امروزه دیگر همه گروههای كاری و علمی اذعان دارند، برای اینكه سازمانها بتوانند در دنیای تجاری و رقابتی یك حضور مستمر و پایداری داشته باشند، باید حول محور علم و دانش فعالیت كنند. علی رغم اینكه دانش به عنوان منبعی برای بقای سازمانها ضروری و حیاتی است و شرط موفقیت سازمانها در تجارت جهانی دستیابی به یك دانش و فهم عمیق در تمامی سطوح است، اما باز هم بسیاری از سازمانها هنوز به مدیریت دانش به طور جدی توجه نكرده اند.
باید توجه داشت كه جهان كنونی نیازمند پاسخگویی سریع است. سازگاری بی درنگ، نتیجه گیری سریع و بالاتر از همه نیاز رشد فردی، متاثر از دگرگونیهایی است كه نیازمند دانش و خلاقیت است.
گاهی به اشتباه مدیریت دانش و مدیریت اطلاعات یكی تلقی می شوند و حال آنكه این دو یكی نیستند. مـدیریت اطلاعـات به طور مشخص بر داده ها تمركز دارد. اما دانش در حقیقت داده هایی هستند كه در یك زمینه مشخص قرار گرفته اند.
مدیریت دانش چیست؟ مدیریت دانش یك مدل كسب و كار نظام یافته داخلی است كه به تازگی در حیطه علوم و سازمانها پدیدار شده و یك طیف وسیع علمی را با تمام منظرهای آن مورد رسیدگی قرار می دهد. این طیف وسیع می تواند، تولید دانش تدوین قوانین علمی و مشاركت علمی را شامل شده و نهایتاً به ارتقای فراگیری و نوآوری منجر شود.
تعریف علمی مدیریت دانش عبارتست از: احاطه كردن ابزار فناوری با جریان عادی فعالیتهای سازمانی در قسمتهایی كه با یكدیگر هم پوشانی (OVERLAP ) دارند.
چرا مــدیریت دانش مهم است؟ تمامی تئوریسین های معـــــروف علم اقتصاد و كسب وكار در دنیای امروز، دانش تعریف شده را رمز نهایی و مزیت رقابتی برای شركتهای مدرن می دانند.
بنابراین، هر روش و یا مدلی كه می تواند ارتقای دانش را در خود نگهداری كرده و سپس توزیع آن را شكل دهد، به عنوان رمز موفقیت شركتهای امروزی دنیا مطرح است.
عوامل متنوعی در جهت توزیع و ارتقا و جذابیت مدیریت دانش توسط یكی از دانشمندان به شرح زیر جمع آوری شده است:
شتاب در گامهای ایجاد تغییرات؛
ممانعت از خستگی و فرسایش كاركنان، خصوصاً آنانی كه سالها شاهد كوچك شدن و مهندسی مجدد سازمان هستند.
ارتقای رویكردهای سازمانی خصوصاً نگاه جهانی بر تجارت از طریق توزیع جغرافیایی اجتماع؛
افزایش سازمانهای شبكه ای در سراسر دنیا؛
ارتقا در دانشی كردن ساخت كالا و ارائه خدمات؛
انقلاب در فناوری اطلاعات.
مدیریت دانش را فرآیند ایجاد، تایید، ارائه، توزیع و كاربرد دانش می دانیم. این پنج عامل در حوزه مدیریت دانش برای یك سازمان زمینه آموزش، بازخورد، آموزش مجدد را فـــراهم می آورد كه معمولاً برای ایجاد، نگهداری و احیاء قابلیتهای سازمان مورد استفاده قـــرار می گیرد.
ایجاد دانش: ایجاد دانش به توانایی سازمانها در ایجاد ایده هـا و راه حلهای نویــن و مفید اشاره دارد (ماراكاس، 1999). سازمانها با توسعه و تجدید ساختار دانش قبلی و كنونی با روشهای مختلف به خلق واقعیتها و مفاهیم جدید می پردازند.
اعتبار بخشی به دانش: اعتباربخشی به دانش، به گستره هایی اشاره دارد كه شركتها می توانند بر روی دانش گذاشته و اثرات آن را بر محیط سازمانی ارزیابی كنند. چرا كه باگذشت زمان دانش گذشته نیاز به بازنگری و انطباق با واقعیتهای كنونی دارد.
ارائه دانش: ارائه دانش حاكی از شیوه هایی است كه از آن طریق دانش به اعضای سازمان ارائه می شود. به طور كلی سازمانها می توانند روندهای مختلفی در جهت ایجاد دانش خود اتخاذ كنند. باوجود این، دانش سازمانی در موقعیتهای مختلفی توزیع شده و روندهای مختلفی را در بردارد و در رسانه های مختلف چاپی و الكترونیكی ذخیره شده است.
توزیع دانـش: لازم است كه دانـش قبـل از بهـره برداری در سطوح سازمانی در درون سازمان به اشتراك گذارده شود. تعامل بین فناوری های سازمان، فنون و افراد می تواند اثر مستقیم بر دانش داشته باشد. به عنوان مثال، ساختار سازمانی باتوجه به شكل كنترلها و نقشهای سنتی فرصتهای توزیع دانش و تعامل بین فناوری ها، فنون و افراد را كاهش می دهد.
به عبارت دیگر، ساختار افقی سازمانی، تقویت و سیاست درهای باز جریان دانش را در بخشها و افراد سرعت می بخشد.استفاده از پست الكترونیك، شبكه داخلی، گروه خبری به توزیع بهتر دانش در درون سازمان كمك كرده و به واسطه آنها افراد می توانند با یكدیگر از جنبه های مختلف تبادل نظر كنند.
كاربرد دانش: به طور كلی دانش سازمانی باید در جهت محصولات، خدمات و فرآیند سازمان به كار گرفته شود. اگر سازمانی به راحتی نتواند شكل صحیح دانش را در جای مناسب آن مشخص كند در عرصه های رقابتی با مشكل مواجه خواهد شد. زمانی كه نوآوری و خلاقیت راه پیروزی در جهان امروز است، سازمان باید بتواند دانش مناسب را در جای مناسب به كار گیرد.
فرهنگ ایجاد دانش: سازمانها به منظور هدایت دانش فردی در جهت اهداف سازمانی، باید محیطی همراه با اشتراك، انتقال و تقابل دانش در میان اعضا به وجود آورند. (نوناكا و تاكوچی، 1995) و افراد را در جهت با مفهوم كردن تعاملاتشان آموزش دهند. برای بسط «دانش مجموعه» باید هرفعالیتی را در راستای توسعه تعامل منطقی بین كاركردها هدایت كرد. خلاصه اینكه، مدیریت دانش به تغییر فرهنگ همكاری و فرآیندهای تجاری به منظور ممكن ساختن اشتراك اطلاعات اشاره دارد. این كار همانند فعالیت در زیر مجموعه فرهنگی و اجتماعی است.
نقشها و مهارتهای مدیریت دانش: با دانش دیگران می توانیم صاحب دانش شویم، ولی با عقل دیگران نمی توانیم عاقل شویم.
میشل دمونتان (MICHEL DE MONTAIN ) معتقد است كه به منظور پاگرفتن مدیریت دانش سازمانها باید مجموعه ای از وظایف و مهارتها را در زمینه دریافت توزیع و استفاده از دانش ایجاد كنند. وظایف راهبردی و رهیافتی زیادی برای تحقق یافتن وجود دارد و این فرض كه شركت به راحتی می تواند فعالیتهای مدیریت دانش خود را در صدر بقیه رهیافتها قرار دهد فرضی غیرواقعی به نظر می رسد. تنها انسانهـا ارزش افزوده هایی را می آفرینند كه داده ها و اطلاعات را به دانش تبدیل می كند. موفق ترین سازمانها، آنهایی هستند كه مدیریت دانش را به جزئی از كار كاركنان خود تبدیل كرده اند. البته معمولاً «مدیریت دانش» از طریق انجام وظیفه تمام وقت تعدادی از كاركنان ستادی دانشكار، می تواند به پدیده ای فراگیر تبدیل شود.
كاركنان دانش مدار: كارشناسان و متخصصان، نقش عمده ای در موفقیت مدیریت دانش ایفا می كنند، اما فعالیتها و نگرشهای كسانی كه برای انجام كارهایی غیراز مدیریت دانش حقوق می گیرند، در موفقیت این نوع مدیریت نقشی مهمتر دارد. مدیران برنامه ریزی، تحلیلگران تجاری. مهندسان طرح و تولید و حتی منشیها و مستخدمان، از جمله مهمترین مدیران دانش به شمار می آیند. تمام آنها در كارهای روزانه خود به خلق، جستجو، تسهیم و استفاده از دانش احتیاج دارند. به این ترتیب، شكی نیست كه مدیریت دانش باید بخشی از وظایف همه كاركنان بدل شود.
اولین وظایف هر فرد متعهد به دانش، با كارهای روزمره مدیریت دانش ارتباط دارد. بعضی از این كارها كاملاً فنی هستند. ساخت یا بازسازی پایگاه دانش، نصب و نگهداری نـــرم افزارهای دانش محور (مانند لوتوس نوتز)، نمونه هایی از این نوع كارهای فنی است.
كارهای روزانه دانش، كارهایی معمولی هستند اما مدیریت دانش، مستلزم انجام كارهای جالب و جدید است. هماهنگی، كتابداری، گزارشگری، ویرایشگری، گردآوری دانش و نظایر آنها، نمونه هایی از این نوع كارها هستند.
مدیر ارشد دانش: به تازگی بسیاری از شركتهای آمریكایی و معدودی از شركتهای اروپایی، به استخدام مدیران ارشد دانش برای هدایت امور مدیریت دانش خود پرداخته اند. در برخی از این شركتها، سمتهایی نظیر مسئولان ارشد آموزش ایجاد شده است. این مسئولیتها نقشهایی مربوط به همین مباحث بوده و شامل مدیــریت دانش و ترویج یادگیری سازمانی می شوند. این سمتها، سمتهایی مدیریتی در سطوح روسای ارشد اطلاعاتی، ریاست دوایر منابع انسانی سازمان و رهبری واحدهای تجاری و عملیاتی هستند.
مدیریت استعداد
سازمانهای استعدادگرا: موفقیت سازمانهای قرن 21 به استفاده موثر از افراد مستعد بستگی دارد. سازمانهای استعدادگرا دائماً در جستجوی استعدادهای جدید است. باارضای نیازهایشان آنها را حفظ و محیط چالشی برای آنها ایجاد می كند. تا بتوانند به كار و فعالیت بپردازند. افراد همزمان با ایجاد سازمان می توانند آن را تخریب كنند. آنچه كه در تجارت بیش از هرچیزی اهمیت دارد افراد هستند نه فناوری و سرمایه افراد نیروهایی هستند كه سازمانهای قرن 21 را به سمت جلو به پیش می رانند. در حالی كه سازمانها موفقیتشان را در بورس سهام جشن می گیرند و اصول اساسی و اولیه بورس سهــام را در هم می شكنند ولی آنچه را باید به خاطر داشت این است كه آنها این موفقیت را مدیون فنــاوری نمی دانند بلكه مدیون چیزی می دانند كه در پس آنها وجود دارد:
بازگشت استعداد: چندین دهه است كه سازمانها از سیستم های كمی مثل بازگشت سرمایه(RETURN ON INVESTMENT = ROI ) و بازگشت دارائیها(RETURN ON ANSSETS = ROA ) استفاده كرده اند. سازمانهای قرن 21 از یك روش اندازه گیری به نام بازگشت استعداد (RETURN ON TALENT = ROT ) استفـاده كــرده اند. معادلات اندازه گیری تجاری صرفاً استفاده از سرمایه را می سنجند ولی بازگشت استعداد را به شكل زیر محاسبـه می كنند. بستـه به اینكه نظر مدیریت چه باشد بازگشت استعداد می تـواند یك روش اندازه گیـری كمــــی یا كیفـی باشد. آیا مدیـران به خاطــر سرمایه گذاری در هر لحظه ماكزیمم پرداختی را دریافت می كنند؟ اگر مدیریت بخواهد نتایج كمی به دست آورد. باید براساس نتایج روی دانش خلق شده برچسب قیمتی بگذارد. مدیران موثر سیستم های متریك اندازه گیری بازگشت استعداد را در جایی قرار می دهند كه بتوانند بر عملكرد نظـارت و فرصتهـا را پیـــش بینی كنند. این امر تعیین می كند، كه آیا سرمایه گذاری سودمند است یا خیر. مدیران برای اینكه سرمایه گذاری را سودمند كنند باید: 1 - دائماً بازگشت استعداد را اندازه گیری كنند. 2 - بازگشت استعداد را همـواره بهبود بخشد. 3 - استعداد را ترمیم سازند.
دانش تولید شده: افزایش ارزش دانش تولیدشـده به «توسعه» موثر سازمانـی منتهی می شود. دانش تولیدشده موثر به معنی بازگشت استعداد بالا است.
وقتی بازگشت استعداد بالا باشد نیروهای كاری خلاق مـــــی شوند، نوآوری به وجود می آید، فرآیندها به طور راحت بی دردســــر انجام می شود، محصولات دائمـاً بهبود می یابد و پیشرفـت می كنند ارتباط به طرز صحیحی انجام می شود. بازگشت استعــداد بالا سبب می شود كه مدیریت انعطاف پذیر شود. روی فرصتها سرمایه گذاری كند و سود ببرد. افراد مستعد بر افرادی كه در اطرافشـان هستند، نیز تاثیــــر می گذارند و طی زمان دانش در اختیار دیگران نیز قرار می گیرد. به تولیدكنندگان دانش خوب و در سازمان در هر سطحی كه باشند باید پاداش داده شود. اگر مدیران قرن بیست ویكم از این افراد انتظار ماكزیمم عملكرد بازگشتی را دارند، نباید آنان را در مشاغل معمولی بگذارند.
سرمایه گذاری روی استعدادها: اگر سازمان روی استعدادها سرمایه گذاری نكند با ركود و رخوت روبرو می شود. سازمانهایی هستند كه روی فناوری، ماشینها و افراد سرمایه گذاری كرده اند. ولی در قرن بیست و یكم از سه مورد بالا سرمایه گذاری روی افراد از همه ارزشمندتر و مهمتر بوده است. بااین حال، مدیریت در سرمایه گذاری روی افراد باید دقت عمل به خرج دهد و افرادی را انتخاب كند كه تواناییهای آنان با نیازهای سازمان مطابقت داشته باشد. آنچه دانش تولیدشده و ســــرمایه گذاری برروی استعدادها محور بازگشت استعدادها را تشكیل می دهد و كلید اصلی موفقیت سازمانی قرن بیست ویكم همین عوامل است.
سیستم مدیریت استعداد: سیستم مدیریت استعداد (T.M.S ) ابزار موثری در سازمان به شمار می رود. مدیران با به كارگیری این ابزار می توانند مهارتهای كارمندان مستعد را به طرز صحیحی گسترش دهند. ممكن است شما باافراد مستعد زیادی برخورد كنید كه در سازمانی مشغول بكارند و نمی توانند نتایج قابل توجهی تولید كنند. این به خاطر فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی می دهد. اگر همان شخص در سازمانی كار كند كه از سیستم مدیریت استعداد استفاده می كند در این صورت نتایج خوبی به دست می آید. سیستم مدیریت استعداد چهـــــــــار عنصر زیر را در بر می گیرد: 1 - جذب استعدادها. 2 - حفظ استعدادها. 3 - اداره و مـــدیریت استعدادها. 4 - كشف كردن استعدادها.
جذب استعدادها: تعقیب جدی استعداد باید یكی از استراتژی های اصلی مدیریت باشد. اكثر شركتها نمی توانند خیلی سریع افراد مستعد را به عنوان اعضای جدید جذب كنند. این فقدان استعداد بزرگترین مانعی است كه در راه رشد شركتها وجود دارد و جبران این كمبود نوعی مزیت استراتژیك عمده محســــوب می شـود. تمام سازمانهــا باید محیط كاری انعطاف پذیری ایجاد كنند كه افراد مستعد به تولید دانش بپردازند تا نیازهای سازمان را برآورده سازند.
حفظ استعدادها: از میان سازمانهای قرن 21 آن عده ای موفق بوده اند كه وفاداری افراد مستعد را بدیهی و مسلم فرض نمی كردند. این سازمانها همواره سعی در جذب و حفظ این افراد دارند در هرسطحی دارای منابع فكری هستند. یكی از چیزهایی كه برای سازمانهای قرن 21 خیلی مهم است تعهد دوجانبه كارفرما و كارمند است. جـوی لیمنت مدیراجرایی نرم افزار، تریلوجی كه یك شركت در حال رشد سریع نرم افزاری است می گوید: شركت با كارمندان طوری رفتار می كند كه گویی همه آنان مدیر و همه آنان شریك هستند. همه آنان سهام دارند و او دلیل موفقیت را همین مسئله می داند. ولی بزرگترین چیزی كه مایه نگرانی وی است این است كه افراد بااستعداد را از دست ندهد. او می دانــد كه كارمندان مستعد می توانند به هركجا كه می خواهند بروند. هیچ چیز مهمتر از استخدام نیروهای مستعد و رشدیافته نیست. این كاری است كه باید در درجه اول انجام دهد.
اداره و مدیریت استعدادها
مدیریت استعدادها مهارتی متفاوت از مهارتهای قبلی مدیران است و باید آن را آموخت. مدیران باید بدانند كه چطور حداكثر استفاده را از افراد بكنند و چطور به نحوی استراتژیك آنان را در موقعیتی مناسب قرار دهند. موقعیت طوری نباشد كه كاری عادی و معمولی سبب بی حالی و بی حوصلگی آنان شود. مدیران باید محیط را به نحوی طراحی كنند كه حداكثر دانش اطلاعات، حداكثر ابداع و نوآوری و حداكثر تاثیر را به همراه داشته باشند. درواقع، استعدادها كه به نحوی استراتژیك اداره شود حداكثر بازگشت را به همراه دارد. سازمانهای قرن 21 مدیران ارشد مستعدی دارند كه به طرز موثری استعدادها را در درون و بیرون از سازمان اداره می كنند. مدیران ارشد مستعد باید بهترینها را استخدام و آنها را حفظ كند.
شناسایی استعدادها: استعدادها یك منبع نادر و معمولاً دست نخورده است. هر سال با مدیریتی مواجه هستیم، كه نمی دانند چطور افراد مستعد را شناسایی كند. جنرال موتورز بارزترین نمونه است. در شركت جنرال موتورز با مردان و زنان بسیار مستعد و درخشانی وجود دارد ولی فكر می كنم مدیریت آنجا نمی تواند به طرز موثری از آن استفاده كند. این افراد استعدادهای دست نخورده ای دارند. در قرن 21، اگر مدیریت جنرال موتورز از این استعدادها به طرز صحیحی استفاده نكند شخص دیگری این كار را خواهد كرد. مدیریت قبل از استخدام افراد جدیدی باید استعدادهای نهفته كارمندان قبل را كشف كند.
نتیجه گیری
مدیریت دانش موضوع ساده ای درباره ذخیره بازیابی انتقال اطلاعات نیست بلكه بیشتر تعبیر و سازماندهی اطلاعات از جهات مختلف است. تنها با تغییر فرهنگ سازمانی است كه می توان به تدریج الگوی تعامل بین افراد، فناوریها و فنون را در سازمان خود تغییر داد. وقتی محیط پویا و پیچیده است، برای سازمانها ضروری است به طور پیوسته دانش جدید را به شكل ایجاد، اعتبار بخشی و كاربرد در محصولات و خدمات خود به كار گیرد.
استفاده از فناوری باعث بهره وری افراد و انسجام اطلاعات در درون سازمان شده و سیستم های اجتماعی تعبیر اطلاعات را از طریق ارائه دیدگاههای مختلف در یك زمینه انجام می دهند.
مدیریت دانش یك روند آگاهانه ایجاد دانش، اعتباربخشی به دانش، ارائه دانش، توزیع دانش و كاربرد آن است.
اگر مدیریت سازمان درصدد است كه مدیریت دانش در اولویت قرار گیرد، بایستی تعادل موجود بین افراد و فناوریها را مورد تجدیدنظر قرار دهد. مدیر باید الگوی تقابل میان فناوریها، افراد و فنون را مورد تجدیدنظر قرار دهد تا افراد از این ابزارها استفاده كنند. تنها با تغییر الگوی تبادل است كه مدیران می توانند از دانش برای منافع رقابتی سازمان بهره ببرند.
منابع
1 - گانب دی بات، مدیریت دانش در سازمانها، ترجمه محمد ایرانشاهی - فصلنامه اطلاع رسانی دوره 18 - شماره 1 و 2 .
2 - كارل كالست، مدیریت دانش از دیدگاه یك استراتژی جهانی - ترجمه صدیقه احمدی.
3 - مدیریت دانش، فن آوری، خلاقیت و نقش آنها در بهبود كارایی و اثربخشی فرایندها - وزارت صنایع و معادن - مركز اطلاع رسانی صنایع و معادن ایران.
4 - مدیریت قرن بیست و یكم - ماهنامه آینده مدیریت - نشریه تدبیر - شماره 127.
5 - مدیریت دانش چیست؟ مجله توسعه مدیریت شماره 49 اردیبهشت 82.
6 - انتخاب استراتژی برای مدیریت دانش - مترجم محمد محمدی - ماهنامه تدبیر - آینده مدیریت شماره 127.
7 - APQC (1999), KNOWLEDGE MANAGEMENT: CONSORTIUM BENCHMARK STUDY .
8 - BUTT, G (1998) MANAGING KNOWLEDGE THROUGH PEOPLE. KNOWLEDGE AND
PROCESS . MANAGING; JOURNAL OF BUSINESS TRANSFORMATIONAL VOL,5, NO,3 .
9 - BHTT. G (2000A) A RESOURCE - BASED PERSPECTIVE OF DEVELOPING ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE AND PROCESS MANAGEMENT .
10 - MARAKAS, G.M (1999), DECISION SUPPORT SYSTEMS IN THE 21ST CENTURY .
11 - NONAKA, I.AND TAKEUCHI, H. (1995) THE KNOWLEDGE CREATING COMPANY - HOW JAPANESE .
12 - HARVARD BUSINESS REVIEW, MARCH - APRIL 1999.
مسلم علی محمدلو: دانشجوی كارشناسی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه تربیت مدرس
مسلم علی محمدلو
منبع: آینده نگر
سازمان ملی بهره وری ایران در راستای تحقق اهداف مرتبط با ارتقاء بهره وری و تحول نظام اداری مندرج در قوانین و مقررات و بویژه در مصوبه مهم هیأت وزیران به شماره 8070/3 مورخ 3/2/1379 مطالعات و اقدامات مختلفی را معمول داشته است كه از جمله آنها طراحی و اجرای طرح ساماندهی چرخه مدیریت بهره وری در دستگاههای اجرای استانها با استفاده از رویكرد بهبود مستمر (گمباكایزن) است. اجرای طرح مزبور از نیمه دوم سال 1381 از استان كرمان آغاز شده و هم اینك در تعدادی از ادارات سایر استانها در جریان است. با توجه به دستاوردهای مهمی كه اجرای طرح مزبور در اصلاح روشهای انجام كار، كاهش هزینه، كاهش زمان، افزایش رضایت مشتری و كاركنان و مدیران به همراه داشته است، ویژگیهای مهم طرح مزبور و برخی از یافته ها و دستاوردهای آن در این مقاله معرفی شده است. تجربیات علمی طرح مزبور در سه اداره كل استان كرمان نیز بصورت تفضیلی در كارگاههای وابسته به كنگره ارائه خواهد شد تا مورد بازدید و بررسی شركت كنندگان دركنگره قرار گیرد.
1ـ مستندات و الزامات قانونی
طرح ساماندهی چرخه مدیریت بهره وری در ارتباط با مستندات و الزامات قانونی زیر تهیه و اجرا می شود
1ـ1ـ قانون برنامه سوم توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی كشور
در بند 6 بخش «ب» ماده یك از فصل اول قانون برنامه سوم توسعه اقتصادی و اجتماعی و فرهنگی جمهوری اسلامی ایران تحت عنوان «اصلاح ساختار اداری و مدیریت» آمده است.
بند 6ـ اصلاح و مهندسی مجدد سیستمها، روشها و رویه های مور عمل در دستگاههای اجرائی كشور با گرایش ساده سازی مراحل انجام كار، خودكارسازی عملیات، كاهش میزان ارتباط با مراجعه كنندگان و افزایش رضایت مراجعان و كاهش هزینه های اداری و اقتصادی نمودن آنها»
2ـ1ـ هفت برنامه ایجاد تحول در نظام اداری كشور شامل:
1ـ منطقی نمودن اندازه دولت
2ـ برنامه تحول درساختار تشكیلاتی دولت
3ـ برنامه تحول در نظام های مدیریتی
4ـ برنامه تحول در نظامهای استخدامی
5ـ برنامه آموزشی و بهسازی نیروی انسانی دولت
6ـ برنامه اصلاح فرآیندها، روشهای كار و توسعه فن آوری اداری
7ـ برنامه ارتقاء و حفظ كرامت مردم در نظام اداری
اجرای طرح چرخه مدیریت بهره وری بطور مستقیم بند 6 و بطور غیرمستقیم سایر بندهای مذكور در فوق را تغذیه و تأمین نماید.
3ـ1ـ مصوبه هـیأت وزیران در مورد چرخه مدیریت بهره وری دستگاههای اجرائی به شماره 8070/ت مورخ 2/3/79 در این مصوبه سهم دستگاههای اجرائی به طراحی، تدوین و اجرای چرخه مدیریت بهره وری (تعیین و اندازه گیری شاخصهای بهره وری، تجزیه و تحلیل شاخصهای بهره وری، برنامه ریزی بهبود بهره وری و اجرای برنامه های بهبود بهره وری) و سازمان ملی بهره وری ایران به ارائه خدمات مشاوره ای و آموزشی به دستگاههای اجرایی در این زمینه ملزم شده اند. نسخه ای از مصوبه مزبور در پیوست ارائه شده است.
علاوه بر مستندات مزبور، قوانین، مقررات و بخشنامه های دیگری نیز وجود دارد كه مضمون آنها بهبود شرایط موجود و ارتقاء كیفیت و بهره وری فعالیت های موجود می باشد.
2- اهداف
اشاعه فرهنگ بهره وری بمنظور كمك در پیاده شدن منطقی ، علمی و سیستماتیك چرخه مدیریت بهره وری موضوع مصوبه شماره 8070/ت هیئت محترم وزیران و هدایت حركت بهره وری برای تسهیل و تسجیل برنامه های توسعه استان هدف كلی این طرح را تشكیل میدهد.
لازم به توضیح است كه تحقق هدف تعیین شده برای طرح مورد نظر به اجرای بهینه فعالیتهای مشروحه زیر كمك خواهد نمود.
2ـ1ـ اشاعه فرهنگ بهره وری و بهبود آن در سطح دستگاههای اجرائی و كل استان
2ـ2ـ تعیین شاخصهای بهره وری مناسب در سطح هر یك از دستگاههای اجرایی و كل استان
2ـ3ـ اندازه گیری شاخصهای بهره وری در هر یك از دستگاههای اجرائی و كل استان
2ـ4ـ تجزیه و تحلیل شاخصهای بهره وری بصورت زمانی و مكانی و بررسی تطبیقی عملكرد دستگاههای اجرائی استانی
2ـ5ـ برنامه ریزی بهبود بهره وری با تأكید بر اصلاح و بهبود فرآیندهای كار در دستگاه های اجرائی و كل استان
2ـ6ـ اجرای برنامه های بهبود بهره وری در دستگاههای اجرائی و كل استان با تأكید بر روش كایزن عملیاتی (بهبود مستمر)
2ـ7ـ بررسی تنگناها و عوامل بازدارنده ارتقاء بهره وری در هر یك از دستگاههای اجرائی و كل استان، و برنامه ریزی برای رفع تدریجی آنها
2ـ8ـ استفاده از نتایج و یافته های چرخه مدیریت بهره وری برای بهبود تولید، ارزش افزوده، صادرات و مدیریت استان
2ـ9ـ تكریم ارباب رجوع از طریق ساده سازی مراحل كار و خودكارسازی عملیات و افزایش رضایت مراجعان
2ـ10ـ تربیت مدیر و كارشناس بهره وری برای توسعه چرخه مدیریت بهره وری استان
3ـ استراتژی استقرار چرخه مدیریت بهره وری
با توجه باینكه مخاطبین یا گروههای هدف در دستگاههای اجرایی استانها مدیران، كارشناسان و كاركنان اداری هستند لذا استقرار چرخه مدیریت بهره وری به شرح ذیل تعریف می شود.
1 ـ مدیریت ارشد: استراتژی حساس سازی با تأكید بر ایجاد شاخص ها و الگوهای كمی جهت اندازه گیری عملكرد یا سنجش میزان بهبود ایجاد شده، برای تحقق این استراتژی برگزاری سمینارهای نیم روزه و یك روزه حساس سازی، نمایش فیلم، نمایشگاه دستاوردها، شركت در سمینارهای منطقه ای و ملی، ارائه گزارشهای كمی از بهبود پیش بینی می شود. این افراد حدود 7 ـ 5 درصد كل جامعه هدف را تشكیل می دهند.
2 ـ مدیریت میانی وكارشناسان: برای این قشر كه عمده ترین مخاطبین طرح را تشكیل می دهند، استراتژی آگاه سازی پیشنهاد می شود. بدین معنی كه جامعه مخاطب باید با مفاهیم و ابزارهای بهبود به خوبی آشنا شوند و حوزه های كاربرد آنرا فرا بگیرند. برگزاری كارگاههای آموزشی سه و پنج روزه در زمینه مفاهیم بهره وری، روشهای اندازه گیری بهره وری، ابزارهای بهبود بهره وری، چرخه مدیریت بهره وری و روشهای گروهی حل مسأله، استفاده از كتاب، نوار، فیلم، حضور در سمینارهای علمی منطقه ای و ملی پیشنهاد می شود. این گروه بیش از 50 درصد جامعه هدف را تشكیل می دهند.
3 ـ كاركنان: كاركنان به عنوان قشری كه كاربر اصلی تكنیك های بهبود بهره وری هستند باید این تكنیك ها را بخوبی فرا بگیرند و به كار ببندند. لذا استراتژی توانمندسازی با به كارگیری ابزارهای بهبود مانند ابزارهای كنترل كیفیت، تكنیك های حل علمی مسأله، كایزن عملیاتی، كنترل كیفیت، tpmو شركت در كارگاههای آموزشی مربوطه، پیشنهاد می شود. این افراد 40 ـ 30 درصد جامعه هدف را تشكیل می دهند.
اجرای استراتژی بهبود بهره وری در ادارات استانهای كشور از یكطرف مبتنی بر ارائه كمكهای فنی و خدمات مشاوره ای و آموزشی سازمان ملی بهره وری ایران و از طرف دیگر مبتنی بر مشاركت مجدانه مدیریت ارشد استان و كلیه دستگاههای اجرائی در مراحل چهارگانه چرخه مدیریت استان می باشد.
اركان پیش بینی شده در این استراتژی به ترتیب زیر ایفای نقش می نمایند.
الف ـ سازمان ملی بهره وری ایـــران طرح بهبود بهره وری ادارات استان و مراحل تفصیلی آنرا تهیه می نماید و براساس موازین پیش بینی شده در آن خدمات فنی، مشاوره ای و آموزشی لازم را ارائه می نماید.
ب ـ شورای برنامه ریزی و توسعه استان یا هر مرجع صلاحیتدار دیگر با بررسی و تصویب برنامه ها و پیشرفت عملیات مراحل طرح بهبود بهره وری و برنامه ریزی ارتقاء بهره وری استان حمایت های اداری، اجرائی و مالی لازم را برای تحقق اهداف طرح بهبود بهره وری معمول می دارد.
ج ـ دستگاههای اجرائی استان با معرفی كارشناس واجد شرایط به عنوان مسئول بهره وری و تشكیل كمیته بهره وری و گروههای كار حل مسئله در سطح اداره كل، حمایت های لازم را برای تحقق اهداف طرح بهبود بهره وری در سطح اداره كل ذیربط مبذول می دارد.
د ـ سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان علاوه بر مسئولیت اجرای چرخه مدیریت بهره وری دستگاه خود، نقش هماهنگی و دبیرخانه ای ساماندهی حركت بهره وری ادارات كل استان را عهده دار بوده و گزارشهای تلفیقی لازم را در مراحل مختلف تهیه و نیز همكاریهای نزدیكی را با سازمان ملی بهره وری ایران در چارچوب مراحل تفصیلی طرح به عمل می آورد.
هـ ـ اجرای طرح ساماندهی چرخه مدیریت بهره وری دستگاههای اجرائی استان با تاكید بر روش و تكنیك بهبود مستمر (كایزن عملیاتی) و با مشاركت گروههای حل مسئله ادارات برای بررسی و اصلاح فرآیندهای كار دستگاههای ذیربط صورت می گیرد.
4ـ چرخه مدیریت بهره وری
فعالیتها، برنامه ها و اقدامات مربوط به چرخه مدیریت بهره وری در قالب چهار مرحله كلی به شرح نمودار زیر منظور پیش بینی شده است.
1ـ4ـ تعیین شاخصهای بهره وری و اندازه گیری آنها
اندازه گیری بهره وری عبارت از فرآیندی است كه براساس آن شاخص های بهره وری مناسب با اهداف و رسالتهای اصلی سازمان در سطوح مختلف تعریف شده و با تعیین نظام آماری لازم، امكان محاسبه شاخصهای بهره وری فراهم می شود. شكل كلی شاخصهای بهره وری به صورت نسبت ستانده به داده و یا خروجیها به ورودیهای سیستم بوده و به اشكال مختلف شاخصهای اقتصادی (ریالی)، كمی و مقداری در سطوح مختلف سازمان و مدیریت فعالیتها مطرح می شود.
2ـ4ـ تجزیه و تحلیل بهره وری
تحلیل بهره وری فرآیندی است كه طی آن تغییرات بهره وری و علل آن و یا تغییرات سیستم مورد مطالعه براثر تغییرات بهره وری و سازوكارهای حاكم بر این تغییرات مورد بررسی قرار می گیرد. برخی از روشهای معمول برای تحلیل شاخصهای بهره وری شامل تحلیل روند ارقام شاخصها بصورت زمانی و مكانی، تجزیه به عناصر، بررسی تطبیقی شاخصهای واقعی و برنامه ریزی شده، روش معیار محك زنی (benchmarking ) و ... می باشد.
3ـ4ـ برنامه ریزی بهبود بهره وری
برنامه ریزی بهبود بهره وری فرآیندی است كه طی آن رویكرد بهبود بهره وری تدوین و درچارجوب آن فعالیتهای مورد نیاز برای بهبود بهره وری شناسائی، الویت بندی و زمانبندی می شود. تعدادی از فعالیتهای اجرایی بهبود بهره وری در قالب برنامه ریزی استراتژیك مشخص شده است و بسیاری از برنامه های اجرائی دیگر نیز پس از اندازه گیری و تحلیل شاخصها و شناسائی زمینه های ارتقاء بهره وری و تدوین راهبردها و اهداف ارتقاء بهره وری مشخص می شود. بررسی و امكان استفاده از تكنیكهای مدیریتی مانند گروههای حل مسئله و روشهای 5s ، كایزن، bpr ، tqm ، iso و ... از جمله موضوعات و مطالب مورد توجه در برنامه ریزی بهبود بهره وری سازمان می باشد. با توجه به بررسی های به عمل آمده و تجارب حاصل، در برنامه ریزی بهبود بهره وری ادارات كل استانها با تأكید بر اصلاح فرآیندهای كار بطور عمده از مدل كایزن عملیاتی (گمباكایزن) استفاده می شود.
4ـ4ـ اجرای برنامه های بهبود بهره وری
فعالیتهای بهبود بهره وری فعالیتهایی هستند كه به منظور تحقق اهداف بهره وری سازمان مورد اجرا قرار می گیرند. در این مرحله فعالیتهای تدوین شده برحسب الویت و با رعایت توالی و زمانبندی های مربوط به اجرا در می آید تا اهداف بهبود بهره وری تحقق یابد. لازم به توضیح است كه در مراحل 1-4 و 2-4 و 3-4 و 4-4 نقش و همكاری مجدانه كمیته بهره وری سازمان و اعضاء گروههای كار و همكاریهای صمیمانه مدیران سازمان و كلیه كاركنان آن بطور مستمر نقش كلیدی و سازنده را ایفا می نماید.
5ـ روشهای اجرائی و مراحل عملیاتی
پس از تفاهم حاصل بین سازمان ملی بهره وری ایران به عنوان مشاور و دستگاه اجرائی به عنوان كارفرما اقدامات مشروحه زیر با همكاری كارفرما و مشاور و با هم آهنگی سازمان مدیریت و برنامه ریزی استان به عنوان دبیرخانه طرح، صورت می گیرد.
1ـ5ـ سمینار حساس سازی مدیران و كاركنان دستگاه اجرائی نسبت به موضوع بهره وری و فواید آن و نیز ضرورت اجرای طرح چرخه مدیریت بهره وری در محل دستگاه اجرائی برگزار می شود.
2ـ5ـ از بین فرآیندهای كاری مختلف هر دستگاه اجرائی، دو مورد مهم و پر مسئله انتخاب می شود و دو گروه كاری 7 تا 10 نفر برای بررسی آنها از بین كاركنان قسمت های مختلف دستگاه اجرائی انتخاب می شود. به انتخاب كاركنان گروه یك نفر به عنوان مسئول گروه و دیگری به عنوان دبیر گروه تعیین می شود.
3ـ5ـ نماینده سازمان ملی بهره وری باتفاق اعضاء گروهها، محل انجام فرآیند (گمبا) را مورد بررسی و مشاوره قرار داده و حدود و قلمرو آنرا برای انجام بررسی های بعدی تعیین می كنند.
4ـ5ـ برنامه آموزش و اجرا به مدت 5 روز برای اعضاء گروههای حل مسئله 5 دستگاه اجرائی بطور تمام وقت و در محل مناسب به شرح زیر برگزار می شود.
1ـ4ـ5ـ اعضاء گروههای حل مسئله در مدت 5 روز هر روز از ساعت 8 صبح تا 12 در دوره آموزشی شركت می نمایند و اساتید سازمان ملی بهره وری مفاهیم، روشها و تكنیكهای موضوعات زیر را به آنها آموزش می دهند.
- مفهوم بهره وری و ضرورت های آن در شرایط متحول داخلی و بین المللی
- چرخه مدیریت بهره وری و چگونگی اجرای آن
- مفهوم و فرهنگ بهبود مستمر (كایزن عملیاتی)
- نظام آراستگی ( 5 ت یا 5s )
- شناسائی انواع موداها در محل و در فرآیندهای كاری و نصب برچسب قرمز به آنها
- ابزارهای ارتقاء كیفیت (بررسی فرآیند، تهیه فلوچارت، تهیه اسباگتی چارت، پارتو، طوفان مغزی و استخدام ماهی، و ...
- آشنایی با تكنیك ارزیابی عملكرد سازمان
2ـ4ـ5ـ اعضاء گروههای حل مسئله هر سازمان هر روز از ساعت 2 لغایت 10 تا 12 شب باتفاق مشاور سازمان ملی بهره وری در محل فرآیند مورد بررسی (گمبا) حضور و مشاركت داشته و نسبت به اجرای عملی موضوعات فراگرفته در دوره آموزشی اقدام می كنند.
3ـ4ـ5ـ مسئولان هر یك از گروههای حل مسئله (كایزن) در طول دوران آموزشی هر روز صبح هر یك به مدت 7 دقیقه اقدامات عملی بعد از ظهر روز قبل گروه خود را بصورت جدول، نمودار و با آمار و ارقام اطلاع رسانی می كنند.
4ـ4ـ5ـ اساتید و كارشناسان سازمان ملی بهره وری در تمام مدت روزهای آموزش با گروههای كار ذیربط در محل سازمان آنها مشاوره و همكاری می كنند.
5ـ4ـ5ـ اعضاء هر یك از گروههای كایزن با تهیه تابلو بهبود (kayzen board ) در محل گمبای سازمان خود كلیه تغییرات حاصله در فرآیند مورد بررسی را بصورت نمودار قبل از اصلاح و بعد از اصلاح و با محاسبه زمان، هزینه و فاصله (پیمایش) نصب و اطلاع رسانی می كنند.
6ـ4ـ5ـ در آخرین روز كارگاه آموزشی به شیوه ای بدیع از شركت كنندگان در دوره آزمون مكمل برنامه های آموزشی به عمل آمده و بلافاصله پاسخ های صحیح سوالات ارائه می شود تا ابهامات احتمالی موجود بر طرف گردد.
7ـ4ـ5ـ در پنجمین روز كارگاه آموزشی، طبق یك برنامه خاص، كلیه شركت كنندگان در دوره (اعضاء 10 گروه كاری) همراه مشاوران خود به محل های (گمبای) مورد بررسی در 5 سازمان مراجعه نموده و بصورت دیداری از دستاوردهای گروهها بازدید نموده و تبادل نظر می نمایند.
8ـ4ـ5ـ در بعدازظهر روز پنجم و به عنوان آخرین بخش برنامه آموزش و اجراء اعضاء گروههای حل مسئله (كایزن) در یك همایش ویژه گردآمده و دستاوردهای گروه خود را در زمینه شناسائی و حذف موداها، اصلاح فرآیندها، كاهش هزینه، زمان و فاصله و رضایت ارباب رجوع به اطلاع مسئولین و كارشناسان استان و سازمانهای خود می رسانند
5ـ5ـ پس از پایان برگزاری كارگاه آموزشی و اجراء اعضاء گروههای حل مسئله (كایزن) طبق برنامه های پیش بینی شده در طرح ساماندهی چرخه مدیریت بهره وری، نسبت به تشكیل كمیته بهره وری، اندازه گیری و تحلیل شاخصهای بهره وری، تشكیل گروههای جدید كایزن برای سایر فرآیندهای كاری سازمان، تهیه استانداردهای اجرای فرآیندهای جدید، اطلاع رسانی اقدامات و دستاوردها و ... اقدام می كنند.
6ـ5ـ كمیته بهره وری هر دستگاه اجرایی كه به ریاست مدیركل آن سازمان و مشاركت اعضاء فعال و مستعد گروههای حل مسئله سازمان تشكیل می شود مدیریت و هدایت موازین و مراحل پیش بینی شده در طرح و تشكیل گروههای كایزن را عهده دار می باشد و سازمان ملی بهره وری به عنوان مشاوره و راهنما خدمات آموزشی و مشاوره ای را به آن ارائه می نماید.
6ـ نتایج و دستاوردها
اجرای مراحل اولیه طرح در 20 گروه حل مسئله در 10 دستگاه اجرائی استان كرمان نتایج و دستاوردهای بسیار مهمی را به همراه داشته است كه برخی از آنها بشرح زیر هستند.
1ـ6ـ اشاعه فرهنگ بهره وری و كیفیت نزد مسئولان و كارشناسان و ضرورت التزام عملی به آنها
2ـ6ـ ارتقاء دانش و مهارت های كارشناسان سازمانها بصورت نظری و عملی و بكارگیری همزمان آنها در اصلاح فرآیندهای كار سازمان متبوع
3ـ6ـ تغییر بینش، نگرش و خودباوری در كارشناسان و مسئولان مبنی بر اینكه می توانند محور اصلی ایجاد تغییر و تحول در سازمان خود قرار گیرند.
4ـ6ـ آشنائی كارشناسان ادارات با شیوه های علمی شناسایی مسائل سازمان و حل مسئله بصورت گروهی
5ـ6ـ شناسائی موداهای فیزیكی و فرآیندی در محل كار و حذف آنها و از آن طریق صرفه جوئی در فضا، امكانات، زمان و هزینه
6ـ6ـ اصلاح فرآیندهای كار و تقلیل و ساده سازی مراحل انجام كار و صرفه جویی قابل توجه در پیمایش، زمان، هزینه انجام از طریق حذف موداهای فرآیندی و استفاده از فكر، تجارب و نظرات كاركنان
7ـ6ـ اصلاح فرآیندهای كار و حذف موداهای فیزیكی و فرآیندی باعث تقلیل زمان، هزینه و پیمایش و تحویل كالاها و خدمات به مشتری و ارباب رجوع شده و ضمناً كیفیت كالاها و خدمات را افزایش می دهد.
8ـ6ـ حساس شدن مسئولان سازمان و استان نسبت به موضوع ارتقاء بهره وری و بكارگیری منابع و امكانات و برنامه ریزی برای ایجاد تحول و ارتقاء بهره وری
لازم به توضیح است كه در صورت توسعه و تعمیم اجرای طرح در طول سال و نسبت به سایر فرآیندهای كاری دستگاههای اجرائی و نیز اجرای سایر اقدامات پیش بینی شده در طرح (مانند اندازه گیری و تحلیل شاخصهای بهره وری، ایجاد وب سایت بهره وری در دستگاههای اجرائی، برنامه ریزی بهبود بهره وری و ...) نتایج و دستاوردهای طرح بسیار فراتر از موارد بر شمرده شده در فوق خواهد بود.
اینك نمونه هائی از موارد اصلاح فرآیندهای كاری دستگاههای اجرائی و پتانسیل وسیعی كه در این زمینه برای بهبود و اصلاح فرایندهای كاری سازمانها وجود دارد به شرح زیر و بصورت 5 مورد و به تفكیك فرآیندهای كار قبل و بعد از اجرای كایزن ارائه می شود. دلایل اصلی موفقیت نسبی این طرح را در دستگاههای اجرائی استان می توان به شرح طبقه بندی و بررسی نمود.
الف ـ اكثر رویه ها و فرآیندهای كاری موجود در دستگاههای اجرائی متناسب با نیازها، آگاهیها و توقعات امروز مردم نیست و زمینه اصلاحات در آنها بسیار زیاد است. به عبارت دیگر فضای كار و ساز و كارهای اداری در دستگاههای اجرایی، در غالب موارد، مملو از موداهای فیزیكی و فرآیندی است.
ب ـ كارشناسان دستگاههای اجرائی در شناخت فضای كار خود و نارسائیهای حاكم بر آنها بسیار توانمندتر از حد انتظار هستند و در شرایط ایجاد فضای مساعد، انگیزش و خودباوری در اصلاح محیط كار و بخصوص در بهبود رویه ها و فرآیندهای كار بسیار توانا عمل می كنند.
ج ـ روش و رویكرد بكار گرفته شده در طرح حاضر، بصورت انتقال دانش به كاركنان، تبدیل دانش به عمل و مهارت و بكارگیری همزمان آن و بلافاصله در فرآیندهای كاری محل واقعه «گمبا» توسط كارشناسان ذیربط نیز نقش قابل توجهی در موفقیت طرح دارد.
جالب است خاطر نشان گردد كه در اصلاح فرآیندها و ایجاد تغییر در محیط كار، نقش اصلی را خود كارشناسان سازمان عهده دار بوده و مشاوران سازمان ملی بهره وری به عنوان تسهیل گر، آموزش دهنده و مشاور ایفای نقش می نمایند.
جعفر عسگری
مشاور سازمان ملی بهره وری ایران
منبع: وزارت صنایع و معادن
چكيده
به طور كلي تصميم گيري يك فرآيند ذهني است كه تمام افراد بشر در سراسر زندگي خود با آن سرو كار دارند. فرآيند تصميم گيري در پرتو فرهنگ، ادراكات، اعتقاد و ارزش ها نگرش ها، شخصيت، دانش و بينش فرد صورت مي گيرد و اين عوامل بر يكديگر تأثير متقابل دارند. در مديريت معاصر تصميم گيري به عنوان فرآيند حل يك مسأله تعريف شده است و اغلب به تصميم گيري، حل مسأله نيز گفته مي شود. مي توان گفت تمام فعاليت ها و اقداماتي كه در همه زمينه ها توسط افراد بشر انجام مي شود، حاصل فرآيند تصميم گيري است. اين مقاله فرايند تصميم گيري را مورد بررسي قرار مي دهد.
1- مقدمه
برای اتخاذ یک تصميم مساعد بايد بتوان، ارزش هر يک از نتايج احتمالي را که پس از انجام تصميم او حاصل خواهد شد، پيش بيني کرده و به طور ضمني اين ارزش ها را با نوعي مقياس کمي مقايسه، و احتمال موفقيت را بررسي نمايد، که اين کار هميشه ساده نخواهد بود. تصمیم گیری از اجزای جدایی ناپذیر مدیریت به شمار میآید و در هر وظیفه مدیریت به نحوی جلوه گر است؛ در تعیین خط مش های سازمان، در تدوین هدفها، طراحی سازمان، انتخاب، ارزیابی و در تمامی اعمال مدیریت. تصمیم گیری جزء اصلی و رکن اساسی است.
تصمیم گیری
در هر نوع تصميم گيري دو عامل اساسي وجود دارد:
1. ارزش نتايج حاصل از اتخاذ تصميم و اجراي آن و يا به عبارتي ارزش مورد انتظار شخص
2. شانس و احتمالي که در صورت اقدام، براي نيل به نتايج احتمالي مطلوب وجود خواهد داشت.
به نظر هربرت سايمون، تصميم گيري جوهر اصلي مديريت است و حتي مي توان مديريت را مترادف با آن دانست. وي نظريه تصميم گيري خود را تحت عنوان «مدير به عنوان تصميم گيرنده» ارائه نمود. به نظر او تصميم گيرنده فردي است که در تقاطع راه ها، در لحظه انتخاب، آماده است که دريکي از مسيرها پا گذارد. اگر مديريت را مترادف با تصميم گيري بدانيم، ديگر انتخاب تنها يک راه از راه هاي ديگر تصميم گيري نيست، بلکه عنوان تصميم گيري به کل فرآيند اطلاق مي شود. در بسياري از سازمان ها به ويژه سازمان هاي اداري و عمومي، تصميمات اتخاذ شده با نسبت هاي متفاوت شامل هر دو تصميمات اجرايي و سياست گذاري مي گردد. تصميم گيري و حل مشکل همان طور که در مقدمه بيان شد تصميم گيري فرآيند مرتبط با حل يک مسأله يا مشکل است و اغلب با اصطلاح «حل مشکل» مطرح مي شود.
در بسياري موارد مسأله يا مشکل وضعيت خيلي پيچيده اي دارد و تنها بخشي از آن ممکن است قابل فهم و کنترل باشد. بنابر اين، تصميمات معمولاً آن چنان طراحي نمي شود که نتايج ايده آل يا پاسخ هاي کامل ارائه دهند بلکه براي بهبود بخشيدن به وضيعت مسأله طراحي مي گردند. در برخي موارد ممکن است مديران آن چنان خود را در مقابل مسائل ببينند که فقط بتوانند تا حد امکان شدت مسائل را کاهش دهند تا اين که براي همه مسائل به طور سيستماتيک در جستجوي يک پاسخ کاملاً درستي برآيند.
راسل ایکاف بين حل مشکل (solving)، رفع مشکل (Resolving)، دفع مشکل (Dissolving) و جذب يا هضم مشکل (Absolving) تفاوت قائل است و مي گويد:
- حل مشکل (Solution): يعني يافتن پاسخ بهينه، بهترين انتخاب يا بهترين شق. تصميم گيري عقلايي کوشش است براي يافتن چنين پاسخي.
- رفع مشکل (Resolution): به معناي يافتن پاسخ رضايت بخش است که ممکن است ضرورتاً بهترين راه قابل دسترسي نباشد، بلکه انتخابي است که به اقتضاي شرايط، نظير محدوديت هاي زماني و يا فقدان شناخت واقعي از مسأله، انجام مي گيرد.
- دفع مشکل (Dissolution): زماني صورت مي گيرد که هدف ها تغيير داده شوند، به طريقي که در شرايط موجود و با اجراي اقدامات تعيين شده مسأله اي در رسيدن به هدف جديد به نظر نرسد. احساسات درباره آنچه که بايد اتفاق مي افتاد تغيير يافته و تعديل شده و در مسيري قرار مي گيرند که اگر آنچه که اتفاق خواهد افتاد رخ دهد، به عنوان واقعيت هاي جاري پذيرفته خواهد شد.
- جذب يا هضم مشکل (Absolved): يعني به اميد اين که مشکلات احتمالي ظاهر نخواهند شد، ناديده انگاشته شوند.
3- فرایند تصمیم گیری
در تعریفی بسیار ساده تصمیم گیری عبارت است از انتخاب یک راه از میان راههای مختلف. فرآيند تصميم گيري يا حل مشکل را مي توان از مرحله احساس مشکل تا فائق آمدن بر آن که در مجموع 10 مرحله را تشکيل مي دهد، به سه بخش عمده نسبتاً مشخص طبقه بندي کرد:
- مراحل 1 تا 5 که اجزاي تصميم ساخته مي شود و به هم پيوند مي يابند.
- مرحله 6 که در حقيقت مرحله اتخاذ تصميم است.
- مراحل 7 به بعد که بخش اجراء نظارت و کنترل را شامل مي شود.
از يک نگاه ديگر فرآيند تصميم گيري را مي توان به دو بخش کلي طبقه بندي نمود:
- بخش اول شامل مراحل 1 تا 7 که وظيفه برنامه ريزي مديريت را تشکيل مي دهد.
- بخش دوم از مرحله 7 به بعد که مراحل اجراء نظارت و کنترل را در بر مي گيرد.
با توجه به طبقه بندي بالا مي توان چنين نتيجه گرفت که اين مراحل دهگانه بخش اعظم و شايد هم از جهتي تمام وظايف مديريت را شامل مي شود و اين خود مؤيد نظريه هربرت سايمون است که اظهارمي دارد «مديريت مترادف است با تصميم گيري»، اما به اعتقاد بعضي از صاحب نظران، فرآيند تصميم گيري عقلايي تنها بخشي از وظايف مديريت محسوب مي شود که شامل شش مرحله اول است و مراحل بعدي، فرآيند اجرا و نظارت را تشکيل مي دهند که بحث پيرامون آنها از محدوده اين بحث خارج است.
فرایند تصمیم گیری شامل شش مرحله می باشد:
1. مرحله اول؛ شامل تشخیص و تعیین مشکل و مسئله ای است که در راه تحقق هدف؛ مانع ایجاد کرده است.
2. مرحله دوم ؛ یافتن راه حل های ممکن برای رفع مشکل مذ کور است د ستیا بی به راه حل ها با توجه به تجربه های علمی و عملی مدیر و اطلاعات و آمار در دسترس می باشد و هر چه راه حل های بیش تری وجود داشته باشد انتخاب بهتری در تصمیم گیری صورت خواهد گرفت
3. مرحله سوم؛ انتخاب معیار برای سنجش و ارزیابی راه حل های ممکن است. به عنوان مثال میتوانیم هزینه یا سود را معیار ارزیابی شقوق ممکن قرار دهیم یعنی راه حل های که هزینه کمتر یا سودی بیشتر دارند را مورد تائید قرار دهیم.
4. مرحله چهارم؛ تعیین نتایج حاصل از هر یک از راه حل های ممکن است. نتایج مثبت و منفی راه حل ها در این مرحله مشخص میشوند
5. مرحله پنجم؛ ارزیابی راه حل ها از طریق بررسی نتایج حاصل از آنها است. با توجه به نتایج مثبت و منفی که در هر یک از راه حل ها بدست آمده است و مقایسه آنها با همدیگر میتوان راه حل مطلوب را تعیین نمود. در بعضی از موارد تعیین راه حل مطلوب ازطریق نتایج بدست آمده مشکل است. شاید بر اساس یک معیار راه حل دارای الویت است ولی به لحا ظ معیار دیگر دارای الویت نمی باشد بنابراین در این موارد باید روش تلفیقی را بوجود آورد تا ارزیابی برآن اساس صورت گیرد.
6. مرحله نهایی؛ انتخاب یک راه از میان راه های مختلف و ارائه بیانیه تصمیم است که نشانگر تصمیم مدیر می باشد
گاهی اوقات اجرای آزمایشی تصمیم متخذه نیز جزء فرایند تصمیم گیری ذکر می شود که ضمن آن عملی بودن تصمیم، ارزیابی میشود و در صورت موفقیت آمیز بودن، اجرای آن ادامه داده می شود و درصورت ناموفق بودن، در قالب یک مشکل جدید در ابتدای در فرایند تصمیم گیری قرار می گیرد و موارد آن تکرار می شوند.
آنچه بايد بيشتر مورد توجه قرار گيرد، نقش تعيين کننده اطلاعات است، که هسته مرکزي الگوي تصميم گيري عقلايي را تشکيل مي دهد و بدون توجه به آن، اين الگو سطحي و از درون تهي و در نتيجه فاقد کارايي خواهد بود.
الگوي عقلايي تصميم گيري اصولاً بر اين مبنا استوار است که تصميم گيرنده در جستجوي به حداکثر رساندن رضايت به وسيله اتخاذ و اجراي تصميم است. داشتن دانش و شناخت کامل از راه هاي حصول به اين هدف و واکنش و عکس العمل دقيق ديگر افراد و سازمان هايي که در مسير فرآيند ساخت، اتخاذ و اجراي تصميم قرار خواهند گرفت (نظير مشتريان و رقبا، محيط سازماني و اجتماعي) تأثير اساسي بر نحوه ارزيابي راه حل هاي ممکن و عملي خواهد داشت. با همه اين احوال هرگز نمي توان از قبل به طور قطع اطمينان حاصل کرد که به حداکثر رضايت خواهيم رسيد.
4- مهارت هاي لازم براي اجرايي مراحل الگوي عقلايي تصميم گيري
تصميم گيري عقلايي با مهارت ها شخص و خصيصه هايي پيوند دارد که لازم است در شخص تصميم گيرنده وجود داشته باشد.اين مهارت ها به طور موردي و انفرادي در اشخاص وجود دارد و بسياري ازمديران تنها بعضي ازآنها را دارا هستند، مهارتهايي که متناسب با مراحل الگوي عقلايي تصميم گيري است در جدول زير نشان داده شده اند:
مراحل مهارت هاي کليدي لازم
1ـ احساس مشکل روشني انديشه
2ـ بيان و تحليل مشکل جمع آوري و دريافت اطلاعات
3ـ تعيين هدف ها و معيارها دقت نظر
4ـ يافتن راه حل ها و شقوق ممکن خلاقيت
5ـ ارزيابي نتايج احتمالي قدرت پيش بيني و پيشگويي
6ـ گزينش بهترين راه حل ها قضاوت و تصميم گيري
5- استفاده از مدل در تصمیم گیری
مدل الگویی برگرفته از واقعیت است و روابط بین متغیرها را نشان می دهد و می توان از آن برای پیش بینی در تصمیم گیری استفاده کرد. با به کارگیری مدل بدون آنکه مخاطره تصمیم گیری در دنیای واقعی را داشته باشیم می توانیم مطلوب ترین تصمیم را اتخاذ کنیم. به وسیله یک مدل آثارتغییرات مختلف می تواند به سرعت و با دقت مورد سنجش قرار گیرند و تصمیم گیرنده بدون مخاطره و ریسک از نتایج آن ها مطلع شود. مدلها برداشت و شمایی از واقعیت اند ولی عین واقعیت نیستند و از این رو سیستم های واقعی را به دقت نشان نمی دهند. مدل مطلوب مدلی است که اجزای اصلی مورد نظر در تجزیه و تحلیل و تصمیم گیری را داشته باشد و اگر چه درست همانند واقعیت نیست ولی با نشان دادن روابط بین اجزاء وسیله ای ساده و مناسب در اختیار تحلیل گرو تصمیم گیرنده قرار دهد.
6- انواع مدل ها
مدل های مختلفی برای پیش بینی اخذ تصمیم و تجزیه و تحلیل فعالیتهای مدیریتی وجود دارد ولی بطور کلی میتوان آنها را در چهار دسته تقسیم بندی کرد:
- مدل های کلامی: در مدل های کلامی ؛مدل بصورت نوشتار و در قالب عبارت وجملات بیان و تشریح می شود.
- مدل های ترسیمی: دراین مدل ها روابط بین متغیرها بصورت نمودار و اشکال ترسیم می گردد مانند نمودار تجزیه و تحلیل نقطه سربه سر که در تصمیم گیری مربوط به تولید بسیار کاربرد دارد.
- مدل های تجسمی (سه بعدی ): دراین مدل ها وضعیت فیزیکی موضوع در مقیاس معین مجسم می گردد مانند ماکت یک ساختمان یا یک کارخانه یا سالن استقرار اتومبیل.
- مدل های ریاضی: مدل های ریاضی روابط ریاضی بین متغیرها را نشان میدهند مانند فرمول تعیین تعداد کالا در نقطه سربه سر نوعی مدل ریاضی به شمار می آید.
در تصمیم گیری کوشش می شود تا با استفاده از مدلها بهترین راه حل ممکن انتخاب شود اما دربعضی مواقع چنین مدل دقیق علمی برای آن بدست نمی آید بنابراین باید از روش اکتشافی ـ ابتکاری بهره گرفت. در این روش فرد با توجه به تجربیات و توانایی های ذهنی خود می کوشد راه حل مناسبی برای حل مشکل بدست آورد هر چند مدل اکتشافی به دقیقی مدلهای قبلی نیست ولی باعث می شود که فرد به سرعت راه حل مناسب را برای مشکل انتخاب و به اجرا در آورد.
7- انتخاب مدل مناسب
یک مدل مناسب بستگی به نوع مشکل و هدف تصمیم گیرنده و موقعیت و شرایط وی دارد. مدل مناسب باید در برگیرنده عوامل متعددی که در تصمیم گیری دخیل هستند باشد. در صورتیکه تصمیم گیری نیاز به عوامل بسیار نداشته باشد و اگر مدل ساده ای نیز جوابگوي نیاز ما باشد که روابط محدود بین متغیرها را بیان می کند باید انتخاب شود. در هر صورت ما باید مدلی را انتخاب کنیم که سریع تر، ساده تر و با دقت بیش تر ما را به هدف برساند.
8- انتخاب معیار یا ملاک درتصمیم گیری
فرایند تصمیم گیری نها یتأ عبارت است از انتخاب یک شق از میان شقوق مختلف. معیارهایی که مدیران برای اخذ تصمیم و انتخاب به کار می برند عواملی هستند که در راه رسیدن به هدف سازمان دارای اهمیت اند. از طریق تجزیه وتحلیل های علمی و بررسی هدف و خط مشی های سازمان می توانیم این معیارها را بشناسیم. یکی از اساسی ترین گام ها در تصمیم گیری یافتن معیار وارزیابی راه ها به وسیله آن است.
9- طبقه بندی تصمیم ها
طبقه بندی تصمیم ها کار مدیر و تحلیل گر را در انتخاب مدل ها و معیارهای تصمیم گیری و شیوه های اخذ تصمیم ساده می سازد. در این جا به دو نوع طبقه بندی اشاره خواهیم کرد.
- طبقه بندی تصمیم ها از نظر میزان اطمینان به نتایج حاصل از شقوق مختلف اخذ تصمیم دراین طبقه بندی سه گروه قرار می گیرد:
- تصمیم گیری تحت شرایط اطمینان کامل: زمانی که تصمیم گیرنده با اطمینان کامل می داند که نتیجه یا نتایج حاصل از هر شق ممکن چیست و در چه شرایطی اتفاق خواهد افتاد. از نظر تصمیم گیری در شرایط اطمینان کامل قرار دارد.
- تصمیم گیری در شرایط ریسک: وقتی تصمیم گیرنده با اطمینان کامل نمی داند که نتایج حاصل از هر شق چیست ولی احتمال وقوع آنها را میداند در تحت شرایط ریسک و با مخاطره تصمیم میگیرد.
- تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان: هنگامی که تصمیم گیرنده احتمال وقوع نتایج حاصل از شقوق ممکن را نمی داند؛ او در شرایط عدم اطمینان تصمیم گیری می کند.
- طبقه بندی تصمیم ها براساس مراحل: راه های دیگر برای طبقه بندی تصمیم گیری براساس مراحلی است که در تصمیم گیری ملاک عمل هستند که به دو دسته تقسیم می شوند
- تصمیم های تک مرحله ای یا ایستا: تصمیم های یکباره هستند که در آنها فقط به نتایج یک مرحله توجه می شود. درتصمیم های تک مرحله ای؛ تصمیم گیرنده مراحل بعدی و نتایج حاصل ازآنها را در نظر ندارد و قصد ش اخذ تصیم در مورد یک مسئله است که آن را ثابت فرض کرده است.
- در تصمیم های چند مرحله ای و دنباله دار: نظر تصمیم گیرنده معطوف به مراحل بعدی و نتایج ناشی از تصمیم اخذ شده است. در این گونه تصمیم ها هدف آن نیست که فقط در یک مرحله نتیجه خوبی حاصل شود بلكه نظر آن است که یک سلسله انتخاب ها طوری انجام مي گیرند که نتیجه کلی خوبی از مجموع آنها بدست مي آید. تصمیم های چند مرحله ای در واقع مجموعه ای از تصمیم ها هستند که ارتباط آنها با هم در نظر گرفته شده و اثرات هر تصمیم به تصمیم بعدی مورد توجه است. روش تصمیم گیری ماتریس یک تصمیم گیری تک مرحله ای است. روش درخت تصمیم گیری یک تصمیم گیری چند مرحله ای می باشد.
يكي از شيوه هايي كه براي تجزيه و تحليل چند مرحله اي به كار مي رود درخت اخذ تصميم است. در تصميم هاي چند مرحله اي، كه كا ر تصميم گيري در گروي اخذ مجموعه اي از تصميم هاي متوالي است شيوه مذكور، روشي بسيار مفيد و مؤثر است.
10 - نتیجه
در مباحث ذکر شده شیوه ها و روش هایی از تصمیم گیری مورد بحث قرار گرفت که به شیوه های جامع عقلایی مطرح هستند. در این شیوه ها؛ هدف یافتن بهترین راه حل از میان طرق ممکن است. همچنین هدف و مشکلات روشن و واضح ؛ قابل بیان اند و اطلاعات مورد نیاز قابل جمع آوری و دردسترس تصمیم گیرنده هستند که به وسیله آنها به شکل منطقی میتواند راه حل مطلوب را انتخاب کند. ولی در د نیا واقعی با توجه به محدویت های زمان ؛ مالی و نبود اطلاعات کافی و قابل اطمینان نمی توان به این ساده گی بهترین راه حل ممکن را ا نتخاب نمود و مدیر ناچار با کمک تجربیات ؛ قضاوت های ذهنی ؛ مقایسه های محدود و تغییرات تدریجی در تصمیم های قبلی و با اطلاعاتی که در دسترس دارد تصمیم می گیرد و اگر چه شاید تصمیم هایش بهترین نباشد ولی در محدوده امکانات قابل قبول و رضایت بخش به شمار می آید. بنابر این نباید خود را به شیوه های جامع – عقلایی محدود کنیم و این مطلب نیز باعث رد این روش ها نمی شود یا اینکه تصمیم گیری نباید تابع قاعده و یک شیوه منطقی و منظم نباشد بلکه هدف ارائه شیوه های دیگری است که با واقعیات محیط و شرایط واقعی سازمان و مدیران مطابقت بیشتری دارد و بهتر می تواند پاسخگوی نیاز مدیران باشند.
مراجع
كتاب مديريت عمومي دكتر سيد مهدي الواني
چكيده مقاله ويژگي تصميم گيري ومديريت اسلامي نوشته دكتر جاسبي
نويسنده : محي الديني، پريسا
برگرفته از : mgtsolution.com
مقوله مدیریت زمان سالهاست که ذهن افراد و صاحب نظران رشته های مختلف را به خود مشغول کرده و تاکنون دوره های آموزشی و سمینارهای بسیاری در این ارتباط برگزار شده است. اما آیا واقعاً توانسته ایم بر زمان احاطه پیدا کرده و آن را در کنترل خود داشته باشیم .
حقیقت آن است که ما باید خود را اداره کنیم نه زمان را. چرا که زمان اساساً اداره شدنی نیست و خواه ناخواه زمان می گذرد و این ما هستیم که بایستی از آن به خوبی استفاده کنیم .
به یک تعبیر مدیریت زمان درواقع همان مدیریت بر خویشتن است و جالب است بدانید مهارتهایی که ما برای اداره کردن دیگران نیازمندیم، همان مهارتهایی است که برای اداره کردن خود نیازمندیم مانند توانایی ومهارت در برنامه ریزی، تفویض اختیار، سازماندهی، رهبری و کنترل .
شناخت صحیح و به موقع عواملی که وقت ما را هــدر می دهند، خیلی مهم است زیرا بدین ترتیب راه درمان بیماری اتلاف وقت را کوتاه خواهیم کرد. بد نیست این سوال را مطرح کنیم که وقت روزانه شما صرف چه کارهایی می شود؟ فرقی نمی کند دارای چه موقعیت شغلی و کاری هستید فقط کافی است لحظاتی روزهای گذشته و امروز خود را مرور کنید .
شاید قبل از اینکه به پاسخ شما بپردازیم بهتر است در یک مورد، تکلیف خود را روشن کنیم و آن این موضوع که آیا شما با ارباب رجوع سروکار دارید یا خیر؟
اگر شما ارباب رجوع ندارید دو حالت دارد: 1 - یا مدیر هستید، اختیارات و کارها را تفویض کرده اید .
2 - یا اینکه ماهیت شغل شما به گونه ای است که با ارباب رجوع سروکار ندارید. ازطرح این سوالها دو هدف را دنبال می کنیم .
الف) ذکر این نکته که میان صرف وقت برای کسی که ارباب رجوع دارد و کسی که با ارباب رجوع سروکار ندارد خیلی فاصله است .
به عبارت دیگر، افرادی که با ارباب رجوع سروکار دارنــد، وقتشان طوری دیگر صرف می شود که مطلب مهمی است و در تجزیه و تحلیلهای مربوط به مدیریت زمان اغلب دیده شده که موردغفلت قرار گرفته است .
ب) ذکر این نکته که شما باید اختیارات و کارهای خود را به دیگران تفویض کنید .
خوب برگردیم بر سر سوال قبلی مان. واقعاً وقت شما در طول روز صرف چه کارهایی می شود؟ شاید پاسخهای شما برحسب فراوانی و اهمیت اینگونه باشد :
1 - دیدن کارتابل نامه ها؛
2 - جلسات و تماسهای تلفنی؛
3 - بررسی پرونده ها و تهیه پیش نویس نامه ها یا اخبار و اطلاعات لازم؛
4 - بازرسی و سرکشی به قسمتها؛
5 - ماموریتهای اداری؛
6 - انجام امور شخصی؛
7 - ارتباطات غیررسمی و حضور در غذاخوری و نظایر آن .
شناسایی عوامل موثر در اتلاف وقت
به طور اجمال می توان عوامل موثر در اتلاف وقت را به قرار زیر برشمرد :
عدم تفویض اختیار؛
تماسها و مکالمات زیاد تلفنی؛
جلسات بسیار (درون سازمانی و برون سازمانی)؛
قبول و یا تحمیل بیش از حد مسئولیت و کار؛
آشفتگی و بی نظمی فردی و عدم تمرکز فکری؛
نداشتن کارکنان و همکاران شایسته و کارآمد؛
مسافرتها و ماموریتهای متعدد اداری؛
امور شخصی و گرفتاریهای خانوادگی؛
عدم برنامه ریزی مناسب؛
کار امروز را به فرداافکندن .
همانگونه که مشاهده می شود موضوع «عدم تفویض اختیار» به عنوان شاید مهمترین عامل اتلاف وقت بویژه برای مدیران عنوان گردیده است .
به راستی چرا شما بخشی از اختیارات خود را به دیگران واگذار نمی کنید؟ بد نیست در این قسمت مهمترین دلایلی را که برای عدم تفویض اختیار برشمرده شده است را ذکر کنیم :
1 - کارکنان هنوز کار بسیاری برای انجام دادن دارند و واگذاری و تفویض اختیار بیشتر به آنها معقولانه نیست؛
2 - کارکنان توان انجام دادن برخی کارها را ندارند، لذا نمی توان اختیاری به آنها تفویض کرد؛
3 - کارکنان نمی خواهند به آنها تفویض اختیار شود؛
4 - فرد مناسبی نیست که کارها و اختیارات به او واگذار شود؛
5 - قدرت وجسارت لازم در تفویض اختیار وجود ندارد؛
6 - مدیران ترجیح می دهند برای حفظ شأن و شخصیت خود از تفویض اختیار پرهیز کنند؛
7 - ممکن است تفویض اختیار نشانگر ضعف مدیر در سازمان تلقی شود .
اگر شما به عنوان خواننده این نوشتار، مدیر هستید ببینید که واقعاً کدام مورد یا موارد از هفت گزینه بالا شامل شما هم می شود. بعد کمی تأمل کنید که چرا در چنین وضعیتی به سر می برید؟
خوب جای دارد که به یک موضوع مهم دیگر اشاره کنیم که نوعاً خیلی وقت ما را هدر می دهد .
تماسهای تلفنی خارج از برنامه و ملاقاتهای بدون هماهنگی. بهتر است طرف خود را طوری مقید و هدایت کنید که در کوتاهترین زمان مکالمه یا ملاقات حرف خود را بزند. شاید این تجویز در وهله اول سخت باشد ولی می تواند در وقت شما صرفه جویی شود، چون در غیر این صورت برای اینکه محبوب همه باشید ناگزیر هستید که کاملاً در اختیار درددلها، مشکلات، درخواستها، غیبتها و... این و آن باشید و از انجام کارهای ضروری باز بمانید .
یک چیز دیگری که معمولاً کارکنان را رنج می دهد و ممکن است خود آنها خیلی متوجه نباشند که بر روی اتلاف وقت آنان چه تاثیر مهمی دارد، موضوع شلـــــــوغ بودن و به هم ریختگی میز کار است .
آیا از آن قبیل افرادی هستید که دوست دارند میز شلوغ داشته باشند یا نه سعی می کنید هر پرونده، نامه، و یا هر ارجاعی را به موقع و به نوبت و ترتیب اهمیت کنار دست خود قرار دهید و به آن رسیدگی کنید. این هم نکته بسیار بااهمیتی است که علاوه بر وقت، اعصاب و روان شما را هم تحت تاثیر قرار می دهد .
یک راهنمای کلیدی
برای آنکه بر زمان دراختیار، احاطه داشته و بتوانیم آن را مدیریت کنیم باید هدف گذاری مناسبی داشته باشیم. یعنی اینکه برای هر روز کاری خود اهدافی را ترسیم کنیم .
ازسوی دیگر برای هدف گذاری موارد ذیل را درنظــر بگیریم: هدف باید روشن، قابل اندازه گیری، واقع بینانه، قابل دسترسی و محدوده زمانی معینی داشته باشد .
خوب حالا به نظر می رسد که دریچه ای دیگر به روی ما باز شده تا نسبت به زمان (وقت) طور دیگری نگاه کنیم و با به کارگیری مجموعه موارد مطرح شده بتوانیم از زمان حداکثر استفاده و بهره را ببریم، چرا که زمان منتظر ما نمی ماند .
نتیجه گیری
1 - ببینید که از زمان چه می خواهید (چه انتظاری دارید)؟
2 - عواملی که وقت شما را هدر می دهند شناسایی و دسته بندی کنید. سپس چاره ای برای برطرف کردن آنها بیابید .
3 - فعالیتهای روزانه خود را اولویت بندی کنید داشتن یک مسئول دفتر یا منشی فهیم، دوراندیش و پرانرژی در این زمینه شما را به خوبی یاری خواهدکرد .
4 - به موضوع تفویض اختیار جدا توجه کنید .
5 - هر از گاه به میز خود نگاه کنید و آشفتگی آن را برطرف سازید .
6 - شفاف و قاطع باشید و با عوامل اتلاف وقت با حسن تدبیر برخورد کنید .
7 - از مرکب زمان به عنوان وسیله ای برای موفقیت و رشد و اثربخشی هرچه بیشتر استفاده کنید نه اینکه در دام آن گرفتار شده و دچار بی نظمی و آشفتگی گردید .
منبع: اینترنت
برگرفته از سایت:روزنامه تفاهم
شما چه برای اولین بار است که مدیر می‌شوید و چه قبلاً مدیر بوده‌اید باید با انتقال به پست جدید محتاطانه برخورد کنید که این با یک برنامه قدم به قدم آغاز میشود. برای این کار چند توصیه عملی در زیر پیشنهاد میشود :
۱ ) رهبران غیررسمی را شناسایی کنید :
رهبران غیررسمی می توانند کمک حال شما باشند یا اینکه به اعتبار شما لطمه بزنند. آنها در پستهای رسمی قدرت قرار ندارند اما توانایی تاثیر بر رفتار کارکنانی را دارند که در سازمان شما کار می کنند. به یاد داشته باشید که در دوره انتقال، آنها قدرت بیشتری از شما دارند. گاهی اوقات رهبران غیررسمی از محرکان عمده هستند. بنابراین آنها را به سمت خود جذب کنید تا در کاری که می خواهید انجام دهید کارشکنی نکنند .
۲ ) موفقیتهای گذشته را مطالعه کنید :
آن چیزهایی که منشاء موفقیتهای عمده در گروه تحت نظارت شما بوده است و غرورآفرین نیز است را شناسایی کنید. یک رهبر جدید وقتی از موفقیتهایی که در گذشته برای گروه تحت نظارت خود رخ داده است، قدردانی کند، سریعتر مورداحترام قرار میگیرد. شناخت موفقیتهای گذشته، اساس محکمی را برای آینده خواهد ساخت .
۳ ) تأخیر در تصمیم‌گیریهای عمده :
اجازه ندهید که در تصمیم‌گیری برای تغییرات عمده یا تصمیمات بزرگ تحت فشار قرار بگیرید. محتاطانه عمل کنید تا اینکه کاملاً آماده شوید. اطلاعات را جمع آوری کنید و ببینید کارها چگونه انجام شده است. کارکنان خود را قبل از اینکه تغییرات عمده ایجاد کنید، در جریان قراردهید. وقتی شما در ابتدای دستیابی به «پذیرش جمعی کارکنان» هستید به دنبال این باشید که آنها چه کاری را و چرا انجام می دهند، آنها نیز بعداً مشتاق به حمایت از شما و تصمیمات شما و سبک رهبری شما خواهندبود .
۴ ) با تک تک افراد مصاحبه کنید :
در هر پست اداره و رهبری تاجایی که ممکن است بایستی روی مصاحبه و گفتگو با تک تک افراد زمان صرف کرد. این هزینه ای است که سود آن بعداً پرداخت میشود. این کار به شما اجازه می دهد که به سرعت خود را جا بیندازید، کسب احترام کرده و سریعتر اعتمادسازی کنید و به اطلاعات مهم نیز پی ببرید. در جریان مصاحبه می‌توانید این پرسشها را مطرح سازید :
▪ چه چیزی مانع انجام کار شما به بهترین شکل است؟
▪ چه چیزی در شما احساس قدردانی و سپاس ایجاد میکند؟
▪ رئیس یا مدیر قبلی شما چه کارهایی می کرد که فکر می‌کنید من هم بایستی آن را ادامه دهم؟
▪ رئیس یا مدیر قبلی شما چه کارهایی را می کرد که فکر می کنید من نبایستی ادامه دهم؟
▪ آیا مایلید که شغل خود را به دیگری واگذار کنید؟ چرا؟
▪ برای نقش من در این سازمان چه چیزی را قائل هستید؟
▪ فکر می کنید که ما چه جهتی را بایستی دنبال کنیم؟
۵ ) مسائل و مشکلات را حل کنید :
با جمع آوری اطلاعات از مصاحبه کننده‌ها شروع به ایجاد تغییر کنید . بهبود بهره‌وری مرتبط با موضوعهای اثرگذار بر روی گروه را آغاز کنید. بدین ترتیب به آنها نشان خواهید داد که شما درمورد پیشرفت زندگی کاری آنان یک مدیر جدی هستید .
۶ ) جلسه برگزار کنید :
از برگزاری جلسات اجتناب کنید مگراینکه حرف خاصی برای گفتن داشته باشید. در این جلسه، موفقیتهای قبلی و برخی از موضوعها و مسائلی که بر روی کار گروه تاثیرگذار است و شما برای آن برنامه‌ریزی کرده اید را برجسته کنید. درباره برخی از تغییراتی که مدنظر شما است و دلایل آن صحبت کنید . برخی از موضوعهایی که می تواند در این جلسه مطرح شود عبارتند از :
▪ سابقه و تجربه شما؛
▪ برخی اطلاعات شخصی که شما را به عنوان یک فرد نشان می دهد؛
▪ انتظارات شما؛
▪ چیزهایی که شما را آزرده می‌سازد؛
▪ سبک رهبری خودتان؛
▪ اینکه چگونه آنها باید شما را با مسائل و موضوعها آشنا و درگیر کنند؛
▪ چگونگی برخورد با ایده ها و پیشنهادات نو .
۷ ) اهداف را تعیین کنید :
حالا که شما خود را به عنوان یک مدیر فهیم جا انداخته اید موقع آن است که برای آینده هدفگذاری کنید. راههای زیادی برای تنظیم اهداف وجود دارد اما نکته مهم آن است که این کار را در «تاریکی» انجام ندهید. اگر شما این قدمها را بردارید به اهداف خود نزدیکتر خواهید شد. کارکنان خود را تاحد امکان در کارها دخالت دهید و بگذارید به شما کمک کنند. این کار نقش شما را به عنوان یک رئیس یا مدیر راحت تر و کاراتر خواهدکرد .
برگرفته از سایت: آفتاب
جلسه ی چهارم
سیستم مدیریت منابع انسانی
◄ سیستم مجموعه ای از اجزاست که برای رسیدن به هدف مشترک با هم تعامل وهمکاری دارند . همۀ فرآیندهای مدیریت منابع انسانی باید در قالب سیستمی باشند .از مهمترین پی آمدهای تفکّر سیستمی آن بود که روابط تعاملی را جایگزین روابط علّی ومعلولی کرد .در مکتب کلاسیک ها روابط علّی ومعلولی برقرار بود٬ یعنی گفته میشد که هر گاه متغییرمستقل تغییر کند٬ متغییر وابسته نیز تغییر میکند . در تعاملی گفته میشود نه تنها متغییروابسته تحت تٲثیر متغییر مستقل تغییر میکند٬ بلکه خود نیز متغییر مستقل را تحت تٲثیر قرار میدهد .
به طوری که مشاهده خواهد شد ٬ سیستم مدیریت منابع انسانی ٬ دارای یک سری ورودی ها٬ پردازشگرها ٬ خروجی ها و بازخوردها میباشد .
١ - ورودی ها : ورودی های سیستم مدیریت منابع انسانی یک سلسله منابع می باشد که عبارتند از :
١ - منابع مادّی مانند سرمایه ٬ تکنولوژی ٬ حقوق ودستمزد انسان و ....
۲- منابع غیر مادّی مانند اطلاعات ٬ قوانین ٬ روشهای انجام کارو ....
۳- منابع ارزشی مانند هنجارها٬ فرهنگ٬ ارزش ها ٬ بایدهاو ....
در ورودی هاممکن است منبعی دارای چند وجه باشد٬ مانند انسان که کار او منبع مادّی وفکر او منبع غیرمادّی محسوب می گردد .
۲- پردازشگرها : پردازشگرهای سیستم مدیریت منابع انسانی ٬ نظام هائی را شامل میشود که عبارتند از :
١ - نظام جذب واستخدام
۲- نظام آموزش وبهسازی
۳- نظام به کارگیری وانتصاب
۴- نظام نگهداشت منابع انسانی
همانگونه که ملاحظه میشود پردازشگرها ٬ همان فرآیندهای اساسی مدیریت منابع انسانی هستند وهیچ فعالیتی خارج از این چهارفرآیند نیست . چهار فرآیند فوق روی هم تٲثیر متقابل دارند ٬ یعنی اگر یکی از آنها درست باشد٬ امّا دیگری خوب عمل نکند ٬ کلّ سیستم پردازش عملکرد خوبی نخواهد داشت .
۳- خروجی ها : خروجی ها ویا برون داده های سیستم مدیریت منابع انسانی ٬ یک سلسله منافع هستند که عبرتند از :
١ - منافع سازمان
۲- منافع جامعه
۳- منافع فرد
در واقع اگر سیستم خوب عمل کند ٬ پی آمدش این منافع می باشد . منافع فرد وجامعه وسازمان بایکدیگر ارتباط دارند .
۴- بازخوردها : بازخوردهای مدیریت منابع انسانی ٬ از چهار گونه محیط دریافت میشود که عبارتند از :
١ - محیط سیاسی مانند تٲثیرات نامطلوبی که در کشور ما در نتیجۀ تغییروتحوّلات دائم سیاسی به دلیل عدم مدیریت منابع انسانی صحیح دریافت میشود .
۲- محیط اقتصادی مانند تٲثیرات نامطلوبی که در نتیجۀ تولیدوهزینۀ زیاد به دلیل عدم مدیریت منابع انسانی صحیح متوّجه ما است .
۳- محیط اجتماعی مانند تٲثیرات نامطلوبی که در نتیجۀ نا متعادل بودن شرایط محیط اجتماعی به دلیل عدم مدیریت منابع انسانی صحیح وجود دارد .
۴- محیط فرهنگی مانند تٲثیرات نامطلوبی که در نتیجۀ ازبین رفتن سریع ارزشهای گذشته به دلیل عدم مدیریت منابع انسانی صحیح مشاهده می شود .
باز خوردها بر هم اثرگذار هستند .
◄ بازخورد به طور کلّی به معنای کسب اطلّاع از محیط نسبت به عملکرد سیستم است .
پس اگر به مدیریت منابع انسانی به عنوان یک سیستم نگاه کنیم ٬ هنگامی اثر بخش است که ﻤﺆلفه هایش درست وسازگار عمل کنند .
از این سیستم یک سلسله استنتاجات بدست می آید که عبارتند از :
١ - هریک از اجزای سیستم نباشد ٬ سیستم مدیریت منابع انسانی اثربخش نخواهد بود .
۲- هریکاز اجزای سیستم درست عمل نکند ٬ سیستم مدیریت منابع انسانی اثربخش نخواهدبود .
۳- اگر این اجزای سیستم به درستی با هم تعامل نداشته باشند٬ کل ّسیستم اثربخش نخواهد بود .
اگر سیستم مدیریت منابع انسانی در سطح کشوری باشد ٬ مدیریت استراتژیک منابع انسانی نامیده میشود .اگر سیستم مدیریت منابع انسانی در سطح سازمانی باشد ٬ مدیریت منابع انسانی استراتزیک نامیده میشود .همانطور که گفته شد این دو نوع مدیریت با وجود تفاوتها٬با یکدیگر در ارتباطند .
تجزیه وتحلیل شغل
درادبیات مدیریت منابع انسانی٬ تجزیه وتحلیل شغل یاJob analysis پایه واساس مدیریت منابع انسانی خوانده شده است. یعنی هرفعالیّتی که درسازمان انجام میدهیم٬ پایه واساس اش به تجزیه وتحلیل شغل باز میگردد .
به عنوان مثال برای جذب٬آموزش٬ارتقاﺀ٬ تنزیل کم کردن حوادث وسوانح و....باید شغل را تجزیه وتحلیل کنیم یا به عبارت ساده ترشغل را به خوبی بشناسیم .
◄ به فرآیند تلاش وکاوش سیستماتیک به منظور شناسائی وظایف ٬ مسئولیت ها ٬ تکالیف ٬ ارتباطات ٬ اختیارات و شرایط فیزیکی وجسمی یک شغل ٬ تجزیه وتحلیل شغل گفته میشود .
اگر بخواهیم این تعریف راطبقه بندی کنیمعبارت خواهد بوداز :
١ - شرح شغل Job description
شرح شغل ٬ بیان وتوصیف سیستماتیک وظایف٬ مسئولیت ها ٬ تکالیف ٬ ارتباطات واختیارات شغل است .
۲- شرایط احراز شغل Job specification
فردی که می خواهد شغلی را احراز نماید وعهده دارشودباید دارای ویژگی های خاصّی از قبیل مهارتهای فنّی وانسانی٬ شرایط فیزیکی٬ تحصیلات ٬ تجربه و... باشد .
۳- طبقه بندی وارزشیابی شغل Job evaluation
در این مورد باید جایگاه وارزش نسبی هرشغل درمقایسه بامشاغل مشخص باشد که این مقایسه می تواند در سطح سازمانی یا ملّی باشدوبعد از تعیین این جایگاه٬ شرایط حقوق٬ بازنشتگی و.... مشخص میگردد .
مراحل تجزیه وتحلیل شغل
مراحل تجزیه وتحلیل شغل به ترتیب عبارتند از :
١ - شناخت کلیّت سازمان (مانندرسالات ٬ مٲ موریت ها٬ اهداف٬ استراتژی هاو ....)
۲- شناسائی مشاغل وانتخاب مشاغل نمونه ( برای هر شغل٬ شغلی را به عنوان نمونه انتخاب وآن را بررسی میکنیم )
۳- جمع آوری اطلاعات
۴- طبقه بندی وتجزیه وتحلیل اطلاعات
۵- تدوین شرح شغل
۶- تدوین شرایط احراز شغل
۷- طبقه بندی مشاغل .
کاربرد اطلاعات تجزیه وتحلیل شغل درتمامی فعالیّتهای مدیریت منابع انسانی نمایان است .
جلسه ی ﭙنجم
شیوه های جمع آوری اطلاعات
به طورکلّی شیوه های جمع آوری که تا کنون شناخته شده است عبارتند از :
١ - مشاهده
◄ مشاهده عبارت است ازدیدن هدفدار٬ یعنی دیدنی که از روی قصد٬ نقشه وآگاهی قبلی انجام شود .
مشاهده به دو نوع است :
١ - مستقیم : در این نوع مشاهده واسطه ای وجود نداردوسه رٲس مشاهده بلاواسطه صورت می گیرد مانند حرکت سنجی وزمان سنجی .
۲- غیرمستقیم : در این مشاهده٬ واسطه وجود دارد مانند تماشای فیلم رفتاریک فرد که البتّه این فیلم نباید به طورزنده پخش شود زیرا دراین صورت مستقیم است .
مشاهده از سه جزﺀ مشاهده کننده٬ مشاهده شونده ٬ موضوع مشاهده تشکیل یافت
در مشاهده باید به نکاتی توّجه شود٬ ازجمله :
١ - فضای مشاهده باید طبیعی باشد .
۲- عوامل محیطی ای که ممکن است فضای مشاهده را تحت تٲثیر قرار دهد٬ کنترل کنیم .
۳- از مراحل مشاهده یادداشت برداری شود .
۴- علائق وسلایق شخصی رادرمشاهده دخالت ندهیم .
۵- هدف مشاهده را فراموش نکنیم .
۶- حتّی الامکان از تجهیزات ٬ ابزار وتکنولوژی مناسب استفاده کنیم .( کیفیت مشاهده را افزایش دهیم )
۲- مصاحبه
◄ به گفتگوی هدفدار٬ یعنی گفتگوئی که نقشه ٬ طرح٬ آ گاهی وبرنامۀ قبلی داشته باشد٬ مصاحبه گویند .
مصاحبه نیز از مصاحبه کننده ٬ مصاحبه شونده وموضوع مصاحبه تشکیل یافته است .
۳- پرسش نامه (P.A.Q) Position analysis question ◄نوعی مصاحبۀ کتبی است که دراختیار افراد قرار میگیرد .
پرسش نامه به دو نوع است :
١ - باز: دراین نوع پرسش نامه انعطاف وآزادی وجود داردوفرددرآن می تواند تکالیف٬ وظایف ٬ ارتباطات٬ گیرندۀ گزارشها٬ فرستندۀ گزارشها و....رابیان کند .
۲- بسته: دراین نوع پرسش نامه محدودۀ پاسخ دادن از پیش تعیین شده است .
برای تحلیل شغل باید از پرسش نامۀ باز استفاده کنیم زیرا افراد در آن آزادی عمل دارند تا مسئولیتها وابعادشغل خود را بازگو کنند .درپرسش نامه باید به نکاتی توجّه شود٬ ازجمله :
١ - سئوالات واضح وشفاف ودور از ابهام باشد . (از ایجاد ابهام وگیجی جلوگیری شود .)
۲- پرسش نامه نباید جهت دار باشد .
۴- اسنادومدارک
برای بعضی مشاغل فرهنگ لغات وجود داردوعلاوه بر این در سازمانها مجموعه ای ازشرح شغل ها وجود دارد که میتواند منبعی برای کسب اطلّاع باشد .
۵- ترکیبی
یعنی از ترکیبی از روشهای بالا استفاده شود که عملا هم در عالم واقع همینگونه است .
مدلهای جمع آوری اطلاعات
١ - مدل انجمن تجزیه وتحلیل شغل آمریکا ; این مدل که یک مدل جدید است ٬ دارای سه نوع محتوا می باشدبه شرح زیر: (سه طبقه بندی کتّی اطلاعات )
داده اشیا( ماشین آلات وتجهیزات وتکنولوژی ) ارتباطات ( آدمها )
جمع آوری تنظیم وست کردن با چه تعداد آدمها سروکار داریم
ثبت تعمیرو نگهداری چه تعداد افرادرا سرپرستی می کند
پردازش تغییر دادن چقدراختلافات را حل میکند
تولید
ترکیب
ذخیره سازی
بازیابی
انتشار
انتقال
۲- مدل عمومی(سنّتی ) ; در این مدل ٬ اطلّاعات از نظر محتوا به شرح زیر خواهند بود: (پنج طبقۀ کلّی اطلّاعات )
مهارت مسئولیت شرایط فکری شرایط جسمی شرایط فیزیکی محیط کار
توان فنّی انجام کار پاسخگوئی شغل توانائی های ذهنی فیزیک فردی که شاغل است میزان استرس ٬ حوادث٬ سوانح و....کار
برای هر یک از طبقۀ بالا ٬ امتیازاتی را از ١٠- ١ در نظر گرفته واختصاص می دهند وسپس باتوجّه به امتیازات مقایسه می شوند . درکشور ما بیشتر همین مدل مورد استفاده قرار می گیرد . هر جا صحبت از سلسه مراتب شود ٬ چند مفهوم راباید درنظرداشت :
١ - هرقدرازبالای سلسله مراتب به پایین می آییم٬ تنوّع وتعداد بیشترمی شود .
۲- هرقدراز بالای سلسله مراتب به پائین می آئیم ٬ مفاهیم از کیفی به کمّی تبدیل می شود. ( ملموس تر می شود٬ زیرا مفاهیم بالاتر جنبۀ سازهوکیفی دارند .)
۳- هر مرحله منتج از مرحلۀ قبل خود است ٬ به عبارت دیگر ٬ جوهره وپیکرۀ مرحلۀ بالاتر در آن منعکس شده است .
۴- در الگوی سلسله مراتب برای ارزیابی هرمرحله٬ چاره ای جزارزیابی مرحلۀ قبلی (پائین تر) نیست .
١ - عنصرشغلی ; کوچکترین جزﺀ هر شغل که قابل تقسیم به جزﺀ دیگر نباشد.(قبل از عنصر شغلی ٬ فعالیّت دیگری نباید وجود داشته باشد .)
۲- وظیفه ; از اجتماع چندین عنصر شغلی به وجود می آید .
۳- تکلیف ; از اجتماع چندین وظیفه در کنار هم به وجود می آید .
۴- پست ; از اجتماع چندین تکلیف به وجود می آید.( تعداد پست ها از شغل ها بیشتر است .)
۵- شغل ; از اجتماع چندین پست به وجود می آید .(همان رشتۀ شغلی است .)
۶- گروه شغلی ; از اجتماع چندین شغل به وجود می آید.( همان رشتۀ شغلی است .)
۷- حرفه ; از اجتماع چندین گروه شغلی به وجود می آید .
۸- مسیرشغلی ; از اجتماع چندین حرفه به وجود می آید.( مسیری است که شاغل از ابتدا تا انتهای خدمت طی می کند .)
ازعنصر شغلی تا شغل مربوط به تجزیه و تحلیل شغل است واز گروه شغلی تا انتها مربوط به طبقه بندی وارزشیابی مشاغل است .
جلسه ی ششم
طراحی شغل Job design
هر شغل دارای اجزاﺀ٬ عناصر٬ عوامل ومولفه هائی است (مانند یک آپارتمان ) .
◄ به نحوۀ چیدمان عناصر٬ اجزاﺀ ٬ عوامل ومولفه های یک شغل به گونه ای که: ١- این اجزا با یکدیگر ارتباط منطقی داشته باشند .
۲- شاغل شغل احساس مثبتی داشته باشد .
۳- کلّ شغل هویتی معنادار داشته باشد .
هویّت شغلی Job identity دارای دو بعد فنّی واجتماعی است . ( Technical & Social )
بر اساس تجزیه وتحلیل شغل ٬ اجزای شغلی را شناسائی می گردند واینکه ما چگونه وبا چه فرآیندی این اجزارا باهم ترکیب شوند٬ شیوهای مختلف طراحی را به وجود می آورد .
شیوه های طراحی شغل
طراحی شغل در دو وضعیت متصوّراست :
١ - سازمانی تٲسیس شده وفعّال است٬ از ما به عنوان متخصّص تحلیل شغل درخواست بازنگری در مشاغل می شود .
۲- سازمانی می خواهد تٲسیس شود ٬ ولی در حال حاضروجود خارجی ندارد .
قدم اوّل در طراحی شغل ٬ سازمان دهی است .
◄ به فرآیند ١ - تقسیم کار ۲- تعیین اختیارومسئولیت ۳ – برقراری سازوکارهای هماهنگ برای تحقّق اهداف سازمان ٬ سازماندهی گویند .
برای سازمانهای تازه تٲسیس ٬ قبل ازآنکه الگوهای طراحی شغل مشخص شود باید سازمان دهی صورت گیرد .
الگوهای طراحی شغل
١ - روش مهندسی شغل : اساساً هرکجا در حوزهی مدیریت واژه ی مهندسی بکار رودبه این معناست که کلّ را به اجزاﺀ٬ عناصر وقطعات مشخّص ومعیّن با رفتارهای قطعی تقسیم کنیم (حرکت سنجی وزمان سنجی) . به این روش مکانیکال طراحی شغل نیز می گویند وهمانگونه که از اسمش ﭙﯿداست مانند ماشین دارای یک سلسله حرکات٬ وظایف وتکالیف مشخّص ومعیّن با کمترین انعطاف است .
مختصات این روش عبارت است از : ١- تقسیم کار بسیار جزﺌﻰ وشدید است .
۲- ارتباط عمودی است .
۳- روابط ٬سلسه مراتبی تنظیم می شود .
۴- تمرکز بالاست .
۵- آزادی عمل شاغل کم است .
۲- روش دوعاملی هرزبرگ :همانگونه که میدانیم هرزبرگ در ﺘﺌﻭری انگیزش دو عامل بهداشتی وانگیزشی راعوامل انگیزش معرّفی کرده است .
١ - عوامل بهداشتی ؛ عواملی هستند که نگهدارند(حافظ) وضع موجود هستند .وجود این عوامل در محیط کار٬ موجب انگیزه نمی شود ٬ اماعدم وجود آنها میزان انگیزه را کاهش میدهد .(حقوق ومزایا٬ نور٬ دما٬ شرایط و ...)
۲- عوامل انگیزشی ؛ وجود این عوامل موجب ایجاد انگیزه وعدم وجود آن باعث کاهش انگیزه می شود. ( آزادی عمل ٬ دارا بودن اختیار در شغل٬ فرصت برای رشد وارتقا ﺀو .....)
اگر در سازمانی نگاه غالب نگاه بهداشتی باشد ٬ شغل را به سمت الگوهای مکانیکال طراحی می کنیم . اما اگرنگاه غالب نگاه انگیزشی با شد٬ شغل را به سمت الگوهایی طراحی می کنیم که به آنها الگوهای انگیزشی گفته می شود .البته هیچ یک ازاین دو نگاه مطلق نیست وممکن است برای برخی مشاغل ٬ نگاه بهداشتی و برای برخی دیگر نگاه انگیزشی تجویز شود .
۳- ﺘﺌوری بلوغ وعدم بلوغ گریس آرگریس : ارگریس امسانها راذر دورۀ بالغ ونابالغ قرار می دهد٬ البته معیار او برای این رده بندی سن عقلی است نه سن تقویمی .
١ - الگوهای نا بالغ ؛ این افراد دارای خصوصیاتی هستند از جمله منفعل ٬ وابسته٬ دارای علایق سطحی٬ دارای مقام تابعی٬ دارای چشم اندازمحدود هستند وتحت تٲثیر محرکهای مادّی براتگیخته می شود .
۲- الگوهای بالغ ؛ این افراد دارای ویژگی هایی هستند از جمله فعّال٬ مستقل ٬ دارایمقام مستقل ٬ دارای چشم انداز وسیع هستند وتحت تٲثیر محرک های غیر مادّی برانگیخته می شود .
اگر در سازمان نگرش نسبت به انسان نا بالغ باشد در طراحی شغل به سمت الگوهای مکانیکال می رویم .اما اگر نگرش نسبت به انسان بالغ باشد شغل را به گونه ای طراحی می کنیم که دارای عوامل انگیزشی باشد .
۴- روش توسعه یا غنی سازی شغل :
١ - روش توسعۀ شغل Job enlargment ؛ در این روش توسعۀ شغل به صورت افقی وهمراه با گسترش در عرض شغل است .
۲- روش غنی سازی شغلJob enrichment ؛ در این روش توسعۀ شغل به صورت عمودی وهمراه با گسترش در عمق شغل است .
اگردرطراحی شغل روش توسعه را مد نظر داشته باشیم ٬ شغل بیشتر به گونه ای طراحی می شود که تنوّع وظیفه از جنس مشابه به وجود آید .امّا اگر روش غنی سازی را مد نظر قرار دهیم ٬ ﭙﯿوند های رو به عقب Back ward و روبه جلوFor ward در وظایف شغل مورد توجّه قرار می گیرد .
اگر نگاه به افراد نا بالغ با شدۀ شغل را اعمال می کنیم .امّا اگر نگاه به انسان در سازمان به صورت بالغ باشد بیشتر روش غنی سازی شغل را در ﭙﯿش خواهیم گرفت .
۵- روش طراحی مشاغل به صورت چرخش شغلی : چرخش شغلی Job rotation به این مفهوم است که مشاغل به گونه ای طراحی شوند که امکان چرخش افراد وجود داشته باشد .چرخش شغلی می تواند بادو نیّت انجام شود : ١- خستگی مشاغل ویکنواختی وکسل کنندگی آن راکم کند مانند تعویض شعبۀ بانک
۲- توانائی های شاغل را افزایش دهد وبه تعبیری مسیر شغلی فرد را برای آینده ترسیم کند . مانند اینکه شغل فرد رادر بانک از تحویلداری به حسابداری تغییر دهد . در این نوع باید ظر فیت های شاغل را
به گو نه ای توسعه دهیم که توانایی اش برای بر عهده گرفتن مشا غل بیشتر شود .
۶- روش طراحی شغل به شیوۀ مشا غل گروهی : درمشاغل گروهی Job group ٬ هنگامی به این شیوه شغل طراحی میشود که همکاری ومشا رکت کارکنان برای انجام وظایف ضروری باشد . در این حالت مطلوب است به سراغ کار گروهی برویم . اگر وظایف سازمانی به گونه ای باشد که مشارکت افراد لازم باشد٬ چاره ای جز کار گروهی نداریم مانند اتاق عمل .
۷- روش سیستمی : در این روش اجزاوعناصر وعوامل شغل را می شناسیم وآنها را به گو نه ای در کنار هم قرار میدهیم که شغل هویّت ﭙﯿدا کند وشاغل بتواند وظایف خود را انجام دهد .
۸- روش مبتنی برروش ادراکی- حرکتی : در این حالت باید مشاغل را به گونهای طراحی کنیم که رابطۀ شغل یا شاغل را با محیط ﭙﯿرامون او بهبود دهیم . به عبارت دیگر مشاغل به گونه ای طراحی شود که نرخ حوادث وسوانحی که ناشی از ابعاد ادراکی وحرکتی است کاهش یابد . سوانح ناشی از ابعاد حرکتی مانند ﭙرسکار٬ناچار است در وضعیتی باشد که دستهایش بیرون از دستگاه قرار گیرد وسوانح ناشی از ابعاد ادراکی٬ مانند اینکه فرد نگرش مثبتی نسبت به کار خود نداشته باشد وقوای عاقله ی فرد درگیر مسائل دیگر شود٬ در این حالت ادراک فرد با حرکت او موزون نیست .
۹- روش ویژگی های شغل : برای آنکه مشاغل را طراحی کنیم ٬ باید مجمو عه ای از ویژگی ها را برای شغل طراحی کنیم که اگر این ویژگی ها باشد باید بررسی شود حالت روحی چه خواهد بود ونتیجه (ﭙﻰآمد ) این حالت روحی چه خواهد شد .
ویژگیهای شغل حالات روحی شغل نتیجه(ﭙﻰ آمد )
١ - تنوّع در شغل(کسل کننده نباشد )
۲- اهمّیت شغل احساس کاری یا شغلی مهم داشتن افزایش انگیزه
۳- هویّت شغل(معنادار باشد )
۴- استقلال در شغل آزادی عمل وحس مسئول بودن دربرابرشغل بهبود کیفیت زندگی کاری (Q.W.L)
۵- بازخورد در شغل اطّلاع از عملکرد کاهش غیبت ٬ استعفا وترک خدمت
اگر بخواهیم توان انگیزشی شغلی را محاسبه کنیم می توان از فرمول زیر استفاده کرد :
تنوّع در شغل + اهمیّت شغل + هویّت شغل
بازخورد درشغل × استقلال در شغل × = توان انگیزشی یک شغل
۳
از فرمول بالا می توان فهمید کهاگر در یکی از سه مورد اهمّیت ٬ هویّت ویا تنوع کمبود وجود داشته باشد٬ با دو مورد دیگر از این سه مورد می توان جبران کرد ٬ زیرا مجموع آنها مورد توجّه است . امّا اگر یکی از ذو مورد استقلال وبازخورد مشکلی داشته باشند قابل جبران نیست٬ زیرا هر یک به تنهایی دارای اهمیّت فراوان است .
جلسه ی هفتم
الگوهای جدید طراحی شغل
آنچه باعث شده این رویکردهای نوین در شغل مطرح شوند٬ مهمترین آنها توسعۀ انفجاری تکنو لوژی به ویژه فن آوری اطلاعات وارتباطات (I.C.T ) است .این رویکردها تحت عنوان الگوهای Dejob و Jobless
معروف هستند که معنای لغوی آنها بیکاری است اما در واقع یعنی آنقدر شغل فرد منعطف است که ساختار نداردکه ما به آن ساختار نام شغل گذاریم وبه آنها Job portfolio هم می نامند .این اصطلاح به این معناست که افراد٬ سبد شغلی دارند . به همین خاطر صحبت از ساعت کار شناور میشود واولین ﭙﯿامد این نوع الگواین است که ساختار سازمان را ﭙهن میکند .
نتیجه این بحث ها ایجاد صحبت در مورد ساختارهای جدید سازمانی شده است که به اصطلاح Heterachy گویند :
١ - سازمان های شبدری : این سازمان ها نقطۀ مقابل سازمان های کلمی هستند .در این سازمانها یک هسته وجود دارد وبقیۀ کارها از طریق ﭙﯿمانکاران بیرونی انجام می گیرد . ٢ - سازمان های دو ناتی : تمام مواد اصلی در داخل هستۀ مرکزی است که بسیار قوی می باشد بقیه بیرون از سازمان می باشد که در صورت لزوم از آنها استفاده می شود .
۳- سازمان های فدرال : مانند کشورهای فدرال که یک حکومت مر کزی ویک سری کشورها ی تابعه است می باشد .
۴- سازمان های ضربانی : مانند مشاغل فصلی است که افراد در هر فصلی شغلی خاص دارند .
۵- سازمان های مجازی : الگوهای نوین اجازه ی اجرای الگوهای سنتی را نمی دهد . سهم عمده ی این مسئله مربوط به بازار کسب وکار مجازی است . یعنی انسانها حتی روابط فردی راتحت تٲثیرروابط کاری قرار می دهند .لایۀعمیق این مسله آن است که ﭙایۀ بسیاری از بنیانهای اجتماعی را بر هم می زند .یعنی بازار کسب وکار نه تنها روابط کاری بلکه روابط اجتماعی وخانوادگی را تحت تٲثیر قرار می دهد که همۀ اینها تحت عنوان فناوری اطلاعات صورت میگیرد واین مسئله موجب صرفه هزینه ومکان کمتر شده است .
۶- سازمان های حبابی
۷- سازمان های I3 : مخفف Idea , Intelligence, Information
۸- سازمان های سلولی
انسانهایی که در سازمانهایی مانند سازمانهای شبدری٬ دوناتی و فدرال مدیریت میکنند باسازمانهای سلسله مراتبی یکسان نیستند .
در این رویکردها والگوهای جدید چند مختصات به وجود می آید : ١ - سازمانها از سلسله مراتبی به سازمانهای تخت وﭙهن تغییر وضعیت داده اند .
۲- الگو های جدید مشاغل ﭙﯿوند عمیقی با فن آوری اطلاعات وارتباطات دارند .
۳- انسانهایی که در این الگوها به کار می ﭙردازند بیشتر نیروی کیفی وتخصصی هستند .
۴- نظام مدیریت منابع انسانی اعمّ از جذب ٬ آموزش ٬ نگهداشت وبه کار گیزی نیروی انسانی کاملا با الگوهای سنتی متفاوت است .
تایپ و تنظیم : زهرا حمیدزاده مدیریت بازرگانی 82
برگرفته از: modir.ir
تعریف سازماندهی
سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .
انواع مختلف سازماندهی
روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی
سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی می کند عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر رسمی به طور طبیعی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .
تعریف سازمان رسمی
در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم میتواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .
تعریف سازمان غیر رسمی
دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .
برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز»
برگرفته از سایت: تفاهم
همانطور که میدانیم انسانها همگی دارای 168 ساعت در هفته می‌باشند. چگونگی استفاده از این زمان محدود، تعیین‌کننده‌ی کیفیت زندگی هر کس خواهد بود.
پس به‌طورکلی میتوان گفت که زمان از هر چیز دیگری گرانبهاتر است. زمان، همواره به سرعت به پیش می‌رود. اگر به گذشته‌ی خود و دوران طفولیت و جوانی خود نگاه کنید به سرعت زمان پی‌خواهید برد.
بسیاری از دانشجویان، همواره از کمبود وقت شکایت میکنند که البته این مسئله، خودفریبی‌ای بیش نیست. با مدیریت بر زمان و استفاده‌ی مناسب از آن میتوان بر این مشکل غلبه نمود. شاید بتوان این گونه عنوان کرد که استفاده‌ی درست از زمان و مدیریت بر آن، یکی از مهمترین نیازهای مخفی و غیر قابل لمس برای موفقیت در دانشگاه و همچنین دنیای پیشرفته‌ی کنونی است.
نکته‌ی آغازین برای مدیریت بر زمان آن است که با خود روراست باشید و تفاوت بین رویاها، هوس‌ها و اهداف خود را بشناسید. هوس‌ها و رویاها فوری هستند و هدفی جز فرار از واقعیت ندارند. بسیاری از هوس‌ها و رویاها ناممکن و غیرمحتملند؛ در صورتی که اهداف، تعیین‌کننده‌ی مسیر زندگی و پیشرفت هر فرد می‌باشند.
تعریف مدیریت زمان
بنا بر تعریف دکتر بوکوندا (Dr. Bukonda) مدیریت زمان عبارت است از: اولویت‌بندی، زمانبندی و اجرای مسئولیت‌های شخصی برای کسب رضایت شخصی.
مراحل مدیریت زمان طبق نظر جفری گوردن (Jeffrey Gordon):
1- مشخص نمودن اهداف: اهداف همان فضیلت‌هایی است که با تأمل و تفکر بیان میشوند تا به اجرا درآیند. آنها میتوانند ساده و کوچک باشند، مثل شستن ظروف کثیف بعد از شام و یا بزرگ، پیچیده و طویل‌المدت باشند، مثل لذت بردن از کار و انجام درست آن. پس همان طور که می‌بینید ما میتوانیم برای تمامی مسائل زندگی خود، اهدافی را معین نماییم. یک هدف جامع، مانند سالم ماندن را میتوان به هدف‌های کوچک‌تر و نزدیک تقسیم نمود، مثل برنامه‌ی روزانهی ورزشی، رژیم غذایی و بررسی‌های دوره‌ای آزمایشگاهی در مورد بدن خود.
بعضی از اهداف، رفتارهای ما هستند که می‌خواهیم آنها را نگاه داشته و یا تغییر دهیم. البته باید توجه داشت که تغییرات رفتاری، زمان می‌خواهند و آنی نیستند. به عنوان مثال، دانشجویی که ساعت 8 صبح کلاس دارد و معمولاً دیر می‌رسد، میتواند اهدافی جزئی را در مورد سر وقت رسیدن به کلاس درس، انتخاب نماید. برای این کار او اهدافی چون زود خوابیدن در شب و زود بیدار شدن در صبح را بر می‌گزیند و همواره در زمانهای فوق به خود می‌گوید که سر وقت رفتن، بسیار مهم است و در مورد دلایل آن فکر میکند. هر گونه که ما دقایق و ساعت‌های روزانه را سپری می‌نماییم، به همان صورت، نتایج کارهایمان تعیین می‌گردند. به عنوان مثال، فکر کردن در مورد اینکه باید درس بخوانیم یا بر سرِ قراری حاضر شویم برای ما نتیجه‌ای ندارد، بلکه نتیجه، زمانی شکل میگیرد که درس بخوانیم و یا بر سر قرار حاضر شویم. پس همواره باید اهداف خود را بشناسیم و آنها را روی کاغذ بیاوریم. حال موضوع این است که راهِ رسیدن به این اهداف را بیابیم و به آن سمت حرکت کنیم.
2- رفتار کلیدی: رفتارهای کلیدی برای اهداف خود را از هم مجزا نمایید. به عنوان مثال رفتارهای آکادمیک کلیدی شامل رفتن به کلاس درس، توجه به استاد و جزوه‌برداری، خواندن کتاب‌ها و جزوات و آماده شدن برای امتحانات است، در صورتی که رفتارهای مالی کلیدی عبارتند از ثبت دفاتر مالی، برنامه‌ریزی برای بودجه‌ی هفتگی، پرداخت به موقع صورت‌حساب‌ها و غیره می‌باشند. اغلب افراد در مورد این رفتارهای کلیدی خود را گول می‌زنند و آنها را به تعویق می‌اندازند و امیدوارند کس دیگری آنها را انجام دهد. در مثال‌های فوق میتوان نتایج منفی حاصل از به تعویق انداختن دروس و یا صورت‌حساب‌ها را که گرفتن نمرات کمتر و زیان‌های ناشی از عدم پرداخت به موقع است، به وضوح مشاهده کرد. این گونه خودفریبی، بخشی از یک الگوی رفتاری به نام تعلل است. تعلل، زمانی ایجاد میشود که رفتاری را که باور داریم باید انجام دهیم، عمداً حذف نموده یا عقب بیندازیم.
بسیاری از مواقع، بی‌میلی افراد در پرداخت بهای لازم برای رسیدن به هدف، سبب ایجاد الگوی رفتاری تعلل میشود. به‌عنوان مثال، برای گرفتن نمرات عالی در دانشگاه، باید ساعت‌های زیادی را در هفته، صرف کلاس رفتن و درس خواندن نمود. عوامل دیگری نیز سبب ایجاد پدیده‌ی تعلل میشوند که عبارتند از: خسته شدن، تصور این که می‌خواهیم کارها به بهترین نحو، انجام گیرد، ولی ترس از آن داریم که در اثر انجام آن به نتیجه‌ی عالی نرسیم، ترس از عدم موفقیت که در اثر تجربیات منفی دیگران حاصل میشود، احساس فشارهای درونی در مورد عدم توانایی آغاز رفتارهای جدید و یا تنبلی و عدم توانایی انجام کار.
پدیده‌ی تعلل، یک رفتار علمی است و میتوان چگونگی دوری از آن را آموخت. برای این کار باید یادبگیریم که اهداف خود را تعیین و برنامه های عملی برای نیل به آنها را شناسایی نمایید و آنها را طبق جدول زمانی برای خود تنظیم کنید. برای تغییر مدیریت رفتار خود، بهترین کار، انتخاب اهدافی است که برای شما اهمیت دارند. رفتارهای کلیدی برای آن اهداف را بنویسید. رفتارهای فعلی شما در آن موارد کدامند؟ کدام یک از رفتارهای کلیدی فوق را باید تغییر دهید؟
3- تهیه‌ی برنامه: با تهیه‌ی برنامه و برنامه‌ریزی میتوان رفتارهای کلیدی را به‌صورت عادت درآورد؛ یعنی رفتار، ناخودآگاه شکل گیرد که این برای ما یک مزیت محسوب میشود. تصور کنید دانشجویی می‌خواهد نمره‌ی بالای 15 در درسی بگیرد و میداند که رفتار کلیدی برای این هدف، انجام به‌موقع تکالیف است. او میتواند شب قبل از کلاس، تکالیف گذشته را انجام دهد و یا بعد از کلاس، تکالیف آن جلسه را انجام دهد. شاید بهتر باشد تا تکالیف در همان روز انجام گیرند و بررسی و رفع مشکلات، به روز بعد و همراه با همکلاسی‌ها و اساتید موکول شود. به‌عنوان یک راه‌حل، بهتر است چیزی که باید انجام گیرد، در همان زمان ابتدایی، انجام شود چرا که هر چه آن را عقب بیندازیم، بیشتر احساس ناراحتی و گناه میکنیم. با برنامه‌ریزی و زمانبندی درست، میتوان به تمامی کارها رسید و بر مشکلات غلبه کرد.
مثال‌هایی برای کنترل پدیده‌ی تعلل
در زیر به مواردی که باعث تعلل در کارهایتان میشود دقت و آنها را علامت بزنید.
در محیط خانه و خانواده:
_ کارهای عادی روزانه (مثل شستن ظروف، لباس‌ها)
_ تعمیرات جزئی و کوچک
_ تعمیرات اساسی در منزل
_ باغبانی و حفظ فضای سبز
_ تماس با تعمیرگاه‌ها
_ پرداخت هزینه‌ها (مثل قبض آب و برق و گاز)
_ خرید مواد لازم
_ انجام کارهایی برای سایر افراد
_ تماس تلفنی با دوستان
_ غیره
در محیط کار:
_ به موقع سرِ کار بودن
_ به موقع در جلسات و ملاقات‌ها شرکت نمودن
_ تلفن زدن‌ها
_ تصمیم‌گیری
_ گزارش دادن
_ ایجاد ایده‌های جدید
_ درخواست حقوق بیشتر
_ درخواست ملاقات با رئیس
_ به‌دنبال شغل جدید، گشتن
_ غیره
در محیط تحصیلی:
_ رفتن به کلاس درس
_ انجام تکالیف روزانه
_ درس خواندن
_ آماده شدن برای امتحانات
_ ارائه‌ی سمینار در سر کلاس
_ آماده شدن برای کنکور سطح بالاتر (مثل کارشناسی ارشد و دکتری)
_ پرداخت شهریه
_ پس دادن کتاب به کتابخانه
_ تحقیق در مورد دروس و اساتید ترم بعد
_ غیره
در محیط مالی:
_ پرکردن فرم‌های مالیاتی برای مالیات بر درآمد سالیانه
_ تنظیم صورت‌حساب‌ها و رسیدها
_ مشورت با حسابدار
_ بودجه‌ریزی
_ بازپرداخت وام‌ها
_ دریافت پول از بدهکاران
_ پرداخت پول بیمه
_ پرداخت صورت‌حساب‌ها
_ غیره
مراحل مدیریت زمان طبق نظر دکتر تد جیمز (Tad James)
شاید بد نباشد تا نظر یکی دیگر از اساتید این رشته را نیز در مورد مراحل مدیریت زمان بیان‌کنیم. به نظر آقای دکتر تد جیمز، نویسنده و مشاور در رشد شخصی، چهار گام اساسی و کلی برای اجرای مدیریت زمان به شرح زیر میباشد:
الف- اهداف بلندمدت خود را بشناسید و آنها را روی کاغذ بنویسید: فهرستی از مهمترین کارهایی که در سه سال آینده می‌خواهید انجام دهید تهیه کنید. درصورتی که صاحب یک کسب‌وکار یا شرکت می‌باشید، فهرست اهداف شرکت برای 10 سال آینده را تهیه نمایید. شما باید در مورد مسیر زندگی و خط‌مشی‌های خود نیز آگاه باشید. شما در 3 ماه آینده کجا می‌خواهید باشید و چه کارهایی را می‌خواهید انجام دهید؟ در 6 ماه آینده چطور؟ در 1 سال و یا 3 سال و یا 10 سال آینده، برنامه‌ی شما چیست؟ چگونه میتوان به جایگاه مورد نظر دست یافت، وقتی که از آن آگاهی نداشته باشید؟
ب- برای خود یک تقویم روزانه و سیستم تعیین وقت و قرار ملاقات داشته باشید: شما باید قادر به ردیابی برنامه‌ها، کارها و قرار ملاقاتهای روزانهی خود باشید. سیستم مورد نظر، باید نیازهای شما را برآورده کرده و شما را با زمان پیش ببرد. بسیاری از افرادی که از مدیریت زمان بهره می‌گیرند، دارای تقویم‌های دیواری، دستگاههای الکترونیکی برنامه‌ریز (مثل palm) و برنامه‌هایی بر روی کامپیوترهای شخصی خود هستند و برنامه‌های روزانهی خود را با زمانبندی بر روی آنها ثبت می‌نمایند. نکته‌ی مهم، آن است که تمامی برنامه‌ها و قرارها با وجود این که به هم مربوط نیستند و شکل یکسانی ندارند، بر روی یک تقویم ثبت میشوند.
ج- برای خود، لیستی از جزئیات کارهایی که باید در یک روز مشخص انجام دهید تهیه نمایید: اکنون کارهایی که روزانه باید انجام شود را با توجه به اولویت‌بندی در تقویم و یا کامپیوتر مورد نظر، ثبت نمایید. این کار به شما کمک میکند تا از کارهای روزانهی خود از قبل آگاه باشید و اجرای آنها را همواره با برنامه‌ریزی خود مقایسه نمایید. حال با داشتن برنامه‌ی ملاقات‌ها و قرارها از یک طرف، و جزئیات کارهای روزانهی قابل اجرا از طرف دیگر، شما یک سیستم هماهنگ خواهید داشت که اثربخشی بیشتری را فراهم می‌نماید.
د- ترکیب سه گام قبلی: آخرین بخش، آن است که سه قسمت قبلی سیستم مدیریت زمان را با هم ترکیب نمایید به طوری که با برنامه‌ریزی و اجرای برنامه‌ها و قرارهای روزانه، اولویت‌ها را بررسی نموده و اهداف بلندمدت خود را زیر نظر داشته باشیم. مهمترین نکته، آن است که میتوان در مسیر نیل به اهداف بلندمدت خود، انحراف‌ها و نقایص را پیدا کرد و با مد نظر داشتن چشم‌انداز و اهداف مورد نظر، آنها را اصلاح نمود.
بابک شهابی
مهندس عمران – کارشناس ارشد مدیریت اجرایی
از طرف دیگر با توجه به پیچیدگی روزافزون سازمانها و تفاوت در اندیشه، نگرش و باورهای افراد، تعارض به عنوان‌جزء اجتناب‌ناپذیر زندگی سازمانی امروز مطرح است. نکته قابل توجه اینجاست که اجتناب‌ناپذیر بودن تعارض بر منفی بودن‌آن نیست بلکه چه بسا اگر تعارض خوب مدیریت شود، برای سازمان مفید نیز باشد. به عبارت دیگر تعارض سکه‌ای است که‌دو وجه مثبت و منفی دارد و شیوه برخورد و یا رویارویی با آن است که اثر آن را برای سازمان تعیین میکند. از این‌رو، بی‌شک‌توانایی مدیریت و کنترل پدیده تعارض در سازمانها از مهمترین مهارتهای مدیریت است که مدیران امروز نیازمند آن هستند.دراین مقاله سعی شده است با ارایه مفهوم تعارض، سطوح و انواع آن و رابطه آن با عملکرد و سبکها و راهبردهای‌مدیریت تعارض گاهی در راستای آشنایی مدیران با این مهارت مدیریتی برداشته شود.
تعارض جزئی طبیعی و عادی از زندگی روزمره ماو واقعیتی است که بشر در طول تاریخ با آن آشنابوده ولی متأسفانه به دلیل عدم مدیریت صحیح،بیشتر به ستیزه جویی و دشمن مبدل شده است.لذا امروز افراد پیشینه ناخوشایندی از آن دارند وبه تعارض به عنوان یک پدیده منفی نگاه میکنند.(موسسه آلند ایسلند پیس، 2002)
تعارض زمانی رخ میدهد که دو یا چند نفراز افراد در مقابل یکدیگر قرار گیرند زیرا نیازها،خواسته‌ها، اهداف و ارزشهای آنها متفاوت است(تومی، 1999). به عبارت دیگر تعارض فرایندی‌است که در آن فردی در می‌یابد که شخص دیگری‌به طور منفی روی آن چیزی که او تعقیب می‌کندتأثیر گذاشته است. (وودمن و دیگران، 1995).
تعارض تقریبا همیشه با احساس عصبانیت،درماندگی، رنج، اضطراب یا ترس همراه است. درحالی که تعارض و برداشت ما از آن به سوی‌تصویر منفی گرایش دارد، اما تعارض لزوما امری‌منفی نیست و این توانایی، برای مدیریت تعارض‌است که بر پیامدهای آن اثر می‌گذارد (سازمانUSDA ، 2002 )
نکته مهم در اینجا این است که هر چندتعارض امری اجتناب‌ناپذیر است و به دلیل‌متفاوت بودن اهداف، ارزشها و عقاید به وجودمی‌آید، ولی میتوان آن را هدایت و به حداقل‌رساند و حل کرد (ارفورت، 2002).
لذا آگاهی از دانش و مهارتهای مدیریت‌تعارض به منظور استفاده از آن امری ضروری به‌نظر می‌رسد. چنانکه حتی برخی معتقدند که دانش اینکه چگونه تعارضات خود را مدیریت‌کنید به اندازه اینکه بدانید چگونه بخوانید،بنویسید و صحبت کنید مهم است (موسسه آلندایسلند پیس، 2002)
مدیریت تعارض فرایند برنامه‌ریزی برای‌پرهیز از تعارض در جایی که ممکن است و سازماندهی آن برای حل تعارض، جایی که رخ‌می‌دهد است (اسلوکام، 2002).
2. رابطه تعارض و عملکرد
همان طور که بیان شد تعارض ذاتا امر منفی‌نیست، چه بسا بسیاری اوقات امری مثبت وسازند .... میتوان اینگونه نتیجه‌گیری کرد که تعارض‌هنگامی سازنده است که:
- منجر به تبیین مسایل و مشکلات شود
- منجر به حل مسئله شود
- افراد را در حل اموری که برای آنها اهمیت دارددرگیر کند
- موجب ارتباطات شود
- به افراد در توسعه و ادراک و مهارتشان کمک‌کند.
- موجب ایجاد مشارکت در میان افراد از طریق‌یادگیری بیشتر درباره یکدیگر شود.
و هنگامی تعارض مخرب است که:
- موجب تضعیف عزت نفس شود
- توجه را از فعالیتهای مهم دور سازد
- موجب دوقطبی شدن افراد و کاهش همکاری‌شود.
- منجر به رفتارهای مضر و غیر مسئولانه شود(ارفورت، 2002).
3. سطوح تعارض
به طور کلی تعارض سازگار میتواند در پنج سطح‌ظهور کند و افراد در سازمانها ممکن است باهر یک از این پنج سطح سروکار داشته باشند که‌عبارت‌اند از:
درون فردی، میان فردی، درون گروهی، میان‌گروهی و درون سازمانی.
1. تعارض درون فردی:
این نوع تعارض دردرون فرد اتفاق می‌افتد و زمانی رخ میدهد که فرددر جهت رسیدن به اهداف به مانعی برخورد کند.نوع دیگر تعارض درون فردی تعارض در هدف‌است که به سه صورت است:
الف) تعارض خواست ـ خواست. فردتلاش میکند از بین دو هدف مطلوب یکی راانتحاب کند، به عنوان مثال انتخاب بین دو شغل‌در دو سازمان معتبر.
ب) تعارض اجتناب -اجتناب. فرد تلاش‌می‌کند از بین دو گزینه یا بیشتر که دارای پیامدهای‌منفی یکسان هستند یکی را انتخاب کند. مانندفردی که برای رهایی از بیکاری باید از بین دوشغلی که مطلوب نیستند یکی را انتخاب کند.
ج) تعارض خواست - اجتناب. فرد باید درمورد انجام دادن کاری تصمیم بگیرد که هم‌جنبه‌های مثبت و هم جنبه‌های منفی دارد، مانندقبول پیشنهاد یک کار خوب در یک موقعیت بد(وودمن و دیگران، 1995).
2. تعارض بین فردی:
بین دو یا چند فرد رخ‌می‌دهد که دارای ارزشها، آرزوها، سبکهای‌ارتباطی و دیدگاههای متفاوت هستند. از جمله‌نشانه‌های تعارضات بین افراد، صحبت نکردن‌همکاران با یکدیگر و اعتنانکردن به یکدیگر،بدگویی یکدیگر، رد کردن و آگاهانه به تضعیف‌یکدیگر پرداختن است (اسلوکام، 2002).
3. تعارض درون گروهی:
شامل برخورد بین‌برخی یا تمام اعضای گروه است که غالبا بر فرایندو اثربخشی گروه تأثیر دارند.
4. تعارض بین گروهی:
از آنجا که گروهها میل‌دارند خود را برتر از گروههای دیگر بدانند این امرموجب تعارض میشود.
5. تعارض درون سازمانی:
شامل تعارض وبرخورد بین گروههاست که ممکن است به‌صورت یکی از شکلهای زیر باشد.
الف) تعارض عمودی: برخورد بین کارکنان‌در سطوح مختلف یک سازمان تعارض عمودی‌نامیده میشود.
ب) تعارض افقی: تعارض بین کارکنان درسطح سلسله مراتبی یکسان در سازمان. این‌تعارض زمانی به وجود میآید که هر بخش بدون‌توجه به اهداف بخشهای دیگر برای تحقق‌اهدافش تلاش کنند.
ج) تعارض بین صف و ستاد: گاهی کارکنان‌صف احساس میکنند که مسئولیتشان ازاختیاراتشان بیشتر و این اختیارات در دست‌کارکنان و مدیران ستاد است. از این رو این امرموجب تعارض میشود (وودمن و دیگران،1995).
4. منابع ایجاد تعارض
تعارض در سازمانها براثر منابع مختلفی به وجودمی‌آید که برخی از آنها عبارتند از:
اهداف و افقهای زمانی ناسازگار: عدم‌هماهنگی بین اهداف کوتاه مدت و بلند مدت،اهداف بخشهای مختلف سازمان و اهداف فردو سازمان میتواند عامل بالقوه ایجاد تعارض شود.
تداخل اختیارات: زمانی که دو مدیر یا دوبخش برای یک فعالیت یا کار یکسان اختیارات مشابهی را ادعا میکنند.
سیستم ارزیابی و پاداش ناهماهنگ: اگرسیستم پاداش با سیستم ارزیابی سازگاری‌نداشته باشد عامل بالقوه‌ای برای ایجاد تعارض‌می‌شود.
وابستگی متقابل وظایف: هنگامی که افراد،گروهها یا بخشهایی که دارای وظایفی هستندکه وابستگی متقابل با یکدیگر دارند به صورت‌مستقل و جدا از هم کار کنند.
منابع ناکافی: هنگامی که منابع در سازمان‌ناکافی باشد، ممکن است برای دستیابی به آنهاتعارض ایجاد شود.
مغایرتهای منزلتی: این حقیقت که برخی افراد،گروهها و بخشهای داخل یک سازمان بیشتر ازافراد، گروهها و بخشهای دیگر مورد توجه قرارمی‌گیرند، یک عامل اساسی ایجاد تعارض‌است (جونز و دیگران، 2000).
5. مراحل تعارض
بیشتر تعارضات طی مراحل خاص ایجادمی‌شوند که آگاهی از آنها میتواند برای مدیریت تعارض راهگشا باشد.
مراحل تعارض را میتوان به 6 مرحله تقسیم کرد.
شرایط پیشین: شرایطی که به طور بالقوه‌تعارض‌زا هستند.
درک تعارض: زمانی که شرایط پیشین واقعا به‌پایه‌ای برای اختلاف بین افراد با گروهها تبدیل‌شوند مرحله درک تعارض به وجود می‌آیدالبته این ادارک ممکن است فقط توسط یکی ازطرفین تعارض صورت گیرد.
احساس تعارض: تمایز بین مرحله درک‌تعارض و احساس تعارض مهم است. زمانی‌تعارض احساس میشود که به عنوان تنشی‌مطرح شود که شخص را برای انجام عمل به‌منظور کاهش احساسات ناخوشایندبرانگیزاند. برای اینکه تعارض حل شود، همه‌طرفین تعارض باید آن را درک و احساس کنندکه نیاز دارند کاری را در مورد آن انجام دهند.
تعارض آشکار: زمانی که تعارض به صورت‌آشکارا در رفتار ظهور کند.
به هنگام تعارض آشکار، دو راه‌حل وجود
دارد که یکی از آنها سرکوب کردن تعارض است. دراین حالت هیچ تغییری در شرایط ایجاد کننده‌تعارض داده نمی‌شود و فقط رفتارهای تعارضی‌آشکار کنترل میشود. دوم حل تعارض که در اینجاسعی براصلاح و تغییر شرایط ایجاد کننده تعارض است. سرکوب، راه حل موقتی و سطحی حل‌تعارض است و در واقع تعارض حل نشده است.
نتایج حاصل از تعارض بسته به اینکه ما چه‌راهی را برای مواجهه با تعارض به کار ببریم‌نتایج و پیامدهای خاصی نصیبمان خواهد شد(شرمرهرن و دیگران، 1997).
6. مدیریت تعارض و سبکهای آن
همان طور که بیان شد تعارض لزوما امری منفی‌نیست. چنانچه تعارض در جهت مقاصد شخصی‌مورد استفاده قرار گیرد امری مضر و غیر کارکردی‌است ولی اگر در جهت مقاصد سازمانی و خلق‌استعدادها مورد بهره برداری قرار گیردکارکردی‌خواهد بود. به عبارتی مدیریت تعارض شیوه‌ای‌است که تعارضهای سازمانی را در خدمت اهداف سازمان قرار میدهد و از جنبه غیرکارکردی آن‌می‌کاهد و به جنبه‌های کارکردی آن می‌افزاید(جونز، 2000).
به عبارت دیگر مدیریت تعارض عمل‌شناسایی و اداره تعارض با یک شیوه معقول،عادلانه و کاراست (سازمان USDA ، 2002 ).
به طور کلی پنج روش پاسخگویی به‌تعارض وجود دارد که از آنها به عنوان سبکهای‌مدیریت تعارض یاد میشود و معمولا هر فرد دریکی از این سبکها غالب است (هورنانگ،2001).
این پنج سبک را میتوان روی یک نمودارمشخص کرد محور افقی نمودار اهداف، علایق،نیازهای شخصی و محور عمودی اهداف، علایق و نیازهای دیگران است. با ترکیبهای مختلفی ازاین دو محور سبکهای مختلف مدیریت تعارض‌به وجود میآید (اکستین، 1998).
در اینجا سعی میشود به صورت مختصر به‌توضیح هریک از سبکها پرداخته شود.
1.رقابت: سبکی که در آن فرد دنبال اهداف وعلایق خویش بدون توجه به دیگران است.
ویژگیهای این روش این است که اولاغیرمشارکت‌جویانه و ثانیا قدرت مدار باشد.
فرد هرگونه قدرتی را که به نظر برسد برای بردن‌در موقعیت خاص مناسب است به کار میگیرد.
2.سازش (تسلیم): این سبک نقطه مقابل رقابت‌است. فرد از علایق و اهداف خویش جهت‌تحقق اهداف و ارضای نیازهای دیگران‌صرفنظر و چشم پوشی میکند. ویژگی مهم‌این روش از خود گذشتگی است ولی باز هم‌مشارکت‌جویانه است.
3.اجتناب: زمانی که فرد نه علایق و اهداف خودرا دنبال میکند نه علایق و اهداف دیگران را وبیشتر سعی بر آن دارد که از موقعیت تعارض‌طفره رود یا آن را به تعویق اندازد یا از آن‌کناره‌گیری کند.
4.همکاری: این سبک نقطه مقابل سبک اجتناب‌است. در اینجا همکاری شامل تلاشی به‌منظور کار با دیگر افراد برای یافتن راه حلی‌است که موجب تحقق اهداف هر دو فرد بشودبه عبارتی دیگر در این سبک طرفین برای‌به‌دست آوردن منافع خود محکم ایستاده‌اند امادر عین حال خواهان همکاری با یکدیگرند ومنافع طرف مقابل را در نظر می‌گیرند. از این‌رو ویژگی اصلی این سبک این است که‌مشارکت‌جویانه است.
5.مصالحه: هدف مصالحه یافتن برخی تدابیر وراه‌حلهای قابل قبول برای هر دو طرف است که‌موجب تحقق نسبی منافع و تحقق اهداف هردو طرف بشود. به عبارتی این سبک بینابین‌رقابت و سازش قرار دارد و نسبتامشارکت‌جویانه است. در اینجا طرفین توافق‌می‌کنند که از بخشی از مواضع خود کوتاه‌بیایند و مقداری امتیاز به حریف مقابل بدهندو در برابر آن مقدار امتیاز بگیرند. (هورنانگ،2002).
اما نکته مهم در اینجا این است که هیچ‌یک از این‌سبکها مردود نیست بلکه برای موقعیتهای مختلف‌می‌توان از هریک از این سبکها استفاده کرد. نکته‌ظریف مدیریت تعارض نیز همین‌جاست یعنی‌هنر به کاربردن سبک مناسب در موقعیت مناسب.از طرفی گفته شد که معمولا در هر فرد یکی ازسبکهای فوق غالب است. به گفته مازلو (1982)اگر تنها ابزاری که شما در دسترس دارید یک‌چکش باشد، گرایش خواهید داشت که هر مشکل‌را به عنوان یک میخ ببینید (به نقل از اکستین،1998).
اگر تنها یک سبک مدیریت تعارض بر شماحاکم باشد محدودیتهای زیادی در زمینه این امرخواهید داشت. از این‌رو، بدین منظور باید استفاده‌از سبکهای دیگر را در خود گسترش دهید. در زیرسعی میشود موقعیتهای مناسب برای کاربرد هرسبک بیان شود:
1. موقعیتهای مناسب برای به کاربردن سبک رقابت.
-زمانی که به تصمیمات فوری نیازمندهستید
-زمانی که می‌دانید که حق دارید
-زمانی که اقدام سریع و قطعی حیاتی است
2. موقعیتهای مناسب براس سبک سازش:
-زمانی که مسایل برای شما اهمیتی ندارد امابرای فرد دیگر خیلی مهم است
-زمانی که شما می‌فهمید که اشتباه کرده‌اید
-زمانی که رقابت مداوم زیان بخش باشد وشما بدانید که برنده نمی‌شوید
-زمانی که هماهنگی و ثبات اهمیت ویژه‌ای‌دارد
3. موقعیتهای مناسب برای سبک اجتناب:
-زمانی که وقت رویارویی با آن را ندارید
-زمانی که بستر مناسب نیست
-زمانی که مسایل مهمتری برای شما مطرح‌است
-زمانی که شما هیچ شانسی برای برآوردساختن خواستهایتان ندارید
-وقتی مسایل پیش پا افتاده است
-وقتی جمع‌آوری اطلاعات جایگزین‌تصمیمات فوری میشود
-زمانی که دیگران میتوانند تعارض به وجودآمده را به صورت مناسبتری حل کنند
4. موقعیتهای مناسب برای سبک همکاری:
-وقتی شما نمی‌خواهید مسئولیت کامل‌کاری را داشته باشید.
-وقتی سطح بالایی از اعتماد وجود دارد
-وقتی شما می‌خواهید تعهد افراد را به‌دست‌آورید
-وقتی هدف یادگیری است
5. موقعیتهای مناسب برای سبک مصالحه:
-زمانی که اهداف مهم هستند، اما ارزش این‌را ندارند که باعث تعارض شوند
-وقتی طرفین تعارض دارای قدرت برابرهستند
-برای دستیابی به توافق موقت درموضوعات پیچیده
-به عنوان یک راه حل کمکی زمانی که‌همکاری و رقابت موفقیت‌آمیز نیست
-وقتی فشار زمانی وجود دارد و باید به راه‌مقتضی دست یافت (هورنانگ، 2002).
7. فنون و راهبردهای مدیریت تعا
ر
ضدر هنگام مواجهه با تعارض اولین و مهمترین‌اقدام تجزیه و تحلیل تعارض است، به گونهای که‌برخی معتقدند که درصد حل تعارض، تجزیه وتحلیل آن است (موسسه آلند ایسلند پیس،2002).
در تجزیه و تحلیل تعارض باید به سه سؤال‌پاسخ داد شود.
-چه کسی در تعارض است؟ همان طور که گفته‌شد تعارض ممکن است بین افراد بایکدیگر،درون افراد، بین واحدها و مانند آنها باشد.
-منبع تعارض چیست؟ تعارض ممکن ناشی ازکمبود منابع، رقابت، ناسازگاری اهداف و...باشد.
-سطح تعارض چه میزان است؟ آیا در حدمتوسط است؟ یا در حد بالاست و محتاج اقدام‌فوری است (پلانکت و آتنر، 1997).
پس از تجزیه و تحلیل تعارض باید به حل‌آن پرداخت. بدین منظور روشهای مختلفی وجوددارد که برخی از آنها عبارتند از:
1. مذاکره: یکی از فنون حل تعارض است که‌در آن طرفین تعارض راه حلهای مختلف را به‌منظور حل تعارض بررسی میکنند تا به راه حلی‌که برای هر دو قابل قبول است دست یابند (جونزو دیگران، 2000).
به طور کلی دو نوع مذاکره وجود دارد:مذاکره توزیعی و مذاکره تلفیقی
در مذاکره توزیعی که به آن رقابتی نیز گفته‌می‌شود، علایق و خواسته‌های یک شخص درمقابل شخص مقابل قرار دارد و یکی از طرفین‌می‌برد و دیگری می‌بازد. به عبارتی رویکرد بردـباخت حاکم است. راهبردهای غالب در این روش،زور، تقلب و امتناع از اطلاع رسانی صحیح است.در حالی که در مذاکره تلفیقی که به آن مشارکتی نیزگفته میشود، هدف برد - برد است، در اینجاخواسته غالب به حداکثر رساندن نقاط مشترک‌است و راهبرد حاکم، مشارکت حل مسئله متقابل‌و اطلاع رسانی صحیح است. این نوع مذاکره ایجاد کننده ارزش نیز نامیده میشود. به منظوراینکه مذاکره به مذاکره تلفیقی تبدیل شود رعایت‌موارد زیر ضروری است:
- خودتان را به سوی رویکرد برد - برد سوق‌دهید.
- برای خود راهبرد و برنامه داشته باشید. آنچه راکه برای شما اهمیت دارد و چرایی اهمیت آن رابرای خود روشن کنید.
- افراد را جدا از مشکلات ببینید.
- توجه خود را کاملا معطوف جریان مذاکره کنید،وضعیت طرف مقابل را در نظر داشته باشید و ازمهارتهای ارتباطی به خوبی استفاده کنید.
- گزینه هایی را برای سود دو جانبه ایجاد و توجه‌خود را معطوف آنچه که عادلانه است سازید(ورتیم، 20020).
2. میانجیگری: در این روش، شخص ثالث‌بی‌طرف به عنوان میانجی سعی میکند که به‌طرفین در یافتن راه‌حلی برای حل مشکلات کمک‌کند.
3. داوری: اگر در فرایند میانجیگری طرفین‌قادر نباشند که از طریق میانجیگری به راه حلی‌برسند، آنگاه میانجی گری تبدیل به داوری‌می‌شود و فرایند میانجیگری به داوری تغییرمی‌یابد و این شخص ثالث بی‌طرف است که راه‌حل ارایه میدهد (پارادایم اسوسیت، 2002).
از آنجا که معمولا برای طرفین تعارض حل‌تعارض از طریق میانجیگری قابل قبولتر و ارجح‌است تا از طریق داوری. از این‌رو کسی که‌می‌خواهد نقش داوری را ایفا کند باید به صورت‌تدریجی و آهسته از میانجیگری به طرف داوری‌حرکت کند. بخصوص وقتی که طرفین بخواهندکار با یکدیگر را ادامه بدهند. نکته دیگر اینکه بایداز تلاش برای اتخاذ تصمیمی که باعث شادی هردو طرف شود پرهیز کرد زیرا این امر به سادگی‌امکان ندارد بلکه به جای آن باید سعی بر آن داشت‌که بی‌طرف بود و عادلانه راه حلی برای حل‌تعارض ارایه داد (انسینا، 2002).
خلاصه
تعارض امری اجتناب‌ناپذیر در زندگی فردی وسازمانی امروز است که به شکلهای مختلف درون‌فردی، بین فردی، درون گروهی، بین گروهی ودرون سازمانی ظهور میکند.
برعکس تصور منفی که در زمینه تعارض‌وجود دارد، تعارض ضرورتا امری منفی نیست‌بلکه حد متوسطی از آن میتواند موجب بالا بردن‌سطح عملکرد شود. آنچه در زمینه تعارض اهمیت‌دارد، نحوه رویارویی و مواجهه با آن است که به‌طور کلی 5 شیوه در این زمینه وجود دارد که از آنهابه عنوان سبکهای مدیریت تعارض یاد میشود.این سبکها عبارت‌اند از رقابت، اجتناب، سازش،همکاری و مصالحه.
نکته مهم آنکه هیچ یک از این سبکها مردودنیست و با توجه به موقعیت تعارض باید نوع‌سبک برخورد را انتخاب کرد. علاوه بر این در حل‌تعارض، ابتدا باید به تجزیه و تحلیل آن پرداخت سپس از فنون مختلف که در این زمینه وجود دارداز قبیل مذاکره، میانجیگری و داوری و مانند آن‌برای حل تعارض استفاده کرد.
مرجع‌ها
Aland Islands Peac Institute (2002).1.Conflict mangement. Available fromworkld wide web :
http://www.peace.aland.ficonflict.html
Eckstein, Daniel (1998). Styles of conflict2.management. Available from world wideweb :
http://www.encouragingleadership.com /
conflict-management-html
Encina, Gregorio billikopf (2002). Conflict3.management skills. Availavle from worldwide web :
http://www.chr.Berkley.edu/ucce 50/ag-labor/7/ahor/13.htm
Erfurt, Johm (2002). Dealing with conflict.4.Available from world wide web :
http://www.nsba.org.sbot/toolkit/conflict.html
Hornung, Christy (2002). Conflict5.Management techniques. Available fromworld wide web :
http://www.onlinewbc.gov/Docs/manage/conflict.html
Jones,Gareth R; George, Jennifer; Hill,6.Charles W (2000). Contemprarymanagement. Boston: MCGraw-Hill .
Paradigm associates (2002). Managing7.conflict. Available from world wide web :
http://www.Paradigm.associates.Org /
pardigm5.html .
Plunkett Warren R; Attner, Raymond8 .
F (1997). Management.Ohio: South -
Western college publishing .
Shermerhorm, John R; Humt, James G;9.Osbon, Richard W (1997). Organizationalbehavior. New York: Johm Wiley .
Slocum, John (2002). Coflict management.10.Available from world wide web :
http://www.etu.org.za/toolbox/docs/building /
conflict.html .
Toomey, Stella ting (2002). Intercultural11.conflict management. Available fromworld wide web :
http://www.personal.anderson.ucla.edu .
richard.goodman/C4 web/mindful.html
USDA organization (2002). Under-12.standing conflict management and ADA.Available from world wide web :
http://www.usda.gov/cprc/understand.html .
Wertheim, E (2002). Negotiation and13.resolving conflicts: An overview. Availablefrom world wide web :
http://web.cba.heu.edu/~ewertheim/interper /
negot3.htm .
Woodman, Richard W; Hellrigel, Don14.(1995). Organizational behavior. New-York: West Publishing Company
مرتضی کرمی- احمد گودرزی (شرکت واگن پارس)
برگرفته از: ماهنامه مدیرساز
مطمئناً تغییر رنج آفرین و همراه با ریسک است و از همه بالاتر نیازمند تلاش زیاد و سخت خواهد بود. اما چنانچه سازمان رهبری تغییر را وظیفه خود نداند، (اعم از آنکه سازمان تجاری، یک دانشگاه و یا یک بیمارستان باشد ) نجات نخواهد یافت. در یک دوره سریع تغییر بنیادین، فقط سازمانهایی نجات خواهند یافت که رهبران آن اهل تغییر باشند. بنابراین، یک چالش مهم قرن بیست ویکم برای مدیران، آن خواهد بود که سازمان آنان به یک رهبر تغییر، تبدیل شود .
امروزه صحبتهای زیادی در مورد یک سازمان نوآور وجود دارد اما سازماندهی سازمانی که پذیرای نوآوری باشد - حتی سازماندهی آن برای نوآوری - کافی نیست تا بتوان آن را به رهبر تغییر تبدیل کرد. برای رهبر تغییر بودن، لازم است تمایل و توانایی تغییر آنچه را که اکنون در حال انجام است داشته باشیم و همچنین توانایی برای انجام کارهای جدید و مختلف نیز در ما باشد. برای دستیابی به این هدف، نیاز به بکارگیری سیاستها و انجام اعمالی است که باعث شود زمان حال، آینده را بسازد .
پشت سر گذاشتن دیروز
اولین قدم برای یک رهبر تغییر این است که منابعی که موجب به دست آمدن و اجرای عملیات بی نتیجه می شوند را آزاد سازد. نگهداری دیروز همیشه مشکل ساز و زمان بر است .
نگهداری دیروز همیشه باعث می گردد که منابع کمیاب و باارزش آن و از همه بالاتر قادرترین پرسنل آن نتایجی را کسب کنند. اما انجام کارها به روشهای مختلف - نوآوری تنها - همیشه موجب بروز اشکالات خارج از انتظار می شود. و اگر افرادی تمایل به نگهداری دیـروز دارند، به ایـن معنـی است کـه آنها بـــه سادگی برای ایجاد فردا آمادگی نخواهند داشت .
بنابراین، اولین سیاست تغییر بایستی پشت سر گذاشتنی سازمان یافته باشد . رهبر تغییر سعی می کند محصول خدمت، فرایند، بازار کانال توزیع، مشتری و استفاده کننده نهایی را در طول عمر آن آزمایش کند. این کار براساس یک برنامه مشخص انجام می گیرد .
سوالی که به طور جدی باید پرسید این است که آیا ما باتوجه به آنچه که تاکنون انجام داده و نتایج آن را دیده ایم، می خواهیم باز هم به دنبال ادامه آن برویم؟ اگر پاسخ منفی است نباید اجازه مطالعات دیگری داده شود باید دید که چه کاری بهتر است انجام شود؟در حالتهای زیر، باید دیروز را پشت سر گذاشت .
1 - زمانی که فکر می کنید هر یک از محصول، خدمات، بازار یا فرایند هنوز چندسال خوبی از عمرشان باقی است. چنین محصولات، خدمات، بازار و یا فرایندهایی قطعاً در حال زوال هستند که همیشه بیشترین مراقبت و توجه را نیاز دارند و تقریباً همیشه باید برآورد کنیم که چقدر از زمان عمر واقعی آنها، باقیمانده است. البته معمولاً آنها در حال زوال نیستند بلکه آنها مرده اند .
2 - زمانی که تنها بحث برای نگهداری یک محصول، خدمت، بازار یا فرآیند، این باشد که ارزش آن صفر شده است. حسابهای دارائی که ارزش آنها صفر شده است در حسابداری مالیات جایگاه خود را دارد اما برای مدیریت هرگز نباید سوال این باشد که ارزش آن چقدر است؟ سوال بایستی این باشد که چه چیزی را تولید خواهد کرد؟
3 - زمانی که به خاطر حفظ یک محصول، خدمت یا فرایند قدیمی، محصول، خدمت یا فرایند جدید و روبــه رشد مورد غفلت قرار می گیرد .
برای هر محصول، خدمت، بازار یا فرایند، هر رهبر تغییر بایستی سوال کند که «اگر قرار بود اکنون وارد این وضعیت شویم و اگر آنچه را که الان می دانیم، قبلاً می دانستیم، آیا به همین طریق وارد این وضعیت می شدیم که الان وارد شده ایم؟
و آن سوال بایستی در مورد محصولات، خدمات، بازارها و یا فرایندهای موفق و همچنین ناموفق هر دو پرسیده شود. همچنیـن پرسش بسیار مهمـــــــی باید در مـورد توزیع کنندگان و شبکــــه های توزیع که در دوره تغییر بیش از هر چیز دیگری تمایل به تغییر سریع دارند، پرسیده شود .
بهبود نظام مند
هر کاری را که شرکت انجام می دهد، هم داخلی و خارجی، اعم از محصول یا خدمت، فرایند تولید، بازاریابی، فناوری، آموزش و توسعه نیروی انسانی و استفاده از اطلاعات، لازم است با نرخ سالیانه جاری، بهبود داده شوند. در بیشتر مناطق، نرخ بهبود سالیانه 3 درصد واقعی و قابل دسترس است و نیاز به بهبود سیستماتیک و مستمر دارد .
به هرحال لازمه بهبود مستمر اتخاذ تصمیمات اصلی توسط سازمان است. سازمان بایستی به سوالهایی همچون پرسشهای ذیل پاسخ دهد: در یک حوزه مشخص و معین شاخص عملکرد چیست؟ کیفیت در یک محصول چیست؟ تا چه حد بهبود می تواند توسط مشتری مشخص گردد؟» پس تعریف و تعیین عملکرد در حوزه خدمات معمولاً خیلی مشکل است .
بهبود مستمر در هر حوزه ای غالباً باعث تغییر شکل عملیات اجرایی می گردد . آنها به سمت ایجاد نوآوری هدایت می شوند و باعث ایجاد نوآوری در خدمات می گردند. فرایندها و تجارتهای جدید به وجود می آورند. غالباً بهبود مستمر باعث تغییر بنیادی می گردد .
بهره برداری از موفقیت
تقریباً 70 یا 80 سال از ابداع گزارش ماهیانه و معرفی آن به بیشتر سازمانهای تجاری می گذرد. تقریباً بدون استثناء صفحه اول این گزارش، حیطه هایی را که نتایج آنها کمتر از انتظار بوده و یا هزینه های بیشتر از رقم بودجه پیش بینی شده را نشان می دهد. این گزارشها بر روی مشکلات متمرکز است .
از مشکلات نمی توان چشم پوشی کرد. اما برای رهبر تغییربودن شرکتها بایستی بر روی فرصتها تمرکز کنند. برای حصول این منظور نیاز به ایجاد یک تغییر کوچک اما بنیادین است: صفحه اول گزارش ماهیانه جدید، بایستی برروی نتایجی که بهتر از حد انتظار بوده اند تمرکز داشته باشد، سپس صفحه مشکلات مطرح شود. زمان صرف شده برای صفحه جدید بایستی همانند زمان صرف شده برای صفحه مشکلات باشد .
همانند حالت بهبود مستمر، بهره برداری از موفقیت، به هرحال دیر یا زود ما را به نوآوری اصلی رهنمون خواهد ساخت. زمانی می رسد که کلیه گامهای کوچک در راه بهره برداری باعث تغییر بنیادی اصلی می گردد و آن همان چیز جدید اصلی و متفاوت خواهد بود که مطلوب ماست .
نوآوری نظام مند
امروزه به نوآوری توجه بیشتری می شود. یک پشت سر گذاری سازمان یافته، بهبود مستمر وبهره برداری از موفقیت ممکن است برای بسیاری از شرکتها مثمرثمر باشد. بدون آن سیاستها، هیچ سازمانی نمی تواند به کسب موفقیت در نوآوری امیدوار باشد .
اما در سازمان یک رهبر تغییر موفق، بایستی یک سیاست نظام مند نوآوری وجود داشته باشد. دلیل اصلی این نیست که رهبران تغییر بایستی نوآوری کنند، بلکه دلیل اصلی اینست که یک سیاست نظام مند نوآور افکار پرسنل سازمان را برای رهبری در تغییر آماده می کند و کلیه پرسنـل سازمان را وادار به مشاهده تغییـر به عنوان یک فرصت می سازد .
نوآوری نظام مند نیازمند به یک سیاست بازبینی نظام مند است که هر 6 تا 12 ماه برای تغییرات در حوزه هایی انجام می گیرد که من آن را دریچه های فرصت می نامم. آن دریچه ها شامل :
1 - موفقیتها و شکستهای دور از انتظار سازمان و موفقیتها و شکستهای دور از انتظار رقبا؛
2 - تضاد و ناهماهنگی بین آنچه هست و آنچه باید باشد، - خصوصاً اختلاف در فرایندها مانند تولید و توزیع یا اختلاف بین فعالیتها و کوششهای یک صنعت و ارزشها و انتظارات مشتریان آنها؛
3 - احتیاجات و ملزومات فرایند همانند ارتباط ضعیف در یکی از فرایندهای داخلی سازمان؛
4 - تغییرات در صنعت و بنیاد بازار؛
5 - تغییرات در جمعیت؛
6 - تغییرات در معانی و پذیرشها - مثلاً تغییر دید از مشاهده نیمه خالی لیوان به سوی نیمه پر آن؛
7 - دانش جدید .
هر تغییر در یکی از این موارد سوالهایی را مطرح می کند که آیا این یک موقعیت نوآوری برای ماست؟» نوآوری هرگز بدون مخاطره نیست. اما اگر نوآوری براساس بهره برداری از وقایع به وقوع پیوسته باشد، به مراتب کم مخاطره تر از موقعیتهای غیربهره برداری خواهد بود .
اجتناب از دامهای نوآوری
رهبران تغییر در نوآوری با سه دام مواجه خواهند شد. آنها آنقدر جذاب هستند که ممکن است رهبران مکرراً در دام یک و یا هر سه آنها بیفتند .
1 - زمانی که دنبال راههای نوآوری هستید، اولین دامی که باید از آن اجتناب کرد موقعیتی است که سازگاری با واقعیتهای استراتژیک ندارد: پایین آمدن نرخ زادوولد، دگرگونی در مصرف درآمد غیرثابت را به وجود می آورد. حتی اگر نوآوری به شکست منجر نگردد - همان طور که معمولاً اتفاق می افتد - همیشه مستلزم کوشش و تلاش زیاد، پول و زمان است .
2 - دومین دام گیج کننده نوآوری، نوظهور بودن است. آزمایش یک نوآوری باعث خلق ارزش می شود. نوظهور بودن فقط سرگرمی ایجاد می کند. مدیریت مکرراً بدون هیچ دلیلی به جای انجام کارهای روزانه مشابه و خسته کننده، اقدام به نوآوری می کند و نکته این نیست که آیا ما آن را دوست داریم؟ بلکه این است که آیا مشتریان آن را می خواهند و برای آن پول خواهند داد؟
3 - سومین دام گیج کننده مربوط به حرکت و عمل است. معمولاً زمانی که یک محصول، خدمت یا فرایند سودآور نباشد بایستی کنار گذاشته شود و یا سریعاً تغییر کند. مدیریت، سازماندهی مجدد انجام می دهد که اغلب برای اطمینان مورد نیاز است. اما بایستی بعد از عمل انجام پذیرد. سازماندهی مجدد به تنهایی یک حرکت است و جایگزین عمل نیست .
فقط یک راه برای اجتناب از دامهای فوق پیش گفته و یا نجات شخصی که در یکی از دامها گرفتار شده است وجود دارد: سازماندهی پیش نیاز تغییر است .
پیش نیاز تغییر در مقیاس کوچک: کســـی نمی تواند تحقیقات بازار را براساس مقیاس واقعی جدید انجام دهد. همچنین هیچ ابداعی بــرای اولین بار کامل نیست. همواره مشکلات بدون اینکه کسی فکر کند بـــروز می کنند. همواره مشکلاتی که به نظر نوآوران بـــزرگ می رسیدند جزئی یا غیرقابل لمس بوده اند .
این تقریباً یک قانون طبیعت است که هرچیز جدید واقعی، خواه محصول و یا خدمت یا یک فناوری، بازار اصلی و مصرف کننده اصلی خود را الزاماً در آنجا که نوآوران و شرکتها انتظار دارند پیدا نمی کند .
بهترین مثال از نمونه های اولیه است. بهبود موتور بخار که «جیمز وات» در قرن هفدهم طراحی کرده در رخدادی است که بیشتر مردم، آن را ظهور انقلاب صنعتی اعلام می دارند. جمیز وات در طول عمر خود فقط یک کاربرد موتور بخار را مشاهده کرد و آن تخلیه آب از معدن ذغال سنگ به بیرون بود. بنابراین، او فقط آنها را به معادن ذغال سنگ فروخت. در واقع پدر واقعی انقلاب صنعتی شریک او ماتیوبولتون است. 10 یا 15 سال بعد از اینکه 70 درصد کاهش پیدا کرد .
مطالعات، تحقیقات بازار و شبیه سازی رایانه، جایگزینی برای تست واقعیت نیست. هرچیز بهبود یافته یا جدید، ابتدا نیاز به تست در مقیاس کوچک یعنی نیاز به تست اولیه دارد. باتوجه به اینکه هرچیز جدید در زمانهایی با مشکل مواجه می شود، نیاز به یک رهبر و قهرمان که مورد احترام سازمان باشد، دارد اما لازم نیست که آن شخص در سازمان حاضر باشد .
بهترین راه برای تست یک محصول یا خدمت جدید اغلب این است که یک مشتری پیدا کنیم که واقعاً خواستار نوآوری بوده و تمایل داشته باشد برای حصول موفقیت با تولیدکننده همکاری کند .
بودجه تغییر
در بیشتر شرکتها فقط یک بودجه وجود دارد. در زمانهای خوب هزینه هــــا افزایش می یابند. در زمانهای بد هزینه ها کــــاهش می یابند. این روند عملاً در دست داشتن آینده را ضمانت نمی کند. رهبری تغییر نیازمند دو بودجه جداگانه است. اولین بودجه بایستی یک بودجه عملیاتی باشد که نیاز به هزینه ها بر ای حفظ کسب و کار فعلی را نشان می دهد و معمولاً بین 80 تا 90 درصد کلیه هزینه هاست. همیشه با این سوال که حداقل بودجه مورد نیاز برای ادامه عملیات چقدر است؟ می توان به آن بودجه رسید. در زمانهای نامناسب بایستی در واقع به طور معکوس اصلاح گردد سپس رهبری تغییر بایستی بودجه جداگانه ای برای آینده داشته باشد. آن بودجه بایستی در زمانهای خوب و بد ثابت نگه داشته شود. این بودجه کمی بیش از 10 تا 20 درصد کل هزینه ها خواهد بود .
تعداد کمی از اقلام هزینه ای برای آینده نتایج کسب خواهند کرد مگر اینکه بودجه در سطح ثابت در یک دوره اساسی نگهداری و حفظ شده باشد .
(نکته مهم و قابل توجه: به هرحال، زمانهایی خواهد بود که حوادثی وجود دارد که حفظ آن هزینه ها حیات شرکت را تهدید خواهد کرد .)
به همین ترتیب برای محصول جدید، خدمات جدید و فناوریهای جدید، برای توسعه بازار، مشتریها و شبکه های توزیع و بالاتر از همه برای توسعه نیروی انسانی هم بودجه هایی باید در نظر گفته شود .
بودجه مورد نیاز آینده را می توان با سوال مطلوب ترین چیزی که این فعالیتها در راستای بهترین نتایج به دست می آورند چیست؟ پیدا کرد .
متداولترین، اما خطرناکترین عمل، کاهش هزینه برای نیل به موفقیت، خصوصاً در زمانهای نامناسب است. چنین تصور می شود که این محصول، خدمات یا فناوری به هرحال موفق است و نیازی به صرف پول بیشتر نیست. اما صحیح این است که این یک موفقیت است و بنابراین، بیشترین حمایت ممکن را نیاز دارد. بایستی خصوصاً در زمانهای بد حمایت شود یعنی زمانی که در گــــردونه رقابت شروع به کاهش هزینه ها می کنیم .
موازنه، تغییر و استمرار
سازمانهایی که رهبران تغییر هستند درواقع برای تغییر طراحی شده اند. اما مردم به استمرار نیاز دارند. آنها بایستی بدانند که موقعیت آنها چیست . آنها نیاز به این دارند که بدانند با چه کسانی کار می کنند .
آنها نیاز دارند که ارزشها و مقررات سازمان را بدانند. اگر محیط کاری غیرقابل پیش بینی، غیرقابل درک و ناشناخته باشد، عملیات به خوبی انجام نخواهد شد. استمرار به طور مساوی در خارج از سازمان نیز مورد نیازاست . توانایی در تغییر سریع نیاز به ارتباط و همکاری بلندمدت با تامین کنندگان و توزیع کنندگان دارد .
موازنه تغییر و استمرار نیاز به کار مستمر بر روی اطلاعات جاری دارد. هیچ چیزی به اندازه اطلاعات غیرموثق وضعیت، باعث گسیختن استمرار و تباهی ارتباطات نخواهد شد (به استثناء، شاید، اطلاعات غیرموثق عمدی ).
این برای هر شرکت و برای هر تغییری به صورت روتین درآمده است حتــی برای پایین ترین رده های سازمان که چه کسانی بایستی اطلاع داشته باشند؟ شرکتی که می خواهد یک رهبر تغییر موفق باشد، بایستی دارای مقررات استوار باشد . بالاتر از همه نیاز به استحکام بنیادی در سازمان از جمله در اهداف، ارزشها، و تعریف عملیات و نتایج آنها وجود دارد. باتوجه به اینکه تغییر یک فاکتور ثابت در موسسات رهبری تغییر است، بایستی پایه ای فوق العاده قوی داشته باشد .
نهایتاً، موازنه بین تغییر و استمرار بایستی براساس پاداش، شناسایی و جایزه ساخته شود. ما مدتها پیش آموختیم که یک سازمان نوآوری نخواهد کرد مگر اینکه به نوآوران خیلی خوب جایزه داده شود و در یک بنگاه کسب و کار اگر نوآوران موفق نشوند به رده های مدیریت ارشد ارتقا یابند، در آن صورت مدیریت بالا به تنهایی موفق به نوآوری نخواهد گردید. همین طور ما بایستی یاد بگیریم که یک سازمان بایستی به استمرار جایزه دهد و در نظر داشته باشد که افرادی که بهبود مستمر را ارائه می دهند برای سازمان ارزشمند بوده و لیاقت شناسایی و دریافت جایزه به عنوان یک نوآور حقیقی را دارند .
هرچه بیشتر یک سازمان به عنوان رهبر تغییر شناخته شود نیاز بیشتری به موازنه تغییر سریع و استمرار دارد. این موازنه یکی از ملاحظات مدیریت فردا خواهد بود .
یک چیز مشخص است، ما سالهاست که با تغییرات عمیق روبرو هستیم. بیهوده است که تغییرات را نادیده بگیریم و وانمود کنیم که فردا همانند دیروز خواهد بود. اگرچه تغییرات قابل پیش بینی نخواهند بود، تنها سیاستی که موفق خواهد بود - اگرچه از ریسک بالایی برخوردار است - آینده سازی است .
واقعیتهای جدید استراتژی
در یک دوره زمانی تغییر سریع و کاملاً نامشخص استراتژی، همانند نمونه ای که جهان در ابتدای قرن بیست و یکم با آن روبرو شده است، برچه اساسی می تواند استوار باشد؟ آیا هیچ چیز قطعی وجود دارد؟
در واقع پنج پدیده را می توان در آینده قطعی انگاشت. آنها به هرحال با آنچه استراتژی جاری مدنظر دارد متفاوت هستند و بالاتر از همه اساساً اقتصادی نیستند. آنها اجتماعی و سیاسی هستند. این پنج پدیده عبارتند از :
1 - کاهش شدیدزاد و ولد: یکی از واقعیات مهم واحد - چون در تاریخ هیچ گاه به وقوع نپیوسته بوده - کاهش نرخ زاد و ولد است. حتی مهمتر از آن می توان توزیع سن افراد را در جامعه دانست. هیچ گاه در تاریخ ندیده و نداشته ایم که ساختار جمعیت به گونه ای شود که افراد مسن تعدادشان از افراد جوان - همانند آنچه که در اواسط قرن بیست و یک در کل دنیا اتفاق خواهد افتاد و هم اکنون در بخشی از اروپا شاهد آن هستیم - بیشتر شود .
استراتژی اصلی و کلی اکنون براین اساس گذاشته شده که تعداد افراد و جمعیت جهانی در حال کاهش است و مخصوصاً جمعیت جوان بیشتر روبه کاهش گذاشته است .
2 - تغییرات در چگونگی مصرف درآمد: هنگامی که کسب و کارها و صنایع نسبت به موقعیت بازار خویش آگاهی می یابند، عملاً هیچ یک واقعاً ترکیب مهم آن را نمی شناسند و عملاً هیچ کدام نمی دانند که آیا مشارکت مشتری در خرید محصولات با خدماتشان افزایش پیـدا می کند یا کاهش می یابد .
به عنوان یک قانون، روند توزیع درآمدهای جاری در طبقات یعنی از محصولات یا خدمات، که یکبار بنا گذاشته شده اند، معمولاً برای یک مدت زمان طولانی ماندگار می مانند و چرخه کسب و کار در آنها تاثیری ندارد. به همین دلیل، تغییرات کمی می توان یافت که بااهمیت تر از گرایش جدید توزیع باشند .
چهاربخشی که درآمدهای جاری آنها در قرن 21 رشد داشته است عبارتند از دولت، موسسات بهداشتی و درمانی، مراکز آموزشی، دانشگاهی و تفریحی، تغییر روندها در این چهار بخش اولین موضوعی است که در استراتژی ها باید مدنظر قرار گیرد .
3 - تعاریف جدیدی از عملکرد: دو نوع توسعه یعنی ظهور کارگران غیریدی طبقه متوسط و افزایش انتظار عمر، باعث توسعه موسساتی از قبیل صندوقهای بازنشستگی و یا صندوقهای دوجانبه گردیده است. این صندوقها مالکان دارائیهای عمده اجتماع مدرن و توسعه یافته یعنی شرکتهای سهامی عام هستند . اکنون با این تغییر در مالکیت، با تغییر در قدرت نیز مواجه هستیم .
در آمریکا از اواخر دهه 1920، تئوری غالب، اگرچه نامعلوم و مبهم، براین استوار بود که در کسب و کار باید بین سهام کلیه ذینفعان شامل مشتریان، کارکنان، سهامداران و مانند آنها توازن برقرار گردد و در واقع برای هرکسی قابل محاسبه باشد .
تئوری آمریکایی که مدعی است کسب و کارها باید انحصاراً برای منافع کوتاه مدت سهامداران فعالیت کنند، ماندگار و قابل دفاع نبوده و باید بازنگری شوند. امنیت اقتصادی افراد بی شماری که انتظار عمر طولانی تری نیز دارند، به طور فزاینده ای بستگی به درآمدهای آنها به عنوان صاحبان سهام دارد . بنابراین، تاکید بر اندازه گیری عملکرد، براساس میزان منافع سهامداران، دیگر کاربرد نخواهد داشت .
دستاورهای فوری چه در درآمدها و چه در نرخ سهام آن چیزی نیست که سهامداران نیاز دارند. آنها به برگشت اقتصادی برای 20 یا 30 سال بعد نیاز دارند. ما مجبور خواهیم بود که بین نتایج کوتاه مدت، (آنچه که در حال حاضر بر ارزش تجمعی سهامــــداران تاکید می کند) و تجارت و حیات بلندمدت شرکت توازن برقرار سازیم .
همچنین شرکتها به طور روزافزون مجبورند علایق کارکنان علمی و تحصیلکرده خویش را ارضاء کنند. عملکرد باید به صورت غیرمالی تعریف شود به گونه ای که برای کارکنان علمی معنادار باشد و تعهد ایشان را برانگیزاند .
4 - رقابت جهانی: هیچ سازمانی نمی تواند امید به حیات داشته و موفق شود مگر آنکـه به اندازه های استاندارد دست یافته و در هر جای دنیا که هست خود را با رهبران این زمینه هماهنگ سازد .
سازمانها در هرجای دنیا که باشند مدت طولانی نمی توانند بر پایه کارگران ارزان قیمت زنده بمانند (به استثنای کسب و کارهای کوچک مانند رستورانهای محلی) و باید نیـــــروی کار آنها به سرعت به سطح بهره وری مشابه کارکنان رهبران آن صنعت دست یابند .
این موضوع به ویژه در صنایع تولیدی صادق است. در اغلب صنایع تولیدی در کشورهای توسعه یافته، هزینه نیروی انسانی به سرعت تبدیل به عامل کوچک و کوچک تری می شود. در حال حاضر این هزینه مساوی یا کمتر از یک هشتم کل هزینه ایجاد محصول است. این بدین معنا است که عمر مدل توسعه اقتصادی قرن بیستم - مدلی که اولین بار توسط ژاپنی ها بعد از سال 1955 توسعه یافت - به پایان رسیده است .
هزینه های پایین نیروی کار، مدت زمان طولانی نمی تواند بهره وری پایین نیروی کار را جبران کند. در چند دهه بعد ما با یک موج طرفداری از صنایع داخلی مواجه خواهیم بود.
اولین عکس العمل در دوران آشوب این است که سعی کنیم دیواری بسازیم که از ملک شخصی ما در مقابل باد سرد بیرون حفاظت کند. اما چنین دیواری مدت طولانی نمی تواند از موسسات و به ویژه کسب و کارهایی محافظت کند که در سطح استانداردهای جهانی شکل نگرفته و رشد نکرده اند. این روش آنها را آسیب پذیرتر می کند .
5 - رشد ناهمخوان بین اقتصاد جهانی و تجزیه سیاسی: تجــارت بدون مشخص شدن محدوده های اقتصادی و مرزها نمی تواند ادامه داشته باشد. محدوده های صنعتی و خدماتی جهانی باید از نو تعریــــف شوند. مرزهای بین المللی سربار، مانع و هزینه زا هستند .
ولی در همین موقع مرزهای سیاسی به کار نمی روند، چیزی آشکار نمی شود مگر اینکه یک رویداد سیاسی توسط دولت ملی صورت پذیـرد. حتی در سازمانهای اقتصـادی افـــزون طلبی سیاست هنوز براقتصاد منطقی غلبه دارد .
سه نوع حوزه و قلمرو وجود دارد. حوزه اول اقتصاد حقیقی جهانی، پول و اطلاعات است. حوزه دیگر اقتصاد منطقه ای است که کالاها در آن آزادانه گردش می کنند و باعث ایجاد سربار ناشی از خدمات باربری شده و نقش مردم کاهش یافته، اگرچه منظور حذف آنها نیست. و در نهایت حوزه سوم در مورد واقعیتهای محلی و ملی است که اقتصاد زیر نفوذ سیاست هستند .
این سه حوزه یا قلمرو در حال رشد سریع هستند و کسب و کار باید در این سه حوزه رشد و دوام داشته باشد .
روش اول در کسب و کار، مدیریت بر عدم تطابق بین واقعیتهای سیاسی و اقتصادی است. کاری انجام ندهید که با واقعیتهای اقتصادی ناهمخوانی داشته باشد که نتیجه آن عدم رشد و توسعه در مقیاس جهانی است .
توسعه و رشد تجارت در عرصه های مختلف در دنیا نهایتاً براساس پیوستن به دیگــران و افزایش یا حتی شروع مجدد نخواهد بود. بلکه باید براساس توافق بین کشورها، شرکای تجاری، پیوستن به دیگران و تمامی روابط بین سازمانهای محلی تصمیم گیرنده و دخیل در سیاست پایه گذاری شود. به عبارت دیگر، سازمانها به طور فزاینده ای براساس ساختاری پایه گذاری می شوند که ضمن اقتصادی بودن، حقوقی و سیاسی نیستند .
مقاله حاضر از سایتhttp://WWW.INC.COM/MAGAZINE انتخاب شده است .
نویسنده: پیتر اف. دراکر
مترجمان: حمید رحیمیان rahimian58@hotmail.com
محمدرضا بابائی mrzBabaei@yahoo.com
برگرفته از: ماهنامه تدبیر
طنین‌افکنی، تنها در حالات خوب رهبر و مدیر یا توانایی گفتن چیزهای درست ریشه ندارد، بلکه علاوه بر آن در تمام مجموعه فعالیتهای هماهنگی ریشه دارد که با شیوه های خاص رهبری سازمانی همخوانی دارند. معمولا تأثیرگذارترین و بهترین مدیران و رهبران سازمانی از یک یا چند نوع از شش رویکردی که در پی خواهد آمد و بسته به موقعیت و شرایط مورد استفاده قرار می گیرد ، بهره می‌برند .
چهار مورد از این رویکردها ، یعنی شیوه تصوری۳ ، تعلیمی۴ ، پیوند جویانه۵ و دموکراتیک۶ ، نوعی طنین ایجاد می کنند ،که کارآیی را افزایش میدهد ، در حالیکه دو روش دیگر ، یعنی روش پیشتازی۷ و روش آمرانه۸ گرچه در برخی موقعیتهای کاملاً ویژه مفید هستند اما بهتر است با احتیاط بیشتری به کار بسته شوند ، که در مورد آن دقیقتر صحبت خواهیم کرد .
برای درک این موضوع که شیوه‌های خاص رهبری و مدیریت چگونه بر یک سازمان و فضای هیجانی آن تاثیر می‌گذارند به نتایج تحقیقات دانیل گولمن۹ و همکارانش در مورد ۳۷۸۱ مدیر عامل می‌پردازیم .
موضوع مورد تحقیق این بود که چطور فضایی که از شیوه های متفاوت مدیریت و رهبری ناشی میشود ، بر روی نتایج مالی ، همچون رشد سود سهام و در آمد حاصل از فروش تاثیر می‌گذارد. نتایج نشان داد که اگر همه عوامل دیگر یکسان باشند، مدیرانی که از شیوه هایی با تاثیر هیجانی مثبت استفاده می کنند ، قطعاً نسبت به دیگران عواید مالی بهتری دارند. شاید مهمترین مسئله این باشد که رهبرانی که بهترین نتایج را گرفتند تنها از یک شیوه عملی استفاده نکردند، بلکه در هر روز یا هفته ، تعدادی از شش رویکرد متفاوت را بسته به موقعیت و شرایط کاری مورد استفاده قرار می‌دادند. میتوان هر کدام از این شیوه ها را همچون ابزار بخصوصی در نظر گرفت که یک مکانیک در جعبه ابزار خود دارد تا در مواقع لازم از هرکدامشان استفاده کند. شاید گاهی لازم باشد در انتخاب این ابزارها ژرف اندیشی کند ، اما معمولاً این کار را به طور اتوماتیک انجام می دهد. مکانیک چالش پیش رو را حس می کند ، به سرعت ابزار مناسب را بیرون می کشد و به زیبایی خاصی آن را به کار میگیرد . مدیرانِ بسیار اثر بخش نیز این چنین عمل می کنند .
در تحقیقات دانیل گولمن و همکارانش تلاش شده تا به درک بیشتری از قابلیتهای هوش هیجانی زیربنایی که هر کدام از این شش رویکرد به آن احتیاج دارند دست پیدا کرده و همچنین تاثیر هر کدام را بر فضای سازمان و عملکرد مورد بررسی قرار دهند .
ابتدا به طور خلاصه این شش رویکرد از نظر نحوه ایجاد طنین ، چگونگی تاثیر بر فضا و زمان مناسب به کارگیری آن معرفی شده سپس جداگانه به تشریح هرکدام خواهیم پرداخت :
شیوه های رهبری سازمانی (به طور خلاصه )
تصوری :
نحوه ایجاد طنین: افراد را به سمت رویاهای مشترک حرکت میدهد .
تاثیر بر فضا: با بیشترین قدرت مثبت .
زمان مناسب: زمانی که برای انجام تغییرات به نگرشهای تازه نیاز باشد، یا زمانی که یک مسیر روشن و واضح مورد نیاز باشد .
تعلیمی :
نحوه ایجاد طنین: خواسته های شخص را با اهداف سازمان پیوند میدهد .
تاثیر بر فضا: بسیار مثبت .
زمان مناسب: کمک به کارکنان برای بهبود عملکرد با توسل به ایجاد قابلیتهای بلند مدت .
پیوندجویانه :
نحوه ایجاد طنین: با توسل به پیوند افراد با یکدیگر ، هماهنگی بیشتری ایجاد میکند .
تاثیر بر فضا: مثبت .
زمان مناسب: برای درمان و بهبود شکاف‌های موجود در یک تیم، انگیزه‌سازی در زمان استرس و تقویت روابط .
دموکراتیک :
نحوه ایجاد طنین: برای نظرات افراد ارزش قایل میشود و از طریق مشارکت دیگران ایجاد تعهد می‌نماید .
تاثیر بر فضا: مثبت .
زمان مناسب: برای جویا شدن از نظرات ارزشمند کارکنان و ایجاد فضای همفکری .
پیشتازی :
نحوه ایجاد طنین:افراد را با اهداف جالب و چالش برانگیز روبرو می‌سازد .
تاثیر بر فضا: از آنجایی که اغلب آنرا ضعیف اجرا می‌نمایند ، بسیار منفی است .
زمان مناسب: برای گرفتن نتایج بسیار عالی از یک تیم دارای انگیزه و ماهر .
آمرانه :
نحوه ایجاد طنین: با ارایه مسیر آشکار در مواقع اضطراری ، ترس ها را تسکین می‌بخشد .
تاثیر بر فضا: از آنجا که غالباً از آن استفاده نابجا می شود ، بسیار منفی است .
زمان مناسب: در بحران‌ها ، برای اتخاذ رویه جدید ، و برای برخی از کارکنانی که مشکل سازند
رهبر تصوری:
رهبران تصوری جایی را که یک گروه به سمتش می‌رود ترسیم می کنند. اما با چگونگی رسیدن به این جایگاه کاری ندارند. دست افراد را برای نوآوری ، آزمایش و تن دادن به ریسک‌های حساب شده باز می‌گذارند. داشتن اطلاعات درباره آن تصویر بزرگ و این که وظایف جاری سازمان چگونه با آن تصویر مطابقت دارد، مسایل را برای افراد روشن میکند. آنان متوجه میشوند که چه چیزی از آنان خواسته شده است، و این حس که همه برای نیل به اهداف مشترک کار میکنند ، تعهد تیمی ایجاد می کند، افراد به تعلق داشتن به سازمانشان افتخار میکنند. رهبران تصوری یک فایده دیگر نیز دارند: به کار گیری ارزشمندترین کارکنانشان ، تا حدی که افراد، با اهداف ، ارزشها و مأموریت شرکت احساس اشتراک کرده و آن شرکت به کارفرمای ترجیحی آنان تبدیل خواهد شد .
رهبران تصوری به افراد کمک میکنند تا ببینند چطور کارشان با آن تصویر بزرگ هماهنگی دارد و بدین نحو به آنان این درک روشن را میدهند که کدامیک از کارهای آنان اهمیت دارد و چرا .
مثال: باب پیتمن ، مدیر ارشد یکی از شرکتهای تفریحی و سرگرمی تصمیم گرفت برای بررسی مشکل سرایدارهای شهربازی ، با لباس مبدل و در شکل یکی از آنان به میدان برود. هنگام جارو کردن یکی از خیابان‌ها متوجه شد گرچه مدیران به سرایدارها دستور داده بودند پارک را پاکیزه نگاه دارند، اما مشتریان با ریختن دائمی زباله بر روی زمین کار آنان را سخت‌تر می‌کردند . استراتژی تصوری پیتمن این بود که از مدیران خواست مأموریت اصلی سرایدارها را مورد بازنگری قرار دهند. این بار مأموریت آنان شاد نگه داشتن مشتریان بود. پس، از آنجا که یک پارک کثیف از لذت مشتریان می‌کاهد ، کار سرایدارها تمیز نگاه داشتن بود، اما با روحیه ای دوستانه. با این تغییر شکل ، پیتمن بخش کوچکی را که به عهده سرایداها بود با تصویری بزرگتر (شاد نگاه داشتن مردم) پیوند داد .
در میان شش رویکرد رهبری سازمانی ، تحقیقات دانیل گولمن و همکارنش نشان داده که رویکرد تصوری بیشترین تأثیر را دارد. رهبری تصوری با تذکر دائم به افراد نسبت به هدف بزرگتر کارشان ، معنای بزرگی به وظایف روزمره و مادی آنان میدهند. اگر کارکنان متوجه شوند ، اهداف مشترک با بهترین علایق آنان نیز هماهنگ است، نتیجه کاری آنان با لذت و نشاط بیشتری همراه می گردد .
رهبران تصوری با استفاده از الهام بخشی به همراه سه مهارت هوش هیجانی ، یعنی اعتماد به نفس، خودآگاهی و همدلی (برای هر کدام از این مهارتها میتوان با شرکت در کارگاه‌های آموزشی جداگانه نسبت به افزایش آنها اقدام کرد) ، هدفی را ترسیم میکنند که برای خودشان راستین است و آن را با ارزشهای مشترک افراد تحت رهبری خود تنظیم می‌نمایند. رو راست بودن یکی دیگر از ویژگیهای هوش هیجانی رهبر تصوری است. یک رهبر باید باوری حقیقی نسبت به تصورات خود داشته باشد(مهارت خودشناسی). اگر تصور یک رهبر ناخالص باشد ، افراد متوجه آن خواهند شد. روراستی حرکتی است به سمت صداقت و تقسیم اطلاعات و دانش به طوری که افراد در همه سطوح شرکت، خود را سهیم و قادر به اتخاذ بهترین تصمیمات ممکن بدانند. گرچه برخی مدیران ممکن است این تفکر غلط را داشته باشند که نگاه داشتن اطلاعات به آنان نیرو میدهد، رهبران تصوری می دانند که توزیع دانش رمز موفقیت است، در نتیجه آن را آزادانه در حجمی گسترده تقسیم میکنند .
با تمام قدرتی که شیوه تصوری دارد ، باز ممکن است در برخی موقعیت‌ها موثر نباشد. به عنوان مثال زمانی که یک مدیر یا رهبر با گروهی از متخصصین یا همکاران با تجربه‌تر از خودش کار می کند، و کسانی که ممکن است فکر کنند مدیر برای خود نمایی ، این نگرش بزرگ را مطرح میکند و یا زمانی که تصور شود این نگرش با دستور کار کنونی ناهماهنگ است ، آن وقت با شکست مواجه خواهد شد. به یاد داشته باشیم رویکرد تصوری همراه با زورگویی اثر نخواهد داشت .
رهبر تعلیمی:
در این دوران پر از فشار و سختی ، رهبران و مدیران سازمانها می گویند: وقت ندارند مربی‌گری کنند. اما آنان با غفلت از این شیوه ، یک ابزار قدرتمند را از کف میدهند. حتی اگر بجای انجام وظایف ، تعلیم ، متمرکز بر توسعه فردی باشد ، این شیوه عمدتاً یک پاسخ مثبت هیجانی و برجسته میباشد که نتایج بهتری را به دنبال دارد. رهبران تعلیمی با اطمینان از داشتن مکالمات خصوصی با کارکنان ، رابطه‌ای دوستانه و جوی توام با اعتماد ایجاد میکنند. آنان به جای اینکه افراد خود را صرفاً مانند ابزاری برای به انجام رساندن کارها ببینند، علایق حقیقی را به آنان انتقال میدهند. در این صورت ، روش تعلیمی مکالمات بادوامی را ایجاد می کند که به کارکنان اجازه میدهد با روی گشاده‌تری به بازخوردهای اجرایی گوش دهند و آن را در خدمت آرمان‌های خود ببینند و نه فقط در خدمت منافع رئیس .
توان تعلیم دادن در یک رهبر یا مدیر مانند چیست؟ مربیان به افراد کمک میکنند تا قدرت‌ها و ضعفهای منحصر به فرد خود را بشناسند و آنان را در رسیدن به آرمان های فردی و حرفه‌ای خود به‌کار بندند. آنان کارکنان را به توسعه اهداف بلند مدت تشویق می کنند و به آنان یاری میدهند تا برای رسیدن به اهداف برنامه‌ریزی کنند ، و همه اینها را با توجه به اینکه مسئولیت رهبر و نقش کارمند چه خواهد بود انجام میدهند. همانطور که میدانیم افراد معمولاً به آن جنبه‌هایی از شغلشان جذب میشوند که بیشتر از همه دوستشان دارند. یعنی جنبه‌هایی که با رویاها ، هویت و آرمانشان پیوند دارد. مربیان با پیوند دادن کار روزانهی افراد با این اهداف بلند مدت ، انگیزه را حفظ میکنند. و تنها با شناخت کارکنان در سطحی عمیق‌تر و خصوصی‌تر است که رهبران میتوانند این پیوند را به واقعیت تبدیل کنند. تعجبی ندارد که بگوییم روش تعلیمی در مورد کارکنانی که از خود پیش قدمی نشان میدهند و خواستار توسعه‌ی حرفه‌ای بیشتری هستند ، بهترین تأثیر را دارد. از طرف دیگر زمانی که کارمندی فاقد انگیزه میباشد یا نیاز به بازخورد فردی بیشتری دارد ، و یا وقتی رهبر یا مدیر فاقد تخصص و حساسیت لازم جهت کمک به کارمند است، این رویکرد با شکست مواجه خواهد شد.
رویکرد تعلیمی اگر ضعیف اجرا شود ، به کنترل بیش از حد یک کارمند شباهت پیدا خواهد کرد. چنین خطایی میتواند اعتماد به نفس کارمند را زیر پای گذاشته و سرانجام یک سیر نزولی را در عملکرد وی ایجاد نماید. گاهی اوقات رهبران پیشتازی –که به طور ویژه بر عملکرد عالی تمرکز دارند- اغلب فکر می کنند تعلیم میدهند، حال آنکه در واقع نوعی مدیریت خُرد را انجام میدهند یا فقط به افراد می‌گویند که چه کار کنند. این مدیران اغلب فقط بر اهداف کوتاه مدت ، مثل آمار و ارقام فروش یا قبولی دانش‌آموزان در کنکور یا المپیاد‌ها تمرکز دارند. این گرایش عجولانه به آنان اجازه نمی‌هد آرمان‌های بلند کارکنان را کشف کنند، و کارکنان هم این باور را پیدا میکنند که رهبر ، آنان را به عنوان ابزاری فقط در جهت انجام یک وظیفه می‌بیند که به جای انگیزه ، این احساس را به آنان میدهد که آنگونه که باید درک نشده‌اند (یعنی فقدان همدلی ).
تعلیم نمونه‌ای از شایستگی هوش هیجانی برای توسعه و رشد دیگران است که به یک رهبر یا مدیر اجازه میدهد مانند یک مشاور عمل نماید. به دنبال اهداف و ارزشهای افراد بگردد و به آنان کمک نماید تا به مجموعه تواناییهای خویش بیافزایند .
تعلیم ، دست به دست دو مهارت دیگر هوش هیجانی یعنی خودآگاهی و همدلی ، بهترین تاثیر را خواهد گذاشت. خودآگاهی هیجانی ، رهبرانی ایجاد می کند که قابل اعتماد و قادر به نصیحت کردن هستند ، نصیحتی که اساساً با بهترین علایق کارمند منطبق باشد ، نه نصیحتی که به فرد احساس حقارت و مورد تهاجم قرار گرفتن دهد. و همدلی یعنی رهبران یا مدیران قبل از واکنش دادن و ارایه بازخورد ، ابتدا گوش دهند. این امر اجازه میدهد که تعامل از مسیر خود منحرف نشود. بنابراین مربیان خوب اغلب از خود می پرسند: آیا این موضوع مربوط به من و هدفم می شود یا به او و هدفش؟ تاثیر هیجانی مثبت و خارق العاده‌ی روش تعلیمی تا حد زیادی ریشه در همدلی و حس دوستی دارد. یک مربی و تعلیم دهنده خوب ، این باور و انتظار را که آنان میتوانند کار خود را به بهترین نحو انجام دهند ، به پتانسیل افراد منتقل میکند. پیام تاکتیکی چنین مدیری این است: ”من به شما باور دارم ، بر روی شما سرمایه گذاری می‌کنم و انتظار بیشترین تلاش را از شما دارم .“
رهبری پیوندجویانه:
جو طور (Joe Torre) مدیر یکی از تیمهای بیسبال آمریکا به عنوان پرستار ماهرِ روح بازیکنانش مشهور شده است. در شغلی که اغلب مملو از نمونه‌های بدنام بی‌حوصلگی و بی‌ملاحظه‌گی است ، جو به عنوان یک استثناء مطرح میباشد .
او در جشن پیروزی یکی از بازی‌ها، نورافکن موجود در مراسم را بر روی بازیکنانی که با وجود مسایل عاطفی فراوان ( مثلاً مرگ یکی از عزیزان) ، با اراده به حفظ روحیه تیم کمک کرده بودند انداخت و بدین وسیله از آنان تشکر کرد و همچنین به صاحبان باشگاه گوشتزد کرد که آنان بسیار ارزشمند هستند و نباید از دستشان داد. این را باید بدانیم که جو شخصی احساساتی نیست و اگر نیاز به توبیخ باشد ، او بسیار سخت گیر است ، اما علاوه بر اینها در رابطه با احساسات خود با افرادی که رهبریشان میکند ، روراست میباشد . زمانی که برادرش در انتظار یک عمل قلب بسیار حساس قرار داشت ، جو تلاشی برای پنهان نگاه داشتن احساسات خود نمی کرد و نگرانیش را با بازیکنان در میان می‌گذاشت .
در میان گذاشتن بی پرده احساسات و هیجانات به این نحو از ویژگیهای مشخص رهبری و مدیریت پیوندجویانه میباشد ، که جو نمونه بارز آن است. چنین رهبرانی تمایل دارند برای افراد و احساساتشان ارزش قایل باشند، یعنی تأکید کمتر بر انجام وظایف و اهداف و تکیه بیشتر بر نیازهای هیجانی کارکنان . آنان تلاش میکنند افراد را شاد نگاه دارند تا هماهنگی ایجاد شده و در گروه طنین افکنی صورت پذیرد .
شیوه‌ی پیوندجویانه گرچه به عنوان یک محرک مستقیم عملکرد، محدودیت دارد، اما تأثیر بی‌اندازه مثبتی بر فضای گروه دارد و اگر در پشتیبانی از شیوه‌های تصوری و تعلیمی از آن استفاده گردد برای بالا بردن معیارها مفید است. چنین رهبرانی با حمایت هیجانی کارکنان بویژه در مواقع سخت زندگی خصوصیشان ، وفاداری خارق العاده‌ای ایجاد میکنند و پیوندها را قوی می‌سازند .
تأثیر عمدتاً مثبت ، این شیوه را در همه شرایط طنین افکن ساخته است اما رهبران بهتر است هنگام تلاش برای بالا بردن هماهنگی تیم ، افزایش روحیه، بهبود ارتباطات یا جبران اعتمادهای از دست رفته در یک سازمان از این روش استفاده کنند. بسیاری از فرهنگ‌ها ، ارزش بسیار زیادی برای پیوندهای فردی قایل هستند و ایجاد رابطه را برای انجام کارها ضروری می‌دانند. در بیشتر فرهنگ‌های آسیایی از جمله ایران ، همچنین آمریکای لاتین و برخی کشورهای اروپایی ، برقراری یک رابطه قوی پیش نیاز تجارت و همکاری شغلی محسوب می گردد .
شیوه پیوندجویانه معرف به کار گیری مهارت همیاری است. چنین مدیرانی با ارتقاء سطح هماهنگی و ایجاد تعامل‌های دوستانه به پرورش روابط فردی می‌پردازند. بنابراین رهبران پیوندجو به ساعات استراحت در چرخه سازمان ارزش می‌نهند، چراکه زمان بیشتری را برای ایجاد سرمایه هیجانی در اختیار می‌گذارد که در زمان بروز فشار می توان از آن بهره گرفت. همدلی به عنوان یکی از محوری‌ترین مهارتها در این رویکرد ، رهبر یا مدیر پیوندجو را به یک تقویت کننده‌ی بی‌نظیر روحیه تبدیل میکند و حتی اگر افراد، درگیر وظایف روزمره و تکراری باشند نیز روحیه آنان را افزایش میدهد .
این شیوه علی رغم مزایای آن نباید به تنهایی مورد استفاده قرار گیرد . تمرکز منحصر به فرد بر این رویکرد ممکن است برای کارکنان این تصور را ایجاد کند که عملکرد متوسط یا ضعیف قابل قبول است. شاید به این دلیل است که رهبران پیوندجو مثل جو طور ، از این شیوه با تلفیق رویکرد تصوری استفاده میکنند. اتحاد مدیریت تصوری با رویکرد پیوندجویانه ، ترکیبی قوی برای شما به ارمغان خواهد آورد .
مدیریت دموکراتیک:
اسقف اعظم دیگر قادر به تهیه بودجه چند مدرسه خصوصی کاتولیک در محله‌های فقیر نشین شهر نبود. لذا دستور تعطیلی آنها را به مدیران آن مدارس ابلاغ کرد. اما خواهر مری ، مدیر یکی از این مدارس، به جای تعطیلی فوری مدرسه ، آموزگاران و کارکنان را به یک جلسه فرا خواند و جزئیات بحران مالی که مدرسه را تهدید می کرد ، تشریح کرد. او خواستار شنیدن نظرات آنان راجع به راه کارهایی که می توانست به باز نگاه داشتن مدرسه کمک کند شد. سپس او فقط گوش داد. او همین کار را در جلسات بعدی با اولیا انجام داد. پس از برگزاری چندین جلسه عقیده اکثریت بر این بود که ممکن است مدرسه به ناچار بسته شود و دانش آموزان به مدارس دیگر منتقل گردند .
گرچه شاید اگر خواهر مری همان ابتدا مدرسه را تعطیل کرده بود، با نتیجه نهایی تفاوتی نمی‌کرد. اما واقعیت این بود که در مدرسه‌ای دیگر ، کشیش مدیر مدرسه بر خلاف خواهر مری دستور تعطیلی مدرسه را با حکم قانونیِ در دست خود صادر کرد ولی اولیا شکایت کردند، آموزگاران و کارکنان اعتصاب کردند و روزنامه‌های محلی مقاله‌هایی تند بر علیه این تصمیم نوشتند. این بگو مگو‌ها و بحث‌ها مدرسه را تا یک سال با حالتی آشفته باز نگاه داشت ، اما سرانجام تعطیل شد. خواهر مری بر خلاف مدیر این مدرسه از روندی استفاده کرد که اجازه داد همه‌ی اعضاء ، به صورت دسته جمعی به این نتیجه برسند . شیوه دموکراتیک او در گرفتن نظرات همه اعضاء ، باعث ایجاد احساس اعتماد و احترام شد .
رویکرد دموکراتیک زمانی به به بهترین نحو عمل میکند که همانند خواهر مری برای غلبه بر تردید اینکه چه مسیری باید پیش گرفته شود ، از نظرات افراد استفاده گردد. حتی اگر یک رهبر ، تصوری قوی دارد ، شیوه دموکراتیک در ابراز نظارت راجع به چگونگی عملی ساختن این تصور یا تولید ایده‌های تازه برای اجرای آن تأثیر بسزایی دارد .
دیوید مورگان ، مدیر ارشد بانک West pac در استرالیا ، به خوبی از این شیوه استفاده میکند. او عقیده دارد برای اینکه جلسات مفید باشد ، مدیر باید در مورد همه چیز بدون پرده سخن گوید ، هم اخبار بد و هم اخبار خوب . او اضافه می کند: ”شما باید به برخی مسایل تقریباً به طور جدی گوش دهید ، اما اگر من رویم را از کسی که در حال بازگویی واقعیتهای تلخ می باشد برگردانم ، او بلافاصله از صحبت با من باز می‌ایستد. باید فضا را برای هر کسی که صحبت می کند امن نگاه دارم. هیچ مشکلی نیست که نتوان آن را حل کرد ، فقط باید در مورد آن بی پرده بود .“
شیوه دموکراتیک نیز می تواند نقطه ضعف های خود را داشته باشد. زمانی که یک مدیر بیش از اندازه بر این رویکرد تکیه می کند ، یکی از نتایج آن، جلسات بی پایان و خسته کننده خواهد بود که در آنها بیش از حد نظرات مورد بحث قرار می‌گیرند و اتفاق نظر دست نیافتنی باقی می‌ماند. رهبری که تصمیمات ضروری را به تعویق می‌اندازد به این امید که به راه کاری همه پسند و همفکرانه دست یابد، در خطر دودلی قرار می گیرد و هزینه آن سردرگمی ، مبهم بودن مسیر حرکت و تأخیر خواهد بود. البته باید تذکر داد که جستجو به دنبال نظرات و پندهای کارکنانی که مهارت و اطلاع دقیقی ندارند میتواند منجر به فاجعه گردد. همچنین ایجاد توافق نظر در هنگام بحران های اورژانسی اشتباه است، چراکه در چنین مواقعی ، اتفاقات فوری به تصمیمات سریع نیاز دارند .
رویکرد دموکراتیک بر پایه سه مهارت هوش هیجانی قرار دارد: ۱- کار تیمی، ۲- همیاری، ۳- حل تعارض و نفوذ. بهترین ارتباط برقرارکنندگان ، شنوندگانی عالی هستند و گوش دادن قدرت کلیدی رهبر دموکراتیک می باشد. چنین مدیرانی این حس را بوجود می‌آورند که براستی می‌خواهند افکار و نگرانی‌های افراد را بشنوند و برای گوش دادن به آنان در دسترس هستند. در واقع آنان به عنوان اعضای تیم کار میکنند نه رهبرانی سلطه‌گر .
رهبری پیشتازانه:
مدیریت عالی‌رتبه شرکت EMC با تمام نیرو در یک مسابقه دیوانه‌وار برای کنار زدن رقبا تلاش کرد تا نهایتاً توانست صعود قابل توجهی را در میان شرکتها برای خود ثبت کند. به گفته یکی از مدیران فروش EMC : ”ما مثل گاو وحشی هستیم ، با این تفاوت که گاوهای وحشی کم می آورند.“ این سرسختی نتایج فوق‌العاده‌ای در پی داشت: در سال ۱۹۹۵ ، اولین سالی که EMC وارد بازار شد ، فروش خود را به ۲۰۰ میلیون دلار رساند و تا ۱۹۹۹ جزو یکی از چهار شرکت مطرح ایالات متحده قرار گرفت .
این شرکت و تیم مدیریتش ، نمونه‌ی به کارگیری مدیریت پیشتازی هستند . مدیرانی که در انتظار درخشش هستند و خود نمونه‌ی آن هستند. این شیوه ، بویژه در زمینه‌های فن‌آوری ، و مهارتهای تخصصی میتواند خیلی خوب عمل کند. پیشتازی بویژه در طول دوره شروع سرمایه‌گذاری در زندگی یک شرکت میتواند کارساز باشد ، یعنی زمانی که رشد بیشترین اهمیت را دارد. زمانی که اعضای گروه همگی بسیار ماهر و با انگیزه هستند و نیاز به راهنمایی کمی دارند ، این رویکرد میتواند نتایج درخشانی ببار آورد. اگر رهبر پیشتاز ، یک تیم با استعداد داشته باشد ، کار را به موقع و یا حتی پیش از ضرب العجل انجام خواهند داد .
گرچه پیشتازی در میان جعبه ابزار رهبران و مدیران سازمانها برای خود جایی دارد ، اما باید از آن صرفه جویانه و محدود و در تشکیلاتی که واقعاً در آنها کارساز است ، مورد استفاده قرار گیرد. شاید این گفته مورد مخالفت خیلی‌ها قرار گیرد ، هر چه باشد خصوصیت ویژه پیشتازی تحسین برانگیز به نظر می آید. رهبر پیشتاز به سرعت کسانی را که عملکرد ضعیف دارند زیر ذره بین قرار داده و از آنان عملکردی بهتر را مطالبه میکند. چنانچه تأکیدی بیش از حد بر این رویکرد صورت گیرد یا در تشکیلاتی که آمادگی پذیرش این رویکرد را ندارند به کار گرفته شود ، میتواند این احساس را در کارکنان بوجود آورد که به شکلی بی‌رحمانه به جلو رانده میشوند و از آنجا که مدیران و رهبران پیشتاز معمولاً در مورد برنامه‌های خود به گونهای غیر واضح عمل می کنند و از افراد انتظار دارند خودشان بدانند باید چه کار کنند، باعث افت روحیه در میان کارکنان میشوند. علاوه بر آن پیشتازان ممکن است آنچنان غرق در اهداف خود باشند که دیگر توجهی به افراد و احساسات آنان نکنند و در نتیجه به فضای ناسازگاری و ناهماهنگی دامن بزنند .
تحقیقات دانیل گولمن و همکارنش نشان می دهد که پیشتازی مکرر ، فضا را مسموم می سازد. اساساً تنگنای رویکرد پیشتازی این است که هر چه بیشتر برای رسیدن به نتایج کاری به افراد فشار وارد کنند، اضطراب بیشتری را تحریک میکنند. این فشار ، اگر بیش از حد باشد ،استعداد آنان را برای تفکرات نوآورانه در تنگنا قرار میدهد .
چطور میتوان یک پیشتاز موفق بود؟ بنیان هوش هیجانی این شیوه در انگیزه پیشرفت با توسل به کشف مستمر بهبود عملکرد ، علاوه بر پیش قدمی فراوان در استفاده از فرصتها قرار دارد. انگیزه پیشرفت بدین معنی است که مدیران و رهبران پیشتاز در یادگیری رویکردهای جدید تلاش میکنند که هم عملکرد خود و هم عملکرد افراد تحت رهبریشان را ارتقاء بخشند. به علاوه ، چنین رهبرانی نه برای انگیزه‌های خارجی چون پول و مقام ، بلکه بخاطر نیاز شدیدشان برای رسیدن به استانداردهای والای نبوغ خود کار می کنند. چنین رهبرانی بدون مهارت همدلی ،در معرض این خطر دارند که فقط بر انجام وظایف تاکید کنند و از سختی های موجود بر روی دوش مجریان این وظایف بی‌خبر باشند. آنان از همیاری و فنون ارتباطی تأثیرگذار بی اطلاع هستند و بارزترین کمبود چنین رهبرانی ، ضعف در مدیریت هیجانات میباشد، یعنی براحتی پرخاشگری کرده و از خود بی‌صبری نشان میدهند .
این رویکرد ، کم و بیش میتواند در ترکیب با دیگر شیوه‌های مدیریت و رهبری ، همچون شور و اشتیاق رویکرد تصوری و تیم سازی در شیوه پیوندجویانه به خوبی کار کند. معمول‌ترین مشکلاتی که برای پیشتازان بروز می کند زمانی است که یک تکنیسین بسیار موفق به مقام مدیریتی ارتقاء یابد. فردی باهوش و تخصص در حوزه کاری خود که از مهارتهای مدیریت و رهبری لازم برخوردار نیست میتواند یک سازمان را با خطر شکست روبرو سازد. او می‌خواهد همه چون خودش بر تمامی جزئیات اشراف داشته و بدون سوال و تردید به پیش روند. غالباً این رهبران تحت تأثیر اعداد و ارقام قرار دارند که همیشه برای روح انگیزی و ایجاد انگیزه در دیگران کافی نیست .
رویکرد آمرانه:
یک شرکت کامپیوتری در حال ورشکستگی بود. فروش و سود در حال نزول بود. سهام به سرعت ارزش خود را از دست می‌داد و در میان سهام داران غوغایی به پا بود. هیئت مدیره شرکت ، مدیر ارشد جدیدی را استخدام کرد که شهرت داشت در ایجاد تحول هنرمند است. او با خُرد کردن کارها ، فروش بخشها و اتخاذ تصمیم‌های سرسختانه و دوست نداشتنی که باید سالها پیش به اجرا در می‌آمد ، کار خود را آغاز کرد. و نهایتاً شرکت نجات پیدا کرد . حداقل به مدتی کوتاه ، اما به قیمتی گران ، از همان ابتدا این مدیر ارشد فضای وحشتی ایجاد کرد ، به خصوص در مورد گزارش های مستقیمش او مانند چنگیزخان ، البته از نوع مدرنش ، با کوچکترین اشتباه مدیران خود برخورد جدی و تحقیر آمیز می‌کرد. به خاطر ترس ناشی از برخوردهای کشنده وی با حاملان اخبار بد ،هیچکدام از زیر دستان خبر بدی را به او گزارش نمی‌کردند. به زودی استعداد عالی او دچار نقص شد و این مدیر ارشد بسیاری از آنان را که باقی مانده بودند اخراج کرد. در کلِ شرکت ، دیگر روحیه‌ای وجود نداشت. پس از آن بهبود کوتاه مدت ، یک سیر نزولی دیگر به جان شرکت افتاد. در نهایت این مدیر ارشد توسط هیئت مدیره اخراج شد. البته دنیای کاری پر است از رهبران و مدیران زورگویی که تأثیر منفی آنان بر افراد تحت رهبریشان ، در آینده گریبانگیرشان خواهد شد .
رویکرد آمرانه که گاهی به آن شیوه زورگویانه نیز گفته می شود، در عمل چطور به نظر می‌رسد؟ چنین رهبرانی با شعار ” این کار را انجام بده ، چون من می گویم“ . انتظار اطاعت فوری از دستوراتشان را دارند ، اما به خود زحمت توضیح دادن دلیل خواسته‌هایشان را نمی‌دهند. اگر زیر دستان نتوانند بی‌چون و چرا دستوراتشان را اجابت کنند ، این مدیران با توسل به تهدید و ارعاب به کنترل موشکافانه اوضاع می‌پردازند .
تعجبی ندارد که در میان انواع رویکردهای مدیریت ، بر طبق داده‌های ناشی از تحقیقات دانیل گولمن و همکارنش ، شیوه آمرانه در اکثر موقعیت‌ها کمترین اثر بخشی را دارد. یک مدیر و رهبر ترسناک و بی روح ، حالت روحی افراد را مسموم می‌نماید و کیفیت فضای کل سازمان را تحت تأثیر منفی خود قرار میدهد. رهبران فرمان ده با استفاده نادرست از ستایش و یا انتقادها ، روحیه افراد ، افتخار و رضایتی که نسبت به کارشان دارند ، یعنی همه آن چیزی که در میان کارکنان ایجاد انگیزه می نماید را دچار فرسودگی می کنند .
امروزه در قاره آمریکا بسیاری از سازمان های پزشکی با بحران مدیریت مواجه هستند و دلیل عمده آن نیز این است که فرهنگ پزشکی شیوه‌های آمرانه که بی شباهت به محیطهای نظامی نیست را مورد توجه خود قرار داده‌اند. البته چنین شیوه هایی میتواند در اتاق عمل و یا بخش اورژانس مناسب باشد اما چیره‌گی آنها بدین معنی است که بسیاری از پزشکان که به پستهای مدیریتی ارتقاء می‌یابند ، فرصتهای بسیار کمی برای یادگیری مجموعه کاملتری از انواع رویکردهای مدیریت را داشته‌اند .
شیوه فرمان و کنترل علی‌رغم نتایج منفیش ، زمانی که با عدالت به کار گرفته شود میتواند جایگاه مهمی در مجموعه‌ی تحت رهبری دارای هوش هیجانی داشته باشد. مثلاً در بحران‌های کاری که به یک تغییر جهت فوری نیاز میباشد، میتوان از تأثیر ویژه روش آمرانه ، بخصوص در ابتدا ، برای از میان بردن عادتهای کاری بی‌فایده و ایجاد تکانه روحی در افراد جهت خو گرفتن با روش های جدیدِ انجام کارها ، استفاده کرد .
همچنین در مواقع اظطراری مثل آتش سوزی و یا هنگام مواجهه با یک ورشکستگی سهمگین ، رهبران و مدیران فرمان‌ده میتوانند همه را از مهلکه نجات دهند. به علاوه برای رویارویی با کارکنان مشکل ساز ، وقتی که همه روش ها با شکست روبرو شد ، این شیوه گاهی اثر بخش میباشد .
اجرای بهتر و مؤثرتر این شیوه بر اساس مهارتهای هوش هیجانی پیش‌قدمی و نفوذ، و مانند شیوه پیشتازی بر اساس مهارت خودآگاهی ، مدیریت هیجانات و همچنین همدلی قرار دارد. لذا برای اجرای اثر بخش شیوه آمرانه می‌طلبد که به قول ارسطو ” با شخص مناسب ، در زمان مناسب ،و به علت مناسب، خشم خود را بروز دهیم “!
بنابراین ، شیوه آمرانه باید در نهایت احتیاط و در موقعیت مناسب به کار گرفته شود. به گفته یکی از مدیران ارشد یک شرکت فن آوری، شما می‌توانید افراد را به خاک سیاه بنشانید و پول در بیاورید ، اما آیا چنین شرکتی پایدار خواهد ماند؟
دیوید مک کللند۱۰ ، استاد دانشگاه هاروارد بدین نتیجه رسیده که رهبران و مدیران قدرتمند در مهارتهای هوش هیجانی نسبت به همکارنشان که از چنین مهارتهایی برخوردار نیستند ، مؤثرتر عمل می کنند. او همچنین متوجه شد انواع رهبران برجسته از طریق مهارتهای رهبری و مدیریت کاملاً متفاوت ایجاد طنین می کنند. یک مدیر ممکن است از طریق اعتماد به نفس ، انعطاف پذیری ، پیش قدمی ، انگیزه پیشرفت ، همدلی و آگاهی از فوت و فن توسعه استعدادهای دیگران بدرخشد ، حال آنکه نقاط قدرت مدیر دیگر ممکن است در خودآگاهی ، یکپارچگی ، حفظ آرامش در زمانهای بحرانی ، آگاهی سازمانی ، نفوذ و همیاری باشد. به هر حال ، بهترین مدیران و رهبران قادر به استفاده از رویکرد مناسب در لحظه مناسب هستند .
مدیر محترم در آموزش و پرورش، شما که با انسانهای زیادی سر و کار دارید ، از کدام رویکرد بیشتر استفاده می کنید؟
پا نوشت ها :
۱- این مقاله با استفاده از کتاب Working with emotional intelligence نوشته دانیل گولمن ، که توسط بهمن ابراهیمی و محسن جوینده تحت عنوان هوش هیجانی در کار ترجمه و توسط انتشارات بهین دانش چاپ شده است ، و همچنین کتاب Primal Leadership (۲۰۰۲), نوشته دانیل گولمن، ریچارد بویاتسیز و آنی مک کی که توسط بهمن ابراهیمی ترجمه و بزودی توسط انتشارات سازمان مدیریت صنعتی چاپ و منتشر خواهد شد ، استفاده گردیده است .
۲-Daniel Goleman
۳-David McClelland
۴- Coaching
۵- Affiliative
۶- Democratic
۷- Pacesetting
۸- Commanding
۹-Visionary
۱۰-Resonance
نویسنده: بهمن ابراهیمی
E-mail:
e_bahman@yahoo.comشیوه‌ها
برگرفته از: سایت دانشجویان
ظرفیت سازی در عصر جهانی شدن
در عصر تغییرات سریع،نقش دولت،شهروندان و گروههای سازمانی سریعا درحال تغییراست وبویژه سازمانهای عمومی و خصوصی و سیستمهای مدیریت یا به اختیار،یا به بدلیل فشار در حال تغییرند.همپای تحولات دولتی،شهروندان هم از یک نقش پذیرنده صرف به نقش چالشجو و مشارکتی،نقش فعالتری را در مدیریت بازی میکنند.چالشهایی که مدیریت ودولت ملل در حال توسعه با آن مواجه هستند ، بسیارخطیرترازچالشهای ملل صنعتی هستند.برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک،مرکز ثقل اجرا و تحقق اهداف توسعه ای دراین ملل است.درایران کلید طراحی واجرای برنامه های توسعه ومدیریت مطلوب،توسعه ومدیریت منابع انسانی استراتژیک است. برای مواجه شدن با چالشهای جهانی سازی،مدیران باید مدیران اثربخش وبا کیفیتی بالا باشند.
برای مواجهه با چالشهای جهانی سازی، ایجاد ظرفیت در حوزه های سازمان، مدیریت ، دولت و مدیریت عمومی لازم است نوآوری را به عنوان یک ابزار استراتژیک در ظرفیت سازی در نظر می گیرند.
ظرفیت سازی منابع انسانی:
توسعه نهادی،سازمانی،مدیریتی،فناوری،فرهنگی،تواناییها،قابلیتهاومهارتهای فردی و سیستم مدیریت عمومی که این قابلیتها دولت ومدیریت دولتی را قادر میکند که نه تنها با چالشهای جاری خود را مدیریت کنند،بلکه فراتر از آن هم عمل کنند(ظرفیت سازی یک موضوع ملی و محلی است)
ظرفیت سازی ازدید برنامه توسعه ملل متحد:
فرایندی که طی آن افراد،گروهها،سازمانها ونهادهاوانجمنها تواناییهایشان را افزایش میدهند تا طی آن:
۱.وظایف اصلی را انجام دهند،مسایل را حل کرده واهداف را تعریف ومحقق کنند.
۲.نیازهای توسعه خود را درک کرده ورفع کنند.
ظرفیت سازی منابع انسانی منطقه ای:درهمه بخشهای اقتصادی، اجتماعی،سیاسی و مدیریتی باید بالاترین سطح ونوع مهارتها و پیشرفته ترین دانشها حاکم باشد.
ظرفیت سازی منابع انسانی،در روابط بین الملل:
مجموعه ای از دانشها و مهارتهای است تا ظرفیتهای منابع انسانی استراتژیک متفاوت با ظرفیت سازی منابع انسانی منطقه ای نیاز اثربخش ولازم برای اداره تغییرات سریعی که جهانی سازی بر آنها تحمیل میکند را ایجاد کرده و بعنوان یک ملت در جامعه جهانی وظایف اثربخشی انجام دهند.
دو قابلیت کارکردی حکومت داری الکترونیک ومدیریت منابع انسانی الکترونیک:
۱.سازمانهای دولتی اطلاعات خدمات عمومی (از اعلان نیارهای پرسنلی گرفته تا ارزیابی منابع انسانی)بمنظورآگاه ساختن آحاد جامعه از عملکردشان را،به اطلاع همه می رسانند.
۲.شهروندان با حذف یا کاهش اتلاف وقت،بطور کارا واثربخش از دولت خدمات دریافت می دارند.
نو آوریها درمدیریت و توسعه منابع انسانی
از طریق نواوری اقتضاعات محیطی تحت کنترل قرار گرفته وپیشبینی میشود.بخاطرعدم قطعیتهای محیطی،منطقه ای وبین المللی،نواوری خلاقیت،به عنوان نیروی محرکه برای نواوری بیشتر درجهت افزایش ظرفیت در حوزه مدیریت است.
روشهای ظرفیت سازی استراتژیک منابع انسانی
۱.تکنولوژی اطلاعات
:یک ابزار استراتژیک برای جمع آوری،پردازش،مدیریت داده هاواطلاعات استراتژیک،بمنظور اتخاذ تصمیمات در جهت برنامه ریزی،کارمندیابی،ارتقا،ارزشیابی وتوسعه منابع انسانی کلیدی در همه سطوح است.
۲.حکومت داری الکترونیک ومدیریت منابع انسانی الکترونیک:
با حکومت داری الکترونیک دولتها و مدیران منابع انسانی میتوانند پرسنل استراتژیک کلیدی را در تمام کشور تشخیص داده ومستقر کرده وآموزش دهندوظرفیت را برای سازمانهای مختلف نیازمند به چنین پرسنلی،فراهم کنند.
۳-پرسنل و پستهای استراتژیک:
ابتدا شناسایی پستها ووظایف استراتژیک انجام شده وسپس آماده سازی وارتقاء پرسنل خبره انجام میشود.
۴.انگیزش استراتژیک:
میتوان ازمواردی مثل ”بکارگیری یک سیستم پاداش مطلوب“ ”ایجاد یک سیستم جایابی وچرخشی درون سازمان“ ”ارتقاء دانش ومهارتها بطور متناوب برای مجهز ساختن افراد با جدیدترین دانشها در عصر اطلاعات“بعنوان چند مورد از پویاترین سیستمهای انگیزشی نام برد.
۵.مدیریت و توسعه دانش استراتژیک:
امروزه تحولات ملی وجهانی،نیازمند اکتساب دانش ومهارتهایی است که برای توسعه مدیریت منابع انسانی استراتژیک بکار گرفته میشود.یک حوزه کلیدی توسعه دانش،یادگیری سازمانی است،که باید از راس هرم شروع شده ودر سراسر سازمان توسعه یابد.
۶.تحول و نوآوری فرهنگی:
اختلالات فرهنگی مشکلترین سد یادگیری،تغییرو تحول در سازمان است.باید فرهنگ یادگیری،تغییروسازگاری،در سازمان جا بیفتد.مهمترین کار در تغییر فرهنگ سازمانی،تحصیل اخلاقیات(آموزش مهارتهای رفتاری وروابط انسانی است)و مهمترین نقش در این فرایند بعهده رهبر منابع انسانی استراتژیک است.
۷.مدیریت کیفیت فراگیر:
به معنی ”تعهد به عملکرد کیفی،از اولین قدم ونظارت برآن در تمام مسیرودر سراسر فرایند تا به انتها وادامه فرایند بطور مجدد می باشدویک ابزار اصلی ظرفیت سازی استراتژیک است.
۸. پرداخت در ازای عملکرد شایسته:
پاداش به عملکرد شایسته باعث میشود شایستگی بعنوان یک انگیزاننده قوی برای پیشرفت افراد مستعد در سازمان عمل کند(جذب افراد شایسته وتبدیل آنان به به افراد غیر مولد بخاطر بی توجهی به آنان یک حماقت مدیریتی است.)با این سیستم بهترین استعدادهای مهاجر،جذب سازمان میشوند.
۹.مدیران اجرایی جهانی:
در جریان جهانی شدن سازمانهای دولتی در حال تعامل با سازمانهای فراملیتی هستند،پس نیازمند کادری که جهانی بیندیشند هستند.
۱۰.شفافیت،مسیولیت پذیری،اعتماد واخلاقیات:
عوامل کلیدی در ایجاد وارتقاء ظرفیت استراتژیک در سازمان است.
۱۱.مهاجرت وترک جهانی نیروی کار:
نیروی کار جهانی وسرمایه بسرعت در حال حرکت است،پس ما نیازمند یک استراتژی نوآورانه برای نگهداشت وبهره گیری از افراد مستعد در سازمانهی داخلی وملی هستیم.
۱۲.انجام مشارکت مدیر_نیروی کار:
یکی از مهمترین استراتژیها برای کاهش تعارض ایجاد مشارکت(بر مبنای اعتماد وهمکاری ومنافع دوسویه )بین مدیران و نیروی کار است.
۱۳.اصلاحات وسازماندهی مجدد
: این دو مورد مرتبط بهم باید برای افزایش ظرفیت در مدیریت بدقت طراحی و درتمام حوزه های مدیریت منابع انسانی بکار گرفته شود.
اصلاحات: بهبود اداری وسازمانی،ظرفیت نهادینه شده را مورد هدف قرار میدهد وفرایند وفرهنگ را در بر میگیرد.
سازماندهی مجدد:تنظیمات وشکل گیری مجدد سازمانی را مورد هدف قرار میدهد وماهیتی ساختاری دارد.
۱۴.الگو برداری:
یک استراتژی نو آورانه است.الگو برداری نیازمند استانداردهای عملکرد است وبرای تحقق اهداف الگوبرداری سنجش عملکرد اهمیت می یابد.برای ایجاد ظرفیت در مدیریت دولتی ،بکارگیری بهتر این رویه ها،برای موفقیت در عملکرد،یک رویکرد کلیدی است.
۱۵.خدمات شهری استراتژیک و ظرفیت بنگاههای عمومی:
میزان مقتضی خدمات شهری چقدر میتواند باشد!چه سازمانها ونهادهایی میتوانند و باید با هم ترکیب شوند یا سازماندهی مجدد شوند،تا دوباره کاری ویا موازی کاریها حذف شوند.
۱۶.مدیریت بنگاههای دولتی استراتژیک:
با وجود اینکه برخی کارها فقط ازعهده دولت برمی آیند،اما ناکارآمدی وفقدان شفافیت،مشروعیتش را پایین آورده وزمینه را برای خصوصی سازی فراهم کرده است.مدیریت شایسته بنگاههای دولتی،نیاز فردایی است که خصوصی سازی بی مطالعه،شکست خواهد خورد.
۱۷.ظرفیت مدیریت قراردادها:
باید پرسنل شایسته برای مدیریت ونظارت اثربخش بر قراردادهایی که به بخش خصوصی واگذار میشود،وجود داشته باشد.
۱۸.سرمایه انسانی:
یکی از روشهای ظرفیت سازی،در نظر گرفتن منابع انسانی به عنوان سرمایه انسانی است.نوآوریهای استراتژیک،در توسعه سرمایه انسانی،مشتمل بر ساختارمندی مجدد مدیریت منابع انسانی در تمام سطوح سازمان است(مثلا،منابع انسانی متخصص،در بخشهای مختلف،باید بر وظایف اصلی،که منطبق با ضروریات سازمانی است تمرکز کرده وبقیه واحدها را توانمند سازند)
۱۹.تیم سازی و توسعه انها:
روحیه تیمی باید در بین همه منابع انسانی سازمان گسترش داده شودواین امر را بعنوان یک نواوری استراتژیک،در ارتقاء عملکرد سازمانها بکار گرفت.
۲۰.سیستم مدیریت شورایی:
یک استراتژی،برای ارتقاء روحیه وحس تعلق سازمانی واعتقاد سازی است که زمینه را برای مدیریت مشارکتی وبهره وری بالا فراهم کرده و بدین ترتیب میتواندبه ظرفیت سازی استراتژیک در مدیریت دولتی کمک کند.
۲۱.توانمند سازی ظرفیت نقشها:
دولت باید تمام سازمانهای جامعه را برای توسعه و رشد توانمند کند وظرفیت سازی منابع انسانی را در بخشهای مختلف،انجام دهد.
۲۲.جهانی فکر کردن ومحلی عمل کردن:
طرز تفکر جهانی مستلزم دانش جهانی است ومنابع انسانی استراتژیک،باید بر طبق آن آموزش داده شوند.
نوآوریهای استراتژیک به این منظور مورد نیاز است که در تمام حوزه های مدیریت منابع انسانی،ظرفیت ایجاد نماید.البته این ظرفیت باید هم بصورت استراتژیک وهم عملیاتی،ایجاد وارتقاء داده شود.
نتیجه گیری:
نواوری درمدیریت منابع انسانی،بعنوان ابزار کلیدی برای ظرفیت سازی و ارتقاء ان در عصر جهانی سازی است یعنی آنچه که برای توسعه ی مدیریت دولتی مطلوب ضروری است،نیازی جدی برای نوآوری در مدیریت منابع انسانی است که به عنوان ظرفیت سازی برای مواجهه با چالشهای جهانی شدن عمل میکنند.
”این مقاله در کنفرانس ویژه در باب مدیریت منابع انسانی،در تهران،در اکتبر ۲۰۰۳ ارائه شده است.“
منبع :
نو آوری در مدیریت استراتژیک منابع انسانی:ظرفیت سازی در عصر جهانی شدن
علی فرازمند،مدرسه مدیریت دولتی،دانشگاه فلوریدا آتلانتیک،آمریکا
مترجم و ارائه دهنده مطلب به وب سایت علمی آکادمیست :
محمدرضا پورمند – دانشجوی مقطع کارشناسی ارشد رشته مدیریت دولتی – دانشگاه علامه طباطبائی
برگرفته از: سایت دانشجویان
اغلب شرکتها که حلقه مفقوده و خلاء خود را در ندانستن »بهترین شیوه کاری « می دانند ابتدا صرفاً به جستجوی این گمشده یعنی »بهترین شیوه و روش کاری « می‌پردازند و سپس آن را به فرایند بسیار پیچیده قبلی خود اضافه می کنند . رهیــافتی که معمولاً به ناکامی و شکست منتهی می گردد .
وی ادامه می دهد: من این تفکر را که «بهترین روش» را کمال می داند قبول ندارم زیرا این معنا را می رساند که برای انجام هر کاری فقط و فقط یک راه بهتر وجود دارد. خاستگاه این اندیشه و تصور مفهوم ضمنی این فرضیه است که »بهترین شیوه کاری همیشه بهترین دستاورد و نتیجه را به دنبال دارد» که پرواضح است عملاً امری مغایر با حقیقت بوده و فرضیه ای کاملاً غلط و مردود است. با این همه هستند شرکتهایی که هنوز بر این باور غلط و تصور نابجا و به دور از واقعیت باقی هستند که می توانند با سرهم بندی و جمع آوری مجموعه ای از تک تک «بهترین شیوه ها» یک فرایند توسعه مطلوب و بهینه را به وجود آورند .
مردم به محض اینکه چیزی را تحت برچسب «بهترین» مشاهده می کنند، اندیشیدن را متوقف کرده، سخت تحت تاثیر قرار گرفته و مجذوب واژه «بهترین» می شوند و دیگر خود پیرامون آن فکــر نمی کنند، چنین رفتار خامی که حاکی از بی توجهی و بی فکری است، رفتاری مکانیکی و خارج از کنترل است که در دنیای پیچیده و پرتلاطم امروزی خطرناک است. به عقیده راینرتسن تمامی روشها و شیوه های کاری را باید به عنوان ابزارهایی دانست که برای تحقق اهداف معین و خاصی در شرایط و موقعیتهای خاص سودمند واقع می گردند. مثلاً هنگام مقایسه توسعه زنجیره ای و پیاپی با توسعه همزمان و همگام .
تفکر «بهترین» بیانگر این است که «متوالی و زنجیره ای» بد و «همزمان و همگام» خوبست. درصورتی که واقعیت این است که با وجودی که با فرایند «همزمان و همگام» امر سرعت بخشیدن به آهنگ توسعه به نحو بسیار مطلوب و مناسبی صورت می گیرد معذالک یک فرایند زنجیره ای در به حداقل رساندن هزینه های کنترل توسعه و کاستن خطرات آن می تواند بهتر باشد. برای تحقق یک هدف بخصوص هرکدام، بهترین است .
همین امر درباره سازمانهای تخصصی (FUNCTIONAL ORGANIZATIONS) که ابزاری بی نظیر و قابل توجه و الگوهایی برتر در پایین نگــه داشتـن هـزینه های توسعه هستند صدق می کند .
هرچند تیمهای پرنفر و کامل درسرعت بخشیدن به امر توسعه شایسته تر و موثرتر هستند ولی آنها هم فاقد کارآمدی لازم بوده بازدهی مطلوب را ندارند. به هرحال هیچ کدام از اینها یک روش بهتـر و برتر جهانی نیستند. من فقط می خواهم یک رویکرد حساب شده تر و یک نگرش و دیدگاه اندیشمندانه تری را نسبت به طرح فرایند توسعه القا کنم .
رهیافتی که مدیران اگر بخواهند فرایندهای توسعه خود را بهبود بخشند بایستی به کار بندند. آن رهیافت این است: مدیران باید از عناوین و برچسبهای فریبنده ای مثل «بهترین شیوه» که تصمیمات را مثله کرده (تصمیم گیریها را بیش از اندازه ساده می کند و می شکند) بپرهیزند و رهیافتهای تمام عیار، قطعی و بدون چون و چرا ارائه کنند و توجه و تمرکز خود را روی طرحها، ابزار و الگوهایی معطوف سازند که در راستای همان رهیافت مورداستفاده قرار می گیرند .
دکتر راینرتسن پیشنهاد می کند که اگر شرکتها به جای توجه به مقررات خشک و جدی و قبول این باور مرسوم قدیمی که: «کمال همیشه در بهترینهاست» و برای فرایندهای توسعه «بهترین روشها و جامع ترین و کامل ترین راههای عملی وجود دارند»، به بررسی و تحلیل فرایندهای طرح خود بپردازند، آن گاه به این نتیجه خواهند رسید که: «موقعیتهای مختلف، اوضاع و احوال زمینه ها و شرایط متفاوت، انتخاب فرایندهای متفاوتی را می طلبد». وی با چنین اندیشه و تدبیری یک ابزار فکری و عملی تولید کرد که هر شرکت بتواند درتلاش برای رساندن محصولات جدیدش به بازار به کار گیرد .
حاصل کار یک رویکرد روشمند است که تداوم تفکر شرکتها را پیرامون چیستی و چرایی کاری که انجام می دهند تضمین می کند و به آنان کمک می کند تا در پدیدآوری هر محصول همواره تکیه و تمرکزخود را روی عوامل کلیدی مثل راندمان و کارایی، زمان، قیمت تمام شده و هزینه بهبود محصول معطوف سازند .
راینرتسن همچنین این باور عامه و اعتقاد گسترش یافته را که امر بهبود و توسعه محصول مقوله ای است صرفاً مرتبط با مهندسین، بی اعتبار و مردود می داند و مدعی است که در بسیاری موارد هنگام طرح موضوع بهبود و توسعه محصول، هدف طراحی یک محصول جدید است. درنتیجــه از فــرایند توسعه به عنوان مقوله ای یاد می شود که بهتر است به عهده مهندسین و طراحان باشد. وی با پدید آوردن (مطرح ساختن) الگوی »کارخانه طراحی « (DESIGN FACTORY MODEL) تاکید می ورزد که هدف واقعی فرایند توسعه محصول بایستی با سایر فرایندهای جاری داخل شرکت یکسان باشد تا سودآوری محقق گردد. بنابراین، توسعه محصول مسئله ای است که به همه افراد درون سازمان مربوط می گردد .
باید دانست که در مفهوم «کارخانه طراحی» راینرتسن، اقتصاد فرایند توسعه، بویژه نقش بسیار مهم و حیاتی ایفا می کند: هرجا که اهداف سودآوری به طور شفاف مطرح باشد و هرکجا هزینه موجودی طرح مسئله حائزاهمیتی تلقی شود و جایی که مدل سازی اقتصادی برای ایجاد بصیرت و شناخت کافی نسبت به اقتصاد پروژه و فرایندهای آن ابزاری مهم و ضروری به شمار آید، آنجاست که نقش برجسته و پراهمیت مدیران مالی درفرایند توسعه محصول به خوبی روشن و مشخص می گردد .
شرکتهای عمده جهان رویکرد پرآوازه توسعه محصول دون راینرتسن را به عنوان الگویی برای کارآمدتر ساختن چرخه های بهبود وتوسعه محصول خود پذیرفته اند . این برای شرکتها یک فرصت بزرگی است تا با شناخت و تجارب مهمی کــه کسب می کنند از اثرات سود بخش آن در فعالیتهای صنعتی و بازرگانی خود بهره مند شوند.
مترجم: اکبر کریم‌زاده رغبتی
برگرفته از: ماهنامه تدبیر
آنچه اهمیت دارد این است که رفتار انسان از دید خود فرد یعنی عامل اجرا و یا اینکه از دید دیگر شخص به عنوان مشاهده کننده مورد قضاوت و بررسی قرار می گیرد .
تحقیقات نشان می دهد که افراد در موضع اقدام کننده، رفتار خود را اکثراً به عوامل محیطی اسناد کرده و عــوامل شخصی را نادیده می گیرنـــد ولی هنگامی که در موضع مشاهده کننده قرار می گیرند بیشتر به عوامل شخصی مجری (اجراکننده) تاکید می ورزند و عوامل یا شرایط محیطی را نادیده می گیرند . معمولاً موفقیتها و کامیابیها در زندگی مانند کسب درآمد و یا نمره خوب از درسی را اقدام کننده یعنی فرد یا دانشجو به عوامل شخصی خود (هوش، سخت کاری یا درس خواندن، دانش، استعداد و...) نسبت و یا اسناد می کند ولی از دید مشاهده کننده از قبیل اطرافیان شخص، استاد و یا پدر و مادر، موفقیت یا کامیابی فرد را به شرایط یا عوامل محیطی نسبت می دهند در حالی که مواردی که عکس آن باشد مانند شکست در زندگی و یا مثلاً دیرآمدن سرکلاس، قضاوتهای اقدام کننده ویا مشاهده کننده ها، کاملاً عکس موارد فوق خواهد بود. یعنی شکستها را معمولاً مجری به عهده شرایط و عوامل محیطی و مشاهده کنندگان به عهده مجری آن خواهند گذاشت .
به طور کلی آنچه که انسانهابه ویژه در دوران جوانی به علت حساس بودن آن دوران، علت و یا باعث شکستهای خود در طول زندگی می دانند، معمولاً عوامل محیطی (چه در یک سازمان و چه در یک جامعه) مانند وضع نابهنجار اقتصادی، اجتماعی، سیاسی و یا فرهنگی و یا احتمالاً در بی برنامگی، برنامه ناقص یا ضعیف دولت می دانند .
به زبان دیگر اگر نگوییم همیشه، اکثر اوقات، جوانان کنترلهای خارجی که البته فراتر از کنترلهای داخلی هستند را مسئول عقب افتادگی، شکست و یا تاخیر در برنامه های زندگی خود از قبیل برنامه های اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و... می دانند .
برفرض که برنامه های جامع و کلان مملکت پاسخگوی نیازهای اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی، معنوی و... یک فرد جوان نباشد، آیا باید قابلیتها و توانائیها و استعدادهای فردی یعنی بعد اول تئوری اسناد را همیشه تابع شرایط عوامل محیطی قرار داد یا اینکه با یک نگرش سیستمی به هردو عامل یعنی عوامل «شخصیتی انسان» و «عوامل محیطی» نگریست؟
به هر حال چه عوامل محیطی مساعد بوده و چه نباشد، شخص مسلمان موظف است در زندگی شخصی خود به شکل علمی و سیستماتیک برنامه و هدف داشته و زندگی خود را فدای مشکلات و مسائل روزمره نکند. بلکه تلاش کند که محیط و جامعه را به نفع برنامه های منظم و معقول منطقی خود در آورد نه آنکه خود در گرداب مسائل و مشکلات روزمره غرق شود. فردی که در زندگی خود هیچ گونه برنامه ای ندارد محکوم به شکست در زندگی بوده و تابع مشکلات خود بوده و عملاً در زندگی دست به خودکشی زده است .
در برنامه ریزی مهمترین عامل تعیین هدف است و هیچ برنامه ای نیست که صددرصد مطابق برنامه تعیین شده و یا زمان مشخص شده حتماً به اجرا دربیاید، ولی به هرحال داشتن یک برنامه بد بهتر از بی برنامگی است .
هرچند عوامل خارجی یا محیطی برروی عوامل شخصی و فردی تاثیر خواهد گذاشت ولی به هرحال انسان باید تحت هرشرایط برنامه و هدف برای زندگی خود داشته باشد. این برنامه پیشنهادی جامع و سیستماتیک فردی بایستی به طور متعادل و هماهنگ حداقل شامل چهار قسمت زیر باشد .
بدیهی است اولویتهای هریک باتوجه به علایق، زمینه های قبلی و عوامل و متغیرهای گوناگون که در هر شخص متفاوت است، توسط خود فرد تعیین می گردد . جنبه اقتصادی، جنبه اجتماعی، جنبه علم و دانش یا فرهنگی و بالاخره جنبه دین و مذهب. فقدان هریک از عوامل ذکرشده شاید باعث خلل جدی یا ناهماهنگی در زندگی هر انسان شود .
طبق تئوری اسناد، رفتار (که منجر به موفقیت یا شکست سازمانی و یــا زنــدگی می گردد) را تابع دو متغیر »شخصیت و ویژگیهای فردی« و »محیط« می دانیم. در صورتی که هریک از این دو عامل را با عدد صفر جایگزین کنیم، نتیجه آن یعنی رفتار انسان یا درجه کامیابی شخص صفر خواهد شد. اما اگر فرضاً هر عامل را با عدد 10 جایگزین کنیم حاصل آن
100=10×10 خواهد شد. این در حالتی است که »شرایط محیطی« در بهترین وجه ممکن و »عوامل شخصیتی یا ویژگیـــهای فردی« نیز در حد ایده آل یا عالی ترین شکل باشد .
اما اکنون فرض کنیم که شرایط جانبی یا محیطی یک سازمان ویا در یک جامعه در حد متوسط یعنی عدد 5 باشد. در این حالت شخص باید با داشتن هدف، سخت کارکردن و اصرار و مداومت در نائل شدن به هدف، تشخیص فرصتها و بهره برداری از آنها تا حد زیادی جبران خسارت ناشی از ضعف »عامل محیطی« را بکند. بدیهی است حتی در این صورت حداکثر عدد حاصله نیز 50=5×10 خواهد شد. اما همان طور که اشاره شد، حالتی که »عامل محیطی« ضعیف باشد، اگر که شخص »عامل شخصیتی « خود از قبیل مهارتها، توانائیها، استعدادها و... را تابع عوامل محیطی قرار داده و دلسرد، افسرده و ناامید گردد، نتیجه نهایی آن بسیار پایین است و با شکست مواجه خواهد شد. به زبان دیگر ضعف در »عوامل محیطی« نباید باعث ضعف در »عوامل شخصیتی« یا »عوامل فردی« بشود .
خانم کارلی فیورینا، مدیر عامل موسسه معروف (HEWLETT PACKARD) اخیراً در سخنرانی خود که در دانشگاه MIT در جمع کثیری از استادان و دانشجویان برگزار شد، به بعضی از این عوامل شخصیتی که می تواند در موفقیت هر انسانی نقش بسزایی داشته باشد اشاره کرد .
وی که 11 سال قبل مدرک خود را در رشته مدیریت بازرگانی از همان دانشگاه دریافت کرده و در رشته فلسفه و تاریخ قرون وسطی نیز تخصص دارد اظهار داشت که همیشه باید شخص به نوآوری و خلاقیت بیندیشد. برای این کار نیازی به امکانات زیاد نیست و در هر مکانی خلاقیت بروز پیدا می کند. وی در مورد علت موفقیت خود می گوید «رهبری تنها به حرکات جسورانه و ریسکی وابسته نیست، بلکه به اعمال و رفتار جزیی نیز بستگی دارد.»
به همین علت است که موسسه HP تحت مدیریت خانم کارلی فیورینا به دومین تولیدکننده کامپیوترهای شخصی در دنیا تبدیل شده است. او در پـایــان صحبتهایش توصیه می کند که سعی کنید خود را درگیر هرکاری بکنید و به خود اطمینان داشته باشید و هیچ گاه ناامید نشوید. وی هم اکنون الگویی برای زنان دنیا در زمینه بازرگانی و تکنولوژی به شمار می رود. علاوه بر عوامل فوق، عوامل فردی بسیار دیگری وجود دارند که هرانسان می تواند در زندگی سازمانی و یا اجتماعی خود به کار برده و تا حدی ضعفهای ناشی از عوامل محیطی را بدین وسیله جبران کند :
اول:
سعی در استفاده از استعدادهای نهفته در انسان و شکوفا کردن آن که در هر انسانی نهفته است ولی خود انسان به خاطر ضعف در خودباوری و اعتماد به خود و بالاخره اتکاء به نفس نمی داند، به طوری که براساس تحقیقات، هر فرد کمتر از 20 درصد از استعدادهای خود استفاده می کند .
سعی در بهره برداری از استعدادهای نهفته در انسان که جزء »عوامل فردی یا شخصیتی« است لازمه پیشرفت، موفقیت و کامیابی هر انسان است. باید به خاطر داشته باشیم آنهایی که باعث پیشرفت کشورهای صنعتی امروز شده اند، دیروز جزء اقلیت و شاید کمتر از 20 درصد از جمعیت آنها بوده اند. بنابراین، انسان هوشیار و زیرک همواره می کوشد که جزء پیمان اقلیتها یعنی یک نابغه و یک قهرمان باشد، دانشمندان معتقدند که حافظه انسان می تواند ده هزار میلیارد کلمه را در خود نگه دارد. به عبارت دیگر حافظه انسان قادر است صدمیلیون جلد کتاب 600 صفحه ای را در خود جای دهد. در کشور ما نیز همواره الگوهای نابغه و موفق وجود داشته انـد کــه می توانند برای هر انسانی نمونه و سرمشق باشند. افراد نابغه ای همچون »بوعلی سینا« که در 7 سالگی وارد مکتب شد و در 10 سالگی موفق به حفظ کامل قرآن شد (که این خود مقدمه ای برای فراگیری علوم دیگر شد). و در زمان معاصر پرفسور »سید محمود حسابی « نمونه دیگری است که درواقع بنیانگذار علوم نوین و دانشگاه در ایران است . وی قبل از 7 سالگی نزد مادرش قرآن مجید را فرا گرفت و قبل از ورود به دبستان به فراگیری دیوان حافظ و گلستان وبوستان سعدی پرداخت. در تحصیلات دانشگاهی اش که کلاً مدت هفت سال طول کشید موفق به دریافت هشت مدرک از کارشناسی تا دکترا در رشته های ادبیات، پزشکی، مهندسی راه و ساختمان، ریاضیات، ستاره شناسی، نجـوم، ریاضی، بیولوژی، زیست شناسی، مهندسی برق و معدن و دکترای فیزیک با کسب رتبه نخست گردید .
دوم :
همیشه انسان باید دارای هدف یا اهداف والا و طویل المدت باشد وبا محض رسیدن به آن هدف باید هدف والاتری را انتخاب کند. باهدف بودن باعث شور و اشتیاق در شخص می شود و تاریخ و آینده متعلق به افرادی است که صاحب هدف هستند. کامیابی و موفقیت امروزه کشورهای پیشرفته، مدیون استقرار یا وضع هدف یا اهداف دیروز آنهاست .
اهداف باید روشن و مشخص و قـابل اندازه گیری باشد همچنان اهداف باید به مرحله های مختلف باتوجه به زمان تقسیم شوند، به طوری که هر مرحله قابل اجرا باشند و بالاخه قاطعیت برای تصمیم گیری و تمرین خودسازی برای اتخاذ تصمیم و آماده سازی خود جهت مواجه با چالشها و سختی های زندگی است به طوری که برای رسیدن به هر گلی باید از خارهای آن گذشت .
سوم :
باتوجه به زمان واستفاده بهینه از آن و بهره گیری مطلوب از دارایی و فرصتهای طلایی، به طوری که موفقیت و شکست هرکس بستگی به نحوه استفاده از وقت و زمان دارد .
چهارم:
پرهیز از تنبلی و تلاش و کوشش مداوم و نترسیدن از مشکلات و وضعیتهای بحرانی. زندگی همچون یک صحنه جنگ طویل المدت همراه با رقابت و مبارزه است که همواره باید برای نائل شدن به هدف جنگید .
پنجم:
تاکید برروی آینده و نه گذشته، اعتماد به نفس و انجام امور با کیفیت خوب و محبوس نکردن فکر و ادراک خود در محل زندگی یا محیط کار .
رمز موفقیت و کامیابی صرفاً در داشتن سرمایه هایی از قبیل ثروت، قدرت، مقام و شهرت و یا داشتن علم نیست. بلکه در نحوه استفاده از آنها از طریق ارتباط و تفاهم صحیح با مردم، محبت، مهرورزیدن به آنها و تقسیم علم، دانش و ثروت خود با دیگران است.1
منابع
1 - اوهایزر، رابرت، مدیریت بهره وری از زمان، ترجمه محسن رئوفی، نشر اوحدی، 1375 .
2 - برومند، زهرا، مدیریت رفتار سازمانی، تهران: انتشارات متون درسی: طرح درسنامه دانشگاه پیام نور، 1375 .
3 - صالح، حسین، خردسال ترین دانشمند، تهران : موسسه جامعه القرآن الکریم، 1377 .
4 - مشرف جوادی، اصول و متون مدیریت در اسلام، همدان: انتشارات نور علم، 1378 .
برگرفته از: ماهنامه تدبیر
