وظيفه مديريت بحران اتخاذ تصميمات موثر براساس اطلاعات صحيح درجهت كاهش خسارات و كنترل سريع بحران است.
بايد در تمام برنامه‌ريزيهاي بحران جايي را براي موقعيتهاي پيش‌بيني نشده درنظر گرفت.
بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را برهم زند.
غافلگيري اولين عامل مخرب در بحرانهاست.
تصميم‌گيريهاي مهم همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است.
اتخاذ تصميمهاي درست به‌هنگام بروز بحران به دسته‌بندي و اقعيتها بستگي دارد.
بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي كه يك مرتبه از حالت نظم به حالت بي‌نظمي درآمده، نيست.
هيچ بحراني شبيه ديگري نيست و درك تشابهات كليدي براي برنامه‌ريزي به‌منظور رويارويي با آن و تخفيف اثرات سوء بسيار ضروري است.
دولتها و شركتها به شناخت روشهاي برخورد با تغييرات ناگهاني روي آورده‌اند و مديريت بحران بخشي از تمام برنامه‌هاي استراتژيك آنها شده است.
O صنايع خاصي ظرفيت بالقوه بيشتري براي بروز بحران دارند. از جمله، شيميايي و پتروشيمي، برق، حمل و نقل هوايي، كشتيراني؛
O باوجود تفاوت اين بحرانها، ويژگيهاي مشترك زيادي در بحرانهاي مختلف به چشم مي‌خورد؛
O آمادگي قبلي در كاهش ابعاد خسارت نقش تعيين‌كننده دارد؛
O تصميم‌گيريهاي عجولانه براساس اطلاعات ناقص دامنه خسارت را چندبرابر افزايش مي‌دهد؛
O ارتباطات در ابعاد مختلف نقش بسيار تعيين كننده‌اي در كنترل بحران دارد.
نكات فوق‌انگيزة مثبتي براي تجربه‌اندوزي از بحرانهاي گذشته ايجاد مي‌كند، ليكن حداقل سه دليل سبب مي‌شود نتايج حاصل از بررسي بحرانهاي گذشته شناخت لازم و كافي را به پژوهشگران ارائه ندهد. نخست اينكه نوشته‌هاي تاريخي محدود به وصف واقعه است و تحليلهاي تطبيقي لازم پابه‌پاي شرح رخداد ارائه نشده است. نكته دوم متاثر از نگرشي است كه هر بحران را در نوع خود بي‌نظير مي‌داند و سومين دليل اينكه مفهوم عمومي بحران بسيار ابهام برانگيز است. اكثر تحليلگران موقعيتهاي حاد و اضطراري را بازگو كرده‌اند در صورتي كه بحران داراي ويژگيهايي است كه صفات مشخصه آنرا تعيين مي‌كند، در نتيجه وجود شرايط كمي و كيفي خاصي، امكان توجيه رويداد در الگوي بحران را فراهم مي‌سازد.
بنابراين نه‌تنها بررسي بحرانهاي گذشته، بلكه فعاليتهاي سيستماتيك ديگري نيز به‌منظور دستيابي به عوامل و عناصر مشترك در بروز بحرانها و يافتن الگوهايي براي پيش‌بيني و پيشگيري آثار ناشي از آنها ضروريست.
بحران چيست؟
قبل از پرداختن به ويژگيهاي موقعيت بحراني و معرفي رويكرد سيستماتيك رويارويي موثر، بايد توجه كرد كه در هر حال بحران يا مستقيماً در يك سيستم به‌وجود آمده يا تاثير عوامل خارجي سيستم را مختل ساخته است. در هر دو حالت مي‌توان تجزيه و تحليل خود را به‌صورت ملاحظات سيستماتيك پيش برد. زيرا در نهايت وظيفه مديريت بحران، اتخاذ تصميمات موثر براساس اطلاعات صحيح در جهت كاهش خسارات و كنترل سريع بحران است. اين پروسه در نهايت با شناخت كنشها و واكنشهاي سيستماتيك انجام مي‌شود. در غير اين‌صورت تصميمات چيزي جز آزمون و خطا نخواهد بود و باتوجه به سه عامل، محدوديت زمان، تهديد و غافلگيري نمي‌توان انتظار داشت جايي براي چنين رويكردي باشد. مسلماً در تمام برنامه‌ريزيهاي بحران جايي براي موقعيتهاي پيش‌بيني نشده درنظر گرفته خواهد شد. بنابراين مي‌توانيم بحران را براساس تعريف سيستم چنين بيان كنيم: اجزأ تشكيل‌دهنده سيستم در چارچوب معين براساس ضوابط و معيارهاي سنجيده و تنظيم شده روابطي به‌صورت كنش و واكنش با هم برقرار مي‌كنند. در هر سيستم عناصر متغير تشكيل‌دهنده آن بايد در حدود و قلمرو معيني نگهداري و محافظت شود، در غير اين‌صورت حالت تعادل سيستم به‌هم مي‌خورد. تا جايي كه امكان محو كامل آن وجود دارد. بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را بر هم زند. به‌بيان ديگر بحران وضعيتي است كه تغييري ناگهاني در يك يا چند قسمت از عوامل متغير سيستم به‌وجود مي‌آورد. شدت و ضعف بحرانها بستگي به عوامل تشديدكننده و يا عناصر كاهش‌دهنده بحران و تكنيك‌هاي موجود براي مديريت و بالاخره مهار آن دارد.
از نظر عملياتي نيز بحران را مي‌توان به‌صورت يك سيستم، تجزيه و تحليل كرد كه در آن دو سري عوامل مختلف يكي محيط و ساختار سيستم و ديگري عواملي كه موجد بحران هستند، وجود دارد. تعيين اينكه كدام يك از عوامل و عناصر تشكيل‌دهنده سيستم در مقابل بحران آسيب‌پذيري و تاثيرپذيري بيشتري دارد، يكي از وظايف اوليه تحقيق و پژوهش مديريت بحران است. تعيين آسيب‌پذيرترين بخش سيستم در عمل به بخشي از سيستم برمي‌گردد كه بالاترين رسيدگي را نياز دارد.
جو حاكم در شرايط بحراني
بررسي بحرانهاي گذشته نشان مي‌دهد، افراد در اينگونه موارد دچار سردرگمي مي‌شوند، ساده‌ترين و در عين حال اساسي‌ترين اشتباهات در لحظات بحراني رخ مي‌دهد، معمولاً سخن و عملكرد مسئولان خلاف جهت منافع خود و سازمان آنهاست، دستپاچگي و عكس‌العملهاي غيرمنطقي در چنين شرايطي بسيار ديده مي‌شود، جلوگيري از ازدحام خبرنگاران كنجكاو، حفظ اعتبار، كاهش عوارض و بازتابهاي منفي آن بر آينده و افكار عمومي مسائلي هستند كه گاه از كنترل خود بحران براي مسئولان مشكل‌تر مي‌شود. تضادي كه بين كنترل بحران و تسلط بر شايعات و اعصاب ايجاد مي‌گردد، دقيقاً نمايانگر عدم آمادگي است. تعجب و غافلگيري اولين عامل مخرب در بحرانهاست. در حقيقت دوباره به‌دست گرفتن اوضاع يا شكست درهمان ساعات اول مشخص مي‌شود. براي نمونه، در بحبوحه بحراني كه سال 1986 هنگام انفجار شاتل فضايي «چلنجر» براي ناسا پيش آمد، واكنش اوليه ناسا به‌خوبي نشان داد زماني كه افراد ناگهان با بحران مواجه مي‌شوند چه اشتباهاتي ممكن است از آنها سربزند. ناباوري مسئولان ناسا كه ناشي از عدم پيش‌بيني اين سانحه بسيار محتمل بود، مانع از آن شد كه مقامات ناسا واكنش بهينه‌اي از خود نشان دهند و در پي آن سوء مديريت در توضيح دلايل وقوع سانحه و مقصر دانستن افراد و بخشهاي مختلف، اعتبار اين سازمان را نزد مردم به‌شدت تحت تاثير قرار داد.
تصميم‌گيري
بايد توجه كرد تصميم‌گيريهاي مهم و عمده همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است. تصميماتي كه نه‌تنها در ابعاد وسيعي تاثير مي‌گذارد و در حقيقت آينده و گستره بحران را مي‌سازد، بلكه همه در مورد آن قضاوت مي‌كنند. بنابراين، طبيعي است، در مواجهه با بحران اتخاذ تصميمهاي صحيح منوط به دسته‌بندي حقايق و واقعيتها باشد. حياتي‌ترين اقدام در آغاز اين است كه بايد به‌سرعت فهميد چه چيزي رخ داده است و چه اقدامي در مقابل آن بايد انجام داد و پس از آن شرايط چگونه خواهد بود. بيش از 90% تصميمات حساس در ساعات اوليه بحران صورت مي‌گيرد و عوامل بسيار متعددي بايد در مورد افراد و مسائل مرتبط در آنِ واحد در نظر گرفته شود. دقيقاً بغرنجي مسئله در اينجا نهفته است، زيرا بخش عظيمي از اين ملاحظات ضروري و همزمان را مي‌توان در پيش‌بيني‌ها و برنامه مديريت بحران قبل از وقوع بحران انجام داد. بايد توجه داشت بحران به‌طور اجتناب‌ناپذير در سه بعد تصميم‌گيري را تحت تاثير قرار مي‌دهد:
1 - هدفهاي عالي و حياتي واحد تصميم‌گيرنده را تهديد مي‌كند؛
2 - زمان واكنش را براي اتخاذ تصميم محدود مي‌سازد؛
3 - عناصر و عوامل، تصميم‌گيرنده را با بروز ناگهاني خود غافلگير مي‌كند.
سه عامل مهم كه در تعريف و تشخيص بحران از ديدگاه روش تصميم‌گيري نقش عمده دارند، عبارتند از: «تهديد»، «زمان» و «غافلگيري». بحرانهاي مختلف برحسب اينكه ميزان هريك از عوامل سه‌گانه فوق در آنها شديد، متوسط يا ضعيف باشد درجه‌بندي مي‌شوند. كه شدت تهديد، كوتاهي زمان و غافلگيري از ويژگيهاي بحرانهاي حاد هستند. براساس تركيبي كه از اين سه عامل به‌دست مي‌آيد مكعب بحران ساخته مي‌شود. در اين مكعب درجه آگاهي در دو حد «غافلگيري» و «پيش‌بيني شده» قرار گرفته كه مبين ادراك و تشخيص و آگاهي مقامات تصميم‌گيرنده از بروز بحران است.
بنابراين تصميمات به‌تناسب «شدت تهديد» «تداوم زماني» و «درجه آگاهي» متفاوت هستند.
بحرانها معمولاً خبر نمي‌كنند و يكي از ويژگيهاي عمده آنها همين غيرمترقبه‌بودن آنهاست كه تصميم‌گيرندگان را مواجه با هيجان و اضطراب و سردرگمي مي‌كند. ليكن در شرايط عادي امكانات بسيار زيادي در اختيار مسئولان امور است كه به‌طور سيستماتيك آماده برخورد با وضعيتهاي احتمالي بحراني گردند. به‌اين ترتيب شانس موفقيت در مهاركردن يا بهره‌برداري از وضعيت پيش‌آمده بيشتر مي‌گردد. كوشش براي دستيابي به قواعد عملي و آزمون فرضيه‌هايي از اين نوع مي‌تواند به‌آمادگي بيشتر بينجامد:
سوال: در چنين شرايطي منابع قابل دسترسي كدامند؟ با چه سرعت و به چه ميزاني مي‌توان از آنها استفاده كرد؟
فرضيه: وجود منابع و توانمنديهاي مادي و معنوي، كيفيت و تاثير پاسخ به بحران را افزايش مي‌دهد.
قاعده: در آغاز بحران، توانمنديها و محدوديتهاي خود را فوراً ارزيابي كنيد، كمكهايي كه مي‌توان از سازمانها و منابع مشابه به‌دست آورد را مشخص كنيد.
سوال: احتمال رخداد چه اتفاق ديگري همزمان با اين بحران موجود است، كه ممكن است بخشي از منابع، انرژي توجه و وقت تصميم‌گيرندگان را به‌خود معطوف كند. آيا بحران باعث ركود و يا حدت رخداد دوم نخواهد شد؟
فرضيه: دامنه بحران هرچه وسيعتر باشد احتمال اينكه منابع، توجه و انرژي بيشتري را به خود تخصيص دهد بيشتر خواهد بود.
قاعده: در يك زمان واحد ممكن است بيش از يك بحران به‌وجود آيد، بايد به مسئولان امر براي برخورد با ساير مسائل، اختيارات كافي تفويض گردد.
چنين سئوالاتي را مي‌توان در مورد ميزان صحت اطلاعات كسب شده، كانالهاي مخابراتي، امكانات متنوع قابل جانشين و غيره طرح كرد و فرضيه را به قاعده تبديل و پس از آن طرح كامل و جامعي براي مقابله با بحران به‌وجود آورد.
هرچند تصميم‌گيريهاي مهم و سريع از جمله اقدامات اوليه و اساسي مديريت بحران است، ليكن كيفيت تصميم اهميتي بسيار تعيين‌كننده دارد. شكي نيست مسئولان خوب با واقع‌بيني بيشتري به داوري عملكردهاي گذشته مي‌پردازند. آنها مانند ناخداي ماهر با اتكا به تخصص و تجربه با مشاهده ابرهاي تيره در افق و پايين‌آمدن فشار جو و تغييرات مستمر يا دفعي در ساير عوامل و شرايط طبيعي خود را براي برخورد با يك وضعيت فوق‌العاده طوفاني آماده مي‌كنند. بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي كه يكمرتبه از حالت سكون يا نظم به حالت متحرك يا بي‌نظم درآمده و آرامش را برهم زده نيست. نداشتن تجربه و تخصص باعث مي‌گردد كه تصميمات براساس قضاوتها و برداشتهاي ناصحيح و بي‌پايه گرفته شود. تصميم را مي‌توان بازده يك سيستم تلقي كرد كه معرف ارزشهاي آن سيستم است. تصميم متضمن انتخاب است و اتخاذ آن در شرايطي ميسر است كه راهكارهاي چندگانه‌اي وجود داشته باشد.
تجسم و پيش‌بيني بحران
بعضي از موسسات خدماتي معتبر برنامه‌هاي دقيق و موشكافانه‌اي در مورد ارتباطات بحران براي خود تهيه كرده‌اند كه مي‌تواند هنگام بروز بحران متناسب شرايط تطبيق گشته و سريعاً به‌اجرا درآيد. چنين طرحهايي بايد در زماني تهيه شوند كه نحوه عملكرد سازمان رضايت‌بخش است. هرچه بيش‌بيني جامع‌تر باشد هنگام بروز بحران فرصتهاي بهتري براي حل موفقيت‌آميز آنها وجود خواهد داشت. بااينكه هيچ بحراني شبيه بحرانهاي ديگر نيست ليكن تشابهات قابل ملاحظه‌اي بين آنها وجود دارد. كشف و درك اين تشابهات كليدي، جهت برنامه‌ريزي براي رويارويي با بحران و تخفيف اثرات سوء آن ضروري است. هرگز نبايد از شناسايي بحرانهاي بالقوه فارغ شد. بحرانهايي كه در حيطه فعاليت مشابه رخ مي‌دهد و اخبار آن به‌اطلاع جامعه مي‌رسد، مي‌تواند سرنخهاي جديدي براي تكميل برنامه‌ريزي بحران در ابعاد ناشناخته قبلي به‌دست دهد. زماني كه سازماني در فكر آمادگي براي مقابله با بحران است، در حقيقت در نيمه راه برنامه‌ريزي براي مواقع اضطراري است. مسلماً مديران خلاق و مبتكر مي‌توانند شرايط بالقوه بحرانها را تصور و جزئيات پيچيده آنرا ترسيم كنند. سرعت و شتاب تغييرات سبب مي‌شود ابعاد و گستره بحرانهاي موجود حتي در زمينه‌هاي مشابه تفاوتهاي چشمگيري داشته باشند. اما همين تغييرات شگرف و رشد و توسعه چشمگير صنايع مختلف امكانات جديدي را براي تصوير آينده و پيش‌بيني شرايطي كه در هيچ آزمايشگاهي قابل بازسازي نيست فراهم ساخته است. در بيست سال گذشته چندين بحران فجيع در زمينه حمل و نقل دريايي و هوايي، شركتهاي شيميايي و پتروشيمي، تاسيسات اتمي و بازتابهاي بلاياي طبيعي بر نيروگاهها داشته‌ايم. كه مهمترين آنها كارخانه بوپال هند، نيروگاه چرنوبيل، كشتي نفت‌كش اكسون والدز در سال 1989، برخورد دو هواپيماي پان امريكن و ك.ال.ام در اسپانيا، هواپيماربايي كراچي در سال 1986، گردباد گلوريا در سال 1985 در ايالت نيويورك... بوده است. در سالهاي اخير كمپاني‌هاي معظم فيلم‌سازي دست به تهيه فيلمهاي علمي - تخيلي خارق‌العاده‌اي زده‌اند كه به‌جرئت مي‌توان گفت آميزه‌اي از هنر و علم براي تجسم تصويري عميق با رعايت تمام‌ريزه كاريها از زواياي مختلف يك رخداد هولناك بوده است. از آن نمونه مي‌توان فيلمي كه به‌صورت سريال از وقوع زلزله خيالي در نيويورك با صرف هزينه‌اي معادل 4 ميليارد دلار ساخته شده است، نام برد.
صحنه‌هاي آن دقيقاً بازتاب بحراني سراسري براي كليه صنايع خدماتي و شهري است كه به‌شكل تنگاتنگي به يكديگر مرتبط هستند. شايد موشكافي انجام شده در بازسازي چنين صحنه‌هايي به‌همان اندازه كه براي ايجاد هيجان و كشش متناسب است، مي‌تواند سرنخي به‌دست مديران بحران و استراتژيست‌هايي بدهد كه قاعدتاً به چنين قوه تخيلي نياز دارند. مجموعه‌هايي از اين نوع مي‌تواند در تصور جزييات شرايط بحراني براي مديران بحران صنايع كليدي چون برق مفيد باشد زيرا تهيه چنين فيلمهايي كه شايد در مجموع تعدادي نه بيش از انگشتان دست را تشكيل مي‌دهند، باياري آرشيوها، محققان و حتي متخصصيني انجام شده كه جمع‌آوري اين تيم از عهده هر سازمان يا موسسه‌اي برنمي‌آيد.
نكته اينجاست كه شرايط عمومي بحران از جمله نياز به تصميم‌گيري سريع (عدم واكنش سريع عواقب نامطلوبي خواهد داشت)، راه‌حلهاي محدود، عواقب وخيم براي تصميمات غلط و درگيربودن گروههايي بااهداف متضاد در مسئله از يك طرف و در خطربودن اهداف گروههاي متنوع افراد از سوي ديگر نمي‌تواند به طور ملموس نشان دهد چه اقداماتي ضروريست. هيجان، خطر و تاثير رويدادهاي اضطراري به اقدامات ويژه‌اي نياز دارد. بايد شوكهاي غيرمنتظره و رويدادهاي برنامه‌ريزي نشده را هم مد نظر گرفت. به بيان ديگر آنچه مي‌تواند لحظات بسيار حساس و تعيين كننده بحران را مديريت كند اين است كه گروههاي مختلف بدانند از آنها چه انتظاري مي‌رود؟ چه بايد انجام دهند و از چه كاري بايد پرهيز كنند، اين امر آنها را قادر مي‌سازد كه با خونسردي كامل عمل كنند و در كار خود موفق شوند. در نتيجه آنچه انجام مي‌شود اولاً هم جهت خواهد بود يعني يكديگر را خنثي نمي‌كند، ثانياً در سمت كنترل بحران پيش خواهد رفت. به‌بيان ديگر با مديريت بحران مي‌توان باقدرت جلو گسترش و ايجاد ابعاد تازه را گرفت. در حالي كه با عملكرد نامناسب، بحران به‌سرعت گسترش يافته و وضعيت از آنچه هست بدتر مي‌شود.
مديريت بحران
اگر در گذشته بخشي از سازمانها، شايد روابط عمومي، مسئوليت رويارويي با بحران را به‌عهده داشت، اكنون كل سازمان آنرا مهم دانسته و پيچيدگي و پيشرفت اين برنامه‌ها سبب شده، دولتها، نهادهاي مالي شركتهاي خدماتي و... به شناخت روشهاي برخورد با تغييرات ناگهاني و پيش بيني نشده رو آورده و مديريت بحران واقعاً بخشي از تمام برنامه‌هاي استراتژيك سازمانها گردد. بزرگترين اشتباه مي‌تواند تصور مصون‌بودن سازمان از بحران توسط مديران آن باشد. شركتها به‌دليل انتخاب استراتژي‌ها و سياستهاي مختلف و عواقب آن، در مقابل اقشار مختلف مردم جوابگو و مسئول هستند. شركتهايي كه توجه خود را به برنامه‌ريزيهاي علمي و مديريت سازماندهي شده معطوف كرده‌اند ممكن است در مقابله با يك بحران بازدارنده به‌طرز تاسف باري شكست بخورند. هر تصميمي در جاده اشتباه باتوجه به تصورات غلط گذشته اتخاذ مي‌شود. جملات زير بيانگر قرارداشتن در جاده اشتباه است: «حال كه تااينجا پيش رفته‌ايم مسلماً ديگر نمي‌توانيم برگرديم.» «تابه‌حال پول زيادي صرف اين پروژه كرده‌ايم، اگر آن را متوقف كنيم، تمام زحماتمان به‌هدر خواهد رفت.»
راهكارهاي شرايط بحراني به‌صورت روشن و مشخص وجود ندارند. اگر هم باشد همگان به‌طور يكسان با كيفيت و محاسن و مضار آنها هم‌نظر نيستند. هنگامي كه صحبت از انتخاب مي‌شود. مسئله جنبه ارزش و قضاوت پيدا مي‌كند. بنابه طبيعت و عوامل روحي عاملان تصميم‌گيري نتايج آن متفاوت است. در اينجا ممكن است تضاد منافع گروههاي درگير در تصميم تاثير بگذارد. تصميم كه عملي ناشي از اراده انسانهاست بايد اهداف و مقاصد را نيز درنظر بگيرد. به‌طور كلي در هر تصميم بايد به اين دو سوال پاسخ داده شود: «باتوجه به هدفي كه تصميم‌گيرنده دنبال مي‌كند، چه رابطه‌اي بين ارزش موضوع و ميزان ريسك يا احتمال خطر وجود دارد؟» و «چه تناسبي بين مقاصد دنبال شده و وسايلي كه در اختيار است وجود دارد؟» معمولاً رابطه اول را در چارچوب استراتژي و رابطه دوم را در قلمرو تاكتيك بحث و مطالعه مي‌كنند. از جمله نمونه‌هاي بسيار درخشان تصميم‌گيريهاي صحيح و كنترل بحران با ديدگاه استراتژيك، مي‌توان از تجربه تلخ و آموزنده شركت جانسون اند جانسون در بحران مسموميت با قرصهاي تايلنول نام برد. بحراني كه تجارب آموزنده‌اي براي تاريخ مديريت در زمينه بررسي بحران از ديدگاه استراتژيك و استفاده بسيار موثر از مديريت ارتباطات برجاي گذاشت.
داشتن يك برنامه عملياتي براي انواع بحرانهايي كه در حوزه فعاليت سازمان روي مي‌دهد به‌همراه گروههاي راهنمايي تاكتيكي و استراتژيكي، مي‌تواند اوضاع را به‌كلي تغيير دهد. اين امر بهترين فرصت ممكن را براي مقابله سريع و قاطع با هر بحراني كه روي مي‌دهد فراهم مي‌كند. يك برنامه اضطراري كه به‌طور خاص براي سازمان و مشكلات خاص آن تهيه شده باشد، مي‌تواند از رشد بحران جلوگيري كند. بازتابهاي بحران به‌عنوان عوامل خارجي عبارت از خسارت، جريان فزاينده وقايع، مشكل زمان و افكار عمومي هستند. واكنشهاي احساسي بحران به‌طور عام شامل ناباوري، قبول شكست، وحشتزدگي، كوته نظري، مقصر دانستن اين و آن و جريحه‌دار شدن احساسات است. كه در هر بحران عوامل خارجي و واكنشهاي احساسي بحران، با درجات متفاوت عمل مي‌كنند.
كنترل برنامه‌ريزي شده بحران
داشتن برنامه‌اي سنجيده تواني ايجاد خواهد كرد تا مسئولان با روشي صحيح به‌سرعت دست به‌كار شوند. زيرا كليه موارد عمومي، سازماندهي، تقسيم كارها، تخصيص منابع و تعيين مسئوليتها و اختيارات انجام شده و كانالهاي ارتباطي نيز تعيين شده است. بنابراين كليه موارد فوق مي‌تواند از مكانيسم‌هاي كنترل بحران حذف شود و به‌سرعت برنامه تغييرات متناسب با شرايط خاص آغاز گردد. به‌همين دليل پيش‌بيني، بررسي و ارزيابي بحران و خطرات آن قبل از وقوع از ضروريات مديريت بحران است، براي تدوين چنين برنامه‌هايي مي‌توان:
O از آرأ عمومي، نظر مشتركان، نظر كاركنان براي تجزيه و تحليل بحرانها كمك گرفت؛
O در سمينارهاي داخلي، ارتباطات دوره بحران را مشخص و آمادگي در سطوح مختلف ايجاد كرد؛
O براي ايجاد تيم‌هاي خبره، متخصص و هم روحيه تحقيقاتي انجام داد؛
O يك ليست از مدت زمان و منابع ضروري جهت آمادگي براي بحران، تهيه كرد؛
O بادرنظر گرفتن مسائل مربوط به آموزش و ارتباط، شناخت درازمدتي از بحران به‌دست آورد؛
O يك استراتژي كلي براي مقابله با وضعيتهاي بحراني در مديريت بهينه سازمان گنجانيد.
توجه به نكات زير مي‌تواند برخي از سوء تفاهمات را از بين ببرد. هر ريالي كه به‌طور صحيح قبل از بحران خرج مي‌شود، باعث صرفه‌جويي هزاران ريال در پايان بحران خواهد شد. ضمناً آمار و ارقام مربوط به هزينه‌هاي احتمالي تنها در صورت برنامه‌ريزي قابل محاسبه هستند. نقطه شروع برنامه‌هاي اضطراري، ايجاد نگرشي وسيع در مورد مشكلات بالقوه‌اي است كه ممكن است در تمامي سازمانها به‌وجود آيد. بايد به كارمندان سطوح پايين در مورد شناسايي بازتابهاي بحران آموزش داد تا وقايعي كه ممكن است از ديد مديريت كل سازمان پنهان بماند را گوشزد كنند.
برنامه عمليات اضطراري شامل فعاليتهايي براي پشتيباني از اصول عملياتي و اهداف سازمان است. مي‌توان سيستم پژوهش برنامه‌ريزي را در روند استاندارد عملياتي كه سازمان براي نيل به اهداف خود دنبال مي‌كند قرار دهيم. به‌عنوان مثال قراردادن يك پرسشنامه براي تعيين اثرات يك سانحه، ليستي از نقاط آسيب‌پذير شركت را مشخص مي‌كند. چنين تحقيق سيستماتيكي مشخص مي‌كند در تخمين ديناميك يك مسئله خاص، سازمان چه چيزهايي را مي‌داند و چه چيزهايي را نمي‌داند. در اين فرآيند سازمان به دو دسته اطلاعات نياز دارد.
الف : سوالاتي براي تجزيه و تحليل امور:
مسئله اساسي بحران احتمالي چيست؟ بحران چه خطراتي را به‌وجود خواهد آورد؟ ب : سوالات استراتژيك:
نقاط قوت شما در اين مورد كدامند؟ آيا امكاني براي به‌حداقل رساندن اثرات اين وضعيت به‌نظرتان مي‌آيد؟ براي تعيين منابع مديريتي و اجرايي تيم، بايد گروههاي مختلفي كه بر تصميمات شركت تاثير مي‌گذراند را مشخص سازيم. سپس به مشخص كردن مسئوليتها تيم بحران و ترسيم استراتژي‌ها و عناصر برنامه كه جمعاً واكنش نسبت به بحران را شكل مي‌دهد، بپردازيم.
با پيشرفت مراحل پژوهشي و تخصيص نيروهاي محدود اوليه، به موازات جمع‌آوري اطلاعات لازم براي طرح اوليه و مشخص‌شدن نسبي مسائلي كه با آن روبرو هستيم، بايد متخصصان را در برنامه‌ريزي دخالت دهيم. اين افراد كه در بخشهاي مختلف سازمان مشغولند، ضمن مشاركت در تدارك اطلاعات تازه و شناسايي عملياتي كه بايد تعيين شود، مي‌توانند نقش عملي خود را در بحران تعيين و مسئوليت آنرا به‌عهده بگيرند. در آن‌صورت هنگام بروز يك بحران واقعي با نقش خود آشناتر خواهند بود. نكته اساسي مشاركت افراد بستگي به تعيين دقيق مسئوليتها و تفويض اختيارات متناسب با آنهاست. تفويض اختيارات و مسئوليتها به افراد به اين‌دليل است كه زمان بحران نقشها عوض شده و مسئوليتهاي جديدي به‌وجود مي‌آيند كه تا آن هنگام هرگز مطرح نبوده‌اند. تنها زماني مي‌توان از عهده تصميم‌گيري سريع براي اداره بحران برآمد كه زنجيره‌اي مشخص و متناسب از اختيارات و مسئوليتها وضع شده باشد. تداخل مسئوليتها و جدل در مورد بايدها ونبايدها و ترديدها مشكلات جديد و غيرمنتظره‌اي را به‌وجود مي‌آورد. توجه به ريزه‌كاريها و بيان واضح و روشن مسائل يكي از اصول راهنماي برنامه‌ريزي هرگونه طرح احتياطي است. ليست كارهايي كه بايد انجام شود و افرادي كه بايد ملاقات شوند، در شرايط بحراني بسيار ارزشمند است، زيرا در بحبوحه يك وضعيت بحراني، بافراهم بودن يك جدول آماده از وظايف و مسئوليتها همراه با نكات لازم (آدرسها، اسامي، ابزار و چگونگي اجرا) مي‌توان مطمئن بود كه حتي موقعي كه وجود افراد از وحشت پر شده است، اقدامات لازم انجام خواهد گرفت. اين برنامه را مي‌توان به‌صورت تمرين چندين بار اجرا كرد و ايرادات آنرا برطرف ساخت. ضمناً بايد توجه كرد، برنامه عمليات اضطراري بايد مرتباً به‌روز گردد تا اسامي، آدرسها و ابزارهاي جديد جانشين موارد قبلي گردد.
مسئله چگونگي كنترل ارتباطات بايد در اين برنامه مشخص شده باشد. بايد پروسه پاسخگويي به خطوط تلفني رايگان را بدانيد. زماني كه سازمان بايد همه گروهها را با هم بپذيرد، بايد خطوط تلفني مورد نياز را آماده داشته باشيد. سازمانهايي با فعاليت پرخطر بايد به جزئياتي كه فعاليت آنها را با طرفهاي درگير ديگر مانند پليس يا آتش‌نشاني هماهنگ مي‌كند توجه داشته باشند. حتي اگر افراد متخصص خود آسيب ديده‌اند يا حضور ندارند بايد نحوه تدوين برنامه‌ها به‌صورتي باشد كه ديگران بتوانند آن را اجرا كنند. تعيين مركز كنترل بحران از دوباره‌كاري، اشتباه سردرگمي و اتلاف وقت مديران و مجريان برنامه كنترل بحران جلوگيري مي‌كند. تعيين يك‌نفر يا چندنفر با يك موضع مشخص به‌عنوان سخنگو مي‌تواند در ارسال و دريافت پيامهاي ضروري و لازم‌الاجرا كمك كند. نظرات پراكنده از روي حدس و گمان و توسط افراد مختلف نقشي بسيار مخرب در هماهنگي عمليات و به‌اجرا درآمدن مسئوليتها دارد. بايد دقت داشت رسانه‌هاي عمومي همانطور كه مي‌توانند نقشي مثبت و سازنده در پخش اطلاعات ضروري و ارسال پيامهاي لازم به مخاطبان داشته باشند در صورت عدم دريافت پاسخهاي روشن و صحيح اشتياق خوانندگان خود را با تيترهاي ژورناليستي و شايعات مهيج پر مي‌كنند. بنابراين بايد توجه كنيم نياز اساسي آنها دانستن چه كسي، چه چيزي، چرا، كجا، چه وقت و چگونه وقايع است. باتوجه به اينكه امنيت عمومي يكي از موضوعهاي مورد علاقه هر دو طرف است مي‌توان سمت و سوي سوالها را به سوي آن سوق داد.
افراد مختلف بايد از قبل نقش خود را در سناريوي بزرگ ارتباطات بحران بشناسند. بنابراين، داشتن يك نسخه از برنامه و آشنايي از قبل با آن از ضروريات پيشبرد موفق برنامه است. بازسازي صحنه مي‌تواند كمكي به تمرين عملي افراد قبل از بحران باشد. تمرين نداشتن برنامه اضطراري خطرات مهيبي را به‌همراه خواهد داشت. از جمله نشناختن سوت خطر، عدم اطلاع از محل پله‌هاي اضطراري و درهاي خروج، اين امر يعني بي‌اثر شدن برنامه اضطراري از آغاز!
نمونه‌اي از بحرانها
در بين بحرانهايي كه در نوع خود بي‌نظير بوده‌اند و به‌طور مشخص به صنعت برق مرتبط بوده است دو نمونه قابل توجه است. نخست گردباد گلوريا (24 ساعت اول مديريت بحران، تن برگ) در سال 1985 در ايالت نيويورك است، كه در خلال آن ارزش برنامه كنترل بحران به‌خوبي به‌اثبات رسيد. گردباد گلوريا بدترين فاجعه‌اي بود كه تا آن تاريخ در آن ناحيه رخ داده بود. اين گردباد باعث قطع برق 750 هزار خانوار در لانگ آيلند نيويورك شد. 12000 تير برق شكست، 700 مبدل نابود شد، 85 ايستگاه برق فرعي از كار افتاد و باعث تعطيل‌شدن 500 محل توزيع شد. بعدها مسئولان اين شركت اذعان داشتند: «وصل‌كردن برق در نيويورك از بزرگترين تلاشهاي انجام شده در تاريخ صنعت برق بود.» به‌منظور انجام اين وظيفه بسيار مشكل 1500 نيروي ماهر شركت برق لانگ آيلند از تقريباً 35 شركت برق ديگر در ناحيه، كمك گرفت و معاون بخش عمومي «شركت برق لانگ آيلند» به‌ياد مي‌آورد: آنها ظرف چند روز كاري كردند كه تقريباً يك قرن وقت مي‌برد. اما تنها بسيج پرسنل عملياتي براي مجزاكردن و حل مشكلات تنها مسئله‌اي نبود كه در پيش روي اين صنعت بود. در طول 11 روز به 580 هزار تماس تلفني پاسخ دادند به 300 درخواست اطلاعات از طرف رسانه‌ها پاسخ گفتند. پس از اينكه شركتهاي مختلف فعاليتهاي عادي خود را از سر گرفتند و از عملكرد داخلي خود يك ارزيابي به‌عمل آوردند، تغييراتي براساس پيشنهادات صورت گرفت: يك كارگاه ارتباطات و پاسخگويي در وضعيت اضطراري ايجاد شد. رئيس عمليات سيستم‌هاي قدرتي (برق) در كميسيون خدمات عمومي نيويورك چنين گفت:
براساس تجربياتمان در گردباد گلوريا احساس مي‌كنيم نياز اصلي و اوليه برنامه‌ريزي براي مقابله با طوفان، فراهم‌كردن ارتباطات اثربخش با عموم مردم، رسانه‌ها و آژانس‌هاي دولتي است. اين امر يك جنبه بسيار حياتي در ترميم خسارات ناشي از طوفان است كه اغلب اهميت آن ناديده گرفته مي‌شود. آگاهي مشتري و درك تلاشهاي خدمات عمومي به‌همان اندازه مهم است كه كيفيت تلاش. نكته اينجاست كه اگر براي مطلع‌كردن مردم كاري نكنيد، آنها از تلاشهايتان آگاه نخواهند شد.»
نمونه دوم بحران هواپيماربايي كراچي است كه از يك سو آموزش خوب و هوشياري خدمه را مي‌رساند و از سوي ديگر عدم كنترل امور كه منجر به اختتامي مرگبار گشت. زماني كه آخرين مسافران در هواپيما نشستند، يك وانت از ايست بازرسي امنيتي گذشت. درون آن افرادي با يونيفرم‌هاي امنيتي نشسته بودند. آنها تروريست‌هاي مسلحي بودند كه از پله‌هاي هواپيما بالا مي‌رفتند. خدمه پرواز با تلفن خلبانها را در كابين مطلع كردند و آنها از بالاي كابين فرار كرده وقتي هواپيماربايان به كابين خلبان رسيدند، هيچ‌كس آنجا نبود. 400 نفر مسافر به گروگان گرفته شدند. اين وضعيت 17 ساعت به‌طول انجاميد. از ساعت 30/5 صبح تا تاريكي مجدد هوا، هواپيما به يك واحد برق روي زمين متصل بود كه تهويه هوا، نور و احتياجات مختلف را تامين مي‌كرد. اين واحد معمولاً 17 ساعت مداوم كار نمي‌كرد. به‌دليل اينكه سوخت مصرفي جايگزين نشده بود برق قطع شد. چراغهاي هواپيما خاموش و سيستم تهويه هوا از كارافتاد، هواپيمارباها پس از فريادزدن، بدون هدف تيراندازي كردند و 28 نفر كشته شدند. البته مهمات آنها تمام شد. اين نمونه نشان‌دهنده عدم كنترل اوضاع توسط مسئولان بود. زيرا از يكسو هيچ تلاشي انجام نشده بود از سوي ديگر درصدد برنيامده بودند با بررسي موقعيت از قطع برق كه باعث تشديد بحران مي‌شد جلوگيري كنند. اين مسئله از سوي ديگر مي‌تواند نشان‌دهنده اهميت عمومي و همه جانبه برخي ازصنايع باشد.
از ويژگيهايي كه صنعت برق را استثنايي‌ترين مورد مستعد بحران ساخته است، موارد زير باشد:
- داشتن كل جمعيت و جوامع به‌عنوان مشتري؛
- وابستگي تقريباً همه صنايع و خدمات در درجات مختلف به آن؛
- داشتن خطرات ذاتي و بالقوه؛
- داشتن ساختاري باارتباط شبكه‌اي و اتصالات مرتبط .
در پايان فرايند برنامه‌ريزي و نكات مهم مديريت بحران خاطرنشان مي‌گردد (24 ساعت اول بحران، تن برگ، مترجم سيدعلي اصغر ذوالفقاري، نشر حديث):
1 - طرحريزي فرآيند تشخيص بحران بر پايه‌اي صحيح؛
2 - يافتن موضوعاتي كه باعث تشديد بحران مي‌شود؛
3 - بررسي امكانات مختلف توسعه و پيشرفت بحران؛
4 - تعيين ارتباطات بين مسئولان در جريان بحران؛
5 - بررسي حالتهاي مختلف بحران از طريق پرسش و پاسخ و بررسي پاسخها؛
6 - انتخاب بديلهاي مختلف به‌عنوان راه‌حل؛
7 - تعيين مسائل مهم نزد افكار عمومي؛
8 - تعيين منافع مشتريان و مخاطبان و لحاظ آن در سياستگذاري كنترل بحران؛
9 - انتخاب بهترين راه برقراري ارتباط مستقيم با افراد؛
10 - تعيين تيم مديريت و تفويض اختيارات تام؛
11 - تعيين حدود مسئوليت و اختيارات افراد تيم و گروههاي متخصصان؛
12 - توجه تام و تمام به جزئيات تك‌تك برنامه‌هاي اجرايي؛
13 - تنظيم مداوم آخرين اطلاعات دقيق و پيامهاي ضروري و برقراري ارتباط با مردم؛
14 - تعيين مركز كنترل بحران، مجهز به وسائل مخابراتي و اتاق براي كنفرانس‌هاي خبري؛
15 - تعيين سخنگوي واحد يا تيم هم‌نظر؛
16 - شناسايي افراد خبره در كاهش بحران و فعال هنگام ازدحام مسئوليتها؛
17 - در جريان قراردادن كليه افرادي كه به‌نوعي با بحران مرتبط مي‌شوند؛
18 - مشخص‌ساختن اتفاقاتي كه ممكن است به‌وقوع بپيوندد؛
19 - آماده‌ساختن خود براي بدترين حالتها؛
20 - بهبود مستمر پژوهشها به‌عنوان امري جدي و مهمO.
O مهشيد يزدان‌پناه: كارشناس و مدرس مهندسي كيفيت، مشاوران مهندسي بهبود مستمر برگرفته از: imi.ir
چکیده : هدف این مقاله تشریح فرایندهایی است که در ساخت سیستم های هوش تجاری به کار می رود. در نتیجه بررسی ویژگیهای سیستم های هوش تجاری ، نویسندگان این مقاله متدولوژی ویژه‌ای را برای ایجاد و به کارگیری این گونه سیستمها در سازمان پیشنهاد کرده اند. این بررسی ها ، متمرکز بر هدفها و سطوح کارکردی هوش تجاری در سازمانها است . براین اساس ، در مجموعه حاضر ، رویکرد مورد نظر، دو مرحله اصلی را در برمی گیرد که از یک تقابل نسبت به یکدیگر برخوردارند؛ یعنی ایجاد سیستم هوش تجاری و به کارگیری سیستم هوش تجاری. بخش اعظم این مقاله متوجه هدفها و وظایفی است که برای ایجاد و پیاده‌سازی هوش تجاری مورد نظر است .
مقدمه
حقیقت اجتماعی - اقتصادی سازمانهای معاصر، آنها را ملزم به جستجوی ابزارهایی برای تسهیل فرایند کسب اثربخش داده ها، پردازش و تحلیل وسیع آنها از منابع مختلف و پراکنده کرده است تا براساس آن پایه ای را برای کشف دانش جدید بنا نهند .
برای سالیان متمادی، سیستمهای اطلاعات مدیریت (MIS) ، سازمانها را در انجام وظایف مختلفشان مورد حمایت قرار داده اند؛ هر چند ، امروزه به سیستمهای اطلاعاتی ، توجه کمی می شود. تاکنون سیستمهای اطلاعات مدیریت موجود مانند : (MIS ، DSS ،ES ،EIS ) نتوانسته است انتظارات تصمیم گیرندگان سازمانی را، به ویژه در موارد زیر برآورده سازد :
_ گرفتن تصمیمات در فوریتهای زمانی،
_ صد کردن رقابت،
_ به دست آوردن اطلاعات مختلف با دیدگاههای متفاوت،
_ برای انجام تحلیلهای مداوم روی داده‌های بیشمار و ملاحظه متغیرهای مختلف مربوط به عملکرد سازمان .
به طور ساده، سیستمهای اطلاعات مدیریت که به آنها اشاره شد، قادر به ایجاد یکپارچگی میان داده های مختلف، پراکنده و ناهمگن نبوده اند و همچنین آنها نتوانسته‌اند داده ها را با توجه به زمینه‌های وسیع موجود، به گونه‌ای اثربخش تفسیر کنند و قادر به شناسایی مناسب وابستگی‌های موجود میان داده های جدید نبوده اند .
دلایل موجود حکایت از وجود تکنیکهای نامناسب برای دستیابی، تحلیل، کشف و تفسیر
داده ها دارد ( شکل 1). برای اینکه سازمانها قادر به واکنش سریع در برابر تغییرات بازار باشند، نیاز به سیستمهای اطلاعات مدیریتی دارند که بتوانند از سازمان و محیط آن تحلیلهای علت و معلولی مختلف را انجام دهند .
سیستمهای هوش تجاری ابزاری را فراهم می کنند که براساس آن نیازهای اطلاعاتی سازمان به شکل مناسبی پاسخ داده شود. وظایف اصلی که توسط سیستمهای هوش تجاری مورد توجه قرار می گیرد، شامل : شناسایی هوشمندانه داده‌های اطلاعاتی، تجمیع آنها و تحلیل چند بعدی داده هایی است که از منابع اطلاعاتی مختلف به دست آمده است. سیستمهای هوش تجاری، داده های مربوط به سیستمهای اطلاعاتی درون سازمانی را با داده هایی که از محیط سازمان به دست می آید ، تجمیع می کنند . این داده های محیطی می تواند شامل آمارها ، پایگاههای اطلاعاتی مربوط به مراکز سرمایه گذاری و مالی و پایگاه های داده متفرقه باشند. چنین سیستم‌هایی به عنوان رابط هاو واسط گرهایی هستند که برای کسب اطلاعات روزآمد ، قابل اطمینان و کافی، نسبت به فعالیت های مختلف شرکت عمل میکنند .
نتایج حاصل از پژوهشها نشان می‌دهند که سیستمهای هوش تجاری مورد بحث در اصلاح و شفاف سازی جریانهای اطلاعاتی و مدیریت دانش مشارکت کرده، سازمانها را برای موارد زیر توانمند می سازند :
_ استمرار سوددهی از فروش محصولات،
_ تحلیل هزینه ها ،
_ نظارت بر محیط اطراف،
_ کشف کلاهبرداریها و قانون شکنی‌ها .
هدفهای سیستمهای هوش تجاری
ممکن است سیستمهای هوش تجاری، از دیدگاه های مختلف مورد تحلیل قرار گیرند . سازمانها و تصمیم گیرندگان آنها، می بایستی اجرای سیستم هوش تجاری در سازمان را براساس فلسفه و متدولوژی ویژه سازمان انجام دهند . این فلسفه و متدولوژی متکی بر اطلاعات و دانش، ارتباطات گسترده ، اشتراک دانش همراه با رویکرد کل نگر و تحلیلی برای فرایندهای تجاری سازمان است . فرض شده که سیستمهای هوش تجاری ، راه حلهایی هستند که مسئول فراهم ساختن اطلاعات و دانش از داده‌ها بوده، موظف به خلق محیطی برای تصمیم گیری اثربخش، تفکر و اقدام استراتژیک در سازمانها هستند (شکل 2). ارزش سیستمهای هوش تجاری در تجارت به طور عمده براین واقعیت دلالت دارد که چنین سیستم‌هایی، اطلاعاتی را ارائه می دهند که ممکن است به عنوان پایه ای برای ایجاد و تغییرات اساسی در یک شرکت خاص به کار روند. از جمله می‌توان به برقراری زمینه‌های جدید برای همکاری، کسب مشتریان جدید ، شناسایی بازارهای جدید و ارائه محصولات جدید برای مشتریان اشاره کرد .
سیستمهای هوش تجاری به دلایل مختلف ، متفاوت از سیستمهای اطلاعات مدیریت مانند : (DSS ،EIS وES) هستند، نخست به خاطر اینکه دامنه موضوعی وسیعی را دربرمی گیرند و سپس به خاطر تحلیلهای چند متغیری و داده های تا حدی ساختاربندی شده از منابع مختلف و ارائه چند بعدی داده‌ها .
در ضمن فرض براین است که سیستمهای هوش تجاری ، صرف نظر از سطح سازندگان آن ، تصمیم گیری را در تمامی سطوح مدیریت ، مورد حمایت قرار می دهند .
در سطحی راهبردی، سیستمهای هوش تجاری ، امکان تنظیم دقیق هدفها و پیگیری تحقق آنها را فراهم می سازند . هوش تجاری ، ارائه گزارشهای مقایسه ای مختلف مانند نتایج حاصل از بررسی‌های تاریخی، سودمندی پیشنهادهای خاص، اثربخشی مجاری توزیع اطلاعات همراه با شبیه سازی نتایج مربوط به توسعه و پیش بینی آینده بر پایه برخی پیش فرضها را ممکن می سازد .
در سطحی تاکتیکی، سیستمهای هوش تجاری، ممکن است پایه ای را برای تصمیم گیری منطبق با مدیریت بازار ، مدیریت فروش ، مدیریت مالی ، مدیریت سرمایه و ... به وجود آورند. این سیستمها اجازه می‌دهند که شرکت نسبت به اقدامات آتی‌اش خوشبین بوده و عملکرد تکنولوژیکی، مالی و یا سازمانیش را در جهت تحقق هدفهای راهبردی شرکت و اثربخشی بیشتر آن، اصلاح کند .
در سطح عملیاتی ، سیستمهای هوش تجاری برای انجام تحلیلهای موردی و پاسخ به پرسشهای مرتبط با عملیات مداوم بخشها ، برآوردهای مالی به روز شده ، فروش و همکاری با فروشندگان ، مشتریان و ... مورد استفاده قرار می گیرند .
روش شناسی ساخت سیستمهای هوش تجاری
ساخت واجرای سیستم های هوش تجاری، مستلزم سازمانهایی است که فرهنگ کار در آنها با اطلاعات و فناوریهای آن هماهنگی داشته باشد. در این رابطه به موارد زیر می‌توان اشاره کرد :
- تحقیق مداوم و مستمر درباره نیازهای اطلاعاتی سازمان (نیازهای فعلی و آتی ).
- همکاری توأم با اعتماد بهره‌گیران سازمانی مانند: (تصمیم‌گیرندگان و کارکنان عملیاتی سازمان) با بخشهای IT و مراکز مدیریت دانش .
- به اشتراک گذاری اطلاعات. و :
- توانایی در انجام فراتحلیل‌ها و استفاده از آنها برای مدیریت مناسب .
برای پیشنهاد متدولوژی ساخت و اجرای سیستمهای هوش تجاری، نویسندگان این مقاله، از شیوه‌های تجاری تجربه شده به وسیله شرکتهای موفق در زمینه ساخت سیستمهای هوش تجاری بهره گرفته‌اند. هر مدل جامعی که برای این منظور پیشنهاد شود، ممکن است که مجموعه‌ای از دستورکارها و انواعی از الگوها را به سازمانها معرفی کند. مدل مورد نظر، توجه ویژه‌ای به نقش بهره‌گیران نهایی شرکت دارد که در کل چرخه زندگی سیستمهای هوش تجاری، به طور موثری آن را بکار می‌گیرند. درک درست قدرت تأثیر بهره گیران نهایی شرکت بر روی عملکرد سیستم هوش تجاری، به ما اجازه می‌دهد که دو مرحله مهم در رویکرد ساخت و اجرای سیستمهای مورد بحث را پیشنهاد کنیم :
_ ایجاد سیستم هوش تجاری،
_ به کارگیری سیستم هوش تجاری .
خلق سیستم هوش تجاری بیشترین زمان را صرف خودش کرده و این مرحله مستلزم بهره‌گیری از بیشترین منابع مالی و انسانی شرکت در فرایند کلی چرخه زندگی سیستم هوش تجاری است. ایجاد سیستم هوش تجاری دربرگیرنده مراحل بیشماری ، به ویژه مراحل زیراست :
- تعیین اینکه چه کسی عهده‌دار اجرای سیستم است. برای مثال تعیین استراتژیهای توسعه سیستم هوش تجاری،
- شناسایی و آماده‌سازی منبع داده،
- انتخاب ابزارهای سیستم هوش تجاری،
- طراحی و پیاده سازی سیستم هوش تجاری،
- کشف و جستجوی نیازهای اطلاعاتی جدید و کاربردهای دیگر مربوط به سیستم هوش تجاری .
مرحله به کارگیری سیستم هوش تجاری، به طور برجسته وابسته به درخواستهای بهره گیران نهایی شرکت است . بیشترین نقش در این مرحله، مربوط به فعالیتهای ترویج و توسعه سیستم های هوش تجاری و تحلیل داده‌ها میشود. ممکن است که این مرحله در چندین مرحله مختلف ، براساس تشخیص بهره‌گیران نهایی شرکت و بر اساس نیازها و وظایف آنها تقسیم شود. اساساً این مراحل شامل موارد ذیل است :
_ تحلیلهای منطقی که به شناسایی شرکای زنجیره تأمین کمک میکند،
_ دستیابی، بازبینی و تحلیل واقعیت‌ها،
_ توسعه گزینه‌های مختلف تصمیم‌گیری،
_ تقسیم و تشریک مساعی .
_ تغییر در اثر عملکرد شرکت .
شناسایی و آماده سازی داده‌ها برای سیستم هوش تجاری
در مرحله شناسایی و آماده سازی داده‌ها، تعیین منابع داده که قرار است از نیازهای تجاری پشتیبانی کند، از جمله اقدامات ضروری است. تعیین و تشخیص منابع، مستلزم شناسایی منابع درونی (منابع دانش و اطلاعات ، منابع فناوری اطلاعات، بایگانی‌های کاغذی و ...) و منابع بیرونی (متمرکز بر مشتریان، فروشندگان، سهام داران و غیره ...) همراه با بررسی میزان قابلیت اعتماد منابع و بررسی تغییر شکلهایی است که در منابع مورد بحث اتفاق می‌افتد. تحقق این مرحله، نیازمند کمک چشمگیر تصمیم‌گیرندگان ، کارکنان اجرایی، بخشهای فناوری اطلاعات، دپارتمانهای مدیریت دانش و مشتریان راهبردی است .
در این مرحله ، ضروری است که همه سیستمهای اطلاعاتی و بانک های داده مورد استفاده یک شرکت معین تشخیص داده شوند. هنگام انجام چنین تشخیصی، ضروری است که چند دستور مهم را در نظر داشته باشیم :
_ یافتن داده‌هایی که در سیستمهای اطلاعاتی وجود دارند واز دیدگاه تحلیل‌هایی که انجام گرفته‌اند، بی‌اهمیت شناخته شده‌اند .
_ یافتن روابط بین داده‌ها در سیستمهای اطلاعاتی مختلف،
_ تشریح ساختار منطقی داده‌هایی که در سیستم اطلاعاتی یافت می‌شوند. نه تنها باید به ساختار آنها توجه زیادی شود، بلکه به رابطه آنها با فرایندهای تجاری نیز باید توجه کرد .
_ یافتن مکانها یا وضعیت‌هایی که در داده‌ها ایجاد خطا میکنند (مثلاً احتمال تناقض بین داده‌ها ).
_ یافتن محدودیتهای مربوط به کاربرد سیستم های اطلاعاتی (اینکه داده‌ها به علت منطق نادرست پایگاه منبع نمی‌توانند خارج از سیستم اطلاعات تعریف و بازشناسی شوند ).
طراحی و اجرای سیستم هوش تجاری
در مرحله طراحی و اجرای سیستم هوش تجاری ، دامنه ای از فعالیتها انجام می پذیرد. میزان تلاشی که در این باره صورت می گیرد، ارتباط مستقیم با پیچیدگی سیستم و سطح محبوبیت آن دارد؛ هر چند در اکثر موارد ، خلق یک برنامه کاربردی مربوط به هوش تجاری، نیازمند زمان زیادی است . این مدت زمان، نه تنها صرف طراحی واسط های اختصاصی برای برقراری ارتباط بین سیستم هوش تجاری و پایگاه های اطلاعاتی دیگر می شود، بلکه شامل اطمینان یافتن از میزان منطقی بودن و سازگاری برنامه کاربردی هوش تجاری نیز می شود .
مرحله مهم دیگری که در ارتباط با طراحی سیستم هوش تجاری وجود دارد ، ساختن پایگاه داده‌ای است که دو وظیفه مهم را بر عهده دارد : فراهم ساختن مخزنی از داده ها که برای تحلیلهای آتی از آن بهره گرفته می شود و فراهم سازی پایگاهی برای سیستم هوش تجاری .
برای اطمینان یافتن از اینکه یک پایگاه داده به طور منظم براساس داده های حاصل از سیستمهای انتقالی به روز می شود یا نه ، ضروری است ، مکانیزمهای ورود داده ایجاد شود. چنین مکانیزمهایی باید امکان ورود همه داده ها را فراهم کرده، به کاربران اجازه ورود داده های اضافی را بدهند تا سیستمهای منبع از این راه به مرور غنی تر شوند. هرگز اینگونه نیست که ورود داده های اضافی، به سیستمها و مکانیزمهای منبع ، بار اضافی تحمیل کند. مکانیزمهای انتقال داده به طور همزمان وظیفه کنترل آن را بر عهده دارند که وظیفه‌ای در جهت همسان‌سازی داده‌ها است. در موارد زیادی، مکانیزمهای مورد بحث زمینه یافتن ناسازگاریها و خطاها را در مرحله اجرا ، فراهم می کنند .
پایگاه داده ایجاد شده ، باید پایه ای برای طراحی گزارشها باشد. تهیه چند یا دست کم دو گروه از گزارشها، ضروری است. پیش از این باید گزارشهایی که به گونه‌ای منظم به وسیله کاربران اصلی به روز رسانی شده اند، مشخص شوند. چنین گروهی ، همچنین باید کاربران متخصصی را پیش بینی کند که گزارشهایی را براساس نیازهای خاص، فراهم می کنند. نوع دوم گزارشها شامل گروهی است که منتج از نیازهای ویژه دور از انتظار است که مربوط به جزییات یافته شده در داده‌ها است. تجربه نشان می دهد که - دیر یا زود - شرکتها نیازمند بهره‌گیری از تحلیلهای چند بعدی هستند، بدین معنی که پیشنهادها در جهت اجرای هوش تجاری باید در جهت طرحهای پردازش تحلیلی بهنگام (OLAP) که به کاربران اجازه کاوش داده ها و بازبینی داده ها از جنبه های مختلف را می دهد و داده کاوی که به درک بهتر سلایق و ترجیحات مشتریان و ماهیت چنین سلایقی، زنجیره تامین، اثرهای جغرافیایی و ... کمک می کند ، باشد .
بسته به نوع ویژگیها و نیازهای سازمانها، تحلیل‌ها ممکن است برای مواردی مانند آنچه در پی آمده ، به کار روند :
_ بررسی قابلیت سود بخشی مشتریان و میزان ارزشمندی دوره سودرسانی آنها،
_ تعیین میزان اهمیت شاخص ها،
_ بخش بندی،
_ نظارت و بررسی میزان وفاداری مشتریان،
_ بررسی میزان حمایت مشتریان،
_ یافتن شباهتها،
_ بررسی تقلب ها یا کلاه برداریها،
_ بررسی رقابت های مربوط به بازاریابی .
مرحله به کارگیری سیستم هوش تجاری
این مرحله، نیازمند کاربرانی با قوه ابتکار زیاد است . منطبق با نیازهای موجود، کاربران باید تحلیل‌ها و گزارشهای مورد نظر بانیان سیستم هوش تجاری را فراهم کرده، بتوانند موضوعات مناسب را پیگیری کرده، نتایج به دست آمده را تفسیر کنند .
تحلیل‌هایی که از وقایع مختلف صورت می گیرد ، ممکن است روشهای چندگانه‌ای را در حل مسائل مهم و بهینه سازی فعالیتهای بیشمار ظاهر سازد و اتخاذ تصمیم پایانی مستلزم مشاوره مکرر با دیگر کارکنان و تصمیم گیرندگان سازمانی است .
تحلیلهای حاصل از پرسشها و پاسخهایی که پیشتر اشاره شد ، باید پوشش دهنده همکاری و ارتباط همه کسانی باشد که در فرایند تصمیم گیری شرکت ، مشارکت می کنند .
کار مداوم با اطلاعات و ابزارها برای تحلیل و شناسایی داده ها ، امکان ایجاد تغییرات اساسی در چرخه تصمیم گیری را فراهم می کند . از جمله تغییرات در عملکرد شرکت، شامل: جستجوی شکلهای جدیدی از همکاری با منابع خارج از شرکت، بازارهای جدید و همکاران تجاری جدید و.... می شود. اجرای مرحله پایانی چرخه ساخت و به کارگیری سیستم های هوش تجاری ، بدین معنی نیست که همه مشکلات مربوط به هوش تجاری، ویژه یک شرکت معین است. همان گونه که گفته شد ، چرخه مورد بحث، ماهیتی تکراری دارد، بنابراین از جمله دلایل تحلیل بیشتر نیازهای اطلاعاتی ، ارزشیابی مجدد راه حلهای پیشین و تفسیر و تبدیل آنها ، بهینه سازی و تعدیل آنها می باشد .
نتیجه‌گیری
انتخاب متدولوژی مناسب برای طراحی و اجرای سیستم اطلاعات ، باید از راه تصمیم های قطعی و مسلم صورت پذیرد . در مورد سیستم های هوش تجاری، باید به این موارد توجه ویژه شود :
_ سیستم های هوش تجاری باید به سرعت اجرا شوند ، که این کار بسیار سخت است زیرا چنین سیستم‌هایی برای هر شرکت خاص می باشند . هر چند بسته به مولفه های موثر در کاهش زمان ساخت هوش تجاری ، در هر پیاده سازی، ضروریست که یک سیستم ویژه منطبق با استلزامات ویژه شرکت تعدیل و تنظیم شود، برای انتخاب راه حلهای مناسب درباره سیستم هوش تجاری ، لازم است که دقت زیادی داشته باشیم .
_ راه حلهای هوش تجاری باید منعطف باشند. به محض وقوع تغییرات تجاری، سازمانها می‌بایستی سیستم های هوش تجاری را منطبق با شرایط جدید تنظیم کنند .
_ سیستم های هوش تجاری باید مستقل از طرحهای زیر بنایی سخت افزاری و نرم افزاریشان باشند . از این رو پیشنهاد شده که سیستمی که می خواهد تحلیلهای چند بعدی ارائه دهد، می‌بایستی با پایگاههای مختلف همکاری کرده، با سیستمهای عملیاتی که پیشتر آزموده شده و عمومیت یافته اند ، کار کند. چنین راه حلهایی ، اجازه سازگاری بهتر سیستم مورد بحث را با زیر ساخت های فناوری اطلاعات شرکت خواهد داد .
_ هنگام ایجاد سیستم های هوش تجاری ، ضروریست که به این واقعیت توجه شود که سیستمهای فناوری اطلاعات مختلفی در سازمان وجود دارد مانند: (سیستم های تبادلی، سیستم برنامه ریزی منابع ساخت (II MRP) ، سیستم برنامه ریزی منابع سازمان و .... ) .
_ پیشنهادهای اجرای سیستم هوش تجاری باید قابل مقیاس گذاری و اندازه‌گیری باشند. انعطاف پذیری و معماری باز این سیستمها امکان توسعه آسان آنها را فراهم می آورد. این موضوع، به ویژه زمانی ضرورت پیدا می کند که نیازهای اطلاعاتی جدیدی به وجود می آید یا مقدار اطلاعاتی که باید پردازش شود، به طور قابل ملاحظه ای افزایش می یابد .
_ سیستم های هوش تجاری باید مبتنی بر فناوریهای نوین باشند. ضروریست که توجه شود، راه‌حلهای ارائه شده بوسیله سیستم های هوش تجاری توسط منابع نام آشنا در صنعت کامپیوتر فراهم شود . فقط در این صورت است که می توان انتظار اعتبار و روایی فناوریهای خریداری شده را داشت .
_ سیستم های هوش تجاری ، شانس بزرگی را برای مدیریت اثربخش شرکت فراهم می کنند هر چند که آنها نیازمند کار سخت و زیاد کاربران ، طراحان سیستمی و تحلیلگران و اطلاعات و فرهنگ سازمانی قوی است. مهارتهایی، از جمله: شناسایی، مدل‌بندی (فرایندها و ساختارهای سازمانی) و تسهیم دانش، فقط برخی فاکتورها هستند که در توسعه منظم سیستمهای هوش تجاری موثر‌اند .
مولف/مترجم: ترجمه: مهدی محمودی
منبع : Olszak, Celina. M, and Eweio Ziemba, Approach to Building and Implementing Business Intelligence System, Inter disciplinary Journal of Information, Knowledge and Management, Volume 2,2007
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
چکیده : نگاهی به وضعیت فعلی صنایع تولیدی و خدماتی کشور بیانگر این موضوع است که با وجود حرکتهای انجام گرفته در راستای افزایش سطح تولید و بهبود کیفیت آن هنوز شتاب قابل قبولی در مقایسه با شتاب جهانی پیدا نکرده است . اگر چه تولید محصول در برخی از صنایع کشور کافی و حتی در مواردی مازاد نیاز است، ولی باید قبول کرد سطح کیفی این تولیدات با اصول نوآوری و بهبود مستمر که نیازمند بهکارگیری فناوریهای نوین اطلاعاتی و مدیریتی است فاصله فراوانی دارد.سیستمERP یکی از همین فناوریهای اطلاعاتی بـــوده و به عنوان یک نظام بهم پیوسته اطلاعاتی ، مهندسی و مدیریتی در عرصه رقابت جهانی مطرح است. در زنجیره تکامل سیستم های برنامه ریزی و با پررنگتر شدن نقش فناوری اطلاعات و ارتباطات به عنوان یک زیر ساختار در فعالیتهای تجاری در بین شرکتهای متوسط و بزرگ شاهد ظهور تکنولوژی تکامل یافته تری با نامERP II هستیم که عبارت است از اتوماسیون و ترکیب اطلاعات، فرآیندها و نقشهای مختلف در محیط های تولیدی در راستای ترکیب وظایف ، تسریع در برنامه ریزی ، اجرا و ایجاد سیستم کنترلی که مستقل از مکان و زمان بوده و در برگیرنده تمام مشتریان ، فروشندگان و شرکا است . این مقاله شامل دو بخش است. در بخش اول به بررسی اجمالی روند تکامل سیستم های برنامه ریزی بنگاه های اقتصادی که شامل مروری بر تاریخچه ERP ، فوائد ، هزینه ها ( واقعی و پنهان) ، فلسفه کاربرد ERP ، تعامل تجارت الکترونیک با ERP و بررسی ویژگیهایERP پرداخته و بخش دوم که محور اصلـی مقاله است با تکیه بر مبانی نظــــری ذکر شـده در بخـــش اول به تشریح سیـستم ERP II به عنوان سیستم توسعه یافته بنگاههای اقتصادی می پردازد .
مقدمـه
سیستم های برنامه ریزی اقتصادی با پشت سر گذاشتن فناوری‌هایی همچونMRP (برنامه ریزی مـــواد اولیــهMRPII ) (برنامه ریــزی منابع تولـید ) ،MRPIII (برنامه ریزی منابــع پولی)، درحال تجربه سیستمهای (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) ERP و ERPII هستند .
سیستــم ERPیک فناوری اطلاعاتی است که به عنوان یک نظام به هم پیوسته اطلاعاتی ، مهندسی و مدیریتی درعرصـه رقابت جهانی مطرح بوده و قادر است در دراز مدت تاثیر چشمگیری بر روند توسعه کیفی تولیدات و کسب مزیت رقابتی در بازارهای جهانی ایجاد کند .
افزایش کیفیت محصولات و ایجاد مزیتهای رقابتی را باید عصاره و افشره یک سیستم ERP دانست. این نرم افزار که برمبـــنای فناوری ارائه خدمات به مشتری است تمام بخشهای یک سازمان از قبیل حسابداری و نظارت ، مدیریت تولید مواد ، مدیریت کیفیت ، نگهداری تاسیسات ، فروش و توزیع، منابع انسانی ، مدیریت پروژه و غیره را از طریق پایگاه داده های مرکزی به همدیگر مرتبط می سازد و به عبارت دیگر نقش اصلی آن یکپارچه سازی نرم افزار های موجود در بخشهای مختلف سازمان است .
همانطور که اشاره شد و به زعم اکثر صاحبنظران با ارزش ترین ویژگی ERP بهبود فرآیند اجرای سفارش مشتری در شرکت است و به همین دلیل ERP به عنوان یک نرم افزار پشتیبان به حساب می آید و این نرم افزار بیش از آنکه در فرآیند پیش فروش کارایی داشته باشد ، جهت دریافت سفارش مشتری و خودکار کردن مراحل اجرای سفارش به کار می رود. در این سیستم وقتی مسئول ارائه خدمات به مشتری یک سفارش را به سیستم وارد می کند ، تمامی اطلاعات مورد نیاز جهت تکمیل آن سفارش دراختیار وی قرار می گیرد . این اطلاعات شامل میزان اعتبار مشتری،تاریخ سفارش (از بخش مالی)، میزان موجودی شرکت و زمانبندی حمل سفارش است .
با این مقدمه و برای آشنایی با سیستمهای ERP که چارچوب اصلی سیستمهای توسعه یافته ERPII را تشکیل می دهد، در ابتدا و در بخش اول این مقاله اقدام به مرور مفاهیم اساسی ERP می کنیم .
مروری بر مفاهیــم ERP
تاریخچه ERP
ظهور ERP را باید دهه 1960 میلادی دانست که عمده تاکید آن در این دوران افزایش درآمد های و تقویت کسب و کار از طریق یکپارچه سازی فرآیند ها و عملکردها بود. ولی در سال 1972 پنج تن از مدیران IBM جهت تکامل و پیاده سازی مفاهیم ERP از سمت خود استعفا داده و شرکتی با عنوان SAP را که به عنوان نخستین شرکت توسعه و اجرای نرم افزارهای خاص ERP بود تاسیس کردند و هم اکنون نیز در این زمینه فعالیت دارند .
ERP از چندین مفهوم تشکیل یافته که همگی بر یکپارچه سازی بخشهای مختلف یک سازمان تاکید دارد که مهمترین این مفاهیم MRP ، MRP II ، MRP III است بنابراین باید گفت ERP اگرچه راه تکامل و گسترش را در پیش گرفته ولی مفهوم اصلی آن که همانا یکپارچه سازی است هرگز تغییر نکرده است .
فلسفه کاربرد ERP
سه اصل زیر را به عنوان فلسفه کاربردERP در سازمانها مطرح می کنند :
-1 یکپارچه کردن فرآیندی کسب وکار از طریق متمرکز کردن داده های پراکنده
-2 ابزاری برای انجام فرآیندهای کاربردی چند منظوره
-3 قابلیت بهکارگیری همزمان آن در بخشهای مختلف سیستم همچون حسابداری ، فروش و توزیع ، دریافت سفارش و مدیریت مواد .
فوائد ERP
می توان موارد زیر را به عنوان بخشی از مزایای این نرم افزار به حساب آورد :
- تعیین رابطه بین عرضه و تقاضا در هر نقطه از دنیا
- بهبود دسترسی به اطلاعات و پشتیبانی مدیریت سازمان برای اتخاذ تصمیمات بهینه
- تعیین ساختارهایی برای کنترل بهتر هزینه
- افزایش توان نظارتی برعملکرد سازمان
- کنترل بیشتر بر صدور صورتحساب مشتریان،پرداخت حقوق کارکنان و سایرمسائل مالی سازمان
- توان پاسخگوئی سریع به نیازهای متغیر بازار
- ایجاد پایگاه داده های یکپارچه درخصوص مشتریان
- پیگیری درتهیه و ارائه سفارشهای مشتریان
- ارائه اطلاعات دقیق و به روز برای حسابرسان وممیزین مالیاتی ... .
تعامل تجارت الکترونیــک با ERP
حقیقت آن است که هنوز عرضه کنندگان ERP نتوانسته اند خود را با نفوذ تجارت الکترونیک (e-commerce) هماهنگ سازند و از طرف دیگر مشتریان و تامین کنندگان تمایل دارند به اطلاعات موجود در سیستم ERP یک سازمان (از قبیل موقعیت سفارش، سطح موجودی و تطبیق برگه فروش) از طریق وب سایت و بدون نیاز به یادگیری زبان خاص ERP دسترسی داشته باشند . از این رو بخش IT یک شرکت، موظف به ایجاد دو مجرای ارتباطی برای دسترسی به اطلاعات سیستم ERP است که یکی از آنها برای مشتریان و دیگری برای تامین کنندگان و شرکاءاست .
برای این کار لازم است شرکــتها در زمان خریدERP به قابلیت یکپارچـــه سازی و ایجـاد ارتباط بین آن و وب سایت مربوط به خودشان توجه کنند ، البته بهکارگیری افراد متخصص و با تجربه که بتوانند ارتباط بین ERP و تجارت الکترونیک را در زمان به روز کردن نرم افزار ERP (که در آن سیستم برای رفع نواقص متوقف می شود) حفظ کنند ضروری است .
با تمام این اوصاف ،دشواری یافتن نرم افزارهایی که توان ایجاد ارتباط بین ERP و تجارت الکترونیک را داشته باشد (صرف نظر از نرم افزارهای زنجیره تامین در مدیریت الکترونیک مشتریان) باعث شده است تا اکثر سازمانها به فکر نرم افزارهای جایگزین باشند .
سیستم توسعه یافته برنامه ریزی بنگاههای اقتصادی
در روند تکامل سیستم های برنامه ریزی بنگاههای اقتصادی و با پررنگ تر شدن نقش IT به عنوان یک زیر ساختار در فعالیتهای تجاری اکنون شاهد ظهور تکنولوژی تکامل یافته تری به نام ERP II هستیم .
پس از تحولات بوجود آمده توسط IT و تاثیر آن بر سازمانهای دولتی، مالیاتی و امنیتی امروزه شاهد این هستیم که اکثر قریب به اتفـــــاق سیستم های تجاری به سمت تغییرات تجاری درحرکت هستند . امروزه دیگر هیچ صنعتی از هزینه های مورد استفاده برای توسعه زیر ساختاری IT واهمه ای نداشته و بهکارگیری آن را راز بقای خود تلقی می کند . ویل، سابرامانی و برادبنت (2002) عنوان کرده اند که هر شرکتی به طور متوسـط 4.2 درصد از درآمد ســـالانه خود را برای ITو توسعه آن صــرف میکند که این میزان بیش از50 درصد بودجه نهایی کالاهای سرمایه ای آنهاست. البته همانطور که داون پورت بیان داشته است، چنانچه این سرمایه گذاری میلیارد دلاری در مرحله تبدیل داده ها و اطلاعات به دانش و آگاهی عملکرد خوبی نداشته باشد، هیچ بازگشتی نخــواهد داشت .
در بسیاری از شــرکتها و صنایع ، سیستم های MRP I و MRP II ، توسـط سیستمهای ERP درحال جایگزین شدن هستند. سیستم ERP I با تکیه بر اصولMRP I که شامل نرم افزارهای ادغام سیستم های اطلاعاتی اصلی و پشتیـــبان است عمل میکند و سیســــتم ERPII نیز با بهکارگیری سیستم های عملیاتی مدیریت روابط مشتریان ومدیریت زنجیره عرضه که مربوط به مشتریان می شود درحال گسترش حیطه کاربردی خود است .
شکل 2 بیانگر سازمانهایی است که به صورت الکترونیک با هم مرتبط شده اند. این شکل نمونه ای از سیسـتم های جاری توسعـه یافته را به تصویر کشیده که در هم ادغام شده اند و حلقه ارتباطی بین آنها شبکه های اینترنت ، اکسترانت و اینترانت، است. همانطورکه می بینیم این شکل نظریه تنوع وظایف تجاری را از زمان اخذ سفارش تا مرحله ایجاد تقاضا برای فروش و دریافت وجـــه آن نشان می دهد(که تمام این مراحل به صورت الکترونیک و با حداقل دخالت نیروی انسانی انجام می پذیرد).فرضیات زیادی درخــصوص ایجاد تغییرات سیستماتیک مطرح شده که بعضی از آنها پس از اضمحلال تعدادی از شرکتها در بین سالهای 2002- 2000 مطرح شده‌اند و تعدادی دیگر نیز انعکاس دهنده آگاهی ازتغییراتی است که از طریق رشد سریع سخت افزار ، نرم افزار و قابلیت های ارتباطی حاصــل شده اند . البته در این بین تعدادی نیز وجود دارند که به تاثیر تغییرات اساسی بر فرآیندهای تجاری معتقد بوده و بر سیستم های اطلاعاتی ارزش گرا و بازارهای جهانی درحال رشد متمرکز می شوند، این فرضیات را می توان به صورت های زیر بیان نمود :
* برای پایداری باید بر روی مدلهای تجاری در سرمایه گذاری بر IT و سیستمهای اطلاعاتی با گرایش به ارزش افزوده تاکید کرد .
* تغییر تنها جزء شناخته شده تجاری است که نرخ تغییر آن افزایشی است .
* مشتریان ، فروشندگان ، شرکای تجاری ، محصولات ، فرآیند ها، و کانال های توزیع، مواردی هستند که با تغییر مستمر همراهند .
* تغییرات در فرآیند ها و رویه های تجاری هم به صورت درونی و هم به صورت بیرونی به وقوع خواهد پیوست .
* تاثیر مقاومتهای نیروی انسانی در مراحل کوچک سازی و تامین منابع از خارج را نباید زیاد بزرگ جلوه داد، بلکه باید سعی کرد از طریق بهکارگیری تکنیک های مدیریتی آنها را به حداقل رسانید .
مدلهای تجاری و پارادایم های قبلی درعصر جدید ارتباطات که در آن سیستم های توسعه یافته تجاری با هم ادغام شده‌اند کاربردی ندارند. در این راستا گوشال و گراتون (2002) بر اهمیت روابط افقی در تقابل با فرآیند های عمودی به عنوان بخشی از فلسفه مدیریت در هماهنگی بین واحدهای مستقل تاکید می کنند .
نقش IT در سیستم ERP II
در بسیاری از شرکتها نوعی عدم شناخت درباره مفاهیمی همچون فروشهای فصلی ، ترکیب پیش بینی فروش، موجودی انبار و حتی وضعیت سفارش وجود دارد. در این شرکتها هنوز اطلاعات مربوط به سفارش مشتری، موجودی برداری، لیست موجودی مواد و فعالیتهای روزمره به درستی شناسایی و تعیین نمی شود که نتیجه آن زاد و ولد خوشه ای سیستم های غیر رسمی در داخل سازمان و حجم نامناسب خرید مواد است .
IT در شرکت های شبکه ای و ادغام یافته نقش کاتالیزور تغییر را ایفا می کند و علاوه بر این در بسیاری از شرکتها استراتژیهای تجاری با استراتژی IT ترکیب شده است که برای نمونه می توان به شرکتهایی همچون وال مارت، فداکس ، سیکو و دل اشاره کرد. درکنار اینها IT به عنوان عامل کلیدی در سیستم های ERP و ERPII مطرح شده است . تعاریف مختلفی درخصوص ERPII وجود دارد ولی تعریفی که به عنوان تعریف اصلی و خمیر مایه استــراژی ERPII تلقی می شـود همان تعریفی است که وســتون (2002) در مجـله Production And Inventory Management ارائه کرده است :
سیستم II ERP عبارت است از اتوماسیون و ترکیب اطلاعات فرآیند ها و نقشهای مختلف در بخشهای تولیدی در راستای ترکیب وظایف، تسریع در برنامه ریزی، اجرا و اعمال روشهای کنترلی که مستقل از مکان و زبان خاصی بوده و شامل تمام مشتریان ، فروشندگان و شرکا می گردد .
این تعریف از ERP IIشامل تمام موضوعات مجازی مرتبط با سیستم I ERP به همراه سایر سیستم های وظیفه ای همچون مدیریت روابط مشتریان و مدیریت زنجیره عرضه می شـــود. شکل 3 یک چتر فراگیر را نشـــان می دهد که بیان می کند محیط ERP II می بایست شامــل تکنولوژی و برنامه ریزی IT و مسائل اجرائی بوده و از فرآیند های تجاری ادغام شده ، تغییر گرایی و اجرای طرحهای تجاری درون سازمانی حمایت کند. درکل باید گفت که موارد فنی و غیرفنی اشاره شده در چترII ERP می‌بایست برای بهبود رضایت مشتری و کسب نتایج مفید از سرمایه گذاری در IT و IS به صورت رادیکالی اجرا شوند .
چرا سیستـم های ERP II ؟
نیاز به انتقال داده ها بدون داشتن محدودیتهای زمانی و مکانی ، در طول سازمان و زنجیره های عرضه ( شامل مشتریان و فروشندگان) با علم به دقیق بودن آنها و عدم وابستگی شان به زبان خاص باعث شکل گیری سیستم های ERP II شد . دلیل این امر نیز آن بود که در سیستم های قبلی نیازی به هماهنگی داده ها و استاندارد بودن آنها احساس نمی شد. از طرفی سرعت و اثر بخشی ارتباطات در بین طرحها و حتی در یک طرح خاص اهمیت چندانی نداشته و در این بین اشتباهات به‌وجود آمده نیز زیاد جدی تلقی نمی شد. ولی سرعت و اثر بخشی فاکتور های مهمی برای سیستم های تجاری امروز و آینده هستند که می بایست در مواردی همچون ثبت سفارش جدید، جایابی مکانهای جدید، به روز کردن موجودی انبار ، تغییر اولویتها به سمت فروش نمایشگاهی و بدون تاخیر رعایت شوند. همچنین امروزه روشهای نوینی همچون کسب کار برای مشتریان و تامین کنندگان، تجارت الکترونیک ، تبادلات تجاری، تحلیل داده ها ، تکنیک های بهینه سازی همچون برنامه ریزی و زمانبندی پیشرفته همگی بر سرعت و افزایش اثر بخشی تاکید دارند .
چشم انداز آینده و جــریان اطلاعات ERP II
طرحها و موضوعات کلانی وجود دارند که باعث تثبیت جایگاه آتی سیستمهای تجاری توسعه یافته همچون ERP II خواهند شد. این طرحها که خــمیر مایه اصلی آنها شامل تغییرات فناوری می شود بر استراتژی تجاری و ایده های اساسی درخصوص ارائه خدمات بهتر به مشتریان و ارائه محصولات و خدمات متمایز تاکید می کنند .
ERP II نیز باید بر ارائه جریان صریح و دقیق از اطلاعات هماهنگ تمرکز نماید که این شامل جریان اطلاعات در تمام بخشها و قسمتهایی می شود که دارای سخت افزار ها و نرم افزار های پراکنده در نقاط مختلف جهان ، بین شرکتها ، مشتریان، سهام داران و مالکان قانونی هستند. برای این منظور لازم است سیستم هایی همچون ERP l ، SCM و CRM به عنوان خمیر مایه های اصلی سیستم ERP II با هم ترکیب شوند. همانطور که در شکل 2 نیز مشاهده کردیم این ادغام به صورت ترکیب زنجیره ای قابل تعریف است .
راه حل‌ها و جایگزین‌هـا در سیسـتم ERP II
طبق اظهارات جانستون (2002) بازار شرکتهای فروشنده نرم افزار سیستم های تجاری در سال 2001 قریب به 47 میلیارد ریال دلار بوده که 40 درصد آن (درحدود 19 میلیارد دلار) به ERP اختصاص یافته است. این بازار وسیع موجب تثبیت دومین موضوع مهم برای سیستم ERP II شده و آن عبارت است از « تشخیص میزان اهمیت راه حل ها و گزینه های مختلف ». به عبارت دیگر توجه به این امر که کاربرد بعضی نرم افزارها در مقایسه با بقیه از اهمیت بیشتری برخوردار است (برای مثال نرم افزاری که دارای بازگشت سرمایه، کسب مزیت بازاریابی و کاهش درهزینه باشد). در این بین سازمانها نیز باید یاد بگیرند که چگونه کاربردها و عملکرد ها را اولویت بندی کنند تا بر روی عملکرد سود و زیان بیشترین تاثیر را بگذارند .
سومین موضوعی که باعث تثبیت ERP II می شود ، جریان صریح اطلاعات و تمرکز بر کاربردهایی اسـت که تاثیر عمده آن بر در آمدها ، هزینه ها و رضایت مشتریان یعنی خدمات از طریق وب است. شبکه های اینترنت ، اکسترانت و اینترانت نقش اصلی را در این ارتباطات ایفا نموده و سرعت و اطمینان در آنها به عنوان نقطه اصلی فروش است .
نظر به اینکه بیشتر خدمات وب در حیطه مباحث IT است، شرکتهای متقاضی بهکارگیری آن برای ترکیب داده ها و ارتباطات عملکردی چند جانبه می بایست به جای تاکید صرف بر نیروی متخصص IT به مسئولیت نتایج احتمالی خدمات وب نیز توجه داشته باشند و در این خصوص می بایست ضمن تعریف عملکرد مطلوب، حمایت مدیریت عالی و سایر سهامداران را که متاثر از ابعاد تجاری مناسب است، جلب نمایند. چهارمین عاملی که باعث تثبیت سیرآتیERP II می‌شوند، توسعه های تکنولوژیک و پشتیبانی مراکزی همچون ارائه دهندگان خدمات کاربردی، تبادلات و بازار ها و سازمانهای استاندارد است. ارائه دهندگان خدمات کاربردی برای اغلب شرکتها به عنوان عامل سوم در فروش به ایفای نقش می پردازد، ولی باید توجه داشت که با ظهور نسلهای نوین نرم افزاری و ابزارهای کاربردی ، ارائه دهندگان خدمات کاربردی ممکن است اعتبار خود را از دست بدهند و با توجه به اینکه امنیت و هزینه دو مشکل اساسی برای آنهاست احتمال جایگزینی ERP II هر روز بیشتر میشود .
تبادلات و بازارها که از آنها به تجارت مشترک تعبیر می شود ، دارای مزایایی همچون سرعت، قیمت پایین، تبادل سریع اطلاعات و توانایی مشارکت است . ولی مضراتی همچون فشار حاشیه ای بر فروشندگان و ایجاد نیروی فرسایشی بین روابط مشتریان و فروشندگان نیز دارد .
مباحث آتی مربوط با سیستم ERP II
همانطور که همر، شاپی (1993 ) عنوان کرده اند تمرکز عمده مهندسی مجدد بر ارزش افزوده و مدیریت فرآیند تجاری بوده و طبق مطالعات فینگار (2002) واژه هایی مثل ناب، بهنگام و مشارکت، قابلیت پاسخگویی ، سازگاری و انعطاف پذیری کمتری در مقایسه با این فرآیند دارند. دلیل این ادعا نیز آن است که ظهور روشهای نوین تجاری و تغییر فرآیندها عواملی هستند که تاثیر مثبت بر روی کالا و جریان خدمات داشته و نباید به عنوان عوامل مخرب به آنها نگاه کرد و در این رهگذر مهندسی مجدد و مدیریت فرایند تجاری نیز با تاکید بر ارزشهای پرسنلی ، کوچک سازی و تامین منابع از خارج نقش عمده‌ای ایفا می کنند .
در پایان و قبل از پرداختن به بخش نتیجه گیری باید گفت هر طرحی در راستای اجرا و پیاده سازی سیستم ERP II می‌بایست موضوعات مدیریتی و انسانی مرتبط با آن را پوشش دهد . آینده سیستم های تجاری توسعه یافته درگرو توجه شرکتها ، مشتریان و فروشندگان به IT به عنوان زیر ساختار اصلی ارتباطات الکترونیک بوده و باید توجه داشت که هیچ کدام از این مسائل بدون ریسک نبوده و شناسائی و تعیین مواردی همچون مقاومت در برابر تغییر، توجه به فرهنگ ملی ، آموزش کاربران و جلوگیری از دخالت و نفوذ بی جای افراد می تواند در نهایت استراتژی تجاری موسسه را با موفقیت همراه سازد .
نتیجــه گیری
1 - فناوری اطلاعات به عنوان اصلی ترین زیرساخت سیستم های تجاری توسعه یافته است، از این رو لازم است صنایع مختلف برای پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی پیشرفته اقدام به تبیین استراتژیهای تجاری و سرمایه گذاری در زمینه گسترش و توسعه IT کنند که نتیجه نهایی آن کسب مزیتهای رقابتی و دستیابی به استانداردهای جهانی کیفیت است .
2 - جذب سرمایه گذاران خارجی در راستای توسعه زیر ساختهای اقتصادی کشور، می‌تواند ضمن تجهیز منابع مالی باعث تسریع در دستیابی به تکنولوژیهای نوین جهانی شود .
3 - بهکارگیری تکنیکهای عملیات سلولی در اجرا و پیاده سازی پروژه های عظیمی همچون ERP II می‌تواند باعث پیشرفت زمان اتمام پروژه شود .
4 - آموزش کاربران قبلی و استخدام کاربران متخصص می‌تواند ضمن جلب توافق آنها برای جایگزینی سیستمهای نوین برنامه ریزی باعث تعامل بهینه تجربه و علم شود .
5 - باید توجه داشت ،عدم تعیین زمان واقعی برای اتمام پروژه های سازمانی باعث نواخته شدن «آهنگ مرگ» در هر صنعتی خواهد شد .
6 - توجه به داده های کاربردی و جلوگیری از انباشت داده های غیر مفید پس از اجرا و پیاده سازی سیستم های ERP II ضمن حداکثر ساختن کارایی سیستم باعث پشتیبانی از تصمیمات مدیران عالی سازمان می شود .
7 - جلب حمایتهای اجرایی مدیریت عالی سازمان ، به‌کار گیری مدیران با تجربه دراجرای پروژه ، تعیین هزینه‌های واقعی و پنهان اجرا و پیاده سازی سیستم های تجاری توسعه یافته باعث تسریع در رسیدن به موارد فوق الذکر می شود .
8 - برآورد ریسکهای احتمالی و تعیین نرخ بازگشت سرمایه گذاری در فرآیند اجرای سیستم ERP II باعث برنامه‌ریزی واقع گرایانه خواهد شد .
9 - لزوم خانه تکانی در روشهای قبلی تولید و بهکارگیری تکنیک ها و تکنولوژی های نوین در صنایع تولیدی (BPR ) پایه و اساس استقرار سیستم ERP II است .
منابع و ماخذ
-1 راه حلهای ای آر پی ( مبتنی بر فناوری اطلاعات)، کازرونی،افشین. کازرونی،مهرداد. شکوری مقدم،محسن. نشر ذره ، تهران، دی1381 .
-2 اصول مدیریت .کونتز، هرولد. اودانل، سیریل. دیهریخ ، هانیز. ترجمه طوسی ، محمدعلی. فرهنگی ، علی اکبر. علوی ، سیدامین الله. مهدویان ، اکبر. انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی. صفحات 127 – 138 .
-3 مجله روش. سال سیزدهم، شماره 85 ، خرداد 1383 صفحات 7-23 .
-4 زنجیره های تامین. متین نفس، فرهاد. مجله تدبیر . شماره 143. فروردین 1383 . صفحات 28-34 .
5- Accenture.2002.CRM potential hampered by hidden obstacles.www.idsystems.com/news/2002/ 07_02/0703/crm/news_main.htm(2 july) .
6- Blakely,Beth .2002.Web services standards: The battle continues.Tech Republic.@ www.znet. Com/filters/printerfriendly/0,6061,2879451-9200html(6 september).
7- Davenport, Thomas H,Jeanne G.Harris,David W.De Long,and Alvin L . Jacobson.2001. Data to knowledge to results: Building an analytic capability. California Management Review 43/2 (Winter) : 117-138.
8- De Mayer, Arnoud, christooh H.Loch, and Michel .Pich.2002 managing project uncertainty: From variation to chaos. Sloan Management Review43/2 (Winter) :60-67.
9- Ghoshal,Sumantra, and Lynda gratton. 2002. Intergrating the enterprise . sloan Management Review 44/1(fall) :31-38.
10- F.C “Ted” Weston, Jr. ERPII tweston@lamar.colostate.edu. www.sciencedirect.com.
11- Gordon, Mark.2001.Next day change guaranteed.CIO Magazine.@ www.cio.com/archive/051501.
12- Hall,mark.2002. Web services open portal doors. Computerworld (24 june):28-30.
13- Hammer, Michael, and James chames champy.1993. Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution. New york: HarperBysiness.
14- Harreld, Heather.2001 . Extended ERP redom in b-to-b.Infoworld(27august):21-23.
15- Johnton, sarah jane, 2002.ERP: Payoffs and pitfalls. @ hbsworkingknowledge.hbs.edu/pubitem. Jhtml?sid=o&t=operations(14october).
16- Johnson, Jim, Karen D.Boucher, Kyle Connors, and James Robinson. 2001. Collaborating on project success. Software Magazin. @ www.softwaremag.com./l.cfm?doc=archive/2001feb.
17- Lohmeyer, Dan,Sofya Pogreb, an Scott Robinson.2002. Who’s accountable for IT? McKinsey Quartly No. 4(technology):39-48.
18- Mabert,Vicent A., Ashok soni, and M.A.Venkataramanan.2001. Enterprise resource planning: Measuring value.Production and inventory Management Journal 42/3-4(third/fourth Quarters) :46-51.
19- Matta, Nadim, and Sandy Krieger. 2001.From Itsolutions to business results. Business Horizons 44/6 (November – December): 45-50.
20- Meehan, Michael . 2002 Dell expands into enterprise networking. Computerworld(1 July): 15.
21- Smith, Howard, and Peter Fingar. 2002. Business process management: The third wave. Tampa: Meghan – Kiffer Press.
22- Standish Group. 1994.chaos. @ www.standishgroup.com/chaos/.
23- Weill, peter, Mani Subramani, and Marianne Boroadbent. 2002. Bulding IT infrastructure for strategic agility. Sloan Management Review 44/1 (Fall) : 57-65.
24- Weston, FC. “Ted” Jr.2001. ERP implementation and project management. Production and Inventory Management Journal 42/3-4 (Third/Fourth Quarter): 75-80.
25- Wheatley, Malcolm. 2000.Her majesty’s flying I.T.circus.CIOMagazin.@ www.cio.com/archive/ 080100 ( 1 August).
26- Worthen Ben. 2002. Nestle’s ERP odyssey. CIO Magazine. @ www.cio.com/archive/051502 ( 15 May ).
مولف/مترجم : فرهاد متیـن نفس
منبع : ماهنامه تدبیر –سال هفدهم -شماره 176
تنظیم : پایگاه مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
برگرفته از: system.parsiblog.com
چکیده : توجه به ابعاد مختلف خواسته ها و نیازمندیهای مشتریان اصلی ترین عامل انگیزه بخش برای ارائه محصول یا خدمت جدید نزد سازمانهاست. در این مقاله ضمن معرفی فرایند توسعه محصول جدید (New Product Development) و اهداف آن، به توصیف مهمترین دلایل شکست پروژه های توسعه محصول جدید پرداخته شده است. همچنین انواع الگوهای شناخته شده توسعه محصول با یکدیگر مقایسه شده اند. در بخش پایانی مقاله نیز به مجموعه فرایندهای اصلی فرایند توسعه محصول جدید با الگوگرفتن از چارچوب طبقه بندی فرایند (PCF) ، ارائه شده از مرکز بهره وری و کیفیت امریکا (APQC) مورد توجه قرار گرفته است .
مقدمه
متغیر بودن قوانین رقابتی در دنیای کسب و کار، فرایند ارائه محصول جدید به بازار را با اهمیت خاصی جلوه داده است. اکثر سازمانها امروزه بیش از هر زمان دیگری دریافته اند که صرفاً تکیه و اعتماد به اهرمهای رقابتی سنتی مثلِ افزایش کیفیت، کاهش هزینه و تمایز در ارائه محصولات و خدمات کافی نیست و درعوض مفاهیمی مثل سرعت و انعطاف پذیری در رقابت نمود قابل توجهی پیدا کرده اند و گرایش به سمت ارائه محصولات و خدمات جدید به بازار خود دلیل موجه این تغییر نگرش است. طی بررسی که در سال 1981 در مورد 700 شرکت امریکایی صورت پذیرفته است، نتایج حاکی از آن است که حدود یک سوم از سود این سازمانها به واسطه محصولات جدیدی بوده است که عرضه کرده اند و این آمار در حالی است که این بررسی در سال 1970، مقدار یک پنجم را نشان داده بود .
با توجه به موارد فوق، مدیریت فرایند توسعه محصول جدید نیز نیازمند به کارگیری رویکردهای جدید مدیریتی است. رویکرد مسابقه راگبی که در آن سخت کوشی، جلو و عقب بردن مداوم توپ بازی همزمان با سرعت رمز پیروزی است، از جمله رویکردهایی است که نتایج بهتری را در پی خواهد داشت. هوندا و کنون، از جمله شرکتهایی هستند که چنین الگویی را به عنوان الگوی مرجع فرایندی توسعه محصولات جدید خود به کار گرفته اند .
عوامل کلیدی موفقیت زیر مجموعه عواملی هستند که (1999 ،Cooper) ، آنها را به عنوان عوامل کلیدی موفقیت در فرایند توسعه محصول جدید ارائه کرده است :
_ جهت گیری مناسب در بازار، توجه به بازار، محور بودن محصول و مشتری-محور بودن آن؛
_ تمرکز بر ارائه یک محصول جهان تراز، در اختیار داشتن یک جهت گیری بین المللی در فرایندهای طراحی، توسعه و بازاریابی؛
_ توجه به فعالیتهای قبل از توسعه (predevelopment) به معنای تمرین فرایند توسعه محصول و آماده سازی مقدمات برای توسعه پیش از کلید خوردن پروژه اصلی توسعه محصول؛
_ تعریف سریع پروژه و محصول؛ این تعریف سریع ملاک پیروزی یا شکست قلمداد می شود .
_ ارائه و روانه سازی بموقع محصول در بازار؛
_ توجه به ساختار سازمانی مناسب، طراحی و جو سازمانی؛
_ اهمیت پشتیبانی مداوم مدیریت ارشد سازمان نه صرفاً به عنوان تضمین کننده موفقیت در فرایند توسعه بلکه کمک رسان پروژه توسعه محصول جدید .
اهداف فرایند توسعه محصول
اما برای درک بهتر اهداف سازمانها از فرایند توسعه محصول جدید، کافی است پاسخهای مناسبی را برای این دو سوال که
1) چرا محصول جدید توسعه می دهیم؟ و
2) چرا دنبال سرعت بخشیدن به این فرایند هستیم؟
داشته باشیم. هنگامی که از افراد مختلفی که درگیر فرایندهای توسعه ای در مورد یک محصول یا خدمت هستند سوال می شود که علت و یا هدف شما از این فرایند چیست، انواع متنوعی از پاسخهای جالب توجه شنیده می شود. به عنوان مثال :
_ صرفاً مدیر شرکت یا سازمان از من خواسته است و یا این کار یک تعهد یا وظیفه سازمانی است .
_ بهترین سرگرمی برای من است، شاید هم وجود یک ایده جالب توجه دلیل این کار بوده است .
_ این فرایند به ما کمک خواهد کرد موقعیت رقابتی و انحصاری خود را حفظ کنیم، به استفاده بهتر ما از منابع کمک میکند و ظرفیت تولید ما را افزایش خواهد داد .
_ ما باید با رقبای خود مقابله کنیم، همچنین باید همواره پاسخ مناسبی برای شرایط متغیر بازار رقابتی داشته باشیم .
_ این فرایند به ما کمک خواهد کرد تا از منسوخ شدن و از رده خارج شدن محصولات خود جلوگیری کنیم .
_ این فرایند موجب توسعه کسب و کارمان می شود. به همین دلیل ما نیازمند تنوع در محصولات هستیم .
_ محصولات جدید سود شرکت را افزایش خواهند داد .
با تامل بیشتر به این پاسخها نکات قابل توجه زیر حائز اهمیت است :
_ توجه ویژه به حفظ موقعیت رقابتی- تجاری در محیط رقابت؛
_ توجه ویژه به خواسته ها، سلایق و نیازمندیهای مشتریان در بازار تقاضا .
به یاد داشته باشیم که هر محصول یا خدمتی که در قالب روز و حال حاضر خود ارائه می شود، خواه ناخواه پس از گذشت چرخه عمر خود از رده خارج میشود و این تکنولوژیهای جدیدتر هستند که پاسخهای مناسبتر و شایسته تری به ترجیحات و نیازمندیهای متغیر و متفاوت انواع کاربران و مشتریان خواهند داشت .
اما امروزه سرعت یافتن فرایندهای توسعه محصول و ارائه سریعتر محصولات و خدمات در بازار مسئله‌ای است که شرکتها و سازمانها توجه خاصی به آن دارند. اگر فرایند توسعه محصول را به مسابقه ای شامل سه زمان :
1) زمان تولید: مرحله توسعه ایده اولیه برای محصول جدید تا مرحله قبل از عرضه محصول در بازار؛
2) زمان ورود به بازار: مرحله عرضه و ارائه محصول در بازار (بازار سنجی محصول)؛
3) زمان کسب سود: مرحله گذر از نقطه سربه سر و کسب سود؛
در نظر بگیریم، شرکت و سازمانی برنده واقعی خواهد بود که در این مسابقه برنده هر سه بخش باشد. کسب چنین موفقیتی منجر به این خواهد شد که فرایند توسعه محصول را یک فرایند زمان رسیدن به موفقیت بنامیم .
جالب است که هنگام عرضه و ارائه محصولات به بازار سه نوع متفاوت از رویکردهای ارائه محصول به بازار را بین رقبا شاهد خواهیم بود. این رویکردها عبارتند از :
-1 رویکرد اولین در بازار: سازمان علاقه‌مند است اولین سازمانی باشد که محصول جدیدی را به بازار عرضه می دارد .
-2 رویکرد سریعترین دنباله رو: در این رویکرد سازمان نمی خواهد همچون حالت قبل اولین عرضه کننده محصول جدید در بازار نام بگیرد، ولی راغب است سریعترین شرکتی باشد که همان محصول را به بازار عرضه می دارد .
-3 رویکرد دنباله رو عادی: سازمان اولین دنباله رو نیست، ولی در زمره دنباله روهای تولید کننده و عرضه کننده محصول جدید قرار خواهد گرفت .
دلایل شکست پروژه های توسعه محصول جدید
دلایل بسیاری وجود دارد که توجیه‌کننده شکست حدود 40 درصد از پروژه‌های توسعه محصول جدید در طی سالیان گذشته بوده است. مجموعه ای از این دلایل در زیر آمده است که می توان آنها را با برچسبهای مدیریتی یا فنی طبقه بندی کرد :
_ چندگانه بودن و ابهام در اهداف فرایند توسعه محصول (مدیریتی و فنی)؛
_ تمرکز بر مشتریان کنونی (مدیریتی و فنی )
_ توجه ناکافی به زمان (مدیریتی )
_ جهت گیریهای مبهم (مدیریتی و فنی )
_ ناکافی بودن اطلاعات از بازار (مدیریتی و فنی )
_ نبود توجه کافی به نیازمندیها و صدای مشتری (مدیریتی و فنی )
_ تعریف بی اساس محصول (فنی )
_ کیفیت پایین در اجرای وظایف کلیدی فرایندهای توسعه محصول (مدیریتی و فنی )
_ وجود تیم های پروژه با ساختار ضعیف و تیم های پروژه غیر کارآمد (مدیریتی ).
مقایسه الگوهای توسعه محصول
با نگاهی دقیقتر بر انواع الگوهای مطرح و رشد یافته در حوزه توسعه محصول جدید می توان این الگوها را با توجه به میزان یادگیری در طی فرایند در دو نوع کلی طبقه بندی کرد :
1) الگوهایی که بر شاخصه هایی همچون قابلیت اطمینان و کارآیی تمرکز دارند. الگوهای پی در پی و تراکمی نمونه هایی از این الگوها هستند .
2) الگوهایی که بر شاخصه هایی همچون چابکی و جهندگی تکیه کرده اند که از آن جمله می توان به الگوهای توسعه محصول انعطاف پذیر، یکپارچه شونده و بهبود دهنده اشاره کرد .
الگوی پی در پی :
این الگوکه به رویکرد مرحله ای یا قدم به قدم نیز در فرایند توسعه محصول شناخته شده است، در سال 1993 توسط Cooper ارائه شد و یک روش کار مطمئن و اثربخش برای پروژه های توسعه محصول به حساب می آید. آنچه که بیش از پیش در مورد این الگو جلب توجه می کند، این است که در این الگو عدم قطعیت که از به کارگیری نوآوری و خلاقیت ناشی می شود کاهش خواهد یافت .
در بین مراحل مختلف توسعه نقاط تصمیم گیری یا دروازه هایی وجود دارد که در این نقاط مشخص خواهد شد که آیا فرایند ادامه خواهد یافت یا خیر؟ تعداد این مراحل در ادبیات توسعه محصول، متفاوت ذکر شده است؛ به‌طوری که برخی آن را در دو مرحله (به عنوان مثالMoenaert et al., 1994) ، برخی در شش مرحله (به عنوان مثال Cooper, 1998) و برخی دیگر در هفت تا نه مرحله (به عنوان مثال Hardingham, 1970) خلاصه کرده اند. تفاوت در تعداد مراحل بستگی به نوع خدمت یا کالایی است که توسعه جدید آن مد نظر است .
برنامه ریزی، پیش بینی و کنترل دقیق و شدید بر انواع وظایف و فرایندهای کاری در این الگو مشاهده می شود. اکثر سازمانها علاقه زیادی به استفاده از این روش در فرایندهای توسعه محصول خود دارند و اصرار آنها بر استفاده از این الگو از آنجا سرچشمه می گیرد که شیوه مدیریت، کنترل و هدایت این روش را نسبت به سایر الگوها آسانتر می دانند. همچنین به دلیل وجود رویه های مشخص و عادی در این الگو، یادگیری و خلاقیت چندانی در آنها محسوس نیست .
الگوی تراکمی :
الگوی تراکمی خود زیر مجموعه ای از الگوی پی در پی به شمار می آید. این الگو مناسب برای فرایندهای توسعه محصولی است که نسبت به الگوی پی در پی عامل سرعت در آنها از اهمیت بیشتری برخوردار است. به عبارت دیگر سازمان با به کارگیری این الگو سعی دارد تا زمان عرضه کالا یا خدمت جدید خود را کوتاهتر کند .
همانطور که در شکل2 نیز نشان داده شده است مراحل توسعه نسبت به الگوی پی در پی ممکن است با یکدیگر همپوشانی داشته باشند و هیچ گونه لزومی ندارد که فرایندها دقیقاً به دنبال همدیگر و یکی پس از دیگری طی شوند .
یکی از حیاتی ترین مراحل در این الگو مرحله برنامه ریزی قبل از توسعه است. موفقیت کل فرایند توسعه محصول در استفاده از این الگو بستگی زیادی به دقت و موفقیت در این مرحله مقدماتی دارد .
همچنین (Cooper, 1994 و Clark & Wheelwrighte, 1993) توصیه ها و پیشنهادهایی برای انجام فعالیتها و کارها به طور موازی در این الگو داشته اند .
الگوی انعطاف پذیر :
در این الگو انعطاف پذیری به مفهوم ظرفیت برای پذیرش و اعمال تغییرات در طراحی و پاسخگویی به تغییرات محیطی است؛ به‌طوری که پذیرش تغییرات هزینه زیادی را بر پروژه توسعه محصول اعمال نکند . (Sobek, Ward & Likert, 1999)
زمانی که قابلیت انعطاف پذیری سازمان در مقابله با تغییرات پایین باشد، هزینه اقتصادی تغییرات محصول بالا خواهد بود. بالابودن سطوح آشفتگیهای محیطی و تغییرات، سازمانها را به استفاده بیشتر از خلاقیت در فرایندهای توسعه محصول ترغیب کرده است. در این الگو ایده به کاربردن فرایندهای متوالی توسعه محصول برای هدایت و مدیریت توسعه چندان پیشنهاد نشده و در عوض در استفاده از یک رویکرد پویا سفارش شده است. این الگو مورد استفاده بسیاری در صنایعی نظیر کامپیوتر و نرم افزار داشته است و شرکتهای توسعه دهنده نرم افزار بسیار راغب در استفاده از آن هستند و به‌وسیله این الگو می‌‌توانند تا آخرین مراحل توسعه، اطلاعات بازار را در فرایند توسعه محصول جدید خود تزریق کنند و در نتیجه خروجی آنها بسیار نزدیکتر به شرایط بازار و خواسته‌ها و نیازمندیهای مشتریان خواهد بود. با این وجود این الگو هنوز هم با انتقادهای فراوانی روبه رو است. به عنوان مثال یکی از انتقادهایی که این الگو با آن روبه رو است این است که صاحبنظران بر این عقیده اند که از آنجا که اعضای تیم پروژه توسعه محصول دائماً منتظر دریافت اطلاعات از جانب بازار هستند، روند پیشرفت فرایند توسعه ممکن است با تأخیرهایی همراه باشد. این الگو در شکل3 به صورت شماتیک نشان داده شده است .
الگوی یکپارچه شونده :
مفهوم یکپارچگی یا یکپارچه سازی از ادبیات و تئوری‌های سازمانی وارد ادبیات توسعه محصول جدید شده است و در سالهای اخیر بسیار مورد پذیرش قرار گرفته است . (Lawrence & Lorsch, 1967)
این مفهوم اصولاً بر کیفیت همکاری و تعامل بین اعضای تیم پروژه توسعه محصول تأکید کرده است . لازم به ذکر است که منظور از اعضای تیم پروژه توسعه محصول کلیه ذی‌نفعانی است که در فرایند توسعه نقش بازی می کنند. تأمین کنندگان، سازندگان، مشاوران داخلی یا خارجی، سازمانهای ذی‌ربط و... از جمله این ذی نفعان هستند. این الگو تأکید می کند که فرایند توسعه محصول جدید فعالیتی پیچیده است که نیازمند قابلیت به دست آوردن، انتقال و تفسیر حجم بسیار زیادی از اطلاعات و داده های مالی، فنی، اطلاعات و روندهای بازار و دیگر اطلاعات و داده های موجود داخلی و خارجی است که مجموعه این اطلاعات برای توسعه ایده ها، نظریات و ارزیابی امکانسنجی اقتصادی، قابلیت تولید و... به کار گرفته می شود . (Ancona & Caldwell, 1990)
این فرایند نیازمند همکاری و مشارکت عده کثیری از ذینفعان از نقاط کارکردی گوناگون و به طور خاص ذی نفعان برون سازمانی است . (Mintzberg et al., 1996)
در واقع این الگو سعی می کند فاصله بین برخی از الگوهای جدید و قدیم توسعه محصول جدید را پوشش دهد و در راستای این امر تغییرات زیر را ایجاد کرده است :
1) تغییر نگرش از ساختار به فرایند، به دلیل ناکافی بودن ارتباطات بین تیم پروژه و در نتیجه نبود هماهنگی مناسب بین کارها و فعالیتها .
2) تغییر از کارکرد به دانایی: تغییر نگرش از تشکیل یک تیم پروژه از واحدهای سازمانی مختلف، به سمت نیاز به داشتن استخری از دانایی برای توسعه یک محصول جدید. از قالب چنین ایده ای است که مفاهیمی مثل تقویت تیم پروژه سرچشمه گرفته است . همچنین از آنجا که فرایند توسعه محصول جدید یک فعالیت جمعی و گروهی است که کارگروهی و داشتن روحیه لازم برای آن موضوعی کاملاً کلیدی به شمار می آید، تیم‌های توسعه محصول اساساً از افرادی تشکیل می شود که قابلیت همکاری گروهی و تعامل دو یا چند جانبه آنها بسیار زیاد است . (Ancona & Caldwell, 1990)
الگوی بهبود دهنده :
این الگو سعی می کند تا با ترکیبی از مفاهیم مطرح شده در الگوهای سنتی و الگوی انعطاف پذیر مفاهیم جدیدی را مثل نقشهای مشخص و واضح در پروژه، وجود گلوگاههای بدون استثنا، همپوشانی آزمایشی و تدریجی و... را ارائه کند .
اعضای تیم های پروژه در این الگو مجاز خواهند بود با داشتن حداقلی از ساختار به طور خودگردان ایفای نقش کنند؛ یعنی آزادی عمل و اختیارات بیشتری خواهند داشت. الگوی بهبود دهنده ترکیبی از ضرورت و دستور را در تیم‌های پروژه خود برقرار می کند. شکل 5 این الگو را نشان داده است .
فرایندهای توسعه محصول
در این بخش با ایده گرفتن از چارچوب طبقه بندی فرایند ارائه شده از مرکز بهره وری و کیفیت امریکا (APQC) ، فرایندهای توسعه محصول جدید در شش سطح فرایندی ارائه شده است. لازم به توضیح است که چارچوب طبقه بندی فرایند APQC از شناخته شده ترین و جامع‌ترین طبقه بندیهای فرایندهای سطح کسب و کار است که با توجه به نگاه چندگانه به صنایع مختلف تولیدی و خدماتی تهیه شده است. نسخه اولیه این طبقه بندی با مشارکت حدود هشتاد سازمان علاقه‌مند به فرایند الگوگیری در سطح امریکا و سراسر دنیا انجام پذیرفت. شرکتهای بوئینگ، فورد، آی . بی.ام صرفاً سه مورد از شرکتهای بسیار معروفی هستند که تاکنون در تدوین نسخه‌های بعدی این چارچوب مشارکت داشته اند :
فرایندهای مورد نیازی که سازمان و تیم پروژه توسعه محصول جدید در طی چرخه عمر توسعه محصول با آن درگیر هستند در شش سطح به شرح زیر طبقه بندی شده‌اند :
-1 فرایندهای سطح استراتژیک سازمان
-2 فرایندهای سطح فنی محصول جدید
-3 فرایندهای سطح فروش و پشتیبانی فروش محصول جدید
-4 فرایندهای سطح مدیریت و پشتیبانی پروژه
-5 فرایندهای سطح مدیریت تأمین
-6 فرایندهای سطح مدیریت زیرساخت، قابلیت و دانش .
نتیجه گیری
همانطور که در متن مقاله اشاره شد فرایند توسعه محصول جدید برای انواع مختلف سازمانهای تولیدی/خدماتی اکنون مزیت رقابتی محسوب می شود، اینکه هر سازمان چه درصدی از فعالیتهای سازمانی خود را صرف فعالیتهای از جنس تحقیق و توسعه و توسعه محصولات جدید برای پیشی گرفتن از رقبا می کند موضوعی است که به جایگاه کنونی و استراتژیک سازمان در بازار تقاضا مرتبط می شود. همواره خواسته و نیازمندیهای مشتری است که عامل ترغیب کننده برای نوآوری و خلاقیت سازمانها در فرایندهای کسب و کارشان خواهد شد و آنان را مجبور خواهد کرد که در جهت حفظ مشتریان موجود و ترغیب مشتریان بالقوه سرمایه گذاریهای بیشتری را صرف فرایندهای توسعه ای خود کند. داشتن الگوی مناسب فرایندی برای چنین سازمانهایی شرط اساسی و پیش برنده به شمار می آید و سرعت و انعطاف پذیری را همانطور که اشاره شده در فرایند توسعه محصول جدید افزایش خواهد داد .
امّا شاید آنچه که هر سازمان باید بیش از هر موضوع دیگری نسبت به آن توجه داشته باشد یکپارچه سازی میان فرایندهای توسعه محصول جدید از یکسو و برقراری ارتباط مناسب بین مجموعه فرایندهای توسعه محصول جدید و دیگر فرایندهای جاری سازمانی است. همچنین توجه کافی نسبت به تحلیل محیط رقابتی، انواع روندها شامل روند فناوری (محصول، تولید، ...) در بازار، روند پیشرفت و توسعه رقبای موجود و بالقوه و... از جمله مسائلی است که هوشمندی سازمان را نسبت به فرصتهای توسعه ای افزایش می‌دهد و به پیشرو بودن سازمان کمک خواهدکرد .
منابع
1- President & Fellows of Harvard College, “The Product Development Challenge: Competing through Speed, Quality and Creativity”, A Harvard Business Review book, Edited with an introduction by Kim B. Clark & Steven C. Wheelwright, 1995.
2- Milton D. Rosenau, Jr. “Successful Product Development, Speeding from Opportunity to Profit”, John Wiley & Sons, Inc, 2000.
3- Robert G. Cooper & Scott J. Edgett, “Overcoming the Current Crunch in NPD Resources”, Working Paper No.17, Product Development Institute Inc, 2003.
4- Miguel Pina e Cunha and Jorge F.S. Gomes, “Order and Disorder in Product Innovation Models”, Journal of Creativity and Innovation Management, Volume 12 Number 3, 2003.
5- Sihem Ben Mahmoud-Jouini, Christophe Midler & Gilles Garel, “Time-to-market vs. time-to-delivery Managing speed in Engineering, Procurement and Construction projects”, International Journal of Project Management, No.22, 2004.
6- Robert G. Campbell & Edward S. Roth, “Integrated Product Design and Manufacturing Using Geometric Dimensioning and Tolerancing”, Marcel Dekker, Inc, 2003.
7- American Productivity & Quality Center (APQC), “Process Classification Framework (PCF)”, Version4.0, 2005.
-8 اخباری، محسن، "معرفی الگوهای توسعه محصول جدید"، سمینار دوره کارشناسی ارشد، مرکز تحصیلات تکمیلی واحد تهران جنوب، 1385 .
مولف/مترجم : دکتر محمدتقی تقوی فرد، محسن اخباری
منبع : ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 184
تهیه و تنظیم : پایگاه مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
برگرفته از: system.parsiblog.com
چکیده : در این مقاله سعی بر آن است تا اثر دنیای الکترونیکی بر رفتار سازمانی بررسی شود که تحقیقات کمی در این مورد انجام شده است. آنچه که در اینجا ذکر می شود، مطالعه برخی تحقیقات و مقایسه آنها با برخی از مشاهدات، حدسها و گمانها در این عرصه است. در این مقاله با این موضوع آشنا خواهیم شد که چطور کامپیوتر و اینترنت هرچیزی را از رهبری تا توازن کار و خانواده تحت تاثیر قرار می دهند .
سازمان الکترونیکی چیست؟
دو واژه ای کــــــه به نظر موجب ابهام می شوند تجارت الکترونیکی و کسب و کار الکترونیکی هستند(1). واژه تجارت الکترونیکی درحال تبدیل شدن به یک برچسب استاندارد برای تشریح جنبه فروش کسب و کار الکترونیکی است. تجارت الکترونیکی ارائه محصولات و دریـــافت سفارشات را در سایت های وب را دربرمی گیرد. اکثر مقالات و رسانه ها به اینترنت در کسب و کار به عنوان مکانی برای خرید - بازاریابی و فروش محصولات و خدمات تحت آن توجه کرده اند. زمانی که شما می شنوید که تعداد زیادی از افراد از اینترنت خرید می کنند و یا اینکه سازمانها می توانند سایت های وبی را ایجاد کنند که در آن می توانند محصولاتشان را به فروش برسانند، مبادلاتی را انجام دهند و پرداختها را وصول و سفارشاتی را بگیرند شما درباره تجارت الکترونیکی می شنوید. تجارت الکترونیکی تغییر شگرفی را در ارتباطات سازمان با مشتریانش ایجاد کرده است، و به طور سرسام آوری درحال گسترش است . حجم جهانی تجارت الکترونیکی 111 میلیارد دلار در سال 1999 بود و این میزان در سال 2003 به 1/3 تریلیون دلار می رسد(2 ).
در مقایسه با تجارت الکترونیکی، کسب و کار الکترونیکی به طیف کاملی از فعالیتهای دخیل، در یک سازمان موفق مبتنی بر اینترنت اشاره دارد. به مفهوم دقیقتر، تجارت الکترونیکی زیرمجموعه کسب و کار الکترونیکی است. کسب و کار الکترونیکی شامل ایجاد استراتژی هایی برای اداره شرکتهای مبتنی بر اینترنت، ایجاد زنجیره های عرضه منسجم، همکاری با شریکان به طور الکترونیکی برای هماهنگی بین طراحی و تولید، شناسایی نوعی متفاوت از رهبر برای اداره کسب و کار مجازی، چالش پیداکردن افراد ماهر برای ساخت و به کارانداختن اینترانت ها و سایت های وب و پشتیبانی از آنهاست. کسب و کار الکترونیکی، شامل خلق بازارهای جدید، یافتن مشتریان جدید و در کنار این موارد تلاش برای دسترسی به ترکیب بهینه ای از کامپیوتر، وب وکاربردهاست .
یک کسب و کار الکترونیکی، اینترنت و اینترانت های درونی را برای گشودن کانال های ارتباطاتی یک سازمان استفاده می کند، و این امکان را فراهم می آورد که اطلاعات، منسجم و توزیع شوند و به مشتریان، تولیدکنندگان، کارکنان و دیگران اجازه می دهد تا با سازمان بــه طور زنده ارتباط برقرار کنند .
لازم است تا درباره درجه دخیل بودن کسب و کار الکترونیکی در یک سازمان بیندیشیم. سازمانهایی نظیر آمازون دات.کام، ای ترد (E.TRADE) و پتسمارت (PETSMART) و نظایر آن، ده ســــال قبل وجود نداشتند. آنها به طورکلی انقلاب اینترنت را ایجاد کرده اند . مشتریانشان هرگز به طور فیزیکی در فروشگاههایشان قدم نمی زنند هرگز کارمندی را نمی بینند. اینها نمونه هایی از سازمانهای کاملاً اینترنتی هستند. تنها منبع درآمد آنها، مبتنی بر تعاملات اینترنتی است .
یک کاربرد فزاینده از کسب و کار الکترونیکی که توجه رسانه ها را خیلی جلب نکرده است، استفاده از اینترنت، صرفاً برای اداره یک سازمان درحال فعالیت است. درواقع میلیونها سازمان وجود دارند که کالایی را تحت اینترنت نمی فروشند اما کــــــاربردهای کسب و کار الکترونیکی را برای بهبود ارتباطات با سهامداران داخلی و خارجی و انجام بهتر فعالیتهای کسب وکار سنتی استفاده می کنند. همان طور که مفاهیم رفتار سازمانی به همه سازمانها مربوط است، الکترونیکی شدن نیز صرفاً ویژگی سازمانهای غیرانتفاعی نیست. بنابراین، در اینجا ما از واژه سازمان الکترونیکی استفاده می کنیم که صرفاً مختص سازمانهای غیرانتفاعی نیست بلکه همه سازمـــــانها را در برمی گیرد. در اینجا سوال این است که چه چیزی درباره سازمانهای الکترونیکی منحصر به فرد است؟ قبل از اینکه بتوانیم درباره سازمانهای الکترونیکی و اینکه چطور آنها بر مباحث رفتار سازمانی تاثیر می گذارند حرفی بزنیم، لازم است، مطالبی که درباره سازمانهای الکترونیکی منحصربه فرد است را بیان کنیم. این مطالب در شش قانون جدید کسب و کار الکترونیکی خلاصه می شوند .
1 - هیچ قانونی وجود ندارد که توسط همه پذیرفته شده باشد. هیچ مدل یا برنامه استراتژیک مشخصی برای کسب و کار الکترونیکی وجود ندارد. کاری که در ماه مارس انجام شده ممکن است در ماه مه، به طورکلی حذف شود. کسب و کار الکترونیکی در ابتدای راه قرار دارد و برنــــــامه ریزان نیازمند تجربه اندوزی هستند .
2 - مزیت به پیشتازان می رسد. به مصداق دنیای واقعی، پرنده ای که اول به طعمه برسد آن را می گیرد. در تجارت الکترونیکی نیز چنین حالتی وجود دارد. اقتصادهای تجارت الکترونیکی با یک حاشیه کوچک و اولیه در بازار می توانند یک مزیت بلندمدت با ارزشی را فراهم آورند. اینترنت مزایای بسیاری را برای عده زیادی از نقش آفرینان در یک بازار فراهم می سازد .
3 - موفقیت به سرعت از دست می رود. هرچقدر سرعت داشته باشید باز به اندازه کافی سریع نیستید. قبلاً «بزرگ، کوچک را می بلعید» اما امروز «سریع، کند را می بلعد». رقابت سازمانها را بلافاصله مواجه با تصمیم گیری سریع، ایجاد محصولات وخدمات جدیددر زمان اعلام شده، حرکت با شتاب به سمت بازارها، و پاسخ به اقدامات رقابتی می کند. نگــرش قدیمی «آماده - هدف - آتش» با «آتش - آماده - هدف» جایگزین می شود .
4 - قیمتها تحت فشار دائمی قرار دارند. هزینه پایین تر ساختار سازمانهای مبتنی بر اینترنت به آنها اجازه می دهد تا محصولاتشان را نسبت به سازمانهای سنتی پایین تر قیمت گذاری کنند. و اینترنت مقایسه خرید فوری را (در سایت های مقایسه - خرید از قبیل «پرایس اسکن دات کام» و «مای سایمون دات کام) فراهم می کند. اینترنت بر سودهای اضافی که به علت کمبود زمان یا اطلاعات لازم برای پیداکردن فروشنده، با پایین ترین قیمت بر مشتـــــریان تحمیل می شود، فشار وارد می کند .
5 - مکان مطرح نیست. در گذشته افرادی را که سازمانها استخدام می کردند، تولیدکنندگان و مشتریان عموماً توسط محیط جغرافیایی تعیین می شدند. برای مثال، سازمانها کارکنان خود را ترغیب می کردند که در نزدیکی محل کار خود زندگی کنند. اکنون کارفرمایان در محلهای دور به بهترین و باهوش ترین افراد دسترسی دارند و افراد با استعداد هرگز مجبور به ترک محل سکونتشان برای تعقیب فرصتهای شغلی به مکانهای خیلی دور نیستند .
6 - اطلاعات منسجم همه چیز است. اینترنت و اینترانت ها روشی را که اطلاعات به درون سازمانها انتقال پیــــدا می کرده اند را تغییر داده اند. سیستم های اطلاعات باز و منسجم، سلسله مـــراتب های سازمانی سنتی را دور می زنند و برای کارمندان و مدیران کار پیگیری پروژه ها را تسهیل، تصمیم گیری درونی را همگانی و سازمانها را به تولیدکنندگان، شریکان و مشتریان متصل می کنند .
علاوه بر این، شش تفاوت، بایستی آنچه را که تناقض سازمان الکترونیکی نام دارد را مطرح کرد. سازمانهای الکترونیکی همچنین به خاطر اینکه دو فرایند متناقض با هم را در یک زمان به انجـــام می رسانند، منحصر به فرد محسوب می شونـــد. آنها انزوای کارمندان را افزایش می دهند درعین اینکه اجتماع آنها را هم فراهم می کنند. اینترنت انزوای اجتماعی را به وجود می آورد، و این اثرات زیادی بر رفتار کار دارد. اما تعدادی از متخصصان در طراحی اطلاعات و کار استدلال کرده اند که اینترنت همچنین گروههــای افراد هم فکر و هم سلیقه را ایجاد می کند(3). اینترنت شبکه های اجتماعی را با شکستن مـــوانع سازمانی و جغرافیایی ساخت دهی مجدد می کند. اینترنت به کارمندان اجازه می دهد تا به سهولت با دیگران در سازمانشان و خارج از آن همکاری کنند. برای مثال، تصمیمات اخیر توسط شرکتهای «فورد موتورکو» و «دلتاایرلاین» این بوده است که به کارکنانشان کامپیوترهایی ارائه کنند که بتوانند با یک حق عضویت به اینترنت دسترسی پیدا کرده به طوری که توانایی اشان را برای ارتباط با همدیگر افزایش داده و احساس همکاری را بین آنان تسهیل کند و مدیریت نیز بتواند به آسانی با آنان ارتباط برقرار سازد. البته این امر همچنین باعث می شود که کارکنان آسانتر شکایــــــات را با هم درمیان گذاشته به گونه ای که بتوانند به طور گروهی در مقابل مدیریت متحد شوند .
اثرات سازمانهای الکترونیکی بر کارمندان
اثرات سازمانهای الکترونیکی بر کارمندان چیست؟ اگر شما اطلاعاتی را درباره کارکنان سازمانهای الکترونیکی می خواهید بهتر است که کتاب «بندگان شبکه» را مطالعه کنید(4). نویسندگان این کتاب خاطرنشان می کنند که اکثر میلیونها کارگر در سازمانهای الکترونیکی درحال بندگی در فروشگاههای طاقت فرسای الکترونیکی با ساعات کار طولانی و با فشارهای بالا و امنیت شغلی کم هستند .
سازمانهای الکترونیکی و مباحث رفتار سازمانی :
خوب اجازه دهید بر مسائل خاص متمرکز شویم. اینکه چطور سازمانهای الکترونیکی جدید بر مباحث رفتار سازمانی از قبیل رهبری، انگیزش و ارتباطات تاثیر می گذارند؟
رهبری الکترونیکی :
آیا رهبری در یک سازمان الکترونیکی متفاوت از یک سازمان سنتی است؟ مدیران سازمانهای الکترونیکی که در هر دوی این سازمانها کار کرده اند، این تفاوت را تائید می کنند. آنهـــــا قائل به چهار تفاوت می شوند . تصمیم گیریهـــای سریع، وجود چشم اندازی از آینده، انعطاف پذیری و توانایی برای تامین انتظارات بالا .
تصمیم گیریهای سریع :
مدیران در همه سازمانها، هرگز تمام اطلاعــاتی را ندارند که هنگام تصمیم گیری لازم دارند. اما مسئله در سازمانهای الکترونیکی جدی تر است. جهان درحال حرکت سریع و رقابت شدید است. رهبران در سازمــــانهای الکترونیکی خود را به عنوان دوندگانی می بینند که از همقطارانشان در سازمانهای غیرالکترونیکی فاصله زیادی دارند. آنها مکرراً واژه عصر اینترنت را مطرح می کنند - که اشاره به یک محیط کاری پرشتاب دارد. رهبران سازمان الکترونیکی امروزه بـــــرای تصمیم گیری مجبورند از جمع آوری اطلاعات ازطریق روشهای سنتی بپرهیزند. در عصر اینترنت این کار غیرقابل انجام است .
تمرکز بر آینده نگری :
بنیانگذار شرکت «پرایس لاین دات کام» می گوید مسائل امروزی را فراموش کنید: شما به مرحله ای رسیده اید که بایستی دائماً بر ایجاد مسائل آینده متمرکز شوید. این مستلزم رهبری مبتنی بر چشم انداز و یک درک عمیق است از اینکه چطور فناوری، درحال تغییر شغل رهبر است. بهترین رهبران یک نقشه ذهنی از صنعت، فرصتها و ضعفها ترسیم می کنند و آنها این نقشه ذهنی را دائماً بررسی می کنند .
رهبری مبتنی بر چشم انداز بی تردید در هر سازمانـــی مهم است. اما در یک محیط پرجنب و جوش افراد نیاز بیشتری به چنین رهبرانی دارند. قوانین و سیاستها و رویه هایی که، سازمانهای سنتی تر را ترسیم می کنند جهت را به کارمندان نشان داده و عدم اطمینان را برای آنها کاهش می دهند، این چنین دستورالعملهای رسمی شده ای معمولاً در سازمانهای الکترونیکی وجود ندارند. بنابراین، وظیفه مدیران الکترونیکی این خواهدبود که ازطریق چشم اندازشان، جهت حرکت را ارائه دهند .
حفظ انعطاف پذیری :
رهبران الکترونیکی نیاز به انعطاف پذیری بالایی دارند. آنها مجبورند تا با فراز و نشیبهای سازگاری داشته و زمانی که متوجه می شوند که کار بـــــه درستی انجام نمی شود، سازمانشان را تغییر جهت بدهند. آنها مجبور هستند تا تجربه اندوزی را تشویق کنند .
چیره شدن بر انتظارات بالا :
سرانجام رهبران الکترونیکی در یک دنیایی با انتظارات بالا زندگی می کنند. سرمایه گذاران خصوصاً در شرکتهای «دات کــام» انتظار رشد سریع سرمایه اشان را دارند و زمانی که یک کسب و کار الکترونیکی عمومی می شود به طور شگفت انگیزی انتظارات بالای بازار، به رهبران برای انجـــــــام تعهدات فشار زیادی وارد می آورند. بازار براساس انتظارات و نه واقعیات شکل می گیرد .
ساختار الکترونیکی :
تئوری اقتضائی را فراموش کنید. سازمانهای الکترونیکی منحصراً به ساختارهای ارگانیک متکی هستند. آنها نیاز شدید به ارتباطات عمـــودی، افقی، مورب، تیم های فراسلسله مراتبی و وظیفه ای و رسمیت پایین برای کسب انعطاف پذیری و آزادی عمل دارند. سازمانهای الکترونیکی مبتنی بر ساختارهای تیمی هستند که حول پروژه ها طراحی می شوند. این چه مفهومی برای کارمندان دارد؟ افراد درگذشته نیاز به ساختاری داشتند که به طور کلیشه ای توسط شرحهای شغل، قوانین و رویه ها و میل سرپرستان موجود تعیین می شد که این نوع ساختار در سازمانهای الکترونیکی دوامی ندارد. این سازمانها نیاز به کارمندانی دارند، که تحمل ابهام را داشته و بتوانند در آشوب رشد کرده و مهارتهای تیمی قوی را دارا باشند .
تصمیم گیری :
در این مـــــورد می توان دو پیش بینی را ارائه کرد. اول مدل های تصمیم گیری فردی احتمالاً به طور فزاینده ای برای این سازمانها منسوخ می شوند. سازمانهای الکترونیکی گروههای مبتنی بر تیم هستند به همین خاطر مدل های تصمیم گیری گروهی مناسب تر هستند .
دوم مدل های تصمیم گیری تحلیلی و مبتنی بر تفکر که بر ادبیات مدیریت استراتژیک تسلط دارند - بــــا مدل های فعال جایگزین می شوند. هیچ مدل کسب و کار باثباتی برای سازمانهای الکترونیکی وجود ندارد. موفقیتها برای شرکتهایی است که به تجربه اندوزی بها می دهند و آنهایی که آزمایش وخطا را به کار برده و قادرنــــــد به سرعت اطلاعات را جمع آوری و جذب کنند و کسانی که شکست را می پذیرند و از آن درس می گیرند .
انتخاب کارمند :
امروزه استخدام افراد خوب، خصوصاً برای سازمانهای الکترونیکی یک چالش محسوب می شود. این سازمانها نیاز به گروهی خاص از افراد دارند که بایستی توانایی این را داشته باشند تا بتوانند در فرهنگهای دشوار شرکتهای الکترونیکی باقی بمانند. به علاوه تعداد افرادی که می توانند کسب وکار الکترونیکی را درک کنند کم است و به همین خاطر این افراد می توانند هر کجایی بروند که تمایل دارند. سرانجام رشد سریع، نیاز به استخدام انبوه را موجب می شود . بنابراین، تامین متقاضیان شایسته، محدود شده است. اکثر شرکتهای کسب و کار الکترونیکی یک روش تهــاجمی را برای استخدام افراد به کار می گیرند. آنها مدیران ارشد را بیش از شرکتهای سنتـــی درگیر این مسئله می کنند و به طور فعال تری متقاضیان با صلاحیت را جستجو می کنند. زمانی که متقاضیان شناسایی می شوند، سازمانهای الکترونیکی نیاز دارند تا به دقت کاندیداهای نهایی را برای حصول اطمینان از سازگاری مناسب با فرهنگ سازمان بررسی کنند. سازمانهای الکترونیکی تابع خصوصیات فرهنگی مشترکی از قبیل محیط کاری غیررسمی، روحیه تیمی، فشارهای شدید برای تکمیل سریع و به موقع پروژه ها و توانایی کار 7-24 (24 ساعت روز، 7 روز هفته) هستند . ابزارهای انتخاب از قبیل آزمونها، مصاحبه ها و معرفی نامه ها بایستی افرادی را که نمی توانند در تیم موثر بوده و بر ابهام و استرس غلبه کنند را شناسایی کنند .
جامعه پذیری :
زمانی که کارمندان جدید استخدام می شوند، لازم است تا نسبت به کسب وکار الکترونیکی اجتماعی شوند. این مرحله تغییر برای کارمندان جدید ایجاد چالش می کند، چرا که آنها تازه وارد، با تجربه کاری محدود و درک پایین از فعالیت کسب و کار الکترونیکی هستند. این شکل حتی برای افرادی که در سطح مدیریتی نیز به کارگرفته می شوند نیز وجود دارد. اگرچه این افراد از تجربه کاری بالا برخوردارند، لیکن چون از محیطهای کاری سنتی آمده اند، بنابراین، مدتی طول می کشد تا با حال و هوای سازمانهای الکترونیکی سازگار شوند .
نگهداری و انگیزش :
زمانی که استخدام صورت گرفت کسب و کارهای الکترونیکی مواجه با وظیفه نگهداری کارمندان شایسته می شوند. همان طوری که قبلاً ذکر کردیم، این برای سازمانهای الکترونیکی یک چالش محسوب می شود، چرا که تقاضا برای این نوع از افراد زیاد است. این افراد گزینه های جالب توجهی برای استخدام در سازمانهای دیگر دارند. کارفرمایان سایر شرکتها، احتمالاً به طور تهاجمی سعی در جذب آنها می کنند. ترک شغل خصوصاً به شرکتهای کسب و کار الکترونیکی صدمه می زند، به خاطر اینکه آنها شدیداً متکی به تیم ها هستند. تیم ها زمانی که از افراد با تجربه کاری مشابه، برخوردار باشند موثرتر هستند. پتانسیل برای دریافتهای ناعادلانه بین کارمندان در سازمانهای مبتنی بر اینترنت خیلی شدید است. برای دستیابی به کارمندان با مهارتهای کمیاب، خصوصاً طراحان و مهندسان نرم افزار، شرکتها مجبور به ارائه پاداشهای منعطف و حق انتخاب سهام و حقوقهای بالا هستند. کارمندان دیگر، بسیار کمتر این نوع رفتار خاص را می بینند. این، پتانسیل لازم را برای سرکوب انگیزش کسانی که احساس می کنند با آنها به طور ناعادلانه رفتار شده است فراهم می کند. در اینجا مسائل بالقوه انگیزش را ذکـــــر می کنیم که از مقایسه های درون سازمانی به وجود می آیند. زمانی که شما می بینید افراد، باتجربه، سن و توانائیهای مشابه شما مبالغ هنگفتی بابت کارشان در یک سازمــــان مبتنی بر اینترنت می گیرند درحالی که شما دریافت کمی دارید چه احساسی دارید؟ این رفتار ناعادلانه، به روحیه پایین بعضی از کارکنان منجر می شود. همچنین این رفتار ناعادلانه می تواند به نیروی کار ناراضی منجر شود که احساس می کند از حقوق خود محروم شده است .
بنابراین، سازمانهای الکترونیکی برای انگیزش کارکنان و حداقل کردن ترک خدمت آنان چه می توانند، انجام دهند؟ جواب این است که پروژه های چالشی برای آنها ارائه تا بر روی آن کار کنند، به کارکنان آزادی عمل بدهند تا تصمیم گیری کنند، حمایت لازم را برای موفقیت تیم ها انجام دهند، برنامه های حقوق و دستمزد جذابی ایجاد کنند که به وفاداری پاداش می دهند .
ارتباطات :
سازمانهای الکترونیکی نه تنها به کارکنانشان اجازه داده، بلکه آنها را تشویق به ارتباط مستقیم و بدون کانال های ارتباطی با یکدیگر می کنند. کارکنان می توانند فوراً هر وقت با هرکس و هر کجا ارتباط برقرار کنند. این سیستم ارتباطات باز، سلسله مراتبهای اختیار سنتی را نادیده می گیرد و مفاهیم ارتبــاطات میان فردی از قبیل اختلاف بین شبکه های رسمی و غیررسمی، ارتباطات غیرکلامی و غربال کردن را از بین می برند. جنبه منفی این شبکه ارتباطات باز بار اضافی ارتباطات است. ایــــــن اختلالات ارتباطی بی شمار امروزی وقت ارزشمنــد کارگران را می گیرد و ممکن است توانایی آنان را برای تمرکز از بین ببرد .
اعتمـــادسازی :
رفتار سازمانی اخیراً اعتماد را به عنوان یک موضوع اصلی تحقیق کشف کرده است. اگرچه اعتمادسازی در سازمانهای سنتی مهم است، اما آن در سازمانهای الکترونیکی مهمتر است. چرا؟ مطالعات نشان می دهند که اهمیت اعتماد تحت شرایط تغییر و بی ثباتی افزایش می یابد(5). و این واژه ها شاخصه های سازمانهای الکترونیکی هستند. زمانی که قوانین، سیاستها و هنجارهـــا و اعمال سنتی بی ثبات یا نامشخص هستند، افراد متوسل به روابط شخصی برای راهنمایی می شوند. و کیفیت این روابط عمدتاً توسط سطح اعتماد تعیین می شود .
مشروعیت بخشیدن به احساسات :
موضوع احساسات نیز جدیداً به مباحث اصلی رفتار سازمانی اضافه شده است. احساسات اساساً در حوزه رفتار سازمانی نادیده گرفته شده بودند به خاطر اسطوره عقلانیت و اعتقاد به اینکه احساسات از هر نوعی درکار مخرب است. اصولاً سازمانها به عنوان ابزاری برای اقدامات منطقی نگریسته می شدند و به همین دلیل احساسات هیچ جایی در این دنیای آرمانی منطقی شده نداشتند . البته این باور از روی ناآگاهی بوده است. احساسات قسمتی از زندگی سازمانی هستند . افراد احساساتشان را در بیرون از سازمان نمی گذارند زمانی که آنها سرکار می آیند
آیا احساسات در سازمانهای الکترونیکی مهمتر از سازمانهای سنتی است؟ ممکن است پاسخ مثبت باشد. سازمانهای الکترونیکی به افراد اجازه می دهند تا با همدیگر در مکانها و زمانهای متفاوت کـــار کنند. این موضوع منزوی سازی اجتماعی را ایجاد می کند. به علاوه تغییر سریع و بی ثباتی شاخص سازمانهای الکترونیکی است. این شرایط نیاز به اجتماع بین کارمندان و پیوندهای احساساتی قوی را به وجود می آورد. افراد نیاز دارندکه به طور باز احساسات را با همکاران تسهیم کنند. درحالی که سازمانهای سنتی ممکن است با تشویق کارکنان به غلبه بر احساساتشان موثرتر عمل کنند، سازمانهای الکترونیکی ممکن است زمانی کاراتر باشند که کارکنان برای بیان احساساتشان، احساس آزادی کنند .
طراحــی کار :
اینترنت به عنوان قسمتی از چشم اندازگسترده تر شبکه های ارتباطاتی به شکل دهی مجدد محیط کار و طراحی مجدد شغل کمک می کند .
اینترنت نقل و انتقال از راه دور را آسانتر کرده است. این امر به میلیونها کارگر اجازه می دهد تا مشاوران کارگزار آزادی باشند که در پروژه های مجازی بدون حتی قدم گذاشتن در محیط فیزیکی سازمان کار کنند. اما این چیز مثبتی است که در رابطه با سازمانهای الکترونیکی مطرح است. اما جنبه منفی سازمانهای الکترونیکی درمورد طراحی کار عبارتند از: ساعتهای طولانی و بیرحمانه کار، دسترسی به اینترنت به عنوان یک اتلاف کننده وقت کارمند و مسئولیتهای فیزیکی مربوط به کار طولانی با کامپیوتر. ما قبلاً به ساعتهای طولانی کار اشاره کردیم که نوعاً سازمانهای الکترونیکی از کارکنانشان می خواهند، با وجود این، بعضی کارکنان در 12 ساعت کار روزانه، یا 6 و 7 روز هفته موفق هستند، اما اکثراً این گونه نیستند و برای چنین افرادی این برنامه های کاری فشرده موجب تحلیل توانشان می شود و کارکنـــان خسته، مضطرب و دارای استرس می شوند. این امر می تواند سلامتی و بهره وری کارمندان را تحلیل برده و نهایتاً به ناکارآمد شدن آنها بینجامد .
به علاوه بسیاری از کارکنان کامپیوترهایی دارند که به اینترنت متصل است و موجب اتلاف زمان کار می شود. کارکنان درحال جستجو دراینترنت، گپ زنی با دوستان، گفتگوهای خودمانی در اتاقهای گپ، و رفتارهای دیگری هستندکه بهره وری را کاهش می دهند. برای مثال مطالعات نشان می دهد که به طور متوسط کارمندی که به اینترنت دسترسی دارد 90 دقیقه در روز را صرف جستجو دراینترنت می کند. کارکنانیکه تمام روزشان را در نشستن جلوی کامپیوتر سپری می کنند نسبت به شماری از پیامدهای منفی آسیب پذیر هستند (6) برای مثال کاربران کامپیوتـــــــری که نزدیک مانیتورهایشان می نشینند، خستگی و ضعیف شدن چشمانشان را موجب می شوند .
توازن کار - خانواده :
داستان مشهوری در شرکت مایکروسافت وجود دارد و آن این است که در ساعت 8 شب زمانی که برنامه ریز جوان در حال قدم زدن در راهرو بود به بیل گیتس رسید. «گیتس» از او پرسید کجا می روی، مرد جوان پاسخ داد، زمان رفتن به خانه است. من 12 ساعت مشغول کار بودم. بیل گیتس با تعجب گفت آه فقط نصف روز کار می کنی؟
تعداد زیادی از کارکنان 12 ساعت را در یک روز به کار اختصاص می دهند. و 6 و 7 روز هفته را کار می کنند. سازمانها با فناوری پیشرفته تر، خصوصاً سازمانهای مبتنی بر اینترنت، درحال گسترش فرهنگهای دائم الکار (WORKAHOLIC) هستند . افزایش توانایی فناوری در جدایی خطوط کار و خانواده و افزایش بی رویه در زوجهای دوشغله، بحران بالقوه ای را ایجــاد می کند .
افراد به طور فزاینده ای درمی یابند که کار به زندگی شخصی شان لطمه می زند. و بسیاری این شیوه زندگی را زیر سوال می برند. توازن بین زندگی کاری و زندگی شخصی احتمالاً مهمترین بحث در دهه آینده باشد .
اخلاقیات و زندگی خصوصی: نظارت الکترونیکی کارکنان توسط کارفرمایان، موجب تقابل خواست کارفرمایان به کنترل، و میل کارکنان به حفظ حریم شخصی خود شده است.نرم افزار پیچیده ای که این نظارت را انجام می دهد، تنها این مشکل اخلاقی را افزوده که چه اندازه یک سازمان بایستی رفتارکارکنانی که کارشان را به وسیله رایانه انجام می دهند را نظارت کند (7 ).
کارفرمایان دلیل آورده اند که آنها نیاز به این کنترل ها دارند. این کنترل ها به آنها اجازه می دهد تا مطمئن شوند که کارکنانشان درحال اتلاف وقت و یا انتشار اسرار سازمان نیستند و اینکه آنها بتوانند سازمان را در مقابل کارکنانی که ممکن است، محیط نامساعدی را برای زنان یا اعضای گروههای اقلیت به وجود آورند، محافظت کنند .
منابع :
1 - SEE, FOR INSTANCE, J.L. HAWKINS, “WHAT’S E-BUSINESS?” E-BUSINESS ADVISOR, JANUARY 1999, P.6, AND “FROM E-COMMERCE TO E-BUSINESS,” FORTUNE, AUGUST 16, 1999, PP.137-9.
2 - CITED IN THE INDUSTRY STANDARD, SEPTEMBER 20, 1999, P.208.
3 - SEE, FOR EXAMPLE, C. GRANTHAM, THE FUTURE OF WORK (NEW YORK: MCGRAW HILL, 2000).
4 - B.LESSARD AND S.BALDWIN, NETSLAVES: TRUE TALES OF WORKING THE WEB (NEW YORK: MCGRAW HILL, 2000).
5 - SEE, FOR INSTANCE, D.KRACKHARDT AND R.STERN, “INFORMAL NETWORKS AND ORGANIZATIONAL CRISIS: AN EXPERIMENTAL STIMULATION,” SOCIAL PSYCHOLOGY QUARTERLY, JUNE 1988, PP.123-40.
6 - SEE, FOR INSTANCE, E.WITCHEL, “A PAINFUL DEBATE FOR THE YEAR 2000, “THE INDUSTRY STANDARD, FEBRUARY 14, 2000, P.47.
7 - SEE, FOR INSTANCE, M.J. MCCARTHY, “YOU ASSUMED ‘ERASE’ WIPED OUT THAT RANT AGAINST THE BOSS? NOPE, “ WALL STREET JOURNAL, MARCH 7, 2000, P.A1.
مولف /مترجم : مترجم: علی حسین زاده
منبع : www.prenhall.com/division/bp/robinsg/eworld.doc
تهیه و تنظیم : پایگاه مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
برگرفته از: system.parsiblog.com
مقدمه : عملکرد واحد تحقیق و توسعه نتیجه همکاری نظام منــــد مجموعه ای از زیرسیستم های اصلی است که در کنار یکدیگر وظایف موردانتظار از واحد تحقیق و توسعه را عملی می سازند. زیرسیستم های بازنگری استراتژی؛ طرح ریزی پروژه؛ اجرای پــروژه؛ و بهره برداری از نتایج پروژه زیرسیستم های صفی تلقی شده و زیرسیستم مدیریت تحقیق و توسعه به عنوان ستاد تحقیق و توسعه وظیفه پشتیبانی و رهبری و نظارت بر عملکرد سایر زیرسیستم ها را برعهده دارد. در این مقاله به تشریح وظایف هریک از این ازیرسیستم ها پرداخته می شود .
زیرسیستم بازنگری استراتژی
استراتژی ابـــــزاری است که سازمان می تواند به کمک آن به هدفهای بلندمدت خود برسد(1). زیرسیستم بازنگری استراتژی درواقع حلقه ارتباط بین استراتژی سازمان و استراتژی واحد تحقیق و توسعه است . تعاملات واحد تحقیق و توسعه با مدیریت ارشد سازمان در تدوین استراتژی در قالب این زیرسیستم انجام می پذیرد .
مفهوم استراتژی زاییده فضای رقابتی و محدودیت منابع است (2) بنابراین به محض تغییر در شرایط محیطی سازمان و فضای رقابتی استراتژی سازمان و به تبع آن استراتژی همه واحدهای تابعه تحت تاثیر قرار می گیرند. از این رو زیرسیستم بازنگری استراتژی باید آخرین تحولات محیطی و فضای رقابتی و تغییراتی که در فرصتهای سازمان و نیازهای مشتریان روی می دهد را شناسایی کرده و در مقابل تحولات تکنولوژیک و بروز پدیده های علمی نوین حساس بوده و مراتب را به اطلاع مدیریت ارشد سازمان برساند .
وظیفه دیگر زیرسیستم بازنگری استراتژی ترجمه استراتژی سازمان به استراتژی تخصصی واحد تحقیق و توسعه است. استراتژی واحد تحقیق و توسعه نیز مانند استراتژی سازمان ابعاد مختلفی دارد. تدوین استراتژی کارآمد برای تحقیق و توسعه درواقع به عنوان هنر استفاده از توانمندیهای واحد تحقیق و توسعه درجهت ارائه راهکارهای استراتژیک برای دستیابی سازمان به منافع بالقوه است. استراتژی تحقیق و توسعه باید در راستای ایجاد و توسعه شایستگیهای محوری سازمان تدوین گردیده و به برنامه های عملیاتی و پروژه های تحقیق و توسعه تبدیل گردد. این شایستگیهای محوری مبنای اصلی مزیت رقابتی سازمان در ارائه راهکارهای استراتژیک خواهندبود. (شکل 1)
نکته ای که در اینجا لازم است به آن اشاره شود اقتضایی بودن استراتژی واحد تحقیق و توسعه است. استراتژی تحقیق وتوسعه در بسیاری مواقع نتیجه طبیعی استراتژی سازمان و ماهیت فناوری و بازار موردنظر است. درواقع برای تدوین استراتژی واحد تحقیق و توسعه درون صنعتی تحلیل SWOT (1)(قوت ضعف فرصت تهدید) روش موثری نیست بلکه استراتژی سازمان خواسته های خویش از واحد تحقیق وتوسعه را مشخص می سازد. به عنوان مثال درصورتی که یک شرکت خودروساز تولید اتومبیل هایی با سوخت هیدروژنی را استراتژی خود قرار دهد پیشرو بودن این شرکت واحد تحقیق و توسعه را به انجام تحقیق و توسعه پیشرو در زمینه فناوری محصول موتورهای هیدروژنی وادار می کند. در چنین مواردی ممکن است واحد تحقیق و توسعه با همکاری مــراکز علمی طیف گسترده ای از تحقیقات پایه کــاربردی و توسعه ای را موردتوجه قرار دهد .
برای روشن شدن مفهوم استراتژی واحد تحقیق و توسعه به بعضی از استراتژی های مطرح تحقیق و توسعه در منابع مدیریت استراتژیک اشاره می کنیم .
الف) تحقیق و توسعه تهاجمی در مقابل تحقیق و توسعه تدافعی :
انجام فعالیتهای تحقیق و توسعه لزوماً به معنی پیشروبودن در فناوری محصول نیست و اصولاً بسیاری از سازمانها به دنبال چنین استراتژی مخاطره آمیزی نیستند. بعضی از سازمانها که از قابلیت تکنولوژیک مدیریت اجرایی قوی و امکانات مالی کافی برخوردارند در استراتژی تحقیق و توسعه به دنبال توسعه یک محصول جدید و استفاده از فرصتهای محیطی به صورت پیشرو هستند. استراتژی تهاجمی نیازمند بهره مندی از امکانات و قابلیتهای گسترده ای است که بسیاری از سازمانها توانایی تامین آن را ندارند . بنابراین بسیاری از شرکتها با تدوین استراتژی تدافعی در جستجوی فناوری نوین و کپی برداری از آنها هستند. این شرکتها عملاً در بازاریابی و تولید نسبت به تحقیق و توسعه توانایی بیشتری دارند.(3) استراتژی تدافعی از ریسک و هزینه کمتری برخوردار است اما از لحاظ فنی لزوماً قابل اجرا نیست. موفقیت استراتژی تدافعی منوط به قابلیت بالا درفرایندهای مهندسی معکوس و کپی سازی است. سازمانهایی که ازاین استراتژی تبعیت می کنند باید قابلیت انجام سریع این فرایند را داشته باشند تا به سهم موردنظر خویش از بازار دست یابند. ظهور نوآوریهای انقلابی حق اختراع و کپی رایت از موانع اتخاذ این استراتژی هستند. به هرحال بسیاری از سازمانها و به خصوص سازمانهای صنعتی جهان سوم ناچار به اتخاذ چنین استراتژی تدافعی در زمینه تحقیق و توسعه هستند. لذا باید شناخت ماهیت و سازوکارهای این استراتژی سعــــــی در بهینه سازی فعالیتهای خویش داشته باشند .
ب) تمرکز بر محصول درمقابل فرایند: فعالیتهای تحقیق و توسعه ممکن است توسعه محصول و یا توسعه فرایندها را دربرگیرد. در شرایطی که استراتژی سازمان بر توسعه محصولات جدید متمرکز است واحـــد تحقیق و توسعه به پروژه هایی در زمینه توسعه محصول گرایش می یابد. درصورتی که استراتژی سازمان حفظ محصولات موجود و تولید با کیفیت بالاتر و اقتصادی تر آنها باشد واحد تحقیق و توسعه به پروژه هـــــای متمرکز بر فرایند تولید روی می آورد .
ج) عمق فعالیتهای تحقیق و توسعه: واحدهای تحقیق می توانند به انجام تحقیقات پایه کاربردی و یا توسعه ای بپردازند. انتخاب نوع تحقیق تابعی از ماهیت فناوری و استراتژی سازمان است. به عنوان مثال سازمانی که در صنایع دانش محور همچون صنایع الکترونیک و صنایع شیمیایی فعالیت می کنند درصورتی که تصمیم به انجام تحقیقات تهاجمی داشته باشند نیاز به انجام تحقیق پایه دارند اما در بسیاری از فناوریها انجام فعالیتهای تحقیق پایه حتی برای شرکتهای پیشرو نیز ضروری نیست .
زیرسیستم طرح ریزی پروژه
اولین فعالیت در این زیرسیستم شناخت نیازها و انتظارات مشتری و به طور کلی شناسایی نیاز در راستای فرصت است. مشتری یک واحد تحقیق و توسعه می تواند مشتری بیرونی سازمان سایر واحدهای سازمانی و یا مدیریت ارشد سازمان باشد. برای رقابت در بازارهای امروزی باید به صدای مشتری توجه کرد (4 ). واحد تحقیق و توسعه در تعامل با واحد بازاریابی به تشخیص نیاز مشتریان بیرونی می پردازد. ارتباط متقابل میان واحدهای تولید و واحد تحقیق و توسعه باعث تشخیص مشکلات و یا نیازمندیهایی برای محصولات و یا فرایندهای تولیدی می گردد. همچنین ممکن است مدیریت ارشد سازمان باتوجه به استراتژی های سازمان و گلوگاههایی که در مقابل فرصتهای نهفته آن قرار دارد به ارائه نیازهای مشخصی به واحد تحقیق و توسعه اقدام کند و واحد تحقیق و توسعه ملزومات تکنولوژیک یک راهکار استراتژیک را برای مدیریت ارشد مهیا سازد .
فعالیت دوم تعریف پروژه است. پیشنهاد پروژه ای که بیان کننده هدف و ضرورت انجام پروژه بوده و نتایج امکان پذیری پروژه را دربرمی گیرد. اطلاعاتی درمورد ابعاد تکنولوژیک و اقتصادی پروژه ارتباط با نیاز بازار و بازدهی فنی و اقتصادی موردانتظار در فرایند تعریف پروژه مهیا می شود. در تعریف پروژه باید نیاز مشتری و درواقع نتایج موردانتظار پروژه همراه با برنامه زمانبندی انجام پروژه و پیش بینی هزینه ها به روشنی مشخص گردد. فعالیت سوم ارزیابی وانتخاب پروژه های تحقیق و توسعه است .
مارتینو(5) در ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیق و توسعه از دو نوع عدم اطمینان سخن می گوید. نوع اول عدم اطمینان فنی است که درپی چنین سوالهایی پدید می آید: آیا می توان فلان پروژه را انجام داد؟ و اگر می توان چگونه؟ و آیا درنهایت اهداف برآورده خواهدشد؟ نوع دوم عدم اطمینــان از هدف است که درپی چنین سوالی به وجود می آید؛ آیا اهداف به درستی تعیین شده اند؟ بعد از تعریف پروژه های تحقیقاتی باید مکانیسم های جهت ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیق و توسعه وجود داشته باشد . مکانیسم های ارزیابی فارغ از مقایسه با سایر پروژه ها امکان پذیری هریک از پروژه ها را موردارزیابی قرار می دهند. در اینجا هدف از ارزیابی تشخیص منافع احتمالی و درصد موفقیت هر یک از پروژه هاست. ارزیابی برمبنای مطالعات امکان سنجی انجام شده و ابعاد فنی؛ مدیریتی؛ اقتصادی؛ مالی و حتی فرهنگی و سیاسی را ممکن است شامل گردد. انتخاب پروژه ها درواقع مکمل مرحله ارزیابی است. در این مرحله پروژه ها براساس معیارهایی اولویت بندی و انتخاب می شوند. عموماً معیارهای انتخاب همان معیارهایی ارزیابی پروژه ها هستند و امتیازاتی که پروژه ها در مرحله ارزیابی کسب می کنند موردتوجه قرار می گیرد. اما بعضاً معیارهایی که در این مرحله موردتوجه قرار می گیرند معیارهای استراتژیک هستند که در تعامل با استراتژی سازمان تعریف می شوند. در صورتی که یک پروژه به توسعه یک شایستگی محوری سازمان و یا توسعه یک راهکار استراتژیک بینجامد قطعاً دارای اولویت بیشتری خواهدبود. در این مرحله بعضی از پروژه ها انتخاب شده و بقیه به فهرست پروژه های ارزیابی شده و قابل اجرا اضـــافه می شوند. پروژه هایی که انتخاب نشده اند ممکن است در دوره های دیگر تصمیم گیری به عنوان پروژه اولویت دار انتخاب شوند و یا ممکن است با گذشت زمان شرایط امکان سنجی را از دست داده و از لیست پروژه های قابل اجرا خارج شوند و تحولات تکنولوژیک باعث منسوخ شدن فناوریهای مطرح در پروژه موردنظر و درنتیجه از دست رفتن بازار محصول گردند (شکل 2 ). در ایـــن شکل الگوی گزینش پروژه های تحقیقاتی با تکیه بر مفهوم ارزیابی و انتخاب به روشنی تشریح شده است(6 ).
چهارمین فعالیت تخصیص بودجه به پروژه های تحقیق و توسعه است. اختصاص منابع مالی کافی و به موقع به پروژه های تحقیق و توسعه یکی از عوامل مهم در موفقیت این فعالیتهاست. تحقیق و توسعه با هدف پاسخگویی به نیاز بازار انجام می شود. این پروژه ها زمانی موثر و قابل استفاده خواهند بود که با انجام به موقع در توسعه یک توان تکنولوژیک سازمان را در رقابت برای ارضای نیاز مشتریان یاری کنند. درغیر این صورت ممکن است توجیه اقتصادی پروژه ها در مرحله اجرا موردتردید قرار گیرد .
زیرسیستم اجرای پروژه
فعالیت اول در اجرای پروژه های تحقیق و توسعه مشخص کردن مکانیسم اجرای پروژه است. تصمیم گیری در این زمینه از جنس تصمیمات ساخت یا خرید قطعات یک محصول است. واحد تحقیق و توسعه به تنهایی ملزم به اجرای همه پروژه های تحقیق و توسعه نیست و در بسیاری از مواقع تمام یا قسمتی از نتایج یک پـــــروژه از بیرون سازمان تامین می گردد. معیار اصلی تصمیم گیری درمورد اجرای پروژه تحقیق و توسعه در درون و یا بیرون سازمان توانایی واحد تحقیق و توسعه در اجرای پروژه و تحویل نتایج آن در موقع موردنیاز است. در بسیاری از مواقع واحد تحقیق و توسعه باتوجه به حجم پروژه های فعال قادر به انجام به موقع یک پروژه باتوجه به نیاز مبرمی که در رابطه با بازار وجود دارد نیست و در چنین مواردی سازمان اقدام به خرید نتایج تحقیق و توسعه از یک واحد تحقیق و توسعه بیرونی و یا کسب فناوری از یک شرکت معتبر کند .
گاهی انجام یک پروژه تحقیق و توسعه با صرف هزینه بالا و پذیرش ریسک فوق العاده همراه است. در چنین مواردی همکاری با یک سازمان دیگر برای تامین یک نیاز مشترک تکنولوژیک مطرح می شود. این نوع همکاریها می تواند در قالب انجام پروژه های مشترک تاسیس واحد تحقیق و توسعه مستقل یا ایجاد یک کنسرسیوم تحقیقات (7) انجام شود .
فعالیت دوم اجرای پروژه است. فعالیتهای تحقیقاتی طراحی محصول و ساخت نمونه آزمایشگاهی و مهندسی رئوس اقدامات این مرحله هستند. موفقیت در اجرای پروژه درگرو برنامه ریزی صحیح تامین و تخصیص منابع و نظارت و کنترل اثربخش پیشرفت کار است. نکته حائزاهمیت در این مرحله توجه به ظرافت کار تحقیق و توسعه و اصولاً طبیعت غیرقطعی آن است که در طراحی مکانیسم های نظارت و کنترل باید مدنظر قرار گیرد .
همان طور که اشاره شد در بسیاری از مواقع سازمان برای انجام پروژه های تحقیق و توسعه نیاز به همکاری با سایر سازمانها و یا استفاده از افراد متخصص برون سازمانی دارد. در هرحالت باید مکانیسم های عقد قرارداد و تعهداتی که شخص یا سازمان همکار می پذیرد مشخص باشد. مفاد قرارداد با دقت لازم و باتوجه به تمام جنبه های فنی؛ مدیریتی؛ کنترلی؛ اقتصادی و نیز حوزه زمانی همکاری تدوین شود .
فعالیت سوم تحویل پروژه است. کلیه یافته های علمی و عملیاتی در مرحله اجرای پروژه درقالب شناسنامه فنی نقشه ها ... مستند می شود و به عنوان خروجی زیرسیستم اجرا تلقی می شود. تحویل پروژه به معنی پاسخگویی به اهداف و انتظارات مکتوب در پیشنهاد پروژه است. به بیان دیگر انجام تعهداتی است که زیرسیستم اجرا در برابر زیرسیستم طرح ریزی متقبل شده است. درنهایت تحویل پروژه خاتمه فعالیتها در زیرسیستم اجرا محسوب می شود .
لازم به ذکر است در کلیه فعالیتهای زیرسیستم اجرا تبعیت از یک نظام مستندسازی بهره ور ضروری است. ثبت دقیق نتایج به دست آمده و تجربیات نوعی دارایی مجازی برای سازمان به ارمغان می آورد. مستندسازی هزینه ها مدت زمان انجام فعالیتها نوع شکستها و علل عدم موفقیتها افزایش تجربه سازمان در تخمین زمان هزینه وچگونگی اجرای سایر پروژه های تحقیق و توسعه را به همراه خواهد داشت .
زیرسیستم بهره برداری از نتایج پروژه
عملکرد اصلی در بهره برداری از نتایج پروژه انتقال و استقرار نتایج پروژه های تحقیق و توسعه به مشتری است. موفقیت این زیرسیستم تاحدود زیادی به عملکرد سایر زیرسیستم ها وابسته است . تعریف و انتخاب پروژه هایی که بیشترین بازدهی را برای یک سازمان دربرخواهند داشت استقبال واحدهای تولید از نتایج پروژه های تحقیق و توسعه را سبب می گردد. اجرای دقیق پروژه ها کسب نتــایج موردانتظار رعایت زمان بندی پروژه و به موقع بودن نتایج پروژه ها اثربخشی و بکارگیری نتایج پروژه ها را موجب می گردد .
درصــورت تحقیق شرایط فوق زیرسیستم بهره برداری درجهت پذیرش نتایج پروژه ها ازطرف سایر واحدهای یک سازمان صنعتی وظیفه تدوین مکانیسم های مناسب برای عرضه نتایج پروژه های تحقیق و توسعه را به عهده دارد. تدوین کتابچه های فنی محصول و تهیه مستندات علمی که برای کارفرما قابل درک و استفــــــاده باشد ازجمله این مکانیسم هاست. فراهم کردن شرایط لازم برای آزمون نتایج پروژه ها در خطوط تولید و استقرار نتایج موفق نیز در ادامه انجام می پذیرد. برقراری دوره های آموزش کارکنان و مهندسان خط تولید همکاری محققان با کارکنان تولید در استقرار سیستم ها یا محصولات توسعه داده شده در حیطه عملکرد این زیرسیستم است. در زیرسیستم بهره برداری با تشکیل تیم های مشترک بین واحد تحقیق و توسعه و تولید اشکالات احتمالی دراستقرار اولیه شناسایی شــده و توسط این تیم های مشترک برطرف می گردد .
درواحدهای مستقل تحقیقاتی نقش این زیرسیستم مهمتر و گسترده تر است. در واحدهای تحقیق و توسعه درون صنعتی بسیاری از ارتباطات و همکاریهای لازم تعریف شده و قابل اعتماد هستند اما در واحدهای مستقل تحقیقاتی برقراری ارتباط مستمر و کارا بین کارفرمای بیرونی و واحد تحقیق و توسعه نیاز به تدوین مکانیسم های قوی تری دارد و از طرف دیگر درصورتی که یک واحد مستقل تحقیق و توسعه بدون کارفرما به توسعه یک فناوری بپردازد زیرسیستم بهره برداری نقش واحد بازاریابی و فروش را به عهده خواهد داشت و در چنین شرایطی وظیفه آگاهی بخشی به مصرف کنندگان و جلب اعتماد آنها درجهت استفاده از فناوری نوین به عهده این زیرسیستم خواهدبود .
زیرسیستم مدیریت
زیرسیستم مدیریت درواقع حلقه ارتباطی سایر زیرسیستم هاست و با همه زیرسیستم ها در تعامل بوده و مکانیسم های اجرایی این زیرسیستم ها را هدایت می کند. عملکرد صحیح زیرسیستم مدیریت شرط لازم برای موفقیت سایر زیرسیستم هاست چرا که این زیرسیستم ها مبنای عملکردی دارند و موفقیت آنها درگرو مدیریت اجرایی قوی است. کلیه وظایف مدیریت تحقیق و توسعه و فعالیتهایی که نقش حمایتی و بسترسازی دارند در این زیرسیستم انجام می پذیرند. درواقع تعالی سازمانی واحد تحقیق و توسعه درگرو عملکرد موفق این زیرسیستم است. مهمترین وظایف زیرسیستم مدیریت با اقتباس از الگوی EFQM(2)(8) عبارتند از :
توانمندسازی شامل :
رهبری؛
مدیریت کارکنان؛
مدیریت منابع؛
مدیریت فرایندها .
حصول نتیجه شامل :
تامین رضایت مشتری؛
تامین رضایت کارکنان؛
تاثیر مطلوب بر جامعه؛
کسب خروجی درراستای استراتژی واحد تحقیق وتوسعه .
در زیرسیستم مدیریت باید فعالیتهایی جهت توانمندسازی واحد تحقیق و توسعه در راستای کسب نتیجه های موردانتظار از این واحد برنامه ریزی و اجرا شود و معیارهایی جهت ارزیابی وضعیت واحد تحقیق و توسعه و میزان توفیق در فعالیتها تعریف شود. واحد تحقیق و توسعه باید به طور نظام مند در قالب برنامه های خود ارزیابی با معیارهای مذکور محک زده شود .
مراجع
1 - DAVID, F.R. STERATEGIC MANAGEMENT. 7Th EDITION, USA PRENTICE HALL, 1999.
2 - غفاریان & وفا و غلامرضا کیانی. استراتژی اثربخش. تهران نشر فرا 1380 .
3 - TWISS, B.C. MANAGING TECHNOLOGICAL INNOVATION. SECOND EDITION, ENGLAND LONGMAN, 1980.
4 - REVELLE, J.B. AND L.F. NORMAND AND K.J. HARRY. FROM CONCEPT TO CUSTOMER, THE PRACTICAL GUIDE TO INTEGRATED PRODUCT AND PROCESS DEVELOPMENT AND BUSINESS PROCESS REENGINEERING. USA, VAN NOSTRAND REINHOLD, 1995.
5 - MARTINO, J.P. RESEARCH AND DEVELOPMENT PROJECT SELECTION. J. WILEY SONS, 1995.
6 - حائری. امید. بوشهری علیرضا . «ارزیابی و انتخاب پروژه های تحقیقاتی دو مفهوم متمایز و مکمل». مجموعه مقالات دومین سمینار ساماندهی تحقیقات مرکز تحقیقات علمی کشور 1379 .
7 - TIDD, JOE AND J.BESSANT AND K.PAVITT. INNOVATION MANAGEMENT: INTEGRATING TECHNOLOGICAL, MARKET AND ORGANIZATION CHANGE. JOHN WILEY & SONS, 1997.
8 - PORTER L.J. AND S.J. TANNER. ASSESING BUSINESS EXCELLENCE: A GUIDE TO SELF - ASSESSMENT. ENGLAND, BUTTERWORTH - HEINEMANN, 1998.
پانوشتها :
1 - SWOT (STRENGhTH, WEAKNESS, OPPORTUNITY, THREAT).
2 - EFQM (EUROPEAN FOUNDATION FOR QUALITY MANAGMENT).
مولف/مترجم : امید حائری
منبع : ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره143
تهیه و تنظیم : پایگاه مقالات مدیریت www.system.parsiblog.com
برگرفته از: system.parsiblog.com
چکیده : توسعه و بالندگی هر جامعه ای در نتیجه برنامه ریزی توسعه و تدوین استراتژیهای توسعه پایدار است . توسعه به مفهوم تحول کیفی، گذار از دوره ای به دورة دیگر مستلزم ایجاد تغییر همه جانبه در ابعاد اقتصادی ، سیاسی ، فرهنگی ، اجتماعی و... است. توسعه، فرایندی در هم تنیده ودارای ابعاد گوناگون اقتصادی، سیاسی،اجتماعی وفرهنگی است و به معنای فراهم شدن زمینه‌های لازم برای پیدایی ظرفیت‌ها و قابلیتهای عناصر مختلف در اجتماع ومیدان یافتن آنها برای دستیابی به پیشرفت وافزایش توانائیهای کمی وکیفی در بطن جامعه و حکومت است که علاوه بر عقلانیت ابزاری هابرماس، عقلانیت فرهنگی وعقلانیت ارتباطی را نیز در بر می گیرد . (هابرماس،1372) توسعه برخلاف انقلاب که می تواند به یکباره اتفاق بیفتد با فرایند و در یک دوره زمانی می تواند رخ دهد. این مقاله براساس مفاهیم توسعه پایدار، فرایند توسعه را در دو کشور هند و ژاپن مورد مقایسه قرار می‌دهد .
مقدمه
توسعه نیازمند برنامه ریزی قوی و متناسب با شرایط و موقعیت هر کشوری بایستی انجام شود، تا تحقق یابد. تودارو بر این باور است که توسعه را باید جریانی چند بعدی دانست که مستلزم تغییرات اساسی در ساخت اجتماعی و از تلقی عامه مردم و نهادهای ملی و نیز تسریع رشد اقتصادی ،کاهش نابرابری و ریشه کن کردن فقر مطلق است . توسعه در اصل باید نشان دهد که مجموعه نظام اجتماعی هماهنگ با نیازهای متنوع اساسی وخواسته‌های افراد و گروههای اجتماعی در داخل نظام ازحالت نامطلوب زندگی گذشته خارج شده و به سوی وضع یا حالتی از زندگی که از نظر مادی و معنوی بهتر است حرکت میکند. (تودارو،1378 )
گالبرایت معتقد است: باید توجه داشت که ،اصول برنامه ریزی و چگونگی اجرای برنامه ها باید به گونه‌ای قطع و یقین منطبق با شرایط ویژه هر کشور و هماهنگ با مرحلة رشدی اقتصادی آن باشد (جیروند،1373 ). بنابراین نمی توان توسعه را بدون توجه به شرایط هر کشور و شناخت فرصتها و تهدیدها توجیه کرد. متاسفانه در اکثر کشورهای جهان سوم برنامه هایی زیر عنوان: برنامه توسعه وجود دارند که عملا نمی توانند. به توسعه ختم شوند .شاید علت اصلی آن را در فرایند پذیر نبودن برنامه، عدم شناخت کافی و لازم از شرایط اقلیمی و توانمندییهای بالقوه آن، نبود یکپارچگی برنامه ها و نداشتن روندی که پایداری توسعه را به همراه داشته باشد، می توان یافت. اگر چه عوامل متعدد دیگری نیز می توان بر شمرد که از حوصله این مقاله خارج است .
در این مقاله تلاش شده است براساس مفاهیم توسعه پایدار ، بعد صنعتی شدن از شاخصهای آن، در کشورهای هند و ژاپن مورد بررسی قرار گیرد. این مقایسه از جهت اینکه دو کشور در آغاز شروع برنامه های توسعه صنعتی (1950)بعد از جنگ جهانی دوم تقریباً از نظر موقعیت و شرایط و داشتن برنامه در یک سطح قرار داشتند، می تواند نوع برنامه و روند رو به رشد و موانع عدم رشد هر یک از دو کشور برای کشورهایی همانند ایران نکته‌های آموزنده‌ای را در جهت طراحی و عملیاتی کردن برنامه ها، در بر داشته باشد .
مفهوم توسعه پایدار
توسعه پایدار عبارت است از توسعه‌ای که نیازهای کنونی جهان را بدون آنکه توانایی نسلهای آتی را در بر آوردن نیازهای خود به مخاطره بیفکند تامین میکند. برخی برای توسعه پایدار سه رکن اساسی متصور شده اند : پایداری زیست محیطی (اکولوژیکی) ، پایداری اقتصادی و پایداری اجتماعی. (2002 ,Shriberg) کارآمدی هر سیستمی به لحاظ کردن هر سه بعد پایداری (اکولوژیکی،اقتصاد و اجتماعی ) است .
دنیایی که مک لوهان، آن را دهکده جهانی و تافلر از آن به عنوان خانه جهانی و پستمن آن را دنیای همراه می‌نامند، دنیایی است که دوران دانشمندی در آن پایان‌پذیرفته ودوران روشمندی و کاوشگری فرا رسیده است.(خنیفر،1383 )
اصل عدالت بین نسلی ، اصل عدالت اجتماعی (عدالت دوران نسلی) ، اصل مسئولیت فرامرزی ، اصل وابستگی متقابل انسان و طبیعت، اصل زندگی ملایم در زمین و حفظ تنوع زیستی ، اصل مشارکت اثر بخش تمام افراد و گروهها در تصمیم‌گیریهایی که زندگی آنها را زیر تاثیر قرار می‌دهد، توجه به فرهنگ و دانش بومی، برابری جنسیتی، صلح وامنیت دسترسی به اطلاعات معتبر را به عنوان اصول فرایند توسعه پایدار معرفی می کنند. (2000 ,Filho) در جهت گیریهای توسعه، باید سازمانها را به گونه مجموعه‌ای از نظامهای پیچیده و زنده توصیف کرد که اجزاء آنها در توازن منطقی با یکدیگر قرار دارند و هدفی مشترک را دنبال میکنند و فرایندی مشترک با نگرشی پویا و به هم پیوسته دارند .اما متاسفانه آنچه که در برنامه‌های توسعه های ملی ایران در دوران اخیر ارائه شده است به نسبت آنچه که دیدگاه قانون اساسی و تفکر اسلامی مطرح می کند و نیز در مقایسه با کشورهایی که علم فناوری را محور توسعه خود قرار داده اند، تفاوت چشمگیری دیده می شود. (مکنون 1376) برنامه های توسعه اقتصادی برای جوامع جهان سوم که از اواسط دهه 1950 به این طرف از سوی قدرتهای بزرگ سرمایه داری ، به ویژه آمریکا ، پیاده شدند در عمل نتوانستند رشد اقتصادی قابل توجهی را دربسیاری از کشورهای مزبور به وجود آورند.(2001 , Duffield) کشورهای در حال توسعه برای دستیابی به توسعه پایدار ، بایستی بر اساس شرایط و موقعیت جامعه خود برنامه ای تدوین کنند که بتواند در یک فرایند مشخص و استفاده از همه ظرفیت‌های ملی با نگرش اقتضایی گام بردارند. با تکیه بر وجود منابع داخلی و یا استفاده از نسخه های تجویز شده، بدون توجه به شرایط محیطی، نمی توان به توسعه ای پایدار دست یافت .
رجینالدگرین با بررسی تجربیات و آرزوهای کشورهای کمتر توسعه یافته 9 عنصر اصلی را استنتاج می کند که به نظر وی نقش محوری برای دولت ایفا می کند. در اینجا به پنج مورد از این عناصر اشاره میکنیم :
1. خود اتکایی فزایندة ملی عنصر اول در توسعه است .در اینجا عنصر کلیدی ایدئولوژی است. به طور غالب، در کشورهای در حال توسعه این باور خطرناک وجود دارد که بدون سرمایه ، نیروی انسانی و تصمیم خارجی نمی توان کاری انجام داد . البته این خطر در صرف استفاده از منابع مالی ، نیروی متخصص و شناخت و فکر خارجی نیست، بلکه جانشین کردن آن به جای تلاشها و منابع ملی است. سه زمینه کلیدی برای عمل در جهت خود اتکایی عبارتند از: 1) بعد مالی؛ 2) نیروی انسانی سطح بالا برای تصدی پستهای مدیریتی و تکنیکی؛ 3) مفهوم کلی توسعه .
2. عنصر دوم ، توسعه نیروی انسانی است که به گونه‌ای بسیار وسیع مورد تاکید قرار گرفته است اما به ندرت این امر در چارچوب استراتژی ملی توسعه نیروی انسانی انجام گرفته و از راه یک برنامة آموزشی ملی وابسته به آن تامین و با تخصیص نیروی انسانی برای تامین رفتن افراد مناسب به مشاغل تعیین کننده پشتیبانی شده است .
3. سومین عنصر، داشتن یک استراتژی توسعه روستایی است، به ویژه که شمارکثیری از جمعیت کشورهای در حال توسعه در مناطق روستایی زندگی می کنند و درگیر کشاورزی ، دامداری و ماهیگیری هستند و استراتژی یا برنامه ویا طرحی که توجه متمرکزی به بخش روستایی نداشته باشد، جنبه ملی نخواهد داشت .
4. چهارمین عنصر ، تغییر ساختار اقتصادی برای به دست آوردن نرخ رشد طبیعی اقتصادی بسیار پویا و ظرفیت یا بازده بالا برای افراد است .
5. پنجمین عنصر، کنترل کلی فعالیتهای اقتصادی است که بخشی از آن ناشی از تمایل کلی به دفاع از واقعیت استقلال و بخشی نیز ناشی از رشد واقع گرایانه این نکته است که اعمال کنترل ملی بر جهت و تغییرات یک اقتصاد با بازار آزاد که زیر سلطة شرکتهای خارجی است، چه سخت می نماید. (همتی، 1376)
مقایسه ژاپن و هند
در سال 1950 ژاپن و هند موقعیتی مشابه هم را در مسیر صنعتی شدن داشتند اما سه دهه بعد، هند عقب‌تر از ژاپن قرار گرفت . چه چیزی ژاپن راموفق می کند؟ در ادامه، نگارنده خط مشیهای صنعتی از دهه 1950 تا 2000 میلادی را مورد بررسی قرار داده، در پایان الزامات توسعه پایدار را ارائه می‌دهد .
اجازه دهید به نیم سده عقب برگردیم، یعنی به سال 1951 که در آن دو کشور از مهمترین کشورها در آسیا ، ژاپن و هند بودند . ژاپن یک قدرت مغلوب در جنگ جهانی دوم بود و هند کشوری در بند استعمار پیر ، انگلیس که بعد از چهار سال به استقلال دست یافت .
در (جدول1) برخی از شاخصهای اقتصادی مربوط به کشورهای هند وژاپن مورد بررسی قرار گرفته است .
هر دو کشور خط مشی صنعتی قوی را به همراه مشارکت فعال دولت در بخش تجارت دنبال می کردند. اگر چه هدفها مشترک بودند اما مسیر انتخاب شده توسط دولتهای متبوع، مختلف و نتایج نیز متفاوت بوده و ژاپن قادر به بهبود سریع اوضاع و دستیابی به موفقیت اقتصادی معوقه بود. این کشور به ردیف ملل توسعه یافته پیوست و تولید ناخالص داخلی اش به دومین کشور بزرگ در جهان پس از ایالات متحده امریکا تبدیل شد. از سوی دیگر هند به منافع کمتری دست یافت.اقتصادش درسطح بسیارپائین تری ازقدرت بالقوه خود عمل کرد واین کشوردرسطح ملل جهان سوم باقی ماند .
در نمودار 1 مشخص میشود که ژاپن درست تا دهه هفتاد به هدفهایش دست یافته است همان زمانی که به اقتصاد توسعه یافته تبدیل شد. علت اصلی موفقیت اقتصادی ژاپن خط مشی صنعتی است که در طول دوره شکوفایی اتخاذ کرد. از سوی دیگر عمده ترین علت توسعه اقتصادی کم هند به مداخله‌های شدید دولت در صنعت برمی گرددکه رقابت آزاد را محدود می‌کرد .
معیارهای خط مشی صنعتی ژاپن
استراتژی خط مشی صنعتی شدن در ژاپن در هر دهه متفاوت از هم بود به گونه‌ای از دهه 1950 تا 1960 به دوره بازسازی صنایع،از دهه 1960 تا 1970 دوره رشد سریع و از دهه 1970 به بعد دوره حمایت از صنایع با تکنولوژی برتر و حمایتهای محیطی نام گرفت .
دولت قوی و سازمانهای ضعیف، مرحله بازسازی را مشخص می سازند. در سالهای بین 1945 تا 1960 مرحله بازسازی ژاپن با این خط مشی‌ها انجام شد .
1. در سال 1949 کنترل های مستقیم از بین رفتند .
2.مداخله دولت به ابزاری غیر مستقیم تغییر یافت .
3. بین سازمانها افزایش رقابت شروع شد .
4. دولت از صنایع و ارتقاء آنها به منظور رقابت خارجی حمایت کرد .
5. برتولید صنایعی، مانند: زغال سنگ، فولاد، سولفات آمونیوم ، نیروی برق ، کشتی سازی و... تاکید شد .
6. به منظور حفظ قیمت ها، یارانه در نظر گرفته شد .
7.اختصاص ارز و حمایت از مقررات واردات تکنولوژی و صنایع جدید مانند فیبرهای ترکیبی(مصنوعی) مورد توجه قرار گرفت .
8. به استقرار صنایع سنگین.و افزایش صادرات توجه بیشتری شد .
9. به مدرنیزاسیون کردن صنعت فولاد و سایر منابع پرداخته شد .
10.سیستم تولید انبوه در خودرو و کالاهای مصرفی و ... مورد نظر قرار گرفت .
دهه 1960 دوره رشد سریع در اقتصاد ژاپن بود در این دوره، آزاد سازی تجاری و آزاد سازی سرمایه، به عنوان ایده ای نو پدید آمد .
مهمترین خط مشی های این دوره، عبارتند از :
1. آزاد سازی تجاری در صنایع خاص، مانند انواع خودرو و کامپیوتر تا زمان مشخصی که این صنایع بتوانند با کشورهای خارجی رقابت کنند به تعویق افتاد .
2.متوسل شدن دولت به برخی از تعرفه های گمرکی به منظور حمایت از صنایع .
3.افزایش تعداد شرکتها از راه بازسازی صنایع .
4.در سال 1963 قانون مدرنیزاسیون شرکتهای واسطه ای و کوچک وضع شد .
5.سرمایه گذاری خارجی مستقیم تشویق شد .
از دهه 1970 و بعد از آنکه دوره حمایت از صنایع با تکنولوژی برتر و حمایتهای محیطی نام گرفت شورای ساختار صنعتی در ژاپن شکل گرفت مهمترین خط مشیهای این دوره عبارت بودند از :
1.بهبود محیط کاری، سرمایه اجتماعی، توسعه و افزایش کمک خارجی، ایجاد محیطی سالم، تقویت آموزش افزایش سرمایه گذاری در بخش تحقیق .
2. تقویت صنایع کامپیوتر و هواپیمایی .
3.تشویق توسعه تکنولوژیکی و پرداخت یارانه به اینگونه صنایع .
4.توجه به روابط بین المللی و محیطی و منابع طبیعی .
5.حمایت از تکنولوژیهای تحقیق و توسعه .
6.حمایت از صنایعی که افزایش سریع در بهره وری دارند .
خط مشیهای هند از1950 تا 1991
خط مشیهای توسعه صنعتی به دو دوره تقسیم می شود: دوره اول از دهه 1950تا 1991 و دوره دوم که از دهه 1991 به بعد شکل گرفته است .
در دوره اول مهمترین خط مشی های صنعتی شدن بر این محورها متمرکز بود :
1.جانشینی واردات که براستقلال تاکید می کرد و هیچ اهمیتی برای صادرات قائل نبود .
2.فرایند خود مختاری برای سراسر تجارت بین المللی هند انتخاب شده بود .
3.تکیه به بخش دولتی در تولید کالاها و بی توجهی به بخش خصوصی .
4.سرمایه گذاری خارجی مستقیم وجود نداشت یا دست کم بسیار دلسرد کننده بود .
5.رقابت مورد حمایت قرار نمی گرفت .
6.مجوز برای شروع یا گسترش هرنوع فعالیت صنعتی مورد نیاز صادر نمی‌شد مگر آنکه به استخدام بیشتر از 50 کارگر نیاز بود .
7.قانون کار از بخش خصوصی حمایت نمی کرد .
8.یک ساختار صنعتی سرمایه طلب به همراه کارخانه‌های بسیار بزرگ در بخش دولتی وجود داشت .
9.بخش خصوصی با تولید کالاهای مصرفی محدود شده بود .
10.بخش خصوصی به وسیله موانع تعرفه‌ای بالا، جدا از رقابت خارجی باقی می ماند .
در دوره دوم به دوره آزاد سازی یا دوره تجدید صنعتی معروف شد. از سال1991 این خط مشی ها شکل گرفته‌اند :
1.برنامه‌ریزی نقش حساس در تجهیز پس‌اندازها، تخصیص منابع کمیاب و هماهنگی توسعه متعادل ایفا می کند .
2.توسعه اقتصادی از راه خود اتکایی هدف صنعتی سازی بود وبر مبنای علم و تکنولوژی پایه گذاری شده بود .
3. تاکید اولیه برصنایع سنگین و کالاهای سرمایه ای اصلی .
4. صنایع روستایی برای پیدایی ستخدام و با نیازهای سرمایه ای کم، مورد حمایت قرار می گرفتند .
5.سرمایه خارجی که اساسا به عنوان سرمایه استقراضی به دست آمده بودند، از راه موسسات مالی بین کارفرمایان داخلی توزیع شد .
نتیجه گیری
پروفسور ردی که در متن اقتصاد هند به بحث می پردازد ، برای رهایی هند از حالت توسعه نیافتگی وبا توجه به موقعیت جغرافیایی و زمانی این کشور پیشنهادهایی را برای به کار گیری تکنولوژی عنوان میکند .که عبارتند از : (1977 ,Reddy)
1. اولویت به تکنولوژیهایی که کمتر سرمایه بر و بیشتر کاربردی هستند .
2. اولویت دادن به صنایع روستایی و کوچک نسبت به صنایع بزرگ .
3. اولویت دادن به تولیدکالاهای پر مصرف، نسبت به تولید کالاهای لوکس و کم مصرف .
4. اولویت دادن تکنولوژی هایی که به مهارت کمی نیاز دارند و یا با تغییر کمی در مهارت کارگران سنتی می‌توان آنها را به کار گرفت .
5. اولویت دادن به تکنولوژیهایی که مواد اولیة محلی را به مصرف می‌رسانند بر تکنولوژی هایی که از مواد اولیه وارداتی استفاده می کنند .
6. اولویت دادن تکنولوژی هایی که به انرژی کمتری نیاز دارند .
7. اولویت منابع انرژی محلی از قبیل خورشید، باد وگاز حاصل از کود حیوانی .
8. اولویت تکنولوژی تولید انبوه در ابزار سازی بر تکنولوژی تولید انبوه در کالاهای مصرفی .
9. اولویت تکنولوژی های تولید دستی بر تولید ماشینی .
10. اولویت تکنولوژیهایی که بین صنایع شهری و جمعیت روستایی رابطه متقابل برقرار می کند .
منابع
1. هابرماس ، یورگن،نگرش انتقادی ،ترجمه: حسین بشیریه ، ماهنامه اطلاعات سیاسی و اقتصادی ، سال هفتم ، شماره سوم وچهارم ، 1376 .
2. تودارو ، مایکل: توسعه اقتصادی در جهان سوم ، ترجمه غلامعلی فرجادی ، موسسه عالی پژوهش در برنامه ریزی و توسعه، چاپ نهم ، 1378 .
3. جیروند ، عبداله ، توسعه اقتصادی « مجموعه عقاید» ، چاپ چهارم ،چاپخانه سهند ، 1373 .
4.Shriberg,M,(2002),Sastainability in a.s higher Eduction:Organizational factors influencing compus Enuiyon montal performance and leadership.Dissertation the university of Mechigan.
5. خنیفر ، حسین:آموزش و پژوهش؛ قدرتمند ترین ابزار توسعه،همایش ملی نقش آموزش و پرورش در توسعه پایدار ، 22و23 ، 1383 .
6.Filho,W.L(2000), Dealing with Misconception on the Concept of Sustainability , International Journal of sustaionability in Higher Education, vol,1,No1.
7. مکنون ، رضا: علم فناوری و برنامه سوم جمهوری اسلامی ایران ، مجله برنامه و بودجه، شماره 35، 1376 .
8.Duffield, Mark(2001), Global Governmance and the New Wars, London, zod Book.
9. همتی ، عبدالناصر ، نگرشی بر دیدگاهها و مسائل توسعه اقتصادی ، سوش ، تهران ، چاپ اول ،1376 .
10.Arnab Rog (2005) ,Industrial Development Measures:What India can Learn form Japan,center for studies in International Relations and Development. )www.csird.org.in(
11. World Bank , Reserve Bank of India, Economic stabilizing Board,Japan.
12. A.K.N.Reddy, technical Alternatives and Indian energy crisis.Economic and political weekly , Bombay, special Number, Agust,1977.
مولف/مترجم: دکتر مهرداد گودرزوند چگینی
منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 201
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
برگرفته از: system.parsiblog.com
مقدمه : در این جلسه الگوی مدیریت کارآفرینانه استیونسون با شش بعد آن معرفی می گردد که عبارتند از: گرایش راهبردی به فرصت، گرایش کار آفرینانه نسبت به منابع، ساختار کار آفرینانه، پاداش، گرایش به رشد و فرهنگ کارآفرینانه. پژوهشی که در این جلسه مورد بررسی قرار می گیرد، بررسی تاثیر این الگو بر عملکرد اقتصادی دفاتر و آژانس ها (سازمان های) گردشگری مذهبی است. در این تحقیق، 32 شاخص برای عملکرد اقتصادی کارآفرینانه این سازمان ها با توجه به متون علمی استخراج گردید که با توجه به جدید و قابلیت اندازه گیری در قالب 6 بعد دسته بندی شد. با توجه به اصلاح بومی که در مصاحبه با مدیران عامل سازمان ها به دست آمد و با به کارگیری تحلیل عاملی اکتشافی سازه های عملکرد اقتصادی و مدیریت کارآفرینانه به دست آمدند .
شهر تهران، به عنوان دامنه تحقیق، به 5 خوشه تقسیم گردید که خوشه مرکزی با توجه به ویژگی های تهران برای روش خوشه گیری چند مرحله ای انتخاب شد . با توجه به تمرکز 88% سازمان های مورد بررسی در خوشه مرکزی، تحقیق از اعتبار بیرونی زیادی برخوردار است. با ارسال پرسشنامه برای 88 سازمان و دریافت 66 پاسخ از نرم افزار LISREL برای بررسی تأثیر علّی مدیریت کارآفرینانه بر عملکرد اقتصادی سازمان ها استفاده شد. همچنین آمار توصیفی بسیار مطلوبی با نرم افزار SPSS تهیه گردید که در کنار اطلاعات کیفی ناشی از مصاحبه با مدیران، قابلیت تبیین مطلوبی ایجاد کرد. در میان 6 بعد مدیریت کارآفرینانه، ساختار مدیریت با کسب نمره از 10 کمترین درجه کارآفرینانه (و بیشترین درجه مدیریت اداری) را کسب کرد. این موضوع احتمالا بیش از هر عاملی به خاطر فضای حاکمیت و تصدی گری دولت بر فرایندهای اصلی حج و زیارت به عنوان مهم ترین سفرهای زیارتی سازماندهی شده در کشور است که امکان استفاده از ساختارهای کار آفرینانه مدیریت را مقدور نمی سازد. به ویژه تاکید سازمان حج و زیارت بر فرایندهای تعریف شده، کاهش شدیدی بر امکان نوآوری دفاتر ایجاد می کند .
سه بعد جدید سازه مدیریت کارآفرینانه و دو بعد جدید عملکرد اقتصادی کارآفرینانه که با تحلیل عاملی اکتشافی به دست آمدند، بر اساس منطق استیونسون و ابعاد تشکیل دهنده نام گذاری شدند. مدیریت کارآفرینانه با ابعادِ: انعطاف پذیری نسبت به فرصت ها، توانایی تأثیرگذاری بر محیط و ارزش افزا بودن منابع؛ و عملکرد اقتصادی با ابعادِ: ظرفیت اقتصادی و قابلیت سود آوری شناسایی شدند. حدسی هم در مورد تاثیرگذاری ظرفیت اقتصادی بر قابلیت سودآوری زده شد که مورد تایید LISREL واقع شد .
در نهایت، مدلی به دست آمد که تأثیر مدیریت کار آفرینانه را با سه بعد بر عملکرد اقتصادی با دو بعد می سنجید. اما ضریب 0.09- که در مدل استاندارد LISREL به دست آمد حاکی از معتبر نبودن این ارتباط تاثیرگذاری بود و عملاً معلوم شد که مدیریت کار آفرینانه تأثیر آن چنانی بر عملکرد اقتصادی سازمان ها ندارد .
تبیین این نتیجه عجیب، مستلزم بررسی فضای محیط کسب و کار گردشگری مذهبی بود. با توجه به این که شناسایی و به کارگیری فرصت، عامل اصلی در مدل استیونسون است، از پویایی صنعت در سطح تحلیل کلان به عنوان مهم ترین عامل بروز و رشد فرصت ها استفاده گردید. بدین ترتیب، مدلی به دست آمد که از یک سو محیط کلان کسب و کار را با دو مؤلفه زمینه و ساختار کسب وکار به شناسایی و بکارگیری فرصت مرتبط می کرد. زمینه کسب و کار از فرهنگ کسب و کار، فرهنگ مردم، زیرساختها، برنامه‌ها و فرصتهای آن تشکیل می‌شد. ساختارهای کسب و کار هم متشکل از سازمان های گردشگری مذهبی، سازمان حج و زیارت و دفتر مرکزی کارگزاران (شمسا)، بعثه و بنیاد مستضعفان است که ویژگیهای جمعیتشناختی این سازمانها بسیار مؤثر و مهم است. از جانب دیگر دو راهکار برای شناسایی فرصت با توجه به محیط این کسب و کار مشخص شد: 1) سعی کنیم ارتباط های سازمانی را تقویت کنیم؛ چرا که هرکدام از دفاتر به صورت جدا جدا کار می کنند و 2) برای به کارگیری فرصت، فعالان را توانمند کنیم تا بتوانند از فرصتها خیلی بهتر استفاده کنند .
در تحلیل این مدل باید ذکر کرد تابع بودن این دفاتر نسبت به سازمان حج و زیارت، با روحیه نوآوری در کارآفرینی مخالف است؛ بخش ناچیزی از زنجیره خدمت و ارزشافزوده حج و زیارت به دفاتر داده میشود که با اتکای بر این «حق الزّحمه» حتی امکان افزایش تعداد کارمندان به بیش از 2 نفر بیشتر مقدور نمی شود. سازمان های مورد بررسی با میانگین 4/8 سال سابقه کار، تنها دارای 66/2 نفر نیروی کار هستند. معیارهای تعیین سهمیه دفاتر ارتباط بسیار کمی با ارزشیابی عملکرد آن ها دارد و بیشتر مبتنی بر متراژ و نوع کاربری دفتر و سرمایه آن ها می باشد. بدین ترتیب، دفاتر انگیزه بسیار کمی برای بهبود کار خود دارند و بازگشت سرمایه با توجه به اجبار استفاده از دفاتر بالای 40 متر در تهران بسیار کم است .
دفاتر با توجه به روش اداری سازماندهیشده سازمان حج، اختیار کافی برای برنامه‌ریزی هم ندارند. این شرایط نشان می‌دهد به کارگیری نظریه استیونسون (که برای 25 سال نظریه برتر دانشکده مدیریت هاروارد در خصوص کارآفرینی است) در ایران، نیاز به بومی سازی نظریه و همچنین اصلاح محیط کسب و کار دارد. پژوهشگران دیگری هم به سنجش تاثیر اقتصادی این نظریه پرداختند که در آن ها، بعضی از عوامل تأیید گردید؛ برخی دیگر تأیید نشدو برخی در قالب ابعاد جدید و بومی مطرح گردیدند. در صنعت گردشگری مذهبی در ایران، اقتضاهای خاصی وجود دارد. عوامل خاصی مثل بحران، نقش بیشتری دارند. در شرایط بحرانی، مخاطرهپذیری مدیران کاهش پیدا میکند و عملکرد کارآفرینانه کم میشود. بحث دسترسی به منابع و غلبه بر منابع نیز از نظر برخی محققان مهم مطرح شده است .
موضوع مهم در طرح الگوی بومی، هماهنگی با زمینه و ساختار صنعت در
سطح کلان است .
طرح الگوی جامع تر، نیازمند به بررسی تاثیر زمینه‌های سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و... جامعه مورد بررسی کلنگری است. به طور اتفاقی، این دو رهیافت نظریه پردازانه این پژوهش مشابه با مدل تحلیل عملکرد سازمان های تولیدی تحقیقی (سازمان مدیریت صنعتی، 1380) است .
همچنین در رویکرد اجرایی که عزم مسؤولان این صنعت را می طلبد، تغییر در محیط کسب و کار از مهم ترین نیازمندی های رشد و کارآفرینی در این صنعت است .
اما، متوسط عملکرد اقتصادی سازمان های کارآفرین که در مقیاس استیونسون نمره ای بالاتر از سطح اطمینان 95% داشتند، نشان دهنده عملکرد بالاتر از میانگین بود در حالی که شرکت های با عملکرد اقتصادی بالا، نمره متوسطی در مدیریت کارآفرینانه کسب کردند. این تحلیل، نشان‌دهنده تأثیر مثبت کارآفرینی بر عملکرد اقتصادی است؛ در حالی که شاخصهای دیگری هم به جز مدیریت کارآفرینانه بر بهبود عملکرد اقتصادی مؤثر است. در واقع عملکرد کارآفرینانه نیاز به محیطی دارد که فرصت ها را ترویج کرده و سهولت کار افراد بیشتری را به کارآفرینی و رشد برانگیزاند .
در نهایت توصیه می شود در بررسی‌های آتی، تأثیر تجربه و آمادگی برای کارآفرینی نیز در مدل کارآفرینی بررسی گردد .
نقد و نظر :
* تحلیل 1: روش مدیریتی مدیران دفاتر، کارآفرینانه نیست، از این رو بهتر بود به بررسی نوع دیگری از مدل های مدیریتی بر عملکرد آن ها پرداخته شود که با زمینه فعالیت آن ها سازگاری داشته باشد. تحقیق دیگری در زمینه حج نشان میداد که آنها عملاً در حد استاندارد تعریف مدیریت نیستند و در حد دستیاران خود سازمان حج هستند و یا همان کارگزاران و راهنمایان .
نکته دوم در نمونهگیری خوشهای آن است که خوشه باید به طور تصادفی انتخاب شود در حالیکه با انتخاب عامدانه خوشه مرکزی، نتایج آن قابل تعمیم نیست. نکته سوم اینکه شما در تحلیل عاملی که کردید نشان دادید که موضوع شما رد شد واین طبیعی است چون نمونه شما 66 تا بوده نمونه باید بالای 200 تا باشد، پس شما مدل استیونسون را تغییر دادید به یک مدل 3 تایی که به جای تحلیل عاملی آنرا اکتشافی کردید در حالیکه آن یک مدل تأیید شده بود و شما نباید آن را تغییر میدادید. علاوه بر این شما ظاهر قضیه را نگاه کردید زیرا که در فعالیت های حج و زیارت، منافع پنهانی بسیاری وجود دارد که نمیتواند در قالب پرسش های ساده کشف گردد و لازم بود در مدل لحاظ گردد .
* تحلیل 2: با تفکیک سازمانهایی که نمره بالایی در مدیریت کارآفرینانه به دست آورده بودند، امکان بررسی تأثیر آن بر عملکرد اقتصادی مقدور می‌شد و تایید تاثیرگذاری آن، می توانست مبین تایید فرضیه باشد. لازم بود در شرایطی که زمینه تحقیق مبین شرایط کارآفرینانه ای نیست، روش تحقیق را عوض میکردید .
* تحلیل 3: بنده متوجه شدهام که در ایران اصلاً تحقیقات تجربی معنا ندارد و محمل درستی برای آن وجود ندارد، تحقیق تجربی در غرب جواب می‌دهد چرا که دارای تاریخ 400 ساله علمی هستند. کل حرکت علم این بوده که در ادراکات انسانی بین پدیدارها و ذات آنها یک ارتباط به وجود بیاید تا در این فضا آنچه گفته میشود همان باشد که در ذهن است و همان باشد که در نیت است؛ یعنی انطباقی بین آنچه که ظاهر میشود و آنچه که باطن است وجود داشته باشد. البته خیلی از فلاسفه هم این را رد میکنند ولی درعین حال در تمایلهای اجتماعی وقتی که 3 عنصر وجود داشته باشد: 1) دموکراسی پارلمانی با تمام زیرساختهای فلسفی آن؛ 2) روش علمی برای این که ما صحت و عدم صحت موضوعی را بررسی کنیم؛ 3 ) اقتصاد بازار محور است با همان زیر ساخت های کارآفرینی. اگر تاریخی از اقتصاد بازار محور که بر اساس تحقیق پتانسیلهای انسانی در مسیر تحولات هست وجود نداشته باشد اصلاً کارآفرینی به بار نمینشیند و مفهومش به وجود نمیآید. شما اگر تاریخ تحولهای اقتصادی غرب را پیگیری کنید در دوران جنگ سرد که با بلوک شرق درگیری داشتند معلوم می شودکه هنوز مفهوم کارآفرینی وجود نداشته؛ بعداً به وجود می آید ! چرا؟ برای اینکه وقتی غرب اشتغالش را از درگیری جنگ سرد رها میکند و به تدریج متوجه میشودکه اقتصاد بازار محور نمیتواند جواب مشکلات را بدهد و بعد شروع به مفهومسازی میکند و یکی از این مفهومهای انسداد یافته همان Entrepreneurship هست که درایران مفهومش عوض شده است. در کارآفرینی فکر می کنند باید کار را بیافریند؛ بعد خوب ادواتش چیست؟ یعنی خود فرد باید ویژگیهای خدایی داشته باشد و کار را بیافریند .
جهان مدرن، هم زمان جلو آمده و توی این فضا یک شفافیتی به وجود آمده که مفهوم فلسفی است: انطباق بین پدیدارها و ذات است. در چنین جوامعی میشود چنین تحقیقهای تجربی انجام داد و معنا دارد؛ ولی وقتی در جوامع شما نگاه میکنید و میبینید که خوب این فرد ضعیف است و اصلاً مدیر نیست حالا شما بیاید الگوهای مدیریتی را روی این پیاده کن و ببین که مدیریت میکند یا نه؟ اصلاً قبل از تحقیق ما میفهمیم که این مدیر نیست پس آیا واقعاً این مفاهیم ارزش دارند که چنین تحقیقات تجربی روی آن ها انجام شود؟ وقتی داده‌های تحقیق، قابل اتکا نیست آیا شما تحقیقات تجربی را مناسب می دانید؟ یعنی ما زحمت زیاد میکشیم ولی بهره کم میبریم !
* تحلیل 4: آیا اهداف این دفاتر این هست که بهره اقتصادی داشته باشند؟ و حالا که مسئله ما گردشگری مذهبی است باید ببینیم که چیست؟ آیا ما میخواهیم فرهنگ دینی را توسعه دهیم؟ پس آیا کسانی که متولی این بحث می‌شوند باید نگاه اقتصادی داشته باشند یا دینی؟ پس اگر دینی باشد آیا مدل اقتصادی کارآفرینانه استیونسون مناسب برای آن است؟ پس ما آیا باید برویم به دنبال یک مدل فرهنگی - مذهبی مناسب؟
* پاسخ به برخی نقدها :
تحقیق انجام شده، دست کم در این زمینه بسیار منحصر به فرد است. متاسفانه بدلیل محدودیت زمانی فرصت برای تبیین کافی بسیاری از نقدها وجود ندارد. دامنه گردشگری مذهبی، بسیار نوآورانه است؛ اگر الگوی مذهبی ما فقط سفرهای خارجی مکه و سوریه نباشد و اگر مثلاً سفر به کوه توام با گفتگو درباره خلقت خداوند باشد هم نوعی گردش گری مذهبی اتفاق افتاده است .
در کتاب مورد استفاده، گفته نشده که انتخاب خوشه باید تصادفی باشد؛ بلکه خوشه بر اساس منطقی خاص انتخاب میشود. نمونه 66 تایی با مشاوره یک متخصص آمار برای بررسی تاثیر 6 بعد استیونسون (که در تحلیل عاملی برای هر بعد نیاز به 10 نمونه هست) مورد استفاده قرار گرفت. از این لحاظ، 60 پاسخ برای تحلیل عاملی کافی بود و این با توجه به فرصت زمانی محدود برای تحقیق قابل قبول بود .
الگوی استیونسون در سوئد بین شرکتهایی با سابقه متوسط 47 سال که با دانشگاه در ارتباط بودند تایید شده است. در آلمان به شکل تغییریافته به تاثیر 0.25 با رشد رسید و در تحقیق مجدد در سوئد، برخی از ابعاد آن تأیید نشد. این نشان می دهد دستیابی به نظریه در زمینه کارآفرینی نیازمند به بررسی های بیشتری دارد که این تحقیق موفق به شناسایی برخی از آن ها گردید .
مولف/مترجم: امیر حسین شفیعیان
منبع: فصلنامه مجموعه سخنرانی های مدیریت اسلامی، شماره اول، پاییز 1387، هیأت مروّجان رهبری و مدیریت اسلامی
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
برگرفته از: system.parsiblog.com
مقدمه : از نظر تاریخی، تا قبل از انقلاب صنعتی، تجارت و بازرگانی بیشتر، رابطه محور بوده است. پس از انقلاب صنعتی زمانی که تولید انبوه با روشهای جدید و متعاقب آن مصرف انبوه به‌سرعت رشد کرد، واسطه‌ها در زنجیره توزیع قدرتمندتر شده، رابطه سنتی بین تولیدکنندگان و مشتریان از هم گسسته شد. در نتیجه توزیع در سطح گسترده جغرافیایی پدیدار شد که خود نیاز به توزیع و بازاریابی انبوه را به همراه داشت. این روند در شرایطی که تقاضا بیش از عرضه بود، ضامن سودآوری بسیاری از شرکتها تلقی می‌شد. بر اساس دیدگاه بازاریابی مبادله، صرفنظر از اینکه مشتری قدیمی باشد یا جدید . برنامه‌های بازاریابی به گونه‌ای طراحی می‌شدندکه بتوانند مبادله تولیدات و کالاها را تسهیل کنند. همه این عوامل دست به دست هم دادند، تا بحث مبادله جدی تر مطرح شود . در نتیجه، تمام تلاشها در جهت افزایش دفعات و مقدار خرید مشتری بود، که این امر موجب صرف بودجه بسیار اندکی برای ایجاد رابطه پایدار و با ثبات با مشتریان قدیمی شده بود. در این مقطع قیمت به عنوان یک بحث مهم جلوه‌گر شده، و بازاریابان سعی می‌کردند به طور متوالی خریداران را به خرید مجدد تشویق کنند. بدون توجه به اینکه آیا هر یک از خریداران، از قبل خریدی انجام داده است یا خیر. در این وضعیت، رقابت اصلی بر حفظ ارائه خدمات و توسعه محصول به مشتری و تسهیل خرید مشتری بود نه حفظ و نگهداری رابطه با مشتریان موجود .
براساس دیدگاه بازاریابی ارتباط با مشتری، رابطه بین طرفین مبادله، هسته اصلی پدیده بازاریابی قرار می‌گیرد. در این دیدگاه خریدهای مستمر و فرصتهای فروش مجدد، از طریق مدیریت مناسب روابط پیگیری میشود .
مدیریت ارتباط با مشتری ( CRM)
مدیریت ارتباط با مشتری، بر مبادله ارزش بین مشتری و سازمان بنا شده و بر ارزش ایجاد شده در این ارتباط تاکید میکند .
بنابراین، تلاش سازمانها برای توسعه ارتباط بلندمدت با مشتریان، بر مبنای ایجاد ارزش برای هر دو طرف از اهداف اصلی مدیریت ارتباط با مشتری است. به عبارت دیگر هدف ارتباط با مشتری ارائه مزایایی از طریق مبادله دو جانبه و عمل به وعده‌هاست .
مدیریت ارتباط با مشتری، یک راهبرد کسب و کار است که با پیشرفت فناوری تقویت میشود و از طریق آن، شرکتها به ایجاد ارتباطات سودمند بر پایه بهینه‌سازی ارزش دریافتی و ادراکی مشتریان می‌پردازند. اصطلاح مدیریت ارتباط با مشتری با مفاهیم زیر نیز ارتباط تنگاتنگی دارد :
_ بازاریابی پایگاه داده‌ای؛
_ بازاریابی تک به تک .
مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای مشتریان: مبنای مدیریت ارتباط با مشتری ارزشی است که به مشتری ارائه میشود و این ارزش، چیزی است که مشتری درک مثبتی از آن دارد. این ارزش می‌تواند مزایایی را به شکلهای زیر برای مشتری فراهم سازد .
تضمین کیفیت، ایجاد تصور مثبت در قبال محصول، افزایش قابلیت اطمینان، ضمانت مرتبط با علامت مشخصه محصول که از طریق برنامه‌های بازاریابی حاصل میشود .
در یک مطالعه موردی که به مزایای حفظ ارتباط با مشتری توجه شده، مزایای مشتریان از ایجاد ارتباط در سه طبقه به شرح ذیل ارائه گردیده است :
_ اطمینان: کاهش سردرگمی، اطمینان به ارائه‌دهنده خدمات و احساسی آکنده از اعتماد به او؛
_ مزایای اجتماعی: متمایز کردن مشتریان، آشنایی مشتریان با کارکنان و توسعه روابط دوستانه با مشتریان؛
_ بهرمندی از خدمات بیشتر: خدمات اضافی، قیمتهای ویژه و اولویت بالاتر نسبت به دیگر مشتریان
البته باید توجه داشت که مشتریان متفاوتند. در نتیجه ارزش روابط و نوع رابطه برقرار شده با آنان نیز متفاوت است که این امر باید در ایجاد ارتباط مدنظر قرار گیرد .
مزایای مدیریت ارتباط با مشتری برای سازمانها: مد نظر قرار دادن مدیریت ارتباط با مشتری می‌تواند مزایای بی شماری برای سازمانها فراهم کند که در ادامه به برخی از آنها اشاره می شود :
1 - از آنجاکه یکی از مهمترین دارایی یک سازمان مشتریان آن هستند، با استفاده از این رویکرد، حفظ مشتریان فعلی و ترغیب آنان به خریدهای مجدد، زمینه ساز بقای سازمان است که هدف اصلی هر سازمانی است .
2 - از جنبه دیگر، با ورود فناوری اطلاعات به سازمانها زیر چتر مدیریت ارتباط با مشتری، زمینه‌ای فراهم میشود تا سازمانها به سمت سازمانهای هوشمند و دانش محور حرکت کنند و با به کارگیری نرم افزارهای مدیریت ارتباط با مشتری، هزینه‌های پردازش اطلاعات را کاهش دهند و ارتباطات با مشتریان در زمان کمتر و با سرعت بیشتری صورت گیرد که نتیجه نهایی آن، افزایش قدرت رقابتی سازمان در محیط پرتلاطم امروزی است .
3 - مزیت دیگر این است که مدیریت ارتباط با مشتری، با جمع آوری اطلاعات کامل مشتریان در یک پایگاه داده، امکان طبقه‌بندی مشتریان را براساس راهبردها و معیارهای سازمان فراهم می سازد، که این امر می‌تواند در رسیدن به هدف مدیریت ارتباط با مشتری یعنی «حذف، کاهش و عدم ترغیب مشتریان غیر سودآور» را تسهیل کند. توضیح اینکه موسسات برای افزایش ارزش دارایی سهامداران و ذینفعان به وجود می‌آیند، لذا حذف مشتریان غیرسودآور می‌تواند به افزایش سود و کاهش هزینه در سازمانها منجر شود، مگر اینکه ملاحظاتی در این میان وجود داشته باشد .
مراحل ارائه خدمت ، مدیریت ارتباط با مشتری
در اولین مرحله ارائه خدمت مدیریت ارتباط با مشتری، پایگاه اطلاعاتی بر مبنای اطلاعات و داده‌های مشتریان تهیه میشود. سپس اطلاعات جمع‌آوری شده در پایگاه اطلاعاتی بر مبنای تکنیکهای مختلف تحلیل می‌شوند. مشتریان هدف براساس معیار سودآوری برای شرکت انتخاب می‌شوند. در مرحله بعد برای مشتریان هدف، آمیزه بازاریابی مناسب طراحی میشود. سپس با استفاده از اطلاعات مراحل قبل با مشتریان ارتباط برقرار شده و درنهایت پس از اجرای بازاریابی رابطه‌مند نتایج حاصله مورد کنترل و ارزیابی قرار می‌گیرد.(شکل 1 )
رویدادهای تبلیغاتی در دنیای فوتبال
در جریان جام جهانی 2006 آلمان، مجموعاً 15 شرکت به همراه شش کشور از برگزاری این دوره از بازیها حمایت مالی کردند. این شرکتها مجموعاً حدود ??? میلیون یورو پرداخت کردند تا در سطح جهان یا درون کشورهای خود محصولاتشان را با جام جهانی تبلیغ کنند. از طرفی «فیفا» نیز تلاش زیادی کرد تا با انحصاری کردن فرصتهای تبلیغاتی جام جهانی، سایر شرکتها را از انجام چنین تبلیغاتی منع کنند .
به نقل از روزنامه شرق در جریان جام جهانی ???? کره و ژاپن ???? مورد تبلیغات غیرمجاز در این زمینه در ?? کشور به ثبت رسید . پیش‌بینی‌ها حکایت از این داشت که این رقم برای جام جهانی ???? بیشتر خواهد بود. در دوره اخیر جام جهانی «فیفا» در جریان دادگاهی درخواست کرده بود تا تبلیغ ??? نوع کالا و خدمات با موضوعات و شعار جام جهانی ممنوع و منحصر به حامیان مالی جام جهانی شود که رای دادگاه اروپایی در شهر «کارلسروهه» مبنی بر آزادی استفاده از عنوان جام جهانی برای تبلیغات تمامی شرکتها موجب شکست این طرح «فیفا» شد .
_ یک نمونه جالب از تبلیغات شرکتهای غیر حامی، مربوط به تبلیغ آوازهای یکی از شاهزادگان و به نوعی شاه کشور غنا است. او که شاه «بانسا» نام دارد رهبر معنوی قوم «اوه» در غنا و البته یک مکانیک ساده در شهر لودویگ هافن آلمان است که با استفاده از رویداد جام جهانی به دنبال جذب پول برای خیابان سازی و تهیه دارو برای هموطنان خود در غنا بود .
_ یکی از شرکتهای حامی جام جهانی که به طور گسترده به فعالیتهای تبلیغاتی در جریان برگزاری جام جهانی پرداخت شرکت مک دونالد است. مک دونالد اعلام کرده که حضورش در جام جهانى ???? برایش کاملاً مفید بوده و به بهترین نتایج در 10 سال اخیر دست یافته است. صاحب بزرگترین رستوران هاى زنجیره‌اى دنیا که جزء ?? شرکت اسپانسر جام جهانى بود در طول سه ماهه دوم سال میلادى جارى سود خویش را در اروپا ?? درصد افزایش داد . در این مدت بازار مک دونالد در آمریکا هم خوب بود. سود خالص آن در آمریکا طى سه ماهه دوم سال میلادى (?? فروردین تا ??تیرماه) ?? درصد افزایش یافت و به ??? میلیون دلار رسید. مک دونالد که طى دوره هاى اخیر جام جهانى فوتبال همواره جزء اسپانسرهاى اصلى آن بوده است، با ورود به برخى بازارهاى جدید نظیر فروش قهوه در رستوران هایش مى کوشد تا رشد خویش را تداوم دهد. موضع گیریهای مداوم و واکنش به انتقادات مطرح شده پیرامون محصولاتش از جمله برنامه هاى دیگر این شرکت براى حفظ وضعیت موجود هستند. اما چاقى و سایر پیامدهاى زیانبار استفاده از غذاهاى آماده مک دونالد هرازگاهى یک شکایت و دادگاه را برایش پدید مى‌آورد .
_ تبلیغات جدید شرکت بزرگ نایک هم در قالب عکسی از «وین رونی» که پوشیده با رنگ قرمز و درحال فریاد زدن است، به دلیل تشابه با تصویر مسیح (ع) بر صلیب، انتقادات زیادی را در سطح بین‌المللی به همراه داشته است. به گزارش ایسنا به نقل از منابع خبری اینترنتی، این تبلیغ جدید از «وین رونی»، - مهاجم تیم فوتبال انگلیس- زننده و شرم‌آور خوانده شده و در انگلستان اعتراضات زیادی را موجب شده است .
بر اساس این گزارش، نایک در واکنش به چنین اعتراضهای ناگهانی، عکس یادشده را یک کار هنری خوانده و هرگونه ارتباط مذهبی آن را با به صلیب کشیده شدن حضرت مسیح (ع) رد کرده است. این شرکت اعلام کرد اگر کسی از این موضوع ناراحت شده است بیان میکنیم که قصدی در کار نبوده و خواهان بخشش هستیم . این تصویر توسط عکاسی گمنام گرفته شده است. این شرکت اعلام کرده زنگ قرمز روی بدن «وین رونی» به معنای خون نیست بلکه پرچم انگلیس را بازنمایی میکند. شرکت یادشده گفته است که این تبلیغ را در دیگر کشورها به‌نمایش نمی‌گذارد .
_ پوستری که یک برنامه ورزشی در راستای فعالیتهای تبلیغاتی خود، مورد استفاده قرار داد نیز با تفسیرهای گوناگونی مواجه شد. چه کسی فکر می‌کرد عکسی را که کوردا (آلبرتو دیاز، عکاس کوبایی) از ارنستو چه‌گوارا در یک روز سرد ماه مارس سال 1960 در «لا هابانا » گرفته است، روزی به نمادی با تفسیرهای گوناگون تبدیل شود؟
به گزارش ایسنا، یکی از این تفسیرها، درباره ترکیب عکس چه گوارا با چهره خوزه ماریا ازنار، نخست وزیر پیشین اسپانیا است. جیانجیا کومو فلترینلی، یک ناشر ایتالیایی، اصل این عکس را از کوردا خریداری کرد و میلیونها نسخه از آن را فروخت .
به هر حال این پوستر جدید، هم هواداران چه گوارا و هم هواداران ازنار را عصبانی کرده است. شکی نیست که در این پوستر چه‌گوارا شبیه به رهبر حزب مردمی اسپانیا تصویر شده است .
مولف/مترجم: شادی گلچین‌فر و امیر بختائی
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم -شماره 172
تهیه و تنظیم: پایگاه علمی مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
برگرفته از: system.parsiblog.com
برای دستیابی به این منظور توجه و عمل به نکات زیر می تواند بسیار مؤثر باشد :
. بله قربان گو نباشید
افراد بادمجان دور قاب چین و بله قربان گو خیلی زود چهره ی واقعیشان هویدا میشود. آنچه از بله قربان گویی نصیب شما می شود، کوتاه مدت، ناپایدار و توخالی است. اگر با چیزی مخالفت دارید، باید افکار و دیدگاه هایتان را بدون ترس از چیزی ابراز کنید. اما به خاطر داشته باشید، استدلالات خود را سنجیده و منطقی بیان کنید و همیشه به عقاید و دیدگاه های دیگران احترام بگذارید .
2. خوب صحبت کنید
بله، بعضی رئیس ها دستشان رو شده است، اما هنوز مورد احترام هستند. این به خاطر این است که شخصیتی منحصر به فرد دارند و می توانند از زیر آن شانه خالی کنند—فکر نکنید شما هم می توانید! برای صحبت کردن همیشه از زبانی مودبانه استفاده کنید. بدون هیچگونه از این شاخه به آن شاخه پریدن صحبتتان را رک و راست بزنید .
اما توجه داشته باشید که نباید به هیچ وجه وسط صحبت دیگران بپرید و نیازی نیست که همهی افکارتان را بر زبان بیاورید. به جای این به حرف ها و عقاید دیگران گوش کنید و نظریات آنها را در نظر گیرید. لازم نیست سریعاً به پاسخ های دیگران جواب بدهید، قبل از حرف زدن حتماً تک تک کلماتتان را بررسی کنید و بعد به زبان آورید .
3. وقت شناس باشید
اگر همیشه همه را منتظر خود نگاه دارید، کم کم احترامتان را از دست خواهید داد. از این گذشته چطور وقتی حتی نمی توانند به سر قرار آمدن شما اطمینان کنند، برای پروژه های بزرگ رویتان حساب کنند؟ با احترام گذاشتن به برنامه ها و وقت دیگران باعث خواهید شد که آنها نیز به شما احترام بگذارند .
4. تکالیفتان را انجام دهید
ندانستن یکی از غیر قابل قبول ترین کلمات در دنیای حرفه ای است. اگر ندانید درمورد چه چیزی صحبت میکنید، مطمئناً جدی گرفته نمی شوید. اگر می خواهید روی ایده ها و نظراتتان حساب کنند، باید سعی کنید از همه بااطلاع تر باشید. هیچگاه دست از یاددگیری برندارید و در این زمینه از همه سبقت بگیرید .
برای سخنرانی هایتان خودتان را از قبل آماده کنید و قبل از اینکه عقیده و ایده ای از خود بروز دهید، حتماً درمورد آن اطلاعات جامع کسب کنید .
5. سفیری لایق باشید
اگر از طرف شرکت جایی فرستاده می شوید، در واقع سفیر شرکت شده اید . کدام سفیر اطلاعات محرمانه ی کشورش را برای کشور جدید بازگو می کند؟ اگر می خواهید شرکتتان همیشه بهترین به نظر برسد، شما هم باید بهترین به نظر برسید. درمورد کارفرمای خود با تحسین و غرور صحبت کنید .
6. نتیجه نشان دهید
سخنگویان بزرگ در اول سخنرانی تاثیر می گذارند، اما این تاثیر مثبت را فقط تازمانی می توانند نگاه دارند که سخنرانیشان نیز جالب توجه باشد.اگر به توانایی هایتان ایمان دارید، پس نترسید و روی آنها کار کنید. گفته های خود را با عمل همراه کنید. هرچه می توانید کمتر قول دهید و سعی کنید بیشتر عمل کنید. افرادی که بالاتر از گفته هایشان عمل می کنند همیشه مورد احترام و تحسین هستند .
7. لاف نزنید
ممکن است کارهای زیادی انجام داده باشید، اما از خود تعریف نکنید . بگذارید سایرین ارزشهای شما را کشف کرده و تحسینتان کنند. اگر بواهید از خود و دستاوردهایتان تعریف کنید، فقط دشمنی سایرین را به خود جلب خواهید کرد .
8. خونسردی خود را حفظ کنید
رهبران بزرگ افرادی هستند که در زمان های استرس و فشار زیاد، قادرند خونسردی خود را حفظ کنند. در این مواقع باید عزمتان را جزم کنید و به دنبال راه حل باشید. هر اتفاقی هم که بیفتد نباید عصبانی شده و کنترلتان را از دست بدهید. فقط خونسردیتان را حفظ کنید تا بتوانید اداره ی امور را در دست داشته باشید .
9. خوب لباس بپوشید
از آنجا معمولاً افراد تا حد زیادی از روی ظاهر درمورد افراد قضاوت می کنند، کیفیت لباس های شما نقشی اساسی در قضاوت دیگران خواهد داشت. از سیستم لباس پوشیدن شرکتتان اطاعت کرده، اما آن را به بهترین نوع تن کنید . سعی کنید همیشه تمیز و منظم باشید. حتی اگر شرکتتان با پوشیدن شلوارک و سندل مخالفتی نمیکند، اما شما استاندارد بالاتر را انتخاب کنید .
10. مراقب نوشیدنتان باشید
حتی در مهمانی های شرکت که برای رفاه و سرگرمی کارمندان برگزار می شود، از نوشیدن مشروبات الکلی خود داری کنید .
11. زندگی خصوصیتان را خصوصی نگاه دارید
شما به شرکت آمده اید که کار کنید نه روانشناسی. اگر بخواهید زندگی خصوصیتان را برای همه افشا کنید، مطمئناً قادر نخواهید بود تصویری جدی از خودتان در ذهن آنها ایجاد کنید. تا می توانید سعی کنید درمورد موضوعات زیر در اداره با کسی گفتگو نکنید :
مذهب
سیاست
مشکلات در روابط
آخر هفته ی شما با دوستانتان
همچنین اگر با کسی در شرکت زد و خورد دارید، دلیل نمی شود که در این رابطه با همه ی کارکنان شرکت گفتگو کنید. سعی کنید موضوع را به طور محرمانه با کارفرما یا خود شخص مطرح کنید .
12. شوخی بی اندازه نزنید
تا می توانید سعی کنید از شوخی بی اندازه با همکاران خود خودداری کنید . علاقه ای که به نظر شما ممکن است خیلی معصومانه بیاید، از نظر دیگران اینطور نیست و تصویر ذهنی بدی از شما ایجاد خواهد کرد. از نظر دادن درمورد ظاهر همکارانتان هم خودداری کنید، چون ممکن است بعضی افراد خوششان نیاید .
جدی باشید تا جدی گرفته شوید
با نکات این مقاله فهمیدید که چطور نکاتی بسیار ریز می تواند احترام بیشتری برای شما کسب کند. احترام بیشتر هم باعث خواهد شد دیگران شما را جدی تلقی کنند. احترام دیدن، در نتیجه ی احترام گذاشتن به دیگران و جدیت در کار به وجود می آید .
جدی باشید تا دیگران جدیتان بگیرند !
برگرفته از: kasbokar.ir
نامه نگاری یکی از ابزارهای برقراری ارتباط بین تمامی افراد می باشد و همه به طور استثنا با آن سرو کار داریم که ممکن است؛ بعضی افراد کمتر استفاده کنند و بعضی بیشتر؛ ولی در تجارت نحوه ی نگارش یکی از اصول بلا استثنا در برقراری ارتباط با افراد خارج شرکت و سازمان می باشد در این قسمت قصد داریم10 نوع از انواع خطاهای نگارشی مکاتبات تجاری را برایتان متذکر شویم . این توضیحات ، مثالها و تمرینات؛ شما را در تواناتر کردن مکاتباتتان یاری خواهند کرد .
1) فقدان یا کمبود وضوح و شفافیت هدف اولین خطا زمانی اتفاق می افتد که شما هنوز شروع به نگارش نکرده اید . اکثر مردم وقتی شروع به نوشتن می کنند؛ حتی از خودشان این سوال را نمی کنند که واقعا" چه می خواهم بگویم؟ یا به چه کسی می خواهم نامه بنویسم ؟ اگر شما هدف شفافی نداشته باشید خواننده ی تان را گمراه خواهید کرد و او نمی تواند منظورتان را از متن بفهمد
2) نداشتن برنامه و طرح طرح وبرنامه یکی از اجزای قطعی یک نگارش است .اگر شما طرح هایتان را به همان ترتیبی که در ذهن دارید بیاورید؛ نوشته ی تان نامربوط خواهد بود . هر چه سازماندهی متنتان بهتر باشد؛ به همان ترتیب خواننده ی تان بهتر موضوع را درک خواهد کرد .
3) نداشتن پیوستگی و یکپارچگی خیلی مهم است که به خواننده بفهمانید که از چه مسیری پیروی می کنید. اساسا" هر چه قدر بهتربتوانید جملات را به همدیگر ربط وپیوند دهید؛ به همان مقدار خواننده شما آسانتر ایده را پیروی خواهد کرد . توجه : استفاده از حرف ربط و عبارتهای ربط دهنده باعث همراهی هر چه بیشتر خواننده به شما می شود .
4) استفاده از جملات غیر شفاف و نا واضح در فرهنگ تجارت،بیشتر به اختصار ارزش قایل اند؛ پس استفاده از لغات بیشتر از حد معمول ضروری ؛ باعث ایجاد کسالت در خواننده خواهد بود.نگارش شفاف و مختصر؛ شانس جذب خواننده برای متن تان را افزایش خواهد داد و مردم علاقه دارند متنهای کوتاه و مختصر و مفید را بخوانند؛ و از گروه کلمات بی مورد لذت نمی برند . پس سعی کنید؛ کوتاه ، مختصر و مفید و شفاف بنویسید .
5) سبک نامناسب انتخاب سبک نگارشی شما متکی به هدف شما از نگارش وارتباط با خواننده دارد .اگر میزان رسمی بودن خود با خواننده را ندانید؛ یعنی اینکه تا چه حدی با خواننده رسمی شوید؛ دچار ریسک خواهید شد .پس از یک سبک مناسب استفاده کنید . و همچنین وقتی هدفتان را از نگارش انتخاب کردید؛ حتما" میانه روی را پیشه کنید سعی کنید میزان و نوع لغاتی که می خواهید در نامه استفاده کنید؛بدانید. و از لغات خیلی سخت ویا خیلی ساده استفاده نکنید .
6) آهنگ نامناسب آهنگ مناسب با خواننده داشتن؛ یکی ازرموز نگارش است . سعی کنید با خواننده با تن و آهنگ خوب صحبت کنید و لهن خشن نداشته باشید. آهنگ ملایم شانس ،داشتن نتیجه ی خوب را بالا خواهد برد .
7) گرامر غلط داشتن اشتباه گرامری سبب خواهد شد که مفهوم نگارش شما تیره شود وباعث درک غلط و اشتباه و سو ء تفاهم شود . ارائه دلیل و مدارک ؛ که ممکن است در پیوست باشد باعث میشود که خطاها و اشتباهات مشتق شده از گرامر؛ کاهش یابد ولی همواره این نکته صادق است که " داشتن متن بدون غلط گرامری یکی از ابزارهای ارتباط تجاری خوب است ."
8) علایم سجاوندی غلط عدم توجه به علایم سجاوندی سبب می شود که خواندن متن شما دشوارشود . حتی به درک غلط نیز می تواند منجر شود . علایم سجاوندی ناحیه ای است که گویندگان بومی و غیر بومی به اشتباه می افتند اما یک سری قواعدی است که به شما در نگارش مناسب کمک خواهد کرد که منظورتان را بهتر منتقل کنید .
9) طرح بندی ضعیف نداشتن فاصله، حاشیه یا فاصله دادن های زیاد؛ عواملی هستند که باعث می شوند متن نامه ی تان نا مناسب به نظررسد . اینکه سعی کنید نامه شما خیلی خوب و جالب به نظر برسد و طرح بندی مناسبی داشته باشد زیرا باعث می شود ؛ شانس شما در جذب خواننده افزایش یابد .
10) عبارات غیر استاندارد یک سری عبارتهای استاندارد درنگارش نامه انگلیسی وجود دارد که برای بهتر نویسی از آنها باید استفاده شود . در غیر اینصورت شما به عنوان یک فرد آماتور و غیر حرفه ای مطرح خواهید شد. مثلا"وقتی قرار است طرف مخاطب شما یک خانم باشد .هرگز ازعبارات Dear Miss. یا Dear Mrs. یا Dear Madam. استفاده نکنید .
محمد رضا نوروزی-مدیریت دولتی
منابع و ماخذ :
1. Common errors in English by ND .Torton Long man press. 2004
2. A course in letter writing for Iranian student by Mrs.S.Moridi. 2002
3. English writing courses by Susan Ward .2006
4. Classic mistakes in writing English letters. by Susan Ward .2006
منبع : آفتاب
برگرفته از: kasbokar.ir
از این رو سازمانهای توانا تمایل زیادی برای فعالیت در قالب هولدینگ و بهره گیری از تواناییهای یکدیگر دارند تا بدین وسیله ضمن فائق آمدن بر مسائل و مشکلات خود، به رقابت در سطوح بالاتری و فعالیت در عرصه جهانی بپردازند. یادآوری این نکته ضروری استکه با چنین اقدامی و تبدیل شدن چندین شرکت به یک مجموعه هولدینگ، برنامه تدوین شده و ساختار سازمانی قبلی شرکتها جوابگوی وضعیت فعلی نخواهد بود و باید بازنگری و اصلاحات لازم در خصوص موارد فوق صورت پذیرد .
درکشور ما، موفقیت تلاشهای انجام شده در زمینه گروهی شدن شرکتها و فعالیت به صورت شرکتهای هولدینگ، مستلزم توجه به دو موضوع مهم یعنی اجرای دقیق فرآیند برنامه ریزی استراتژیک و ساختار سازمانی متناسب استکه در غیر این صورت عملکرد شرکتهای هولدینگ در داخلکشور از بازدهی مناسبی برخوردار نبوده و نتیجه چندان مطلوبی به همراه ندارد .
در زبان انگلیسی «هولدینگ» مترادف با ”CORPORATE” و PARENT”” آورده شده است و در زبان فارسی شاید بتوان آن را مترادف با «فراگیر» و یا «مادر» قرار داد .
به طورکلی، سازمانهای هولدینگ را می توان چنین تعریفکرد، گروهی از شرکتهاکه در آنها یک شرکت، مالکیت و اداره و یا فقط ادارهکلیه شرکتها را برعهده داشته باشد، تحت عنوان هولدینگ قلمداد می شوند. مدیریت یک شرکت معمولی با مدیریت شرکتهای هولدینگ بسیار متفاوت است. از آنجاکه بازتاب عملکرد مدیریت و نتایج حاصل از تصمیمات اتخاذ شده بر خود شرکت مادر (ستاد ) تاثیرگذار خواهد بود .
لذا ضروری است مدیریت ارشد به منظور تصمیم گیری و اعمال نظر، علاوه بر بررسی و شناخت ستاد سازمان، با دیدی وسیعتر و شناختکامل از شرکتهای تابعه، تصمیم گیریکند. بنابراین، مسائل و تصمیمات در سازمانهای هولدینگ همواره پیچیده و پرابهام و گاهی نیز همراه با تناقضاتی استکه این سازمانها را نیازمند اجرای مدیریت استراتژیک با الگوهای جدید و مناسب میکند .
● عوامل تاثیرگذار
الف ) بینش ارزش آفرینی: هر سازمان هولدینگ ضروری است از یک اصل و دیدگاه ویژه ای برای ایجاد ارزش آفرینی، برخوردار باشد .
ب ) ویژگی ممتاز: هر سازمان هولدینگ خصوصیات خود را (از قبیل مدل های ذهنی، ساختار، سیستم ها، عملیات و...) حول بینش مشخصی ایجاد میکند .
ج )کسب وکار محوری یاکانون تجارت: هر سازمان هولدینگ در زمینه یککسب وکار خاص تخصص داشته و سایر فعالیتهای خود را حول آن تنظیم و سازماندهی میکند .
▪ به منظور شناخت و درک ویژگیها و خصوصیات سازمان هولدینگ، باید پنج عامل مهم و مرتبط به شرح ذیل مورد بررسی و ارزیابی قرار گیرد :
1) مدل های ذهنی در رابطه با بینشها، ارزشها و نگرشهای مشترک مدیران ارشد هولدینگ؛
2) ساختار، سیستم ها و فرآیندهای شرکت مادر؛
3) عملیات، خدمات و منابع؛
4) نیروی انسانی و مهارتها به عنوان عامل ارزش آفرین در سازمان هولدینگ؛
5) تعیین و معرفی موارد تمرکز یا عدم تمرکز .
با عنایت به مطالب فوق، یکی از مهمترین مسایل در ساختارسازمانهای مادر (HOLDING) ، تعریف صحیح ستاد و چگونگی تقسیم وظایف و مسئولیتها براساس فرآیندهای تعریف شده است .
دانشمندان روشهای مدیریت موجود را در سه سبک مدیریتی بر مبنای میزان مسئولیتها و وظایف سطوح مختلف تقسیم بندیکرده اند. در ذیل به اختصار به توضیح هریک از این مدلها خواهیم پرداخت .
1 ) مدل برنامه ریزی استراتژیک : برنامه ریزی استراتژیک تمرکزگراترین نوع در میان سه الگوی مزبور است. در مدل برنامه ریزی استراتژیک، ستاد سازمان در نقش طراح اصلی برنامه ها (MASTER PLANNER) ظاهر شده و مسئولیت هر گروه یا شرکت تحت پوشش را خود مشخص میکند. شرکتهایکوچکتر وظیفه اجرای بخشهای مختلف طرح اصلی را برعهده دارند .
ستاد سازمان در این مدل، مستقیماً به مدیریت فراساختارها می پردازد و بسیاری از خدمات سطح شرکتها را ارائه می دهد. این شرایط در برگیرنده مدیریت نوآوریها نیز هستکه مسئولیتکلیدی بسیار مهمی است .
این روش در حالت افراطی، امکان ایجاد ارزش افزوده در هر یک از موارد فوق را دارد. تحقیقات دانشمندان برروی ساختارهاییکه براساس برنامه ریزی استراتژیک شکل گرفته اند، نشان دادهکه برنامه ریزی استراتژیک می تواند دستاورد بسیارکارآمدی باشدکه در آن مدیران سازمان توانایی ایجاد ارزش افزوده را در شرایطی خواهند داشتکه از جزئیاتکار هر یک از شرکتها اطلاع داشته باشند. ولی اگر مدیران از جزئیاتکار هریک از واحدها آگاه نباشند، استفاده از این روش بسیار مشکل و در بسیاری از شرایط غیرعملی است. به ویژه خطر از دست رفتن فرصتها، باتوجه بهکمبود دانش نزد مدیران ارشد،که سبب جلوگیری از ورود به عرصه های جدید فعالیتهای تجاری می شود، وجود دارد .
باتوجه به مشکلات این روش، بسیاری از شرکتها با توسعه روش مدیریت برنامه ریزی استراتژیک به سطح تاکتیکی و محدودکردن سطح ارتباطی به درخواستهای خاص، به فرازهای جدیدی از این سبک مدیریت دست یافته اند .
2 ) مدلکنترل مالی :کنترل مالی، افراطی ترین نوع تفویض اختیار است. ستاد سازمان به مانند مادری عمل میکندکه فقط در نقش یک سهامدار یا بانک ظاهر می شود. در این مدل، اهمیتکمی برای شیوه های تولید و بازاریابی در واحدها وجود دارد. حتی در بسیاری از موارد، شرکتها با آزادیکامل به رقابت با یکدیگر می پردازند . در این روش حتی شرکتها اجازه دارند تا سرمایه های خارج از سازمان را نیز جذبکنند. نقش ستاد سازمان درکنترل مالی به اختصاص سرمایه، تعیین اهداف اقتصادی، ارزیابیکارآیی، مداخله برای اصلاحکارایی (بازار مالی) و پخش ریسک محدود می شود. مهمترین نقش ستاد سازمان عبارتست از استفاده از هسته مدیریت باکفایتکه توانایی ایجاد ارزش افزوده به فعالیتهای تجاری مختلف با ایجاد استانداردها و بررسیکارایی را داشته باشد .
اجرایکامل این مدل به ندرت در سطح سازمانهای دولتی و خصوصی دیده می شود. این روش بیشتر یک حالت ایده آل و دورنمای فعالیت تعدادی از مدیران سطح بالای جهان است . مطالعات دانشمندان نشان داده استکه اولاً، این روش بیشتر مناسب سازمانهایی استکه در بازارهای پایدار با فناوریهای پیشرفته در جاییکه زنجیره تصمیم گیری بسیارکوتاه و ساده است، فعالیت دارند. دوم آنکه، این روش نیازمند تشابه بسیار زیاد بین فعالیتهای اقتصادی واحدهای صنعتی است تا بتوان هسته مدیریت باکفایت ایجادکرد .
در غیراینصورت سازمان مادر،کفایتکافی برایکمک به شرکتهای تحت پوشش خود را نخواهد داشت. سوم، روش تعیین اهداف و ارزیابیکارایی باید یکسان باشدکه این امر در شرایط بحرانی مشکلات فراوانی به همراه دارد. در نهایت آنکه این روش پس از مدتی ازکنترل خارج می شود و بیشتر مناسب سازمانهایی استکه دیدگاههایکوتاه مدت دارند . در این سبک، هیچکس مسئول پرورش نوآوریها و یادگیریهای سطح سازمانی نیست . از طرفی ستاد سازمان فاقد نیروهای باکفایت برای ایجاد فرآیندهای لازم است . بنابراین، نوآوریها فقط محدود به مصرف می شود .
3 ) مدلکنترل استراتژیک : مدلکنترل استراتژیک، بین دو مدل قبلی قرار می گیرد و بیشتر سازمانهای دنیا از آن استفاده میکنند. این مدل یک سبک مستقل نیست، بلکه پل ارتباطی میان برنامه ریزی استراتژیک وکنترل مالی است .
در این مدل، ستاد سازمان شکل دهنده (SHAPER) استراتژی ها است و بنابراین، حداقل نقشهای سازمان مادر به صورت زیر تعریف می شود .
تعریف و شکل دهی استراتژی هایکلان سازمان به خصوص در تخصیص منابع وکنترل روشها؛
تعریف فعالیتهای متعادل برای شرکتها و ماموریت هریک؛ تعریف وکنترل سیاستهای سازمانی؛
پرورش نوآوریها و یادگیریهای سازمانی؛
● تعریف استانداردها و ارزیابی بهره وری شرکتهای تابعه و ایجاد تغییرات
لازم سازمانی برای ارتقاء بهره وری. در این مدل، دیگر از یک برنامه اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمانکه وظایف شرکتها را تعیین میکند، خبری نیست.کنترل استراتژیک، بر پایه فرآیند توافق بر برنامه های اصلی طراحی شده توسط ستاد سازمان استوار است.کنترل استراتژیک در جایی وجود داردکه ستاد سازمان توجهکمتری به ایجاد وظایف برای شرکتها و بخشهای مختلف دارد و بیشتر به شکل دهی رفتارهای شرکتها همچنین ایجاد زمینه هایکاری مناسب برای فعالیت مدیرانش می پردازد. بنابراین، می توان گفت ستاد سازمان با تسهیل ارتباطات و ایجاد اشتراک مساعی بین شرکتها و بخشها به ایجاد ارزش افزوده خواهد پرداخت .
یکی دیگر از مهمترین اهداف ستاد سازمان در این مدل به دست آوردن مزایای بیشمار از طریق هم افزایی در سازمان است. همچنین اهمیت ویژه ای برای افزایش سطح دانش سازمانی بااستفاده از فرآیندهای محک زنی (BENCHMARKING) و انتشار فعالیتهای صحیح در این مدل وجود دارد. درکنترل استراتژیک، خدمات و مشاوره ارائه شده توسط ستاد سازمان بیشتر جنبه اختیاری خواهند داشت. متخصصان پس از مطالعات فراوان نشان داده اندکه موفقیت این سبک مدیریت، وابسته به رفتار یکسان واحدها و شرکتها است .
● نتیجه گیری
در بین سازمانهای هولدینگ، مدلکنترل استراتژیک متداول ترین سبک است. زیرا همواره سازمانهای مادر تمایل دارند از مدلکنترل مالی به سمت مدل برنامه ریزی استراتژیک حرکتکنند (نمودار یک) و لذا به مدلکنترل استراتژیک تمایل زیادی پیدا میکنند. در این مدل، شرکتها برنامه های خود را براساس استراتژی های سازمان مادر تنظیم میکنند و سازمان آنها را بازبینی وکنترل میکند .
لذا مسئولیت تدوین برنامه های عملیاتی و ارائه پیشنهادهایکلی به عهده شرکتهای تحت پوشش و تابعه است. از طرفی ستاد سازمان بادر اختیار گرفتنکارشناسان و متخصصان مجرب، به شرکتهای تابعه خدمات مشاوره ای ارائه میکند. در مدلکنترل استراتژیک، نتایج عملیات به طور مستمر مورد نظارت قرار می گیرد و ملاک ارزیابی مدیران شرکتها، صرفاً عملکرد خودشان است .
مطابق این مدل، ساختار سازمانی، افقی بوده و امور محوله براساس دو وظیفهکلی به شرح ذیل تفکیک می شود :
الف ) توسعه و رشد سازمان و امور سرمایه گذاری؛
ب ) اداره شرکتهای تابعه و تحت پوشش؛
معمولاً هریک از سازمانهای هولدینگ براساس دو ماموریت اصلی فوق ایجاد می گردد و با تعریف دقیق فرآیندهای مربوط به هرکدام به سازماندهی و تشکیل ساختار سازمانی برمبنای فرآیندهای تعیین شده می پردازند. اینکه فرآیندهای اصلی سازمانکدامند و ساختار مناسب برای تحقق فرآیندها به چه شکل باشد، بستگی به این داردکه سازمان ازکدام یک از مدلهای ارائه شده برای سازماندهی خود بهره گیریکند. همان طورکه در نمودار وضعیت تمرکز می بینیم، میزان تمرکز و عدم تمرکز بر نقشهای بیان شده در هریک از مدلها به عهده مدیران ارشد و تصمیم گیران هر سازمان می تواند متفاوت باشد .
مجله تدبیر
منبع : آفتاب
برگرفته از: kasbokar.ir
مدیریت نوآوری شنبه، 25 خرداد 1387 این روزها در شرکت های آمریکایی " خلاقیت " به بحث روز تبدیل شده است .زمانی قیمت وکیفیتکالا و خدمات ،کار تحلیلی آماری و دانش نیروی انسانی ، محور اصلی گرداندن چرخ شرکت های بزرگ بود. اما خیلی زود نیرویکار آموزش دیده چینی و هندی و مجار و حتی چک و روس با دستمزدهایکمیکه می گیرند ، جای همه آن معیارها را گرفت .
اکنون شرکت های آمریکایی برای حفظ برتری خود نسبت به سایرین ، خلاقیت را به عنوان هسته مرکزی فعالیت هایشان در نظر گرفته اند.کارکنانیکه این روزها به مدد هوش سرشار و خلاقیتشان می توانند موجب نوآوری و خلاقیت درکارشان شوند، توسط مدیران باهوش شرکت ها شناسایی و استخدام می شوند تا بتوانند در محصول اصلی شرکت تحول و متعاقب آن رشد تولید ایجادکنند..واقعیت این استکه در دنیای امروز بازی متفاوت است .دیگر تنها صحبت از ریاضیات و علوم به میان نمی آید.بلکه آنچهکه برتر از علم شناخته شده است ، ابتکار ،قوه تخیل و مهمتر از همه ابداع است .
اما تبدیل دانش بهکالا و محصولات واقعیتی استکه هم اکنون در سطح جهان آشکار است .ما همواره شاهد هستیمکه قدرت های جهان می توانند خودرو، لوازم برقی و سایر محصولات را تحت سلطه خود درآورند و به خود اختصاص دهند، اما به نظر می رسد دانش اقتصادی افراد چیزی نیستکه بتوان آنرا به یک مرز محدودکرد و برای همیشه می تواند پاینده باشد. دانش اقتصادی همان چیزی استکه امروزه منجر به ظهور دانشگاههای مشهور، آزمایشگاههای بی نظیر ، مهاجران مستعد و به طورکلی فرهنگ اقتصادکارآفرین شده است .هم اکنون برای مهندسان و دانشمندان باهوش و مستعد فرقی نداردکه موضوعکارشان ساخت خودرو باشد یا یخچال .آنها در هر صورت از هوش و استعداد خود در نوآوری بهره می جویند. به همین دلیل استکه شرکت های آمریکایی در آستانه ایجاد تجربیات جدیدی برای مصرف کنندگان هستند و تنها به تولید فکر نمیکنند .
در حال حاضر اشکال مختلف ابداعات به شرط اولیه فرهنگ مصرفکننده بستگی دارد و این یک توانایی استکه شرکتی بتواند پیش از آنکه مشتریانش بخواهند، دریابدکه مردم به چه چیزی نیاز دارند.تصور چیزی غیر از آنچه مردم مصرف میکنند یک هنر است و در دنیای امروز خلاقیت به نسلی جدید از ابداعات شرکت ها منجر شده است . اگرچه دیگر ابر ستاره ها ی دهه 90 میلادی چون کلیتون کریستنسن که بر خلاقیت کلان تمرکز داشت وجود ندارد.خلاقیت کلان در واقع به تاثیر تکنولوژی های بزرگ و غیرمنتظره بر شرکت هایی اطلاق می شدکه در آن دوران بسیار مطرح بودند.اما روند جدیدیکه شرکت ها امروزه در پیش گرفته اند خلاقیت خرد نام گرفته است و بدین معنا استکه به شرکت ها آموزش داده شود تا با نیازها و احساس های مشتریانشان ارتباط برقرارکنند .
برای این مهم در دنیای امروز ، آزمایشگاههای تحقیق و توسعه روی نیازهای مصرفکنندگانکار میکنند و شرکت ها استعدادهایکارمندان خود را در مسیر ایجاد خلاقیت و نوآوری هدایت میکنند.حتی برخی شرکت ها نقشه هایی را طراحی میکنندکه مسیر دست یابی به موقعیت هاییکه امکان بدعت گذاری و نوآوری را برایشان فراهم میکند، نشان می دهد .
بیزینس ویک برخی ازکوچکترین نیازهای قدیمی ما انسان ها را مورد بررسی قرار داده استکه می توان با ایده های نو تحولی در استفاده از آنها پدید آورد و زندگی انسان های عصر خلاقیت را بسیار آسان تر نمود .
****
منبع : مقاله " خلاقیت ؛وجه تمایز شرکت ها "- تهیهکننده شادی آذری - ترجمه از بیزینس ویک - روزنامه دنیای اقتصاد - یک شنبه 16 مرداد 1384
برگرفته از: infosanat.com
موانع نوآوری در سازمان
رویکرد و نظریه های ساختارهای اجتماعی در فرآیند تکاملی خود همواره بستر انتشار دو مولفه اصلی را مورد توجه قرار داده اند یکی مسئله نظم و دیگری نوآوری و تغییر و به نسبت تحلیل ها و ادبیات گسترده ای در هر دو مبحث در گستره علوم مربوطه طرح گردیده است .آنچه که در سطوح مختلف یک نظام جمعی باعث تحول یک نظم و شکل گیری یک ساختار جدید می گردد،نوآوری (Innovation) و تغییرات مترتب بر آن است چراکه نوآوری ها عمدتا مستلزم تغییرات اساسی در تفکر و رفتار افراد است .
نیاز بشر به رشد و توسعه بخصوص در دهه های اخیر و حاکم شدن فرهنگ رقابت بر فضای اقتصادی و سیاسی و اجتماعی روابط ملل باعث اهتمام خاص به نوآوری شده ،به شکل یکه جزء لاینفک بستر حرکت جوامع و در سطوح پایین تر در محیط های سازمانی گردیده است ، از این روستکه دانشمندان علوم اجتماعی بر خلاف اندیشه ها ی اقتصاددانان علت پایین بودن رشد اقتصادی را نه تنها درکمبود سرمایه و منابع مالی بلکه عمدتا در ضعف نوآوری در برخی از جوامعکه دامن سازمان های آنها را نیز گرفته است می دانند .
نوآوری ایده،روش و یا موضوعی است که از نظر فرد ،گروه و یا نظام ،جدید تلقی گردد،تا آنجاکه به رفتار بشر مربوط می شود جدید بودن ایده از نظر عینی نسبت به طول زمان به اولینکاربرد و یاکشف آن بستگی چندانی ندارد،بلکه برداشت و یا تازگی ذهنی ایده استکه واکنش فرد یا گروه را در مقابل آن تعیین م یکند اگر ایده به نظر فرد یا گروه جدید باشد نوآوری به شمار می آید .
نوآوری و خلاقیت دو مفهوم مترادف نیستند،خلاقیت یک ایده و یک تفکر است در حالی که نوآوری به کار بستن آن تفکر است.سازمان ها نیز به عنوان عناصر اصلی اثربخش در فرآیند های اقتصادی و اجتماعی جوامع حوزه های مهمی در ظهور خلاقیت ها و نوآوری ها به شمار می روند و اساسا ادامه حیات آنها بستگی به تغییر و نوآوری دارد.در عرصه سازمان ها،نوآوری فرآیندی است که وضع موجود و حفظ و نگهداری آن از طریق تفکر و نگرش جدید به محتوای فرآیند ها و تغییر در ترکیب سه عامل عامل فن آوری ،محیط و سازمان مورد چالش قرار می دهد و در حوزه های متعددی مانند توسعه محصول ،فرآیند تولید و توزیع،شیوه های مدیریت،روش های انجام کار، روابط سازمانی و به طورکلی در تمام فعالیت های انسانی قابل تعریف وکاربرد است .
آنچه که در فرآیند نوآوری بخصوص در سازمان ها مهم است بومی ساختن و نشر آن در سطوح مختلف و متقاعد ساختن افراد به آن می باشدکه این امر همواره از مشکلات عمده در راه عمومی ساختن نوآوری در سطح ساختارها ی مختلف از جمله سازمان هاست،اگر چه حقیقت داردکه ما بیش از هر زمان دیگر در عصر تغییر و نوآوری زندگی میکنیم اما ساختار اجتماعی حاکم بخصوص در برخی ازکشور های جهان سوم غالبا مانع جار ی شدن نوآوری ها می گردد .
فعالیت ها ی متمرکز در این جوامع در زمینه آموزش ،کشاورزی ،پزشکی و صنعت و مانند آنها غالبا بدون بهره گیری از مزایای آخرین دانسته های پژوهش جاری است .فاصله میان آنچه که بشر می داند و آنچه که به طور موثر در عمل بکار گرفته می شود بسیار زیاد است .برای کم کردن این فاصله باید دانست که چه عواملی در پذیرش نوآوری ها موثرند وچرا ایده های جدید در فراگردهای اجتماعی و سازمانی سرکوب شده و به جز موارد معدودی به فراموشی سپرده می شوند .
تفکیک موانع جریان سالم نوآوری در سازمان ها به لحاظ تاثیر و تاثر متقابل فرآیند های بیرونی و درونی و ظهور ماهیت های ثانویه به طورکامل و روشن قابل وصول نیست.اما به طورکلی می توان این موانع را به دو بخش تقسیم نمود.یک بخش عوامل فرهنگی ،شامل ارزش ها ،سنت ها،طرز تلقی ها و مولفه های فرهنگی دیگرکه باکلان نگری ،فضای حاصل و بستر رفتارهای سازمانی را تشکیل داده و بدان جهت می بخشد.اهمیت عوامل فرهنگی از آنجاست که مرتبط با عوامل انسانی مطرح می شود،همان هایی که در سازمان ها نظریه پرداز و یا مبتکر و یا حاملان و مجریان نوآوری محسوب می شوند .
عوامل مهم موثر در آهنگ پذیرش (Adoptiox rate ) هر نوآوری سازگاری آن با باورهای فرهنگی (Cultural belife ) نظام اجتماعی است.هنجارهای فرهنگی می توانند فرد را از پذیرش نوآوری باز دارند،ولی با نگرش سیستمی سازمان های به عنوان عنصری درکنار دیگر خرده نظام ها زیر مجموعه ای از یک نظام اجتماعی کلی تر بوده و تحت تاثیر فرآیند های کلی آن دارای ویژگی های مشترکی با نظام اجتماعی می گردد.آن چه که پیوند دهنده یک سازمان رسمی با نظام اجتماعی است ،هنجارها،باورها و ارزش ها ی حاکم است که سازمان رسمی را تحت تاثیر خود قرار می دهد.از این روستکه سازمان های رسمی را از یک منظر،نظام اجتماعی نیز می نامندکه مشخصا برای دستیابی به هدف ها ی از پیش تعیین شده بوجود می آید و دارای ویژگی هایی مانند نقش اجتماعی تبیین شده،ساختاری فرمایشی و قوانین و مقررات رسمی برای کنترل رفتار افراد می باشد.جدای از این گونه جنبه های رسمی هر سازمان دارای عرف ها،هنجارها و روابط غیر رسمی میان اعضا ی خود می باشد .
کارکنان یک سازمان ارزش و باورها ی شخصی را( از دنیای خارج ) با خود به سازمان می آورند نوع تربیت خانوادگی و ارزش های اجتماعی اصولی می شودکه ما بر اساس آن زندگی وکار میکنیم.اگر برخی از نوآوری ها در جامعه نشر می یابد و برخی نه ،علت عمده تطابق آن نوآوری با برخی هنجار های فرهنگی است .به همین دلیل مقاومتی در مقابل آن نمی شود .
این تعامل در سازمان ها نیز وجود دارد، چراکه حاملان آن ها عوامل انسانی با چارچوب های فکری و فرهنگی خاص خودشان هستند .
یکی از اساسی ترین موانع بر سر راه تغییر و نوآوری از نظرگاه فرهنگی عدم وجود نگرش انتقادی و یا ساخت نیافتن آن درسطح جوامع و سازمان ها ست . چراکه اساسا نوآور ی و تغییر با تردید و سوال و نهایتا معارضه با وضع موجود آغاز می گردد. مدیریت سنتی در برخی از جوامع که لایه های آن در سازمان های آنهاکاملا محسوس است از انتقاد و تعارض دوری می جوید و همواره سعی در سرکوب آن دارند و علت آن در این واقعیت نهفته است که تحمل انتقاد و تغییر با بیشترکلان فرهنگ ها و یا خرده فرهنگ ها در برخی جوامع سرناسازگاری دارد. در چنین جوامعی رویکرد و ارزش های ضد انتقادی از دوران کودکی به افراد تلقین می شود.در اوایل آغاز حیات ،مدرسه،خانواده و نهاد های دیگر ارزش های ضد انتقادی را تقویت میکنند،در مدرسه دانش آموزی که ساکت باشد و تبعیت کامل کند وکمتر سوال و انتقادکند خوب و الگو معرفی می شود.آموزگاران در یک چنین سیستمی فقط ملزم به پاسخ دادن می باشند نه ایجاد چالش، و رفتار نافی توافق دانش آموز در همه سطوح منفی تلقی می شود .
اساس چنین جوامعی ارزش های ضد انتقادی است .والدین در خانواده،معلمان در مدرسه و مدیران در دیگر شکل های اقتدار در گرو ه های اجتماعی همه و همه این منطق را القاء میکنند که عدم توافق و انتقاد مرارت آور است .
به طور یقین افرادی که با چنین نظریه ای بزرگ شده اند به مدیرانی تبدیل می شوندکه همان ارزش ها را حفظ و تشویق کنند و تقریبا هیچگونه تلاش وکوشش موثری برای ایجاد نوآوری و تغییر از خود بروز نمی دهند و همواره آهنگ مفرط همدلی و همراهی صرف را پیشه خود می سازند .هدف از مدیریت تنها هماهنگی و همکاری نیست بلکه دستیابی اثر بخش به هدف است .افراد یا گروه هایی که مدافع هماهنگی و همدلی در سازمان هستند با موافق بودن افراطی در سازمان ممکن است صرفا منافع مقرر خود را در وضعیت کنونی حفظ نمایند و در بلند مدت به منافع سازمان ضربه بزنند.تغییرات بخصوصی مانند رفتارهای افراد،روابط گزارش دهی سازمانی و خط مشی ها و رویه ها می توانند اغلب به سرعت متاثر شوند،اما تغییر دادن فرهنگ یک قسمت یاکل سازمان یک فرآیند طولانی مدت است. فرهنگ منبع قدرت ها و ضعف های سیستم است،برای سود اساسی سازمان باید فرهنگ تغییرکند و تغییر فرهنگ مقاومت ایجاد میکند و یک سرمایه گذاری قابل توجه را طلب می نماید.دسته دوم موانع نوآوری در سازمان ها مربوط به عوامل ساختاری،محیطی ،فرآیند های داخلی سازمان ها و انگاره های ارتباطات در آنهاست .
از نظر ترکیب اصولی ،سازمان ها به دو بخش ساختاری قابل تفکیک هستند.بخش ساختاری ای که جایگاه مدیران سازمان یا تصمیم گیران و هدف سازان را تبیین می سازد و بخشی که مجریان تصمیمات سازمانی را در بر می گیرد.نوآور ی در سازمان ها با نوآوری های فردیکه عمدتا اختیاری هستند متفاوت است.به این ترتیب که تصمیم اجرای آن از بالای سازمان جاری شده و نه اختیاری بلکه اجباری می گردد.این روند بخصوص در سازمان هایی که ماهیت استبدادی دارند نمایان تر می باشد،چراکه ساختار تصمیم گیرنده از قدرت بیشتری نسبت به بخش مجریان سازمان برخوردار بوده و می تواند آن را وادار به همنوایی و موافق با تصمیماتش سازد. بخش تصمیم گیر سازمان بایستی در مورد نوآوری آگاهی به دست آورد،ایده جدید را ارزشیابیکند و در زمینه اجرای آن تصمیم بگیرد و مهمترین مرحله در فرآیند نوآوری سازمانی همین آگاهی و علم به نوآوری است . این آگاهی می تواند از منابع داخلی سازمان و یا از منابع خارجی تامین گردد.یکی از منابع خارجی اطلاعات و آگاهی مستمر برای مدیران را مشاوران سازمان ها تشکیل می دهند.مشاوران مدیر سازمان نقشی اساسی در گسترش آگاهی و نیاز به نوآوری در سازمانهای رسمی را دارند.بهکارگیری مشاوران تنها زمانی در دستیابی اهداف سازمانی موثر خواهد بودکه اولا در انتخاب آنها ملاحظات تخصصی و اولویت های نیازمندی سازمان نقش بارزتری داشته باشد و ثانیا با فرآیند ها و مسائل خاص سازمان محل کار آشنایی کافی داشته باشند .
مورد اخیر از جمله نگرانی هایی است که در به کارگیری اطلاعات مشاوران در سازمان وجود دارد.ملموس نبودن مسائل،تنگناها،محدودیت ها و ظرفیت های یک سازمان در ابعاد مختلف برای مشاوران در سازمان وجود دارد.ملموس نبودن مسائل ،تنگناها،محدودیت ها و ظرفیت های یک سازمان در ابعاد مختلف برای مشاوران خارج از آن ،مانعی در موثر واقع شدن اقدامات و مشاوره های آنها به طورکامل می گردد.اعزام کارمندان و یا متخصصان به سازمان های دیگر چه در داخل و چه در خارج ازکشور متبوع جهت کارآموزی و یا تکمیل دوره های تخصصی و انتقال تجربیات آنها از دیگر منابع خارجی تامین اطلاعات و آگاهی مدیریت سازمان ها بخصوص در زمینه روش ها و طرح ها در ابعاد مختلف می باشد.تربیت کارکنان در نهاد های خارج از سازمان، عامل مهمی برای گسترش دانش و آگاهی در سازمان های رسمی است . معمولا برخی از سازمان ها به دلیل مشکلات مالی و یا روشن نبودن اهداف و نیازمند ی های تخصصی در فرآیند رشد سازمانی خود در انتقال اطلاعات و نولآوری به این شکل به سازمان ناموفق بوده و یا از آن دور می مانند ، به علاوه همان تجربیات اندک منتقل شده به دلایل عدم هماهنگی فرهنگی ،تکنیکی و ویژگی های سیستم منابع انسانی سازمان با مرجع مربوطه بهره وری مورد انتظار خود را نیز نخواهد داشت .
منابع داخلی سازمان نیز سهم بسزایی در تامین اطلاعات لازم را جهت تصمیم سازی بریا نوآوری عمدتا از پایین به بالای سازمان منتشر می سازد،که البته این شکل ارتباط غالبا با اشکال روبرو شده و مانع از اجرایکامل نوآوری می گردد.مانع اصلی در این جا وجود سلسله مراتب متعدد است . گسترش ساختار اجتماعی یک سازمان رسمی غالبا به این دلیل مورد انتقاد استکه سبب تحریف پیام ، نبود پس حورد و حت ی فزون انباشتگی اطلاعات می شود .هر چقدر یک سازمان بزرگ تر و پیچیده تر شود افراد رده بالا دسترسیکمتری به اطلاعات و تجربیات دست اول دارند و بیشتر متکی به اطلاعات تصفیه شده ای هستندکه از سلسله مراتب پایین به آنها می رسد . این فرآیند،اطلاعات غیر قابل بیان با عدد و رقم و غیره را تصفیه و حذف میکند.در نتیجه غالبا تصویری از حقایق که به بالای تشکیلات انتقال می یابد با دنیای واقعی کاملا متفاوت است .گاهی به جهت حاکم شدن فرهنگ مسابقه بر روابط سازمانی گروه های سازمانی به منظور جلوگیری از پیشرفت هم دیگر اطلاعات لازم و ضروری را چه در سطح افقی سازمانی و چه در سطح عمومی از یکدیگر پنهان می سازند.این حالت در بین افراد یک واحد نیز بوجود می آید،در ارتباط عمودی سازمانی اگر افرادی که در مراتب پایین هستند از ارائه حقایق مربوط به مشکلات کار و موانع بهینه سازی امور در سازمان به رده ها ی بالاتر خود داری کنند،در واق بر اخذ تصمیم مطلوب در سلسله مراتب بالا محدودیت ایجادکرده اند.تفکراتی که از بالای سازمان به پایین انتقال می یابند بسته به میزان عدم آگاهی افراد مسوول از مسائل افراد در سلسله مراتب پایین جنبه عملی و مفید بودن خود را از دست می دهند. غربال شدن اطلاعات از پایین به بالا ممکن است برای افرادیکهه در سلسله مراتب پایین قرار دارند به عنوان جایگزینی روانی به جای دستیابی واقعی باشد.ساختارها ی سلسله مراتب سبب می شود تا انتقادات و اشکالات و پیشنهادات به مراجع بالاتر نرسد.افراد زیر دست برای حفظ پایگاه خود در سلسله مراتب سعس میکنند به وسیله غربالکردن واقعیت مطالبی را منعکس کنندکه مورد انتظار افراد بالا دست آنها می باشد. این شیوه منعکس شدن اطلاعات تا حدی در تمام سازمان ها اتفاق می افتد. اما در سازمان هاییکه نظام استبدادی تر است بیشتر مشاهده می شود . عدم اعتماد رده های پایین و میانی سازمان به رده های بالای آن تاثیر سوء در روابط سازمان ی این رده ها را به دنبال دارد،یکی از معرف های مهم در یک سازمان سالم حسن اعتماد واحد های پایین دستی به رده های تصمیم گیر است ،در سازمانی که این اعتماد تخریب شده باشد به تفکرات منتشره از بالا به پایین هر چند هم که تقویت کننده نوآوری و خلاقیت سازمان باشد،از سوی رده ها ی پایین سازمان با دیده تردید نگریسته می شود و این امر سبب درک نادرست و نظر نامساعد نسبت به محتوای برنامه ها ی صادر شده می گردد.جلب اعتماد و برقراری یک روابط سازمانی مطلوب بین دو رده تصمیم گیر و رده مجری در سازمان ها از ضروریات و مسوولیت ها ی مهم مدیریت سازمان محسوب می گردد.موثرترین ابزار های تئوریک و تجربی برای پیشرفت ،نوآوری و خلاقیت در یک سازمان بدون اعتماد سازی سازمانی چه در سطح افقی و چه در سطح عمودی به عنوان بستر حرکت و متحول ساز تفکرات سازمانی توان اجرا نخواهد یافت .در شرایط خاصی مدیران ارشد برخی از سازمان هاکارکرد سازمان ی خود را به عنوان هسته های تصمیم سازی و هدایت کلان سازمانی به دلایل مختلف نظیر نداشتن اعتماد به مدیرلان ،سرپرستان یاکارشناسان تحت نظر یا عدم تفویض اختیار و گذراندن وقت خود به امور روزمره به کناری می نهند و از آن می گذرند. مدیران سازمان ها باید وقت خود را بیشتر به برنامه ریزی برای آینده نگری و رویکرد ها و روش های جدی برای نوآور ی صرفکنند .
مدیران سازمان ها به جای انجامکار ها ی روزمرهکه توسطکارشناسان قسمت های مختلف نیز قابل انجام است بهتر است به برنامه ریزی راهبردی و نوین و نو بپردازند.کار های روزمره به همراه فرهنگ رجوع به بالاترین مقام مسوول برای برطرفکردن مشکلات باعث شدهکه روسای ارشد سازمان ها نتوانند به طور موثر به موضوعاتی که دارای الویت بیشتری برای هدایت سازمان ی دارد،بپردازند. بروکراسی خشک و غیرکارای اداری در بخش عمده ای از سازمان ها مدیران ارشد را به ماشین امضاء تبدیلکرده است.روسای سازمان ها باید تلاش بیشترکاری را به فراست بیشترکاری تبدیل نمایند.استفاده بهینه از وقت یک ضرورت مدیریتی است باید به یاد داشته باشیدکه اشتغال زیاد،تلاش زیاد،ساعت کاری بیش از حد معمول به معنای رهبری و مدیریت موثر نیست ،مهم تلاش در جهت صحیح است .
عدم توانایی در پیش بینی نتایج عملی (مثبت و منفی ) و مبهم بودن هزینه ها و تبعات نوآوری از دیگر موانع آن در سازمان هاست .منابع اطلاعاتی مدیریت سازمان ها درکسب ایده های جدید داخلی یا خارجی ،آن ایده یا نوآوری با توجه به نیازهای سازمان در این وهله ،نخست توسط مدیران ارشد سازمان مورد ارزشیابی قرار می گیرد. عملی بودن یا نبودن،هزینه های احتمالی ،تبعات و عواقب و غیره از ویژگی ها و معرف های عمده این ارزشیابی فرضیه ها است.ذکر این نکته ضروریستکه نتایج اعمال نوآوری بخصوص در سازمان ها ی بزرگ و پیچیده مانند نتایج تغییر فرمول یک ماده پترو شیمیایی قابل اندازه گیری و یا ملموس نیست .یکی از دلایل پس ماندگی سازمان های بزرگ در رابطه با نوآور ی این استکه نتایج و تبعات اقتصادی و یا روانی آنها چندان قابل روئیت نیست و از طرف دیگر مدیریت سازمانی اغلب اطمینان کاملی از پذیرش یک نوآوری در سازمان تحت نظرشان ندارند و در مجموع پیامد اغلب نوآوری ها در سازمان ها قابل سنجش دقیق نبوده و معیار صحیحی جهت رد یا قبول یک ایده را به دست نمی دهد .به همین دلیل استکه بسیاری از نوآوری ها در این مرحله از حرکت می ایستد و عدم توانایی ارزشیابی اثرات و پیامدهای آن در سازمان قدرت ریسک هزینه ای و فرصتی و غیره را از مدیران آنها می گیرد .
نوآوری ها در مقطع عمل و اجرا در سازمان نیز با موانعی روبرو هستند.اگر ایده جدید با نتیجه مثبت از بوته ارزشیابی و تصمیم مدیران درآید در اجرا غالبا با مسائلی روبرو می شوند.پیامد یک نوآور ی خواه منفی یا مثبت غالبا در مرحله عمل بیشتر قابل روئیت است . منظور از عمل ،کاربرد نوآوری به وسیله بخش مجری سازمان می باشد. گذشته از زمینه های فرهنگی و ارتباطی درون سازمانی که قبلا بدان ها اشاره گشت عدم مشارکت و نظرسنجی اعضای سازمان در برخی تصمیمات باعث بروز ناهماهنگی نوآوری و نوع ی تضاد در اعتقاد شخصی و سازمانیکارکنان و گرایش فرد نسبت به نوآوری با رفتار و روش مورد انتظار مدیریت سازمان می گردد.شاید بتوان مدعی شدکه مهمترین رکن در تصمیم و اجرای نوآوری ها میزان مشارکت بخش مجری سازمان ها در تصمیم گیری باشد.اغلب سازمان ها وقتی با مقاومتکارکنان روبرو می شوند تصمیم به مشارکت دادن آن ها در تصمیمات می گیرند.البته ممکن است مدیریت سازمان ی با اعمال فشار افراد را وادار به همنوایی با تصمیمات جدید بکنند اما این وفاق ظاهری به معنای تغییر در گرایش کارکنان که از اعتقاد و طرز فکر آنها برمی خیزد (Attitude) نیست و رضایت شغل ی فرد را به دنبال ندارد. همنوایی با نوآور ی و رضایت از آن ،دو متغیر وابسته و مهم جدا از یکدیگر می باشند.در چنین شرایطی افراد در سازمان یا شرایط متضاد بوجود آمده را تحمل نکرده و از سازمان خارج می شوند و یا اینکه آنقدر در راه اجرای تصمم کارشکنی می نماید تا باعث درهم ریختگی امور شودکه این امر به عدم نوآور ی منجر می گردد و یا اینکه به همنوایی اجباری ادامه دهدکه این امر اولا رضایت شغلی را زایل ساخته و از طرف دیگر برایکنترل امور هزینه های اضافی را بر سازمان تحمیل می سازد.گاهی مواقع مقاومت کارکنان یک سازمان در مقابل فکر یا روشی نو به این دلیل استکه نسبت به آن توجیه نیستند و از مزایای مترتب بر آن بی خبرند و تصور نادرستی از نتایج اجرای آن در سازمان داشته باشند.اختلال در انتقال پیام از بالا به پایین سازمان و تحریف آن در بعضی از سطوح سازمانی باعث تقویت جو شایعه در سازمان وکلا ایجاد فضایی می گرددکه انتقال صحیح پیام های سازمانی را تحت تاثیر سوء خود قرار داده و رفتار واکنشی را در سازمان توسعه می بخشد .
فقر تخصصی و آموزشی منابع انسانی از دیگر چالش ها وکاستی هایی است که سازمان ها در زمینه نوآوری با آن روبرو هستندکه اعتماد مدیریت را ازکارکنان و اعتماد به نفس را از آنها در راه اجرای مسوولیت شان سلب می نماید. سازمان ها مجموعه ای از تجهیزات و انسان ها را شامل شده و نمی توانند پویاتر و خلاق تر از نیروهای تشکیل دهنده آن باشند.گذشته از برخی متغیر ها ،پویایی و نوآور بودن سازمان ها نهایتا به رشد انسان ی بستگی دارد.پاسخ گویی سازمان ها به نیاز های جامعه و نوآوری تابع ی از متغیر های کیفیت تخصصی کارکنان و مدیران آن است .سازمان ها باید برنامه ها ی مختلفی بریا ارتقاءکیفیت نیرو های انسان ی خود داشته باشند و در قبال ایجاد محیط مناسبی برای رشد حرفه ای کارکنان خود احساس مسوولیت کنند.سرمایه گذاری جهت گسترش فیزیکی سازمان ها و وسایل و ابزار و تکنولوژی مورد نیاز امری است ضروری ،اما نباید باعث گرددکه توجه به سرمایه گذاری در راه رشد و توسعه منابع انسانی کم رنگ گردد.باید بخاطر داشت مدیران سازمان ی مسوول هدایت وآغاز گر حرکت ها و نوآوری ها با استفاده بهینه از نیروهای انسانی هستند و تا زمانیکه نیروی انسان ی رشدکیفی نیابند،رهبری ،مدیریت و سازمان ها نیز شکوفا و خلاق نخواهند شد .
یکی از عوامل اثرگذار در نوآوری در یک سازمان محیطی است که سازمان در آن فعالیت می کند.این محیط ها با مولفه ها ی فرهنگی ،اقلیمی ،انسانی و سازمانی گاها متفاوتی تعریف می گردند.عموما پیشرفت یک سازمان بستگی به تعهد در ایجاد ارتباط مناسب با محیط دارد.مدیران برخی از سازمان ها به دلایل مختلف موفق به ایجاد چنین تعامل مثبتی با محیط خارج از سازمان خود نمی شوند، این وضعیت بخصوص در شرایطیکه در فرآیند های محیط خارجی در تضاد با منافع و روند ها ی داخلی سازمان باشد نه تنها باعث صرف انرژی مدیران و مجموعه سازمان در لابلای تعاملات و بازخوردهای منفی می گردد،بلکه آنها را از تمرکز بر تدابیر نوآوری در سازمان باز می دارد و فرآیند های مربوط را مختل می سازد و از طرف دیگر منابع و امکاناتی که هر سازمان برای پیشرفت برنامه های خودش از جمله نظام مند بودن نوآوری و تطبیق آن با روند های بخشی و فرابخشی محیط بیرون که بدان نیاز حیاتی دارد،مثل بازار مصرف،منابع مالی،انسانی و سیاسی در فضای مهلک انزوا از دسترس سازمان خارج می گردد.به همین دلیل استکه مدیران چنین سازمان هایی در این مواقع بیشتر وقت و بودجه و انرژی خود را صرف تامین امنیت و حفظ سازمان موجود خود میکنند تا پیشرفت و گسترش آن ، به هر حال سازمان هایی موفق ترندکه بتوانند رابطه و تعامل مناسبی با محیط خارجی خود چه در بعد جغرافیایی،سیاسی،اقتصادی و چه ابعاد فرهنگی و انسانی برقرار سازند .
برگرفته از: infosanat.com
این مقاله با طرح دیدگاههای ارزیابی عملکرد سازمانها، ضرورت و اهمیت آن را برای بهبود مستمر سازمان و مدیریت عملکرد، مورد توجه قرار می دهد. سپس فهرستی از الگوها و مدل های ارزیابی عملکرد و نرم افزارهای کاربردی مربوط را ارائه می دهد .
موسسات و سازمانها و دستگاههای اجرایی با هر ماموریت، رسالت، اهداف وچشم اندازی که دارند نهایتاً در یک قلمرو ملی و یا بین المللی عمل می کنند و ملزم به پاسخگویی به مشتریان، ارباب رجوع و ذینفعان هستند تا شرکتی که هدفش سودآوری و رضایت مشتری است و سازمانی که هدف خود را اجرای کامل و دقیق وظایف قانونی و کمک به تحقیق اهداف توسعه و تعالی کشور قرار داده، پاسخگو باشند .
بنابراین، بررسی نتایج عملکرد، یک فرایند مهم راهبردی تلقی می شود. کیفیت و اثربخشی مدیریت و عملکرد آن عامل تعیین کننده و حیاتی تحقق برنامه های توسعه و رفاه جامعه است. ارائه خدمات و تولید محصولات متعدد و تامین هزینه ها از محل منابع، حساسیت کافی را برای بررسی تحقق اهداف، بهبود مستمر کیفیت، ارتقای رضایتمندی مشتری و شهروندان، عملکرد سازمان و مدیریت و کارکنان را ایجاد کرده است. درصورتی که ارزیابی عملکرد با دیدگاه فرایندی و بطور صحیح و مستمر انجام شود، در بخش دولتی موجب ارتقا و پاسخگویی دستگاههای اجرایی و اعتماد عمومی به عملکرد سازمانها و کارایی و اثربخشی دولت می شود. در بخش غیردولتی نیز موجب ارتقای مدیریت منابع، رضایت مشتری، کمک به توسعه ملی، ایجاد قابلیتهای جدید، پایداری و ارتقای کلاس جهانی شرکتها و موسسات می شود .
● تعاریف
▪ ارزیابی عملکرد فرایندی است که به سنجش و اندازه گیری، ارزش گذاری و قضاوت درباره عملکرد طی دوره ای معین می پردازد .
▪ ارزیابی عملکرد در بعد سازمانی معمولاً مترادف اثربخشی فعالیت هاست. منظور از اثربخشی میزان دستیابی به اهداف و برنامه ها با ویژگی کارا بودن فعالیت ها و عملیات است .
▪ ارزیابی عملکرد در بعد نحوه استفاده از منابع در قالب شاخص های کارایی بیان می شود. اگر در ساده ترین تعریف، نسبت داده به ستاده را کارایی بدانیم، نظام ارزیابی عملکرد در واقع میزان کارایی تصمیمات مدیریت در خصوص استفاده بهینه از منابع و امکانات را مورد سنجش قرار می دهد .
▪ ارزیابی عملکرد عبارتست از اندازه گیری عملکرد از طریق مقایسه وضع موجود با وضع مطلوب یا ایده آل براساس شاخص های از پیش تعیین شده که خود واجد ویژگیهای معین باشد .
▪ به طور کلی نظام ارزیابی عملکرد را می توان فرایند سنجش و اندازه گیری و مقایسه میزان و نحوه دستیابی به وضعیت مطلوب با معیارها و نگرش معین در دامنه و حوزه تحت پوشش معین با شاخص های معین و در دوره زمانی معین با هدف بازنگری، اصلاح و بهبود مستمر آن می باشد .
● دیدگاهها
مباحث ارزیابی عملکرد را می توان از زوایای متفاوتی مورد بررسی قرار داد. دو دیدگاه اساسی سنتی و نو در این باره وجود دارد. دیدگاه سنتی، قضاوت و یادآوری عملکرد و کنترل ارزیابی شونده را هدف قرار داده و سبک دستوری دارد. این دیدگاه صرفاً معطوف به عملکرد دوره زمانی گذشته است و با مقتضیات گذشته نیز شکل گرفته است .
دیدگاه نو، آموزش، رشد و توسعه ظرفیت های ارزیابی شونده، بهبود و بهسازی افراد و سازمان و عملکرد آن، ارائه خدمات مشاوره ای و مشارکت عمومی ذینفعان، ایجاد انگیزش و مسئولیت پذیری برای بهبود کیفیت و بهینه سازی فعالیت ها و عملیات را هدف قرار داده و مبنای آن را شناسایی نقاط ضعف و قوت و تعالی سازمانی تشکیل می دهد. خاستگاه این دیدگاه مقتضیات معاصر بوده و به ارزیابی سیستمی عملکرد با استفاده از تکنیک ها و روش های مدرن، توسعه پیدا می کند. حوزه تحت پوشش اندازه گیری عملکرد می تواند سطح کلان یک سازمان، یک واحد، یک فرایند و کارکنان باشد .
سطح ارزیابی عملکرد اگر تنها شامل افراد باشد بطوری که امروزه در بخشهای مدیریت منابع انسانی متداول است، ارزشیابی شایستگی کارکنان با معیارهای مختلف در سازمانها انجام می شود .
سازمان، افراد و یا واحد سازمانی گرچه به ظاهر انجام دهنده کار هستند اما تنها جزیی از سیستم کل می باشند و باید شرایط اجزای دیگر آن نیز مد نظر قرار گیرد. توجه به معیارهای همه جانبه و استراتژی ها و آرمان های سازمان از لوازم یک سیستم مدیریت عملکرد جامع می باشد. چنین رویکردی در ارزیابی عملکرد، یک ارزیابی واقعی، عدالت محور، قابل اعتماد و اتکا و پیش برنده و پویا خواهد بود .
● ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد
بهبود مستمر عملکرد سازمانها، نیروی عظیم هم افزایی (Synergy) ایجاد می کند که این نیروها می تواند پشتیبان برنامه رشد و توسعه و ایجاد فرصت های تعالی سازمانی شود. دولتها و سازمانها و موسسات تلاش جلو برنده ای را در این مورد اعمال می کنند. بدون بررسی و کسب آگاهی از میزان پیشرفت و دستیابی به اهداف و بدون شناسایی چالشهای پیش روی سازمان و کسب بازخور و اطلاع از میزان اجرا سیاستهای تدوین شده و شناسایی مواردی که به بهبود جدی نیاز دارند، بهبود مستمر عملکرد میسر نخواهد شد . تمامی موارد مذکور بدون اندازه گیری و ارزیابی امکان پذیر نیست .
لرد کلوین فیزیکدان انگلیسی در مورد ضرورت اندازه گیری می گوید: «هرگاه توانستیم آنچه درباره آن صحبت می کنیم اندازه گرفته و در قالب اعداد و ارقام بیان نماییم می توانیم ادعا کنیم درباره موضوع مورد بحث چیزهایی می دانیم. در غیر این صورت آگاهی و دانش ما ناقص بوده و هرگز به مرحله بلوغ نخواهد رسید »
علم مدیریت نیز مبین مطالب مذکور است. هرچه را که نتوانیم اندازه گیری کنیم نمی توانیم کنترل کنیم و هرچه را که نتوانیم کنترل کنیم مدیریت آن امکان پذیر نخواهد بود. موضوع اصلی در تمام تجزیه و تحلیل های سازمانی، عملکرد است و بهبود آن مستلزم اندازه گیری است و از این رو سازمانی بدون سیستم ارزیابی عملکرد قابل تصور نمی باشد .
● فرایند ارزیابی عملکرد
هر فرایندی شامل مجموعه ای از فعالیت ها و اقدامات با توالی و ترتیب خاص منطقی و هدفدار می باشد. در فرایند ارزیابی عملکرد نیز هر مدل و الگویی که انتخاب شود، طی مراحل و رعایت نظم و توالی فعالیت های ذیل ضروری می باشد .
▪ تدوین شاخصها و ابعاد و محورهای مربوطه و تعیین واحد سنجش آنها .
▪ تعیین وزن شاخصها، بلحاظ اهمیت آنها و سقف امتیازات مربوطه
▪ استانداردگذاری و تعیین وضعیت مطلوب هر شاخص .
▪ سنجش و اندازه گیری از طریق مقایسه عملکرد واقعی پایان دوره ارزیابی، با استاندارد مطلوب از قبل تعیین شده .
▪ استخراج و تحلیل نتایج .
● تدوین شاخصها
شاخص ها مسیر حرکت سازمانها را برای رسیدن به اهداف مشخص می کند. نگاه اول در تدوین شاخص ها متوجه چشم انداز (Vision) و ماموریت (Mision) و اهداف کلان، راهبردهای بلندمدت و کوتاه مدت و برنامه های عملیاتی و به فعالیت های اصلی متمرکز می شود. منابع احصاء و اقتباس برای تدوین شاخص های ارزیابی عملکرد سازمانهای دولتی، قوانین و مصوبات مجلس و هیات دولت و برنامه های توسعه اقتصادی، اجتماعی، فرهنگی و همچنین چشم انداز بیست ساله کشور و استراتژی توسعه صنعتی کشور می باشد .
در بخش غیردولتی اساسنامه و برنامه های عملیاتی و سهم بازار و هر هدفی که مد نظر سازمان می باشد ملاک قرار می گیرد .
برای کمپانی ها و گروه های صنعتی که چندین شرکت اقماری تحت پوشش دارند می توان شاخص هایی را در ابعاد عمومی مشترک و در ابعاد اختصاصی هریک از آنها با توجه به وظایف و فعالیت و تکنولوژی و محصول و منابع و مسئولیتی که دارند تدوین نمود .
اگر سازمان ها بلحاظ استراتژی و نحوه تصمیم گیری با هم مقایسه شوند، استراتژی و تصمیم گیری کدام اثربخش است؟ سازمانی که به جوهر استراتژی یعنی به ابعاد تحول آفرین فرصت رقابتی تاکید و عمل می کند در مقایسه با سازمانی که استراتژی را در اشکال برنامه و فرایند می بیند دارای استراتژی اثربخش تری است .
سازمانی که سبک تصمیم گیری آن دارای نگرش جستجوگرانه باشد نه جانبدارانه، مشارکت کنندگان آن نقش منتقد داشته نه نقش سخنگو و سازمانی که به نظریات اقلیت بها داده و آن بررسی می شود اثربخش تر است .
شاخص های ارزیابی عملکرد تدوین شده باید ویژگی یک سیستم SMART & D را داشته باشند .
▪ Specific ( S) مخصوص، معین و مشخص باشد. یعنی شاخص جامع و مانع، شفاف و ساده و واضح و رسا و صریح باشد بطوریکه برداشت یکسانی از مفاهیم ایجاد نماید .
▪ Measurable (M ) قابل اندازه گیری باشد. سنجش آنها به سادگی مقدور باشد. یعنی علاوه بر عملکرد کمی، قابلیت تعریف عملکرد کیفی شاخص در قالب های متغیر کمی را نیز داشته باشد .
▪ Achievable (A )قابل دستیابی باشد .
▪ Realestic (R) واقع گرایانه باشد. یعنی با فعالیت ها و ماموریت ها و خط مشی و راهبردهای واقعی سازمان و با حوزه های حساس و کلیدی عملکرد سازمان مرتبط باشد .
▪ Time frame ( T )چهارچوب و محدوده زمانی، یعنی شاخص دوره ارزیابی معین داشته باشد .
▪ Database ( D)
بانک اطلاعاتی، یعنی داده ها و اطلاعات لازم و مربوط به شاخص وجود داشته باشد .
● تعیین وزن شاخص ها و اهمیت آنها
اهمیت هر کدام از ابعاد و محور شاخص ها چقدر است؟ آیا شاخص ها اهمیت یکسان دارند یا متفاوت؟ کدام شاخص از بیشترین و کدام یک از کمترین اهمیت برخوردار است؟ برای تعیین ضرایب و اوزان شاخص ها روش هایی از جمله می توان روش لیکرت، روش گروه غیرواقعی Nominal Group Technics( NGT) ، روش بوردا (Borda) ، روش انتخاب نظریات کارشناسان (Expert choice) را می توان نام برد .
یکی از روش های مهم قابل استفاده در این زمینه که در علم مدیریت نیز کاربرد زیادی دارد، روش فرایند تحلیل سلسله مراتبی (Analytic Hierarchy Process (AHP که از اصول اساسی تفکر تحلیلی زیر تبعیت می کند :
▪ اصل ترسیم درخت سلسله مراتب
▪ اصل تدوین و تعیین اولویت ها
▪ اصل سازگاری منطقی قضاوت ها
تصمیم گیری براساس روش AHP از مزیت های بسیاری از جمله الگوی واحد قابل فهم، تکرار فرایند، اجماع و تلفیق قضاوت ها، بده و بستان بین عوامل تشکیل دهنده گزینه ها، ترکیب مطلوبیت گزینه ها، رویکرد تحلیلی و سیستمی، عدم اصرار بر تفکر خطی، ساختار سلسله مراتبی و اندازه گیری موارد نامشهود در تدوین و تعیین اولویت ها برخوردار است .
روش AHP با طبقه بندی سلسله مراتب ساختاری و وظیفه ای براساس مقایسات زوجی اولویت ها بنا شده است که تصمیم گیرنده، به ترسیم درخت سلسله مراتب تصمیم که عوامل مورد مقایسه و گزینه های رقیب مورد ارزیابی در تصمیم را نشان می دهد انجام داده و سپس مقایسات زوجی صورت می گیرد .
همین مقایسات، وزن هریک از عوامل را در راستای گزینه های رقیب مشخص می سازد و در نهایت یک الگوریتم ریاضی به گونه ماتریس های حاصل از مقایسات زوجی را با همدیگر تلفیق می سازد که تصمیم بهینه بمنظور اختصاص ضرایب به بهترین وجه ممکن حاصل می شود. البته نرخ سازگاری تصمیم با قضاوت ها در این مرحله واجد اهمیت خاصی بوده و سازگاری مقایسات را مشخص می کند. یکی از روشهای مقایسه نرخ سازگاری، روش بردارهای ویژه می باشد .
● استانداردگذاری و تعیین وضعیت عملکرد مطلوب شاخص ها برای پایان دوره ارزیابی
تعیین معیار عملکرد و مقدار تحقق شاخص بصورت کمی یا کیفی و نرخ رشد عملکرد در سالهای گذشته بصورت میانگین و یا میانگین متحرک برای دو یا چند سال گذشته با در نظر گرفتن اهداف خاص تعیین شده برای آن دوره و پدیده های موثر در نحوه تحقق آن شاخص، استخراج و معین می گردد . در تعیین وضعیت مطلوب عملکرد شاخص باید واقع گرایانه و غیر بلند پروازانه عمل کرد و توافق واحدهایی که وظیفه انجام و عمل به آن شاخص را بعهده دارند جلب نمود .
● سنجش و اندازه گیری و استخراج نتایج
برای هر شاخص، عملکرد واقعی را با استفاده از مجموع واقعیت های موجود مشخص و با استاندارد عملکرد مطلوب مقایسه نسبت به وضعیت تحقق اهداف آن شاخص بررسی و در نهایت تحلیل لازم انجام و در صورت لازم اقدامات اصلاحی جهت بهبود عملکرد در آن شاخص را معین نمود. یک نکته اینکه در نتایج عملکرد، معمولاً رویکرد و دیدگاه حاکم در ارزیابی عملکرد مورد توجه خاص قرار می گیرد. مثلا: اگر ارزیابی عملکرد یک فرایند مورد توجه باشد، نتایج این اندازه گیری منتهی به تعیین وضعیت مطلوب یا نامطلوب بودن عملکرد آن فرایند می گردد. اگر فرایند موجب افزایش ارزش افزوده برای سازمان شود عملکرد آن مطلوب وگرنه علت منفی بودن عملکرد فرایند را باید بررسی کرد .
برای علت یابی می توان از تکنیک طراحی آزمایشهاDOE ) Design of Experience) و برای کاهش خطا از Six segma که در سازمانهای پیشرو بیشتر عملی می باشد استفاده نمود .
همچنین برای بهبود داخل فرایند از روش بهبود مستمر فرایند CPI) Continuous Process Improvement ) و جهت بهبود کلی و عوامل خارجی فرایند نیاز به مهندسی مجدد BRP) Business Process Reengineering ) است .
● مدلها و الگوهای سیستم ارزیابی عملکرد
در الگوهای نوین ارزیابی عملکرد، مدلهای کمی مثل معیار بهره وری با رویکرد ارزش افزوده، معیار کارآمدی با رویکرد اثربخشی و کارآیی و معیار سودآوری با رویکرد حسابرسی عملکرد و مدلهای کیفی، مثل معیار توصیفی و ارزشی با رویکرد تعهد سازمانی و اخلاق سازمانی و چند معیار دیگر بکار گرفته شده است .
دست کم هفت مقیاس برای ارزیابی عملکرد یک سازمان وجود دارد که الزاماً متمایز از یکدیگر نیستند. این مقیاس ها عبارتند از: اثربخشی، کارایی، سود و سودآوری، بهره و بهره وری، کیفیت زندگی شغلی، خلاقیت و نوآوری و کیفیت .
به مهمترین و متداولترین الگو و مدل های اجرای فرایند ارزیابی عملکرد ذیلاً اشاره می گردد :
الگوی تحلیل سلسله مراتبی (AHP) که در فوق مختصر شرحی داده شد، الگوی کارت امتیاز متوازن Balance Score Card BSC)B) بنای این الگو ایجاد حلقه اتصال مدیران با عملکرد امروزین به اهداف فردای آنهاست .
برنامه ریزی آرمانیGoal Programing GP)c ) که کاربرد آن برای بهینه سازی چندین عامل بطور همزمان با یک مساله چند منظوره است .
الگوی تحلیل پوششی داده ها Data Envelopment Analysis (DEA)A ، این مدل ریاضی را برای تاویل و شفاف سازی حدود علی و معلولی بهره وری با تحلیلهای واقع بینانه تدارک دیده شده است. الگوهای سیستم های کیفیت (ممیزی کیفیت ISO ، مدیریت کیفیت جامع (TOM) ، الگوی
مهندسی مجدد (Re-engineering) ، مدل ترازیابی و الگوسازی (Benchmarking) ، الگوی سنجش کارایی و اثربخشی، الگوی هوشین کانری، الگوی برتری سازمانی بنیاد کیفیت اروپایی
European Foandation Quality Mangement EFQM)M) که به تبعه آن جایزه ملی کیفیت ایران
Iran National Quality Award (INQA)A) نیز تدوین گردیده است. الگوهای دیگری مثل 5S ، 6Sigma و چند مدل دیگر نیز وجود دارد که شرح آنها از حوصله این مقاله خارج است .
● معرفی نرم افزارها
نرم افزارهایی که به نوعی در ارزیابی عملکرد مورد استفاده قرار می گیرد به پنج گروه تقسیم می شود :
1) گروه اول نرم افزارهایی که در مباحث تحقیق در عملیات کارکرد دارند مثل : Lindo ، Lingo ، Strom ، QSB ، DS ، Expert choice و ….
2) گروه دوم نرم افزارهایی آماری مثل SPSS ، Minitab ، Cretrium
3) گروه سوم نرم افزارهای سیستم پویا و شبیه سازی مثل Matlab ، Taylor ، Slam ، Ithink
4) گروه چهارم نرم افزارهای که در محاسبه بهره وری کاربرد دارند مثل (DEA) EMS ، Analyst
5) گروه پنجم نرم افزارهای که در سیستم هوش مصنوعی و سیستم خبره و شبکه عصبی کاربرد دارد مثل : Fuzzygen ، Matlab ، NN
● نتیجه گیری
سازمانها تا زمانی که برای بقا تلاش می کنند و خود را نیازمند حضور در عرصه ملی و جهانی می دانند، باید اصل بهبود مستمر (Continous improvement) را سرلوحه فعالیت خود قرار می دهند. این اصل حاصل نمی شود، مگراینکه زمینه دستیابی به آن با بهبود مدیریت عملکرد امکان پذیر شود .
این بهبود را می توان با گرفتن بازخور لازم از محیط درونی و پیرامونی و تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف و فرصتها و تهدیدهای سازمان، مسئولیت پذیری و جلب رضایت مشتری با ایجاد و بکارگیری سیستم ارزیابی عملکرد با الگوی مناسب، این امکان را ایجاد خواهد کرد. به انعطاف پذیری برنامه ها و اهداف و ماموریت سازمانها در محیط پویای امروزین کمک قابل توجه می نماید. ارزیابی و اندازه گیری عملکرد و توسعه آن به فرهنگ سازی و ارتقاء فرهنگ سازمانی نیاز دارد .
مجله تدبیر
منبع : آفتاب
برگرفته از: kasbokar.ir
