سازمان مشتری مدار سازمانی است که هدف آن پیش‌گرفتن درخواست های مشتریان در مسائلی که بیشترین ارزش را برای آنها داراست می‌باشد و رضایت مشتری را سرمایه خود و ضامن برگشت سرمایه سازمان می‌دانند .
ملاک واقعی ارزش یک شرکت از نظر جامعه و صاحبان آن رضایت مشتری است و بدون این هیچ کسب و کاری نمیتواند ادامه حیات داده و ایجاد شغل نموده و یا زندگی کسانی را که در آن کار کرده و به مردم خدمت ارائه می‌دهند تأمین نماید .
یک سازمان مشتری مدار بدون ایجاد ارتباط مناسب با مشتریان خود نمیتواند موفقیتی حاصل کند و در دنیای امروز که دنیای کیفیت محور مشتری مدار است ، مشتری هدف کار و مشتری گرایی زیربنای کلیه فعالیتهای تجاری و اقتصادی خواهد بود. در این راستا جذب کارکنان مشتری مدار که ویژگیهای بارز ارتباطات انسانی را در رفتار خود لحاظ کرده باشند ضروری است .
ویژه گیهای سازمان های مشتری مدار
Ø هر عضوی از آن مفهوم مشتری مداری و رضایت مشتری را بخوبی درک کرده باشد .
Ø به طور صحیح عمل نماید
Ø مفهوم خدمات را به طور جامع درک کرده باشد
Ø شکایت و اشکالات وارده را بطور دقیق و در اسرع وقت رفع کند
آموزش و فراگیری مستمر موجب رشد میشود و کارکنان را تبدیل به منابع رقابتی میکند. ارتقاء و ایجاد توانمندی اگر با ابتکار و ابداع همراه شود سرمایه لایتناهی در سازمان به وجود می‌آورد که در صورت تغییرات سریع سازمان دچار بحران نخواهد شد .
انعطاف پذیری برای هرگونه تغییر در واقع نوعی تخصصی‌شدن فعالیتها است که موجب بقای سازمان و رضایت مشتری میشود .
مدیر مشتری مدار
===========
ارتباطات مؤثر بین کارکنان ضامن کیفیت مطلوب است ، عموماً برای اجرای یک پروژه تقسیم وظایف مقدم بر ایجاد ارتباطات مؤثر بین افراد قرار میگیرد در نتیجه روابط بطور نامطلوب گسترش یافته ، اشتباهات بروز و نهایتاً اهداف اصلی گم خواهند شد. بنابراین باید قبل از شروع هر پروژه کارکنان را نسبت به اهمیت روابط متقابل در انجام وظایف و مسئولیت محوله ، برای حصول نتیجه مورد انتظار آگاه ساخت .
بدین ترتیب است که هرکسی متوجه نقش و تأثیر فعالیتهای خود بر کار سایرین شده و میتوان با تغییر کانون توجه افراد از عملکرد انفرادی به کار گروهی توقعات کارفرما را ارضاء و همه افراد را برنده تلقی نمود. آگاه سازی کارکنان از وظایف یک مدیر مشتری مدار می‌باشد .
پیش ازاین خصوصیات یک سازمان مشتری مدار مورد بررسی قرار گرفته است . بطور کلی یک مدیر که به اصول یک سازمان مشتری مدار معتقد باشد و دارای صبر فراوان ، تواضع ، انتقادپذیری ، آراستگی ، راستگویی و صداقت ، مطلع از خدمات سازمان و شنونده و پاسخ دهنده خوب جهت مشکلات مشتریان و … را میتوان یک مدیر مشتری مدار محسوب کرد .
مدیران هر سازمان از هسته‌های اصلی آن محسوب شده و باید خصوصیات و ویژگیهای مشتری مداری را در خود تقویت نمایند .
ویژگی های مدیران مشتری مدار
Ø مشتری را می‌شناسند .
Ø در سازمان جهت مشتری ایجاد اهمیت میکنند .
Ø به مشتری خدمت میکنند .
Ø برای مردم احترام قائلند .
Ø در مردم احساس برنده شدن ایجاد میکنند .
Ø در مورد مردم مانع اظهارات مخرب میشوند .
Ø ظرفیت انتقادپذیری سازمان را افزایش می‌دهند .
Ø مردم را از ارائه انتقاد سازنده منع نمی‌کنند .
Ø به انتقاد سازنده مردم به موقع پاسخ می‌دهند .
Ø تمایل به قبول اشتباه دارند .
کارکنان مشتری مدار
=============
مدیران مشتری مدار بدون کارکنان مشتری مدار موفق نخواهند بود وکارکنانی که ویژگی های ذیل را داشته باشند در زمره کارکنان مشتری مدار قرار دارند :
Ø مردم دارند ومردم را دوست دارند .
Ø همیشه جانب مشتری را می گیرند .
Ø به سوالات مشتری پاسخ مناسب می دهند .
Ø به حرف های مشتری خوب گوش می دهند .
Ø شیک پوش وخوش صحبت هستند .
Ø ظاهروباطنی آراسته و وارسته دارند .
Ø خود را به جای مشتری قرار می دهند .
Ø بیشتر به فکر ارایه خدمات هستند تا سود شخصی .
Ø همیشه بیشتر از حد انتظار مشتری برایشان کار می کنند .
Ø با مشتری همانند میهمان خود رفتار می نمایند .
Ø رفتار آنها نشانگر این است که مردم ومشتریان را در اولویت قرارمی دهند .
با چنین دیدگاهی کارکنان مشتری مدار، مدیران مشتری مدار و سازمان مشتری مداری پیوستاری از خدمت به مشتری هستند به طوری که اگرهر کدام وظیفه و مسولیت خود را نسبت به مشتری به درستی انجام ندهند فرآیند خدمت لطمه می خورد و به کاهش رضایت مشتریان می انجامد ..
منبع: yaheyaee.com
برگرفته از :maghaleh.net
اخذ گواهینامه استقرار نظام تضمین کیفیت همیشه به تحقق اهداف شرکتها منجر نخواهد شد .
یکی از مهمترین مشکلاتی که سبب کارا نبودن استاندارد 9000ISO میشود، تعریف حدود پذیرش آن است .
شرکتهایی هستند که از نظر تجهیزات وضعیت خوبی دارند ولی در اجرای این استاندارد موفق نیستند .
مقدمه :
در سالهای اخیر تعداد شرکتهایی که موفق به دریافت گواهینامه 9000ISO شده‌اند افزایش قابل توجهی داشته و هرروز به تعداد شرکتهای دارای این گواهینامه اضافه میشود. خوشبختانه حمایتهای دولت انگیزه خوبی برای پیاده‌سازی این استاندارد در سطح موسسه‌ها به‌وجود آورده که میتوان به تسهیلات جهت صادرات اینگونه محصولات و همچنین اینکه احتمالاً در سال جاری تنها شرکتهایی مجاز به شرکت در نمایشگاه بین‌المللی تهران هستند که دارای استاندارد ملی و یا 9000ISO باشند اشاره کرد .
هرچند که استاندارد 9000ISO بسیار کلی و عام بوده و کمترین نیازهای یک سیستم تضمین کیفیت را در نظر میگیرد و نسبت به سایر استانداردهای تضمین کیفیت مانندEAQA و یا VDA ویا 9000QS که تخصصی‌تر هستند در سطح پایین‌تری قرار میگیرد ولی به‌جهت جهانی‌بودن‌اخذ این‌گواهینامه‌به‌وسیله شرکتهای داخلی‌گام‌بزرگی‌به‌پیش‌محسوب میشود .
در این مقاله به بررسی اثرات اجرای این نظام بر روی 35 شرکت تولیدی دارای این گواهینامه و بعضی از دلایل موفق نبودن اجرای آن در بعضی از واحدها می‌پردازم .
نوع فعالیت شرکتهایی که در این تحقیق مورد بررسی قرار گرفته‌اند به‌شرح ذیل است :
لازم به تذکر است که دو شرکت ریخته‌گری از چهار شرکت در زمینه تولید قطعات خودرو فعالیت داشتند .
ابتدا در نظر بود که در هر صنعت 10 شرکت مورد بررسی قرار گیرد ولی در نهایت به علت عدم همکاری تعدادی از واحدهایی که با آنها مکاتبه صورت گرفته بود تنها به 35 شرکت بسنده شد .
معیارهای ارزیابی
معیارهایی که برای بررسی مورد استفاده قرار گرفت عبارت بود از مقایسه قبل و بعد اخذ گواهینامه و روند تغییر موارد ذیل بعد از اخذ گواهینامه :
O میزان شکایت مشتریان در مورد کیفیت محصول؛
O تحویل به‌موقع محصول، شرایط تحویل و بسته‌بندی؛
O مقایسه درصد ضایعات قبل و بعد از اجرای نظام؛
O بررسی میزان محصول برگشتی از سوی مشتریان؛
O توقفات تولید و نیاز به تعمیرات اضطراری و برنامه‌ریزی نشده؛
O تعداد مجوز ارفاقی صادر شده؛
O انجام صحیح و به‌موقع کالیبراسیون؛
O تحویل به‌موقع مواد اولیه و ماشین‌آلات و خدمات از سوی پیمانکاران فرعی و اقدامات صورت گرفته از سوی شرکت؛
O گزارشهای مطرح شده در جلسه بازنگری مدیریت؛
O سوابق ممیزی و تعداد مغایرتهای مشاهده شده و نوع آنها .
برخی نتایج مهم
برای ارزیابی میزان موفقیت و ارزیابی آماری نتایج با نگرش سختگیرانه با این استاندارد برخورد شد و نتایج ذیل به‌دست آمد :
1 - بررسیها نشان‌دهنده بالابودن میزان موفقیت در هیچ صنعت خاصی نبود و آزمونهای مربع هم نشان می‌داد میزان موفقیت این استاندارد در شرکتها ارتباطی با نوع فعالیت آنها نداشته است. (نمودار شماره 1 )
2 - موفقیت این استاندارد در مرحله اول به‌اعتقاد افراد شرکت به سودمندی آن و همچنین حمایت مدیران شرکت از اجرای این استاندارد بستگی دارد .
3 - علت تمایل شرکتها به اخذ گواهینامه این استاندارد در مرحله اول احساس نیاز به ایجاد سیستم تضمین کیفیت، در مرحله دوم درخواست مشتریان و فشار مدیریت مافوق، و در مراحل بعدی رقابت با سایر همکاران، ایجاد تحرک در شرکت و شروع یک کار جدید معرفی شد (نمودار شماره 2 )
4 - آزمونهای آماری بستگی داشتن میزان موفقیت این نظام در شرکتها را باانگیزه آنها در اخذ این گواهینامه اثبات میکند (نمودار شماره 3 ).
5 - 32 شرکت از 35 شرکت مورد بررسی از مشاور استفاده کردهاند و آزمونهای آماری ثابت میکند میزان موفقیت در شرکتهایی که مشاور تنها نقش مشاور را داشته و نوشتن روشهای اجرایی با پرسنل شرکت بوده، بیشتر از شرکتهایی بوده که نوشتن روشهای اجرایی با مشاور بوده است؛ به‌علاوه شرکتهایی که از مشاور استفاده کردهاند زودتر موفق به اخذ گواهینامه شده‌اند .
6 - در 19 شرکت از 35 شرکت تا قبل از اجرای نظام روشهای انجام فعالیت هیچ روش اجرایی و یا دستورالعملی به‌صورت مکتوب و یا نظام یکپارچه وجود نداشته و حدود پنج شرکت که اجرای استاندارد در آنها موفقیت‌آمیز بود جزء شرکتهایی بودند که در آنها مدارک سیستمی قبل از اجرای نظام موجود نبود. توزیع وجود این نوع مستندات قبل از اقدام به پیاده‌سازی نظام به‌قرار جدول ذیل بوده است. لازم به تذکر است از آنجا که اکثر سازندگان قطعات خودرو برای فروش قطعات به کارخانه‌های خودروسازی ملزم به اجرای یک حداقل سیستم برای رتبه‌بندی بوده‌اند لذا قبل از اخذ گواهینامه از نظر داشتن سیستم وضع بهتری نسبت به سایر شرکتها به‌جز شرکتهای صنایع شیمیایی داشته‌اند. از نکته مهم دیگر اجرای سیستمهای کنترل وSPC است که متاسفانه تا قبل از اجرای سیستم به‌جز صنایع غذایی و بهداشتی در سایر صنایع به‌صورت درست و دقیق اجرا نمی‌شده و به اعتراف مسئولان بیشتر حالت نمایشی داشته است .
جدول 3 - وضع مستندات و سیستم کیفیت شرکتهای مورد بررسی قبل از اجرای سیستم 7 - نقش اطلاع رسانی و عمل کردن این استاندارد به عنوان محرک برای ایجاد سیستم MIS در سازمان بسیار مثبت بود بطوری که در قبل از اجرای نظام در تنها 8 شرکت تولیدی اطلاعات لازم در اختیار مدیر قرار می‌گرفت و در واقع اکثر تصمیم‌گیران از عملکرد سازمان خود اطلاع دقیق نداشته و برای تصمیمگیری به دادهها و پردازش ذهنی آنها متکی بودند واز نظر تمام مدیران حتی آنهایی که اعتقادی به این استاندارد نداشتند این دستاورد حداقل نتیجه‌ای بوده که به‌دست آورده‌اند .
دلایل موفق نبودن نظام تضمین کیفیت
هدف اصلی از استقرار نظام تضمین کیفیت 9000ISO تامین اعتماد و اطمینان کافی در مورد اینکه یک محصول و یا خدمات مشخصات کیفی تعیین شده را از طریق انجام یک سلسله عملیات سازمان یافته و برنامه‌ریزی شده ارضا میکند است .
استقرار صحیح این نظام مشتری را مطمئن می‌سازد که محصول یا خدمات مورد تقاضای او به موقع و با کیفیت خواسته شده در اختیار وی قرار خواهد گرفت و در موسسه باعث بهبود مستمر کیفیت محصول و یا خدمات، کاهش ضایعات، کاهش و یا حذف دوباره کاریها، حذف احتمال استفاده از محصول نامنطبق در فرآیند سازماندهی محیط کار، مشخص شدن مسئولیتها و اختیارات ، کنترل و ثبت عوامل موثر بر کیفیت، یکنواختی روش انجام کار و ... میشود .
سوال بزرگی که مدتها ذهن بسیاری از مدیران و تصمیم‌گیران را به‌خود معطوف کرده بود این بود «آیا اخذ گواهینامه استقرار نظام تضمین کیفیت 9000ISO همیشه به رسیدن به اهداف فوق منجر میشود؟ »
جواب متاسفانه منفی است! باتوجه به آنچه در بالا ذکر شد براساس مطالعه میدانی انجام شده از روش انجام ممیزی سیستم، توزیع پرسشنامه و مصاحبه و یا مطالعه صورت جلسه‌های بازنگری مدیریت و گزارش کارآموزی دانشجویان برروی 35 شرکت داخلی دارای این گواهینامه نشان داده، پس از حداقل 6 ماه از صدور گواهینامه در 15 شرکت عملاً کیفیت محصولات، درصد ضایعات، رضایت مشتریان و شاخصهای فرایندی تغییر معنی‌داری نداشته و سوابق نشان‌دهنده بهبود، نسبت به قبل از اجرای نظام نیست، در 9 شرکت شکایت مشتریان و درصد بازگشت محصولات کاهش یافته و سوابق موجود در قسمت مالی نشان داده که تا 5/1 درصد کاهش هزینه تولید، شامل مواد مستقیم و دستمزد مستقیم بوده است. همچنین درصد ضایعات حین فرایند بعد از اجرای نظام بین 5/2 تا 1/9 درصد کاهش یافته ولی در 11 شرکت درصد محصولات برگشتی بین 5/1 تا 8 درصد و شکایت مشتریان بین 4 تا 15 درصد پس از اخذ گواهینامه افزایش یافته است .
کاهش کیفیت محصول و یا خدمات و شاخصهای فرایندی در نتیجه عدم رضایت مشتریان بااهداف نظام تضمین کیفیت کاملاً مغایر است اما چرا در بعضی از شرکتها پیاده‌سازی این نظام باعث کاهش کیفیت شده است؟
جواب به‌طور خلاصه عدم اعتقاد به کارآبودن این استاندارد، درک نادرست از این نظام، طراحی و پیاده‌سازی نادرست نظام و میل مدیران شرکت به اخذ گواهینامه تنها به جهت تبلیغات نه با هدف بهبود وضعیت بوده است .
تقریباً در تمام شرکتهایی که نظام در آنها شکست خورده و در 7 شرکت از شرکتهایی که اجرای نظام در آنها تاثیری نداشته مدیران و مجریان هیچ اعتقادی به مفیدبودن این نظام نداشتند آنها یا به علت فشارهای مدیریت ارشدتر یا به علت تقاضای مشتری و یا به‌علت رقابت از نوع چشم و هم‌چشمی اقدام به اجرای این نظام کرده بودند. در این شرکتها در واقع 9000ISO چیزی جز نمایش بوروکراسی نیست و مدیران و مجریان نیز به آن معترفند .
ازنظر بعضی از موسسات مفهوم9000ISO عبارت است از نوشتن یک سری روش اجرایی و دستورالعمل و پرکردن یک سری برگه و فرم براساس آنها ویا به‌طور خلاصه تهیه سوابق بر مبنای روشهای اجرایی و دستورالعمل‌های کاری. متاسفانه گروهی از مشاوران 9000ISO نیز دقیقاً همین برداشت را از این استاندارد دارند آنها با شعار معروف «استاندار می‌گوید آنچه را که انجام می‌دهی بنویس آنچه را که نوشته‌ای اجرا کن» اقدام به تهیه مستندات برای نظام میکنند. این مدارک معمولاً تنها بر اساس خواسته‌های بندهای استاندارد بوده و ازنظر سیستمی ارتباط منطقی محکمی با هم ندارند و طراحان سیستم هیچ متدولوژی خاص شناخته شده‌ای برای طراحی سیستم به کار نبرده‌اند و فقط هر جا به عبارت «عرضه‌کننده باید» در استاندارد رسیده‌اند آن باید را در یک روش اجرایی ویا دستورالعمل آورده‌اند یا برای آن فرمی طراحی کردهاند بدون توجه به اینکه هدف از این خواسته در استاندارد دقیقاً چه بوده است .
معمولاً در این شرکتها تعدد فرمها بسیار زیاد است و برای هر کار ساده‌ای فرمی طراحی شده که بسیاری از این فرمها موازی و قابل تبدیل به یک فرم هستند. به‌علاوه این فرمها اکثراً کامل نبوده و قابل استفاده در امور روزمره شرکت به‌ویژه قسمت مالی نیستند. لذا برای امور مالی مشکلات زیادی را تولید میکند. در مطالعه بر روی شرکتهای پیش گفته تنها در چهار شرکت ارتباط بین قسمت تولید ومالی دقیقاً دیده شده بود و فرمهای مالی آنها نیز تحت کنترل مدارک بوده‌اند این چهار شرکت بین شرکتهایی بودند که اجرای نظام باعث بهبود کیفیت در آن شده بود
. در تمام شرکتهای مورد مطالعه که کیفیت محصولات آنها بعد از اجرای نظام کاهش یافته بود تعدد فرمها (در حجم و نوع تقریباً یکسان تولید و نفرات) بسیار بیشتر از شرکتهایی بود که کیفیت محصولات آنها افزایش یافته بود .
نکته مهم دیگری که تقریبا در تمام شرکتهایی که کیفیت محصولات آنها کاهش یافته بود. مشاهد شد. این بود که فرمها بدون توجه به نیازهای شرکت و تنها بر اساس نمونه فرمهای سایر موسسه‌هایی که موفق به اخذ گواهینامه شده بودند تهیه شده بود .
جالب اینکه در سه شرکت که هیچ ارتباطی با یکدیگر نداشتند ولی مشاور آنها یک نفر بود روشهای اجرایی و فرمها و روش نگارش دقیقاً مانند هم بود. دو شرکت از این سه شرکت جزء شرکتهایی بودند که کیفیت محصولات آنها بعد از اجرای نظام کاهش یافته بود و شرکت سوم جزو شرکتهایی بود که تغییری در کیفیت آنها به وجود نیامده بود و شرکتی که کیفیت محصول آن تغییری پیدا نکرده بود از نظر زمان گرفتن مدرک قبل از شرکتهایی که کیفیت محصول آنهاکاهش یافته بود موفق به گرفتن گواهینامه شده بود .
یکی از مهمترین مشکلاتی که سبب میشود که استاندارد 9000ISO آن طور که انتظار میرود کارآ نباشد تعریف حدود پذیرش است. در بسیاری از شرکتهایی که هدف آنها تنها اخذ گواهینامه است به‌منظور جلوگیری از بروز مغایرت حدود پذیرش را (جهت مواد اولیه، فرآیند، محصول در جریان ساخت و نهایی) وسیعتر از آنچه برای رسیدن به کیفیت قابل قبول لازم است در نظر می‌گیرند. این مسئله تاآنجا پیش رفته که در یک شرکت مواد اولیه و محصول ضایع نیز پذیرفته می‌شد !
این مسئله در مورد بازرسی و آزمون نیز مصداق دارد به این صورت که بعضی از شرکتها که بعضی از تجهیزات اندازه‌گیری، بازرسی و آزمون لازم را که بر کیفیت محصول تاثیر دارند را در اختیار ندارند اساساً آن بازرسی و آزمون را در لیست اندازه گیری، بازرسی و آزمون خود وارد نمی‌کنند و اگر ممیز در آن صنعت تخصص نداشته باشد شرکت به‌راحتی موفق به گرفتن گواهینامه میشود .
در مطالعه انجام شده براساس تحقیق انجام‌شده در 8 شرکت از شرکتهایی که کیفیت محصول آنها تغییری نکرده بود حدود پذیرش وسیعتر از حد لازم تدوین شده و در 10 شرکت از این شرکتها آزمایشهای لازم به‌اندازه کافی تعریف نشده بود .
این تعداد برای شرکتهایی که کیفیت تولیدات آنها کاهش یافته بود به‌ترتیب 6 و 8 بوده در حالی که برای شرکتهایی که کیفیت آنها بهبود داشته این تعداد به‌ترتیب 2 و 4 بوده است .
اما مساله جالب اینجاست که شرکتهایی بودند که از نظر تجهیزات، مدارک و نظام وضع نسبتاً خوبی داشتند ولی اجرای نظام در آنها موفقیت‌آمیز نبود! در بررسی انجام‌شده مشخص شد در این موسسه‌ها پرسنل و به‌ویژه مسئولان به‌گمان اینکه بااجرای این نظام و آنها از آن پس تنها مسئول انجام یک‌سری وظایف تولیدی و یا کنترلی براساس مدارک معتبر در سازمان و پرکردن یک‌سری فرم هستند و مسئولیت آنها باانجام این امور تمام شده است عملاً در اجرای بخشی از وظایف خود کوتاهی میکنند. به‌این صورت که مشکلات و مغایرتها را تنها گزارش میکنند و خود، کاری جهت رفع آنها انجام نمی‌دهند و از آنجا که مدیران سطح بالا که معمولاً دریافت‌کننده این گزارشها هستند به‌علت مشغله‌کاری، دیر به این موارد رسیدگی میکنند و یا مهارت لازم را در رسیدگی به امور و یا آن سری از مشکلات کاری ندارند. عملاً اقدام موثری برای رفع مشکل به‌عمل نمی‌آمد. برای مثال در 4 شرکت از شرکتهایی که مدارک خوبی داشتند ولی اجرای نظام در آنها موفقیت‌آمیز نبود اصولاً مدیران گیرنده گزارشات هیچ تخصصییی مدیر کارخانه و مدیر تولید که می‌باید طبق دستورالعملها در مورد بروز مشکلات دستور صادر می‌کردند مهندس برق بودند و سابقه کار کمی در آن صنعت داشتند و کارشناسان خط نیز بااین بهانه که طبق مدارک ما تنها مسئول گزارش مشکل و انجام دستورات مدیر هستیم. عملاً نه نظر کارشناسی می‌دادند و نه خود راساً اقدامی می‌کردند در حالی که قبل ازاجرای نظام، کارشناسان در صورت بروز مشکل خود سریعاً اقدام به رفع آن می‌کردند و مشکلات و مغایرتها در کمترین زمان حل می‌شد. متاسفانه در این 4 شرکت تعداد مجوز ارفاقی صادر شده بسیار زیاد بود .
موارد فوق اصلی‌ترین مواردی بود که در این تحقیق درباره اثرات اجرای نظام 9000ISO مورد شناسایی قرار گرفت. البته موارد دیگری نیز وجود داشت که عمومیت زیادی نداشت لذا در این مقاله ذکری از آنها به‌عمل نیامدO.
منبع: ماهنامه تدبیر
برگرفته از: maghaleh.net
مطالعات جهانی نشریه اکسنچر حاکی از این است که شرکتهایی که در طول یک دوره پنج ساله رکود اقتصادی اوایل دهه 1990، بالاترین میزان سوددهی را به سهام دارانشان داشته اند، به جای تمرکز، صرفاً بر روی کاهش هزینه ها، سعی در حفظ رشد درآمد و سوددهی داشته اند. تحقیقات دیگر اکسنچر که متمرکز بر نظارت و کنترل فناوری اطلاعات بوده نشان داد کـــه شرکتهایی که حاشیه سود بالاتری داشته اند، سهم بزرگتری از بودجه فناوری اطلاعات خود را به جای فرایندهای عملیاتی فنــــاوری اطلاعات، به نوآوری اختصاص داده اند .
تأمل بر روی نتایج این تحقیقات از منظر معاونان مدیرعامل در فناوری اطلاعات بیانگر نقش حساس آنها در طول چند سال آینده است، بویژه با عنایت به این مهم که شرکتها درصدد جذب هرچه بیشتر سود سهامداران برخواهند آمد. اما برای معاونان در زمینه فناوری اطلاعات، پدیدآوری فضایی برای گفتگوی لازم درجهت ایجاد تعادل مابین فناوری اطلاعات و ایجاد ارزش تجاری آسان نیست .
یک بررسی دیگر اکسنچر در مورد مدیران ارشد و مدیران عامل نشان داد که بیشتر آنها هنوز ازطرف مدیران عامل به جلسات برنامه ریزی استراتژیک دعوت نشده اند و این درحالــــــی است که از آنها انتظار می رود راه حلهای مقطعی ارائه کنند .
مدیران ارشد باید پا فراتر از این محدودیت بگذارند و جزء بخش اصلی و لاینفک فرایند برنامه ریزی استراتژیک شوند و این به معنای دورشدن از نقش سنتی یک فناوری است .
خبر خوش اینجاست که تحقیقات مستمر اکسنچر درمورد ویژگیهای شرکتهای موفق نشان می دهد که آنها فناوری اطلاعات را به عنوان ابزاری به منظور نوآوری، ایجاد الگوهای تجاری کارامدتر، همزمان با افزایش بهره وری به کار می گیرند. اکسنچر بویژه معتقد است، مدیران ارشد باید چهار کار انجام بدهند که از نقش فناوری اطلاعات به منظور یاری رساندن به شرکتهایشان برای دستیابی به عملکرد موفق اطمینان حاصل کنند و به نوبه خود درحین روند، از لحاظ شخصی نیز عملکرد بهتر داشته باشند .
1 - بحث مربوط به فناوری اطلاعات را روی ایجاد ارزش برای مشتری متمرکز کنید. به منظور دستیابی به عملکرد خوب در این بین، مدیران ارشد می توانند بحث فناوری اطلاعات را با همکاران خود در قالب نقشی که فناوری اطلاعات می تواند در حوزه هایی با اولویت از قبیل ایجاد رشد،کاهش ریسک، کوتاه شدن چرخه های زمانی داشته باشد، محدود کنند .
همچنین مدیران ارشد مسئولیت هدایت یک نگرش مشترک برای فناوری اطلاعات که موردتاکید رهبری فناوری اطلاعات و شرکت بوده و برای تولید ارزش سکوی شروعی محسوب شود را برعهده دارند. برای مثال، شرکت رولز رویس، سابقاً ازطریق فروش قطعات اضافی بـــه مشتریان توربین های گازی اش سود می کرد. درآمد روبه افزون آن به خاطر دردسترس بودن و اعتبار محصولاتش خواهدبود .
شعار تجاری اش فروش قدرت به ازاء هر ساعت است و این امر به نوبه خود نگرشی از سیستم های مبادله و اطلاعات را می طلبد که زنجیره عرضه، مدیریت خدمات و قابلیت سنجش وضعیت موتور را تقویت می کند .
در این زمینه اینکه مدیرارشد، بحث ارزش مشتری را به سطح ارزش سهامدار برساند، از اهمیت برخوردار است. استفاده از روشهای مرسوم برای بازگشت سرمایه گذاری فناوری اطلاعات که باید در عوض به عنوان ابزار کنترلی و صرف تصویب پروژه ها شود، کافی نیست .
2 - برای تغییرات مبتنی بر فناوری اطلاعات، طرحهای مناسب ارائه بدهید. مدیران ارشد باید همواره در جستجوی فرصتهایی برای ایجاد ارزش بیشتر ازطریق مشارکت، مثلاً در زنجیره تامین شرکتهای دیگر باشند .
این دو موضوع را درنظر بگیرید .
- به کارگیری قابلیتهای فناوری اطلاعات برای سهولت بخشیدن به همکاریهای تجاری .
- همکاری به منظور گسترش طرحها برای تغییر مبتنی بر فناوری اطلاعات .
مدیران ارشد باید توجه خود را به کاهش ریسک، تقسیم سرمایه و پایه گذاری استانداردهای عملی ازطریق کمک گرفتن از توانائیهای خاص شرکتهای ثالث معطوف کنند .
یکی از عوامل مهم برای دستیابی به عملکرد موفق حاصل از شراکت، یک ساختار قراردادی خوب برپایه پارامترهای مرتبط با ایجاد ارزش تجاری است . واگذاری کل عملکرد فنــــاوری اطلاعات ( به صورت پیمان کاری) یا بخشهای اصلی آن، معاون مدیرعامل را از بار مسئولیت استراتژیک آن معاف نمی کند، بلکه کاملاً برعکس. وی علاوه بر گفتگوی مستمر با گروه پیمانکار باید قراردادی داشته باشد. که به طور مشخص بیان کند از آنها درجهت ارتقای ارزش مشتری چه انتظاری می رود .
3 - برنامه کار سرمایه گذاری فناوری اطلاعات را بهینه کنید. تحقیقات اکسنچر نشان می دهد شرکتهایی با حاشیه سود بالا به طور خاص بودجه بیشتری را به فناوری اطلاعات جدید اختصاص می دهند و نسبت به هم ردیفان خود هزینه کمتری صرف فناوری اطلاعات می کنند. تحقیق همچنان نشان داد که بیشتر از صد شرکت اروپایی، آنهایی که موفق به بهره وری بیشتری شده اند، تشکیلات IT و نظارت خودشان را با واحدهای تجاری که ممکن است کاملاً متعدد و خـــــودگردان باشند، همسو می کنند. برای حصول به این سطح از عملکرد بالا، مدیران ارشد باید روشی را اتخاذ کنند، که به ایجاد و متعاقباً تحقق بخشیدن طرح و نقشه فناوری اطلاعات منجر شود که از درست بودن مسیر سرمایه گذاری بودجه فناوری اطلاعات اطمینان حاصل کنند .
این امر مستلزم آن است که مدیران ارشد مراقب باشند، که سرمایه ها به دلایلی از قبیل، فشار سیاسی، خودمحوری، آشفتگی و سوءتفاهم درمورد رابطه بین فناوری اطلاعات و ارزش مشتری به حوزه های کم اهمیت تر سرازیر نشوند .
علاوه بر این، مدیران ارشد باید از حوزه آموزش بهره گیرند و قادر به تغییر مدیریت و مدیریت برنامه باشند، تا تمام سطوح دپارتمان فناوری اطلاعات را مجهز کنند و همراه با توجه ویژه ای که به همکاری فعال با هم ترازان خود در محدوده تجاری معطوف می کنند، به محقق کردن طرحها و نقشه ها کمک کنند . همچنین مدیران ارشد باید نسبت به تغییرات خارجی که ممکن است باعث بی اعتباری یک موردتجاری شوند، آگاه باشند، و برای تنظیم بعدی آماده گردند .
4 - فناوری اطلاعات را به منظور بهبود قابلیتها و پیامدهای کسب و کار تغییر دهید .
روندهای جدید، ابزارها، قابلیتها و معماریها، منبعی همیشه تازه از فرصتهای جدید برای بهینه سازی فرایند فناوری اطلاعات هستند .
از وظایف مدیر ارشد این است که این فرصتها را ارزیابی کنند و آنهایی که شامل تبعاتی مثل کارایی مثبت و زیربنایی می شوند، توصیه کنند .
منبع: ماهنامه تدبیر
برگرفته از : maghaleh.net
تعاریف بسیار زیادی از مدیریت ارایه شده است، یکی از جامع‌ترین این تعاریف در ذیل آمده است. مدیریت عبارت است از علم و هنر برنامه‌ریزی (پیش‌بینی)، سازماندهی (تقسیم کار و تفکیک وظایف)، هدایت و رهبری (راهنمایی کردن زیردستان و توانایی نفوذ کردن در دل ایشان)، نظارت و کنترل (ناظر بودن بر اعمال ایشان و اصلاح اشتباهاتشان) و نهایتا ایجاد هماهنگی (برقراری نگرش سیستمی بین کارکنان) برای رسیدن به هدف یا اهداف از پیش تعیین شده است
تمام مطالب فوق صحیح است اما اگر بخواهیم خیلی ساده مدیریت را تعریف کنیم باید بگوییم «مدیریت یعنی تصمیمگیری»
وظایف نیروها عبارت است از تصمیم‌سازی (با ارایهء پیشنهادات) و اجرای تصمیم پس از اتخاذ از سوی مدیریت، وظایف مدیران عبارت است از تصمیمگیری و نظارت بر اجرای تصمیمات.
سرجیوزیمن معاون سابق بازاریابی کوکاکولا و نویسندهء کتاب ارزشمند پایان عصر بازاریابی سنتی پنج سطح برای تصمیمگیری قایل است.
سطوح تصمیمگیری:
سطح یک: تصمیم من (مدیر ارشد) بدون کمک شما (منظور کارکنان است)
این سطح مربوط به امور سیاستگذاری است.
سطح دو: تصمیم من با کمک شما.
مسوولیت تصمیمگیری با مدیر است اما از نظرات و پیشنهادات کارکنان مطلع میشود.
سطح سه: تصمیم ما.
سرجیو زیمن می‌گوید من از این سطح متنفرم. چون مسوول تصمیمگیری مشخص نیست. حتی در قوی‌ترین مردم‌سالاری‌ها یک نفر باید رهبری را بر عهده بگیرد.
سطح چهار: تصمیم شما با کمک من.
از سخت‌ترین تصمیم‌های مدیران است. چون باید قدرت خود را فراموش کنند و اجازه دهند فرد دیگری تصمیم بگیرد.
سطح پنج: تصمیم شما بدون کمک من.
یعنی اعتماد مدیر به توانایی‌ها. دانش و بصیرت نیرو به حدی می‌رسد که مسوولیت را به صورت کامل تفویض میکند.
سرجیوزیمن می‌گوید: اساسا سطح پنج به مخاطب می‌گوید: «گوش کن، دلیل این که شما اینجا هستید، دلیل این که من شما را استخدام کرده‌ام، دلیل این که به شما اجازه داده‌ایم که تحت لوای علایم تجاری این شرکت کار کنید، این است که شما را باور داریم. بروید و کارتان را انجام دهید.»
ایشان می‌گوید در تمام موارد فوق تصمیم‌‌گیرنده باید مشخص باشد تا در مقابل تصمیم خویش مسوولیت داشته باشد. مدیران ما هم باید بدانند که یکی از نقش‌های ارزندهء ایشان اتخاذ تصمیمات صحیح و به موقع و بر مبنای اخذ اطلاعات از زیر دستان است و همچنین تفویض اختیار برای تصمیمگیری کارکنان در جای خود شایسته و لازم است.
مرجع: روزنامه سرمایه
نویسنده : پرویز درگی
برگرفته از : sheshmim.com
برگرفته از : روزنامه تفاهم
در پاسخ به این پرسش، بسیاری از محققین و پژوهشگران متخصص در امر بازار، در این باره تحقیقات زیادی انجام داده اند و به نتایج متفاوتی دست یافته اند و اکثریت آنها به عامل «ایجاد انگیزش در کارکنان» اشتراک نظر دارند .
حال برای آشنایی بیشتر با عوامل موثر در ایجاد انگیزش بهتر است که تعریف جامعی از انگیزش داشته باشیم .
مرحوم حسن معین در فرهنگ معین انگیزه را چنین معنا می کند :
«علت، سببب، و آنچه که کسی را به کاری برانگیزاند .»
و در حال حاضر در تعریفی ملموس ترو واضح تر انگیزه را موتور حرکتی برای انسان می دانند که به واسطه آن منجر به تحرک بیشتر در انجام امور محوله می گردد .
در سازمان ها زمانی که کارکنان بدانند حاصل فعالیت های درست و کارای آنها تامین خواست ها و نیازهایشان است با انگیزه بیشتری به فعالیت می پردازند تا بتوانند در قبال کاری که برای شرکت انجام می دهند حقوق و مزایای متفاوتی دریافت کنند .
همان طوری که افراد از نظر مهارت ها و توانایی ها با هم متفاوتند، نیازها و خواسته های آنها هم متفاوت است .
عده ای تامین نیازهای مادی را مهم تر از نیازهای غیر مادی می دانند و در این گمانند که زندگی مطلوب در پس رفاه مادی است و با تامین خواست های مادی می توان بر اکثر مشکلات زندگی غلبه کرد .
در مقابل این گروه افراد دیگری هستند که اکثر توجهشان معطوف به تامین نیازهای غیر مادی است، این افراد زمانی که احساس می کنند در دید سازمان جزء افراد کارا محسوب می شوند و موفقیت سازمان مرهون زحمات آنها است به نوعی احساس مفید بودن و مورد توجه و احترام دیگران واقع شدن در آنها به وجود می آید وهمین احساس برای آنها نوعی آرامش خاطر و رضایت دربردارد که ارزش آن در دید آنها بیشتر از تامین نیازهای مادی است .
گروه سوم ما بین این دو گروه قرار دارند، این افراد تامین نیازهای مادی و غیر مادی را به طور هم زمان خواستارند .
آنها بر این امر واقفند که مادیات شرط اصلی زندگی و تامین نیازهای غیر مادی تکمیل کننده زندگی ایست .
این افراد سعی بر آن دارند تا در سازمان به خوبی فعالیت کنند و به نوعی اثر بخشی و کارایی را به طور هم زمان در کارهای خود داشته باشند و از همین جهت مورد توجه و تصدیق دیگران قرار گیرند و الگوی نقش مناسبی برای دیگر کارمندان باشند، وهم چنین در کنار مزایای غیر مادی از مزایای مادی سازمان مانند حقوق و مزایا بیشتر هم بهره برند .
در چنین سازمانی مدیریت با سه گروه متفاوت از کارکنان با خواست ها و نیازهای متفاوت روبروست، اولین قدم برای ایجاد انگیزه ،شناسایی و طبقه بندی کارکنان و آگاهی از توقعات آنها است و در مراحل بعدی پوشش دادن نیازها در حد توان و موقعیت سازمان است .
لازم به توضیح است که این روشها به طور موقت می تواند به خلق و آفرینش انگیزه در کارکنان بپردازد زیرا کارمندان پس از مدتی انجام دادن فعالیت های تکراری برای رسیدن به پاداش تعریف شده را نمی پسندند و ترجیح می دهند دگرگونی قابل توجهی در ارائه پاداش و مزایای سازمان صورت گیرد .
و حال راه کار اصلی برای حل این مشکل استفاده از روشهایی است که کارمندان را تشویق به کار کند و از فعالیت های تکراری تا حد لزوم معاف کند .
برای مثال مدیریت می تواند با ایجاد شرایط مناسب برای آموزش کارمندان، استعداد ها و مهارت های آنهارا پرورش دهد و از همین طریق تغییراتی در نحوه کار و یا ارتقاء شغلی آنان ایجاد کند .
یک مدیر موفق می تواند با ایجاد حس رقابت سالم میان کارمندان بر روند کارایی سازمان تاثیر مثبت بگذارد و با متفاوت کردن پاداش و مزایا همانند مسافرت ها ،تورهای دسته جمعی، و برگزاری مسابقات فرهنگی و ورزشی به ایجاد انگیزه بیشتری در کارمندان بپرازد .
و هم چنین با ایجاد فضای دوستانه میان خود و کارمندانش به طور مستقیم با آنها در ارتباط باشد و در جریان امور قرار گیرد و در جهت رفع نواقص و تقویت عوامل موثر در ایجاد انگیزش قدم بردارد .
هدی حاجی حیدری
برگرفته از : روزنامه تفاهم
همه می دانند که زمان گذراست و دراختیار ما نیست، پس مدیریت این سرمایه چه مفهومی می تواند داشته باشد؟
به نظر می رسد که استفاده از واژه مدیریت زمان صحیح نباشد و استفاده از برنامه ریزی زمان مطلوب تر باشد. درواقع اکثر صاحبنظران علم مدیریت معتقدند که زمــــــان اساساً اداره شدنی نیست و از مدیریت زمان، تعبیر به مدیریت بر خویشتن می کنند و تنها به ارائه برنامه ها و طرحهایی جهت جلوگیری از اتلاف وقت اکتفا می کنند، زمان اساساً اداره شدنی نیست و خواه ناخواه زمان می گذرد و این ما هستیم که بایستی از آن به خوبی استفاده کنیم. به یک تعبیر، مدیریت زمان درواقع همان مدیریت بر خویشتن است؛ شناخت صحیح و به موقع عواملی که وقت ما را هدر می دهند، خیلی مهم است، زیرا بدین ترتیب راه درمان بیماری اتلاف وقت را کوتاه خواهیم کرد. (تدبیر 144 - ص 83)
همه اندیشمندان در کتابها و مقالات خود یک الگوی خاص و قالبی را جهت جلوگیری از هدررفتن وقت ارائه می کنند و در اصطلاح به آن مدیریت زمان می گویند که شامل سه اصل کلی (1) هدف گذاری (2) تعیین اولویتها و (3 ) رعایت اولویتهاست. آنچه این بزرگواران بیان می کنند تنها استفاده صحیح از وقت است، نه مدیریت زمان !
از شاخصه های مدیریت، کنترل بر عوامل دخیل در آن است. نکته ای که تصور آن درمورد زمان امری محال و غیرممکن می نماید .
الک مکنـــــزی در کتاب مدیریت بهره وری از زمان کنتــــرل را چنین تعریف می کند: کنترل زمان بدین معناست که این خود شما هستید که مشکل دارید نه شخص دیگری. این به معنای آن است که باید با همه توان بکوشید تا عادات جاافتاده را ترک کنید. این به معنای آن است که باید بر کششهای منفی طبیعت انسانی چیره شوید .
این نوشته خواهان آن است که به موضوع کنترل زمان از نظرگاهی دیگر اشاره کند و دریچه ای دیگر بر روی این علم بگشاید زیرا به نظر می رسد که در سالهای گذشته مبحث کنترل زمان در حاشیه قرار داشته است .
کنترل زمان و مدیریت بر آن یعنی به اختیار درآوردن بازه زمانی تاثیرگذار بر یک تصمیم و جداکردن آن بازه از قطار زمان، به نحوی که گذر زمان بر آن تصمیم بی اثر شود. لحظه ای که ما توانایی آن را داشته باشیم که تصمیمات مناسبی اتخاذ یا انتخاب کنیم که گذر زمان بر اجرای آنها بی تاثیر باشد؛ دیگر زمان در کنترل ما خواهدبود و مدیریت زمان معنا خواهد داشت. بـــــه دیگر سخن، مدیریت زمان را می توان اینگونه تعریف کرد :
تثبیت عامل زمان درتصمیم گیریهای آگاهانه. اگرچه اتخاذ یا انتخاب تصمیمی که به طور مطلق تاثیر زمان را بر آن تصمیم از بین ببرد تقریباً غیرممکن است اما می توان بازه های زمانی متنوعی را ایجاد کرد، در کنترل گرفت و بر آن مدیریت کرد. به عنوان مثال، اگر یک مدیر باتوجه به طول دوره رشد عمر محصول تولیدی؛ درصدد تولید همان محصول یا محصول جدیدی با قابلیتهای بهتر برآید و منحصر به فردی کالای خود را حفظ کند تاثیرگذاری زمان بر محصول خویش را برای مدتی از بین برده است .
نویسنده : عبدالرسول درودی
برگرفته از : روزنامه تفاهم
روش اجرائی عبارت است از متنی که به صورت دقیق روشی مدون و مکتوب برای اداره و برقراری سیستم تضمین کیفیت ارائه می نماید.
این سند باید حداقل دارای دو ویژگی باشد :
1- یک سیستم کار مصوب شده جهت برقراری سیستم کیفیت ارائه شود .
2- روش انجام کار در سیستم تضمین کیفیت دقیقا به صورت تفضیلی ارائه نماید
ساختار روش اجرائی
راههای گوناگونی برای تدوین روشهای اجرائی موجود است سبک محتوی وساختار و پیچیدگی یک روش اجرائی بستگی به نیازها و خواسته های شرکت دارد ساختار روشهای تضمین کیفیت از مهمترین عوامل طراحی سیستم کیفیت می باشد .بنابراین نیاز به توجه دقیق دارد.
معمولا یک روش اجرائی دارای ساختار زیر است :
1- عنوان روش
2- شماره روش
3- تاریخ
4- شماره صفحه و تعداد صفحات
5- مرجع صادر کننده
6- مرجع تثبیت کننده کار
7- تاریخ تثبیت
8- شرح هدف از انجام کار
9- کاربرد این عمل
1.- مسئولیتها
11- شرح چگونگی انجام این کار
محتوی روشهای اجرائی
روش اجرائی تضمین کیفیت باید بر اساس ماهیت فرآیند تولید تدوین شود سادگی و سهولت در اجرا و به کارگیری آن از مهمترین ویژگیهای روشهای اجرائی تضمین کیفیت می باشد در یک روش اجرائی محتوی آن باید حداقل موارد زیر را در بر داشته باشد .
1- روان و بدون ابهام باشد .
2- مسیر منطقی واقعی را دنبال نماید .
3- به روشهای اجرائی مرتبط با سیستم تضمین کیفیت توجه داشته باشد.
4- کارکنان به سادگی آن را فهم نمایند.
روش اجرائی سیستم تضمین کیفیت باید موارد زیر را در بر داشته باشد.
چه چیز ؟
1- هدف عملیات تولیدی یا خدماتی است .
2- موجب عدم دستیابی به هدف عملیات می گردد و چه باید کرد .
چه کسی ؟
1- باید تجهیزات مواد اطلاعات و ... را کنترل کند .
2- باید تست کند وآنگاه مدارک را تکمیل کند
چگونه ؟
1- کالا باید آزمون شود یا یک خدمت باید ارزیابی شود .
2- اطلاعات جمع آوری شده در فرآیند تضمین کیفیت چگونه باید ثبت گردد.
چه موقع ؟
1- باید در عملیات تضمین کیفیت انجام گیرد .
2- باید آزمایشها و بازرسیها انجام گیرد .
تشخیص روشها ی اجرائی
سیستم کیفیت می تواند به نحوی طراحی شود که کل عملیات سازمانی را در برگیرد با این وجود ISO.9.. . در یک شرکت تنها به موارد کلیدی موثر در توانائی برآورده ساختن نیازهای مشتری توجه دارد. علاوه بر این شرکت می تواند حدود سیستم تضمین کیفیت را بطور رسمی مشخص کند با تشخیص روشهای اجرائی مورد نیاز شرکت می بایست به موارد زیر توجه کرد :
1- قلمرو طرح سیستم تضمین کیفیت تعریف شود .
2- فرآیند انجام کار برای هر شاخه تخصصی سیستم تضمین کیفیت مشخص شود.
3- الزامات یا ضرورتهای مورد نیاز برای ISO.9.. . مشخص گردد .
به منظور تدوین روشهای اجرائی موثر در سیستم تضمین کیفیت می توان به مهمترین مواردی که لازم است مورد توجه قرار گیرد به شرح زیر اشاره کرد :
1- مدون کردن کلیات روشهای اجرائی تضمین کیفیت
2- تعین و تدوین اسناد مربوط به سیستم تضمین کیفیت
3- بررسی اصلاح و به کارگیری روشهای اجرائی سیستم تضمین کیفیت
4- تدوین کردن جزئیات روشهای اجرائی سیستم تضمین کیفیت
5- بررسی اصلاح و به کارگیری روشهای اجرائی به صورت دقیق و گام به گام درعمل در هر زمان که مقدور باشد .
مراحل تدوین کلیات روش اجرائی تضمین کیفیت :
به منظور برقراری یک سیستم تضمین کیفیت با توجه به این که یک روش اجرائی مورد نیاز می باشد لازم است کلیات این روش از قبل مدون و مکتوب شده باشد.
مراحل تدوین کلیات روش اجرائی تضمین کیفیت عبارتند از:
1- تعریف هدف دامنه و کاربرد روش اجرائی تضمین کیفیت.
2- تبین و تعریف مراحل اصلی فرآیند
3- طراحی و تعریف دقیق اسناد و فرمهای مربوط به ثبت وقایع تضمین کیفیت .
4- ارائه یک بیانیه رسمی و مکتوب در خصوص نیت اصلی از اجزا سیستم تضمین کیفیت .
5- تبین و تعریف وظائف و مسئولیتهای موجود در هر یک از مراحل اصلی فرآیند تضمین کیفیت
6- تعیین نحوه ارتباطات بین مراحل اصلی فرآیند تضمین کیفیت
7- مشخص کردن تخصص ها و پرسنل مورد نیاز هر یک از مراحل اصلی سیستم تضمین کیفیت
8- تدوین جزئیات روش اجرائی تضمین کیفیت
9- روش اجرائی جزئی به ذکر جزئیات فرآیند تضمین کیفیت به زبانی ساده و روشن به صورت مرحله به مرحله می پردازد و مسئولیتها و مستندات را دقیقا ذکر می کند.
مراحل تدوین روش اجرائی به شرح زیر است :
1- بررسی اهداف کلی جزئیات روش اجرائی سیستم تضمین تضمین کیفیت و ذکر دقیق قلمرو و حدود جزئیات روش اجرائی
2- تدوین کلیات روشهای اجرائی مورد عمل در تک تک مراحل سیستم تضمین کیفیت
3- بررسی مستندات ضروری جهت هر یک از مراحل سیستم تضمین کیفیت
4- تعریف دقیق نحوه ارتباط روش اجرائی باISO.9...
5- تعیین دقیق جزئیات چگونگی کنترل اسناد مربوط به کیفیت
6- اشاره کردن به هر جزئیات دیگری که جهت اجرای موثر روش اجرائی تضمین کیفیت مورد نیاز باشد
در تدوین روشهای اجرائی جهت یک سیستم تضمین کیفیت کارا باید مواردزیر را مورد توجه قرار داد.
1- دقت در بکار گیری روش تضمین کیفیت
2- ممیزی کیفیت
3- سنجش مداوم کارآمد بودن روش اجرائی سیستم تضمین کیفیت
4- بررسی مداوم نحوه انجام کار در سیستم تضمین کیفیت
اجرا صحیح و دقیق روش اجرائی سیستم تضمین کیفیت نیاز به برنامه ریزی دارد این بسیار مهم است که باید تمامی کارکنانی که به طریقی با روش اجرائی رودررو هستند باید آن را به روشنی فهم نمایند و لازم است به صورت متوالی وپی در پی روش اجرائی تضمین کیفیت را مورد بازنگری قرار داد و در هر زمان که مشخص گردد قسمتی و یا قسمتهائی از روش اجرائی تضمین کیفیت دارای نواقصی می باشد سریعا با انجام اقدامات اصلاحی لازم آن را بهبود بخ
haftbit.com
mohandeshassan.blogfa.com
از بحث این مدل در متن دیدگاههای متفاوت نتیجه گرفته میشود که در آینده کانون توجه مدیریت دانایی باید بر راهبردهای منابع انسانی که سرمایه معنوی انسان را در داخل شرکتها تقویت میکنند متمرکز باشد. از این بحث همچنین این نتیجه حاصل میشود که اشاعه اطلاعات و تقسیم آن، سطح خلاقیت و نوآوری را درمیان کارکنان و در تکتک آنان افزایش میدهد .
کلید واژه ها: اطلاعات، مدیریت مدل، سرمایه معنوی، نوآوری
چکیده :
مدیریت دانایی خیلی رایج شده است، مخصوصاً در این دوره که مـا در " عــصر اطــلاعات" و "عصر دانش " زندگی میکنیم و به همین دلیل مطالب بسیار زیادی در رشته های مختلف، از رشتهمدیریت گرفته تا راهبرد، اقتصاد و علوم کامپیوتر در اینباره نوشته شده است. هرکدام از این رشتهها از دیدگاههای متفاوت مدیریت دانایی را مطرح کرده و رویکردهای متفاوتی را برای آن در نظر گرفته‌اند، اگر چه همه آنها حول این محور بحث میکنند که دانایی یک سرمایه ارزشمند است که باید مدیریت شود و جوهر مدیریت دانایی این است که راهبردهایی برای انتقال دانش به افراد مناسب، در زمان مناسب و به صورت مناسب (میلتون و دیگران،1999) فراهم کنند .
اکثر مؤلفان مدیریت دانایی را فرایندی تعریف کردهاند که اطلاعات ارزشمند را پیدا و آن را به دانش لازم و ضروری برای تصمیمگیری و عمل تبدیل میکند . لاتی و بیرلین (2000) مطرح میکنند که تنها مزیت رقابتی ماندگار برای هر شرکت ارزشی است که آن شرکت برای مشتریانش ایجاد میکند. منشأ این ارزش ایجاد و انتقال اطلاعات مهم از کارکنانی است که با مشتریان در ارتباط مستقیم هستند به کارکنانی که توانایی خلق اطلاعات جدید و مهم را دارند و مجدداً از این کارکنان به کارکنان گروه اول برای عمل است. غالباً اطلاعات جدید مستلزم نوآوری است و از این رو مدیریت نوآوری برای اکثر شرکتها از اهمیت زیادی برخوردار است. نوآوری یک فرایند در حال تکوین است که در آن سازمانها مشکلات را ایجاد و تعریف میکنند و آنگاه دانش جدیدی برای حل آنها میآفـرینند. تـولید و تـرکیب پـیوسته دانش جمعی سـازمانی تـوانایی خاصی را بـه یـک شـرکت مـیدهد تـا بـتواند در بـازار بـهتر ازدیگران عمل کند (براون و داگیر، 1998 ).
بیشتر نویسندگان در حوزه مدیریت دانایی پـیشنهاد کـردهاند کـه پـیشرفتهای فـناوری اطلاعات ابزاریهای لازم را برای این مدیریت فراهم خواهد کرد . بعضیها پا را از این هم فراتر نهاده و مطرح کردهاند که خلق نظامهای مبتنی بر دانش یا فناوری دانش از روشهای مهندسی دانش، به مدیریت دانایی بهتری منجر خواهد شد ( میلتون و دیگران ،1999 )، که در آن مهندسی دانش مستلزم تحصیل، انـباشت و کـاربرد دانـش از مـتخصصان در حوزهای است که باید فناوری دانش برای آن تولید شود .
هـدف ایـن مـقاله ارائـه دیـدگاه متفاوتی نسبت به این رویکرد مدیریت دانایی و نسبت به کسانی است که معتقدند دانایی را میتوان خارج از مغز انسان به دست آورد، ذخیره کرد و به کار برد. نویسنده این مقاله معتقد است که دانایی نمیتواند خارج از مغز انسان وجود داشته باشد و فقط اطلاعات و دادهها هستند که میتوانند بیرون از مغز وجود داشته باشند. بنابراین اول داده، اطلاعات و دانایی تعریف و بحث خواهد شد، دوم بر اساس این تعریفها مدلی معرفی خواهیم کرد که نشان میدهد چگونه دانایی در مغز انسان برای پردازش اطلاعات و خلق اطلاعات جدید به کار میرود و چگونه این اطلاعات جدید به خارج از مغز انسان منتقل میشود. سوم، این مدل برای بحث بیشتر درباره کارکرد فناوری مدیریت دانایی وکارکرد اطلاعات در خلق فرایندها و محصولات در داخل "شرکتهای مبتنی بر دانایی" به کار خواهد رفت. شالوده نظریه تحصیل دانایی یک مجموعه مقدمات اولیه است که مبنایی برای تحول منطقی قضایای مربوط به خلق دانایی، حفظ دانایی و توزیع و کاربرد آن تشکیل میدهد. وضع چنین نظریهای حداقل مستلزم تعریف داده، اطلاعات و دانایی است. بنابراین لازم است به سه سؤال زیر پاسخ داده شود :
1. داده چیست؟
2. اطلاعات چیست؟
3. دانایی چیست؟
تعاریف داده، اطلاعات و دانایی
نمونه هایی از دادهها عبارتاند از عدد 9/101 یا صفت " داغ" یـا از عـلوم کـامپیوتر میدانیم که ذخیرهسازی نویسهها در کامپیوتر معمولاً بـا "صفر " و "یک" نـمایش داده میشود که اینها هم عدد هستند. در این صورت اگر دادهها واقعیتهای خام هستند، پس اطلاعات چیست؟ مثالدادهها را در نظر میگیریم: عدد 9/101 در استرالیای عهد ویکتوریا؛ این عدد میتواند بسامد یک رادیوی "فاکس اف. ام." یا قیمت یک لیتر بنزین بدون سرب در بعضی جایگاههای بنزین در ژانویه 2001 باشد. میبینیم که معنی عدد 9/101 به تنهایی اندک است یا اصلاً بیمعنی است، اما در بافت معنا پیدا میکند. همینطور اگر صفت "داغ" را در نظر بگیریم میبینیم کـه ایـن واژه مـیتواند مربوط به پیشگویی هوای فردا یا توصیف هر چیز دیگری باشد. بنابراین اطلاعات صرفاً دادهها در بافت به صورت واقعیتهای خامی هستند که میتوانند شکل بگیرند و اطلاعات خلق کنند. اکنون که دادهها و اطلاعات را تعریف و توصیف کردیم باید این سؤال را مطرح کنیم که دانایی چیست؟ این پرسش ذهن فیلسوفان از افلاطون تا زمان حال را به خـود مشغول کـرده و هـنوز جـواب روشنی بـرای آن پـیدا نـشده اسـت. بنابراین مثالها و پیشنهادهای زیر را نمی‌توان پاسخهای قطعی برای این پرسش دانست اما میتوان آنها را قضایایی برای ایجاد مدل در نظر گرفت. قیمت بنزین بدون سرب هر لیتر 9/101 سنت را در نظر بگیرید. این اطلاع به تنهایی خیلی کارساز نیست. اما اگر اطلاعات بیشتری مانند قیمت بنزین در دوازده ماه پیش را اضافه کنیم می‌توانیم استنباط کنیم که قیمت فعلی بنزین نسبت به قبل افزایش یافته است یا کاهش. بعضیها معتقدند که این دو اطلاع، یعنی قیمت بنزین و مقطع زمانی مشخص ، دانایی هستند . اما مؤلف این مقاله مایل است که توجه خواننده را به اصطلاح "استنباط کردن" جلب کند. استنباط کردن توصیف فرایندی است که در داخل مغز به وقوع میپیوندد. یعنی ارائه اطلاعات در یک گزارش یا حتی روی این صفحه کاغذ مستلزم دانش و مهارت قبلی و شاید توانایی درک وتعبیر آن است. توانایی استنباط از اطلاعات مستلزم داشتن مهارت و توانایی بیشتری نسبت به خواندن آن است، اما اگر از یک فرد بیسواد بخواهید که استنباط کند متوجه میشوید که حتی توانایی خواندن نیز مستلزم داشتن دانایی و مهارت کافی است. مثالهای فراوان دیگری مانندنمودارهای طرحوار مدارهایالکترونیکی یا دستور آشپزی وجود دارند که در آنها اطلاعات به مؤثرترین و کارآمدترین صورت کهـن ارائـه مـیشود. امـا کـسانی کـه تجربه خـواندن نـدارند بـه سـختی مـیتوانند ایــن اطلاعات را تعبیر کنند و گاهی حتی غیرکهن است که بتوانند از آن سردر بیاورند، زیرا غالباً تعبیر یک فرایند یا پدیده مستلزم دانش قبلی است. بنابراین دانایی عبارت است از موجودی اطلاعات ، مهارتها، تجربه، باورها و خاطرات ، لذات (الکساندر و دیگران ، 1991 ) .
از تعریف تا مدل
مؤلف از این تعریفها و مثالها سه قضیه زیر را ارائه میکند :
ق1. دادهها و اطلاعات صرفاً اشکالی هستند که باید خارج از مغز دریافت،منتقل یا ذخیره شوند .
ق2. دانایی فقط در مغز فرد وجود دارد .
ق3. اطلاعات از طـریق انـدامهای حـسی دریافت و در مـغز پـردازش مـیشود و از پردازش آنها دانایی جدید شکل میگیرد .
شکل1. این شکل مدل پیشنهادی را نشان میدهد که در آن اطلاعات از طریق اندامهای حسی دریافت و در مغز با استفاده از دانش قبلی پردازش میشود.که در آن :
دانایی عبارت است موجودی ابزارها و مقولههای مفهومی که توسط مغز برای خلق، جـمعآوری و تـقسیم اطـلاعات به کار می‌روند ( لاودن و لاودن ، 1995، 5 ).
در خلال پردازش اطلاعات، دانایی جدید میتواند به خاطر کاربرد در آینده کسب یا آفریده شود که در آن اطلاعات بیشتر یا جدیدی به دست میآید و پردازش میشود .
شکل2. نشان میدهد که چگونه دانایی در مغز به اطلاعات تبدیل و این اطلاعات از طریق زبان یا نمایش به خارج از مغز منتقل میشود. زبان در این مدل شامل تمامیاشکال ارتباط اعم از نوشته، شفاهی و زبان اندام ( حرکات بدن ) است .
در این مدل، برای تولید اطلاعات دانایی قبلی موجود در مغز انسان ضروری است، درست همانطور که آفرینش دانایی غالباً مستلزم ورود اطلاعات از طریق اندامهای حسی به مغز است. شکلبندی اولیهدانایی قـبلی از دیـرباز مـوضوع بـحث و جـدلهای فراوانی توسط دو جهانبینی متضاد یعنی تجربهگرایان و خردگرایان بوده است. تجربهگرایان معتقدند که ذهن انسان هنگام تولد یـک لوح پاک است و تمامی دانایی مـا از طـریق انـدامهای حــسی کـسب میشود. جانلاک، فیلسوف انگلیسی، یکی از مؤلفان معروف این نظریه بود. بر اساس نظر خردـگرایان، که نقطه مقابل تجربهگرایان هستند، بیشتر جنبههای دانایی ما مبتنی بر مشخصههای ذاتیای است که هنگام تولد در ذهن ما وجود دارد. افلاطون یکی از اولین فیلسوفانی بودکه این نظریه را پذیرفت. بعدها امانوئل کانت، که طرفدار خردگرایان بود، استدلال کردکه دانایی نمیتواند فقط از طریق اندامهای حسی کسب شود و باید بعضی "مقولههای" از پیش آماده وجود داشته باشد تا این مادهحسی بر اساس آنها مرتب و سازماندهی شود. حمایت از هر کدام از این دو دیدگاه هدف این مقاله نیست. اما مدل ارائه شده در این مقاله با هر دو سازگار است .
مدل ارائه شده مقدمهای بر بحث زیر است که در آن مؤلف میخواهد علیه این نظریه که دانایی میتواند در خارج از مغز انسان دریافت شود استدلال کند . مؤلف برآن نیستکه نظریههای بحث شده را مورد تردید قرار بدهد، زیرا همین نظریهها به مطالعه مدیریت دانایی کمک فراوانی کردهاند. با وجود این ، اگر کسی مدل پیشنهادی در این مقاله را بپذیرد ، آنگاه بحث زیر میتواند به پژوهش و بررسی مدیریت دانایی درآینده کمک کند .
فناوریها، ارتباطات و تقسیم دانایی
غـالباً ایـن بـاور وجـود دارد کـ دانـایی همانندکتاب در کتابخانهها یا مجموعه دستورـ عملها در برنامه کامپیوتری که به دادههای بـیمعنا شـکل مـیدهند نـگهداری مـیشود (لاودن و لاودن ، 1995 ) .
اما، مدل مطرح شده در این مقاله چنین نظریهای را رد میکند. مؤلف معتقد است که تعریف و کاربرد وسیع اصطلاح " دانایی صریح" برای پژوهشگران دردسرساز شده است.اصول زیربنایی اصطلاح "دانایی صریح" به خودی خود مفیدند و در قانع کردن شرکتها و مدیریت برای در نظر گرفتن اطلاعات به نحوی متفاوت و مهم کمک فراوانی کردهاند. با وجود این "دانایی صریح" بر اساس مدل مطرح شده در این مقاله چیزی جز اطلاعات نیست (که البته اطلاعات هم مهم است) که در ارزشآفرینی و نوآوری شرکتها خیلی مؤثر است .
اصـطلاحهای هـوش مـصنوعی1 (AI) ، نظامهای مبتنی بر دانایی2 (KBS) ، نظامهای کارشناسی3 و نظامهای مبتنی بر تصمیمگیری4 (DSS) همه به طور ضمنی این مفهوم را میرسانند که دانایی در این نظامها دخالت دارد. در اکثر نوشتههایی که در مورد این نظامها بحث میکنند دریافت و کاربرد دانایی صریح نیز آمده است . اما وقتی کسی فرایند تشکیل این نظامها را بررسی یا آنها را تحلیل میکند متوجه میشود که به اصطلاح دانایی جمعآوری شده از خبرگان، یا برنامههای به کار رفته، مجموعهای قواعد و یا روال برای پردازش اطلاعات است. درواقع، این قواعد و روالها صرفاً اطلاعات نیستند بلکه شاید شبه اطلاعات باشند؛ یعنی، اطلاعاتی درباره این اطلاعاتاند که چگونه اطلاعات پردازش میشوند یا به چه بافتی تعلق دارند. فرایند "دریافت این دانایی" بر اساس مدل ارائه شده در این مقاله مستلزم این است که فردی دانایی را در مغز خود داشته باشد و آن را به اطلاعات تبدیل کند تا بتواند اطلاعات را به فرد دیگر بدهد. فرد دوم میتواند از این اطلاعات برای ساختن نظام استفاده کند و این اطلاعات میتواند در نظام به کار برود .
بعضیها ممکن است استدلال کنند که این قواعد و روالها دانایی هستند زیرا شامل استدلال و منطقی هستند که شخص خبره برای پذیرش اطلاعات به کار میبرد . اما آنهایی که این نظامها را میسازند یا درباره آنها مطلب مینویسند میپذیرند که این روالها و قواعد وابسته به حوزه خاصی هستند، یـعنی فـقط بـرای مـوقعیتهای مـعین یـا مجموعههای مشخصی از اطلاعات مفیدند. اطـلاعات یـا دادههـای ارائـه شـده بـه هـوش مـصنوعی، نـظامهای مـبتنی بـر دانـش، نـظامهای کـارشناسی یـا نــظامهای مـبتنی بـر تصمیمگیری باید به صورتی باشند که این نظامها آن را بپذیرند. اطلاعاتی که قالب لازم را ندارند نمیتوانند وارد این نظامها بشوند. این قواعد و روالـها فـهرستهای پـیچیدهای از دسـتور عملهایی هستند که به کامپیوتر میگویند اطلاعات جمعآوری شده چگونه پردازش شـود. احـتمالاً ایـن قـواعد بـرای اشـخاص تازهکار بیمعنا هستند، اما برای کسی که دانایی قبلی درمورد رشتههای هوش مصنوعی، نظامهای مبتنی بر دانایی، نظامهای کارشناسی یا... نظامهای مبتنی بر تصمیمگیری دارد این قواعد میتوانند، بدون این که نیازی به کامپیوتر باشد، برای پردازش اطلاعات به کار روند، اگر چه ممکن است زمان بیشتری صرف بشود. ممکن است آدم بپذیرد که طرز تهیه کیک یک مجموعه دستور عمل و ثبت اطلاعات در مورد چگونگی پختن کیک نیز همینطور است. در این صورت یقیناُ دستور عملها در مورد چگونگی پردازش اطلاعات به خودی خود اطلاعات هستند با این استثنا که ورودیها نه اجزای سازنده بلکه اطلاعات یا دادهها در یک قالب معین هستند .
فناوریهای اطلاعات و ارتباطات روشهای زیادی را برای اشاعه اطلاعات و وسایل ارتباطی برای همکاری به کاربردهاند. ایمیل، لوتوس نوتز1، اینترانت، برنامههای چَت، گروههای بحث، گروههای اخبار و صفحههای وب یـک چـنین روشـهایی هـستند. ایـنها روشهای ارتباطات هستند که در آنها طرفین میتوانند، تقریباً بدون تأخیر محسوس، پیامها و اطلاعات خود را در مدت زمانی که برای آنها راحت و مناسب است با هم مبادله کنند .
برابر گرفتن دانایی و اطلاعات و فرض این که تهیه اطلاعات منجر به خلق دانایی میشود یا مشکلات وابسته به خلق دانایی را میتوان با فناوری اطلاعات برطرف کرد نادرست است. اما وقتی هیچ تلاش آگاهانهای برای دریافت و تقسیم دانایی وجود ندارد، اطلاعات مهم و کلیدی ممکن است از دست بروند یا نادیده گرفته شوند (ولچر، 1999). فناوریهای اطلاعات، سرعت و دسترسی به فرایند مدیریت دانایی را با استفاده از روشهای سـریعتر و کـارآمدتر دسـترسی بـه اطـلاعات پراکنده بهبود بخشیدهاند .
دانایی در فرایندها و محصولات
نوناکا(1991) مطرح میکند که شرکتهای موفق شرکتهایی هستند که به طور پیوسته برای حل مسایل جدید و ناآشنا دانایی جدید خلق میکنند، آن را به طور گسترده در سرتاسر سازمان پخش و به سرعت به فناوریها و محصولات جدید تبدیل میکنند. با وجود این، همانطور که ویک (1995) خاطر نشان میکند، بیشتر مردم به صورتی انفعالی در جستجوی دانایی هستند زیرا هنگام انجام وظیفه هیچ نوع سازگاریی بین آنچه انتظار دارند و آنچه در عمل با آن برخورد میکنند وجود ندارد و تعداد خیلی اندکی هم به صورت فعال دانایی را پیمیگیرند. مؤلف این مقاله معتقد است که نباید این اظهارات را خیلی جدی گرفت و برعکس نیاز به پخش اطلاعات بهصورتی گسترده را مطرح میکند و همچنین معتقد است که مردم اطلاعات با ارزش و جدید را برای خلق دانایی جدید در مغز خود و برای حل مسائل جدید و یا آشنا جستجو میکنند .
پیشنیازهای مدیریت دانایی
گــسترش راحـت دانــایی بـازتاب مــوقعیت اجتماعی مناسب است نه فناوری مناسب (بروان و داگید، 1998) مردم به انواع مختلف اطلاعات همانند ارزشها، برتریها و معیارها نیازمندند نه معمولاً به اطلاعات بیشتر. بیشتر کارهای نابسامان سازمانها مستلزم تفکیک همین موقعیتهای نامشخص است (دَفت و مکینتاش، 1981). نیازبه خلق فرهنگ سازمانی مناسب و زیرساختی که در آن دانایی بتواند خلق و منتشر بشود مهم است. فناوری با تهیه روشهایی برای پردازش، تحویل و تقسیم اطلاعات با ارزش که برای خلق دانایی در میان افراد ضروری است یقیناً میتواند در این مورد مؤثر باشد. اگر ما بار دیگر به مدل آمده در شکل 1 نگاهی بیندازیم میبینیم که اطلاعات افراد منجر به خلق دانایی جدید میشود و همین دانایی است که به "دانایی قبلی" لازم برای پردازش اطلاعات جدید تبدیل میشود. بنابراین، نکته مهم برای کسانی که دستاندر کار اجرای مدیریت دانایی هستند تمرکز بر تهیه اطلاعات مناسب برای خلق دانایی قبلی است. اگر این نظریه را قبول داشته باشیم آنگاه باید بپذیریم که مدیریت دانایی نسبت به فناوری اطلاعات از اولویت بیشتری برخوردار است .
دو راهبرد برای مدیریت دانایی وجود دارد که شرکتهایی که به منابع انسانی توجه خاص دارند میتوانند آنها را به کار ببرند (اسیکرم، 1998). اول کاربرد بهتر دانایی موجود در داخل شرکت، مثلاً با استفاده مشترک از بهترین روالها. فناوری در داخل شرکت را میتوان برای تهیه فهرست راهنمایی از کسانی که در بعضی فعالیتها تجربه قبلی و بنابراین دانایی قبلی مناسب دارند به کار برد و در صورت لزوم برای پردازش اطلاعات از آن استفاده کرد. این راهبرد به شرکتها کمک میکند تا آنچه را که می‌دانند مدیریت و دانایی موجود در مغز تکتک افراد خود را، برحسب مورد، شناسایی کنند. دوم، که گاهی نوآوری دانایی نامیده میشود، وقتی کارکنان دانایی کافی و جاافتادهای از ارزشها، برتریها و معیارها شرکت دارند که بتوانند خلاقیت و نوآوری خود را به کار ببرند و ایدههای خود را بهمحصولات وخدمات ارزشمند تبدیل کنند .
نتیجه
ایـن مـقاله مـدلی از دانـایی مبتنی بر این مقدمات
اولیه را مطرح میکند که دانایی فقط در مغز افراد میتواند آفریده و نگهداری شود یا به کار برود. ضمناً از این مدل بحثی از رویکردهای متفاوت که بر اساس آنها دانایی میتواند خارج از مغز انسان وجود داشته باشد ارائه میشود. پیشنهاد عمده این مقاله این است که برای مدیریت مؤثر دانایی ، مدیریت اطلاعات باید به طور مؤثر و کارآمد اطلاعات را پخش و تقسیم کند . آنگاه این اطلاعات کارکنان را تشویق یا به آنها کمک میکند که دانایی جدیدی را در مغز خود بیافریند وآن را در داخل شرکت به کار ببرند. بنابراین توجه اصلی به مدیریت دانایی باید بر سرمایه معنوی انسانی و راهبردهای مربوط به مدیریت منابع انسانی باشد که خلاقیت و نوآوری را در کارکنان و میان افراد تشویق میکند .
شکل 1. مدل کسب اطلاعات و خلق دانایی در داخل مغز
شکل 2. مدل انتقال دانایی به پردازشگر اطلاعات برای ارسال به بیرون از مغز
مرجعها
ation Systems: A Problem-Solving Approach, 3rd ed., Dryden Press, Orlando, FL.
Milton, N., Shadbolt , N., Cottman, H., Hammersley, M., 1999, "Towards a knowledge technology for knowledge management", international Journal Human-Computer Studies, 51, 615-41.
Nonaka, I.,1991, "The Knowledge - crea- ting company", Harvard Business Review.
Skyrme, D.J., 1998, Developing a know-ledge strategy , Strategy.
Wachter, R.M., 1999, "Technology support for knowledge management" , Mid-American Journal of Business, 14, 2, 13-20.
Weick, K.E., 1995, Sensemaking in Organizations, Sage Publications, Thousand Oaks, CA.
منبع: فصلنامه مدیرساز
برگرفته از: cloob.com
تقریباً نصف کل روانشناسان در جامعه آمریکا در حیطۀ تخصصی روانشناسی بالینی و روانشناسی مشاوره کار میکنند و همین عامل میتواند به طور کلی منجر به شکل‌گیری نوعی قالب فکری نسبت به فعالیت روانشناسان گردد. به نحوی که در جامعه خودمان به وضوح شاهد این پدیده‌ایم. تعریفی که جامعۀ ما از روانشناسان و روانشناسی ارائه می‌نماید حاکی از خلاصه شدن روانشناسی در سر و کار داشتن با بیماران روانی است.
سالیان پیش بلوم و نیلور (1968) روانشناسی صنعتی سازمانی را این چنین تعریف کردند:
« کاربرد یا گسترش حقایق و اصول روانشناختی به مشکلات انسان‌هایی که در زمینۀ صنعت و تجارت کار میکنند.»
به طور کلی روانشناسان صنعتی سازمانی رفتار را در موقعیتهای کاری مورد مطالعه و بررسی قرار می‌دهند. روانشناسی صنعتی سازمانی دارای دو جهت است: علم و عمل.
جهت اول: روانشناسی صنعتی سازمانی دارای حق قانونی تفحص علمی است، و علاقه‌مند به رشد و توسعۀ دانش در موضوع انسان در محیط کار.
جهت دیگر: روانشناسی صنعتی سازمانی ـ جهت حرفه‌ای ـ مربوط به کاربرد دانش برای حل مشکلات واقعی دنیای کار است. یافته‌های پژوهشی روانشناسی صنعتی سازمانی را در زمینه‌های استخدام بهتر کارکنان، کاهش غیبت، بهبود ارتباطات، افزایش خشنودی شغلی و حل مشکلات بی‌شمار دیگر دنیای کار، میتوان به کار گرفت.
روانشناسی صنعتی سازمانی چیزی بیش از یک وسیله است که در اختیار رهبران تجارت و صنایع قرار گیرد، تا فقط بتواند کارآیی واحد ایشان را افزایش دهد.
متد علم روانشناسی عینی است، چون بر مشاهده متمرکز است. روانشناسان رفتار انسان را مشاهده میکنند ـ حرکت‌ها، سخنان و کارهای خلاق. این رفتارها تنها جنبههای موجود انسان است که میتوان آنها را به صورت عینی مشاهده کرد (مثل دیدن و شنیدن) و اندازه‌گیری و ثبت نمود. چیزهای دیگری نیز هستند که به طور مستقیم قابل مشاهده نیستند و همچون جنبههای ناآشکار انسان مثل انگیزه‌ها، عواطف، ادراک، تفکرات و احساسات… ولی به طریقی رفتار انسان را تحت تأثیر قرار می‌دهند. مثلاً، انگیزه که به عنوان یک سایق درونی مشاهدۀ آن غیرممکن است ولی بر عملکرد تأثیر مستقیم دارد و قابل مشاهده و اندازه‌گیری است. بنابراین آثار انگیزه قابل مشاهده است. یک فرد عصبانی رفتارهای بسیاری همچون صورت برافروخته، تنفس تند و مشت‌های گره کرده را نشان میدهد. فردی که نیازی بسیار به پیشرفت دارد رفتاری متفاوت‌تر از فردی که نیازی اندک به پیشرفت دارد، از خود بروز میدهد، چه در شغل، چه در یک میهمانی و یا در یک آزمون روانشناختی.
هوش را به طور مستقیم نمی‌توانیم مشاهده کنیم، اما رفتارهای بسیاری را که نشانه‌هایی از سطح هوشی متفاوت‌اند می‌توانیم مشاهده کنیم.
روانشناسان صنعتی سازمانی رفتار کارکنان را در مشاغلشان تحت شرایط کنترل دقیق و نظام‌مند مشاهده میکنند. آنان پاسخ رفتاری، چون تعداد قطعات تولید شده در یک ساعت، تعداد کلمات تایپ شده در یک دقیقه و یا کیفیت تصمیم‌گیری‌های مدیریتی و… را ثبت میکنند. آنان شرایطی را که تحت آن یک شغل انجام میگیرد، را تغییر می‌دهند و سپس هرگونه تفاوت نتیجه در کارکردها را اندازه‌گیری میکنند.
روانشناسان صنعتی و سازمانی در چهار زمینه اصلی می‌کوشند. در دانشگاه‌ها روانشناسان صنعتی و سازمانی بیشتر عالم هستند در زمینه‌های مشاوره بیشتر به کار گیرنده علم بوده‌اند و در دولت و تجارت و صنایع، ترکیبی از هر دو می‌باشند.
روانشناسی صنعتی سازمانی برای شما چه مفهومی دارد
حرفۀ شما و هر فرد دیگری یک احساس هویت و جایگاه (منزلت) برای شما و دیگران فراهم می کند که در حقیقت بیانگرآن است که شما « کی» هستید. شغل شما شاید شرایطی را برایتان فراهم کند که مهارت جدیدی را یاد بگیرید و درگیر چالشی تازه شوید. همچنین آن شغل موجبات پاداش اجتماعی را دربرآوردن نیاز شما به تعلق داشتن به گروهی خاص فراهم می نماید و این آسودگی خاطر در شما ایجاد می کند که فردی مورد قبول و با ارزش برای همان گروه هستید. یک شغل می تواند فرصتهای دوست‌یابی را برای شما فراهم آورد و شرایطی را مهیا نماید که بتوانید با افرادی که به آنها علاقه‌مندید، ملاقات نمایید. از سوی دیگر کار می تواند برای سلامتی شما خطرناک باشد. علاوه بر خطرات بدنی موجود در اغلب محیط‌های کاری، شرایط نامساعد کار می تواند اضطراب و محرومیت را پدید آورد. اگر شما در کار خود خسته شدید تمام برنامه‌هایتان برای پیشرفت بی نتیجه خواهد ماند و یا از مافوق خود خشمگین خواهید شد و در پایان کار روزانه این نارضایتی را به خانه خواهید برد و بستگان و خانواده و دوستان خود را متأثر خواهید کرد.
استرس‌های کاری به عدم سلامت روانی و جسمانی منجر می‌گردند. یک مطالعۀ تحقیقی طولی نشان داد که خشنودی شغلی یک پیش‌بین مهم برای طول عمر می باشد. کارکنانی که از شغل خود خشنوداند عمر طولانی تر از آنهایی دارند که از شغل‌شان ناخشنودند.
یکی از مهمترین تصمیم‌هایی که انسان در طول زندگی خود میگیرد انتخاب یک شغل به نحوی است که با علایق، مهارتها و خلق و خوی او هماهنگ باشد. به همین دلیل مطالعه و آشنایی با رشتۀ روانشناسی صنعتی سازمانی شاید بیشترین رابطه شخصی را با زندگی حرفه‌ای شما در آینده داشته باشد. یافته‌ها و کنش‌های روانشناسان صنعتی سازمانی در سازمانها از توانایی‌های شما لزوماً حمایت میکند و وضعیت شما را در سازمان مشخص خواهد کرد، از جمله شیوۀ انجام وظایف شغلی شما، منزلت و میزان حقوق، سطح مسئولیت و آن رضایت شخصی را که می‌خواهید به آن برسید، تعیین خواهد نمود.
روانشناسی صنعتی سازمانی و شغل شما
برخورد رسمی شما با روانشناسان صنعتی سازمانی، هنگام پرکردن فرم تقاضای استخدامی، مصاحبه، انجام تست‌های روانشناختی و سایر ابزارهای گزینش است که از این ابزارها در جهت تطبیق شغل مورد نظر با فرد متقاضی و فرد با شغل مورد نظر بهره می‌گیرند و به عبارتی می‌خواهند مشخص کنند که آیا شخص متقاضی برای شغل مورد نظر مناسب است یا خیر و همینطور آن شغل برای آن شخص.
بعد از فرایند انطباق، پیشرفت شما در سازمان وابسته به عملکردتان در انجام کار و برنامههای آموزشی خواهد بود که این ارزیابی توسط معیارهای تهیه شده توسط روانشناسان صنعتی سازمانی انجام خواهد گرفت و در زمان ارتقا، آزمونهای خاص دیگری در رابطه با تعیین اینکه آیا شما برای ارتقا مناسب هستید یا خیر؟ انجام خواهد گرفت. اغلب تصمیم‌های واحد درباره ارتقای به سطح متوسط یا بالا و دادن پاداش به توصیه‌های روانشناس صنعتی سازمانی، سازمان نیاز دارد. مدیران شرکتها و سازمانها در هنگام احراز این پست و بعد از عهده‌دار شدن آن باید نسبت به عوامل انگیزشی و عاطفی گوناگون افرادی که برای آنها کار میکنند، آگاه و حساس باشند. مدیران در جهت هدایت زیردستان، برانگیختن و دلگرم نگه داشتن آنان به آگاهی از تحقیقات روانشناسی صنعتی سازمانی دربارۀ این عوامل نیاز دارند.
اگر شما زیردست مستقیم ندارید و به عنوان مهندس، حسابدار و یا تکنسین در میان دیگر کارکنان کار می‌کنید، باید مهارت‌های روابط انسانی را به خوبی کسب نمایید. دانستن اینکه چگونه با دیگران کنار بیایید میتواند معانی متفاوتی میان شکست و پیروزی داشته باشد. شما طالب موفقیت و رشد سازمانی که در آن کار می‌کنید، هستید. سازمان باید محصولات خود را با بالاترین اثربخشی و کیفیت تولید نماید. ماشین‌آلات، تجهیزات و شرایط کاری باید جوّ کاری موّلد را ایجاد نماید.
روانشناسان صنعتی سازمانی در جهت کمک به طراحی محیط کارخانه در راستای به حداکثر رساندن کارایی و تولید اقدامات مؤثری میکنند. فرآورده‌های کارخانه باید به نحوی بسته‌بندی و تبلیغ و بازاریابی گردد که مردم برای خریدن آنها جلب شوند. روانشناسان صنعتی و سازمانی در تمام این فعالیتها نقش مؤثری را ایفا میکنند.
روانشناسان صنعتی سازمانی، در تمام سطوح زندگی سازمانی، برای کارکنان وکارفرمایان خدمات اساسی ارائه میکنند. روانشناسی که در دنیای کار کاربرد دارد برای دو موضوع ارائه خدمت میکند. « برای شما و برای سازمان شما» یکی نمیتواند بدون آنکه دیگری منتفع گردد سود ببرد.
روانشناسی صنعتی سازمانی و زندگی روزانه شما
روانشناسی صنعتی سازمانی در زندگی شخصی شما کاربرد بیشتری دارد تا در زندگی شغلی شما. این علم نگرش‌ها و رفتارهای شما را در سایر نقش‌ها تحت تأثیر قرار میدهد. برای مثال، به عنوان مصرف کننده، رأی دهنده و راننده. چه نیرو و عاملی در استفاده از یک نوع خمیر دندان خاص و نوع ماکارونی که مرتباً آن را مصرف می‌کنید، انتخاب شما را تحت تأثیر قرار میدهد؟
آگهی‌های تجاری به ما میگویند که پوشیدن فلان لباس، استفاده از نوع اودکلن خاص و سوار شدن در فلان خودرو، مقبولیت عام ما را بیشتر میکند و سبب افزایش موفقیت ما خواهد گردید. اغلب کسانی که این نیازها را تشخیص می‌دهند و ایجاد می‌نمایند و در جهت برآوردن آنها شعار می‌دهند، روانشناس‌اند. تکنیک‌های روانشناسی برای ترویج و تبلیغ کاندیداهای سیاسی مورد استفاده قرار می‌گیرند. کسب آرای عمومی نیازمند کسب آگاهی رهبران سیاسی است از اینکه مردم در مورد نکات مختلف چه احساسی دارند.
روانشناسان در طراحی و طرح جلوه‌ها و تابلوها به مهندسان مثل وسایل نشانگری که در جلو خودرو تعبیه شده است، کمک میکنند. برای اطمینان از اینکه استفاده از تابلوها آسان و نمایش‌های بصری مطلع‌کننده و برای تفسیر آسان باشند. شکل و رنگ‌های علائم بزرگراه‌ها نتیجه تحقیقات روانشناسان صنعتی سازمانی است. روانشناسان اتاقک خلبان در هواپیما، وسایل خودکار تلفن‌ها، اجاق‌های میکروویو، و نمایشگر (مونیتور) و کی‌بورد و نوت بوک را به نحوی برای ساخت طراحی میکنند که استفاده‌کنندگان از این وسایل آنها را هم دوست داشته باشند و هم برای آنان کارآیی داشته باشد.
مفهوم روانشناسی صنعتی سازمانی برای کارفرمایان
مشکلی به نام غیبت کارکنان در نظر بگیرید. تکنیک‌های مورد استفاده روانشناسان صنعتی سازمانی برای کاهش غیبت میتواند صرفه‌جویی بسیار قابل توجهی را به دنبال داشته باشد.
یک مشکل بسیار مهم و قابل توجه از مشکلات سازمانها ترک کار است. با ترک کار یک کارمند و یا کارگر، شرکت سرمایه‌گذاری‌های مصروف روی آن فرد را که برای انتخاب و آموزش او هزینه کرده از دست میدهد و سپس از نو باید فرد جایگزین او را گزینش و آموزش دهد و برای فرد تازه استخدام دوباره سرمایه‌گذاری نماید.
مطالعات انجام گرفته توسط روانشناسان صنعتی سازمانی و به کارگیری راههای پیشنهادی آنان میتواند به میزان قابل توجهی سبب کاهش ترک کار گردد.
یکی دیگر از علایق اصلی روانشناسان صنعتی سازمانی خشنودی شغلی است. بهبود نگرش نیروی کار از شغل و کارفرما میتواند شکایات و دیگر مناقشه‌های کارکنان را کاهش دهد و سبب کاهش غیبت، دیرآمدگی، ترک کار، کم‌کاری، تولید بنجل (بدون کیفیت) و حوادث گردد. روشهای مناسب گزینش کارکنان که توسط روانشناسان صنعتی سازمانی طراحی شده به حصول این اطمینان که متقاضیان شایسته استخدام گردند، یاری می‌رساند.
به طور کلی استفاده از آزمون‌ها در برنامههای گزینش، ورود تعداد افراد استخدام شده فاقد صلاحیت را به میزان 61 درصد کاهش داده است.
منبع :charismaco.com
گفتنی است که در سال 1920 عمر متوسط سازمانها در حدود 65 سال بوده است، این رقم در سال 1998 به 10 سال تقلیل یافته است. اطلاعات و آمار همچنین نشان می دهد که بین سالهای 1975 تا 2000 حدود 70 درصد از شرکتهای برتر جهان در فهرست 500 شرکت برتر در کلاس جهانی مجله فورچون جایگاه خود را از دست داده و با سازمانهای جدید جایگزین شده اند. دلیل این تغییرات ناکارآمدی بسیاری از سازمانها در شناسایی جریان ارزش (VALUE FLOW ) و تلاش ناکافی برای افزایش ارزش (از دیدگاه مشتری) است، تحقیقات نشان می دهد که 38 درصد از درآمد شرکتهای اروپایی و 61 درصد از سود آنها ناشی از نوآوریهای ارزش آفرین است که برخی از آنها عبارتند از:
کاهش برخی از عوامل غیرمولد ارزشی؛
حذف برخی از عوامل غیرمولد ارزشی؛
بهبود و رشد عوامل ارزش آفرین؛
خلق ارزشهای جدید.
در این مقاله به اختصار سعی بر بیان بحث ارزشیابی فعالیتها به عنوان یکی از مباحث مطروحه در کاهش هزینه های کیفی خــــــود کنترلی به جای دگرکنترلی است. در دهه گذشته کیفیت به عنوان یک پارامتر اساسی در فعالیتهای تجاری مردم جهان مطرح گردیده است، ولی متاسفانه بیشترین قابلیت اطمینان و دقت اندازه گیری آن، که به لحاظ نحوه یادگیری دارای مفهومی دشوار بوده و هزینه کیفیت نامیده می شود، هنوز در ذهن بسیاری از مردم تصویر واضحی ندارد. همگی مطمئناً تعاریف گوناگونی از هزینه کیفیت شنیده اند، به خوبی مشخص است که یک محصول یا خدمتی که نیازمندیهای توافق شده با مشتری را نتواند پوشش دهد نمی توان آن را دارای کیفیت نامید. پس یک تعریف اساسی کیفیت انطباق نیازمندیها است. در این میان، ما می توانیم کاری را که در صورت مواجه شدن در زندگی روزانه انجام می دهیم اجرا کنیم که همان خودکنترلی است. برای مثال، قبل از برخورد با ماشین جلویی به هنگام رانندگی، سرعت را کنترل می کنیم. پس می توان نتیجه گرفت که کلید دستیابی به کیفیت جلوگیری از وقوع خطا است نه ارزیابی محصول که تنها با خودکنترلی در فرایند قابل اجرا است از مدیریت ارشد، مدیران میانی و کارشناسان و تیم های اجرایی سازمان و فرهنگ خــــودکنترلی بایستی در تار و پود سازمانها جاری و در تمامی شریانهای آن حرکت کند به شرط آنکه دانایی و اعتقاد را در عمل به اجرا درآوریم. نکته دیگر قابل تامل در این راستا این است که چند وقت یک بار ما می توانیم شغل و حرفه خود را با الزامات آن انطباق دهیم؟
تصور این است که همگی موافق این جواب هستیم کــــه هر وقت ما کاری انجام می دهیم که می توان نتیجه گرفت تنها شاخص تایید شده برای اندازه گیری کیفیت، هزینه ای است که در اثر به وجود آمدن عدم انطباقات پرداخت مـی شود. به بیان دیگر، آن مقدار هزینه ای که ما صرف یافتن ضایعات و تصحیح خطاها می کنیم، ولی چگونه می توان هزینه هـــــزاران فعالیتی را که در هر سازمان انجام می شود محاسبه کنیم. در این راستا می توان از روش هزینه یابی برمبنای فعالیتها که معمولاً با نام اختصاری ABCS شناخته می شود استفاده کــرد. سیستم هزینه یابی برمبنای فعالیتها، هزینه ها را به جای عملکرد هر واحد به فعالیتهای از قبل تعیین شده اختصاص می دهد. این هزینه ها شامل هزینه های کارگری، هزینه مواد، هزینه سربار و... است درنتیجه می توان گفت این سیستم فعالیتها را به سمت هزینه ها جهت دهی می کند. حال اگر براساس فرضیه قبلی یک مرحلــــــه جلوتر رویم می توانیم به طور کلی فعالیتهایمان را به سه بخش تقسیم کنیم:
فعالیتهای تولیدی
مانند ساخت یک قطعه، طراحی یک محصول، نوشتن یک گزارش، تجزیه و تحلیل مالی، ارائه و فروش یک خدمت و... این موارد جزء هزینه های عملیاتی محسوب می شوند.
اقدامات پیشگیرانه
اطمینان دائمی از اینکه فرایندها و روشهای اجرایی همواره ما را به سمت نتایج دلخواه هدایت می کنند (انطباق با نیازمندیها). این نیازها شامل تعمیر و نگهداری پیشگیرانه، آموزشهای کیفی، تحقیق فرایند، تصدیق طراحی، آموزشهای لازم در زمینه راهنمایی مشتری، بازنگری طراحی و... است.
اقدامــــات اصلاحی:
در این مرحله بررسی می کنیم که چه مسیری را اشتباه رفته ایم (بازرسی بعــداز وقوع خطا) و سپس عدم انطباق ها (معیوب) را تصحیح کنیم. این اقدامات می تواند شامل دوباره کاری روی محصول یا انجام بازنگری در فرایند شود یا در صورتی که امکان پذیر نباشد محصول یا خدمت قدیمی از رده خارج و تمامی عملیات مجدداً انجام شود. ضمناً اقداماتی که در راستای بهبود فعالیتهای ذیل انجام می گردد نیز اقدامات اصلاحی و هزینه بر است.
عملیات پیگیری در راستای تحقق الزامات، تحویل به موقع، انجام دوباره کاری در گزارشهای رایانه ای، اقدامات اصلاحی برای توقفات، افزایش موجودیهای بیش از حد، خدمات تکراری پی درپی، فعالیتهای گارانتی، ضایعات و مواد از بین رفته محصولات، موادخام اولیه و...
اکنون کمی به عقب تر برمی گردیم و این فعالیتها را دقیق تر بررسی می کنیم، واضح است که اولین مقوله درحقیقت همان فعالیتهای عملیاتی نرمال است که در فعالیتهای مرتبط با شغل خود انجام داده و با هزینه های کارگری، مواد و سربار تکمیل می گردد. این در واقع بخشی از فعالیتهای تجاری است که بیانگر سطح فعالیتهای شغلی ماست. (انجام کار درست در اولین مرتبه) تنها کاهش هزینه هایی که شما می توانید بدون اثر مخرب در حرفه خود بدهید بالابردن راندمان ازطریق نوآوری در طراحی فرایند است. مقوله بعدی اقدامات پیشگیرانه است که برای کمک و درجهت انجام صحیح فعالیتهای ذکر شده طراحی گردیده است کـــه بایستی هزینه های این مقوله را حتی الامکـــان کاهش دهیم. روشی که با آن می توانیم به این هدف برسیم این است که فعالیتهایی را که مطلوب نیستند جهت اقدامات پیشگیرانه کاهش دهیم که می توان از روشهای زیر در این راستا استفاده کرد:
انجام عملیات اجرایی در فرایند بدون تولید معیوب؛
بهبود طراحی فرایندهای عملیاتی.
در مقوله آخر درحقیقت عامل اثرگذار بر تمام فعالیتهایی که موجب انجام کارهای نامطلوب می شود، یافتن خطاها و تصحیح خطاهاست. این بخشی است که اشخاص در هر حرفه ای سعی می کنند که به حداقل رسانیده و یا درصورت امکان حذف کنند ولی ظاهراً در بهترین وضع تجربه عملی نشان داده است که مقدار این هزینه به طور میانگین 25 درصد فروش در شرکتهای تولیدی و 35 درصد هزینه های عملیاتی در یک سازمان خدماتی است.
نتیجه گیری
آنچه که این سیستم بیان می دارد این است که کدام فعالیت چه هزینه ای را جذب می کند و آنچه مدیریت کیفیت با یک دلیل مستند براساس آن انجام می دهد این است که درخصوص اینکه کدام یک از این هزینه ها باید کمترین مقدار را داشته باشد جهت دهی صحیح ارائه می کند. این مفهومی است که مدیریت نوین تجاری امروزه بیان می دارد و تنها مدل ها ما را به مقصد نمی رسانند و عناصر اجرایی با اعتقاد و دانش، بایستی به نتیجه علمی دستیابی پیدا کنند.
پی نوشت:
از گزارش سی و پنجمین کنفرانس مدیریت منابع انسانی در سال 2003 در ونیز برای تهیه این مقاله استفاده شده
● نویسنده : غلامرضا - کرامتی فرد / علیرضا - معینی
● منبع : ماه نامه - تدبیر - 1383 - شماره 148، شهریور
برگرفته از : باشگاه اندیشه
انتشار کتابها و مقاله‌های مدیریتی جدید نشان میدهد که از دیدگاه نظری، تقریباً همه نویسندگان با پیشنهاد بالا موافقند. عناوینی همچون "کیفیت جامع"، "سازمانهای یادگیرنده"، "بهبود مستمر"، "برنامه‌ریزی بهنگام"، "مدیریت ناب"، "بازمهندسی فرآیند" و دیگر مفاهیم نوظهور به گونه‌ای قارچ‌مانند در ادبیات مدیریت سبز میشوند، اما مشخص نیست که چگونه میتوان این مفاهیم نو را در خدمت همه ذینفعان سازمان به کار گرفت.
ذینفعان مایلند که درک روشنی از چیستی ارزشها و باورهایی که باید تغییر کنند، چگونگی و زمان مناسب شروع فرآیند تغییر، دامنه تغییر و از همه مهمتر, چگونگی رهبری این "بازمهندسی فرهنگی" به‌دست آورند، بی‌آنکه با اختلالات و به‌هم‌ریختگی‌های عمده مواجه شده یا ناچار به ایجاد خوی تهدید‌آمیز و تقبل ریسک‌های اضافی شوند.
اما سوال این است که رهبران و پیشقراولان تغییر، چگونه میتوانند اطمینان حاصل کنند که همه ذینفعان، ماهیت تغییرات را فهمیده و از چنین تغییراتی به عنوان فرصتی استثنایی برای احیای مجدد و بهبود سازمان استقبال خواهند کرد؟
در این مقاله خواهید دید که "مدیریت بر پایه دستورالعملها" و "مدیریت بر پایه اهداف" در شرایط امروزی نتایجی بسیار ناکافی به بار می‌آورند. از سوی دیگر "مدیریت بر پایه ارزشها" به‌عنوان ابزار استراتژیک رهبری _ که از پتانسیل رشد زیادی برخوردار است_ در حال ظهور است. چنین پتانسیلی در سطوح مختلف زیر موضوعیت پیدا میکند:
- مدیریت بر پایه ارزشها در مقایسه با مدیریت بر پایه دستورالعملها یا مدیریت بر پایه اهداف، پیچیدگی فعالیتهای روزمره ناشی از نیازهای رو به رشد سازمانها را به مراتب بیشتر جذب کرده و آن را کاهش میدهد. کیفیت بهتر، خشنودسازی بیشتر مشتری، ایجاد ساختارهای سازمانی چالاک‌تر، تبدیل روسا به تسهیلکنندگان موفقیت همکاران، خودمختاری مسوولانه و ایجاد حس تعهد در همه کارکنان از جمله چنین نیازهایی هستند.
- به مدد مدیریت بر پایه ارزشها میتوان فعالیتهای تخصصی روزانه کارکنان را به سمت بینش استراتژیک سازمان هدایت نمود و بدین ترتیب, بر معنا و تعهد فرآیندهای کاری و همچنین اهداف میان کارکنان سازمان افزود.
مدیریت بر پایه ارزشها، بر مبنای ایدههای هوادارانِ بشردوستِ توسعه سازمانی، "طراحی مجدد فرهنگی" را در دستور کار قرار میدهد. قدمت چنین ایده‌هایی به اواسط قرن بیستم برمی‌گردد. در واقع برخی از موفق‌ترین و رقابتی‌ترین سازمانها از لحاظ حوزه فعالیت، تعداد کارکنان و گستردگی جغرافیایی، مدتی است عمیقاً بر روی این مفهوم سازمانی پویا متمرکز شده‌اند. البته شایان یادآوری است که اکثر آنها در مراحل ابتدایی آشنایی با این مفهوم جدید قرار دارند. به بیان ساده میتوان گفت که "مدیریت بر پایه ارزشها" مظهر"بشردوستی نوین" است.
همچنین در مدیریت بر پایه ارزشها گنجاندن اصول اخلاقی و زیست‌محیطی در رهبری استراتژیک و فعالیتهای سازمان تسهیل میشود. بدون اینها, بقای جهان و سازمان دور از تصور به‌نظر می‌رسد. دیگر نباید سخن گفتن صریح درباره اخلاقیات کسب‌وکار، تهدیدکننده و محدودکننده آزادی عمل به حساب آید، بلکه باید آن را فرصتی برای "متفاوت‌سازی" و موفقیت دانست.
مدیریت بر پایه ارزشها : مفهوم و مفروضات اساسی
مدیریت بر پایه ارزشها را میتوان به دو مولفه زیر تجزیه کرد:
1. مدیریت بر پایه ارزشها یک ابزار رهبری استراتژیک "نوین" است. مدیریت بر پایه ارزشها علاوه بر این که شیوه‌های نوینی برای مدیریت سازمانها ارائه میدهد، رویکرد جدیدی برای فهم و به‌کاربستن دانش علوم رفتاری که قدمت آنها به اواسط قرن بیستم برمی‌گردد، فراهم می‌آورد. اکنون در اقصی نقاط جهان، مدیران بیشماری هستند که مدیریت بر پایه ارزشها را به اشکال مختلف در عمل به کار بسته‌اند؛ البته باید اشاره کرد که اکثر آنها به منظور حفظ بقای بنگاه و متمایزسازی بیشتر آن و همچنین در مسابقه به سمت آینده‌ای روشنتر, از این ابزار نو به شیوه‌ای بسیار شهودی و ناقص بهره برده‌‌اند.
سودمندی مدیریت بر پایه ارزشها را به عنوان ابزار رهبری نوین میتوان در سطوح مختلفی بررسی کرد. اما اصولاً این ابزار نو اهداف سه‌گانه ساده‌سازی، هدایت و تضمین تعهد را محقق می‌سازد:
- ساده‌سازی یعنی جذب پیچیدگی سازمان, که از نیاز روزافزون به سازگاری با تغییر در همه سطوح سازمانی ناشی میشود.
- هدایت یعنی سوق دادن آرمان شرکت به سمت "دیدمان آینده"
- تضمین تعهد نیز بخشی از مدیریت استراتژیک است که با سیاستهای معطوف به منابع انسانی ترکیب میشود و هدف آن ایجاد حس تعهد در کارکنان نسبت به ارائه عملکردی با کیفیت بالا در فعالیتهای روزانه است.
2. مدیـریـت بر پایـه ارزشها شالوده ارزشی دارد. رهبـری واقعی در بنیـادی‌ترین معنا، گفتمان درباره ارزش‌هاست. آینده هر سازمانی بر پایـه تبیـن ارزشها، استعاره‌ها، نمادها و مفـاهیمی که فعالیـت‌های روزانه مولد ارزشها را هـدایت می‌کنـد و همچنیـن به‌وسیـله کارکنـان در همـه سطـوح و بخشهای وظیفـه‌ای سازمان شکـل میگیرد. به بیان دیگر، بایـد بـرای آرمان استـراتژیک و بنیادی سازمان تفسیری "انسان دوستـانه" فـراهم ساخت کـه این خـود بـرای بقـا و رشد و همچـنیـن دستیـابی به سود خوب، بسیـار موثـر واقع میشود.
مدیریت بر پایه ارزشها تدریجاً به شکل چارچوبی کلان برای بازآفرینی دوباره و مستمر فرهنگ سازمانی در میآید و به وسیله این فرهنگ نو تعهد جمعی برای نوآوری به وجود میآید. اگر قرار است که نیروی انسانی متخصص، عملکردی با کیفیت بالا داشته باشد، باید برای عوامل کیفی یا ارزش‌هایی همچون اعتماد، خلاقیت یا صداقت اهمیت یکسان و شاید بیشتری در مقایسه با مفاهیم سنتی اقتصادی مانند کارآیی یا نرخ بازگشت سرمایه قائل شویم.
سیر تکاملی مدیریت بر پایه ارزشها
(از مدیریت بر پایه دستورالعملها تا مدیریت بر پایه اهداف و نهایتاً رسیدن به مدیریت بر پایه ارزشها)
متناسب با نیاز روزافزون به جذب درجه‌های بسیار بالاتر پیچیدگی و عدم‌قطعیت در سازمانهای تجاری (و دفاعی)، رویکرد سنتی "مدیریت بر پایه دستورالعملها" که در ابتدای قرن بیستم بسیار مقبول بود، از دهه 1960 تاکنون جای خود را به "مدیریت بر پایه اهداف" داده است. امروزه رویکرد دیگری در حال تکوین است که از آن با عنوان "مدیریت بر پایه ارزشها" نام می‌برند.
این روندهای چهارگانه به نوبه خود در افزایش قابل ملاحظه پیچیدگی و عدم قطعیت در سازمانها موثر بوده‌اند و البته با یکدیگر پیوند متقابل دارند. این روندها عبارتند از:
1. ضرورت بهبود کیفیت و مشتری‌مداری
2. ضرورت تخصص‌گرایی، استقلال عمل و پاسخگویی در میان کارکنان
3. ضرورت تبدیل "رئیسان" به رهبران و تسهیلکنندگان
4. ضرورت ایجاد ساختارهای سازمانی "تخت‌تر" و چالاک‌تر
این روندها ذیلاً با تفصیل بیشتری بررسی میشوند.
- ضرورت بهبود کیفیت و مشتری‌مداری: اگر می‌خواهید در بازارهای بسیار متوقع، حضور پایدار داشته و قادر به رقابت باشید، باید بدانید که الگوهای صنعتی مرسوم در ابتدای قرن بیستم که به تولید انبوه محصولات استاندارد شده معطوف بودند، امروزه کهنه و بی‌استفاده شده‌اند. شرایط رقابتی ایجاب میکند که فرآیندهای تولید را به‌گونه‌ای بازآفرینی کنیم که اطمینان یابیم مشتری همیشه از رابطه بین قیمت, کیفیت و عملکرد آنچه که می‌خرد، کاملاً خشنود است. در این موقعیت جدید، خطوط تولید باید هر چه بیشتر حالت "مقطعی ـ موردی" بگیرند و یا به‌عبارت دیگر برای مشتری خاص و موقعیت خاص طراحی شوند. در نتیجه باید تأکید کرد که دیگر متمایزسازی محصـول یا جهـت‌گیری کسب‌وکار به سمت گـروه‌های انبـوه مشتـریان که انتـظارات و نیازمندیهای مشابهی دارند، کم‌کم به حدود نهایی خود نزدیک شده و کارایی سابق را ندارد. بنابراین جهت‌گیری سازمانها به سمت ذائقه‌ها و نیازمندیهای متغیر مشتریانِ بسیار متوقع امروزی، در مقایسه با تولید انبوه محصولات استاندارد برای خریداران یا کاربرانی که قدرت خرید اندکی دارند، بسیار پیچیده‌تر میشود. ضرورت تخصص‌گرایی، استقلال عمل و پاسخگویی کارکنان و ظهور فناوریهای نو از جمله روباتیک، اتوماسیون فرآیند و مخابرات داده، تقاضا برای جهت‌گیری به‌سمت کیفیت بهتر و مشتریان منفرد را افزایش داده، و این به‌نوبه خود سطح دانش و مهارت‌های تخصصی را که بخش لاینفکی از تأمین محصولات و خدمات است, افزایش میدهد.
اهداف و دستورالعملها پیچیدگی را کاهش می‌دهند و شاید حتی قادر به حذف کامل آن شوند (یا اثرات بد آن را بر کارکنان به صفر برسانند), اما از افرادی که واقعاً به صورت تخصصی و خلاقانه عمل میکنند, بیشتر از این انتظار داریم. کارکنان دانشور باید به زندگی با پیچیدگی عادت کنند و نه تنها با آن مدارا و آن را جذب کنند, بلکه از همه مهمتر، باید از مزیت‌های آن بهره ببرند. بزرگترین محدودیت "مدیریت بر پایه اهداف" از آنجا ناشی میشود که اهداف عملیاتی به خودی خود بیمعنی هستند! در واقع اهداف سازمانی فقط تا حدودی که مشتق از ارزشها و باورهای کاملاً پذیرفته شده و مشخص هستند، معنا پیدا میکنند. اگر ارزشها را با این دید ببینیم که به اقدامات ما معنا می‌دهند آنگاه میبینیم که اهداف عملیاتی این اقدامات را به شکل نتایج و ثمرات ملموس در می‌آورند.
همچنین باید به خاطر داشت که هر چه هدف یا مقصد مهمتر باشد، کمی‌سازی آن دشوارتر میشود. مثلاً همه ما میدانیم که دوست‌یابی یکی از اهداف مهم زندگی است، اما به نظر مسخره میآید که مثلاً هدفی به صورت "یافتن سه دوست خوب در خلال ده سال آینده" برای خود تعریف کنیم. در چنین مواردی شاید یکی از شگردهای کار، یافتن بدیل‌هایی برای اهداف غایی بسیار مطلوب ولی "غیر قابل کمی شدن" باشد.
هنگامی که می‌کوشیم مدیریت بر پایه اهداف را در سازمانی اعمال کنیم که قابل به "کنترل سلسله مراتبی" کارکنان است، تأثیرگذاری بالقوه آن به عنوان ابزاری برای انگیزش کارکنان در جهت انجام کارهای پرکیفیت خنثی میشود و کمابیش به شکل نسخه اصلاح‌شده مدیریت بر پایه دستورالعملها در میآید! تعیین هدفی مانند "افزایش تولید به اندازه 9 درصد ظرف 6 ماه آینده" آنچنان تفاوتی با این ندارد که دستورالعملی با همین مضمون صادر شود؛ به‌ویژه آنکه کارکنان تا حدودی که به آنها مربوط میشود, هیچ مشارکتی در تعیین این "هدف" ندارند.
سخن‌گفتن درباره ارزشها مطلقاً به این معنی نیست که هدف‌ها باید فراموش شوند؛ ارزشها و هدف‌ها رابطه متقابل دارند. بنابراین مدیریت بر پایه ارزشها جایگزین مدیریت بر پایه اهداف نمی‌شود, بلکه تا حدودی آن را کامل، و از طریق معنابخشیدن به آن، اجرایی شدن آن را تسهیل میکند. درواقع در همه کاربردهای مدیریت بر پایه اهداف، نشانه‌هایی از توجه به ارزشها به طریقی وجود دارد؛ اما آنچه در مدیریت بر پایه ارزشها پررنگ‌تر میشود، نظام‌مندشدن این کار است. درواقع ارزشهای اساسی مشترک به "عامل‌های کلیدی موفقیت" تبدیل میشوند و ساختار اهداف را به عنوان واسطه‌های ابزاری تعیین میکنند. در نمایه 3 خلاصه‌ای از تفاوت‌های سه مکتب مختلف مدیریت یعنی مدیریت بر پایه دستورالعملها، مدیریت بر پایه اهداف و مدیریت بر پایه ارزشها را ملاحظه می‌کنید.
ارزشها به عنوان "جاذب‌های" آشوب
اگر چه در نظر اول مدیریت بر پایه ارزشها, "آشوب‌وار" به نظر می‌رسد، یک مفهوم محوری برای درک معنا و کارایی ارزشها در سازمانها نظریه معروف "آشوب" در فیزیک و ریاضیات است. نظریه آشوب به‌عنوان مطالعه سیستمهای پیچیده, غیرخطی و پویا تعریف میشود، پیچیده صرفاً بر پیچیدگی، غیرخطی بر بازگشت و الگوریتم‌های ریاضی عالی‌تر، و پویایی بر عدم ثبات و دوره‌ای نبودن دلالت دارد. بنابراین, نظریه آشوب در حالت کلی خود ناظر بر مطالعه سیستمهای پیچیده دائماً در حال تغییر بر پایه مفاهیم ریاضی بازگشت، به شکل فرایندهای بازگشتی یا مجموعهای از معادلات دیفرانسیل است که یک سیستم فیزیکی را مدل میکنند.
اگر بسیاری از مدیران نکته‌ای نسبتاً عجیب را بدانند, خیالشان آسوده خواهد شد: اینکه سازمانها عالی‌ترین نمونه‌های آن چیزی هستند که در فیزیک یا ریاضیات از آن با عنوان "سیستمهای آشوبی" یا "سیستمهای پیچیده" نام می‌برند. با این وجود بزرگترین خلاقیت‌ها در "کرانه‌های آشوب" روی می‌دهند. خلاقیت یک فرایند روانشناختی است که پیش از نوآوری روی میدهد و با توجه به نظم و پایداری بیش از حدی که به ارمغان می‌آورد, اثرات معکوسی در پی دارد!
اگر یک سیستم آشوبی را در مقطع زمانی خاصی بُرش بزنیم, فقط هرج‌ومرج میبینیم؛ چیزی در مایه بی‌نظمی، آشفتگی و پیش‌بینی‌ناپذیری کامل. درحالی‌که اگر نگاه فرایندی داشته باشیم و توسعه سیستم آشوبی را در فاصله زمانی کافی نگاه کنیم، می‌توانیم شاهد باشیم که درجه مشخصی نظم از درون آشوب بیرون میآید. چیزی شبیه این را میتوان در رشد جنگل‌های استوایی ملاحظه کرد.
یک سازمان از این نظر که دارای برخی ویژگیهای بنیادی سیستمهای آشوبی است، یک سیستم آشوبی به‌شمار میرود. این سیستم‌ها باز، پویا، اتلافی، غیرخطی، قادر به خودسازماندهی، غیرقابل پیش‌بینی و به شدت وابسته به شرایط اولیه هستند. بهتر است اندکی بیشتر درباره جزئیات این مفاهیم نسبتاً انتزاعی بحث کنیم:
- یک سازمان, سیستمی آشوبی است، زیرا رفتار آینده آن را نمی‌توان به دقت پیش‌بینی کرد. رفتار سازمان با توجه به امکان اصلاحات کمینه در شرایط اولیه آن, ماهیتی تصادفی و غیرقابل پیش‌بینی دارد. چگونگی آغاز آن معلوم است, اما اینکه چگونه به پایان می‌رسد مشخص نیست.
- یک سازمان, سیستمی باز است, به این معنا که با محیط خود مبادله اطلاعاتی، انرژیایی و مادی دارد.
- یک سازمان, سیستمی پویا و نه ایستا است, زیرا ویژگیهای آن مستمراً با گذشت زمان تغییر میکند.
- یک سازمان, سیستمی اتلافی است, زیرا تکامل و گذار آن در طی زمان برگشت‌ناپذیر است و فقط زمانی که ناپدید شود, از حرکت باز می‌ایستد.
- یک سازمان, سیستمی غیرخطی است، زیرا نتیجه آن به‌گونه‌ای غیرقابل پیش‌بینی بیشتر از مجموع اجزاست (یعنی سیستم توانایی هم‌ا‌فزایی دارد). البته در برخی موارد همچون اکثر ادغام‌ها یا تملک‌ها میبینیم که نتیجه نهایی کمتر از مجموع است!
نگره‌های فوق نشان می‌دهند که سازمانها، سیستمهای اجتماعی آشوبی هستند که نمی‌توان آنها را با دستورالعملها و اهداف سفت‌وسخت ضابطه‌مند نمود. توانمندی آنها برای "خودسازماندهی" اساساً به این امر بستگی دارد که اعضای سازمانها به‌طور آزادانه مجموعه مشترکی از ارزشها و اصول را برای اقدامات خود بپذیرند. پری گوگین، برنده جایزه نوبل معتقد است که دو نوع سیستم آشوبی وجود دارد: سیستم انرژی پایین و سیستم انرژی بالا. مثلاً ورق‌های بازی نمونه‌ای از سیستمهای انرژی پایین هستند چرا که این سیستم بدون دریافت انرژی، از طریق حضور بازیکنان، نمیتواند خود را به شکل یک بازی سازماندهی کند. اما آشوبِ همراه با اغتشاش و انرژی بالا کاملاً متفاوت است. بی‌نظمی موجود در آن بذر, نظم را در دل خود دارد. به بیان دیگر در قلمرو آشوب که وقوع هر چیزی ممکن به‌نظر می‌رسد، یک "جاذب عجیب" وارد بازی میشود و نوع جدیدی از نظم از درون آشوب آشکار میشود.
وضعیتی که در طی آن آشوب به‌خاطر وجود به‌اصطلاح "جاذب عجیب" دست به "خودسازماندهی" می‌زند، شالوده و سنگ‌بنای ایده‌آل برای خلاقیت و نوآوری محسوب میشود. در وضعیت خودسازماندهی‌شده آشوب، کارکنان سازمان در نقش‌های محدود محصور نمی‌شوند و به‌تدریج توانمندی خود را برای متمایزشدن و ایجاد روابط بیشتر توسعه می‌دهند، و مستمراً در راستای بیشینه‌سازی مشارک بالقوه خود در افزایش کارآمدی سازمان سوق داده میشوند.
بدین ترتیب ارزشها باید نقش سامان‌دهندگان یا "جاذب‌های" بی‌نظمی را ایفا کنند. در نظریه آشوب، معادلاتی که نشانگر ترکیبات هندسی منظم نامعمول هستند و رفتار درازمدت سیستمهای پیچیده را پیش‌بینی میکنند، وظیفه جاذب‌ها را بر عهده دارند. در سازمانها نیز همچون همه انواع سیستمهای اجتماعی، اصول اولیه در درازمدت به شکل اصول غایی و نهایی در می‌آیند.
مدیریت بر پایه ارزشها علاوه‌بر کارکرد عام جذب پیچیدگی سازمانی، مستقیماً به سمت بازآفرینی فرهنگ سازمانی جهت‌گیری میکند و رهبران را در هدایت تغییر استراتژیک و تطبیق با تغییراتِ محیط پیرامونی و غلبه بر تنش‌های درون‌سازمانی یاری میدهد. برای توسعه این ایده باید دو مولفه مفهومی زیر را به‌درستی درک کرد:
1. وجود دو لایه متفاوت در "فرهنگ" هر سازمان
2. فرمول‌بندی دیدمان، مأموریت و فرهنگ عملیاتی
دولایه سازنده فرهنگ سازمانی
مفهوم انسان‌شناختی و روانشناختی "فرهنگ سازمانی" نخستین بار در کتاب پرفروش "در جستجوی تعالی" نوشته تام پیترز و رابرت واترمن (1982) مطرح شد. به‌نظر آنها دلیل اصلی اینکه برخی سازمانها نتایج فوق‌العاده چشمگیر به‌دست می‌آورند و از رقبای کمتر موفق خود ممتاز میشوند، این است که "فرهنگ سازمانی" متمایزی دارند. هرچند همین "سازمانهای متعالی" در چند سال اخیر برای بقای خود با مشکلات قابل‌ملاحظه‌ای روبرو گشتند، از اوایل دهه 1980 مفهوم فرهنگ سازمانی به یک مقوله جدی در ادبیات مدیریت تبدیل شده است. ابزارهای عملیاتی بیشماری برای بازآفرینی فرهنگ سازمانی و دستیابی به تعالی وجود دارد. کتاب‌هایی که اخیراً توسط گارسیا و دولان (1997) و دولان و گارسیا (1999) منتشر شده‌اند, با استفاده از فلسفه مدیریت بر پایه ارزشها و به‌کارگیری ابزارها و روشهای گام به گام طراحی مجدد فرهنگ سازمانی، این شکاف را پر میکنند. ادگار شاین (1992) معتقد است که فرهنگ هر سازمان اساساً از دو سطح تشکیل میشود:
- سطح "چیستی تفکر و شیوه تفکر" . این سطح غیرقابل مشاهده بوده و متشکل از باورها یا فرض‌های بنیادی و بالاتر از همه ارزشهای بنیادی است. ارزشهای بنیادی، محوری و مشترک همان ارزشهای اولیه‌ای هستند که بر فرهنگ مسلط سازمانی تاکید دارند. درک مشترک این ارزشها، معنا و انسجام لازم برای کارها و فعالیتهای روزانه را فراهم می‌سازد و برای ایجاد تعهدی فرای منافع صرفا ً شخصی کارکنان، بنیادی به شمار میرود.
- سطح صریح یا قابل مشاهده که به سطح "مصنوعات فرهنگی" نیز معروف است و خود از دو سطح نسبتا متمایز زیر تشکیل میشود:
الف سطح "آنچه که سازمان انجام میدهد"، مانند رویه‌ها, رفتارها, نمودار سازمانی, "جشنها", فناوری و غیره
ب سطح نامحسوس‌تری که تصویر سازمان را نشان میدهد؛ مانند جنبههای فیزیکی سازمان و تصویر بیرونی آن به‌طور عام مانند: آرم, ساختمان‌ها, موقعیت مکانی, تبلیغات و حامیان آن (روابط عمومی) و غیره تمیز قائل شدن بین این دو لایه متفاوت در فرهنگ سازمانی حائز اهمیت است.
"ممیزی ارزشی" یکی از ابزارهای بسیار قدرتمند در مدیریت ارزشی است که از آن برای تشخیص بیماری‌ها و توسعه فرهنگ سازمانی استفاده میشود. هدف ممیزی ارزشی شناسایی ناسازگاری‌ها (یا عدم‌تناسب‌ها) بین ارزشهای ادعایی و رفتار واقعی در همه حوزه‌های سازمان است؛ از مدیریت ارشد گرفته تا کارکنان تولید و کسانی که در تعامل مستقیم با مشتریان هستند.
فرهنگ سازمانی از طریق سازوکارهای زیر توسعه یافته و تثبیت میشود:
- جشنها: رویدادهای دسته‌جمعی مانند جشنها و همایش‌ها، اعلام موفقیت‌ها در سطح عمومی
- نمادها: آرم، ساختمان, پوشیدن لباس همگون
- زبان و رمزهای سازمان: مفاهیم فنی، شعارها، اسامی‌مستعار و دیگر واژه‌های مصطلح که منشا آنها معمولاً دوره‌های آموزشی مشترک است و اصطلاحات و مخفف‌های فنی
- روایت شفاهی "اسطوره‌ها و افسانه‌های"سازمان: رویدادهای به یادماندنی شخصیت‌های "بزرگ" در تاریخچه سازمان, به‌ویژه داستان‌هایی درباره موسس سازمان
- پاداش‌ها : نظام پاداش مالی و غیرمالی به فعالیتهای معطوف به تحقق ارزشها که اهداف اساسی سازمان را محقق میسازند.
- ارتباطات : حفظ گفتمان معنادار دوسویه بین مدیران ارشد و بقیه کارکنان
فرمول‌بندی دیدمان، مأموریت و فرهنگ‌کاری سازمان
ژنرال آلونسو باکویر، استراتژیست ستاد مشترک ارتش اسپانیا، مفهوم کلاسیک استراتژی نظامی را با شفافیت کامل اینگونه تعریف میکند: "در وهله نخست از موضع اخلاقی و سیاسی شروع می‌کنید، سپس نوبت به استراتژی می‌رسد و بعد از آن تاکتیک‌ها و لجستیک و نهایتاً خود جنگ آغاز میشود".
بسیاری از مدیران نیز در"جنگ"های روزانه درگیر میشوند، اما فقط به اهداف لجستیکی و تاکتیکی فکرمی‌کنند. آنها غالباً نمیتوانند استراتژی منسجمی را تدوین کنند و از نقش تصمیم‌های اخلاقی و سیاسی، که زیربنای اقدامات روزانه آنها محسوب میشوند، غفلت می‌ورزند.
با کمی تأمل در ادبیات تدوین استراتژی سازمان و مورد‌کاوی‌های واقعی برنامه‌ریزی استراتژیک در می‌یابیم که در رابطه با واژگان بحث همچون دیدمان، اهداف، اهداف غایی تاکتیکی، مقصد استراتژیک، مأموریت، اهداف عملیاتی، جاه‌طلبی‌ها، اصول، خطوط راهنمای کردار و غیره سردرگمی قابل ملاحظه‌ای وجود دارد. در مدیریت بر پایه ارزشها صرفاً از طریق تمیز قائل شدن بین سه واژه دیدمان، مأموریت و ارزشهای عملیاتی، ادبیات موضوع کاملاً شفاف میشود. هر سازمانی که از لحاظ فرهنگی ساختاریافته به‌نظر می‌رسد باید دو گروه مهم از ارزشها یا اصول مشترک را که اهداف کاری روزانه آن را هدایت میکنند، صریحاً تعریف نماید:
- ارزشهای بنیادی که با دیدمان (یعنی اینکه کجا می‌خواهیم برویم) و مأموریت (یعنی فلسفه وجودی سازمان) ارتباط دارند.
- ارزشهای ابزاری یا عملیاتی که با شیوه تفکر سازمان و شیوه انجام امور ارتباط دارند. از این ارزشها برای مواجهه با چالش‌های محیط (صنعت یا بازار) و یکپارچه‌سازی فعالیتهای درون‌سازمانی برای تحقق دیدمان و مأموریت استفاده میشود.
بنابراین، به عنوان مثال شاید مأموریت سازمان، کسب مقدار مشخصی سود باشد (یک ارزش پایه‌ای) و کیفیت تعریف‌شده‌ای به عنوان ابزار کلیدی برای دستیابی به چنین سودی تعیین شود (ارزش عملیاتی یا ابزاری). آنچه به هر سازمانی می‌بخشد, میزان شفافیت اهداف و اصول تعریف شده و میزان تفاهم کارکنان برای پذیرفتن آن‌هاست؛ به‌بیان‌دیگر، مقصد مشترک و ارزشهای عملیاتی که برای همه افراد سازمان تقریباً واضح و بدیهی باشند. در این صورت, اهداف میانی به‌طور منطقی جایگاه خود را پیدا میکنند.
درک تمایز بین ارزشهای بنیادی یا استراتژیک و ارزشهای عملیاتی هنگام طراحی استراتژی سازمان فوق‌العاده حائز اهمیت است. ارزشهای بنیادی برای درک دیدمان و انسجام بخشیدن به کوشش دسته‌جمعی کارکنان سازمان در درازمدت، اساسی به‌شمار می‌روند. این ارزشها به اینکه سازمان میخواهد به چه سطحی از تعالی برسد، چه چیزهایی میخواهد به‌دست آورد، و غیره مربوط میشوند. در واقع، ارزش‌هایی که در دیدمان سازمان گنجانیده میشوند یا بر آنها تأکید میشود، انتخاب‌های استراتژیک سازمان را تعریف میکنند.
مجموعه دیگر ارزشهای بنیادی آنهایی هستند که در مأموریت یا فلسفه وجودی گنجانیده میشوند. هر سازمانی یک مأموریت دوگانه دارد: یکی اقتصادی و دیگری اجتماعی. مورد دوم آشکارا به مورد اول بستگی دارد. مأموریت اقتصادی ضرورت حیاتی سودآوری را تبیین میکند، در حالی‌که مأموریت اجتماعی به امور مشترک در بین همه سازمانها یعنی توسعه منابع انسانی و اشتغال‌زایی می‌پردازد. همچنین در هر سازمان صنعتی ابعاد مشخص دیگری نیز وجود دارد. مثلاً یاددادن، انتقال‌دادن، ارضای نیازها و غیره.
از سوی دیگر، ارزشهای عملیاتی چیزی را تشکیل می‌دهند که از آن با عنوان "فرهنگ عملیاتی" نام می‌برند و معادل "احکام صریح عمل" هستند که لزوماً کردار روزانه فردفرد کارکنان را در محیط کار برای تحقق دیدمان و مأموریت سازمان ضابطه‌مند میسازند: مواردی همچون اعتماد متقابل، خشنودسازی مشتری، صداقت، کار گروهی و غیره.
به‌طور منطقی، هنگامی‌که بحث از پیاده‌سازی مدیریت بر پایه ارزشها در عمل به میان میآید، باید بیشتر تامل کرده و بدانیم که چگونه این ایده‌ها با یکدیگر جفت‌وجور میشوند. اگر ارزشهای استراتژیک سازمان به صراحت فرمول‌بندی شود، نه تنها انسجام درونی افزایش می‌یابد، بلکه ارزش‌هایی که سازمان از طریق روابط عمومی و دیگر رسانه‌ها به اطلاع مردم می‌رساند، سبب میشود مشتریان به سازمان اعتماد کرده و در شناخت آن گامی به پیش بردارند.
منبع:
Managing by Values in the Next Milenium: Cultural Redesign for Strategic Organizational Change
http://ideas.repec.org/p/fth/montri/99-05.html
● نویسنده : شیمون ال . - دولان / سالوادور - گارسی
● مترجم : عقیل - ملکی فر / وحید - وحیدی مطلق
برگرفته از : باشگاه اندیشه
فواید نظام مدیریت فرآیند
تنها با ایجاد رویه در انجام کارها، عادت دادن کارکنان به پیروی و دنبال کردن گام های یکسان برای انجام یک کار، مستندسازی انجام کار و آموزش آن به افراد، تنوع سلیقه در انجام عملیات کاهش می یابد و بسیاری از مشکلات حل می شوند. در عین حال ممکن است مسائلی نیز در انجام کارها وجود داشته باشد که علت و معلول آن کاملاً قابل تحلیل نباشد، ولی یکسان کردن روش انجام عملیات باعث کاهش مشکلات کیفیت می شود. این مشکلات معمولاً ناشی از تفاوت بین روش مورد استفاده و روش تعریف شده است.
الف) تعریف فرآیند
یک سری منطقی از تراکنش های مرتبط با یکدیگر که ورودی را به نتایج و خروجی ها تبدیل می کند.
یک فرآیند تجاری Transaction را به صورت های مختلف می توان تعریف کرد که در این متن، تعریف زیرمبنای کار قرار گرفته است.
- زنجیره ای از فعالیت های تکراری و منطقاً مرتبط که از منابع شرکت بهره می گیرد تا یک موجودیت (فیزیکی یا معنایی) را با هدف دستیابی به نتایج و محصولات مشخص و قابل اندازه گیری برای مشتریان داخلی یا خارجی حاصل نماید.
براساس این تعریف، تقریباً کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت یک فرایند تجاری و یا بخشی از آن در نظر گرفت.
ب) تقسیم بندی فرآیندها
* فرآیندهای اصلی: این فرآیند ها هسته مرکزی و فرآیندهای ارزش ساز شرکت هستند. آنها به صورت محوری در شرکت اجرا می شوند و فعالیت های مستقیم را از تأمین کنندگان تا مشتری دربرمی گیرند.
* فرآیندهای پشتیبانی: این فرآیندها به صورت مستقیم ارزش ساز نیستند، اما برای پشتیبانی فرآیندهای اصلی مورد نیاز هستند. فعالیت هایی همچون مدیریت مالی و مدیریت پرسنلی در این گروه قرار دارند.
* فرآیندهای توسعه: این فرآیندها با هدف بالا بردن سطح کارآیی زنجیره ارزش با فرآیندهای اصلی و پشتیبانی آن انجام می شوند. مثال هایی از این گروه، توسعه محصول و توسعه تأمین کننده هستند.
ج) تشخیص فرآیندهای سازمان و تعیین مالکیت آنها
* اساساً هر سازمانی هم دارای واحدهای سازمانی است و هم از فرآیندها تشکیل می شود. اخیراً به جای در نظر گرفتن سازمان به صورت ترکیبی، از چندین واحد سازمانی به فرآیندهای تجاری شرکت توجه می شود. دلایل زیر این نگرش را منطقی جلوه می دهند.
* هر فرآیند یک مشتری دارد و تمرکز بر فرآیند، منتهی بر تمرکز بهتر بر مشتری می شود.
* ایجاد ارزش بر روی محصول نهایی از فرآیندهای افقی حاصل می شود.
* با تعریف مرز فرآیندها، مشتریان و تأمین کنندگان فرآیندها، ارتباطات بهتر و درک کامل تری از نیازمندی های حاصل می شود.
* با مدیریت کل فرآیندهایی که میان واحدهای سازمانی در جریان هستند، به جای مدیریت هر یک از واحدهای سازمانی، ریسک بهینه سازی های جزیی و دور شدن از بهینه سازی کلی کاهش می یابد.
* با مشخص کردن مالک فرآیندها که مسئول اصلی فرآیندها هستند، از روش سنتی واگذاری مسئولیت به صورت سازماندهی وظیفه ای اجتناب خواهد شد.
* مدیریت فرآیندها، پایه بهتری را برای کنترل زمان و منابع حاصل می کند. با در نظر گرفتن این حقیقت که هر فرآیند، یک مشتری و یک تأمین کننده دارد.
چه وقت باید به تغییرات توجه کرد؟
تحت چه شرایطی شما باید اجازه اعمال تغییر در فرآیندهای تحت مسئولیت خود را بدهید؟
- باید دلایلی مبنی بر نتیجه بخش بودن تغییر وجود داشته باشد.
- باید با متخصصان فرآیند مشورت و نظر ایشان را جلب کرد.
- باید مطمئن شد که اعمال تغییر هیچ نتیجه بدی نخواهد داشت.
- فرآیند جدید(تغییر یافته) باید هزینه ای کمتر یا حداقل برابر با فرآیند قبل داشته باشد(و اثبات این موضوع نیازمند بررسی همه جانبه و دقیق همه هزینه هاست).
- باید به افراد مرتبط، فرصت بررسی تغییر را قبل از اعمال آن داد.
- تغییر باید یک بهبود مشهود در فرآیند ایجاد کند.
- کسانی که با این تغییر در ارتباط هستند، باید آموزش های لازم را طی کنند.
- نظام مدیریت فرآیند بر کنترل تغییرات بنا شده است. فرآیندهای اندکی وجود دارند که می توانند در برابر اثرات تغییرات نسنجیده و ناهماهنگ مقاومت کنند. اگر در بررسی فرآیندهای خود، متوجه شدید به جای این که تغییرات در اثر آزمایشات و بررسی های کامل ایجاد شوند، به صورت منبع مشکلات فرآیند درآمده اند، وقت آن است که در شیوه اعمال
تغییرات تجدید نظر کنید.
ضرورت بهبود فرآیندها
در بازار کنونی عوامل متعددی اعم از داخلی و خارجی موجب ضرورت بهبود فرآیندهای کاری شده اند که عبارتند از:
* سطح عملکرد بسیاری از فرآیندها روند کاهشی مداوم را نشان می دهد مگر آن که نیروهایی برای حفظ آنها اعمال گردد. به عبارت دیگر برای سهولت حفظ استانداردهای جاری می بایست سطح مشخصی از نگهداری را اجرا کرد. اگر اضافه بر حفظ شرایط جاری، بهبود و نوسازی نیز مدنظر باشد. آن گاه لازم است که تلاشی بیش از نگهداری روزمره صرف گردد.
* اگر فرآیندهای یک سازمان بهبود نیابد، آن گاه شرایط سازمان همواره مشابه شرایط رقبا خواهد بود. چنانچه این وضعیت به طور محض رخ دهد بدین معنا که نه سازمان و نه رقبا هیچ یک بهبود نیابند، در این صورت همواره سازمان های فعال دیگر این شانس را دارند که به این بخش از بازار وارد شوند.
* مشتریان امروز به طور مداوم پرتوقع تر و رک تر می شوند. میزان کیفیت تأمین هر روز بهبود می یابد و موجب رشد تدریجی توقعات می گردد. اگر همواره این امکان وجود ندارد که فراتر از توقعات عمل شود که حالت ایده آل است اما حداقل می بایست توقعات را پوشش داد. چنانچه این اتفاق نیافتد بدون تردید مشتری از دست خواهد رفت.
● نویسنده : صدرالله - البرزی
● منبع : روزنامه - همشهری
برگرفته از: باشگاه انديشه
مدیر به مثابه آموزگار
سازمانها کم کم باید تغییر فرهنگ را پذیرا شوند. یعنی به جای نظام سلسله مراتبی، سیستم مدیریت مشارکتی را جایگزین سازند. مدیریت مشارکتی بیش از هر چیز، یک راه انتشار شور و شوق و توسعه خلاقیت در سازمان است و هدفش ارتقا انرژی به نحوی است که نشان دهد که بیش از سازمانهای استبدادی کارآیی دارد.
حال اجازه دهید ابتدا نقش مدیر را در قالب یک آموزگار، موردبررسی قرار دهیم. اگر شما تاکنون آموزش داده باشید، می دانید که آموزگار از اینکه عده ای در یک کلاس پیرامون او جمع شــوند و وی در میان آنها نفر اول باشد، لذت می برد. حضور مدیر ارشد نیز درمیان گروه مدیران شباهت به همین حالت دارد. ازطرف دیگر، وظیفه یک آموزگار، آموزش شاگردانش به بهترین صورت ممکن است. «آموزش» هم در لغت به معنی «رهبری کردن» است و آن فرایندی است که طی آن آموزگار مطالبی را به دانش آموزان یاد می دهد و این دقیقاً شبیه وظیفه یک مدیر اجرایی است در چارچوب مدیریت مشارکتی. مدیراجرایی در این موقعیت سعی می کند قابلیتها و عملکرد افراد تحت سرپرستی خود را به گونه ای توسعه دهد که حتی بهتر از خودش باشند. نقش آموزش دهنده مدیر ارشد وقتی بیشتر می شود که او یک مدیر مبتدی را درجایگاه درستش قرار دهد و برای او یک هدف مشخص درنظر گیرد. اما مدیر تازه کار راهی را درپیش می گیرد که با مسیر مشخص شده توسط مدیر ارشد متفاوت باشد، و درنتیجه به نظر برسد که انتخاب این مدیر بیهوده بوده و یک نوع تلف کردن وقت و منابع است.
مدیریت مشارکتی دربرخورد با این مسئله غامض اجازه می دهد که مدیر تازه کار چنانچه مشتاق باشد مسیر انتخابش را طی کند، اما همچون یک مدرس پرواز که امکان می دهد تا خلبان مبتدی پرواز داشته باشد، ولی همواره مواظب است تا او سقوط نکند، به مدیر تازه کار مجال می دهد تا راه خودش را برود، اما هیچ وقت نخواهد گذاشت تا وی فروافتد. هرچند تصمیم گیری در این زمینه مشکل است ولی از یک جهت، مدیر تازه کار تجربیات مهمی به دست می آورد (و حتی مدیر ارشد هم ممکن است چیزهای جدیدی بیاموزد) و از جهت دیگر، چنانچه مدیر ارشد در روش خود سماجت کند و مدیر تازه کار را مجبور سازد تا راهی را که او می گوید طی کند، دیگر مدیر مشارکتی نخواهد بود، بلکه همچون یک فرد مستبد عمل کرده است.
اجازه دهید کمی مکث کنیم و روش قدیمی مستبدانه را با روش جدید مشارکتی مقایسه کنیم. تفاوت آنها در دو وجه خود را نشان می دهد. اول آنکه آنها به کارکنان چگونه می نگرند؟ دوم آنکه آنها نقش خود را در انجام کار چگونه می بینند؟
یک فرد مستبد به کارکنان همچون «شی» نگاه می کند (داگلاس مک گـرگور، مدیر تئوری X ) ازنظر این گونه مدیران، کارکنان همچون ابزاری هستند که خریداری شده اند تا مورداستفاده قرار گیرند. اما مدیر مشارکتی، کارکنان همچون یک «منبع» می بیند که یار و یاور او هستند و قصد این است که به همان اندازه که شرکت از آنها سود می برد، مردم هم از آنان بهره مند شوند.
یک مدیر مستبد فقط به کار می اندیشد و می خواهد وظیفه اش را انجام دهد، اما مدیر مشارکتی هم به کار و وظیفه اش فکر می کند، هم به طور همزمان رضایت کارکنان را درنظر دارد و می خواهد سازمان و کارمند هرکدام از دیگری بهره ببرد.
یک تفاوت جالب دیگر که میان مدیران مشارکتی و استبدادی وجود دارد این است که آنها چگونه اطلاعات موردنیاز خود را به دست می آورند. مدیر مشارکتی، به علت اینکه از روش باز در برخوردهایش استفاده می کند، معمولاً اطلاعاتی را که برای مدیریت کردن لازم دارد، به دست می آورد. درحالی که مدیر مستبد فقط اطلاعاتی را دریافت می کند که به نظر کارکنان برای او خوشایند هستند و ازدریافت اطلاعات نامساعد محروم می ماند، چون کارکنان اطلاعات بد را از او پنهان می سازند. هر مستبدی که من تاکنون شناخته ام، معمولاً برای به وجود آوردن یک سرویس جاسوسی تلاش کرده و یا اینکه ازطریق شایعه پراکنی به بعضی از اطلاعات با هر درجه از صحت دست یافته است.
مدیران مستبد همیشه در یک مسیر باطل گام برمی دارند. شما اگر توجه کنید هرکدام از آنها به طور مکرر شکایت دارد که «آیا کارکنان سخن من را نمـــی شنوند؟» یا «آیا کارکنان نمی فهمند که من به آنها چه می گویم؟» ولی واقعیت این است که کارکنان می فهمند، اما با آنها موافق نیستند.
مدیران تازه کار چنانچه اهداف مدیر ارشد را بفهمند، برای سازمان بهتر کار می کنند و تشویق می شــوند تا یک همکاری صمیمانه را به وجود آورند. آنان چنانچه این احساس را داشته باشند که محرم سازمان هستند به عامل موفقیت سازمان تبدیل می شوند. برای همین است که مدیر ارشد می بایست به آموزش دادن اهمیت دهــد و میان خود و همکارانش توازن به وجود آورد. به همان گونه که یک آموزگار خوب، به اداره کلاس درس می پردازد.
مدیر به مثابه سازنده تیم
جلوه دیگرمدیریت مشارکتی، کار تیمی است. به طوری که در این سبک، مهمترین وظیفه مدیر ارشد، ساختن تیم واقعی برای انجام دادن کار درست است. وظیفه ای که وقتی عملکرد کارکنان آن را می طلبد، می بایست انجام پذیرد.
خطوط راهنما برای سازنده تیم
هر جایگاهی در تیم مدیریت باید با بهترین فرد احتمالی پر شود. شما می توانید فردی هدفدار باشید و اجازه دهید تا فرد هدفدار دیگری با شما همراه شود.
وقتی مدیری تمایل به دوستی و مصالحه دارد، کارهایی که محول می کند، زودتر و مطلوب تر انجام می پذیرند. یک مدیر مشارکتی نسبت به یک مدیر مستبد امکان فعالیت گسترده تری دارد. البته باید توجه داشت که منظور از مدیریت مشارکتی صرفاً دموکراسی در اتاق هیئت مدیره نیست، بلکه اصل مشارکت می بایست در سرتاسر سازمان جاری شود، به طوری که چشم اندازی از همراهی و همدلی در برابر کارکنان به تصویر درآید.
در مدیریت مشارکتی اگر در عملکردتان پیروز شوید یا شکست بخورید، همه افراد تیم در آن سهیم هستند. اما وقتی در خدمت مدیـــریت مستبد باشید و تمام آنچه را که او می گوید انجام دهید، موفقیت یا شکست متعلق به آن فرد مستبد خواهدبود.
در یک جمله می توان گفت که «مدیر مشارکتی خوب کسی است که بتواند تیم خوبی بسازد».
در اینجا، چند مشخصه برای مدیریت تیم که معمــــولاً مورداشاره قرار می گیرد، ذکر می شود: تیم باید پذیرنده افراد باشد. هرکس را که می تواند در کسب و کار و دستیابی به اهداف تیم کمک کند می بایست به عنوان عضو بپذیرد. این عضــــو می تواند از کارکنان، تامین کنندگان، مشتریان یا مشاورین باشد.
هرکس که می تواند نقشی سازنده داشته باشــــــــد باید در تیم حضور یابد. مثلاً تامین کنندگان باید بفهمند که محصولات و سرویس هایشان چگونه بر روی اهداف شرکت تاثیر می گذارند. مشتریان در دستیابی شرکت به اهدافش نقش عمده ای برعهده دارند. فقط ظاهراً رقبا باید مستثنی باشند. ولی حتی آنها هم درسهای مهمی دارند که می توانند به شرکت بیاموزند. بعضی اوقات در پیچاپیچ رقابتها، بسیار نکته های اساسی می توان از رقیب آموخت. در بسیاری موارد، شخصی که می تواند موجب موفقیت یا شکست تیم شود، مدیر ارشد است. او ممکن است یک تیم عالی بسازد و یا گاهی برای تیم مشکل بیافریند. هرگاه یک تیم یا هر عضو آن موجب شکست عملکردی شود باعث محافظه کاری مدیر ارشد خواهدشد و یا اینکه او به سرعت از این شکست برای گسترش اقتدارش در آینده استفاده خواهدکرد. تمرین برتری و رویه جسورانه آن، عملکرد متوسط را مردود می شمارد و خواهان آن است که مجموعه عملکرد اعضای تیم فوق العاده باشـــد. کارکنان متوسطی که با هم خوب کار می کنند می توانند کارکنان برجسته ای را که با هم درست کار نمی کنند پشت سر بگذارند. کیفیت کار یک تیم نسبت به کیفیت کــــار تک تک اعضا بسیار برتر است.
اگر یک عنصر ضروری در ساختن تیم خوب وجــود دارد، آن عنصر، وجود اعتماد فی مابین است. مدیر ارشد می بایست به کارکنانش اعتماد داشته باشد یا اینکه آنها را تغییر جا دهد. افراد تیم باید با هم به صورت باز برخورد کنند. چنانچه افراد در برخوردهایشان به صورت باز رفتار کنند موجب به وجود آمدن جو اعتماد خواهد شد که نتیجه آن یادگیری و رشد همه اعضای تیم است.
مدیر به عنوان شریک
سالها مجذوب تماشای کار افرادی بوده ام که برای مشاوره به من معرفی شده اند. من از تماشای کسی که کارش را خوب انجام می دهد لذت می برم، حال این فرد می خواهد یک رفتگر باشد یا یک مدیر ارشد. اما به عنوان یک مشاور باید اقرار کنم که علاقه ویژه ای به شخصیت هایی دارم که از مدیریت موفقی برخوردارند.
من چهار ویژگی اساسی یافته ام که به نظر می رسد برای موفقیت در مدیریت مشارکتی ضروری هستند (هرچند این ویژگیها علی رغم لازم بودن، کافی نیستند). این چهار ویژگی عبارتند از:
1 - هوش و فراست
البته نه لزوماً در سطح نبوغ. چون نوابغ - یا مردمی که فکر می کنند از نبوغ برخوردارند - به آسانی از روند عادی فعالیت خارج می شوند و به سرعت ناشکیبا می گردند و به صورت مطلق تغییرناپذیر جلوه می کنند؛
2 - حس کنجکاوی خردمندانه
یک مدیر خوب می خـــــواهد بداند که چرا پدیده ها اتفاق می افتند نه اینکه صرفاً پذیرای وجود پدیده ها باشد؛ 3 - توانایی حل مسائل: که خود منتج از هوش و ذکاوت است. مــــدیر خوب طبیعتاً یک کشف کننده حقایق است و از توان استدلال پرقدرتی برخوردار است. قوه ادراک او عالی است و می تواند تصمیمات صحیح و درستی اتخاذ کند.
4 – سختکوشی
مدیرخوب می بایست یک فرد سختکوش باشد. سختکوشی هنوز یک گذرگاه موفقیت است مخصوصاً برای آنها که از تلاش و فعالیت زیاد لذت می برند.
البته باید توجه داشت که این چهار ویژگی به خودی خود موفقیت در مدیریت را ضمانت نمی کنند، بلکه علاوه بر اینها مدیر باید از ویژگیهای دیگری نیز برخوردار باشد، مثل میل و توانایی کارکردن با افرادی که کارها را انجام می دهند.
حـــال اجازه دهید ببینیم که مدیر چگونه می تواند با دیگر کارکنان مشارکت داشته باشد.
به نظر نمی رسد که در یک سیستم منجمد که کارها به طور یکنواخت به انجام می رسند و سودهای کوچک بر منافع بلندمدت ترجیح داده می شوند و مدیر به عنوان حاکم مطلق بر آنها حکم می راند، مدیریت مشارکتی بتواند کار زیادی انجام دهد.
در یک سیستم مشارکتی، مدیر خردمند افراد را تشویق می کند تا در حل مسایل، به دیگر کارکنان کمک و مساعدت کنند که نتیجه آن، ارائه ایده های بیشتر، دیدگاههای متنوع تر و درنتیجه راه حل بهتر است. وقتی هرکس هم نقش آموزش دهنده و هم نقش آموزش گیرنده را داشتـــه باشد کار تیمی و مشارکتی شکل می گیرد.
در جلسات کارکنان می توان از روش سقراطی استفاده کرد. مثلاً سوالهایی از این قبیل مطرح کرد که «چرا فکر می کنید این رویکرد بهتر از رویکرد سنتی است؟» یا «چه راه حلهایی وجود دارد؟ آیا فرد دیگری می تواند راه حل بهتری پیشنهــاد کند؟» بدین ترتیب اگر یک راه حل بهتر از راه حل انتخاب شده وجود دارد، یکی از کارکنان می تواند آن را به خاطر آورد و مطرح سازد. در چنین شرایطی یک فشار مضاعف و مثبت وجود خواهد داشت که بسیار اثربخش تر از فشار رئیس است. در این حالت یک رقابت سازنده بین افراد برای ارائه راه حل به وجود خواهد آمد نقاط قوت و ضعف بهتر مشخص می شوند.
یک کار تیمی وقتــــی رو به اضمحلال می رود که با تراشیدن یک حریف ساختگی (و نه رقیب واقعی) از درون سازمان، مدیر ساعتها و حتی روزها وقت کارکنان را برای تیره کردن زندگی کاری آن دشمن داخلی و ایجاد مشکل برای قربانیان بدبخت به کار گیرد. که درنتیجه انرژیهـــای اصیل رقابت در یک فرایند مضمحــل کننده ازهدف اصلی خود منحرف می شوند. اما اگر یک ارتباط باز و صادقانه وجود داشته باشد و معیارهای انسان دوستانه درنظر گرفته شوند، بدون اینکه تیم خود را وقف رفتارهای مخرب برای برتری جویی کند، بسیار محتمل است که به برتری دست یابد.
استفاده از تغییرات
یک محیط درحال تغییر - خواه این تغییر به ابتکار مدیر اجرایی شکل گرفته باشد و خواه حاصل واکنش به رویدادهای حادث شده در دنیای خارج باشد - مشوق هنر مدیریت مشارکتی است. در دریای توفانی تغییر همه افراد حاضر در یک گروه خود را سوار بر قایقی تصور می کنند که هر آن ممکن است غرق شود. در این حالت احساس همدلی و نیاز به حمایت همه جانبه در گروه پدید می آید و این بهترین زمانی است که برای تیم سازی می توان از آن استفاده کرد.
یک مدیر مشارکتی خوب از تغییر استقبال می کند _(منشا آن هرچه می خواهد باشد). او همچنین در اتخاذ سیاستها و در واکنش به رویدادها از انعطاف برخوردار است، چون وجود سیاستهای تغییرناپذیر به دو علت اکثراً بی حاصل است:
علت اول اینکـــه، سیاستها ذاتاً توضیح می دهند که چه کاری باید انجام شود و چه نباید انجام شود که در صورت عدم وجود انعطاف درآنها، قوه ابتکار و قدرت خلاقه را مسدود می کنند.
علت دوم اینکه، تحت فشارهای غیرمنتظره آنها قدرت انطباق و تغییرناپذیری ندارند و درنتیجه نمی توانند به شرایط پاسخ شایسته بدهند. دراین شرایط تغییرات سریع، یک فضای باز مناسب پرفایده تر از یک رشته سیاستهای خشک شرکتی است که می خواهند فرامین خود را دیکته کنند. به هرحال، آنچه که افراد یک گروه را به هم متصل می کند وجود جو مشارکتی است که بر اهمیت آن بسیار تاکید می شود.
رهنمودهایی برای به کارگیری مدیریت مشارکتی
1 - اگر شما مدیری هستید که می خواهید به سرعت به برتری دست یابید ولی از نظم خاصی پیروی نمی کنید، مدیریت مشارکتی به علت وجود مباحث کند و طولانی نمی تواند برای کارتان موثر و مناسب باشد؛
2 - اگر شما می خواهید همه چیز را درحد متوسط نگه دارید و این به عنوان یک عقیده و روش شخصی برای شما مطرح است، شما معمولاً پایین ترین سطح عملکرد را به دست می آورید. حال آنکه مدیریت مشارکتی خواهان دستیابی به بهترین شرایط است؛
3 - باید به خاطر داشته باشید که «حقایق همیشه دوست داشتنی هستند». شما باید حقایق را با افراد گروه خود در میان بگذارید و آنها را در تاریکی رها نکنید، چون در این شرایط عوامل منفی همچون قارچ رشد می کنند که بسیار سمی و مهلک هستند و اگر بخواهیم خیلی مثبت به این شرایط بنگریم می توان گفت که ممکن است هیچگونه پیشرفتی حاصل نشود. وقتی همه افراد گروه شما از اطلاعات لازم آگاهند، آنها تصمیماتی هم جهت با شما اتخاذ می کنند. اما اگر آنها اطلاعات لازم را نداشته باشند، ممکن است تصمیم نادرستی بگیرند؛
4 - درصورت وجود شرایط بسیار دوستانه، شما به عنوان مدیر به یک ارتباط بسیار باز با کارکنانتان نیاز دارید، در این حالت برای جاری کردن مدیریت مشارکتی، به جای متکلم وحده بودن باید به «گفتگو» با کارکنان بپردازید؛
5 - باید توجه داشت که مدیریت مشارکتی الزاماً سریعترین راه برای کسب نتیجه نیست، بلکه بهترین راه کسب نتایج موفقیت آمیز است. خیلی اوقات که شما عضو گروه هستید احساس آرامش می کنید، چون وقتی ممکن است کاری را اشتباه انجام دهید یکی از اعضای تیم به کمکتان می آید و روش شما را تصحیح می کند. بنابراین، اگرچه مشارکت ممکن است یک شروع آهسته داشته باشد، ولی یک پایان سریع به همراه خواهد داشت و این یک نمود از مدیریت مشارکتی است. کمی صرف وقت برای استفاده از نظرات دیگران موجب اثربخشی بیشتری در تصمیم گیریها خواهد شد؛
6 - در مدیریت مشارکتی نمی بایست شیفته ایده ها و نظرات خود باشید، بلکه ارزش مدیریت مشارکتی در آن است که با استفاده از نظرات اعضای تیم، ایده ها تکمیل شوند؛
7 - شاید با اهمیت تر از همه این باشد که شما خـــود را زیاد رسمی و موقر نگیرید. در سیستم های مشارکتی اعتماد به نفس بسیار اهمیت دارد، ولی حضور اطرافیان را هم باید موردتوجه قرار داد. وقتی شما با رویی گشاده دیگران را پــذیرا شوید، این ویژگی فردی کانال های ارتباط را به رویتان باز خواهدکرد و شما از این بابت سود خواهید برد و با اهمیت قائل شدن برای دیگر انسانها وفاداری آنها را نسبت به خود جلب می کنید.
●منبع : ماه نامه - تدبیر - 1382 - شماره 139، آذر
مترجم : سید حبیب الله - شاهرکنی
برگرفته از : باشگاه انديشه
