چكيده
در اين مقاله به بحث پيرامون تعريف تغيير سازماني و چگونگي مديريت و رهبري آن مي‌پردازيم، در هر سازماني تواناييهاي بلقوه‌اي وجود دارد كه مي توان به نحو مطلوبي از آنها در جهت تغيير و ارتقاي عملكرد سازماني بهره برد . موفقيت هر تغيير تا حدود زيادي به مهارتهاي مديريتي كارگزاران تغيير بستگي دارد كه فرايندهاي تغيير را تسهيل و حمايت مي‌كنند، در ادامه به مراحل و استراتژيهاي مديريتي تغيير و چگونگي برخورد با مقاومت در برابر تغيير خواهيم پرداخت .

1- مقدمه

در حال حاضر با پيشرفت سريع علم و فن آوري و پيچيده شدن اوضاع سياسي و محيط اجتماعي لزوم ايجاد و مديريت تغيير سازماني اهميّت ويژه اي يافته است. چنين روند رو به رشد در لزوم تغيير سازماني نياز به دانش ومهارت كافي براي بهبود و تكامل سازماني را تشويق مي نمايد. مديران با كسب دانش مانند آگاهي از نظريه‌هاي حوزه كسب و كار خود، يادگيري استفاده از فناوري‌هاي نو، توانمند‌سازي خود در تطبيق و اقتباس مهارتها و استراتژي‌ها و پذيرا بودن تفكر خلاق مي‌توانند به رهبران تغيير تبديل شوند. رهبران تغيير از توانايي‌هاي خود و افراد پيرامون خود به خوبي استفاده مي‌كنند. در اين مقاله سعي شده است تا با تلفيق جديدترين عقايد و ديدگاهها در زمينه تغيير سازماني، الگوي مفيد و جامعي را براي بهبود و توسعه سازماني ارائه نمايد .

 

- ماهيت تغيير سازماني

در ابتدا لازم است واژۀ «تغيير» را بشناسيم. تغيير به طور كلي انتقال از وضعيت موجود به وضعيتي ديگر خواه خوشايند و يا ناخوشايند مي باشد. پس تغييرات ممكن است مثبت و مطلوب و يا منفي و نامطلوب باشند .
به طور كلي تغييرات به دو شكل كلي به وجود مي‌آيند :

2-1- تغييرات برنامه ريزي شده

اين دسته از تغييرات، تلاشي هدفمند و سنجيده مي باشند كه توسط مديران و بنا به نياز سازمان در جهت ارتقاي سطح عملكرد سازماني به عمل مي آيند . هدف از اين تلاش تبديل وضع موجود به وضع مطلوب مي باشد. تفاوت موجود بين اين دو وضعيت نشان‌دهنده وجود مسئله و مشكلي است كه بايد حل شود و يا فرصت و موقعيتي است كه بايد از آن بهره برداري نمود. تغييرات برنامه‌ريزي‌شده عمدتاً منشاء درون سازماني دارند. بعضي تغييرات برنامه ريزي شده ممكن است به عنوان تغييرات بنيادي (Radical) توصيف شوند. اينها تغييراتي هستند كه منجر به بازسازي گسترۀ سازمان و اجزاي آن مي شوند. اين تغييرات اغلب در پي وقايع مهمي مانند انتصاب مدير جديد اجرايي، تغيير مالكيت و جابجايي محل جغرافيايي سازمان ايجاد مي شوند. گاهي اوقات حتي حيات و بقاي سازمان به وقوع اين تغييرات بنيادي وابسته مي شود .
شكل رايجتري از تغيير برنامه ريزي شده سازمان تغيير افزايشي مي باشد . اين تغيير از نظر بنيادي اثر كمتري دارد و بيشتر در جهت تكامل طبيعي سازمان مي باشد. به عنوان مثال معرفي محصولات، فن آوري و سيستم هاي جديد را مي توان نام برد. در اين مقاله عمدتاً تغييرات برنامه‌ريزي شده مورد توجه قرار گرفته‌اند .

2-2- تغييرات برنامه ريزي نشده

همانطور كه مي دانيم سازمان و محيط خارج سازماني بطور پيوسته در حال تغيير مي‌باشند. گاهي اين تغييرات بدون برنامه ريزي قبلي و بصورت خودبخودي به وجود مي‌آيند كه عمدتاً منشاء برون سازماني دارند. اين تغييرات ممكن است در جهت منافع سازماني بوده و به عنوان فرصت تلقي شوند اما برخي اوقات براي سازمان مشكلاتي را ايجاد مي‌نمايند، مانند تغيير در عملكرد رقبا، تغيير قوانين و مقررات دولتي، تغيير سياست كشورها، و بروز تحولات اقتصادي مي باشند .

3- عوامل اصلی تغییر

بطور كلي دو عامل اساسي كه سازمان ها را وادار به تغيير مي كنند عبارتند از :

3-1- تغييرات حوزه كسب و كار

سازمان‌ها در هر لحظه داراي كسب و كار مشخصي هستند. بسته به شرايط ممكن است اين كسب و كار در گذر زمان دچار تغيير و تحول شود. به عنوان مثال، فروش اينترنتي يكي از الگوهاي جديد كسب و كار است كه فروشگاه‌ها بايد به آن نظر داشته باشند. بنابراين تغييراتي كه در حوزه كسب و كار يك سازمان رخ مي‌دهد، مي‌تواند سازمان را دچار تغيير نمايد .

3-2- تغييرات فن آوري

هر سازماني در راستاي انجام وظايف خود، از فناوري‌هاي مشخصي استفاده مي‌كند كه يكي از مهمترين آنها، فناوري اطلاعات و ارتباطات است. يكي از عواملي كه بويژه پس از ظهور فناوري‌هاي اطلاعاتي و ارتباطاتي پيوسته باعث تغييرات سازماني شده، ظهور فناوري‌هاي جديد است. ظهور يك فناوري باعث مي‌شود سازمان از جنبه‌هاي مختلفي تحت فشار قرار بگيرد كه از جمله آنها مي توان به بكارگيري فن آوري جديد توسط رقبا و كاراتر بودن فن آوري جديد اشاره نمود .

4- مديريت تغيير سازماني

بكارگيري سبك هاي مديريت و رهبري در آماده نگاه داشتن و ترغيب كاركنان براي يادگيري و رشد مستمر و قبول تغيير و همچنين ايجاد شرايط و امكانات مناسب جهت انجام تغييرات سازماني مي باشد. رهبران تغيير كساني هستند كه به آينده فكر مي‌كنند، مقصد را مي‌شناسند، اعتماد به نفس براي ايجاد تغيير در خودشان دارند و همچنين براي كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباري به خرج مي‌دهند .
در اينجا لازم است چند نكته جهت موفقيت در زمينه تغيير برنامه ريزي شده، ارائه ‌گردد :

نسبت به موقعيتها و افرادي كه نيازمند تغيير هستند، هوشيار باشيد .

درباره تغيير، رقابت و نيازهاي مشتريان، فكر كنيد .

چارچوب فكري خود را به چالش بكشيد و تفكر خود را توسعه دهيد .

شرايط فعلي را بررسي كنيد و راه‌هاي جايگزين براي آن را توسعه دهيد، چه چيزي مي‌خواهيد؟ چه موانعي را بايد از سر راه برداريد؟

با دقت به موضوعات، مسائل و ايده‌هايي كه ديگران ارائه مي‌دهندگوش فرا دهيد .

به آينده به عنوان يك آغاز نگاه كنيد نه به عنوان تكرار وقايع گذشته .

جايي را كه قرار داريد، بپذيريد و براي آينده برنامه‌ريزي كنيد . انرژي خود را صرف فكر بر روي موارد «من بايد اين كار را مي‌كردم ...» نكنيد .

هنگام برنامه‌ريزي از نقاط قوّت خود كمك بگيريد و برنامه خود را براساس آنها تنظيم كنيد .

براي كارهايي كه نمي‌توانيد انجام دهيد توجيه فراهم نكنيد .

مقاومت را درك كنيد؛ گوش دهيد، شرح دهيد و بحث كنيد .

براي هر فردي كه بايد تغيير را دنبال كند دورنما و مسيري روشن ترسيم كنيد .



5- اهداف سازماني براي تغيير

معمولاً مديران توجه خود را به مجموعه وسيعي از اجزاي سازماني معطوف مي دارند. از جمله مهمترين اهداف تغيير سازماني عبارتند از :

بيان يا ايجاد مأموريت و اهداف جديد

بروزرساني مكانيزم هاي هماهنگي وطراحي سازماني

بهبود فن آوري و تسهيل و تسريع روند كاري

بروزرساني طراحي شغلي فردي و گروهي

تبيين يا ايجاد طرحهاي عملياتي و استراتژيك

روشن سازي يا ايجاد باورها و ارزشهاي مهم

بروزرساني امور گزينش و استخدام

بهبود دانش و مهارت كاركنان

ارتقاي سطح زندگي و رفاه معيشتي كاركنان

بهبود بهره وري سازمان



6- مراحل تغيير برنامه ريزي شده

پيش از آغاز فرايند تغيير، بايد حداقل چهار ضابطه زیر را تامين نمود :

مسير يا نتيجه بايد تعيين شود .

افراد بايد بدانند كه ماندن در شرايط فعلي خيلي سخت‌تر از رسيدن به نتايج تغيير است .

يك سيستم يا راهبرد اجرا و اندازه‌گيري بايد به كار گرفته شود تا فاصله بين شرايط فعلي و آينده مطلوب به خوبي پر شود .

مهارت‌ها و منابع مورد نياز براي دستيابي به نتايج بايد واقعي و دست يافتني باشند .



كرت لوين (Kurt Lewin) روان شناس مشهور، اظهار مي دارد كه هر تغيير، يك فرايند سه مرحله اي است كه شامل خروج از انجماد، تغيير و انجماد مجدد مي‌باشد .

خروج از انجماد : خروج از انجماد، مسئوليتي است مديريتي، براي آماده كردن موقعيت بمنظور ايجاد تغيير. اين مرحله شامل تاييد نكردن روش و رفتارهاي موجود جهت ايجاد احساس نياز به يك چيز جديد و تازه مي‌باشد. يكي از نكاتي كه كِرت لوين به عنوان عامل اصلي شكست در ايجاد تغيير بيان مي كند، اين است كه مديران و كاركنان سازمان براي ايجاد تغيير به خوبي از انجماد در نيامده باشند. به نظر مي رسد كه سازمانهاي بزرگ گاهي دچار "پديده قورباغه در آب جوشان" مي شوند. يك آزمايش فيزيولوژيكي نشان مي‌دهد زماني كه يك قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فوراً بيرون مي پرد. اما وقتي در ظرف آب سردي قرار داده شود كه به آرامي به جوش مي آيد در آنجا مي‌ماند تا بميرد. سازمانها نيز مي توانند قرباني شرايط مشابه شوند. زماني كه مديران در بررسي محيطشان، در تشخيص روندهاي مهم و نيازمند تغيير باز بمانند، سازمانهايشان به آرامي قدرت رقابتي خود را از دست مي دهند .

مرحله تغيير : اين مرحله شامل يك مسئوليت مديريتي است در تعديل و بهبود اوضاع و شرايط و به عبارت ديگر تغيير در افراد ، وظايف، ساختار و فن آوري است. لوين هشدار داد كه بسياري از كارگزاران تغيير قبل از موقع مناسب، وارد اين مرحله مي شوند و يا بسيار سريع تغيير را شروع مي كنند و در نتيجه باعث ايجاد مقاومت مي شوند و پيشرفت تغيير را كند مي‌كنند، زيرا كه موقعيت براي ايجاد تغيير به حد كافي از انجماد در نيامده است. تغيير موفقيت آميز همچنين نيازمند تلاش مستمر و اهداف صحيح و واضح مي باشد به گونه اي كه فرايند را تا رسيدن به وضعيت تثبيت شده و پايدار، پيش ببرد .

انجماد مجدد : انجماد مجدد آخرين مرحله مسئوليت مديريتي در تغيير برنامه ريزي شده است. هدف اين مرحله حفظ نتايج مطلوب ناشي از تغيير مي باشد. ارزيابي قسمت اصلي اين مرحله مي باشد، كه اطلاعاتي راجع به هزينه و منافع تغيير ارائه مي دهد. زماني كه انجماد مجدد با شكست مواجه شود و يا به فراموشي سپرده شود، احتمال دارد بهترين تغييرات مورد نظر به فراموشي سپرده شوند و يا ناقص به اجرا در آيند .



7- استراتژيهاي تغيير برنامه ريزي شده

مديران و كارگزاران تغيير، استراتژيهاي گوناگوني را براي اعمال نفوذ بر افراد و جلب حمايت آنها در تلاش براي ايجاد تغيير به كار مي برند . رايجترين استراتژيهاي تغيير عبارتند از :

7-1- فشار و اجبار

مديراني كه اين استراتژي را بكار مي گيرند از قدرت واختيار خود براي مجبور‌كردن زيردستان به پيروي از دستورالعمل هاي تغيير استفاده مي‌كنند . اين حالت مي‌تواند همراه با پيشنهادهايي براي پاداش و يا تهديد به تنبيه باشد. زيردستان با انجام آنچه كه مدير مي خواهد، پاسخ مي دهند. ولي، آنچه كه در اصل آنها را وادار به چنين كاري مي‌كند، بدست آوردن پاداش و گريز از تنبيه است. اين گونه پيروي ازدستورات يك كارگزار تغيير، معمولاً موقتي است و تا زماني ادامه مي يابد كه اقتدار رهبر آشكار باشد و يا امكان پاداش دادن يا تنبيه كردن وجود داشته باشد. استراتژي فشار واجبار ممكن است براي مرحله خروج از انجماد يك موقعيت تغيير، مناسب باشد ولي نتاج آن معمولاً طولاني مدت نمي باشند .

7-2- ترغيب عقلايي (Rational persuasion)

مديراني كه اين استراتژي را به كار مي برند سعي دارند تا از طريق انتقال اطلاعات ويژه، حمايت علمي و يا بحث منطقي، تغيير را به وجود بياورند. اين يك استراتژي مبتني بر اطلاعات است كه سعي دارد افراد را وادار به پذيرش دستور العمل هاي تغيير كند. در اين استراتژي مديران با توضيح اهميت موضوع مورد نظر و شرح فوايد آن براي كليه افراد سازمان سعي مي‌كنند همكاري كليه كاركنان را جلب نمايند. زماني كه اين استراتژي موفقيت آميز باشد، نتيجه آن نسبت به روش فشار واجبار بيشتر دوام خواهد داشت و بيشتر از آن باعث تغيير داخلي مي‌گردد. در اين استراتژي مديران نياز ويژه‌اي به داشتن مهارتهاي ارتباطي دارند .

7-3- قدرت مشترك (Shared power strategy)

مديراني كه اين استراتژي را بكار مي برند، افراد ديگر را به صورت فعّال و صميمانه در برنامه ريزي و تصميم‌گيري هاي كليدي در مورد هر تغييري كه بر آنان اثرگذار خواهد بود، مشاركت مي دهند. اين استراتژي كه استراتژي باز آموزي هنجاري 1 نيز ناميده مي شود، با استفاده از ارزشها و هنجارهاي گروهي وفردي واهداف مشترك سعي در جلب همكاري افراد در برنامه ريزي و اجراي تغييرات دارند. به علت مشاركت و درگيري در امور، اين استراتژي تعهدي دروني ودراز مدت براي تغيير در افراد ايجاد مي كند .

8- مقاومت در برابر تغيير

تعريف رسمي مقاومت درمقابل تغيير، هر رفتار يا واكنشي است كه نشان دهندۀ،‌ عدم تمايل شخص به ايجاد يا حمايت تغيير مورد نظر باشد. چنين مقاومتي هميشه بد نيست. در واقع بهترين كارگزاران تغيير، عقيده دارند كه مقاومت در مقابل تغيير نوعي بازخور است كه مي توان از آن براي تسهيل اهداف تغيير استفاده كرد. آنها اظهار مي‌دارند زماني كه افراد در مقابل تغيير مقاومت مي‌كنند از چيز مهمي دفاع مي‌كنند، چيزي كه به نظر مي‌رسد با وقوع تغيير مورد تهديد قرار گيرد .

8-1- چرا افراد در مقابل تغيير مقاومت مي كنند؟

مقاومت در مقابل تغيير اجتناب ناپذير است. در مديريت كارآمد يك سلسله دلايل مشترك مقاومت افراد درمقابل تغيير خلاصه شده است ونحوۀ پاسخ گويي به آنها را پيشنهاد مي‌كند. مديران وكارگزاران خوب تغيير، اين توصيه ها را درك مي‌كنند. آنها مقاومت در مقابل تغيير را پيش بيني مي‌كنند و بر اي به حداقل رساندن نتايج نامطلوب آن، گامهايي به موقع، برمي‌دارند .

8-3- چگونه با مقاومت در مقابل تغيير برخورد كنيم؟

هر چه زودتر مقاومت در برابر تغيير شناخته شود و طي فرآيند تغيير به آن پرداخته شود، بهتر است. به محض اينكه مقاومت تشخيص داده شد، كارگزاران تغيير، با انجام مباحثات نفر به نفر، و يا تبيين موضوع به گروهها، افراد را براي درك منطق تغيير، آموزش مي‌دهند وآماده مي‌كنند. اين روش زماني كه مقاومت به علت فقدان اطلاعات يا اطلاعات نادرست به وجود آمده باشد، مفيد است. اما مشكل اينجاست كه فرايند ارتباط و آموزش هنگامي كه افراد زيادي را شامل شود ، بسيار وقت‌گير است .
مشاركت ودرگيري ذهني وعاطفي به افرد اجازه مي دهد تا در طراحي و اجراي تغيير ياري رسانند، و از طريق تشكيل گروههاي كار و كميته هاي مربوط به تغيير، خدمت نمايند. اين روش وقتي كه مدير يا عامل تغيير، همه اطلاعات مورد نياز براي طراحي تغيير را نداشته باشد، بسيار مناسب است. اگرچه اين فرايند، زمان بسياري مي‌طلبد، ولي يك مزيت بزرگ دارد وآن اين است كه افرادي كه در طراحي يك تغيير مشاركت مي‌كنند، نسبت به اجراي آن به ميزان بسياري احساس تعهد خواهند داشت .
در مواردي كه مقاومت درمقابل تغيير عمدتاً به علت مسايل تطبيق باشد ايجاد تسهيلات و حمايت (Facilitation and Support) ، پاسخ مناسبي است. در چنين شرايطي افراد به احتمال قوي براي اجراي تغيير تلاش بسياري مي‌كنند ولي به علت وجود محدوديتها و مشكلات بيروني، سرخورده مي‌شوند. يك مدير خوب با داشتن نقش حمايتي وتلاش براي ايجاد تسهيلات، جهت ادمه تغيير برنامه ريزي شده، مي تواند كمك شاياني بكند واين كار با گوش كردن فعال به شكايات و مسايل و ارائه آموزش با روش هاي جديد و كمك به چيره شدن بر فشارهاي عملكردي، عملي است .
روش مذاكره و توافق (Negotiation and Agreement)زماني كه فردي در نتيجه تغيير، آشكارا چيزي را از دست مي دهد، بسيار سودمند است. در اين روش مديران با پيش بيني مقاومت از سوي افراد قبل از شروع تغيير از طريق مذاكره با مقاومت كنندگان بلقوه يا بلفعل و ايجاد انگيزه در آنها موانع تغيير را به حداقل ممكن برسانند .
برخي اوقات مقاومت در برابر تغيير را مي توان از طريق دستكاري وجلب همكاري نيز مديريت كرد. در اين روش از تلاشهاي پنهاني براي تأثير بر روي افراد استفاده مي‌شود. اين كار از طريق ارائه اطلاعاتي كه هدفمندانه و به دقت برگزيده شده اند و ساختار‌بندي آگاهانه وقايع، بطوري كه تغيير حداكثر حمايت را دريافت كند، يا از طريق اعطاي پاداش به رهبران مقاومت در برابر جلب حمايتشان، امكان پذير است. چنين روشهايي زماني كه ساير روشها موثر نباشند ويا گران باشند، به كار مي روند. ولي زماني كه افراد دريابند كه به زيركي تحت نفوذ قرار گرفته اند اين روشها به سادگي مشكلاتي را فراهم مي آورند. روش افرطي ديگر، اجبار تلويحي يا تصريحي است كه افراد را وادار به پذيرش تغيير مي كند.اجبار اغلب زماني به كار مي رود كه سرعت در كار موضوع حياتي باشد يا عامل تغيير،قدرت قابل ملاحظه اي داشته باشد. اين روش مي‌تواند سريع باشد و بر مقاومت غلبه كند اگر چه خطر اهانت و آزردن ديگران را نيز در بر دارد. افرادي كه اين روش در مورد آنها اجرا مي شود، ممكن است از مدير يا عامل تغيير، عصباني شوند ويا اينكه بدون هيچ احساس تعهد واقعي نسبت به تغيير واجراي آن، به حال خود رها شوند.همانطور كه لوين مي گويد : "روش اجبار ممكن است به خروج از انجماد كمك كند ولي به انجماد مجدد كمك چنداني نمي كند ."

9- نتيجه گيري و خلاصه

تلاش براي توسعه و ارائه الگوي تغيير سازماني راهبردي از سوي محققان و علماي مديريت تابحال ادامه دارد، و محققان اين علم مدلهاي مختلفي را براي تغييرسازماني ارائه نموده اند. از اين بحث مي توان به اهميّت و لزوم رهبري تغيير پي برد، پيش از فرايند تغيير مديران آگاه بايد با تدبير وآگاهي خود طرح مناسبي را براي تغيير ترسيم مي‌نمايند و نتايج و عواقب آن را به خوبي پيش بيني مي‌كنند وپس از آن با صبر و بردباري، زيردستان را براي انجام تغيير رهبري و حمايت مي‌نمايند .
در پايان لازم مي دانم كه خلاصه اي از مهمترين دستاوردهاي اين مقاله را ارائه نمايم :

در اين مقاله تغييرات به دو دسته تغييرات برنامه ريزي شده و برنامه ريزي نشده تقسيم گرديدند .

تغييرات برنامه ريزي شده ، تلاشي هدفمند و سنجيده مي باشند كه توسط مديران و بنا به نياز سازمان در جهت ارتقاي سطح عملكرد سازماني به عمل مي‌آيند .

تغييرات برنامه ريزي نشده، بصورت خودبخودي به وجود مي‌آيند كه عمدتاً منشاء بيروني دارند. اين تغييرات ممكن است در جهت منافع سازماني بوده و به عنوان فرصت تلقي شوند اما برخي اوقات براي سازمان مشكلاتي را ايجاد مي‌نمايند .

رهبران تغيير كساني هستند كه به آينده فكر مي‌كنند، مقصد را مي‌شناسند، اعتماد به نفس براي ايجاد تغيير در خودشان دارند و هم‌چنين براي كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباري به خرج مي‌دهند .

كرت لوين (Kurt Lewin) روان شناس مشهور، اظهار مي دارد كه هر تغيير، يك فرايند سه مرحله اي است كه شامل: خروج از انجماد، تغيير و انجماد مجدد مي‌باشد .

رايجترين استراتژيهاي تغيير برنامه ريزي شده عبارتند از : روش فشار و اجبار، روش ترغيب عقلايي، روش قدرت مشترك .

مقاومت در مقابل تغيير اجتناب ناپذير است .

مديران وكارگزاران خوب تغيير، مقاومت در مقابل تغيير را پيش‌بيني مي‌كنند و بر اي به حداقل رساندن نتايج نامطلوب آن، گامهايي بموقع، برمي‌دارند .

راههاي مقابله با مقاومت در برابر تغيير عبارتند از : مشاركت ودر گيري ذهني وعاطفي، ايجاد تسهيلات و حمايت، روش مذاكره و توافق، دستكاري و جلب همكاري ، اجبار تلويحي يا تصريحي .



پي‌نوشت‌ها



1 نويسنده : عبودي، حميد
- Normative-Reeducative Strategy
برگرفته از : mgtsolution.com