تاريخ : جمعه 18 فروردین 1391 | 10:55 PM | نویسنده : قاسمعلی
يكي از راههاي افزايش تعهد كاركنان مشاركت‌دادن آنها در ايجاد استراتژي سازمان است.
اكثر مديران نوعي فرهنگ را در سازمان ايجاد مي‌كنند كه كاركنان آن را مي‌پذيرند ولي باور ندارند.
مديران قرن بيست ويكم بايد محيطي را به‌وجود آورند كه كاركنان تصميمات مديريتي را باور داشته باشند.
يكي از ويژگيهاي مهم رهبر اين است كه او مي‌تواند مشوق تنوع در سازمان باشد.
مديران باايجاد تنوع در سازمان مي‌توانند محيطي را فراهم سازند كه هركسي مي‌تواند توانائيهايش را به‌طور كامل بروز دهد.
سازمانها در قرن بيست‌ويكم به‌جاي جلب رضايت مشتري سعي دارند اشتياق آنان را برانگيزانند.
شركتهاي قرن بيست ويكم از طريق برقراري تماس مستقيم با مشتري توانسته‌اند مشتريان وفادار و جديدي براي خود دست وپا كنند.
شركتهايي در قرن بيست و يكم موفق هستند كه روياپردازي كنند و زمينه تحقق اين رويا را فراهم سازند.
مقدمه
هنر مديريت با سرعت زيادي در حال تغيير است. مديران در دنيايي كه به‌صورت اتحاديه درآمده است پيرامون ماهيت روبه تكامل تجارت و تاثير آن بر مديران بحث مي‌كنند، ولي تعداد اندكي به‌درستي به خود مسئله مديريت مي‌پردازند. فوردFORD) ) نمونه‌اي است كه نشان مي‌دهد سبك مديريت چطور در مقابل صنعت خودكار ايالات متحده كه معمولاً به‌خاطر مقاومت در مقابل تغيير شهرت دارد، در حال تغيير است. مدير اجرايي جك ناصر هر جمعه از طريق پست الكترونيكي 100000 كارگر را در جريان موفقيتها و شكستها قرار مي‌دهد.
زماني كه براي اولين بار كتاب آلفرد اسلوان به‌نام «سالهاي حضور در جنرال موتورز» را خواندم دريافتم كه موفقيت خارق‌العاده وي بيشتر به اين سبب بود كه وي در رهبري خود به اطلاعات توجه داشته است.
«اسلوان» به‌طرز موثر و كارآمدي اطلاعات مورد نيازش را از طريق واسطه‌ها و دلالهاي جنرال‌موتورز جمع‌آوري و از اين اطلاعات به نفع خود استفاده مي‌كرد. نيم قرن بعد، هنوز هم اطلاعات مديريتي در موفقيت تجاري سودمند است. اين اطلاعات به‌همان اندازه كه در زمان «اسلوان» ضروري بوده است. در زمان ما نيز به‌همان اندازه اهميت دارد. ولي تفاوت اساسي در روش سازماندهي اطلاعات است. اين امر سبب مي‌شود كه ما در مورد مديريت و آينده آن بينديشيم. مديريت در قرن بيست‌ويكم به‌اصول مديريت بستگي دارد. اين اصول متكي به رهبري، فرايندها و سازماندهي هستند. در اين بخش پيرامون هرسه قسمت مهم مديريت در قرن بيست‌ويكم صحبت خواهد شد.
رهبري در قرن بيست ويكم
بايد تلاش كنيم روياهاي خود را به واقعيت تبديل كنيم. در تابستان سال 1998 در حالي كه بدون هدف در دره سيليكون (مركز شركتهاي كامپيوتري) راه مي‌رفتم ايده‌اي به‌نظرم رسيد، نوعي رهبري كه در جستجوي روياها باشد. رهبران قرن بيستم بااتخاذ چنين طرز تفكري تكامل يافتند و به‌رهبران قرن بيست‌ويكم رسيدند. ارزشمندترين چيزي كه رهبران قرن بيست‌ويكم در اختيار دارند اين است كه مي‌توانند مثل مديران شركتهاي بازرگاني در رويا به‌سر برند و سعي مي‌كنند آن را واقعي جلوه دهند.
راههاي ارتباطي خوب وسيله‌اي هستند كه سبب مي‌شوند هركسي در سازمان، روياهايي را كه رهبران در سر دارند باور كند و رهبران موفق با بهره‌گيري از اين راهها بر روياهايشان تاثير مي‌گذارد. به‌محض اينكه رويا واقعيت يافت اين رهبران به‌دنبال روياي ديگري مي‌گردند. قسمت مهم و اصلي رهبري در جستجوي رويا اين است كه دائماً در پي روياهاي جديد است و اقدامات موثر را به‌عمل مي‌آورد تا اين روياها را به‌واقعيت مبدل سازد.
ارتباط مردمي: به‌جاي فردگرا بودن مي‌توانيد مردم‌گرا باشيد و از بهترين سيستم‌هاي ارتباطي برخوردار شويد. ولي اگر رهبر فردگرايي باشيد، سازمان از اين بابت آسيب خواهد ديد. ارتباط مردم‌گرايانه راه حل اصلي است. اينترنت و اينترانت سيستم‌هاي ارتباطي موثري هستند، و مديريت مبالغ هنگفتي صرف مي‌كند تا چنين سيستم‌هاي ارتباطي را بيشتر بهبود بخشد. اگرچه اين كار خوب است ولي اشتباهي كه اكثر اوقات مديران مرتكب مي‌شوند اين است كه فرق ميان هنر برقراري ارتباط و وسيله انتقال را تشخيص نمي‌دهند. من با چند نفر از مديران اجرائي در چندين شركت متوسط و بزرگ آمريكا برخورد داشته‌ام كه اينترنت را بدين جهت معرفي مي‌كنند كه متضمن برقراري ارتباط از بالا به پايين باشد. اين اينترنت نيست كه با مردم ارتباط برقرار مي‌كند بلكه مردم هستند كه در ارتباط با يكديگر قرار مي‌گيرند. اينترنت صرفاً يك وسيله ارتباطي محسوب مي‌شود و حتي يك سيستم اينترنت فوق‌العاده نيز به‌تنهايي تضميني براي ارتباط موثر نيست. همه مي‌دانند كه اينترنت برقراري ارتباط را تسريع مي‌سازد ولي بااين حال 70% دريافت‌كنندگان پست الكترونيكي فوراً پاسخ نمي‌دهند. چه تعداد از اين دريافت‌كننده‌ها از اينترنت به‌عنوان يك وسيله ارتباطي كاملاً موثر استفاده مي‌كنند؟
در صورتي كه شخصي كه ارتباط برقرار مي‌سازد مردم‌گرا باشد، مي‌تواند محيط دوستانه‌اي ايجاد كند كه در آن همه به‌سرعت رابطه برقرار مي‌كنند. در نظامهاي بزرگ، ممكن است به‌خاطر وجود لايه‌هاي بوروكراسي ارتباط به‌درستي برقرار نشود و افراد فقط 10% از اطلاعاتي كه برايشان درنظر گرفته شده بود را دريافت كنند. در صورتي كه ارتباط به‌طرز موثري برقرار شود سلسله مراتب سنتي بي‌اثر شده و از بين مي‌رود. ارتباط موثر همچنين سبب مي‌شود كه اطلاعات خوب و بد مبادله شوند، به‌طوري كه هريك از انواع خبرها و اطلاعات مي‌توانند از يك سر شركت به سر ديگر آن انتقال يابند و در تمام سطوح منتشر شوند. رهبر قرن بيست‌ويكم قوياً به راههاي ارتباطي مردم‌گرايانه توجه دارد.
احساس و عقيده: شما بايد قلب، ذهن و احساس را لمس كنيد. موقعي كه به‌عنوان مشاور در كارخانه جنرال موتورز مشغول به كار بودم نخستين كاري را كه بايد مي‌كردم اين بود كه يك مسئله پيچيده مربوط به رنگ را حل مي‌كردم. از همان ابتداي كار دريافتم كه عامل اصلي چنين مشكلي جاي ديگري است و كارگراني كه هر روز با اين مسئله درگيرند، موضوع را خوب درك مي‌كنند. مديريت معمولاً پيشنهادات چنين كارگراني را ناديده مي‌گيرد، به قضاوت آن بها نمي‌دهد و حتي سعي نمي‌كند آنان را درك كند. مديريت معمولاً توانايي كارگران را زيرسوال مي‌برد و بيشتر به نيروهاي خارج از سازمان توجه دارد تا به نيروهاي داخلي. به‌علاوه، مديريت اصلاً به اين مسئله توجهي ندارد كه حضور يك غريبه تاچه حدي براي خودي‌ها خطرناك است. من يكي از همان غريبه‌ها بودم و- افسوس - مشكل را حل كردم. تنها كاري كه كردم اين بود كه به جاي اينكه به مشكل توجه كنم بيشتر متوجه كارگراني بودم كه با آن مشكل درگير بودند. من توانستم قلب و ذهن آنان را لمس كنم و نوعي پيمان و علاقه احساسي با آنان برقرار سازم. به آنان اطمينان‌خاطر دادم كه به خاطر اطلاع‌رساني به من مجازات نخواهندشد. من هر چيزي كه آنها به من گفته بودند را به مدير گفتم و براساس پيشنهاداتم اقدامات فوري جهت حل مشكل به‌عمل آمد.
مديريت بايد اين موضوع را درك كند كه تعهد احساسي كارمندان براي حفظ سازمان بسيار ارزشمند است. مديريت بايد بتواند كارمندان را درقبال استراتژي جديد متعهد سازد و در اين ميان آنچه كه مديريت معمولاً با آن مواجه است اين است كه بايد فاصله زماني ميان درك نظريه و اجراي آن را كاهش دهد. يكي از راههاي افزايش تعهد اين است كه افرادي را كه در سازمان سهيم هستند را در ايجاد استراتژي تاحد زيادي مشاركت دهيم. اگرچه اين كار چالش بزرگي است ولي مديران اجرايي درصورتي موفق مي‌شوند كه افراد ازنظر احساسي در قبال به‌دست آوردن يك هدف مشترك متعهد شوند.
بين پذيرفتن و باوركردن تفاوت زيادي وجود دارد. اكثر اوقات، مديران نوعي فرهنگ ايجاد مي‌كنند كه كارگران صرفاً آن را مي‌پذيرند ولي باور ندارند. اينكه مديريت چيزي را به كارمندان تحميل كند نشانه تكبر مديريت است چرا كه افراد ممكن است از روي ترس چيزي را بپذيرند ولي آن را باور ندارند. اين مسئله مربوط به تغيير است.
ممكن است سعي در عوض كردن چيزي با شكست مواجه شود ولي اگر مردم آن تغيير را باور داشته باشند مطمئناً آن تغيير موفق خواهدشد. در قرن بيست‌ويكم رهبران بايد سعي كنند فضايي به‌وجود آورند كه در آن مردم استراتژي، تصميمات مديريتي و كارشان را باور داشته باشند. همين كه مردم تصميمات مديريتي را باور داشته باشند سبب موفقيت و رستگاري سازمان مي‌شود. مديران موفق هميشه سعي مي‌كنند چنين محيطي را در درون و بيرون سازمان ايجاد كنند.
ايجاد يك محيط ترسناك يكي ديگر از اشتباهات احمقانه مديريت است. اكثر اوقات مديريت نمي‌تواند تشخيص دهد كه چنين محيطي را در سيستم به‌وجود آورده است. من اين مسئله را تقريباً در همه جا ديده‌ام - از دهلي تا ديترويت و از استكهلم تا سئول. ترس به طرز واقعاً بدي بر قدرت و موفقيت سازماني تاثير مي‌گذارد. وقتي در سئول بودم - شهري كه سعي داشت مجدداً اقتصاد موفقيت‌آموزي به‌دست آورد - دريافتم كه نوعي ترس متفاوت و ناهمسان در همگان به‌چشم مي‌خورد.
كارگران، مهندسان، مديران جوان همگي از روي ترس اطلاعات تمام و كمالي را به مدير ارشد خود گزارش مي‌دادند. دريافتم كه هر نموداري كه از پيشرفت و سلامتي شركت گزارش مي‌شد عملاً دروغ بود. از آنها پرسيدم كه چرا دروغ مي‌گفتند و آنها در پاسخ معمولاً چنين مي‌گفتند: «اگر حقيقت را گزارش بدهم شغلم را از دست خواهم داد» چنين كارگراني به مديريت اطمينان ندارند و روش اداره كردن مدير را باور ندارند. درصورتي كه مديريت با نيروي كار پيمان و علاقه احساسي برقرار سازد و ترس را از آنان بزدايد محيط كار بهتري در سازمان ايجاد مي‌شود.
چندمهارتي بودن: رهبران قرن بيست‌ويكم بيش از پيشينيان قرن بيستم خود چند مهارتي هستند. اطلاع از زبانها و فرهنگهاي مختلف و موضوعهاي گسترده و مختلف ازجمله مسائلي هستند كه در كسب موفقيت بسيار ضروري‌اند. اين رهبران درصورتي كه درمورد موضوع تخصص نداشته باشند نمي‌توانند به‌طور موثر و مناسب از آنچه كه دراختيار دارند استفاده كنند. رهبران فردا در زمينه‌هاي مختلف تخصص دارند زيرا اگر آنان خواستار اطلاعات باشند مي‌توانند آن را كسب كنند. هر مهارتي را مي‌توان فراگرفت. ناداني عذر موجهي نيست. يكي از ويژگيهاي مهم رهبري كه چندين مهارت را داراست اين است كه او مي‌تواند مشوق تنوع باشد. تعهد درست به اين مسئله اين است كه بينش و استراتژي واضحي داشته باشيم. اگر براي تنوع ارزش قائل شويم و به آن بها دهيم، در اين صورت، محيطي ايجاد مي‌شود كه در آن هيجان به خوبي رشد مي‌كند و هركسي مي‌تواند توانائيهايش را به‌طور كامل دريابد و استفاده كند. طرزفكر: رهبران قرن بيست ويكم براي دستيابي به هدف بعدي اشتياق زيادي دارند. آنان در جستجوي هر چيزي كه موفقيت سازمان را افزايش مي‌دهد تلاش زيادي مي‌كنند. به‌طور سنتي، مديريت وقتي چيزي به‌دست مي‌آورد به جاي اينكه در جستجوي موفقيت و هدف بعدي باشد از وضعيت فعلي خود احساس رضايت مي‌كند.
چنين طرزنگرشي به سازمان لطمه وارد مي‌كند. رهبران خوب كساني هستند كه براي موفقيت فعلي جشن مي‌گيرند ولي فوراً كمر همت مي‌بندند و براي كسب هدف بعدي شروع به كار مي‌كنند. نگرش متداول رهبران فردا اين است كه «بعدي چيست؟». چنين رهبراني كه سختكوش، كنجكاو، و مقاوم هستند، هرگز قانع و راضي نمي‌شوند. در هر بخش تجاري، چه در ابداع، رقابت يا ساير زمينه‌ها، روند ثابتي وجود دارد. كسي كه برنده مي‌شود بيشترين سود رقابتي را مي‌برد. ولي براي اينكه اول شويد بايد سريع عمل كنيد و براي اينكه بتوانيد به سرعت عكس‌العمل نشان دهيد بايد طرزفكر بعدي را درنظر داشته باشيد. يكي از دوستان كه يك شركت اينترنت را در «سيليكون ولي» به راه انداخت 2 سال بعد آن را با رقمي معادل 80 ميليون دلار فروخت. وي كه هنوز در آپارتمان زندگي مي‌كند به جاي اينكه براي اين موفقيت فعلي‌اش جشن بگيرد روي هدف بعدي كار مي‌كند. جك ولش هميشه به‌گونه‌اي رهبري مي‌كند كه به‌دنبال افكار بعدي است و اين طرزنگرش را در اطرافيانش نيز به‌وجود مي‌آورد. وي در يك برنامه ماهواره‌اي كه در سرتاسر كشور پخش شد گفت: ما به افرادي نيازمنديم كه هر روز صبح با انگيزه پيداكردن راههاي بهتر از خواب بيدار مي‌شوند.
مديريت بايد اهميت درسهاي يادگرفته را بداند. شكست نحوه موفقيت در آينده را آموزش مي‌دهد. وقتي هدف مطلوب تحقق پيدا نكند، بسياري از رهبران به جاي اينكه واقعيت را بپذيرند، به جستجوي يك فرمول جادويي مي‌پردازند. رهبران قرن 21 و مديران بايد فرايندهاي قرن بيستم را بازنگري كنند.
آموزش بنيادي: آموزش بنيادي و نه صرفاً آموزش، استراتژي برتر مديريت است. آموزش بنيادي و اصولي بدين‌معناست كه همه كارمندان، بدون هيچگونه تبعيض، از رئيس گرفته تا كارگران كارخانه تحت تعليم و تربيت قرار مي‌گيرند. اغلب، مديران نسبت به ارائه آموزش در سطوح پايين‌تر سهل‌انگاري مي‌كنند. در يكي از شركتهاي توليدكننده نرم‌افزاري در ايالات متحده، مديران برنامه و اطلاعات را ازLOTUS بهEXCEL تغيير دادند. در آنجا فهميديم كه در حالي كه مديران راجع به نحوه استفاده ازEXCEL آموزش ديده بودند و علي‌رغم اينكه آنها استفاده‌كنندگان اصلي بودند، هيچ يك از كارمندان سطح پايين‌تر نتوانسته بودند آموزش لازم را ببينند. 6 ماه بعد، مديران آموزش‌ديده ديگر از برنامه جديد استفاده نمي‌كردند و آن را به دست كارمنداني سپردند كه هرگز درمورد انجام آن كار اول آموزش نديده بودند. اين نوع عملكرد مديريتي نگران‌كننده است. آموزش بنيادي و اصولي، چه در مورد يك سيستم كامپيوتري جديد و چه درمورد استراتژي شركت، سبب مي‌شود كه عمليات اجرايي به طرز صحيحي انجام شود. آموزش بدون اجرا بدين معناست كه شركت پول خود را به هدر مي‌دهد. تا به حال با سازمانهايي برخورد داشته‌ام كه ميليونها دلار هزينه صرف مي‌كنند تا نحوه استفاده از برخي وسائل ويژه را به كارمندان آموزش دهند ولي در بسياري موارد اين كارمندان در مشاغل خود از اين وسائل هيچ استفاده‌اي نمي‌كنند. در اين زمان است كه مديران تعجب مي‌كنند كه چرا از پولي كه صرف آموزش كارمندان كرده‌اند هيچ سودي عايدشان نمي‌شود. هر برنامه آموزشي بايد يك برنامه اجرايي استراتژيك داشته باشد و مديران بايد همواه اين برنامه‌ها را كنترل كنند تا مطمئن شوند كه آموزشي كه براي كارمندان در نظر گرفته‌اند وقت تلف‌كردن نيست. هر سال صدها شركت چند مليتي ميليونها دلار هزينه صرف آموزش رهبري مي‌كنند. من خودم برخي از مديران مياني اين شركتها را مي‌شناسم كه در اين برنامه‌هاي آموزشي شركت كرده‌اند ولي هيچ وقت شاهد تغيير واقعي در مهارتها يا طرز انجام كار آنها نبوده‌ام. مديريت رده بالا بايد بر نتايج چنين آموزشهايي در تمام سطوح سازمان نظارت داشته باشد. بدون آموزش اصولي و بنيادي ايجاد تغيير بسيار مشكل‌تر است. اگر هركسي واقعاً سعي در ايجاد تغيير نداشته باشد، تغيير، قدرت خود را از دست مي‌دهد. بنابراين، چون مديريت به‌جاي اينكه در مورد طرحهاي سازمان كارمندان را آموزش بدهد سعي مي‌كند تغيير را به‌زور به كارگران تحميل كند، بسياري از اقدامات مقدماتي با شكست مواجه مي‌شوند. براي اينكه تغييري رخ دهد زمان لازم است ولي بيشتر ما نمي‌توانيم اين مسئله را درك كنيم. قبل از معرفي تغييرات، آنچه كه مهم است اين است كه همكاراني پيدا كنيم تا به‌همراه شما سفر تغيير را آغاز كنند. افرادي، را بيابيد كه در مورد تغييرات حامي شما باشند چون اين امر سبب مي‌شود كه افراد ديگري كه در ابتدا با طرحهاي شما متقاعد نشده‌اند و باور ندارند كه تغيير به‌نفع آنان است. نيز متقاعد شوند.
پيشگيري از آتش: يكي از چيزهايي كه بايد تمرين شود پيشگيري از آتش، و نه آتش‌نشاني، است. بيشتر شركتها هنوز هم بيشتر به آن دسته از مديراني پاداش مي‌دهند، كه مثل مامور آتش‌نشاني عمل مي‌كنند. در تحقيقي، 75% مديران ايالات متحده گفتند: ماموران آتش‌نشاني خوب، به‌سرعت ارتقا مي‌يابند.
ولي كساني كه از آتش سوزي پيشگيري مي‌كنند هيچ پاداشي دريافت نمي‌كنند. دوسال پيش با مدير اجرايي جنرال موتورز كه به تيم آتش‌نشاني خود مي‌باليد بحث داشتم. وي گفت يكي از تيم‌ها يك مسئله مشكل را حل كرده است. كاري كه اين تيم انجام داده بود اين بود كه يك محصول پيچيده را به‌طور كامل مجزا كرده بود و سپس دوباره آن بخشها را سر هم كرده بود. مشكل حل شد و پول به نفع شركت پس‌انداز شد. از وي پرسيدم دليل اصلي مشكل چه بوده است ولي وي در اين مورد پاسخي نداشت. سپس پرسيدم تيم چه تضميني مي‌كند كه مشكل دوباره پيش نيايد؟ باز هم وي پاسخ نداد. اين طرز عملكرد درمان به‌جاي پيشگيري در بسياري از شركتها از آمريكاي شمالي گرفته تا آسيا و از اروپا تا استراليا، رايج است. پيشگيري سبب افتخار و مايه مباهات آن نمي‌شود. تعداد معدودي از رهبران به مديراني كه مي‌توانند مانع بروز مشكلات شوند پاداش مي‌دهند. ولي پيشگيري از نقصها و كاستيها سبب مي‌شود كه مشتريان راضي و وفادار باقي بمانند.
فقط تكنولوژي جديد نيست كه ميزان موفقيت بازار را تعيين مي‌كند بلكه اينكه مديران تاچه‌اندازه به‌طور موثر اين تكنولوژي را مهار مي‌كنند نيز در قرن بيست‌ويكم مهم مي‌باشد. تعامل مستقيم: شعار سال 2000 و سالهاي پس از آن عبارت است از: «با مشتري خود در تعامل باشيد.» در قرن بيست ويكم سازمانها به‌جاي اينكه سعي در جلب رضايت مشتري داشته باشند سعي دارند شور و اشتياق آنان را برانگيزند. شور و اشتياق مشتري به‌معني وفاداري مشتري است و به‌خاطر مناسب‌بودن كالاها و خدماتي ايجاد مي‌شود كه فراتر از انتظارات آنان بوده است و روش سودمندكردن سازمان اين نيست كه مشتري پيدا كنند بلكه حفظ و نگهداري مشتري مهم است. به‌طور تعجب‌آوري، روش جذب و حفظ مشتريان هر روز در حال تغيير است. شركتهاي قرن بيست‌ويكمي از طريق برقراري تماس مستقيم با مشتريان توانسته‌اند مشتريان وفادار و جديدي براي خود بيابند. مشتريان در همه حال نيازمند توجه‌اند. مدير ارشد اجرايي آي،بي،ام لوجرسنر، بيش از 13 وقت خود را صرف ملاقات و تماس با مشتريان مي‌كند. مشتريان در سايه انقلابي كه در تكنولوژي اطلاعات به‌وجود آمده از گذشته باهوش‌تر و زيرك‌تر شده‌اند. آنان به اينكه ساختارهاي مديريتي، برنامه‌ريزي استراتژيك، چشم‌اندازهاي مالي يا رئيس سازمان چه كسي است توجهي ندارد بلكه بيشتر متوجه محصولات و خدماتي هستند كه در اختيار آنان قرار مي‌گيرد. آنچه براي مشتريان باارزش است دسترسي سريع و آسان به محصولات است و آنان قبل از اينكه اقدام به خريد كالا كنند اطلاعات زيادي در مورد آن كسب مي‌كنند. اينترنت بسياري از نيازهاي اطلاعاتي مشتريان را برآورده مي‌كند و شركتها با تاسيس اينترنت «كه يك وسيله تبادل اطلاعات است» مي‌توانند از مشتريان فعلي يا بعدي اطلاعات جمع‌آوري كنند. اگر اينترنت به‌طرز موثري معرفي شود مي‌تواند كنترل مشتري را افزايش دهد و اطلاعات داده شده به مشتري نيز مي‌تواند بر تصميمات مربوط به محصول تاثير بگذارد. من معتقدم كه شركتها و سازمانهاي قرن بيست‌ويكمي معرف مراكز مجازي تماس با مشتري هستند. به‌سبب افزايش رقابت، مديران ناچارند به‌سرعت عكس‌العمل نشان دهند تا محصولات و خدمات را بهبود بخشند. چنين مراكزي اطلاعات لازم جهت نشان‌دادن عكس‌العمل سريع جهت نيازهاي مشتريان را فراهم مي‌كنند.
اثر جهاني‌شدن: تعداد سازمانهاي بين‌المللي در حال توسعه بي‌شمار است و اين بزرگترين روند تجاري در ايالات متحده، آسيا و اروپاست. ولي بسياري از مديران اجرايي سازمانها به‌درستي درك نمي‌كنند كه چطور به‌طرز موثري جهاني عمل كنند يا اين جهاني عمل‌كردن چه تاثيري در رقابت آنان با ديگران دارد. همچنين نه حضور جهاني شركتها و نه داشتن پرچمهاي ملي بر سردر شركتها هيچ‌كدام براي موفقيت جهاني كافي نيست.
5 سال پيش شركتهاي آمريكايي و اروپايي شيفته چين و هند شدند و به‌شدت در اين كشورها سرمايه‌گذاري كردند. آنان بدون اينكه هيچگونه تحقيق فرهنگي، اجتماعي يا سياسي انجام دهند محصولات گران‌قيمت خود را به مصرف‌كنندگان هندي و چيني معرفي كردند. اتومبيل نمونه بارزي در هند است. به‌تدريج، نمونه‌اي كه در داخل كشور توليد شده بود-MARUTI- جاي توليدكنندگان بزرگ اتومبيل در ايالت متحده و اروپا را گرفت. البته اين به‌سبب كيفيت نبود بلكه به‌خاطر آگاهي مصرف‌كنندگان هندي از قيمتها بود. مديران قبل از معرفي كالا بايد بازار و مشتريان را درك مي‌كردند.
بسته به موقعيت اقتصادي و سياسي كشور، جهاني‌شدن ممكن است سبب سود يا ضرر شركت شود. سه سال قبل سرمايه‌گذاري در آسيا سبب سود شركتها شد ولي اخيراً اين سرمايه‌گذاريها به ضرر شركتها شده است. از سوي ديگر، شركتهاي آسيايي كه در غرب سرمايه‌گذاري كردند سود بردند. جهاني‌شدن هميشه با خطر همراه است و اين خطر در كشورهاي مختلف متفاوت است. كليد اصلي اين است كه هر شركتي چقدر سريع به اين تغيير مهم عكس‌العمل نشان مي‌دهد. مديريت براي اينكه بتواند در اين محيط سيال رشد و ثروت دائمي را به‌همراه داشته باشد بايد: 1 - راجع به فرهنگ محلي، بازار محلي و رقابت محلي مطالعه كند. 2 - مدل تجاري كه به‌طرز موثري در خدمت نيازهاي بازار باشد آماده سازد. 3 - شريك محلي استراتژيك خود را به‌درستي انتخاب كند و اين شريك يا گروه محلي بهترين اطلاعات را راجع به بازار محلي داشته باشد. 4 - با طرفداري از ارزشهاي محلي كارگران را تشويق كند. 5 - محصول جديد ابتكاري محلي نيز داشته باشد.
سازمان قرن بيست‌ويكمي
مطالعات پراكنده من راجع به مديريت قرن 21 سرانجام با هم يكي شدند و به ايده جديدي رسيدند: «سازمانهاي استعدادگرا» موفقيت سازمانهاي قرن 21 به استفاده موثر از افراد مستعد بستگي دارد. سازمانهاي استعدادگرا دائماً در جستجوي استعدادهاي جديد است. باارضا نيازهايشان آنها را حفظ مي‌كنند به‌طرز موثري از آنها استفاده مي‌كنند و محيط چالشي براي آنها ايجاد مي‌كند، تا بتوانند به‌كار و فعاليت بپردازند. افراد همان‌طور كه مي‌توانند سازمان ايجاد كنند مي‌توانند سازمانها را تخريب كنند. آنچه كه در تجارت بيش از هر چيزي اهميت دارد افراد هستند نه تكنولوژي. و سرمايه افراد نيروهايي هستند كه سازمانهاي قرن 21 را به سمت جلو به پيش مي‌رانند. در حالي كه سازمانها موفقيتشان را در بورس سهام جشن مي‌گيرند و اصول اساسي و اوليه بورس سهام را درهم مي‌شكنند ولي آنچه را بايد به‌خاطر داشت اين است كه آنها اين موفقيت را مديون تكنولوژي نيستند بلكه مديون چيزي هستند كه در پس آنها وجود دارد:
افراد جوان، پير، زن، مرد، سياه و سفيد استاد دانشكده اقتصاد استنفورد در سال 1998 در كتاب «تساوي انساني» خود چنين پيش‌بيني كرد: شركتهايي كه افرادشان را به‌طرزي صحيح اداره مي‌كنند 30 يا 40 درصد از شركتهايي كه به اين امر توجه ندارند، جلوترند. در درون يا بيرون سازمان افراد همديگر را اداره مي‌كنند. اعمال مديريت موثر بر افراد مسئله‌اي است كه مديران قرن 21 به‌طرز فزاينده‌اي باآن مواجه‌اند.
بازگشت استعداد: چندين دهه است كه سازمانها از سيستم‌هاي كمي مثل بازگشت سرمايه (RETURN ON INVESTMENTS = ROI) و بازگشت دارائيهاRETURN ON ) ANSSETS=ROA) استفاده كرده‌اند. سازمانهاي قرن 21 از يك روش اندازه‌گيري به‌نام بازگشت استعداد(RETURN ON TALENT=ROT) استفاده كرده‌اند. معادلات اندازه‌گيري تجاري صرفاً استفاده از سرمايه را اندازه‌گيري مي‌كنند وليROT را به‌شكل زير محاسبه مي‌كنند.
ROT=دانش توليد شده (تقسيم بر)سرمايه گذاري روي استعدادها ROT(بازگشت استعداد) ميزان پولي را اندازه مي‌گيرد كه در اثر سرمايه‌گذاري برروي افراد بازگشت پيدا مي‌كنندROT . نشان مي‌دهد كه آيا مديران افراد باصلاحيتي راانتخاب كرده‌اند يا خير؟ و تا چه حد در موفقيت تجاري‌شان از اين افراد استفاده موثر مي‌كنند؟ بسته به اينكه نظر مديريت چه باشدROT مي‌تواند يك روش اندازه‌گيري كمي يا كيفي باشد. آيا مديران به‌خاطر سرمايه‌گذاري در هر لحظه ماكزيمم پرداختي را دريافت مي‌كنند؟ اگر مديريت بخواهد نتايج كمي به‌دست آورد. بايد براساس نتايج روي دانش خلق شده برچسب قيمتي بگذارد. مديران موثر سيستم‌هاي متريك اندازه‌گيريROT را در جايي قرار مي‌دهند كه بتوانند بر عملكرد نظارت كنند و فرصتها را پيش‌بيني كنند. اين امر تعيين مي‌كند، كه آيا سرمايه‌گذاري سودمند است يا خير. مديران براي اينكه سرمايه‌گذاري را سودمند كنند بايد: 1 - دائماًROT را اندازه‌گيري كنند، 2ROT - را همواره بهبود بخشند، 3 - استعدادها را ترميم سازند.
دانش توليدشده: افزايش ارزش دانش توليدشده به «توسعه» موثر سازماني منتهي مي‌شود. دانش توليدشده موثر به معني بازگشت استعداد بالا است. وقتي بازگشت استعداد بالا باشد نيروهاي كاري خلاق مي‌شوند، ابداع و نوآوري به‌وجود مي‌آيد، فرآيندها به‌طور راحت بي دردسر انجام مي‌شود، محصولات دائماً بهبود مي‌يابد و پيشرفت مي‌كنند ارتباط به‌طرز صحيحي انجام مي‌شود. بازگشت استعداد بالا سبب مي‌شود كه مديريت انعطاف‌پذير شود. روي فرصتها سرمايه‌گذاري كند و سود ببرد. افراد مستعد بر افرادي كه در اطرافشان هستند، نيز تاثير مي‌گذارند و طي زمان دانش در اختيار ديگران نيز قرار مي‌گيرد. به توليدكنندگان دانش خوب و در سازمان در هر سطحي كه باشند بايد پاداش داده شود. اگر مديران قرن بيست‌ويكم از اين افراد انتظار ماكزيمم عملكرد بازگشتي را دارند، نبايد آنان را در مشاغل معمولي بگذارند.
سرمايه‌گذاري روي استعدادها: اگر سازمان روي استعدادها سرمايه‌گذاري نكند با ركود و رخوت روبرو مي‌شود. من سازمانهايي را ديده‌ام كه روي تكنولوژي، ماشينها و افراد سرمايه‌گذاري كرده‌اند. ولي در قرن بيست‌ويكم از سه‌مورد بالا سرمايه‌گذاري روي افراد از همه ارزشمندتر و مهمتر بوده است. بااين حال مديريت در سرمايه‌گذاري روي افراد بايد دقت عمل به‌خرج دهد و افرادي را انتخاب كند كه تواناييهاي آنان با نيازهاي سازمان مطابقت داشته باشد. آنچه دانش توليدشده و سرمايه‌گذاري برروي استعدادها قلبROT را تشكيل مي‌دهد و من فكر مي‌كنم كليد اصلي موفقيت سازماني قرن بيست و يكم همين عوامل باشد.
سيستم مديريت استعداد: سيستم مديريت استعداد(T.M.S) ابزار موثري در سازمان به‌شمار مي‌رود. مديران با به‌كارگيري اين ابزار(T.M.S) مي‌توانند مهارتهاي كارمندان مستعد را به‌طرز صحيحي گسترش دهند. ممكن است شما با افراد مستعد زيادي برخورد كنيد كه در سازماني مشغول به‌كارند و نمي‌توانند نتايج قابل توجهي توليدكنند. اين به‌خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي‌دهد. اگر همان شخص در سازماني كار كند كه از سيستم مديريت استعداد استفاده مي‌كند در اين صورت نتايج خوبي به دست مي‌آيد. سيستم مديريت استعداد چهارعنصر زير را در برمي‌گيرد: 1 - جذب استعدادها، 2 - حفظ استعدادها، 3 - اداره و مديريت استعدادها 4 - كشف‌كردن استعدادها. جذب استعدادها: تعقيب جدي استعداد بايد يكي از استراتژي‌هاي اصلي مديريت باشد. اكثر شركتها نمي‌توانند خيلي سريع افراد مستعد را به‌عنوان اعضاي جديد خود بگيرند. اين فقدان و كمبود استعداد بزرگترين مانعي است كه در راه رشد شركتها وجود دارد و جبران اين كمبود نوعي مزيت استراتژيك عمده محسوب مي‌شود. ولي پول نمي‌تواند به‌تنهايي كاري از پيش ببرد. افراد مستعد دوست دارند بخشي از سازمان باشند كه آن را قبول دارند. سازماني كه در همه حال آنان را به هيجان آورد. تمام سازمانها بايد محيط كاري انعطاف‌پذيري ايجاد كنند كه افراد مستعد به توليد دانش بپردازند تا نيازهاي سازمان را برآورده سازند.
حفظ استعدادها: از ميان سازمانهاي قرن 21 آن دسته‌اي موفق بوده‌اند كه وفاداري افراد مستعد را بديهي و مسلم فرض نمي‌كردند. اين سازمانها همواره سعي در جذب و حفظ اين افراد دارند در هر سطحي داراي منابع فكري هستند. يكي از چيزهايي كه براي سازمانهاي قرن 21 خيلي مهم است تعهد دوجانبه كارفرما و كارمند است. «جوي لي‌منت» مدير اجرايي نرم‌افزار، تريلوجي كه يك شركت در حال رشد سريع نرم‌افزاري است مي‌گويد: شركت با كارمندان طوري رفتار مي‌كند كه گويي همه آنان مدير و همه آنان شريك هستند. همه آنان سهامدارند و او دليل موفقيت را همين مسئله مي‌داند. ولي بزرگترين چيزي كه مايه نگراني وي است اين است كه افراد بااستعداد را از دست ندهد. او مي‌داند كه كارمندان مستعد مي‌توانند به هر كجا كه مي‌خواهند بروند. هيچ چيز مهمتر از استخدام نيروهاي مستعد و رشديافته نيست. اين كاري است كه بايد در درجه اول انجام دهد.
اداره و مديريت استعدادها: مديريت استعدادها مهارتي متفاوت از مهارتهاي قبلي مديران است و بايد ياد گرفته شود. مديران بايد بدانند كه چطور حداكثر استفاده را از افراد بكنند و چطور به‌نحوي استراتژيك آنان را در موقعيتي مناسب قرار دهند - موقعيت طوري نباشد كه كار عادي و معمولي سبب بي‌حالي و بي‌حوصلگي آنان شود. مديران بايد محيط را به‌نحوي طراحي كنند كه حداكثر دانش اطلاعات، حداكثر ابداع و نوآوري و حداكثر تاثير را به‌همراه داشته باشند. درواقع، استعدادها كه به‌نحوي استراتژيك اداره شود حداكثر بازگشت را به‌همراه دارد. من واقعاً براين باورم كه سازمانهاي قرن 21 مديران ارشد مستعدي دارند كه به‌طرز موثري استعدادها را در درون و بيرون از سازمان اداره مي‌كنند. مديران ارشد مستعد بايد بهترينها را استخدام و آنها را حفظ كند.
شناسايي استعدادها: استعدادها يك منبع نادر و معمولاً دست نخورده است. هرسال با مديريتي مواجه هستم، كه نمي‌داند چطور افراد مستعد را شناسايي كند. جنرال موتورز بارزترين نمونه است. در شركت جنرال موتورز با مردان و زنان بسيار مستعد و درخشاني برخورد داشته‌ام ولي فكر مي‌كنم مديريت آنجا نمي‌تواند به‌طرز موثري از آنان استفاده كند. اين افراد استعدادهاي دست نخورده‌اي دارند. در قرن 21، اگر مديريت جنرال موتورز از اين استعدادها به‌طرز صحيحي استفاده نكند شخص ديگري اين كار را خواهد كرد. مديريت قبل از استخدام افراد جديد بايد استعدادهاي نهفته كارمندان قبلي را كشف كند.
نتيجه‌گيري
در اين بخش مفاهيمي را معرفي كردم كه معتقدم تاثير زيادي بر قرن 21 دارد واين مفاهيم به‌راحتي هم توسط شركتهايي كه سوددهي ندارند و هم توسط آنان كه سوددهي دارند مورد استفاده قرار مي گيرند و هم سازمانهاي چندمليتي و هم سازمانهايي كه از سوي دولت حمايت مي‌شوند مي‌توانند آنها را به‌كار برند. اگر كشوري بخواهد تحت سيستم مديريت استعداد و يا رهبري در جستجوي تحقق روياها باشد چه روي خواهد داد؟
به‌عنوان مثال، هند كشوري است كه داراي نيروي كاري مستعد و تعداد رهبران فراواني است. ولي آنچه كه اين كشور فاقد آن است، سيستم مديريت استعداد است.
يكي از ويژگيهاي جامعه آمريكا اين است كه روياپردازي مي‌كند و زمينه تحقق اين روياها را فراهم مي‌سازدO.
هنر مديريت با سرعت زيادي در حال تغيير است. مديران در دنيايي كه به‌صورت اتحاديه درآمده است پيرامون ماهيت روبه تكامل تجارت و تاثير آن بر مديران بحث مي‌كنند، ولي تعداد اندكي به‌درستي به خود مسئله مديريت مي‌پردازند. فوردFORD) ) نمونه‌اي است كه نشان مي‌دهد سبك مديريت چطور در مقابل صنعت خودكار ايالات متحده كه معمولاً به‌خاطر مقاومت در مقابل تغيير شهرت دارد، در حال تغيير است. مدير اجرايي جك ناصر هر جمعه از طريق پست الكترونيكي 100000 كارگر را در جريان موفقيتها و شكستها قرار مي‌دهد.
زماني كه براي اولين بار كتاب آلفرد اسلوان به‌نام «سالهاي حضور در جنرال موتورز» را خواندم دريافتم كه موفقيت خارق‌العاده وي بيشتر به اين سبب بود كه وي در رهبري خود به اطلاعات توجه داشته است.
«اسلوان» به‌طرز موثر و كارآمدي اطلاعات مورد نيازش را از طريق واسطه‌ها و دلالهاي جنرال‌موتورز جمع‌آوري و از اين اطلاعات به نفع خود استفاده مي‌كرد. نيم قرن بعد، هنوز هم اطلاعات مديريتي در موفقيت تجاري سودمند است. اين اطلاعات به‌همان اندازه كه در زمان «اسلوان» ضروري بوده است. در زمان ما نيز به‌همان اندازه اهميت دارد. ولي تفاوت اساسي در روش سازماندهي اطلاعات است. اين امر سبب مي‌شود كه ما در مورد مديريت و آينده آن بينديشيم. مديريت در قرن بيست‌ويكم به‌اصول مديريت بستگي دارد. اين اصول متكي به رهبري، فرايندها و سازماندهي هستند. در اين بخش پيرامون هرسه قسمت مهم مديريت در قرن بيست‌ويكم صحبت خواهد شد.
رهبري در قرن بيست ويكم
بايد تلاش كنيم روياهاي خود را به واقعيت تبديل كنيم. در تابستان سال 1998 در حالي كه بدون هدف در دره سيليكون (مركز شركتهاي كامپيوتري) راه مي‌رفتم ايده‌اي به‌نظرم رسيد، نوعي رهبري كه در جستجوي روياها باشد. رهبران قرن بيستم بااتخاذ چنين طرز تفكري تكامل يافتند و به‌رهبران قرن بيست‌ويكم رسيدند. ارزشمندترين چيزي كه رهبران قرن بيست‌ويكم در اختيار دارند اين است كه مي‌توانند مثل مديران شركتهاي بازرگاني در رويا به‌سر برند و سعي مي‌كنند آن را واقعي جلوه دهند.
راههاي ارتباطي خوب وسيله‌اي هستند كه سبب مي‌شوند هركسي در سازمان، روياهايي را كه رهبران در سر دارند باور كند و رهبران موفق با بهره‌گيري از اين راهها بر روياهايشان تاثير مي‌گذارد. به‌محض اينكه رويا واقعيت يافت اين رهبران به‌دنبال روياي ديگري مي‌گردند. قسمت مهم و اصلي رهبري در جستجوي رويا اين است كه دائماً در پي روياهاي جديد است و اقدامات موثر را به‌عمل مي‌آورد تا اين روياها را به‌واقعيت مبدل سازد.
ارتباط مردمي: به‌جاي فردگرا بودن مي‌توانيد مردم‌گرا باشيد و از بهترين سيستم‌هاي ارتباطي برخوردار شويد. ولي اگر رهبر فردگرايي باشيد، سازمان از اين بابت آسيب خواهد ديد. ارتباط مردم‌گرايانه راه حل اصلي است. اينترنت و اينترانت سيستم‌هاي ارتباطي موثري هستند، و مديريت مبالغ هنگفتي صرف مي‌كند تا چنين سيستم‌هاي ارتباطي را بيشتر بهبود بخشد. اگرچه اين كار خوب است ولي اشتباهي كه اكثر اوقات مديران مرتكب مي‌شوند اين است كه فرق ميان هنر برقراري ارتباط و وسيله انتقال را تشخيص نمي‌دهند. من با چند نفر از مديران اجرائي در چندين شركت متوسط و بزرگ آمريكا برخورد داشته‌ام كه اينترنت را بدين جهت معرفي مي‌كنند كه متضمن برقراري ارتباط از بالا به پايين باشد. اين اينترنت نيست كه با مردم ارتباط برقرار مي‌كند بلكه مردم هستند كه در ارتباط با يكديگر قرار مي‌گيرند. اينترنت صرفاً يك وسيله ارتباطي محسوب مي‌شود و حتي يك سيستم اينترنت فوق‌العاده نيز به‌تنهايي تضميني براي ارتباط موثر نيست. همه مي‌دانند كه اينترنت برقراري ارتباط را تسريع مي‌سازد ولي بااين حال 70% دريافت‌كنندگان پست الكترونيكي فوراً پاسخ نمي‌دهند. چه تعداد از اين دريافت‌كننده‌ها از اينترنت به‌عنوان يك وسيله ارتباطي كاملاً موثر استفاده مي‌كنند؟
در صورتي كه شخصي كه ارتباط برقرار مي‌سازد مردم‌گرا باشد، مي‌تواند محيط دوستانه‌اي ايجاد كند كه در آن همه به‌سرعت رابطه برقرار مي‌كنند. در نظامهاي بزرگ، ممكن است به‌خاطر وجود لايه‌هاي بوروكراسي ارتباط به‌درستي برقرار نشود و افراد فقط 10% از اطلاعاتي كه برايشان درنظر گرفته شده بود را دريافت كنند. در صورتي كه ارتباط به‌طرز موثري برقرار شود سلسله مراتب سنتي بي‌اثر شده و از بين مي‌رود. ارتباط موثر همچنين سبب مي‌شود كه اطلاعات خوب و بد مبادله شوند، به‌طوري كه هريك از انواع خبرها و اطلاعات مي‌توانند از يك سر شركت به سر ديگر آن انتقال يابند و در تمام سطوح منتشر شوند. رهبر قرن بيست‌ويكم قوياً به راههاي ارتباطي مردم‌گرايانه توجه دارد.
احساس و عقيده: شما بايد قلب، ذهن و احساس را لمس كنيد. موقعي كه به‌عنوان مشاور در كارخانه جنرال موتورز مشغول به كار بودم نخستين كاري را كه بايد مي‌كردم اين بود كه يك مسئله پيچيده مربوط به رنگ را حل مي‌كردم. از همان ابتداي كار دريافتم كه عامل اصلي چنين مشكلي جاي ديگري است و كارگراني كه هر روز با اين مسئله درگيرند، موضوع را خوب درك مي‌كنند. مديريت معمولاً پيشنهادات چنين كارگراني را ناديده مي‌گيرد، به قضاوت آن بها نمي‌دهد و حتي سعي نمي‌كند آنان را درك كند. مديريت معمولاً توانايي كارگران را زيرسوال مي‌برد و بيشتر به نيروهاي خارج از سازمان توجه دارد تا به نيروهاي داخلي. به‌علاوه، مديريت اصلاً به اين مسئله توجهي ندارد كه حضور يك غريبه تاچه حدي براي خودي‌ها خطرناك است. من يكي از همان غريبه‌ها بودم و- افسوس - مشكل را حل كردم. تنها كاري كه كردم اين بود كه به جاي اينكه به مشكل توجه كنم بيشتر متوجه كارگراني بودم كه با آن مشكل درگير بودند. من توانستم قلب و ذهن آنان را لمس كنم و نوعي پيمان و علاقه احساسي با آنان برقرار سازم. به آنان اطمينان‌خاطر دادم كه به خاطر اطلاع‌رساني به من مجازات نخواهندشد. من هر چيزي كه آنها به من گفته بودند را به مدير گفتم و براساس پيشنهاداتم اقدامات فوري جهت حل مشكل به‌عمل آمد.
مديريت بايد اين موضوع را درك كند كه تعهد احساسي كارمندان براي حفظ سازمان بسيار ارزشمند است. مديريت بايد بتواند كارمندان را درقبال استراتژي جديد متعهد سازد و در اين ميان آنچه كه مديريت معمولاً با آن مواجه است اين است كه بايد فاصله زماني ميان درك نظريه و اجراي آن را كاهش دهد. يكي از راههاي افزايش تعهد اين است كه افرادي را كه در سازمان سهيم هستند را در ايجاد استراتژي تاحد زيادي مشاركت دهيم. اگرچه اين كار چالش بزرگي است ولي مديران اجرايي درصورتي موفق مي‌شوند كه افراد ازنظر احساسي در قبال به‌دست آوردن يك هدف مشترك متعهد شوند.
بين پذيرفتن و باوركردن تفاوت زيادي وجود دارد. اكثر اوقات، مديران نوعي فرهنگ ايجاد مي‌كنند كه كارگران صرفاً آن را مي‌پذيرند ولي باور ندارند. اينكه مديريت چيزي را به كارمندان تحميل كند نشانه تكبر مديريت است چرا كه افراد ممكن است از روي ترس چيزي را بپذيرند ولي آن را باور ندارند. اين مسئله مربوط به تغيير است.
ممكن است سعي در عوض كردن چيزي با شكست مواجه شود ولي اگر مردم آن تغيير را باور داشته باشند مطمئناً آن تغيير موفق خواهدشد. در قرن بيست‌ويكم رهبران بايد سعي كنند فضايي به‌وجود آورند كه در آن مردم استراتژي، تصميمات مديريتي و كارشان را باور داشته باشند. همين كه مردم تصميمات مديريتي را باور داشته باشند سبب موفقيت و رستگاري سازمان مي‌شود. مديران موفق هميشه سعي مي‌كنند چنين محيطي را در درون و بيرون سازمان ايجاد كنند.
ايجاد يك محيط ترسناك يكي ديگر از اشتباهات احمقانه مديريت است. اكثر اوقات مديريت نمي‌تواند تشخيص دهد كه چنين محيطي را در سيستم به‌وجود آورده است. من اين مسئله را تقريباً در همه جا ديده‌ام - از دهلي تا ديترويت و از استكهلم تا سئول. ترس به طرز واقعاً بدي بر قدرت و موفقيت سازماني تاثير مي‌گذارد. وقتي در سئول بودم - شهري كه سعي داشت مجدداً اقتصاد موفقيت‌آموزي به‌دست آورد - دريافتم كه نوعي ترس متفاوت و ناهمسان در همگان به‌چشم مي‌خورد.
كارگران، مهندسان، مديران جوان همگي از روي ترس اطلاعات تمام و كمالي را به مدير ارشد خود گزارش مي‌دادند. دريافتم كه هر نموداري كه از پيشرفت و سلامتي شركت گزارش مي‌شد عملاً دروغ بود. از آنها پرسيدم كه چرا دروغ مي‌گفتند و آنها در پاسخ معمولاً چنين مي‌گفتند: «اگر حقيقت را گزارش بدهم شغلم را از دست خواهم داد» چنين كارگراني به مديريت اطمينان ندارند و روش اداره كردن مدير را باور ندارند. درصورتي كه مديريت با نيروي كار پيمان و علاقه احساسي برقرار سازد و ترس را از آنان بزدايد محيط كار بهتري در سازمان ايجاد مي‌شود.
چندمهارتي بودن: رهبران قرن بيست‌ويكم بيش از پيشينيان قرن بيستم خود چند مهارتي هستند. اطلاع از زبانها و فرهنگهاي مختلف و موضوعهاي گسترده و مختلف ازجمله مسائلي هستند كه در كسب موفقيت بسيار ضروري‌اند. اين رهبران درصورتي كه درمورد موضوع تخصص نداشته باشند نمي‌توانند به‌طور موثر و مناسب از آنچه كه دراختيار دارند استفاده كنند. رهبران فردا در زمينه‌هاي مختلف تخصص دارند زيرا اگر آنان خواستار اطلاعات باشند مي‌توانند آن را كسب كنند. هر مهارتي را مي‌توان فراگرفت. ناداني عذر موجهي نيست. يكي از ويژگيهاي مهم رهبري كه چندين مهارت را داراست اين است كه او مي‌تواند مشوق تنوع باشد. تعهد درست به اين مسئله اين است كه بينش و استراتژي واضحي داشته باشيم. اگر براي تنوع ارزش قائل شويم و به آن بها دهيم، در اين صورت، محيطي ايجاد مي‌شود كه در آن هيجان به خوبي رشد مي‌كند و هركسي مي‌تواند توانائيهايش را به‌طور كامل دريابد و استفاده كند. طرزفكر: رهبران قرن بيست ويكم براي دستيابي به هدف بعدي اشتياق زيادي دارند. آنان در جستجوي هر چيزي كه موفقيت سازمان را افزايش مي‌دهد تلاش زيادي مي‌كنند. به‌طور سنتي، مديريت وقتي چيزي به‌دست مي‌آورد به جاي اينكه در جستجوي موفقيت و هدف بعدي باشد از وضعيت فعلي خود احساس رضايت مي‌كند.
چنين طرزنگرشي به سازمان لطمه وارد مي‌كند. رهبران خوب كساني هستند كه براي موفقيت فعلي جشن مي‌گيرند ولي فوراً كمر همت مي‌بندند و براي كسب هدف بعدي شروع به كار مي‌كنند. نگرش متداول رهبران فردا اين است كه «بعدي چيست؟». چنين رهبراني كه سختكوش، كنجكاو، و مقاوم هستند، هرگز قانع و راضي نمي‌شوند. در هر بخش تجاري، چه در ابداع، رقابت يا ساير زمينه‌ها، روند ثابتي وجود دارد. كسي كه برنده مي‌شود بيشترين سود رقابتي را مي‌برد. ولي براي اينكه اول شويد بايد سريع عمل كنيد و براي اينكه بتوانيد به سرعت عكس‌العمل نشان دهيد بايد طرزفكر بعدي را درنظر داشته باشيد. يكي از دوستان كه يك شركت اينترنت را در «سيليكون ولي» به راه انداخت 2 سال بعد آن را با رقمي معادل 80 ميليون دلار فروخت. وي كه هنوز در آپارتمان زندگي مي‌كند به جاي اينكه براي اين موفقيت فعلي‌اش جشن بگيرد روي هدف بعدي كار مي‌كند. جك ولش هميشه به‌گونه‌اي رهبري مي‌كند كه به‌دنبال افكار بعدي است و اين طرزنگرش را در اطرافيانش نيز به‌وجود مي‌آورد. وي در يك برنامه ماهواره‌اي كه در سرتاسر كشور پخش شد گفت: ما به افرادي نيازمنديم كه هر روز صبح با انگيزه پيداكردن راههاي بهتر از خواب بيدار مي‌شوند.
مديريت بايد اهميت درسهاي يادگرفته را بداند. شكست نحوه موفقيت در آينده را آموزش مي‌دهد. وقتي هدف مطلوب تحقق پيدا نكند، بسياري از رهبران به جاي اينكه واقعيت را بپذيرند، به جستجوي يك فرمول جادويي مي‌پردازند. رهبران قرن 21 و مديران بايد فرايندهاي قرن بيستم را بازنگري كنند.
آموزش بنيادي: آموزش بنيادي و نه صرفاً آموزش، استراتژي برتر مديريت است. آموزش بنيادي و اصولي بدين‌معناست كه همه كارمندان، بدون هيچگونه تبعيض، از رئيس گرفته تا كارگران كارخانه تحت تعليم و تربيت قرار مي‌گيرند. اغلب، مديران نسبت به ارائه آموزش در سطوح پايين‌تر سهل‌انگاري مي‌كنند. در يكي از شركتهاي توليدكننده نرم‌افزاري در ايالات متحده، مديران برنامه و اطلاعات را ازLOTUS بهEXCEL تغيير دادند. در آنجا فهميديم كه در حالي كه مديران راجع به نحوه استفاده ازEXCEL آموزش ديده بودند و علي‌رغم اينكه آنها استفاده‌كنندگان اصلي بودند، هيچ يك از كارمندان سطح پايين‌تر نتوانسته بودند آموزش لازم را ببينند. 6 ماه بعد، مديران آموزش‌ديده ديگر از برنامه جديد استفاده نمي‌كردند و آن را به دست كارمنداني سپردند كه هرگز درمورد انجام آن كار اول آموزش نديده بودند. اين نوع عملكرد مديريتي نگران‌كننده است. آموزش بنيادي و اصولي، چه در مورد يك سيستم كامپيوتري جديد و چه درمورد استراتژي شركت، سبب مي‌شود كه عمليات اجرايي به طرز صحيحي انجام شود. آموزش بدون اجرا بدين معناست كه شركت پول خود را به هدر مي‌دهد. تا به حال با سازمانهايي برخورد داشته‌ام كه ميليونها دلار هزينه صرف مي‌كنند تا نحوه استفاده از برخي وسائل ويژه را به كارمندان آموزش دهند ولي در بسياري موارد اين كارمندان در مشاغل خود از اين وسائل هيچ استفاده‌اي نمي‌كنند. در اين زمان است كه مديران تعجب مي‌كنند كه چرا از پولي كه صرف آموزش كارمندان كرده‌اند هيچ سودي عايدشان نمي‌شود. هر برنامه آموزشي بايد يك برنامه اجرايي استراتژيك داشته باشد و مديران بايد همواه اين برنامه‌ها را كنترل كنند تا مطمئن شوند كه آموزشي كه براي كارمندان در نظر گرفته‌اند وقت تلف‌كردن نيست. هر سال صدها شركت چند مليتي ميليونها دلار هزينه صرف آموزش رهبري مي‌كنند. من خودم برخي از مديران مياني اين شركتها را مي‌شناسم كه در اين برنامه‌هاي آموزشي شركت كرده‌اند ولي هيچ وقت شاهد تغيير واقعي در مهارتها يا طرز انجام كار آنها نبوده‌ام. مديريت رده بالا بايد بر نتايج چنين آموزشهايي در تمام سطوح سازمان نظارت داشته باشد. بدون آموزش اصولي و بنيادي ايجاد تغيير بسيار مشكل‌تر است. اگر هركسي واقعاً سعي در ايجاد تغيير نداشته باشد، تغيير، قدرت خود را از دست مي‌دهد. بنابراين، چون مديريت به‌جاي اينكه در مورد طرحهاي سازمان كارمندان را آموزش بدهد سعي مي‌كند تغيير را به‌زور به كارگران تحميل كند، بسياري از اقدامات مقدماتي با شكست مواجه مي‌شوند. براي اينكه تغييري رخ دهد زمان لازم است ولي بيشتر ما نمي‌توانيم اين مسئله را درك كنيم. قبل از معرفي تغييرات، آنچه كه مهم است اين است كه همكاراني پيدا كنيم تا به‌همراه شما سفر تغيير را آغاز كنند. افرادي، را بيابيد كه در مورد تغييرات حامي شما باشند چون اين امر سبب مي‌شود كه افراد ديگري كه در ابتدا با طرحهاي شما متقاعد نشده‌اند و باور ندارند كه تغيير به‌نفع آنان است. نيز متقاعد شوند.
پيشگيري از آتش: يكي از چيزهايي كه بايد تمرين شود پيشگيري از آتش، و نه آتش‌نشاني، است. بيشتر شركتها هنوز هم بيشتر به آن دسته از مديراني پاداش مي‌دهند، كه مثل مامور آتش‌نشاني عمل مي‌كنند. در تحقيقي، 75% مديران ايالات متحده گفتند: ماموران آتش‌نشاني خوب، به‌سرعت ارتقا مي‌يابند.
ولي كساني كه از آتش سوزي پيشگيري مي‌كنند هيچ پاداشي دريافت نمي‌كنند. دوسال پيش با مدير اجرايي جنرال موتورز كه به تيم آتش‌نشاني خود مي‌باليد بحث داشتم. وي گفت يكي از تيم‌ها يك مسئله مشكل را حل كرده است. كاري كه اين تيم انجام داده بود اين بود كه يك محصول پيچيده را به‌طور كامل مجزا كرده بود و سپس دوباره آن بخشها را سر هم كرده بود. مشكل حل شد و پول به نفع شركت پس‌انداز شد. از وي پرسيدم دليل اصلي مشكل چه بوده است ولي وي در اين مورد پاسخي نداشت. سپس پرسيدم تيم چه تضميني مي‌كند كه مشكل دوباره پيش نيايد؟ باز هم وي پاسخ نداد. اين طرز عملكرد درمان به‌جاي پيشگيري در بسياري از شركتها از آمريكاي شمالي گرفته تا آسيا و از اروپا تا استراليا، رايج است. پيشگيري سبب افتخار و مايه مباهات آن نمي‌شود. تعداد معدودي از رهبران به مديراني كه مي‌توانند مانع بروز مشكلات شوند پاداش مي‌دهند. ولي پيشگيري از نقصها و كاستيها سبب مي‌شود كه مشتريان راضي و وفادار باقي بمانند.
فقط تكنولوژي جديد نيست كه ميزان موفقيت بازار را تعيين مي‌كند بلكه اينكه مديران تاچه‌اندازه به‌طور موثر اين تكنولوژي را مهار مي‌كنند نيز در قرن بيست‌ويكم مهم مي‌باشد. تعامل مستقيم: شعار سال 2000 و سالهاي پس از آن عبارت است از: «با مشتري خود در تعامل باشيد.» در قرن بيست ويكم سازمانها به‌جاي اينكه سعي در جلب رضايت مشتري داشته باشند سعي دارند شور و اشتياق آنان را برانگيزند. شور و اشتياق مشتري به‌معني وفاداري مشتري است و به‌خاطر مناسب‌بودن كالاها و خدماتي ايجاد مي‌شود كه فراتر از انتظارات آنان بوده است و روش سودمندكردن سازمان اين نيست كه مشتري پيدا كنند بلكه حفظ و نگهداري مشتري مهم است. به‌طور تعجب‌آوري، روش جذب و حفظ مشتريان هر روز در حال تغيير است. شركتهاي قرن بيست‌ويكمي از طريق برقراري تماس مستقيم با مشتريان توانسته‌اند مشتريان وفادار و جديدي براي خود بيابند. مشتريان در همه حال نيازمند توجه‌اند. مدير ارشد اجرايي آي،بي،ام لوجرسنر، بيش از 13 وقت خود را صرف ملاقات و تماس با مشتريان مي‌كند. مشتريان در سايه انقلابي كه در تكنولوژي اطلاعات به‌وجود آمده از گذشته باهوش‌تر و زيرك‌تر شده‌اند. آنان به اينكه ساختارهاي مديريتي، برنامه‌ريزي استراتژيك، چشم‌اندازهاي مالي يا رئيس سازمان چه كسي است توجهي ندارد بلكه بيشتر متوجه محصولات و خدماتي هستند كه در اختيار آنان قرار مي‌گيرد. آنچه براي مشتريان باارزش است دسترسي سريع و آسان به محصولات است و آنان قبل از اينكه اقدام به خريد كالا كنند اطلاعات زيادي در مورد آن كسب مي‌كنند. اينترنت بسياري از نيازهاي اطلاعاتي مشتريان را برآورده مي‌كند و شركتها با تاسيس اينترنت «كه يك وسيله تبادل اطلاعات است» مي‌توانند از مشتريان فعلي يا بعدي اطلاعات جمع‌آوري كنند. اگر اينترنت به‌طرز موثري معرفي شود مي‌تواند كنترل مشتري را افزايش دهد و اطلاعات داده شده به مشتري نيز مي‌تواند بر تصميمات مربوط به محصول تاثير بگذارد. من معتقدم كه شركتها و سازمانهاي قرن بيست‌ويكمي معرف مراكز مجازي تماس با مشتري هستند. به‌سبب افزايش رقابت، مديران ناچارند به‌سرعت عكس‌العمل نشان دهند تا محصولات و خدمات را بهبود بخشند. چنين مراكزي اطلاعات لازم جهت نشان‌دادن عكس‌العمل سريع جهت نيازهاي مشتريان را فراهم مي‌كنند.
اثر جهاني‌شدن: تعداد سازمانهاي بين‌المللي در حال توسعه بي‌شمار است و اين بزرگترين روند تجاري در ايالات متحده، آسيا و اروپاست. ولي بسياري از مديران اجرايي سازمانها به‌درستي درك نمي‌كنند كه چطور به‌طرز موثري جهاني عمل كنند يا اين جهاني عمل‌كردن چه تاثيري در رقابت آنان با ديگران دارد. همچنين نه حضور جهاني شركتها و نه داشتن پرچمهاي ملي بر سردر شركتها هيچ‌كدام براي موفقيت جهاني كافي نيست.
5 سال پيش شركتهاي آمريكايي و اروپايي شيفته چين و هند شدند و به‌شدت در اين كشورها سرمايه‌گذاري كردند. آنان بدون اينكه هيچگونه تحقيق فرهنگي، اجتماعي يا سياسي انجام دهند محصولات گران‌قيمت خود را به مصرف‌كنندگان هندي و چيني معرفي كردند. اتومبيل نمونه بارزي در هند است. به‌تدريج، نمونه‌اي كه در داخل كشور توليد شده بود-MARUTI- جاي توليدكنندگان بزرگ اتومبيل در ايالت متحده و اروپا را گرفت. البته اين به‌سبب كيفيت نبود بلكه به‌خاطر آگاهي مصرف‌كنندگان هندي از قيمتها بود. مديران قبل از معرفي كالا بايد بازار و مشتريان را درك مي‌كردند.
بسته به موقعيت اقتصادي و سياسي كشور، جهاني‌شدن ممكن است سبب سود يا ضرر شركت شود. سه سال قبل سرمايه‌گذاري در آسيا سبب سود شركتها شد ولي اخيراً اين سرمايه‌گذاريها به ضرر شركتها شده است. از سوي ديگر، شركتهاي آسيايي كه در غرب سرمايه‌گذاري كردند سود بردند. جهاني‌شدن هميشه با خطر همراه است و اين خطر در كشورهاي مختلف متفاوت است. كليد اصلي اين است كه هر شركتي چقدر سريع به اين تغيير مهم عكس‌العمل نشان مي‌دهد. مديريت براي اينكه بتواند در اين محيط سيال رشد و ثروت دائمي را به‌همراه داشته باشد بايد: 1 - راجع به فرهنگ محلي، بازار محلي و رقابت محلي مطالعه كند. 2 - مدل تجاري كه به‌طرز موثري در خدمت نيازهاي بازار باشد آماده سازد. 3 - شريك محلي استراتژيك خود را به‌درستي انتخاب كند و اين شريك يا گروه محلي بهترين اطلاعات را راجع به بازار محلي داشته باشد. 4 - با طرفداري از ارزشهاي محلي كارگران را تشويق كند. 5 - محصول جديد ابتكاري محلي نيز داشته باشد.
سازمان قرن بيست‌ويكمي
مطالعات پراكنده من راجع به مديريت قرن 21 سرانجام با هم يكي شدند و به ايده جديدي رسيدند: «سازمانهاي استعدادگرا» موفقيت سازمانهاي قرن 21 به استفاده موثر از افراد مستعد بستگي دارد. سازمانهاي استعدادگرا دائماً در جستجوي استعدادهاي جديد است. باارضا نيازهايشان آنها را حفظ مي‌كنند به‌طرز موثري از آنها استفاده مي‌كنند و محيط چالشي براي آنها ايجاد مي‌كند، تا بتوانند به‌كار و فعاليت بپردازند. افراد همان‌طور كه مي‌توانند سازمان ايجاد كنند مي‌توانند سازمانها را تخريب كنند. آنچه كه در تجارت بيش از هر چيزي اهميت دارد افراد هستند نه تكنولوژي. و سرمايه افراد نيروهايي هستند كه سازمانهاي قرن 21 را به سمت جلو به پيش مي‌رانند. در حالي كه سازمانها موفقيتشان را در بورس سهام جشن مي‌گيرند و اصول اساسي و اوليه بورس سهام را درهم مي‌شكنند ولي آنچه را بايد به‌خاطر داشت اين است كه آنها اين موفقيت را مديون تكنولوژي نيستند بلكه مديون چيزي هستند كه در پس آنها وجود دارد:
افراد جوان، پير، زن، مرد، سياه و سفيد استاد دانشكده اقتصاد استنفورد در سال 1998 در كتاب «تساوي انساني» خود چنين پيش‌بيني كرد: شركتهايي كه افرادشان را به‌طرزي صحيح اداره مي‌كنند 30 يا 40 درصد از شركتهايي كه به اين امر توجه ندارند، جلوترند. در درون يا بيرون سازمان افراد همديگر را اداره مي‌كنند. اعمال مديريت موثر بر افراد مسئله‌اي است كه مديران قرن 21 به‌طرز فزاينده‌اي باآن مواجه‌اند.
بازگشت استعداد: چندين دهه است كه سازمانها از سيستم‌هاي كمي مثل بازگشت سرمايه (RETURN ON INVESTMENTS = ROI) و بازگشت دارائيهاRETURN ON ) ANSSETS=ROA) استفاده كرده‌اند. سازمانهاي قرن 21 از يك روش اندازه‌گيري به‌نام بازگشت استعداد(RETURN ON TALENT=ROT) استفاده كرده‌اند. معادلات اندازه‌گيري تجاري صرفاً استفاده از سرمايه را اندازه‌گيري مي‌كنند وليROT را به‌شكل زير محاسبه مي‌كنند.
ROT=دانش توليد شده (تقسيم بر)سرمايه گذاري روي استعدادها ROT(بازگشت استعداد) ميزان پولي را اندازه مي‌گيرد كه در اثر سرمايه‌گذاري برروي افراد بازگشت پيدا مي‌كنندROT . نشان مي‌دهد كه آيا مديران افراد باصلاحيتي راانتخاب كرده‌اند يا خير؟ و تا چه حد در موفقيت تجاري‌شان از اين افراد استفاده موثر مي‌كنند؟ بسته به اينكه نظر مديريت چه باشدROT مي‌تواند يك روش اندازه‌گيري كمي يا كيفي باشد. آيا مديران به‌خاطر سرمايه‌گذاري در هر لحظه ماكزيمم پرداختي را دريافت مي‌كنند؟ اگر مديريت بخواهد نتايج كمي به‌دست آورد. بايد براساس نتايج روي دانش خلق شده برچسب قيمتي بگذارد. مديران موثر سيستم‌هاي متريك اندازه‌گيريROT را در جايي قرار مي‌دهند كه بتوانند بر عملكرد نظارت كنند و فرصتها را پيش‌بيني كنند. اين امر تعيين مي‌كند، كه آيا سرمايه‌گذاري سودمند است يا خير. مديران براي اينكه سرمايه‌گذاري را سودمند كنند بايد: 1 - دائماًROT را اندازه‌گيري كنند، 2ROT - را همواره بهبود بخشند، 3 - استعدادها را ترميم سازند.
دانش توليدشده: افزايش ارزش دانش توليدشده به «توسعه» موثر سازماني منتهي مي‌شود. دانش توليدشده موثر به معني بازگشت استعداد بالا است. وقتي بازگشت استعداد بالا باشد نيروهاي كاري خلاق مي‌شوند، ابداع و نوآوري به‌وجود مي‌آيد، فرآيندها به‌طور راحت بي دردسر انجام مي‌شود، محصولات دائماً بهبود مي‌يابد و پيشرفت مي‌كنند ارتباط به‌طرز صحيحي انجام مي‌شود. بازگشت استعداد بالا سبب مي‌شود كه مديريت انعطاف‌پذير شود. روي فرصتها سرمايه‌گذاري كند و سود ببرد. افراد مستعد بر افرادي كه در اطرافشان هستند، نيز تاثير مي‌گذارند و طي زمان دانش در اختيار ديگران نيز قرار مي‌گيرد. به توليدكنندگان دانش خوب و در سازمان در هر سطحي كه باشند بايد پاداش داده شود. اگر مديران قرن بيست‌ويكم از اين افراد انتظار ماكزيمم عملكرد بازگشتي را دارند، نبايد آنان را در مشاغل معمولي بگذارند.
سرمايه‌گذاري روي استعدادها: اگر سازمان روي استعدادها سرمايه‌گذاري نكند با ركود و رخوت روبرو مي‌شود. من سازمانهايي را ديده‌ام كه روي تكنولوژي، ماشينها و افراد سرمايه‌گذاري كرده‌اند. ولي در قرن بيست‌ويكم از سه‌مورد بالا سرمايه‌گذاري روي افراد از همه ارزشمندتر و مهمتر بوده است. بااين حال مديريت در سرمايه‌گذاري روي افراد بايد دقت عمل به‌خرج دهد و افرادي را انتخاب كند كه تواناييهاي آنان با نيازهاي سازمان مطابقت داشته باشد. آنچه دانش توليدشده و سرمايه‌گذاري برروي استعدادها قلبROT را تشكيل مي‌دهد و من فكر مي‌كنم كليد اصلي موفقيت سازماني قرن بيست و يكم همين عوامل باشد.
سيستم مديريت استعداد: سيستم مديريت استعداد(T.M.S) ابزار موثري در سازمان به‌شمار مي‌رود. مديران با به‌كارگيري اين ابزار(T.M.S) مي‌توانند مهارتهاي كارمندان مستعد را به‌طرز صحيحي گسترش دهند. ممكن است شما با افراد مستعد زيادي برخورد كنيد كه در سازماني مشغول به‌كارند و نمي‌توانند نتايج قابل توجهي توليدكنند. اين به‌خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي‌دهد. اگر همان شخص در سازماني كار كند كه از سيستم مديريت استعداد استفاده مي‌كند در اين صورت نتايج خوبي به دست مي‌آيد. سيستم مديريت استعداد چهارعنصر زير را در برمي‌گيرد: 1 - جذب استعدادها، 2 - حفظ استعدادها، 3 - اداره و مديريت استعدادها 4 - كشف‌كردن استعدادها. جذب استعدادها: تعقيب جدي استعداد بايد يكي از استراتژي‌هاي اصلي مديريت باشد. اكثر شركتها نمي‌توانند خيلي سريع افراد مستعد را به‌عنوان اعضاي جديد خود بگيرند. اين فقدان و كمبود استعداد بزرگترين مانعي است كه در راه رشد شركتها وجود دارد و جبران اين كمبود نوعي مزيت استراتژيك عمده محسوب مي‌شود. ولي پول نمي‌تواند به‌تنهايي كاري از پيش ببرد. افراد مستعد دوست دارند بخشي از سازمان باشند كه آن را قبول دارند. سازماني كه در همه حال آنان را به هيجان آورد. تمام سازمانها بايد محيط كاري انعطاف‌پذيري ايجاد كنند كه افراد مستعد به توليد دانش بپردازند تا نيازهاي سازمان را برآورده سازند.
حفظ استعدادها: از ميان سازمانهاي قرن 21 آن دسته‌اي موفق بوده‌اند كه وفاداري افراد مستعد را بديهي و مسلم فرض نمي‌كردند. اين سازمانها همواره سعي در جذب و حفظ اين افراد دارند در هر سطحي داراي منابع فكري هستند. يكي از چيزهايي كه براي سازمانهاي قرن 21 خيلي مهم است تعهد دوجانبه كارفرما و كارمند است. «جوي لي‌منت» مدير اجرايي نرم‌افزار، تريلوجي كه يك شركت در حال رشد سريع نرم‌افزاري است مي‌گويد: شركت با كارمندان طوري رفتار مي‌كند كه گويي همه آنان مدير و همه آنان شريك هستند. همه آنان سهامدارند و او دليل موفقيت را همين مسئله مي‌داند. ولي بزرگترين چيزي كه مايه نگراني وي است اين است كه افراد بااستعداد را از دست ندهد. او مي‌داند كه كارمندان مستعد مي‌توانند به هر كجا كه مي‌خواهند بروند. هيچ چيز مهمتر از استخدام نيروهاي مستعد و رشديافته نيست. اين كاري است كه بايد در درجه اول انجام دهد.
اداره و مديريت استعدادها: مديريت استعدادها مهارتي متفاوت از مهارتهاي قبلي مديران است و بايد ياد گرفته شود. مديران بايد بدانند كه چطور حداكثر استفاده را از افراد بكنند و چطور به‌نحوي استراتژيك آنان را در موقعيتي مناسب قرار دهند - موقعيت طوري نباشد كه كار عادي و معمولي سبب بي‌حالي و بي‌حوصلگي آنان شود. مديران بايد محيط را به‌نحوي طراحي كنند كه حداكثر دانش اطلاعات، حداكثر ابداع و نوآوري و حداكثر تاثير را به‌همراه داشته باشند. درواقع، استعدادها كه به‌نحوي استراتژيك اداره شود حداكثر بازگشت را به‌همراه دارد. من واقعاً براين باورم كه سازمانهاي قرن 21 مديران ارشد مستعدي دارند كه به‌طرز موثري استعدادها را در درون و بيرون از سازمان اداره مي‌كنند. مديران ارشد مستعد بايد بهترينها را استخدام و آنها را حفظ كند.
شناسايي استعدادها: استعدادها يك منبع نادر و معمولاً دست نخورده است. هرسال با مديريتي مواجه هستم، كه نمي‌داند چطور افراد مستعد را شناسايي كند. جنرال موتورز بارزترين نمونه است. در شركت جنرال موتورز با مردان و زنان بسيار مستعد و درخشاني برخورد داشته‌ام ولي فكر مي‌كنم مديريت آنجا نمي‌تواند به‌طرز موثري از آنان استفاده كند. اين افراد استعدادهاي دست نخورده‌اي دارند. در قرن 21، اگر مديريت جنرال موتورز از اين استعدادها به‌طرز صحيحي استفاده نكند شخص ديگري اين كار را خواهد كرد. مديريت قبل از استخدام افراد جديد بايد استعدادهاي نهفته كارمندان قبلي را كشف كند.
نتيجه‌گيري
در اين بخش مفاهيمي را معرفي كردم كه معتقدم تاثير زيادي بر قرن 21 دارد واين مفاهيم به‌راحتي هم توسط شركتهايي كه سوددهي ندارند و هم توسط آنان كه سوددهي دارند مورد استفاده قرار مي گيرند و هم سازمانهاي چندمليتي و هم سازمانهايي كه از سوي دولت حمايت مي‌شوند مي‌توانند آنها را به‌كار برند. اگر كشوري بخواهد تحت سيستم مديريت استعداد و يا رهبري در جستجوي تحقق روياها باشد چه روي خواهد داد؟
به‌عنوان مثال، هند كشوري است كه داراي نيروي كاري مستعد و تعداد رهبران فراواني است. ولي آنچه كه اين كشور فاقد آن است، سيستم مديريت استعداد است.
يكي از ويژگيهاي جامعه آمريكا اين است كه روياپردازي مي‌كند و زمينه تحقق اين روياها را فراهم مي‌سازدO.
ترجمه و تلخيص: دكتر محمداسماعيل انصاري - عليرضا شيرواني
برگرفته از : .imi.ir
