چکيده: در نخسين گامهاي پروژه، انطباق و سازگاري مديريت دانش با راهبردهاي سازماني، مجموعه فعاليتهاي جاري و آينده نزديک و شاخص هائي که به منظور ارزيابي موفقيت سازمان مورد استفاده قرار مي گيرند، يکي از عوامل بسيار مهم در شکست يا موفقيت پروژه مديريت دانش محسوب مي گردد. توسعه راهبرد دانش به ايجاد يک چهار چوب پرداخته و مسير حرکت را هدفمند مي سازد. جلب حمايت مديران سطوح بالا و همچنين کارکنان نيازمند نمايش و فهم مزاياي پياده سازي نظام مديريت دانش در سازمان است. يکي از مزاياي توسعه راهبرد دانش همين امر مي باشد. راهبرد دانش با شفاف سازي اهداف و انتظارات، نتايج مديريت دانش را قابل حصول، اندازه گيري و ميزان بهبود در سازمان را قابل سنجش خواهد کرد. راهبرد دانش به عنوان عنصري پويا و زنده حکم لايه محافظي را دارد که مسير هدايت پروژه را روشن مي نمايد. در اين مقاله قصد داريم با چهار چوب کلي و چگونگي توسعه راهبرد دانش آشنا شويم.

کليد واژه ها: راهبرد دانش، مديريت دانش، قلمروهاي دانش، برنامه هاي عملياتي مديريت دانش.

مقدمه
 سرآغاز پروژه ها در مديريت دانش با سردرگمي در حيطه هائي از اين قبيل مي باشد: از کجا بايد شروع کنيم؟ مزاياي پياده سازي پروژه حاضر چه خواهد بود؟ سرمايه گذاري و منابع حول چه محورها و نقاطي متمرکز گردند؟ راهبرد ما چه خواهد بود؟ در مسير حرکت پروژه چگونه مطمئن باشيم که دانش مناسب را جهت مديريت برگزيده ايم؟ آيا سمت و سوي حرکت ما صحيح مي باشد؟ آيا بيشترين سرمايه گذاري در بهترين نقاط صورت گرفته است؟ چه دانشي بايد مديريت و توسعه داده شود؟
شالوده موفقيت يک سازمان در پياده سازي مديريت دانش، هدفمندي آن است. مديريت دانش بدنبال انجام هوشمندانه وظايف، در بستر يک سازمان دانا است. در چنين بستري اصل، اشتراک بيشتر و بيشتر دانش نيست، بلکه محوريت اشتراک دانش، بايد دانش مناسب را در اختيار افراد متناسب قرار دهد. دانشي که به عمل تبديل نگشته و در حيطه يک سازمان کاربري نداشته باشد، براي آن سازمان ارزشي نخواهد داشت. بنابراين بايد بدانيم دانش مناسب کدام است؟ و افراد متناسب کدامند؟ (زاک، 1999)

راهبرد دانش در مقابل راهبرد مديريت دانش
  راهبرد دانش مفهومي است در تعامل مستقيم با قلمرو هاي دانش و راهبرد سازماني. قلمرو هاي دانش بر دسته بنديهاي مختلف دانش، در حوزه هاي موضوعي و شاخه هاي مختلف دلالت مي کند. با توجه به حيطه ها و حوزه هاي کاري، هر سازمان با قلمرو هاي خاصي سروکار دارد. قلمرو هاي دانش ممکن است کاملا مستقل نبوده و بين آنها ارتباط وجود داشته باشد.
 در راهبرد دانش، قلمرو هاي دانش تاثير گذار بر حيطه ها و حوزه هاي مختلف کاري سازمان، شناسائي و تعيين مي گردند. همچنين ميزان تاثير هر يک از اين قلمرو ها تعيين مي گردد.کمبودها در هر يک از قلمرو هاي دانش با توجه به شاخص هاي تخصص، مستند سازي و توزيع مشخص مي گردد. راهبرد دانش سندي است پيش روي گروه مديريتي به منظور تعيين مجموعه عملياتهاي لازم در مقابل اين کمبودها. در پرتو تعيين راهبرد دانش سازمان، مجموعه فعاليتهاي لازم جهت ايجاد وضعيت مطلوب آشکار مي گردد. در حقيقيت خروجي اصلي راهبرد دانش، تعيين فعاليتها متناسب با راهبرد سازمان و حيطه هاي مختلف کاري جهت توسعه قلمرو هاي دانش مي باشد.
 راهبرد مديريت دانش بوسيله گروه مديريتي پروژه ترسيم مي گردد. راهبرد مديريت دانش مسير حرکت در جهت اهداف پروژه را مشخص مي نمايد و هدف اصلي آن، بالفعل ساختن مديريت دانش در سازمان است. در راهبرد مديريت دانش فرآيند پياده سازي ، مجموعه فعاليتها  و استاندارد سازي اجزاء اصلي راه حل ها  مد نظر قرار مي گيرند (تکتم، 2000). مجموعه عمليات ها و فعاليتها در پرتو راهبرد مديريت دانش موجب مي گردد تا، نظام مديريت دانش به صورت موثر و کارآمد عمل نمايد، به فرهنگ سازمان ملحق گردد و در راستاي حمايت از سازمان، به کارکرد موثر خود ادامه دهد. به عنوان مثال، هر سازمان براي هر يک از محصولات خود داراي راهبرد خاصي است که آن را راهبرد محصول مي نامند، در مقابل راهبرد مديريت محصول وجود دارد، که مرتبط با مدير محصول مي باشد.

چرايي و اهميت راهبرد دانش
 عدم فهم ارتباط ميان مديريت دانش و راهبرد سازمان و نيز يکپارچه سازي اين دو، يکي از مهمترين عوامل شکست پروژه هاي مديريت دانش بوده است. حقيقتي که بر اهميت مسئله مي افزايد اينست که، غالب پروژه هاي مديريت دانش در سطوح پايين تر برنامه ريزي و اجرا مي گردند، و سپس سطوح بالا از آن آگاه مي شوند. مبتني بر اين واقعيت، يافته پژوهشها بيانگر آن است، که هر گاه به منابع قابل توجه، سرمايه گذاري و تغييرات سازماني در جهت پياده سازي پروژه نياز مي باشد، حمايت واقعي از سوي مديران سطوح بالا صورت نمي پذيرد (اسپک و کينگما، 1999).  در مقابل هنگامي که ارتباط بين راهبرد سازمان و مديريت دانش در قالب راهبرد دانش تعيين گردد بنحوي که مديريت بتواند جايگاه سيستم را درک کرده و مزاياي آن را لمس نمايد بزرگترين مشکلات برطرف مي گردد.
 هدف راهبرد دانش ايجاد يک چهار چوب جهت برقراري ارتباط، ميان توسعه سازمان، شاخص هاي کليدي کارائي و قلمرو هاي دانش مورد نياز است. بعد از فهم وضعيت حال و آينده و راهبرد سازمان، برنامه ريزي در جهت فعاليتهاي مورد نياز صورت مي گيرد. بنابراين مبتني بر نيازهاي حال و آينده حالت ايده آلي براي قلمرو هاي مختلف دانش ترسيم و سپس مجموعه فعاليتهاي لازم جهت حصول به وضعيت مطلوب صورت مي پذيرد. از ديدگاه بقاء و پويايي نظام مديريت دانش، راهبرد دانش امکان فهم، بررسي  و کنترل را براي مديران فراهم مي آورد. راهبرد دانش، نظام مديريت دانش را با اهداف سازمان همسو مي نمايد، بنابراين مطمئن خواهيم بود در بهترين نقاط سرمايه گذاري کرده ايم و بهترين نتايج از پياده سازي حال خواهد شد.
 نيازهاي هر سازمان از مديريت دانش متفاوت مي باشد. بنابراين زبان کاري سازمان بايد درک گردد. راهبرد دانش فهم نيازهاي سازمان در قلمرو هاي مختلف متناسب با حيطه هاي کاري حال و آينده را ممکن مي سازد. ايجاد يک چهار چوب و هدفمندي در مسير حرکت از مزاياي توسعه راهبرد دانش سازمان مي باشد. چون ميزان موفقيت هر سازمان با توجه به ميزان حصول به راهبرد ها و شاخص هاي آن قابل ارزيابي و سنجش مي باشد، بنابراين با توسعه راهبرد دانش ميزان موفقيت نظام مديريت دانش سازماني قابل اندازه گيري و ارزيابي است. توسعه راهبرد دانش توانائي به تصوير کشيدن مزاياي مديريت دانش در سازمان را فراهم مي آورد. اين مهم يکي از مهمترين عوامل جلب حمايت مديران و کارکنان سازمان بوده و ضامن بقاي نظام است. راهبرد دانش، فضاي دانش را به گونه اي زيبا و قابل فهم براي عموم ترسيم مي نمايد به گونه اي که نقش نظام مديريت دانش در موفقيت فعاليتهاي فعلي و آينده سازمان مشخص مي گردد.
 تعيين راهبرد دانش، چهار چوب نظام مديريت دانش را مشخص مي نمايد. تعيين راهبرد دانش نظام مديريت دانش را به سمت اهداف سازمان هدايت مي نمايد. تعيين راهبرد دانش منابع را حول محورهائي که بيشترين تاثير سازماني را دارند متمرکز مي سازد. راهبرد دانش حرکت نظام را هدفمند و موفقيت آن را تضمين مي نمايد.

عناصر پايه در تعيين راهبرد دانش
 راهبرد دانش بر پايه سه شاخص اصلي ايجاد تخصص، مستند سازي و توزيع دانش بنيانگذاري مي گردد. (اسپک، هفر الفيز، کينگاما، 2002) به جدول يک  نگاه کنيد.
ايجاد تخصص: هدف نهائي مديريت دانش داشتن کارکناني تواناست که قادرند دانش را به عمل تبديل کنند. هنگاميکه فرد در حيطه يا حوزه اي از دانش به تبحري دست يابد و از آن، در محيط کار و مسائل پيرامون به نحو احسن در جهت حل بهينه مسائل استفاده نمايد دانش به عمل تبديل گشته است ( مانند تبحر در حيطه فنآوري اطلاعات و استفاده از آن در حوزه هاي کاري ) . چگونه مي توانيم کارکنان خود را در قلمرو هاي دانش توسعه داده و بارور سازيم؟ آموزش و توسعه کارکنان چگونه خواهد بود؟
مستند سازي: تبديل دانش ذهني  به دانش عيني  يکي از اهداف عمده نظامهاي مديريت دانش است. محدوديتهاي مختلفي در جهت مستند سازي دانش وجود دارد ولي جدا از روش ذخيره سازي، ابزاري قوي در جهت حمايت فعاليتهاي کاري و حرفه اي مي باشد.
توزيع دانش: يکي از عوامل مهم در موفقيت راهبرد سازماني، توزيع دانش در ميان زنجيره هاي سازمان مي باشد.

ميزان تخصص و چيرگي: کارکنان ما قادر هستند تا اين دانش را در محصولات و خدمات به کار ببرند. ما توانائي سازمان را در يکي از اين سطوح تعيين مي کنيم: 1- مبتدي
2- کارورز: داراي دانش پايه اي مي باشد که با هدايت قادر به، بکارگيري آن است.
3- متخصص : به صورت مستقل قادر به عمل مي باشد.
4- متخصص بين المللي: در قلمرو و حيطه دانش صاحب نظر مي باشد.
توزيع: آيا دانش در اين حوزه به بخشها مرتبط در داخل يا خارج از سازمان منتشر شده است. ما سطوح توزيع را تعيين مي کنيم: 1- ميانگين تخصص در ميان مبتديان توزيع شده است.
2- ميانگين تخصص در ميان کارورزان توزيع شده است.
3- ميانگين تخصص در ميان متخصصان توزيع شده است.
4- ميانگين تخصص در ميان متخصصان بين المللي توزيع شده است.

مستند سازي: دانش در اين حيطه و قلمرو، مستند سازي شده،  قابل جستجو و دسترسي براي تمام بخشهاي مرتبط است. سطوح مستند سازي را بدين صورت تعيين مي کنيم. 1- دانش فقط در ذهن کارکنان ما است.
2- دانش پروژه ها يا قالبهاي ديگر مستند شده، ولي هيچ گونه فيلترينگي صورت نگرفته است.
3- دانش به صورت مفاهيم ساخت يافته، و تئوريک مستند سازي شده است.
4- دانش تحت عنوان بهترين تجربيات مستند سازي شده و راهکارهاي عملي و کاربردي را به کارکنان ما منتقل مي کند.
جدول (1): نمونه عناصر پايه در تعيين راهبرد دانش
مسائل پايه در تعيين راهبرد دانش
• هر سازمان داراي نيازها، اهداف و خصوصيات خاص خود است، بنابراين يک برنامه مديريت دانش متناسب با هر سازمان، در قلمرو هاي دانش امکان انجام فعاليتهاي خاص و مناسب را فراهم مي آورد. اين بدان معني است که مديريت دانش بايد بر گونه اي از دانش متمرکز گردد که امکان انجام بهينه فعاليتهاي سازمان، در راستاي کسب موفقيت را فراهم آورد. به عبارت ديگر امکان تجويز يک داروي کلي براي تمامي سازمانها وجود ندارد. بلکه برنامه مديريت دانش بايد متناسب با وضعيت و خصوصيات همان سازمان بومي و پياده سازي گردد. بنابراين هر سازمان نيازمند توسعه راهبردهاي خاص خود مي باشد.
• اينکه چه فعاليتهاي در راستاي پياده سازي مديريت دانش بايد صورت پذيرد؟ و اينکه اين فعاليتهاي چگونه باشند؟ کاملا وابسته به وضعيت و توانائيهاي جاري، فضائي که براي آينده ترسيم شده و خصوصيات قلمرو هاي دانشي که سازمان با آن سروکار دارد، مي باشد. به عنوان مثال اگر به منحني يادگيري توجه کنيم، مدت زمان لازم جهت تبديل شدن به يک متخصص در قلمرو هاي مختلف دانش در سازمانهاي مختلف متفاوت است يا،  ميزان تجربه و تاريخچه استفاده و کاربري قلمرو هاي مختلف دانش در سازمانهاي مختلف متفاوت مي باشد به عبارتي ديگر سازمان چه مدت زمان در اين حيطه از دانش، داراي تجربه مي باشد؟ يا، تعداد و توزيع دانش بر حسب تعداد کارکنان حرفه اي سازمان متفاوت مي باشد، به عبارتي ديگر، در اين قلمرو دانش در سطح سازمان، تعداد متخصصين حرفه اي چقدر مي باشد؟ يا، ميزان ثبات يا پويايي قلمرو هاي مختلف دانش متناسب با همان قلمرو يا گونه مصرف آن در سازمان متفاوت مي باشد. به عبارتي ديگر آيا در اين قلمرو از دانش ايده هاي جديد طرح مي گردد يا چندين دهه است که اين قلمرو ثابت و بدون تغيير مانده است؟ يا، وضعيت دانش با توجه به مهارتهاي مورد نياز در خارج از سازمان چگونه مي باشد؟ آيا امکان خريد افراد حرفه اي يا انجام پژوهش در سطح دانشگاه ها وجود دارد؟ يا، ماهيت دانش در قلمرو هاي مورد نياز يک سازمان چگونه مي باشد؟ آيا دانش عيني است يا دانش ذهني مي باشد؟
• هر قلمرو دانش داراي چرخه حيات خاص خود مي باشد، بنابراين راهبرد دانش بايد منطبق با اين چرخه حيات متناسب گردد. اين بدان معني است که در طول زمان و با تغيير در حيطه فنآوري هاي مرتبط (با قلمرو هاي دانش)، محيط سازماني و تغييرات علمي و اجتماعي تاثير قلمرو دانش در سازمان افزايش يا کاهش مي يابد.
• ارزيابي ميزان تاثير قلمرو دانش بر اساس نظام ارزيابي عملکرد کارائي سازمان و شاخص هاي مرتبط سنجيده مي شود. در فرآيند تعيين راهبرد دانش بايد ميان شاخص هاي کليدي کارائي و قلمرو هاي دانش پيوند برقرار گردد.

تعيين راهبرد دانش
گام اول: تعيين حيطه هاي کاري
 هدف تعريف شفاف از حيطه هاي کاري، خصوصيات، چهار چوب و محيط مرتبط با آنها مي باشد. در فرآيند تعيين راهبرد دانش مي توان از ابعاد متفاوتي به حيطه هاي کاري نگريست، اين مي تواند از فرآيندهاي هاي کاري تا واحدهاي کاري در درون حيطه هاي کاري را شامل گردد. راهبرد دانش سازمان، براي بخشهاي کارمندي، واحدهاي عملياتي، فرآيندها، محصولات و حتي اجتماع هاي کاري  ايجاد مي شود. تمرکز بر روي هر يک از اين قسمتها بر پايه نوع سازمان و محتواي کاري آن صورت مي گيرد. به منظور فهم درست حيطه کاري مورد نظر اطلاعات زير بايد جمع آوري گردد:
• راهبرد سازماني و زمينه هاي حياتي کاري سازمان
• اولويتهاي راهبردي براي برنامه ريزي هاي آتي
• تخصص هاي مرتبط با فرآيندهاي کاري ( مهندسين، بازاريابي، توليد و ... ) در حيطه کاري
• ارتباط حيطه کاري با زنجيره هاي ارزش و ساير بخشهاي سازمان
• مسير توسعه و حرکت کاري
• فرآيندهاي کاري مرتبط با حيطه هاي کاري انتخاب شده
• ساختار محيط کاري ( گروهها، قوانين، پروژه ها)
• افراد کليدي در حيطه کاري انتخاب شده
هنگامي که راهبرد يک سازمان مشخص نباشد، پاسخگوئي به سوالات زير بسيار مشکل است. هنگامي که مسير توسعه آتي يک سازمان مشخص نمي باشد چگونه مي توانيم ميزان تاثير قلمرو کاري را ارزيابي کنيم؟

گام دوم : تعيين قلمرو هاي دانش که مرتبط با محتواي حيطه هاي کاري مي باشند
 هدف در اين گام شناسائي قلمرو هاي مرتبط دانش با حيطه کاري است. سر فصل هاي زيادي پيرامون تفاوت بين داده، اطلاعات، دانش و حتي خرد پرداخته اند. در اينجا قلمرو هاي دانش را به عنوان، رسته هائي از تجارب (تجارب خوشه بندي شده ) و فهم چگونگي انجام کارها  مي دانيم ( مانند فهم چگونگي نحوه کار يک خط توليد، يا، اينکه ما مي دانيم چگونه ميزان فروش در يک منطقه جغرافيايي را بالا ببريم ) . در همين زمينه از فنون متفاوتي به منظور شناسائي و دسته بندي قلمرو هاي دانش استفاده مي کنيم که عبارتند از ترسيم فکر ، پروتکل هاي تفکر گويا  و فنون خوشه بندي . (دمستز،1996)
 بعضي از اين فنون در رشته مهندسي دانش و گردآوري  داده وجود دارند. بسياري از اين فنون به منظور پشتيباني در ساخت سيستم هاي خبره (حمايت از تصميم ) به کار مي روند، سودمندي اين فنون در تعيين قلمرو دانش پذيرفته شده است. در طول مدت شناسائي و تحليل 8 الي 12 دسته، قلمرو دانش، در نظر گرفته مي شود. اگر قلمرو هاي جديدي شناسائي شد سعي مي گردد در يکي از دسته هاي زير قرار گيرد يا به حيطه يک تحليل ديگر مرتبط مي شود. ( يعني در يک قسمت ديگر به صورت مجدد، جداگانه بررسي مي شود )

گام سوم: تعيين مهمترين شاخص هاي کليدي کارائي  در حيطه هاي کاري
 در اين گام شناسائي و انتخاب شاخص هاي کليدي کارائي مرتبط صورت مي پذيرد. هر چه شاخص هاي کليدي کارائي مرتبط بيشتري مشخص گردند، بهتر خواهد بود. بهتر است، به منظور انجام بهينه عمليات ها شاخص ها فقط به بخش مالي محدود نگردد. بهره گيري از مدلهاي مفهومي همانند کارتهاي توازن  يا مدل EFQM در اين حالت مفيد مي باشد. اين شاخص ها مي توانند مالي، مشتري مداري، بازار مداري، مرتبط با کالا يا مرتبط با کارکنان باشند.
شاخص هاي کليدي کارائي جزئيات شاخص هاي کليدي کارائي ضريب وزني
1 قابليت نوآوري ارزيابي: ميزان نوآوريهاي موفق در يک سال 2
2 موفقيت هاي کاري در حيطه مشتريان داخلي ارزيابي: تاثير کوتاه مدت و بلند مدت برروي مشتريان داخلي 3
3 توسعه موثر فرآيندها ارزيابي: کارت توازن فرآيند 3
4 رضايت کارکنان ارزيابي: شاخص هاي رضايت کارکنان 2
نمونه اي از شاخص هاي کليدي کارائي مورد استفاده در تحليل راهبرد دانش
شکل (1)

گام چهارم: تجزيه و تحليل ميزان تاثير جاري و آينده هر يک از قلمرو هاي دانش بر شاخص هاي کليدي کارائي
 در نخستين گام تاثير آينده قلمرو هاي دانش بر پايه سال تعريف مي گردد. اين تعريف در تعامل و نظرخواهي با نيروي انساني تعيين مي گردد. که ممکن است يک، دو، سه سال يا بيشتر باشد. در اين گام علاوه بر محاسبه تاثير آينده به محاسبه تاثير فعلي قلمرو ها دانش بر شاخص هاي کليدي کارائي نيز پرداخته مي شود. بنابراين دو سئوال زير بايد در اين رابطه پاسخ داده شوند:
• تاثير فعلي قلمرو هاي دانش بر عملکرد شاخص هاي کليدي کارائي انتخاب شده به چه ميزان مي باشد؟
• انتظار مي رود که تاثير قلمرو هاي دانش در آينده به چه ميزان باشد؟

اهداف عمده در اين گام عبارتند از:
• شناسائي و تعيين ارتباط بين عملکرد ها و قلمرو هاي دانش
• تعيين افزايش يا کاهش تاثير قلمرو هاي دانش در آينده

بوسيله فنون مرتبط محاسب اتي، ارزيابي و سنجش صورت گرفته و نتايج در جدول سهام دانش ( سهم هر قلمرو از دانش مشخص شده است ) ترسيم مي گردد. در شکل دو يک نمونه از محاسبات قابل رويت است. در اين جدول ميزان تاثير عددي بين يک (بيشترين تاثير) تا پنچ ( بي اثر ) محاسبه شده است. در شکل سه جدول به صورت نمودار نمايش داده شده است. مي توان نمودارها را براي هر يک از شاخص ها يا کليه شاخص ها ترسيم کرد.

 ضريب وزني 2 3 3 2
شاخص هاي کليدي کارائي قابليت نوآوري موفقيت کاري در حيطه مشتريان داخلي توسعه کارآمد فرآيندها رضايت کارکنان جمع کل
قلمروهاي دانش حال آينده حال آينده حال  آينده حال آينده حال آينده
A 1 3 1 3 1 1 2 2 1.2 2.2
B 1 3 1 4 1 1 3 3 1.4 2.7
C 3 5 3 4 1 1 3 4 2.4 3.3
D 2 4 1 5 1 1 3 4 1.6 3.4
E 4 4 2 4 1 1 3 2 2.1 2.7
F 3 5 2 4 1 1 2 4 2.1 3.3
G 1 3 1 3 1 1 3 2 1.4 2.4
H 2 3 1 4 1 1 3 3 1.6 2.7
I 2 4 1 4 1 1 3 3 1.6 2.9
J 2 4 1 4 3 1 5 5 2.2 3.9
ميانگين تاثير شاخص ها 2.2 3.8 1.4 3.9 1.0 1.2 3.0 3.3 
شکل (2): نمونه محاسبه تاثير فعلي و آينده قلمروهاي دانش براي شاخص هاي کليدي کارائي

 
شکل (3) :نمونه ترسيم محاسبه ميزان تاثير جاري و آتي هر يک از قلمروهاي دانش
گام پنجم: ارزيابي قلمرو هاي دانش براساس معيارهاي تخصص، مستند سازي و توزيع
 اين سه معيار که در مديريت عمليات ها نيز کاربرد دارد بر محورهاي تعيين سطح تخصص، سطح توزيع دانش در داخل و خارج از سازمان و سطح مستند سازي تاکيد دارد. ارزيابي اين محور بر اساس شاخص هاي وضعيت جاري  و آنچه بايد باشد  در مدت تعداد سال مورد نظر ( 3،2،1 سال ) مي باشند. مطابق با اين شاخص فاصله آنچه هستيم و آنچه بايد باشيم مشخص مي گردد.

گام ششم : برنامه عملياتي راهبرد دانش
 نتيجه اين گام مجموعه اي از عمليات هاي مناسب و تشريحي به منظور توسعه قلمرو هاي دانش است. در برنامه عملياتي مسائل مختلفي از جمله راهبري عمليات ها و مسائل مرتبط، توسعه سازماني، زير ساخت و منابع ( مثل فنآوري اطلاعات)، مديريت منابع انساني در طراحي فرآيندها را شامل مي گردد. همچنين برنامه ريزي عملياتي شامل فنون مديريت پروژه ( مثل ارزيابي استانداردهاي ريسک، برنامه ريزي پروژه، نيروي انساني، محاسبه سود و زيان) را نيز مورد توجه قرار مي دهد.

نکاتي در باب سازماندهي فرآيند تعيين راهبرد دانش
 فرآيند تعيين راهبرد دانش از طريق مجموعه اي از مصاحبه ها و کارگاههاي آموزشي انجام مي شود. تعداد و نقطه آغاز اين گارگاهها متناسب با وضعيت سازمان،  قلمرو مربوطه و نيازها متفاوت مي باشد. به صورت کلي روش به اين صورت مي باشد:
• مصاحبه با صاحبان سازمان به منظور تعيين مسائل مهم مرتبط با محتواي حيطه کاري ( گام اول ). در حين مصاحبه توافق و اجماع در مورد حدود و چهار چوب حيطه کاري بايد حاصل گردد. چه کساني بايد در اين حيطه دخالت داده شوند و چگونه مقدمات براي فعاليتهاي بعدي چيده شود.
• در يک کارگاه آموزشي مقدماتي، کارکنان و لايه هاي مرتبط در سطح سازمان کنار هم مي آيند. اين کارگاه آموزشي بر روي کليه گامهاي ذکر شده و همچنين مسائل کلي متمرکز مي گردد. نتايج کارگاه عبارت خواهد بود از يک ديدگاه شفاف، در مورد شاخص هاي کليدي کارائي و قلمرو هاي دانش مرتبط و با اهميت در سطح سازمان، براي زمان حال، و ايجاد يک مسير براي تحليل آينده. خروجي اين کارگاه مي تواند انتخاب قلمرو هائي از دانش باشد که در گام هاي بعدي مورد استفاده قرار مي گيرند. نتيجه ديگر مي تواند تشخيص جنبه هاي جديد و اضافي باشد ( مثل يک فرآيند يا کالاي خاص ) به عبارت ديگر بعد از مصاحبه مشخص مي شود که آيا بايد بر روي گزينه ها و جنبه هاي ديگري نيز کار کنيم؟
 براي هر يک از قلمرو هاي دانش گامهاي 3 تا 6، براي متخصصان مختلف ج

مولف/مترجم: علي گزني
منبع: مجموعه مقالات نخستين همايش ملي مديريت دانش ايران
تهيه و تنظيم: پايگاه علمي مقالات مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com