2-1- آیا مقصود روشن و مهمی برای تشکیل جلسه وجود دارد؟ (هیچ وقت به دلیل اینکه چون هر صبح شنبه جلسه داشته‌اید یا اگر موری برای بحث ندارید جلسه تشکیل ندهید).

2-2. جلسه شما ممکن است برای کدامیک از منظورهای زیر تشکیل شود ؟

اشتراک تجربه

کسب اطلاعات از دیگران

دادن اطلاعات به سایر افراد

آموزش

تحرک ذهنی برای نظریه‌های جدید

حل مشکلات

ارزیابی پیشنهادات

تصمیم‌گیری

طرح شکایات

پند گرفتن

به دیگران پند دادن

بالا بردن روحیه گروه

تعیین هدف / تاریخ اتمام کار

مشورت برای نحوه استفاده از سود حاصله

سایر موارد (ذکر کنید)

2-3- آیا می‌دانم کدامیک از منظورهای فوق از همه مهمتر است؟

در موارد ذیل جلسه تشکیل ندهید :

- اگر نمی‌دانید از نظرات دیگران چه می‌خواهید

- مطلب به خصوصی برای گفتگو ندارید

- به نظرات دیگران احتیاجی ندارید

- ازجلسه به عنوان جایگزین کار استفاده شود

- اگر کاری که می‌خواهید انجام دهید تصمیم خود را گرفته‌اید

- اگر دخالت دیگران برنامه شما را پیچیده‌تر کند

- برای تصدیق کورکورانه نباشد

درهریک ازمواردفوق بهترین راه حل برای شما همان لغو جلسه است، زیرا انجام ندادن بسیاری از فعالیت‌هایی که انجام می‌دهید خود نوعی بهره وری است.

در موارد ذیل برگزاری جلسات توصیه می‌شود :

- می‌خواهید اطلاعاتی را در اختیار عده زیادی قرار دهید،

- به آرای دیگران در مورد ایده خود نیازمندید،

- به موافقت یکپارچه اعضاء احتیاج دارید،

- اگر در رابطه با ایده‌ای می‌خواهید به اعضاء انگیزه و نیرو بدهید.

برگزاری جلسات در نظام اداری اجتناب‌ناپذیر است اما چه کنیم که کمتر جلسه برگزار شده و جلسات تشکیل شده نیز در زمان کم و اثربخش باشد .

اداره جلسه :

از برگزاری جلسات در سازمانها زیاد انتقاد می‌شود.جلسات متعددی تشکیل می‌شود که باعث اتلاف وقت با ارزش می‌شود و با در نظر گرفتن حقوق افراد شرکت کننده در آنها ،گران تمام می‌شود. جلسه فرصت زیادی برای افراد ورّاج ایجاد می‌کند. جلسه باعث کند شدن سرعت تصمیم‌گیری و کم شدن شهامت افراد برای توکل و تهور می‌شود. در آنها روی چیزهای پیش پا افتاده بحث می‌شود و موارد حقیقی نادیده گرفته می‌شود و غیره.

در عین حال بسیاری از کارهای سازمان نمی‌تواند بدون طرح در جلسات انجام شود. جلسات ما را قادر به همفکری و کسب اطلاعات از یکدیگر می‌کنند. جلسه می‌تواند اطمینان دهد افرادی که نقطه نظرات مخالفی دارند از طرح آنها در جمع احساس رضایت می‌کنند. آنها می‌توانند منتج به ساخته شدن گروهها و هماهنگ شدن بهتر فعالیتها شوند. آنها می‌توانند نظرات و راه‌حل‌های بهتری نسبت به راه‌حل‌های افراد وقتی به طور جداگانه کار می‌کنند ارائه دهند و غیره.

دلایل زیادی برای بی‌فایده شدن جلسات وجود دارد. برای مثال ممکن است تشکیل جلسه لازم نباشد یا در وقت مناسبی تشکیل نشود یا کنترل ضعیفی داشته باشد. اما واقعیت اصلی این است که جلسات اجتناب‌ناپذیرند. پس چگونه می‌توانیم بدون گرفتار شدن در دام، تمام فواید را درو کنیم. پاسخ این است که باید جلسات را خوب ترتیب دهیم، اعم از اینکه رئیس جلسه یا فقط شرکت کننده آن هستیم. باید به چهار جنبه اصلی جلسات توجه کنیم :

ارزیابی جلسه

تشکیل جلسه

ریاست بر جلسه

شرکت در جلسه

به همین منظور آسیب‌شناسی از چگونگی برگزاری جلسات، مدیریت جلسات و اقدامات بعد از برگزاری جلسات لازم و ضروری است و باید به دنبال یافتن پاسخ سئوالات ذیل باشیم ؟

آیا جلساتی که برگزار می‌شوند ضرورت دارند ؟

آیا جلسات بر اساس اهداف مشخص تشکیل می‌شوند ؟

آیا زمان شروع و پایان جلسات در دعوت نامه‌ها قید می‌شوند ؟

آیا زمان برگزاری جلسات مناسب است ؟

آیا زمان مشخص بر هر یک از دستورات کار جلسات مشخص می‌شود ؟

آیا مستندات لازم و انتظارات به مدعوین اطلاع‌رسانی می‌شود ؟

آیا دستور کار جلسات بر اساس اهمیت تنظیم می‌شوند ؟

مدت زمان ارسال دعوت به جلسات چند روز است ؟

فاصله زمانی بین ارسال و دریافت صورت‌جلسات توسط مدعوین چقدر است ؟

آیا جلسات در زمان مشخص شده برگزار می‌شوند ؟

آیا جلسات در زمان مقرر به اتمام می‌رسند ؟

آیا همه دستور کارها بررسی می‌شوند ؟

میزان تأخیر در شروع جلسات چقدر است ؟

چند درصد شرکت کنندگان خودشان شخصاً شرکت نکرده‌اند ؟

آیا جلسات بر اساس دستورالعمل‌ها پیش می‌روند ؟

میزان مشارکت اعضاء چقدر است ؟

چقدر وقت جلسه رارئیس جلسه می‌گیرد ؟

چقدر وقت جلسه رادبیر جلسه می‌گیرد ؟

فاصله زمانی برای ارسال صورت جلسات چقدر است ؟

میزان رضایت اعضاء جلسه چقدر است ؟

چرا تعدادی از اعضاء به صورت فعالانه در دستور کار جلسات مشارکت نمی‌کنند

برگرفته از: kasbokar.ir

هوشمندی رقابتی بیشتر به نقاط ضعف داخلی که درحقیقت نقاط قوت رقبا نیز محسوب می شود توجه می کند و سعی در آشکار کردن آنها دارد.

شرکتهایی که چنین کاری را نمی کنند در اشتباه هستند. گری کاستلی رئیس سابق دانشکده USA در میزگرد مجمع مدیران عامل (CEO ) تشکیل انجمن حرفه ای هوشمندی رقابتی را اعلام کرد. مشابه آن نیز جان پایپر رئیس پروکترو گمبل اعلام کرد که نمی تواند زمانی در تاریخ را تصور کند که رقابت بین مهارتها و دانش مردان و زنان، در زمینه هوشمندی رقابتی، بیشتر از امروز نیاز بوده و یا با طراحی استراتژی جذاب و برنده برای شرکت رابطه داشته و براساس آن عمل شده باشد. او همچنین اظهار داشت کـــــه نمی توان تصور کرد که امروزه یک شرکت بتواند به هوشمندی رقابتی بی توجه باشد.

این انجمن غیرانتفاعی در سال 1986 تاسیس شد و اکنون حدود 7000 نفر عضو دارد و وظیفه آن تحقیق در زمینه رقابت برای شرکتهای کوچک و بزرگ است و مدیران را در طرح ریزی استراتژی رقابت کمک می کند.

هوشمندی رقابتی چیست؟

هــوشمندی رقابتی پروسه نمایش و شفاف سازی محیط رقابتی است. با تاکید بیشتر، هوشمندی رقابتی یک برنامه سیستمی و اخلاقی برای جمع آوری، تجزیه و تحلیل و مدیریت اطلاعات است که می تواند طرحها، تصمیمات و عملیات شرکت را تحت تاثیر خود قرار دهد.

هوشمندی رقابتی مدیر ارشد شرکت را در همه ابعاد برای تصمیم گیری بدون ساختار، درباره همه چیز از بازاریابی گرفته تا تحقیق، توسعه و تاکتیک های سرمایه گذاری درازمدت در استراتژی تجارت کمک می کند.

پروسه هوشمندی رقابتی: هوشمندی رقابتی حاصل از عوامل و قدمهای پیوسته زیر است:

طرح ریزی و هدایت (همکاری و تبادل نظر با تصمیم گیران برای شناسایی و پوشش نیازمندیهای هوشمندی)؛

جمع آوری و تدوین فعالیتها (در چارچوب قانون و رعایت نکات اخلاقی)؛

آنالیز (تفسیر و تعبیر داده ها و تبدیل به فعالیت)؛

انتشار (ارائه یافته ها به تصمیم گیران)

بازخور (اطلاعات و نتایج تصمیم گیری برای استفاده های بعدی و استمرار هوشمندی به صورت گزارش تهیه می شود).

برخلاف مدیریت دانش (که بر روی عوامل داخلی کار می کند) هوشمندی رقابتی بر روی اتفاقـــات و رویدادهای خارجی هم متمرکز می شود و با یک نیروی قوی فعالیتهای رقبا، اهداف و مقاصد آنها را زیرنظر می گیرد. یکی از اهداف کلیدی در هوشمندی رقابتی هشدار به مـــــوقع است که به تصمیم گیران اجازه می دهد اهدافی را پیش گیرند که موجب حفظ مزیت رقابتی آنها شود. به طور مختصر، هوشمنــــدی رقابتی به مدیر شرکت اجازه می دهد تا در قبال تغییرات سریع بازار، استراتژی های متفاوت اختیار کند.

آنالیز و تفسیر داده ها، هدف کلیدی هوشمندی رقابتی است که به وسیله آن اطلاعات خام (مجموعه ای از واقعیات، تصاویر و مسایل جاری در حرفه تجارت) به هوشمندی در اجرا (اطلاعات سازماندهی شده، تفسیر شده، مرور و رابطه آنها پیدا شده است) تبدیل می شود. اطلاعات حـــــاصل می تواند برای تحلیل فعالیتها و تصمیم گیری به کار رود و این خود شکلی از اساس کار مدیریت استراتژیک است.

اخلاق و هوشمندی رقابتی

جاسوسی اقتصادی یک سوال و ابهام اخلاقی را در هوشمندی رقابتی به وجود آورده و این موضوع، خود یک ناکامی برای آن بوده و گاهی هم بـاعث غفلت از هوشمندی رقابتی می شود (این موضوع نباید اهمیت و اثر هوشمندی رقابتی بر موفقیت در تجارت را زیرسوال ببرد). مهم اینکـــه اصول انجمن حرفه ای هوشمندی رقابتی در یک چارچوب اخلاقی سفت و سخت استخراج شده اند.

قوانین اخلاقی جامعه اصرار بر این دارد که اعضا همه قوانین را قبول داشته و به هنگام درخواست اطلاعات هویتشان را نادیده نگیرند و به درخواستهای محرمانه احترام بگذارند و پاسخ دهند. پیشرفت و توسعه هوشمندی رقابتی با نظم دقیق و رعایت قوانین اخلاقی با آموزش و تمرین در سطح حرفه ای، یکی از اهداف والای انجمن حرفه ای هوشمندی رقابتی است.

بــراساس راهنمایی هوشمندی رقابتی حرفه ای، تقریباً تمـــــام اطلاعات موردنیاز به وسیله آزمایش و منابع عمومی اطلاعات، مصاحبه رو در رو و استفاده از سایر روشهای استاندارد، شبیه آنچه که روزنامه نگاران و محققان انجام می دهند، جمع آوری می شود. سپس با استفاده از ابزارهای گوناگون کمبودهای اطلاعاتی تکمیل می شود.

استراتژی و هوشمندی رقابتی

فراهم آوردن نیازها برای دستیابی به استراتژی رقابتی باعث شده است که تعدادی از بزرگترین شرکتهای دنیا، عملکردی در قالب هوشمندی رقابتی در کلاس جهانی برای زیرمجموعه های خود داشته باشند. علی رغم این حقیقت که مشخصه اصلی موفقیت رهبران تجاری نگاه به آینده و حرکت سریع آنها نسبت به رقیبانشان است، هنوز هم بیشتر شرکتها فاقد عملکرد به شیوه هوشمندی رقابتی هستند و این موضوع برای آنها به عنوان یک نقص محسوب می شود.

مسلماً همیشه شرکتهای کوچک و بزرگ کاربرد بعضی از روشها را در مقابل رقیبانشان حفظ کرده اند بدون اینکه بدانند که این روش و سبک، همان هوشمندی رقابتی است. نمی توان گفت که آنها نمی توانند کارهای خیلی بهتر از آن انجام دهند و این (شناسایی روشهای بهینه) همان نیرویی است که در انجمن حرفه ای هوشمندی رقابتی نهفته است. برداشت اعضای انجمن از هوشمندی رقابتی برخلاف گذشته، حرفه ای ساختن روشهای آن است. این نه تنها شامل شناسایی منابع اطلاعاتی پایه، جمع آوری و آنالیز اطلاعات می شود، بلکه شامل ابزارها و تکنیک هایی به منظور کاربردی ساختن آن نیز هست. تکنیک هایی از قبیل:

تکنیک تمرین مقابله با سناریوهای رقابتی متغیر، برای آزمایش اینکه در مسیر پیشرفت اگر چنین کاری کنیم چه اتفاقی می افتد (یا دیگران بـــا حرکاتشان چه تغییراتی به وجود می آورند و برای ماندن در این محیط چه باید کرد)؛

تکنیک جاروب کردن و کنکاش داده های گذشته که در بایگانیهای عملیاتی موجود است و می تواند برای امور تحلیلی مورداستفاده قرار گیرد؛

تکنیک پیشرو بودن در فناوری، ازطریق آشکارسازی مسیر و استفاده از سایر ابزارهایی که حرکت رقیبان را آشکار می کند و یا آنها را از سر راه برمی دارد؛

تکنیک های روانی برای وارونه جلوه دادن تصمیمات سطح بالای رقیبان (وانمود می شود که تصمیمات آنها صحیح نبوده و در آینده دچار مشکل می شوند)؛

تکنیک جلوه دادن توانمندیهای خاص تجاری ازطریق ارائه کنفرانس.

و همچنین: تلاش برای آگاهی به موقع از اهداف رقبا و توسعه بازار در محلهای بکر و پیش بینی نشده، ازطریق جستجو در منابع عمومی اطلاعات، نمایش دقیق اینترنتی و رسانه ها، گفتگو با مشتری، تامین کنندگان، شرکاء، شاغلان، متخصصان صنعتی و دیگر قسمتهایی که در این زمینه آگاهی دارند، با هدف جمع آوری داده ها و طرح ریزی آگاهانه در تجارت که عامل پیشی گرفتن از رقبا است، ازجمله مسایل هوشمندی رقابتی هستند. لذا با بررسی وضعیت رقبا اطلاعات را جمع آوری و آنها را دسته بندی کرده و ازطرفی از اطلاعات پربار موجود در وضعیت فعلی و موضوعهای آینده استفاده می کنیم و مقایسه همه اینها با استراتژی برای تصمیم گیری ضروری است. همچنین آگاهی نسبت به علامت خطر و به اصطلاح پرچم قرمزی که از یک ناحیه غیرمنتظره به وسیله رقیب علم می شود هم یکی از موضوعهای هوشمندی رقابتی است.

محیط رقابتی امروز برای ما مرگ آور خواهدبود اگر فقط با گوشه چشم و به صورت سطحی به توسعه نگاه کنیم و برای این منظور از تلاش و نیروی خود استفاده نکنیم. در دهه 1980 شرکتهای رایانه ای اپل و آی.بی.ام تصور می کردند که درصدر رقابت قرار دارند درصورتی که شرکت مایکروسافت پیشرفت مناسبی کرد و خود را درجهان بالاتر از همه قرار داد.

از سرنوشت شرکت بیگ بلو، که روزی خود را قدرت مطلق فرض می کرد آگاه هستیم، یک مدیر هوشمند رقابتی در شرکت اکسروکس در دهه 70 فقط با فرض اینکه شرکت آی.بی.ام بزرگترین تهدید است توانست موجبات موفقیت شرکت را فراهم کند. به همین ترتیب شرکت کداک از فعالیت کسب وکار تجهیزات عکاسی به سمت فعالیت در کسب و کار تجهیزات کپی برداری منشعب شد زیرا این دو راه برای آنها متصور بود و شرکتهای ژاپنی برای مقابله با تهدیدهای بزرگ بازار کپی آمریکا وارد عمل شده بودند. با نگاهی سیستمی، هوشمندی رقابتی حرفه ای می تواند بزرگترین غیرممکن ها را ساده و امکان پذیر سازد و موفقیت را در هر کاری میسر سازد.

هوشمندی رقابتی جهانی:

بیشتر کشورها مشتاق بازار آزاد هستنــــــد و هوشمندی رقابتی را به عنــوان یک تمرین برای جهانی شدن خود می دانند. یافته های اولیه انجمن حرفه ای هوشمندی رقابتی درخصوص هوشمندی رقابتی که ممیزی و تایید شده است حاکی از آن است که 2 تا 3 درصد شرکتهای پیشرو آلمانی با حالت تهاجمی و شتاب به سمت هوشمندی رقابتی رفته و با به کارگیری آن در صنایع شیمیایی، داروسازی و مخابرات حرف اول را می زنند. آلمانها، ازطریق ایالات متحده به عنوان پیشرو در زمینه کمیت و کیفیت در دنیا، هوشمندی رقابتی را درک کردند و بریتانیا هم همان روش را دنبال کرد.

در ژاپن هوشمندی رقابتی قسمتی از شغل یک مدیر است که بعداز جمع آوری و فیلتر کردن اطلاعات، از آن به عنوان کلید اصلی تصمیم گیری استفاده می کنند _(ژاپن به سطح خاصی از تجزیه و تحلیل هوشمندی رقابتی رسیده است). در مقایسه با دهه گذشته، آفریقای جنوبی هم از هوشمندی رقابتی برای آزادسازی بازار خود استفاده کرده است. به هرحال در بیشتر کشورهای بزرگ هوشمندی رقابتی در دوران طفولیت خویش است.

خودارزیابی انجمن حرفه ای هوشمندی رقابتی در سطح دنیا برای اندازه گیری میزان رشد، یک تمرین و جلوه دیگری از هوشمندی رقابتی است.

به طورکلی در ماه مه سال 2001 حدود 20 درصد از اعضای انجمن حرفه ای هوشمندی رقابتی از 60 کشور جهان و خارج از ایالات متحده بودند.

ابزارهای هوشمندی: از آنجایی که در دیرباز عمده توجه ها به سمت مدیریت دانش بود، لذا هوشمندی رقابتی مقدار خیلی کمی موردتوجه قرار گرفت.

درحقیقت، هوشمندی رقابتی از پیشرفت زیرساختهای فناوری اطلاعات و اوج مدیریت دانایی استفاده کرد و به یک عملکرد مشترک برتر دست یافته است. از این گذشته، برآیند مدیریت دانایی در سراسر ساختارهای سازمانی درجهت بالابردن آگاهی و شناخت درخصوص ارزش هوشمندی رقابتی است. دانش بایستی بعد از همه و قبل از اینکه مخــــابره و مدیریت شود، تولید و تجزیه و تحلیل گردد (به اطلاعات مفید تبدیل شود)، این کار نه تنها باعث افزایش دانش درون سازمانی می شود، بلکه به هوشمندی که محیط پیرامون شرکت (آن سوی دیوارها) را بررسی و موانع سر راه تصمیم گیران را آشکار می سازد، تبدیل می شود.

تاکنون، هوشمندی رقابتی در اکثر شرکتها جزء فرهنگ کاری نبوده و تعداد خیلی کمی در چارچوب کاریشان از فناوری اطلاعات بهره می گیرند.

شرکتی که از امتیاز شبکه هوشمندی رقابتی و مرکز جمع آوری اطلاعات برخوردار باشد، نسبت به سایر شرکتها دارای مزیت بوده و برتر است. برای مثال شرکتهایی که در زمینه هوشمندی رقابتی رشد کرده و به سطح مناسبی از آن در شبکه داخلی دست یافته اند، پرسنل را توسعه داده و از سیر و سلوک درحالت کورکورانه جلوگیری کرده و بخشی از منابع خود را درجهت دستیابی به هوشمندی رقابتی متمرکز ساخته اند.

درمجموع برنامه های مدیریت اطلاعات برای ذخیره سازی، پردازش و قابل دسترس ساختن داده ها جهت اجرای هوشمندی رقابتی حائزاهمیت بوده و نرم افزارهای خاص هــــوشمندی نظیر بسته هایی برای ترجمه داده ها، بازیابی متن، دسته بندی، جستجوی اختراعات و اکتشافات، جستجو ازطریق صفحه وب و استفاده از فناوری نوین در اینترنت درحــال رشد هستند و تصمیم گیری را ساده می کنند.

ضمن اینکه پیشرفت فناوری، جمع آوری و ذخیره سازی اطلاعات موردنیاز هوشمندی را، با سرعت بسیار بالا امکان پذیر کرده و با استفاده از آن در خواستها را مورد بررسی قرار داده وداده ها را با نرم افزارهای خاص ومهارتهای ویژه تجزیه و تحلیل می کند و زمینه هوشمنــــــدی رقابتی را مهیا می سازد، این نرم افزارها توسط شرکتهای مختلف ساخته شده و توسط شرکتهای مشاوره ای صحت آن ممیزی و تایید شده است، تحلیل داده ها را ساده کرده و رابطـــه بین انواع تجارتها را مشخص می کند. امروزه درهمه جا نرم افزارهای هوشمندی برای ایجاد هوش در شرکتها و ایجاد جاذبه در آنها طراحی شده اند. استفاده از این محصولات نیازهای واقعی برای به کارگیری هوشمندی رقابتی در تصمیم گیری صحیح و به موقع درحرفه تجارت را رفع کرده است.

هوشمندی رقابتی درعمل

چه کسی از هوشمندی رقــابتی استفاده می کند؟ براساس نتایج تحقیقی که در سال 1998 توسط گروه آیندگان گلاستونباری انجام شده است بالغ بر 82 درصد از شرکتهایی که درآمد سالیانه بیش از 10 میلیارد دلار دارند از سیستم هــوشمند سازماندهی شده استفاده می کردند. از میان 18 درصد باقیمانده، بزرگترین شرکتهای موردبررسی که درآمدی بیش از یک میلیارد دلار داشته اند حدود 60 درصد دارای سیستم هوشمند رقابتی (که البته سازمان یافته نبود) بودند.

ضمن اینکه بسیاری از این شرکتهای بزرگ، واحد هوشمندی رقابتی دارند، شرکتهای متوسط مایل هستند که زمینه هوشمندی رقابتی را ایجاد و از آن استفاده کنند، حال اینکه واحدهای تجارتی کوچک هم به خـــودی خود از هوشمندی رقابتی استفاده می کنند.

صنایع دسته اولی که از اعضای انجمن حرفه ای هوشمندی رقابتی نماینده دارند عبارتند از: صنعت مشاوره، شیمیایی / دارویی، مخابرات / تلفن، رایانه / فناوری مدرن، دفاع / هوافضا، سرویسهای مالی، انرژی، محصولات مصرفی، صنعتی / ساخت، مواظبت از تندرستی و سایر خدمات.

آیا هوشمندی رقابتی به لایه های زیرین اضافه می شود؟ هوشمندی رقابتی می تواند بدون پرداخت هزینه صورت گیرد. در سال 1995 مطالعه ای توسط دانشگاه تگزاس صورت گرفت و به این مهم دست یافتند، حرفه ای که به هوشمندی رقابتی اهمیت می دهد درعمل بر روی سه موضوع کار می کند: فروش، سهم بازار و درآمد حاصل از هر سهم، مطالعه مذکور بیانگر این حقیقت است که رابطه مثبتی بین دو موضوع اهمیت به هوشمندی رقابتی و موفقیت در عملکرد مالی وجود دارد.

باتوجه به سه شاخص کلیدی مالی درنظر گرفته شده در این مطالعه شامل: متوسط فروش، سهم بازار و سوددهی نشان داد که شرکتهای دارای هوشمندی رقابتی عملکردی متمایز از دیگر شرکتها دارند. به عنوان نمونه، متوسط فروش شرکتهای دارای هوشمندی رقابتی در سال 1993 برابر 9/8 میلیارد دلار در مقایسه با سایر شرکتها در همان صنعت که 1/02 میلیارد دلار بوده، بالاتر است. متوسط سهم بازار برای شرکتهای هوشمند برابر 5/4 درصد در مقایسه با مقدار 0/8 درصد برای سایر شرکتها وضعیت بسیار مناسبی را نشان می دهد. لذا یک رابطه مثبت بین اهمیت به هوشمندی رقابتی و سود قابل اندازه گیری با متوسط درآمد حاصل از هر سهم پیدا شده است. شرکتهایی که واحد هوشمندی رقابتی دارند، درآمد حاصل از هر سهم آنها 1/24 دلار بوده که در مقایسه با دیگر شرکتها در همان صنعت که مقدار 0/7 دلار است بــالاتر و وضعیت بهتری را نشان می دهد. باتوجه به اندازه گیریهایی که در بین 15 تا 19 صنایع مختلف صورت گرفته است، شرکتهای هوشمند عملکرد بهتری داشته اند.

نتیجه اینکه این مطالعات نشان می دهد شرکتهــایی که از هوشمندی رقابتی استفاده می کنند به طور متوسط عملکرد بهتر و متمایز از دیگر شرکتها در سه بعد مالی فروش، سهم بازار و درآمد حاصل از هر سهم دارند، لذا لازم است در همـــــه موارد سه عامل مذکور اندازه گیری شود وشرکتی که در این سه بعد وضعیت مناسبی داشته باشد در سایر ابعاد هم عملکرد خوبی خواهد داشت.

همچنین شرکتهای هوشمند با ایجاد تشکیلاتی مناسب و استفاده از فناوری محیط را تحلیل، رقبا را شناسایی، فرصتهای بازار را کشف و از آن استفـــاده کرده و نیز ازطریق جمع آوری اطلاعات ضمن یادگیری و استفاده از اطلاعات موجود برای مقاصد بعدی، در مقابل تغییرات عکس العمل سریع از خود نشان می دهند.

کجا هوشمندی رقابتی به صورت حرفه ای عمل می کند؟ تقریباً 77 درصد از اعضای انجمن حرفـــه ای هوشمندی رقابتی در شرکتها کار می کنند، ضمن اینکه 17 درصد به صورت مشاوره، 2 درصد دیگر دانشگاهی و 3 درصد دانشجو هستند. پنج صنعت دسته اولی که اعضای انجمن حرفه ای هوشمندی رقابتی در آن نقش دارند از این قرارند: 1 - مشاوره 2 - ارتباطات 3 - شیمـــی / دارویی 4 - اطلاعات 5 - دفاع / هوافضا

77 درصد از اعضای انجمن حرفه ای هوشمندی رقابتی که نامزدهای حرفه ای هوشمند رقابتی هستند، به صورتهای ذیل ایفای نقش می کنند: 34/8 درصد آنها در امور هوشمندی رقابتی یا تجزیه و تحلیل فعال هستند، 25/4 درصد طرح ریزی بازار و تحقیق، 11/2 درصد مرکز اطلاعات / سرویس، 9/8 درصد تحقیق و توسعه تجارت و طراحی محصول، 8/2 درصد طراحی استراتژیک.

دستــاوردهای اعضا از هوشمندی رقابتی حرفه ای

بررسیهای وضعیت حقوق و دستمزد اعضای انجمن حرفه ای هوشمندی رقابتی در سال 2000 حاکی از آن است که متوسط حقوق و دستمزد متخصص تجزیه و تحلیل سطح یک برابر 62/544 دلار (در سال 1997 متوسط حقوق برای این سطح 57/756 دلار بوده است) و بررسی قبل از آن نشان می دهد که عنوان شغلی وسوابق تخصص حرفه ای از فاکتورهای مهم و موثر بر حقوق و دستمزد بوده است. متوسط حقوق برای معاونت هوشمندی رقابتی 104/800 دلار، ضمن اینکه مدیر یا رئیس هوشمندی رقــــــابتی بیشتراز90 هزار دلار به دست می آورد.

همچنین بررسیهای اخیر نشان می دهد که حقوق با تحصیلات و تخصص رابطه دارد. به عنوان مثال متخصص هوشمندی رقابتی با درجــه دکتری حدود 88 هزار دلار به دست می آورد که بالای مقدار متوسط است و متوسط حقوق اعضای انجمن حرفه ای هوشمندی رقابتی برابر 67/393 دلار بوده و در مقایسه با گزارش انجمن کتابداران در سال 2000 که متوسط حقوق یک کارمند برابر 55/806 دلار اعلام کرده، بیشتر است.

نتیجه بررسیهای انجام شده این است که حقوق و دستمزد با شاخصهایی نظیر: عنوان شغل، سطح فعالیت، تخصص حرفه ای، تحصیلات، موقعیت جغرافیایی، تجربه در هوشمندی رقابتی، عملکرد شغلی و گزارشها تعیین می گردد (بخش عمده یعنی حدود 47/3 درصد از افراد در تجارت و بازیابی مشغول هستند).

شکل بودجه در عملیات هوشمندی رقابتی به چه صورت است؟ یک بررسی درعملیات هوشمندی رقابتی اغلب، شامل هزینه های راهبردی، تعداد مشاغل، ساعات کار، سطح تخصص و تحصیلات ناشی می شود. براساس تحقیق 25 درصد از نظرسنجی های صورت گرفته از شرکتها نشان می دهد که هزینه مصرفی برای هوشمندی رقابتی در سال 2000 تا سقف 100 هزار دلار بوده است. 14 درصد گفته اند تقریباً هزینه ای معادل 500 هزار دلار داشته اند و 5/4 درصد گفته اند که شرکتهای آنهــا هزینه ای معادل یک میلیون دلار صرف می کند.

مقابله با هوشمندی:

همان طور که هوشمندی رقابتی به صورت گسترده در راستای تحقیق وطرح ریزی ایفای نقش می کند، برای مقابله با هوشمندی رقــابتی شرکتهای دیگر نیز به کار می آید، ازجمله تلاشهای هوشمندی رقابتی معطوف به جمع آوری، حفظ و نگهداری اطلاعات شرکت درمقابل دیگر شرکتها است و این عمل در چارچوب قوانین و یا به شکل غیرقانونی صورت می گیرد (همه عاملان هوشمندی جزء اعضای انجمن حرفه ای هوشمندی رقابتی نیستند). حفظ اسرار شرکت بخش مهمی از فعالیتهای هوشمندی رقابتی است.

نتیجه گیری

در اقتصاد نوین جهانی، تبادل اطلاعات در سطح کره زمین و در طول و عرض جغرافیایی در زمان نانوثانیه صورت می گیرد بنابراین، نیازبه گردش سریع اطلاعات برای رقابتی پویا و تجارتی هوشمند، اجتناب ناپذیر است. لذا شرکتهای حرفه ای و واحدهای هوشمندی رقابت، درصدد هستند ابزارهای موردنیاز شرکتهایی را که می خواهند سریع، متمرکز، منعطف باشند و موقعیت و مزیت رقابتی آنها حفظ شود را مهیا سازند.

مقاله حاضر برگرفته از سایت http://www.scip.org/library/overview.pdf است و اشتفان مایلر سردبیر مجله هوشمندی رقابتی آن را نوشته است.

● مترجم : محسن - رسولیان / علی اشرف - یارمحمدی

● منبع : ماه نامه - تدبیر

برگرفته از : باشگاه اندیشه

۱ .بیان ماموریت کلی و اهداف که توسط مدیریت عالی سازمان تنظیم می شوند و چارچوبی را که استراتژیها به طرف آنها حرکت می کنند .

در مقاله حاضر هدف برآن است تا با تشریح شرایط جدید پیش روی مدیران منابع انسانی در اقتصاد دانشی، نقشها و چالشهای فراروی مدیریت منابع انسانی شناسایی و تصویر نسبتا جامعی از وضعیت مدیریت منابع انسانی در آغاز هزاره سوم ارائه شود .

مقدمه

اقتصاد دانشی یا دانش محور شامل کلیه مشاغل، شرکتها و صنایعی می شود که در آن دانش و قابلیتهای افراد به جای قابلیتهای ماشین وتکنولوژی، تعیین کنند? مزیت رقابتی است. پیش بینی شده است از بین 5/19 میلیون شغلی که قرار است بین سالهای 2008-1998 در امریکا ایجاد شود، 1/19 میلیون در بخش خدمات باشد. هر چند که تعداد کارهای دانش مدار ماهیتا" در بخش خدمات بیشتر است، اما بخش تولید نیز با ورود کامپیوتر و ریزپردازشگرها به آن، بیش از گذشته به دانش و قابلیتهای انسانی وابسته شده است. اقتصاد دانشی حاصل تجاری سازی تکنولوژی های اطلاعاتی و ارتباطی است .

بسیاری از مشاغل صنعتی و کشاورزی در حال تبدیل شدن به کارهای دانشی هستند . در حال حاضر، بیش از 60 درصد کلیه کارگران امریکا، کارگران دانشی بوده و از هر 10 شغل جدید، 8 شغل مربوط به بخشهای اطلاعات مدار است .

ویژگیهای نیروی انسانی در اقتصاد دانش مدار

در ادامه به طور خلاصه به ویژگیهای اقتصاد دانش مدار اشاره می کنیم :

1) اقتصاد دانش مدار، اتکای کمتری به تجمیع فیزیکی نیروی کار، مواد اولیه و پول دارد. در گذشته، تجمیع این منابع جهت تولید کالا و ارائه خدمت ضروری بود. اکنون، می‌توان از طریق آنچه که «‌انبوه‌زدایی » (Demassification) خوانده می شود، به همان کارآمدی‌ها دست یافت. می توان نیروی کار، مواد اولیه و پول را در حالی که در مناطق مختلف جهان قرار دارند، با یکدیگر ترکیب کرد .

2) تکنولوژی امکان تبدیل پدیده های فیزیکی به پدیده های مجازی را فراهم می کند. شرکت مجازی، شرکتی است که فاقد مکان فیزیکی مشخص و کارکنان دائمی بوده و متکی بر روابط قراردادی با توزیع کنندگان و عرضه کنندگان است. تیم ها می توانند از گوشه و کنار جهان، گردهم آیند و با یکدیگر فعالیت کنند، بدون اینکه در زمانی مشخص، در مکان واحدی قرار گیرند. حرکت به سمت مجازی شدن علاوه بر منافعی چون افزایش انعطاف پذیری چالشهای پیچیده ای را نیز به همراه دارد .

نحوه رقابت سازمانها در اقتصاد دانش مدار

سازمانهای موفق در اقتصاد دانش مدار، باید در 3 سطح مختلف رقابت کنند و بر رقبای خود پیشی بگیرند :

1) رقابت در سطح احساس و شناخت (Sensing Plane)

2) رقابت در سطح متحرک سازی (Mobilizing Plane)

3) رقابت در سطح عملیاتی (Operating Plane)

در بالاترین سطح، سازمانها باید به طور مداوم در جستجوی دانشی باشند که منجر به توسعه محصولات و خدمات جدید می شود. سازمانها باید این مهم را از طریق شناسایی منابع تکنولوژی های مطرح و مرتبط، شایستگیها و شناخت مشتریان جدید به انجام برسانند .

از آنجا که، سایر سازمانها نیز چنین خواهند کرد، پس یا بطور دقیقتر آن را تفسیر و یا سریعتر بدان دسترسی پیدا کنند. در این حالت دانشی که سایرین نمی توانند آن را کشف کنند، از ارزش واقعی تر و بالاتری برخوردار خواهد شد. این سطح از رقابت، « رقابت در سطح شناخت» نامیده می‌شود و شباهت بسیاری به « پیش بینی» دارد. این سطح نیازمند قابلیتها و شایستگیهایی چون قدرت اکتشاف است. رقابت در سطح شناخت، سازمانها را قادر می سازد تا آینده را بسازند. بعد از اینکه دانش مفید و سودمند شناسایی شد، باید به تحریک درآید تا محصول یا خدمت جدیدی ارائه گردد .

داس، سانتوس و ویلیام سون(2006) معتقدند که شرکتها، آهن ربا یا دانش رباهایی ایجاد می کنند که جزء ساختارهای سازمانی است و دانش را از بخشهای مختلف جذب می کند. بدین منظور شرکتها باید از قابلیتها و شایستگیهای کلیدی ( مجموعه های دانش یکپارچه در درون سازمان که آن را از رقبا متمایز می سازد و برای مشتری، ارزش آفرینی می کند) برخوردار باشند تا بتوانند به مبنایی مؤثر و کارآمد برای گزینش و همگون سازی دست یابند. پیشرو بودن در امر ارائه خدمات و محصولات جدید نیازمند نوآوری است. جهت توسعه سریع محصولات، فرایندها و همچنین برای متناسب کردن راه حلهای مشابه با شرایط متغیر و متحول، شرکتها نیازمند توانمندیهای خلاقانه ای هستند. این سطح از رقابت، « رقابت در سطح متحرک سازی» نامیده شده و نیازمند قابلیتهایی چون کارآفرینی و متحرک سازی است .

نهایتا"، در اقتصاد دانش مدار، همانند اقتصاد قدیمی، دانش باید عملیاتی شود تا بتوان محصولات و خدمات جدید ایجاد و توزیع کرد. این سطح سنتی تر رقابت، بسیار خشن تر از سطوح قبلی است، زیرا سازمانها در جستجوی کارآمدیهایی در کل زنجیره ارزش خود هستند. ارتباط بین عرضه‌کنندگان، توزیع کنندگان، مشتریان و سایر عوامل، جهت حذف مراحل غیر ارزش‌زا ضروری است. این سطح از رقابت، « رقابت در سطح عملیاتی» نامیده شده و نیازمند قابلیتهایی چون کارآیی و انعطاف پذیری است .

در مجموع، شایستگیها و قابلیتهای مورد نیاز برای رقابت مؤثر در اقتصاد دانش مدار، چیزی را شکل می بخشند که اولریچ (1997) آن را « توانمندیهای سازمانی» می‌نامد. توانمندیهای سازمانی، DNA رقابت پذیری است. همانگونه که فرد برخوردار از یک DNA خوب نظیر هوش، از مزیت بالقوه ای در زندگی برخوردار است، نظیر این نیز در خصوص توانمندیهای سازمانی صادق است . برخورداری از توانمندیها برای موفقیت ضروری است، اما کافی نیست. سازمان ها باید بتوانند این توانمندیها را توسعه بخشند، آنها را بکار گیرند و با فرصتها منطبق سازند. مدیریت منابع انسانی نقش مهمی در ایجاد و توسعه توانمندیهای سازمانی مورد نیاز برای رقابت در اقتصاد دانش مدار ایفا می نماید .

فرصتهای پیش روی مدیریت منابع انسانی در اقتصاد دانش مدار

دان تاپ اسکات (1996) معتقد است که مدیریت منابع انسانی به طور عام و متخصصان منابع انسانی به طور خاص، باید از شرایط و ویژگیهای منحصر به فردی برخوردار شوند تا بتوانند فرایند تغییر و تحول در سازمان را رهبری کنند . با این حال، در حال حاضر، مدیریت منابع انسانی در ارائه واکنشهای مناسب نسبت به تغییر و تحولات محیطی، بسیار کُند عمل می کند. مشکل اساسی ناشی از آن است که متخصصان منابع انسانی تاکنون فقط به انجام وظایفی چون کارمندیابی، جبران خدمات و ... پرداخته اند. این امر شاید در زمان ثبات و عدم تغییر کارساز و مؤثر بود، اما با ورود انسان به اقتصاد دیجیتال، حرفه منابع انسانی نیازمند احیای خود و استحکام مشارکتها با سایر عوامل موجود در سازمان جهت ایجاد تغییر و تحول در شرکت است .

اما مدیریت منابع انسانی چگونه می‌تواند خود را با اقتصاد دانش مدار سازگار کند؟

اولریچ (1999) برای پرداختن به این سـوال، 3 سوال کلیدی زیر را مطرح می‌کند :

1) کار مدیریت منابع انسانی چیست؟

2) چه کسی کارمدیریت منابع انسانی را انجام می دهد؟

3) تکنولوژی چگونه بر مدیریت منابع انسانی تأثیر خواهد گذاشت؟

در پاسخ به سوال اول باید گفت که در اقتصاد دانش مدار، کار مدیریت منابع انسانی محدود به وظایف سنتی کارمندیابی، آموزش و توسعه، مدیریت عملکرد و نظیر آن نخواهد بود. در اقتصاد دانش مدار، کار مدیریت منابع انسانی هم شامل آن دسته از فعالیتهایی است که با وظایف سنتی کسب و کار (نظیر بازاریابی و مالی) همپوشانی و تداخل دارد و هم شامل فعالیتهایی غیرسنتی (نظیر مدیریت دانش) می شود. به این دلیل، مدیریت منابع انسانی فقط بر « مدیریت افراد» توجه و تمرکز ندارد. مدیریت منابع انسانی اکنون مسئول مدیریت قابلیتها و توانمندیهایی است که افراد ایجاد کرده و مدیریت روابطی است که افراد باید توسعه بخشند .

در پاسخ به سوال دوم باید گفت که متخصصان منابع انسانی هنوز به انجام بسیاری از کارهای سنتی منابع انسانی مشغولند، هر چند که انجام بخشی از این کارها به عوامل بیرون سازمان واگذار (نظیر کارمندیابی) و یا به صورت دیجیتال شده است (نظیر منابع انسانی الکترونیک). به علاوه، بخش اعظم کار سنتی مدیریت منابع انسانی، اکنون توسط مدیران خط مقدم و متخصصان سایر زمینه ها (نظیرIT ) و یا بخشهای دیگر سازمان انجام می گیرد. در اقتصاد دانش مدار، با توسعه کارمدیریت منابع انسانی، مسئولیت منابع انسانی باید بین مدیران منابع انسانی، کارکنان و افراد بیرون از سازمان به اشتراک گذاشته شود .

و نهایتا" در پاسخ به سوال سوم، باید به این نکته اشاره کرد که با افزایش و بهبود کارایی اداری، تکنولوژی به مدیران منابع انسانی این اجازه را می دهد تا از پرسنل کمتری استفاده و سهم و نقش ارزش زای بیشتری در سازمان شان ایفا نمایند. تکامل سریع سیستم های ارائه خدمات الکترونیک منابع انسانی سبب شده است تا اطلاعات بیشتر و به شکل و فرمت مناسب تری در اختیار کارکنان و مدیران قرار گیرد و آنها بتوانند از این اطلاعات در راستای منابع سازمان بهره بگیرند. با این حال، تأثیر تکنولوژی روی مدیریت منابع انسانی، چیزی فراتر از اتوماتیک کردن فعالیتهای دفتری است .

به طور کلی، روندهای تکنولوژیک تأثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی عبارتند از :

1) دسترسی سریع و ارزان به اطلاعات دقیق منابع انسانی در زمان واقعی؛

2) دسترسی دائمی به اطلاعات مورد نیاز جهت بهبود کارایی و اثربخشی کارکنان؛

3) دسترسی به درختهای متنوع تصمیم‌گیری و تحلیلی؛

4) خدمت هوشمندانه به خود ؛

5) محتوای سفارشی .

سیستم های مدیریت منابع انسانی در قرن 21، از طریق فراهم آوردن محتوای مبتنی بر دانش که براساس نقش کارمند در سازمان تصفیه و ویرایش شده است، کارکنان را قادر به انجام بهینه وظایف خود می کنند .

در اقتصاد دانش مدار، مدیریت منابع انسانی باید چهار نقش کلیدی را بازی کند: مباشر نیروی انسانی، تسهیل کننده دانش، رابطه‌ساز و متخصص در آرایش سریع .

مدیریت منابع انسانی، علاوه بر نقشهای سنتی، وظایف جدیدی نیز برعهده دارد که از اقتضائات دانش محور است .

نقشها و چالشهای جدید مدیریت منابع انسانی

سازمانها برای رقابت کارآمد در اقتصاد دانش مدار به نوعی از مدیریت منابع انسانی نیازمندند که مبتنی بر نقش باشد (یعنی همانند گذشته، به مسئولیتهای وظیفه ای خاص وابسته نباشد) و مستقیما" در ایجاد قابلیتها و توانمندیهای سازمانی، ایفای نقش نماید. جهت ایجاد این قابلیتها، چهار نقش اساسی زیر ضروری است: مباشر سرمایه انسانی، تسهیل کننده دانش، ایجادکننده روابط ( رابطه ساز) و متخصص در آرایش سریع. در ادامه به توضیح هر یک از این نقشها خواهیم پرداخت .

مباشر سرمایه انسانی (Human Capital Steward)

مباشر منابع انسانی به عنوان نقشی جدید نیازمند جمع آوری، متمرکزسازی، ذخیره، تکمیل و بازیابی تواناییها، مهارتها و دانش اشتراکی درون سازمان است. سازمانها برای همراهی با اقتصاد دانش مدار نیازمند توسعه گنجینه ای عمیق از استعداد بین کارکنان و عاملان آزاد (Free Agents) هستند. متخصصان مدیریت منابع انسانی باید قابلیتها و تعهد را بین کارکنان گسترش دهند. نقش منابع انسانی بر حفظ بهترین مغزها و متفکران متمرکز خواهد شد .

مباشری سرمایه انسانی، ایجاد رابطه ای بین سازمان و کارکنانش را تجویز می کند که در آن سازمان بدون ایجاد امپراطوری و تسلط شدید، رهبری کند و بدون کنترل پیروان، امر تسهیل سازی را انجام می دهد. مباشری (Stewardship) امکان ایجاد رابطه ای را بین سازمان و کارکنانش فراهم می کند که در آن هر کدام، سهم و نقشی مهم و مسئولانه در موفقیت سازمان ایفا می نمایند .

برخی از چالشهایی که مدیریت منابع انسانی در نقش مباشر سرمایه انسانی با آنها مواجه است عبارتند از :

1) سرمایه فکری متعلق به کارفرما نیست، اما در بازارهای سرمایه انسانی، خرید و فروش می شود. چگونه می توان به این سرمایه فکری دست یافت؟ و چگونه می‌توان آن را خرید و یا اجاره کرد؟

2) کارگران افرادی داوطلب یا عاملانی آزاد هستند. چگونه می توان افراد داوطلب را جذب کرد، به انگیزش واداشت و آنها را در سازمان حفظ کرد؟ چگونه می توان داوطلبان را با سازمان هویت بخشید و شناسایی کرد؟

3) قراردادهای بازار جایگزین قراردادهای استخدام می شود. قراردادهای استخدامی، بلند مدت هستند، اما قراردادهای بازار، کوتاه مدت بوده و مبتنی بر پروژه هستند. چگونه می توان تعهد کارگران دارای قرارداد بازار را کسب کرد؟

4) مدیریت منابع انسانی باید مطمئن باشد که سرمایه انسانی سازمان در دسترس و کارآمد است و بر ارزش آن افزوده می شود. چگونه می توان گردش کارکنان را در درون و بیرون سازمان مدیریت کرد تا توانمندی مداوم و حداکثری آنها تضمین شود؟

5) مدیریت منابع انسانی باید خدمات منابع انسانی نظیر کسب استعدادها، یادگیری و ... را به دلالی و واسطه گری بگذارد. چگونه می توان آن دسته از خدمات منابع انسانی را که در دسترس هستند و می توانند به سازمان کمک کنند را شناسایی کرد؟ چگونه می توان ارائه کنندگان خدمات مختلف را که به طور مجزا به فعالیت مشغولند، به صورت یک کل منسجم درآورد؟

تسهیــل کننــده دانـش (Knowledge Facilitator)

استخدام افراد مستعد و قرار دادن آنها در کار، به خودی خود کافی نیست . سازمانی که خواهان کسب مزیت رقابتی در اقتصاد دانش مدار است باید بتواند ایجاد دانش کند و آن را بین کارکنان، مشتریان، عرضه کنندگان و شرکتهای تولید کننده محصولات مکمل توزیع کند. تکنولوژی پیشرفته به کارکنان پایین سازمان، این امکان را می دهد تا فرصتها را درک و ایده های خارق العاده ای ارائه کنند. محدودیتهای زبانی در حال از بین رفتن است. بزودی کارکنان مشغول در نقاط مختلف جهان قادر خواهند بود بدون بهره گیری از مترجم براحتی به طور آن لاین با یکدیگر ارتباط برقرار کنند .

یکی از نقشهای جدید مدیریت منابع انسانی، تسهیل یادگیری سازمانی و اشتراک دانش بین کارکنان، واحدهای مختلف سازمانی، در سطح سازمان و با تولیدکنندگان بیرون از سازمان خواهد بود. برخی از چالشهای پیش روی مدیریت منابع انسانی جهت ایفای این نقش عبارتند از :

1) تأ کید فزاینده‌ای بر یادگیری و تشویق افراد به یادگیری مداوم وجود دارد. چگونه می توان افراد خواهان یادگیری را شناسایی کرد؟ چگونه می توان افراد را تشویق به یادگیری مداوم کرد؟ چگونه می توان یادگیری مداوم را تسهیل کرد؟ چگونه می‌توان در کنار یادگیری مداوم، توازن بین کار و زندگی را حفظ کرد؟

2) دانش نیازمند مدیریت پویا و مستقیم است. چگونه می توان به دانش دست یافت و به هنگام نیاز در اختیار افراد نیازمند قرار داد؟ چگونه می توان دانش را مدیریت کرد؟ چه نوع از سیستم های اطلاعاتی، به بهترین وجه، نیازهای سازمان را برآورده می کنند؟

3) سازمان باید دانش کلیه کارکنان را به عنوان منابع نوآوری، ثبت و ضبط کند. چگونه می توان منابع دانش کارکنان را شناسایی کرد؟ چگونه می توان این دانش را از کارکنان بیرون کشید؟

4) مدیریت منابع انسانی باید اشتراک و توزیع دانش جمع آوری شده توسط کارکنان را تسهیل کند. کدام نوع از میانجی‌ها اشتراک دانش را تسهیل می کنند؟ چه مقدار از دانش باید از طریق کامپیوتر (به عنوان میانجی) به اشتراک گذاشته شود و چه مقدار به طور رودر رو؟

5) مدیریت منابع انسانی باید نحوه اعطای پاداش به اکتساب و اشتراک دانش را تعیین کند. چگونه می توان کارکنانی که اقدام به بسط و گسترش دانش می کنند را شناسایی کرد؟ پاداش های مؤثر کدامند؟

برقرار کننده رابطه (Relationship Builder)

در کنار تسهیل اشتراک دانش در درون سازمان، یکی دیگر از نقشهای مهم و جدید مدیریت منابع انسانی، نقش برقرار کننده رابطه است. در محیط‌های سریع و متلاطم، بر ایجاد و حفظ ارتباط بین کارکنان سازمان تأکید زیادی می شود. در این نقش، مدیریت منابع انسانی برنامه هایی را تدوین و اقداماتی را اتخاذ می کند که کارکنان را قادر به تشویق، تسهیل، پرورش و حفظ روابط با کارکنان هم رده، مشتریان، عرضه کنندگان، شرکتهای فعال در عرصه های مشابه و حتی گاهی با رقبا می کند. قدرت روابط عبارت است از ایجاد هم افزایی در درون سازمان و در سطح بازار .

برخی از چالشهایی که مدیریت منابع انسانی در این نقش با آنها مواجه است عبارتند از :

1) تأکید زیادی بر کار تیمی میان وظیفه‌ای شده است. چگونه می توان ساختارهای بهینه تیمی را سازماندهی کرد؟ چگونه می‌توان یک « کل» ایجاد کرد که از مجموع اجزایش بیشتر باشد؟ چگونه می توان بین وفاداری فردی و هویت تیمی توازن برقرار کرد؟ چگونه می توان تیم های پروژه ای ایجاد کرد و عملکرد بالای آنها را در طول زمان تداوم بخشید؟

2) تکنولوژی سبب خواهد شد اطلاعات بیشتری در دسترس قرار گیرد و افراد به طرق مختلف با یکدیگر مرتبط شوند. کدام تکنولوژی ها می توانند افراد را با یکدیگر ارتباط دهند؟ چگونه افراد را باید آموزش داد تا اثربخشی این تکنولوژی ها به حداکثر برسد؟ چگونه نقش های ارتباطی را می توان به حداقل رساند؟ کدام ابعاد سرمایه اجتماعی برای تبدیل پیشرفت های تکنولوژیکی به مزیت رقابتی مورد نیاز می باشند؟

3) مدیریت منابع انسانی باید شبکه ها را ایجاد کند و افراد را حول اهداف استراتژیک کسب و کار به یکدیگر پیوند دهد تا رقابت پذیری شرکت تضمین شود . چگونه می‌توان اهداف استراتژیک را به طور قانع کننده ای ابلاغ کرد؟ هنگامی که نیروی کار فقط رابطه‌ای پاره وقت با سازمان دارد، چگونه می توان تعهد آنها را نسبت به اهداف استراتژیک جلب کرد؟

متخصص درکسب آرایش وآمادگی سریع (Rapid Deployment Specialist)

محیط با تغییر سریع که بسیاری از صنایع و سازمانها با آن مواجهند، نقش و چالش جدیدی برای مدیریت منابع انسانی به وجود می آورد. این نقش عبارت است از متخصص در کسب آرایش سریع. مزیت رقابتی حاصل ارائه محصولات جدید به بازار قبل از رقباست. تکنولوژی و روشهای مختلف ایجاد ارزش به رقبا اجازه می دهد تا به این مزیتها دست یابند و حتی فراتر از آن حرکت کنند. بسیاری از سازمانها در اقتصاد دانش مدار، علاوه بر ایجاد و حفظ مزیت رقابتی بلند مدت، به شناسایی و استفاده از تاکتیک های چریکی مانند دست می زنند. در این شرایط، مدیریت منابع انسانی مورد نیاز خواهد بود تا بسرعت، عناصر خاص سرمایه انسانی را مونتاژ، متمرکز و آماده کند تا بتوان به اهداف استراتژیک دست یافت .

برخی از چالشهای پیش روی منابع انسانی در این نقش عبارتند از :

1) انتصاب شغلی، سیال بوده و شامل مسئولیت در قبال نتایج است نه وظایف . چگونه می توان مشخص کرد افراد در مشاغل مورد تصدی، چه کارهایی انجام دهند؟ انتصابات شغلی سیال را چگونه می‌توان هماهنگ کرد؟ به هنگام سیال بودن انتصابات، چگونه می توان مسیرهای شغلی را مدیریت کرد؟ زمانی که اهداف در حال تکامل هستند، چگونه می توان سیستم های سنجش عملکرد کارآمد طراحی کرد؟

2) هدف عام و مشترک و ارزشهای کلیدی جایگزین سیستم های دقیق کنترل مدیریتی و شرح مشاغل می شوند. چگونه می توان مطمئن شد که کار مورد نظر انجام خواهد شد؟ چگونه می توان بین مشاغل و بین وظایف مختلف سازمانی، هماهنگی برقرار کرد؟ چگونه می توان به نظم و انضباط لازم دست یافت؟

3) اشتراک گسترده اطلاعات ضروری است. چگونه می توان اطلاعات را به طور گسترده منتشر کرد؟ هر یک از افراد باید به چه اطلاعاتی دسترسی داشته باشند؟ چگونه می توان از افشای اطلاعات ویژه و سری جلوگیری کرد؟

نتیجه گیری

شاید این جمله جان وودز که گفته است: معتقد نیستم که تکامل یعنی بقای اصلح، بلکه معتقدم تکامل یعنی بقای سودمندترین دارای مفاهیم و معانی بسیاری باشد. در اقتصاد جدید یا باید سودمند بود و یا باید عرصه را به رقبا واگذار کرد. به عبارت دیگر، در شرایط جدید رمز ماندگاری سودمندی است .

همانگونه که بیان شد، در اقتصاد دانش مدار، مدیریت منابع انسانی با چالشها و نقشهای جدیدی روبروست. در سالیان اخیر، حرکت از اقتصاد سنتی به سمت اقتصاد دانش مدار و دیجیتال شدت گرفته است. اقتصاد کشور ما نیز از این جریان مبرا نیست و همگام با تغییرات جهانی، به حرکت خود ادامه داده است . هر چند که حرکت اقتصاد کشور ما به سمت اقتصاد دانشی نسبت به اقتصاد کشورهای پیشرفته صنعتی، با سرعتی بسیار کُند انجام گرفته است، اما باید پذیرفت که رشد پایدار کشورها منوط به تغییر ماهیت اقتصاد آنهاست. با تغییر ماهیت اقتصاد کشور، فعالیتهای زیر مجموعه نیز دچار تغییر و تحول می شوند و نیازمند رویکردهای جدیدی هستند. فعالیتهای مدیریت منابع انسانی نیز در اقتصاد دانشی نیازمند اتخاذ این رویکردهای جدید است. در مقاله حاضر سعی شد تا به بازشناسی مفهوم اقتصاد دانشی، چالشها و نقشهای مدیریت منابع انسانی در این نوع از اقتصاد پرداخته شود تا بدین وسیله بتوان تصویر دقیقتری از شرایط پیش روی مدیریت منابع انسانی در اقتصاد دانش مدار ارائه کرد .

امید است مطالعه این مقاله بتواند مدیران منابع انسانی فعال در بخش های مختلف دولتی و خصوصی کشور را در رویارویی با شرایط جدید یاری دهد .

منابع :

1) Perez, Jesus Rodriguez and Patricia Ord??ez de Pablos “Knowledge management and organizational competitiveness: a framework for human capital analysis”, Journal of Knowledge Management; Volume: 7 Issue: 3; 2003.

2) Raich, Mario “HRM in the knowledge-based economy: is there an afterlife? “ Journal of European Industrial Training; Volume: 26 Issue: 6; 2002 .

3) Thite , Mohan “Strategic positioning of HRM in knowledge-based organizations”. The Learning Organization; Volume: 11 Issue: 1; 2004.

4) Clarke, Thomas “The knowledge economy “. Education + Training; Volume: 43 Issue: 4/5; 2001.

5) de Pablos, Patricia Ord??ez “Knowledge flow transfers in multinational corporations: knowledge properties and implications for management”. Journal of Knowledge Management; Volume: 8 Issue: 6; 2004.

بقیه منابع در دفتر نشریه محفوظ است .

_ مهدی صانعی: دانشجوی دکترای مدیریت دولتی و عضو هیئت علمی دانشگاه آزاد اسلامی – واحد شاهرو

برگرفته از : ماهنامه تدبیر

در سراسر تاریخ مکتوب ، پیشرفتهای مداومی در آنچه امروزه بهره وری خوانده می شود وجود داشته است ، خود اصطلاح و واژه بهره وری حدود پنجاه سال قدمت دارد ، ولی این پیشرفتها ، در نتیجه استفاده از ابزارها ، روشها و تکنولوژیهای جدید بوده است ، و عمدتاً آنرا بهره وری کار و سرمایه می نامیدند ، در طول تاریخ هم باور قطعی این بوده است که کارگران تنها از طریق تلاش بیشتر یا کار در ساعات طولانی تر می توانند تولید بیشتری داشته باشند ، بهره وری هنوز هم از دید بعضی ها عاملی فرعی ، بیگانه و خارج از موضوع تلقی می شود.

در صورتیکه تنها ظرف یک دهه پس از عملی شدن تئوری تیلور و نگاه او به کار و چگونگی انجام آن بهره وری کارگر یدی با خیزش سالانه 5/3 درصد مرتباً افزایش یافته و از زمان وی تاکنون پنجاه برابر شده است.

1- اصول بهره وری کار و کارگران یدی

اصولی را که برای اولین بار تیلور مطرح نمود عبارتند از :

1- بررسی وظیفه و کار

2- تجزیه و تحلیل اجزاء تشکیل دهنده وظیفه یا کار

3- ثبت حرکات و تلاشهای جسمی و زمانی انجام کار

4- حذف حرکات زاید

بسیاری از رویه ها و روشهای کاری که انجام میدهیم گاهاً زاید بوده و هیچ ارزشی را ایجاد نمی کنند ، تنها حرکات ضروری که در جهت تولید محصول نهایی یا خدمت باقی می مانند بایستی بصورتی تنظیم شوند که به آسانترین راه و ساده ترین روش ، یعنی راه و روشی که کمترین فشار جسمانی و ذهنی را بر انجام دهنده وارد کند و حداقل زمان را نیاز داشته باشد انجام پذیرد ، آنگاه این حرکات سنجیده و زمانبندی شده در قالب یک شغل تعریف و احصاء شود. خود تیلور هم روش خود را "تجزیه و تحلیل وظیفه" یا "مدیریت کار و وظیفه" نامید ، دو دهه بعد نام جدید "مدیریت علمی" بر آن نهاده شد و پس از دو دهه دیگر در امریکا ، انگلیس و ژاپن به "مهندسی صنایع" و در آلمان به "عقلانی کردن" معروف گردید.

آنچه امروزه سبب بهره وری کارها می شود "دانایی" یعنی روشی است که حرکات ساده بصورت ماهرانه و عالمانه ترکیب ، ساماندهی و اجرا می شوند.

در واقع بهره وری حقیقتی است که براساس آن کارگران و کارکنان باید بمیزان بازدهی کارشان و نه نیروی مصرف شده و ساعت کار دستمزد دریافت دارند.

با این تعریف می بینیم که اصطلاحات "چرخه کیفیت" ، "بهسازی مستمر"یا کایزن و "تحویل بهنگام" و "مدیریت کیفیت جامع" ادوارد دمینگ همگی بر این اصول استوارند و تنها تئوری آماری به آن اضافه شده است.

2- کارگران و کارکنان علمی

امروزه در کشورهای پیشرفته ، چالش اصلی ، بهره ور ساختن کارگران "تکنسینها" و "کارکنان علمی" است ، این گروه کارکنان حدود 40% نیروی کار کشورهای توسعه یافته را در بر گرفته و در کشورهای در حال توسعه سریعاً در حال رشد می باشد ، بهره وری و کامیابی سازمانهای آینده به بهره وری کارگران و کارکنان علمی بستگی دارد.

از نظر تاریخی و از منظر کار واقعی بر روی کارکنان علمی در سال 2006 تقریباً در همانجایی هستیم که از لحاظ بهره وری کارگران یدی در سال 1908 یعنی یک قرن پیش بودیم.

عوامل عمده بهره وری کارگران و کارکنان علمی عبارتند از :

1- تعریف مشخص کار.

2- کارکنان علمی باید خود مسئولیت بهره وریشان را بپذیرند و بتوانند خود را اداره کنند.

3- نوآوری مستمر باید بخشی از کار ، وظیفه و مسئولیت کارکنان علمی باشد.

4- انجام کار بصورت علمی مستلزم آموزش مداوم کارکنان علمی و به همان نسبت تعلیم مستمر توسط کارکنان علمی است (استاد شاگردی).

5- بهره وری کارکنان علمی فقط به بازدهی در کمیت بر نمی گردد ، بلکه کیفیت کار هم به همان نسبت اهمیت دارد.

6- کارکنان علمی "دارایی" سازمان هستند نه "هزینه" و همینگونه هم باید با آنها رفتار شود.

دستاورد مدیریت کیفیت جامع همانگونه که اشاره شد بکارگیری تئوری آماری قرن بیستم در کارهای یدیست که کمیت را ماکزیماز می کند ، اما کیفیت در واقع هستی و جوهر "بازدهی" است. وقتی می خواهیم درباره پزشک متخصصی قضاوت کنیم ، نمی پرسیم که چند عمل جراحی انجام داده است ، بلکه می پرسیم چند عمل موفق انجام داده است. بنابراین بهره وری کارکنان علمی ابتدا باید "حصول کیفیت" را هدف بگیرد.

کار و وظیفه چیست؟

در کارهای یدی سؤال کلیدی این بود که "کار چگونه باید انجام شود؟" ، در کارهای یدی وظایف معلوم و مشخص است ، ولی در کارهای علمی سؤال کلیدی اینست که "کار چیست؟" به عنوان مثال کشاورزی که با تراکتور در حال شخم زدن زمین است برای پاسخگویی به تلفن از تراکتور خود پائین نمی آید و حدود و ثغور کار و آنچه باید انجام شود مشخص است ولی در کارهای علمی وظیفه ای که باید انجام شود را نمی توان تحت برنامه در آورد. مثلاً زمانی که ارتباط مشترکین یک منطقه قطع می شود، تکنیسین دستگاه و کار او تحت کنترل در می آید ، در غیر اینصورت تصمیم عمدتاً با تکنیسین است که وقت خود را صرف مراقبت از سیستم ارتباطی کند یا با تلفن حرف بزند ، تلویزیون تماشا کند و یا خارج از سالن به انجام کارهای دیگر بپردازد.

امروزه بسیاری از کارهایی که مهندسین و متخصصین انجام می دهند کار اصلی آنها نیست و می توان با واگذاری کارهای ساده و فرعی آنها به دیگران و تمرکز در کارهای اصلی و تخصصی از بهره وری بیشتری برخوردار شد ، در یک تحقیق علمی در بیمارستانی در یک سؤال از پرستاران در مورد تعریف شغلشان دو دسته شده بودند ، یک دسته کار خود را "مراقبت از بیماران" ، و دسته دیگر "رضایت مدیریت بیمارستان" می دانستند ولی هر دو دسته نسبت به انجام کارهائی مثل پر کردن فرمها ، مرتب کردن گلها ، پاسخ دادن به تلفنهای اقوام بیماران که می شد به افرادی غیر پرستار با حقوق کمتری سپرد گله داشتند و با سپردن اینگونه کارها مقدار زمانی که پرستاران کنار تخت بیماران بودند دو برابر و به تبع آن میزان رضایت بیماران هم به بیش از دو برابر افزایش یافت و رضایت مدیریت بیمارستان هم حاصل شد. ملاحظه می گردد که در کارهای علمی کمیت و کیفیت کار باید دقیقاً مشخص شود. در فعالیتهای تجاری (تولیدی یا خدماتی) کارگر یدی به چشم "هزینه" دیده می شود در حالیکه کارگران و کارکنان علمی باید به عنوان "دارایی سرمایه ای" در نظر گرفته شوند هزینه ها باید پیوسته تحت کنترل باشند و کاهش یابند در حالی که دارائیها باید رشد و افزایش پیدا کند و سازمان پیوسته به "توسعه آنها" بپردازد.

کارکنانیکه کارهای یدی انجام می دهند مالک عوامل تولید نیستند ولی کارکنان علمی مالک عوامل تولیدند و وسایل تولید آنها دانش آنهاست و سرمایه عظیمی است که قابل حمل است و سیار و دارای تحرک می باشند کارگران یدی پیش از آنکه سازمان به آنها نیاز داشته باشد به کار نیاز دارند ولی در مورد کارکنان علمی این حرف صدق نمی کند و حداقل این رابطه متقابل است و طرفین به یک اندازه نیازمند یکدیگرند.

آنچه مسلم است وظیفه مدیریت حفظ دارائیهای سازمانی است که در اختیار دارد مفهوم این مطلب در سیاستهای پرسنلی می گنجد :

1- برای جذب و نگهداری نیروهای علمی با بالاترین بهره وری به چه چیزهایی نیاز است؟

2- برای افزایش بهره وری آنها مدیریت سازمان چه کارهایی باید انجام دهد ؟

3- برای تبدیل بهره وری افزوده آنها به ظرفیت کاری سازمان چه چیزهایی لازم است ؟ و چه روشهایی را باید در پیش گرفت ؟

تعمق در پاسخ به این سؤالات و سؤالات دیگری که در ذهن کارکنان علمی است می تواندبهره وری سازمان را افزایش دهد.

3- تکنولوژیستها

در مباحث قبل بهره وری کارگران یدی و کارگران و کارکنان علمی مورد بررسی قرار گرفت، امروزه کار و تجربه چنان در هم آمیخته شده است که شمار کثیری از کارکنان علمی ، هم کار علمی انجام می دهند و هم به کارهای یدی می پردازند و یا به عبارتی مهندسین آچار بدستند که مدیر خود نیز می باشند ، آنها را تکنولوژیست می نامند، سازمانهای امروزی را این گروه مهندسین اداره می کنند که بالاترین حد از دانش و تجربه را در انجام کار اعمال می کنند.

مهندسینی که برای تغییر مسیر یک شریان ارتباطی آماده می شوند ، قبل از دست بکارشدن ساعتها وقت مصروف تشخیص مسیر می کنند ، این امر نیازمند دانش تخصصی به مراتب بالایی است ، در حین عمل هم ممکن است مشکلات پیش بینی نشده ای بروز کند ، که در آن حالت هم به بالاترین سطح دانش نظری و تخصصی نیاز خواهد بود ، چنان که ملاحظه می شود تغییر مسیر خود یک کار یدی است که در آن بر سرعت انجام و دقت تأکید می شود ، به دانش تخصصی بالایی نیاز دارد ، در تصمیم گیری نباید منتظر اجازه مدیر باشد ، اینجاست که تفاوت مفهوم بهره وری کارگران یدی با کارگران و کارکنان علمی و تنکولوژیستها مشخص می شود ، حال آنکه در منظر عامه تفاوتی بر آن قائل نیستند. این گروه شامل تکنسینها ، مهندسین ، متخصصین نصب و تعمیرات و حتی بسیاری از افراد شاغل در بخش پشتیبانی نیز می باشد.

برای این گروههای حرفه ای نه تنها حیطه سازمانی بلکه "ملیت" نیز مطرح نمی باشد ، فرار مغزها بهمین علت صورت می گیرد و کشورهای بلوک غرب هر ساله میلیاردها دلار از این بابت از ناحیه بلوک شرق منتفع می گردند ، بدون آنکه ازاین بابت هزینه ای پرداخت نمایند.

عامل برتری و مزیت رقابتی بلوک غرب، تربیت و یا مهاجرپذیری این گروه تکنولوژیستهاست ، از دهه 1920 ابتدا امریکا و سپس کشورهای اروپایی و اخیراً در ژاپن کالجهای کامیونیتی (عمومی) را برای تربیت تکنولوژیستها تاسیس نموده اند که هم دارای معلومات نظری لازم باشند و هم از مهارتهای یدی بصورت علمی استفاده نمایند.مزیت عظیم بهره وری اقتصاد کشورهای بلوک غرب و اخیراً بعضی از کشورهای بلوک شرق در ایجاد صنایع جدید و متنوع بر همین امر متکی است.

در کشورهای جهان سوم که چند دهه عقبتر هم هستند افراد با معلومات، به کار با دست به چشم حقارت می نگرند.

برای روشن شدن بیشتر موضوع نظر شما را به یک مثال معطوف می دارم، حدود هشتاد سال قبل این موضوع در شرکت تلفن امریکا (AT&T ) که انحصار نسبی تأمین خدمات تلفنی در امریکا و بخشی از کانادا را در دست داشت اتفاق افتاد ، وظیفه این شرکت نصب ، راه اندازی ، تعویض و تعمیر و نگهداری تلفن و ارتباطات تلفنی بود ، در سال 1925 این وظیفه به "راضی نگهداشتن مشتریان" تغییر یافت ، برای انجام این کار استانداردهایی به وجود آمد که مقرر می داشت کلیه سفارشات نصب و راه اندازی یک تلفن جدید یا تلفن اضافی حداکثر ظرف 48 ساعت انجام شود و همچنین درخواستهای تعمیرات و رفع خرابی واصل شده حداکثر ظرف 24 ساعت انجام شود. به تک تک کارکنان آموزشهای لازم داده شد بطوری که تنها یک نفر به تنهایی بتواند از عهده کلیه کارها اعم از نصب ، تعویض ، راه اندازی و تعمیر و نگهداری تلفن برآید ، بنابراین کارکنان یدی باید یاد می گرفتند که سیستم تلفن چگونه کار می کند ، طرز کار صفحه گزینه چگونه است ، از الکترونیک سر در می آوردند که مشکلات را تشخیص و از عهده رفع آن برآیند ، ضمناً مدیریت روش و زمان انجام کار را نیز شخصاً به عهده بگیرند. چند سال بعد که کیفیت هم مطرح شد ، این شرکت "کیفیت" را "رضایت قطعی مشتریان" تعریف کرد یعنی خود سرویسگر می بایست یک هفته پس از انجام کار به مشتری سر بزند ، و از او بپرسد که از کار او راضی است یا خیر.

با این مثال مشخص شد که منظور از :

1- کار و وظیفه چیست ؟

2- کارکنان امروز سازمانها، تکنولوژیستهایی هستند که مسئولیت کامل رضایت مشتریان (ارائه کار با کیفیت) را شخصاً بر عهده دارند.

3- تکنولوژیستها پیوسته به یادگیری دانش و معلومات جدید (مطلع کردن ، وارد بکار کردن و مسئولیت پذیر نمودن) نیاز دارند.

4- به فرآیند انجام یک کار به عنوان یک زیرسیستم از سیستم ساختار سازمانی نگریسته شود و ساختار سازمانی خود یک سیستم کامل و مبتنی بر فرآیندهای کار سازمان باشد.

5- باور کنیم که مردم بابت خریداری ، نصب و راه اندازی یک سیستم جدید به ما پول نمی دهند بلکه بابت خدمتی که تجهیزات ما در محل های مشتریان انجام می دهند به ما پول می دهند.

6- اجازه دهیم که تکنولوژیستهای ما با تجهیز به دانش و معلومات روز و مسئولیت پذیر بودن به "یک تصمیم گیرنده واقعی" در حیطه کار خود تبدیل شوند.

7- کارکنان به میزان بازدهی کارشان و نه نیروی مصرف شده و ساعات کار دستمزد دریافت دارند.

چگونه و از کجا آغاز کنیم

بهره ور ساختن کارکنان ، بخصوص کارکنان علمی مستلزم تغییر در اساس نحوه تلقی و نگرش آنهاست ، این تغییر طرز تلقی، نه فقط خاص کارکنان است بلکه مستلزم دگرگونی نحوه تلقی کل سازمان می باشد.

از آنجا که تغییر فرهنگ سازمانی به تمدن سازمانی کاری بسیار دشوار می باشد ، ابتدا باید بصورت آزمایشی (پایلوت) در یک بخش کوچک سازمان انجام شود.

گام اول یافتن ناحیه ای از سازمان یا حداقل گروهی از کارکنان علمی است که پذیرا و حاضر به قبول دگرگونی باشند. پس از آنکه بهره وری این گروه کوچک به میزان قابل قبولی افزایش یافت ، امکان تسری و بسط شیوه جدید به ناحیه ای بزرگتر و سپس به کل سازمان فراهم خواهد شد. تا آن زمان است که می آموزیم که مسایل و مشکلات اساسی در کجاها قرار دارند ، در کجا می توان انتظار مقاومت داشت ، و یا برای دستیابی به نتایج موردنظر ، انجام چه تغییراتی در کار و وظیفه ، در ساختار سازمانی ، در معیارهای اندازه گیری و در طرز تلقی ها الزامی خواهد بود.

بهره وری کارکنان علمی بزرگترین چالش مدیریت امروز است ، در عین حالیکه رمز و ضرورت بقاء سازمانهای امروزیست و مدیریت این سازمانها به هیچ طریق دیگری نمی توانند به حفظ کیان سازمان خود امیدوار باشند.

این موضوع برای مدیران ، سرمایه گذاران و برای بازارهای سرمایه مشکلی اساسی خواهد بود ، امروزه "دانایی" به جای "پول" حکمرانی می کند، و این کارگران و کارکنان علمی است که می توانند صاحب دانش و معلومات باشند ، بنابراین "بازارهای آزاد" معنا و مفهومی نخواهد داشت ، کارکنان علمی را نه می توان خرید و نه می توان فروخت و نه می توان به تملک درآورد ، و گرچه دارایی سازمانند ولی ارزش بازاری ندارند. آنچه مسلم است کارگران و کارکنان علمی و بهره وری آنان در دهه های آینده موجب تغییرات بنیادین در ساختار و ماهیت اقتصادی سازمانها خواهند شد ، اگر سازمانی از این امر مهم غافل بماند مرگ تدریجی خود را رقم زده است.

نویسنده :محمدعلی نژاد

برگرفته از: kasbokar.ir

از هر کس، مطابق دانش و تجربه‌اش توقع داشته باشید تا بهترین نتیجه را بدست آورید

خواسته‌های خود را واضح و روشن بیان کنید و اطمینان حاصل کنید که کارمندان به خوبی از جزئیات وظیفه‌ای که به عهده آنان است، مطلع هستند

نقش تبلیغات را در سودآوری سازمان نادیده نگیرید

برای حل مشکلات احتمالی، دوراندیش باشید و مطمئن باشید با در نظر داشتن چند راهکار تخصصی، هرگز در موارد اضطراری غافلگیر نخواهید شد

با وسواس بیهوده در انتخاب، زمان را از دست ندهید و به خاطر داشته باشید زمان برای شما متوقف نمی‌شود

با بی‌توجهی، تلاش و زحمات زیردستان را بی‌ارزش نکنید

انتقاد پذیر باشید .

در انجام کارها به سه نکته بیش از بقیه نکات توجه کنید: اعتماد به نفس، اعتماد به نفس، اعتماد به نفس

برای گیراتر شدن سخنان خود، همیشه چند عبارت کلیدی از بزرگان و افراد برجسته در ذهن داشته باشید و در موقع لزوم آنها را به کار ببرید.

با شروع به موقع جلسات، وقت‌شناسی را عملاً به حاضرین بیاموزید.

برای آزمودن کارمندانتان با آزمایشهای فاقد ارزش و بی‌اساس، شخصیت آنان را زیر سؤال نبرید.

رعایت سلسله مراتب کاری را به مسئولین و سرپرستان گوشزد کنید.

هرگز در حضور کارمندان با دیگر معاشرین خود، پشت سر افراد بدگویی نکنید

طوری رفتار کنید که دیگران شما را به عنوان الگو انتخاب کنند و آینده کاری دلخواه خود را در قالب شخصیت شما مجسم کنند.

سعی کنید با اصول ساده روانشناسی آشنا شوید.

در صورت لزوم با قاطعیت نه بگویید

مطمئن شوید مأمور خریدی که برای سازمان در نظر گرفته‌اید، علاوه بر کاردانی و رعایت اصول درست بازاریابی، مورد اعتماد، زرنگ و خوش‌سلیقه نیز هست و همان‌گونه که بر قیمت کالاها توجه دارد، بر زیبایی و کیفیت آنها نیز اهمیت می‌دهد

دقت کنید که توبیخ کارمند خطاکار، باید متناسب با اشتباهاتش تعیین شود

برای ارتقای سطح دانش کارمندان و افزایش بهره‌وری آنان، کلاسهای آموزشی ترتیب دهید و از لوازم کمک آموزشی بهره گیرید

در به وجود آوردن فضای رقابتی سالم، کوشا باشید

با رفتارهای ضد و نقیض، اعتماد زیردستان را از خود سلب نکنید

از مشورت و نظرخواهی با نیروی جوان ابایی نداشته باشید

با فرق گذاشتن بیهوده بین افراد گروه، انگیزه کاری آنها را از بین نبرید.

به خاطر داشته باشید رعایت استانداردهای محیط کار در کارایی کارمندان مؤثر است

از هر فرصتی برای استخدام و به کارگیری افراد برجسته استفاده کنید

توجه داشته باشید دانش و تجربه، هیچ کدام به تنهایی رهگشا نیستند، مثل اکسیژن و هیدروژن که از ترکیب معینی از آنها هوای تنفس ما تأمین می‌شود، می‌توان با آمیختن دانش و تجربه، راهکارهای حیاتی و استثنایی خلق کرد.

در انجام کارها روی شیوه‌ای خاص تأکید نکنید. شاید کسی بتواند از مسیر کوتاه‌تر و بهتری شما را به مقصد برساند

برگرفته از: kasbokar.ir

تعریف مدیریت

مدیریت فرایند به کارگیری مؤثرو کارآمد منابع مادی وانسانی در برنامه ریزی سازماندهی بسیج منابع وامکانات هدایت و کنترل است که برای دستیابی به اهداف سازمانی و بر اساس نظام ارزشی مورد قبول صورت می گیرد .

واقعا باید گفت ؛که در ابتدا انسانها درباره مدیریت چقدر میدانند؟دانش مدیریت تا چه حد علمی است و آیا مدیریت علم است یا هنر؟ بخشی از مدیریت را میتوان از طریق مدریت آموزش فرا گرفت و بخشی دیگررا ضمن کار باید آموخت در واقع بخشی را که با آموزش فرا گرفته می شود علم مدیریت است . و بخشی را که موجب به کار بستن اندوختها در شرایط گوناگون می شود هنر مدیریت می نامند. «به عبارتی دیگر سخن علم دانستن است و هنر توانستن .» نظریه نقشهای مدیریتی

جدیدترین نظریه مدیریت نظریه نقشهای مدیری است اساس این نظریه این است که آنچه را مدیر انجام میدهد باید ملاحظه نمود و بر پایه چنین ملاحظاتی فعالیتها یا نقشهای مدیری را معین کرد . آدیزس (adizes ) با مطالعه مدیریت برای اداره موثرهر سازمان چهارنقش « مدیر تولید ـ اجرای ـ ابداعی و ترکیبی » را لازم میداند هر یک از این نقشهای مدیری با یکی از خرده سیستم و یک سیستم اجتماعی ارتباط دارد . زیرا هر نوع سازمانی خواه بازرگانی،صنعتی یا اداری یک سیستم اجتماعی است و بیشتر خرده سیستم های اجتماعی مرکب از خرده سیستم های به هم پیوسته زیادی هستند که شامل خرده سیستم های انسانی ، اجتماعی ، اداری ، ساختاری ، اطلاعاتی ، تصمیم گیری و تکنولوژی اقتصادی است .آدریزس این چنین استدلال می کند که به طور کامل هر چهار نقش را ایفا کنند و هیچ گونه سبک مدیری غلط نداشته باشند اندکند زیرا چنین مدیری باید تکنسینی عالی ، رئیس ،مبتکر و نیز ترکیب کننده باشد. هر مدیری با توجه به نوع کار سطح سازمان و شرایط محیطی به درجاتی از مهارتها ی مدیری نیاز دارد . مدیریت به شکل یک هرم است که در پایین آن عالی ،در وسط میانی ، در بالا عملیاتی ؛مدیران عملیاتی ،این مدیران سرشان بسیارشلوغ است و مراجعه مکرر افراد موجب انقطاع کارشان می شود . و اغلب مجبورند برای نظارت در رفت وامد باشند و برای پرسنل خود ماموریتهای کاری خاص تعیین کنند وبا برنامه عملیاتی تفصیلی کوتاه مدت طرح ریزی کنند .

مدیران میانی؛ انها به طور مستقیم به مدیریت رده بالا گزارش میدهند کارشان مدیریت بر سرپرستا ن است و نقش حلقه واسطی را میان مدیریت عالی و مدیران عملیاتی به عهده دارند بیشتر وقتها به تحلیل دادهها ،اماده کردن اطلاعات برای تصمیم گیری تبدیل تصمیمهای مدیریت عالی به پروژههای معیین برای سرپرستان و جهت دادن به نتایج کار مدیران عملیاتی است . مدیریت عالی ؛ مدیری که در نقشهای عملیاتی و میانی موفق بوده و عملکرد کلی واحدهای عمده را ارزیابی می کنند و درباره موضوعات و مسائل کلی با مدیران سطح پایین به تبادل نظر می نشینند و بیشتر وقتشان را با همکاران یا افراد خارج از سازمان واندک زمانی را با افراد زیردست می گذرانند .

ماکسیم گورکی می گوید :اگر کار تفریح باشد زندگی لذتبخش است و اگر وظیفه باشد زندگی بردگی است .

خلاقیت مدیران

هر مدیری باید خلاقیت داشته باشد خلاقیت یعنی به کارگیری توانای های ذهنی برای ایجاد یک فکر یا مفهوم جدید . تداوم حیات سازمان ها به باسازی آنها بستگی دارد باسازی سازمان ها از طریق هماهنگ کردن اهداف با وضعیت روز و اصلاح و بهبود روش های حصول این اهداف انجام می شود .

چه کسی خلاقیت و نوآوری می کند ؟

هر انسان مدیر یا غیرمدیری از استعداد خلاقیت برخوردار است بنابراین نباید خلاقیت فقط در انحصار مدیران خاصی باشد زیراآنچه که محکمتر از وجود استعداد خلاقیت است جلوگیری از عوامل بازدارنده ظهور آن است که در صورت آزاد سازی ذهن از پیش فرض ها و الگو های زنجیرهای ذهنی در مدت کوتاهی توان خلاقیت و به کارگیری فکر های نو در عمل را می توان دو برابر افزایش داد .

مدیریت موفق و مؤثر

مدیریت موفق و مؤثر عبارت است ؛ از کسب اهداف سازمانی یا چیزی بیش از آن . « ویلیام جمیز» با تحقیقی که درباره انگیزش انجام داد ، به این نتیجه رسید که کارکنان ساعتی ، تقریباً با میزان کاری در حدود20الی 30 درصد توانایی یشان می توانستند شغل خود را حفظ کنند و اخراج نشوند؛ این تحقیق همچنین نشان داد که اگر کارکنان، انگیزش بیشتری داشته باشند تفریباً با 80 الی 90 درصد توانای خود، کارمی کنند . مدیری که بتواند حداقل کار مورد قبول را با استفاده از امکانات مدیری مانند : توبیخ ، کسر حقوق و .... فراهم سازد ؛ مدیر موفق نامیده می شود ولی مدیر مؤثر کسی است که بتواند 80الی 90درصد توانای های افراد را به کار گیرد .

چگونه می توان مدیرموفق ومؤثری بود ؟

برای موفق و مؤثر بودن ، توانای های ذاتی و اکتسابی معینی لازم است . مدیر مؤثر نیاز به توانای های فنی ، انسانی ادراکی ، طراحی و حل مسائل دارد . یک مدیر موفق ، نگرش و انگیزه های معینی دارد. پاداش های سازمانی (اضافه حقوق ، ارتقاء و ...) و جو سازمانی بر انگیزه و انگیزش وی اثر دارد . یکی دیگر از موفقیت ، رویدادهای پیش بینی نشده وامدادهای غیبی است ؛ زیرا همیشه توانای های افراد نیست که برای ایشان موفقیت می اورد . بررسی میزان موفقیت و مؤثر بودن هر مدیر بر اساس دیدگاه و معیارهای سازمانی صورت می گیرد .

برنامه ریزی

هنگامی که آدمی در مسیر رشد عقلانی خود به ضرورت برنامه ریزی در زندگی خویش پی برد، آن را در نظام های اجتماعی به عنوان ابزاری در خدمت مدیریت و رهبری ، مورد توجه قرار داد و امروز می بینیم که ساختار وجودی سازمان ها پیچیده گشته اند ، که بدون برنامه ریزی های دقیق نمی توانند به حیات خود تداوم بخشند .

تعریف برنامه ریزی

برای دست یافتن به هدف مورد نظر ، باید قبل از تلاش فیزیکی یا اقدام به انجام کار، تلاش ذهنی یا برنامه ریزی کافی صورت بگیرد.« برنامه ریزی شالوده مدیریت را تشکیل می دهد ».

فلسفه و ضرورت برنامه ریزی

فلسفه برنامه‌ریزی به عنوان یک نگرش و راه زندگی که متضمن تعهد به عمل بر مبنای اندیشه ، تفکر و عزم راسخ به برنامه ریزی منظم و مداوم می باشد ، بخش انفلاک ناپذیر مدیریت است؛ فرد و سازمان برای رسیدن به اهداف خویش نیاز به برنامه ریزی دارند ، بنابراین ضرورت برنامه ریزی ، برای رسیدن به جز ئیترین اهداف یک واقعیت انکار ناپذیر است . نیاز به برنامه ریزی از این واقعیت نشأت گرفته است .« همۀ نهادها در محیطی متحول فعالیت می کنند ».

سازماندهی

انسان ذاتاً کنجکاو است با حواس پنجگانه خود به جستجو در دنیای اطرافش پرداخته و تلاش می کند تا مشاهداتش را در قالب های منسجم نظم بخشد . انسان امروزی نه تنها نیمی از روزش را به همکاری در تلاش های گروهی می گذراند بلکه نیم دیگر را به تماشای تلویزیون ، خواندن روزنامه و کتاب یا به مجامع عمومی برای سرگرمی سپری می کنند که همگی حاصل تلاش گروهی انسانها در واحدهای سازمانی است . نظریه پردازان سازمان از حوزه های گوناگون نظیر : مدیریت ، روانشناسی ، جامعه شناسی ، علوم سیاسی، اقتصاد، مردم شناسی، مهندسی ، مدیریت بیمارستانی و ... پدید آمده اند و هر یک چیزی براین موضوع افزوده اند .

تعریف سازماندهی

سازماندهی ، فرایندی است که طی آن تقسیم کار میان افراد وگروه های کاری و هماهنگی میان آنان ، به منظور کسب اهداف صورت می گیرد .

انواع مختلف سازماندهی

روش های بسیار متفاوتی برای دسته بندی سازمان ها هست ؛ سازمان رسمی و سازمان غیر رسمی

سازمان رسمی وغیر رسمی :سازمان رسمی را مسؤلین به طور قانونی بنیانگذاری و تصویب می کنند و در آن تعداد مشاغل ، حدود وظایف و اختیارات و چگونگی انجام آن مشخص می شود . ساختارهای رسمی در واقع تخیلی هستند زیرا سازمان آن گونه که پیش بینی می کند عمل نمی کند ؛ اما سازمان های غیررسمی بیانگر حالت واقعی است، یعنی چگونگی عمل سازمان را به طور واقعی نشان می دهد . بعد از انکه ساختار رسمی ایجاد می شود ، سازمان غیر رسمی به طور طبیعی در چارچوب آن پدیدار میگردد؛ سازمان غیر رسمی حاصل تعامل اجتماعی مداوم است و ساختار رسمی تعدیل ، تحکیم یا گسترش می دهد .

تعریف سازمان رسمی

در سازمان رسمی ، مدیر روابط سازمانی را به طور مکتوب و به کمک نمودار با دقت هر چه بیشتر برای کارکنان تشریح می کند . تغیرات بعدی در صورت لزوم می‌تواند به طور رسمی یا غیر رسمی انجام شود .

تعریف سازمان غیر رسمی

دراین سازمان ، مدیر روابط سازمانی را به طور شفاهی برای کارکنان توضیح می دهد و این روابط را بر حسب نیاز تغییر می دهد .

برنامه ریزی فرایندی است که به موجب آن شما آینده خود را دائماً می سازید « روجرفریتز »

برگرفته از : روزنامه تفاهم

1) (Primavera Project Planner ( P3

این نرم افزار کاملترین و قدرتمندترین ابزار مدیریت پروژه در جهان شناخته شده است. P3 قادر است پروژه های تا سقف 100000 فعالیت را به همراه منابع بامحدودیت سازماندهی کند .به کمک ابزار های انعطاف پذیر ‍‍P3 از قبیل 24 کد فعالیت، 16 کد بخشهای اطلاعاتی دلخواه، 10 کد پروژه، 19مرحله مرتب سازی داده ها و 28 مرحله فیلتر به همراه 31 تقویم برای برنامه ریزی فعالیتها می توان اطلاعات پروژه را در قالبهای گوناگون دسته بندی و تجزیه وتحلیل کرد. این نرم افزار برای مدیران پروژه توسط طراحانی که خود مدیر پروژه بوده اند، تهیه شده است.

به کمک P3‌ می توانید شبکه فعالیتها را سریعاً در قالب گرافیکی تهیه کنید و همچنین امکان انتخاب نوع فعالیت را به شما میدهد.

P 3 سازمان دهی اطلاعات پروژه را آسان نموده است و می تواند شرایط مورد نظر شما را به فعالیتها تحویل کند.

Version جدید P3 تحت عنوان P3e که مخفف Primavera Project Planner Enterprise می باشد به بازار آمده که به شکل ساختاری با ویرایش گذشته ان متفاوت است . با توجه به آنکه کمپانی پریماورا تمامی پشتیبانی های خود را از ویرایش قبلی این نرم افزار برداشته است ؛بزودی P3e کاملاً جای P3 را خواهد گرفت.

پس جماعت Planner بشتابید برای یادگیری P3e .

سایت اینترنتی این نرم افزار .primavera.com بوده که در آن می توانید مطالب متنوع و جدیدی پیرامون این نرم افزار و سایر محصولات شرکت Primavera مربوط به مدیریت پروژه بیابید.

2) MSP) Microsoft Project )

این نرم افزار؛ مدیریت پروژه تمام مراحل یک پروژه از برنامه‌ریزی تا تکمیل و انتقال گزارش‌های نهایی را در بر می گیرد، MSP نیز ابزاری ارزشمند است برای:

الف) سازماندهی طرح ها ب)زمان بندی کارها ج)اختصاص منابع و هزینه‌ کارها

د) تنظیم طرح برای برآورد کردن محدودیتها و

ه) آماده کردن گزارشها برای انتقال طرح نهایی به همه کسانی که باید طرح مورد نظر را اجراکنند .

بعد از آغاز پروژه Microsoft Project را برای کارهای در دست اقدام، به شرح زیر می‌توان به کار برد.

کنترل عملکرد واقعی

برنامه‌ریزی روی جدول زمانی پروژه

اصلاح طرح برای روبه رویی با احتمالات

ارایه گزارش‌های، در نتیجه مطلوب

در پروژه هایی که بیش از 9999 فعالیت دارند باید از P3e باید استفاده نمود.

به جدّ ؛ توصیه می شود قبل از یادگیری P3e به یادگیری MSP بپردازید.

ویرایش آخر آن تحت عنوان Microsoft Project 2002 با قابلیتهای جدید به بازار آمده است.

در سایتهای اینترنتی زیر اطلاعات جدید و ارزشمندی از این نرم افزار می یابید:

microsoft.com/office/project

msprojectpartner.com

مدیریت پروژه

مدیریت پروژه؛ به کار گیری دانش؛ مهارت‌ها؛ ابزار و تکنیک‌های لازم در اداره جریان اجرای فعالیت‌ها به منظور رفع نیازها و تامین انتظارات متولیان از اجرای پروژه می‌باشد. استقرار یک نظام هدف‌مند در خصوص مدیریت پروژه‌ها؛ قادر است دانش لازم جهت هدایت و مدیریت آن‌ها را در صنعت مربوطه ایجاد نموده؛ علاوه بر برنامه‌ریزی و هدایت کارها؛ میزان نزدیکی عملیات به اهداف سازمانی را مشخص نماید.

یک کارخانه تولید لاستیک، یک طرح سدسازی، یک خط لوله گاز یا نفت خام، طرح معرفی یک محصول تازه، تأسیس یک دانشگاه، انجام یک عمل جراحی ؛ انجام یک طرح آموزشی یا فرهنگی و صدها مثال دیگر نمونه‌های کوچک و بزرگی از طرحها؛ تأسیسات و سازمانهایی هستند که اجرا، اداره و بهره‌برداری آنها جز با بکاربستن تکنیکهای " مدیریت پروژه "امکان پذیر نبوده و اتکا به شیوه های مدیریت سنتی جهت انجام بهینه آنها کفایت نمی نماید.

در سال‌های ابتدایی قرن بیست و یکم؛ کشور ما از جمله کشورهایی است که به تأسی از کشورهای در حال توسعه؛ با اولویت بخشیدن به رشد توسعه و سازندگی؛ ساخت و بهره‌برداری از پروژه‌های مختلف عمرانی را در عرصه‌های مختلف اقتصادی- صنعتی در دستور کار خود قرار داده است. به گونه‌ای که بیش از یک دهه است تلاش می شود ؛ سهم بودجه عمرانی دولت نسبت به بودجه جاری سالانه پیشی گیرد و از این رهگذر اولویت اصلی اقتصادی کشور؛ توجه به ساخت و تدارک پروژه‌های زیربنایی مختلف اعم از نفت و گاز؛ پتروشیمی؛ توسعه برق؛ آب و فاضلاب ؛ سدها و نیروگاهها و… قرار گرفته است.

هر چند مسابقه افتتاح و کلنگ‌زنی پروژه‌های مختلف؛ با وجود بیش از نه هزار پروژه نیمه تمام ملی و چهل و پنج هزار پروژه نیمه تمام استانی و محلی در کشور- که موجب اتلاف ؛ استهلاک و عدم اسفاده از میلیاردها دلار سرمایه می‌گردد- از جمله مهمترین ایرادهای استراتژیک مدیریت کلان کشور در مسیر فوق‌الذکر به شمار می‌رود؛ مشکلات دیگری نیز در این رهگذر به چشم می‌خورند.

طولانی شدن بسیار زیاد زمان اجرای پروژه‌ها ؛ ضعف مشهود کیفی پروژه‌های اجرا شده؛ هزینه‌ تمام شده بسیار بالای پروژه‌ها نسبت به برآوردهای اولیه؛ فقدان استراتژی اجرای قوی جهت انجام پروژه‌ها ؛ ضعف آموزش در جهت بهره‌برداری از پروژه‌های اجرا شده و… را می‌توان به عنوان بخشی از زنجیره مشکلات مهم پروژه‌های کشور ارزیابی نمود.

هر چند عدم تخصیص اعتبارات در زمان مناسب نقش بسیار مهمی را در طولانی شدن پروژه‌ها ایفا می‌کند و هر چند توجه به ساخت داخل ممکن است در ابتدای امر به پائین آمدن کیفیت تجهیزات ساخته شده و طولانی شدن زمان اجرای پروژه‌ها بیانجامد ؛ اما به اعتقاد نگارنده ؛ منشاء عمده مشکلات و معضلات فوق‌الذکر ؛“فقدان بینش صحیح مدیریت پروژه” می‌باشد.

پروژه‌های کشور عموماً به همان روش سنتی و برنامه‌ریزی نشده اداره شده و فقدان دید سیستماتیک در ارتباط با به کار بستن مجموعه تکنیک‌های مدیریت پروژه؛ سبب شده؛ همه ساله مدیران ارشد اجرایی کشور؛ میلیاردها دلار خسارت به منافع ملی وارد سازند.

“برنامه‌ریزی و مدیریت جامع پروژه‌ها” به عنوان کلید طلایی ساماندهی و مدیریت بهتر پروژه‌های کشور می‌تواند سهم عمده‌ای را در بر طرف ساختن مشکلات حاد پروژه‌های کشور ایفا نماید. از همین رهگذر؛ حاکمیت نگاه استراتژیک به مقوله “مدیریت پروژه” و پیاده‌سازی یک سیستم یکپارچه “برنامه‌ریزی و مدیریت پروژه” در هر یک از پروژه‌های کشور می‌تواند هدف مذکور را محقق سازد.

برگرفته از: managementdoc.com

امروزه فناوری ارتباطات و اطلاعات یکی از ویژگی‌های مهم عصر اطلاعات به شمار می‌رود که امکان طراحی اشکال جدید سازمانی، سیستم های کنترلی جدید ،باز مهندسی فرآیندهای سازمانی و مانند اینها را فراهم ساخته است . (IT/IS ) به ما کمک می‌کند دیوارهایی را فروبریزیم که وظایف، محل‌های جغرافیایی و سطوح مدیریتی را از هم جدا می‌کنند و به ما اجازه می‌دهد شبکه جدیدی از روابط بین اعضای سازمان به وجود آوریم. در حال حاضر کشورهای جهان از لحاظ به کارگیری سطح فناوری در مراحل مختلف قرار دارند و متناسب با آن از ساخت اجتماعی متفاوتی نیز برخوردار هستند بنابراین ضروری است با برنامه‌ریزی توسعه‌ای مناسب از قابلیت‌های سیستم‌ها و فناوری‌های اطلاعاتی در نوسازی ساختارهای اقتصادی و اجتماعی کشور خود بکوشیم  بررسی برنامه های توسعه در ایران از منظر برنامه ریزی IS/IT

امروزه در اکثر کشورهای توسعه یافته و در حال توسعه IS/IT یکی از ابزارهای مهم توسعه و پیشرفت محسوب می‌شود و در برنامه‌های توسعه اقتصادی ،اجتماعی و فرهنگی از جایگاه ویژه‌ای برخوردار است. از یک طرف، برخی از کشورها مانند سنگاپور با اتخاذ استراتژی پیشگامی به موفقیت‌های قابل توجهی دست یافته‌اند. همانطور که دروگ (1997) اشاره می‌کند، هر چند عمر به کارگیری سیستم‌ها و فناوری اطلاعات در سنگاپور زیاد نیست ،اما با اتکا به یک برنامه جامع به سرعت در حال تبدیل شدن به یک برنامه جامع به سرعت در حال تبدیل شدن به یک جزیره هوشمند است و از این رهگذر سطوح بالایی از کارایی، اثر بخشی و کسب مزیت رقابتی را تجربه کرده است. از طرف دیگر در کشورهایی مانند ایران به دلیل شرایط خاص، کمتر به نقش کلیدی این ابزارها در حیات توسعه کشور توجه شده است.
نگاهی به برنامه اول و دوم توسعه کشور نشان می‌دهد که برنامه ریزی IS/IT چندان مورد توجه واقع نشده است و سیاست‌های مناسبی نیز در جهت هدایت سازمان‌ها برای طراحی و استقرار سیستم‌ها و فناوری‌های اطلاعاتی اتخاذ نشده است. در برنامه سوم توسعه در حوزه‌های فرابخشی سند برنامه، سر فصلی از موضوعات به فناوری اطلاعات به عنوان یکی از محورهای توسعه ملی تصریح و خطوط اصلی توسعه در این حوزه در بخش‌های مختلف نرم افزار، سخت افزار، نیروی انسانی، مخابرات، اطلاعات و مدیریت مورد لحاظ قرار گرفته است.
به رغم چنین تأکیداتی، مجموعه اقدامات عملی دستگاه‌های اجرایی کشور در مقایسه با دیگر کشورها، چندان رضایت بخش نیست اما نمی‌توان انتظار داشت سازمان‌ها در کاربرد سیستم‌ها و فناوری های اطلاعاتی به طور جهشی عمل کنند. اکنون تجربه انباشته سازمان‌ها این امکان را فراهم ساخته است تا با پرداختن به برنامه‌ریزی استراتژیک سیستم‌ها و فناوری اطلاعاتی، قدم اساسی در فرایند یادگیری سازمانی برداشته شود.

نگرشهای برنامه ریزی استراتژیک

برنامه‌ریزی استراتژیک مدت‌های زیادی است که به عنوان یکی از فعالیتهای بنیادین مدیریت ارشد تشخیص داده شده است. برنامه‌ریزی استراتژیک IT/IS عبارت است از فرایند تشخیص بدره (Prtfolio ) سیستم‌های کاربردی مبتنی بر کامپیوتر که به یک سازمان در اجرای برنامه‌های کاری و تحقق اهدافش یاری می‌رساند.
بنابراین نیاز به اجرای ماهرانه برنامه‌های استراتژیک IS/IT هم در مطالعات تجربی و هم تجویزی مورد تأکید قرار گرفته است. اساساً این مطالعات نشان می‌دهد که کم توجهی به برنامه‌های استراتژیک میتواند به از دست رفتن فرصت‌های زیاد، تلاش‌های اضافی، شکل‌گیری سیستم‌های ناسازگار و ضایع شدن منابع منجر شود.

یکپارچه‌سازی استراتژی‌ها در سطوح مختلف

تجربه به‌کارگیری سیستم‌ها و فناوری های اطلاعاتی در ایران نشان می‌دهد که این سازمان‌ها از نظر بکارگیری IS/IT مراحل اولیه را پشت سر گذاشته و در آستانه ورود به مراحل ثانویه قرار دارند. یعنی برای بهره گیری از مزایای IS/IT در بخش‌ دولتی و خصوصی نیازمند برنامه ریزی استراتژیک برای طراحی واستقرار سیستم ها و فناوری‌های اطلاعاتی هستند. به همین دلیل لازم است با ابعاد مختلف چنین برنامه ریزی بیشتر آشنا باشند.
یکی از ویژگی‌های برنامه‌ریزی استراتژیک IS/IT جامعیت است. این مفهوم برای توصیف حدود یا قلمرو راهکارها در فرایند برنامه ریزی استراتژیک بکار گرفته می‌شود. جامعیت یکی دیگر از ویژگی‌های برجسته فرآیند برنامه‌ریزی استراتژیک است که به وجود ساختار، متون، رویه‌های مکتوب و خط‌مشی‌هایی اشاره دارد که راهنمای فرآیند برنامه‌ریزی است. تمرکز، به توازن بین خلاقیت و جهت‌گیری نظارتی در درون فرآیند برنامه ریزی استراتژیک اشاره دارد. جریان نیز به نقش مدیران سازمانی و بخشی در شروع فرآیند برنامه ریزی اشاره دارد و به عنوان یکی از ویژگی‌های مهم برنامه‌ریزی استراتژیک محسوب می‌شود.
از دیگر ویژگی‌های برنامه‌ریزی اسراتژیک مشارکت است یعنی درحالی که جریان برنامه‌ریزی با جهت‌گیری عمودی سیستم برنامه ریزی مرتبط است، مشارکت بر حدود درگیری افراد در برنامه ریزی استراتژیک تأکید دارد. همچنین یکی از مهم‌ترین ابعاد برنامه‌ریزی در مدیریت استراتژیک که به آزمون سرعت تصمیم‌گیری انطباق‌پذیری استراتژیک می‌پردازد، سازگاری است.



فرآیند برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک سیستم‌ها و فناوری‌های اطلاعات ،زمانی اثر بخش خواهد بود که استراتژی‌های تدوین شده در سطوح سازمانی از سازگاری لازم با خط مشی‌های دولتی برخوردار باشند. به عبارت دیگر با توجه به ارتباط و تاثیر متقابل سطوح خط مشی گذاری و تدوین استراتژی، سازمان‌ها باید در چارچوب خط‌مشی‌های دولتی ناظر بر IS/IT برنامه ریزی استراتژیک خود را تهیه و تنظیم کنند .



برگرفته از: managementdoc.com