برخی از این رفتارها عبارتند از نافرمانی، رعایت نکردن اصول اخلاقی و بعضاً شوخی های بیجا، نزاع و مشاجره، رعایت نکردن اصول ایمنی، و … که اکثر آن ها نقض مستقیم مقررات سازمان است. در نهایت یکی دیگر از مواردی که برخورد جدی انضباطی را می طلبد نادرستی کارکنان است. نادرستی کارکنان گرچه برای مدیران مسأله بزرگی به شمار نمی رود اما بنا به سنت، شدیدترین اقدام های انضباطی درمورد آن اعمال می شود. نتایج یک پژوهش مبین این مسأله بود که 90% سازمان های مورد بررسی، کارکنان را به دلیل سرقت اخراج می کنند حتی اگر این سرقت برای نخستین بار باشد. این یافته ها نشانگر هنجارهای فرهنگی پر قدرتی است که در برخی کشورها در برابر نادرستی وجود دارد . ارتکاب یک عمل نادرست بیش از هررفتاری بازتاب شخصیت فرد است. افزون براین ـ درست یا غلط ـ فرض بر این است که وقتی کارمندی یک بار دروغ گفت یا دست به سرقت زد و یا رشوه گرفت، دیگر نمی توان به او اعتماد کرد. تمامی این موارد نشان می دهد که دامنة مسائلی که مستلزم اقدام انضباطی است، وسیع است اما نکته مهم این است که بدانیم تخلفات از لحاظ میزان شدت با هم تفاوت دارند و دیگر این که باید عوامل اثر گذار بر هر اقدام انضباطی منصفانه و مبتنی بر مساوات را بشناسیم تا بتوانیم شاهد برقراری انضباط و ساماندهی در سازمان خود باشیم .
در خاتمه این نوشتار رهنمودهای کلی برای اداره امور ارائه شده است که می توان ضمن لحاظ نمودن و رعایت توالی اقدام های انضباطی، این موارد را نیز مد نظر داشت
.1- اقدام های انضباطی را برای اصلاح به کار بگیرید نه تنبیه . هدف اقدام انضباطی تنبیه نیست، بلکه اصلاح رفتار ناپسند کارکنان است. گرچه تنبیه گاهی ممکن است ابزاری ضروری قلمداد شود، اما هرگز نباید هدف نهایی را از یاد برد .
2- اقدام های انضباطی را گام به گام پیش ببرید . اگر چه نوع اقدام انضباطی مناسب، به موقعیت بستگی دارد؛ مطلوب آن است که گام به گام انجام شود که معمولاً با اخطار شفاهی آغاز می شود و در صورت تکرار تخلف به ترتیب با اخطار کتبی، تعلیق و اخراج (در موارد بسیار جدی ) پیش می رود .
3- از قانون آهن گداخته پیروی کنید . اجرای انضباط را می توان به لمس کردن آهن گداخته تشبیه کرد. وقتی کسی آهن گداخته را لمس می کند “واکنش فوری” از خود نشان می دهد. سوختگی بی درنگ ایجاد می شود و تردیدی در رابطه علت و معلولی برایش وجود ندارد. “هشدار ” کاملاً کافی است و نتیجه نیز “پایدار” خواهد بود زیرا هر بار که او آهن گداخته را لمس کند، همان واکنش رخ می دهد. نتیجه این اقدام “غیر شخصی ” است، یعنی هر کس چنین کند دستش خواهد سوخت. مقایسه میان لمس کردن آهن گداخته و اجرای انضباط روشن است. وقتی فاصله بین تخلف و اجرای مجازات طولانی شود، اثر اقدام انضباطی کاهش می یابد. البته این فوریت نباید سبب شتاب بی مورد شود، اگر حقایق هنوز روشن نشده باشند مدیران اغلب تصمیم به تعلیق موقت می گیرند تا بتوانند تصمیم نهایی را اتخاذ نمایند. مدیر باید پیش از آن که دست به اقدام انضباطی بزند، هشدار بدهد .
به عبارتی فرد باید از مقررات سازمان آگاه شود و استانداردهای رفتاری آن را بپذیرد. وقتی هشدارها روشن کند که تخلف به اقدام انضبـاطی منجر می شود و چه مجازات هایـی در پی تخلف خواهد بود، کارکـنان با درصد احتمال بیشتری این اقدام را منصفانه تلقی می کنند . همچنین رفتار منصفانه حکم می کند که اقدام ها پایدار باشند . وقتی برخورد با نقض مقررات ناپایدار باشد؛روحیه افراد ضعیف می شود، آنان نسبت به صلاحیت مدیران دچار تردید می شوند و بر اثر عدم امنیت نگرانی که در افراد پدید می آید، بهره وری کاهش خواهد یافت .
کارکنان میل دارند بدانند محدودة رفتار مجاز چیست؛ برای دریافت چنین بازخوردی حرکات مدیران را در نظر می گیرند. اگر فردی یک هفته پیش عمل خلافی انجام داده باشد ولی به جای آن که بی درنگ با او برخورد شود، هفت روز بعد سرزنش شود؛ تنبیه در پرده ای از ابهام قرار می گیرد. همین طور اگر از بین فرد “الف” و “ب” که هر دو در محل کار وقت را بیهوده می گذرانند فقط فرد “الف” سرزنش شود او بی تردید مدیر خود را بی انصاف خواهد شمرد. پس این نکته نشان می دهد مجازات باید پایایی داشته باشد. البته نه بدان معنا که با همه یکسان برخورد کرد چرا که این نیز نوعی بی توجهی به عوامل اقتضایی است و این مسؤلیت بر دوش مدیران است که درک صحیحی از شرایط داشته باشند .
در آخر این که اقدام انضباطی جنبه شخصی نداشته باشد . “مجازات ها باید بر اساس تخلف تعیین شود و نه شخصیت متخلف”. شما به عنوان مدیر باید برای کارکنان روشن کنید که از هر گونه قضاوت شخصی دربارة ویژگی های شخصیتی آنان خودداری می کنید و تنها نقض مقررات را نکوهش می کنید نه خود فرد را. افزون بر این وقتی مجازات اعمال شد، مدیر باید ماجرا را فراموش کند و با فرد مجازات شده همان رفتار پیش از بروز خطا را داشته باشد و در خاتمه این که همواره باید در نظر داشته باشیم؛ “می خواهیم رفتار فرد را اصلاح کنیم نه این که به او حمله کنیم و او را تخطئه نمایی
برگرفته از: kasbokar.ir
بهره وری کارکنان و چالش مدیریت
بهره وری کارکنان علمی و چالش مدیریت امروز
قبل از پرداختن به مفاهیم ظاهری بهره وری به سیر تاریخی آن نظری می افکنیم.
از اوایل قرن نوزدهم تاکنون کارگران و کارکنان سازمانها اعم از دولتی و خصوصی سه درجه تعالی را طی کرده اند.
1- کارگران یدی
2- کارگران و کارکنان علمی
3- تکنولوژیستها
- مهمترین و موثرترین نقش مدیریت در قرن بیستم پنجاه برابر شدن بهره وری کارگران یدی در تولید صنعتی بوده است.
- مهمترین نقش مدیران قرن بیست و یکم افزایش دادن بهره وری کارگران و کارکنان علمی است.
- مهمترین نقش مدیریت امروز پرورش تکنولوژیستها در سازمان است که کار یدی و فکری را عالمانه انجام دهند.
در سراسر تاریخ مکتوب ، پیشرفتهای مداومی در آنچه امروزه بهره وری خوانده می شود وجود داشته است ، خود اصطلاح و واژه بهره وری حدود پنجاه سال قدمت دارد ، ولی این پیشرفتها ، در نتیجه استفاده از ابزارها ، روشها و تکنولوژیهای جدید بوده است ، و عمدتاً آنرا بهره وری کار و سرمایه می نامیدند ، در طول تاریخ هم باور قطعی این بوده است که کارگران تنها از طریق تلاش بیشتر یا کار در ساعات طولانی تر می توانند تولید بیشتری داشته باشند ، بهره وری هنوز هم از دید بعضی ها عاملی فرعی ، بیگانه و خارج از موضوع تلقی می شود.
در صورتیکه تنها ظرف یک دهه پس از عملی شدن تئوری تیلور و نگاه او به کار و چگونگی انجام آن بهره وری کارگر یدی با خیزش سالانه 5/3 درصد مرتباً افزایش یافته و از زمان وی تاکنون پنجاه برابر شده است.
1- اصول بهره وری کار و کارگران یدی
اصولی را که برای اولین بار تیلور مطرح نمود عبارتند از :
1- بررسی وظیفه و کار
2- تجزیه و تحلیل اجزاء تشکیل دهنده وظیفه یا کار
3- ثبت حرکات و تلاشهای جسمی و زمانی انجام کار
4- حذف حرکات زاید
بسیاری از رویه ها و روشهای کاری که انجام میدهیم گاهاً زاید بوده و هیچ ارزشی را ایجاد نمی کنند ، تنها حرکات ضروری که در جهت تولید محصول نهایی یا خدمت باقی می مانند بایستی بصورتی تنظیم شوند که به آسانترین راه و ساده ترین روش ، یعنی راه و روشی که کمترین فشار جسمانی و ذهنی را بر انجام دهنده وارد کند و حداقل زمان را نیاز داشته باشد انجام پذیرد ، آنگاه این حرکات سنجیده و زمانبندی شده در قالب یک شغل تعریف و احصاء شود. خود تیلور هم روش خود را "تجزیه و تحلیل وظیفه" یا "مدیریت کار و وظیفه" نامید ، دو دهه بعد نام جدید "مدیریت علمی" بر آن نهاده شد و پس از دو دهه دیگر در امریکا ، انگلیس و ژاپن به "مهندسی صنایع" و در آلمان به "عقلانی کردن" معروف گردید.
آنچه امروزه سبب بهره وری کارها می شود "دانایی" یعنی روشی است که حرکات ساده بصورت ماهرانه و عالمانه ترکیب ، ساماندهی و اجرا می شوند.
در واقع بهره وری حقیقتی است که براساس آن کارگران و کارکنان باید بمیزان بازدهی کارشان و نه نیروی مصرف شده و ساعت کار دستمزد دریافت دارند.
با این تعریف می بینیم که اصطلاحات "چرخه کیفیت" ، "بهسازی مستمر"یا کایزن و "تحویل بهنگام" و "مدیریت کیفیت جامع" ادوارد دمینگ همگی بر این اصول استوارند و تنها تئوری آماری به آن اضافه شده است.
2- کارگران و کارکنان علمی
امروزه در کشورهای پیشرفته ، چالش اصلی ، بهره ور ساختن کارگران "تکنسینها" و "کارکنان علمی" است ، این گروه کارکنان حدود 40% نیروی کار کشورهای توسعه یافته را در بر گرفته و در کشورهای در حال توسعه سریعاً در حال رشد می باشد ، بهره وری و کامیابی سازمانهای آینده به بهره وری کارگران و کارکنان علمی بستگی دارد.
از نظر تاریخی و از منظر کار واقعی بر روی کارکنان علمی در سال 2006 تقریباً در همانجایی هستیم که از لحاظ بهره وری کارگران یدی در سال 1908 یعنی یک قرن پیش بودیم.
عوامل عمده بهره وری کارگران و کارکنان علمی عبارتند از :
1- تعریف مشخص کار.
2- کارکنان علمی باید خود مسئولیت بهره وریشان را بپذیرند و بتوانند خود را اداره کنند.
3- نوآوری مستمر باید بخشی از کار ، وظیفه و مسئولیت کارکنان علمی باشد.
4- انجام کار بصورت علمی مستلزم آموزش مداوم کارکنان علمی و به همان نسبت تعلیم مستمر توسط کارکنان علمی است (استاد شاگردی).
5- بهره وری کارکنان علمی فقط به بازدهی در کمیت بر نمی گردد ، بلکه کیفیت کار هم به همان نسبت اهمیت دارد.
6- کارکنان علمی "دارایی" سازمان هستند نه "هزینه" و همینگونه هم باید با آنها رفتار شود.
دستاورد مدیریت کیفیت جامع همانگونه که اشاره شد بکارگیری تئوری آماری قرن بیستم در کارهای یدیست که کمیت را ماکزیماز می کند ، اما کیفیت در واقع هستی و جوهر "بازدهی" است. وقتی می خواهیم درباره پزشک متخصصی قضاوت کنیم ، نمی پرسیم که چند عمل جراحی انجام داده است ، بلکه می پرسیم چند عمل موفق انجام داده است. بنابراین بهره وری کارکنان علمی ابتدا باید "حصول کیفیت" را هدف بگیرد.
کار و وظیفه چیست؟
در کارهای یدی سؤال کلیدی این بود که "کار چگونه باید انجام شود؟" ، در کارهای یدی وظایف معلوم و مشخص است ، ولی در کارهای علمی سؤال کلیدی اینست که "کار چیست؟" به عنوان مثال کشاورزی که با تراکتور در حال شخم زدن زمین است برای پاسخگویی به تلفن از تراکتور خود پائین نمی آید و حدود و ثغور کار و آنچه باید انجام شود مشخص است ولی در کارهای علمی وظیفه ای که باید انجام شود را نمی توان تحت برنامه در آورد. مثلاً زمانی که ارتباط مشترکین یک منطقه قطع می شود، تکنیسین دستگاه و کار او تحت کنترل در می آید ، در غیر اینصورت تصمیم عمدتاً با تکنیسین است که وقت خود را صرف مراقبت از سیستم ارتباطی کند یا با تلفن حرف بزند ، تلویزیون تماشا کند و یا خارج از سالن به انجام کارهای دیگر بپردازد.
امروزه بسیاری از کارهایی که مهندسین و متخصصین انجام می دهند کار اصلی آنها نیست و می توان با واگذاری کارهای ساده و فرعی آنها به دیگران و تمرکز در کارهای اصلی و تخصصی از بهره وری بیشتری برخوردار شد ، در یک تحقیق علمی در بیمارستانی در یک سؤال از پرستاران در مورد تعریف شغلشان دو دسته شده بودند ، یک دسته کار خود را "مراقبت از بیماران" ، و دسته دیگر "رضایت مدیریت بیمارستان" می دانستند ولی هر دو دسته نسبت به انجام کارهائی مثل پر کردن فرمها ، مرتب کردن گلها ، پاسخ دادن به تلفنهای اقوام بیماران که می شد به افرادی غیر پرستار با حقوق کمتری سپرد گله داشتند و با سپردن اینگونه کارها مقدار زمانی که پرستاران کنار تخت بیماران بودند دو برابر و به تبع آن میزان رضایت بیماران هم به بیش از دو برابر افزایش یافت و رضایت مدیریت بیمارستان هم حاصل شد. ملاحظه می گردد که در کارهای علمی کمیت و کیفیت کار باید دقیقاً مشخص شود. در فعالیتهای تجاری (تولیدی یا خدماتی) کارگر یدی به چشم "هزینه" دیده می شود در حالیکه کارگران و کارکنان علمی باید به عنوان "دارایی سرمایه ای" در نظر گرفته شوند هزینه ها باید پیوسته تحت کنترل باشند و کاهش یابند در حالی که دارائیها باید رشد و افزایش پیدا کند و سازمان پیوسته به "توسعه آنها" بپردازد.
کارکنانیکه کارهای یدی انجام می دهند مالک عوامل تولید نیستند ولی کارکنان علمی مالک عوامل تولیدند و وسایل تولید آنها دانش آنهاست و سرمایه عظیمی است که قابل حمل است و سیار و دارای تحرک می باشند کارگران یدی پیش از آنکه سازمان به آنها نیاز داشته باشد به کار نیاز دارند ولی در مورد کارکنان علمی این حرف صدق نمی کند و حداقل این رابطه متقابل است و طرفین به یک اندازه نیازمند یکدیگرند.
آنچه مسلم است وظیفه مدیریت حفظ دارائیهای سازمانی است که در اختیار دارد مفهوم این مطلب در سیاستهای پرسنلی می گنجد :
1- برای جذب و نگهداری نیروهای علمی با بالاترین بهره وری به چه چیزهایی نیاز است؟
2- برای افزایش بهره وری آنها مدیریت سازمان چه کارهایی باید انجام دهد ؟
3- برای تبدیل بهره وری افزوده آنها به ظرفیت کاری سازمان چه چیزهایی لازم است ؟ و چه روشهایی را باید در پیش گرفت ؟
تعمق در پاسخ به این سؤالات و سؤالات دیگری که در ذهن کارکنان علمی است می تواندبهره وری سازمان را افزایش دهد.
3- تکنولوژیستها
در مباحث قبل بهره وری کارگران یدی و کارگران و کارکنان علمی مورد بررسی قرار گرفت، امروزه کار و تجربه چنان در هم آمیخته شده است که شمار کثیری از کارکنان علمی ، هم کار علمی انجام می دهند و هم به کارهای یدی می پردازند و یا به عبارتی مهندسین آچار بدستند که مدیر خود نیز می باشند ، آنها را تکنولوژیست می نامند، سازمانهای امروزی را این گروه مهندسین اداره می کنند که بالاترین حد از دانش و تجربه را در انجام کار اعمال می کنند.
مهندسینی که برای تغییر مسیر یک شریان ارتباطی آماده می شوند ، قبل از دست بکارشدن ساعتها وقت مصروف تشخیص مسیر می کنند ، این امر نیازمند دانش تخصصی به مراتب بالایی است ، در حین عمل هم ممکن است مشکلات پیش بینی نشده ای بروز کند ، که در آن حالت هم به بالاترین سطح دانش نظری و تخصصی نیاز خواهد بود ، چنان که ملاحظه می شود تغییر مسیر خود یک کار یدی است که در آن بر سرعت انجام و دقت تأکید می شود ، به دانش تخصصی بالایی نیاز دارد ، در تصمیم گیری نباید منتظر اجازه مدیر باشد ، اینجاست که تفاوت مفهوم بهره وری کارگران یدی با کارگران و کارکنان علمی و تنکولوژیستها مشخص می شود ، حال آنکه در منظر عامه تفاوتی بر آن قائل نیستند. این گروه شامل تکنسینها ، مهندسین ، متخصصین نصب و تعمیرات و حتی بسیاری از افراد شاغل در بخش پشتیبانی نیز می باشد.
برای این گروههای حرفه ای نه تنها حیطه سازمانی بلکه "ملیت" نیز مطرح نمی باشد ، فرار مغزها بهمین علت صورت می گیرد و کشورهای بلوک غرب هر ساله میلیاردها دلار از این بابت از ناحیه بلوک شرق منتفع می گردند ، بدون آنکه ازاین بابت هزینه ای پرداخت نمایند.
عامل برتری و مزیت رقابتی بلوک غرب، تربیت و یا مهاجرپذیری این گروه تکنولوژیستهاست ، از دهه 1920 ابتدا امریکا و سپس کشورهای اروپایی و اخیراً در ژاپن کالجهای کامیونیتی (عمومی) را برای تربیت تکنولوژیستها تاسیس نموده اند که هم دارای معلومات نظری لازم باشند و هم از مهارتهای یدی بصورت علمی استفاده نمایند.مزیت عظیم بهره وری اقتصاد کشورهای بلوک غرب و اخیراً بعضی از کشورهای بلوک شرق در ایجاد صنایع جدید و متنوع بر همین امر متکی است.
در کشورهای جهان سوم که چند دهه عقبتر هم هستند افراد با معلومات، به کار با دست به چشم حقارت می نگرند.
برای روشن شدن بیشتر موضوع نظر شما را به یک مثال معطوف می دارم، حدود هشتاد سال قبل این موضوع در شرکت تلفن امریکا (AT&T ) که انحصار نسبی تأمین خدمات تلفنی در امریکا و بخشی از کانادا را در دست داشت اتفاق افتاد ، وظیفه این شرکت نصب ، راه اندازی ، تعویض و تعمیر و نگهداری تلفن و ارتباطات تلفنی بود ، در سال 1925 این وظیفه به "راضی نگهداشتن مشتریان" تغییر یافت ، برای انجام این کار استانداردهایی به وجود آمد که مقرر می داشت کلیه سفارشات نصب و راه اندازی یک تلفن جدید یا تلفن اضافی حداکثر ظرف 48 ساعت انجام شود و همچنین درخواستهای تعمیرات و رفع خرابی واصل شده حداکثر ظرف 24 ساعت انجام شود. به تک تک کارکنان آموزشهای لازم داده شد بطوری که تنها یک نفر به تنهایی بتواند از عهده کلیه کارها اعم از نصب ، تعویض ، راه اندازی و تعمیر و نگهداری تلفن برآید ، بنابراین کارکنان یدی باید یاد می گرفتند که سیستم تلفن چگونه کار می کند ، طرز کار صفحه گزینه چگونه است ، از الکترونیک سر در می آوردند که مشکلات را تشخیص و از عهده رفع آن برآیند ، ضمناً مدیریت روش و زمان انجام کار را نیز شخصاً به عهده بگیرند. چند سال بعد که کیفیت هم مطرح شد ، این شرکت "کیفیت" را "رضایت قطعی مشتریان" تعریف کرد یعنی خود سرویسگر می بایست یک هفته پس از انجام کار به مشتری سر بزند ، و از او بپرسد که از کار او راضی است یا خیر.
با این مثال مشخص شد که منظور از :
1- کار و وظیفه چیست ؟
2- کارکنان امروز سازمانها، تکنولوژیستهایی هستند که مسئولیت کامل رضایت مشتریان (ارائه کار با کیفیت) را شخصاً بر عهده دارند.
3- تکنولوژیستها پیوسته به یادگیری دانش و معلومات جدید (مطلع کردن ، وارد بکار کردن و مسئولیت پذیر نمودن) نیاز دارند.
4- به فرآیند انجام یک کار به عنوان یک زیرسیستم از سیستم ساختار سازمانی نگریسته شود و ساختار سازمانی خود یک سیستم کامل و مبتنی بر فرآیندهای کار سازمان باشد.
5- باور کنیم که مردم بابت خریداری ، نصب و راه اندازی یک سیستم جدید به ما پول نمی دهند بلکه بابت خدمتی که تجهیزات ما در محل های مشتریان انجام می دهند به ما پول می دهند.
6- اجازه دهیم که تکنولوژیستهای ما با تجهیز به دانش و معلومات روز و مسئولیت پذیر بودن به "یک تصمیم گیرنده واقعی" در حیطه کار خود تبدیل شوند.
7- کارکنان به میزان بازدهی کارشان و نه نیروی مصرف شده و ساعات کار دستمزد دریافت دارند.
چگونه و از کجا آغاز کنیم
بهره ور ساختن کارکنان ، بخصوص کارکنان علمی مستلزم تغییر در اساس نحوه تلقی و نگرش آنهاست ، این تغییر طرز تلقی، نه فقط خاص کارکنان است بلکه مستلزم دگرگونی نحوه تلقی کل سازمان می باشد.
از آنجا که تغییر فرهنگ سازمانی به تمدن سازمانی کاری بسیار دشوار می باشد ، ابتدا باید بصورت آزمایشی (پایلوت) در یک بخش کوچک سازمان انجام شود.
گام اول یافتن ناحیه ای از سازمان یا حداقل گروهی از کارکنان علمی است که پذیرا و حاضر به قبول دگرگونی باشند. پس از آنکه بهره وری این گروه کوچک به میزان قابل قبولی افزایش یافت ، امکان تسری و بسط شیوه جدید به ناحیه ای بزرگتر و سپس به کل سازمان فراهم خواهد شد. تا آن زمان است که می آموزیم که مسایل و مشکلات اساسی در کجاها قرار دارند ، در کجا می توان انتظار مقاومت داشت ، و یا برای دستیابی به نتایج موردنظر ، انجام چه تغییراتی در کار و وظیفه ، در ساختار سازمانی ، در معیارهای اندازه گیری و در طرز تلقی ها الزامی خواهد بود.
بهره وری کارکنان علمی بزرگترین چالش مدیریت امروز است ، در عین حالیکه رمز و ضرورت بقاء سازمانهای امروزیست و مدیریت این سازمانها به هیچ طریق دیگری نمی توانند به حفظ کیان سازمان خود امیدوار باشند.
این موضوع برای مدیران ، سرمایه گذاران و برای بازارهای سرمایه مشکلی اساسی خواهد بود ، امروزه "دانایی" به جای "پول" حکمرانی می کند، و این کارگران و کارکنان علمی است که می توانند صاحب دانش و معلومات باشند ، بنابراین "بازارهای آزاد" معنا و مفهومی نخواهد داشت ، کارکنان علمی را نه می توان خرید و نه می توان فروخت و نه می توان به تملک درآورد ، و گرچه دارایی سازمانند ولی ارزش بازاری ندارند. آنچه مسلم است کارگران و کارکنان علمی و بهره وری آنان در دهه های آینده موجب تغییرات بنیادین در ساختار و ماهیت اقتصادی سازمانها خواهند شد ، اگر سازمانی از این امر مهم غافل بماند مرگ تدریجی خود را رقم زده است.
نویسنده :محمدعلی نژاد
برگرفته از: kasbokar.ir
