تاريخ : جمعه 18 فروردین 1391 | 10:54 PM | نویسنده : قاسمعلی
وظيفه مديريت بحران اتخاذ تصميمات موثر براساس اطلاعات صحيح درجهت كاهش خسارات و كنترل سريع بحران است.
بايد در تمام برنامه‌ريزيهاي بحران جايي را براي موقعيتهاي پيش‌بيني نشده درنظر گرفت.
بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را برهم زند.
غافلگيري اولين عامل مخرب در بحرانهاست.
تصميم‌گيريهاي مهم همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است.
اتخاذ تصميمهاي درست به‌هنگام بروز بحران به دسته‌بندي و اقعيتها بستگي دارد.
بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي كه يك مرتبه از حالت نظم به حالت بي‌نظمي درآمده، نيست.
هيچ بحراني شبيه ديگري نيست و درك تشابهات كليدي براي برنامه‌ريزي به‌منظور رويارويي با آن و تخفيف اثرات سوء بسيار ضروري است.
دولتها و شركتها به شناخت روشهاي برخورد با تغييرات ناگهاني روي آورده‌اند و مديريت بحران بخشي از تمام برنامه‌هاي استراتژيك آنها شده است.
پيچيدگي فزاينده جوامع مختلف و گسترش ارتباط و وابستگي چند جانبه صنايع، زمينه مساعدي براي رشد كمي و كيفي فرصتها و تهديدات محيط، فراهم ساخته است. چنانچه از يك سو رشد وتوسعه تكنولوژي انسان را در جدال با رخدادهاي طبيعي قدرتمند ساخته و از سويي ديگر پيچيدگي و ارتباط تنگاتنگ صنايع سبب بروز معضلات همه جانبه در رخدادهاي ظاهراً واحد شده است. مقايسه قطع برق يك روستا با مورد مشابه در يكي از شهرهاي بزرگ جهان به‌خوبي نشانگر درجه آسيب‌پذيري جوامع پيشرفته است. مقايسه فوق قبل از اينكه مقايسه دونوع جامعه باشد، نشانگر گسترش دامنه هرنوع بحران در جوامع پيچيده است. مرور كوتاهي برچند نمونه بارز از بحرانهاي مختلف بيست سال گذشته جهان نكات زير را نشان مي‌دهد:
O صنايع خاصي ظرفيت بالقوه بيشتري براي بروز بحران دارند. از جمله، شيميايي و پتروشيمي، برق، حمل و نقل هوايي، كشتيراني؛
O باوجود تفاوت اين بحرانها، ويژگيهاي مشترك زيادي در بحرانهاي مختلف به چشم مي‌خورد؛
O آمادگي قبلي در كاهش ابعاد خسارت نقش تعيين‌كننده دارد؛
O تصميم‌گيريهاي عجولانه براساس اطلاعات ناقص دامنه خسارت را چندبرابر افزايش مي‌دهد؛
O ارتباطات در ابعاد مختلف نقش بسيار تعيين كننده‌اي در كنترل بحران دارد.
نكات فوق‌انگيزة مثبتي براي تجربه‌اندوزي از بحرانهاي گذشته ايجاد مي‌كند، ليكن حداقل سه دليل سبب مي‌شود نتايج حاصل از بررسي بحرانهاي گذشته شناخت لازم و كافي را به پژوهشگران ارائه ندهد. نخست اينكه نوشته‌هاي تاريخي محدود به وصف واقعه است و تحليلهاي تطبيقي لازم پابه‌پاي شرح رخداد ارائه نشده است. نكته دوم متاثر از نگرشي است كه هر بحران را در نوع خود بي‌نظير مي‌داند و سومين دليل اينكه مفهوم عمومي بحران بسيار ابهام برانگيز است. اكثر تحليلگران موقعيتهاي حاد و اضطراري را بازگو كرده‌اند در صورتي كه بحران داراي ويژگيهايي است كه صفات مشخصه آن‌را تعيين مي‌كند، در نتيجه وجود شرايط كمي و كيفي خاصي، امكان توجيه رويداد در الگوي بحران را فراهم مي‌سازد.
بنابراين نه‌تنها بررسي بحرانهاي گذشته، بلكه فعاليتهاي سيستماتيك ديگري نيز به‌منظور دستيابي به عوامل و عناصر مشترك در بروز بحرانها و يافتن الگوهايي براي پيش‌بيني و پيشگيري آثار ناشي از آنها ضروريست.
بحران چيست؟
قبل از پرداختن به ويژگيهاي موقعيت بحراني و معرفي رويكرد سيستماتيك رويارويي موثر، بايد توجه كرد كه در هر حال بحران يا مستقيماً در يك سيستم به‌وجود آمده يا تاثير عوامل خارجي سيستم را مختل ساخته است. در هر دو حالت مي‌توان تجزيه و تحليل خود را به‌صورت ملاحظات سيستماتيك پيش برد. زيرا در نهايت وظيفه مديريت بحران، اتخاذ تصميمات موثر براساس اطلاعات صحيح در جهت كاهش خسارات و كنترل سريع بحران است. اين پروسه در نهايت با شناخت كنشها و واكنشهاي سيستماتيك انجام مي‌شود. در غير اين‌صورت تصميمات چيزي جز آزمون و خطا نخواهد بود و باتوجه به سه عامل، محدوديت زمان، تهديد و غافلگيري نمي‌توان انتظار داشت جايي براي چنين رويكردي باشد. مسلماً در تمام برنامه‌ريزيهاي بحران جايي براي موقعيتهاي پيش‌بيني نشده درنظر گرفته خواهد شد. بنابراين مي‌توانيم بحران را براساس تعريف سيستم چنين بيان كنيم: اجزأ تشكيل‌دهنده سيستم در چارچوب معين براساس ضوابط و معيارهاي سنجيده و تنظيم شده روابطي به‌صورت كنش و واكنش با هم برقرار مي‌كنند. در هر سيستم عناصر متغير تشكيل‌دهنده آن بايد در حدود و قلمرو معيني نگهداري و محافظت شود، در غير اين‌صورت حالت تعادل سيستم به‌هم مي‌خورد. تا جايي كه امكان محو كامل آن وجود دارد. بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را بر هم زند. به‌بيان ديگر بحران وضعيتي است كه تغييري ناگهاني در يك يا چند قسمت از عوامل متغير سيستم به‌وجود مي‌آورد. شدت و ضعف بحرانها بستگي به عوامل تشديدكننده و يا عناصر كاهش‌دهنده بحران و تكنيك‌هاي موجود براي مديريت و بالاخره مهار آن دارد.
از نظر عملياتي نيز بحران را مي‌توان به‌صورت يك سيستم، تجزيه و تحليل كرد كه در آن دو سري عوامل مختلف يكي محيط و ساختار سيستم و ديگري عواملي كه موجد بحران هستند، وجود دارد. تعيين اينكه كدام يك از عوامل و عناصر تشكيل‌دهنده سيستم در مقابل بحران آسيب‌پذيري و تاثيرپذيري بيشتري دارد، يكي از وظايف اوليه تحقيق و پژوهش مديريت بحران است. تعيين آسيب‌پذيرترين بخش سيستم در عمل به بخشي از سيستم برمي‌گردد كه بالاترين رسيدگي را نياز دارد.
جو حاكم در شرايط بحراني
بررسي بحرانهاي گذشته نشان مي‌دهد، افراد در اينگونه موارد دچار سردرگمي مي‌شوند، ساده‌ترين و در عين حال اساسي‌ترين اشتباهات در لحظات بحراني رخ مي‌دهد، معمولاً سخن و عملكرد مسئولان خلاف جهت منافع خود و سازمان آنهاست، دستپاچگي و عكس‌العملهاي غيرمنطقي در چنين شرايطي بسيار ديده مي‌شود، جلوگيري از ازدحام خبرنگاران كنجكاو، حفظ اعتبار، كاهش عوارض و بازتابهاي منفي آن بر آينده و افكار عمومي مسائلي هستند كه گاه از كنترل خود بحران براي مسئولان مشكل‌تر مي‌شود. تضادي كه بين كنترل بحران و تسلط بر شايعات و اعصاب ايجاد مي‌گردد، دقيقاً نمايانگر عدم آمادگي است. تعجب و غافلگيري اولين عامل مخرب در بحرانهاست. در حقيقت دوباره به‌دست گرفتن اوضاع يا شكست درهمان ساعات اول مشخص مي‌شود. براي نمونه، در بحبوحه بحراني كه سال 1986 هنگام انفجار شاتل فضايي «چلنجر» براي ناسا پيش آمد، واكنش اوليه ناسا به‌خوبي نشان داد زماني كه افراد ناگهان با بحران مواجه مي‌شوند چه اشتباهاتي ممكن است از آنها سربزند. ناباوري مسئولان ناسا كه ناشي از عدم پيش‌بيني اين سانحه بسيار محتمل بود، مانع از آن شد كه مقامات ناسا واكنش بهينه‌اي از خود نشان دهند و در پي آن سوء مديريت در توضيح دلايل وقوع سانحه و مقصر دانستن افراد و بخشهاي مختلف، اعتبار اين سازمان را نزد مردم به‌شدت تحت تاثير قرار داد.
تصميم‌گيري
بايد توجه كرد تصميم‌گيريهاي مهم و عمده همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است. تصميماتي كه نه‌تنها در ابعاد وسيعي تاثير مي‌گذارد و در حقيقت آينده و گستره بحران را مي‌سازد، بلكه همه در مورد آن قضاوت مي‌كنند. بنابراين، طبيعي است، در مواجهه با بحران اتخاذ تصميمهاي صحيح منوط به دسته‌بندي حقايق و واقعيتها باشد. حياتي‌ترين اقدام در آغاز اين است كه بايد به‌سرعت فهميد چه چيزي رخ داده است و چه اقدامي در مقابل آن بايد انجام داد و پس از آن شرايط چگونه خواهد بود. بيش از 90% تصميمات حساس در ساعات اوليه بحران صورت مي‌گيرد و عوامل بسيار متعددي بايد در مورد افراد و مسائل مرتبط در آنِ واحد در نظر گرفته شود. دقيقاً بغرنجي مسئله در اينجا نهفته است، زيرا بخش عظيمي از اين ملاحظات ضروري و همزمان را مي‌توان در پيش‌بيني‌ها و برنامه مديريت بحران قبل از وقوع بحران انجام داد. بايد توجه داشت بحران به‌طور اجتناب‌ناپذير در سه بعد تصميم‌گيري را تحت تاثير قرار مي‌دهد:
1 - هدفهاي عالي و حياتي واحد تصميم‌گيرنده را تهديد مي‌كند؛
2 - زمان واكنش را براي اتخاذ تصميم محدود مي‌سازد؛
3 - عناصر و عوامل، تصميم‌گيرنده را با بروز ناگهاني خود غافلگير مي‌كند.
سه عامل مهم كه در تعريف و تشخيص بحران از ديدگاه روش تصميم‌گيري نقش عمده دارند، عبارتند از: «تهديد»، «زمان» و «غافلگيري». بحرانهاي مختلف برحسب اينكه ميزان هريك از عوامل سه‌گانه فوق در آنها شديد، متوسط يا ضعيف باشد درجه‌بندي مي‌شوند. كه شدت تهديد، كوتاهي زمان و غافلگيري از ويژگيهاي بحرانهاي حاد هستند. براساس تركيبي كه از اين سه عامل به‌دست مي‌آيد مكعب بحران ساخته مي‌شود. در اين مكعب درجه آگاهي در دو حد «غافلگيري» و «پيش‌بيني شده» قرار گرفته كه مبين ادراك و تشخيص و آگاهي مقامات تصميم‌گيرنده از بروز بحران است.
بنابراين تصميمات به‌تناسب «شدت تهديد» «تداوم زماني» و «درجه آگاهي» متفاوت هستند.
بحرانها معمولاً خبر نمي‌كنند و يكي از ويژگيهاي عمده آنها همين غيرمترقبه‌بودن آنهاست كه تصميم‌گيرندگان را مواجه با هيجان و اضطراب و سردرگمي مي‌كند. ليكن در شرايط عادي امكانات بسيار زيادي در اختيار مسئولان امور است كه به‌طور سيستماتيك آماده برخورد با وضعيتهاي احتمالي بحراني گردند. به‌اين ترتيب شانس موفقيت در مهاركردن يا بهره‌برداري از وضعيت پيش‌آمده بيشتر مي‌گردد. كوشش براي دستيابي به قواعد عملي و آزمون فرضيه‌هايي از اين نوع مي‌تواند به‌آمادگي بيشتر بينجامد:
سوال: در چنين شرايطي منابع قابل دسترسي كدامند؟ با چه سرعت و به چه ميزاني مي‌توان از آنها استفاده كرد؟
فرضيه: وجود منابع و توانمنديهاي مادي و معنوي، كيفيت و تاثير پاسخ به بحران را افزايش مي‌دهد.
قاعده: در آغاز بحران، توانمنديها و محدوديتهاي خود را فوراً ارزيابي كنيد، كمكهايي كه مي‌توان از سازمانها و منابع مشابه به‌دست آورد را مشخص كنيد.
سوال: احتمال رخداد چه اتفاق ديگري همزمان با اين بحران موجود است، كه ممكن است بخشي از منابع، انرژي توجه و وقت تصميم‌گيرندگان را به‌خود معطوف كند. آيا بحران باعث ركود و يا حدت رخداد دوم نخواهد شد؟
فرضيه: دامنه بحران هرچه وسيعتر باشد احتمال اينكه منابع، توجه و انرژي بيشتري را به خود تخصيص دهد بيشتر خواهد بود.
قاعده: در يك زمان واحد ممكن است بيش از يك بحران به‌وجود آيد، بايد به مسئولان امر براي برخورد با ساير مسائل، اختيارات كافي تفويض گردد.
چنين سئوالاتي را مي‌توان در مورد ميزان صحت اطلاعات كسب شده، كانالهاي مخابراتي، امكانات متنوع قابل جانشين و غيره طرح كرد و فرضيه را به قاعده تبديل و پس از آن طرح كامل و جامعي براي مقابله با بحران به‌وجود آورد.
هرچند تصميم‌گيريهاي مهم و سريع از جمله اقدامات اوليه و اساسي مديريت بحران است، ليكن كيفيت تصميم اهميتي بسيار تعيين‌كننده دارد. شكي نيست مسئولان خوب با واقع‌بيني بيشتري به داوري عملكردهاي گذشته مي‌پردازند. آنها مانند ناخداي ماهر با اتكا به تخصص و تجربه با مشاهده ابرهاي تيره در افق و پايين‌آمدن فشار جو و تغييرات مستمر يا دفعي در ساير عوامل و شرايط طبيعي خود را براي برخورد با يك وضعيت فوق‌العاده طوفاني آماده مي‌كنند. بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي كه يكمرتبه از حالت سكون يا نظم به حالت متحرك يا بي‌نظم درآمده و آرامش را برهم زده نيست. نداشتن تجربه و تخصص باعث مي‌گردد كه تصميمات براساس قضاوتها و برداشتهاي ناصحيح و بي‌پايه گرفته شود. تصميم را مي‌توان بازده يك سيستم تلقي كرد كه معرف ارزشهاي آن سيستم است. تصميم متضمن انتخاب است و اتخاذ آن در شرايطي ميسر است كه راهكارهاي چندگانه‌اي وجود داشته باشد.
تجسم و پيش‌بيني بحران
بعضي از موسسات خدماتي معتبر برنامه‌هاي دقيق و موشكافانه‌اي در مورد ارتباطات بحران براي خود تهيه كرده‌اند كه مي‌تواند هنگام بروز بحران متناسب شرايط تطبيق گشته و سريعاً به‌اجرا درآيد. چنين طرحهايي بايد در زماني تهيه شوند كه نحوه عملكرد سازمان رضايت‌بخش است. هرچه بيش‌بيني جامع‌تر باشد هنگام بروز بحران فرصتهاي بهتري براي حل موفقيت‌آميز آنها وجود خواهد داشت. بااينكه هيچ بحراني شبيه بحرانهاي ديگر نيست ليكن تشابهات قابل ملاحظه‌اي بين آنها وجود دارد. كشف و درك اين تشابهات كليدي، جهت برنامه‌ريزي براي رويارويي با بحران و تخفيف اثرات سوء آن ضروري است. هرگز نبايد از شناسايي بحرانهاي بالقوه فارغ شد. بحرانهايي كه در حيطه فعاليت مشابه رخ مي‌دهد و اخبار آن به‌اطلاع جامعه مي‌رسد، مي‌تواند سرنخهاي جديدي براي تكميل برنامه‌ريزي بحران در ابعاد ناشناخته قبلي به‌دست دهد. زماني كه سازماني در فكر آمادگي براي مقابله با بحران است، در حقيقت در نيمه راه برنامه‌ريزي براي مواقع اضطراري است. مسلماً مديران خلاق و مبتكر مي‌توانند شرايط بالقوه بحرانها را تصور و جزئيات پيچيده آن‌را ترسيم كنند. سرعت و شتاب تغييرات سبب مي‌شود ابعاد و گستره بحرانهاي موجود حتي در زمينه‌هاي مشابه تفاوتهاي چشمگيري داشته باشند. اما همين تغييرات شگرف و رشد و توسعه چشمگير صنايع مختلف امكانات جديدي را براي تصوير آينده و پيش‌بيني شرايطي كه در هيچ آزمايشگاهي قابل بازسازي نيست فراهم ساخته است. در بيست سال گذشته چندين بحران فجيع در زمينه حمل و نقل دريايي و هوايي، شركتهاي شيميايي و پتروشيمي، تاسيسات اتمي و بازتابهاي بلاياي طبيعي بر نيروگاهها داشته‌ايم. كه مهمترين آنها كارخانه بوپال هند، نيروگاه چرنوبيل، كشتي نفت‌كش اكسون والدز در سال 1989، برخورد دو هواپيماي پان امريكن و ك.ال.ام در اسپانيا، هواپيماربايي كراچي در سال 1986، گردباد گلوريا در سال 1985 در ايالت نيويورك... بوده است. در سالهاي اخير كمپاني‌هاي معظم فيلم‌سازي دست به تهيه فيلمهاي علمي - تخيلي خارق‌العاده‌اي زده‌اند كه به‌جرئت مي‌توان گفت آميزه‌اي از هنر و علم براي تجسم تصويري عميق با رعايت تمام‌ريزه كاريها از زواياي مختلف يك رخداد هولناك بوده است. از آن نمونه مي‌توان فيلمي كه به‌صورت سريال از وقوع زلزله خيالي در نيويورك با صرف هزينه‌اي معادل 4 ميليارد دلار ساخته شده است، نام برد.
صحنه‌هاي آن دقيقاً بازتاب بحراني سراسري براي كليه صنايع خدماتي و شهري است كه به‌شكل تنگاتنگي به يكديگر مرتبط هستند. شايد موشكافي انجام شده در بازسازي چنين صحنه‌هايي به‌همان اندازه كه براي ايجاد هيجان و كشش متناسب است، مي‌تواند سرنخي به‌دست مديران بحران و استراتژيست‌هايي بدهد كه قاعدتاً به چنين قوه تخيلي نياز دارند. مجموعه‌هايي از اين نوع مي‌تواند در تصور جزييات شرايط بحراني براي مديران بحران صنايع كليدي چون برق مفيد باشد زيرا تهيه چنين فيلمهايي كه شايد در مجموع تعدادي نه بيش از انگشتان دست را تشكيل مي‌دهند، باياري آرشيوها، محققان و حتي متخصصيني انجام شده كه جمع‌آوري اين تيم از عهده هر سازمان يا موسسه‌اي برنمي‌آيد.
نكته اينجاست كه شرايط عمومي بحران از جمله نياز به تصميم‌گيري سريع (عدم واكنش سريع عواقب نامطلوبي خواهد داشت)، راه‌حلهاي محدود، عواقب وخيم براي تصميمات غلط و درگيربودن گروههايي بااهداف متضاد در مسئله از يك طرف و در خطربودن اهداف گروههاي متنوع افراد از سوي ديگر نمي‌تواند به طور ملموس نشان دهد چه اقداماتي ضروريست. هيجان، خطر و تاثير رويدادهاي اضطراري به اقدامات ويژه‌اي نياز دارد. بايد شوكهاي غيرمنتظره و رويدادهاي برنامه‌ريزي نشده را هم مد نظر گرفت. به بيان ديگر آنچه مي‌تواند لحظات بسيار حساس و تعيين كننده بحران را مديريت كند اين است كه گروههاي مختلف بدانند از آنها چه انتظاري مي‌رود؟ چه بايد انجام دهند و از چه كاري بايد پرهيز كنند، اين امر آنها را قادر مي‌سازد كه با خونسردي كامل عمل كنند و در كار خود موفق شوند. در نتيجه آنچه انجام مي‌شود اولاً هم جهت خواهد بود يعني يكديگر را خنثي نمي‌كند، ثانياً در سمت كنترل بحران پيش خواهد رفت. به‌بيان ديگر با مديريت بحران مي‌توان باقدرت جلو گسترش و ايجاد ابعاد تازه را گرفت. در حالي كه با عملكرد نامناسب، بحران به‌سرعت گسترش يافته و وضعيت از آنچه هست بدتر مي‌شود.
مديريت بحران
اگر در گذشته بخشي از سازمانها، شايد روابط عمومي، مسئوليت رويارويي با بحران را به‌عهده داشت، اكنون كل سازمان آن‌را مهم دانسته و پيچيدگي و پيشرفت اين برنامه‌ها سبب شده، دولتها، نهادهاي مالي شركتهاي خدماتي و... به شناخت روشهاي برخورد با تغييرات ناگهاني و پيش بيني نشده رو آورده و مديريت بحران واقعاً بخشي از تمام برنامه‌هاي استراتژيك سازمانها گردد. بزرگترين اشتباه مي‌تواند تصور مصون‌بودن سازمان از بحران توسط مديران آن باشد. شركتها به‌دليل انتخاب استراتژي‌ها و سياستهاي مختلف و عواقب آن، در مقابل اقشار مختلف مردم جوابگو و مسئول هستند. شركتهايي كه توجه خود را به برنامه‌ريزيهاي علمي و مديريت سازماندهي شده معطوف كرده‌اند ممكن است در مقابله با يك بحران بازدارنده به‌طرز تاسف باري شكست بخورند. هر تصميمي در جاده اشتباه باتوجه به تصورات غلط گذشته اتخاذ مي‌شود. جملات زير بيانگر قرارداشتن در جاده اشتباه است: «حال كه تااينجا پيش رفته‌ايم مسلماً ديگر نمي‌توانيم برگرديم.» «تابه‌حال پول زيادي صرف اين پروژه كرده‌ايم، اگر آن را متوقف كنيم، تمام زحماتمان به‌هدر خواهد رفت.»
راهكارهاي شرايط بحراني به‌صورت روشن و مشخص وجود ندارند. اگر هم باشد همگان به‌طور يكسان با كيفيت و محاسن و مضار آنها هم‌نظر نيستند. هنگامي كه صحبت از انتخاب مي‌شود. مسئله جنبه ارزش و قضاوت پيدا مي‌كند. بنابه طبيعت و عوامل روحي عاملان تصميم‌گيري نتايج آن متفاوت است. در اينجا ممكن است تضاد منافع گروههاي درگير در تصميم تاثير بگذارد. تصميم كه عملي ناشي از اراده انسانهاست بايد اهداف و مقاصد را نيز درنظر بگيرد. به‌طور كلي در هر تصميم بايد به اين دو سوال پاسخ داده شود: «باتوجه به هدفي كه تصميم‌گيرنده دنبال مي‌كند، چه رابطه‌اي بين ارزش موضوع و ميزان ريسك يا احتمال خطر وجود دارد؟» و «چه تناسبي بين مقاصد دنبال شده و وسايلي كه در اختيار است وجود دارد؟» معمولاً رابطه اول را در چارچوب استراتژي و رابطه دوم را در قلمرو تاكتيك بحث و مطالعه مي‌كنند. از جمله نمونه‌هاي بسيار درخشان تصميم‌گيريهاي صحيح و كنترل بحران با ديدگاه استراتژيك، مي‌توان از تجربه تلخ و آموزنده شركت جانسون اند جانسون در بحران مسموميت با قرصهاي تايلنول نام برد. بحراني كه تجارب آموزنده‌اي براي تاريخ مديريت در زمينه بررسي بحران از ديدگاه استراتژيك و استفاده بسيار موثر از مديريت ارتباطات برجاي گذاشت.
داشتن يك برنامه عملياتي براي انواع بحرانهايي كه در حوزه فعاليت سازمان روي مي‌دهد به‌همراه گروههاي راهنمايي تاكتيكي و استراتژيكي، مي‌تواند اوضاع را به‌كلي تغيير دهد. اين امر بهترين فرصت ممكن را براي مقابله سريع و قاطع با هر بحراني كه روي مي‌دهد فراهم مي‌كند. يك برنامه اضطراري كه به‌طور خاص براي سازمان و مشكلات خاص آن تهيه شده باشد، مي‌تواند از رشد بحران جلوگيري كند. بازتابهاي بحران به‌عنوان عوامل خارجي عبارت از خسارت، جريان فزاينده وقايع، مشكل زمان و افكار عمومي هستند. واكنشهاي احساسي بحران به‌طور عام شامل ناباوري، قبول شكست، وحشتزدگي، كوته نظري، مقصر دانستن اين و آن و جريحه‌دار شدن احساسات است. كه در هر بحران عوامل خارجي و واكنشهاي احساسي بحران، با درجات متفاوت عمل مي‌كنند.
كنترل برنامه‌ريزي شده بحران
داشتن برنامه‌اي سنجيده تواني ايجاد خواهد كرد تا مسئولان با روشي صحيح به‌سرعت دست به‌كار شوند. زيرا كليه موارد عمومي، سازماندهي، تقسيم كارها، تخصيص منابع و تعيين مسئوليتها و اختيارات انجام شده و كانالهاي ارتباطي نيز تعيين شده است. بنابراين كليه موارد فوق مي‌تواند از مكانيسم‌هاي كنترل بحران حذف شود و به‌سرعت برنامه تغييرات متناسب با شرايط خاص آغاز گردد. به‌همين دليل پيش‌بيني، بررسي و ارزيابي بحران و خطرات آن قبل از وقوع از ضروريات مديريت بحران است، براي تدوين چنين برنامه‌هايي مي‌توان:
O از آرأ عمومي، نظر مشتركان، نظر كاركنان براي تجزيه و تحليل بحرانها كمك گرفت؛
O در سمينارهاي داخلي، ارتباطات دوره بحران را مشخص و آمادگي در سطوح مختلف ايجاد كرد؛
O براي ايجاد تيم‌هاي خبره، متخصص و هم روحيه تحقيقاتي انجام داد؛
O يك ليست از مدت زمان و منابع ضروري جهت آمادگي براي بحران، تهيه كرد؛
O بادرنظر گرفتن مسائل مربوط به آموزش و ارتباط، شناخت درازمدتي از بحران به‌دست آورد؛
O يك استراتژي كلي براي مقابله با وضعيتهاي بحراني در مديريت بهينه سازمان گنجانيد.
توجه به نكات زير مي‌تواند برخي از سوء تفاهمات را از بين ببرد. هر ريالي كه به‌طور صحيح قبل از بحران خرج مي‌شود، باعث صرفه‌جويي هزاران ريال در پايان بحران خواهد شد. ضمناً آمار و ارقام مربوط به هزينه‌هاي احتمالي تنها در صورت برنامه‌ريزي قابل محاسبه هستند. نقطه شروع برنامه‌هاي اضطراري، ايجاد نگرشي وسيع در مورد مشكلات بالقوه‌اي است كه ممكن است در تمامي سازمانها به‌وجود آيد. بايد به كارمندان سطوح پايين در مورد شناسايي بازتابهاي بحران آموزش داد تا وقايعي كه ممكن است از ديد مديريت كل سازمان پنهان بماند را گوشزد كنند.
برنامه عمليات اضطراري شامل فعاليتهايي براي پشتيباني از اصول عملياتي و اهداف سازمان است. مي‌توان سيستم پژوهش برنامه‌ريزي را در روند استاندارد عملياتي كه سازمان براي نيل به اهداف خود دنبال مي‌كند قرار دهيم. به‌عنوان مثال قراردادن يك پرسشنامه براي تعيين اثرات يك سانحه، ليستي از نقاط آسيب‌پذير شركت را مشخص مي‌كند. چنين تحقيق سيستماتيكي مشخص مي‌كند در تخمين ديناميك يك مسئله خاص، سازمان چه چيزهايي را مي‌داند و چه چيزهايي را نمي‌داند. در اين فرآيند سازمان به دو دسته اطلاعات نياز دارد.
الف : سوالاتي براي تجزيه و تحليل امور:
مسئله اساسي بحران احتمالي چيست؟ بحران چه خطراتي را به‌وجود خواهد آورد؟ ب : سوالات استراتژيك:
نقاط قوت شما در اين مورد كدامند؟ آيا امكاني براي به‌حداقل رساندن اثرات اين وضعيت به‌نظرتان مي‌آيد؟ براي تعيين منابع مديريتي و اجرايي تيم، بايد گروههاي مختلفي كه بر تصميمات شركت تاثير مي‌گذراند را مشخص سازيم. سپس به مشخص كردن مسئوليتها تيم بحران و ترسيم استراتژي‌ها و عناصر برنامه كه جمعاً واكنش نسبت به بحران را شكل مي‌دهد، بپردازيم.
با پيشرفت مراحل پژوهشي و تخصيص نيروهاي محدود اوليه، به موازات جمع‌آوري اطلاعات لازم براي طرح اوليه و مشخص‌شدن نسبي مسائلي كه با آن روبرو هستيم، بايد متخصصان را در برنامه‌ريزي دخالت دهيم. اين افراد كه در بخشهاي مختلف سازمان مشغولند، ضمن مشاركت در تدارك اطلاعات تازه و شناسايي عملياتي كه بايد تعيين شود، مي‌توانند نقش عملي خود را در بحران تعيين و مسئوليت آن‌را به‌عهده بگيرند. در آن‌صورت هنگام بروز يك بحران واقعي با نقش خود آشناتر خواهند بود. نكته اساسي مشاركت افراد بستگي به تعيين دقيق مسئوليتها و تفويض اختيارات متناسب با آنهاست. تفويض اختيارات و مسئوليتها به افراد به اين‌دليل است كه زمان بحران نقشها عوض شده و مسئوليتهاي جديدي به‌وجود مي‌آيند كه تا آن هنگام هرگز مطرح نبوده‌اند. تنها زماني مي‌توان از عهده تصميم‌گيري سريع براي اداره بحران برآمد كه زنجيره‌اي مشخص و متناسب از اختيارات و مسئوليتها وضع شده باشد. تداخل مسئوليتها و جدل در مورد بايدها ونبايدها و ترديدها مشكلات جديد و غيرمنتظره‌اي را به‌وجود مي‌آورد. توجه به ريزه‌كاريها و بيان واضح و روشن مسائل يكي از اصول راهنماي برنامه‌ريزي هرگونه طرح احتياطي است. ليست كارهايي كه بايد انجام شود و افرادي كه بايد ملاقات شوند، در شرايط بحراني بسيار ارزشمند است، زيرا در بحبوحه يك وضعيت بحراني، بافراهم بودن يك جدول آماده از وظايف و مسئوليتها همراه با نكات لازم (آدرسها، اسامي، ابزار و چگونگي اجرا) مي‌توان مطمئن بود كه حتي موقعي كه وجود افراد از وحشت پر شده است، اقدامات لازم انجام خواهد گرفت. اين برنامه را مي‌توان به‌صورت تمرين چندين بار اجرا كرد و ايرادات آن‌را برطرف ساخت. ضمناً بايد توجه كرد، برنامه عمليات اضطراري بايد مرتباً به‌روز گردد تا اسامي، آدرسها و ابزارهاي جديد جانشين موارد قبلي گردد.
مسئله چگونگي كنترل ارتباطات بايد در اين برنامه مشخص شده باشد. بايد پروسه پاسخگويي به خطوط تلفني رايگان را بدانيد. زماني كه سازمان بايد همه گروهها را با هم بپذيرد، بايد خطوط تلفني مورد نياز را آماده داشته باشيد. سازمانهايي با فعاليت پرخطر بايد به جزئياتي كه فعاليت آنها را با طرفهاي درگير ديگر مانند پليس يا آتش‌نشاني هماهنگ مي‌كند توجه داشته باشند. حتي اگر افراد متخصص خود آسيب ديده‌اند يا حضور ندارند بايد نحوه تدوين برنامه‌ها به‌صورتي باشد كه ديگران بتوانند آن را اجرا كنند. تعيين مركز كنترل بحران از دوباره‌كاري، اشتباه سردرگمي و اتلاف وقت مديران و مجريان برنامه كنترل بحران جلوگيري مي‌كند. تعيين يك‌نفر يا چندنفر با يك موضع مشخص به‌عنوان سخنگو مي‌تواند در ارسال و دريافت پيامهاي ضروري و لازم‌الاجرا كمك كند. نظرات پراكنده از روي حدس و گمان و توسط افراد مختلف نقشي بسيار مخرب در هماهنگي عمليات و به‌اجرا درآمدن مسئوليتها دارد. بايد دقت داشت رسانه‌هاي عمومي همان‌طور كه مي‌توانند نقشي مثبت و سازنده در پخش اطلاعات ضروري و ارسال پيامهاي لازم به مخاطبان داشته باشند در صورت عدم دريافت پاسخهاي روشن و صحيح اشتياق خوانندگان خود را با تيترهاي ژورناليستي و شايعات مهيج پر مي‌كنند. بنابراين بايد توجه كنيم نياز اساسي آنها دانستن چه كسي، چه چيزي، چرا، كجا، چه وقت و چگونه وقايع است. باتوجه به اينكه امنيت عمومي يكي از موضوعهاي مورد علاقه هر دو طرف است مي‌توان سمت و سوي سوالها را به سوي آن سوق داد.
افراد مختلف بايد از قبل نقش خود را در سناريوي بزرگ ارتباطات بحران بشناسند. بنابراين، داشتن يك نسخه از برنامه و آشنايي از قبل با آن از ضروريات پيشبرد موفق برنامه است. بازسازي صحنه مي‌تواند كمكي به تمرين عملي افراد قبل از بحران باشد. تمرين نداشتن برنامه اضطراري خطرات مهيبي را به‌همراه خواهد داشت. از جمله نشناختن سوت خطر، عدم اطلاع از محل پله‌هاي اضطراري و درهاي خروج، اين امر يعني بي‌اثر شدن برنامه اضطراري از آغاز!
نمونه‌اي از بحرانها
در بين بحرانهايي كه در نوع خود بي‌نظير بوده‌اند و به‌طور مشخص به صنعت برق مرتبط بوده است دو نمونه قابل توجه است. نخست گردباد گلوريا (24 ساعت اول مديريت بحران، تن برگ) در سال 1985 در ايالت نيويورك است، كه در خلال آن ارزش برنامه كنترل بحران به‌خوبي به‌اثبات رسيد. گردباد گلوريا بدترين فاجعه‌اي بود كه تا آن تاريخ در آن ناحيه رخ داده بود. اين گردباد باعث قطع برق 750 هزار خانوار در لانگ آيلند نيويورك شد. 12000 تير برق شكست، 700 مبدل نابود شد، 85 ايستگاه برق فرعي از كار افتاد و باعث تعطيل‌شدن 500 محل توزيع شد. بعدها مسئولان اين شركت اذعان داشتند: «وصل‌كردن برق در نيويورك از بزرگترين تلاشهاي انجام شده در تاريخ صنعت برق بود.» به‌منظور انجام اين وظيفه بسيار مشكل 1500 نيروي ماهر شركت برق لانگ آيلند از تقريباً 35 شركت برق ديگر در ناحيه، كمك گرفت و معاون بخش عمومي «شركت برق لانگ آيلند» به‌ياد مي‌آورد: آنها ظرف چند روز كاري كردند كه تقريباً يك قرن وقت مي‌برد. اما تنها بسيج پرسنل عملياتي براي مجزاكردن و حل مشكلات تنها مسئله‌اي نبود كه در پيش روي اين صنعت بود. در طول 11 روز به 580 هزار تماس تلفني پاسخ دادند به 300 درخواست اطلاعات از طرف رسانه‌ها پاسخ گفتند. پس از اينكه شركتهاي مختلف فعاليتهاي عادي خود را از سر گرفتند و از عملكرد داخلي خود يك ارزيابي به‌عمل آوردند، تغييراتي براساس پيشنهادات صورت گرفت: يك كارگاه ارتباطات و پاسخگويي در وضعيت اضطراري ايجاد شد. رئيس عمليات سيستم‌هاي قدرتي (برق) در كميسيون خدمات عمومي نيويورك چنين گفت:
براساس تجربياتمان در گردباد گلوريا احساس مي‌كنيم نياز اصلي و اوليه برنامه‌ريزي براي مقابله با طوفان، فراهم‌كردن ارتباطات اثربخش با عموم مردم، رسانه‌ها و آژانس‌هاي دولتي است. اين امر يك جنبه بسيار حياتي در ترميم خسارات ناشي از طوفان است كه اغلب اهميت آن ناديده گرفته مي‌شود. آگاهي مشتري و درك تلاشهاي خدمات عمومي به‌همان اندازه مهم است كه كيفيت تلاش. نكته اينجاست كه اگر براي مطلع‌كردن مردم كاري نكنيد، آنها از تلاشهايتان آگاه نخواهند شد.»
نمونه دوم بحران هواپيماربايي كراچي است كه از يك سو آموزش خوب و هوشياري خدمه را مي‌رساند و از سوي ديگر عدم كنترل امور كه منجر به اختتامي مرگبار گشت. زماني كه آخرين مسافران در هواپيما نشستند، يك وانت از ايست بازرسي امنيتي گذشت. درون آن افرادي با يونيفرم‌هاي امنيتي نشسته بودند. آنها تروريست‌هاي مسلحي بودند كه از پله‌هاي هواپيما بالا مي‌رفتند. خدمه پرواز با تلفن خلبانها را در كابين مطلع كردند و آنها از بالاي كابين فرار كرده وقتي هواپيماربايان به كابين خلبان رسيدند، هيچ‌كس آنجا نبود. 400 نفر مسافر به گروگان گرفته شدند. اين وضعيت 17 ساعت به‌طول انجاميد. از ساعت 30/5 صبح تا تاريكي مجدد هوا، هواپيما به يك واحد برق روي زمين متصل بود كه تهويه هوا، نور و احتياجات مختلف را تامين مي‌كرد. اين واحد معمولاً 17 ساعت مداوم كار نمي‌كرد. به‌دليل اينكه سوخت مصرفي جايگزين نشده بود برق قطع شد. چراغهاي هواپيما خاموش و سيستم تهويه هوا از كارافتاد، هواپيمارباها پس از فريادزدن، بدون هدف تيراندازي كردند و 28 نفر كشته شدند. البته مهمات آنها تمام شد. اين نمونه نشان‌دهنده عدم كنترل اوضاع توسط مسئولان بود. زيرا از يكسو هيچ تلاشي انجام نشده بود از سوي ديگر درصدد برنيامده بودند با بررسي موقعيت از قطع برق كه باعث تشديد بحران مي‌شد جلوگيري كنند. اين مسئله از سوي ديگر مي‌تواند نشان‌دهنده اهميت عمومي و همه جانبه برخي ازصنايع باشد.
از ويژگيهايي كه صنعت برق را استثنايي‌ترين مورد مستعد بحران ساخته است، موارد زير باشد:
- داشتن كل جمعيت و جوامع به‌عنوان مشتري؛
- وابستگي تقريباً همه صنايع و خدمات در درجات مختلف به آن؛
- داشتن خطرات ذاتي و بالقوه؛
- داشتن ساختاري باارتباط شبكه‌اي و اتصالات مرتبط .
در پايان فرايند برنامه‌ريزي و نكات مهم مديريت بحران خاطرنشان مي‌گردد (24 ساعت اول بحران، تن برگ، مترجم سيدعلي اصغر ذوالفقاري، نشر حديث):
1 - طرحريزي فرآيند تشخيص بحران بر پايه‌اي صحيح؛
2 - يافتن موضوعاتي كه باعث تشديد بحران مي‌شود؛
3 - بررسي امكانات مختلف توسعه و پيشرفت بحران؛
4 - تعيين ارتباطات بين مسئولان در جريان بحران؛
5 - بررسي حالتهاي مختلف بحران از طريق پرسش و پاسخ و بررسي پاسخها؛
6 - انتخاب بديلهاي مختلف به‌عنوان راه‌حل؛
7 - تعيين مسائل مهم نزد افكار عمومي؛
8 - تعيين منافع مشتريان و مخاطبان و لحاظ آن در سياستگذاري كنترل بحران؛
9 - انتخاب بهترين راه برقراري ارتباط مستقيم با افراد؛
10 - تعيين تيم مديريت و تفويض اختيارات تام؛
11 - تعيين حدود مسئوليت و اختيارات افراد تيم و گروههاي متخصصان؛
12 - توجه تام و تمام به جزئيات تك‌تك برنامه‌هاي اجرايي؛
13 - تنظيم مداوم آخرين اطلاعات دقيق و پيامهاي ضروري و برقراري ارتباط با مردم؛
14 - تعيين مركز كنترل بحران، مجهز به وسائل مخابراتي و اتاق براي كنفرانس‌هاي خبري؛
15 - تعيين سخنگوي واحد يا تيم هم‌نظر؛
16 - شناسايي افراد خبره در كاهش بحران و فعال هنگام ازدحام مسئوليتها؛
17 - در جريان قراردادن كليه افرادي كه به‌نوعي با بحران مرتبط مي‌شوند؛
18 - مشخص‌ساختن اتفاقاتي كه ممكن است به‌وقوع بپيوندد؛
19 - آماده‌ساختن خود براي بدترين حالتها؛
20 - بهبود مستمر پژوهشها به‌عنوان امري جدي و مهمO.
O مهشيد يزدان‌پناه: كارشناس و مدرس مهندسي كيفيت، مشاوران مهندسي بهبود مستمر برگرفته از: imi.ir
O صنايع خاصي ظرفيت بالقوه بيشتري براي بروز بحران دارند. از جمله، شيميايي و پتروشيمي، برق، حمل و نقل هوايي، كشتيراني؛
O باوجود تفاوت اين بحرانها، ويژگيهاي مشترك زيادي در بحرانهاي مختلف به چشم مي‌خورد؛
O آمادگي قبلي در كاهش ابعاد خسارت نقش تعيين‌كننده دارد؛
O تصميم‌گيريهاي عجولانه براساس اطلاعات ناقص دامنه خسارت را چندبرابر افزايش مي‌دهد؛
O ارتباطات در ابعاد مختلف نقش بسيار تعيين كننده‌اي در كنترل بحران دارد.
نكات فوق‌انگيزة مثبتي براي تجربه‌اندوزي از بحرانهاي گذشته ايجاد مي‌كند، ليكن حداقل سه دليل سبب مي‌شود نتايج حاصل از بررسي بحرانهاي گذشته شناخت لازم و كافي را به پژوهشگران ارائه ندهد. نخست اينكه نوشته‌هاي تاريخي محدود به وصف واقعه است و تحليلهاي تطبيقي لازم پابه‌پاي شرح رخداد ارائه نشده است. نكته دوم متاثر از نگرشي است كه هر بحران را در نوع خود بي‌نظير مي‌داند و سومين دليل اينكه مفهوم عمومي بحران بسيار ابهام برانگيز است. اكثر تحليلگران موقعيتهاي حاد و اضطراري را بازگو كرده‌اند در صورتي كه بحران داراي ويژگيهايي است كه صفات مشخصه آن‌را تعيين مي‌كند، در نتيجه وجود شرايط كمي و كيفي خاصي، امكان توجيه رويداد در الگوي بحران را فراهم مي‌سازد.
بنابراين نه‌تنها بررسي بحرانهاي گذشته، بلكه فعاليتهاي سيستماتيك ديگري نيز به‌منظور دستيابي به عوامل و عناصر مشترك در بروز بحرانها و يافتن الگوهايي براي پيش‌بيني و پيشگيري آثار ناشي از آنها ضروريست.
بحران چيست؟
قبل از پرداختن به ويژگيهاي موقعيت بحراني و معرفي رويكرد سيستماتيك رويارويي موثر، بايد توجه كرد كه در هر حال بحران يا مستقيماً در يك سيستم به‌وجود آمده يا تاثير عوامل خارجي سيستم را مختل ساخته است. در هر دو حالت مي‌توان تجزيه و تحليل خود را به‌صورت ملاحظات سيستماتيك پيش برد. زيرا در نهايت وظيفه مديريت بحران، اتخاذ تصميمات موثر براساس اطلاعات صحيح در جهت كاهش خسارات و كنترل سريع بحران است. اين پروسه در نهايت با شناخت كنشها و واكنشهاي سيستماتيك انجام مي‌شود. در غير اين‌صورت تصميمات چيزي جز آزمون و خطا نخواهد بود و باتوجه به سه عامل، محدوديت زمان، تهديد و غافلگيري نمي‌توان انتظار داشت جايي براي چنين رويكردي باشد. مسلماً در تمام برنامه‌ريزيهاي بحران جايي براي موقعيتهاي پيش‌بيني نشده درنظر گرفته خواهد شد. بنابراين مي‌توانيم بحران را براساس تعريف سيستم چنين بيان كنيم: اجزأ تشكيل‌دهنده سيستم در چارچوب معين براساس ضوابط و معيارهاي سنجيده و تنظيم شده روابطي به‌صورت كنش و واكنش با هم برقرار مي‌كنند. در هر سيستم عناصر متغير تشكيل‌دهنده آن بايد در حدود و قلمرو معيني نگهداري و محافظت شود، در غير اين‌صورت حالت تعادل سيستم به‌هم مي‌خورد. تا جايي كه امكان محو كامل آن وجود دارد. بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را بر هم زند. به‌بيان ديگر بحران وضعيتي است كه تغييري ناگهاني در يك يا چند قسمت از عوامل متغير سيستم به‌وجود مي‌آورد. شدت و ضعف بحرانها بستگي به عوامل تشديدكننده و يا عناصر كاهش‌دهنده بحران و تكنيك‌هاي موجود براي مديريت و بالاخره مهار آن دارد.
از نظر عملياتي نيز بحران را مي‌توان به‌صورت يك سيستم، تجزيه و تحليل كرد كه در آن دو سري عوامل مختلف يكي محيط و ساختار سيستم و ديگري عواملي كه موجد بحران هستند، وجود دارد. تعيين اينكه كدام يك از عوامل و عناصر تشكيل‌دهنده سيستم در مقابل بحران آسيب‌پذيري و تاثيرپذيري بيشتري دارد، يكي از وظايف اوليه تحقيق و پژوهش مديريت بحران است. تعيين آسيب‌پذيرترين بخش سيستم در عمل به بخشي از سيستم برمي‌گردد كه بالاترين رسيدگي را نياز دارد.
جو حاكم در شرايط بحراني
بررسي بحرانهاي گذشته نشان مي‌دهد، افراد در اينگونه موارد دچار سردرگمي مي‌شوند، ساده‌ترين و در عين حال اساسي‌ترين اشتباهات در لحظات بحراني رخ مي‌دهد، معمولاً سخن و عملكرد مسئولان خلاف جهت منافع خود و سازمان آنهاست، دستپاچگي و عكس‌العملهاي غيرمنطقي در چنين شرايطي بسيار ديده مي‌شود، جلوگيري از ازدحام خبرنگاران كنجكاو، حفظ اعتبار، كاهش عوارض و بازتابهاي منفي آن بر آينده و افكار عمومي مسائلي هستند كه گاه از كنترل خود بحران براي مسئولان مشكل‌تر مي‌شود. تضادي كه بين كنترل بحران و تسلط بر شايعات و اعصاب ايجاد مي‌گردد، دقيقاً نمايانگر عدم آمادگي است. تعجب و غافلگيري اولين عامل مخرب در بحرانهاست. در حقيقت دوباره به‌دست گرفتن اوضاع يا شكست درهمان ساعات اول مشخص مي‌شود. براي نمونه، در بحبوحه بحراني كه سال 1986 هنگام انفجار شاتل فضايي «چلنجر» براي ناسا پيش آمد، واكنش اوليه ناسا به‌خوبي نشان داد زماني كه افراد ناگهان با بحران مواجه مي‌شوند چه اشتباهاتي ممكن است از آنها سربزند. ناباوري مسئولان ناسا كه ناشي از عدم پيش‌بيني اين سانحه بسيار محتمل بود، مانع از آن شد كه مقامات ناسا واكنش بهينه‌اي از خود نشان دهند و در پي آن سوء مديريت در توضيح دلايل وقوع سانحه و مقصر دانستن افراد و بخشهاي مختلف، اعتبار اين سازمان را نزد مردم به‌شدت تحت تاثير قرار داد.
تصميم‌گيري
بايد توجه كرد تصميم‌گيريهاي مهم و عمده همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است. تصميماتي كه نه‌تنها در ابعاد وسيعي تاثير مي‌گذارد و در حقيقت آينده و گستره بحران را مي‌سازد، بلكه همه در مورد آن قضاوت مي‌كنند. بنابراين، طبيعي است، در مواجهه با بحران اتخاذ تصميمهاي صحيح منوط به دسته‌بندي حقايق و واقعيتها باشد. حياتي‌ترين اقدام در آغاز اين است كه بايد به‌سرعت فهميد چه چيزي رخ داده است و چه اقدامي در مقابل آن بايد انجام داد و پس از آن شرايط چگونه خواهد بود. بيش از 90% تصميمات حساس در ساعات اوليه بحران صورت مي‌گيرد و عوامل بسيار متعددي بايد در مورد افراد و مسائل مرتبط در آنِ واحد در نظر گرفته شود. دقيقاً بغرنجي مسئله در اينجا نهفته است، زيرا بخش عظيمي از اين ملاحظات ضروري و همزمان را مي‌توان در پيش‌بيني‌ها و برنامه مديريت بحران قبل از وقوع بحران انجام داد. بايد توجه داشت بحران به‌طور اجتناب‌ناپذير در سه بعد تصميم‌گيري را تحت تاثير قرار مي‌دهد:
1 - هدفهاي عالي و حياتي واحد تصميم‌گيرنده را تهديد مي‌كند؛
2 - زمان واكنش را براي اتخاذ تصميم محدود مي‌سازد؛
3 - عناصر و عوامل، تصميم‌گيرنده را با بروز ناگهاني خود غافلگير مي‌كند.
سه عامل مهم كه در تعريف و تشخيص بحران از ديدگاه روش تصميم‌گيري نقش عمده دارند، عبارتند از: «تهديد»، «زمان» و «غافلگيري». بحرانهاي مختلف برحسب اينكه ميزان هريك از عوامل سه‌گانه فوق در آنها شديد، متوسط يا ضعيف باشد درجه‌بندي مي‌شوند. كه شدت تهديد، كوتاهي زمان و غافلگيري از ويژگيهاي بحرانهاي حاد هستند. براساس تركيبي كه از اين سه عامل به‌دست مي‌آيد مكعب بحران ساخته مي‌شود. در اين مكعب درجه آگاهي در دو حد «غافلگيري» و «پيش‌بيني شده» قرار گرفته كه مبين ادراك و تشخيص و آگاهي مقامات تصميم‌گيرنده از بروز بحران است.
بنابراين تصميمات به‌تناسب «شدت تهديد» «تداوم زماني» و «درجه آگاهي» متفاوت هستند.
بحرانها معمولاً خبر نمي‌كنند و يكي از ويژگيهاي عمده آنها همين غيرمترقبه‌بودن آنهاست كه تصميم‌گيرندگان را مواجه با هيجان و اضطراب و سردرگمي مي‌كند. ليكن در شرايط عادي امكانات بسيار زيادي در اختيار مسئولان امور است كه به‌طور سيستماتيك آماده برخورد با وضعيتهاي احتمالي بحراني گردند. به‌اين ترتيب شانس موفقيت در مهاركردن يا بهره‌برداري از وضعيت پيش‌آمده بيشتر مي‌گردد. كوشش براي دستيابي به قواعد عملي و آزمون فرضيه‌هايي از اين نوع مي‌تواند به‌آمادگي بيشتر بينجامد:
سوال: در چنين شرايطي منابع قابل دسترسي كدامند؟ با چه سرعت و به چه ميزاني مي‌توان از آنها استفاده كرد؟
فرضيه: وجود منابع و توانمنديهاي مادي و معنوي، كيفيت و تاثير پاسخ به بحران را افزايش مي‌دهد.
قاعده: در آغاز بحران، توانمنديها و محدوديتهاي خود را فوراً ارزيابي كنيد، كمكهايي كه مي‌توان از سازمانها و منابع مشابه به‌دست آورد را مشخص كنيد.
سوال: احتمال رخداد چه اتفاق ديگري همزمان با اين بحران موجود است، كه ممكن است بخشي از منابع، انرژي توجه و وقت تصميم‌گيرندگان را به‌خود معطوف كند. آيا بحران باعث ركود و يا حدت رخداد دوم نخواهد شد؟
فرضيه: دامنه بحران هرچه وسيعتر باشد احتمال اينكه منابع، توجه و انرژي بيشتري را به خود تخصيص دهد بيشتر خواهد بود.
قاعده: در يك زمان واحد ممكن است بيش از يك بحران به‌وجود آيد، بايد به مسئولان امر براي برخورد با ساير مسائل، اختيارات كافي تفويض گردد.
چنين سئوالاتي را مي‌توان در مورد ميزان صحت اطلاعات كسب شده، كانالهاي مخابراتي، امكانات متنوع قابل جانشين و غيره طرح كرد و فرضيه را به قاعده تبديل و پس از آن طرح كامل و جامعي براي مقابله با بحران به‌وجود آورد.
هرچند تصميم‌گيريهاي مهم و سريع از جمله اقدامات اوليه و اساسي مديريت بحران است، ليكن كيفيت تصميم اهميتي بسيار تعيين‌كننده دارد. شكي نيست مسئولان خوب با واقع‌بيني بيشتري به داوري عملكردهاي گذشته مي‌پردازند. آنها مانند ناخداي ماهر با اتكا به تخصص و تجربه با مشاهده ابرهاي تيره در افق و پايين‌آمدن فشار جو و تغييرات مستمر يا دفعي در ساير عوامل و شرايط طبيعي خود را براي برخورد با يك وضعيت فوق‌العاده طوفاني آماده مي‌كنند. بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي كه يكمرتبه از حالت سكون يا نظم به حالت متحرك يا بي‌نظم درآمده و آرامش را برهم زده نيست. نداشتن تجربه و تخصص باعث مي‌گردد كه تصميمات براساس قضاوتها و برداشتهاي ناصحيح و بي‌پايه گرفته شود. تصميم را مي‌توان بازده يك سيستم تلقي كرد كه معرف ارزشهاي آن سيستم است. تصميم متضمن انتخاب است و اتخاذ آن در شرايطي ميسر است كه راهكارهاي چندگانه‌اي وجود داشته باشد.
تجسم و پيش‌بيني بحران
بعضي از موسسات خدماتي معتبر برنامه‌هاي دقيق و موشكافانه‌اي در مورد ارتباطات بحران براي خود تهيه كرده‌اند كه مي‌تواند هنگام بروز بحران متناسب شرايط تطبيق گشته و سريعاً به‌اجرا درآيد. چنين طرحهايي بايد در زماني تهيه شوند كه نحوه عملكرد سازمان رضايت‌بخش است. هرچه بيش‌بيني جامع‌تر باشد هنگام بروز بحران فرصتهاي بهتري براي حل موفقيت‌آميز آنها وجود خواهد داشت. بااينكه هيچ بحراني شبيه بحرانهاي ديگر نيست ليكن تشابهات قابل ملاحظه‌اي بين آنها وجود دارد. كشف و درك اين تشابهات كليدي، جهت برنامه‌ريزي براي رويارويي با بحران و تخفيف اثرات سوء آن ضروري است. هرگز نبايد از شناسايي بحرانهاي بالقوه فارغ شد. بحرانهايي كه در حيطه فعاليت مشابه رخ مي‌دهد و اخبار آن به‌اطلاع جامعه مي‌رسد، مي‌تواند سرنخهاي جديدي براي تكميل برنامه‌ريزي بحران در ابعاد ناشناخته قبلي به‌دست دهد. زماني كه سازماني در فكر آمادگي براي مقابله با بحران است، در حقيقت در نيمه راه برنامه‌ريزي براي مواقع اضطراري است. مسلماً مديران خلاق و مبتكر مي‌توانند شرايط بالقوه بحرانها را تصور و جزئيات پيچيده آن‌را ترسيم كنند. سرعت و شتاب تغييرات سبب مي‌شود ابعاد و گستره بحرانهاي موجود حتي در زمينه‌هاي مشابه تفاوتهاي چشمگيري داشته باشند. اما همين تغييرات شگرف و رشد و توسعه چشمگير صنايع مختلف امكانات جديدي را براي تصوير آينده و پيش‌بيني شرايطي كه در هيچ آزمايشگاهي قابل بازسازي نيست فراهم ساخته است. در بيست سال گذشته چندين بحران فجيع در زمينه حمل و نقل دريايي و هوايي، شركتهاي شيميايي و پتروشيمي، تاسيسات اتمي و بازتابهاي بلاياي طبيعي بر نيروگاهها داشته‌ايم. كه مهمترين آنها كارخانه بوپال هند، نيروگاه چرنوبيل، كشتي نفت‌كش اكسون والدز در سال 1989، برخورد دو هواپيماي پان امريكن و ك.ال.ام در اسپانيا، هواپيماربايي كراچي در سال 1986، گردباد گلوريا در سال 1985 در ايالت نيويورك... بوده است. در سالهاي اخير كمپاني‌هاي معظم فيلم‌سازي دست به تهيه فيلمهاي علمي - تخيلي خارق‌العاده‌اي زده‌اند كه به‌جرئت مي‌توان گفت آميزه‌اي از هنر و علم براي تجسم تصويري عميق با رعايت تمام‌ريزه كاريها از زواياي مختلف يك رخداد هولناك بوده است. از آن نمونه مي‌توان فيلمي كه به‌صورت سريال از وقوع زلزله خيالي در نيويورك با صرف هزينه‌اي معادل 4 ميليارد دلار ساخته شده است، نام برد.
صحنه‌هاي آن دقيقاً بازتاب بحراني سراسري براي كليه صنايع خدماتي و شهري است كه به‌شكل تنگاتنگي به يكديگر مرتبط هستند. شايد موشكافي انجام شده در بازسازي چنين صحنه‌هايي به‌همان اندازه كه براي ايجاد هيجان و كشش متناسب است، مي‌تواند سرنخي به‌دست مديران بحران و استراتژيست‌هايي بدهد كه قاعدتاً به چنين قوه تخيلي نياز دارند. مجموعه‌هايي از اين نوع مي‌تواند در تصور جزييات شرايط بحراني براي مديران بحران صنايع كليدي چون برق مفيد باشد زيرا تهيه چنين فيلمهايي كه شايد در مجموع تعدادي نه بيش از انگشتان دست را تشكيل مي‌دهند، باياري آرشيوها، محققان و حتي متخصصيني انجام شده كه جمع‌آوري اين تيم از عهده هر سازمان يا موسسه‌اي برنمي‌آيد.
نكته اينجاست كه شرايط عمومي بحران از جمله نياز به تصميم‌گيري سريع (عدم واكنش سريع عواقب نامطلوبي خواهد داشت)، راه‌حلهاي محدود، عواقب وخيم براي تصميمات غلط و درگيربودن گروههايي بااهداف متضاد در مسئله از يك طرف و در خطربودن اهداف گروههاي متنوع افراد از سوي ديگر نمي‌تواند به طور ملموس نشان دهد چه اقداماتي ضروريست. هيجان، خطر و تاثير رويدادهاي اضطراري به اقدامات ويژه‌اي نياز دارد. بايد شوكهاي غيرمنتظره و رويدادهاي برنامه‌ريزي نشده را هم مد نظر گرفت. به بيان ديگر آنچه مي‌تواند لحظات بسيار حساس و تعيين كننده بحران را مديريت كند اين است كه گروههاي مختلف بدانند از آنها چه انتظاري مي‌رود؟ چه بايد انجام دهند و از چه كاري بايد پرهيز كنند، اين امر آنها را قادر مي‌سازد كه با خونسردي كامل عمل كنند و در كار خود موفق شوند. در نتيجه آنچه انجام مي‌شود اولاً هم جهت خواهد بود يعني يكديگر را خنثي نمي‌كند، ثانياً در سمت كنترل بحران پيش خواهد رفت. به‌بيان ديگر با مديريت بحران مي‌توان باقدرت جلو گسترش و ايجاد ابعاد تازه را گرفت. در حالي كه با عملكرد نامناسب، بحران به‌سرعت گسترش يافته و وضعيت از آنچه هست بدتر مي‌شود.
مديريت بحران
اگر در گذشته بخشي از سازمانها، شايد روابط عمومي، مسئوليت رويارويي با بحران را به‌عهده داشت، اكنون كل سازمان آن‌را مهم دانسته و پيچيدگي و پيشرفت اين برنامه‌ها سبب شده، دولتها، نهادهاي مالي شركتهاي خدماتي و... به شناخت روشهاي برخورد با تغييرات ناگهاني و پيش بيني نشده رو آورده و مديريت بحران واقعاً بخشي از تمام برنامه‌هاي استراتژيك سازمانها گردد. بزرگترين اشتباه مي‌تواند تصور مصون‌بودن سازمان از بحران توسط مديران آن باشد. شركتها به‌دليل انتخاب استراتژي‌ها و سياستهاي مختلف و عواقب آن، در مقابل اقشار مختلف مردم جوابگو و مسئول هستند. شركتهايي كه توجه خود را به برنامه‌ريزيهاي علمي و مديريت سازماندهي شده معطوف كرده‌اند ممكن است در مقابله با يك بحران بازدارنده به‌طرز تاسف باري شكست بخورند. هر تصميمي در جاده اشتباه باتوجه به تصورات غلط گذشته اتخاذ مي‌شود. جملات زير بيانگر قرارداشتن در جاده اشتباه است: «حال كه تااينجا پيش رفته‌ايم مسلماً ديگر نمي‌توانيم برگرديم.» «تابه‌حال پول زيادي صرف اين پروژه كرده‌ايم، اگر آن را متوقف كنيم، تمام زحماتمان به‌هدر خواهد رفت.»
راهكارهاي شرايط بحراني به‌صورت روشن و مشخص وجود ندارند. اگر هم باشد همگان به‌طور يكسان با كيفيت و محاسن و مضار آنها هم‌نظر نيستند. هنگامي كه صحبت از انتخاب مي‌شود. مسئله جنبه ارزش و قضاوت پيدا مي‌كند. بنابه طبيعت و عوامل روحي عاملان تصميم‌گيري نتايج آن متفاوت است. در اينجا ممكن است تضاد منافع گروههاي درگير در تصميم تاثير بگذارد. تصميم كه عملي ناشي از اراده انسانهاست بايد اهداف و مقاصد را نيز درنظر بگيرد. به‌طور كلي در هر تصميم بايد به اين دو سوال پاسخ داده شود: «باتوجه به هدفي كه تصميم‌گيرنده دنبال مي‌كند، چه رابطه‌اي بين ارزش موضوع و ميزان ريسك يا احتمال خطر وجود دارد؟» و «چه تناسبي بين مقاصد دنبال شده و وسايلي كه در اختيار است وجود دارد؟» معمولاً رابطه اول را در چارچوب استراتژي و رابطه دوم را در قلمرو تاكتيك بحث و مطالعه مي‌كنند. از جمله نمونه‌هاي بسيار درخشان تصميم‌گيريهاي صحيح و كنترل بحران با ديدگاه استراتژيك، مي‌توان از تجربه تلخ و آموزنده شركت جانسون اند جانسون در بحران مسموميت با قرصهاي تايلنول نام برد. بحراني كه تجارب آموزنده‌اي براي تاريخ مديريت در زمينه بررسي بحران از ديدگاه استراتژيك و استفاده بسيار موثر از مديريت ارتباطات برجاي گذاشت.
داشتن يك برنامه عملياتي براي انواع بحرانهايي كه در حوزه فعاليت سازمان روي مي‌دهد به‌همراه گروههاي راهنمايي تاكتيكي و استراتژيكي، مي‌تواند اوضاع را به‌كلي تغيير دهد. اين امر بهترين فرصت ممكن را براي مقابله سريع و قاطع با هر بحراني كه روي مي‌دهد فراهم مي‌كند. يك برنامه اضطراري كه به‌طور خاص براي سازمان و مشكلات خاص آن تهيه شده باشد، مي‌تواند از رشد بحران جلوگيري كند. بازتابهاي بحران به‌عنوان عوامل خارجي عبارت از خسارت، جريان فزاينده وقايع، مشكل زمان و افكار عمومي هستند. واكنشهاي احساسي بحران به‌طور عام شامل ناباوري، قبول شكست، وحشتزدگي، كوته نظري، مقصر دانستن اين و آن و جريحه‌دار شدن احساسات است. كه در هر بحران عوامل خارجي و واكنشهاي احساسي بحران، با درجات متفاوت عمل مي‌كنند.
كنترل برنامه‌ريزي شده بحران
داشتن برنامه‌اي سنجيده تواني ايجاد خواهد كرد تا مسئولان با روشي صحيح به‌سرعت دست به‌كار شوند. زيرا كليه موارد عمومي، سازماندهي، تقسيم كارها، تخصيص منابع و تعيين مسئوليتها و اختيارات انجام شده و كانالهاي ارتباطي نيز تعيين شده است. بنابراين كليه موارد فوق مي‌تواند از مكانيسم‌هاي كنترل بحران حذف شود و به‌سرعت برنامه تغييرات متناسب با شرايط خاص آغاز گردد. به‌همين دليل پيش‌بيني، بررسي و ارزيابي بحران و خطرات آن قبل از وقوع از ضروريات مديريت بحران است، براي تدوين چنين برنامه‌هايي مي‌توان:
O از آرأ عمومي، نظر مشتركان، نظر كاركنان براي تجزيه و تحليل بحرانها كمك گرفت؛
O در سمينارهاي داخلي، ارتباطات دوره بحران را مشخص و آمادگي در سطوح مختلف ايجاد كرد؛
O براي ايجاد تيم‌هاي خبره، متخصص و هم روحيه تحقيقاتي انجام داد؛
O يك ليست از مدت زمان و منابع ضروري جهت آمادگي براي بحران، تهيه كرد؛
O بادرنظر گرفتن مسائل مربوط به آموزش و ارتباط، شناخت درازمدتي از بحران به‌دست آورد؛
O يك استراتژي كلي براي مقابله با وضعيتهاي بحراني در مديريت بهينه سازمان گنجانيد.
توجه به نكات زير مي‌تواند برخي از سوء تفاهمات را از بين ببرد. هر ريالي كه به‌طور صحيح قبل از بحران خرج مي‌شود، باعث صرفه‌جويي هزاران ريال در پايان بحران خواهد شد. ضمناً آمار و ارقام مربوط به هزينه‌هاي احتمالي تنها در صورت برنامه‌ريزي قابل محاسبه هستند. نقطه شروع برنامه‌هاي اضطراري، ايجاد نگرشي وسيع در مورد مشكلات بالقوه‌اي است كه ممكن است در تمامي سازمانها به‌وجود آيد. بايد به كارمندان سطوح پايين در مورد شناسايي بازتابهاي بحران آموزش داد تا وقايعي كه ممكن است از ديد مديريت كل سازمان پنهان بماند را گوشزد كنند.
برنامه عمليات اضطراري شامل فعاليتهايي براي پشتيباني از اصول عملياتي و اهداف سازمان است. مي‌توان سيستم پژوهش برنامه‌ريزي را در روند استاندارد عملياتي كه سازمان براي نيل به اهداف خود دنبال مي‌كند قرار دهيم. به‌عنوان مثال قراردادن يك پرسشنامه براي تعيين اثرات يك سانحه، ليستي از نقاط آسيب‌پذير شركت را مشخص مي‌كند. چنين تحقيق سيستماتيكي مشخص مي‌كند در تخمين ديناميك يك مسئله خاص، سازمان چه چيزهايي را مي‌داند و چه چيزهايي را نمي‌داند. در اين فرآيند سازمان به دو دسته اطلاعات نياز دارد.
الف : سوالاتي براي تجزيه و تحليل امور:
مسئله اساسي بحران احتمالي چيست؟ بحران چه خطراتي را به‌وجود خواهد آورد؟ ب : سوالات استراتژيك:
نقاط قوت شما در اين مورد كدامند؟ آيا امكاني براي به‌حداقل رساندن اثرات اين وضعيت به‌نظرتان مي‌آيد؟ براي تعيين منابع مديريتي و اجرايي تيم، بايد گروههاي مختلفي كه بر تصميمات شركت تاثير مي‌گذراند را مشخص سازيم. سپس به مشخص كردن مسئوليتها تيم بحران و ترسيم استراتژي‌ها و عناصر برنامه كه جمعاً واكنش نسبت به بحران را شكل مي‌دهد، بپردازيم.
با پيشرفت مراحل پژوهشي و تخصيص نيروهاي محدود اوليه، به موازات جمع‌آوري اطلاعات لازم براي طرح اوليه و مشخص‌شدن نسبي مسائلي كه با آن روبرو هستيم، بايد متخصصان را در برنامه‌ريزي دخالت دهيم. اين افراد كه در بخشهاي مختلف سازمان مشغولند، ضمن مشاركت در تدارك اطلاعات تازه و شناسايي عملياتي كه بايد تعيين شود، مي‌توانند نقش عملي خود را در بحران تعيين و مسئوليت آن‌را به‌عهده بگيرند. در آن‌صورت هنگام بروز يك بحران واقعي با نقش خود آشناتر خواهند بود. نكته اساسي مشاركت افراد بستگي به تعيين دقيق مسئوليتها و تفويض اختيارات متناسب با آنهاست. تفويض اختيارات و مسئوليتها به افراد به اين‌دليل است كه زمان بحران نقشها عوض شده و مسئوليتهاي جديدي به‌وجود مي‌آيند كه تا آن هنگام هرگز مطرح نبوده‌اند. تنها زماني مي‌توان از عهده تصميم‌گيري سريع براي اداره بحران برآمد كه زنجيره‌اي مشخص و متناسب از اختيارات و مسئوليتها وضع شده باشد. تداخل مسئوليتها و جدل در مورد بايدها ونبايدها و ترديدها مشكلات جديد و غيرمنتظره‌اي را به‌وجود مي‌آورد. توجه به ريزه‌كاريها و بيان واضح و روشن مسائل يكي از اصول راهنماي برنامه‌ريزي هرگونه طرح احتياطي است. ليست كارهايي كه بايد انجام شود و افرادي كه بايد ملاقات شوند، در شرايط بحراني بسيار ارزشمند است، زيرا در بحبوحه يك وضعيت بحراني، بافراهم بودن يك جدول آماده از وظايف و مسئوليتها همراه با نكات لازم (آدرسها، اسامي، ابزار و چگونگي اجرا) مي‌توان مطمئن بود كه حتي موقعي كه وجود افراد از وحشت پر شده است، اقدامات لازم انجام خواهد گرفت. اين برنامه را مي‌توان به‌صورت تمرين چندين بار اجرا كرد و ايرادات آن‌را برطرف ساخت. ضمناً بايد توجه كرد، برنامه عمليات اضطراري بايد مرتباً به‌روز گردد تا اسامي، آدرسها و ابزارهاي جديد جانشين موارد قبلي گردد.
مسئله چگونگي كنترل ارتباطات بايد در اين برنامه مشخص شده باشد. بايد پروسه پاسخگويي به خطوط تلفني رايگان را بدانيد. زماني كه سازمان بايد همه گروهها را با هم بپذيرد، بايد خطوط تلفني مورد نياز را آماده داشته باشيد. سازمانهايي با فعاليت پرخطر بايد به جزئياتي كه فعاليت آنها را با طرفهاي درگير ديگر مانند پليس يا آتش‌نشاني هماهنگ مي‌كند توجه داشته باشند. حتي اگر افراد متخصص خود آسيب ديده‌اند يا حضور ندارند بايد نحوه تدوين برنامه‌ها به‌صورتي باشد كه ديگران بتوانند آن را اجرا كنند. تعيين مركز كنترل بحران از دوباره‌كاري، اشتباه سردرگمي و اتلاف وقت مديران و مجريان برنامه كنترل بحران جلوگيري مي‌كند. تعيين يك‌نفر يا چندنفر با يك موضع مشخص به‌عنوان سخنگو مي‌تواند در ارسال و دريافت پيامهاي ضروري و لازم‌الاجرا كمك كند. نظرات پراكنده از روي حدس و گمان و توسط افراد مختلف نقشي بسيار مخرب در هماهنگي عمليات و به‌اجرا درآمدن مسئوليتها دارد. بايد دقت داشت رسانه‌هاي عمومي همان‌طور كه مي‌توانند نقشي مثبت و سازنده در پخش اطلاعات ضروري و ارسال پيامهاي لازم به مخاطبان داشته باشند در صورت عدم دريافت پاسخهاي روشن و صحيح اشتياق خوانندگان خود را با تيترهاي ژورناليستي و شايعات مهيج پر مي‌كنند. بنابراين بايد توجه كنيم نياز اساسي آنها دانستن چه كسي، چه چيزي، چرا، كجا، چه وقت و چگونه وقايع است. باتوجه به اينكه امنيت عمومي يكي از موضوعهاي مورد علاقه هر دو طرف است مي‌توان سمت و سوي سوالها را به سوي آن سوق داد.
افراد مختلف بايد از قبل نقش خود را در سناريوي بزرگ ارتباطات بحران بشناسند. بنابراين، داشتن يك نسخه از برنامه و آشنايي از قبل با آن از ضروريات پيشبرد موفق برنامه است. بازسازي صحنه مي‌تواند كمكي به تمرين عملي افراد قبل از بحران باشد. تمرين نداشتن برنامه اضطراري خطرات مهيبي را به‌همراه خواهد داشت. از جمله نشناختن سوت خطر، عدم اطلاع از محل پله‌هاي اضطراري و درهاي خروج، اين امر يعني بي‌اثر شدن برنامه اضطراري از آغاز!
نمونه‌اي از بحرانها
در بين بحرانهايي كه در نوع خود بي‌نظير بوده‌اند و به‌طور مشخص به صنعت برق مرتبط بوده است دو نمونه قابل توجه است. نخست گردباد گلوريا (24 ساعت اول مديريت بحران، تن برگ) در سال 1985 در ايالت نيويورك است، كه در خلال آن ارزش برنامه كنترل بحران به‌خوبي به‌اثبات رسيد. گردباد گلوريا بدترين فاجعه‌اي بود كه تا آن تاريخ در آن ناحيه رخ داده بود. اين گردباد باعث قطع برق 750 هزار خانوار در لانگ آيلند نيويورك شد. 12000 تير برق شكست، 700 مبدل نابود شد، 85 ايستگاه برق فرعي از كار افتاد و باعث تعطيل‌شدن 500 محل توزيع شد. بعدها مسئولان اين شركت اذعان داشتند: «وصل‌كردن برق در نيويورك از بزرگترين تلاشهاي انجام شده در تاريخ صنعت برق بود.» به‌منظور انجام اين وظيفه بسيار مشكل 1500 نيروي ماهر شركت برق لانگ آيلند از تقريباً 35 شركت برق ديگر در ناحيه، كمك گرفت و معاون بخش عمومي «شركت برق لانگ آيلند» به‌ياد مي‌آورد: آنها ظرف چند روز كاري كردند كه تقريباً يك قرن وقت مي‌برد. اما تنها بسيج پرسنل عملياتي براي مجزاكردن و حل مشكلات تنها مسئله‌اي نبود كه در پيش روي اين صنعت بود. در طول 11 روز به 580 هزار تماس تلفني پاسخ دادند به 300 درخواست اطلاعات از طرف رسانه‌ها پاسخ گفتند. پس از اينكه شركتهاي مختلف فعاليتهاي عادي خود را از سر گرفتند و از عملكرد داخلي خود يك ارزيابي به‌عمل آوردند، تغييراتي براساس پيشنهادات صورت گرفت: يك كارگاه ارتباطات و پاسخگويي در وضعيت اضطراري ايجاد شد. رئيس عمليات سيستم‌هاي قدرتي (برق) در كميسيون خدمات عمومي نيويورك چنين گفت:
براساس تجربياتمان در گردباد گلوريا احساس مي‌كنيم نياز اصلي و اوليه برنامه‌ريزي براي مقابله با طوفان، فراهم‌كردن ارتباطات اثربخش با عموم مردم، رسانه‌ها و آژانس‌هاي دولتي است. اين امر يك جنبه بسيار حياتي در ترميم خسارات ناشي از طوفان است كه اغلب اهميت آن ناديده گرفته مي‌شود. آگاهي مشتري و درك تلاشهاي خدمات عمومي به‌همان اندازه مهم است كه كيفيت تلاش. نكته اينجاست كه اگر براي مطلع‌كردن مردم كاري نكنيد، آنها از تلاشهايتان آگاه نخواهند شد.»
نمونه دوم بحران هواپيماربايي كراچي است كه از يك سو آموزش خوب و هوشياري خدمه را مي‌رساند و از سوي ديگر عدم كنترل امور كه منجر به اختتامي مرگبار گشت. زماني كه آخرين مسافران در هواپيما نشستند، يك وانت از ايست بازرسي امنيتي گذشت. درون آن افرادي با يونيفرم‌هاي امنيتي نشسته بودند. آنها تروريست‌هاي مسلحي بودند كه از پله‌هاي هواپيما بالا مي‌رفتند. خدمه پرواز با تلفن خلبانها را در كابين مطلع كردند و آنها از بالاي كابين فرار كرده وقتي هواپيماربايان به كابين خلبان رسيدند، هيچ‌كس آنجا نبود. 400 نفر مسافر به گروگان گرفته شدند. اين وضعيت 17 ساعت به‌طول انجاميد. از ساعت 30/5 صبح تا تاريكي مجدد هوا، هواپيما به يك واحد برق روي زمين متصل بود كه تهويه هوا، نور و احتياجات مختلف را تامين مي‌كرد. اين واحد معمولاً 17 ساعت مداوم كار نمي‌كرد. به‌دليل اينكه سوخت مصرفي جايگزين نشده بود برق قطع شد. چراغهاي هواپيما خاموش و سيستم تهويه هوا از كارافتاد، هواپيمارباها پس از فريادزدن، بدون هدف تيراندازي كردند و 28 نفر كشته شدند. البته مهمات آنها تمام شد. اين نمونه نشان‌دهنده عدم كنترل اوضاع توسط مسئولان بود. زيرا از يكسو هيچ تلاشي انجام نشده بود از سوي ديگر درصدد برنيامده بودند با بررسي موقعيت از قطع برق كه باعث تشديد بحران مي‌شد جلوگيري كنند. اين مسئله از سوي ديگر مي‌تواند نشان‌دهنده اهميت عمومي و همه جانبه برخي ازصنايع باشد.
از ويژگيهايي كه صنعت برق را استثنايي‌ترين مورد مستعد بحران ساخته است، موارد زير باشد:
- داشتن كل جمعيت و جوامع به‌عنوان مشتري؛
- وابستگي تقريباً همه صنايع و خدمات در درجات مختلف به آن؛
- داشتن خطرات ذاتي و بالقوه؛
- داشتن ساختاري باارتباط شبكه‌اي و اتصالات مرتبط .
در پايان فرايند برنامه‌ريزي و نكات مهم مديريت بحران خاطرنشان مي‌گردد (24 ساعت اول بحران، تن برگ، مترجم سيدعلي اصغر ذوالفقاري، نشر حديث):
1 - طرحريزي فرآيند تشخيص بحران بر پايه‌اي صحيح؛
2 - يافتن موضوعاتي كه باعث تشديد بحران مي‌شود؛
3 - بررسي امكانات مختلف توسعه و پيشرفت بحران؛
4 - تعيين ارتباطات بين مسئولان در جريان بحران؛
5 - بررسي حالتهاي مختلف بحران از طريق پرسش و پاسخ و بررسي پاسخها؛
6 - انتخاب بديلهاي مختلف به‌عنوان راه‌حل؛
7 - تعيين مسائل مهم نزد افكار عمومي؛
8 - تعيين منافع مشتريان و مخاطبان و لحاظ آن در سياستگذاري كنترل بحران؛
9 - انتخاب بهترين راه برقراري ارتباط مستقيم با افراد؛
10 - تعيين تيم مديريت و تفويض اختيارات تام؛
11 - تعيين حدود مسئوليت و اختيارات افراد تيم و گروههاي متخصصان؛
12 - توجه تام و تمام به جزئيات تك‌تك برنامه‌هاي اجرايي؛
13 - تنظيم مداوم آخرين اطلاعات دقيق و پيامهاي ضروري و برقراري ارتباط با مردم؛
14 - تعيين مركز كنترل بحران، مجهز به وسائل مخابراتي و اتاق براي كنفرانس‌هاي خبري؛
15 - تعيين سخنگوي واحد يا تيم هم‌نظر؛
16 - شناسايي افراد خبره در كاهش بحران و فعال هنگام ازدحام مسئوليتها؛
17 - در جريان قراردادن كليه افرادي كه به‌نوعي با بحران مرتبط مي‌شوند؛
18 - مشخص‌ساختن اتفاقاتي كه ممكن است به‌وقوع بپيوندد؛
19 - آماده‌ساختن خود براي بدترين حالتها؛
20 - بهبود مستمر پژوهشها به‌عنوان امري جدي و مهمO.
O مهشيد يزدان‌پناه: كارشناس و مدرس مهندسي كيفيت، مشاوران مهندسي بهبود مستمر برگرفته از: imi.ir
