این مقاله به موضوع رهبری و مدیریت تغییر می‌پردازد و روش‌ها و استراتژی‌های برخورد با تغییر را شرح می‌دهد. رهبری تغییر، استراتژی‌های رهبری تغییر شامل رهبری تغییر از طریق قدرت، رهبری تغییر از طریق استدلال و رهبری تغییر از طریق بازآموزی، فرایند تغییر، نقش‌های درگیر در فرایند تغییر، معیارهای اجرای تغییر و روش برخورد با مقاومت در برابر تغییر مباحث این مقاله را تشکیل می‌دهند.

1- رهبری تغییر چیست؟

رهبری تغییر مدلی است که با استفاده از ترکیبی از سبک‌های رهبری سعی در آماده نگاه داشتن کارکنان و سازمان برای یادگیری و رشد مستمر دارد. این سبک تا حد زیادی متفاوت از مدل رهبری سنتی است که معطوف به کنترل کارکنان از طریق مدیران است. رهبران تغییر کسانی هستند که به آینده فکر می‌کنند، مقصد را می‌شناسند، اعتماد به نفس برای ایجاد تغییر در خودشان دارند و هم‌چنین برای کمک یا هدایت دیگران در ایجاد تغییر صبر و بردباری به خرج می‌دهند. ما نمی‌توانیم تغییرات را کنترل کنیم اما می‌توانیم خود را برای آن آماده کنیم.

یک مدیر کارآمد در شرایط متفاوت از سبک‌ها و مهارتهای متفاوتی استفاده می‌کند. وقتی سرعت تغییر افزایش می‌یابد و بیشتر بر سازمان تأثیر می‌گذارد، مهارتهای مورد نیاز برای هدایت سازمان در جریان تغییر به صورت فزاینده‌ای مهم می‌شوند. رهبران تغییر نیازمند شناسایی نقاط مناسب و موارد اشتباه سازمان خود و دیگر سازمانها هستند.

مدیران با کسب دانش مانند آگاهی از نظریه‌های حوزه کسب و کار خود، یادگیری استفاده از فناوری‌های نو، توانمند‌سازی خود در تطبیق و اقتباس مهارتها و استراتژی‌ها و پذیرا بودن تفکر خلاق می‌توانند به رهبران تغییر تبدیل شوند. رهبران تغییر از توانایی‌های خود و افراد پیرامون خود به خوبی استفاده می‌کنند. آنها باید درباره کارگران فنی (آنهایی که دانش مشخصی دارند) و کارگران دانش (آنهایی که دانش عمومی دارند) اطلاعات مناسبی داشته باشند.

رهبران تغییر وقتی هنوز در سطح سنتی موفقیت‌های سازمانی قرار دارند برای تغییر آماده می‌شوند. آنها ثبات سازمانی و حس تداوم را ایجاد می‌کنند (بجای ایجاد تغییر به خاطر خود تغییر)، اما در عین حال آماده هستند که از طریق دانش مورد نیاز، تغییر و نوآوری ضروری را ایجاد کنند. رهبران تغییر درمی‌‌‌‌یابند که کارکنان باید از موارد زیر اطلاع داشته باشند:

مقصد آنها کجاست

کسب و کار آنها چیست

با چه کسانی کار خواهند کرد

چه چیزی در راه است

از آنها چه انتظاری می‌رود

ارزشها کدامند

تغییر در رویه‌ها و فرایندها چه مواردی خواهد بود

چگونه این تغییرات اندازه‌گیری خواهد شد

عملکرد آنها چگونه اندازه‌گیری خواهد شد

چگونه رهبران، تغییر را مدل کرده و می‌پذیرند



دو اصل اساسی برای ایجاد تغییر سازمانی وجود دارد: پیوستگی و تغییر. اگر چه این دو متضاد به نظر می‌رسند اما در واقعیت می‌توانند مکمل یکدیگر باشند. کلید برقراری تعادل بین پیوستگی و تغییر جریان ارتباط فوق‌العاده است. یکی از اقدامات در تأمین این ضرورت، جلسات ده تا پانزده دقیقه‌ای برای تبادل اطلاعات است. صرفنظر از اینکه جلسات رسمی یا غیررسمی باشند حداقل هفته‌ای یکبار باید برگزار شوند تا مدیران به اطلاعات لازم دست یابند، از سوی رهبر به اطمینان لازم دست یابند و حمایت شوند. اطلاعات باید بین مدیران گروه تغییر تبادل شود تا فضای اعتماد را بیشتر نشان دهد و افراد را در یک حلقه ارتباطی نگاه دارد.

1-1- یک چارچوب فکری نو ایجاد کنید

با تمرکز بر آینده از طریق موضوعاتی مانند بازارهای در حال تغییر، نیازهای مشتری، یا بازطراحی ساختار سازمانی، راه ساختن یک سازمان موفق را به دیگران نشان خواهید داد. در اینجا چند نکته برای توسعه یک روش جدید تفکر ارائه می‌شود:

درباره تغییر، رقابت و نیازهای مشتریان فرهیخته فکر کنید.

چارچوب فکری خود را به چالش بکشید. تفکر خود را توسعه دهید.

شرایط فعلی را بررسی کنید و راه‌های جایگزین برای آن توسعه دهید. چه چیزی می‌خواهید؟ چه موانعی را باید از سر راه بردارید؟

با دقت به موضوعات، مسائل و ایده‌هایی که دیگران ارائه می‌دهند گوش کنید.

به آینده به عنوان یک آغاز نگاه کنید نه به عنوان تکرار وقایع گذشته.

جایی را که قرار دارید بپذیرید و برای آینده برنامه‌ریزی کنید. انرژی خود را صرف فکر بر روی موارد «من باید این کار را می‌کردم ...» نکنید.

هنگام برنامه‌ریزی از نقاط قوت خود کمک بگیرید و برنامه خود را بر اساس آنها تنظیم کنید.

تغییری را که شامل ریسک‌پذیری یا انعطاف‌پذیری است تشخیص دهید.

برای کارهایی که نمی‌توانید انجام دهید توجیه فراهم نکنید.

مقاومت را درک کنید: گوش دهید، شرح دهید و بحث کنید.

برای هر فردی که باید تغییر را دنبال کند یک دورنما و مسیر روشن‌ ترسیم کنید.



1-2- سه استراتژی رهبری تغییر

در ادامه سه استراتژی رهبری متفاوت برای کار با تغییر ارائه می‌شود. هر یک از این استراتژی‌ها می‌توانند به صورت منفرد یا ترکیبی بکار گرفته شوند.

1-2-1- رهبری تغییر از طریق قدرت

در این سبک، مدیر:

پاداش‌ها، ترفیع‌ها و ارتقاءها را کنترل می‌کند.

تمام تصمیم‌ها را با مشارکت حداقل کارکنان اتخاذ می‌کند.

یک رهبر مستبد و هدایتگر است.



این سبک رهبری هنگام یک بحران که تصمیم‌ها باید به سرعت اتخاذ شوند می‌تواند اثربخش باشد.

1-2-2- رهبری تغییر از طریق استدلال

در این سبک، مدیر:

پیش از تغییر، اطلاعات لازم را اشاعه می‌دهد.

با کارکنان مانند بزرگسالان رفتار می‌کند و چرایی تغییر را به آنها توضیح می‌دهد.

انگیزه‌ها، نیازها، سنت‌ها و استانداردهای کارکنان و سازمان را تشخیص می‌دهد.



این استراتژی رهبری وقتی به کار می‌رود که تغییر اجتناب‌ناپذیر بوده و زمان عامل تعیین کننده‌ای نیست.

1-2-3- رهبری تغییر از طریق بازآموزی

در این سبک، مدیر:

تشخیص می‌دهد که نه قدرت و نه استدلال، به تنهایی موجبات تغییر موفق را فراهم نمی‌آورند.

به آموزش و توسعه ارزش می‌دهد.

به کارکنان اجازه می‌دهد و آنها را تشویق می‌کند که برای چالش‌های جدید مهارتهای جدید را فرا گیرند.

کارکنان را به انجام بیش از آنچه که نیاز است تشویق می‌کند، آنها را به ماوراء سطح اعتمادشان حرکت می‌دهد و به آنها کمک می‌کند که به نفع سازمان فراسوی توانایی خود تلاش کنند.

این استراتژی برای رهبری تغییر هنگام رشد، تغییر سریع و رقابت شدید اثربخش است.



2- فرآیند تغییر چیست و چه کسی باید در این فرآیند دخالت داده شود؟

توانایی تغییر بخش مهمی از محیط کسب و کار است. مردم هر روز مجبور می‌شوند با شرایط خارج از کنترل خود تطبیق یابند تا بتوانند بهره‌ور و موفق شوند. برخی به خاطر مهارتهای سازمانی و میان‌فردی خود این کار را بهتر انجام می‌دهند. شرایط خارج از کنترل می‌تواند از چیز ساده‌ای مانند بازماندن از انجام کار به خاطر پاسخگویی به تلفن تا موارد مهمی مانند مسئولیت‌های کاری جدید را شامل شود.

2-1- جاده تغییر

سازمانهایی که می‌خواهند به تغییرات موفقیت‌آمیز دست یابند باید بر فرصت‌ها متمرکز شوند. برای آغاز حرکت در جاده تغییر، باید چند پرسش زیر را از خود بپرسید:

چه چیزی باید بهبود داده شود؟

چگونه باید بهبود داده شود؟

چه نتایجی به واسطه بهبود مدنظر است؟

فرآیند بهبود چگونه باید اجرا شود؟

پیامدهای بهبود چه مواردی هستند؟



2-2- فرآیند تغییر

....

2-2-1- زمان حاضر

شرایط فعلی را تحلیل کنید. در حال حاضر چه کاری انجام می‌شود؟ در صورتی که تغییری رخ ندهد نتایج شرایط فعلی چه خواهد بود؟ استانداردها و سنت‌های سازمانی چه مواردی هستند؟

2-2-2- نتایج آینده

نیازها، خواست‌ها و آرزوهایی که دیگران را برای ایجاد تغییر تشویق می‌کند مشخص کنید. مقصد و آرمان تغییر را شناسایی کنید. از طریق ادراک، شهود و درک روندها، دورنما را ترسیم کنید.

2-2-3- استراتژی

به جایی که می‌خواهید باشید، چگونه می‌رسید؟ چیستی و چگونگی مورد نیاز رسیدن به مقصد را بشناسید. آیا در یک مسیر ثابت حرکت می‌کنید یا در میانه راه مسیر را تغییر می‌دهید. بدون درک روشن از نتایج آینده، استراتژی نمی‌تواند اجرا شود.

2-2-4- اقدام تغییردهنده

برای اطمینان از اینکه هر قدم یا مرحله از استراتژی اجرا می‌شود، اقدامات مورد نظر را شناسایی کنید. این اقدامات، اقدامات روزانه اجرای برنامه اصلی هستند. با این اقدامات است که استراتژی موجودیت می‌یابد و معیار پاسخگویی افراد مشخص می‌شوند.

2-2-5- بازنگری

وقتی به مقصد رسیدید آیا می‌دانید کجا هستید؟ آیا به نتایج مورد نظر دست یافته‌اید؟ آنچه را که استراتژی و تغییر برای سازمان به ارمغان آورده‌اند اندازه‌گیری کنید.

این مدل برای تعیین مراحل فرایند تغییر توسط مدیران مفید است و به آنها کمک می‌کند آنچه را که در پی خواهد آمد ببینند.

2-3- نقش‌های درگیر در فرآیند تغییر

افراد مختلفی ممکن است در فرآیند تغییر درگیر شوند شامل موارد زیر:

طرفدار تغییر (می‌تواند مدیریت عالی باشد): گروه یا فردی که نیازهای تغییر را تعیین کرده‌اند، دلایل و استراتژی‌هایی برای تغییر دارند اما برای مشروعیت بخشیدن به تغییر اختیار لازم را ندارد.

متعهد به تغییر: تصمیم‌گیری که اختیار مشروعیت بخشیدن به تغییر را داراست.

نماینده تغییر: فرد یا گروهی که دخالت و تعهد متعهدان را طلب می‌کنند و مسئول برنامه‌ریزی و اجرای تغییر هستند.

هدف تغییر: گروه، دپارتمان، بخش یا فردی که باید خود را تطبیق داده و مفاهیم ایجاد شده در فرآیند تغییر را استفاده کند. تغییر متعلق به یک گروه می‌تواند منجر به تغییری برای گروه دیگری شود.



2-4- معیارهای اجرای تغییر

بیش از آغاز فرآیند تغییر، چهار معیار باید برآورده شوند:

مسیر یا نتیجه باید تعیین شود.

افراد باید بدانند که ماندن در شرایط فعلی خیلی سخت‌تر از رسیدن به نتایج تغییر است.

یک سیستم یا استراتژی اجرا و اندازه‌گیری باید بکار گرفته شود تا فاصله بین شرایط فعلی و آینده مطلوب به خوبی پر شود.

مهارتها و منابع مورد نیاز برای دستیابی به نتایج باید واقعی و دست‌یافتنی باشند.



حروف اختصاری زیر می‌توانند کمک کنند که برخی از موضوعات مربوط به تغییر را به یاد آورید:

C تشویق (Courage): ریسک‌پذیری، پرسش، چالش و تأمین نیازهای آینده را تشویق کنید.

H شناخت داشتن (Have): از خود و دیگران درک و شناخت مناسبی داشته باشید.

A تحلیل (Analyze): واژه‌های عمومی و تخصصی را تحلیل کنید.

N نیاز (Need): نیاز به دانستن، پژوهش و توسعه.

G حرکت (Go): با بزرگترین نقاط قوت خود حرکت کنید.

E مورد انتظار (Expected): نتایج مورد انتظار باید تعیین شوند.



3- چگونه با مقاومت در برابر تغییر برخورد کنیم؟

وقتی افراد به تغییر فکر می‌کنند، به صورت خودکار به این فکر می‌کنند تغییر چه اثری بر شخص آنها خواهد داشت. در محل کار، کارکنان مقاومت زیادی به تغییرات نشان می‌دهند. برای تأثیر اثربخش بر کارکنان، باید بر این مقاومت‌ها غلبه کنید. هنگامی که می‌خواهید ایده تغییر خود را مطرح کنید باید پیش‌داوری‌ها و جبهه‌گیری‌ها، مسائل رفاهی و روش‌های سنتی را مورد نظر قرار دهید. مقاومت کارکنان می‌تواند به یکی از دلایل زیر باشد:

موفقیت‌های گذشته؛ اگر افراد در گذشته موفق بوده‌اند ممکن است تمایلی به تغییر به آینده ناشناخته نداشته باشند.

احساس آشنایی با روش‌ها و چیزهای موجود.

حس ایمنی و امنیت.

سطحی از اطمینان که به واسطه سنن، استانداردها و رقبا ایجاد شده است.



وقتی می‌خواهید دیگران را برای تغییر آماده کنید به یاد داشته باشید که:

همه مفاهیم نو ناگزیر کهنه خواهند شد بنابراین برای موفق شدن، باید راه‌های جایگزین، تطبیق‌ها و نوآوری‌هایی ایجاد کنید.

خلاقیت و حل مسئله کمک خواهد کرد نیازهای آینده را برآورده سازید. از آنجایی که آینده غیرقابل کنترل است باید خود را برای تطبیق با وقایع غیرمترقبه آماده سازید.



قربانیان و بازندگان تغییر اگر قدرت بخواهند ممکن است مقاومت کنند. اگر مقاومت‌کنندگان موفق باشند، پیروز می‌شوند و به قدرت می‌رسند. بنابراین مقاومت‌کنندگان با دستیابی به حس قدرت، می‌توانند بر دیگر کارکنان تأثیر گذاشته و یک سد واقعی در برابر تغییر ایجاد کنند.

نکات اصلی برخورد با مقاومت و حذف سد تغییر شامل موارد زیر است:

به دیدگاههای مختلف احترام بگذارید.

موارد توافق را پیدا کنید.

در مقابل ایده‌های جدید پذیرا و انعطاف‌پذیر باشید.

موارد مختلف و مسئله‌ساز را تعیین کنید.
با احترام به دیدگاههای دیگران، یافتن موارد توافق و استقبال از ایده‌ها، شما می‌توانید کارکنان مقاومت‌کننده را در فرآیند تصمیم‌گیری مشارکت داده و قدرت مقاومت را به قدرت مشارکت تبدیل کنید.


برگرفته از: harkat.ir

 بشناسند و عملکرد سازمان را متناسب با آن هدایت و کنترل نمایند. مقاله حاضر جهت برجسته نمودن این قابلیت و بکارگیری آن در توسعه پایدار سازمانها، ضمن معرفی مدیریت استراتژیک و ضرورت استفاده از آن، مزایای بکارگیری، مهارتهای لازم، نحوه تکامل، شیوه های اجرا، مراحل، بسترهای اجرا، فرایند اجرا، نتایج و توسعه روند و در نهایت موانع طراحی برنامه های مدیریت استراتژیک را بصورت اجمال مورد توجه قرار داده است.

از اوایل قرن بیستم با تأکید سازمانها مبتنی بر بودجه مندی و کنترل، سمت گیریهای استراتژیک آنان بر این اساس بنا می شد که آینده چیزی مشابه گذشته است. سازماندهی، تخصیص منابع (انسانی و مالی)، تجهیزات و … با محدودیت تهدیدات متکی بر سوابق تاریخی انجام می گردید اما پس از جنگ جهانی دوم طرح ریزیهای بلند مدت مورد توجه و مبنای تصمیم گیریهای مدیریتی واقع شد. امروزه در پرتو تحولات علمی و تکنولوژیک جدید، سازمانها دستخوش دگرگونیهای عمیق و فراوانی گردیده اند. اندیشمندان و مدیران سازمانهای بزرگ دریافتند که بر خلاف گذشته، محیط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی دچار تغییرات وسیع بوده و عدم ثبات ناشی از آن نیز به تدریج شدیدتر می گردد.

از لحاظ مفهومی مدیریت استراتژیک با تحول در تئوریهای مدیریت همگامی دارد. مکاتب کلاسیک رفتاری و کمی مدیریت بر جنبه هایی از سازمان و عملکرد آن تأکید می کردند که توسط مدیریت قابل کنترل بود. مسائلی از قبیل برنامه ریزی تولید، رفتار زیردستان، بهبود محیط کار، نقش گروههای غیر رسمی در بازدهی کار، مدلهای کمی تصمیم گیری و غیره. لیکن هرگز فضای سیاسی جامعه، احساس افراد و نهادهای خارج از سازمان، مسأله اصلی آنها نبود. چرا که محیط از ثباتی نسبی برخوردار بوده وچنین نیازی هم احساس نمی شد. به تدریج با رشد مستمر اقتصادی، اوضاع قابل اطمینان محیطی از میان رفت و تغییرات و حوادث شتابنده ای در جهان اتفاق افتاد. لذا مفاهیمی مانند سیستم، برنامه ریزی بلندمدت، استراتژی و فرایند مدیریت استراتژیک مورد توجه صاحب نظران مدیریت قرار گرفت. توجه به محیط، آگاهی از تأثیر متغیرهای محیطی و ارائه چشم اندازی از فعالیت آینده برای سازمانها، لزوم آمادگی برای برخورد با تغییرات مداوم را توجیه می کند. وجود عدم قطعیت های محیطی در مسایل سازمانی به لحاظ مبهم بودن و طبیعت احتمالی رخدادهای آتی و آمادگی سازمانها جهت تغییر، برخوردی متفاوت با تغییر، نوع تصمیمات، عوامل جدید مؤثر بر تصمیم گیری و قطعیت در مورد تغییرات آینده، توجه به استفاده از مدل مدیریت استراتژیک را افزون تر می نماید.

لذا با توجه به پیشینه مذکور و همچنین پیچیدگی ارتباطات میان اجزاء نرم در نظام های مدیریتی و عدم کارایی ابزارهای سنتی و تمرکز تعداد زیادی از تحقیقات در دهه اخیر بر مدیریت تغییر و جهت گیری های مبتنی بر مدیریت دانایی محور، هدف مقاله حاضر نیز پاسخگویی به چگونگی رویکردهای علمی و کاربردی در کنترل تغییرات و آغاز تمهیدات و تکنیک هایی برای کارآمدسازی و توسعه قابلیت های سازمانی به ویژه در سطوح راهبردی می باشد.

با توجه به خلاء موجود در ارائه مفاهیم کاربردی برای سطوح عام مدیریتی در کشور، تلاش شده است به منظور گسترش فرهنگ مدیریت استراتژیک در کلان نگری، جامع نگری و آینده نگری، ضمن اشاره ای اجمالی به تعاریف مرتبط، ضرورت ها، مزایا و مهارت های لازم در مدیریت استراتژیک، به نحوه تکامل و فرایند اجمالی این علم پرداخته شود و در نهایت خلاصه ای از شیوه های اجرا، مراحل، بسترهای اجرا، نتایج و در نهایت موانع طراحی برنامه های مدیریت استراتژیک بصورت یک رقابت کلی و با رویکرد توصیفی نیز مورد بررسی قرار گرفته است.

تعریف استراتژی

واژه استراتژی دارای معانی و کاربردهای متفاوتی از جمله طرح و نقشه (نوع مسیر اقدام آگاهانه و مورد نظر یک رهنمود یا مجموعه ای از آنها برای برخورد با یک وضعیت و یا الگو (نقشه پیش از اقدام) و … می باشد.{1} لکن در مدیریت عبارتست از:

«بکارگیری منابع ملموس و غیر ملموس برای توسعه قابلیتهایی که به مزیتهای رقابتی پایدار سازمان منجر شود. {2} ویا طرحی واحد و جامع و یکپارچه که برای اطمینان از دستیابی به هدف های اساسی تنظیم می شود. {3}

تعریف مدیریت

فراگرد هماهنگ سازی فعالیت فردی و گروهی در جهت هدفهای گروهی و یا فراگرد برنامه ریزی، سازماندهی، رهبری و نظارت کار اعضای سازمان و استفاده از همه منابع موجود در سازمانی برای تحقق هدفهای مورد نظر سازمان. {4}

تعریف مدیریت استراتژیک

تصمیمات و فعالیتهای یکپارچه در جهت توسعه استراتژیهای مؤثر، اجرا و کنترل نتایج آنهاست. مدیریت استراتژیک فعالیتهای مربوط به بررسی، ارزشیابی و انتخاب استراتژیها، اتخاذ هر گونه تدابیر درون و بیرون سازمانی برای اجرای این استراتژی ها و در نهایت کنترل فعالیتهای انجام شده را در بر می گیرد. {5} لذا مدیریت استراتژیک عبارتست از فرایند تضمین دستیابی سازمان به فوائد ناشی از بکارگیری استراتژیهای مناسب طراحی شده مطابق با نیازهای یک سازمان در زمان مشخص. {6}

به بیان دیگر مدیریت استراتژیک جریان تصمیم گیری و انجام اقداماتی است که موجب ایجاد یک استراتژی موثر برای دستیابی به اهداف کلی سازمان می گردد. به عبارت دیگر مدیریت استراتژیک فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق ادامه حیات و یا مرگ سازمان می گردد. {7}

سیستم، مجموعه ای متشکل از عوامل گوناگون که با یکدیگر به طور پویا تعامل داشته و برای به انجام رساندن یک کار و یا دستیابی به هدف خاص سازمان یافته اند. رفتار هر سیستم متأثر از وابستگی متقابل عناصر تشکیل دهنده آن است و دیگر خصوصیات یک سیستم،نظم ،کل گرایی و هدفمند بودن می باشد. هر سیستم ممکن است از چندین زیر سیستم تشکیل شده باشد و هر کدام نیز بخشی از کار سیستم را انجام می دهد. سازمان سیستمی است که منابع مالی، مواد، نیروی انسانی و … را در اختیار گرفته و با یک سری عملیات آنها را به محصولات و خدمات تبدیل می نماید. مدیر سازمان عنصر کنترلی سازمان می باشد و آن را به طرف رسالت و اهدافش یاری می نماید. {8}

ضرورت استفاده از مدیریت استراتژیک

با توجه به تغییرات محیطی که در حال حاضر شتاب زیادی به خود گرفته است و پیچیده شدن تصمیمات سازمان، لزوم بکارگیری برنامه ای جامع برای مواجهه با اینگونه مسائل بیشتر از گذشته ملموس می شود. مدیریت استراتژیک با تکیه بر ذهنیتی پویا، آینده نگر، جامع نگر و اقتضایی، راه حل بسیاری از مسائل سازمانهای امروزی است.

در میان پیشرفتهای دانش مدیریت در دهه گذشته می توان به پیدایش جنبشی تازه به نام مدیریت استراتژیک (راهبردی) اشاره کرد. این جنبش که در اصل در بستر کوششهای پر رقابت بازرگانی تولید یافته و هم اکنون راه رسایی را در دیگر زمینه های مدیریتی در پیش گرفته است، به دلیل توانمندی اصول و موازین آن توانسته جایی برای خود بگشاید و با پذیرش همگانی روبرو گردد. {9}

ضرورت توجه به مدیریت استراتژیک از آن جهت است که با استفاده از روشهای خاص، بیمها و تهدیدهای احتمالی را بازشناسی کرده و با بکاربستن تمهیدات لازم آنها را به فرصتهای نیکو مبدل می کند. بر پایه این شیوه تفکر، مدیران در همه بخشهای زندگی باید به بررسی در افق کار خود بپردازند و از آنچه پیش بینی می شود برنامه ای شایسته و کارساز در جهت افزایش توان پایندگی سازمانها را فراهم آورند. {10}

مزایای بکارگیری مدیریت استراتژیک

1- افزایش سطح سوددهی

2- بالا بردن تعهد اعضای سازمان برای نیل به اهداف بلند مدت

3- غافلگیر نشدن نسبت به تحرکات محیط یا اقدامات رقبا

4- هشدار دهی نسبت به بروز مشکلات پیش از بوجود آمدن آن

5- علاقمند شدن مدیران به سازمان

6- میسر ساختن واکنش مناسب نسبت به تغییرات

7- شناسایی هرگونه نیاز به تعریف مجدد ماهیت تشکیلات

8- بهبود هدایت تلاشها در جهت نیل به اهداف از پیش تعیین شده

9- ایجاد درک روشن تر مدیران نسبت به تشکیلات

10- تسهیل شناسایی و بهره برداری از فرصتها

11- ارائه نگرشی واقع بینانه نسبت به مشکلات

12- ایجاد چارچوبی برای بررسی اجرای طرح و کنترل فعالیتها

13- به حداقل رساندن تأثیرات سوء شرایط نامساعد و تغییرات نامطلوب

14- کمک به مدیران جهت مرتبط نمودن مؤثر تصمیمات مهم به اهداف تعیین شده

15- مؤثرتر نمودن اختصاص زمان و منابع به فرصتهای شناسایی شده

16- هماهنگ ساختن اجرای تاکتیک های سازنده یک طرح

17- فراهم نمودن امکان تلاش مشترک و جمعی در ترکیب همه کارکردها

18- به حداقل رساندن منابع و زمان اختصاص تصمیمات غلط موقتی

19- ایجاد چارچوبی برای ارتباط داخلی کارکنان با یکدیگر

20- میسر ساختن ترتیب اولویت در داخل چارچوب زمانی طرح

21- برخوردار نمودن سازمان از مزیتی برتر از رقبا

22- تبدیل نمودن رفتار و افراد در سازمان به یک تلاش مشترک جمعی

23- افزایش انگیزه و ایجاد مبنایی برای تبیین مسئولیت افراد

24- تشویق آینده نگری از جانب کارکنان

25- برانگیختن رویکردی توأم با همکاری، پیوستگی و اشتیاق در برخورد با مشکلات و فرصتها {11}

مهارتهای لازم برای مدیریت استراتژیک

1- ارزیابی شرایط

2- تفکیک وسازماندهی اطلاعات کلیدی

3- پرسشهای صحیح

4- تعریف فرصتها تهدیدات

5- تشخیص و ارزیابی راه کارهای جایگزین

6- تعبیر و تفسیر داده ها

7- ارزیابی نتایج استراتژی های گذشته

8- توسعه و تعریف استراتژ های نو

9- همکاری با سایر مدیران

10- تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان

11- ارزیابی منتقدانه

12- واکنش در مقابل انتقادات {12}

نحوه تکامل مدیریت استراتژیک

1- برنامه ریزی مالی اساسی: با هدف اعمال کنترل عملیاتی بهتر از طریق تلاش برای تأمین بودجه ها.

2- برنامه ریزی مبتنی بر پیش بینی: با هدف برنامه ریزی مؤثرتر به منظور کمک به رشد سازمان از طریق تلاش برای پیش آینده فراتر از سال بعد.

3- برنامه ریزی با تأکید بر محیط خارجی سازمان (برنامه ریزی استراتژیک):با هدف تأمین خواسته ها، نیازها و سلایق مخاطبین و موفقیت در رقابت از طریق تلاش برای اعمال تفکر استراتژیک.

4- مدیریت استراتژیک: با هدف کسب مزیت رقابتی و آینده ای موفق از طریق مدیریت تمامی منابع. {13}

پارادایم ها و مکاتب مدیریت استراتژیک

هنگامی که پارادایم جدید ظهور می کند، در واقع قوانین و قواعد حاکم بر پارادایم قبلی به مرور از بین می رود و فرصت های جدید آفریده می شود. آنهایی که بر پارادایم های قبلی وابسته اند و در مقابل تغییر از خود مقاومت نشان می دهند معمولاً از درک حقایق خارج پارادایم محرومند. در سازمان ها نیز موفقیت از آن کسانی است که خود در خلق و آفرینش پارادایم های جدید نقش داشته و تغییر پارادایم را با حساسیت و هوشیاری دنبال کرده اند.

الف) پارادایم تجویزی

پارادایم تجویزی بیشتر با این مسأله سر و کار دارد که استراتژی ها چگونه باید به شکل قاعده در آینده و از قبل تدبیر شوند نه اینکه چگونه الزاماً شکل می گیرند. این پارادایم در مکتب طراحی، برنامه ریزی وموقعیت یابی بروز پیدا کرده است:

1- مکتب طراحی

مکتب طراحی یکی از مؤثرترین نگرش های فرایندی در امر شکل گیری استراتژی است. بر اساس این فرایند شکل گیری استراتژی حاصل مواجهه نقاط ضعف و قوت و فرصت ها و تهدیدهایی است که در محیط خارج و داخل، مجموعه مورد نظر را احاطه کرده است. بر همین اساس پیروان ومدیران این مکتب، به دنبال خلق استراتژی های بی نظیر و ساده ای هستند که بر شکار فرصت ها و استفاده مناسب از نقاط قوت، استوار است. پایه های اصلی این مکتب به دنبال مطالعات علمی و تحقیقاتی که در دو دانشگاه کالیفرنیا و ام.ای.تی در نیمه اول قرن 20 صورت گرفت بنا گردید و توانست تا سال 1970 دوام یابد.

2- مکتب برنامه ریزی

مکتب برنامه ریزی که به دنبال مکتب طراحی رواج یافت، از بسیاری جهات مشابه مکتب طراحی است ولی در این مکتب یک اصل به عنوان پایه های طراحی بنیان گذاشته شده که حاکی از قابلیت تقسیم و اجرای گام به گام توالی منطقی از اقدامات گذشته است که طی مکتب طراحی در قالب یک فرایند یکپارچه رواج یافته بود. بر این اساس مکتب برنامه ریزی یک فرایند رسمی و قابل مدلسازی است که بر مبنای آن می توان اهداف، برنامه ها، طرح های عملیاتی و بودجه را در قالب برنامه های راهبردی، عملیاتی و برنامه ریزی بودجه تدوین ودر دوره ها و سطوح مختلف زمانی و سازمانی به مرحله اجرا گذاشت. این مکتب به موازات ترویج مکتب طراحی، ابداع گردید و از سال 1965 با نظریه پردازی آنسوف(2) از گروه هاروارد آغاز و تا سال 1980 با پایه ریزی مدیریت استراتژیک ادامه یافت.

3- مکتب موقعیت یابی

بر اساس این مکتب، راهبردها، ناشی از نتایج تجزیه و تحلیل موقعیت های استراتژیک هستند که بیشتر بر اهمیت فرصت و موقعیت استراتژی نسبت به فرایند تنظیم استراتژی تأکید دارند لذا عمده توجه این مکتب به خلق ایده هایی ساده اما دگرگون کننده است که در یک موقعیت خاص می تواند تجویز شود. در این مکتب از تکنیک ها و ابزارهای تجزیه و تحلیل برای شناسایی فرصت ها و موقعیت های مورد نظر استفاده می شود. این مکتب بدنبال مطالعات وتحقیقاتی که از جانب مایکل پورتر(3)در دهه 1980 انتشار یافت پی ریزی شد و به عنوان مکتب غالب در دوره خود تجلی یافت.

ب) پارادایم توصیفی (تجربی- انطباقی)

در پارادایم توصیفی جنبه های خاصی از فرایند تشکیل استراتژی بررسی شده و بیشتر با مسئله توصیف استراتژی ها سر و کار دارند تا تعیین رفتار طراحی استراتژی بصورت ایده آل.

1- مکتب کارآفرینی

مکتب کارآفرینی بیش از هر چیز ریشه در درک شهودی، قضاوت و تجربه ها دارد و بر همین اساس نوع خاصی از استراتژی ها را توسعه می دهد که مبتنی بر شخصیت گرایی و عناصر رهبری بوده و چشم انداز و نگرش سازمان در آینده را روشن می سازد. پدیده رایج در این مکتب رهبری است و بر این اساس کلیه موفقیت و قدرت سازمان به دست رهبران اجرایی قرار دارد. ویژگی این رهبران توانایی، خلاقیت، نوآوری و شکار فرصت ها است. لذا در این مکتب تمرکز بر فرصت های پیش رو است تا مسائل و مشکلات و استراتژی در این مکتب دارای خصوصیاتی است که بر ابهام و عدم اطمینان محیطی استوار است. این مکتب همزمان با کاربرد تئوری های نئوکلاسیک به منظور اجتناب از شکست های اقتصادی توسط محققین ونظریه پردازان سرشناسی نظیر مینتز برگ و دراکر ابداع شد.

2- مکتب شناختی (ادراکی)

بر اساس این مکتب استراتژی به عنوان یک نگرش مطرح شده و چگونگی ارتباط استراتژیک را با اطلاعات محیطی نشان می دهد. بر مبنای این مکتب، تنظیم استراتژی فرایندی اقتضایی است و شناخت به عنوان یک فرایند ذهنی به منظور ساخت و توسعه استراتژی هانند تفسیری خلاق، جهت به تصویر کشیدن واقع بینانه واقعیت ها صورت می گیرد. این مکتب بدنبال تحقیق های گسترده ای که توسط سایمون، خانمان و ترسکی(4) در سال های 1974 انجام پذیرفت، ابداع شد و تا کنون نیز ادامه یافته است.

3- مکتب یادگیری

در مکتب یادگیری فرایند تنظیم استراتژی یک فرایند توأم با یادگیری عمومی است و لذا نیازی به اعمال قدرت و یا تحمیل استراتژی در کل سازمان نخواهد بود. بر اساس این مکتب، اینکه چه کسی به تنظیم استراتژی می پردازد مهم نیست بلکه این موضوع که چگونه آنها این عمل مهم را انجام می دهند واجد اهمیت می باشد. بر همین اساس در این مکتب، استراتژیست ها را می توان در کلیه سطوح و لایه های سازمانی یافت. لیندبلوم، هام، مارچ، کویین و پرنهالاد(5) در خلال سال های 1963 تا 1990 از جمله محققینی بودند که در این خصوص به نظریه پردازی پرداختند.

4- مکتب قدرت گرایی

بر اساس این مکتب، استراتژی به عنوان یک فرآیند آشکار تأثیر گذار با تأکید بر کاربرد قدرت و سیاست، جهت نقد استراتژی هایی که مطلوب سلائق خاصی باشد تعریف می شود. هدف از کاربرد کلمه قدرت در این مکتب، توضیح و تشریح مراتب تأثیر و نفوذ می باشد که از دو حوزه داخلی و خارجی نشأت می گیرد. آلیسون، سالاتیک و استلی(6) از جمله محققینی بودند که مکتب قدرت گرایی و ویژگی های خرد و کلان آنرا در دهه 1980 مطرح ساخته و مورد بررسی قرار دادند.

5- مکتب فرهنگی

در مکتب فرهنگی، ساخت استراتژی به مثابه یک فرایند ریشه در نیروهای اجتماعی و فرهنگی دارد معرفی می شود. در این فرهنگ، شکل گیری استراتژی، حاصل توافق گروهی و آرمان مشترک سازمانی است وساخت استراتژی حاصل فرایند تعاملات اجتماعی است که بر پایه عقاید و درک مشترک اعضاء و سازمان بنا شده است. بنابراین استراتژی های حاصله در این مکتب شامل طرح، الگو و موقعیت هایی است که هر کدام منطبق با زمان و شرایط خاصی توسعه یافته و مطرح می شوند. بدنبال توسعه و گسترش فرهنگ در مدیریت که طی سال های دهه 1980 مطرح گردید توجه استراتژی هایی نظیر رنمان و نورمن (7) نیز به آن معطوف شده و مفاهیم آن را در قالب این مکتب توسعه داده اند.

6- مکتب محیطی

تمرکز مکتب محیطی بر نیروهایی است که در بیرون سازمان، مجموعه را تحت تأثیر خود قرار می دهند. بر خلاف مکاتب دیگر که از این نیروها به عنوان عوامل تأثیر گذار یاد می کنند در مکتب محیطی عوامل خارجی بازیگران و نقش آفرینان اصلی هستند. بر مبنای این مکتب تغییرات و تحولات محیطی است که شکل گیری استراتژی را امکان پذیر ساخته و سازمانها را مجبور به اتخاذ استراتژی صحیح می کند و سازمان ها آن کاری را می کنند که محیط به ایشان دیکته می کند، این در حالی است که نتوانند بر محیط تأثیر گذار باشند. این مکتب با توسعه و گسترش علم احتمالات توسعه یافت.

ج) پارادایم تلفیقی

این مکتب در واقع تلفیقی از سایر مکاتب است. در این مکتب پیکربندی انسان ها بصورت دسته جمعی بررسی می شوند و فرآیند تشکیل استراتژی را به عنوان یکی از تغییر حالت ها توصیف می کند که بخش عمده ای از ادبیات تجویزی و مهارت را بر روی تغییر استراتژیک متمرکز می کنند.

مکتب پیکربندی

پیروان و طرفداران مکتب پیکربندی به دنبال گونه ای مجتمع و یکپارچگی هستند و لذا اجزاء و عناصری از مکاتب گوناگون را به کار می گیرند. این مکتب دو جنبه عمده دارد. یکی به حالت و وضعیت سازمان و محیط بیرون سازمان بر می گردد که به شکل دهی معروف است اما جنبه دیگر مرتبط با فرایند اتخاذ استراتژی است که با واژه تدوین بیان می شود. این دو جنبه در واقع دو روی یک سکه هستند. اگر سازمان یک حالت وجودی را اتخاذ کند آنگاه ایجاد استراتژی ها، فرآیند جهش از یک حالت به حالت دیگر است. به عبارت دیگر “ایجاد” نتیجه گریزناپذیر “شکل دهی” است. این مکتب حدوداً از دهه 1960 ایجاد گردید اما در اوایل ایجاد، رشد چندانی از خود نشان نداد ولیکن در سال های اخیر و بعد از دهه 1980 به سرعت توسعه یافت. البته کسی به وضوح درباره این مکتب و چگونگی ایجاد استراتژی های آن سخن نمی گوید اما می توان گفت در دامنه وسیعی بکار می رود. اندیشمندانی چون مینتزبرگ، چندلر، میلر و اسنو(8) در شکل دادن به این مکتب نقش داشته اند

برگرفته از  سایت - باشگاه اندیشه

با وجود پذیرش نقش مؤثر "مدیر" در جامعه و قبول این نکته که بروز مشکلات در هر سطحی ارتباط مستقیم با توانایی‌های مدیریت دارد، حرکت منطقی و اصولی برای رفع این مشکل مهم صورت نگرفته و دائماً شاهد و ناظر ظهور مشکلات جدیدتری هستیم؟! مشکلاتی که معلول عوامل گوناگونی است که به اختصار به آن اشاره می شود: الف- فقدان معیار انتخاب مدیران: در حالی که در جامعه، حتی تزریق آمپول به بیمار به تخصص، آموزش و به مجوز نیاز دارد و در حالی که حتی یک دندانساز تجربی کاملا مجرب اجازه کشیدن یک دندان فاسد بیمار را ندارد و به طور کلی به رغم آنکه اشتغال در هر صنفی مستلزم اخذ مجوز است، شگفت انگیز است که واگذاری مناصب مدیریتی که می تواند موجب نارضایتی و نهایتاً بحران حاد اقتصادی و فرهنگی در‌هر سازمان شود، بدون ضابطه و‌نه بر اساس توانایی و شایستگی بلکه عمدتاً بر پایه روابط و احساسات و در چارچوب وابستگی های خانوادگی و گروهی صورت می گیرد. ب- جابه جایی و حتی ارتقای مقام مدیران ناتوان و بد سابقه به جای مؤاخذه و برکناری: بارها دیده شده است مدیر یا مدیرانی که به دلایلی از جمله کسب نتایج بد و حتی لطمه زدن به سازمان که قاعدتا می بایست حداقل اگر محاکمه و مؤاخذه نمی‌شوند، برکنار شوند، به منصب دیگری گمارده شده و گاه این دور تسلسل ادامه می یابد. ج - پاسخگو نبودن مدیران: یکی از معضلات بی اعتنایی مدیران به مردم و در نتیجه در اولویت قراردادن منافع شخصی و گروهی بر مصالح عمومی است. به ندرت دیده شده است مدیری به لحاظ نتایج منفی کار خود یا بخشی از زیر مجموعه مستعفی شده و از مردم عذر خواهی کند و جالب اینجاست هنگام بروز یک حادثه ناگوار، همه در تمام سطوح مدیریتی بسیج می شوند تا ضمن دفاع از خویش و کارکنان زیر مجموعه خود، قصور را متوجه عوامل خارجی کنند و در صورتی که حادثه ناگوار به فوت افراد منجر گردد، اشخاص فوت شده را مقصر معرفی می کنند. د- خود محوری و منیت: برخی مواقع هنگام تعویض یک مدیر ارشد، به عنوان اولین واکنش!، مدیریت جدید به طرق مختلف اقدامات مدیر سابق را زیر سئوال برده و با آن مخالفت می کند و در همین حال تلاش می شود مدیران رده های پایین تر قبلی(بدون بررسی عملکرد آنها) با اشخاص مورد نظر مدیر جدید عوض شوند . اقدامی که ضمن تضییع حقوق مردم بابت به هدر دادن هزینه های قبلی و تحمیل هزینه های جدید برای اجرای طرح های مختلف مدیریت قبلی، لااقل عده ای از مسؤلین شایسته از گردونه خدمت خارج و نارضایتی بروز می کند. هـ - گرایش به تملق و چاپلوسی: عامل مهم دیگری که در بروز مشکلات سازمانی دارای نقش عمده ای است، تقویت روحیه چاپلوس پذیری در مدیران است که متاسفانه این پدیده به دلیل ریشه های فرهنگی، در کوتاه مدت قابل رفع نیست. هر چند که دلیل اصلی اشاعه این گرایش، انتخاب و انتصاب مدیران غیرواجد شرایط و ضعیف است تا امکان حتی یک مخالفت کوچک در برابر تصمیمات مقام ارشد را نداشته باشند . نکته دیگری که در بحث مدیریت، حائز اهمیت است، شیوه یا سبک مدیریت است که ظاهرا کم‌تر به آن توجه شده است: برخلاف تصور همگانی که مدیران موفق را در همه حال موفق ارزیابی می کنند، برای اداره مطلوب هر سازمان ضروری است که مدیری با ویژگی فردی خاص و یا در صورت امکان از مدیران دانش آموخته که قادر به تغییر سبک رهبری بر اساس تجارب و دانش علمی خود هستند، انتخاب شود. برای روشن شدن موضوع، قید چند مورد لازم است: نکته اول- ماهیت فعالیت هر سازمانی مدیریت ویژه خود را می طلبد و نمی توان مدیر یک سازمان با ماهیت کاری معین را در مؤسسه ای دیگر که ماهیت کاری متفاوتی دارد به کار گمارد. نکتـه دوم- برخی به اشتباه ، یکـی از ویژگی های مطلوب مدیـریت یعنی "قاطعیت" را با "خشونت" اشتباه گرفته و تصور می کنند چنانچه مدیر در برابر کوچکترین اظهار نظر انتقادی محکم برخورد کرده و فرد منتقد را مقهور و منکوب کند، آن مدیر، مدیر مقتدری است! در حالی که این مدیر ناآگاهانه، با تیشه کم تجربگی یا غرور بر ریشه سازمان می زند. نکته سوم- اگر ، تعریف مورد پذیرش اکثر قریب به اتفاق صاحبنظران این رشته که مدیریت را "انجام دادن کارها به وسیله دیگران" می‌دانند، محور بحث قرار داده و قبول کنیم که "هدایت" یکی از وظایف مدیر است، از این رو ‌باید بپذیریم هنگامی مدیر می تواند خودش‌ را اثر بخش بداند‌که انجام کارها به وسیله دیگران با میل‌و رغبت آنان انجام شود. زیرا لزوما هر مدیر موفقی، اثر بخش‌نیست.‌برای‌ مثال‌ چنانچه ‌مدیری ‌مصمم به تحقق هدفهای سازمان از طریق بهره‌گیری از "قدرت مقام" خود و ایجـاد رعـب و تـرس در کارکنان باشـد، ممـکن است به هدفهـای سازمان برسد و مدیری موفق تلقی شود. در حالی که اگر همین مدیر بتواند با بهره‌گیری از "قدرت شخصی" و با فراهم کردن محیطی مطلوب و ایجاد انگیزه، کارکنان را به صورت خودانگیخته به سمت هدفهای سازمان به حرکت در آورد، چنین مدیر موفقی، مدیر اثر بخش هم هست. تفاوت عمده میان " مدیران موفق" و "مدیران اثر بخش" اینست که دسته اول تا زمانی که دارای قدرت (مقام) هستند کلامشان نافذ است و به دلیل نارضایتی و گاه خشم کارکنان، بروز اتفاقاتی مانند کم کاری، شایعه پراکنی، خرابکاری و ... بعید به نظر نمی رسد. چنین مدیرانی می باید دائما مراقب و مواظب گفتار و رفتار کارکنان و همکاران خود باشندکه همین امر موجب اشاعه جو بدبینی و عدم اعتماد در محیط سازمان می گردد. بنابراین برای انتخاب مدیران موفق و اثربخش رعایت نکات زیر باعث رفع تدریجی مشکلات مدیریتی و در غایت کمک به حل معضلات جامعه نیز می‌شود. الف- برای انتخاب و انتصاب مدیران، معیارهای عمومی و تخصصی تدوین گردد و طبق آن عمل شود. ب- محور اصلی معیارها، "شایسته سالاری" باشد. ج- برای ترویج روحیه مسؤولیت پذیری و پاسخگویی مدیران آیین نامه های ویژه ای تدوین گردد و بر اجرای آن نظارت شود. د- در کنار تشویق های رایج ، برخورد قاطع با مدیران متخلف و برکناری آنها صورت گیرد. هـ - جابه جایی مدیران تنها در حوزه تجربه و تخصص آنها انجام گیرد. و سرانجام آنکه تعویض مدیران سطوح میانی حتی در صورت تعویض مدیران مافوق آنها، با دلیل و برهان انجام شود .

برگرفته از روزنامه تفاهم

در این مقاله مؤلفه های اصلی گزینش کارکنان برای شغلهای از پیش تعیین شده ذکر شده است که پس از مصاحبه های مختلف و اطمینان از دارا بودن حداقل شرایط تصدی شغل از پیش تعیین شده، مورد گزینش و انتخاب قرار می‌گیرند.
1- مقدمه

از مهمترین وظایف مدیریت منابع انسانی جذب و بکار گیری افرادی است که بهترین بازدهی را در مجموعه کاری داشته باشند. در این راستا اقداماتی صورت می‌گیرد که برای افراد تازه‌وارد با مصاحبه و آزمونهای مختلف از قبیل آزمون مهارت1 و آزمون طبی2 انجام می‌شود تا افرادی که دارای شرایط مطلوب برای شغلهای از پیش تعیین شده هستند مشخص گردند. پس از طی این مراحل مرحله گزینش بسیار سرنوشت‌ساز خواهد بود تا از بین افرادی که تمامی آنها دست کم از حداقل شرایط3 برخوردار هستند مناسبترین گزینه انتخاب شود. در این مقاله مؤلفه‌های گزینش افراد را فارغ از نوع سازمان و تخصص فنی با شرایط کلی و فرا گیر بررسی می‌کنیم.

2- انضباط4

هماهنگی موجود بین افکار؛ گفتار و کردار یک فرد می‌تواند مشخصه‌ای از انضباط وی باشد. هر چه تناسب بیشتری بین این مؤلفه‌ها برقرار باشد فرد مورد نظر دارای سازماندهی شخصیتی مطلوبتری خواهد بود و بازده بیشتری خواهد داشت.

2-1- تصمیم گیری

مقدار شناخت یک فرد از قابلیتهای خود زمینه‌ای خواهد بود تا در صورت نیاز به تصمیم‌گیری بتواند با ایجاد یک مجموعه اطلاعات – قضاوت درستی را انجام دهد که در صورت بروز این قضاوت از مرحله فکر به عمل منجر به اتخاذ تصمیم خواهد شد لذا لازمه یک تصمیم درست منبع اطلاعات و داشته‌های درست می‌باشد. حال در این شرایط فرآیند تطبیق مسائل ذکر شده با شرایط پیرامونی و اقدام فرد اهمیت تصمیم گیری را مشخص می‌نماید که در صورت عدم هماهنگی بین افکار و گفتار و افعال شخص پیامد‌های نامطلوبی را برای یک سیستم در بر خواهد داشت.

2-2- هدفمندی

هدفمندی یک فرد در مجموعه نشان‌دهنده وجود برنامه است که حداقل شرط لازم برای یک برنامه وجود طرح و نظم در اجرا می‌باشد. فرد هدفمند شناخت نسبی درستی از مجموعه پیرامونی خود دارد و مقصدی را برای خود مشخص نموده است که با توجه به مسیر انتخابی او می‌تواند از هدف او اطلاع پیدا کرد. مجموعه اهداف یک فرد در مسائل گوناگون مهمترین مؤلفه آرمانهای شخص می‌باشد که معمولا منشاء نیاز یا آرزو دارند.

2-3- تحلیلگری

با جمع نمودن شرایط تصمیم گیری و مسائل موجود در هدفمندی نیاز به بررسی موضوع زمان – مکان و موقعیت می‌رسد که در هر شرایط چگونه باید پیش رفت؟ این چگونگی با سازماندهی عوامل مختلف مشخص خواهد شد. انبساط این موضوع در تمام طول برنامه نیاز به تحلیل همیشگی سیستم دارد تا در تلفیق متغیر‌ها تصمیم اتخاذ شده و هدف نهایی براثر عدم نظم فکری یا کرداری تعطیل نشود.

3- جمع‌پذیری5

انسان موجودی است اجتماعی که خود به تنهایی قادر به تأمین نیازهای روحی و جسمی خود نیست و الزاماً در جمع همنوعان خود زندگی می‌کند پس مجموعه‌ای از انسانها که با او زندگی می کنند باید به نیازهای یکدیگر پاسخگو باشند و مجموعه کاری نیز از این امر نمی تواند جدا باشد.

3-1- مشارکت

مشارکت فرد در کار گروهی نشان‌دهنده حس اجتماعی بودن اوست و بیانگر توانایی شخص در قبال ارتباط با دیگران است. لذا در مجموعه هایی که تقریباً هر کاری به صورت تیمی انجام می‌شود وجود چنین اشخاصی مفید است چرا که می‌تواند به عنوان عضو فعال در تیم حضور داشته باشد.

3-2- مسئولیت پذیری

فرد اگر چه در مجموعه‌ای از همکاران مشغول کار می‌باشد لیکن شخصا مسئولیت خاصی را به عهده گرفته که با انجام صحیح و به موقع وظیفه خود موجب پیشرفت مجموعه خواهد بود. این حس مسئولیت پذیری معمولاً به عنوان ویترین شخصیت کاری افراد می‌باشد و عدم وجود چنین حسی در یک کارمند موجب بروز خسارات بسیاری می‌گردد که معمولاً کل مجموعه بجای شخص بهای آن را خواهد پرداخت.

3-3- هماهنگی

با توجه به مشارکت و مسئولیت پذیری در کار جمعی باید هماهنگی نیز با دیگر اعضای مجموعه وجود داشته باشد. افرادی که می‌توانند بین خود و دیگر همکاران هماهنگی ایجاد نمایند افراد جمعی و قابل اعتمادی می‌باشند. هماهنگی نیاز به درک درست از وظایف دیگر اعضای مجموعه دارد که این درک گاه فرد را مجبور به کنترل سرعت کار یا تسریع و حتی کمک به دیگر اعضاء می‌کند. لازمه پیشرفت یک سیستم به لحاظ کیفی هماهنگی بین تک تک اعضاء می‌باشد.

4- مدیریت بحران6

مدیریت بحران بدین معنی است که سیستم کاری بنا به دلایلی مشخص و یا نامشخص از حالت عادی خارج شده و نیاز به به بهبود و بازگشت به حالت اولیه دارد که در این شرایط گاه مجبور به توقف روند کار می‌شویم و در بعضی مواقع شرایط این اجازه را نخواهد داد و فرد مجبور است در حین انجام کار بحران را رفع نماید.

4-1- تجربه

تجربه بسیاری از مشکلات را حل می‌نماید. بطور کلی تمایل داریم در هر کاری انسان باتجربه‌ای مشکل ما را حل کند یا ارائه پیشنهاد نماید. و این امر بسیار معقول است چرا که انسان با تجربه در جریان کار با استفاده از آموزه‌های گذشته و عدم اشتباه دوباره می‌تواند مسیر صحیح را شناسایی نماید و از درصد خطای حداقل برخوردار باشد. البته تجربه به معنای صرف گذشت زمان در انجام کار نیست. فرد با تجربه را با توجه به مشکلات پیش آمده و راهکارهای ارائه شده از طرف وی می‌توان شناسایی کرد. استفاده از تجربه دیگران به معنای تکرار موفقیت یا شکست دیگران نیست بلکه استفاده از بهترین ابزار است.

4-2- شبیه‌سازی

در صورت بروز بحران افراد خلاق و با هوش معمولاً راهکارهایی جدید و دور از ذهن ارائه می‌دهند که با کمی افزایش درصد ریسک نتیجه بخش خواهد بود. این خلاقیت ناشی از ذهن آنهاست که با شبیه‌سازی مسائل پیش آمده و الگوهای متفاوت قبلی و تحلیل سریع این موضوع به راهکارهای قابل اجرا تبدیل خواهد شد. این افراد همیشه خواهان راه‌های تازه بوده و زاویه دید آنها به مسائل با افراد عادی بسیار متفاوت است.

4-3- سرعت عمل

در برخورد با هر مسئله‌ای سرعت حل آن بسیار مهم است. عواملی از قبیل تجربه و خلاقیت فردی درصد بسیاری از سرعت عمل را تشکیل می‌دهد که در صورت داشتن اطلاعات نسبی یا کافی از وضعیت و شرایط بحران و استفاده از دو بازوی تجربه و خلاقیت می‌توان یک بحران را کنترل و در نهایت مهار نمود. حال با توجه به تحلیل یک فرد از داده‌ها و طرز استفاده او از ابزار‌های رفع مشکل می‌توان به توانایی فرد در اداره یک بحران پی برد.

5- تسلط7

تسلط یک فرد بر کاری که انجام می‌دهد ناشی از عوامل مختلفی است که هر چه این عوامل از مستندات بیشتری برخوردار باشد انجام کار با حداقل خطا و در کمترین زمان ممکن و با بهترین کیفیت انجام خواهد شد.

5-1- کنترل

مهمترین عامل تسلط بر انجام کار کنترل آن می‌باشد. کنترل یک فرایند، یعنی اینکه در هر لحظه و شرایط عامل تأثیر گذار فرد باشد و بتواند با پیش‌بینی‌های لازم و اقدام مناسب خود مجموعه را در مسیر مشخص شده نگاه دارد. رفتارهای انفعالی بیشتر ناشی از عدم تسلط برموضوع و نداشتن کنترل بر فرایند است. افرادی که کنترل خوبی بر کار خود دارند دائما از جزئیات کار با خبر بوده و در صورت شرکت در کار گروهی دلیل انجام یا عدم انجام هر کاری را به دیگر اعضاء توضیح می‌دهند.

5-2- انتخاب

انتخاب چگونگی اجرا و یافتن راه کار مناسب از میان چندین راه مشخص نشان دهنده تسلط فرد برموضوع می‌باشد. افرادی که از حداکثر امکانات و ظرفیتها برای حل یک مسئله استفاده می‌کنند در صورت قرار گرفتن در موقعیتهای مدیریتی معمولاً مدیرانی هزینه‌بر خواهند بود چرا که برای اداره یا حل هر مسئله‌ای از حداکثر افراد و امکانات استفاده می‌کنند و بالعکس انتخاب روشهای مناسب که نیاز به کمترین افراد و حداقل هزینه را دارد مشخصه بسیار مناسبی برای یک مدیر می‌باشد. این گونه مدیران معمولاً راهکارهایی ارائه می‌دهند که کلیه اجزای سیستم احساس وجود می‌کنند. در مراتب پایین تر نیز شخص با انتخاب راه کار مناسب و با دید کلان نگری در سطح کل مجموعه از بهترین نتیجه بر خوردار می‌گردد.

5-3- انعطاف پذیری

انعطاف پذیری یعنی اینکه بتوانیم متغیر‌های ایجادشده توسط خود را با متغیر‌های دیگران تطبیق دهیم و در صورت تطابق نسبی آنها را قبول نماییم. لازمه بهره مند شدن از نظرات و تجربیات دیگران این است که منعطف باشیم هر چه این انعطاف بیشتر باشد شامل بهره مندی از نظرات و تجربیات افراد بیشتری خواهیم شد و در عین حال بر افراد بیشتری می‌توان نفوذ داشت آن چیزی که ما را رشد می‌دهد الزاماً آن چیزی نیست که به آن علاقه داریم. با انعطاف پذیری در کار می‌توان موفقیت بیشتری داشته باشیم حتی اگر علاقه‌ای به انجام روش پیشنهادی نداریم.

البته باید توجه داشت که انعطاف پذیری باید به گونه‌ای باشد تا صورت مسئله را تغییر ندهد و انجام کار را با مشکل مواجه نگرداند بلکه کمکی باشد برای حل مشکل و انجام وظیفه سازمانی فرد.

6- نظارت‌‌پذیری8

نظارت‌پذیری یک فرد از مجموعه یعنی اینکه فرد تحمل کند سیستم یا فرد کار ی را که او انجام داده با کمیتها و کیفیتهای تعیین شده مقایسه نمایند تا نسبت به صحت انجام آن اطمینان پیدا کنند.

6-1- اجرای سیستم

در مجموعه‌های منظم و دارای سیستم اداری مناسب وظایف افراد به صورت دستور العمل هایی نگاشته می‌شود و به افراد ابلاغ می‌گردد تا از وظایف و اختیارات خود مطلع بوده و در صورت نیاز پاسخگو باشند. اجرای صحیح این دستور العملها بهترین همکاری با سیستم و انجام وظیفه تلقی می‌گردد در صورت عدم رعایت آن کار را با مشکلات جدی مواجه خواهد کرد. هر چه نگارش و اجرا این شرح وظایف کاملتر باشد سیستم دارای فرآیندی رو به رشد خواهد بود. البته تمامی افراد مجاز هستند نسبت به تغییر این دستور العملها پیشنهاد ارائه نمایند که در صورت تصویب قابل اجرا خواهد بود.

6-2- پاسخگویی

پاسخگویی به وظیفه انجام شده در بسیاری از موارد با پر کردن فرمهای مشخص ( روزانه، هفتگی و غیره) که دارای کد سازمانی می‌باشند انجام می‌پذیرد اما همیشه اینطور نیست و در صورت بروز مشکل فرد باید پاسخگوی کتبی یا شفاهی نسبت به عملکرد خود یا مجموعه تحت امر خود داشته باشد. افرادی که روحیه پاسخگویی دارند معمولا وظیفه خود را به نحوی شایسته انجام می‌دهند تا در قبال اشتباه خود مجبور به جوابگویی نباشند و در صورت بروز چنین مشکلی با شجاعت اشتباه خود را قبول می‌کنند. این افراد نیروهایی قابل اعتماد هستند و از نشانه‌های سازمانهای موفق وجود چنین اشخاصی در مجموعه مدیریتهای آن است.

7– تطبیق9

حساس ترین مرحله گزینش تطبیق فرد با شغل مورد نظر است. گزینشگر باید اطلاعات کافی از شغل مورد نظر داشته باشد و همچنین شناخت کافی از فرد پیشنهادی را دارا باشد و با بررسی کلیه شرایط و مواردی که ذکر شد و انطباق آن با فرد مورد نظر بتواند بهترین گزینه را انتخاب نماید. لازم به ذکر است در صورت اشتباه در این مرحله کلیه اقدامات انجام شده قبلی نتیجه معکوس خواهد داد. در صورت بکارگیری فرد توانمند در پست کم اهمیت، در مدت زمان کوتاهی فرد قابلت خود را از دست داده و مجبور به ترک کار می‌شود و یا به عنوان عضو ناراضی بروز می‌نماید که بازدهی کار این گونه افراد بسیار پایین خواهد بود. در صورت بکارگیری فردی با حداقل شرایط در پست مهم، فرد قادر به انجام کار نبوده و به مرور زمان خود و سیستم را دچار مشکلات بسیاری ازجمله تحمیل نمودن بار مالی تعریف نشده و از دست دادن افراد توانمند موجود در مجموعه خواهد کرد و دیگر اعضای کار آمد سیستم نیز سر خورده خواهند شد. لذا تشخیص فرد مورد نظر از فرد مورد نیاز بسیار مهم می‌باشد.

پی‌نوشت‌ها

مدیران اثربخش قادر به حل مشکل به صورت عقلایی و خلاقانه هستند، به رغم آنکه مهارتهای متفاوتی برای هر نوع از این مشکلها موردنیاز است.

حل عقلایی عبارت از نوعی حل مشکل است که مدیران هر روز به طور مستمر در بسیاری از موارد به کار می گیرند. حل خلاقانه مشکل کمتر رخ می دهد، زیرا توانایی حل خلاقانه مشکل قهرمانان را از بزدلان، حرفه های موفق را از ناموفق، مدیران کامیاب را از مدیران سرگردان جدا می کند و می تواند اثر شگرفی بر کارایی سازمان داشته باشد. حل خلاقانه مشکل

درحل مشکلات به طور خلاق دو کار عمده برای تراوش یک ذهنیت خلاق باید صورت گیرد:

• بهبود بخشیدن به تعریف مشکل: یعنی مشکلات سازمان که غالبا" در هاله ای از ابهام بوده و افراد شناخت دقیقی نسبت به خود ساختار مشکل و پیچیدگیهای فنی آن ندارند تشریح شده تا افراد با داشتن یک آشنایی دقیق و بینش روشن افکار نو و بکر خود را مطرح سازند.

• بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر: منظور از این بحث ایجاد زمینه مناسب در استفاده از راه حلهای گوناگون و سوای از راه‌حلهای مرسوم که این کار اساس

است. کلیشه ای عمل کردن یکی از موانع خلاقیت است. هریک از دو فرایند مذکور به خودی خود، شامل مراحل جزیی تری هستند:

هبود بخشیدن به تعریف مشکل که شامل:

• ناآشنا را آشنا و آشنا را ناآشنا کنید

• تعاریف را بسط دهید

• تعریف را وارونه کنید.

بهبود بخشیدن در ایجاد راه حلهای دیگر که شامل:

• قضاوت را به تاخیر بیندازید (اولین راه حل بهترین راه حل)

• راه حلهای موجود را گسترش دهید

• خصلتهای غیرمرتبط را ترکیب کنید.

موانع حل خلاقانه مشکل

اکثر مردم در حل خلاقانه مشکل دچار زحمت می شوند. آنها انسدادهای ادراکی خاصی را در فعالیتهای حل مشکل از خود بروز می‌دهند که حتی از وجودشان آگاه نیستند. این انسدادها عمدتا" شخصی هستند تا میان فردی یا سازمانی که برای فائق آمدن بر آنها توسعه مهارت موردنیاز است. انسدادهای ادراکی موانع ذهنی هستند که روش تعریف مشکل را مقید و تعداد راه حلهایی را که تصـور می شود مرتبط اند، محدود می کنند.

هریک از ما در هر لحظه، با اطلاعاتی بسیار زیادتر از آنچه بتوانیم به آنها توجه کنیم احاطه می شویم، مانند اطلاعات دریافتی از طریق احساسات بدن راجع به محیط اطراف و وضعیت فیزیولوژیک بدنمان در هر شرایط زمانی و مکانی. در طول زمان ما باید عادت از صافی گذراندن برخی اطلاعات را که در معرض آن قرار می گیریم توسعه دهیم. در غیر این صورت اطلاعات اضافی ما را دیوانه خواهدکرد. فی‌المثل درمورد اطلاعات مثال مذکور، ما در آن واحد، همه اطلاعات حسی فیزیولوژیک را موردتوجه قرار نمی دهیم. نهایتا" این عادت از صافی گذراندن اطلاعات تبدیل به انسدادهای ادراکی می شوند. اگر ما از این انسدادها آگاه نیستیم، درحقیقت آنها مانع از ثبت انواعی از اطلاعات و بنابراین، مانع از حل انواعی خاص از مشکلات می شوند.

به طور متناقض، هرچه تحصیلات رسمی و تجربه افراد در کار بیشتر باشد، توانایی خلاقانه آنها در حل مشکل کمتر است، برآورد شده است که اکثر بزرگسالان بالای 40 سال، کمتر از دو درصد یک کودک زیر پنج سال توانایی حل خلاقانه مشکلات را از خود نشان می‌دهند، زیرا تحصیلات رسمی غالبا" جوابهای صحیح، قوانین تحلیلی یا محدودیتهای فکری را به وجود می آورد.

باتوجه به تفاصیل فوق موانع خلاقیت را به طورکلی در چند مورد می توان به صورت زیر خلاصه کرد:

• ترس از شکست و انتقاد

• عدم اعتماد به نفس

• تمایل به همرنگی و همگونی

• عدم تمرکز ذهن

انسدادهای ادراکی

انسدادهای ادراکی موانع ذهنی خلاقیت هستند.

• ثبات: ثبات به معنای آن است که فرد اسیر روش نگریستن واحد به یک مشکل یا استفاده از یک نگرش در تعریف،

تشریح یا حل آن می شود. به آسانی می توان دید که چرا پایداری در حل مشکل متداول است، زیرا داشتن ثبات، یا سازگاری، یک خصلت بسیار باارزش برای اکثر ما به شمار می رود. ثبات اغلب با بلوغ، صداقت و هوشمندی مرتبط است. برعکس، بی ثباتی را مترادف با غیرقابل اعتماد، غیرعادی یا باد سر تلقی می کنیم. به عقیده تنی چند از روانشناسان برجسته، درحقیقت نیاز به ثبات مهمترین عامل ایجاد انگیزش در رفتار بشر است. به عقیده آنها هرگاه افراد نگرش یا موضع خاصی را درمورد یک مشکل به کارگیرند، به احتمال زیاد، آنها همان خط مشی را بدون انحراف در آینده نیز دنبال خواهندکرد. ازسوی دیگر، ثبات، برخی اوقات خلاقیت را از بین می برد. و نمونه از انسدادهای ادراکی مبتنی بر ثبات تفکر عمودی و فقط استفاده از یک زبان تفکر است.

• تفکر عمودی (VERTICAL THINKING ): این واژه توسط ادوارد دیبونو به وجود آمد که معنی آن، تعریف یک مشکل فقط به یک طریق بدون درنظر گرفتن نظریه های دیگر است. برعکس، متفکران افقی که راههای دیگری برای بررسی مشکل ایجاد می کنند و تعاریف گوناگونی ارائه می دهند.

• یک زبان تفکر واحد: دومین نماد از انسداد ادراکی استفاده از یک زبان فکر کردن است بدین معنا که بیشتر از یک زبان برای تعریف و ارزیابی مشکل به کار برده نمی شود. اکثر مردم در قالب کلمات فکر می کنند، بدین صورت که آنها درباره یک مسئله و حل آن برحسب زبان لفظی فکر می کنند. لازم به ذکر است که حل عقلایی مشکل این نگرش را تقویت می کند. باید بگوییم زبانهای فکری دیگری هم موجودند مانند زبانهای نمادین (ریاضیات)، تصورات حسی، احساسات و عواطف و تصورات بررسی که هرقدر زبانهای بیشتری دراختیار حل کنندگان مشکل قرار می گیرد، راه حلهای آنان بهتر و خلاق تر خواهدبود.

• تعهد: تعهد نیز می تواند به عنوان یک انسداد ادراکی در حل خلاقانه مشکل عمل کند. به محض اینکه افراد به یک نقطه نظر خاص تعریف یا راه حل متعهد می شوند، محتمل است که آن تعهد را پیگیری کنند. دوگونه ای از تعهد که انسدادهای ادراکی را باعث می شود، کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته و نادیده گرفتن مشترکات است.

• کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته: یعنی مشکلات فعلی به عنوان گونه هایی از مشکلات گذشته دیده شوند. «مارچ و سیمون» اظهار می دارند که یک مانع عمده در حل ابداعی مشکل، آن است که افراد گرایش دارند مشکلات کنونی را در قالب مشکلاتی که در گذشته با آن روبرو بوده اند، تعریف کرده و بالطبع برهمین پایه نیز راه حل جویی می کنند. بنابراین، هم تعریف وهم راه حل پیشنهادی مشکل کنونی توسط تجربه گذشته محدود می شود. مثال عینی این وضعیت چسب «اسپنس سیلور» است. او اختراع خود را در راستای فرمول جدید مولکولی چسب جدیدی که ساخت، برحسب شکستن کلیشه سازی مبتنی بر تجربه گذشته توصیف می کند. این طور که از نوشته هایش برمی آید او فرمول متداولی را که متون علمی توصیه می کردند و متشکل از یک سری عناصر خاص با مقادیر ثابت بود را رد کرد و فرمول جدیدی را مطرح ساخت که از قضا پس از شکست طرح وی در ابتدا، پس از 5 سال به دنیا شناسانده شد و منفعتی سالانه به مبلغ نیم میلیون دلار برای شرکت 3M به ارمغان آورد.

• نایده گرفتن مشترکات: دومین تجلی انسداد ادراکی مبتنی بر تعهد، شکست در شناسایی شباهتها میان قطعات به ظاهر ناهمگون داده ها است. این پدیده معمول ترین انسداد شناسایی شده در خلاقیت است. یعنی فرد نسبت به نقطه نظری خاص باتوجه به این واقعیت که عوامل متفاوت هستند، متعهد می شود و ناتوان در ایجاد ارتباطات، شناسایی موضوعها، یا درک مشترکات می شود. توانایی در یافتن یک تعریف یا راه حل برای دو مشکلی که به نظر غیرمشابه می آیند یکی از ویژگیهای افراد خلاق است.کشف پنی سیلین توسط «سرالکساندر فلمینگ» نتیجه کشف یک مطلب مشترک میان وقایع ظاهرا" غیرمرتبط بود.فردریک ککوله (FREDRIC KEKULE ) شیمیدان معروف رابطه ای بین رویای خود (ماری که دم خود را بلعید) و ساختار شیمیایی یک مواد ترکیبی آلی مشاهده کرد. (که درنظر اول هیچ رابطه ای بین رویای ساختار شیمیایی وجود ندارد) این درون بینی خلاق او را به کشف این پدیده هدایت کرد که ترکیبات آلی مانند بنزین به جای ساختار باز دارای حلقه های بسته هستند.

• تراکم: انسدادهای ادراکی همچنین درنتیجه تراکم و تلخیص اندیشه‌ها رخ می‌دهد. یعنی نگاه کردن خیلی محدود به یک مشکل، غربال کردن خیلی زیاد داده ها، یا ایجاد فرضیه هایی که مانع از حل مشکل می شوند، نمونه های متداول آن هستند. دو مثال متقاعدکننده از تراکم محدودکردن ساختگی مشکلات و عدم تشخیص جزء از کل است.

• محدودیتهای ساختگی: برخی اوقات افراد محدودیتهایی در اطراف مشکل به وجود می آورند، یا نگرش خود را به گونه ای محدود می‌کنند که حل مشکل تقریبا" غیرممکن می شود. چنین محدودیتهایی ناشی از فرضیات پنهانی است که افراد درباره مشکلاتی که با آن روبرو هستند، دارند. افراد فرض می کنند که برخی از تعاریف و راه حلهای مشکل خارج از دسترس است و بنابراین، آنها را نادیده می‌گیرند. حل مشکل به گونه خلاق مستلزم آن است که افراد در تشخیص فرضیه های پنهان و توسعه راه حلهایی که درنظر می گیرند ماهر شوند.

• جداکردن جزء از کل: تجسم دیگر انسداد ناشی از تراکم وارونه محدودیتهای ساختگی است و آن عدم توانایی در محدودکردن مشکلات به طور مناسب به گونه ای که قابل حل شوند. مشکلات تقریبا" هیچگاه به روشنی مشخص نمی شوند. بنابراین، مشکل گشایان باید تعیین کنند که مشکل واقعی چیست. آنها باید اطلاعات غیردقیق، گمراه کننده یا نامربوط را به منظور تعریف صحیح مشکل وایجاد راه حلهای مناسب تصفیه کنند. عدم توانایی در تفکیک پدیده های مهم از غیرمهم درمتراکم کردن مشکلات به طور مناسب، به عنوان یک انسداد ادراکی عمل می کند

زیرا پیچیدگی مشکل را بیش از حد جلوه می دهد و مانع از یک تعریف ساده می شود.

• بی خیالی: بعضی از انسدادهای ادراکی نه به دلیل عادت به تفکر ضعیف یا به دلیل مفروضات نامناسب بلکه به دلیل ترس ، نادانی، ناامنی یا فقط تنبلی ذهنی ساده رخ می دهد. دو نمونه مخصوصا" رایج انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی از عدم کنجکاوی و جهت گیری در مقابل فکر کردن است.

• عدم کنجکاوی: عدم توانایی در حل مشکل در مواقعی به دلیل خودداری از پرسش به منظور کسب اطلاعات، یا جستجو برای داده‌هاست. افراد فکر می کنند که اگر آنها مطلبی را بپرسند یا سعی در بیان دوباره مشکلی کنند ساده اندیش یا نادان به نظر بیایند. همچنین ممکن است تهدیدی برای دیگران باشد زیرا حاکی از آن است که چیزی را که دیگران قبول کرده اند ممکن است صحیح نباشد. این پدیده ممکن است مقاومت یا تعارض به وجود آورد، یا حتی برای بعضی مضحک به نظر آید. بنابراین، حل مشکل به گونه خلاق ذاتا" مخاطره آمیز است، زیرا به طور بالقوه مستلزم تعارض میان فردی است. علاوه بر آن مخاطره آمیز است زیرا مملو از اشتباه است. همانگونه که «لینوس پاولینگ» (LINUS PAVLING ) برنده جایزه نوبل گفت: «اگر شما می خواهید اندیشه خوبی داشته باشید، تعداد زیادی داشته باشید، زیرا اکثر آنها بد هستند».

• جهت گیری در مقابل فکر کردن: دومین جلوه انسداد ادراکی ناشی از بی خیالی گرایش به پرهیز از انجام کار ذهنی است. این انسداد، مانند اکثر انسدادهای دیگر، تا اندازه ای یک جهت گیری فرهنگی و همچنین یک جهت گیری شخصی است. آخرین باری که فردی به شما گفت: «متاسفم نمی توانم همراه تو به میهمانی بیایم زیرا باید فکر کنم»، کی بوده است؟ یا «لازم نیست تو به خرید بروی، به فکر کردن در رابطه با فلان موضوع ادامه بده». این عبارات طعنه آمیز به نظر می آیند و نشان دهنده تعصبی است که مردم نسبت به عمل کردن، تا فکر کردن یا به فضا خیره شدن و تنها فعالیت ذهنی پرداختن دارند. این امر به معنای رویا دیدن یا خیال‌پردازی نیست، بلکه فکر کردن است.

رفع انسدادهای ادراکی

انسدادهای ادراکی خاص، افراد را از حل مشکلات به گونه خلاق بازمی دارد. این انسدادها، دامنه تعریف مشکل را تنگ می کنند، توجه به راه حلهای جایگزین را محدود می کنند و انتخاب یک راه حل بهینه را مانع می شوند. بر انسدادهای ادراکی نمی توان فائق آمد، زیرا اکثر آنها ماحصل سالها فرایند ذهنی شکل گیری عادات هستند. چیره شدن بر آنها مستلزم تمرین در اندیشیدن به طرق مختلف طی دوره زمانی طولانی است. ازسوی دیگر، با آگاهی از انسدادهای ادراکی خود و اجرای روشهای مخصوص می توانیم مهارتهای حل مسئله را به گونه خلاق افزایش دهیم.

• مراحل تفکر خلاق: اولین مرحله فائق آمدن بر انسدادهای ادراکی به طور ساده تشخیص این نکته است که حل خلاق مشکل مهارتی است که می تواند پرورش یابد. به کارگیری خلاقیت درحل مسئله کیفیتی نیست که گروهی دارای آن و گروهی فاقد آن باشند. همانگونه که «دائو» خاطرنشان کرده است که: «نتایج پژوهشها نشان می دهد که پرورش خلاقیت مسئله افزایش توانایی فرد درآوردن امتیاز بالا در آزمون ضریب هوشی (IQ ) نیست،بلکه موضوع بهبود نگرشهای ذهنی فرد و عادات و پرورش مهارتهای خلاقی است که از زمان بچگی به صورت غیرفعال در گوشه ای پنهان شده است».

پژوهشگران به طورکلی هم رأی هستند که حل خلاق مشکل چهار مرحله دارد:

• آمادگی: این مرحله شامل جمع آوری اطلاعات، تعریف مشکل، ایجاد راه حلهای جایگزین و بررسی آگاهانه تمام اطلاعات دردسترس است. تفاوت اصلی میان حل خلاق مشکل به صورت ماهرانه و حل عقلایی مشکل این است که چگونه با اولین مرحله برخورد می شود. حل کنندگان مشکل به صورت خلاق انعطاف پذیرتر و روان تر در جمع آوری اطلاعات وتعریف مشکل، ایجاد جایگزین و بررسی گزینه ها هستند. درحقیقت در این مرحله است که آموزش درحل خلاق مسئله می تواند به طور قابل ملاحظه ای اثربخش باشد.

• تکوین: که اکثرا" شامل فعالیت ذهنی ناآگاهانه ای است که در آن ذهن، افکار غیرمرتبط را به دنبال یک راه حل با هم ترکیب می کند و تلاش آگاهانه وجود ندارد.

• روشنگری: زمانی رخ می دهد که بصیرتی موجود باشد و یک راه خلاق به طور رسا بیان شود.

• تایید: مرحله آخر که شامل ارزیابی راه حل خلاق نسبت به برخی از ستانده های قابل قبول می شود.

«مراحل خلاقیت» که شامل شش مرحله است، می پردازیم:

• کسب دیدگاه و نگرش موافق نسبت به فکرهای نوین (ترک ترس و وحشت از شکست و انتقاد)؛

• داشتن حساسیت نسبت به موضوع، جمع آوری اطلاعات دررابطه با موضوع و کسب دانش؛

• آمادگی برای خلاقیت ازطریق کسب موادخام

o انتظام بخشیدن به کارها برای رسیدن به هدف

o رفع انواع موانع خلاقیت در شناسایی و رسیدن به هدف

o که در این راه باید از اطلاعات دیگران و پیش فرضها استفاده کرد.

• سلامت فکر: جمع آوری ایده های مختلف و اطلاعات در یکجا – در این مرحله باید پس از اتمام تراوش افکار نوین به ارزیابی پرداخت.

• اصل: در این راه ایده ها و فکرهای جدید را که به نظرمان می رسد درهمان لحظه ارزیابی نکنیم زیرا باعث قطع شدن تراوش فکرهای جدید می شویم. باید آن را ابتدا یادداشت کرد و سپس به ارزیابی تمام افکار تولید شده نشست.

o فعالیت ضمیر ناخودآگاه ؛این مرحله را مرحله «خواب یا تأمل بر روی مسئله» نیز گویند. یعنی در این مرحله چون ایده های جدید را جمع آوری کرده ایم می خواهیم از این ایده ها فکر جدید بسازیم نباید به ذهن فشار آوریم، بلکه باید بر روی موضوع تمرکز یابیم.

o درخشش ناگهانی فکر جدید و جواب.

پرورش نوآوری

آزادکردن خلاقیت بالقوه تان، البته برای ساختن یک مدیر موفق از شما کافی نیست که چالش عمده هم کمک به آزادکردن خلاقیت بالقوه در دیگران است. پرورش نوآوری و خلاقیت میان افرادی که با آنها کار می کنیم درهرحال مانند افزایش خلاقیت خودمان چالش بزرگی است.

به طورکلی و صرف نظر از تعاریف پراکنده پرورش نوآوری شامل سه اصل اساسی زیر است که این سه اصل به خودی خود از اصول مدیریتی اند:

افراد را از یکدیگر جدا و سپس آنها را با هم جور کنید.

مثال: اجازه دهید افراد به تنهایی و همین طور با گروهها و گروههای ضربت کار کنند.

گروهها یا گروههای فرعی رقیب را جدا کنید.

نظارت و گوشزد کنید.

مثال: با مشتریان صحبت کنید و عوامل برانگیزنده به کار ببرید.

نقشهای چندگانه را پاداش دهید.

• قهرمان فکر

• حامی و ناصح

• قانون شکن.

اصول مدیریت برای نوآوری

اگر یک نظام حمایتی مدیریت وجود نمی داشت که حل خلاقانه مشکل را پرورش دهد و نوآوری را دنبال کند، هم «پرسی اسپنسر» و هم «اسپنس سیلور» در اندیشه های خلاق خود نمی توانستند موفق شوند.

درهر مورد ویژگیهای خاصی در سازمانهای آنها موجود بود که توسط مدیران اطراف آنها پرورش یافته بود و بدعت گذاری آنها را امکان پذیر ساخت.

همان طور که در مبحث قبلی آورده شد، اصول مدیریت برای نوآوری شامل 3 اصل عمده است:

• جداسازی افراد از یکدیگر، جورکردن افراد با هم

• نظارت و گوشزدکردن

• پاداش به افرادی که چندین نقش را ایفا می کنند.

نتیجه گیری

همه سازمانها برای بقا نیازمند اندیشه های نو و نظرات بدیع و تازه اند. خلاقیت و نوآوری چنان به هم درآمیخته اند که ارائه تعریف مستقلی از هرکدام دشوار است. خلاقیت، پیدایی و تولید یک اندیشه و فکر نو است درحالی که نوآوری عملی ساختن آن اندیشه و فکر است.

برای آنکه ایده جدیدی خلق شده و توسعه یابد، باید نیروهای پیش برنده بر نیروهای بازدارنده غلبه کنند و شرایط به گونه ای باشد که نیروهای پیش برنده ما را به سوی نظر و شیوه جدید رهنمون گردد. در زمینه فنون و تکنیک های خلاقیت و نوآوری شیوه های متنوعی مانند تحرک مغزی، ارتباط اجباری، تجزیه و تحلیل مورفولوژیک (ریخت شناسانه)، گردش تخیلی، سوالات ایده برانگیز تفکر موازی مدنظر بوده که عمده این روشها در راستای رفع انسدادهای ادراکی و پرورش نوآوری نقش تسهیل کنندگی دارند. شاید یکی از مهمترین عوامل تسهیل و تقویت توان خلاقیت و نوآوری در سازمان ساختار مناسب و تشکیلات متناسب با اهداف موردنظر است. طبق نظر «برنز» (BURNS ) و «استالکر» (STALKER ) ساختار زیستی یا ارگانیک ساختار مناسب خلاقیت و نوآوری در سازمان است.

طبق آخرین دستاوردهای علمی، عوامل موثر درخلاقیت و نوآوری به چهار دسته تقسیم شده، این عوامل عبارتند از:

به کارگیری وجذب نیروهای خلاق و نوآور به سازمان، امکانات مناسب تحقیقاتی ومالی برای کوششهای نوآورانه،آزادی عمل کافی در انجام فعالیتها و تلاشهای خلاق همچنین به کارگیری نتایج حاصل ازفعالیتهای خلاق و دادن پاداش مناسب به افراد خلاق. درخاتمه ذکر این نکته ضروری است که تبادل فرهنگی میان سازمانها و در کنار هم قراردادن افراد محافظه کار و سنتی با افراد نوجو و ایجاد محیطی که در آن اطلاعات و نظرات به سهولت مبادله می گردند همه تسهیلاتی است که مجموعه سازمانی را به سوی نوآوری و خلاقیت سوق می دهد.

منبع : روزنامه کارآفرینی

برگرفته از سایت :گیگا پارس

كلام نرم، رفتار شایسته، گفتار مؤدبانه و جاذبه‏دار، تحمل فراوان وحلم و بردبارى و چهره گشاده و بشاش، از مظاهر و جلوه‏هاى «حسن‏خلق‏» است

پیامبر اكرم(ص) رابطه مؤمن با مؤمن و برخوردشان را با هم،همچون رسیدن یك تشنه به آب سرد و گوارا مى‏داند كه با آن سیرابى‏مى‏شود:

«ان المؤمن لیسكن الى المؤمن كما یسكن قلب الظمان الى الماء البارد.».

اسلامى بودن اخلاق هر مسلمان را باید در نحوه معاشرتش بادیگران جستجو كرد. خوش خلقى ، دین و مرام مسلمانى است. به‏فرموده حضرت رسول(ص): «ایمان كسى كاملتر است كه اخلاقش بهترباشد، كسى به پیامبر شبیه‏تر و به او نزدیكتر است كه خوش خلق‏تر باشد» و به‏تعبیر امام صادق(ع):

«پس از عمل به واجبات الهى، محبوبترین كارها نزد خداوند، آن است كه‏انسان اخلاقى سازگار با مردم داشته و اهل «مدارا» باشد.».

بارى ... گفتار و رفتار ما «آیینه شخصیت‏» ماست، بكوشیم هر چه‏روشنتر و شفاف‏تر باشد.

هدف بعثت پیامبر (صلى الله علیه وآله وسلم)

پیامبر اسلام هدف بعثت خود را كامل كردن ارزش هاى اخلاقى اعلام كردند :

إنَّما بُعِثْتُ لاُِتَمِّمَ مَكارِمَ الأخلاَقِ .

من فقط براى كامل كردن مكرمت ها و ارزش هاى اخلاقى به پیامبرى برانگیخته شده ام .

حسن خلق

از علل بسیار مهم و پرارزشى كه در زیبایى باطن نقش بسزایى دارد و در سالم سازى حالات و حركات سهم قابل توجهى را داراست ، حسن خلق است ، كه پیامبر بزرگ اسلام از آن تعبیر به برگ درخت دین كرده است .

اخلاق نیكو از حقایق عظیم است.

از هیچ حكمى از احكام فقهى در قرآن مجید با وصف عظیم یاد نشده است . در قرآن صوم عظیم ، صلاة عظیم ، جهاد عظیم و حج عظیم نیامده است ، ولى صفت عظیم همراه اخلاق ذكر شده است :

( وَإِنَّكَ لَعَلَى خُلُق عَظِیم ) .

و راستى كه تو را خویى والاست .

( وَلَوْ كُنتَ فَظّاً غَلِیظَ الْقَلْبِ لاَنفَضُّوا مِنْ حَوْلِكَ ) .

و اگر بداخلاق و سنگدل و خالى از رأفت و رحمت و رفق و مدارا بودى ، هر آینه از پیرامونت پراكنده مى شدند

پیامبر اسلام (صلى الله علیه وآله وسلم) كه خود داراى حسن خلق بود و به شدت از بداخلاقى و مفاسد نفسى و زشتى حالات نفرت داشت ، در روایاتى در رابطه با اخلاق نیك و اخلاق زشت مى فرماید :

أوّلُ مَا یوضَعُ فى میزانِ العَبدِ یومَ القِیامَةِ حُسنُ خُلقِهِ(1) .

اول چیزى كه روز قیامت در ترازوى عبد مى نهند حسن خلق اوست

سُوءُ الخُلقِ ذَنبٌ لاَ یغْفَر .

بداخلاقى گناهى غیر قابل آمرزش است .

الخُلقُ وِعاءُ الدّین .

اخلاق ظرف دین است .

دین آنجا قرار مى گیرد كه حسنات اخلاقى وجود داشته باشد . به عبارت دیگر حسنات اخلاقى و دین ، لازم و ملزوم یكدیگرند .

مَكارِمُ الأخلاقِ مِن أعمالِ الجَنّة.

ارزش هاى اخلاقى از روش هاى بهشتى است .

حُسنُ الخُلْقِ نِصفُ الدّینِ .

حسن خلق نیمى از دین است .

أحبّ عبادِ اللهِ إلى اللهِ أحسَنُهُم خُلْقاً .

محبوب ترین بندگان خدا نزد خدا خوش اخلاق ترین آنهاست .

إنّ حُسنَ الخُلقِ یذیبُ الخَطِیئةَ كَما تُذِیبُ الشمسَ الجَلید .

به راستى حسن خلق گناه را آب مى كند همان گونه كه خورشید یخ را آب مى كند .

الخُلقُ السَیىءُ یفسِدُ العَملَ كَما یفسِدُ الخَلُّ العَسلَ .

بداخلاقى عمل را فاسد مى كند ، همان گونه كه سركه عسل را فاسد مى نماید .

پیامبر (صلى الله علیه وآله وسلم) فرمود :

مَا مِن شَىء فِى المِیزانِ أَثْقَلُ مِن حُسنِ الخُلقِ .

چیزى در ترازوى سنجش سنگین تر از حسن خلق نیست .

عَلَیكُم بِحُسْنِ الخُلْقِ ; فَإنَّ حُسنَ الخُلْقِ فِى الجَنَّةِ لاَ محالَةَ . وإیاكُم وَسُوءَ الخُلْقِ ; فَإنّ سوءَ الخُلْقِ فِى النّارِ لاَ مَحالَةَ .

بر شما باد به حسن خلق زیرا حسن خلق ناگزیر در بهشت است . و از سوء خلق حذر كنید زیرا سوء خلق بناچار در دوزخ است .

حضرت صادق (علیه السلام) در تفسیر آیه ى شریفه ى

( رَبَّنَا آتِنَا فِی الدُّنْیا حَسَنَةً وَفِی .. مى فرماید : مراد از حسنه ى آخرت رضا و خشنودى خدا و بهشت است . و مراد از حسنه ى دنیا فراخى رزق و معاش و حسن خلق است .

حضرت على (علیه السلام) به یكى از یارانش به نام نوف فرمود :

صِل رَحِمَك یزیدُ اللهُ فِى عُمرِكَ ، وحَسِّن خُلقِك یخفِّفُ اللهَ حِسابَ .

صله ى رحم كن تا خدا به عمرت بیفزاید و اخلاقت را نیكو گردان تا خدا حسابت را بر تو آسان گیرد .

پیامبر اسلام (صلى الله علیه وآله وسلم) فرمود :

مِن سَعادةِ المَرءِ حُسْنُ الخُلُقِ وَمِن شَقاوَتِهِ سُوءُ الخُلُقِ .

از خوشبختى مرد حسن خلق و از بدبختى اش بدخلقى است .

أفضلُ عَمل یؤتِى بِه یومَ القِیامَةِ خُلقٌ حَسَن.

برترین عملى كه روز قیامت آورده مى شود اخلاق نیكوست .

أفضَلُ مَا اُعطِىَ المُسلِمَ خُلقٌ حَسَن .

برترین چیزى كه به مسلمان عطا شده اخلاق نیكوست .

إنَّ هذِهِ الأخلاق منائِح من اللهِ ، فَإذا أحبّ الله عَبداً مَنَحَه خُلقاً حَسناً ، وَإذا أبغضَ اللهُ عَبداً مَنَحَه خُلقاً سیئاً .

اخلاق عطایاى خداست ، هنگامى كه خدا بنده اى را دوست بدارد خلق حسن به او عطا مى كند و هنگامى كه بنده اى را دشمن بدارد خلق زشت به او مى دهد

خوش رویى

از خصلت هاى بسیار زیبا كه غم و اندوه را از دل دیگران مى زداید نشان دادن خوش رویى است ، كارى كه براى انسان هیچ هزینه اى ندارد .

چقدر شایسته است انسان هنگامى كه مى خواهد با زن و فرزند ، پدر و مادر ، اقوام و خویشان و همه ى مردم برخورد كند همه ى غم و اندوهش را در پس پرده ى باطن پنهان نماید و همه ى نشاط و سرسبزى و خرمى اش را در چهره ظاهر كند و با خوش رویى كامل با همگان دیدار كند .

امیرالمؤمنین (علیه السلام) وقتى خصلت هاى مؤمن را مى شمارد مى فرماید :

المُؤمِنُ بِشرُهُ فِى وَجهِهِ وَحُزنُهُ فِى قَلْبِهِ .

مؤمن شادى و خرمى اش در چهره اش نمایان و غم و اندوهش در دلش پنهان است .

البَشاشَةُ إحسان .

خوش رویى احسان و نیكى نسبت به مردم است .

البَشاشةُ حِبالَةُ المَودّة .

خوش رویى ریسمان محبت و عشق است .

البِشرُ یطفِئُ نارَ المُعانَدة .

خوش رویى آتش دشمنى و كینه ورزى را خاموش مى كند .

البِشرُ شِیمَةُ الحُرّ .

خوش رویى خصلت آزاده است .

بِشرُكَ یدلُّ عَلى كَرَمِ نَفسِك وَتَواضُعِك ینبِئُ عَن شریفِ خَلقِك .

خوش روییت دلیل بربزرگوارى نفست وفروتنى خبردهنده ىاخلاق بلند مرتبه مى باشد .

طلاقَةُ الوَجهِ بِالبِشرِ وَالعَطیةُ وَفِعلُ البِرّ وَبذلُ التَحیةِ داع إلى محبّةَ البَریة(2) .

گشاده روییت با خوش رویى و دست دهنده ات و كار نیكت و سلام كردنت كشاننده ى تو به سوى محبوبیت نزد همه ى مردم است .

برگرفته از: jalilkhani.blogfa.com

• شش سال دراستراحت کردن می گذرد.

• هفت سال صرف تعطیلات وتفریح می شود.

• پنج سال با حرف زدن و مذاکره با دیگران می گذرد.

• چهارسال برای صرف غذا وقت می گذرد.

• سه سال به رفت وآمد کردن می گذرد.

•

به نظر شما ارزش زمان چقدر است؟

• برای دانستن ارزش یک سال ، از دانش آموزی که در امتحانات آخر سال از درسی نمره نیاورده است بپرسید.

• برای دانستن ارزش یک ماه ، از مادری که نوزادی نارس به دنیا آورده است بپرسید.

• برای دانستن ارزش یک هفته ، از سردبیر یک هفته نامه بپرسید.

• برای دانستن ارزش یک ساعت ، از عشاقی ! که در انتظار دیدن یکدیگر هستند بپرسید.

• برای دانستن ارزش یک دقیقه ، از کسی که از قطار جا مانده ا ست بپرسید.

• برای دانستن ارزش یک ثانیه ، از کسی که درست در لحظه آخر از خطر یک تصادف جان سالم به در می برد بپرسید.

• برای دانستن ارزش یک میلی ثانیه ، از کسی که در مسابقات المپیک به مدال نقره دست یافته است بپرسید.

•

دزدان زمان کدامند؟

• تلفن زدن

• مراجعات شخصی (منظور ارباب‌رجوع نیست بلکه دوستان و هم‌کاران)

• جلسات

• کارهایی که می‌بایست به دیگران محول شوند.

• طفره‌رفتن و تردید در تصمیم‌گیری Procrastination and Indecis

برگرفته از: jalilkhani.blogfa.com

آنگاه مشاور یک برگ کاغذ سفید به شواب داد و به وی گفت شش مورد از کارهای مهمی که می بایست فردا انجام دهد در آن بنویسد و آنها را به ترتیب اهمیت شماره گذاری کند و از وی خواست که از روز بعد کارهایش را به ترتیب اولویت از مورد اول شروع کند و پس از آن که تمام شد سراغ دومین مورد برود و همین روش را تا آخرین مورد ادامه دهد.

نقل می کنند که آقای شواب پس از به کارگیری این روش , آن را بسیار مفید یافت و دستورداد که کلیه کارمندانش نیز از همین روش استفاده کنند . وی در این باره می گوید : از آن به بعد من و کارکنانم , ابتدا به انجام و اتمام لازمترین کارهای روزانه می پردازیم .

روزگار دریایی است که کشتی زندگی ما بر روی آن به طرف ساحل مقصود می رود . این دریای بزرگ همیشه در جزر و مد است ؛اگر امروز آرام باشد , فردا حتما طوفانی خواهد شد . بنابراین , وقتی آرام است باید فرصتها را غنیمت شماریم و از آن به بهترین شکل استفاده کنیم .

برگرفته از: jalilkhani.blogfa.com