۱) اولین قدم برای تحول، داشتن هدف است.
بطور کلی هدف تحول عبارت است از نقطه ای که تلاش ها و کوشش ها معطوف به آن است. هدف تحول نتیجه فعالیت ها است. تعیین هدف برای هر برنامه تحول، لازم و ضروری است؛ زیرا بدون هدف گذاری هیچ برنامه ای قابل سنجش و اندازه گیری نخواهد بود. اگر اهداف مشخص نشوند، حوادث و پیشامدها تعیین کننده فعالیت ها خواهند بود و تلاش ها و فعالیت ها بی ثمر خواهند ماند. هدف به تلاش ها جهت و معنی می بخشند. هیچ پیشرفت و تحولی بدون هدف گذاری تحقق نمی یابد و یک انسان موفق هیچ گاه بدون هدف تلاشی را انجام نمی دهد. تلاش در جهت تحول بدون هدف گذاری، مثل رها کردن تیری در تاریکی است؛ ممکن است هر قدر سرعتش بیشتر باشد به همان اندازه انحرافش زیاد باشد. هدف خوب برای تحول هدفی است که دست یافتنی، روشن، قابل اندازه گیری، در محدوده زمان، مدون، مورد تأئید و قابل انعطاف باشد. برای تعیین هدف تحول، به دنبال جواب سؤالات ذیل باشیم. چرا تحول ؟وضعیت موجود چه مشکلاتی دارد؟ در کجا هستیم؟ به کجا می خواهیم برویم؟ چگونه می خواهیم برویم؟ در هدف گذاری باید چیستی و چرایی تحول معلوم و مشخص شوند.
۲) تحول از طریق تدوین و ابلاغ آئین‌نامه‌، بخش‌نامه و دستورالعمل اتفاق نمی‌افتد؛
تغییر و تحول تجویزی نیست و با ابلاغ دستورالعمل و تصویب و ارسال آئین نامه‌های اجرایی تحقق پیدا نمی‌کند. اگر در هر روز برای ایجاد تحول، چندین بخش‌نامه و دستورالعمل تدوین شود کافی نیست. شاید فراهم کردن بسترهای قانونی و مقرراتی شرط لازم باشد ولی شرط کافی نخواهد بود. برای ایجاد تغییر و تحول باید اعتقاد و ایمان راسخ داشت. حتی پذیرفتن و قبول کردن تحول کافی نیست؛ بسیاری از مدیران تحول را می‌پذیرند و خواستارند ولی اعتقاد و ایمان ندارند. بین قبول تحول و ایمان به تحول تفاوت بسیار است. " ایمان داشتن " خود حرکت ایجاد می کند و تحول آفرین است. تحول در بسیاری مواقع باید از درون سیستم خواسته شود و بر اساس ضرورت و نیاز تدوین گردد تحول یک نسخه واحدی نیست که برای همه سازمان ها یکسان تجویز گردد بلکه باید بر اساس مقتضیات هر سازمان برنامه تحول تدوین و اجرا شود.
۳) تحول از طریق زور، اجبار و ارعاب حاصل نمی شود :
تحول را نمی توان از طریق زور، اجبار و ارعاب ایجاد نمود؛ زیرا تحولی که بر اساس زور ایجاد گردد، با از میان رفتن آن عامل، حرکت تحول نیز متوقف می شود. تجربه نشان داده است که هر گونه فشار و زور غیرمنطقی در مسایل فرهنگی - از جمله تحول - اثرات و پیامدهای منفی زیادی خواهد داشت. تحول از طریق چوب و چماق حاصل نمی شود، بلکه تحول نوعی انجماد زدایی اندیشه های سنتی و باورهای غلط و قدیمی است و جایگزینی اندیشه های درست و باورهای جدید است. تا زمانی که باورهای قدیمی ذوب نشوند تحولی اتفاق نخواهد افتاد.
مرحله آخر، هم پایان کار است و هم آغازی برای تحولی دیگر. پایان و انتهایی برای تحول و بهبود وجود ندارد. فلسفه تغییر و تحول عدم رضایت به وضع موجود و تلاشی برای بهبود مستمر است. فرآیند تحول، فرآیند دائمی و مداوم است برنامه های تحول تدوین، اجرا و سپس ارزیابی شده و بازخوردهایش باعث اصلاح در برنامه های تحول می شود.
در هر حال تحول تنها اصل ثابت است و در آن پایان یک چیز آغاز چیز دیگر است، ولی برای برجسته کردن مرحله پایانی می توان نوعی جشن یا مراسم اهداء جوایزی برگزار نمود تا از این طریق بتوان میزان دسترسی به اهداف تحول ودستاوردهای آن را بیان نمود. تحول هیچ وقت در مقصد حاصل نمی شود بلکه همواره در مسیر اتفاق می افتد.
۴) تحول اتفاقی و شانسی نیست :
تغییر و تحول اتفاقی و شانسی نیست بلکه به تلاش، اندیشه، برنامه ریزی و مدیریت مدبرانه بستگی دارد. بسیاری بهبود و بالندگی را به تقدیر و سرنوشت نسبت می دهند. اما واقعیت این است که تحول بستگی به اندیشه ما، قدرت انتهای بازوان ما و تلاش کف دستمان بستگی دارد. قانون طبیعت این است که جوینده یابنده است. با دست روی دست گذاشتن ، تلاش نکردن، امید واهی داشتن، هیچ اتفاقی نمی افتد. امروز منتظر فرصت ماندن از دست دادن آن است، پس باید فرصت آفرین شد. برخی افراد از مشکلات فرصت می آفرینند و برخی دیگر از فرصت های بدست آمده نمی توانند استفاده کنند و در درون هر فرصتی به مشکل آن می اندیشند، پنجره فرصت ها را بسته اند و از پشت شیشه های آن منتظر معجزه هستند. معجزه خود ما هستیم که اگر اراده کنیم خواهیم توانست.
۵) نیروی انسانی را کانون در برنامه های تحول قرار دهید. هدف و عامل تحول انسان ها هستند برای همین منظور انسان ها در قالب تحول قرار می گیرند. تحول نتیجه نگاه هوشمندانه به جایگاه عادتمندانه است. افراد تحول گرا جور دیگری می بینند بدون تغییر در دانش، نگرش، باور و اندیشه های نیروی انسانی تغییر و تحول انجام نخواهد شد. ابزار تحول نیروی انسانی است بدون تحول در نیروی انسانی سایر برنامه های تحول پایدار و مستمر نخواهد بود. تحولات از انسان ناشی می شود که کانون اصلی تمامی دگرگونی هاست، ضروری است که زمینه های تغییر و تحول در او هم به عنوان پذیرنده و هم به عنوان بوجود آورنده آن مورد بررسی قرار گیرد.
۶) تحول ایجاد شده را به مرحله ثبت برسانید.
برخی از برنامه های تحول خیلی خوب تدوین شده و دقیق نیز اجرا می شوند، ولی به مرحله تثبیت و پایداری نمی رسند. به همین خاطر کلیه هزینه ها و سرمایه گذاری های انجام شده، برای تغییر و تحول اتلاف می گردد. وضعیت جدید حاصل شده در اثر تحول بسیار شکننده و آسیب پذیر است؛ به مشابه طفلی که تازه متولد شده به مراقبت و نگهداری بیشتری نیازمند است. بسیاری از برنامه های تحول همچون کشی است که کشیده شده و اگر رها کنید به جای اولش باز می گردد. تثبیت مرحله ای است که اثرات و نتایج تحول نمایان می شود اگر اجمادزدایی انجام گرفته و تغییر صورت گرفته دوباره منجمد و یخ زدگی مجدد نشود سریعاً به سوی مدل مرحله پایداری و یخ زدگی مجدد در آغازین فرآیند تغییر به مراقبت بیشتری نیاز دارند. زیراعادت ها و سنت ها دشمن قسم خوردة تحولند. چرا که موجودات زنده تنوع و دگرگونی را دوست می دارند خصوصاً انسان ها که موجوداتی هستند تنوع طلب. ولی از خصایص ویژگیهای ذاتی دیگری که با تغییر متضاد است عادت کردن به وضعیت موجود است که حتی با عواملی که وضعیت عادت شده را به هم بزنند برخورد می کنند. البته این دو ویژگی ذاتی هستند و در افراد متفاوت یکسان نیستند.
شاخص های قابل اندازه گیری، برای بخش میزان موفقیت برنامه های تحول تدوین کنید. برای اطمینان از اجرای برنامه های تغییر و تحول باید شاخص های مناسب اندازه گیری طراحی و تدوین شوند، تا بتوان با اندازه گیری و پایش آن اصلاحات لازم را انجام داد. برنامه های تحول در پایان مورد سنجش و ارزیابی قرار نمی گیرند بلکه در طول اجراء نیز همواره مورد ارزیابی قرار گیرند. زیرا آنچه که قابل اندازه گیری نباشد اجرای آن نیز عملیاتی نمی شود. برخی از مشکلات برنامه های جامع تحول، عملیاتی کردن آن هاست.
۷) مدیران الگو و پرچمدار تحول هستند :
مدیران، هم می توانند از عوامل اصلی تحول به شمار روند و هم می توانند از مهم ترین موانع اساسی تحول محسوب شوند. هیچ تحول بدون حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد در سازمان ها بوجود نمی آیند. اگر مدیران نسبت به برنامه های تحول تعهد داشته باشند، تلاش زیادی باید انجام گیرد ولی اگر مدیران اعتقاد و پشتیبانی نکنند هیچ تحولی ایجاد نخواهد شد. برای همین منظور در هر برنامه بهبود و تحول، اطمینان از حمایت و پشتیبانی مدیران ارشد لازم و ضروری است، اگر مدیران به تحول اعتقادی نداشته باشند باید توجیه لازم صورت گیرد. بدون حمایت مدیران آغاز هیچ برنامه تحولی توصیه نمی شود. تجریه نیز بیانگر آن است که اگر هر یک از سازمان های موفق و تحول، یافته را مورد بررسی و تحلیل قرار دهید، حتماً به مدیرانعلاقه مند تحول خواهید رسید.
● از آموزش به عنوان مؤثرترین ابزار تغییر استفاده کنید :
در فرآیند تغییر، باورها، اندیشه ها و عادت های کهنه و فرسوده به دور ریخته می شوند، و به جای آن ها اندیشه های جدید، باورهای نو، تکنولوژی تازه، ارزش های نوین و نظام های جدید شکل
می گیرند. در هر چیز جدید نیاز به یادگیری بیشتر احساس می شود، پس باید رفتارهای جدید آموزش داده شوند. آموزش چیزی جز تغییر نیست ولی اثرات آن متفاوت است. اثربخشی برخی از دوره های آموزشی فقط محدود به تغییر دانش می شود، ولی اگر آموزش مفیدتر باشد سطح آن از دانش فراتر رفته باورها و نگرش هارا نیز تغییر می دهد. آموزش های اثربخش و کارآمد فراتر از دانش و نگرش، رفتارها را نیز می توانند تحت تأثیر قرار دهند. بین یادگیری (آموزش) و مقاومت در مقابل تغییر، رابطه ای کاملاً معکوس وجود دارد. به هر میزان که یادگیری بیشتر شود، مقاومت در مقابل تغییر و تحول نیز کاهش می یابد.
برای ایجاد تحول، تیم های کاری تشکیل داده و از آن ها یاری بجوئید.
فعالیت های تیمی از مهم ترین مواردی است که در سازمان های امروزی اتفاق می افتد. نتایج عملکرد تیم های اثربخش بیش از عملکرد افرادی است که مجزا فعالیت می نمایند. رفتار فردی افراد، تحت تأثیر هنجارها و ارزش های اجتماعی – فرهنگی تیم کاری قرار می گیرد. تصمیماتی که در
تیم های کاری، اتخاذ می شوند تصمیماتی درست و دقیق خواهند بود، زیرا به جای یک مغز چندین مغز با یکدیگر هم اندیشی کرده و تصمیمات خام تصویب نمی شود. از طرفی دیگر اعضای
تیم های کاری در اشاعه تحول، پذیرش تحول و کاهش مقاومت در مقابل تغییر، نقش بالایی را ایفا می نمایند.
انعطاف لازم را در اجرای برنامه های تحول داشته باشید. یکی از ویژگی های خوب برنامه های تحول انعطاف پذیری آن ها است. برنامه ای که نتواند انعطاف، پویایی و انطباق پذیری داشته باشد، محکوم به شکست است. در هنگام اجرای برنامه ها نرمش نشان دهید، به راهنمائی ها و بازخوردها توجه داشته باشید. اطمینان داشته باشید پیروزی با شما خواهد بود. اصلاحات نباید در پایان فرآیند تحول انجام گیرد بلکه در هنگام تدوین، اجراء و ارزیابی باید صورت پذیرد.
تحول را با قدرت و جسارت آغاز کنید : پایداری و هرگز تسلیم نشدن، رمز موفقیت برنامه های تحول به شمار می رود. اگر به برنامه های تدوین شده برای تغییر و تحول اطمینان دارید، بدون درنگ آغاز کنید. اگرچه در زمان تدوین برنامه تأمل جایز است ولی اگر وقت اجرا رسید دیگر تردیدها و شک ها را باید کنار گذاشت و با تمام توان و جسارت برنامه های تدوین شده را اجراء نمود. تحول و بهبود مدیون افرادی است که جوری دیگر می بینند و بر خلاف عادت ها و جریان رودخانه شنا می کنند. اگر قرار باشد با اولین مانع سست شوند قطعاً برنامه های تحول شکست خواهد خورد. بدانید که هیچکس به قطار ایستاده سنگ نمی اندازد. هر حرکت تحول آفرینی با مقاومت روبرو است. آغاز تحول بسیار مشکل است ولی با ایستادن و حرکت نکردن نیز نمی توان تحول ایجاد کرد.
تحول بدون مشارکت افراد محکوم به شکست است : در برنامه های تغییر و تحول به هر میزان مشارکت مدیران، کارکنان و ذینفعان بیشتر باشد به همان اندازه تحول سریع تر اتفاق می افتد. میزان مشارکت اگر بیشتر باشد مقاومت در مقابل تغییر نیز کاهش می یابد. مشارکت بیشتر، میزان پذیرش برنامه های تغییر و تحول را افزایش می دهد.
▪ تحول قابل تفویض نیست :
تحول یکی از وظایف اصلی مدیران به شمار می‌رود. همانطوری که مدیران وظیفه نگهداشت سازمان را به عهده دارند وظیفه بهبود آن را نیز عهده‌دار هستند. مدیران وظایف متعددی مثل برنامه‌ریزی، سازماندهی، بودجه‌ریزی، کنترل و ... انجام می‌دهند، معمولاً وظایف فوق را به دیگران تفویض می‌نمایند برخی مدیران وظیفه تحول سازمانی را به زیر دستانشان تفویض می‌نمایند در حالی که تحول وظیفه‌ای مثل سایر وظایف نیست که قابل تفویض باشد بلکه وظیفه‌ای در دل سایر وظایف است مدیران تنها وظیفه‌‌ای که نمی توانند تفویض کنند وظیفة تحول و بهبود است. مدیران باید خودشان در برنامه‌های بهبود و تحول درگیر شوند. مدیرانی که علاقه‌مند تحول هستند باید بدانند که خود باید در تحول سازمانشان درگیر شوند و این وظیفه را به دیگران محول نکنند.
واقعیت این است که دیگران نمی‌توانند سیستم را تغییر دهند و یا فراتر از خواست سیستم عمل کنند، فقط مدیریت قادر به این کار است.

کلید واژه ها: 1. ارزیابی 2. اجرا 3. صنایع تولیدی 4. تغییرات سازمانی 5. صنایع خدماتی 6. مدیریت کیفیت جامع . مقدمه در پژوهشها و تجربه های مربوط به مدیریت کیفیت هفت مشخصه عمده شناسایی شده است که برای سازمانهایی که می خواهند فرایندهای باکیفیت عالی تولید کنند حیاتی است . این مشخصه ها عبارت اند از تاثیر، مسئولیت /اختیار،نوآوری ، میل به تغییر، رضایت ، کار گروهی و دیدمشترک /معیار ارزیابی "1". ادراکات "واقعی یاتصوری " مدیران و غیرمدیران برای ارزیابی این مشخصه های سازمانی مهم است . افراد بر مبنای ادراک خود عمل می کنند. حتی اگر ادراکات نادقیق باشند، باز هم مبنایی برای کنش فرد و گروه تشکیل می دهند "2 ".

متاسفانه ، مدیریت همواره سطح تعهد، هزینه ،و زمان لازم برای اجرای مدیریت کیفیت جامع رادر نظر نمی گیرد. برنامه ریزی و اجرای مدیریت کیفیت جامع ممکن است دست کم دو تا سه سال طول بکشد و هزینه آن از50000 دلار تا300000 دلار در تغییر باشد "3". اگر سازمانی ، به درستی ، آماده اجرای مدیریت کیفیت جامع نباشدممکن است سلامت آینده اش به خطر بیفتد.پرسش عمده و اولیه مدیریت باید این باشد: "آیاما برای اجرای مدیریت کیفیت جامع آمادگی داریم ؟ "

برای این که مدیریت کیفیت جامع احتمال موفقیت را افزایش دهد، مدیران مسئول اجرای آن باید این مفهوم را بپذیرند و در عمل به کار ببرند.اگر مدیران ارشد حمایت نکنند، یا حمایت آنهاکافی نباشد، این فرایند با احتمال زیاد شکست می خورد .

ارزیابی میزان آمادگی هر سازمان برای اجرای مدیریت کیفیت جامع باید از نگرش مدیران ارشدشروع شود. مدیران ارشد باید با رضایت خاطروقت و انرژی لازم را برای موفقیت این فراینداختصاص بدهند. همین طور، کارکنان باید درطراحی و اجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع مشارکت داشته باشند. در داخل هر سازمانی

باید، برای تعیین رهیافت لازم برای اجرای مدیریت کیفیت جامع ، گروههای متخصص وعلاقه مند تشکیل بشود. این گروههای هسته ای شالوده ای خواهند ریخت که بر روی آن

می توان ساختار فرایند کیفیت را با موفقیت بناکرد .

مرور نوشتار

در اکثر نوشته ها، برای اجرای موفقیت آمیز فرایندکیفیت ، بر لزوم سازگاری و همدلی میان کارکنان ومدیران تاکید شده است . با وجود این ، در چندنوشته معیارهای ارزیابی یا راهی برای ارزیابی آمادگی مطرح شده است . هارت و ماسفلدت 4" 2"در مطالعه کیفیت پیشنهاد می کنند که مرحله اول قبل از طرح و اجرا باید ارزیابی آمادگی سازمانی باشد. فرایند آمادگی سازمانی اطلاعاتی درباره هدف و دامنه ابتکار کیفیت به سازمان می دهد وباعث می شود افراد از آن حمایت و در آن شرکت کنند. اچیسن "3" نیز معتقد است که اگر سازمانهاآماده اجرای مدیریت کنترل کیفیت هستند باید ازقبل نیازهای سازمان و تعهدات لازم برای اجرای این فرایند را تعیین کنند. مطالعه اچیسن نشان می دهد که هر چه سازمان ارزیابی آمادگی اش رابرای اجرای مدیریت کیفیت جامع بهتر انجام بدهد، موفقیتش در اجرای این فرایند بیشترخواهد بود. استیوارت "5" می گوید که رایجترین مانع در برابر تغییر مقاومت اولیه کارمند و فرهنگ کژکاری شرکت است .

عوامل ارزیابی

برای قضاوت در مورد آمادگی سازمان برای اجرای موفقیت آمیز برنامه مدیریت کیفیت جامع ، بایدنقاط قوت و ضعف سازمان در هفت مشخصه سازمانی مهم و حیاتی ارزیابی شود و، علاوه برآن ، اختلاف درک مدیریت و کارکنان در مورد این مشخصه ها نیز در نظر گرفته شود .

برای سنجش ادراک مدیریت و کارکنان ازمشخصه های حیاتی سازمانی ، می توان ابزار لازم فراهم کرد. برای این کار هم می توان از نتایج به کاررفته در پژوهش قبلی استفاده کرد و هم مدیران ارشد، براساس ویژگیهای منحصربه فرد سازمان خود، می توانند ابزار لازم را ابداع کنند 6"، 7، 8 و"9. برای مدیران و کارکنان باید از ابزارهای جداگانه ، اما قابل مقایسه ، استفاده شود .

کل سازمان یا صرفا تیم زبده ای از کارکنان ومدیران را می توان برای ارزیابی برگزید. در این صورت ، درک هر دو گروه را می توان با هم مقایسه وبراساس شکافها یا اختلافهای عمده میان پاسخهای کارکنان و مدیران و ملاحظات مربوط به نقاطقوت و ضعف درون گروهها، برنامه تغییر را تدوین کرد. در بررسی پاسخ به سوالهای مختلف مشخصه های سازمانی ، هر چه پاسخها سازگارتر وتعداد پاسخهای مثبت بیشتر باشد، احتمال موفقیت اجرای مدیریت کیفیت جامع بیشتر است .

مشخصه های ارزیابی

تاثیر

پرسشهای مربوط به تاثیر می تواند شامل نکاتی در مورد پذیرش ایده ها و پیشنهادهای جدید،داشتن هدفهای واحد، توانایی افراد در تاثیرگذاشتن بر تغییرات ، و انعطاف پذیری در موردانتخاب روشهای اجرا باشد .

احساس افراد در مورد میزان نفوذ خود درسازمان برای فرایند مدیریت کیفیت جامع مهم است . افرادی که احساس سالمی نسبت به میزان نفوذ خود دارند مسئولیت می پذیرند و افرادمستقلی که احساس خوبی نسبت به تاثیر خودندارند، به احتمال زیاد در مقابل تغییر مقاومت می کنند. افراد گروه اخیر اعتماد به نفس کمتری نسبت به توانایی خود برای پذیرش تغییر دارند وعموما احساس تعلق آنها نسبت به فرایند مدیریت کیفیت خیلی اندک است . به علاوه ، افرادی که احساس می کنند میزان نفوذ آنها اندک است معمولا پشتکار ندارند و احساس تعهد نمی کنند،در پذیرش مسئولیت و استقلال بیشتر و یا شرکت در تیمها فعال نیستند "1". این افراد، به دلیل تاثیربدی که از خود بر جای می گذارند، پیشرفت سریعی ندارند .

مسئولیت / اختیار

پذیرش مسئولیت /اختیار دومین مشخصه مهم فرایند موفقیت آمیز مدیریت کیفیت جامع است .افراد باید با میل و رغبت مسئولیت /اختیار رابپذیرند و از این رو احساس تعلق پیدا کنند .

در سازمانهایی که امتیاز کارکنان آنها پایین واحساس مسئولیت یا استقلال آنها ناکافی است ،فرایندهای کیفیت تاثیر نامطلوب دارند. وقتی به جای کنترل و مدیریت قائم ، مدیریت افقی درسازمان حاکم است "2" این تاثیر تشدید می شود .

تفویض مسئولیت /اختیار شامل تفویض قدرت تصمیم گیری یا، حداقل ، تفویض مسئولیت برای توصیه تغییرات و عمل است . نیاز پیوسته به تایید تصمیمات ، تقویت کننده تصمیم گیری سلسله مراتبی یا مدیریت قائم است . این امر به طور بالقوه پذیرش مسئولیت توسط افراد را برای کمک به حل مسائل یا سرمایه گذاری در فرصتهامحدود می کند . تصمیم گیری سلسله مراتبی به دلسردی افراد و کاهش دخالت آنها در تلاشهای لازم برای اجرای مدیریت کیفیت جامع منجرمی شود "10 ".

یک شیوه رایج برای تقویت مسئولیت /اختیارکاهش میزان تایید و تصویب است . این به نوبه خود به تقویت نوآوری نیز منجر می شود "2".افزایش درک مسئولیت /اختیار به افزایش تعهدافراد در کار خود می انجامد. افراد، با افزایش تعهد،به بهبود کیفیت پیوسته کمک می کنند. مهمتر این که اگر کارکنان برای پذیرش مسئولیت /اختیاراضافی آمادگی کافی نداشته باشند، ممکن است سرخوردگی نیز پیدا کنند "1".

مسئولیت و اختیار می توانند شامل موارد زیرباشد :

شفافیت هدفهای شغلی ، نتایج مسئولیت ، وظایف متناقض ، قدرت کافی برای تصمیم گیری ، میزان تایید و شفافیت قدرت تصمیم گیری .

رضایت

وقتی یک شرکت رقابتی می شود باید در بعضی نیازهای روانی کارکنانش تجدیدنظر کند . این نیازها عبارت اند از کسب موفقیت و قدردانی به خاطر موفقیت ، هویت گروهی مانند تیم کاری یاتیم حل مسئله ، و اعمال نفوذ و کنترل بر عوامل رضایت شغلی . اقدامات مربوط به رضایت شغلی نشان می دهند که چگونه این نیازها در یک سازمان برآورده می شوند .

مدیریت ، به خاطر قدردانی از موفقیت ، باید ازچگونگی عملکرد افراد در شغل خود آگاه باشد. به علاوه ، مدیر باید بتواند کار را ارزیابی کند و نتایج ارزیابی را به طور موثری به اطلاع دیگر کارکنان برساند. کارکنان ، بدون داشتن کانالهای مناسب وموثر بازخورد، اطلاعات لازم را نمی گیرند ونمی توانند اصلاحات درخوری را در عملکرد خودانجام بدهند. بازخورد نامناسب نه تنها تاثیرمعکوسی بر رضایتمندی آنها دارد بلکه مسئولیت /اختیار آنها را نیز تحت تاثیر منفی قرارمی دهد "2". همچنین قدردانی از افراد نیز باید بااحتیاط انجام بشود; در غیر این صورت ، اگرقدردانی بی دلیل باشد، تاثیر بدی در تلاشهای گروه بر جای می گذارد "1 ".

رضایت به مشخصه های مهم دیگری نیزبستگی دارد. کار گروهی ، مسئولیت /اختیار و تاثیرمشخصه های مهم و در هم تنیده ای هستند. قدرت واستحکام در تاثیر، مسئولیت /اختیار و رضایت به انگیزه داخلی قوی منجر می شود که به نوبه خودویژگیهای دیگری را به دنبال می آورد. این ویژگیهاعبارت اند از کیفیت عالی عملکرد، رضایت فراوان از کار، کاهش غیبت و نقل و انتقال "2". این سه مشخصه را حتی می توان شالوده ای برای دیگرمشخصه های کلیدی سازمان در نظر گرفت .

رضایت می تواند شامل رعایت عدل و انصاف در ارزیابی عملکرد، تحسین در مقابل انتقاد، نظام ارتقا برای پیشرفت و رعایت عدل و انصاف درارتقا باشد .

میل به تغییر/توانایی سازگاری با تغییر

میل به تغییر و توانایی سازگاری با تغییر مشخصه مهم دیگری در تعیین موفقیت بالقوه اجرای فرایندمدیریت کیفیت جامع است . در نظام مدیریت کیفیت جامع ، ناخرسندی می تواند نشان سلامتی و حتی برای تغییر وضع موجود لازم باشد "1".ارتباطات موثر و برنامه ریزی موثر تحول توسطسازمانها موجب غلبه بر این نگرانی می شود "11".بخشی از برنامه اجرا، بررسی نحوه تفکر اعضای سازمان است . برای این که افراد گروه بتوانند تفکرخلاق داشته باشند و از تغییر استقبال کنند، بایدذهنیت آنها انعطاف پذیر باشد .

اگر سازمانی براساس سنت خود بخواهدمحافظه کارانه عمل کند، برای تقویت رفتار کارکنان و تشویق آنها به پذیرش تغییر اقدامات خاصی لازم است . میل به تغییر/توانایی پذیرش تغییر به دیگر مشخصه های سازمان وابسته است . عموماسازمانهایی که کارکنان آنها تمایل چندانی به تغییرندارند، میزان نوآوری آنها نیز اندک است . این سازمانها در تقویت احساس تاثیر در کارکنان وافزایش تمایل آنها به قبول مسئولیت /اختیار که برای تصمیم گیری لازم است ، مشکلات بیشتری دارند "1 ".

قدرت تصمیم گیری بر سیاست تحول اثرمی گذارد "1". اساسا مهمترین جنبه سیاست تغییرتصمیم گیری است . در سازمانهایی که قدرت تصمیم گیری به کارکنان تفویض نشده است باید دراجرای مدیریت کیفیت جامع با احتیاط بیشتری اقدام کنند . وقتی سازمانها سیاست تغییر را بررسی می کنند به آنها توصیه می شود که اطمینان حاصل کنند که تغییر خود مشکل را هدف بگیرد نه نشانه های آن را "10". در این صورت ، برای سازمانهایی که در بحران هستند تغییرات ریشه ای امکان پذیر می شود. با وجود این ، ممکن است این مسئله به تجربه تلخی تبدیل بشود. اکثر سازمانهاطرفدار تغییرات تدریجی هستند تا ریشه ای "11 ".

میل به تغییر و توانایی پذیرش تغییر می تواندشامل موارد زیر باشد :

انعطاف پذیری گروه کاری و مدیریت نسبت به تغییر در برنامه و طرحها، سرعت روش تغییر، واین که آیا سیاست تغییر برای اصلاح عملیات وعملکرد لازم است یا نه .

دید مشترک / معیار ارزیابی

برای این که تلاش مدیریت کیفیت جامع موفقیت آمیز باشد، باید دید سازمان نسبت به آینده شفاف و جذاب باشد و همواره در جملاتی بیان شود که تمامی افراد سازمان را مخاطب قرار می دهد"1". تمامی افراد سازمان ، فردی و جمعی ، به سوی یک هدف مشترک پیش بروند. یک سازمان همچنین لازم است وضع فعلی خود را ارزیابی وتفاوت میان وضع فعلی و آنچه می خواهد به آن برسد را مشخص کند . این نکته برای رسیدن به پیشرفت بیشینه در اجرای مدیریت کیفیت جامع می تواند یک عامل ایجاد انگیزه باشد "2 ".

وقتی فرایند اجرای مدیریت کیفیت جامع بابرنامه کسب و کار یکی شود و به صورت جزئی ازآن عمل کند، پیشرفت جمعی حداکثر خواهد بود.برخی سازمانها، برای تقویت دید مشترک وشناسایی اصلاحات بالقوه در برنامه کسب و کار،از معیار ارزیابی استفاده می کنند. با وجود معیارارزیابی ، نظامهای کمی را می توان برای سنجش پیشرفت سازمان تا یک سطح عملکرد بخصوص به کار برد. سطح عملکرد مورد نظر، ضمن مقایسه با عملکرد رقبا یا رهبران پیشرو، تعیین می شود. ازاین رو، سازمانهایی که در اجرای مدیریت کیفیت جامع موفق هستند از معیار ارزیابی برای اصلاح عملکرد خود استفاده می کنند. قدرت رقابت عموما به عنوان یک شاخص مهم نیاز، نه فقط به برآوردن خواستهای مشتریان بلکه همچنین به شادمانی آنها در نظر گرفته می شود. این نکته درمراقبتهای بهداشتی نیز همانند سایر خدمات ،صادق است "31 ".

بیشتر سازمانها برای شناسایی نقاط قوت وضعف عملکرد و سنجیدن میزان پیشرفت به سوی عملکردهای تعیین شده توسط معیار ارزیابی ازدستگاههای کنترل استفاده می کنند. به عنوان مثال ،معیارهای عملکرد باید فرایند مدیریت کیفیت جامع را تقویت کند. فرایندهای کارآمدی که نیازهای مشتریان را برآورده نمی کنند میزان کیفیت یا سهم بازار را افزایش نخواهند داد "14".خروجیهای کیفیت مانند رضایت مشتری یا میزان کم ابتلا به بیماری ممکن است اقدامات مناسبی باشد. با وجود این ، بیشتر سازمانهایی که مدیریت کیفیت جامع را در کانون توجه قرار داده انددریافته اند که بازده کار و جز آن نیز اصلاح می شود .

دید مشترک و معیار ارزیابی می تواند شامل موارد زیر باشد: ماموریت مشخص با هدفهای روشن که برای کارکنان توضیح داده شده باشد،منافع حاصل از رسیدن به هدف برای کارکنان ومدیران ، هدف و دید مشترک ، وجود نظامهای کمی برای ارزیابی پیشرفت به سوی اصلاحات کیفی ،تاکید بر رضایت مشتری ، ایجاد و کنترل شاخصهای عملکرد و مقایسه میزان پیشرفت با پیشرفت رقبا .

نوآوری

سازمانهایی که دارای مشخصه های زیر هستندکاملا خلاق و نوآورند .

افراد در تجربه با روشهای جدید و متفاوت احساس آزادی عمل می کنند و هیج نوع اشتباهی به بازخورد منفی منجر نمی شود .

افراد معمولا در گروههای ضربت یا تیمهای کوچک کار می کنند .

افرادی که ایده های نو در سر دارند مرتب پاداش می گیرند و کاملا مورد احترام هستند .

رهبر سازمان به طور پیوسته نوآوری را تشویق می کند "1 ".

یک معیار برای نوآوری در هر سازمان میزان تشویق و ترغیب آن سازمان و میزان گوش دادن وتوجه جدی آن به ایده های جدید است . پذیرش ایده های جدید یک راه برای تشویق و ترغیب نوآوری و تفکر خلاق است . تفویض اختیار وقدرت به کارکنان راه دیگری برای تشویق تصمیمها و پیشنهادهای سازنده است . از این رو،نوآوری تشویق می شود و فرض مسئولیت /اختیاراضافی نیز پذیرفتنی است . سازمانهایی که بیشترین موفقیت را در اجرای مدیریت کیفیت جامع به دست می آورند می توانند از زاویه کاملامتفاوتی به مسائل یا فرصتها نگاه کنند . غالباذهنیتهای پیشین به سود اصلاحات کیفی جدی کنار گذاشته می شود .

نوآوری می تواند شامل موارد زیر باشد :

تعداد دفعاتی که ایده های جدید آزمایش می شود، پذیرش ایده ها و پیشنهادها توسطگروهها، فراوانی بحث و جدلها و فراوانی دفعاتی که در آنها به خاطر برآوردن نیاز شرایط تغییر می کند .

کار تیمی

با استفاده از کار تیمی ، مهارتهای افراد با هم جمع و به ابزار قدرتمندی برای ایجاد همیاری و حل مشکلات سازمانی یا پاسخ به فرصتها تبدیل می شود. همدلی با همکاران نه فقط مهم است ،بلکه همکاری میان بخشهای مختلف نیز یک جزءاساسی کار تیمی است .

پذیرش ایده ها و پیشنهادها توسط مدیریت ،آن گونه که قبلا زیر عنوان تاثیر بحث شد، می تواندموجب تقویت جریان ایده ها و کار تیمی بشود.رابطه غیرخصمانه میان مدیریت و کارکنان یک عامل کلیدی دیگر برای کار تیمی است . برخی کارشناسان گفته اند که رابطه خصمانه میان مدیران و غیرمدیران در فرایند مدیریت کیفیت جامع پذیرفتنی نیست 2"، "41 .

مدیران امریکایی درس مهمی از رقبای خارجی آموخته اند: رابطه خوب میان کارکنان ومدیران و نتیجه نهایی عالی 15"، "16. هانسن "17" دریافت که رابطه بین شخصی خوب درپیش بینی سودآوری طی یک دوره پنج ساله سه برابر مهمتر از مجموعه سایر متغیرهاست . ارتباطتوام با حمایت یک مزیت رقابتی در عمل اثبات شده است ، نه صرفا "حسن نیت فردی " "2 ".

در سازمانهای کارآمد وجود درگیری و اختلاف غیرعادی نیست . در گذشته ، تلاش می کردند که میان واحدهای مختلف رقابت ایجاد کنند. این روش ، ضمن داشتن پیامد مثبت ، مانع همکاری سازمانی و پیشرفت نیز می شود. موفقیت یک بخش ممکن است اثر منفی بر موفقیت کل سازمان داشته باشد .

دلگرمی و انگیزه نیز می تواند نیروی محرک کار تیمی باشد. با وجود این ، در برخی سازمانها،انگیزه بیشتر متوجه خشنودی رئیس است تارسیدن به اهداف سازمانی "10". این امر باعث کاهش کار تیمی و تلاش ناموفق در رسیدن به اهداف کیفی است . کار تیمی دارای ویژگیهای زیراست : تفاهم میان همکاران ، دسترس پذیری سرپرست ، انتقال و تبلیغ تغییرات ، اختلاف میان واحدها و همکاری میان بخشها .

پرداختن به ادراک برای سهولت تغییر

درک مدیریت و کارکنان مهم است زیرا انسان به گونه ای عمل می کند که گویی ادراکش عین واقعیت است . ادراک ممکن است تصور غلطی باشد که ازفرضیه های نادرست ، نبود اطلاعات یا حتی رهبری قبلی به دست آمده است . با وجود این ،همین ادراکها نشانه چگونگی درک واقعیت توسطافراد هستند .

مشخصه هایی که به اختصار در اینجا بیان شدباید به تفصیل بررسی شوند. اما این مشخصه هادر هر سازمان به صورت منزوی عمل نمی کنند،بلکه درست همانند تاروپود درهم تنیده هستند.موفقیت تلاشهای سازمان در اجرای مدیریت کیفیت جامع برابر است با توان ضعیفترین تار وپود این مشخصه ها .

کسانی که احساس سالمی نسبت به تاثیر یانفوذ دارند به راحتی مسئولیت /اختیار را می پذیرند.اگر سطح مسئولیت /اختیار بالا باشد بزرگترین موفقیت در اجرای مدیریت کیفیت جامع به دست می آید. براساس پاسخ سوالهای مربوط به تاثیر یانفوذ، هر سازمانی می تواند میزان تمایل افرادش رابرای پذیرش مسئولیت /اختیار اضافی تعیین کند.اگر کارکنان احساس کنند که پیشنهادها و ایده های آنها ارزش دارد و مدیریت به آنها توجه می کند،معلوم می شود که هیچ گونه کدورتی میان مدیریت و کارکنان وجود ندارد و یا اگر هم وجود داشته باشدخیلی مهم نیست . برای این که تلاشهای اجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع موفقیت آمیز باشدمسئله نبود کدورت حیاتی است . همین رابطه دوستانه و فارغ از کدورت مبنای اعتماد می شود وبه نوبه خود بر مشخصه های کار تیمی ، تاثیر،مسئولیت /اختیار و نوآوری اثر می گذارد. افرادی که درک کاملی از مسئولیت اختیار خود دارند بااحتمال زیاد نسبت به موفقیت یا ناکامی خوداحساس مسئولیت می کنند. این روحیه به نوبه خود موجب رفع کدورت می شود .

ملاحظات مربوط به مشخصه رضایت نیز به مسئولیت /اختیار وابسته است . ادراک حاصل ازارزیابیهای عملکرد، فرصتهای ارتقا و تحسین درمقابل انتقاد ممکن نشان دهنده این باشد که مدیریت و کارکنان همواره نظام پاداش دهی رامنصفانه ندانند. این بدان معنی است که نوعی پاداش از ارزیابی عملکرد برداشت می شود وفرصتهای ارتقا نیز پاداش به حساب می آید.مسئولیت /اختیار اضافی در سازمانهایی که احساس عدل و انصاف وجود ندارد امکان ناپذیراست . در این سازمانها افراد راههایی برای گریز ازمسئولیت /اختیار یا حتی کارشکنی در تلاشهای سازمان پیدا می کنند. به علاوه ، ادراک حاصل ازتحسین و تمجید ممکن است نشانی از بسته بودن کانالهای بازخورد یا ناکافی بودن آنها باشد. با بسته بودن این کانالها، افراد بازخورد مناسب نمی گیرندو بنابراین نمی توانند اصلاحات لازم را در عملکردخود انجام دهند. این وضعیت بر مسئولیت /اختیار و همین طور بر رضایت تاثیر منفی دارد .

اگر میان دو گروه تفاوتهایی در ادراک مشخصه های نوآوری ، دید مشترک /معیار ارزیابی و کار تیمی وجود داشته باشد، همین نقطه ضعف موانع بالقوه ای بر سر راه اجرای موفقیت آمیزمدیریت کیفیت جامع ایجاد می کند. در این صورت ، اختلاف نظرهایی در مورد توان سازمان برای شناسایی راه حل مشکلات ، هماهنگی در کاربرای شناسایی موانع و رفع آنها، رسیدن به هدف ،و رسیدن به کیفیت خوب و حفظ آن در سازمان به وجود خواهد آمد. اثر اختلافات بالقوه درون بخش و تفاهم خیلی مهم است . با این نکات ضعف ، موفقیت بالقوه اجرای مدیریت کیفیت جامع محدود و پیشرفت تحولات کند می شود.تفویض اختیار به کارمند مشوق نوآوری است . دراین حالت مسئولیت /اختیار کارمند نسبتا زیاداست و براثر آن نوآوری تقویت می شود. اگرچه برای ایجاد هماهنگی در کار و رسیدن به هدف دیدمشترک /معیار ارزیابی مهم است ، معیار ارزیابی برای برخی سازمانها یک مفهوم نسبتا جدید است .بنابراین ، از سه نکته ضعف یادشده ، این یکی چندان مایه دلواپسی نیست . کار تیمی ، نوآوری ودید مشترک /معیار ارزیابی را با استفاده ازاطلاعات حاصل از این مقاله می توان تقویت کرد .

با وجود نقاط قوت در مشخصه های مسئولیت ، اختیار، تاثیر و رضایت کلی می توان مبنای خوبی برای بهبود این نقاط ضعف و اجرای موفقیت آمیز فرایند مدیرت کیفیت جامع فراهم کرد. سازمانها باید بدانند که تغییر در این نوع ادراکات ممکن است زمان ببرد. مشخصه های رفتاری در محیط عادی سازمان ، به سرعت تغییرنمی کنند بلکه تغییر آنها تدریجی است و باید هم چنین باشد. قبل از هر نوع برنامه ریزی برای تغییرباید اختلافهای جدی برطرف و تصحیح شود و یابه صورت اساسی کاهش یابد

توصیه ها

با استفاده از اطلاعات حاصل از ارزیابی پیش ازاجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع ، سازمانها این فرصت را دارند که نقاط ضعف خود را شناسایی وتقویت کنند . این داده ها باید مواردی را که تقویت آنها لازم است نشان بدهند و مبنای پایدارتری برای تلاشهای اصلاحات پیوسته کیفیت فراهم کنند .

اولین توصیه تعیین پایه ادراکات است .گروههای انتخابی 3 می توانند یک روش عالی برای انجام این توصیه باشند. افراد ممکن است دربیان عقاید خود نسبت به یک فرد خارج از گروه که فعلا در این فرایند درگیر نیست آزادتر باشند. براساس نتایج حاصل از کار گروههای انتخابی میزان دقت این ادراک را می توان تعیین و راه حلهای بالقوه تحول را شناسایی کرد. اگر ادراکات نادرست باشند، ارتباط بیشتر میان مدیران و کارکنان لازم است . شاید برای کمک به این که مدیریت وکارکنان به شیوه های مثبت تری ادراک خود را با هم مبادله کنند، فرایند ارتباط جدیتری لازم باشد. این فرایند همچنین رضایت و کار تیمی را تقویت می کند و ادراک منفی را کاهش می دهد .

تکنیکهای ارتباط سازمانی باید مطالعه وتجدیدنظر شوند. سازمانهای با روابط بین شخصی مثبت از مزایای زیر برخوردارند :

بهره وری بیشتر، حل سریعتر مسائل ، کیفیت عالیتر، اختلافات کمتر و فعالیتهای کمتر مخرب در مقایسه با سازمانهایی که روابط بین شخصی آنها کمتر مثبت است . ارتباط حمایتی موجب ارائه خدمات عالی به مشتری می شود. همین مهارتهاغالبا در حل کج فهمیها و شکوه های مشتریان موثرند. مدیران صاحب صلاحیت از این نوع ارتباطگیری استفاده می کنند و علاوه بر آن ،زیردستان خود را تشویق می کنند که همین روش را به کار ببرند .

روابط خوب میان کارکنان و مدیران و میان خود کارکنان به نتایج خوب می انجامد . ارتباطحمایتی یک مزیت رقابتی است . این به نوبه خودنه تنها رضایت بلکه نوآوری ، کار تیمی و دیدمشترک /معیار ارزیابی را نیز تقویت می کند .

سازمان ، برای تقویت کار تیمی ، باید عوامل بازدارنده را بشناسد و برای غلبه بر این مشکلات باید همکاری متقابل میان گروهها را تشویق کند.آیا گروههای کاری براساس وظیفه تقسیم بندی شده اند؟ آیا این گروهها تشویق می شوند که با هم رقابت فعال داشته باشند؟ آیا نظام کلی پاداش دهی "هم پاداش داخلی و هم خارجی " همکاری فعال رابرمی انگیزد؟ نحوه ارتباط میان بخشها و کارکردهاچگونه است ؟ آیا تیمهای با وظایف ضربدری برای اصلاح سازنده فرایندهایی که به صورت ضربدری انجام می شوند تشکیل شده است ؟پرسشهایی از این دست برای کشف موانع موجودبر سر راه کار تیمی مفید است . نتایج

سازمانها باید برای تشخیص و شناسایی راههای رفع موانع موجود بر سر راه اجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع وقت بگذارند. با استفاده از اطلاعات این مقاله ، کشف و رفع پاره ای از این موانع راحت تر است . همچنین ، به کمک این اطلاعات وتلاشهای کیفی می توانند از رقبای خود پیشی بگیرند. اگر این اطلاعات قسمت عمده ذهنیات یک سازمان را تایید کرده است ، برای کمی

کردن اختلافهای عمده و شناسایی آنها نیز مفیدخواهد بود; از این رو، سازمان می تواند تجدیدساختار بدهد و اجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع را تنظیم و تسریع کند . این اختلافها نوعی "بیدار ـ باش " برای مدیریت هستند. وقتی از پیش شناسایی شوند تولید افزایش می یابد. این اختلافها تنگناهای پیشرفت محسوب می شوند .

ارزیابی سازمانها، قبل از این که یک فرایندتغییر جدید انجام بشود، نقش پیشگیرانه دارد وباید به روحیه بهتر منجر شود .

ممکن است سازمانها متوجه بشوند که سیاستهای گذشته بر فرایند اجرای مدیریت کیفیت جامع تاثیر منفی داشته است . در این صورت ، درهزینه سازمان صرفه جویی خواهند کرد. این ویژگیها نه تنها مانع اجرای فرایند مدیریت کیفیت جامع بلکه مانع هر نوع پیشرفت /تغییر دیگری هستند. دیگر فرایندها، همانند فرایند درست ـ به ـموقع یا برنامه ریزی تولید ملزومات می توانند ازاین نوع اختلاف سود ببرند. ارزیابی را می توان برای کل یک سازمان ، یک واحد، یک گروه یا یک بخش در نظر گرفت . اگر واحدهای انتخاب شده خیلی کوچک باشند "با کمتر از 30 نفر عضو"مسائل شخصی مطرح خواهد شد و کارکنان تمایلی به روراست بودن ندارند. همچنین ، تحلیل و تعبیر نمونه های کوچک می تواند مشکل آفرین باشد .

سازمان ، برای کنترل تغییرات برحسب مشخصه ها، باید درک مدیران و کارکنان را از این مشخصه ها به طور منظم "ترجیحا سالانه " موردارزیابی مجدد قرار بدهد. این روش به تعیین تغییرات در ادراک و همین طور نقاط قوت وضعف موجود کمک می کند .

مرجعها

1- CLIAMPA, D., TOTAL QUALITY, ADDISION-WESLEY, READING, MA, 1992

2- WHETTEN, D.A. AND CAMERON, K. S., DEVELOPIG MANAGEMENT SKILLS, 2E, HARPER COLLINS, LONDON, 1991

3- ATCHISON, T.A., "TQM: THE QUESTIONABLE MOVEMENT?", HEALTHCARE FINANCIAL MANAGEMENT, MARCH 1992

4- HART, R. AND MUSFELDT, C.., MD-DIRECTED CRITICAL PATHWAYS: ITS TIME", HOSPITALS, 1992

5- STEWART, T.A., "RATE YOUR REDINESS TO CHANGE", FORTUNE, 7FEBRUARY 1994

6-BRITISH TELECOM, SURVEY ITEM BANK: VOLUME I-MEASURES OF SATISFACTION, MCB UNIVERSITY PRESS, BRADFORD, 1984

7- BRITISH TELECOM, SURVEY ITEM BANK: VOLUME 22, MCB UNIVERSITY PRESS, BRADFORD, 1984

8-COOK, J. HEPWORTH, S., WALL, T. AND WARR, P., THE EXPERIENCE OF WORK, ACADEMEIC PRESS, NEWYORK, NY, 1981

9-TAYLOR, J. AND BOWERS, D. SURVEY OF ORGANIZATIONS, THE UNIVERSITY OF CHICHIGAN ANN ARBOR, MI, 1972

10- LEIBMAN, M.S., "GETTING RESULTS FROM TQM", HRMAGAZINE, SEPTEMBER 1992, PP 34-8

11- DAFT, R. L., ORGANIZATIONAL THEORY AND DESIGN, WEST PUBLISHING, NEWYORK, NY, 1992

12- PFAU, L. D., "TOTAL QUALITY MANAGEMENT GIVES COMPANIES A WAY TO ENHANFCE POSITION IN GLOBAL MARKETPLCE", INDUSTRIAL ENGINEERING, APRIL 1989, PP. 19-21

13- BERWICK, D. M., CONTINUOUS IMPROVEMENT AS AN IDEAL IN HEALTH CARE", THE NEW ENGLAND JOURNAL OF MEDICINE, VOL. 320, NO. 1, 1989, PP. 53-6

14- KEYS, D. E., "FIVE CRITICAL BARRIERS TO SUCCESSFUL IMPLEMENTATION OF JIT AND TOTAL QUALITY CONTROL", INDUSTRIAL ENGINEERIGN, JANUARY 1991, PP. 22-61

15- OUCHI, W., THEORY Z, ADDISION - WESLEY, READING, MA, 1981

16- PETERS, T. THRIVING ON CHAOS, KNOPF, NEWYORK, NY, 1988

17- HANSON, G., "DETERMINANTS OF FIRM PERFORMANCE: AN INTEGRATION OF ECONOMIC AND ORGANIZATIONAL FACTORS", UNPUBLISHED DOCTORAL DESSERTATION, UNIVERSITY OFMICHIGAN BUSINESS SCHOOL, MI, 1986

.1 برندا ویکز "BRENDA WEEKS" تحلیلگر POWER SUPPLYدر تنسی ولی اثارتی ، کاتانوگا، تنسی ، ایالات متحد .

MUSFELDT.2

.3 گروههای انتخابی "FOCOUS GROUPS" گروهی از افراد ازلحاظ جمعیت شناختی متفاوت که برای انجام یک کارمشخص گردهم می آیندـ م .

متن مقاله : نویسنده : برندا ویکز

مترجم : سازمان مدیریت صنعتی ایران

برگرفته از: سازمان مدیزیت صنعتی

سیستمهای‌ مدیریت‌ عملکرد فردی‌ باید به‌ سیستمهایی‌ تبدیل‌ شود که‌ بر توسعه‌ مهارت‌ و توانایی‌ لازم‌ برای‌ اجرای‌ کامل‌مسئولیتهای‌ جمعی‌ تاکید می‌کنند .

مدیریت‌ عملکرد باید از میزان‌ دیوان‌سالاری‌ خود بکاهد و بیشتر به‌ فرایند پیوسته‌ای‌ تبدیل‌ شود که‌ بیشتر به‌ آینده‌ می‌نگردو اصطلاحات‌ رایج‌ در این‌ فرایند عبارت‌اند از گفت‌ و گو، درک‌ مشترک‌ و تعهد متقابل‌ .

مدیریت‌ عملکرد باید از ابزار کنترل‌ به‌ ابزار هدایت‌ کارکنان‌ برای‌ احساس‌ تعهد نسبت‌ به‌ هدفهای‌ سازمان‌، ابزار افزایش‌کارایی‌ و افزایش‌ اختیارات‌ آنها تبدیل‌ شود .

مسئولیت‌ مدیریت‌ عملکرد باید از ناظرها به‌ کارکنان‌ منتقل‌ شود .

باید به‌ جای‌ هدفهای‌ کوتاه‌مدت‌ سازمانی‌ از هدفهای‌ بلندمدت‌ که‌ برای‌ رشد حرفه‌ای‌ و ایجاد تحول‌ در دانشگران‌ ضروری‌است‌ استفاده‌ شود .

چون‌ موفقیت‌ فرایند مدیریت‌ عملکرد به‌ سنجش‌ پیوسته‌ و بهبود مداوم‌ عملکرد بستگی‌ دارد، باید همواره‌ برنامه‌ریزی‌،نظارت‌، تعلیم‌ و تربیت‌ و ارزشیابی‌ عملکرد دانشگران‌ را مد نظر داشته‌ باشد .

باید به‌ جای‌ تاکید کمی‌ در ارزشیابی‌ عملکرد از رویکردهای‌ کیفی‌تر استفاده‌ شود .

کلید واژه‌ها: 1. مدیریت‌ عملکرد دانشگران‌ 2. مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ 3 . مدیریت‌ نوآور 4. سیستم‌ مدیریت‌ عملکرد فردی‌5. درک‌ مشترک‌ و تعهد متقابل‌ 6. تفویض‌ اختیار 7. رویکرد کیفی‌ 8. ارزشیابی‌ کمی‌

معیار سنجش‌ موفقیت‌ یک‌ سازمان‌، میزان‌مطلوبیت‌ عملکرد کارکنان‌ آن‌ است‌ (O'Neal and Palladino, 1992). با این‌حال‌،در محیطهای‌ کاری‌ متغیر و به‌ سختی‌ قابل‌ پیش‌بینی‌امروز، بویژه‌ در سازمانهای‌ دانشگر، بسیاری‌ ازنظامهای‌ منابع‌ انسانی‌ موجود، چنانکه‌ باید، مناسب‌نیستند و الگوهای‌ دیرین‌ نامربوط تلقی‌ می‌شود،زیرا در این‌ سازمانها، کارکنان‌ از نظامهای‌ کار ونظامهای‌ پاداش‌ خود انتظار آزادی‌ عمل‌، تاثیرگذاری‌و چالش‌ بیشتری‌ را دارند و این‌ چالشها را برای‌تشویق‌ و حمایت‌ در خلاقیت‌ خود و شیوه‌های‌نوین‌ کار لازم‌ می‌دانند. سازمانها دریافته‌اند که‌ هرگزنظام‌ سنجش‌ یا مدیریت‌ عملکردی‌ نداشته‌اند تااهداف‌ و علائق‌ ترجیحی‌ آنها را به‌ کارکنانشان‌ منتقل‌و پیشرفت‌ کار آنها را دنبال‌ کند .

بررسی‌ تاریخی‌ مدیریت‌ عملکرد نشان‌ می‌دهدکه‌ در رویکرد سنتی‌ مدیریت‌ عملکرد، با هیچ‌خطایی‌ نباید به‌ قصد تنبیه‌ برخورد شود. هر چندغرض‌ از بررسی‌ ارزشیابی‌ عملکرد کارکنان‌، نه‌ تنبیه‌بلکه‌ ارتقای‌ اثربخشی‌ آنهاست‌. در این‌ ارتباطمدیریت‌ عملکرد سنتی‌ از ایفای‌ نقشی‌ مناسب‌ناتوان‌ بوده‌ است‌ و افرادی‌ متعهد به‌ اهداف‌ سازمان‌پرورش‌ نمی‌دهد. باوجود این‌ در سازمانهای‌ موفق‌امروز که‌ در آنها رویکرد مطلوب‌ مدیریت‌ عملکردی‌با ماهیت‌ غیرتنبیهی‌ معمول‌ است‌، کاهش‌ منزلت‌کارکنان‌ و تعلیقات‌ انضباطی‌ منجر به‌ عدم‌ پرداخت‌،امری‌ مربوط به‌ گذشته‌ است‌ و در عوض‌ کارکنان‌برای‌ رفتار خود و تعهدشان‌ نسبت‌ به‌ عملکردرضایتبخش‌ به‌ عنوان‌ شرط ادامه‌ استخدام‌ آنان‌،مسئولیت‌ شخصی‌ دارند. بنابراین‌ بزرگترین‌ مزیت‌این‌ رویکرد آن‌ است‌ که‌ بار مسئولیت‌ مدیریت‌عملکرد را از سرپرستان‌ به‌ کارکنان‌ منتقل‌ می‌کند (Grote, 2000). بنابراین‌ کارکنان‌ در انتخاب‌ یکی‌از دو کار مخیر خواهند بود: با متحول‌ ساختن‌ خوددر سازمان‌ بمانند یا آن‌ را ترک‌ کنند .

در این‌ رویکرد انضباطی‌ مسئولیت‌ ـ محور،درعین‌حال‌ که‌ شئون‌ سرپرستی‌ و کارمندی‌ حفظمی‌شود، این‌ تقاضا که‌ کارمند باید به‌استانداردهای‌ سازمان‌ پای‌بند باشد تقویت‌می‌شود . به‌علاوه‌ پیام‌ این‌ رویکرد آن‌ است‌ که‌تقویت‌ عملکرد مطلوب‌، همانند برخورد جدی‌ باعملکرد ضعیف‌ حائز اهمیت‌ است‌. مزایای‌ این‌رویکرد جدید عبارت‌اند از :

ارزشهای‌ سازمانی‌ تقویت‌ می‌شود .

دشمنی‌ و خطر خشونت‌ درمحل‌ کار کاهش‌می‌یابد .

چالشها نسبت‌ به‌ مقررات‌ و اقدامات‌ اخراج‌کارکنان‌ کاهش‌ می‌یابد .

گفتگوی‌ بین‌ کارمند و سرپرست‌ برای‌ حصول‌بهره‌وری‌ و مزیت‌ رقابتی‌ افزایش‌ می‌یابد .

کارهای‌ ارزشیابی‌ برای‌ سرپرستان‌ آسانتر می‌شود .

فشارهای‌ روحی‌ و تنشهای‌ سرپرستی‌ کاهش‌می‌یابد .

پرداختهای‌ جبرانی‌ براساس‌ میزان‌ ارزش‌ عملکردو کمک‌ کارکنان‌ به‌ سازمان‌ تعیین‌ می‌شود .

با ساختار سنتی‌ حقوق‌ و دستمزدها مقابله‌می‌شود .

در مورد مدیریت‌ عملکرد و در برخورد بادانشگران‌ مستلزم‌ نوعی‌ تفکر تازه‌ و سیستمها،رویکردها، و روشهای‌ مدیریت‌ عملکرد نوآورانه‌است‌ که‌ بتواند در ایجاد و اعمال‌ رویکردهای‌ تازه‌و بسیار اثربخش‌ مدیریت‌ کارگران‌ دانشگر باتوجه‌به‌ مسئولیتهای‌ کاری‌ و رفتارهای‌ مورد انتظار ازآنان‌ نقش‌ عمده‌ای‌ ایفا کند .

ماهیت‌ مدیریت‌ عملکرد

مدیریت‌ عملکرد چیست‌؟

از عوامل‌ مهم‌ موفقیت‌ سازمانها، شنیدن‌ نظرات‌مشتریان‌، طراحی‌تولید و ارائه‌ خدماتی‌ است‌ که‌در جهت‌ برآوردن‌ انتظارات‌ مشتری‌ معمول‌می‌شود و به‌طور مستمر ارزش‌ فرایندهای‌سازمانی‌ منجر به‌ رضایت‌ مشتری‌ را بهبودمی‌بخشد. یکی‌ از اقدامات‌ چنین‌ فلسفه‌ای‌ بهبودکیفی‌ مستمر و ارزش‌ افزوده‌ مشتری‌ ـ محور درفرایند مدیریت‌ عملکرد است‌ .

مدیریت‌ عملکرد اصطلاح‌ عامی‌ برای‌ آن‌دسته‌ از فعالیتهای‌ سازمانی‌ است‌ که‌ با مدیریت‌امور و مسئولیتهای‌ شغلی‌ و رفتاری‌ کارکنان‌ سر وکار دارد . مدیریت‌ عملکرد راهی‌ برای‌ تسهیل‌برقراری‌ ارتباط و ایجاد تفاهم‌ بین‌ کارکنان‌ وسرپرستان‌ است‌ و به‌ پیدایش‌ محیط مطلوبترکاری‌ و تعهد بیشتر نسبت‌ به‌ کیفیت‌ خدمات‌ منجرمی‌شود. فنون‌ و ابزار این‌ مدیریت‌ برای‌ بالابردن‌بهره‌وری‌ کارکنان‌ و کسب‌ مزیت‌ رقابتی‌ سازمان‌ به‌کار می‌رود . فرایندها و نظامهای‌ سودمند مدیریت‌عملکرد، سرپرستان‌ را در تشخیص‌ عملکردضعیف‌ و اتخاذ معیارهای‌ تصحیح‌ آن‌ و پاداش‌دادن‌ به‌ عملکرد مطلوب‌ و ترغیب‌ تکرار آن‌ کمک‌می‌کند .

هر چند مفاهیم‌ مدیریت‌ عملکرد و ارزشیابی‌عملکرد، غالبا به‌ جای‌ هم‌ به‌ کار می‌روند، امامدیریت‌ عملکرد فرایندی‌ است‌ که‌ نه‌ تنهاارزشیابی‌ عملکرد بلکه‌ نظامهای‌ انضباطی‌ وخطمشیهای‌ رسیدگی‌ به‌ شکایات‌ را نیز به‌عنوان‌ابزار مدیریت‌ عملکرد در بر می‌گیرد. در واقع‌نارسایی‌ بسیاری‌ از نظامهای‌ ارزیابی‌ عملکرد

در کمک‌ عینی‌ به‌ عملکرد و رضایت‌ کارکنان‌

و تحقق‌ اهداف‌ سازمانی‌ احتمالا دلیل‌ عمده‌پیدایش‌ مفهوم‌ مدیریت‌ عملکرد بوده‌ است‌ (Spangenberg and Theron, 1997).

در بازار رقابتی‌ جهان‌ امروز، بویژه‌ درسازمانهای‌ دانشگر2 که‌ در آنها ارتقای‌ دانش‌ وافزایش‌ بهره‌وری‌ مسئله‌ جدی‌ به‌ حساب‌ می‌آیند،مدیریت‌ عملکرد حایز اهمیت‌ است‌. در چنین‌سازمانهایی‌، مدیریت‌ عملکرد در صدد است‌ تاالف‌) با مشخص‌ کردن‌ عوامل‌ مهم‌ موفقیت‌ ومعیارهای‌ عملکرد و تامین‌ قابل‌ اعتماد بودن‌پاسخگویی‌ عملکرد، اعمال‌ راهبرد کسب‌ و کار راتسهیل‌ کند، ب‌) فرایندهای‌ سازمانی‌ و عملکردکارکنان‌ را به‌طور مستمر بهبود بخشد، ج‌) فرهنگ‌سازمانی‌ مطلوبی‌ فراهم‌ آورد و د) اطلاعات‌ ونتایجی‌ را برای‌ به‌کارگیری‌ در سیستمهای‌ منابع‌انسانی‌ و تصمیم‌گیریها به‌ دست‌ دهد. نظام‌مدیریت‌ عملکرد برای‌ توفیق‌ در تحقق‌ این‌ اهداف‌،به‌ زمان‌، تعهد و مهارتهای‌ افراد دخیل‌ در این‌فرایند نیاز خواهد داشت‌ .

این‌ سازمانهای‌ آینده‌ساز برای‌ انجام‌ فعالیتهای‌زیر، بر نتایج‌ مدیریت‌ عملکرد خود متکی‌ هستند :

الف‌) مستندسازی‌ رفتارها و مسئولیتهای‌شغلی‌ کارکنان‌ .

ب‌) کمک‌ به‌ فرایند تعیین‌ و تعریف‌ انتظارات‌عملکردی‌ .

ج‌) ایجاد چارچوبی‌ برای‌ برقراری‌ ارتباط بین‌سرپرستان‌ و کارکنان‌

د) ایجاد فرصتهای‌ مستمر برای‌ سرپرستان‌، درجهت‌ هدایت‌ و تشویق‌ توسعه‌ شخصی‌ کارکنان‌ .

ه' ) همسان‌سازی‌ انتظارات‌ فردی‌ کارکنان‌ بااهداف‌ سازمانی‌ (Levine, 1997).

در این‌ سازمانها، به‌خاطر ماهیت‌ عملکرد ـمحور آنها، غالبا برخی‌ مشخصه‌های‌ تشویقی‌عملکرد اعمال‌ و ترویج‌ می‌شود. این‌ مشخصه‌هاعبارت‌اند از :

وضوح‌ اهداف‌، مقاصد و اولویتهای‌ سازمانی‌

گفتگوی‌ صریح‌ و دوجانبه‌ بین‌ سرپرستان‌ وکارکنان‌ آنها

تصمیم‌گیری‌ مشترک‌ به‌وسیله‌ سرپرستان‌ وزیرمجموعه‌

ایجاد خسارت‌ مخاطره‌ کردن‌ بدون‌ ترس‌ ازشکست‌

ایجاد موازنه‌ بین‌ فشارهای‌ کوتاه‌مدت‌ برای‌تولید و نیاز بلندمدت‌ رشد و توسعه‌ حرفه‌ای‌کارکنان‌

تعهد سازمانی‌ پایدار در جهت‌ پاداش‌دهی‌ به‌ فعالیتهای‌ برتر در محل‌ کار (Robertson, 1995).

اصول‌ مدیریت‌ عملکرد

در سازمانهای‌ دانشگر، اصول‌ مشخصی‌ را باید به‌عنوان‌ مبنای‌ مهندسی‌ مجدد و تحولات‌ نوآورانه‌مدیریت‌ عملکرد دنبال‌ کرد. این‌ اصول‌عبارت‌انداز :

مدیریت‌ عملکرد به‌عنوان‌ نوعی‌ فرایند اساسی‌کسب‌ و کار

قدرت‌ حاصل‌ از تبادل‌ اطلاعات‌ و داشتن‌اطلاعات‌ مشترک‌

قایل‌ شدن‌ نوعی‌ توجه‌ فراتر از قابلیت‌سودآوری‌ به‌ ارزشها

یافتن‌ پاسخ‌ خاص‌ برای‌ هر مسئله‌ (Davis, and Landa, 1999).

در این‌ سازمانها، دیگر عوامل‌ موفقیت‌ فرایندمدیریت‌ عملکرد به‌قرار زیر است‌ :

حمایت‌ مدیریت‌ ارشد از فرایند مدیریت‌عملکرد

نقش‌ بارز مدیریت‌ ارشد در طراحی‌ و اجرای‌فرایند

آمادگی‌ سازمانی‌ و ابراز تعهد مدیریت‌ نسبت‌ به‌تغییر فرایند، در صورت‌ لزوم‌

همسویی‌ و یکپارچگی‌ نظام‌ مدیریت‌ عملکردبا دیگر نظامهای‌ سازمانی‌

دخالت‌ و درگیری‌ کارکنان‌ در فرایند

کارآموزش‌ مناسب‌ برای‌ اجرای‌ مطلوب‌ فرایند

متناسب‌ ساختن‌ روشهای‌ اجرای‌ مدیریت‌عملکرد، به‌ نحوی‌ که‌ هم‌ با نیازهای‌ کارکنان‌وهم‌ با اهداف‌ و مقاصد سازمان‌ سازگار باشند .

ارزشیابی‌ عملکرد سازمان‌ به‌ جای‌ عملکرد افراد (Thomas, and Petrini, 1995).

یکی‌ از نتایج‌ فرایند موفق‌ مدیریت‌ عملکرد،توانمندسازی‌ کارکنان‌ است‌ که‌ به‌ جای‌ استقلال‌ یاوابستگی‌ کارمند، در صدد حصول‌ همبستگی‌ بین‌کارکنان‌ و بستگی‌ گروهی‌ آنهاست‌. توانمندسازی‌کارکنان‌ شالوده‌ای‌ است‌ که‌ بر مبنای‌ آن‌ کیفیت‌تولیدات‌ و خدمات‌ به‌ مشتریان‌ را می‌توان‌ به‌طورمستمر بهبود بخشید. ایجاد یک‌ فرهنگ‌ و فضای‌توانمندساز و نیرومند هم‌ تکاملی‌ (زمانبر ومرحله‌ای‌) و هم‌ انقلابی‌ است‌ (ضمن‌ مرحله‌ای‌بودن‌، گامهای‌ نهایی‌ در جهت‌ واژگونی‌ وضع‌موجود برداشته‌ می‌شود ).

براساس‌ نکات‌ مثبتی‌ که‌ تاکنون‌ درباره‌نظامهای‌ مدیریت‌ عملکرد ارائه‌ شده‌ است‌. این‌نظامها می‌توانند اعتبار والایی‌ را به‌ سازمانهاارزانی‌ دارند. با این‌ وصف‌، غالب‌ این‌ نظامهااینگونه‌ عمل‌ نمی‌کنند. به‌ عبارت‌ دیگر، این‌نظامها اگر به‌گونه‌ای‌ اثربخش‌ اعمال‌ شوند به‌ "منبع‌فایده‌" یا پدید آورنده‌ ارزش‌ افزوده‌ مبدل‌ می‌شوندو در غیر این‌ صورت‌، به‌ صورت‌ "منبع‌ هزینه‌" یاسربار غیر ضرور در می‌آیند . به‌ بیان‌ روشنتر اگریک‌ نظام‌ مدیریت‌ عملکرد، عملکرد فرد را بهبودنبخشد و به‌ عملکرد سازمانی‌ پیشرفته‌ منجرنشود، به‌ خاطر زمان‌ و منابع‌ مصرف‌ شده‌ درطراحی‌ و اجرای‌ آن‌، یک‌ "منبع‌ هزینه‌" تلقی‌می‌شود. نکته‌ دیگر اینکه‌ بعضی‌ سازمانها به‌ این‌نکته‌ آگاهی‌ ندارند که‌ آیا نظام‌ مدیریت‌ عملکردآنها منبع‌ هزینه‌ است‌ یا منبع‌ سود، زیرا آنان‌ ابعاداقتصادی‌ خود نظام‌ را مورد سنجش‌ قرار نمی‌دهندو این‌ نظام‌ به‌ یک‌ نظام‌ تشریفاتی‌ مبدل‌ می‌شود.برخی‌ کاستیهای‌ نظامهای‌ مدیریت‌ عملکردعبارت‌اند از (Egan, 1995):

اغلب‌ نظامهای‌ مدیریت‌ عملکرد به‌ جای‌ ذات‌و جوهر، نوعی‌ عرض‌ و پیش‌ پا افتادگی‌ به‌همراه‌ دارند .

نظامهای‌ مدیریت‌ عملکرد را معمولامعادل‌نظامهای‌ ارزیابی‌ عملکرد گرفته‌اند .

نظامهای‌ عملکرد را بعضا به‌ جای‌ یک‌نظام‌توسعه‌ای‌، نظام‌ نظارت‌ تحمیلی‌ تلقی‌کرده‌اند .

بسیاری‌ از سرپرستان‌ مهارتهای‌ لازم‌ برای‌مدیریت‌ یا بهبود بخشیدن‌ عملکرد را ندارند .

اغلب‌ گامهای‌ مدیریت‌ عملکرد ازنوعی‌رویکردیکنواخت‌ و نامناسب‌ بهره‌ می‌گیرند و سرانجام‌

در اغلب‌ سازمانها، واحدهای‌ منابع‌ انسانی‌ تنهاواحدهای‌ مسئول‌ طراحی‌ و کنترل‌ نظام‌مدیریت‌ عملکرد محسوب‌ می‌شوند .

فرایند مدیریت‌ عملکرد

به‌منظور تمرکز بر نقاط ضعف‌ کارکنان‌ و تاکیدجامع‌ بر نقاط قوت‌ آنان‌، فرایند مدیریت‌ عملکردرا باید یک‌ فرایند چرخه‌ای‌ تلقی‌ کرد. این‌ فرایندجامع‌ با برنامه‌ریزی‌ عملکرد آغاز می‌شود که‌ خودشامل‌ دو بخش‌ است‌ :

الف‌) تعریف‌ نقشها و مسئولیتهای‌ کارکنان‌ ومعیارها و انتظارات‌ عملکرد. این‌ گام‌ می‌تواندکارکنان‌ را از نحوه‌ مشارکت‌ آنان‌ در راهبرد سازمان‌آگاه‌ کند .

ب‌) تدوین‌ و تعیین‌ اهداف‌ مشخص‌ برای‌کارکنان‌، این‌ کار باید بر مبنای‌ وظایف‌ ومسئولیتها و تکالیف‌ خود آنان‌ تدوین‌ شود .

هردو بخش‌ این‌ برنامه‌ ریزی‌ عملکرد (تعریف‌نقشها و مسئولیتها و تعیین‌ اهداف‌) در مرحله‌نخست‌، از سوی‌ سرپرستان‌ و با داده‌های‌ کارکنان‌به‌طور مشارکتی‌ انجام‌ می‌گیرد. در مرحله‌ دوم‌،سرپرست‌ و کارمند برای‌ تحقق‌ اهداف‌ تعریف‌شده‌، راهبردهایی‌ را تدوین‌ می‌کنند. در مرحله‌سوم‌، سرپرست‌ و کارمند درباره‌ روشی‌ تصمیم‌می‌گیرند که‌ سرپرست‌ برای‌ پیگیری‌ و نظارت‌ برپیشرفت‌ کارمند مورد استفاده‌ قرار می‌دهد وسرانجام‌، در مرحله‌ چهارم‌، سرپرست‌ از طریق‌نظارت‌ بر عملکرد کارمند و فراهم‌ کردن‌ بازخورداصلاحی‌ یا در صورت‌ لزوم‌ تغییر انتظارات‌، به‌هدایت‌ وی‌ مبادرت‌ می‌کند. هدایت‌ و ارائه‌بازخورد، یک‌ ارتباط مرتبط با عملکرد مستمر بین‌سرپرست‌ و زیردستان‌ اوست‌ که‌ عملکرد مطلوب‌را تشویق‌ و زیردستان‌ را در اصلاح‌ گامهای‌نارسایشان‌ کمک‌ می‌کند. بنابراین‌، هدایت‌، اساس‌فرایند مدیریت‌ عملکرد محسوب‌ می‌شود .

تعلیم‌ و هدایت‌ باید با بحث‌ درباره‌ عملکرد ومقایسه‌ اینکه‌ چگونه‌ انتظارات‌ مورد توافق‌ درجلسه‌ برنامه‌ریزی‌ را برمی‌آورد، بر تقویت‌ ارتباطبین‌ کارکنان‌ و سرپرستان‌ تاکید ورزد. تعلیم‌ وهدایت‌ به‌ عنوان‌ یک‌ ارتباط آزادانه‌ و مستمر،ضمن‌ تضمین‌ روزآمد بودن‌ و صحت‌ انتظارات‌عملکرد، باید از طریق‌ تشویق‌ کارکنان‌، تهیه‌دستورعمل‌ لازم‌ و دریافت‌ بازخورد، اعتماد آنان‌ راجلب‌ کند و کارکنان‌ را با انگیزه‌ و آماده‌ نگهدارد.سرپرستان‌، در نقش‌ مربی‌، زیردستان‌ خود را برای‌ارتقای‌ دانش‌ خودشان‌، استفاده‌ مشترک‌ از منابع‌ ونشر اطلاعات‌ درباره‌ موفقیتها و شکستهای‌ خود،تشویق‌ و کمک‌ می‌کنند . این‌ کار در خلال‌ جلسات‌هدایت‌ و تعلیم‌ صورت‌ می‌گیرد. در این‌ جلسات‌،کلیه‌ وظایف‌ شغلی‌ کارکنان‌، رویه‌ها و خطمشیهامورد بررسی‌ قرار می‌گیرد تا اطمینان‌ حاصل‌ شودکه‌ آنها در عین‌ روشن‌، معقول‌ و عملی‌ بودن‌، ازاهداف‌ سازمان‌ حمایت‌ می‌کنند، در غیراین‌صورت‌، می‌توان‌ در برنامه‌ عملکرد تغییرات‌ وتعدیلاتی‌ به‌ وجود آورد (Madler, Lisa, 1997).

از آنجا که‌ موفقیت‌ هر برنامه‌ مدیریت‌ عملکردبر میزان‌ قابلیت‌ آن‌ در اندازه‌گیری‌ عملکرد بستگی‌دارد، سرپرست‌ در مرحله‌ نهایی‌، عملکرد کارمندرا طی‌ جلسات‌ زمانبندی‌ شده‌ منظم‌ و متعدد موردبررسی‌ قرار می‌دهد تا پیشرفت‌ کار را به‌طورمستمر کنترل‌ کند .

اگر چه‌ مدیریت‌ عملکرد، مفهوم‌ جدیدی‌ به‌حساب‌ می‌آید، ارزشیابی‌ عملکرد طی‌ چند دهه‌گذشته‌ از جمله‌ تحسین‌برانگیزترین‌ و جنجالی‌ترین‌خدمات‌ کارکنان‌ و فعالیتهای‌ مدیریتی‌ بوده‌ وموضوع‌ تحقیقات‌ گسترده‌ قرار گرفته‌ است‌. می‌توان‌گفت‌ که‌ ارزشیابی‌ عملکرد با مطرح‌ ساختن‌مجموعه‌ای‌ از دیدگاهها و برانگیختن‌ احساسات‌گوناگون‌، یکی‌ از پیچیده‌ ترین‌ فعالیتها و فرایندهای‌مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ است‌. متاسفانه‌ در اغلب‌نظامهای‌ ارزشیابی‌ به‌ رغم‌ حاصل‌ شدن‌ پیشرفتهایی‌در فن‌آوری‌ ارزشیابی‌، اعتبار و روایی‌ آن‌ هنوز جای‌بحث‌ دارد. با این‌ حال‌ در بسیاری‌ از سازمانها،ارزشیابی‌ عملکرد، بخش‌ جدایی‌ناپذیر برنامه‌های‌مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ و ابزاری‌ بسیار کارآمد درتوسعه‌ حرفه‌ای‌ محسوب‌ می‌شود و برای‌ مقاصدمتعدد سرپرستی‌ و توسعه‌ای‌، از جمله‌ برای‌ارزشیابی‌ عملکرد فردی‌ بر حسب‌ نیازهای‌سازمانی‌، پیش‌بینی‌ بازخورد به‌ کارکنان‌ در جهت‌اصلاح‌ یا تقویت‌ رفتار آنها، تخصیص‌ پاداش‌ وارتقای‌ شغلی‌ افراد مورد استفاده‌ قرار می‌گیرد

(Roberts and Pavlak, 1994).

ارزشیابی‌ عملکرد در تسهیل‌ اثربخشی‌سازمانی‌ یک‌ وظیفه‌ مهم‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌تلقی‌ می‌شود. نقش‌ ارزشیابی‌ عملکرد، در سالهای‌اخیر، به‌ شدت‌ مورد توجه‌ قرار گرفته‌ است‌، زیراطرفداران‌ ارزشیابی‌ عملکرد معتقدند که‌ یک‌ نظام‌اثربخش‌ ارزشیابی‌ عملکرد می‌تواند مزیتهای‌ زیادی‌برای‌ کارکنان‌، سرپرستان‌ و سازمان‌ به‌وجود آورد.این‌ ارزشیابی‌، دقیقا، بازخورد عملکرد مشخصی‌ رابرای‌ بهبود عملکرد کارکنان‌ فراهم‌ می‌آورد، الزامات‌کارآموزی‌ کارمند را معین‌ و بحث‌ توسعه‌ وی‌ راتسهیل‌ می‌کند. بین‌ تصمیم‌گیری‌ کارکنان‌ وعملکرد ارتباط نزدیکی‌ برقرار می‌کند و سرانجام‌انگیزش‌ و بهره‌وری‌ کارکنان‌ را افزایش‌ می‌دهد

(Longenecker and Nycodym, 1996).به‌علاوه‌، چنانچه‌ فرایند ارزشیابی‌ عملکردسازمان‌، فرایند اثربخشی‌ نباشد، اثربخشی‌ هر نوع‌نظام‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌ را وجه‌المصالحه‌ قرارخواهد داد. داشتن‌ یک‌ نظام‌ و رویه‌ ارزشیابی‌مطلوب‌ فنی‌، به‌ هیچوجه‌ اثربخشی‌ فرایند ارزشیابی‌سازمان‌ را تضمین‌ نمی‌کند . این‌ نکته‌ هم‌ برای‌سرپرستان‌ و هم‌ برای‌ زیردستان‌ آنها نکته‌ای‌ بسیارحایز اهمیت‌ است‌ که‌ مفهوم‌ و درک‌ مشترکی‌ ازمقاصد و عملکرد فرایند داشته‌ باشند. آنجا که‌نیازهای‌ یکی‌ از دو طرف‌ (سرپرست‌ یا کارمند)برآورده‌ نشده‌ باشد، اثربخشی‌ فرایند ارزشیابی‌ درمعرض‌ مخاطره‌ است‌. به‌علاوه‌، یک‌ نظام‌ اثربخش‌ارزشیابی‌ مستلزم‌، آن‌ است‌ که‌ سرپرستان‌ علاوه‌ برمهارت‌ لازم‌ در انجام‌ ارزشیابی‌، شوق‌ و علاقه‌ انجام‌آن‌ را نیز داشته‌ باشند. اکنون‌ این‌ مسئله‌ مطرح‌ است‌که‌ عوامل‌ نظام‌ ارزشیابی‌ عملکرد اثربخش‌، بویژه‌ درسازمانهای‌ دانشگر، کدام‌اند؟ دانش‌ این‌ عوامل‌ شرطلازم‌ تضمین‌ اثربخشی‌ عملکرد است‌ و در فرایندتدوین‌ نظام‌ ارزشیابی‌ عملکرد نخستین‌ گام‌ به‌حساب‌ می‌آید. این‌ دانش‌ می‌تواند به‌ تحقق‌ اهداف‌فرد و سازمان‌ کمک‌ کند. عوامل‌ اثربخشی‌ نظام‌ارزشیابی‌ عملکرد عبارت‌اند از :

وجود طرح‌ نظامی‌ اثربخش‌ که‌ شامل‌ (1) هدفی‌مشخص‌، ارزشمند و قابل‌ فهم‌ برای‌ ارزشیابی‌عملکرد و (2) درونداد گسترده‌ کارکنان‌ وسرپرستان‌ بر نحوه‌ ارزشیابی‌ باشد .

اقدامات‌ مدیریتی‌ ارزشیابی‌ اثربخش‌ عملکرد،شامل‌ برنامه‌ریزی‌ عملکرد و بازبینی‌ مستمرعملکرد و ارائه‌ بازخورد به‌ کارکنان‌ درباره‌ اینکه‌چگونه‌ عملکرد خود را بهبود بخشند .

وجود حمایت‌ مؤثر از نظام‌ ارزشیابی‌عملکردی‌ که‌ سرپرستان‌ را برای‌ معمول‌ داشتن‌رفتارهای‌ ارزشیابی‌ اثربخش‌، به‌ منظور تضمین‌رضایت‌ و رسیدگی‌ به‌ شکایات‌ نظام‌ ارزشیابی‌تشویق‌ می‌کند .

پذیرش‌ کارکنان‌ از نظام‌ ارزشیابی‌ عملکردسازمان‌ و تمایل‌ آنان‌ نسبت‌ به‌ انجام‌ آن‌ .

تعهد سرپرستان‌ و کارکنان‌ برای‌ اعمال‌ مناسب‌نظام‌ ارزشیابی‌ عملکرد سازمان‌

توافق‌ کارکنان‌ و سرپرستان‌ بر تعریف‌ عملکردمطلوب‌ و نحوه‌ تفسیر اطلاعات‌ ارزشیابی‌عملکرد

بررسی‌ مداوم‌ و نظام‌مند خود نظام‌ ارزشیابی‌عملکرد (Longenecker and Flink, 1997).

ضمن‌ اشاره‌ به‌ این‌ عوامل‌ مهم‌ اثربخشی‌نظامهای‌ ارزشیابی‌ عملکرد، برخی‌ از مشخصه‌های ‌نظامهای‌ مطلوب‌ و نامطلوب‌ را بررسی‌ می‌کنیم‌ .

الف‌) ویژگیهای‌ نظامهای‌ ارزشیابی‌ عملکرد"مطلوب‌ "

اعتماد متقابل‌ کافی‌ بین‌ سرپرستان‌ و زیردستان‌وجود دارد .

عملکردهای‌ کارکنان‌ به‌طور کامل‌ و به‌ صورت‌ملموس‌، اندازه‌گیری‌ و هدایت‌ می‌شود .

ارزشیابی‌ عملکرد در فضایی‌ صورت‌ می‌گیرد که‌سرپرستان‌ صرفا بر ابعاد منفی‌ عملکرد کارکنان‌تاکید نمی‌کنند .

بین‌ فرهنگ‌ سازمان‌ و خط مشیهای‌ ارزشیابی‌آن‌ نوعی‌ تناسب‌ وجود دارد .

سرپرستان‌ نسبت‌ به‌ تشریح‌ نظام‌ ارزشیابی‌ به‌کارکنان‌ علاقه‌مندند و نحوه‌ اجرای‌ آن‌ را با آنان‌در میان‌ می‌گذارند .

اعمال‌ ارزشیابی‌ عملکرد به‌ عهده‌ سرپرستی‌آماده‌ و جدی‌ محول‌ شده‌ است‌ که‌ دانش‌ کافی‌درباره‌ عملکرد واقعی‌ زیردستان‌ خود دارد .

ارزشیابی‌ عملکرد رشد حرفه‌ای‌ را تشویق‌ وانتقال‌ فرهنگ‌ آن‌ را تسهیل‌ می‌کند .

کارکنان‌ فرصت‌ اظهار نظر درباره‌ مسایل‌ و بحث‌در اهداف‌ و برنامه‌ها را دارند .

کارکنان‌ بازخورد کافی‌ و مداومی‌ را از منابع‌مختلف‌ (سرپرستان‌، مشتریان‌، همکاران‌ و...)دریافت‌ می‌کنند تا از موقعیت‌ خود، در ارتباطبا عملکرد مورد انتظار، آگاهی‌ کسب‌ کنند .

خودارزشیابی‌ بخشی‌ از فرایند بازخورد رسمی‌است‌ .

افزایش‌ پرداختها هم‌ بر مبنای‌ عملکرد فردی‌ وهم‌ براساس‌ عملکرد گروهی‌ انجام‌ می‌گیرد (Schay, 1993).

ب‌) ویژگیهای‌ نظامهای‌ ارزشیابی‌ عملکرد"نامطلوب‌ "

در عصر پیشرفتهای‌ مداوم‌، دوران‌ ارزش‌ افزوده‌، عصر انجام‌ فعالیتهای‌ زیاد با امکانات‌ محدود و بالاخره‌ دوران‌ ارتقای‌بهره‌وری‌، داشتن‌ یک‌ نظام‌ ارزشیابی‌ عملکردنامناسب‌ می‌تواند نارسایی‌ سازمانی‌ عظیمی‌ باشد (Longenecker, and Flink, 1997) از جمله‌ویژگیهای‌ نظامهای‌ ارزشیابی‌ نامطلوب‌ عبارت‌اند از :

نبود اهداف‌ روشن‌ و تعریف‌ شده‌

نبود تعهد و مشارکت‌ مدیریت‌ ارشد

فقدان‌ توجه‌ کافی‌ مدیریت‌ نسبت‌ به‌ فرایندارزشیابی‌ عملکرد

فقدان‌ پاسخگویی‌ ارزشیابی‌ کننده‌

تمایل‌ سرپرستان‌ به‌ دست‌ودل‌بازی‌ زیاد درارزشیابیها

فقدان‌ بازبینیهای‌ ادواری‌ ارزشیابیها (تلقی‌ارزشیابی‌، به‌عنوان‌، رویداد سالی‌ یکبار )

نبود فرصت‌ مشارکت‌ و دخالت‌ کارکنان‌

نبود نظام‌ مناسب‌ پاداش‌ مبتنی‌ بر عملکرد

تکیه‌ بر تنها منبع‌ ارزشیابی‌ و نبود فرصت‌ارزشیابیهای‌ چندگانه‌ (چند منبعی‌ )

نبود روش‌شناسی‌ کنترل‌ انحراف‌

وجود تعصب‌ و انحراف‌ در ارزشیابی‌

استانداردهای‌ مبهم‌ و معیارهای‌ نادرست‌عملکرد

نبود حمایت‌ از پیشرفت‌ بهره‌وری‌، رضایت‌مشتری‌ و کیفیت‌

تاکید بر جنبه‌های‌ منفی‌ وضعیت‌ عملکرد

نارضایی‌ کارکنان‌ از ماهیت‌ غیر عینی‌ ارزشیابی‌عملکرد

آگاهی‌ بر خصیصه‌های‌ رفتاری‌ کارکنان‌ به‌جای‌تاکید بر نتایج‌ مرتبط با کار

نبود تبعاتی‌ برای‌ عملکرد ضعیف‌

احساس‌ بی‌فایدگی‌ ارزشیابی‌ عملکرد واضطراب‌آور بودن‌ آن

‌استفاده‌ از رویکرد "واپس‌نگری‌" با تاکید برعملکرد گذشته‌

بهره‌گیری‌ از ارزشیابی‌ عملکرد به‌عنوان‌ ابزار"دستوردادن‌ و کنترل‌ کردن‌ "

بهره‌گیری‌ از ارزشیابی‌ عملکرد به‌عنوان‌ ابزارارعاب‌ کارکنان‌ و اعمال‌ سلطه‌ بر آنان‌

(Davis, and Landa, 1999).

تبعات‌ نظام‌ نا مطلوب‌ ارزشیابی‌ عملکرد

متاسفانه‌ اغلب‌ سازمانها از درک‌ هزینه‌های‌ واقعی‌یک‌ ارزشیابی‌ عملکرد نامطلوب‌ ناتوان‌اند وبنابراین‌ برای‌ حل‌ مشکلات‌ ناشی‌ از آن‌ تلاش‌کافی‌ نمی‌کنند. این‌ مشکلات‌ برای‌ کارکنان‌،سرپرستان‌ و کل‌ سازمان‌ گران‌ تمام‌ می‌شود وپاره‌ای‌ از معضلات‌ جدی‌ با تاثیرات‌ نامطلوب‌ برعملکرد را در سطوح‌ مختلف‌ به‌بار می‌آورد. ازجمله‌ تبعات‌ نظام‌ نارسای‌ ارزشیابی‌ عملکردعبارت‌انداز :

ضمن‌ انگیزه‌زدایی‌ کارکنان‌، حمیت‌ روحی‌ وحمایت‌ آنان‌ از سازمان‌ و بهره‌وری‌ آنان‌ راکاهش‌ می‌دهد .

موجب‌ دلسردی‌ کارکنان‌ و سرپرستان‌ می‌شود وبه‌ روابط کاری‌ آنها صدمه‌ می‌زند .

رشد و توسعه‌ کارکنان‌ را سرکوب‌ و متوقف‌می‌کند و رفتار و نگرش‌ منفی‌ را بین‌ سرپرستان‌و کارکنان‌ افزایش‌ می‌دهد .

تعارض‌ و رقابت‌ نادرست‌ و غیرسازنده‌ را درمیان‌ کارکنان‌ ترویج‌ می‌کند .

احساس‌ انزوا و فشار روحی‌ سرپرستان‌ وکارکنان‌ را موجب‌ می‌شود .

از کمک‌ واقعی‌ کارکنان‌ به‌ سازمان‌، مستندات‌نادرستی‌ را به‌دست‌ می‌دهد .

به‌ ارتباط میان‌ عملکرد کارکنان‌ و افزایش‌پرداخت‌ مرتبط با شایستگی‌ آنها آسیب‌ واردمی‌کند .

راه‌ را برای‌ بروز چالشها و طرح‌ اعتراضهای‌بالقوه‌ کارکنان‌ هموار می‌کند .

اعتبار کلی‌ تلاشهای‌ مدیریت‌ منابع‌ انسانی‌سازمان‌ را خدشه‌دار می‌کند .

براثربخشی‌ کلی‌ سازمان‌ تاثیر منفی‌ می‌گذارد .

توصیه‌ها

الف‌) مدیریت‌ عملکرد

اگر بنا بر این‌ باشد که‌ کیفیت‌ به‌ بخشی‌ از فرهنگ‌سازمانی‌ مبدل‌ شود، تردیدی‌ نیست‌ که‌ عملیات‌مدیریت‌ عملکرد سازمانها، بویژه‌ سازمانهای‌برخوردار از کارکنان‌ دانشگر و علاقه‌مند به‌بهره‌گیری‌ هرچه‌ مطلوب‌ از همه‌ منابع‌ و ظرفیتها وابتکارات‌ خود، مستلزم‌ تحول‌ اساسی‌ خواهد بود.بدیهی‌ است‌ که‌ نظامهای‌ سنتی‌ مدیریت‌ عملکرد،به‌جای‌ حمایت‌ از تاکید بر کیفیت‌ نظام‌مند، بیشتراز برتری‌ و شایستگی‌ فردی‌ کارکنان‌ پشتیبانی‌می‌کنند . این‌ رویه‌ باید متحول‌ شود. باید نوعی‌چرخش‌ از نظامهای‌ عملکرد فردی‌ به‌ نظامهایی‌صورت‌ گیرد که‌ بر توسعه‌ مهارتها و تواناییهای‌لازم‌ برای‌ انجام‌ مطلوب‌ کار تاکید دارند و ازمسئولیت‌ جمعی‌ حمایت‌ می‌کنند. در این‌سیستمها، ارزشیابیها رقابتی‌ نیست‌ و کارکنان‌به‌جای‌ تلاش‌ در تحقق‌ استانداردهای‌ ازپیش‌تعریف‌ شده‌، به‌ رقابت‌ با هم‌ نمی‌پردازند

(Bowen and Lawler lll, 1992).

مدیریت‌ عملکرد کارکنان‌ دانشگر باید کمتردیوانسالارانه‌ و بیشتر با توسعه‌ کارکنان‌ نزدیک‌ ومرتبط باشد. سرپرستان‌ آنها باید مدیریت‌ عملکردرا فرایند مستمر بازبینی‌هایی‌ تلقی‌ کنند که‌ به‌جای ‌"گذشته‌" بر "آینده‌" تاکید دارد و در آن‌ واژه‌های‌"گفتگو"، "درک‌ مشترک‌" و "تعهد متقابل‌" واژه‌های‌کلیدی‌ محسوب‌ می‌شوند. برای‌ اجتناب‌ از اثرات‌زیانبار مدیریت‌ عملکرد نامطلوب‌، نظام‌ "گفتگو"باید بین‌ سرپرستان‌ و کارکنان‌ برقرار و امکان‌تعامل‌ مداوم‌ آنها فراهم‌ شود .

سازمانهای‌ دانشگر باید به‌ محیط عملکرد -محور تبدیل‌ شوند که‌ در آن‌ مدیران‌ برای‌ به‌حداکثر رساندن‌ رقابت‌، خلاقیت‌ و بهره‌وری‌کارکنان‌ راههای‌ ابداعی‌ و تازه‌ای‌ را جستجومی‌کنند .

ب‌) ارزشیابی‌ عملکرد

ارزشیابی‌ عملکرد، علی‌رغم‌ نارساییهای‌ آن‌، جزءمهمی‌ از فرایند مدیرت‌ عملکرد به‌ حساب‌ می‌آیدو نباید صرفا به‌ دلیل‌ اینکه‌ مدیریت‌ و بهبودعملکرد کارکنان‌ به‌عهده‌ سرپرستان‌ است‌، کنارگذاشته‌ شود بلکه‌ سازمانها باید با انتقال‌ ازرویکردهای‌ نادرست‌ و ناکارآمد سنتی‌ به‌رویکردی‌ مناسب‌ با رویکردهای‌ تکاملی‌ توسعه‌سازمانی‌، نظام‌ ارزشیابی‌ نوینی‌ ابداع‌ کنند .

سازمانها باید به‌جای‌ اینکه‌ صرفا رفتارها ونتایج‌ عملکرد کارکنان‌ خود را طبق‌ نظام‌ سنتی‌(سالی‌ یکبار) ارزشیابی‌ کنند، با واداشتن‌ آنها به‌برنامه‌ریزی‌، نظارت‌ و بهبود رفتارها و نتایج‌ موردانتظار، در طول‌ سال‌، آنان‌ را در مدیریت‌ و بهبودعملکرد و ارتقای‌ قابلیتهایشان‌ یاری‌ کنند (Levine, 1997).

در بدو امر هدف‌ از ابداع‌ ارزشیابی‌ عملکرداین‌ بود که‌ افراد را برای‌ کسب‌ مهارتهای‌ خاص‌ وسوق‌دادن‌ عملکرد خودشان‌ در جهت‌ اهداف‌ ونتایج‌ مهم‌ سازمانی‌ تشویق‌ و هدایت‌ کند. هنوز هم‌همین‌ روال‌ حاکم‌ است‌. چالش‌ امروز تدوین‌رویکردهای‌ اثربخشی‌ است‌ که‌ این‌ نیازها واولویتها را برآورده‌ کند .

ارزشیابی‌ عملکرد سرپرست‌ ـ ساخته‌ سالی‌یک‌بار، شیوه‌ای‌ کهنه‌، نارسا و غیر اثربخش‌ برای‌مدیریت‌ کارکنان‌ محسوب‌ می‌شود . به‌عنوان‌مثال‌، نتایج‌ ضعیف‌ ارزشیابی‌ عملکرد یک‌ کارمندممکن‌ است‌ نه‌ به‌ خاطر خود او بلکه‌ به‌ خاطرسرپرست‌ ضعیفی‌ باشد که‌ می‌بایست‌ کارمند خودرا در طول‌ سال‌ برای‌ کمک‌ به‌ توسعه‌ و بهبودعملکرد وی‌ زیر نظر می‌داشت‌ و هدایت‌ می‌کرد.بنابراین‌، نظامها و فرایندهای‌ ارزشیابی‌ عملکردمعمول‌ در سازمانها باید به‌طور ادواری‌ مورد تحلیل‌قرار گیرد تا درمورد اصلاح‌ و بهبود و یا کنار نهادن‌آنها تصمیم‌ لازم‌ اتخاذ شود. این‌ تجزیه‌ و تحلیلهابسیار اساسی‌ است‌، زیرا صرفا آن‌ ارزشیابیهایی‌اثربخش‌ است‌ که‌ می‌تواند به‌ بهبود عملکرد منجرشود و ارزشیابیهای‌ نامطلوب‌ نه‌ تنها فایده‌ای‌ دربهبود عملکرد سازمان‌ ندارند، بلکه‌ خسارات‌ جدی‌در روحیه‌ افراد سازمان‌ را نیز موجب‌ خواهد شد .

در امر ارزشیابی‌ عملکرد کارکنان‌ دانشگر،به‌جای‌ منافع‌ کوتاه‌ مدت‌ سازمانی‌، باید بر توسعه‌مهارت‌ حرفه‌ای‌ کارکنان‌، به‌عنوان‌ سرمایه‌گذاری‌بلند مدت‌ تاکید کرد. بسیاری‌ از سازمانها در انجام‌این‌ کارها ناتوان‌اند: الف‌) دادن‌ مهارتهای‌ مطلوب‌ارزشیابی‌ به‌ سرپرستان‌ در جهت‌ تشخیص‌مشکلات‌ عملکرد و ب‌) تامین‌ منابع‌ حمایتی‌لازم‌ برای‌ کمک‌ به‌ بازگرداندن‌ و آماده‌ کردن‌ کارکنان‌به‌ استعداد و بهره‌وری‌ کامل‌. بنابراین‌ سازمانها بایدآموزش‌ سرپرستان‌ را در ارتباط با مهارتهای‌ موردنیاز آنان‌ در زمینه‌های‌ زیر ارتقا بخشند :

برای‌ ارزشیابی‌ عملکرد زیردستان‌ خود دلیل‌روشنی‌ داشته‌ باشند .

زیردستان‌ خود را در یک‌ فضای‌ مطلوب‌ و درقبال‌ نتایج‌ ارزشیابی‌ عملکردشان‌ به‌ چالش‌وادارند .

نقش‌ خود را در کمک‌ به‌ زیردستان‌ برای‌ ابرازتوان‌ کامل‌ و تحقق‌ بالاترین‌ سطح‌ ممکن‌عملکرد آنها ارزیابی‌ و بررسی‌ کنند .

ارزشیابیها را درست‌، منسجم‌، منصفانه‌ و به‌طورعینی‌ انجام‌ دهند .

از ارزشیابی‌ نامناسب‌ عملکرد گذشته‌ زیردستان‌و تعیین‌ انتظارات‌ غیر واقعی‌ بر عملکرد آتی‌آنها اجتناب‌ کنند .

توانایی‌ ارائه‌ بازخورد لازم‌ به‌ زیردستان‌ را درباره‌عملکردهای‌ مطلوب‌ و نامطلوب‌ داشته‌ باشند .

زیردستان‌ نیز باید در فرایند ارزشیابی‌کارآموزی‌ کنند تا اطمینان‌ حاصل‌ شود که‌ دانش‌ مورد نیاز برای‌ مواجهه‌ با ارزیابی‌ خود رادارند .

آخرین‌ کلام‌

این‌ گفته‌ که‌ "تعهد واقعی‌ نسبت‌ به‌ کیفیت‌" به‌این‌معناست‌ که‌ در برنامه‌های‌ مدیریت‌ عملکردکارکنان‌ باید اصلاحات‌ مداوم‌ به‌ عمل‌ آید می‌توان‌نتیجه‌ گرفت‌ که‌ سازمانها نباید به‌دنبال‌ یک‌ راه‌حل‌سریع‌ باشند، بلکه‌ باید برای‌ بهبود مستمربرنامه‌های‌ مدیریت‌ عملکرد خود درصدد یافتن‌راههایی‌ برآیند که‌ بتوانند به‌شیوه‌ای‌ بهتر از شغل‌سازمانی‌ خود حمایت‌ کنند و پاسخگوی‌ نیازهای‌کارکنان‌ خود باشند .

مرجعها

1. Bowen, D. E. and E. E. Lawler lll, ``TotalQuality-Oriented Human Resources Manage-ment'', Organizational Dynamics, Vol. 21, No4,Spring 1992.

2. Davis, Tom and Michael Landa, ``A Contrarylook at Employee Performance Appraisal'',Canadian Manager, Vol. 24, No. 3, February1999.

3. Egan Gerard, ``A Clear Path to PeakPerformance'', People Management, Vol. 1, No.10, May 1995.

4. Grote, Dick, ``Public Sector Organizations'',Public Personnel Management, Vol. 29, No. 1,Spring 2000.

5. Levine, Hermine Z., ``Human Resources'',Compensation and Benefits Review, Vol. 29, No.4, July/August 1997.

6. Longenecker, Clinton O. and Laurence 5. Fink,``Keys to Designing and Running an EffectivePerformance Appraisal System: LessonsLeared'', Journal of Compensation and Benefits,Vol. 13, No. 3, November/December 1997.

7. Longenecker, Clinton O. and Nick Nykodym,``Public Sector Performance AppraisalEffectiveness: A Case Study'', Public PersonnelManagement, Vol. 25, No. 2, Summer 1996.

8. Madler, Lisa, ``Overview of Geoggiagain and the

Performance Management Process'', Journal ofEnvironment Health, Vol. 59, No. 9, May 1997.

9. OسNeal, S. and M. Palladino, ``RevampIneffective Performance Management'', Per-sonnel Journal, Vol. 71, No. 2, February 1992.

10. Roberts, Gary A, and Thomas Pavlak,``Municipal Govemment Personnel Professionaland Performance Appraisal: Is there aConsensus on the Characteristics of anEffective Appraisal System'', Public PersonnelManagement, Vol. 25, No. 3, Fall 1996.

11. Robertson, R. F., ``Develop a PerformanceFocused Organization'', Hydrocarbon Proce-ssing, Vol. 75, No. 12, December 1996.

12. Schay, Brigitte W., ``In Search of the HollyGrail: Lessons in Performance Management'',Public Personnel Management, Vol. 24, No. 2,Winter 1993.

13. Spangenberg, H. H. & C. C. Theron,``Developing a Performance Management AuditQuestionnaire'', South African Journal ofPsychology, Vol. 27, No. 3, September 1997.

14. Thomas, Rebecca and Catherine M. Petrini,``Balancing Act'', Training and Development,Vol. 49, No. 2, February 1995.

نویسنده : دکتر خدایار ابیلی,‌ عضو هیئت‌ علمی‌ سازمان‌ مدیریت‌ صنعتی‌

مترجم : ترجمه‌ حسن‌ موفقی‌,مدیرعامل‌ شرکت‌ بدیع‌

برگرفته از: سازمان مدیزیت صنغتی

به‌طور کلی، دسترسی آسان و بدون واسطه کشاورزان به این‌گونه امکانات، می‌تواند یکی ازعوامل مهم و کارآمد در کاهش پدیده ریسک به‌شمار رود. در این راستا، حمایت مالی دولت از قشر کم‌درآمد و آسیب‌پذیر روستائی از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است؛ زیرا این عده به‌دلیل برخوردارنبودن از حداقل امکانات زندگی، توان رویاروئی با خطر در شرایط همراه با ریسک را ندارند .

یکی دیگر از راه‌های به حداقل رساندن ریسک، افزایش سطح آگاهی و دانش کشاورزان نسبت به دامنه و گستره خطر و آشنائی با راه‌هی رویاروئی با آن است. در این زمینه، نقش‌آموزان به‌عنوان اهرم مؤثری که می‌تواند شناخت انسان را نسبت به پدیده‌های مختلف افزایش دهد، اهمیت ویژه‌ای دارد .

کشاورزان و اعضاء خانواده آنها باید از نعمت ”آموزش‌های رویاروئی با ریسک“ که در این مبحث مورد تأکید قرار گرفته است، برخوردار باشند تا بتوانند در هنگام رویاروئی با خطر و برآمدن حادثه، به‌خوبی با شرایط ایجاد شده رویاروئی کنند .

بی‌گمان آموزش، زمانی مؤثر و کارساز خواهد بود که تمام قشرهای روستائی، به‌ویژه کودکان و نوجوانان و زنان نیز از سودمندی‌های آن بهره‌مند شوند. از این‌رو، تدوین یک برنامه آموزشی مناسب و تصمیم‌گیری در مورد طراحی راه‌های مناسب رویاروئی با ریسک ضرورت پیدا می‌کند .

بنابراین، تصمیم‌گیرندگان بخش کشاورزی و حتی خود کشاورزان، همواره باید یک ”طرح مدیریت کاهش و تسلط بر ریسک“ را برای خود طراحی کنند و آن را به‌کار گیرند .

● اتفاده از تجربه‌ها

یکی دیگر از راهبردهای اساسی ”مدیریت ریسک“ که بسیار ساده و آسان به‌نظر می‌رسد، استفاده از تجربه‌های سودمند خود کشاورزان است . بهره‌برداران کشاورزی طی سال‌ها تجربه‌اندوزی در شغل خود، به‌خوبی از تأثیر ناگوار شرایط محیطی بر زندگی خویش آگاهی دارند و راه‌های مختلف مبارزه با شرایط سخت و دشوار را طی سال‌های پیاپی کار آموخته‌اند.اندوخته گرانبهائی که کشاورزان و روستائیان، در توشه دارند، گنجینه باارزشی است که هیچگاه نباید نادیده یا بی‌اهمیت انگاشته شود؛ بلکه باید چراغ راه هدایت تصمیم‌گیرندگان و برنامه‌ریزان توسعه کشاورزی برای تدوین برنامه‌های رویاروئی با خطر در شرایط ریسک باشد؛ بدین‌معنا که موفقیت برنامه‌های تدوین‌شده برای کاهش ریسک تولیدات کشاورزی، بستگی به این دارد که تا چه اندازه به تجربه‌ها و نیازهای کشاورزان توجه کرده و آن را به‌کار بسته‌ایم، در واقع باید به کشاورزان توصیه کرد از تجربه‌های خود بیشتر استفاده کنند .

باور ما این است که استفاده از تجربه‌ها زمانی کارساز و سودمند خواهد بود که مبتنی بر ارائه یک طرح متناسب با شریط روستا برای رویاروئی با خطر باشد .

طرحی که در اینجا پیشنهاد می‌شود، این است که کشاورزان باید از همسایه‌ها و اطرافیان خود پشتیبانی کنند، زیرا یک شبکه قوی از همسایه‌ها و اطرافیان، همواره می‌تواند بهترین شبکه ایمنی باشد که یک خانواده کشاورزی در اختیار دارد. کشاورزان باید بدانند که همکاری و در اختیار گذاشتن تجربه‌ها و دانسته‌های آنان می‌تواند، هزینه‌ها را به‌طور مؤثری کاهش دهد و بر سودآوری بیفزاید و در نتیجه انگیزه آنان بیشتر می‌شود و رضایت آنها در سطح زندگی مزرعه‌داری نیزبه‌دست خواهد آمد .

این همکاری و همدلی باعث خواهد شد کشاورزان طرح‌های اضطراری را به‌طور مشترک با همسایه‌های خود آماده و هماهنگ کنند تا چنانچه یکی از آنها ناتوان و بیمار شد با مشکل دیگری بر سر راه وی قرار گرفت، دیگر کشاورزان به همکاری و کمک برای برطرف کردن مشکل وی بشتابند. بنابراین، راه‌های گوناگونی برای رویاروئی با خطر در شرایط ریسک وجود دارد که برنامه‌ریزان و کشاورزان در کنار هم می‌توانند برای ایجاد امنیت آنها را به‌کار گیرند .

● بیمه مناسب‌ترین روش در مدیریت ریسک

به‌راستی، اگر دولت کشاورزان را حمایت نکند، در این صورت آنان با توشه اندک خود تا چه اندازه می‌توانند و گرایش دارند که محصولات خود را بیمه کنند. بدیهی است که بهره‌برداران کشاورزی از درآمد و اندوخته چندانی برخوردار نیستند. که برای هزینه‌های اضافی پول خرج کنند. به دیگر سخن، درآمد اغلب کشاورزان برای تأمین نیازهای عمومی آنها بسنده نیست. بی‌گمان، آنان در صورتی حاضرند محصولات خود را بیمه کنند که از سوئی، نخست، هزینه‌هائی که برای خرید بیمه (حق بیمه) در نظر گرفته شده است، بسیار اندک باشد و مشکلی برای پرداخت آن پدید نیاید و دوم اینکه، دولت آنان را حمایت کند. گذشته از اینها، کشاورزان باید به اهمیت بیمه پی ببرند و از منافع آن آگاه باشند. بی‌گمان، یکی از وظایف مهم مدیریت ریسک، جستجوی راهکارهای عملی و کارآمد، به‌منظور تحقق هدف‌های موردنظر کشاورزان، یعنی تأمین منافع آنها از راه بیمه خواهد بود .

بیمه، مهمترین ابزار حمایتی برای تبدیل مدیریت بحران به مدیریت ریسک در بخش کشاورزی به‌شمار می‌رود. به دیگر سخن، بیمه کشاورزی یکی از مهمترین سازوکارهای لازم برای ایجاد امنیت سرمایه‌گذاری در بخش کشاورزی و رویاروئی با نبود حتمیت و مخاطره‌پذیری شدید فعالیت و سرمایه‌گذاری است .

بیمه، یکی از راه‌های خردمندانه و در واقع، مهمترین روش انتقال ریسک به شخص ثالثی است که آمادگی پذیرش آن را دارد. بیمه، سازوکاری مالی با هدف کاهش میزان خسارت از راه به‌هم پیوستن تعداد زیادی از عوامل نامعلوم برای تقسیم و تعمیم دادن بار مالی خسارت است .

بیمه محصولات کشاورزی، ابزار مؤثری برای ایجاد سیاست‌های توسعه‌بخش کشاورزی، منطقه‌ای کردن کشت و ترکیب کشت مطلوب، گسترش روش‌های نوین زراعی و دامی، بهزراعی، جلوگیری از مهاجرت‌های بی‌رویه روستائیان به شهرها و در نهایت، رسیدن به هدف‌های توسعه‌بخش کشاورزی است .

بیمه، به‌عنوان رهیافتی برای از بین بردن آسیب‌‌پذیری روستائیان که یکی از ابعاد محرومیت جامعه روستائی است، نقش مهمی ایفاء می‌کند .

از این‌رو، می‌توان چنین نتیجه گرفت، بیمه محصولات کشاورزی، ابزاری مؤثر است که افزون بر ایجاد امنیت سرمایه‌گذاری و رویاروئی با شرایط همراه با ریسک در این بخش، رضایت‌خاطر و منافع موردنظر کشاورزان را نیز تأمین می‌کند. به دیگر سخن، به‌طور یقین می‌توان گفت، بدون امنیت، کشاورزی رونق نمی‌گیرد و این امنیت زمانی به‌دست خواهد آمد که هدف‌های مدیریت ریسک که بیمه کردن محصولات کشاورزی یکی از آنها است، تحقق یابد .

● نتیجه‌گیری

یکی از چالش‌های مهم و پیش روی تولید محصولات کشاورزی، طبیعت آسیب‌پذیر این تولیدات است که خسارت‌های زیادی را برای کشاورزان و روستائیان در پی دارد. این امر شاید از مهمترین عواملی باشد که کاهش انگیزه برای حضور پویا در فعالیت‌های کشاورزی را از سوی روستائیان، سبب شده است .

در این راستا، کشاورزان و تولیدکنندگان کشاورزی همواره با نوعی ناباوری و نبود اطمینان در تولید، روبه‌رویند که در مقایسه با سرمایه‌گذاری در صنعت و خدمات از امنیت اقتصادی و سرمایه‌گذاری کمتری برخوردار است. اگرچه ممکن است برای کنترل ریسک و میزان خطرپذیری محصولات کشاورزی، راه‌های گوناگونی وجود داشته باشد که بیشتر نیز بدان‌ها اشاره شد، ولی بر پایه تجربه‌های علمی و عملی در بسیاری از کشورهای جهان، توجه به ”مدیریت ریسک“ یکی ازبهترین و خردمندانه‌ترین شیوه‌هائی است که می‌توان به آن استناد کرد .

مدیریت ریسک دستیابی به سازوکارهای مؤثر برای تخمین زمان وقوع یک پیشامد منفی و خسارت‌زا است. به دیگر سخن، آماده‌باش برای رویاروئی با وضعیت‌های نامعین و خطرزا به‌شمار می‌آید .

البته گفتنی است این نگاه مدیریتی تنها به پیش‌بینی صرف نمی‌پردازد، بلکه گزینه‌های مختلف احتمالاتی را نیز که برای پدید آمدن خطر در آینده وجود دارد، موردنظر قرار می‌دهد. بدیهی است، در صورت طراحی و برنامه‌ریزی برای آینده، امکان رویاروئی با خطرها و در نتیجه کاهش ضریب زیان‌ها، بیشتر شود .

یکی از اهرم‌های مهم، کارا و مؤثر در مدیریت ریسک، انتقال مسئولیت ریسک به سازمان‌ها و مؤسسه‌های دیگر است. بیمه، سازوکار مهمی در این راستا به‌شمار می‌رود. در واقع احتمال زیان تولیدکننده کشاورزی و کشاورزان از راه بیمه محصولات کشاورزی، به دوش دیگری می‌اندازد؛ ولی، طبیعی است که برای انجام این‌کار باید هزینه‌ای بپردازند .

آنچه در این میان اهمیت فراوانی دارد، این است که کشاورز باید بتواند، برای حوادثی که هنوز روی نداده است، هزینه‌ای را پرداخت کند. شاید دشوارترین کار در استفاده از بیمه برای کاهش خطر و زیان، نبود درک لازم و یا به دیگر سخن، فرهنگ موردنیاز در این زمینه است. به همین دلیل، نه تنها افراد، بلکه سازمان‌های دولتی نیز بیشتر اعتبارات خود را صرف درمان می‌کنند. تا پیشگیر، از همین‌رو، چون بیمه نیز زیر چتر پارادیم پیشگیری قرار می‌گیرد، پذیرش آن ساده نیست. در مدیریت ریسک به آموزش بهاء زیادی داده می‌شود که خود به نوعی حل‌کننده مسئله پیشگفته است. با اهرم آموزش، می‌توان بستر را برای گسترش فکری کشاورزان در توجه به پیشگیری به‌جای درمان، فراهم آورد .

نتیجه آنکه، بیمه می‌تواند در کنار دیگر ابزار و ساز و کارهای کاهش ریسک، ولی به‌عنوان جزئی شایان‌توجه، ضریب خسارت‌های بخش کشاورزی را کم کند و در نتیجه، امکان سرمایه‌گذاری و گرایش بیشتر به انجام فعالیت‌های کشاورزی را به‌عنوان بسترساز اصلی تولید جامع کشور، فراهم سازد .

عبدالعلی بهرامی - دکتر حسین آگهی

برگرفته از: rmsummit.i

نویسنده : امیدرضا ریاحیامروزه به کارگیری سیستم‌های مدیریت کیفیت به عنوان ضرورتی برای ضمانت بقای سازمانها، مطرح شده و دراین زمینه تحقیقات و مقالات گوناگونی به رشته تحریر درآمده است، لیکن از استقرار این سیستم در پروژه‌ها کمتر بحثی به میان آمده است. در این مقاله ضمن تشریح مبحث مدیریت کیفیت و مفاهیم و ویژگیهای پروژه، به بررسی مدیریت کیفیت در پروژه‌ها، به عنوان یکی از مهمترین حوزه های دانش مدیریت پروژه، پرداخته شده و در ادامه با بررسی استاندارد جهانی ایزو 2003: 10006 (ویرایش دوم)، دیدگاه نوین این استاندارد در خصوص مدیریت کیفیت در پروژه‌‌ها مورد تحلیل قرار می‌گیرد .

دراین مقاله ضمن بررسی مفاهیم سیستم مدیریت کیفیت، پروژه و ویژگیهای آن به تشریح مزایای استقرار سیستم مدیریت کیفیت در پروژه‌ها واهمیت کیفیت و مدیریت بر آن در کارهای پروژه‌ای پرداخته شده است. در ادامه با هدف مطرح ساختن دیدگاه نوین استاندارد ایزو 2003: 10006 نسبت به مدیریت‌کیفیت‌در پروژه‌ها، فرایندهای این استاندارد تشریح شده و ضرورت توجه به دو دسته فرایندهای مرتبط با محصول پروژه و فرایندهای مدیریت پروژه به صورت توام و اعمال کیفیت در آنها، آشکارتر شده است .

1- مدیریت کیفیت

1-1- تعریف

امروزه استفاده از شیوه های نوین مدیریت برای واحدهای اقتصادی و سازمانها به یک ضرورت تبدیل شده و مدیریت کیفیت به عنوان مهمترین و فراگیرترین این شیوه‌ها، توانسته است با ارائه روشها و الگوهای مناسب، این‌گونه دستگاهها را در ارائه محصولات و خدمات با کیفیت بهتر و هزینه کمتر یاری کرده و در نتیجه ضرورت به کارگیری آنها هر چه بیشتر نمود یافته است .

اهمیت و جایگاه کیفیت‌گرایی که اکنون به بینش غالب در سازمانها و جوامع بدل شده است، مدیریت کیفیت را به عنوان ضرورتی برای ضمانت بقای سازمانها در شرایط شدید رقابتی، مطرح ساخته و سازمان استاندارد جهانی را بر آن داشته تا در آخرین بازنگری استانداردهای کیفیت (سری 9000، سال 2000)، با معرفی هشت اصل مدیریت کیفیت، الگوی اجرایی برای اعمال این اصول ارائه و الزامات سیستم مدیریت کیفیت را در استاندارد ایزو 2000: 9001 بیان کند .

مدیریت کیفیت طبق تعریف 3-2-8 استاندارد ایزو 2000: 9000 به این شرح بیان می شود : "فعالیتهای هماهنگ شده جهت هدایت و کنترل یک سازمان از نظر کیفیت ".

یادآوری : هدایت و کنترل از نظر کیفیت عموماً شامل برقراری خط مشی کیفیت، اهداف کیفیت، طرح ریزی کیفیت، کنترل کیفیت، تضمین کیفیت و بهبود کیفیت می‌باشد .

2-1- سیستم های مدیریت کیفیت

برای تحرک و پویایی یک سازمان، نیاز به ایجاد، توسعه و بهسازی سیستم‌های مدیریتی است که در میان آنها سیستم مدیریت کیفیت از اهمیت زیادی برخوردار است. سیستم‌های مدیریت کیفیت، آن بخش از سیستم مدیریت سازمان است که بر دستیابی به نتایج از نظر اهداف کیفیت جهت تامین نیازها، انتظارات و الزامات یا خواسته های طرفهای ذی‌نفع برحسب مورد تاکید دارد .

توجه به ایجاد ساز و کارهایی که به رضایت مشتریان منجر شود، زیربنای سیستم های مدیریت کیفیت به شمار می‌آید. سیستم مدیریت کیفیت، رضایت مشتریان را به عنوان هدفی برای تمامی سازمان در می آورد و به این هدف جامه عمل می‌پوشاند. بدون وجود این سیستم، فعالیتهای بهبود و تحول مثبت در سطوح سازمان تثبیت نخواهد شد .

سیستم های مدیریت کیفیت، با توجه به نوع فعالیت سازمان شکل می گیرد و باید در استقرار آنها، به اهداف سازمان و وظایفی که سازمان برای خود قایل است، توجه عمیق داشت. بدین ترتیب هدف یک سیستم مدیریت کیفیت به صورت ساده عبارت است از: اطمینان از اینکه سازمانها به شکل پیوسته و تثبیت شده ای نیازهای مشتریان را برآورده سازند. برای راهبردی و اداره موفق یک سازمان ضروری است که آن سازمان به طریقی نظام‌مند و شفاف، هدایت و کنترل شود. موفقیت می‌تواند ناشی از استقرار و برقرار نگهداشتن سیستم مدیریتی باشد که جهت بهبود مداوم عملکرد سازمان طراحی شده و درعین حال به نیازهای تمامی طرفهای ذی‌نفع نیز توجه دارد .

مدیریت کردن یک سازمان شامل مدیریت کیفیت در بین سایر زمینه‌های مدیریت می باشد. برای مدیریت کیفیت، اصول هشتگانه ذیل توسط کمیته فنی تدوین استانداردهای مدیریت کیفیت سازمان استاندارد جهانی، جهت تسهیل دستیابی به اهداف کیفیت در نظر گرفته شده است :

1- مشتری محوری

2- راهبری

3- دخیل بودن افراد

4- رویکرد فرایندی

5- رویکرد سیستمی در مدیریت

6- بهبود مداوم

7- رویکرد واقع گرایانه به تصمیم گیری

8- روابط سود بخش متقابل با تامین کننده .

2- پروژه و مدیریت کیفیت در آن

1-2- مفهوم و ویژگیهای پروژه

امروزه سازمانها فعالیتهای عمده خود را در دو ساختار عملیاتی و پروژه ای اجرا می کنند. این دو ساختار دارای مشخصات مشترکی هستند که مهمترین آنها عبارتند از : · اجرای فعالیتهای عمده و اصلی توسط نیروهای متخصص

· محدودیت استفاده از منابع کاری برای انجام فعالیتهای عمده

· برنامه ریزی، اجرا و کنترل مداوم فعالیتهای عمده .

علی رغم این وجوه مشترک، تفاوت اساسی بین این دو رویکرد این است که عملیات، مداوم و مستمر بوده، در حالی که پروژه موقتی و منحصر به فرد می‌باشد .

سازمان استاندارد جهانی نیز در استاندارد ایزو 2003: 1006، پروژه را به صورت ذیل به همراه یادآوری‌های آن (زیر بخش 5-3 استاندارد) ارائه می‌نماید :

«پروژه فرایندی منحصر به فرد، متشکل از مجموعه‌ای از فعالیتهای هماهنگ و کنترل شده، همراه با تاریخ‌های شروع و پایان که جهت دستیابی به هدفی منطبق با الزامات مشخص انجام می‌گیرد و محدویتهای زمان، هزینه و منابع را شامل می گردد .»

یادآوری 1 : یک پروژه مجزا، می تواند بخشی از ساختار پروژه‌ای بزرگتر باشد .

یادآوری 2 : در برخی از پروژه‌ها، اهداف و محدوده، به روز می‌گردند و ویژگیهای محصول تدریجاً حین پیشرفت پروژه تعریف می شوند .

یادآوری 3 : عموماً محصول پروژه، در محدوده پروژه تعریف می‌شود. محصول پروژه ممکن است یک و یا چند واحد از محصول بوده و نیز می‌تواند ملموس یا غیرملموس باشد .

یادآوری 4 : معمولاً سازمان پروژه موقتی است و برای دوره حیات پروژه، ایجاد می شود .

یادآوری 5 : پیچیدگی تعاملات میان اهداف پروژه، لزوماً وابسته به اندازه پروژه نمی باشد .

در این استاندارد ویژگیهای پروژه به صورت زیر بیان می شوند (زیر بخش 4-1 استاندارد ):- منحصر به فرد بوده و دارای مراحل غیر تکراری، شامل فرایندها و فعالیتها می باشند .

- دارای درجه‌ای از ریسک و عدم قطعیت می‌باشند .

- از آنها انتظار می رود نتایج کمی مشخص شده‌ای (حداقلی) را مطابق پارامترهای تعیین شده (برای مثال پارامترهای مرتبط با کیفیت) تحویل نمایند .

- آنها دارای تاریخهای شروع و پایان برنامه ریزی شده می باشند که محدودیتهای هزینه و منابع کاملاً مشخص دارند .

- کارکنان به صورت موقتی برای سازمان پروژه، در طول مدت پروژه تعیین می شوند. (سازمان پروژه توسط سازمان اصلی تعیین می‌شود و ممکن است با پیشرفت پروژه، دستخوش تغییرات گردد ).

- آنها ممکن است دارای مدت زمان طولانی بوده و با تاثیرات داخلی و خارجی در طول زمان دستخوش تغییرات شوند .

2-2- رویکرد پروژه ای در سازمانها

در چند ماهه اخیر با ظهور فلسفه های گوناگون در علم مدیریت و نیز لزوم تغییرات اساسی در محصولات و ارائه خدمات و شرایط حاکم بر محیطهای‌داخلی و خارجی سازمانها، اهمیت پروژه‌ها بیش از پیش شده است؛ زیرا تحولات به وجود آمده باعث می شود که دیگر عملیات دوره‌ای و مداوم گذشته، برای فایق آمدن بر مسائل امروزی کفایت نکند و بدین ترتیب پروژه‌ها به عنوان ابزارهایی برای پاسخگویی به نیازهای سازمانها، اجرا شوند. پروژه‌ها، اغلب به عنوان راهکاری جهت دستیابی به برنامه های استراتژیک سازمانها به اجرا در می آیند .

استفاده ازساختار کار پروژه‌ای می‌تواند موثرترین روش برای دستیابی به اهداف با غلبه بر تغییرات باشد. به کارگیری این روش در یک سازمان در جهت تعدیل، توسعه و بهبود درونی خود، بسیار مهم می‌باشد؛ زیرا کیفیت فعالیتهای اصلی و نیز بقای سازمانها به چگونگی مدیریت پروژه‌های آنها، وابسته است .

یکی از استراتژی های سازمانها می‌تواند ایجاد محصول و یا ارائه خدمتی جدید باشد. با مشخص شدن اهداف سازمان می توان پروژه و یا پروژه‌هایی را تعریف کرد

3-2- مزایای استقرار سیستم مدیریت کیفیت در پروژه ها

استقرار سیستم مدیریت کیفیت درپروژه‌ها دارای مزایایی است، این مزایا را می توان به دو گروه به شرح در پی آمده تقسیم‌بندی کرد :

الف) مزایای مستقیم :

- درک نیازهای تصریحی و تلویحی کارفرما و برآوردن آنها

-

سازماندهی مناسب و ایجاد ارتباطات موثر درونی سازمانی - ایجاد نظم و برنامه مدون در کلیه سطوح سازمان

- ایجاد زبان مشترک میان کارکنان در کلیه پروژ‌ه‌ها

- ایجاد بستری برای بهبود مداوم فعالیتها

- انجام درست و به موقع عملیات صحیح و در نهایت کاهش ضایعات، تعمیرات و همچنین کاهش دوباره کاری ها به دلیل رخداد عدم انطباق

- کاهش هزینه ها و افزایش گردش سرمایه از طریق به کارگیری بهینه منابع

- مستندسازی فعالیتها

- ارتقای دانش فنی سازمان .

ب) مزایای غیرمستقیم - افزایش سهم بازار

- انعطاف پذیری و سرعت در پاسخگویی به نیازها

- تنظیم فرایندها جهت دستیابی به بهترین نتیجه در ابعاد برنامه ریزی صحیح فعالیتها، کنترل‌های دقیق اجرایی، عملیات پشتیبانی و تدارکاتی

- ایجادمزیت‌رقابتی‌به کمک افزایش توانمندیها

- انگیزش کارکنان در راستای اهداف سازمان .

در نهایت اجرای کلیه این موارد منجر به وفاداری مشتـریان، تــداوم و تکرار پذیری ارائه خدمات وافزایش سهم بازار خواهد شد .

4-2- اهمیت کیفیت و مدیریت بر آن در کارهای پروژه ای

اهمیت راهبردی پروژه‌ها و حجم سرمایه‌گذاری لازم به تناسب وسعت و اهمیت آنها، موجب شده است تا پروژه‌ها از اهمیت ویژه‌ای نزد سازمانها برخوردارباشند.ازاین‌رو،مدیریت پروژه‌ها، ظرافتهای خاصی در بهینه‌سازی و موازنه عواملی همچون محدوده، زمان، هزینه و سایر منابع لازم را دارا می‌باشند؛ به طوری که می‌بایست کیفیت فعالیتها (نه‌تنهاطی عملیات اجرایی تا زمان راه‌اندازی، بلکه در دوران بهره برداری پروژه) نیز تامین شده باشد .

توسعه کیفیت در پروژه‌ها با اثرات مستقیم و غیرمستقیم خود، موجب رشد و بالندگی سازمانها و نیز بهره مندی و رضایت مشتری و سایر طرفهای ذی‌نفع پروژه می شود .

ترنر در کتاب "مدیریت مبتنی بر پروژه"، چهار تعریف ممکن از «کیفیت مناسب» را در یک پروژه به صورت زیر بیان می دارد :- برآوردن مشخصات

- متناسب بودن با اهداف

- برآوردن نیاز مشتری

- خشنود (راضی) کردن مشتری .

مدیریت کیفیت با تضمین کیفیت در هر مرحله از فرایندهای پروژه و جلوگیری از هزینه دوباره کاری‌ها، تعمیرات و تصمیمات، کیفیت را برای مشتری (کارفرما) تضمین می کند .

5-2- ضرورت به کارگیری استانداردهای معتبر

آنچه که امروز بیش از همه در عرصه بین الملل و بازار رقابتی مورد توجه جهانیان قرار گرفته است، رعایت استانداردهای کیفی در تولید و ارایه محصولات و خدمات است. با توجه به ویژگیهای مطرح شده در پروژه‌ها و اهمیت اعمال مدیریت کیفیت در آنها، به کارگیری استانداردهای معتبر امری ضروری به نظر می رسد .

با توجه به بررسیهای به عمل آمده و جستجوی نگارنده در خصوص استانداردهای معتبر موجود در زمینه مدیریت کیفیت در پروژه‌ها، مشخص شد که ایزو در سال 2003 ، استانداردی را در این زمینه منتشر کرده است که در ادامه به معرفی و تشریح آن می‌پردازیم .

3- استاندارد ایزو 2003: 10006

1-3- معرفی

استاندارد ایزو 10006 توسط کمیته فنی 176 سازمان بین المللی استاندارد، مدیریت کیفیت و تضمین کیفیت- زیر کمیته 2- سیستم های کیفیت در سال 2003 انتشار یافته است. اولین ویرایش این استاندارد در سال 1997 انتشار یافت. ویرایش دوم آن که به صورت فنی بازنگری شده است، ویرایش اول را لغو کرده و جایگزین آن شده است .

این ویرایش به دنبال گسترش تطبیق ایزو 10006 با استانداردهای بین‌المللی سری ایزو 9000 بوده و شامل مطالب جدیدی در خصوص اصول مدیریت کیفیت آنها است .

این استاندارد، راهنمایی را در خصوص موضوعات کیفیت که در پروژه‌ها، اثر گذارند ارائه کرده و تصویری از اصول و شیوه های مدیریت کیفیت را برای دستیابی به اهداف کیفی پروژه ها، نشان می‌دهد. این استاندارد قابل به کارگیری در پروژه‌ها با ماهیت، اندازه، مدت زمان، محیطها

و پیچیدگیهای گوناگون است و حتی می‌توان آن را در پروژه‌ای مستقل تا بخشی از برنامه و یا مجموعه‌ای از پروژه ها و صرف نظر از نوع محصول و یا فرایندهای آن به کار برد .

هدف کلی استاندارد ایجاد و برقرار نگهداشتن کیفیت در پروژه‌ها، از طریق یک رویکرد نظام مند است که اطمینان حاصل شود : · نیازهای بیان شده و تلویحی مشتری، درک شده و فراهم می شوند .

· نیازهای سایر طرفهای ذی‌نفع درک شده و ارزیابی می شوند .

· خط مشی کیفیت سازمان اصلی برای استقرار در مدیریت پروژه، منظور می شود .

2-3- نگرش استاندارد به کاربرد مدیریت کیفیت در پروژه ها

این استاندارد بیان می دارد که برای مدیریت کیفیت در پروژه ها، اثبات شده است که دو جنبه وجود دارد : - فرایندهای مدیریت پروژه

- فرایندهای مرتبط با محصول پروژه .

مدیریت کیفیت پروژه همواره می بایست دو مقوله مذکور را به صورت توام مد نظر قرار دهد. کوتاهی اعمال مدیریت کیفیت در هر یک از این ابعاد و قصور در فراهم‌آوردن آنها می تواند اثرات نامطلوبی را بر محصول پروژه، مشتری و سایر طرفهای ذی‌نفع پروژه و سازمان پروژه بر جای گذارد .

در این استاندارد، راهنمایی در خصوص کیفیت در فرایندهای مدیریت پروژه مطرح می شود و نیز راهنمایی در خصوص کیفیت در فرایندهای مرتبط با محصول پروژه را به استاندارد ایزو 9004، ارجاع

می‌نماید. همچنین صراحتاً بیان می‌دارد که این استاندارد، راهنمای مدیریت پروژه نمی‌باشد .

3-3- فرایندها و فازها در پروژه از دیدگاه ایزو 10006

یک پروژه به منظور برنامه‌ریزی و نظارت بر تحقق اهداف و ارزیابی ریسک‌های وابسته، به

فرایندهای مرتبط و فازها تقسیم می‌شود. فازهای پروژه، چرخه حیات پروژه را به بخشهای قابل مدیریت مانند مفهوم، توسعه، گردآوری و خاتمه تقسیم می‌کند .

فرایندهای پروژه، فرایندهایی هستند که برای مدیریت بر پروژه و همچنین پدیدآوری محصول پروژه ضروری هستند که در این استاندارد، به راهنمایی در خصوص کیفیت در فرایندهای دسته اول پرداخته شده است. در این استاندارد به صورت کلی فرایندهایی‌که‌برای اکثر پروژه‌ها، کاربرد دارند، ارائه شده است. فرایندها بر حسب همانندیشان گروه‌بندی شده اند. یازده گروه از فرایندها به این شرح ارائه شده است :- فرایندهای استراتژیک

- فرایندهای مرتبط با منابع

- فرایندهای مرتبط با کارکنان

- فرایندهای مرتبط با وابستگی

- فرایندهای مربتط با محدوده

- فرایندهای مرتبط با زمان

- فرایندهای مرتبط با هزینه

- فرایندهای مرتبط با ارتباطات

- فرایندهای مرتبط با ریسک

- فرایندهای مرتبط با خرید

- فرایندهای مرتبط با اندازه گیری، تجربه و تحلیل و بهبود .

ایزو 10006 ضمن تشریح این فرایندها (فرایندهای مدیریت پروژه) بر به کارگیری اصول مدیریت کیفیت در آنها با یک جهت‌‌گیری استراتژیک تاکید دارد. در جدول پیوست، خلاصه این فرایندها آمده است .

3- نتیجه گیری

همان گونه که ملاحظه شد با توجه به تعریف مدیریت کیفیت‌وسیستم مدیریت کیفیت ومفهوم و ویژگیهای پروژه مشخص گردید، اهمیت اجرای کارها به شیوه‌های پروژه ای در سازمانها، روز به روز گسترش بیشتری در دنیا می‌یابد. اما مهمترین مساله در اجرای پروژه ها پرداختن به کیفیت و مدیریت کیفیت در آنهاست .

به مزایای مستقیم و غیرمستقیم استقرار سیستم مدیریت کیفیت در پروژه‌ها اشاره شد. برای به کارگیری مدیریت کیفیت در پروژه‌ها، اثبات شده است که دو جنبه وجود دارد: یکی فرایندهای مدیریتی پروژه‌ودیگری فرایندهای مرتبط با محصول پروژه. قصور در فراهم‌آوردن هر یک از این جنبه‌ها، اثرات نامطلوبی بر محصول پروژه، مشتری، سایر طرفهای ذی‌نفع و سازمان پروژه باقی می‌گذارد .

بررسی استاندارد ایزو 2003: 10006، نشان داد که این استاندارد به راهنمایی در خصوص کیفیت در فرایندهای مدیریت پروژه می‌پردازد و راهنمایی در خصوص فرایندهای مرتبط با محصول پروژه را به استانداردهای سری 9000 (خصوصاً ایزو 2000 ، 9004) ارجاع می‌کند. همچنین مشخص شد ایزو 2003: 10006، استاندارد محصولی نبوده، و نگرش نوین را در کیفیت در فرایندهای مدیریت پروژه مطرح می‌سازد، و شامل مطالب جدیدی در خصوص اصول مدیریت کیفیت در فرایندهای مدیریت پروژه است .

این استاندارد به توجه به فرایندهای مرتبط با محصول پروژه و فرایندهای مدیریت پروژه به صورت توام تاکید دارد و تعامل بین آنها را ضروری می‌داند .

با توجه به اینکه نگرش استانداردهای موجود در خصوص سیستم‌های مدیریت کیفیت (همچون سری 9000 ) درپروژه‌ها، محصول‌گرا بوده، و به کارگیری آنان در پروژه‌ها فقط جنبه محصولی مدیریتی کیفیت را پوشش می‌دهد، می‌توان با رویکرد به این استاندارد جدید، خلاء موجود در زمینه کیفیت در مدیریت پروژه را پر کرد و با دو نگرش محصولی و مدیریت پروژه‌ای، مدیریت کیفیت پروژه را بهبود بخشید. با این تفاسیر می‌توان بیان کرد که رویکرد به استاندارد جهانی ایزو 2003: 10006 به عنوان یک الگو می‌تواند به بهبود کیفیت در مدیریت پروژه‌ها و به تبع آن بهبود مدیریت کیفیت در پروژه‌ها منجر شود . ˜

مراجع 1- ارلینگ اس، اندرسون (1382 ) ، مدیریت پروژه در راستای هدف، ترجمه بهروز داداش زاده، سوزان عیسی زاده و رضا زنجیرانی فراهانی. انتشارات ترمه، تهران .

2- استاندارد ایران- ایزو 9000 - سیستم های مدیریت کیفیت، مبانی و واژگان (آبان 1380)، انتشارات موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران، تهران .

3- مجموعه مقالات سومین کنفرانس بین المللی مدیریت کیفیت (پاییز 1382)، گروه کارشناسان ایران، تهران .

4- مجموعه مقالات چهارمین کنفرانس بین المللی مدیریت کیفیت (پاییز 1383)، گروه کارشناسان ایران، تهران . 5- مرندی، وحید (1382 ) ، نقش کارآمدسازی در مدیریت کیفیت و ایجاد مزیت رقابتی در پروژه های عمرانی، مقاله ارایه شده در سومین کنفرانس بین المللی مدیریت کیفیت، تهران .

6- A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK) 3rd ed. , (2004), Pennsylvania: Project Management Institue.

7- Iso 10006: 2003 (Quality Management System Guidelines for Quality Management in Projects) (2003), Geneva: ISO

8- ISO 9000: 2000 (Quality Management System Fundamentals and vocabulary), (2000). Geneva: ISO

9- Turner, J Rodney. (1999) The Handbook of Procet-Based Management 2nd ed, Berkshire: Mc Graw-Hiall.

برگرفته از: سازمان مدیریت صنعتی

ارائه خدمات به مشتری همواره سرلوحه تفکراتو برنامه‌ریزی‌ها می‌باشد و در زندگی و مشکلات موجود برای کسانیکه مسئول راضی نگهداشتن مشتری هستند تغییر و بهبود حاصل می‌نمایند . و سازمانی که نتایج عملکرد آنبراساس انتظارات و خواست ‌های مشتریان سنجیده می‌شود .

ملاک واقعی ارزش یک شرکت از نظر جامعه و صاحبان آن رضایت مشتری است و بدون این هیچ کسب و کاری نمی‌تواندادامه حیات داده و ایجاد شغل نموده و یا زندگی کسانی را که در آن کار کرده و به مردم خدمت ارائه می‌دهند تأمین نماید .

یک سازمان مشتری مدار بدون ایجاد ارتباطمناسب با مشتریان خود نمی‌تواند موفقیتی حاصل کند و در دنیای امروز که دنیای کیفیتمحور مشتری مدار است ، مشتری هدف کار و مشتری گرایی زیربنای کلیه فعالیت‌های تجاری و اقتصادی خواهد بود. در این راستا جذب کارکنان مشتری مدار که ویژگی‌های بارزارتباطات انسانی را در رفتار خود لحاظ کرده باشند ضروری است .

ویژگیهای سازمان های مشتری مدار

Ø هر عضوی از آن مفهوم مشتری مداری و رضایت مشتری رابخوبی درک کرده باشد .

Ø به طور صحیح عمل نماید

Ø مفهوم خدمات را به طورجامع درک کرده باشد

Ø شکایت و اشکالات وارده را بطور دقیق و در اسرع وقت رفعکند

انعطاف پذیری برای هرگونه تغییر در واقع نوعی تخصصی‌شدن فعالیت‌ها است که موجب بقای سازمان و رضایت مشتری می‌شود .

مدیر مشتری مدار

===========

ارتباطات مؤثر بین کارکنان ضامن کیفیت مطلوب است ، عموماً برایاجرای یک پروژه تقسیم وظایف مقدم بر ایجاد ارتباطات مؤثر بین افراد قرار می‌گیرد درنتیجه روابط بطور نامطلوب گسترش یافته ، اشتباهات بروز و نهایتاً اهداف اصلی گمخواهند شد. بنابراین باید قبل از شروع هر پروژه کارکنان را نسبت به اهمیت روابطمتقابل در انجام وظایف و مسئولیت‌ محوله ، برای حصول نتیجه مورد انتظار آگاه ساخت .

بدین ترتیب است که هرکسی متوجه نقش و تأثیر فعالیت‌های خود بر کار سایرین شده ومی‌توان با تغییر کانون توجه افراد از عملکرد انفرادی به کار گروهی توقعات کارفرمارا ارضاء و همه افراد را برنده تلقی نمود. آگاه سازی کارکنان از وظایف یک مدیرمشتری مدار می‌باشد .

پیش ازاین خصوصیات یک سازمان مشتری مدار مورد بررسی قرارگرفته است. بطور کلی یک مدیر که به اصول یک سازمان مشتری مدار معتقد باشد و دارایصبر فراوان ، تواضع ، انتقادپذیری ، آراستگی ، راستگویی و صداقت ، مطلع از خدماتسازمان و شنونده و پاسخ دهنده خوب جهت مشکلات مشتریان و … را می‌توان یک مدیر مشتری مدار محسوب کرد .

مدیران هر سازمان از هسته‌های اصلی آن محسوب شده و باید خصوصیات و ویژگی‌های مشتری مداری را در خود تقویت نمایند .

ویژگی های مدیرانمشتری مدار

Ø مشتری را می‌شناسند

. Ø در سازمان جهت مشتری ایجاد اهمیت می‌کنند .

Ø به مشتری خدمت می‌کنند .

Ø برای مردم احترام قائلند .

Ø درمردم احساس برنده شدن ایجاد می‌کنند .

Ø ظرفیت انتقادپذیری سازمان را افزایش می‌دهند .

Ø مردم را ازارائه انتقاد سازنده منع نمی‌کنند .

Ø به انتقاد سازنده مردم به موقع پاسخ می‌دهند .

Ø تمایل به قبول اشتباه دارند .

کارکنان مشتری مدار

=============

مدیران مشتری مدار بدون کارکنان مشتری مدار موفق نخواهند بودوکارکنانی که ویژگی های ذیل را داشته باشند در زمره کارکنان مشتری مدار قرار دارند :

Ø مردم دارند ومردم را دوست دارند

Ø همیشه جانب مشتری را می گیرند

Ø به سوالات مشتری پاسخ مناسب می دهند

Ø به حرف های مشتری خوب گوش می دهند

.Ø شیک پوش وخوش صحبت هستند

Ø ظاهروباطنی آراسته و وارسته دارند

Ø خود را به جای مشتری قرار می دهند .

Ø بیشتر به فکر ارایه خدمات هستند تا سودشخصی

Ø همیشه بیشتر از حد انتظار مشتری برایشان کار می کنند

.Ø با مشتری مانند میهمان خود رفتار می نمایند

Ø رفتار آنها نشانگر این است که مردم ومشتریان را در اولویت قرارمی دهند

.

با چنین دیدگاهی کارکنان مشتری مدار، مدیران مشتری مدار و سازمان مشتری مداری پیوستاری از خدمت به مشتری هستند بهطوری که اگرهر کدام وظیفه و مسولیت خود را نسبت به مشتری به درستی انجام ندهندفرآیند خدمت لطمه می خورد و به کاهش رضایت مشتریان می انجامد ..

آموزش و فراگیری مستمر موجب رشد می‌شود و کارکنان را تبدیل به منابع رقابتی می‌کند. ارتقاء و ایجاد توانمندی اگر با ابتکار و ابداع همراه شود سرمایه لایتناهیدر سازمان به وجود می‌آورد که در صورت تغییرات سریع سازمان دچار بحران نخواهدشد

برگرفته از: کسب وکار

ویژگیهای مدیر ، سازمان و کارکنان مشتری مدار

یک سازمان دارای طبقه‌بندی‌های اداری ، چارت‌های سازمانی ، قسمتهای مختلف و اهداف وخطی‌مشی‌ها، دستورالعمل‌ها و بسیاری موارد دیگر است. که مسلماً برای مشتریان وبزرگی سازمان وقسمت های مختلف آن اهمیت ندارد بلکه می‌خواهند کسی مشکلاتشان را حل نماید .

سازمان مشتری مدار سازمانی است که هدف آن پیش‌گرفتن درخواست‌ های مشتریان درمسائلی که بیشترین ارزش را برای آنها داراست می‌باشد و رضایت مشتری را سرمایه خود وضامن برگشت سرمایه سازمان می‌دانند .

ارائه خدمات به مشتری همواره سرلوحه تفکراتو برنامه‌ریزی‌ها می‌باشد و در زندگی و مشکلات موجود برای کسانیکه مسئول راضی نگهداشتن مشتری هستند تغییر و بهبود حاصل می‌نمایند . و سازمانی که نتایج عملکرد آنبراساس انتظارات و خواست ‌های مشتریان سنجیده می‌شود .

ملاک واقعی ارزش یک شرکت از نظر جامعه و صاحبان آن رضایت مشتری است و بدون این هیچ کسب و کاری نمی‌تواندادامه حیات داده و ایجاد شغل نموده و یا زندگی کسانی را که در آن کار کرده و به مردم خدمت ارائه می‌دهند تأمین نماید .

یک سازمان مشتری مدار بدون ایجاد ارتباطمناسب با مشتریان خود نمی‌تواند موفقیتی حاصل کند و در دنیای امروز که دنیای کیفیتمحور مشتری مدار است ، مشتری هدف کار و مشتری گرایی زیربنای کلیه فعالیت‌های تجاری و اقتصادی خواهد بود. در این راستا جذب کارکنان مشتری مدار که ویژگی‌های بارزارتباطات انسانی را در رفتار خود لحاظ کرده باشند ضروری است .

ویژگیهای سازمان های مشتری مدار

Ø هر عضوی از آن مفهوم مشتری مداری و رضایت مشتری رابخوبی درک کرده باشد .

Ø به طور صحیح عمل نماید

Ø مفهوم خدمات را به طورجامع درک کرده باشد

Ø شکایت و اشکالات وارده را بطور دقیق و در اسرع وقت رفعکند

انعطاف پذیری برای هرگونه تغییر در واقع نوعی تخصصی‌شدن فعالیت‌ها است که موجب بقای سازمان و رضایت مشتری می‌شود .

مدیر مشتری مدار

===========

ارتباطات مؤثر بین کارکنان ضامن کیفیت مطلوب است ، عموماً برایاجرای یک پروژه تقسیم وظایف مقدم بر ایجاد ارتباطات مؤثر بین افراد قرار می‌گیرد درنتیجه روابط بطور نامطلوب گسترش یافته ، اشتباهات بروز و نهایتاً اهداف اصلی گمخواهند شد. بنابراین باید قبل از شروع هر پروژه کارکنان را نسبت به اهمیت روابطمتقابل در انجام وظایف و مسئولیت‌ محوله ، برای حصول نتیجه مورد انتظار آگاه ساخت .

بدین ترتیب است که هرکسی متوجه نقش و تأثیر فعالیت‌های خود بر کار سایرین شده ومی‌توان با تغییر کانون توجه افراد از عملکرد انفرادی به کار گروهی توقعات کارفرمارا ارضاء و همه افراد را برنده تلقی نمود. آگاه سازی کارکنان از وظایف یک مدیرمشتری مدار می‌باشد .

پیش ازاین خصوصیات یک سازمان مشتری مدار مورد بررسی قرارگرفته است. بطور کلی یک مدیر که به اصول یک سازمان مشتری مدار معتقد باشد و دارایصبر فراوان ، تواضع ، انتقادپذیری ، آراستگی ، راستگویی و صداقت ، مطلع از خدماتسازمان و شنونده و پاسخ دهنده خوب جهت مشکلات مشتریان و … را می‌توان یک مدیر مشتری مدار محسوب کرد .

مدیران هر سازمان از هسته‌های اصلی آن محسوب شده و باید خصوصیات و ویژگی‌های مشتری مداری را در خود تقویت نمایند .

ویژگی های مدیرانمشتری مدار

Ø مشتری را می‌شناسند

. Ø در سازمان جهت مشتری ایجاد اهمیت می‌کنند .

Ø به مشتری خدمت می‌کنند .

Ø برای مردم احترام قائلند .

Ø درمردم احساس برنده شدن ایجاد می‌کنند .

Ø ظرفیت انتقادپذیری سازمان را افزایش می‌دهند .

Ø مردم را ازارائه انتقاد سازنده منع نمی‌کنند .

Ø به انتقاد سازنده مردم به موقع پاسخ می‌دهند .

Ø تمایل به قبول اشتباه دارند .

کارکنان مشتری مدار

=============

مدیران مشتری مدار بدون کارکنان مشتری مدار موفق نخواهند بودوکارکنانی که ویژگی های ذیل را داشته باشند در زمره کارکنان مشتری مدار قرار دارند :

Ø مردم دارند ومردم را دوست دارند

Ø همیشه جانب مشتری را می گیرند

Ø به سوالات مشتری پاسخ مناسب می دهند

Ø به حرف های مشتری خوب گوش می دهند

.Ø شیک پوش وخوش صحبت هستند

Ø ظاهروباطنی آراسته و وارسته دارند

Ø خود را به جای مشتری قرار می دهند .

Ø بیشتر به فکر ارایه خدمات هستند تا سودشخصی

Ø همیشه بیشتر از حد انتظار مشتری برایشان کار می کنند

.Ø با مشتری مانند میهمان خود رفتار می نمایند

Ø رفتار آنها نشانگر این است که مردم ومشتریان را در اولویت قرارمی دهند

.

با چنین دیدگاهی کارکنان مشتری مدار، مدیران مشتری مدار و سازمان مشتری مداری پیوستاری از خدمت به مشتری هستند بهطوری که اگرهر کدام وظیفه و مسولیت خود را نسبت به مشتری به درستی انجام ندهندفرآیند خدمت لطمه می خورد و به کاهش رضایت مشتریان می انجامد ..

آموزش و فراگیری مستمر موجب رشد می‌شود و کارکنان را تبدیل به منابع رقابتی می‌کند. ارتقاء و ایجاد توانمندی اگر با ابتکار و ابداع همراه شود سرمایه لایتناهیدر سازمان به وجود می‌آورد که در صورت تغییرات سریع سازمان دچار بحران نخواهدشد

برگرفته از: کسب وکار

ویژگیهای مدیر ، سازمان و کارکنان مشتری مدار

یک سازمان دارای طبقه‌بندی‌های اداری ، چارت‌های سازمانی ، قسمتهای مختلف و اهداف وخطی‌مشی‌ها، دستورالعمل‌ها و بسیاری موارد دیگر است. که مسلماً برای مشتریان وبزرگی سازمان وقسمت های مختلف آن اهمیت ندارد بلکه می‌خواهند کسی مشکلاتشان را حل نماید .

سازمان مشتری مدار سازمانی است که هدف آن پیش‌گرفتن درخواست‌ های مشتریان درمسائلی که بیشترین ارزش را برای آنها داراست می‌باشد و رضایت مشتری را سرمایه خود وضامن برگشت سرمایه سازمان می‌دانند .

ارائه خدمات به مشتری همواره سرلوحه تفکراتو برنامه‌ریزی‌ها می‌باشد و در زندگی و مشکلات موجود برای کسانیکه مسئول راضی نگهداشتن مشتری هستند تغییر و بهبود حاصل می‌نمایند . و سازمانی که نتایج عملکرد آنبراساس انتظارات و خواست ‌های مشتریان سنجیده می‌شود .

ملاک واقعی ارزش یک شرکت از نظر جامعه و صاحبان آن رضایت مشتری است و بدون این هیچ کسب و کاری نمی‌تواندادامه حیات داده و ایجاد شغل نموده و یا زندگی کسانی را که در آن کار کرده و به مردم خدمت ارائه می‌دهند تأمین نماید .

یک سازمان مشتری مدار بدون ایجاد ارتباطمناسب با مشتریان خود نمی‌تواند موفقیتی حاصل کند و در دنیای امروز که دنیای کیفیتمحور مشتری مدار است ، مشتری هدف کار و مشتری گرایی زیربنای کلیه فعالیت‌های تجاری و اقتصادی خواهد بود. در این راستا جذب کارکنان مشتری مدار که ویژگی‌های بارزارتباطات انسانی را در رفتار خود لحاظ کرده باشند ضروری است .

ویژگیهای سازمان های مشتری مدار

Ø هر عضوی از آن مفهوم مشتری مداری و رضایت مشتری رابخوبی درک کرده باشد .

Ø به طور صحیح عمل نماید

Ø مفهوم خدمات را به طورجامع درک کرده باشد

Ø شکایت و اشکالات وارده را بطور دقیق و در اسرع وقت رفعکند

انعطاف پذیری برای هرگونه تغییر در واقع نوعی تخصصی‌شدن فعالیت‌ها است که موجب بقای سازمان و رضایت مشتری می‌شود .

مدیر مشتری مدار

===========

ارتباطات مؤثر بین کارکنان ضامن کیفیت مطلوب است ، عموماً برایاجرای یک پروژه تقسیم وظایف مقدم بر ایجاد ارتباطات مؤثر بین افراد قرار می‌گیرد درنتیجه روابط بطور نامطلوب گسترش یافته ، اشتباهات بروز و نهایتاً اهداف اصلی گمخواهند شد. بنابراین باید قبل از شروع هر پروژه کارکنان را نسبت به اهمیت روابطمتقابل در انجام وظایف و مسئولیت‌ محوله ، برای حصول نتیجه مورد انتظار آگاه ساخت .

بدین ترتیب است که هرکسی متوجه نقش و تأثیر فعالیت‌های خود بر کار سایرین شده ومی‌توان با تغییر کانون توجه افراد از عملکرد انفرادی به کار گروهی توقعات کارفرمارا ارضاء و همه افراد را برنده تلقی نمود. آگاه سازی کارکنان از وظایف یک مدیرمشتری مدار می‌باشد .

پیش ازاین خصوصیات یک سازمان مشتری مدار مورد بررسی قرارگرفته است. بطور کلی یک مدیر که به اصول یک سازمان مشتری مدار معتقد باشد و دارایصبر فراوان ، تواضع ، انتقادپذیری ، آراستگی ، راستگویی و صداقت ، مطلع از خدماتسازمان و شنونده و پاسخ دهنده خوب جهت مشکلات مشتریان و … را می‌توان یک مدیر مشتری مدار محسوب کرد .

مدیران هر سازمان از هسته‌های اصلی آن محسوب شده و باید خصوصیات و ویژگی‌های مشتری مداری را در خود تقویت نمایند .

ویژگی های مدیرانمشتری مدار

Ø مشتری را می‌شناسند

. Ø در سازمان جهت مشتری ایجاد اهمیت می‌کنند .

Ø به مشتری خدمت می‌کنند .

Ø برای مردم احترام قائلند .

Ø درمردم احساس برنده شدن ایجاد می‌کنند .

Ø ظرفیت انتقادپذیری سازمان را افزایش می‌دهند .

Ø مردم را ازارائه انتقاد سازنده منع نمی‌کنند .

Ø به انتقاد سازنده مردم به موقع پاسخ می‌دهند .

Ø تمایل به قبول اشتباه دارند .

کارکنان مشتری مدار

=============

مدیران مشتری مدار بدون کارکنان مشتری مدار موفق نخواهند بودوکارکنانی که ویژگی های ذیل را داشته باشند در زمره کارکنان مشتری مدار قرار دارند :

Ø مردم دارند ومردم را دوست دارند

Ø همیشه جانب مشتری را می گیرند

Ø به سوالات مشتری پاسخ مناسب می دهند

Ø به حرف های مشتری خوب گوش می دهند

.Ø شیک پوش وخوش صحبت هستند

Ø ظاهروباطنی آراسته و وارسته دارند

Ø خود را به جای مشتری قرار می دهند .

Ø بیشتر به فکر ارایه خدمات هستند تا سودشخصی

Ø همیشه بیشتر از حد انتظار مشتری برایشان کار می کنند

.Ø با مشتری مانند میهمان خود رفتار می نمایند

Ø رفتار آنها نشانگر این است که مردم ومشتریان را در اولویت قرارمی دهند

.

با چنین دیدگاهی کارکنان مشتری مدار، مدیران مشتری مدار و سازمان مشتری مداری پیوستاری از خدمت به مشتری هستند بهطوری که اگرهر کدام وظیفه و مسولیت خود را نسبت به مشتری به درستی انجام ندهندفرآیند خدمت لطمه می خورد و به کاهش رضایت مشتریان می انجامد ..

آموزش و فراگیری مستمر موجب رشد می‌شود و کارکنان را تبدیل به منابع رقابتی می‌کند. ارتقاء و ایجاد توانمندی اگر با ابتکار و ابداع همراه شود سرمایه لایتناهیدر سازمان به وجود می‌آورد که در صورت تغییرات سریع سازمان دچار بحران نخواهدشد

برگرفته از: کسب وکار

ویژگیهای مدیر ، سازمان و کارکنان مشتری مدار

یک سازمان دارای طبقه‌بندی‌های اداری ، چارت‌های سازمانی ، قسمتهای مختلف و اهداف وخطی‌مشی‌ها، دستورالعمل‌ها و بسیاری موارد دیگر است. که مسلماً برای مشتریان وبزرگی سازمان وقسمت های مختلف آن اهمیت ندارد بلکه می‌خواهند کسی مشکلاتشان را حل نماید .

سازمان مشتری مدار سازمانی است که هدف آن پیش‌گرفتن درخواست‌ های مشتریان درمسائلی که بیشترین ارزش را برای آنها داراست می‌باشد و رضایت مشتری را سرمایه خود وضامن برگشت سرمایه سازمان می‌دانند .

ارائه خدمات به مشتری همواره سرلوحه تفکراتو برنامه‌ریزی‌ها می‌باشد و در زندگی و مشکلات موجود برای کسانیکه مسئول راضی نگهداشتن مشتری هستند تغییر و بهبود حاصل می‌نمایند . و سازمانی که نتایج عملکرد آنبراساس انتظارات و خواست ‌های مشتریان سنجیده می‌شود .

ملاک واقعی ارزش یک شرکت از نظر جامعه و صاحبان آن رضایت مشتری است و بدون این هیچ کسب و کاری نمی‌تواندادامه حیات داده و ایجاد شغل نموده و یا زندگی کسانی را که در آن کار کرده و به مردم خدمت ارائه می‌دهند تأمین نماید .

یک سازمان مشتری مدار بدون ایجاد ارتباطمناسب با مشتریان خود نمی‌تواند موفقیتی حاصل کند و در دنیای امروز که دنیای کیفیتمحور مشتری مدار است ، مشتری هدف کار و مشتری گرایی زیربنای کلیه فعالیت‌های تجاری و اقتصادی خواهد بود. در این راستا جذب کارکنان مشتری مدار که ویژگی‌های بارزارتباطات انسانی را در رفتار خود لحاظ کرده باشند ضروری است .

ویژگیهای سازمان های مشتری مدار

Ø هر عضوی از آن مفهوم مشتری مداری و رضایت مشتری رابخوبی درک کرده باشد .

Ø به طور صحیح عمل نماید

Ø مفهوم خدمات را به طورجامع درک کرده باشد

Ø شکایت و اشکالات وارده را بطور دقیق و در اسرع وقت رفعکند

انعطاف پذیری برای هرگونه تغییر در واقع نوعی تخصصی‌شدن فعالیت‌ها است که موجب بقای سازمان و رضایت مشتری می‌شود .

مدیر مشتری مدار

===========

ارتباطات مؤثر بین کارکنان ضامن کیفیت مطلوب است ، عموماً برایاجرای یک پروژه تقسیم وظایف مقدم بر ایجاد ارتباطات مؤثر بین افراد قرار می‌گیرد درنتیجه روابط بطور نامطلوب گسترش یافته ، اشتباهات بروز و نهایتاً اهداف اصلی گمخواهند شد. بنابراین باید قبل از شروع هر پروژه کارکنان را نسبت به اهمیت روابطمتقابل در انجام وظایف و مسئولیت‌ محوله ، برای حصول نتیجه مورد انتظار آگاه ساخت .

بدین ترتیب است که هرکسی متوجه نقش و تأثیر فعالیت‌های خود بر کار سایرین شده ومی‌توان با تغییر کانون توجه افراد از عملکرد انفرادی به کار گروهی توقعات کارفرمارا ارضاء و همه افراد را برنده تلقی نمود. آگاه سازی کارکنان از وظایف یک مدیرمشتری مدار می‌باشد .

پیش ازاین خصوصیات یک سازمان مشتری مدار مورد بررسی قرارگرفته است. بطور کلی یک مدیر که به اصول یک سازمان مشتری مدار معتقد باشد و دارایصبر فراوان ، تواضع ، انتقادپذیری ، آراستگی ، راستگویی و صداقت ، مطلع از خدماتسازمان و شنونده و پاسخ دهنده خوب جهت مشکلات مشتریان و … را می‌توان یک مدیر مشتری مدار محسوب کرد .

مدیران هر سازمان از هسته‌های اصلی آن محسوب شده و باید خصوصیات و ویژگی‌های مشتری مداری را در خود تقویت نمایند .

ویژگی های مدیرانمشتری مدار

Ø مشتری را می‌شناسند

. Ø در سازمان جهت مشتری ایجاد اهمیت می‌کنند .

Ø به مشتری خدمت می‌کنند .

Ø برای مردم احترام قائلند .

Ø درمردم احساس برنده شدن ایجاد می‌کنند .

Ø ظرفیت انتقادپذیری سازمان را افزایش می‌دهند .

Ø مردم را ازارائه انتقاد سازنده منع نمی‌کنند .

Ø به انتقاد سازنده مردم به موقع پاسخ می‌دهند .

Ø تمایل به قبول اشتباه دارند .

کارکنان مشتری مدار

=============

مدیران مشتری مدار بدون کارکنان مشتری مدار موفق نخواهند بودوکارکنانی که ویژگی های ذیل را داشته باشند در زمره کارکنان مشتری مدار قرار دارند :

Ø مردم دارند ومردم را دوست دارند

Ø همیشه جانب مشتری را می گیرند

Ø به سوالات مشتری پاسخ مناسب می دهند

Ø به حرف های مشتری خوب گوش می دهند

.Ø شیک پوش وخوش صحبت هستند

Ø ظاهروباطنی آراسته و وارسته دارند

Ø خود را به جای مشتری قرار می دهند .

Ø بیشتر به فکر ارایه خدمات هستند تا سودشخصی

Ø همیشه بیشتر از حد انتظار مشتری برایشان کار می کنند

.Ø با مشتری مانند میهمان خود رفتار می نمایند

Ø رفتار آنها نشانگر این است که مردم ومشتریان را در اولویت قرارمی دهند

.

با چنین دیدگاهی کارکنان مشتری مدار، مدیران مشتری مدار و سازمان مشتری مداری پیوستاری از خدمت به مشتری هستند بهطوری که اگرهر کدام وظیفه و مسولیت خود را نسبت به مشتری به درستی انجام ندهندفرآیند خدمت لطمه می خورد و به کاهش رضایت مشتریان می انجامد ..

آموزش و فراگیری مستمر موجب رشد می‌شود و کارکنان را تبدیل به منابع رقابتی می‌کند. ارتقاء و ایجاد توانمندی اگر با ابتکار و ابداع همراه شود سرمایه لایتناهیدر سازمان به وجود می‌آورد که در صورت تغییرات سریع سازمان دچار بحران نخواهدشد

برگرفته از: کسب وکار

علاوه براین، مدیریت نوآوری نیز که با مسائل و موضوعاتی نظیر مدیریت کارآمد فرایند نوآوری سر و کار دارد توجه و اقبال بسیاری را به خود جلب کرده است. از آنجا که نوآوری به عنوان یکی از عناصر مهم و کلیدی کسب و کار محسوب می شود، امروزه مدیریت دانش به عنوان یکی از وظایف و کارکردهای اصلی سازمان محسوب می شود. علی رغم مطالبی که بیان شد تحقیقاتی که در زمینه دستیابی ، مدیریت و کاربرد داراییهای دانش در نوآوری انجام گرفته است هنوز کافی نبوده است . امروزه، مدیریت دانش و مدیریت نوآوری دو حوزه مدیریتی متمایزی هستند که به نظر می رسد دارای تاثیرات و نتایج مجزایی هستند. با وجود این، یکی از دغدغه های عمده و اصلی مدیران ارشد سازمانها این است که از طریق کاربرد موثر داراییهای دانش به ایجاد، تحکیم و توسعه نوآوری بپردازند .

ترکیب مدیریت دانش و نوآوری

افزایش رقابت بین بنگاهها در مقیاس جهانی باعث شده است که تفکیک یا عدم تفکیک حوزه های مدیریت دانش یا مدیریت نوآوری موضوع چندان استراتژیک و مهمی به شمار نیاید. در عوض، موضوع استراتژیک و مهم کاربرد مدیریت دانش در فرایندهای مدیریت نوآوری است که موجب می شود سازمانها عملکرد خود را ارتقا ببخشند. در گذشته سازمانها با تکیه بر نوآوری جدید برای ارتقای عملکرد سازمان از خـــــود می پرسیدند: نوآوری چگونه می‌تواند عملکرد سازمانی را ارتقا ببخشد، در حالی که امروزه با تکیه بر نوآوری دانش به عنوان منبع بالقوه مزیت رقابتی از خود می پرسند: چگونه توسل به نوآوری دانش، ما را قادر می سازد که در دنیای پر تلاطم کسب و کار به مزیت رقابتی بلندمدت نائل شویم؟

اهمیت دانش

گذار به انقلاب دانش: در اقتصاد نوین، دانش منبع اصلی توسعه اقتصادی و صنعتی است و سایر عوامل سنتی تولید مانند زمین، نیروی کار و سرمایه در مرتبه بعدی اهمیت قرار دارند (DRUCKER, 1994). عوامل سنتی تولید از نظر مقیاس و دامنه با محدودیت روبرو بوده و افزایش نهایی آنها به بازده نزولی سرمایه گذاری منجر می شود. در مقابل، قانون اقتصادی دیگری بر بازده دانش حکمفرماست: سرمایه گذاری بیشتر در دانش یا اطلاعات به بازدهی بالاتری ختم خواهد شد. نگرش سنتی به نوآوری از تاکید بر داراییهای فیزیکی و ملموس به فرایندهای جذب، همانند سازی و تسهیم دانش برای ایجاد نوآوری در دانش مبدل شده است. در چنین شرایطی دانش به عامل کلیدی ارتقای عملکرد سازمانی تبدیل شده است. هر چند صاحبنظران رشته نوآوری اهمیت دانش را به رسمیت می‌شناسند، اما ابهام موجود بین ارزش دانش و اطلاعات سازمانها را ناچار ساخته است که میلیاردها دلار در فناوری اطلاعات سرمایه گذاری کنند (STRASSMAN,1997). این ناهماهنگی بین مخارج فناوری اطلاعات و عملکرد سازمانی را می توان به گذار از عصر اطلاعات و ورود به عصر دانش نسبت داد (MALHOTRA,2000,1997). در حقیقت توجه روزافزون به نوآوری دانش به عنوان اهرم استراتژیک عملکرد سازمانی موضوع تازه ای نیست .

سازمانهایی در اقتصاد مبتنی بر دانش موفق عمل می کنند که بتوانند در فرصتهای حاصل از داراییهای دانش سرمایه‌گذاری کنند. این سازمانها فاتحان صنعت خواهند بود. سازمانهایی که از عهده این مهم برنیایند بازندگان صنعت تلقی خواهند شد. برای این کار سازمانها مجبورند انواع داراییهای دانش را شناسایی و نحوه اجرای موثر مدیریت دانش را بیاموزند .

مهارت مدیریت دانش

دانش از طریق اثرگذاری در محصولات، فرایندها و افراد موجب ایجاد ارزش برای سازمانها می شود، در حالی که مدیریت دانش اطلاعات، داده ها و داراییهای فکری را به ارزشهای دیرپا و ماندگار تبدیل می کند (DELL, 1996). به دلیل نیاز سازمانها به نوآوری، توجه به مدیریت دانش با توجه به مدیریت نوآوری همراه و همگام بوده است .

تاکنون دستاوردهای مدیریت دانش مهم و چشمگیر بوده است. یکی از دستاوردهای مدیریت دانش در زمینه محصول تولید خودرو هوشمند است که سیستم مدیریت موتور آن قادر است عملکرد قطعات و اجزای مهم موتور را کنترل کرده و از نیاز به سرویس و به دنبال آن افزایش عملکرد موتور آگاهی داشته باشد. دستاورد دیگر دانش در زمینه فرآیند بهره مندی از بهترین مهارتها است، مانند کارخانه های تولید کننده نیمه هادیهای دارای فناوری بالا است که موجب شده است صرفه جوییهای هنگفتی در زمینه سرمایه گذاری در داراییهای سرمایه ای انجام گیرد. در زمینه افراد، دانش تخصصی افراد مجرب در معاملات تجاری( مذاکرات چند میلیارد دلاری ) قادر است موفقیت یا عدم موفقیت در کسب و کارهای مبتنی بر دانش را تعیین کند .

از تاثیرات مهم مدیریت دانش بر عملکرد سازمانی گسترش ابزارهای مدیریت دانش مانند یادگیری الکترونیک، گذرگاههای اینترنتی (WEB PORTAL) ، چت یا گفتگوی الکترونیک، و ابزارهای جستجو و گردآوری داده ها و غیره است. علی رغم وجود مزیتهای مدیریت دانش در زمینه صرفه جوییهای مالی، سرمایه گذاری در زمینه مدیریت دانش با ریسک ها و مخاطراتی همراه است، زیرا مشکلات و مسائل مربوط به استقرار آن موجب می شود که به مزایای مورد انتظار منجر نشود. همانگونه که در بالا بدان اشاره شد، دستاوردهای مدیریت دانش در حیطه کسب و کار عبارت است: محصول مانند حق اختراع یا اعطای امتیاز فناوری( سرمایه فکری )، فرآیند مانند رویه های مالی یا روشهای تولید( سرمایه ساختاری) افراد مانند نیروی متخصص( سرمایه انسانی ).

تکامل نوآوری دانش

سازمانهای امروزی بی وقفه تلاش می کنند تا خود را از رقبایشان متمایز کنند. کسب توانایی لازم برای ایجاد تمایز، کاربرد هوشمندانه داراییهای دانش برای مقاصد نوآوری است. بنابراین، بسیاری از سازمانها در صددند بر مبنای فرایندهای خاص تولید، مهارتهای خاص و کمیاب، خلاقیت و اقدامات مدیریتی نظیر مدیریت زنجیره عرضه و مدیریت روابط مشتری، تکنیک های جدید را بیازمایند (GOLD ET AL,2001)

امروزه سازمانها سخت تلاش می کنند که به عنوان پیشگامان مهارتهای مدیریت دانش شناخته شده و از این طریق مزد تلاش و کوشش خود را بگیرند. این مهم از طریق کاربرد دانش برای مقاصد نوآوری امکانپذیر است .

داراییهای دانش چیست؟

همه انواع اطلاعات را نمی توان به عنوان دارایی دانش در نظر گرفت. این سازمانها هستند که قادرند با توجه به محیط و اهداف کسب و کار مشخص سازند که چه اطلاعاتی را می توان دارایی دانش قلمداد کرد. معمولاً داراییهای دانش را به دو دسته داراییهای عینی و داراییهای ذهنی طبقه بندی می کنند. برای مثال، داراییهای عینی عبارتند از: حق اختراع، مارک تجاری و غیره. این نوع اطلاعات را می توان با استفاده از فناوری اطلاعات ثبت، بایگانی و کددار کرد. داراییهای ذهنی به اطلاعات موجود در افکار مردم اشاره دارد که نمی توان آنها را ثبت، بایگانی و کددار کرد ( Amidon, 1997,Drucker,1998 )

عناصر تشکیل دهنده نوآوری دانش چیست­؟

اولین بار پیتر دراکر بود که از اصطلاح کارگر دانش ( knowledge worker )استفاده کرد. در واقع تا همین اواخر بود که مدیران و سیاستگزاران سازمانی دریافتند نوآوری موفق نوآوری دانش مدار است. «آمیدون» نوآورری دانش را بدینگونه تعریف می کند: ایجاد، توسعه، تبدیل و کاربرد افکار جدید در قالب کالاها و خدمات قابل فروش که موجب موفقیت سازمانها، اعتبار اقتصاد یک ملت و پیشرفت و ترقی یک جامعه می شود. نوآوری دانش دو عنصر کلیدی دارد: اول شناسایی دانش به عنوان یک عامل کلیدی و دوم اقدامات مربوط به مدیریت دانش .

مدیریت استراتژیک نوآوری دانش : ماهیت ذهنی داراییهای دانش سازمانها و الزامات بلند مدت سازمانها ایجاب می کند که رویکرد متفاوتی به مدیریت نوآوری دانش ایجاد گردد. تفکرات رایج امروزی، مدیریت استراتژیک نوآوری دانش را به عنوان یک ابزار رقابتی موثر برای حمایت از عملکرد سازمانی قلمداد می کند . با وجود ابزارهای مختلف مدیریت دانش، مدیران سازمانها برای دگرگونی سریع رویکردها یا نگرشهایشان جهت کاربرد دانش در حیطه نوآوری با یکدیگر به رقابت می کنند. تمرکز بر موضوعهای مدیریت استراتژیک ضروری است زیرا ظهور نوآوری دانش هرگز متوقف نشده و با محیطهای رقابتی و شرایط جدید بازارها تغییر می یابد. با وجود ارتباطی که بین داراییهای دانش و مدیریت نوآوری وجود دارد فرد ممکن است تعجب کند که چرا تحقیقات اندکی در زمینه نوآوری دانش صورت گرفته است. با در نظر گرفتن این موضوع که اصول دانش مدار باید محور و راهنمای عمل نوآوری دانش قرار گرفته و یک شالوده تسهیم دانش برای تسهیل اقدامات دانش مدار ضروری است، باید گفت که استقرار آن به داده های انسانی تصمیم‌گیری،اشتراک مساعی، تجارب و واکنشهای خلاقانه توسط افراد مستعد بستگی دارد .

اصول دانش مدار : اگر قرار است که مهارتهای مدیریت دانش با مهارتهای مدیریت نوآوری ترکیب شده و به عنوان یک ابزار رقابتی برای پشتیبانی از نوآوری دانش تبدیل گردد، سازمانها باید وظایف خود را بر اساس مجموعه ای از اصول دانش مدار ایفا کنند. اصول ششگانه مدیریت نوآوری دانش عبارتند از :

درک سیستم ارزش نوآوری : این سیستم با زنجیره ارزش متفاوت است. بر خلاف زنجیره ارزش که خطی و ایستا است این سیستم غیرخطی و پویا بوده و بیانگر روابط متقابل است .

صورتبندی یا تنظیم استراتژی دانش گروهی : این استراتژی بر خلاف استراتژی اطلاعات رقابتی که به رابطه برد/باخت قائل است رابطه برد / برد را تشویق می کند .

توسعه شبکه دانش استراتژیک : بر خلاف واحدهای تجاری استراتژیک که داراییهای اطلاعات مجزا را مورد تاکید قرار می دهد، این شبکه جریان داراییهای دانش بین شرکا، مشتریان،تامین کنندگان و غیره را مورد تاکید قرار می دهد .

ایجاد راهکارهای مدیریت دانش مبتنی بر انسان/ فناوری نه راهکارهای مدیریت دانش مبتنی بر ماشین : برای اینکه دانش در خدمت نوآوری باشد باید انسان و ماشین مکمل یکدیگر باشند .

استقرار فرآیند دانش پایین به بالا : کارهای دانش سودمند و خلاقانه که توسط کارگران دانش انجام می گیرد نیازمند دخالت اندک مقامات رده بالاست

تاکید بر موفقیت مشتری به جای رضایتمندی مشتری : رضایتمندی مشتری تنها بر نیازهای امروزی مشتری تاکید دارد در حالی که موفقیت مشتری نیازهای آتی مشتریان را نیز در نظر دارد. موفقیت مشتری نیروی رقابتی برای رشد شرکت و توسعه کسب و کار را ایجاد می کند .

ساختارهای تسهیم دانش : فناوریهای اطلاعات و ارتباطات، موتور محرکه و عامل موثر در سرعت بالای انتقال اطلاعات و کاهش هزینه های ارتباطات است . اینترنت یکی از فناوریهای اطلاعات و ارتباطات است که تاثیر چشمگیری بر مدیریت دانش گذاشته است. امروزه، اینترنت مسیر استفاده گروهی از داراییهای دانش را هموار ساخته است. سازمانها برای استقرار ساختارهای تسهیم دانش برای نوآوری دانش باید از فعالیتهای کدگذاری، ذخیره دانش و توسعه شبکه دانش جانبداری کنند .

اقدامات دانش مدار

هدف اقدامات دانش مدار شناسایی گوهر دانش از بین دریای پهناور اطلاعات است. اینترنت به خاطر کاربرد آسان، دسترسی سریع و کم هزینه ای که دارد ابزار سودمندی برای اقدامات دانش مدار به شمار می رود. تاثیر اقدامـــــات دانش مدار بر نوآوری تا حدود زیادی به خلاقیت و تخیل انسانی و داراییهای دانش موجود بستگــی دارد ) Malhotra,2000,1997). بر اساس مطالعه ای که بر روی مهارتهای مدیریت دانش سازمانهای استفاده کننده از اینترنت انجام گرفته اقدامات 9 گانه دانش مدار عبارتند از :

محصولات :

تعیین نوع و گونه دانش؛

ایجاد پایگاههای دانش؛

تبدیل دانش به محصولات و خدمات جدید .

فرآیندها :

کسب و کاربرد مجدد اطلاعات به عنوان دانش؛

آموزش فرایندهای دانش از طریق توزیع، انتشار یا برقراری ارتباطات شخصی؛

سنجش و مدیریت ارزش داراییهای دانش .

افراد :

ایجاد دانش یا تیمهای سرمایه فکری؛

تاسیس مراکز دانش مردم مدار؛

استفاده از فنون گروهی برای مبادله دانش بین افراد .

چالشهای آینده نوآوری دانش : برای برخورداری هر چه بیشتر از مزایای نوآوری دانش باید به استقبال چالشهای بنیادین و اساسی رفت. این چالشهای سه گانه عبارتند از :

اولین چالش ، گسترش اقدامات دانش مدار در لایه های مختلف جامعه یعنی لایه های صنعتی، سازمانی و انسانی است . این اقدام افراد را قادر خواهد ساخت از سرمایه دانش برای مشارکت در فعالیتهای اساسی نوآوری دانش استفاده کنند .

دومین چالش ، ایجاد داراییهای دانش جدید، دسترسی آسان و جابه جایی و تحرک آزاد آن برای افراد درگیر در فعالیتهای نوآوری دانش است .

سومین چالش ، تقویت نقش تمام عوامل ذینفع سازمان است. به عبارت دیگر، وظیفه این عوامل ایجاد یک فرهنگ دانش مدار و شکوفاسازی یک اکوسیستم مبتنی بر تسهیم دانش است. گذشته از آن، موفقیت نوآوری دانش به میزان همکاری و تعاون افرادی بستگی دارد که در ایجاد دانش سهیمند. عاملی که موجب می شود دانش برای جامعه سودمند و ارزشمند شود .

برگرفته از: یdaneshnameh.roshd.ir

در اینجا به 120 نکته مدیریتی اشاره می کنیم:
۱) قاطع،امامهربان باشید.
۲) جدی ،امالطیف باشید.
۳) در انجام کارها روی شیوه‌ای خاص تأکید نکنید. شاید کسی بتواند از مسیر کوتاه‌تر و بهتری شما را به مقصد برساند.
۴) توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ کدام به تنهایی رهگشا نیستند، مثل اکسیژن و هیدروژن که از ترکیب معینی از آنها هوای تنفس ما تأمین می‌شود، می‌توان با آمیختن دانش و تجربه، راهکارهای حیاتی و استثنایی خلق کرد.
۵) به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط کار در کارایی کارمندان مؤثر است.
۶) با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید.
۷) از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید.
۸) با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نکنید.
۹) در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم، کوشا باشید.
۱۰) برای ارتقای سطح دانش کارمندان و افزایش بهره‌وری آنان، کلاسهای آموزشی ترتیب دهید و از لوازم کمک آموزشی بهره گیرید.
۱۱) دقت کنید که توبیخ کارمند خطاکار، باید متناسب با اشتباهاتش تعیین شود.
۱۲) در صورت لزوم با قاطعیت نه بگویید.
۱۳) سعی کنید با اصول ساده روانشناسی آشنا شوید.
۱۴) طوری رفتار کنید که دیگران شما را به عنوان الگو انتخاب کنند و آینده کاری دلخواه خود را در قالب شخصیت شما مجسم کنند.
۱۵) هرگز در حضور کارمندان با دیگر معاشرین خود، پشت سر افراد بدگویی نکنید.
۱۶) همواره معلمباشیدویادتانباشدکه همکاران شماازرفتارشمابیشترازگفتارشمامی آموزند.
۱۷) شمایانماینده شمابایددرهمه صحنه های شادی وغمهمکارانتان حضور داشته باشد.
۱۸) با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسی را عملاً به حاضرین بیاموزید.
۱۹) در انجام کارها به سه نکته بیش از بقیه نکات توجه کنید: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس.
۲۰) انتقاد پذیر باشید.
۲۱) با بی‌توجهی، تلاش و زحمات زیردستان را بی‌ارزش نکنید.
۲۲) با وسواس بیهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهید و به خاطر داشته باشید زمان برای شما متوقف نمی‌شود.
۲۳) خواسته‌های خود را روشن بیان کنید و اطمینان حاصل کنید که کارمندان از جزئیات وظیفه‌ای که به عهده آنان است، مطلع هستند.
۲۴) از هر کس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشید تا بهترین نتیجه را بدست آورید.
۲۵) وظایف کارمندان را متناسب با توانایی‌های فیزیکی و حرفه‌ای آنان تعیین کنید.
۲۶) اگر از موضوعی علمی اطلاعی ندارید، یا احتیاج به توضیحات بیشتری دارید، بدون هیچ تردیدی سؤال کنید.
۲۷) در موارد بحرانی، خونسردی خود را حفظ کنید و چند استراتژی بحران‌زدایی مناسب با فعالیت سازمانی خود را پیش‌بینی و طراحی کنید
۲۸) از رفتارهایی که شما را در سازمان عصبی معرفی می‌کند، پرهیز کنید.
۲۹) انتقامجو نباشید.
۳۰) زمان پیاده‌سازی تصمیم‌گیری‌ها، به اندازه اخذ تصمیمات، مهم است. چون ممکن است اجرای یک طرح خوب در زمان نامناسب با شکست روبه‌رو شود.
۳۱) در مورد چیزی که نمی‌دانید، به کسی اطلاعات اشتباه ندهید و از گفتن نمی‌دانم، هراسی نداشته باشید.
۳۲) با محول کردن مسئولیت به کارمندان مستعد و خلاق، زمینه رشد و خلاقیت آنان را فراهم کنید.
۳۳) بدون تفکر و درنگ پاسخ ندهید.
۳۴) نحوه چیدمان میز کارمندان و محل استقرار آنها را طوری انتخاب کنید که افراد در محل کارشان بیش از حد مجاز با هم به گفت‌و‌گونپردازند.
۳۵) همیشه به خاطر داشته باشید تواضع و متانت بر شکوه شما می‌افزاید.
۳۶) اگر قاطعیت مدیر با مهربانی توأم باشد، فرمانبری با ترس جای خود را به انجام وظیفه با حس مسئولیت‌پذیری می‌دهد.
۳۷) سیستم پیشنهاداتی را جهت اخذ پیشنهاد اختصاص دهید و به کارمندان اطمینان دهید که به پیشنهادهای مطرح شده رسیدگی می‌کنید.
۳۸) مطمئن شوید که حق و حقوق دیگران توسط مسئولین و سرپرستان سازمان رعایت می‌شود.
۳۹) چند ساعت از یک روز مشخص در ماه را به بازدید از سطوح مختلف سازمان و گفت‌وگوی رودررو با کارمندان اختصاص دهید.
۴۰) در سمینارهای مرتبط با فعالیت خود شرکت کنید.
۴۱) با درایت و زیرکی همیشه در کمین شکار فرصتهای طلایی باشید.
۴۲) صبر و حوصله را از مهمترین ارکان موفقیت تلقی کنید.
۴۳) مسئولیت‌پذیر باشید.
۴۴) به منظور اطلاع حاصل کردن از مطالب جدید علمی، در چند سایت اینترنتی مرتبط عضو شوید.
۴۵) چند تکه کلام اختصاصی و جالب برای خود انتخاب کنید.
۴۶) تفکر و تعمق قبل از پاسخگویی راحت‌تر از پیدا کردن چاره‌ای برای تغییر آنچه عنوان شده می‌باشد.
۴۷) با بی‌اهمیت جلوه دادن کارهای کارمندان، زحمات آنان را بی‌ارزش نکنید.
۴۸) به هر کس فراخور فعالیت و بازده کاری‌اش پاداش دهید و با در نظر گرفتن پاداشهای مساوی، حرکت افراد شایسته گروه را کند نکنید.
۴۹) اجازه ندهیدبارمسئولیت کارمندان بی‌کفایت بر دوش کارمندان ساعی تحمیل شود زیرا افراد ساعی انگیزه خود را از دست می‌دهند.
۵۰) دانش حرفه‌ای خود را تا حدی بالا ببرید که در موارد لزوم در مقابل کلیه سؤالات حرفه‌ای حاضر جواب باشید.
۵۱) هنگام دست دادن، دست افراد را محکم و صمیمانه بفشارید.
۵۲) وقتی عصبانی هستید، درباره دیگران تصمیم‌گیری نکنید.
۵۳) هرگز امید ارتقا را از زیردستان نگیرید، زیرا به طور یقین، انگیزه آنها برای تلاش از بین می‌رود.
۵۴) سعی کنید در صورت لزوم در دسترس باشید و شانس حرف زدن را به همه سطوح سازمان بدهید.
۵۵) به کارمندان ساعی و متعهد بگویید که چقدر برای سازمان مفید هستند و شما به آنها علاقه و اعتماد دارید.
۵۶) هیچگاه اجازه ندهید کسی حالت افسردگی و ناامیدی شما را ببیند.
۵۷) به شایعات بی‌اساس بی‌توجه باشید و در مورد زیردستان از روی دهن‌بینی قضاوت نکنید.
۵۸) خشکی جلسات طولانی را با شوخ‌طبعی قابل تحمل کنید.
۵۹) از سرزنش کردن دیگران در جمع خودداری کنید.
۶۰) برای همه سطوح سازمان حتی خدمه و نامه‌رسانها احترام قائل شوید.
۶۱) روز تولد کارمندان، کارت تبریکی را که توسط شما امضا شده است، برایشان ارسال کند.
۶۲) در موقع امضا کردن نامه‌‌ها و مکتوبات آنها را به دقت مطالعه کنید و از امضا کردن آنها، زمانی که حوصله و تمرکز ندارید پرهیز کنید.
۶۳) خوش‌‌ژست و خوش‌بیان باشید و در جمع با انرژی و اشتیاق حاضر شوید.
۶۴) با قدردانی به موقع از کارمندان، انرژی کاری آنان را افزایش دهید و حسن خلاقیت را در آنان تقویت کنید.
۶۵) موقع حرف زدن با اعتماد به نفس به چشمان افراد نگاه کنید و همیشه متبسم باشید.
۶۶) هرگز برای پیشبرد اهداف کاری خود، دیگران را با وعده‌های بی‌اساس فریب ندهید.
۶۷) سعی کنید اسامی کارمندان را به خاطر بسپارید و در حین صحبت کردن با آنان، اسمشان را به زبان بیاورید.
۶۸) همواره به خاطر داشته باشید به کار بردن الفاظ مؤدبانه از اقتدار شما نمی‌کاهد.
۶۹) امین و رازدار افراد باشید.
۷۰) روی اشتباهات خود پافشاری نکنید و بی‌تعصب خطاهای خود را بپذیرید.
۷۱) تا صحت و سقم مسأله‌ای روشن نشده، کسی را مؤاخذه نکنید.
۷۲) معاشرین چاپلوس خود را جدی نگیرید.
۷۳) نکات جالب و پندآموز کتابهایی را که می‌خوانید، در دفتری یادداشت کنید و در موارد مناسب آنها را به کار ببرید.
۷۴) انعطاف‌پذیر باشید.
۷۵) بدون توهین به عقاید دیگران، با آنها مخالفت کنید.
۷۶) نسبت به قول خود پایبند باشید.
۷۷) در موقعیت‌های بحرانی بر خود مسلط باشید و نگذارید زیردستان از اضطراب شما آگاه شوند.
۷۸) برای حرف زدن زیباترین و خوش‌آهنگ‌ترین الفاظ را انتخاب کنید.
۷۹) ریسک‌‌پذیر باشید.
۸۰) نحوه استفاده از نرم‌افزارهای مرتبط با کار خود را بیاموزید.
۸۱) برای ثبت ایده‌های درخشانی که ناگهان به ذهن می‌رسند، همیشه یک قلم و کاغذ به همراه داشته باشید.
۸۲) کتابخانه سازمان را به روز کنید و اسامی کتابهایی را که اضافه می‌شود به صورت لیست منتشر شده در اختیار کارمندان قرار دهید.
۸۳) مطمئن شوید ابراز رضایت شغلی افراد به سبب ترس از توبیخ مسئولین و سرپرستان نیست.
۸۴) به واسطه مدیر بودن خود، از دیگران توقع بیجا نداشته باشید.
۸۵) در اولین فرصت به مشاجرات و کدورتهایی که بین کارمندان پیش می‌آید، حکمیت کنید و برقرار کننده صلح و آشتی باشید.
۸۶) از انحصاری کردن خدمات رفاهی سازمان پرهیز کنید و اجازه دهید همه سطوح از این خدمات بهره‌مند شوند.
۸۷) به منظور جلوگیری از تک‌روی و رقابت‌های ناسالم، روحیه انجام کار گروهی در سازمان را تقویت کنید.
۸۸) از عنوان کردن فرامین غیرقابل اجرا و غیرمنطقی احتراز جویید، زیرا جز خدشه‌دار کردن شخصیت حرفه‌ای شما پیامدی ندارد.
۸۹) عملکرد افراد را در زمان اضافه‌کاری کنترل کنید تا بدینوسیله از سوء استفاده افراد ناشایست در سازمان جلوگیری شود.
۹۰) اموال مهم سازمان را بیمه کنید.
۹۱) در سلام کردن و ایجاد ارتباط دوستانه پیشقدم باشید.
۹۲) مراقب سلامتی خود باشید و هرگز از یاد مبرید عقل سالم در بدن سالم است.
۹۳) عیب‌جو و بهانه‌گیر نباشید و اجازه ندهید این دو خصلت در شما به عادت مبدل شود.
۹۴) هرگز از خاطر نبرید انسان، اشرف مخلوقات است و با درایت و پشتکار می‌تواند برای هر مشکلی، راه حل مناسبی پیدا کند.
۹۵) از اشتباهات خود درس بگیرید و آن را به دیگران نیز درس بدهید.
۹۶) حتی وقتی موردی پیش آمده که به شدت ترسیده‌‌اید، اجازه ندهید اطرافیان از این حس شما مطلع شوند.
۹۷) سازمان را برای اخذ نشریه‌های تخصصی آبونه کنید.
۹۸) هیچکس را دست کم نگیرید.
۹۹) آرام و شمرده صحبت کنید.
۱۰۰) زمانی که از کسی اشتباهی سر می‌زند، با رفتار صحیح و منطقی او را شرمنده کنید، نه با توهین و ناسزا.
۱۰۱) به اندازه کافی استراحت کنید و اجازه ندهید خستگی و استرس به سلامت روحی شما لطمه وارد کند.
۱۰۲) هر از گاهی جلسه‌ای به منظور پرسش و پاسخ با حضور سرپرستان ترتیب دهید تا از صحبت عملکرد و برنامه‌های آنان مطمئن شوید.
۱۰۳) سرپرستان و مسئولین، پل ارتباطی مدیریت و کارمندان هستند، تا از استحکام این پل مطمئن نشده‌اید بی‌محابا گام برندارید.
۱۰۴) کارمندان را تشویق کنید تا با ابتکار در انجام کارهایشان راههایی برای صرفه‌جویی و پایین آوردن هزینه‌ها پیدا کنند.
۱۰۵) به دیگران فرصت جبران اشتباهاتشان را بدهید.
۱۰۶) نقاط ضعف و قوت خود را کشف کنید.
۱۰۷) با اولین برخورد، در مورد کسی قضاوت نکنید.
۱۰۸) حس ششم خود را نادیده نگیرید.
۱۰۹) هر کسی را فقط با خودش مقایسه کنید، نه با دیگران.
۱۱۰) اعجاز عبارات تأکیدی و مثبت را نادیده نگیرید.
۱۱۱) از انجام هر جابه‌جایی برای نیروی انسانی در محیط کار، نمی‌توان نتیجه مطلوب گردش شغلی را حاصل نمود. اگر جابه‌جایی کارمندان اصولی و حساب شده نباشد، باعث افت راندمان کاری و دلزدگی آنان از کارشان می‌‌شود.
۱۱۲) مراقب باشید و اجازه ندهید سرپرستان و مسئولان برای پیاده‌سازی نظرات شخصی و اجرای فرامین خود، خودسرانه دستوری را به اسم شما اعلام کنند، زیرا در این صورت اگر این دستورات صحیح و قابل اجرا نباشد، از حسن شهرت و محبوبیت شما کاسته خواهد شد.
۱۱۳) با هر نوع بی‌انضباطی مبارزه کنید.
۱۱۴) روز خود را با خوردن صبحانه‌ای مقوی آغاز کنید.
۱۱۵) حتی اگر سن شما از کارمندان کمتر است، آنچنان دلسوزانه با مسائلشان برخورد کنید تا لقب "پدر سازمان" را کسب کنید.
۱۱۶) در برخی از برنامه‌ریزی‌ها و اخذ تصمیمات از کارکنان نیز نظرخواهی کنید تا با این مشارکت صمیمیت بیشتری بین مدیریت و کارکنان برقرار گردد و حس مسئولیت‌پذیری افراد افزایش یابد.
۱۱۷) از کارکنان بخواهید اگر با مشکلی روبه‌رو می‌شوند ضمن اعلام آن مشکل چند راه حل مناسب نیز ارائه دهند.
۱۱۸) گاهی اوقات بدون اطلاع قبلی وارد اتاق کارکنان شوید و شخصاً با آنان به گفت‌وگو بپردازید.
۱۱۹) با برقراری امنیت شغلی در محیط روحیه کاری افراد را بهبود ببخشید.
۱۲۰) مشوق و ترویج‌دهنده کار تیمی باشید تا هماهنگی و همسویی کارکنان جایگزین رقابت‌های ناسالم شود

برگرفته از سایت :آفتاب

۱ ) ترس از انتقاد و شکست،

۲ ) عدم اعتماد به نفس

۳ ) تمایل به همرنگی و همگونگی

۴ ) عدم تمرکز ذهن .

اضافه می شود انسدادهای ادراکی چون ثبات، تعهد، تراکم و بی خیالی از مهمترین موانع ذهنی خلاقیت به شمار می آیند. با آگاهی از انسدادهای ادراکی خود و اجرای روشهای خاص می توان مهارتهای حل مسئله را به گونه خلاق افزایش داد . به زعم صاحبنظران حل خلاقانه مشکل شامل چهار مرحله آمادگی، تکوین، روشنگری و تایید است .

یکی از چالشها و وظایف خطیر مدیران ایجاد یک نظام حمایتی برای پرورش نوآوری است. اجمالا" اصول مدیریت برای نوآوری بدین شرح اند: جداسازی افراد از یکدیگر و جورکردن افراد باهم، نظارت و گوشزد کردن و درنهایت پاداش دادن به افرادی که چندین نقش را ایفا می کنند .

● مقدمه

حل مشکل مهارتی است که برای هر فرد در هر جنبه از زندگی لازم است. به ندرت ساعتی سپری می شود بدون آنکه یک فرد با نیاز به حل نوعی مشکل روبرو نشود. شغل مدیر به طور ذاتی حل مشکل است. اگر در سازمان مشکلاتی نبود، نیازی به مدیران هم نبود. بنابراین، تصور یک حلال مشکلات فاقد صلاحیت به عنوان یک مدیر موفق سخت است. دو روش حل مشکل وجود دارد :

مدیران اثربخش قادر به حل مشکل به صورت عقلایی و خلاقانه هستند، به رغم آنکه مهارتهای متفاوتی برای هر نوع از این مشکلها موردنیاز است .

۱ ) حل عقلایی عبارت از نوعی حل مشکل است که مدیران هر روز به طور مستمر در بسیاری از موارد به کار می گیرند. حل خلاقانه مشکل کمتر رخ می دهد، زیرا توانایی حل خلاقانه مشکل قهرمانان را از بزدلان، حرفه های موفق را از ناموفق، مدیران کامیاب را از مدیران سرگردان جدا می کند و می تواند اثر شگرفی بر کارایی سازمان داشته باشد .

۲ ) حل خلاقانه مشکل

درحل مشکلات به طور خلاق دو کار عمده برای تراوش یک ذهنیت خلاق باید صورت گیرد :

الف) بهبود بخشیدن به تعریف مشکل :

یعنی مشکلات سازمان که غالبا" در هاله ای از ابهام بوده و افراد شناخت دقیقی نسبت به خود ساختار مشکل و پیچیدگیهای فنی آن ندارند تشریح شده تا افراد با داشتن یک آشنایی دقیق و بینش روشن افکار نو و بکر خود را مطرح سازند .

ب) بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر :

منظور از این بحث ایجاد زمینه مناسب در استفاده از راه حلهای گوناگون و سوای از راه‌حلهای مرسوم که این کار اساس خلاقیت و نوآوری است. کلیشه ای عمل کردن یکی از موانع خلاقیت است. هریک از دو فرایند مذکور به خودی خود، شامل مراحل جزیی تری هستند :

▪ بهبود بخشیدن به تعریف مشکل که شامل :

۱ ) ناآشنا را آشنا و آشنا را ناآشنا کنید؛

۲ ) تعاریف را بسط دهید؛

۳ ) تعریف را وارونه کنید .

▪ بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر که شامل :

۱ ) قضاوت را به تاخیر بیندازید (اولین راه حل بهترین راه حل)؛

۲ ) راه حلهای موجود را گسترش دهید؛

۳ ) خصلتهای غیرمرتبط را ترکیب کنید .

● موانع حل خلاقانه مشکل

اکثر مردم در حل خلاقانه مشکل دچار زحمت می شوند. آنها انسدادهای ادراکی خاصی را در فعالیتهای حل مشکل از خود بروز می‌دهند که حتی از وجودشان آگاه نیستند. این انسدادها عمدتا" شخصی هستند تا میان فردی یا سازمانی که برای فائق آمدن بر آنها توسعه مهارت موردنیاز است. انسدادهای ادراکی موانع ذهنی هستند که روش تعریف مشکل را مقید و تعداد راه حلهایی را که تصـور می شود مرتبط اند، محدود می کنند . (ALLEN, ۱۹۷۴ ) ( ۱ )

هریک از ما در هر لحظه، با اطلاعاتی بسیار زیادتر از آنچه بتوانیم به آنها توجه کنیم احاطه می شویم، مانند اطلاعات دریافتی از طریق احساسات بدن راجع به محیط اطراف و وضعیت فیزیولوژیک بدنمان در هر شرایط زمانی و مکانی. در طول زمان ما باید عادت از صافی گذراندن برخی اطلاعات را که در معرض آن قرار می گیریم توسعه دهیم. در غیر این صورت اطلاعات اضافی ما را دیوانه خواهدکرد . فی‌المثل درمورد اطلاعات مثال مذکور، ما در آن واحد، همه اطلاعات حسی فیزیولوژیک را موردتوجه قرار نمی دهیم. نهایتا" این عادت از صافی گذراندن اطلاعات تبدیل به انسدادهای ادراکی می شوند. اگر ما از این انسدادها آگاه نیستیم، درحقیقت آنها مانع از ثبت انواعی از اطلاعات و بنابراین، مانع از حل انواعی خاص از مشکلات می شوند .

به طور متناقض، هرچه تحصیلات رسمی و تجربه افراد در کار بیشتر باشد، توانایی خلاقانه آنها در حل مشکل کمتر است، برآورد شده است که اکثر بزرگسالان بالای ۴۰ سال، کمتر از دو درصد یک کودک زیر پنج سال توانایی حل خلاقانه مشکلات را از خود نشان می‌دهند، زیرا تحصیلات رسمی غالبا" جوابهای صحیح، قوانین تحلیلی یا محدودیتهای فکری را به وجود می آورد .

باتوجه به تفاصیل فوق موانع خلاقیت را به طورکلی در چند مورد می توان به صورت زیر خلاصه کرد :

۱ ) ترس از شکست و انتقاد؛

۲ ) عدم اعتماد به نفس؛

۳ ) تمایل به همرنگی و همگونی؛

۴ ) عدم تمرکز ذهن .

● انسدادهای ادراکی

همان طور که توضیح داده شد، انسدادهای ادراکی موانع ذهنی خلاقیت هستند. به طورخلاصه ومثمرثمر چهار نوع از انسدادهای ادراکی را در زیر موردبحث قرار می دهیم .

۱ ) ثبات :

ثبات به معنای آن است که فرد اسیر روش نگریستن واحد به یک مشکل یا استفاده از یک نگرش در تعریف، تشریح یا حل آن می شود. به آسانی می توان دید که چرا پایداری در حل مشکل متداول است، زیرا داشتن ثبات، یا سازگاری، یک خصلت بسیار باارزش برای اکثر ما به شمار می رود. ثبات اغلب با بلوغ، صداقت و هوشمندی مرتبط است. برعکس، بی ثباتی را مترادف با غیرقابل اعتماد، غیرعادی یا باد سر تلقی می کنیم .

به عقیده تنی چند از روانشناسان برجسته، درحقیقت نیاز به ثبات مهمترین عامل ایجاد انگیزش در رفتار بشر است. به عقیده آنها هرگاه افراد نگرش یا موضع خاصی را درمورد یک مشکل به کارگیرند، به احتمال زیاد، آنها همان خط مشی را بدون انحراف در آینده نیز دنبال خواهندکرد .

ازسوی دیگر، ثبات، برخی اوقات خلاقیت را از بین می برد. و نمونه از انسدادهای ادراکی مبتنی بر ثبات تفکر عمودی و فقط استفاده از یک زبان تفکر است .

▪ تفکر عمودی (VERTICAL THINKING):

این واژه توسط ادوارد دیبونو (۲) به وجود آمد که معنی آن، تعریف یک مشکل فقط به یک طریق بدون درنظر گرفتن نظریه های دیگر است. برعکس، متفکران افقی که راههای دیگری برای بررسی مشکل ایجاد می کنند و تعاریف گوناگونی ارائه می دهند .

▪ یک زبان تفکر واحد :

دومین نماد از انسداد ادراکی استفاده از یک زبان فکر کردن است بدین معنا که بیشتر از یک زبان برای تعریف و ارزیابی مشکل به کار برده نمی شود. اکثر مردم در قالب کلمات فکر می کنند، بدین صورت که آنها درباره یک مسئله و حل آن برحسب زبان لفظی فکر می کنند. لازم به ذکر است که حل عقلایی مشکل این نگرش را تقویت می کند. باید بگوییم زبانهای فکری دیگری هم موجودند مانند زبانهای نمادین (ریاضیات)، تصورات حسی، احساسات و عواطف و تصورات بررسی که هرقدر زبانهای بیشتری دراختیار حل کنندگان مشکل قرار می گیرد، راه حلهای آنان بهتر و خلاق تر خواهدبود .

۲ ) تعهد :

تعهد نیز می تواند به عنوان یک انسداد ادراکی در حل خلاقانه مشکل عمل کند. به محض اینکه افراد به یک نقطه نظر خاص تعریف یا راه حل متعهد می شوند، محتمل است که آن تعهد را پیگیری کنند. دوگونه ای از تعهد که انسدادهای ادراکی را باعث می شود، کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته و نادیده گرفتن مشترکات است .

▪ کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته :

یعنی مشکلات فعلی به عنوان گونه هایی از مشکلات گذشته دیده شوند. «مارچ و سیمون» (۳) اظهار می دارند که یک مانع عمده در حل ابداعی مشکل، آن است که افراد گرایش دارند مشکلات کنونی را در قالب مشکلاتی که در گذشته با آن روبرو بوده اند، تعریف کرده و بالطبع برهمین پایه نیز راه حل جویی می کنند. بنابراین، هم تعریف وهم راه حل پیشنهادی مشکل کنونی توسط تجربه گذشته محدود می شود. مثال عینی این وضعیت چسب «اسپنس سیلور» است.(۴ )

او اختراع خود را در راستای فرمول جدید مولکولی چسب جدیدی که ساخت، برحسب شکستن کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته توصیف می کند. این طور که از نوشته هایش برمی آید او فرمول متداولی را که متون علمی توصیه می کردند و متشکل از یک سری عناصر خاص با مقادیر ثابت بود را رد کرد و فرمول جدیدی را مطرح ساخت که از قضا پس از شکست طرح وی در ابتدا، پس از ۵ سال به دنیا شناسانده شد و منفعتی سالانه به مبلغ نیم میلیون دلار برای شرکت ۳M به ارمغان آورد .

▪ نایده گرفتن مشترکات :

دومین تجلی انسداد ادراکی مبتنی بر تعهد، شکست در شناسایی شباهتها میان قطعات به ظاهر ناهمگون داده ها است .

این پدیده معمول ترین انسداد شناسایی شده در خلاقیت است. یعنی فرد نسبت به نقطه نظری خاص باتوجه به این واقعیت که عوامل متفاوت هستند، متعهد می شود و ناتوان در ایجاد ارتباطات، شناسایی موضوعها، یا درک مشترکات می شود . توانایی در یافتن یک تعریف یا راه حل برای دو مشکلی که به نظر غیرمشابه می آیند یکی از ویژگیهای افراد خلاق است .

کشف پنی سیلین توسط «سرالکساندر فلمینگ» نتیجه کشف یک مطلب مشترک میان وقایع ظاهرا" غیرمرتبط بود .

فردریک ککوله (FREDRIC KEKULE)( ۵ ) شیمیدان معروف رابطه ای بین رویای خود (ماری که دم خود را بلعید) و ساختار شیمیایی یک مواد ترکیبی آلی مشاهده کرد. (که درنظر اول هیچ رابطه ای بین رویای ساختار شیمیایی وجود ندارد) این درون بینی خلاق او را به کشف این پدیده هدایت کرد که ترکیبات آلی مانند بنزین به جای ساختار باز دارای حلقه های بسته هستند .

۳ ) تراکم :

انسدادهای ادراکی همچنین درنتیجه تراکم و تلخیص اندیشه‌ها رخ می‌دهد. یعنی نگاه کردن خیلی محدود به یک مشکل، غربال کردن خیلی زیاد داده ها، یا ایجاد فرضیه هایی که مانع از حل مشکل می شوند، نمونه های متداول آن هستند. دو مثال متقاعدکننده از تراکم محدودکردن ساختگی مشکلات و عدم تشخیص جزء از کل است .

▪ محدودیتهای ساختگی :

برخی اوقات افراد محدودیتهایی در اطراف مشکل به وجود می آورند، یا نگرش خود را به گونه ای محدود می‌کنند که حل مشکل تقریبا" غیرممکن می شود. چنین محدودیتهایی ناشی از فرضیات پنهانی است که افراد درباره مشکلاتی که با آن روبرو هستند، دارند. افراد فرض می کنند که برخی از تعاریف و راه حلهای مشکل خارج از دسترس است و بنابراین، آنها را نادیده می‌گیرند .

حل مشکل به گونه خلاق مستلزم آن است که افراد در تشخیص فرضیه های پنهان و توسعه راه حلهایی که درنظر می گیرند ماهر شوند .

▪ جداکردن جزء از کل :

تجسم دیگر انسداد ناشی از تراکم وارونه محدودیتهای ساختگی است و آن عدم توانایی در محدودکردن مشکلات به طور مناسب به گونه ای که قابل حل شوند .

مشکلات تقریبا" هیچگاه به روشنی مشخص نمی شوند. بنابراین، مشکل گشایان باید تعیین کنند که مشکل واقعی چیست. آنها باید اطلاعات غیردقیق، گمراه کننده یا نامربوط را به منظور تعریف صحیح مشکل وایجاد راه حلهای مناسب تصفیه کنند .

عدم توانایی در تفکیک پدیده های مهم از غیرمهم درمتراکم کردن مشکلات به طور مناسب، به عنوان یک انسداد ادراکی عمل می کند زیرا پیچیدگی مشکل را بیش از حد جلوه می دهد و مانع از یک تعریف ساده می شود .

۴ ) بی خیالی :

بعضی از انسدادهای ادراکی نه به دلیل عادت به تفکر ضعیف یا به دلیل مفروضات نامناسب بلکه به دلیل ترس، نادانی، ناامنی یا فقط تنبلی ذهنی ساده رخ می دهد. دو نمونه مخصوصا" رایج انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی از عدم کنجکاوی و جهت گیری در مقابل فکر کردن است .

! عدم کنجکاوی: عدم توانایی در حل مشکل در مواقعی به دلیل خودداری از پرسش به منظور کسب اطلاعات، یا جستجو برای داده‌هاست. افراد فکر می کنند که اگر آنها مطلبی را بپرسند یا سعی در بیان دوباره مشکلی کنند ساده اندیش یا نادان به نظر بیایند. همچنین ممکن است تهدیدی برای دیگران باشد زیرا حاکی از آن است که چیزی را که دیگران قبول کرده اند ممکن است صحیح نباشد .

این پدیده ممکن است مقاومت یا تعارض به وجود آورد، یا حتی برای بعضی مضحک به نظر آید .

بنابراین، حل مشکل به گونه خلاق ذاتا" مخاطره آمیز است، زیرا به طور بالقوه مستلزم تعارض میان فردی است. علاوه بر آن مخاطره آمیز است زیرا مملو از اشتباه است. همانگونه که «لینوس پاولینگ » (LINUS PAVLING) برنده جایزه نوبل گفت : «اگر شما می خواهید اندیشه خوبی داشته باشید، تعداد زیادی داشته باشید، زیرا اکثر آنها بد هستند ».

▪ جهت گیری در مقابل فکر کردن :

دومین جلوه انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی گرایش به پرهیز از انجام کار ذهنی است. این انسداد، مانند اکثر انسدادهای دیگر، تا اندازه ای یک جهت گیری فرهنگی و همچنین یک جهت گیری شخصی است.آخرین باری که فردی به شما گفت : «متاسفم نمی توانم همراه تو به میهمانی بیایم زیرا باید فکر کنم»، کی بوده است؟ یا «لازم نیست تو به خرید بروی، به فکر کردن در رابطه با فلان موضوع ادامه بده». این عبارات طعنه آمیز به نظر می آیند و نشان دهنده تعصبی است که مردم نسبت به عمل کردن، تا فکر کردن یا به فضا خیره شدن و تنها فعالیت ذهنی پرداختن دارند. این امر به معنای رویا دیدن یا خیال‌پردازی نیست، بلکه فکر کردن است .

● رفع انسدادهای ادراکی

تا به حال بحث کردیم که انسدادهای ادراکی خاصی، افراد را از حل مشکلات به گونه خلاق بازمی دارد. این انسدادها، دامنه تعریف مشکل را تنگ می کنند، توجه به راه حلهای جایگزین را محدود می کنند و انتخاب یک راه حل بهینه را مانع می شوند. بر انسدادهای ادراکی نمی توان فائق آمد، زیرا اکثر آنها ماحصل سالها فرایند ذهنی شکل گیری عادات هستند. چیره شدن بر آنها مستلزم تمرین در اندیشیدن به طرق مختلف طی دوره زمانی طولانی است. ازسوی دیگر، با آگاهی از انسدادهای ادراکی خود و اجرای روشهای مخصوص می توانیم مهارتهای حل مسئله را به گونه خلاق افزایش دهیم .

▪ مراحل تفکر خلاق :

اولین مرحله فائق آمدن بر انسدادهای ادراکی به طور ساده تشخیص این نکته است که حل خلاق مشکل مهارتی است که می تواند پرورش یابد. به کارگیری خلاقیت درحل مسئله کیفیتی نیست که گروهی دارای آن و گروهی فاقد آن باشند. همانگونه که «دائو» خاطرنشان کرده است که: «نتایج پژوهشها نشان می دهد که پرورش خلاقیت مسئله افزایش توانایی فرد درآوردن امتیاز بالا در آزمون ضریب هوشی (IQ) نیست،بلکه موضوع بهبود نگرشهای ذهنی فرد و عادات و پرورش مهارتهای خلاقی است که از زمان بچگی به صورت غیرفعال در گوشه ای پنهان شده است ». (DAUW- ۱۹۷۶ )( ۶ )

پژوهشگران به طورکلی هم رأی هستند که حل خلاق مشکل چهار مرحله دارد :

۱ ) آمادگی :

این مرحله شامل جمع آوری اطلاعات، تعریف مشکل، ایجاد راه حلهای جایگزین و بررسی آگاهانه تمام اطلاعات دردسترس است. تفاوت اصلی میان حل خلاق مشکل به صورت ماهرانه و حل عقلایی مشکل این است که چگونه با اولین مرحله برخورد می شود. حل کنندگان مشکل به صورت خلاق انعطاف پذیرتر و روان تر در جمع آوری اطلاعات وتعریف مشکل، ایجاد جایگزین و بررسی گزینه ها هستند. درحقیقت در این مرحله است که آموزش درحل خلاق مسئله می تواند به طور قابل ملاحظه ای اثربخش باشد .

۲ ) تکوین :

که اکثرا" شامل فعالیت ذهنی ناآگاهانه ای است که در آن ذهن، افکار غیرمرتبط را به دنبال یک راه حل با هم ترکیب می کند و تلاش آگاهانه وجود ندارد .

۳ ) روشنگری :

زمانی رخ می دهد که بصیرتی موجود باشد و یک راه خلاق به طور رسا بیان شود .

۴ ) تایید :

مرحله آخر که شامل ارزیابی راه حل خلاق نسبت به برخی از ستانده های قابل قبول می شود .

در پایان این قسمت پس از توضیح مراحل تفکر خلاق به تشریح اجمالی «مراحل خلاقیت» که شامل شش مرحله است، می پردازیم :

۱ ) کسب دیدگاه و نگرش موافق نسبت به فکرهای نوین (ترک ترس و وحشت از شکست و انتقاد)؛

۲ )داشتن حساسیت نسبت به موضوع، جمع آوری اطلاعات دررابطه با موضوع و کسب دانش؛

۳ ) آمادگی برای خلاقیت ازطریق کسب موادخام؛

▪ انتظام بخشیدن به کارها برای رسیدن به هدف؛

▪ رفع انواع موانع خلاقیت در شناسایی و رسیدن به هدف؛

▪ که در این راه باید از اطلاعات دیگران و پیش فرضها استفاده کرد .

۴ ) سلامت فکر :

جمع آوری ایده های مختلف و اطلاعات در یکجا – در این مرحله باید پس از اتمام تراوش افکار نوین به ارزیابی پرداخت .

▪ اصل :

در این راه باید ایده ها و فکرهای جدید را که به نظرمان می رسد درهمان لحظه ارزیابی نکنیم زیرا باعث قطع شدن تراوش فکرهای جدید می شویم. باید آن را ابتدا یادداشت کرد و سپس به ارزیابی تمام افکار تولیدشده نشست .

۵ ) فعالیت ضمیر ناخودآگاه :

این مرحله را مرحله «خواب یا تأمل بر روی مسئله» نیز گویند. یعنی در این مرحله چون ایده های جدید را جمع آوری کرده ایم می خواهیم از این ایده ها فکر جدید بسازیم نباید به ذهن فشار آوریم، بلکه باید بر روی موضوع تمرکز یابیم .

۶ ) درخشش ناگهانی فکر جدید و جواب .

● پرورش نوآوری

آزادکردن خلاقیت بالقوه تان، البته برای ساختن یک مدیر موفق از شما کافی نیست که چالش عمده هم کمک به آزادکردن خلاقیت بالقوه در دیگران است. پرورش نوآوری و خلاقیت میان افرادی که با آنها کار می کنیم درهرحال مانند افزایش خلاقیت خودمان چالش بزرگی است .

به طورکلی و صرف نظر از تعاریف پراکنده پرورش نوآوری شامل سه اصل اساسی زیر است که این سه اصل به خودی خود از اصول مدیریتی اند :

۱ ) افراد را از یکدیگر جدا و سپس آنها را با هم جور کنید .

مثال: اجازه دهید افراد به تنهایی و همین طور با گروهها و گروههای ضربت کار کنند .

گروهها یا گروههای فرعی رقیب را جدا کنید .

۲ ) نظارت و گوشزد کنید .

مثال: با مشتریان صحبت کنید و عوامل برانگیزنده به کار ببرید .

۳ ) نقشهای چندگانه را پاداش دهید .

الف) قهرمان فکر؛

ب) حامی و ناصح؛

ج) قانون شکن .

● اصول مدیریت برای نوآوری

اگر یک نظام حمایتی مدیریت وجود نمی داشت که حل خلاقانه مشکل را پرورش دهد و نوآوری را دنبال کند، هم «پرسی اسپنسر» و هم «اسپنس سیلور» در اندیشه های خلاق خود نمی توانستند موفق شوند .

درهر مورد ویژگیهای خاصی در سازمانهای آنها موجود بود که توسط مدیران اطراف آنها پرورش یافته بود و بدعت گذاری آنها را امکان پذیر ساخت .

همان طور که در مبحث قبلی آورده شد، اصول مدیریت برای نوآوری شامل ۳ اصل عمده است :

۱ ) جداسازی افراد از یکدیگر، جورکردن افراد با هم؛

۲ ) نظارت و گوشزدکردن؛

۳ ) پاداش به افرادی که چندین نقش را ایفا می کنند .

● نتیجه گیری

همه سازمانها برای بقا نیازمند اندیشه های نو و نظرات بدیع و تازه اند. خلاقیت و نوآوری چنان به هم درآمیخته اند که ارائه تعریف مستقلی از هرکدام دشوار است. خلاقیت، پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است درحالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است .

برای آنکه ایده جدیدی خلق شده و توسعه یابد، باید نیروهای پیش برنده بر نیروهای بازدارنده غلبه کنند و شرایط به گونه ای باشد که نیروهای پیش برنده ما را به سوی نظر و شیوه جدید رهنمون گردد. در زمینه فنون و تکنیک های خلاقیت و نوآوری شیوه های متنوعی مانند تحرک مغزی، ارتباط اجباری، تجزیه و تحلیل مورفولوژیک (ریخت شناسانه)، گردش تخیلی، سوالات ایده برانگیز تفکر موازی مدنظر بوده که عمده این روشها در راستای رفع انسدادهای ادراکی و پرورش نوآوری نقش تسهیل کنندگی دارند .

شاید یکی از مهمترین عوامل تسهیل و تقویت توان خلاقیت و نوآوری در سازمان ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف موردنظر است. طبق نظر «برنز » (BURNS) و «استالکر » (STALKER) ساختار زیستی یا ارگانیک ساختار مناسب خلاقیت و نوآوری در سازمان است .

طبق آخرین دستاوردهای علمی، عوامل موثر درخلاقیت و نوآوری به چهار دسته تقسیم شده، این عوامل عبارتند از :

۱ ) به کارگیری وجذب نیروهای خلاق و نوآور به سازمان،

۲ ) امکانات مناسب تحقیقاتی ومالی برای کوششهای نوآورانه،

۳ ) آزادی عمل کافی در انجام فعالیتها و تلاشهای خلاق همچنین به کارگیری نتایج حاصل ازفعالیتهای خلاق

۴ ) دادن پاداش مناسب به افراد خلاق. درخاتمه ذکر این نکته ضروری است که تبادل فرهنگی میان سازمانها و در کنار هم قراردادن افراد محافظه کار و سنتی با افراد نوجو و ایجاد محیطی که در آن اطلاعات و نظرات به سهولت مبادله می گردند همه تسهیلاتی است که مجموعه سازمانی را به سوی نوآوری و خلاقیت سوق می دهد .

مرکز توسعه کارآفرینی

منبع : آفتاب

برگرفته از: atalebi.com

ریشه بحران آگوست سال ۲۰۰۷ را می توان به عملیات تروریستی ۱۱سپتامبر سال۲۰۰۱ نسبت داد، چرا که بعد از این شوک برای مقابله با آثار منفی احتمالی آن بر بازارهای مالی و اقتصاد امریکا، فدرال رزرو نرخ بهره را در این کشور به شدت تقلیل داد. پس از گذشت ۳سال در ژوئن سال ۲۰۰۴ روند سیاستی درباره نرخ بهره چرخشی معکوس داشت.

کارشناس مدیریت پژوهش، توسعه و مطالعات اسلامی سازمان بورس و اوراق بهادار در مقاله ای به وقوع بحران و مدیریت آن در بازارهای مالی آمریکا، اروپا و شرق آسیا پرداخت

ظ

:

به رغم اینکه در مرداد ماه امسال شاخص کل قیمت بورس اوراق بهادار تهران رشد یکنواختی را تجربه کرد اما بازارهای مالی بین المللی متاثر از بحران صندوقهای رهنی امریکا با افت و سیر نزولی مواجه شدند. به طور حتم ریشه­یابی این سقوط به کسب تجربه بیشتر در اداره بازار سرمایه و کمک به سیاستگزاران برای پی­بردن به نتایج احتمالی یک تصمیم اقتصادی منجر خواهد شد.
● ریشه اصلی بحران بازارهای مالی
ریشه بحران آگوست سال ۲۰۰۷ را می توان به عملیات تروریستی ۱۱سپتامبر سال۲۰۰۱ نسبت داد، چرا که بعد از این شوک برای مقابله با آثار منفی احتمالی آن بر بازارهای مالی و اقتصاد امریکا، فدرال رزرو نرخ بهره را در این کشور به شدت تقلیل داد. پس از گذشت ۳سال در ژوئن سال ۲۰۰۴ روند سیاستی درباره نرخ بهره چرخشی معکوس داشت. زیرا به دنبال عملیات تروریستی ۱۱ سپتامبر کشور امریکا تحت لوای جنگ با تروریسم به افغانستان و عراق حمله کرد به این ترتیب علاوه بر تحمیل فشار زاید بر صنایع داخلی (بجز صنایع جنگ افزارسازی) بازار انرژی جهان (بویژه نفت خام) را به روندی سوق داد که اکنون بعد از ۶ سال بازارهای جهانی به سقف قیمتی بالا(دامنه ۵۰ تا ۷۹دلار) برای این منابع تولید عادت کرده است.
بنابراین فشار قیمت نفت خام و مشتقات نفتی که مستقیماً بر مصرف کنندگان کشورهای صنعتی تحمیل می شود و از سوی دیگر پایین بودن نرخ بهره در این کشورها باعث رشد تورم در این کشورها شد.
در کشورهای توسعه یافته موضوع نرخ تورم به شدت دارای حساسیت است زیرا اساس برنامه- های رشد اقتصادی این کشورها بر پایه نرخ تورم خزنده قرار دارد. پایین آمدن نرخ بهره اشتیاق به استفاده از وامهای رهنی در امریکا را افزایش داد به این ترتیب بازار مسکن در امریکا دچار تغییر قیمتی مثبت شد.
شاید مهمترین رخداد تاریخی سال ۲۰۰۶ برای اقتصاد امریکا جایگزینی بن برنانکی با آلن گرینسپن باشد که قریب ۲دهه سکاندار سیاست پولی و رهبر بانک مرکزی امریکا(فدرال رزرو) بود. همزمانی ورود بن برنانکی به این عرصه با پدیده تورم در اقتصاد امریکا ، وی را در اتخاذ استراتژی مهار تورم از طریق کنترل نقدینگی راسخ کرد. به این ترتیب افزایش نرخ بهره در دستور کار فدرال رزرو قرار گرفت.
● واکنش بازارهای مالی به سیاستهای بانک مرکزی امریکا
در مبانی علم اقتصاد ، رابطه وارونه بین نرخ بهره و تمایل به سرمایه­گذاری به صورت موضوعی آشکار قلمداد می شود. با رشد نرخ بهره هم هزینه­های تامین مالی شرکتها افزایش می­یابد و هم جذابیت سپرده بانکی در برابر نگهداری سهام افزایش می­یابد. به این ترتیب افت بازار سهام امری بدیهی خواهد بود.
اما این سوال مطرح می شود که چه عاملی باعث شد که این افت بازار تبدیل به بحرانی فراگیر شود؟
این موضوع به ناتوانی موسسات رهنی امریکا در انجام تعهدات خود باز می گردد. همانگونه که گفته شد، بازار مسکن که با استقبال متقاضیان وامهای رهنی کم بهره مواجه شده بود به ناگاه با افزایش نرخ بهره از دو جهت با محدودیت روبرو شد.
اول اینکه استقبال از وامهای رهنی با نرخ­ در حال افزایش بهره کاهش یافت ، دوم اینکه بسیاری از کسانی که پیشتر وام گرفته بودند در پرداخت آن دچار مشکل شدند (به ویژه وام گیرندگان به شیوه پلکانی) بنابراین شرکتهای رهنی با افزایش ناگهانی مطالبات معوق مواجه شدند.
پس از این معضل برخی از موسسات بزرگ از ادامه فعالیت اعلام ناتوانی نموده و به این ترتیب به ایجاد تنش در بازارهای مالی دامن زدند. ابتدا بانکهای اروپایی که در بخش مسکن امریکا سرمایه­گذاری کرده بودند با کمبود نقدینگی مواجه شده که این موج به خاور دور و استرالیا نیز کشیده شد.
در اقتصاد اصلی هست که بر آن مبنا وقتی بازار پول در تعادل باشد بازار اوراق قرضه نیز در تعادل فرض می­شود. عدم تعادل در بازار پول منجر به برهم خوردن تعادل در بازار اوراق قرضه می­شود. به همین علت بر هم خوردن تعادل بازار اوراق قرضه منجر به گسست در بازار اوراق بهادار شده و چشم انداز این بازار را دچار خدشه می­نماید.
بنابراین بحران مزبور به عنوان عامل مضاعف کننده در کنار تاثیر کاهش نرخ بهره، منجر به سقوط زنجیره­ای بازارهای مالی مرتبط با یکدیگر شد.
به عنوان درمان اولیه بانکهای مرکزی اتحادیه اروپا، ژاپن و امریکا اقدام به تزریق پول به بازار کردند اما این اقدام آتش فروزان سقوط بازارها را سرد نکرد، در نهایت با عقب نشینی موقتی فدرال رزرو از سیاستهای در پیش گرفته شده (کاهش نرخ بهره) این امیدواری برای سرمایه­گذاران بوجود آمد که موسسات پولی و رهنی بتوانند وضعیت پیش آمده را با موفقیت پشت سر بگذارند.
پس از انتشار این خبر بورس نیویورک نسبت به آن واکنش مثبت نشان داد و امیدواری در گزارش­های تحلیل­گران بازارهای مالی مشاهده شد، به اعتقاد سیاستگزاران فدرال رزرو این سیاست علیرغم احتمال بروز پس لرزه ها در بازارهای مالی می تواند وضعیت باثباتی را در این بازارها بوجود آورد.
تغییر نرخ بهره به طور حتم بر قیمت فلزات بویژه فلزات گرانبها و نرخ ارز تاثیر گذار خواهد بود و به این ترتیب با اینکه بازار سرمایه ایران تعامل چندانی با سایر بازارهای مالی بین المللی ندارد اما انتظار می‌رود این بازار نیز از تغییر احتمالی در روند حرکت بازارهای مالی بین­المللی تاثیر بپذیرد. اما به لحاظ مدیریتی این بحران هشداری به بانک­ها و موسسات اعتباری بود تا در صورت افت نرخ بهره بر حساسیت­های خود در قبال پرداخت وام بیفزایند

برگرفته از سایت :آفتاب

 از خلاقیت تعاریف متعددی شده است اما خلاقیت از دیدگاه سازمانی عبارت است از ارایه فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتقای کمیت یا کیفیت سازمان و نوآوری.افزایش خلاقیت در سازمانها می‌تواند به ارتقای کمیت و کیفیت خدمات ، کاهش هزینه ها، جلوگیری از اتلاف منابع ، کاهش بورو کراسی، افزایش رقابت ، افزایش کارایی و بهره وری ، ایجاد انگیزش و رضایت شغلی در کارکنان منجر گردد .نقش مدیر در پرورش خلاقیت ، تحریک و تشویق کارکنان، تفویض اختیار به کارکنان ، پیدا کردن ذهنهای خلاق و استفاده از خلاقیت دیگران است . نظام مدیریت مشارکتی با تکیه بر خود کنترلی کارکنان ، مشورت ، تشویق به ابتکار و احترام به افراد ، نقش مهمی در پرورش خلاقیت کارکنان ایفا می کند . تکنیک های خلاقیت گروهی شامل تحرک مغزی ، گردش تخیلی، تفکر موازی ، ارتباط اجباری ، شش کلاه تفکر ، از تکنیکهای مؤثر در تقویت تفکر خلاق هستند . خلاقیت دارای سه مؤلفه است: تخصص ، تفکر خلاق و انگیزش که می تواند درونی و بیرونی باشد ، مدیران روی هر سه این خصوصیات می توانند اثر گذارند ولی بر روی انگیزش کارکنان بیشتر از دو مؤلفه دیگر تأثیر گذار هستند .

مقدمه

با پیشرفت روز افزون دانش و فناوری وجریان گسترده اطلاعات ، امروزه‌جامعه‌ما نیازمند آموزش‌مهارتهایی‌است‌که با کمک آن بتواند همگام با توسعه علم و فناوری به پیش برود. . هدف‌باید پرورش‌انسانهایی‌باشد که‌بتوانند با مغزی‌خلاق‌با مشکلات‌روبرو شده‌و به‌حل‌آنها بپردازند. به‌گونه ای‌که‌انسانها بتوانند به خوبی‌با یکدیگر ارتباط‌برقرار کرده‌و با بهره‌گیری‌از دانش جمعی‌و تولید افکار نو مشکلات‌را از میان‌بردارند . امروزه‌مردم‌ما نیازمند آموزش‌‌خلاقیت هستندکه با خلق‌افکار نو به‌سوی‌یک‌جامعه‌سعادتمند قدم‌بردارند .

رشد فزاینده‌ اطلاعات‌، سبب‌شده‌است‌که‌هر انسانی‌از تجربه‌و علم‌و دانشی‌برخوردار باشد که‌ دیگری ‌فرصت‌ کسب‌آنها را نداشته‌باشد، لذا به‌ جریان‌ انداختن ‌اطلاعات‌ حاوی‌ علم‌ و دانش‌ و تجربه ‌در بین‌انسانها یکی‌از رموز موفقیت‌ در دنیای‌ امروز است‌. هیچ‌کس‌قادر نیست‌ به‌ میزان ‌اطلاعات ‌واقعی‌هر کس‌که‌ در گوشه‌ ذهن‌او نهفته ‌است ‌پی‌ببرد. این‌ اطلاعات ‌زمانی‌به‌ حرکت‌ درمی‌آید که‌ انگیزه‌ای ‌قوی‌‌سبب رها شدن آن به‌بیرون ‌ذهن می شود. در این‌مرحله‌ انسانها به ‌سرنوشت‌یکدیگر حساسند و در جهت‌ رشد یکدیگر می‌کوشند و در نهایت‌ سبب‌ می‌شود جریانی ‌از علم‌ و دانش‌و تجربیات‌ میان‌ آنها جاری ‌شود که‌ همین‌ امر زمینه‌ساز نوآوری‌ و خلاقیت‌ خواهد بود .

یکی‌از عوامل‌مؤثر در بروز خلاقیت‌در یک‌جامعه‌،زمینه‌سازی‌و بسترسازی‌در بین ‌انسانها جهت‌ ایجاد فرهنگی‌است‌که‌ در آن‌ همگان‌ در تلاش‌برای‌رشد دادن ‌دیگری‌ هستند و با تاثیر بر روی یکدیگر به پیشرفت جامعه کمک می کنند .

یکی از شرایط‌ لازم‌برای‌پدیدار شدن‌افکار نو،وجود آرامش ‌برای ‌مغز است‌. به‌ همین ‌خاطر لازم‌ است‌ انسانها بکوشند در جامعه‌ شرایطی‌ پدید آید که ‌در بستر آن‌ مغز بیندیشد و تکامل یابد و سبب‌ساز افکار نو شده‌ و شرایط ‌برای‌ سازندگی‌ در جامعه‌ مهیا شود. با افزایش‌ سپرده‌گذاریهای‌ اخلاقی ‌می‌توان ‌شرایط را برای‌ شکل‌گیری‌ یک‌محیط‌آرامبخش‌ در جامعه ‌فراهم‌کرد، کاهش‌ سپرده‌گذاریهای اخلاقی‌ در جامعه‌ سبب‌می‌شود که‌ زمینه ‌برای‌ گسسته‌ شدن‌ روابط‌ اجتماعی‌گسترش‌یابد و با سست‌شدن ‌پیوندهای ‌اجتماعی‌، شرایط ‌لازم ‌برای ‌بروز خلاقیت‌ در جامعه‌ سخت‌تر می‌شود. زیرا فرصتی ‌برای‌تفکر کردن ‌وجود نخواهد داشت‌ .

تعریف خلاقیت

از خلاقیت "CREATIVITY" تعریفهای زیادی شده است . در اینجا برخی از تعاریف مهم راموردبررسی قرار می دهیم :

خلاقیت یعنی تلاش برای ایجاد یک تغییر هدفدار در توان اجتماعی یا اقتصادی سازمان ؛

خلاقیت به کارگیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است ؛

خلاقیت یعنی توانایی پرورش یا به وجود آوردن یک انگاره یا اندیشه جدید در بحث مدیریت نظیر به وجود آوردن یک محصول جدید است ؛ خلاقیت عبارت است از طی کردن راهی تازه یا پیمودن یک راه طی شده قبلی به طرزی نوین .

الف - تعریف خلاقیت از دیدگاه روانشناسی : خلاقیت یکی از جنبه های اصلی تفکر یا اندیشیدن است . تفکر عبارت است ازفرایند بازآرایی یا تغییراطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت .تفکر بر دونوع است : 1 - تفکر همگرا 2 - تفکر واگرا

1 - تفکر همگرا عبارت است از فرایند بازآرایی یا دوباره سازی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت .

2 - تفکر واگرا عبارت است از فرایند ترکیب و نوآرایی اطلاعات و نمادهای کسب شده موجود در حافظه درازمدت ، خلاقیت یعنی تفکر واگرا .

براساس این تعریف خلاقیت ارتباط مستقیمی با قوه تخیل یا توانایی تصویرسازی ذهنی دارد. این توانایی عبارت است از فرایند تشکیل تصویرهایی از پدیده های ادراک شده در ذهن و خلاقیت عبارت است از فرایند یافتن راههای جدید برای انجام دادن بهتر کارها ;

خلاقیت یعنی توانایی ارائه راه حل جدید برای حل مسائل ;خلاقیت یعنی ارائه فکرها و طرحهای نوین برای تولیدات و خدمات جدید استمرار آن پس از غیبت آن پدیده‌ها .

ب - تعریف خلاقیت از دیدگاه سازمانی

خلاقیت یعنی ارائه فکر و طرح نوین برای بهبود و ارتقای کمیت یا کیفیت فعالیتهای سازمان «مثلا افزایش بهره وری، افزایش تولیدات یا خدمات، کاهش هزینه ها، تولیدات یاخدمات از روش بهتر، تولیدات یا خدمات جدید و ...».

روبرت جی استرنبرگ و لیندا ای اوهارا 1 در بررسی های خود شش عامل را در خلاقیت افراد موثر دانسته اند :

دانش: داشتن دانش پایه ای در زمینه‌ای محدود و کسب تجربه و تخصص در سالیان متمادی؛

توانایی عقلانی: توانایی ارائه ایده خلاق از طریق تعریف مجدد و برقراری ارتباطات جدید در مسایل؛

سبک فکری : افراد خلاق عموما در مقابل روش ارائه شده از طرف سازمان و مدیریت ارشد ، سبک فکری ابداعی را بر می گزینند؛

انگیزش : افراد خلاق عموما برای به فعل درآوردن ایده های خود برانگیخته میشوند؛

شخصیت:افرادخلاق عموما دارای ویژگیهای شخصیتی مانند مصر بودن، مقاوم بودن در مقابل فشارهای بیرونی و داخلی و نیز مقاوم بودن در مقابل وسوسه همرنگ جماعت شدن هستند؛

محیط: افراد خلاق عموما در داخل محیط‌های حمایتی بیشتر امکان ظهور می‌یابند .

این محققان مشخص کردند که عمده‌ترین دلیل عدم کارایی برنامه های آموزش خلاقیت تاکید صرف این برنامه ها بر تفکر خلاق به عنوان یکی از شش منبع موثر در خلاقیت است.جایی که سایر عوامل نیز تاثیر بسزایی در موفقیت و شکست برنامه های آموزش خلاقیت ایفا می کنند(استنبرگ و اوهارا 1997)2 جورج اف نلر در کتاب هنر وعلم خلاقیت برای خلاقیت مراحل چهارگانه: آمادگی (preparation) ، نهفتگی، اشراق و اثبات (Verification) را ذکر کرده است2از این دید، افراد خلاق ابتدا با مسئله یا یک فرصت آشنا شده و سپس از طریق جمع آوری اطلاعات با مسئله یا فرصت مورد نظر درگیر می شوند.در مرحله بعد افراد خلاق روی مسئله تمرکز می کنند .

در این مرحله فعالیت ملموسی مشاهده نمی شود و فرد سعی در نظم دادن تفکرات ، اندیشه ها،تجارب و زمینه های قبلی خود جهت نیل به یک ایده دارد.درگیری ذهنی عمیق فرد (خودآگاه و ناخودآگاه )فراهم کردن فرصت (جهت تفکر بر مسئله ) به خلق و ظهور ایده ای جدید و بدیع منجر می شود. در نهایت فرد خلاق در صدد برمی آید صلاحیت و پتانسیل ایده خویش را به اثبات برساند .

نوآوری

منظور از نوآوری خلاقیت متجلی شده و به مرحله عمل رسیده است، به عبارت دیگر، نوآوری یعنی اندیشه خلاق تحقق یافته؛ نوآوری همانا ارائه محصول ، فرایند وخدمات جدید به بازار است؛ نوآوری به کارگیری تواناییهای ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید است .

خلاقیت و نوآوری چگونه با هم مرتبط شده اند؟

خلاقیت به طور عام یعنی توانایی ترکیب اندیشه ها به شیوه ای منحصر به فرد یا ایجاد ارتباطی غیر معمول بین اندیشه ها .

یک سازمان که مشوق نوآوری است ساز مانی است که دیدگاههای ناشناخته به مسایل یا راه حلهای منحصر برای حل مسایل را ارتقا می دهد.نو آوری فرایند کسب اندیشه ای خلاق و تبدیل آن به محصول و خدمت و یا یک روش عملیاتی مفید است .

سه مجموعه از متغیرها وجود دارند که می توانند نوآوری را ایجاد کنند.آنها به ساختار سازمانی، فرهنگ و توانایی منابع انسانی مربوط می‌شوند .

چگونه متغیرهای ساختاری بر نوآوری اثر می گذارند؟

بر اساس پژوهشهای گسترده ،با توجه به متغیرهای ساختاری می توانیم سه گزاره را بیان کنیم.اول اینکه ساختارهای مکانیکی اثری مثبت بر نوآوری دارند زیرا که تخصص کاری آنها پایین تر است، قوانین کمتری دارند و عدم تمرکز در آنها بیشتر از ساختارهای مکانیکی است.همچنین انعطاف پذیری ، قدرت انطباق و بارور کردن را که پذیرش نوآوریها را آسان تر می کند، بیشتر می‌کنند.دوم اینکه دسترسی آسان به منابع فراوان عامل کلیدی نوآوری است.فراوانی منابع به مدیران این توانایی را می دهد که بتوانند برای نو آوری هزینه کنند و شکستها را بپذیرند.در نهایت ارتباط بین واحدها با تسریع در کنش متقابل خطوط سازمانی به شکستن سدهای احتمالی در برابر نوآوری مدد می رساند.البته هیچ یک از این سه متغیر نمی تواند وجود داشته باشد مگر اینکه مدیران ارشد به این سه عامل متعهد باشند .

چگونه فرهنگ سازمانی بر نوآوری اثر می‌گذارد؟

سازمانهای نو آور فرهنگی مشابه دارند.آنها تجربه کردن را تشویق می کنند.آنها هم به موفقیتها و هم به شکستها پاداش می‌دهند.آنها از اشتباهات تجربه کسب می‌کنند.یک فرهنگ نوآور دارای هفت ویزگی زیر است :

-1پذیرش ابهام؛

-2شکیبایی در امور غیر عملی؛

-3کنترل های بیرونی کم؛

-4بردباری در مخاطره؛

-5شکیبایی در برخوردها؛

6- تاکید بر نتایج تا بر وسایل.؛

7-تاکید بر نظام باز .

سازمان از نزدیک محیط را کنترل می کند و سریعا به تغییرات آنطور که اتفاق می‌افتند پاسخ می‌دهد .

کدام متغیرهای منابع انسانی بر نو آوری اثر می گذارند؟

در مقوله منابع انسانی در می‌یابیم که سازمانهای نوآور فعالانه آموزش و توسعه دانش اعضای خود را آن طور که روز آمد باشد تشویق می‌کنند.امنیت شغلی در سطح عالی برای کارکنان خود فراهم می آورند تا ترس از اخراج به خاطر اشتباه را کاهش دهند و به افراد جرأت می دهند که تغییر پذیر باشند. زمانی که اندیشه ای جدید تکامل می یابد پیشتازان تغییر فعالانه و با شور و شوق اندیشه را تعالی می بخشند و آن را حمایت می کنند بر مشکلات چیره می‌شوند و اطمینان میدهند که نوآوری به مرحله اجرا در خواهد آمد .

ویژگیهای افراد خلاق

روانشناسان سعی داشته اند تامشخصات افرادی که دارای سطح بالایی از خلاقیت هستند مشخص کنند، «استیز» عوامل زیر را برای افراد خلاق بیان داشته است :

1 - سلامت روانی و ادراکی : توانایی ایجاد تعداد زیادی ایده به طور سریع؛

2 - انعطاف پذیری ادراک : توانایی دست کشیدن از یک قاعده و چارچوب ذهنی؛

3 - ابتکار: توانایی در ایجاد و ارائه پیشنهادهای جدید؛

4 - ترجیح دادن پیچیدگی نسبت به سادگی: توجه کردن و درنظرگرفتن چالشهای جدیدمسائل پیچیده؛

5 - استقلال رای و داوری: متفاوت بودن از همکاران در ارائه نظرات و اندیشه های نو عده ای دیگر ویژگیهای افراد خلاق را به صورت زیر دسته بندی می کنند :

1 - خصوصیات ذهنی - کنجکاوی - دادن ایده های زیاد درباره یک مسئله - ارائه ایده های غیرعادی - توجه جدی به جزئیات - دقت و حساسیت نسبت به محیط به خصوص به نکاتی که درنظر دیگران عادی به شمارمی روند- روحیه انتقادی - علاقه وافر به آزمایش کردن و تجربه - نگرش مثبت نسبت به نوآفرینی

2 - خصوصیات عاطفی - آرامش و آسودگی خیال - شوخ طبعی - علاقه به سادگی و بی تکلمی در نوع لباس و جنبه‌های گوناگون زندگی - دلگرمی و امید به آینده - توانایی برقراری ارتباط عمیق و صمیمانه با دیگران - اعتماد به نفس و احترام به خود- شهامت

3 - خصوصیات اجتماعی - پیش قدمی در قبول و رویارویی با مسایل - مسئولیت پذیری و توانایی سازمان دادن به فعالیت های گوناگون - قدرت جلب حس اعتماد و اطمینان دیگران

فرصتهای خلاقیت

فرصتهای خلاقیت در چهار گروه فرصت داخلی و سه گروه فرصتهای خارجی تقسیم بندی شده است: وقایع غیرمنتظره : مثل شکستها یا موفقیتهای غیرمنتظره، ناسازگاریها و نیازهای فرایندی و تغییرات در صنایع و بازارها .

سه فرصت خارجی در محیط علمی و اجتماعی سازمان نیز عبارت است از: تغییرات جمعیتی و تغییر نگرش ودانش جدید .

اهمیت خلاقیت و نوآوری

خلاقیت و نوآوری موجب خواهدشد که موارد ذیل تحقق یابد :

- رشد و شکوفایی استعدادها و سوق‌دهنده به سوی خودشکوفایی؛

- موفقیتهای فردی ، شغلی و اجتماعی؛

- پیدایش سازمان؛

- تولیدات و خدمات؛

- افزایش کمیت، تنوع تولیدات و خدمات؛

- افزایش کیفیت تولیدات و خدمات و موفقیت در رقابت؛

- کاهش هزینه ها، ضایعات و اتلاف منابع؛

- افزایش انگیزش کاری کارکنان سازمان؛

- ارتقای سطح بهداشت روانی و رضایت شغلی کارکنان سازمان؛

- ارتقای بهره وری سازمان؛

- موفقیت مجموعه مدیریت و کارکنان سازمان؛

- رشد و بالندگی سازمان؛

- تحریک و تشویق حس رقابت؛

- کاهش بوروکراسی اداری «کاهش پشت میزنشینی ومشوق عمل گرایی»؛

- تحریک و مهیاکردن عوامل تولید .

ویژگیهای سازمان خلاق

برخی از ویژگیهای سازمان خلاق عبارتند از :

- رقابت کامل و فشرده است : در یک سازمان درصورتی خلاقیت صورت می‌پذیرد که رقابت کامل در آن حاکم باشد؛

- فرهنگ : یکی از عوامل عمده ای که به بالندگی مدیریت کمک می کند فرهنگ مردم است . برپایه یک فرهنگ خوب ، اتلاف وقت گناه محسوب می شود. بدیهی است درچنین بستر مناسبی جهت رقابت، خلاقیت یا سازمانهای پویا بهتر شکل می‌گیرد .

- دسترسی به مدیران : سازمانهای خلاق بر این اعتقاد هستند که دانش در سطح سازمان به وفور پراکنده شده است و مدیران به راحتی می توانند افکار و نظرات دیگران رامستقیم و بدون واسطه دریافت کنند .

- احترام به افراد: ویژگی دیگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند که می توانند همگام با نیازهای سازمان ، رشد کنند .

- ارائه خدمات مردمی : هدف نهایی در این سازمانها توجه به نیازمندیهای جامعه وجلب رضایت آحاد مردم است .

- در سازمان خلاق افراد دارای یک تخصص ویژه نیستند و این امکان را دارند که برای قرارگرفتن درجایگاه مناسب گردش شغلی داشته باشند؛

کارگروهی

روابط دائمی و بلندمدت کارکنان با این نوع سازمانها و درنتیجه برخورداری آنها ازامنیت شغلی از دیگر ویژگیهای این سازمانهاست ;

- استقبال مدیران از عامل تغییر: در این سازمانها تمامی مدیران ، مسئله تغییر را به عنوان تنها عامل ثابت و گریزناپذیر می دانند و با خشنودی آن را پذیرفته و در برابر آن مقاومت نمی کنند. طبیعی است در چنین سازمانی ضرورت ندارد که مدیر بخش زیادی از وقت خود را برای جلوگیری برخورد با تغییرات اختصاص دهد زیرا همه به این باور رسیده اندکه تغییر یک ارزش مثبت است .

نقش مدیر در پرورش خلاقیت: نقش مدیریت در مجموعه هایی که خلاقیت و نوآوری از ضروریات و عامل اصلی است بسیار مهم و حساس است زیرا مدیریت می تواند توانایی و استعداد خلاقیت ونوآوری را در افراد ایجاد، ترویج و تشویق کند و یا رفتار و عملکرد آنها میتواند مانع این امر حیاتی شود.هنر مدیر خلاق عبارت است از استفاده از خلاقیت دیگران و پیداکردن ذهنهای خلاق .مدیرخلاق باید فضایی بیافریند که خود بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نیزبرای خلاقیت تحریک کند و این فضا، فضایی است که از کار روزمره به دور است وبه نحوی تفویض اختیار می‌کند تا هرکسی خود مشکل خود را حل کند .

برای اینکه افراد در سازمان به تفکر بپردازند باید محیطی ایجاد شود که در آن به نظریات و اندیشه ها امکان بروز داده شود. یکی از شیوه های بسیار مهم و پرجاذبه پرورش شخصیت انسانها و همین طور خلاقیت و نوآوری و حتی رشد اجتماعی مشورت است وبدون تردید افرادی که اهل مشورت هستند از عقل و فکر بیشتری برخوردارند و آنان که اهل آن نیستند از این امتیاز بهره ای ندارند . یک سازمان خلاق تا اندازه زیادی به خودکنترلی کارکنانش وابسته است . خودکنترلی خود را درخواستن و تمایل برای ارائه ابتکار و خلاقیت به نمایش می‌گذارد .

‌مدیران‌ می‌توانند هر سه‌مولفه‌خلاقیت‌ یعنی ‌تخصص، مهارتهای‌تفکر خلاق‌ و انگیزش‌ را تحت‌تاثیر قرار دهند. اما واقعیت‌آن‌است‌که‌ تاثیرگذاری‌بر دو مولفه‌اول‌بسیار دشوارتر و وقت‌گیرتر از انگیزش‌است انگیزش‌درونی‌را می‌توان‌حتی‌با تغییرات‌جزئی‌در محیط‌ سازمان‌ به‌ طور قابل‌ملاحظه‌ای‌افزایش‌داد. این‌ بدان‌ معنا نیست‌ که‌ مدیران‌ باید بهبود تخصص‌ و مهارتهای‌ تفکر خلاق ‌را فراموش‌کنند. اما زمانی‌که‌اولویت‌بندی‌در اقدام‌مطرح‌می‌شود، آنها باید بدانند که‌اقدامات‌موثر بر انگیزش‌ درونی، نتایج‌ فوری‌تری‌ را موجب‌خواهند شد .

خلاقیت گروهی

سازمانها می توانند از انواع تکنیک های توسعه خلاقیت گروهی به شکل جدی ومستمر استفاده کنند این تکنیک ها از این قرارند :

تکنیک تحرک مغزی (طوفان فکری ):

یکی از تکنیک های متداول در ایجاد خلاقیت و فعال ساختن اندیشه‌ها به صورت گروهی، تکنیک تحرک مغزی است. در این تکنیک مسئله‌ای به یک گروه کوچک ارائه شده و از آنان خواسته می‌شود فی‌البداهه و به سرعت به آن واکنش نشان داده و برای آن پاسخی بیابند. پاسخ‌ها بر روی تابلویی نوشته می‌شوند به طوری که همه اعضای جلسه می‌توانند آنها را ببینند. این امر باعث می‌شود تا ذهن اعضا به فعالیت بیشتری پرداخته و جرقه‌ای از یک ذهن باعث روشنی ذهن دیگری شود. اولین دلیل اثربخشی تحرک مغزی افزایش قدرت خلاقیت در گروه است، افراد در حالت گروهی بیسش از حالت انفرادی قدرت تصور خلاق بروز می‌‌‌‌‌دهند . رقابت نیز عامل دیگری است که در جلسات تحرک مغزی مومجب افزایش اثربخشی می‌گردد. همچنین عدم وجود انتقاد و یا ارزیابی‌های سریع باعث می‌شود تا اعضای جلسه با فراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محیطی مساعد برای خلاقیت ایجاد گردد. نکته دیگری که در موثر بودن تحرک مغزی قابل ذکر است فی‌البداهه بودن نظرات است .

تکنیک خلاقیت شش کلاه تفکر: «ادوارد دوبونو» پدر تفکر خلاق ‌در کتاب‌ «شش‌کلاه‌تفکر» یک‌روش‌خلاقانه ‌ارایه ‌می‌کند و از طریق‌آن‌می‌کوشد نشست‌افراد به‌دور یکدیگر را به‌اقدامی‌ثمربخش‌و کارا تبدیل‌کند .

«دوبونو» سعی‌می‌کند به‌کسانی‌که‌به‌دور هم جمع‌ می‌شوند، بیاموزد که‌ به‌ تفکر خود نظم‌ دهند و آنگاه‌در این‌میان‌، به‌ راههای‌خلاقانه بیندیشند و با یک‌ هماهنگی‌ مدبرانه‌ نتایج ‌را طبقه‌بندی‌ و اولویت‌بندی‌ کرده ‌و در تصمیم‌گیریها از آن استفاده‌ کنند .

گردش تخیلی: در سال 1691 روانشناسی به نام گوردون (W.J.Gordon) نتایج پژوهش‌های 10 ساله خود را در مورد افراد خلاق منشر کرد و ضمن آن اعلام داشت که ذهن آدمی به هنگام ابراز خلاقیت و ابتکار در یک حالت خاص روانی است که اگر بتوانیم آن حالت را ایجاد کنیم خلاقیت امکان وجود می‌یابد. او در گروه‌های ایجاد خلاقیت اعضای گروه را از طریق به کارگیری یک جریان تمثیلی و استعاره‌ای به گردشی تخیلی ترغیب می‌کرد و در این حالت ایده‌ها و نظرات بدیعی را کشف می‌کرد. ذهن افراد در این گردش خیالی با دستاویز استعاره‌ها به نکاتی نو که هدف جلسه خلاقیت بود می‌رسید و روابط تازه‌ای را بین پدیده‌ها پیدا می‌کرد. آنان پدیده‌هایی را که چندان تجانسی با هم نداشتند تلفیق و ترکیب می کردند و به ایده‌های جدیدی دست می‌یافتند. در جلسات خلاقیت به کمک استعاره و تخیل کار تلفیق و ترکیب در ذهن افراد انجام می‌گرفت و از این رو روش «گوردون» را شیوه تلفیق نامتجانس‌ها (Synectics ) نیز نامیده اند .

تهییج‌ذهنی‌یا تکنیک‌ گوردون روشی‌ است‌ بسیار مناسب‌جهت ‌یافتن ‌راه‌حلهای‌ جدید برای‌مسئله‌ و نیز برای‌ اکتشافات‌علمی ‌و فنی. این‌روش‌ فرایندی‌ خاص‌ و منحصر به‌فرد و در عین‌حال‌موثر دارد. فرایند به کارگیری این رویکرد عبارت است از: الف «شناسایی و تجزیه وتحلیل مشکل به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره آن‌; ب «کشف راه حلهایی برای آن جوهره ازطریق دیدگاه غیرمرتبط با موضوع ; ج «تلاش برای تبدیل راه حلهای به دست آمده به راه حل نهایی . در جلساتی که از این روش استفاده می شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعی که مطرح می شود دقیقا اصل موضوع نیست بلکه موضوعی نزدیک به آن است .

تفکر موازی: واضع این شیوه «ادوارد دوبونو» روش معمول تفکر را همانند حفر گودالی توصیف می کند که با افزایش اطلاعات فرد همان گودال را عمیق تر می‌سازد و از دیدن جاهای دیگر برای حفر کردن باز می ماند درحالی که تفکر موازی نگاه فردرا به نقاط جدید معطوف می‌سازد و اطلاعات و تجربه‌های جدید صرفا به اندیشه‌های قبلی افزوده نمی‌شود، بلکه آنهارا تغییرداده و الگو و ساختار جدیدی را ایجاد می کند.یکی از راههای تحقق تفکر موازی ،ایجاد یک اندیشه واسطه غیرممکن (Intermediate impossible) است. این اندیشه موجب طیران فکر و ذهن‌ شده و با تعدیل آن می‌توان به اندیشه نووعملی دست یافت . راه دیگر درتفکرموازی پیوند تصادفی است. فرض کنید کتاب فرهنگ لغت را می‌گشایید و لغاتی را می‌خوانید و می‌کوشید تا آن را با موضوع مورد نظر پیوند داده وبه نتیجه‌ای برسید. در این کار شما از روش پیوند تصادفی استفاده کرده‌اید .

ارتباط اجباری: یکی دیگر از شیوه‌های آشکارساختن خلاقیتها و ظاهر ساختن توانایی ‌آفرینندگی موجود در افراد شیوه ارتباط اجباری است .د راین شیوه همان طورکه از نام آن استفاده می‌شود باید بین دو گروه از پدیده ها ارتباطی اجباری ایجادکرد .

نتیجه گیری

گسترش و سرعت تغییرات در سراسر جهان باعث شده که خلاقیت بیش از پیش اهمیت یابد ، کشورها فقط با ابتکار و نوآوری می توانند خود را با شرایط جدید وفق داده و همگام با دگرگونیها به پیش روند . بدیهی است در دنیای پیچیده کنونی ، سازمانهایی در رقابت با سایرین موفق ترند که بتوانند از فرصتهای پیش‌رو ، به بهترین نحو استفاده کنند و این امر جز با افزایش خلاقیت و نو آوری امکان پذیر نیست. از مهمترین راهکارهای ایجاد و افزایش خلاقیت در کارکنان که باید توسط مدیران به کار بسته شود یکی افزایش انگیزش در میان کارکنان است‌‌، انتصاب متناسب افراد با تخصص آنها و عدم اجبار شغل نامناسب به افراد ، ایجاد هماهنگی مناسب با کارکنان ، دادن آزادی عمل و تفویض اختیار نیز از عوامل افزایش انگیزش درونی به شمار می‌روند همچنین در اختیار قرار دادن منابع مهمی چون زمان و تخصیص منابع مالی نیز انگیزش را در افراد افزایش می‌دهد، ایجاد گروه‌های کاری و حمایت متقابل اعضای گروه و نیز ترکیب اندیشه‌های متفاوت می‌تواند اشتیاق افراد را به کار و دستیابی به هدف افزایش داده و در نتیجه تجربیات و مهارتهای تفکر خلاق را ارتقا می‌بخشد‌، پاداش و تشویق ، ارتقای شغلی ، اعتنا و اعتماد ، عدم ارزیابیهای بی مورد و وقت گیر و ایجاد فضای کاری آرام و بدون ترس و بیم ، حمایت سازمانی‌، تقویت همکاریهای متقابل و احساس هدف مشترک بین کارکنان و مدیران و ایجاد جذابیت کاری برای کارکنان ، همه از جمله عوامل مهمی هستند که مدیران با تأثیر بر آنها و نیز اثرگذاری بر روی دو مؤلفه دیگر یعنی تخصص و تفکر خلاق ، می توانند به ارتقا و پیشرفت سازمان خود و در نتیجه ترقی جامعه کمک کنند

برگرفته از: مدیریت پروژه ایران