● مقدمه

در فضای اقتصادی امروز ، هر بنگاهی تلاش می نماید که هزینه ها را کاهش دهد و عمده بنگاهها ، این کار را از طریق کاستن از نیروی انسانی انجام می دهند . بسیاری از اقتصاددانان معتقدند که شرکتهای بزرگ قادر به مدیریت در شرایط رکود اقتصادی بوده و می توانند در بلند مدت

برنامه ریزی نمایند و در تحقیق و نوآوری سرمایه گذاری کنند . اینک تمامی شرکتهای مذکور مبادرت به اخراج افرادی می نمایند که دارای استعداد بوده و قادر به تولید ارزش در آینده می باشند .

اما هر رکودی پایانی دارد و پرسش مهم این است که بعد از آن چه اتفاقی می افتد . آیا شرکت ها شروع به استخدام مجدد پرسنل خود خواهند کرد ؟ آیا امکان پذیر است که تمامی دانش ، مهارت ها و تجربیات از دست داده شده را مجددا تحصیل نمود ؟ بسیاری از پرسنل حسن نیت و اعتماد خود را نسبت به کارفرمایان قدیمی از دست داده اند و به کار سابق خود باز نخواهند گشت . دیگران کسب و کار جدیدی را شروع نموده اند و همان مهارت ها و تجربیات را عرضه می نمایند اما با قیمت بسیار بیشتر . در کوتاه مدت اخراج پرسنل ممکن است یک راه حل باشد ، اما آیا ارزش آن را دارد ؟ آیا چنین بنگاهی قادر به ادامه بقاء خواهد بود ؟

تمامی سوالات مذکور ، وقتی که مدیران ارشد دستور می دهند تا کاهش در بودجه صورت گیرد و روسای بخش ها تصمیم می گیرند که چه کسانی را در فهرست تعدیل شوندگان قرار دهند ، باید پاسخ داده شود . بر اساس تجربه من ، غالبا این کار از طریق تهیه لیست پرسنل براساس حقوق شان و آغاز نمودن از فرد با بالاترین حقوق انجام می پذیرد . چنین لیستی باید گزینه دیگری را نیز نشان دهد و آن میزان مهارت های افراد است . زیرا روش قبلی نمی تواند تضمین کند که بخش مربوطه بتواند همچنان فعال بماند یا ظرفیت های مهارتی مورد نیاز برای توسعه یا اجراء وظایف آتی را از دست ندهد .

● الزامات اساسی

هر بخشی اهداف و وظایف خاصی را برای اجرا دارد . هر مدیری باید اطمینان حاصل نماید که تمامی منابع مورد نیاز ( شامل منابع انسانی ) را جهت انجام وظایف در اختیار دارد . مشخص کردن پرسنل مورد نیاز وقتی یک مدیر تمام تخصص های لازم را فهرست می نماید ، تکنیکی است که عموما مورد استفاده قرار می گیرد .

پرسنل / وظیفه

کارشناس بازاریابی / عرضه محصول

فروشنده / یافتن مشتری

مشاور / طراحی راه حل برای مشتری

مشاور حقوقی / انعقاد قرارداد و مدیریت مشکلات و مسائل قانونی

حسابدار / حسابداری و تهیه صورتحساب

روش دیگر ، فهرست نمودن مهارتهای مورد نیازی است که وظایف و اهداف بخش را پوشش دهد و سپس افرادی یافت شود که این مهارت ها را داشته باشند . این روش نیازمند آن است که به الگوی متعارف ۸ ساعت کار در روز توجهی نشود .

وظیفه / مهارت

عرضه محصول / بازاریابی

یافتن مشتریان / فروش

طراحی راه حل برای مشتری / طراحی و مشاوره

انعقاد قرارداد و مدیریت مشکلات و مسائل قانونی / تخصص در قانون تجارت ؛ تنظیم قرارداد

حسابداری و تهیه صورتحساب / حسابداری و تنظیم صورتحساب

هرچند دو جدول مذکور به نظر بسیار شبیه یکدیگرند اما در جدول دوم این امکان وجود دارد که فروش و مشاوره یا تنظیم صورتحساب و فروش بوسیله یک پرسنل انجام شود . به منظور برخی ارزیابی های کیفی از مهارت های مورد نیاز باید چند عامل مد نظر قرار گیرد :

● اولویت ها :

وظایفی وجود دارد که بیشترین اولویت را دارا بوده و نیازمند مهارت های ویژه می باشند . همچنین وظایفی وجود دارد که به منظور پشتیبانی از اهداف اولویت دار به کار می روند یا وظایفی که بصورت روزمره انجام می شوند . گرچه این وظایف برای اهداف شرکت مهم نیستند اما برای عملیات بخش مربوطه با اهمیت می باشند . تفکیک چنین وظایفی از چند طریق قابل حصول می باشد :

۱) فعالیت های حیاتی ( وظایف اولیه واگذار شده به بخش )

۲) مهم ( وظایف ثانویه که بخش باید انجام دهد تا به اهداف اقتصادی نائل گردد )

۳) کمتر مهم ( وظایف مورد نیاز درون بخشی که در راستای انجام وظایف فوق یا حفظ سطح فعالیت بخش ، مورد نیاز می باشد )

● زمان :

همه ضرب المثل " وقت طلاست " را به خاطر دارند و حقیقتا ضرب المثل درستی است . زمانبندی انجام وظایف بسیار با اهمیت می باشد مگر اینکه بنگاه منابع مالی مورد نیاز جهت به کارگیری پرسنل کافی برای انجام هر گونه وظیفه ای ولو وظایف غیر منتظره را داشته باشد . اکنون دو متغیر وجود دارد که باید به آن اشاره گردد :

۱) نقطه آغاز ( امروز ؛ فردا ؛ ماه بعد ؛ در آینده ای دور )

۲) مدت ( ۱۰ دقیقه ؛ یک روز ؛ یک سال ؛ تعیین نشده یا دائمی )

● تجربه :

هرچند وظایف مختلف ممکن است نیازمند مهارتی یکسان باشند اما امکان دارد که سطوح مختلفی از عمق یا سطح تجربه را بطلبند . درحالیکه فروش نیازمند برخورداری از سطح دانش پایه ای درباره محصول می باشد ، مشاوره نیازمند تجربه بسیار عمیق از محصول است . جهت تفکیک سطوح تجربه دسته بندی های زیر وجود دارد :

۱) دانش تئوریک ( فقط دانستن اینکه چه کاری می کند و چگونه )

۲) تجربه پایه ای ( تجربه استفاده از آن و اینکه چگونه آن را به کار گیرد )

۳) تجربه مفید ( تجربه به کارگیری و استفاده از محصول در محیط های مختلف )

۴) تجربه عمیق ( این سطح مستلزم به کارگیری یک محصول مشابه با ابتکار خود شخص و بدون کمک دیگران است )

اغلب شرکتها تجربه افراد را برمبنای سالهای کار کردن با محصول ارزیابی می نمایند ، اما این امر منجر به تصمیم گیری نادرستی می گردد ، بنحویکه بین کار با محصول به روش یکسان طی ۱۰ سال و به کارگیری محصول در محیط های مختلف در یک سال ، تفاوت وجود دارد . اشتباه در تعیین سطح تجربه ممکن است به نقصان در طراحی راه حل مناسب برای مشتریان و از دست دادن سود و حتی کسب و کار گردد .

● تدوین بودجه منابع انسانی

بعد از تهیه فهرستی از وظایف و مهارت های قابل اجرا ، اجازه دهید اعدادی را در کنار آنها قرار دهیم . ارزیابی هر وظیفه ، فرایندی بسیار پیچیده است به همراه پرسشهای اخلاقی و سیاسی زیاد . اجازه دهید فرایند فروش یک محصول موجود را ارزیابی نماییم :

۱) بازاریابی محصول

۲) کسب مشتری

۳) طراحی راه حل / به کارگیری برای مشتری

۴) انعقاد قرارداد/ توافق بر سر شرایط

۵) صدور صورتحساب و حسابداری

هر قسمت سهم مشخصی در کسب سود در کل فرایند دارد . تعیین اینکه هر قسمت واجد چه میزانی از ارزش می باشد ، بسیار دشوار است و بنابراین فقط فرض می گردد تمام قسمتها دارای ارزشی یکسان هستند . این به معنای آن است که مهارت مورد نیاز بازاریابی برای انجام مرحله اول معادل یک پنجم سود ارزش دارد . این معیار خوبی برای برآورد سهم قسمت بازاریابی از کل سود نمی باشد اما می تواند تا اندازه ای بعنوان معیاری جهت تعیین میزان حقوق پست های سازمانی در قسمت بازاریابی به کار رود .

● الگوی حقوق

همانطور که بنگاههای بسیاری در بازار فعالیت می کنند ، الگوههای حقوق متنوعی نیز به کار گرفته می شوند . هر الگویی براساس اینکه چگونه منابع مالی را توزیع می نماید ، هدف خاص خود را دارا می باشد . عوامل مورد نیاز جهت ملاحظه در هر موردی متفاوت هستند ، بنحویکه برخی از بنگاهها وفاداری را واجد ارزش بیشتری نسبت به کارایی می دانند .

به عنوان نمونه در صنعت IT ، ارزش وفاداری حسی را برنمی انگیزد وقتی که مهارت های مورد نیاز برای انجام دادن فعالیت های تجاری تقریبا هر ماه تغییر می نمایند .

به منظور بررسی ماموریت الگو ، چند عامل را می توان در نظر گرفت :

ـ وضعیت مالی بنگاه

ـ پویایی شناسی مجموعه مهارت های مورد نیاز

ـ مقیاس بنگاه

ـ میانگین سنی شاغلین

ـ عملیات مورد نیاز جهت نیل به موفقیت

اینجا دو نمونه از بیانیه ماموریت الگوهای حقوقی ارائه می گردد :

" الگوی حقوق باید برای تامین اهداف بنگاه به دنبال کسب منافع ناشی از آموزش مهارت های جدید به پرسنل باشد "

این الگو باید در بنگاههای پویا با نیاز به کسب مهارت های در حال تکامل و بنگاههای کوچک و متوسط با سودآوری کم که بودجه کافی برای استخدام پرسنل جدید ندارند به کار گرفته شود .

" الگوی حقوق باید تداوم تامین کارکنان برای انجام فعالیت ها را تضمین نموده و امکان کسب مهارت های مورد نیاز را با استخدام های جدید فراهم آورد "

این الگو ممکن است بیشتر برای بنگاههای متوسط و بزرگ با مجموعه مهارت های با ثبات تر یا بودجه کافی برای استخدام به کار گرفته شود .

● طراحی الگوی حقوق

بعد از بیان ماموریت الگو ، کار واقعی شروع می شود . دو روش برای طراحی الگو وجود دارد :

ـ روش از بالا به پایین ( برای وقتی که بودجه ثابتی برای پرسنل در نظر گرفته می شود ، مورد استفاده قرار می گیرد )

ـ روش از پایین به بالا ( بیشتر در جاییکه برنامه ها و انتظارات مد نظر هستند به کار گرفته می شود )

▪ روش از بالا به پایین : این روش از طریق تقسیم بودجه بین مهارت های مورد نیاز با در نظر گرفتن هزینه های ثابت به منظور تامین حداقل دستمزد مصوب قانون کار ، انجام می پذیرد . تصمیم گیری برای تعیین ارزش هر مهارتی بستگی به عوامل مختلفی دارد که در گستره ای ازاهمیت تا کمیابی آن مهارت قرار می گیرد .

▪ روش از پایین به بالا : بر مبنای الگوی دسترسی به مهارت های مشخص در بنگاه و نیازهای مشتریان ( داخلی و خارجی ) پایه گذاری گردیده است . چنانچه مهارتی غالبا مورد نیاز مشتریان بوده و در مجموعه مهارت های موجود کمیاب باشد ، باید نسبت به یک مهارت عمومی یا مهارتی که چندان مورد نیاز مشتریان نمی باشد ( با در نظر گرفتن ارزش قرارداد ) ، ارزش بیشتری داشته باشد .

● یکپارچه سازی الگوی حقوق

اغلب مواقع افراد علاقه ای به ابراز مهارت های خود ندارند به این امید که کار یا مسئولیت بیشتری را متحمل نگردند . الگوهای بسیار پیشرفته باید این رفتار را در بنگاه از بین ببرند ، اما تغییرات می باید با دقت انجام پذیرد . اگر ساختار الگو برای پرسنل بیان شود در این صورت غالبا ممکن است حالتی ایجاد شود که پرسنل مایل به داشتن مهارت هایی باشندکه به منظور کسب سود بیشتر برای بنگاه نتوان از آن مهارت ها استفاده نمود . مشکل دیگر زمانبندی و اولویت بندیست ، زیرا مدیران زیادی وجود ندارند که بتوانند زمان مورد نیاز برای انجام یک وظیفه را برآورد نموده و اولویت های درستی را برقرار نمایند که به کارکنان اجازه دهد تا بتوانند وظایفشان را انجام دهند . یکپارچه سازی می تواند شامل مراحل زیر باشد :

۱) تهیه فهرست مهارت های هر یک از پرسنل

۲) تعیین اهمیت هر مهارت و توزیع آن بین پرسنل

۳) محاسبه قسمت های پیش رونده در حقوق

در محیط های تولیدی ، مقدار زمانی را که یک پرسنل باید صرف تولید یک محصول نماید به راحتی قابل محاسبه می باشد و تفاوت هزینه های مواد و قیمت فروش ، قیمت واقعی است که می تواند نشان دهد که یک شغل چقدر تولید ارزش می نماید .

در محیط های خدماتی ، زمانبندی انجام یک وظیفه یا ارائه یک خدمت ، مقداری دشوارتر می باشد . در برخی محیط ها بر اساس ساعاتی که یک مشاور صرف پاسخگویی به مشتریان می نماید ، حقوقش محاسبه می گردد که در چنین شرایطی لازم و خیلی دشوار نیست که بودجه ریزی عملیاتی مورد استفاده قرار گیرد . سایر محیط ها ممکن است از معیارهایی برخوردار باشندکه میزان استفاده از خدمت یا وظایف خاصی را نشان دهند و می تواند به تعیین نمودن مخارج یا زمان صرف شده برای انجام چنین وظایفی کمک نماید .

● به روز نمودن الگوی حقوق

گرچه کوشش بسیاری صرف طراحی الگوی حقوقی می گردد به منظور حفظ ارزش انگیزشی آن باید همواره تجدید نظر شده و به روز گردد . بسیاری از افراد خواستار یادگیری مهارت های جدید و استفاده از آن در هر فرصت ممکنی می باشند ، پس فهرست مهارت ها باید با همکاری مدیران به روز گردد . موضوع دیگر در فرایند تجدید نظر ، تعریف مجدد اهمیت هر یک از مهارت ها می باشد . نیازها و اهداف هر بنگاهی مستمرا در حال تغییر است و غالبا نیازمند مهارت های جدیدی است که ممکن است ارزشمند تر از سابق گردیده باشند .

● نتیجه گیری

با وجود همه کوچک سازی ها و تجدید ساختارها که در هر بنگاهی استمرار دارد ، بسیاری افراد شامل شاغلین ، سرمایه گذاران و مدیران در مورد اثربخشی این فرایندها می اندیشند و علاقه مند به دانستن این موضوع هستند که آیا انتخاب درستی را انجام داده اند . شرکتهایی که ورشکسته شدند ، ممکن بود در صورتیکه روش متفاوتی را برای کوچک سازی اختیار می کردند ، همچنان فعال می ماندند .

همچنین اهمیت دارد که به مدیران ، سرمایه گذاران و پرسنل آینده آموزانده شود که تجدید ساختار می تواند از طریق یک روش طبیعی صورت پذیرد ( به نحویکه نیروهای توانمند تر پست های سازمانی را اشغال نمایند ) .

همچنین تشویق پرسنل جهت یادگیری مهارت های جدید مورد نیاز بنگاه اقتصادی باید افزایش یابد که باعث صرفه جویی بیشتر در منابع گردیده و نیاز به استخدام پرسنل مازاد را مرتفع خواهد کرد . جنبه های مثبت زیادی وجود دارد که می تواند به یک مدیر برای تصمیم گیری جهت طرح ریزی بودجه خود یاری نماید و من امیدوارم این مقاله به گسترش دورنمای تدوین بهتر بودجه نیروی انسانی ، کمک کرده باشد .