افرادی است که بر سازمان اثر دارند. این افراد را رهبران فره مند یا محول (ایجاد کننده تحول در دیگران) می نامند.

• دست کم دو عامل باعث شده است که این رهبران فره مند مورد توجه قرار گیرند.

• نخست بسیاری از شرکت های بزرگ، برنامه های وسیعی در جهت ایجاد تحول به اجرا درآورده اند که باید در دوره های کوتاه مدت تکمیل گردند.

• دوم بسیاری از افراد چنین احساس می کنند که توجه بیش از حد به ویژگی، رفتار و شرایط و موقعیت ها باعث شده است که در تئوری رهبری موضوع «رهبری» به دست فراموشی سپرده شود.

تئوری باس درباره رهبران فره مند

v دو نوع رفتار رهبران:

• رهبران عمل آفرین Transactional Leaders

• رهبرانی که رفتار عملی دارند، یا به اصطلاح مرد عمل هستند، آنچه را که زیردستان باید انجام دهند تا به اهداف خود و سازمان برسند مشخص می کنند، نیازها و شرایط را طبقه بندی می نمایند و زیردستان را یاری می دهند تا اعتماد به نفس پیدا کنند و از طریق افزایش فعالیت های لازم به هدف های خود برسند.

• رهبران تحول آفرین Transformational Leaders

• رهبرانی که موجب تحول می گردند (به اصطلاح رهبران خلاق) «ما را تحریک می کنند تا بیش از آنچه که انتظار انجامش را داری، انجام دهیم»؛ و به ما تفهیم می شود تا به ارزش کاری که انجام می دهیم،

پی ببریم.

v هاوس بر این باور است که یک رهبر فره مند می تواند دارای چشم اندازی عالی یا هدفی متعالی باشد که می تواند پیروان را وادار کند انرژی خود را در آن راه به مصرف برسانند و تعهدی زیاد در جهت تأمین آن هدف ها داشته باشند. یکی چنین رهبری همواره دقت می کند با ارائه تصویری از موفقیت ها و شایستگی ها، در رفتار و ارزش های خود به صورت یک الگو در آید.

مشکلاتی که بر سر راه تئوری رهبری وجود دارد

v نگرش روان کاوی درباره رهبری

v افسانه رهبری

مهدی یاراحمدی خراسانی

برگرفته از : athir.blogfa.com