ساری - خبرگزاری مهر: یک استاد دانشگاه گفت: رقابت در تولیدداخلی، حفاظت از سرمایه های داخلی را فراهم می کند.

غلامعلی رنجبر در گفتگو با خبرنگار مهر اظهار داشت: در اروپا وآمریکا با ابداع سازمان تجارت جهانی، از سالهای دور برای استیلای هرچه بیشتر بر اقتصاد کشورهای جهان و شکستن اقتصاد خرد و کلان کشورهای کوچکتر برنامه های جهانی شدن را طراحی کردند.

نگرانی یک خدمت گزار این است که آیا خواسته کارکنان تأمین می شود

اصول و نگرشهای مدیریت کیفیت جامع زیربنای تکامل تدریجی سازمان یادگیرنده است.
سازمان یادگیرنده سازمانی است که فرصت یادگیری برای تمامی اعضای خود را فراهم می سازد.
سازمانهای یادگیرنده پیوسته در حال افزایش توانایی خود برای ساختن آینده هستند.
امروزه بازاریابی مدیریت کیفیت جامع به صنعت خاص خود تبدیل شده  و درک آن به عنوان یک نتیجه اجرای همه جانبه گسترش یافته است.
موفقیت مدیریت کیفیت جامع ارتباط با توانایی یادگیری، جذب، تطابق و اجرای تغییر نگرشهای سازمان و تلفیق آنها در سازمان دارد.
پیتــرسنگه: یادگیری تیمی در جایی اتفاق می افتـــد که افراد برای دستیابی به چشم انداز مشترک با یکدیگر همکاری کنند.
نگرشهای مدیریت کیفیت جامع به طـور ریشه ای در سازمان یادگیرنده دگرگونی ایجاد می کند.
مدیریت کیفیت جامع و سازمان یادگیرنده به یکدیگر وابستگی متقابل دارند.


مقدمه

این مقاله در تلاش است تا به بررسی رابطه متقابل مدیریت کیفیت جامع (TQM) با سازمان یادگیرنده(LEARNING ORGANIZATION = LO) و استراتژی های تغییر در آنها بپردازد. در ادبیات موضوع این تحقیق، بررسی وسیعی در زمینه چارچوب نظریه سنگه (SENGE) و جایزه ملی کیفیت مالکوم بالدریج صورت گرفته است تا این فرضیه که: اصول و نگرشهای TQM ، زیربنای تکامل تدریجی سازمان یادگیرنده است، را مورد مطالعه قرار دهد. محققان در این مطالعه، پنج شرکت استرالیائی را به منظور بررسی فرضیه مورد اشاره، به صورت مورد کاوی به تجزیه و تحلیل آن پرداخته اند. در بخش نخست این مقاله، ابتدا نگرشهای TQM وLO مورد بررسی قرار می گیرند و جهت بررسی وابستگی متقابل بین آنها توافقی به دست خواهد آمد. در بخش دوم، یافته های تحقیق شرح داده می شوند و در نهایت، نتایج و پیشنهاداتی کاربردی مطرح می گردند.

ادبیات تحقیق

براساس یافته های کارپین (KARPIN) در 1995، »فلسفه سازمان یادگیرنده، فلسفه استاندارد بسیاری از شرکتهای استرالیائی در آینده خواهد بود و مسیر اصلی این شرکتها، مواجه با تغییر و بحران است.« در بررسی وی، سازمان یادگیرنده »سازمانی است که فرصت یادگیری برای تمامی اعضای خود را فــراهم می سازد و دائماً در حال تغییر است »سنگه به عنوان ارائه دهنده نظریه سازمان یادگیرنده معتقد است که این گونه سازمان« دائماً درحال افزایش توانایی خود جهت ساختن آینده« هستند. طبق بررسی »دومین« (DUMAINE)‌، فلسفه سنگه براین اصل مبتنی است که: »مدیران باید طرز تلقی و نگرش قبلی خود را کنار گذارند (مدل ذهنی)، یاد بگیرند که با دیگران چگونه راحت باشند (تسلط فردی) و سپس با دیگران جهت حصول به چشم اندازی مشترک کار کنند (یادگیری تیمی). گروهی از اندیشمندان، از جمله خود سنگه معتقدند که: »سازمان یادگیرنده در حقیقت، سفری است از طریق یادگیری و رفتار سازمانی«. گروهی دیگر نیز به این امر مشکوک هستند. عده ای نیز براین باورند که سازمان یادگیرنده هـــــدفــی دست نیافتنی است، چرا که سازمان صرفاً شامل یک موجود نیست، بلکه از افرادی تشکیل شده است که نتایج سازمانی را کسب می کنند و این نتایج حاصل رفتار آنها، دانش و تلاش دسته جمعی است.

در دهه 1980، از طریق شناسایی و تطابق با TQM ، نتایج سازمانی به میزان زیادی تبیین شدند. دیده شده است که TQM دارای رابطه ای مثبت و رقابت گونه با افزایش بهره وری و کاهش هزینه ها داشته است. در دهه 1990، TQM به یکی از استراتژی های رقابتی بسیار جذاب برای شرکتهایی بـــدل شد که در جست وجوی تفاوت چشمگیری با دیگران بودند. دانشگاهیان و صنعتگران به این جاذبه کــه TQM سازمان را تشویق به تمرکز بر نیاز مشتری به وسیله فرآیند بهبود و توجه به بهبود هزینه ها، کیفیت و رضایت مشتری می نمود، اذعان کردند. پایه TQM مبتنی بود بر پیگیری فعالانه بهبود مستمر، درک نگرش مشتریان درون سازمان، آموزش و توسعه در تمامی ابعاد سازمانــی. اما عده ای نیز معتقد بودند که فلسفه TQM محدودیتهای خاص خود را داراست. یافته های سیتکین (SITKIN) نشـان می دهد که TQM برای مباحثی چون فروش مازاد اندازه، خطرناک بوده و کارایی و اجرای آن زیانبار است و این بخشی از ناتوانیTQM است. محققان معتقدند که امروزه بازاریابی TQM تبدیل به صنعت خاص خود شده است و درک TQM به عنوان یک نتیجه اجرای همه جانبه آن گسترش یافته است. لوتانز(LUTHAUS) براین باور است که TQMقادر به درک تغییرات آتی نیست و پیشنهاد می کند که زمان کافی صرف TQM شود. گروهی نیز معتقدند که سازمان یادگیرنده به دلیل وابستگی متقابلی که دارد گام منطقی بعدی در ارزشگذاری تغییرات است. در ادبیات این تحقیق مشخص شد که بعضی از محققان قویاً به وابستگی متقابل TQM وLO اعتقاد دارند. برای مثال، فورد (FORD) بیان می کند که TQMمحیط لازم برای ایجاد سازمان یادگیرنده را فراهم می سازد. موفقیت TQM ارتباط با توانایی یادگیری، جذب، تطابق و اجرای تغییر نگرشهای سازمان و تلفیق آنها در سازمان دارد. بارو (BARROW) اذعان می کند که این ارتباط به دوطریق ظاهر می گردد. اول: یک رابطه علت و معلولی است، به طور مثال سازمان یادگیرنده نتیجه اجرای TQM در سازمــان است. دوم: همبستگی قوی ای بین این دو سیستم وجود دارد، بهبود فرآیند و یادگیری سازمانی، که به روشی یکپارچه و همزمان در حال اجرا هستند. گاروین (GARVIN) شـرح می دهد که اگر TQM به صورت یک فلسفه اجرا شود، به خوبی مجموعه ای از تکنیک ها، می تواند چرخه ای برای یادگیری سازمان باشد.

عده ای نیز بیان می کنند که بهبود سازمانی و TQM ، از ابتدا موجب ایجاد سازمان یادگیرنده می گردند. سنگه نیز معتقد است که فلسفه TQM مبتنی بر نگرش یادگیری پدید آمده است. در حقیقت، تئوری موج یادگیری وی، احساس بسیاری از نویسندگان، صنعتگران و دانشگاهیان که TQM را اولین گام سازمان یادگیرنده می دانند، در خود خلاصه می کند. موج اول متمرکز است بر صف اول کارگران و مدیران فعال در زمینه بهبود مستمر. استفاده موثر از آموزشهای کیفی و چرخه PDCA دمینگ و الگوبرداری رقابتی. موج دوم متوجه راههایی است که مدیران جهت پرورش تفکر و تعامل متقابل به منظور یادگیری مستمر در موضوعهای پویا و پیچیده درنظر می گیرند. موج سوم، ترکیبی از دو موج اول است که یادگیـــــری را امری گریزناپذیر در زندگی می داند.

چارچوب تئوریک

به منظور بررسی این فرضیه که رابطه متقابلی بین TQM و LO وجود دارد، گاروین نگرشهای یادگیری پیشرفته موردنظر سنگه را با معیارهای جایزه ملی مالکوم بالدریج (MBNQA) به طور تطبیقی مطالعه کرد (جدول 1).

گاروین معتقد است که MBNQA به صورتی گسترده به عنوان الگویی برای TQM شناخته شده است. این جایزه نه تنها اصول مدیریت کیفیت را به زبانی ساده، روشن و قابل فهــم مدون کرده است، بلکه چارچوبی مقایسه ای به شرکتها ارائه می کند تا میزان پیشرفت خود برای حصول به یک پارادایم جدید مدیریتی و اهداف آگاهانه عام نظیر رضایت مشتری و افزایش مشارکت پرسنل را بررسی کنند. براساس تحقیق گاروین، MBNQA تبدیل به مهمترین واسطه برای حرکت شرکتهای آمریکایی شده است، چرا که بیش از سایر متقدمان خصوصی و عمومی، رفتار و تفکر مدیران را مجدداً شکل می دهد. به بیان دیگر، نگرشهای LO چنانکه در جدول 1 نیز آمده است، بسیار شبیه معیارهایMBNQA است. در ذیل این معیارها با نگرشLO سنگــه مقایسه می گردند.

ایجاد آرمان مشترک/ رهبری

معیار رهبری در جایزه MBNQA، رهبری را به صورت دستاورد توسعه همکاری و مشارکت همه جانبه مدیریت و پرسنل در بلندمدت می داند. در نگاه سنتی، رهبران کسانی هستند که واجد ویژگیها، ارزشها، نگرشها و مهارتهایی هستند که به آنها اجازه تعیین مسیرکردن، اتخاذ تصمیمات اساسی و شکستن مرزهای موجود را می دهد. رهبری امروز شامل نگرشی استراتژیک و ارزشهایی کیفی است که مبنای تصمیمات استراتژیک در سطح بنگاه بوده و محیطی برای تعالی کیفیت را فراهم می آورد. این عوامل از طریق به اشتراک گذاردن آرمان سازمانی انکارناپذیر می گردد. این فلسفه، در متن نگاه سنگه به آرمان مشترک نیز نهفته است. یکی از وظایف رهبران، به اشتراک نهادن آرمان با پیروان خود است. بدون یک آرمان مشترک، سازمان هیچ جهتی ندارد و بنابراین هر راهی منتهی به پیشرفت خواهد شد. فرآیند یادگیری براساس نظر سنگه، تعریف و اجرای مسیر مشترک سازمان است.

توسعه منابع انسانی

مجموعه معیارهای جایزه MBNQA ، میزان توسعه پتانسیل های نیروی کار سازمان جهت دستیابی به اهدافش را از طریق مدیریت منابع انسانی، مشارکت پرسنل، یادگیری و آموزش، عملکرد و تشخیص و نیز روحیه، مــورد بررسی قرار می دهد.

توسعه منابع انسانی دربرگیرنده توانمندسازی پرسنل نیز می گردد. بیرد (BYRD) اظهار می دارد که توانمندسازی یکی از پنج مهارتی است که رهبران کارآمد از خود نشان می دهند: این پنج مهارت عبارتند از: آرمان سازی، توانمندسازی، درک شهودی، شناختن خویشتن و توانایی تطابق. براساس نقطه نظرات اوانس(EVANS) و(LINDSAY) ،لیندسی ، توانمندسازی به معنی گسترش رهبری تا سطوح پایین سازمان از طریق توزیع قدرت به زیردستان است. علاوه براین، گروهی نیز معتقدند که معیارهای ملموس تری نظیر ایجاد و استفاده از تیم های پرسنلی و پیشنهادات کارکنــان وجود دارد. سنگه بیان می دارد که چگونه یک سازمان با بــه کارگیری پتانسیل نیروی کارش و یادگیری تیمی توسعه می یابد. این فرآیند ایجاد تعادل و توسعه ظرفیت تیم از طریق ایجاد استعداد در افراد است. چنین مهمی از طریق قابلیتهای شخصی محقق می گردد که چیزی بیش از دستیابی صرف به مجموعه ای از مهارتها و شایستگیها با تاکید بر تمایل فراوان به خلاقیت نیست. از طریق یک کمیته یادگیری و در بلندمدت، قابلیتهای شخصی به سطح ویژه ای از تبحر تبدیل می شود. سازمانها بدون دراختیارداشتن مبنای بررسی جزئیات کار باافراد و بدون داشتن تمایل به یادگیری و تشریک قابلیتهای شخصی نمی توانند تلاشهای تیمی را به حداکثر رسانند. سنگه معتقد است که »سازمانها فقط از طــــریق افــــرادی که می آموزند، می آموزند«. یادگیری فردی، یادگیری سازمانی را تضمین نمی کند اما بدون آن نیز یادگیری سازمانی امکانپذیر نمی شود.

مدلهای ذهنی

تجزیه و تحلیل داده ها و اطلاعات یکی از وظایف اصلی سازمان است. از این طریق است که سازمانها به بهبود فرآیندها و محصولات خود نایل می آیند. گروهی معتقدند که شرکت موفق، شرکتی است که با دانش جدید سازگاری یابد و آن را از طریق سازمان و فعلیت بخشیدن در تکنولوژی جدید و خلاقیتها، به شکلی وسیع گسترش دهد. بااین حال ممکن است که گاه اطلاعات به نحوی تفسیر شده باشد که واقعی به نظر آید، این دستاورد هنگامی رخ می دهد که اطلاعی واقعی کسب شده باشد. به طور مثال، جهت بررسی کیفیت، گاهی اوقــات افراد به جای مشاهده، اظهارنظر کلی می کنند. به کاربردن مدلهای ذهنی موجب جلوگیری از پدیدآمدن تصورات سطحی از اطلاعات مکتسبه و نحوه کاربرد مناسب آنها در بهبود فرآیند می گردد. مدلسازی ذهنی برای ایجاد تعادل در بررسیها و پشتیبانی از هر دوشیوه به شکلی منطقی ضروری است.

تفکر سیستمی

تفکر سیستمی، نظامی فکری است برای دیدن کل به جای زنجیره خطی علت و معلولی. نگرش سیستمی به سازمان، درواقع درک چگونگی انجام واقعی کار در موسسه است. اینکه در سازمان چه اتفاقاتی در حال وقوع است. سنگه معتقد است که تفکر سیستمی در مورد درک چگونگی انجام واقعی کار شرکت است. نگرش سیستمی، نقطه آغاز طراحی و مدیریت سازمانهای کارآمد در رقابت و پاسخ به انتظارات متغیر مشتریان است. براساس معیارهایMBNQA این احتمال وجود دارد که تمرکز بر مشتری و تفکر استراتژیک به صورت علت و معلولی و خطی دیده شوند اما در نگــــرش سنگه مجموعه ای از اثرات دیده می شود که تغییر در یکی از عوامل، موجب تاثیر روی سایر عوامل نیز خواهد شد.

عملکرد سازمانی (MBNQA) و سنگه

در معیارهای نتایج عملیاتیMBNQA ، شاخصهای اصلی عملکرد سازمانی شامل آنهائیست که بهره وری، کارآیی و اثربخشی را تشریح می کنند. مثال این شاخصها، کاربرد نیروی کار، مواد، انرژی، سرمایه و ثروت است که شاخصهایی کلی هستند. شاخصهای فرعی بهره وری نیز به کاهش ضایعات، افزایش کارآئی انرژی، کاهش زمان انجام کار و بهبودهای محیطی محدود می شود. سنجش عملکرد سازمانی مورد نظر سنگه بر گستردگی توجهات (فرارفتن از سیاستهای داخلی که بر سازمانهای سنتی چیره می شوند)، محلی بودن (توزیع گسترده مسئولیت تجاری اما کنترل و هماهنگی براساس قیمت)، یادگیری (ایجاد زمان یادگیری، توازن بین ارتباط خانه و محیط کـــار، یادگیری این نکته مهم که چه زمانی نمی توانیم توالی تصمیمات بسیار مهم خود را تجربه کنیم) و رهبری (رهبری سازمان یادگیرنده) تاکید دارد. بدون درک یک یک این موارد و قابلیتهای شخصی، معیارهای دشوار سازمانی ممکن است با مشکل مواجه شوند.

یافته های آماری و نتیجه گیری

این تحقیق، به صورت موردکاوی بر روی پنج شرکت استرالیایــــی در یک مقطع زمانی 5 ساله انجام شد که TQM را به اجرا درآورده بودند. تویوتاموتور استرالیا، RAMSET FASTENERS ،DEUTSCHER PRODUCTS GROUP ، SOUTH PACIFIC TYRES وPACIFIC DUNLOP BEDDING ، شرکتهایی بودند که در این تحقیق مشارکت کردند و مسجل شده بود که به تطابق موفقیت آمیزی با فلسفه TQM دست یافته اند. معیار اصلی انتخاب شرکتها، این فرضیه بوده است که فلسفه TQM سازمانها را به یادگیری و بهبود مستمر تشویق می کند. این شرکتها براساس وابستگی متقابل بین ویژگیهای سازمان یادگیرنده مطروحه سنگه و چارچوبهای MBNQA ارزشگذاری شدند.

وابستگی متقابل رهبری

چشم انداز شرکتSOUTH PACIFIC TYRES ، تمرکزیافتن بر مشتریان، فرآیندهای بهبود یافته و توسعه فرهنگ کیفیت تیمی فرا ملیت گرا ست. مشارکت پرسنل در توسعه چشم انداز، آنان را به سطحی بالاتر از تعهد و احساس نوعی مالکیت رهنمون می گردد. مدیران ارشد از طریق ارتباط با کارکنانشان و بررسی بازخورد، بااستفاده از فراگیرکردن تعهد پایدار و عمومی در تمامی مراحل فرآیند تغییر، نقشی حیاتی بازی می کنند. چشم انداز PACIFIC DUNLOP BEDDING عبارت بود از:

! کسب رضایت مشتریان؛

! تولید تختهای بهتر؛

! داشتن بهترین پرسنل.

این شرکت در بین شعب پراکنده خود در اطراف و اکناف استرالیا از طریق ارتباط سازمانی به برقــراری ارتباط با چشم اندازش می پردازد. ایجاد چشم انداز مشترک به کسب راه حلهای سازمانی، اعتقاد راسخ، تعهد و وضوح نیت ایجاد شده جهت نیاز به یادگیری و یادگیری گروهی منجر می شود. به منظور اجرای چشم انداز، شرکت به بررسی جایگاه با اهمیت و حیاتی رهبری در تمامی سطوح سازمان می پردازد.

مدیران و رهبران صرفاً در مورد چشم انداز مشترک و ارزشها گفت وگو نمی کند، بلکه به شیوه های مختلف به اجرا درآوردن آنهـا نیز می پردازند. برای مثال، شرکت مواجه بود با ساعات تاخیرو غیبت، استفاده از اسامی افراد تشویق شده و استفاده غیرمجاز از پارکینگ مدیریت. مدیر پرسنلی گفت که در ایامی که چنین موارد کوچکی ظاهر شد، تسلیم شدن در مقابل این علائــم به معنی این بود که پرسنل می توانند به صورت کارآمدتری کار کنند.

سازمان از طریق احساس داشتن هدف مشترک تعیین می شود. از آنجا که رابطه رهبری مدیران و موفقیت برنامه تغییر، ثابت شده است،

بنابراین DEUTSCHER METAL PRODUCTS GROUP مدیران ارشد را که نسبت به برنامه تغییر متعهد شده بودند را مطمئن ساخت و سپس برنامه را به لایه های پایین سرازیر کرد.

یکی از بزرگان معتقد است که رهبری قوی، شاخصی قوی در موفقیت و گسترش TQM است. وی در دهه 1970 برروی تشریک اطلاعات و بهبود فرآیند تمرکز یافت اما افراد موافق برنامــه تغییری نبودند که TQM نامیده می شد. آن را درک و از آن پشتیبانی نمی کردند. مدیران میانی به عنوان رهبر، احساس ناامنی کردند. زمانی که شرکت توانست »افرادی را جذب کند که ظرفیت برقراری ارتباط را داشته باشند و همگام با دیگران پیش بروند و از همه مهمتر، خوب هدایت شوند« و همچنین هنگامی که پرسنل شریک و متعهد شدند. ابتکار و خلاقیت RAMSET به عنوان یک موفقیت در اصطلاحات بهبود بهره وری و رضایت مشتریان پدیدار گشت.

وابستگی متقابل

سنگه معتقد است که یادگیری تیمی در جایی اتفاق می افتد که افراد برای دستیابی به چشم انداز مشترک با یکدیگر همکاری کنند. برای مثال در شـرکت SOUTH PACIFIC TYRES ، هدف »بهبود سیستم تولید تایــــــر به نحوی کارآمدتر در سطح بین المللی« بود. برای دستیابی به چنین هدفی شرکت باید بر آموزش پرسنل (خصوصاً آموزش مهارتهای تیمی با وظایف ترکیبی) از میان سایر موارد تمرکز کند. آموزش و یادگیری تیمی به موفقیت پروژه توسعه تکنولوژی کمک کرد. به طور کلی، حاصل مشارکت تیم پروژه، تدوین مراحل تعیین استراتژی تا اجرای تکنولوژی جدید بود. عامل دیگر در کارآیی تیم پروژه تصمیـــــم به تشخیص و ارسال اپراتـور و سرکارگر به ژاپن برای آموزش و کار به عنوان جزئی از تیم با وظایف ترکیبی بود. به اپراتورها و سرکارگران فرصتی داده شد تا آموخته های خود را در ژاپن با تمام نیروی کارSPT که بسیار هم مورد قبول عامه بود، به اشتراک بگذارند.

کارکنان کارگاه مشاهده کردند که این اپراتورها به عنوان قهرمان فرآیند تغییر قادرند پل ارتباطی بین مدیریت و کارگاه ایجاد کنند (فاصله بین مدیریت و کارگاه را پر می کنند.) این توانایی شخص در ارتباط با رده بالا و رده پایین تعریف واضحی برای موارد مورد بحث هردو گروه به وجود آورد. زمانی که مدیریت تصمیم به اعزام پرسنل به خارج از کشور برای تسهیل دانش نظارت بر توسعه تکنولوژی گرفت، یادگیری تیمی درSPT امری بدیهی جلوه کرد. ساخت تایر و کمک به اجـرای پروژه ای خاص مشخص ساخت که به منظور استقرار تکنولوژی جدید جهت طراحی ظرفیت، باید فرهنگ محیط کار تغییر یابد. تیم پروژه چندین بازدید از ژاپن داشت و بازدیدهای متعددی نیز توسط تیم ژاپنی از استرالیا به عمل آمد.

تاکید بسیاری جهت اهمیت قائل شدن برای همکاری، اعتماد، احترام متقابل، عملکرد عالی و یادگیری مشترک بین اعضای تیم وجود داشت. این موارد برای ژاپنی ها ارزشهایی بنیادی بودند. یادگیری مشترک برای شرکت تویوتا نیز شناخته شد، شرکتی که حیطه یادگیری و فعالیت توسعه یافته ای را به منظور بهبود برنامه TQMو به نوبه خود به منظور ایجاد مشارکت و افزایش مهارت کارکنانش شروع کرده بود. ظرفیتها گسترش یافتند تا کارکنان فنی را برای یاری به رهبری تیم از طریق ارتقای سطح آموزش دهند، هزینه حق التدریس جهت بهبود تکنیک ها به طور مستمر پرداخت شد. هدف شرکت از تیم سازی، تشویق مشارکت و ارتباطات بود. تمامی پرسنل شرکت تویوتا جهت بهبود از طریق مشارکت دادن ایده ها در حلقه های کیفی و مطرح کردن پیشنهادات، تشویق و ترغیب شدند. تا بدانجا که در سال 1990 از 4729 پیشنهاد مطرح شده حدود 70 درصد به مرحله اجرا رسیدند.

حیطه های آموزشی تویوتا به نحوی طراحی شده بودند تا به پرسنل، دانش فنی لازم جهت هدایت خودشان از طریق سطوح متفاوت فرآیند تولید دانش را اهداء کنند. راههای دیگر انتقال دانش عبارت بودند از: استفاده از جلسات منظم تیمی، کارهای فنی دستی، پیشنهادات مطرح شده پرسنل.

دوچستر (DEUTSCHER) معتقد است که اصول خوب مدیریتی شامل انگیزش و مشارکت کارکنان، احترام به افراد و توسعه کامل توانمندیهایشان است. بیشتر تمرکز شرکت بر آموزش در خانه و توسعه کارکنان ستادی بود. استفاده از تیمها و یادگیری تیمی افزایش یافت، چرا که اجازه یادگیری تیمی به آنان داده شد و تعهد گسترده شرکتی تقویت یافت.

بهبود فرآیند

براساس نظریه گاروین، سازمانهای یادگیرنده همیشه از تجارب و بهترین عملکرد سایرین می آموزند. سنگه این مواجهه / آزمایش/ تشریک مدلهای ذهنی سازمانی را باعنوان چالش مستمر تصورات مدیریت نامگذاری می کند. وی معتقد است که پرسنل نیاز دارند تا چگونگی هموارساختن و انطباق مدلهای ذهنی خود را بیاموزند. مدلهای ذهنی با تصورات و چگونگی درک افراد از جهان در ارتباط هستند. در تعابیر سازمانی، این موارد به ارائه نگرشی شخصی از دنیا می پردازند و بین آنها با موقعیت ارائه شده مناسب وابستگی ایجاد می کنند. آرگریس و ژان در سال 1978 بیان کردند که مدلها به عنوان تصاویر و نقشــــه هایی هستند که افراد در کار خود، هنگام توضیح ذهن خود و عملکردشان به کار می برند. برای مثال، DEUTSCHER با سقوط سهم در بازار روبرو شد و در نتیجه مواجه با کاهش قدرت مالی گردید. آنها نیاز داشتند که روشهای قدیمی تفکر را کنار بگذارند، به نحوی که از طریق بهبودهای لازم در کیفیت، رضایت مشتری و فرآیند تولید بتوانند قدرت مالی را حفظ کنند.

رمست (RAMSET) در دهه 1970 پیوسته به تشویق بهبود فرآیند می پرداخت و به موجب آن گروههای کوچک کارکنان به آزمایش منظم عملیاتی که انجام می دادند و ارائه پیشنهاد بهبود در جلسات ماهانه تشویق می شدند. نتایج و فرآیندهای ارائه شده، اندازه گیری و هماهنگ می شدند. برای به حداکثر رساندن این امـر، »رمست« ابداعات بسیاری در تلاش به منظور حذف گمانه ها انجام داد، که شامل کنترل اولین عمل، برگه های کنترل برای سنجش نرخ مرجوعی ها و تجزیه و تحلیل لجستیک بود. به ناگاه، »رمست« مواجه با نیاز به دستیابی به اهداف جدید سازمانی شد. در نتیجه ابداعات زیر را ارائه کرد: ارتباطات بهبودیافته، »طرح ایده های نو« جهت تسهیل ایده های کارکنان و نصب سیستم کامپیوتری برای کنترل فیزیکی موجودی و کنترل فرآیند.

»رمست« همچنین باید بر مشکل بسیاری از مدیران میانی غلبه می کرد که دانش را به عنوان قدرت می پنداشتند و نسبت به انتقال اطلاعات، رغبتی نشان نمی دادند. برنامه های فشرده آموزشی »رمست« و معرفی طرح »ایده های نو«، موجب شد تا جریان اطلاعات به گردش درآیند. بعدها گاروین اظهار داشت که دانش باید به سرعت و به صورتی کارآمد در سراسر سازمان به عنوان بخشی از فرآیند بهبود انتقال یابد. ارتباطات عنصری مهم در کار تیمی است که به تمامی اعضاء سازمان کمک می کند تا جهت پرسیدن سوال و تصمیم گیری مبتنی بر اطلاعات در دسترس، آگاه و توانمند شوند. برای مثال در شرکت SOUTH PACIFIC TYRES زمانی که پروژه تکنولوژی توسعه پیدا کرد، استراتژی ارتباطات به طور مشخصی فرموله شد.

SPT همچنین نیاز به ارتباطات کارآمد بین اعضای گروه مسئول عملیات ماشینهای جدید را تشخیص داد، به همان خوبی آنهایی که قطعات را ارائه می دادند و تایرهای مونتاژ شده نهایی را مصرف می کردند. استفاده از شبکه رادیویی به منظور بهبود ارتباطات و زمان پاسخ در هر گروه، مورد بررسی قرار گرفته و استفاده شد.

DEUTSCHES نیز اطمینان داد که جابه جایی اثربخش دانش از طریق تاکید بر کار گروهی، گزارش دهی منظم گروه، جلسات ماهانه مدیریت، استفاده از گروههای با وظایف ترکیبی و یک برنامه آگاهانه کیفیت در سطح شرکت امکان پذیر است. چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی و اقدام، محور تجزیه و تحلیل مستمر و بهبود سیاستها قرار گرفت. مطابق نظر پدلر(PEDLER) و بورگوین (BURGOYNE) ، ریسک کنترلهای سازمانی در اصطلاحات و ایده های جدید از طریق تلاش به شکل نمونه (PILOT) قبل از تعهد کامل در سازمان یادگیرنده صورت می گیرد. این امر طی مرحله اجرا(DO) است که آزمایش نمونه (PILOT) اطلاعات جدیدی که می تواند جمع آوری و تجزیه و تحلیل شده باشد انجام می شود. تدریجاً مجموعه ای از این پروژه های نمونه، یادگیری عمومی بیشتری را منجر می شود. نگرش PDCA در ساخت ماشین تولید تایر در SPT به طور کارآمدی مورد استفاده قرار گرفت و متعاقباً باعث جایگزینی 9 ماشین تولید تایر جدید با ماشین هایی با کارآیی کم گردید.

شرکت PACIFIC DUNLOP BEDDING سیستم جامع اطلاعات مدیریتی را به کاربرد تا برنامه بهبود مستمر را پیش ببرد. چنین امری مستلزم تغییری کامل در نگرش کارکنان بود. چنانکه یکی از مدیران می گوید: در مسیر حرکت شرکت، ما در حال انتقال از یک سیستم قدیمی - یعنی جایی که در آن کارکنان در آن مشارکتی نداشتند - به سیستمی هستیم که در آن کارکنان مهم هستند.

همچنین یک ماتریس پیگیری مبتنی بر فرآیند خودارزیابی به کار گرفته شد تا جهت هدایت حالات برنامه تغییر به سمت بهترین عملکرد دانش یا آگاهی استفاده شود. تویوتا به استفاده از کایزن یا تلاش برای بهبود مستمر مشهور است. تمام کارکنان به بهبود محیط کارشان از طریق مشارکت دادن ایده های خود، تشویق می شوند. این مسئله به طور واقعی مفهوم مالکیت شغل را می سازد. روشهای استفاده شده جهت دستیــــابی به این امر، حلقه های کیفی و مطرح کردن پیشنهادات بود که هر دو در شرکت تویوتا بهبود ارتباطات را بیان کردند.

برنامه ریزی استراتژیک

در روش سنتی، مشاهده سازمان از طریق نمودار سازمانی صورت می پذیرد. در سازمانهای کوچک، نگاهی سلسله مراتبی مشکل اصلی نیست چرا که همه افراد در سازمان یکدیگر را می شناسند و توان برقراری ارتباط و به اشتراک گذاردن اطلاعات را دارند. اما، سازمانها پیچیده تر می شوند. چرا که محیط تغییر می کند و تکنولوژی کاملتر می گردد. چنین نگاهی به سازمان، تبدیل به یک مسئولیت می شود. دیدگاهی کاملاً متفاوت توسط سلسله مراتب، یا سیستم ها به یک سازمان مورد استفاده قرار گرفته است.

روملر و بورج (RUMMLER/BRACHE) اختلاف نگاه سلسله مراتبی و نگاه سیستمی به یک سازمان را جمع بندی کردند. این تفاوتها در جدول 2 خلاصه شده اند.

در شرکتهای TOYOTA AUSTRALIA ، DUNLOP BEDDING وDEUTSCHER ، مشتری و فرآیندها نیازمند تصمیم گیری قاطعانه هستند. تویوتای استرالیا، جهت بررسی خواسته های مشتریان خارجی از برنامه های تویوتا الگوبرداری کرد. بازخورد این الگوبرداری جهت بهره برداری موثر از منابع و ارتقای رتبه شرکت در استرالیا به کار گرفته شد. درDB گزارشهای لازم جهت کسب اطلاعات الگوبرداری مربوط به خدمات مشتری در سیستم های اطلاعات مدیریت ساخته شد. الگوبرداری ها از طریق تحقیقی پرسنلی جهت سنجش تعداد متغیرها انجام شد. این متغیرها عبارت بودند از: اعتماد به نگرش مدیریت، تعهـــد به کیفیت محصول، بهبود بهره وری پرسنل، آموزش و غیره. پس از کار بسیار بر روی تحقیقات مربوط به الگوبرداری، DB از معیار جایزه کیفیت استرالیا (AQA) نیز جهت ارزش گذاری وضعیت فعلی شرکت استفاده کرد. براساس تجارب حاصل از یادگیری، برای DB واضح بود که شرکت در وضعیتی قرار ندارد تا تقاضای ممیزی از AQA را داشته باشد.

بااین حال، تجارب حاصل از یادگیری، »شکافی« را تعریف کرد که باید پر می شد و فـــرآیند تغییر TQM که باید به سرعت انجام می شد. به این ترتیب DEUTSCHER مطالعه ای برای بررسی بازخورد مشتری را به اجرا درآورد تا بیان کند کدام یک از محصولاتشان مورد تقاضا بوده است و چرا، فرآیندهای گزارش دهی جدید در DEUTCHER بازنگری مدیریتی کارآمدی را فراهم ساخت و همچنین اجرای استراتژی های شرکت را که مطابق با انتظارات مشتریان برون سازمانی اولویت بندی شده بود را ممکن کرد. DEUTSCHER سیستم جمع آوری اطلاعاتی را تعریف کرد که می توانست مبنایی برای تصمیم گیری و حل مسائل باشد. این موارد عبارتند از: تعریف برنامه های مبتنی بر کیفیت گرایی، برگه های بررسی تاریخی کیفیت، استقرار نمایشگرهای اتوماتیک در مسیر حرکت عوامل کیفی.

عملکرد سازمانی (MBNQA) و سنگه

عملکرد سازمانی یک موضوع جاری در اغلب شاخه های مدیریت، نظیر مدیریت استراتژیک است و مورد علاقه دانشگاهیان و اهل صنعت است. اگرچه اهمیت توجه به عملکـرد (و مرزبندی حوزه کارایی سازمانی) به طور گسترده ای شناخته شده است، اما بعضی ها عجز و ناتوانی قابل توجهی را در رابطه بااین توجه بیان کرده اند. بنابراین، موضوع مهمی که باید شرح داده شود عبارت است از تعیین قلمرو نگرش عملکرد. در این مقاله، نویسندگان در مورد نگرشی صحبت کردند که با نگاه و نکارتمن (VENKATRAMAN) و رامن وجام(RAMANAUJAM) تطابق دارد که توجه به عملکرد را به صورت زیر می نگرند:

عملکرد مالی: حوزه ای که در بیشتر تحقیقات استراتژی برای ایجاد آن مطالعه شده است نظیر: رشد فروش، سودآوری.

عملکرد کسب و کار: توسعه این قلمرو انعکاس در تحقیقات استراتژی های اخیر همچون کیفیت محصول دارد؛

کارآمدی سازمانی: بسط قلمرو آن اغلب انعکاس در ماهیت ادبیات مدیریت استراتژیک و تئوری سازمان دارد.

SPT الگوبرداری را جهت تعیین میزان شکاف عملکرد موجود در رقابت با بهترین عملکردهای بین المللی مورد استفاده قرار داد. به عنوان جزئی از گستره جهانی سازمان GOODYEAR ، SPT توانست از 46 برنامه در 25 کشور الگوبرداری کند.

این الگوبرداری شامل 2 ویژگی بود: شاخصهای اصلی عملکرد (KPI) و سیستم های انتقال تکنولوژی (TTS) . شاخصهای اصلی عملکرد جهت مقایسه تفاوت محدوده ای از عملکرد، که سپس در سطوح مناسب جزئیات جهت آشکار ساختن مناطق عالی توزیع شدند، مورد استفاده قرار گرفتند.

سپس سیستم انتقال تکنولوژی اجرای تغییر مناسب را اجازه داد. به دنبال نخستین تمرین الگوبرداری، »چارچوب کارآمد سازمانی« مبتنی بر فلسفه TQM شناخته شده در SPT به عنوان فرهنگ کیفیت جامع توسعه یافت. استراتژی خلق بهبود مستمر به عنوان جزئی از این چارچوب توسعه یافت. DEUTSCHER در یادگیری از دیگران به وسیله آزمایش مستمر محصولات رقبا و از طریق تمرکز بر مشکلهای مشخص، ارتباطی بین چگونگی انجام یافتن کسب و کارشان و محیط خارجی آنها توسعه داد. مزایای اصلی کار تیمی و ارتباطات دوسویه، وضوح هدف، سنجش در شرایط داخلی و خارجی را قادر می ساخت.

نتیجه گیری

براساس تجزیه و تحلیل کیفی در این مقاله، نویسندگان نتیجه گرفتند که پنج شرکت به طور ریشه ای توسط یک اصل منحصر به فرد به نام تعهد مناسب به یادگیری مورد بررسی قرار گرفتند. بدون تشخیص و میل به یادگیری، وظایف TQM نمی توانست در پنج شرکت مورد بررسی به اجرا درآید. این شرایط، برخوردی عمیق و وابستگی بین دو نگرش مورد بررسی را پیشنهاد می کند. این نظر برگرفته از نگرشهای EVANS ، LINDSAY ، GARVIN است. یافته اصلی محققان این مقاله عبارتست از این که اصول و نگرشهای TQM به طور ریشه ای و بنیادی در سازمان یادگیرنده دگرگونی ایجاد می کند و کاربرد آن چنین است که مدیرانی که در TQM مشارکت می کنند نیاز دارند به تشخیص اینکه فعالیتهای بهبود مستمرشان به عنوان بخشی از فلسفه TQM هستند و اینکه »سازمان یادگیرنده« آنها را ایجاد می کند. بنابراین، این موضوع که فرضیه » TQM و سازمان یادگیرنده وابستگی متقابل دارند« مورد تاکید قرار می گیرد.

بااین حال، این فرضیه نیازمند آزمون آماری از طریق مطالعه در باب درجه همبستگی بین اصول مختلف TQM ، LO و چگونگی این برخورد است.
برگرفته از: harkat.ir

مقدمه

سیستم های اطلاعاتی (IS)، برای ایجاد جهشهای ناگهانی در بهره وری ، افزایش توان رقابت و حفظ مزیتهای رقابتی پایدار. قابلیتهای قابل ملاحظه ای دارند که دسترسی به اغلب آنها امکان پذیر است . در مقاله حاضر، تلاش می شود. عواملی که بر میزان موفقیت استفاده از سیستم های اطلاعاتی موثرند، معرفی گردد. این عوامل کلیدی درنهایت به شبکه ای یکپارچه برای بهره برداری نوین از سیستم های اطلاعاتی برای خلق مزیتهای رقابتی منتهی می گردد. هرگونه بهبودی در کیفیت یا کمیت اطلاعات موجود، یا توانایی فرآوری یا به کارگیری اطلاعات ، امکان افزایش وضعیت بهره وری و رقابتی یک سازمان رافراهم می کند، که البته ، تحقق این امر نیازمند طراحی موثر و اجرای سیستم های اطلاعاتی است .

برای یک سازمان ، اطلاعات به اندازه منابع مالی ، نیروی کار، مواد و سرمایه ارزشمنداست . و مباحثات مربوط به جهانی شدن نیز این ارزش را موردتاکید مداوم قرار می دهد.البته ناگفته نماند، درحالی که بسیاری از افراد توانمندیهای سیستم های اطلاعاتی راپذیرفته اند. معدودی نیز دستورالعمل های خاصی برای تحقق این توانایی ارائه می دهند.یکی از دلایل عدم درک عمیق و سیستماتیک توانایی ارائه مزیت رقابتی توسطسیستم های اطلاعاتی کامپیوتری ، به کارگیری این سیستم در مهندسی مجدد و بازسازی باهدف اولیه کاهش هزینه ها توسط بسیاری از سازمانهاست .

موفقیت یک سازمان در آینده بستگی به توانایی یادگیری و آموزش سازمان دارد.هدف اصلی ارائه شده در اینجا بیشتر تاکید بر فرایند آموختن چگونگی کسب وحفظرقابت از طریق یک منبع کلیدی ، یعنی اطلاعات ، است . دستاوردهای اطلاعاتی سازمان می باید ارزیابی و از سیستم های اطلاعاتی برای ایجاد مزیت رقابتی پایدار استفاده شود.

برای ایجاد مزیت رقابتی ، متناسب با تقاضاهای محیط جهانی ، سیستم های اطلاعاتی چگونه باید طراحی شود؟ در این راستا ضرورتهای اولیه عبارتند از:

الف - حذف موانع ناشی از تفکر سنتی نسبت به سیستم های اطلاعاتی

ب - کاهش محدودیتهای روشهای گذشته

ج - بسط دیدگاهی مشخص نسبت به چگونگی ایجاد تفاوتها توسط سیستم های اطلاعاتی .درواقع برای عملی کردن سیستم های اطلاعاتی ضروری است به این سوال پاسخ داده شود که : چرا پاره ای از سیستم های اطلاعاتی توان ایجاد مزیت رقابتی را دارندو پاره ای فاقد این توانایی هستند. به عبارت دیگر سازمانها می باید یاد بگیرند و عادت کنندکه خارج از چارچوب مدلهای قراردادی سنتی به تفکر بپردازند. با آگاهی از موارد فوق ،برای اینکه مزیتهای رقابتی ارائه شده توسط سیستم های اطلاعاتی از پایداری لازم برخوردار باشند می باید منحصربه فرد و با ارزش بوده و درعین حال تقلید و جایگزینی آنها مشکل باشد.

به نظر می رسد، مدیران شرکتهای موفق توان پرداختن به تناقضها را داشته باشند.تئوریهای سازمانی برای پرداختن به چنین پدیده هایی طراحی نشده اند. نظریه پردازان ،مایل به حذف یا کاهش تناقضها به منظور فراهم کردن ثبات داخلی هستند. درنتیجه به تئوری پویایی نیاز است که بتواند ثبات و تغییرات را با هم به کار گرفته و نقشها و منازعات غیرقابل اجتناب سیستم های انسانی را نیز موردتوجه قرار دهد. برای اغلب ما درک ماهیت متناقض سازمان آسان نیست ، و در رابطه با چگونگی فراوری اطلاعات به بیراهه می رویم و درنتیجه ترجیح می دهیم به زندگی با انواع قواعد و ساختارهای ثابت ادامه دهیم .

سازمانها برای روبرو شدن با مزیت رقابتی پایدار از طریق استفاده بهینه از اطلاعات ،افزایش بازدهی اهرم تکنولوژی اطلاعات (IT). و مداخله موثرتر مدیریت ، می باید این امور را با روشهای پیچیده تری شکل دهند. تسلط به این پیچیدگیها به کار سخت و توجه به جزئیات ، مقابله با تمایل مدیریت به یافتن <اقدام سریع > نیاز دارد. بازسازی ، مهندسی مجدد و بازنگری روشهایی برای طراحی سازمان هستند. ولی بازنگری بهترین پیش بینی های بلندمدت را مطرح می کند زیرا پیچیدگیهای سازمان را بدون ناچیز شمردن آن روشن می کند. غالبا برای تغییر چارچوبهای فکری سازمان مجبوریم زلزله ایجاد کنیم ونیازمندیم از روی منحنی ها بپریم و در تفکر نسبت به محصول ، خدمات ، تکنولوژی وروشهای مدیریت جهشهای مهمی ایجاد کنیم .

به هرحال ، سازمانها می باید بر روی اطلاعات متمرکز گردند که اجازه <اداره یک ماشین دائمی ایده پردازی > را محقق می سازد. توازن سیستم های اطلاعاتی که آزادی ،اقتدار و آزمون را با حفظ کنترل و مسئولیت فراهم می سازد، ضروری است . سازمانهایی که استراتژی نوآوری را دنبال می کنند نیازمند فعالیتها و ساختارهای جدید فیمابین عناصراین ساختارها هستند. سیستم های اطلاعاتی می باید اطلاعات موردنیاز و بهنگام چنین فعالیتهایی را مورد حمایت قرار دهند و مخصوصا تلاشهای نوآوری ، تجربه و آموزش درسراسر سازمان را یاری دهند نه اینکه موانعی بر سر راه آن ایجاد کنند.

دو عنصر اساسی برای توسعه سیستم های اطلاعاتی برای مزیتهای رقابتی پایدارعبارتند از:

باز تولید و تقلید گردش فرایند و تحصیل دانایی مشکل باشد;

مغز بر باشد.

چارچوب عناصر کلیدی توسعه سیستم های اطلاعاتی نوآور موفق را می توان به صورت زیر خلاصه کرد:

1 - هدف گذاری استحکام سیستم ها با ارتقا مداوم پایه اطلاعات کامل مرتبط با تمام سیستم اطلاعاتی حیاتی ;

2 - جذب نیازمندیهای بازار ومشتریان به منظور حفظ مشتریان فعلی همزمان با جذب بازارها و مشتریان جدید;

3 - ایجاد توازن اهداف سیستم اطلاعاتی و تکنولوژی اطلاعاتی با نیازهای سازمانی وکسب وکار.

روش سیستم اطلاعاتی می باید متناسب با برجستگیهای استراتژیک سازمانی باشد:

1-3 - روشهای <پرش از منحنی ها> یا <خروج از چارچوبها> برای استراتژیهای بسیارنوآور و پاسخگو.

2-3 - روشهای طراحی دارای تندروی کمتر برای محرکهای استراتژیک ثابت .

4 - ارزیابی برخوردها، ریسکها و وضعیت رقابتی و برآورد اثر سیستم اطلاعاتی بر روی عوامل موردارزیابی ;

5 - طراحی به منظور سادگی و تکمیل طرح با تاکید بر کیفیت سیستم اطلاعاتی .

گروه بندی عوامل موثر در موفقیت سیستم های اطلاعاتی

عوامل موثر در موفقیت سیستم های اطلاعاتی را می توان به ترتیب ذیل مشخص کرد:

هدف گذاری - مبانی استحکام سیستم

مبانی اطلاعاتی کامل : گسترش اطلاعات به خارج از حوزه مشتریان موجود که مشتریان آتی را هم دربرمی گیرد: اطلاعاتی که ارزش به روز دارند را باید حفظ کرد.

اصلاح مداوم : از راکدکردن سیستم بپرهیزید: اصلاح پذیری

نوآوری سریع / محصولات جدید: ازطریق برخورد باز و طراحی قوی ، معرفی نوآوری را تسهیل کنید.

ارتباطات : استفاده کنندگان می باید به سهولت قادر به ایجاد ارتباط با تمام سیستم اطلاعاتی مربوطه در داخل و خارج سازمانشان باشند.

تمرکز بر نکات جذب بازار و مشتری

خدمات اضافه : برای آگاهی نسبت به انجام خدمات برای کلیه محصولات یا اعمال مدیریت باید ارائه شود;

ساختارهای جدید قیمت گذاری : سیستم می باید، در داخل ، توانایی مواجه باساختارهای قیمت گذاری جدید و ابداعی را داشته باشد و در خارج ، به استفاده کنندگان اجازه بدهد که ساختارهای جدید یا ابداعی قیمت گذاری را خلق کند.

تدارکات ارزان : برای تامین کنندگان ارزان قیمت ، اطلاعات کافی برای قیمت گذاری رقابتی و نیز اطلاعاتی که اشاره بر جایگزینهای احتمالی و یا شبیه سازی آتی دارد تهیه شود.

سریع / به موقع یا اول بودن : اطلاعاتی که بتواند مدیریت را جهت کوتاه کردن برنامه زمان بندی ، زمان تحویل و پیش قدمی در بازار کمک کند می باید نگهداری شود.

گوش سپردن به مشتریان و غیرمشتریان : درخواستهای مشتریان و یا استفاده کنندگان رادر سیستم اطلاعاتی نگهداری کنید. سازمان باید هنرگوش کردن را بیاموزد: تلاش برای درک نیازهای مشتریان موجود و مشتریان احتمالی .

پیش بینی نیازهای آتی و حفظ حداکثر انعطاف پذیر: اهمیت نیازهای پیش بینی شده ،هرقدر استفاده کنندگان بیشتری با آن نیازها آشنا شوند بیشتر می شود. برای مصونیت ازعواقب رقابت و یا اجتناب از عدم توانایی نسبت به عملیات مدیریتی موردنیاز، سیستم را انعطاف پذیر نگاه دارید.

توازن

ایجاد اهداف حمایت سازمانی سیستم اطلاعاتی یا تکنولوژی اطلاعاتی : از سیستم اطلاعاتی یا تکنولوژی اطلاعاتی برای تامین اهداف تجاری مشتریان داخلی و خارجی استفاده کنید.

شایستگی های مشخص را هدف قرار دهید: <حوزه های بی تفاوتی > مشتریان را بشناسیدو شایستگی ویژه سازمان را درک کنید.

شناسایی کسب وکار: نکته اساسی طرح ریزی و پیش بینی است . <تناسب > مفهوم اصلی است : مهمترین تناسب نه به امروز بلکه به آینده تعلق دارد. اطلاعات مربوط به صنعت ،جایگزینی و شبیه سازی نیازمند درک آینده است .

طراحی مجدد یا توسعه روبه رشد: سیستم اطلاعاتی سودمند می باید به طور همزمان مورداستفاده و تعدیل قرار گیرد. بسیاری از تغییرات عمده سیستم ناشی از سطوح بالای عدم یکپارچگی ، عدم استفاده و عدم پذیرش استفاده کنندگان است .

ارزیابی - تمرکز بر رفتار / ساختار - زیربنا/ مدیریت

نشانه گذاری : برای هدایت توسعه آتی به ارزیابی دقیق قبل و بعداز اجرا نیاز است .

ارزیابی مخاطرات : مشخص کنید که آیا در تلاش حل مسئله <شرطبندی روش شرکت >هستید. اگر چنین است ، چرا باید چنین تلاشی صورت گیرد.

ارزیابی زیرساختها: مهارتها و منابع موردنیازی که معمولا مقدم بر راه حلهای سیستم اطلاعاتی است را مشخص کنید. منابع زیاد چه می تواند باشد.

ارزیابی مسائل مدیریتی : طراحی سیستم اطلاعاتی چگونه می تواند ارزشها ورفتارکاری را تغییر داده و افراد را به طور خلاق درمقابل هم قرار دهد؟ آیا طراحی سیستم اطلاعاتی از کار تیمی حمایت می کند؟

ارزیابی ساختارهای سازمانی : هدف کاهش موانع است . سیستم اطلاعاتی می بایدافراد و سازمانها را با حفظ ارزشها، اخلاق ، عقاید و روشهای اصلی به سمت تفکر به خارج از چارچوبها، پارادایم ها، مدلها و حالاتشان هدایت کند. کاربرد محدودکننده وروشهای افراطی مزیت نسبی ایجاد نمی کند.

ارزیابی نکات مدیریتی : رهبری در برقراری دستورالعمل ها و اقتدار می بایست جایگزین مدیریت یعنی سیستم اداری و بوروکراسی گردد. سیستم اطلاعاتی می بایدرهبری توانا باشد نه صرفا یک ابزار اداری .

طراحی و تکمیل - فرایند توسعه سیستم اطلاعاتی

کیفیت و طراحی : کیفیت و کنترل تغییر برای اطمینان نسبت به اینکه سیستم اطلاعاتی سیر نزولی نداشته باشد و استفاده کننده به خاطر عدم دسترسی به سیستم درهنگام نیازمتضرر نگردد، ضروری است . سیستم می باید با ظرافت عملی و ساده ، مثل اهداف واقعی فوری طراحی شده باشد.

محدودیت از داخل و بیرون : ارتباط با سیستم های خارج از سازمان می باید برای سازمان شما ساده باشد. دسترسی مشتری به داخل سیستم اطلاعاتی شما ضروری است ،ولی دسترسی رقبا به سیستم مسدود باید گردد.

تولیدات یکپارچه : ضروری است کلیه تولیدات مربوط به سیستم اطلاعاتی که یک شرکت مورداستفاده قرار می دهد یا به فروش می رساند یکپارچه باشد. یک سیستم مجزا،نظیر سیستم برنامه ریزی پرسنلی یا سیستم بودجه ریزی بدون ارتباط با سیستم اطلاعاتی ،نهایتا منجر به کاهش استفاده و درنتیجه کاهش احتمالی روند بهبود و توسعه می شود.

راه حلهای ساده : ابتدا با مخاطب قراردادن نیازهای کسب وکار نه با سرمایه گذاری درتکنولوژی که ثمربخش بودن آن مشخص نیست در جستجوی راه حلهای ساده باشید.

فرایندهای موجود را مشخص کنید: فرایندها قبل از اینکه مجددا ابداع یا مهندسی مجدد شود می باید فهمیده شوند. سیستم اطلاعاتی سازمانی می تواند برای ایجادجریانهای تشریحی فرایندهای موجود به عنوان مبنایی برای بهبود و توسعه برنامه ریزی شود.

حفظ و نگهداری طرحهای ویژه : طرحهایی نظیر فروش مشروط جنس به پست تصویری یا بازار سهام هنگامی که استفاده کننده به آن وابسته می شود می باید حفظ شود.

آزمون نظرات قبل از اقدام : تصمیم بر عدم پیشروی به همان اندازه پیشروی حائزاهمیت است . نمونه کامل ، آزمون مقدماتی و سایر امکانات آزمایش برای تعیین اینکه آیا اجرای تغییرات برای سیستم اطلاعاتی ضروری است یا خیر.

نحوه ارزیابی اطلاعات سازمانی

برای اندازه گیری (سنجش ) هریک از این 27 مورد، به نسبت اینکه به چه میزان نیازهای سیستم اطلاعاتی شما را تامین می کند ارزشی بین صفر و ده درنظر بگیرید. نمره ده نشان دهنده بهترین وضعیت (100%) و صفر (با 0%) بیانگر این است که وضعیت موجود سیستم اطلاعاتی شما پاسخگوی نیازها نیست .

هدف گذاری

1 - مبانی اطلاعاتی کامل :

- میزان حفظ اطلاعاتی کامل و صحیح و جاری مشتریان توسط سیستم شما;

- میزان حفظ اطلاعات جاری ، صحیح و کامل غیرمشتریان توسط سیستم شما;

- میزان حفظ سایر اطلاعات مربوطه توسط سیستم شما.

2 - اصلاح مداوم :

- سهولت اصلاح پذیری سیستم شما;

3 - سرعت -ابداعات سریع /محصولات جدید:

- میزان آسان سازی محصولات و ابداعات جدید توسط سیستم شما.

4 - ارتباطات :

- درصد ارتباطات مرتبط با سیستم اطلاعاتی در داخل و خارج سازمان شما.

جذب

5 - خدمات اضافی :

- میزان افزایش عمل یا خدمات هریک از عملیات سیستم اطلاعاتی شما.

6 - ساختار جدید قیمت گذاری :

- میزان اثر تغییرات قیمت داخلی تعریف شده ;

- میزان تغییرات قیمت داخلی به کار گرفته شده ;

- میزان اثر تغییرات خارجی تعریف شده ;

- میزان تغییرات قیمت خارجی به کارگرفته شده .

7 - تدارکات کم هزینه :

- میزانی که سیستم اطلاعاتی شما اطلاعات کافی نسبت به قیمت گذاری رقبا و تغییرات نامشخص ارائه می کنند.

- میزانی که سیستم اطلاعاتی شما اطلاعات کافی نسبت به قیمت گذاری صنعت وتغییرات نامشخص ارائه می کنند;

- میزانی که سیستم اطلاعاتی شما اطلاعات کافی نسبت به جایگزینهای احتمالی وتقلید محصولات و خدمات شما ارائه می کنند.

8 - سرعت / بموقع یا مقدم بودن :

- میزان توانایی سیستم اطلاعاتی شما در فشرده کردن جدول زمانی : تسریع در تحویل ،نوع آوری ، تولید و غیره .

9 - گوش فرادادن به مشتریان و غیرمشتریان :

- درصد درخواستهای مشتریان که اخذ می شود;

- درصد درخواستهای احتمالی مشتریان که اخذ شده اند;

- درصد درخواستهای استفاده کنندگان که اخذ شده .

10 - پیش بینی نیازهای آتی و حفظ حداکثر انعطاف پذیری :

- میزان کمک سیستم به استفاده کنندگان جهت شناسایی نیازها;

- میزان انعطاف پذیری در برآوردن نیازهای شناسایی شده .

توازن

11 - اهداف سازمانی :

- میزان تامین اهداف داخلی توسط سیستم اطلاعاتی ;

- میزان تامین اهداف خارجی توسط سیستم اطلاعاتی ;

- میزان تامین اهداف جاری و اجتماعی مشتریان توسط سیستم اطلاعاتی .

12 - اشاره به شایستگیهای مشخص :

- میزان اندازه گیری شده حوزه بی تفاوتی مشتری ;

- میزانی که سیستم اطلاعاتی شایستگیهای مشخص سازمان را حمایت کرده ومی فهمند.

13 - استفاده از سیستم و تکنولوژی اطلاعاتی :

- میزان تناسب با نیازهای شناخته شده آتی سازمانی ;

- درصد اطلاعات موجود درباره صنعت ، جایگزینها و شبیه سازیهای خودتان .

14 - طراحی مجدد یا بهبود روبه رشد:

- میزانی که سیستم اطلاعاتی می تواند همزمان مورداستفاده قرارگرفته و اصلاح شود.

ارزیابی

15 - نشانه گذاری :

- میزان دقت ارزیابیهای قبل از اجرا;

- میزان دقت ارزیابیهای بعداز اجرا.

16 - ارزیابی مخاطرات :

- درصد زمانی که سیستم به تعیین درجه ریسک کمک می کند.

17 - ارزیابی زیرساختها:

- درصد زمانی که سیستمها به تعیین نیازها / مهارتها و منابع کمک می کند.

18 - ارزیابی به کارگیری مدیریت :

- میزانی که طرح سیستم اطلاعاتی به تغییر ارزشها و رفتارکاری در یک روند نوآوری کمک خواهدکرد;

- میزانی که سیستم اطلاعاتی خلاقیت را تغذیه خواهدکرد.

19 - ارزیابی به کارگیری ساختارهای سازمان :

- میزانی که سیستم اطلاعاتی به کاهش محدودیتها کمک می کند;

- میزانی که سیستم اطلاعاتی افراد و سازمانها را با حفظ ارزشها، اخلاقیات و عقاید وراههای اساسی به تفکر به خارج از چارچوب و پارادایم ، محدودیتها و مدلهای خودتشویق می کند;

- میزان کاهش محدودیتها عملی و روشهای اضافی توسط سیستم .

20 - ارزیابی تمرکزهای مدیریتی :

- میزان رهبری توانمند سیستم اطلاعاتی در مقابل ابزارهای مدیریتی ، طراحی و تکمیل .

21 - کیفیت و طراحی :

- میزان تشویق و حمایت سیستم اطلاعاتی از کیفیت ;

- درصد موثربودن روشهای کنترل تغییر سیستمها;

- میزان ظرافت ، سهل الاستفاده و عملی بودن .

22 - محدودیت از داخل و خارج :

- میزان سهولت ارتباط با خارج از سیستم ;

- میزان محدودیت مشتریان استفاده کننده از سیستم اطلاعاتی شما;

- میزان محدودیت رقبای خارجی شما جهت استفاده از سیستم اطلاعاتی شما.

23 - محصولات کامل :

- میزان یکپارچگی سیستم اطلاعاتی با کلیه محصولات .

24 - راه حلهای آسان :

- میزان کمک سیستم به استفاده کنندگان برای تشخیص راه حلهای آسان برای رفع نیازهای اصلی کسب وکار.

25 - مراحل موجود را تعریف کنید:

- میزانی که درک مراحل توسط سیستم اطلاعاتی آسان می شود;

- میزانی که جریانهای تشریحی مراحل موجود ارائه می شود.

26 - حفظ طرحهای ویژه :

- میزانی که کلیه طرحهای <مفید> و <تاکنون> توسط سیستم اطلاعاتی تهیه شده رامی توان حفظ کرد.

27 - آزمون نظرات قبل از اقدام :

- درصد تعداد کمک سیستم اطلاعاتی به نمونه ها، آزمایشگاههای مقدماتی و سایرمفاهیم آزمون برای تعیین اینکه آیا تغییرات موردنظر سیستم اطلاعاتی صورت پذیرفته است یا خیر.

نحوه اجرای آزمون

ضروری است ارزیابی را افراد مختلف تکمیل کنند. سپس میانگین نیازها به عنوان ارزیابی نهایی سیستم به دست می آید. کلیه مناطق یا گروههای مختلف استفاده کننده می باید نماینده ای برای تکمیل ارزیابی داشته باشند، سپس 2 تا 10 ارزیابی می باید توسطکارکنان سیستم اطلاعاتی تکمیل گردد. کسب امتیاز500 غیرممکن است . ولی اگر امتیازشما زیر 250 باشد. بعید است سیستم اطلاعاتی شما بتواند مزیت نسبی پایداری را ارائه کند.

 به هر حال مدیریت استراتژیک به عزم استراتژیک نیاز دارد و عزم استراتژیک به این معناست که مدیریت تصمیم بگیرد کاری انجام دهد که سازمان را متحول می‌کند. این موضوع فقط شامل مدیرعامل سازمان و هیات مدیره نمی‌شود بکله تمامی مدیران ارشد و به تدریج کل سیستم سازمان می‌بایست دارای این روحیه شوند. ایجاد این زمینه در سازمان نیازمند کار فرهنگی است و مفهوم آن این است که باورهای نیروی انسانی آن در راستای حرکت‌های استراتژیک قرار گیرد. در غیر این صورت با ایجاد هر حرکت تازه، نیروی انسانی سازمان از خود مقاومت نشان خواهد داد . بنابراین اگر مدیریت استراتژیک سازمان بخواهد نیروی انسانی را در مسیر استراتژی حرکت دهد ابتدا باید آنها را از اهداف این استراتژی آگاه سازد تا از لزوم تحقق آن با خبر شوند .

مدیریت استراتژیک شامل پنج گام متوالی و مستمر است :

1- تجزیه و تحلیل محیطی (Environmetal Analysis)

2- پایه‌گذاری جهت‌گیری سازمانی

(Establish Organizational Direction)

3- تعیین و تدوین استراتژی (Strategy Formulation)

4- اجرای استراتژی (strategy)

5- کنترل و ارزیابی استراتژی (Strategy Evaluate & control)

تجزیه و تحلیل محیطی :

هدف از تجزیه و تحلیل محیطی، بررسی و شناخت عواملی است که به نوعی بر فعالیت و عملکرد سازمان تأثیر می‌گذارند. این عوامل گاهی با محیط داخل سازمان ارتباط پیدا می‌کنند و گاهی به محیط خارج از سازمان مربوط می‌شوند. بر این اساس می‌توان گفت محیط سازمانی دربرگیرنده تمامی عواملی است که فعالیت مؤسسه را به هر طریق تحت تدثیر قرار می‌دهند. در تجزیه و تحلیل محیطی، محیط سازمان در سه سطح متفاوت دسته‌بندی می‌شود : محیط عمومی محیط عملیاتی و محیط درونی :

محیط عمومی (Gemeal Enviroment) دربرگیرنده عوامل اجتماعی (از قبیل نرخ رشد جمعیت، میانگین سطح تحصیلات میزان رفاه جامعه و . . .) ، عوامل اقتصادی (از قبیل نرخ بهره و میزان تورم،‌ سطح متوسط درآمد،‌ میزان اعتبار قابل دسترس و . . .)، عوامل سیاسی (از قبیل ثبات دولت و نوع آن، قدرت احزاب سیاسی، خط مشی دولت در ارتباط با کشورها و شرکت‌های خارجی و . . .) عوامل قانونی (از قبیل قانون تجارت، قوانین صادرات و واردات، قوانین حقوقی، قوانین بین‌المللی و . . .) و عوامل تکنولوژیک (روش‌ها،‌ فنون و ابزارهای تولید کالا و خدمات) می‌باشد. عوامل مذکور تأثیر قابل ملاحظه‌ای بر فعالیت و نحوه مدیریت سازمان دارند. به دلیل اهمیت این عوامل گاهی تلقی نادرستی از تعریف محیط سازمانی به چشم می‌خورد و آن پندار ناصحیح مساوی دانستن محیط عمومی یا محیط سازمانی است .

محیط عملیاتی (Operating Environment) سطحی از محیط بیرونی سازمان است که تأثیرات آنی و شدیدی بر عملیات و سودآوری مؤسسه دارد. مشتریان،‌ رقبا و عوامل رقابتی، نیروی کار عرضه‌کنندگان منابع مورد نیاز سازمان و عوامل بین‌المللی از مهمترین مؤلفه‌های این محیط بشمار می‌روند .

محیط درونی (Internal Environment) عوامل و مؤلفه‌های داخل سازمان را در برمی‌گیرد . ساختار سازمان و عملکرد آن در مقابل چالش‌ها و فرصت‌ها، چگونگی استراتژی‌های سازمانی جهت حفظ مشتریان کنونی و جذب مشتریان بالقوه، موقعیت مالی و سطح نقدینگی سازمان به منظور انجام عملیات روزمره سازمان از جمله مؤلفه‌های محیط درونی به شمار می‌روند .

در مطالعه محیط دورن سازمانی، پس از بررسی و شناخت عوامل تأثیرگذار بر فعالیت سازمان، نقاط قوت و ضعف سازمان در زمینه‌های مختلف و ابعاد گوناگون تعیین می‌شود و در مطالعه محیط برون سازمانی، شناسایی فرصت‌ها و تهدید‌های محیط بیرون سازمان مورد توجه قرار می‌گیرد. این مطالعه، شناخت راهبردی یا شناخت استراتژیک نام دارد و بر اساس این شناخت میزان تحقق اهداف تعیین شده مشخص خواهد شد .

تجزیه و تحلیل محیطی در سازمان‌هایی که فرآیند مدیریت استراتژیک در آنها به اجرا درآمده است هدف دیگری را دنبال می‌نماید. تجزیه و تحلیلی محیطی در این سازمان‌ها به منظور درک بهتر رویدادهای درون سازمانی و افزایش تناسب استراتژی‌های اتخاذ شده با محیط سازمانی انجام می‌گیرد .

پایه‌گذاری جهت‌گیری‌های سازمانی

مدیران با بهره‌گیری از نتایج تجزیه و تحلیل محیطی اقدام به تعیین جهت‌گیری‌های سازمانی می‌نمایند. «ماموریت سازمانی » (Organizational Mission) ، «چشم‌انداز سازمانی » (Organizational Vision) و «هدف سازمانی » (Organizational Objectives) شاخص‌های عمده جهت‌گیری سازمان محسوب می‌شوند .

مأموریت سازمانی یا بیانیه مأموریت فلسفه وجودی سازمان را مشخص می‌نماید. بیانیه مأموریت سندی است که یک سازمان را از سازمان‌های مشابه، متمایز می‌کند. مأموریت سازمان نشان‌دهنده طیف فعالیت سازمان از نظر محصول و بازار است. اینکه چه کالا یا خدمتی می‌خواهیم ارائه دهیم موضوعی است که بیانیه مأموریت به آن می‌پردازد .

تبیین چشم‌انداز سازمان دومین موضوع مورد بحث در جهت‌گیری سازمانی است. بیانیه چشم‌انداز سازمان،‌ جایگاه و موقعیت آتی مؤسسه را مشخص می‌نماید. این موضوع که به کجا می‌خواهیم برسیم پرسشی است که بیانیه چشم‌انداز سازمان پاسخ آن را بیان می‌کند. چشم‌انداز، به مثابه تصویر روشن سازمان در آینده‌ای تعریف شده است .

اما اهداف سازمانی (Organizational Objectives) بیان‌کننده منظور (Purpose) برنامه‌ریزی در طرح‌ها و برنامه‌ها هستند. اهداف سازمانی در چارچوب فرآیند برنامه‌ریزی تدوین شده، ایده‌های مبهم و تجربی را به منظورها و نتایج مشخص تبدیل می‌کنند. بدون وجود اهداف، رفتارها و فعالیت‌ها در سازمان دچار سردرگمی خواهد شد. هدف‌گذاری جزء جدایی ناپذیر برنامه‌ریزی بوده و مبنایی برای اجرای آن است. سازمان‌ها برای منظورهای متفاوتی وجود دارند و بنابراین دارای اهداف خاصی هستند. هر یک از مؤلفه‌های سود، سهم بازار، آسایش کارکنان، کیفیت کالاها و خدمات هر کدام به نوبه خود می‌ـواند به عنوان یک هدف برای سازمان مطرح باشد. اهداف سازمانی چند خصوصیت‌ ویژه دارند : آنها قابل اندازه‌گیری (Measurable) هستند، اختصاص به موضوع ویژه‌ای دارند، زمانمند و قابل تحقق می‌باشند و می‌ـوانند مبنایی برای دادن پاداش و ایجاد انگیزه باشند. نکته دیگر در تعیین اهداف این است که این اهداف نباید به سازمان و یا شرکت برای رسیدن به آن از جای خود برخیزد و به سمت آن حرکت کند به عبارت دیگر اهداف باید چالش‌برانگیز (Challenging) باشند .

در تبیین چهت‌گیری سازمانی، مشخص نمودن مأموریت سازمان نخستین گام این مرحله از فرآیند مدیریت استراتژیک است. بیانیه مأموریت مبنایی برای تبیین چشم‌انداز و اهداف سازمان می‌باشد .

برگرفته از: روزنامه تفاهم

تفکر ناب را می‌توان در پنج اصل خلاصه نمود ؛ با درک دقیق این اصول و سپس با تلاش برای گره زدن آنها به یکدیگر ، می‌توان ضمن بکارگیری کامل شیوه‌ها و فنون ناب به راهکاری پایدار در ناب‌سازی سازمان و فرایندهای آن دست یافت . این پنج اصل عبارتند از: 1- تعیین دقیق ارزش هر محصول معین (Value) .

2- شناسایی جریان ارزش محصول (Value Stream) .

3- ایجاد حرکت بدون وقفه در این ارزش (Flow) .

4- امکان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولید کننده بیرون بکشد (Pull ) .

5- تعقیب کمال (Perfection) .

اصل اول - تعیین ارزش (Value)

نقطه شروع اساسی تفکر ناب ، ارزش است . این تنها مصرف کننده نهایی است که می‌تواند ارزش را تعریف کند و ارزش ، تنها هنگامی دارای معنا و مفهوم است که در چهارچوب یک محصول معین بیان شود ، محصولی که نیازهای مصرف‌کننده خود را با قیمتی معین و در زمانی معین برآورده سازد . توجه داشته باشیم که این تولیدکننده است که ارزش را می‌آفریند .

در این اصل دو موضوع بایستی موردتوجه قرار گیرد ؛ یکی محصولات معینی است که تولیدکننده منتظر است تا مصرف‌کنندگان معینی ، در ازای قیمت معینی آنها را خریداری کنند تا سبب چرخش کسب و کار شرکت باشد و دیگری نحوه اصلاح عملیات تولید و کیفیت تحویل این محصولات است به گونه‌ای که بطور پیوسته از هزینه‌های اصلی آنها کاسته شود . از این رو ، تفکر ناب باید با تلاشی آگاهانه آغاز شود برای تعریف دقیق ارزش در چهارچوب محصولاتی معین که واجد قابلیتهای معینی هستند و در ازای بهایی معین ارائه می‌شوند که حاصل برقراری گفتگو با مشتریان معین است .

بنگاههای اقتصادی ناب پیوسته باید همراه با گروه‌های محصول خود ، به بازنگری مستمر ارزش بپردازند و همواره از خود بپرسند که آیا بهترین تعریف را برای آن یافته‌اند ؟ ضرورت بسیار دارد که تولید کنندگان به تعریف مجدد ارزش بپردازند چرا که این امر کلید دستیابی به خریداران بیشتر است و توانایی یافتن خریداران بیشتر و فروش سریعتر ، اهمیت بسیاری برای موفقیت در تفکر ناب دارد . سازمانهای ناب در این صورت ، خواهند توانست مقادیر قابل توجهی از منابع و ذخایر خود را آزاد کنند .

عنصر نهایی در تعریف ارزش ، هزینه هدف است . وقتی محصول تعریف می‌شود ، مهمترین وظیفه در امر تعیین ارزش ، آن است که بر اساس مقدار منابع و نیروی موردنیاز برای ساخت محصولی که واجد مشخصات و قابلیتهای معینی است هزینه هدف تعیین شود ، بشرط آنکه اتلاف(Muda) مشهود و موجود در فرایند حذف شده باشد .

بنگاههای اقتصادی ناب مجموعه قیمتها و مشخصه‌هایی را که توسط شرکتهای معمول و متعارف به خریداران پیشنهاد می‌شود ، بررسی می‌کنند و سپس می‌پرسند از طریق کاربرد شیوه‌های ناب ، چه مقدار از هزینه‌ها قابل کاهش است و آنها در واقع می‌پرسند که هزینه بدون مودای (Muda Free Cost) این محصول ، وقتی که گامهای غیرضروری حذف شوند و ارزش به حرکت درآید ، چقدر خواهد بود ؟ چنین هزینه هدفی به طور قطع ، بسیار پایینتر از هزینه‌هایی است که رقبا متحمل می‌شوند . کوتاه سخن اینکه تعیین درست ارزش ، نخستین گام در راستای تفکر ناب است و راهی که به تهیه کالا یا خدمات اشتباه می‌انجامد همانا اتلاف (Muda) است .

اصل دوم - شناسایی جریان ارزش (Value Stream)

جریان ارزش مجموعه‌ایی است از کلیه اعمال ضروری برای یک محصول معین ، این موضوع شامل همه فرایندهای تولید محصولات و خدمات یعنی از انگاره تا ورود محصول و خدمات به بازار را دربر می‌گیرد . شناسایی کل جریان ارزش برای هر محصول معین و گاهی برای خانواده هر محصول گام بعدی تفکر ناب است . به این طریق وجود حجم بسیار زیاد اتلاف (Muda) در سازمان برملا می گردد .

نقشه جریان ارزش همه اعمال لازم برای طراحی ، سفارش و ساخت یک محصول معین را شناسایی می کند ، تجزیه‌وتحلیل جریان ارزش ، نشان می‌دهد که در طول جریان ارزش سه نوع فعالیت صورت می‌گیرد :

1- فعالیتهایی که معلوم می‌شود آشکارا ارزش‌آفرینند .

2- فعالیتهایی که معلوم می‌شود ارزش‌آفرین نیستند ولی بدلیل دانش فنی موجود و داراییهای تولیدی ، اجتناب ناپذیرند . (مودای نوع اول)

3- فعالیتهای اضافی بسیاری که معلوم می‌شود هیچ ارزشی نمی‌آفرینند و بی‌درنگ قابل حذف هستند . (مودای نوع دوم)

توجه داشته باشیم پس از تفکیک فعالیتهای سازمان به سه دسته فوق ، موداهای نوع دوم بی‌درنگ می‌توانند حذف شوند و راه برای رفتن به سوی رفع فعالیتهای باقیمانده‌ای (مودای نوع اول) که ارزش‌آفرین نیستند هموار خواهد شد.

اصل سوم - ایجاد حرکت بدون وقفه در این ارزش (Flow)

هنگامی که ارزش به طور دقیق تعیین می‌شود و بنگاه اقتصادی ناب جریان ارزش یک محصول معین را نقشه‌برداری کرده و گامهای پر اتلاف حذف می‌شوند ، آنگاه نوبت گام بعدی تفکر ناب فرا می‌رسد که همانا به حرکت درآوردن گامهای ارزش‌آفرین است . حرکت (Flow) عبارتست از انجام وظایف بطور پیش رونده در طول جریان ارزش به گونه‌ای که یک محصول بدون توقف ، بدون ضایعات و بدون پس‌روی ، از طراحی به بازار ، از سفارش به تحویل و از مواد خام به دست خریدار برسد . برای دستیابی به این منظور ، وقتی ارزش تعریف شد و کل جریان ارزش مشخص شد ، نخستین گام ، توجه بر یک هدف واقعی است ؛ یعنی تمرکز بر یک طرح معین ، یک سفارش معین ، خود محصول و پیش چشم داشتن آن از آغاز تا پایان . گام دوم نادیده گرفتن مرزهای سنتی مشاغل ، مسیرهای شغلی ، کارکردها و شرکتهاست تا بنگاه اقتصادی ناب شکل گیرد ، پدیده ای که می‌تواند همه موانع موجود بر سر راه حرکت پیوسته محصول معین را از میان بردارد . سومین گام ، بازاندیشی وظایف معین و ابزارآلات است ، به این منظور که هرگونه پس‌روی و وقفه از بین برود و طراحی ، سفارش و تولید یک محصول معین بتواند پیوسته پیش برود .

بطور خلاصه شیوه به حرکت درآوردن ارزش عبارتند از:

1- عطف توجه به یک هدف واقعی ، یعنی تمرکز بر یک طرح معین یا یک سفارش معین و یا خود محصول و تحت‌نظر گرفتن آن از آغاز تا پایان .

2- نادیده گرفتن مرزهای سنتی مشاغل ، مسیرهای شغلی ، کارکردها و سازمان‌ها تا یک سازمان ناب پدید آید.

3- بازاندیشی وظایف کاری به این منظور که موداها (Muda) حذف شوند .

این سه مرحله باید همزمان انجام شوند ؛ این اصل تمامی ساختارها یا فعالیتهایی که موجب مودا (Muda) در جریان تولید می‏شوند و زمان انتظار ساخت را افزایش می‏دهند، شناسایی و حذف می‏کند .

اصل چهارم - ایجاد سیستم کششی (Pull)

امکان دادن به مشتری تا بتواند این ارزش را از تولیدکننده بیرون بکشد ؛ بیرون کشیدن (Pull) به معنای آن است که هیچ شرکتی در بالای جریان ، کالا یا خدماتی را تولید نکند مگر آنکه مشتری پایین جریان ، آنرا خواسته باشد . بهترین راه برای درک منطق بیرون کشیدن آن است که ابتدا به‌ سراغ یک مشتری واقعی برویم که یک محصول واقعی می‌خواهد ، سپس به عقب بازگردیم و همه گامهایی که باید برداشته شود تا محصول مورد نظر به دست مشتری برسد را مورد بررسی قرار دهیم . این سیستم در تقابل با بیرون راندن (Push) قرار می‌گیرد . اصل بیرون کشیدن قوانین و قواعد مربوط به برنامه‌ریزی و کنترل موجودی مواد و محصولات (کامل و یا نیمه‌ساخته) ، همچنین نحوه تغذیه خطوط تولید و نحوه ارتباط کارخانه مادر با تامین کنندگان (Supplier) را دگرگون خواهد نمود . بکارگیری تکنیک تولید به موقع (JIT) راهگشای کار سازمانها در امکان دادن به مشتریست تا بتواند این ارزش را از تولید کننده بیرون بکشد .

اصل پنجم - تعقیب کمال (Perfection)

هنگامیکه سازمان ها به تعیین درست ارزش ، شناسایی کل جریان ارزش ، ایجاد گامهای ارزش‌آفرین برای ایجاد حرکت پیوسته محصولات معین دست می‌یازند و اجازه می‌دهند تا مشتری ارزش را از بنگاه اقتصادی بیرون کشد زمان پرداختن به اصل پنجم تفکر ناب ، یعنی تعقیب کمال است . و کمال عبارتست از بین بردن کامل مودا (Muda) به گونه‌ایکه همه فعالیتهایی که طی جریان ارزش انجام می‌گیرند ، ارزش‌آفرین باشند .

بستر سازی و توسعه فرهنگ سازمانی با مفاهیم تفکر ناب

سازمانها جهت تبدیل شدن به بنگاه اقتصادی ناب ، بایستی بسترهای مناسب را جهت نهادینه شدن تفکر ناب در کلیه سطوح مهیا نمایند ؛ نهادینه شدن این تفکر ارتباط تنگاتنگی با نوع نگرش و ارزشهای حاکم بر سازمان و کارکنان آن دارد . ناب اندیشیدن بایستی در سازمان به یک فرهنگ تبدیل شود و بدانیم هر قدر التزام و تعهد افراد به ارزشهای اساسی و محوری سازمان (نظیر ناب اندیشیدن) بیشتر باشد و اعضای بیشتری به این ارزش معتقد باشند آن فرهنگ و ارزش قوی‌تر است و تاثیر بیشتری بر رفتار اعضای سازمان دارد ؛ در یک فرهنگ قوی توافق بیشتری درباره رسالت سازمان وجود دارد و وحدت هدف موجب همبستگی ، وفاداری ، تعهد سازمانی و کاهش ترک خدمت می‌شود ؛ در یک فرهنگ قوی ، مدیریت برای هدایت رفتار کارکنان نیاز کمتری به قوانین و رویه‌های رسمی دارد چرا که وقتی کارکنان فرهنگ سازمان را بپذیرند راهنماهای رفتار ، درونی می‌شود ؛ از طرفی برای آنکه افراد سازمان ارزشهای فرهنگ را بپذیرند باید آنها را بشناسند . بنابراین اولین اقدام عملی جهت بسترسازی برای نهادینه شدن تفکر ناب در یک سازمان ، آموزش این مفاهیم به کارکنان آن سازمان است و رسیدن به این باور که :

تغییر نتایج یعنی :

ما باید رفتارمان را تغییر دهیم

و

برای تغییر رفتار ما باید تفکرمان را تغییر دهیم .

و چون همه چیز برخاسته از اندیشه آدمیان است نه تکنولوژی و دانش ، انسان در شیوه نوین تولید در مرکز سیستم جای می‌گیرد و به آن روح و معنا می‌بخشد .

برگرفته از سایت‌:‌پایگاه جامع مهندسی صنایع ایران

معرفی مهندسی ارزش:

مهندسی ارزش، تلاشی است سازمان یافته که با هدف بررسی و تحلیل تمام فعالیتهای یک طرح، از زمان شکل‌گیری تفکر اولیه تا مرحله طراحی و اجرا و سپس راه اندازی و بهره برداری انجام می شود و به عنوان یکی از کارآمدترین و مهم ترین روشهای اقتصادی در عرصه فعالیتهای مهندسی، شناخته شده است. مهندسی ارزش در چهارچوب مدیریت پروژه، ضمن اینکه به تمام اجزای طرح توجه می کند، هیچ بخشی از کار را قطعی و مسلم نمی داند. هدف مهندسی ارزش، زمان کمتر برای رسیدن به مرحله بهره برداری بدون افزودن بر هزینه ها یا کاستن از کیفیت کار است.
افزایش پیوسته هزینه های اجرایی و توسعه روز افزون فن آوری، حذف آن بخش از هزینه ها را که نقشی در ارتقای کیفیت ندارند و از لحاظ اجرایی نیز غیر ضروری می باشند، الزامی ساخته است. به کارگیری مهندسی ارزش در پروژه های اجرایی با توجه به پیچیدگی کارها به ویژه در طرحهای بزرگ اجرایی، می تواند به ابزار بی چون و چرای مدیریت در کنترل هزینه ها تبدیل شود. هدف این روش، از میان برداشتن یا اصلاح هر چیزی است که موجب تحمیل هزینه های غیر ضروری می شود، بدون آنکه آسیبی به کارکردهای اصلی و اساسی طرح وارد آید. مهندسی ارزش، مجموعه ای متشکل از چندین روش فنی است که با بازنگری و تحلیل اجزای کار، قادر خواهد بود، اجرای کامل طرح را با کمترین هزینه و زمان تحقق بخشد. هزینه طرح در این مقوله نه فقط هزینه های طراحی و اجرا بلکه هزینه های مالکیت شامل بهره برداری، تعمیر و نگهداری و هزینه های مصرف در سراسر دوره عمر مفید طرح را نیز شامل می شود.

روشهای مهندسی ارزش می تواند موجب اصلاح و ارتقای کیفیت فرایندهای تولید صنعتی و انجام طراحی های جدید در هر مرحله از یک پروژه اجرایی گردد. برخلاف آنچه که در صنایع تولیدی مرسوم است و می توان یک روش اصلاحی را همواره در مراحل بعدی تولید یک محصول خاص نیز اجرا کرد، در پروژه های ساختمانی که هر سازه دارای شرایط ویژه ای است، حدود به کارگیری یک روش اصلاحی مهندسی ارزش، محدود به همان پروژه است گذشته از این، امکانات صرفه جویی در هزینه های یک پروژه اجرایی نیز در مراحل مختلف آن تفاوتهای بسیار پیدا می کند. با آنکه روش مهندسی ارزش را می توان در تمام مراحل یک پروژه اجرایی به کارگرفت، بیشترین مزایای آن زمانی حاصل می شود که در نخستین مراحل برنامه ریزی و طراحی به کار گرفته شود. نوآوری و جنبه های کاربردی مهندسی ارزش، این روش را از روشهای سنتی و متعارف کاهش هزینه ها، متمایز می گرداند. روشهای سنتی کاهش هزینه ها، عموماً از تجربیات گذشته، نگرشها و عاداتی که جنبه تکرار به خود گرفته است، تبعیت می کند و اثری از خلاقیت در آنها دیده نمی شود. مهندسی ارزش برعکس، گردآوری اطلاعات، شناسایی عرصه های مشکل دار، پیشنهاد و تدوین روشها و طرحهای ابتکاری، پرورش اندیشه های نو و تلفیق همه جانبه دیدگاههایی را که قرار است توصیه شود، مطرح می سازد.



از سال 1961 که لارنس مایلزدر کتاب ًروش های فنی تحلیل و مهندسی ارزش ً ،تحلیل ارزش را همچون دیدگاهی خلاق و سازمان یافته در جهت شناسایی و حذف هزینه های غیر ضروری ، تعریف کرد تا سال 1995 که ساکسنا و کریشنان کتاب ً مهندسی ارز ش در مدیریت پروژه ً را منتشر نمودند ، مهندسی ارزش به صورت یک روش فنی پذیرفته شده در فعالیتهای طراحی و اجرایی در بیشتر کشورها تثبیت گردید و رسمیت یافت ، به طوری که بسیاری از دست اندر‌کاران عرصه های اجرایی به ویژه طراحان ، پیمانکاران و کارفرمایان با مفاهیم و روش های فنی مهندسی ارزش آشنا شدند .



سیر تاریخی مهندسی ارزش(۱):

تحلیل ارزش به صورت یک روش فنی ویژه ، در سال های پس از جنگ جهانی دوم صورت گرفت . کار طراحی و تدوین این روش به دستور هری ارلیکر معاون فنی بخش خرید های شرکت جنرال الکتریک آغاز شد . وی معتقد بود که برخی از مواد ومصالح وطرحهای جایگزین، که به طور ضروری و به علت کمبود های زمان جنگ به کار گرفته می شدند دارای عملکرد بهتر با هزینه کمتر هستند . به دستور او در داخل شرکت و به منظور ارتقای کارایی تولید از طریق تامین مواد ، مصالح وروشهای جایگزین برای مواد و مصالح پرهزینه ، کوشش همه‌جانبه ای به عمل آمد . در سال 1947 این وظیفه برعهده لارنس مایلز مهندس ارشد شرکت جنرال‌الکتریک نهاده شد . مایلز در مورد روش ها و فنون موجود به پژوهش پرداخت و از برخی روشهای مرسوم به صورت تلفیقی با روش مرحله به مرحله خویش برای تحلیل ارزش بهره گرفت . مایلز که مبتکر و بنیانگذار مهندسی ارزش به‌شمار می رود ، یک روش رسمی رابه اجرا درآورد که در جریان آن چندین گروه از کارکنان شرکت ، عملکرد محصولات تولیدی شرکت جنرال الکتریک را بررسی میکردند . آنان به اتکای روشهای خلاق گروهی و بدون افت کارایی محصول ، تغییراتی در محصولات شرکت بوجو د آوردند و هزینه های تولید را کاهش دادند. روش تحلیل ارزش به عنوان یک استاندارد در شرکت جنرال الکتریک پذیرفته شد و به تدریج شرکت‌های دیگر و برخی سازمان های دولتی نیز این رو ش جدید را به عنوان ابزاری برای کاستن از هزینه‌های خود به کار بستند . این روش جدید ، همان مهندسی ارزش بود . با آنکه اغلب روشهای به کار گرفته شده در آن روزها تازگی نداشت ، بهره گیری از فلسفه نگرش عملکردی و کاری نو بود .



در سال 1954 دفتر کشتی سازی نیروی دریایی ، در سال 1956 ستاد مهندسی ارتش و در سال 1961 نیروی هوایی آمریکا به دنبال به کارگیری تحلیل ارزش و نتیجه بخش واقع شدن این روش در تقلیل هزینه ها ، به امکانات و تواناییهای بالقوه آن علاقمند شدند . عنوان ً تحلیل ارزش ً در این مرحله و به منظور تاکید بر جنبه‌های مهندسی به ً مهندسی ارزش ً تغییر یافت . در سال 1962 مک نامارا وزیر دفاع آمریکا ، حیثیت و اعتبار خود را بر کارگیری مهندسی ارزش متکی ساخت . مهندسی ارزش عنصر اصلی حرکت در جهت کاهش هزینه‌های دفاعی آمریکا شد . مک نامارا حرکتی بزرگ در طراحی و اجرای سیستم های برنامه ریزی متکی بر شبکه- review tchnique -pert program evaluation and (روشهای فنی ارزشیابی و بازنگری برنامه) وcpm– critical path method – (روش مسیر بحرانی) ایجاد کرد و دستور داد تا این روشها در تمام برنامه‌ریزیها و طراحیهای وزارت دفاع استفاده شود.



پیش از آغاز استفاده از مهندسی ارزش در آئین نامه تدارکات نیروهای مسلح آمریکا، کاربرد آن در عرصه ساختمان و کارهای اجرایی بسیار اندک و اتفاقی بود. ستاد مهندسی ارتش آمریکا درنخستین دهه کاربرد مهندسی ارزش حدود 200 میلیون دلار صرفه جویی کرد، که بخش عمده این صرفه جویی نیز نتیجه ارزیابی دوباره پروژه های اصلی توسط خود این ستاد بوده است. در همان دوره بیش از 2200 پیمانکار برای کاستن از هزینه ها به کمک مهندسی ارزش، پیشنهادهایی ارائه کردند که از آن میان 1400 پیشنهاد پذیرفته شد و معادل 7 میلیون دلار صرفه جویی گردید.



صنعت ساختمان تا سال 1972 به طور کلی، فقط تا حدودی به مهندسی ارزش ابراز علاقه کرده بود. در سال 1972 دوازدهمین کنفرانس سالانه ً انجمن آمریکایی مهندسان ارزش ً (Sive ) بر به کارگیری تحلیل ارزش در صنعت ساختمان تأکید کرد. در سیزدهمین کنفرانس که در شیکاگو برگزار شد، بیش از نیمی از حاضران را معماران، مهندسان و پیمانکاران تشکیل می دادند. انجمن زمین شناسی آمریکا در مارس 1972، اعلام کرد که شرایط مربوط به مهندسی ارزش در اغلب قراردادهای معماری، مهندسی و مدیریت اجرا، گنجانده شده است. در سال 1974 به دعوت انجمن زمین شناسی آمریکا ً شورای سراسری مدیریت ارزش ً به منظور توسعه و هماهنگ سازی کوششهای مربوط به مهندسی ارزش، تأسیس شد.



تعاریف و توصیف های مرتبط با مهندسی ارزش:



· مهندسی ارزش را بازنگری خلاق و سازمان‏یافته ارزشها (Value ) و هزینه‏ها (Cost ) به منظور بیشینه‏کردن شاخص ارزش (Function / Cost ) تعریف نموده‏اند.

· هدف مهندسی ارزش از میان برداشتن یا اصلاح هر عاملی است که موجب تحمیل هزینه‏های غیرضروری می‏شود، بی‏آنکه آسیبی به کارکردهای اصلی و اساسی سیستم وارد آید. دستور کار مهندسی ارزش، بهبود مداوم طراحی و اجرا است.

· مهندسی ارزش صرفا برنامه‏ای برای کاهش هزینه‏ها نیست، بلکه روشی برای حداکثر نمودن ارزش طرح ها می‏باشد، زیرا در بعضی موارد، کارفرما خواستار سهولت بهره برداری و کاهش هزینه‏ها به قیمت افزایش هزینه‏های مطالعاتی، طراحی و ساخت است.

· مهندسی ارزش با بررسی دقیق کارکرد اجزا و یافتن روش های جدیدتر و بهتر، به انجام دادن بهتر کارها کمک می‏کند.

· مهندسی ارزش تکنیکی مؤثر برای کاهش هزینه‏ها، افزایش سودآوری و بهره‏وری، بهبود کیفیت بدون کاستن از جاذبه‏های ظاهری و جلوگیری از تاثیر سوء بر محیط زیست است.

· مهندسی ارزش به کارفرما اطمینان می‏دهد که پروژه‏ها می‏توانند با بازدهی بیشتر انجام شوند.

· روش های مهندسی ارزش می‏تواند موجب اصلاح و ارتقاء کیفیت محصولات یا روش ها یا فرآیندهای تولید و انجام طراحی های جدید در هر مرحله از مراحل اجرایی یک پروژه شود.

· مهندسی ارزش یا تحلیل ارزش یک تکنولوژی مدیریتی است که در پی برقراری توازن عملی میان هزینه، قابلیت اطمینان و عملکرد در یک محصول/خدمت، پروژه، فرآیند یا اجزای هر یک از آنها است.







توصیه های مهندسی ارزش :



هزینه‏های تمام طول عمر پروژه را مد نظر قرار دهید نه فقط مقاطعی از آن را

شاخص ارزش (کارکرد به هزینه)سیستم یا زیرسیستم مورد نظر را بالا ببرید

تاثیر هر پیشنهاد مهندسی ارزش را در صورت جوابگوئی به عملکرد از نقطه نظر زمان، هزینه وکیفیت تحلیل نموده وگزارش کنید.

در برنامه‏های مهندسی ارزش، نیازهای تصریح شده ، تلویحی و تکوینی رامورد توجه قرار دهید

برای خلاقیت ذهنی طرفهای ذیربط و ذینفع احترام قائل شوید و برای بروز آن، فضای مناسب ایجاد کنید.

رای نهایی از آن کارفرما است، آن را بپذیرید



مهندسی ارزش می تواند حلال مشکلات باشد، به شرط آنکه از طریق نظام طراحی، منسجم و تحت کنترل باشد و با مستندات شفاف و یکپارچه‏ای پشتیبانی شود.



بکارگیری مهندسی ارزش با استفاده از تحلیل کارکرد عوامل و محصولات معمولا توسط یک گروه آموزش دیده و متخصص به نام گروه مهندسی ارزش صورت می‏گیرد.

گروه مهندسی ارزش مستقل از گروه طراحی است

متخصصین مهندسی ارزش در زمینه تحلیل پروژه‏ها از دیدگاه هزینه / کارکرد آموزش دیده‏اند

گروه مهندسی ارزش با استفاده از دیدگاه هزینه / کارکرد به دنبالگزینه‏های طراحی هستند که واجد بهبود در زمینه عملکرد، هزینه‏های ساخت و برپایی و هزینه‏های طول عمر پروژه باشند.

گروه مهندسی ارزش، همچنین نقطه‏ نظرات خود را در زمینه بهبود روشهای ساخت یا زمانبندی اجرا، که بر بهینه‏سازی بهره‏برداری و تعمیر و نگهداری مؤثر است به کارفرما ارائه می‏کند







سیر تاریخی مهندسی ارزش(۲):



چهاردهمین اجلاس ً انجمن آمریکایی مهندسان ارزش ً که در سال 1973 به تشریح دستاوردهای مهندسی ارزش پرداخت، مشخص نمود که به ازای هر یک دلار سرمایه گذاری برای اجرای مهندسی ارزش چیزی حدود 53/4 دلار صرفه جویی در هزینه های اجرایی بدست آمده است، به نحوی که از زمان به کارگیری مهندسی ارزش در آمریکا تا سال 1973 معادل 8/1 میلیارد دلار صرفه جویی شده است. این صرفه جویی تا سال 1989 به بیش از 3/4 میلیارد دلار افزایش یافته است. بازده مهندسی ارزش از سال 1973 تا سال 1995 برای هر یک دلار هزینه سرمایه گذاری شده، مبلغی حدود 15 تا 30 دلار بوده است.



آنچه از تجربیات اجرای مهندسی ارزش تا کنون حاصل شده است، کشف و تدوین برخی مفاهیم و اصول بنیادی است که اساس رشد و تکامل روشهای مهندسی ارزش قرار گرفته است. این اصول بنیادی عبارتند از:



1- بهره گیری از کارشناسان چند تخصصی برای اعمال تغییرات.

2- تکمیل تدریجی تغییرات از طریق مطالعه و بررسی عینی کار.

3- بهره گیری از یک منطق اساسی برای طرح پرسش ها.

4- برنامه ریزی انجام کار.



در طی چندین سال، روشهای فنی مهندسی ارزش همانند عرصه های به کارگیری آن، گسترش پیدا کرد. امروزه تحلیل یا مهندسی ارزش، رشته ای شناخته شده برای ارتقای ارزش تولیدات یا خدمات به شمار می رود.

فرآیند مهندسی ارزش، فرآیندی منطقی و ساختار یافته است که در آن از یک گروه کارشناس چند تخصصی برای هدفهای زیر استفاده می شود:



1- انتخاب پروژه یا محصول مناسب برای تحلیل با توجه به زمان صرف شده برای مطالعه.

2- مشخص کردن و اندازه گیری کردن ارزش جاری یک پروژه و محصول یا اجزای تشکیل دهنده آن با توجه به عملکردهایی که نیازها، هدفها و خواستهای یک پروژه را برآورد می سازد.

3- تدوین و ارزیابی گزینه های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت بخشهای وابسته با هزینه کمتر.

4- انطباق گزینه جدید با بهترین راه عملی کردن آن.



گروه مهندسی ارزش از طراحان، پیمانکاران، تحلیل گران ارزش و کارفرمای یک پروژه اجرایی تشکیل می شود. این گروه گرچه در کنار یکدیگر و در پروژه ای واحد کار نمی کنند اما از لحاظ موضوع به یکدیگر مربوط بوده و با زمینه های تخصصی مجموعه نیز آشنایی دارند.

نقش گروه طراحی در به کارگیری موفقیت آمیز تحلیل ارزش، بسیار مهم است، زیرا بیشتر دست اندرکاران عرصه اجرایی بطور کامل به توانایی مهندسی ارزش پی نبرده اند و به بهره گیری عملی از روشهای فنی این تحلیل نپرداخته اند. تحلیل گر ارزش باید راههای متعادل سازی گروه را دریابد و با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزدیک شوند. تحلیل گر ارزش باید با فراهم آوردن فرصت لازم برای یکایک افراد مجموعه، امکان ارائه دیدگاههای آنان را میسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اینکه ممکن است اظهار نظر آنها چندان فنی و عملی نباشد، دیدگاههای خود را مطرح نمایند. گاهی بهترین و ارزان ترین راه حل ها از پیشنهادها و دیدگاههایی که به نظر کم ارزش و سطحی می آیند، حاصل می شود.



عملکرد مهندسی ارزش:



آنچه از تجربیات اجرای مهندسی ارزش تا کنون حاصل شده است، کشف و تدوین برخی مفاهیم و اصول بنیادی است که اساس رشد و تکامل روشهای مهندسی ارزش قرار گرفته است. این اصول بنیادی عبارتند از:



1- بهره گیری از کارشناسان چند تخصصی برای اعمال تغییرات.

2- تکمیل تدریجی تغییرات از طریق مطالعه و بررسی عینی کار.

3- بهره گیری از یک منطق اساسی برای طرح پرسش ها.

4- برنامه ریزی انجام کار.



در طی چندین سال، روشهای فنی مهندسی ارزش همانند عرصه های به کارگیری آن، گسترش پیدا کرد. امروزه تحلیل یا مهندسی ارزش، رشته ای شناخته شده برای ارتقای ارزش تولیدات یا خدمات به شمار می رود.

فرآیند مهندسی ارزش، فرآیندی منطقی و ساختار یافته است که در آن از یک گروه کارشناس چند تخصصی برای هدفهای زیر استفاده می شود:



1- انتخاب پروژه یا محصول مناسب برای تحلیل با توجه به زمان صرف شده برای مطالعه.

2- مشخص کردن و اندازه گیری کردن ارزش جاری یک پروژه و محصول یا اجزای تشکیل دهنده آن با توجه به عملکردهایی که نیازها، هدفها و خواستهای یک پروژه را برآورد می سازد.

3- تدوین و ارزیابی گزینه های جدید برای تخمین یا ارتقای کیفیت بخشهای وابسته با هزینه کمتر.

4- انطباق گزینه جدید با بهترین راه عملی کردن آن.



گروه مهندسی ارزش از طراحان، پیمانکاران، تحلیل گران ارزش و کارفرمای یک پروژه اجرایی تشکیل می شود. این گروه گرچه در کنار یکدیگر و در پروژه ای واحد کار نمی کنند اما از لحاظ موضوع به یکدیگر مربوط بوده و با زمینه های تخصصی مجموعه نیز آشنایی دارند.

نقش گروه طراحی در به کارگیری موفقیت آمیز تحلیل ارزش، بسیار مهم است، زیرا بیشتر دست اندرکاران عرصه اجرایی بطور کامل به توانایی مهندسی ارزش پی نبرده اند و به بهره گیری عملی از روشهای فنی این تحلیل نپرداخته اند. تحلیل گر ارزش باید راههای متعادل سازی گروه را دریابد و با آنان همفکری و همدلی کند تا اعضای مجموعه به تفکر مهندسی ارزش نزدیک شوند. تحلیل گر ارزش باید با فراهم آوردن فرصت لازم برای یکایک افراد مجموعه، امکان ارائه دیدگاههای آنان را میسر سازد تا افراد بدون نگرانی از اینکه ممکن است اظهار نظر آنها چندان فنی و عملی نباشد، دیدگاههای خود را مطرح نمایند. گاهی بهترین و ارزان ترین راه حل ها از پیشنهادها و دیدگاههایی که به نظر کم ارزش و سطحی می آیند، حاصل می شود.

مهندسان مشاور در جریان طراحی و پس از ارائه طرح به سختی می پذیرند که ارزش داوری را که برای کار خود قایلند ممکن است با روشهای فنی و عملی که گروه تحلیل ارزش ارائه می دهد، ناسازگاری داشته باشد. حال آنکه مشاور و طراح هر چند که باید از بیشترین داده ها و آمار موجود در طراحی خود استفاده کنند باز ممکن است به دلایلی، دسترسی به کلیه اطلاعات مورد نیاز برای تهیه مناسب‌ترین طرح را نداشته باشند. گذشته از این، بیشترین اشکالات و نارسایی های طراحی در مرحله اجرا پیش می آید، در مرحله ای که بازشدن جنبه های مختلف کاری عوارض پنهان و ناشناخته کار را آشکار می‌سازد و شرایط جدیدی را به طرح تحمیل می نماید.



مهندس مشاور باید ظرفیت پذیرش مهندسی ارزش رابا ارزش های داوری خود داشته باشد و تغییرات را به راحتی بپذیرد و تحمیل شرایط مهندسی ارزش را توهینی به مقام تخصصی خود تلقی ننماید.



پیمانکاران، تقریباً همواره در حین اجرا با مسائل و مشکلات تازه ای روبرو می شوند که لزوم تغییرات در طراحی یا حتی بازنگری طراحی ضرورت می یابد با آنکه بیشترین موارد به کارگیری روشهای فنی تحلیل ارزش، در مرحله اجرا انجام می شود، باید پذیرفت که موفقیت کامل این کار به توانایی پیمانکاران مجرب برای مشارکت در تحلیل ارزش بستگی دارد. یکی از مشکلات کنونی در عرصه اجرایی، دوگانگی بین طراحی و اجرا است.



به رسمیت شناختن توانایی های مدیر یا سرپرست کارگاه می تواند به کارگیری روشهای تحلیل ارزش را تضمین نماید.



کارفرما مهم ترین و اصلی ترین جنبه مشارکت کار را در حلقه تحلیل ارزش به عهده دارد. پشتیبانی فعالانه کارفرما، ضامن موفقیت و مؤثر واقع شدن کار است. کارفرما برای آنکه تمایل لازم را برای انجام این پشتیبانی پیدا کند، باید با مسئولیت های مجموعه تحلیل ارزش و حدود آن مسئولیتها در چهارچوب ساختار حق الزحمه ای موافقت نامه طرح، آشنا باشد. با توجه به اینکه بیش از 50 درصد از کل بودجه برنامه ریزی شده بیشتر کشورها صرف کارهای اجرایی می شود، از این رو مجریان طرحها و پروژه ها، متحمل هزینه های بس سنگینی می شوند. محدودیتهای مالی و قیمت های اجرایی که هر روز افزایش می‌یابند، بازگشت ارزش کامل پولی را که کارفرما هزینه می نماید و باید به دور از هر گونه هزینه های غیر ضروری باشد، به طورجدی مطرح ساخته است.



مهندسی ارزش یکی از ابزارهای مؤثر برای دستیابی به اجرای طرحها با کمترین هزینه، همراه با اطمینان بخشی طرح، سودمندی، قابلیت تعمیر و نگهداری و حفظ جنبه های زیبایی کار است.



مهندسی ارزش چون موجب کاهش هزینه های اجرایی و صرفه جویی در هزینه ها می شود، از این رو کارفرمایان تمایل دارند تا با پرداخت حق الزحمه جداگانه ای به تحلیل گران ارزش، همواره از حضور و تداوم فعالیت گروه تحلیل گر ارزش در کنار خود، بهره مند باشند.



به کارگیری مهندسی ارزش که در ابتدا از آمریکا آغاز شد با تأخیر به سایر کشورها نیز انتقال یافت. کشورهای اروپایی، ژاپن و هند بعد از آمریکا بیشترین استفاده را از امکانات بالقوه مهندسی ارزش بردند و با تلفیق روشهای مهندسی ارزش در آمریکا با روشهای رایج در کشورهای خود، به صرفه جویی های قابل توجه ای دست یافتند. امکانات بالقوه به کارگیری مهندسی ارزش در طرحهای عمرانی، بیکران است. پیشگامان این روش، راه را علامت گذاری و مشخص کرده اند. کشور ما هنوز در ابتدای راه قرار دارد، کارهای بسیاری باید انجام شود تا بتوان گفت دست اندر کاران عرصه های اجرایی کشور ما نیز از فرصت هایی که توسط مهندسی ارزش در کاستن از هزینه طرحها و پروژه ها فراهم می شود، بیشترین بهره و فایده را خواهند برد.





مهندسی ارزش در دنیا کارایی خود را اثبات کرده است



در ژاپن از 698 شرکت که مورد بررسی قرار گرفته‌اند، حدود 71 درصد، مهندسی ارزش را در تولید محصولات و ارائه خدمات خود استفاده کرده‌اند

در آمریکا و کانادا استفاده از متدولوژی ارزش در صنایع عمده، عمومیت داشته و در طرح‌های عمومی (دولتی) اجباری هستند. مهندسی ارزش در دایره عمران آمریکا در بین سال‌های 1996 تا 2000 بیش از 35 میلیارد دلار صرفه‌جویی در پی داشته و از 55 میلیارد دلار هزینه اضافی نیز جلوگیری نموده است ( در حدود در آمد نفتی ایران در همین مدت ) در حالیکه 85 درصد درآمد عربستان ، به عنوان ثروتمندترین کشور عربی ، از فروش نفت حاصل می‌شود، بیش از بیست سال است که مهندسی ارزش را در دستور کار خود قرار داده است.



جملات برتر از مهندسی ارزش:



۱. مشکلات امروز ناشی از عدم برنامه‌ریزی دیروز است‌.

2. کیمیای جوامع ، نیروهای خلاق و نخبه آنهاست .

3. قبل از اینکه ببینیم چگونه بسازیم ، ببینیم : چرا باید بسازیم .

4. مهندسی ارزش مهندسان را در جایگاه مخترعان و نوآوران‌ می‌نشاند

5. جمله نهایی : توسعه پایدار در ایران متکی بر کار گروهی و خلاقیت جامع نگری

6. تفکر خلاق عبور از الگوی متعارف حل مسئله است‌.

7. خلاقیت حاصل تخیل است ، به صورتی که ترکیبی جدید از افکار ایجاد شود .

۸. تفکر خلاق وسیله ای برای حل مشکلات است‌.

۹. برای آنکه با صورت به زمین نخوری ، لازم نیست بیش از حدبه عقب خم شوی.

10. از جالب‌ترین دستاوردها در ساخت سد کریبا این است که جاده دسترسی آن علیرغم تمام مشکلات موجود در میان انبوه جنگل (با خلاقیت مهندسان ) بر روی مسیر حرکت فیل‌ها ساخته شد

در چه پروژه ه هائی مهندسی ارزش توصیه می شود

پیچیدگی بالا "تعدد عوامل"

هزینه بالا "پروژه های بزرگ"

تکرارپذیری اجزاء

فاصله زمانی زیاد بین طراحی و اجراء

ریسک بالا



برگرفته از: harkat.ir

جلسه اول
مدیریت منابع انسانی Human Resource Managment (H.R.M)
مقدمه
ﭙیدایش این علم در حقیقت به توسعۀ علم مدیریت باز میگردد.مدیریت به معنای حرفه ای از لحاظ زمانی نهایتا ًبه یک قرن ونیم قبل بازمیگردد٬امّا معنای عام مدیریت به ابتدای تشکیل جوامع مربوط میشود . جوامع تاکنون ۵ دوره راگذرانده اند :
١ - خوراکجو(عصر کشاورزی): مواد مورد نیاز مستقیم تهّیه ومصرف میشد .
۲- عصرکشاورزی : تولید از مصرف بیشتر بود٬ برای مازاد تولید باید سازو کارهائی ارائه میشد٬ بنابراین الگوی مدیریتی ﭙیچیده ای لازم بود .
۳- جامعۀ صنعتی : تولید هم اضافه وهم متنوّع شد .
۴- جامعۀ خدماتی .
۵- عصراطلاعات وارتباطات: بازارهای مجازی بوجود آمدند .
مدیریت حرفه ای اززمان انقلاب صنعتی شکل گرفته است .
مراحل توسعۀ مدیریت :
١ - مکتب کلاسیک ها (١۹۲٠-١۸۸٠) : تٲکید بر ساختار ومنابع زیرزمینی وفنّی .
۲- مکتب نئوکلاسیک ها(١۹۴٠-١۹۲٠) : تٲکید بر عامل انسانی در کنار عامل فنّی .
۳- مکتب سیستمی (١۹۶٠-١۹۴٠) : نگاه کل گرایانه .
۴- مکتب اقتضائی (١۹۶٠تا کنون) : هیچ روشی فی نفسه قابل رد یا تردید نیست.موقعیت گرائی It depents
مکتب نئو کلاسیک ها٬ مکتب روابط یا منابع انسانی است وبامطالعات التون مایو(هارثون) آغازگردیدکه به اهمیّت عامل انسانی ﭙﯽ برده شد.ازنظرمایو Ahappy worker is a productive worker. دراین مکتب تٲکید برانسان و عامل فنّی است Social & Teechnical.علم مدیریت منابع انسانی ازاین مکتب آغازمی گردد.درمکتب کلاسیک ٬ منابع فیزیکی وزیرزمینی مورد توجّه قرار داشتند٬ امّا در مکتب نئوکلاسیک٬ تٲکید بر منابع روزمینی بود.درعصرکنونی کشورهائی موفّق اندکه منابع انسانی توسعه یافته وغنی داشته باشند.امروزه شاخص (Human Development Index)H.D.I از جمله امیدبه زندگی٬ حق انتخاب(دموکراسی) و ...
مبنای توسعه قرار داده شده. جوامع کنونی بیشتربه سمت کسب وکار مجازی حرکت میکنند وبرای رفتن به کسب وکارمجازی٬ نیازبه منابع انسانی توسعه یافته داریم٬ امّا متٲسفانه درکشورما اهمّیت منابع انسانی چندان که باید موردتوجّه قرارنمی گیرد واهمیّت مدیران به ترتیب زیراست :
١ - مدیر تولید ۲- مدیر مالی ۳- مدیر بازاریابی ۴- مدیر منابع انسانی
سطوح موردبحث مدیریت منابع انسانی به طور کلّی درجهان عبارتنداز :
١ - واحدسازمانی ۲- سازمانی ۳- ملّی ۴- بین اللملی ۵- چند ملیّتی ۶- جهانی
استراتژیک ترین عامل برای توسعۀ کشورها٬ منابع انسانی قلمداد میشود. درهمین زمینه دو بحث مطرح شده است :
١ - مدیریت منابع انسانی استراتژیک : نگاه بلندمدّت برای مدیریت کردن منابع انسانی در یک سازمان است .
۲- مدیریت استراتژیک منابع انسانی : نگاه بلندمدّت برای مدیریت کردن منابع انسانی در یک کشور است .
جلسه دوم
تعاریف واهداف مدیریت منابع انسانی
◄ مدیریت منابع انسانی : عبارت است ازجذب واستخدام ٬ آموزش وبهسازی ٬ به کارگیری وانتصاب ونگهداشت منابع انسانی درجهت تحقق اهداف سازمان .
این چهارفرآیند ٬ فرآیندهای اساسی مدیریت منابع انسانی می باشند .
درمدیریت منابع انسانی استراتژیک ٬ فرآیندهای اساسی باید با توّجه و نگاه به استراتژیهای سازمان صورت گیرد ومستقل ازاین استراتژیها عمل نشود .امّا درمدیریت استراتژیک منابع انسانی٬ فرآیندهای اساسی با توّجه به استراتژیهای ملی تنظیم میگردد ودرواقع مقیاس بحث به سطح ملّی افزایش می یابد وساماندهی مدیریت منابع انسانی درسطح کلان قرارمی گیرد .
◄ استراتژی : مجموعۀ اقدامات مهّم واساسی برای رسیدن به اهداف است .
مدیریت منابع انسانی استراتژیک ومدیریت استراتژیک منابع انسانی باهم مرتبط هستند و نمیتواننداز یکدیگر مستقل باشند ٬ در حقیقت اطلّاعات مدیریت استراتژیک منابع انسانی ٬ ورودی مدیریت منابع انسانی استراتژیک وخروجی دوّمی ورودی اوّلی است .موضوع بحث دراین درس درحد مدیریت منابع انسانی استراتژیک میباشد . تمام فعالیّتهای مدیریت منابع انسانی باید با توّجه به استراتژیهای سازمان انجام شود ودرغیراین صورت به شکست منجّر خواهد شد .
وظایف مدیریت منابع انسانی
این وظایف در قالب چرخه ای بنام چرخۀ مدیریت منابع انسانی معّرفی می گردند.( هرمدلی که در قالب چرخه داده شود٬ به این معناست که عناصر مدل نسبت به هم رجحان ندارند واگر هریک از اجزا نباشد چرخه ازهم گسسته میشود ومدیریت منابع انسانی نیز صورت نمی گیرد ٬ امّا در سلسله مراتب عناصر نسبت به هم رجحان والویّت دارند .)
◄ وظایف مدیر منابع انسانی : تجزیه وتحلیل شغل ٬ طراحی شغل وطبقه بندی مشاغل ٬ برنامه ریزی منابع انسانی ٬ جذب واستخدام ٬ سیستم اطلاعات منابع انسانی ٬ تنظم روابط کار(روابط صنعتی)٬اجتماعی سازی ٬ ارزیابی عملکرد ٬ حقوق ودستمزد ٬ انضباط ٬ ﭙژوهش در مشاغل نیروی انسانی ٬ ایمنی وبهداشت ٬ ﭙاداش .
تمام فعالیّتهای مدیریت منابع انسانی برای رسیدن به اهداف زیر است :
بهره وری بیشتر Productivity
برای تعریف بهره وری ٬ ابتدا باید با دو دو مفهوم کارآئی واثربخشی آشنا شویم .
◄ کارائی : نسبت ستاده به داده را گویند که برابر با مصرف بهینۀ منابع میباشد .
◄ اثر بخشی : به معنای تحقّق اهداف سازمان است .
با ادغام این دو مفهوم چهار حالت بدست می آید که حالت چهار همان بهره وری می باشد . کارآمد و اثربخش (بهره وری) حالتی است که هم منابع درست مصرف شده وهم اهداف سازمان تحقّق یافته است .
استراتزیهای بهره وری عبارتند از : ١- ورودی ثابت ٬ افزایش خروجی
٢ - کاهش ورودی ٬ افزایش خروجی
٣ - کاهش به نسبه بیشتر ورودی ٬ کاهش خروجی
٤ - افزایش ورودی ٬ افزایش به نسبه بیشتر خروجی
٥ - کاهش ورودی ٬ خروجی ثابت
رضایت شغلی بیشترJob satisfaction
عوامل موثر بر رضایث شغلی عبارتند از :
١ - عوامل فردی : مانند سطح بلوغ ٬ نوع نگرش ٬ سطح نیازهای غالب ٬ تڍﭗ رفتاری٬ حالت های بودن ٬ من رفتاری و ....
۲- عوامل گروهی : مانند ترکیب گروه ٬ روابط افراد ٬ سطح تفاوت افراد در گروه و ....
۳- عوامل سازمانی(محیطی) : مانندنظام ﭙرداخت ها٬ شرح شغل ٬ ساختارسازمان ٬ شرایط احراز شغل و ....
بهبود کیفیت زندگی کاری Qualitiy of worklife
◄بهبود کیفیت زندگی کاری یک منطق دارد وآن هم این است که⅔ عمر مفید انسانها در کار ﺴﭙری میشود .کیفیت زندگی کاری یعنی نوع نگرش افراد نسبت به شغل خود .
شاخصهای بهبود کیفیت زندگی کاری عبارتند از :
١ - خشنودی یا رضایت ازکار
۲- مشارکت در کار( مانند حقّ اظهار نظر )
۳- کاهش حوادث وسوانح در کار
۴- حقّ انتخاب (مانند شغلوسرنوشت وتٲثیرگذاری و ...)
افزایش انگیزه Motivation
تحقق اهداف سازمان The goles of organization
جلسه ی سوم
سیر توسعۀ مدیریت منابع انسانی
به طور کلّی سیر توسعۀ مدیریت منابع انسانی با سیرتوسعۀ مکاتب مدیریت همزاد است. همچنامکه مکاتب مدیریت توسعه یافته٬ مدیریت منابع انسانی نیز این توسعه را داشته است .
ریشه اولیّه مدیریت منابع انسانی در مکتب نئوکلاسیک ها است.سردمداران این مکتب که مکتب رفتارگرائی نیز نامیده میشود٬ افرادی مانند مازلو٬مایو٬ اُون٬ بِرگ و...هستند. نئوکلاسیک ها در عقاید کلاسیک ها تجدید نظر کردند ووجه قالب سازمان را به جای وجه فنّی٬ وجه انسانی قراردادند وعبارت Social & Technical رابه کاربردند که هم دارای ابعاد فنّی وهم دارای ابعاد انسانی میباشد .
سیر توسعۀ مدیریت منابع انسانی به طور خلاصه به ۶دوره تقسیم میگردد :
١ - دورۀ رفاه (١۹١۵-١۹١٠) : به جنگ جهانی اوّل باز میگردد . واژۀ Manpower (قدرت یدی )
۲- دورۀ سرﭙرستی کارکنان (میان دو جنگ) :دورهبین دو جنگ جهانی است .
۳- دورۀ مدیریت ﭙرسنلی (١۹۶٠-١۹۴٠ ) . واژۀ Personal ( کارکنان )
۴- دورۀ مدیریت ﭙیشرفته (١۹۸٠-١۹۶٠ ) .
۵- دورۀ کارآفرینی ( ١ ۹۹ ٠ - ١ ۹۸ ٠ ) . واژۀ Resource (منابع )
۶- دورۀ فرا کارافرینی (١۹۹٠ تاکنون ) . واژۀ Knowledge worker ( کارگران دانش : کارگرانی که دانش را خلق٬ توسعه
وبه کار میبندند .)
دوره ی رفاه
در این دوره ازواحد منابع انسانی ٬ انتظاررسیدگی به امورکارکنان را داشتند .
دورۀ سرﭙرستی کارکنان
دورۀ میان دوجنگ تقریبا متناظربامکتب نئوکلاسیک ها است که دراین دوره کارکنان درسازمان خود یک مقولۀ جداگانه میشوند وتوجّهات به آنها معطوف میگردد .البتّه کارکنان قبلاهم موردتوجّه بودند امّانه به عنوان یک مقولۀ جداگانه.بیمه وبازنشتگی در این دوره مطرح میگردد ونیزمسائل مربوط به جذب نیروی انسانی مربوط به این دوره میباشد. این دوره٬ دورۀ نگهداشت وثبت اسناد وسوابق است .
دورۀ مدیریت ﭙرسنلی
در این دوره٬ مدیریت مفهومی فراتراز سرﭙرستی راداراست .یعنی برای نیروری انسانی برنامه ریزی ٬ ارزیابی ٬ سازمان دهی و....انجام میگیرد . در این دوره علاوه بر وظایف قبلی ارزیابی کارکنان٬ ﭙرداخت حقوق و دستمزد وطرح های انگیزشی در نظام ﭙرداخت ها نیز به وظایف مدیریت منابع انسانی افزوده میگردد .
دورۀ مدیریت ﭙیشرفته
دراین دوره علاوه بر وظایف قبل رسیدگی به مسائل انظباطی کارکنان ٬ برنامه ریزی نیروی انسانی ٬ جذب واستخدام نیروی انسانی و.... جزوظایف مدیریت منابع انسانی قرار میگیرد .
دورۀ کارآفرینی
به طور کلّی کارآ فرین به کسی گفته می شود که فرصتها رامی شناسد ودرموقیّتهای مناسب از آنها استفاده می کند . در این دوره علاوه بروظایف قبلی٬ از مدیریت منابع انسانی انتظار می رفت که افراد کارآفرین را شناسائی ٬ جذب٬ آموزشو...کند٬ زیرا حیات سازمانها مدیون این افراد خلّاق ونو آوریهای آنهاست.میگویند در این دوره٬مدیریت منابع انسانی حوزهای چالشی شده است٬ یعنی اگر سازمانها با این حوزه خوب تعامل کنند ایجاد فرصت خواهد شد٬ ولی اگر تعامل مناسب رانداشته باشند٬ تهدیدی برایشان به حساب می آید .
به طور کلّی چالش در بر دارندۀ فرصت وتهدید توأم است ٬ اگر خوب با چالش تعامل شود٬ فرصت واگر بد تعامل شود تهدید به حساب می آید .
دلایل چالشی شدن مدیریت منابع انسانی در این دوره عبارتند از :
١ - افزایش سطح مهارتهای کارکنان
۲- افزایش سطح تخصص ها
۳- ورود تکنولوژی نوین
۴- ورود زنان به بازار کار
۵- تغییر وتحوّلات محیطی
در این دوره علاوه بر وظایف قبلی٬ مدیریت منابع انسانی در تدوین استراتژی ها وراهبردهای سازمان مشارکت دارد٬ زیرا برای اجرای استراتژی ها نیاز به نیروی انسانی کارآمد است ونیروی انسانی کارآمد نیز به راحتی در اختیار ما قرار نمیگیرد واین وظیفۀ مدیریت منابع انسانی است که این نیروها را فراهم کند .
دورۀ فراکارآفرینی
دراین دوره هیچ استراتژی ای تدوین نمی گردد٬ مگر آنکه واحد مدیریت منابع انسانی آن را تائید نماید٬ زیرا در واقع کلیدی ترین عامل برای موفقیّت سازمانها٬ عامل انسانی است.در واقع در این دوره مدیران منابع انسانی به جایگاه شریک راهبردی سازمان میرسندو به همین جهت دوّمین حقوق پس از مدیرعامل به مدیر منابع انسانی داده میشود (به همین جهت نیز بحث حسابداری منابع انسانی Human Resource Accounting مطرح میگردد .)
عوامل ﻤﺆثر بر مدیریت منابع انسانی
به طور کلّی دو دسته عوامل وجودارند که عبارتند از :
١ - عوامل درونی : که در اختیار سازمان میباشد ماتند مٲموریت و رسالات سازمان ٬ سیاست ها و خط مشی های ٬ جوّ و فرهنگ سازمان و ...
-۲عوامل بیرونی : که همان عوامل محیطی هستند و خارج از سازمان میباشند مانند رقبا ٬ مشتریان ٬ قوانین ومقررات ٬ تکنولوژی ٬ شرایط اقتصادی ٬ سهامداران٬ اتحادیّه های کارگری و …