در واژه هاي رياضي 6 سيگما يك معيار سنجش عملكرد آماري است كه در آن 3.4 نقص در يك ميليون مشاهده مي گردد . 6 سيگما يک رويه سيستماتيک و قانونمند را براي بهبود پروسه هاي تجاري بر پايه نيازهاي مشتري و تجزيه و تحليل واقعي فرآيندهاي در حال انجام در موسسه ارائه مي کند .  سيستم مديريت كيفيت 6 سيگما روشي سيستماتيك براي توسعه كيفيت توليد و فرآيندهاي كار سازماني است . 6 سيگما با مشتري آغاز مي شود تا به روشني خواسته هاي سيستم را مشخص سازد و سپس اهداف بهينه سازي فرآيند را به مجموعه اي از اندازه گيريهاي كمي و ابزارهاي آماري پيوند مي دهد.6 سيگما بطور كلي به دنبال ايجاد يكنواخت سازي هدف و بهينه سازي كيفيت و بهره وري در فرآيندها مي باشد .
6 سيگما براي امور بازاريابي ، خدمات، مالي، فروش در فرآيندهاي توليدو مهندسي بكار مي رود .
6 سيگما يك آرايه از اصول كيفيتي اثبات شده و تكنيكهاي آماري بكار گرفته شده در دودهه اخير است . اين روش كيفيتي بالا بهمراه دارد و يك روش تحليلي براي بهينه سازي با استفاده منظم از وقايع ، داده ها، آناليزهاي آماري،توجه به داده هاي مديريت و فرآيندهاي بهينه سازي مي باشد.

شش سيگما چيست؟

Six Sigma يك استراتژي تحول سازماني است استراتژي تحولي 6sigma ، سيستمي است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي، آماري و نهايتاً حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي دهد.

قابليتهاي بهبود:

احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليد شده و مونتاژ شده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه هاي مديريت، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان به وسيله آنها عملكرد فرآيندها و توليدات را بهينه نمود، بسيار ضروري است. در دنياي رقابتي امروز، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نياز بنيادي است.
صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.
دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است فرآيند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.
6sigma فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيش مي رود. 6sigma سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم، دوست داريم كجا باشيم، چگونه به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم.
6sigma يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق مشتري مداري، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد.
در مبحث 6sigma ، 3 حوزه اصلي وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند. حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند. حوزه سوم نيز "روش شناسي" است. روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي، تبيين، اندازه گيري، تحليل، توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود.
هر چه تعداد 6sigma ها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است. هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است. بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي گيرند كه اين تعداد، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي رساند. به طور عملي تعداد خطاها مي تواند تا 4/3 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معني ميليون ها دلار صرفه جويي است.
6sigma يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي شود. 6sigma يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه هاي جديد مي شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت.
نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده سازي 6sigma در سازمان خود انجام مي دهند
به طور ساده مي توان گفت، 6sigma متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي شود وهدف آن دستيابي به كيفيت برتر است. چيزي كه 6sigma را از ساير اصول كيفيت متمايز مي كند اين است كه پيش گبري قبل از وقوع اشتباهات. به طور ويژه مي توان گفت 6sigma يك تلاش نظم يافته است كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات، عملكرد تامين كنندگان، سرويسهاي خدماتي و … از نزديك مورد سنجش قرار مي دهد.
6sigma يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمناً يك سري ويژگي هاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد، برايشان در نظر مي گيرد. همانطور كه از شواهد پيداست، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي شود تاثير بسيار عميق به روي كيفيت محصولات، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه أي پرسنل خواهد گذاشت.
6sigma به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري، مقياسهاي ارزيابي طراحي، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي سابقه أي كاهش دهد. 6sigma حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است.
عوامل انساني با بهره گيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي، سرانجام نظامي بر اساس اين واقعيت ايجاد خواهد كرد كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز، وجود كيفيت بسيار بالا با صرف هزينه بسيار اندك، فوق العاده ضروري است. 6sigma در واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است.
براي اجراي 6sigma در سازمان ابتدا بايد تيمهايي تشكيل شود. نقشي كه هر يك از اعضاي تيم ايفا خواهند نمود تعيين كننده نوع و سطح آموزشي است كه دريافت مي كنند.به عنوان مثال اعضاي كليدي اين تيمها توسط متخصصين خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش مي بينند.
علاوه بر اين تيمها، گروههاي حمايت كننده نيز تشكيل مي شود كه تعداد زيادي از اعضاي آن تمام وقت خود را صرف اجراي هر يك از اين پروژه ها مي كنند.
زماينكه تصميم مي گيريد يك فرآيند را اصلاح كنيد بايد بهترين روش را براي اجراي آن اتخاذ كنيد. به همين منظور بايد بهترين نوع تيم انتخاب شود. اما اين تيم الزاماً بايد (Action team process) PAT باشد؟
قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكي ها و كمربند سبزها تيمهاي مذكور را به صورت مرتبط با يكديگر در سرتاسر سازمان هدايت مي كنند. نقش مرشدان هدايت استراتژي كسب و كار - حمايت و راهنمايي است. وظيفه كمربند مشكي ها پياده سازي، هدايت و نتيجه گيري از پروژه تيمهاي 6sigma است. نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در 6sigma در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري مي كنند و اين فرصتي براي بهبود است.
جلسات تعاملي، در طول چندين هفته برگزار مي شود. (اين جلسات فقط مختص متخصصين فني و يا مديريتي است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده اند. پس از سپري شدن نخستين هفته، پروژه ها انتخاب شده و آموزش ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي شوند كه در طول دوره آموخته اند. پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته اند، ارائه مي دهند. كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت سر گذاشته و پروژه ها را اجرا مي كنند، گواهينامه "كمربند مشكي" دريافت مي كنند. اين افراد مسئول اجراي 6sigma در واحد كسب و كار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي كنند، علاوه بر اين مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور، برنامه ريزي و اجراي پروژه ها، ارشاد و هدايت مي كنند. از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيمها مي باشد.
تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي باشد راه پيدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكي " مي شوند. البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي گردند. "استاد كمربند مشكي " ها در واقع كارشناس اجراي 6sigma و تئوري آن مي باشند بايد فرآيندها را آموزش دهند. اين افراد متخصصين كيفيت در روش شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي باشند. ضمناً فرآيند يكپارچه سازي 6sigma با استراتژي كسب و كار سازمان و برنامه هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي كنند.
تسهيلات و امكاناتي كه 6sigma در بخشهاي بهبود كيفيت، كاهش هزينه، جلب رضايت مشتري و حفظ وفاداري و پيشرفت كاركنان ايجاد مي كند بسيار وسيع است. از طرفي براي تبديل قابليتهاي بالقوه 6sigma به صورت بالفعل بايد زمان كافي، استعداد، سرمايه گذاري هاي درست و … به اينكار اختصاص داده شود. اجراي 6sigma نيازمند تمركز بسيار و كار تيمي قوي است hحراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليد شده و مونتاژ شده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه هاي مديريت، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان به وسيله آنها عملكرد فرآيندها و توليدات را بهينه نمود، بسيار ضروري است. در دنياي رقابتي امروز، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نياز بنيادي است.

نحوه پيدايش شش سيگما

نام و ايده آغازين شش سيگما به بيل اسميت نسبت داده مي شود . وي که در دهه هفتاد و هشتاد ميلادي بعنوان مهندس ارشد کيفيت و قابليت اطمينان در کمپاني موتورولا به فعاليت مشغول بود اکنون پدر شش سيگما نام دارد . بيل اسميت با مشاهده افزايش نرخ خطا در نتيجه افزايش پيچيدگي محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به نا کارآمد بودن سطح کيفيت سه سيگما پي برد و با تلفيق مفاهيم قابليت اطمينان و تکنيک هاي مهندسي کيفيت ايده آغازين شش سيگما را در حضور مدير عامل موتورولا باب گالوين مطرح نمود وي با تشخيص ژرف نگري بيل اسميت او را به بسط تئوري شش سيگما ترغيب نمود . فرآيند گرايي به اين مجموعه برنامه شش سيگما در ۱۵ ژانويه ۱۹۸۷ به صورت رسمي توسط باب گالوين در موتورولا معرفي و رسيدن به سطح کيفيت شش سيگما به عنوان يک هدف راهبردي ۵ ساله تعيي گرديد . دانشگاه موتورولا و آکادمي شش سيگما به رياست مايکل هري در سال ۱۹۸۸ تاسيس گرديد و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دريافت جايزه ملي کيفيت مالکوم بلدريج گرديد . در خلال ژياده سازي شش سيگما در موتورولا مايکل هري بکارگيري مفاهيم مديريت زنجير عرضه مي باشد و رسيدن به سطح شش سيگما تنها با بکار گيري تکنيک هايي نظير طراحي نيرومند و طراحي براي شش سيگما امکان ژذير است . با اين حال عميق شدن در تعاليم بنيادين شش سيگما بهره گيري اين روش از تلفيق نظريات مديريتي دمينگ و جوران و تکنيکهاي آماري شوهارت را بوضوح اشکار مي نمايد
.
مزاياي شش سيگما :

· خلق موفقيت مستمر و باداوم
· ايجاد هدفي مشترك در كليه سطوح سازمان
· تمركز كارا و مؤثر بر مشتري
· ترقي و ترويج يادگيري در سازمان
· تحقق تغييرات راهبردي
· تسريع بهبود

اصول شش‌گانه شش سيگما :

1- تمركز حقيقي بر مشتري
2- مديريت بر اساس اطلاعات و واقعيات
3- تمركز بر فرآيندها، مديريت و بهبود آنها
4- مديريت پيشگيرانه
5- همكاري نامتناهي
6- حركت به سوي كمال (صفر خطا)؛ قدرت تحمل شكست (خطا)
شش سيگما چيست ؟

در واژه هاي رياضي 6 سيگما يك معيار سنجش عملكرد آماري است كه در آن 3.4 نقص در يك ميليون مشاهده مي گردد . 6 سيگما يک رويه سيستماتيک و قانونمند را براي بهبود پروسه هاي تجاري بر پايه نيازهاي مشتري و تجزيه و تحليل واقعي فرآيندهاي در حال انجام در موسسه ارائه مي کند .
سيستم مديريت كيفيت 6 سيگما روشي سيستماتيك براي توسعه كيفيت توليد و فرآيندهاي كار سازماني است . 6 سيگما با مشتري آغاز مي شود تا به روشني خواسته هاي سيستم را مشخص سازد و سپس اهداف بهينه سازي فرآيند را به مجموعه اي از اندازه گيريهاي كمي و ابزارهاي آماري پيوند مي دهد.6 سيگما بطور كلي به دنبال ايجاد يكنواخت سازي هدف و بهينه سازي كيفيت و بهره وري در فرآيندها مي باشد .
6 سيگما براي امور بازاريابي ، خدمات، مالي، فروش در فرآيندهاي توليدو مهندسي بكار مي رود .
6 سيگما يك آرايه از اصول كيفيتي اثبات شده و تكنيكهاي آماري بكار گرفته شده در دودهه اخير است . اين روش كيفيتي بالا بهمراه دارد و يك روش تحليلي براي بهينه سازي با استفاده منظم از وقايع ، داده ها، آناليزهاي آماري،توجه به داده هاي مديريت و فرآيندهاي بهينه سازي مي باشد.

شش سيگما چيست؟

Six Sigma يك استراتژي تحول سازماني است استراتژي تحولي 6sigma ، سيستمي است كه موجب توسعه و گسترش متدهاي مديريتي، آماري و نهايتاً حل مشكلات شده و به كمپاني امكان جهش و تحول را مي دهد.

قابليتهاي بهبود:

احراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليد شده و مونتاژ شده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه هاي مديريت، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان به وسيله آنها عملكرد فرآيندها و توليدات را بهينه نمود، بسيار ضروري است. در دنياي رقابتي امروز، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نياز بنيادي است.
صرف نظر از تعريفهاي متعدد كيفيت، يك سري ويژگيهاي مشترك جهاني براي آن درنظر گرفته شده است كه عبارتند از : عملكرد دقيق، حداقل تغيير و كمترين هزينه.
دانشمندان و مهندسيني كه به طور عمومي و كلي با مسائل برخورد مي كنند علاقمند به مورد اول، آمارگران، متمايل به مورد دوم و مديران تجاري دوستار مورد سوم مي باشند. بديهي است فرآيند و يا محصولي موفق است كه برخوردار از همه موارد فوق باشد.
6sigma فلسفه بهبود مستمر است و به سمت "عالي شدن در همه كارها" پيش مي رود. 6sigma سيستمي است كه تعيين مي كند كجا قرار گرفتيم، دوست داريم كجا باشيم، چگونه به آن مقصد مي رسيم و چگونه در طول راه پيشرفت مي كنيم.
6sigma يك ابزار است كه براي ميزان سازي دقيق ماشين فرآيند به كار مي رود و اينكار را از طريق مشتري مداري، بهبود مستمر و درگير كردن و مشاركت همه اعضا در داخل و خارج سازمان انجام مي دهد.
در مبحث 6sigma ، 3 حوزه اصلي وجود دارد: حوزه اول "فلسفه" است كه طريقه حركت، چشم انداز و جهت حركت سازمان را تعيين مي كند. حوزه دوم "مقياس" است كه به سازمان اين امكان را مي دهد تا به طور دقيق نحوه عملكرد فرآيندها را مشخص كند. حوزه سوم نيز "روش شناسي" است. روش شناسي يك فرآيند سيستماتيك است كه موجب شناسايي، تبيين، اندازه گيري، تحليل، توسعه و استاندارد شدن يك فرآيند مي شود.
هر چه تعداد 6sigma ها بيشتر باشد ميزان خطا كمتر است. هر چه تغييرات كوچكتر باشند هزينه كمتر است. بهترين سازمانها حدود 3 يا 4 سيگما بكار مي گيرند كه اين تعداد، احتمال بروز خطا در يك ميليون واحد را به 6200 عدد مي رساند. به طور عملي تعداد خطاها مي تواند تا 4/3 واحد در هر يك ميليون واحد كاهش پيدا كند و اين به معني ميليون ها دلار صرفه جويي است.
6sigma يك رويكرد تحولي مديريتي است كه باعث ارتقا و بهبود كيفيت مي شود. 6sigma يك استاندارد جهاني است كه علاوه بر تامين نياز مشتريان باعث توسعه و پيشرفت كاركنان در لايه هاي جديد مي شود و اين به منزله يك مسئوليت براي نيروهاي انساني است نه فقط يك فرصت.
نيروهاي انساني نيازمند افزايش ارزش عملكردهاي خود مي باشند كه اين كار را با ايفاي يك نقش كليدي و پياده سازي 6sigma در سازمان خود انجام مي دهند
به طور ساده مي توان گفت، 6sigma متدي است كه بر اساس داده (data) هدايت مي شود وهدف آن دستيابي به كيفيت برتر است. چيزي كه 6sigma را از ساير اصول كيفيت متمايز مي كند اين است كه پيش گبري قبل از وقوع اشتباهات. به طور ويژه مي توان گفت 6sigma يك تلاش نظم يافته است كه فرآيندهاي تكرار شوند سازمان را در بخشهاي طراحي محصولات، عملكرد تامين كنندگان، سرويسهاي خدماتي و … از نزديك مورد سنجش قرار مي دهد.
6sigma يك متد آماري است كه نيازهاي مشتري را به صورت وظايف جداگانه تعريف كرده و ضمناً يك سري ويژگي هاي بهينه در صورتيكه بين آنها عملكردهاي فيمابين وجود داشته باشد، برايشان در نظر مي گيرد. همانطور كه از شواهد پيداست، گامهايي كه براي نيل به اين هدف برداشته مي شود تاثير بسيار عميق به روي كيفيت محصولات، عملكرد سرويسهاي مشتريان و پيشرفتهاي حرفه أي پرسنل خواهد گذاشت.
6sigma به دليل تاكيد عميق بر روي تحليلهاي آماري، مقياسهاي ارزيابي طراحي، توليد محصول و فعاليتهاي متمركز در حيطه مشتري گرايي، قادر است احتمال بروز خطا در محصولات و سرويسها را به ميزان بي سابقه أي كاهش دهد. 6sigma حاصل پيوند سيستمهاي اجتماعي و فني است.
عوامل انساني با بهره گيري از مزاياي پيشرفتهاي تكنولوژيكي، سرانجام نظامي بر اساس اين واقعيت ايجاد خواهد كرد كه براي حفظ بقا در دنياي رقابت آميز امروز، وجود كيفيت بسيار بالا با صرف هزينه بسيار اندك، فوق العاده ضروري است. 6sigma در واقع نقشه جاده بقا و موفقيت است.
براي اجراي 6sigma در سازمان ابتدا بايد تيمهايي تشكيل شود. نقشي كه هر يك از اعضاي تيم ايفا خواهند نمود تعيين كننده نوع و سطح آموزشي است كه دريافت مي كنند.به عنوان مثال اعضاي كليدي اين تيمها توسط متخصصين خارج از سازمان به عنوان رهبر گروه آموزش مي بينند.
علاوه بر اين تيمها، گروههاي حمايت كننده نيز تشكيل مي شود كه تعداد زيادي از اعضاي آن تمام وقت خود را صرف اجراي هر يك از اين پروژه ها مي كنند.
زماينكه تصميم مي گيريد يك فرآيند را اصلاح كنيد بايد بهترين روش را براي اجراي آن اتخاذ كنيد. به همين منظور بايد بهترين نوع تيم انتخاب شود. اما اين تيم الزاماً بايد (Action team process) PAT باشد؟
قهرمانان - مرشدان - كمربند مشكي ها و كمربند سبزها تيمهاي مذكور را به صورت مرتبط با يكديگر در سرتاسر سازمان هدايت مي كنند. نقش مرشدان هدايت استراتژي كسب و كار - حمايت و راهنمايي است. وظيفه كمربند مشكي ها پياده سازي، هدايت و نتيجه گيري از پروژه تيمهاي 6sigma است. نقش كمربند سبزها هم اين است كه با بكارگيري مهارتهاي فني خود در 6sigma در مورد موضوعات روز درون سازماني با تيم همكاري مي كنند و اين فرصتي براي بهبود است.
جلسات تعاملي، در طول چندين هفته برگزار مي شود. (اين جلسات فقط مختص متخصصين فني و يا مديريتي است نه همه كمربند سبزها) . كمربند سبزها كساني هستند كه جلسه را با موفقيت گذرانده و براي بكارگيري ابزارهاي بهبود و توسعه آموزش ديده اند. پس از سپري شدن نخستين هفته، پروژه ها انتخاب شده و آموزش ديدگان موظف به بكارگيري و اجراي مباحثي مي شوند كه در طول دوره آموخته اند. پس از پايان هر برنامه نيز نتايجي را كه از اين جلسات گرفته اند، ارائه مي دهند. كسانيكه اين جلسات را با موفقيت پشت سر گذاشته و پروژه ها را اجرا مي كنند، گواهينامه "كمربند مشكي" دريافت مي كنند. اين افراد مسئول اجراي 6sigma در واحد كسب و كار خود شده و تيمهاي مذكور را هدايت و رهبري مي كنند، علاوه بر اين مديران را نيز در جهت اولويت دادن به امور، برنامه ريزي و اجراي پروژه ها، ارشاد و هدايت مي كنند. از ديگر وظايف اين گروه بكارگيري، آموزش و توزيع ابزارها و متدهاي لازم براي كمربند سبزها و اعضاي تيمها مي باشد.
تنها تعدادي از اين افراد به سومين سطح كه بالاترين لايه نيز مي باشد راه پيدا كرده و اصطلاحاً "استاد كمربند مشكي " مي شوند. البته قبل از دريافت گواهينامه مذكور موظف به هدايت چندين تيم و پروژه مي گردند. "استاد كمربند مشكي " ها در واقع كارشناس اجراي 6sigma و تئوري آن مي باشند بايد فرآيندها را آموزش دهند. اين افراد متخصصين كيفيت در روش شناسي و بكارگيري ابزار بهبود در همه سطوح سازمان مي باشند. ضمناً فرآيند يكپارچه سازي 6sigma با استراتژي كسب و كار سازمان و برنامه هاي عملياتي آن را نيز رهبري مي كنند.
تسهيلات و امكاناتي كه 6sigma در بخشهاي بهبود كيفيت، كاهش هزينه، جلب رضايت مشتري و حفظ وفاداري و پيشرفت كاركنان ايجاد مي كند بسيار وسيع است. از طرفي براي تبديل قابليتهاي بالقوه 6sigma به صورت بالفعل بايد زمان كافي، استعداد، سرمايه گذاري هاي درست و … به اينكار اختصاص داده شود. اجراي 6sigma نيازمند تمركز بسيار و كار تيمي قوي است hحراز كيفيت برتر و افزايش قابليت اعتماد در محصولات توليد شده و مونتاژ شده نيازمند چارچوبي است كه به قابليتهاي سازمان در زمينه هاي مديريت، كاربرد اطلاعات و تكنولوژي يكپارچگي ببخشد. براي استفاده از اطلاعات، وجود يك سري ابزارهاي آماري كه بتوان به وسيله آنها عملكرد فرآيندها و توليدات را بهينه نمود، بسيار ضروري است. در دنياي رقابتي امروز، كيفيت خوب يك ويژگي تجملاتي نيست بلكه از ديدگاه هر دوي توليدكنندگان و مصرف كنندگان يك نياز بنيادي است.

نحوه پيدايش شش سيگما

نام و ايده آغازين شش سيگما به بيل اسميت نسبت داده مي شود . وي که در دهه هفتاد و هشتاد ميلادي بعنوان مهندس ارشد کيفيت و قابليت اطمينان در کمپاني موتورولا به فعاليت مشغول بود اکنون پدر شش سيگما نام دارد . بيل اسميت با مشاهده افزايش نرخ خطا در نتيجه افزايش پيچيدگي محصولات و اضافه شدن بر تعداد قطعات آنها به نا کارآمد بودن سطح کيفيت سه سيگما پي برد و با تلفيق مفاهيم قابليت اطمينان و تکنيک هاي مهندسي کيفيت ايده آغازين شش سيگما را در حضور مدير عامل موتورولا باب گالوين مطرح نمود وي با تشخيص ژرف نگري بيل اسميت او را به بسط تئوري شش سيگما ترغيب نمود . فرآيند گرايي به اين مجموعه برنامه شش سيگما در ۱۵ ژانويه ۱۹۸۷ به صورت رسمي توسط باب گالوين در موتورولا معرفي و رسيدن به سطح کيفيت شش سيگما به عنوان يک هدف راهبردي ۵ ساله تعيي گرديد . دانشگاه موتورولا و آکادمي شش سيگما به رياست مايکل هري در سال ۱۹۸۸ تاسيس گرديد و در همان سال شرکت موتورولا موفق به دريافت جايزه ملي کيفيت مالکوم بلدريج گرديد . در خلال ژياده سازي شش سيگما در موتورولا مايکل هري بکارگيري مفاهيم مديريت زنجير عرضه مي باشد و رسيدن به سطح شش سيگما تنها با بکار گيري تکنيک هايي نظير طراحي نيرومند و طراحي براي شش سيگما امکان ژذير است . با اين حال عميق شدن در تعاليم بنيادين شش سيگما بهره گيري اين روش از تلفيق نظريات مديريتي دمينگ و جوران و تکنيکهاي آماري شوهارت را بوضوح اشکار مي نمايد
.
مزاياي شش سيگما :

· خلق موفقيت مستمر و باداوم
· ايجاد هدفي مشترك در كليه سطوح سازمان
· تمركز كارا و مؤثر بر مشتري
· ترقي و ترويج يادگيري در سازمان
· تحقق تغييرات راهبردي
· تسريع بهبود

اصول شش‌گانه شش سيگما :

1- تمركز حقيقي بر مشتري
2- مديريت بر اساس اطلاعات و واقعيات
3- تمركز بر فرآيندها، مديريت و بهبود آنها
4- مديريت پيشگيرانه
5- همكاري نامتناهي
6- حركت به سوي كمال (صفر خطا)؛ قدرت تحمل شكست (خطا)

 • شیوه های بازارگردانی

بازارگردانی به دو شیوه انجام می گیرد. در یک شکل که با عنوان معاملات وکالتی می توان از آن نام برد، بازارگردان از طریق یک مشتری خود سهمی را به قیمت پایین تر خریده و به مشتری دیگری با قیمت بالاتر می فروشد. در این شیوه بازارگردان تنها یک واسطه معامله است و مالکیتی روی سهم مذکور ندارد. در حالت دوم که اصطلاحاً می توان معامله مالکیتی عنوان کرد بازارگردان از طریق در اختیار گرفتن سهم و مالکیت آن در مدتی که خود مناسب می داند و سپس فروش آن در قیمت مورد نظر، سود متعارف را کسب می کند .

ماهیت عملیاتی بازارگردان ها به گونه ای است که آنان نیاز به دانش و آگاهی گسترده از مسائل بازار سرمایه و اقتصاد دارند. به عبارتی در اختیار داشتن تحلیلگران مالی از جمله پیش شرط های اساسی در شکل گیری و فعالیت بازارگردان ها است . در زیر با توجه به اهمیت موضوع و استناد به مفاهیم تکنیکی، بررسی دقیق تری در شیوه عملیاتی و نحوه کار بازارگردان ها ارائه می شود .

بازارگردانی در بازارهای در حال توسعه و کم ثبات به لحاظ مسائل سیاسی، اقتصادی و سیاستگذاری نیز با مفهوم آن در بازارهای توسعه یافته مغایرت بنیادین دارد . بررسی ها نشان می دهد که پهنا و عمق بازارهای توسعه یافته با درحال ظهور تفاوت معنی دار دارد و ضمناً منحنی های عرضه و تقاضای بازارهای در حال ظهور نیز پیوستگی ندارد .

ارزش بازار سهام براساس عرضه و تقاضا در هر لحظه تعیین می شود و به این ترتیب مجموعه در تعادل قرار می گیرد. نکته قابل توجه در تعادل بازار دارایی مالی آن است که همواره شاهد تعامل دو بازار برای هر دارایی مالی هستیم: بازار گردشی، بازار غیرگردشی. در بازار گردشی عرضه ها و تقاضاها در زمان های مختلف موجب شکل گیری قیمت تعادلی می شوند، در صورتی که در بازار غیرگردشی عرضه و تقاضای موجودی سهام منتشره مد نظر قرار می گیرد .

از آنجا که تمامی دارندگان سهام یک شرکت در یک لحظه به معامله مبادرت نمی کنند بنابراین کشش پذیری عرضه در بازار غیرگردشی اندک بوده و تغییرات قیمت بر میزان عرضه موجودی دارایی مالی اثرات چندانی نخواهد داشت. به این ترتیب حصول تعادل ماندگار در بازار منوط به تعادل در هر دو بازار است. دارایی های مالی با بازارهایی به ویژگی های فوق است که مورد توجه موسسات مالی بازارگردانی واقع می شوند. بازارگردان ها ضمن تعیین گسترده ای از نوسانات قیمت حول ارزش ذاتی که نقطه تعادل است، اقدام به خرید و فروش سهام می کنند و به این ترتیب از نوسانات نامناسب قیمت دارایی مالی ممانعت به عمل می آورند. آنان همواره تعداد مشخصی از هر دارایی مالی را برای ایجاد نظم و توازن در بازار نگهداری می کنند و در ازای چنین اقداماتی منافعی حاصل می آورند .

• عوامل تاثیرگذار بر فعالیت بازار گردان ها

۱- عرض بازار: وجود جریان مستمر دوسویه سفارشات خرید و فروش سهام و به عبارتی حضور تعداد زیادی از خریداران و فروشندگان در قیمت تعادلی (ارزش ذاتی ) مبین میزان عرض بازار سرمایه است. به این ترتیب بازار اوراق بهاداری که دارای ویژگی فوق باشد را «نقد شونده» نیز می نامند. بازارگردان ها در چنین بازاری با تفاضل (سود) اندک نیز حاضر به فعالیت هستند .

۲- عمق بازار: وجود جریان پیوسته سفارشات خرید و فروش در قیمت های بالاتر و پایین تر از قیمت تعادلی را عمق بازار می نامند. به این معنی که منحنی عرضه و تقاضا حول ارزش بازار دارایی مالی، کاملاً کشش پذیر و پیوسته است. در چنین شرایطی با بروز عدم تعادل ناگهانی میان سفارشات عرضه و تقاضا، قیمت دارایی مالی اندکی تغییر یافته و مجدداً وضعیت تعادل حاصل خواهد شد. به این ترتیب حتی منحنی تغییرات قیمت نیز در بازار با ژرفای کافی، پیوسته خواهد بود . بازارگردان ها در بازارهای با ژرفای زیاد با کمترین تفاضل قیمت خرید و فروش نیز به فعالیت خود ادامه خواهند داد. در صورتی که در بازار کم عرض و کم عمق که منحنی عرضه و تقاضا اوراق بهادار گسسته و کم کشش است همواره میزان تفاضل چشمگیر خواهد بود. در چنین بازاری فعالیت بازارگردان ها در مقایسه با هزینه هایی که بر بازار وارد می آورند به گونه ای است که از جذابیت حضور آنان به شدت کاسته می شود .

۳- نسبت سرمایه گذاران اطلاعات مدار به نقدینه مدار: سرمایه گذارانی که در بازار مشارکت دارند در دو طبقه جای می گیرند. گروهی از آنان مازاد منابع مالی داشته و درپی سرمایه گذاری این منابع هستند. گروه دیگر شامل سرمایه گذارانی هستند که اعتقاد دارند بیش از سایرین نسبت به اوراق بهادار یک شرکت خاص، اطلاعات در اختیار دارند. به این ترتیب آنان با اتکا به اطلاعات خود به ارزیابی قیمت اوراق بهادار می پردازند و نسبت به خرید یا فروش اوراق اقدام می کنند .

سودآوری فعالیت بازارگردان ها به طور میانگین از سرمایه گذاران نقدینه مدار حاصل می شود. به همین نحو، سرمایه گذاران اطلاعات مدار که اطلاعات نادرست در اختیار داشته باشند نیز بر منافع بازارگردان ها می افزایند. از سوی دیگر همواره اطلاعات مدارهایی که اطلاعات درست را کسب کرده اند موجب زیان فعالیت بازارگردان ها می شوند. به این ترتیب در بازارهایی که سرمایه گذاران اطلاعات مدار نسبت به نقدینه مدار فزونی یابند، احتمال زیان در فعالیت بازارگردانی را افزایش می دهند و مسلماً بازارگردان ها متقاضی تفاضل (Spread) بیشتری خواهند بود .

شایان ذکر است که افزایش «تفاضل» موجب می شود تا منافع حاصل از عملیات بازارگردان در بازار سرمایه کمتر از هزینه های عملیات آنان شود. بنابراین ماهیت عملیاتی بازارگردان ها به گونه ای است که آنان نیاز به دانش و آگاهی گسترده از مسائل بازار سرمایه و اقتصاد دارند. به عبارتی در اختیار داشتن تحلیلگران مالی از جمله پیش شرط های اساسی در شکل گیری و فعالیت بازارگردان ها است. از سوی دیگر دستیابی به منافع مالی گسترده نیز در زمره ضروریات اقدامات اثر بخش آنان است. لیکن سطح کارآیی بازار سهام را نمی توان به فراموشی سپرد. شکل گیری و آغاز فعالیت نهادهای بازارگردان در بازارهای در حال ظهور که عموماً از سطح کارایی ضعیف برخوردارند، همواره آنان را با مخاطرات: عدم دسترسی به اطلاعات صحیح و معتبر، نابسامانی ها و تشتت سیاستگذاری در بازار مالی، آثار تحولات سیاسی و اقتصادی روبه رو می سازد .

برگرفته از: managementdoc.com

مقدمه

مدیریت و یا عامل انسانی مهمترین دلیل تحولاتی است که امروز بشر در همه زمینه‌ها و به هر شکلی در جوامع گوناگون شاهد آن است. در واقع عامل انسانی است که تفاوت‌های فاحش امروز زندگی بشر با شرایط گذشته‌اش را رقم زده است. اگر این عامل از زندگی روزمره حذف شود در واقع توسعه و پیشرفت از زندگی انسان حذف می‌شود. برای تغییر و حرکت بسوی شرایط بهتر علاوه بر عواملی چون سرمایه، مواد اولیه و غیره مهمترین و اصلی‌ترین عامل نیروی انسانی است. در واقع ثروت و دارایی هر جامعه‌ای تنها و تنها نیروی انسانی است. این دیدگاه شاید افراطی بنظر برسد ولی واقعیت‌های پیشرو در جوامع گوناگون این امر را ثابت می‌کند. اگر یک جامعه را با همه امکانات مادی و ثروت‌های بیکران با جامعه‌ای که از همه این امکانات بی‌بهره است مقایسه کنیم و مشاهده کنیم که جامعه فاقد ثروت از توان و قدرت بالاتری برخوردار است تنها عاملی که این مسئله را ایجاد کرده باید عامل انسانی باشد در زمینه امور اقتصادی و تجاری مانند همه دیگر بخش‌های اجتماعی عامل انسانی مهم و حیاتی است. مقاله حاضر نگاهی دارد به یکی از دیدگاه‌های جدید در زمینه مدیریت تجاری .

نخستین توجهی که در عرصه مدیریت و تجارت به صورتی جدی به رفتار مناسب با عوامل انسانی مبذول گشت به التون مایو استاد دانشگاه هاروارد مربوط می‌شود. وی در تحقیقاتی که در شرکت برق وسترن انجام داد و به تحقیقات هاتورن معروف شد به این نتیجه مهم رسید که توجه به عامل انسانی مهم ترین ابزار در رشد انگیزش و بهره‌وری سازمان‌ها و کارکنان آنها است. در واقع بعد از آنکه تیلور اصول مدیریت علمی خود را منتشر و اجرا نمود انقلابی در بهره‌وری سازمان‌ها رخ داد، اما به همان نسبت اداره سازمان‌ها را به سمت شیوه‌های مکانیکی که موجب کاهش رضایت کارکنان می‌شد سوق داد. تلاش‌های التون مایو که در واقع آغازگر جنبشی نوین در عرصه مدیریت بود و به مکتب رفتارگرایان معروف گشت باعث شد مدیران و نخبگان تجاری توجهی ویژه به عامل روحیه انسانی در داخل و خارج از سازمان نمایند. شکوفایی شیوه رفتارگرایان مربوط به سال‌های ۱۹۳۰ می‌شود با این وجود تا به حال این بینش اعتبار خود را حفظ نموده است. طوری که حالا در تقسیم‌بندی‌هایی که برای نگرش مدیریتی مدیران به کار می‌رود آنها را به دو دسته کارمندگراها و کارگراها تقسیم می‌کنند که در واقع تمایزی است بین کسانی که اولویت و تمرکز خود را بر انجام کار بدون توجه به روحیه دیگران می‌دهند و کسانی که روحیه کارکنان و انگیزش آنان را در نظر می‌گیرند . ناگفته پیداست بهترین شیوه روشی است که هر دو وجه را یعنی کارگرایی و کارمند گرایی را در اوج دارا باشد .

هوش هیجانی به نظر می‌رسد می‌تواند شکل تکامل یافته‌ای از توجه به انسان در سازمان‌ها باشد و ابزاری نوین و شایسته در دستان مدیران تجاری و تئوریسین‌های بازار برای هدایت افراد درون سازمان و مشتریان برون سازمان و تأمین رضایت آنها .

2- هوش هیجانی

در تجارت وقتی صحبت از هوش به میان می‌آید معمولاً به یاد نمره‌های درسی دانشگاه می‌افتیم یا تست‌های هوش آزمون‌های استخدامی به ذهنمان می‌رسد . اما به تعبیری وسیع‌تر می‌توان گفت دو نوع هوش وجود دارد: هوش تحصیلی و هوش هیجانی. با دیدی محدود که تا به حال وجود داشته است تنها به هوش تحصیلی توجه شده است و اصلاً تنها هوش تحصیلی به رسمیت شناخته شده است . هوشی که شاخص وجود آن و شاخص مقدار آن در افراد مختلف نمرات درسی یا نتایج تست‌های هوشی بوده است. آزمون‌هایی که معمولاً در محیط‌های بسته و انتزاعی برگزار می‌شوند و سایر متغیرهای اثرگذار به حداقل رسیده و در واقع متغیرهای محیطی که می‌توانند اثری سرنوشت ساز در توفیق یا شکست یک کار داشته باشند اثرشان تا حد خنثی پایین آورده می‌شود .

در صورتی که حالا توجه دانشمندان به نوع دیگری از هوش متمرکز شده است. هوش هیجانی که حداقل در زندگی اجتماعی (بخصوص فعالیت‌های تجاری و بازاریابی) اهمیتی فراتر از هوش تحصیلی دارد. هوشی که در طول تاریخ مصلحان و نخبگان اجتماعی را از نخبگان علمی جدا می‌سازد .

هوش هیجانی بیانگر آن است که در روابط اجتماعی و در بده بستان‌های روانی و عاطفی در شرایط خاص چه عملی مناسب و چه عملی نامناسب است. یعنی اینکه فرد در شرایط مختلف بتواند امید را در خود همیشه زنده نگه دارد، با دیگران همدلی نماید، احساسات دیگران را بشنود، برای به دست آوردن پاداش بزرگتر، پاداش‌های کوچک را نادیده انگارد، نگذارد نگرانی قدرت تفکر و استدلال او را مختل نماید، در برابر مشکلات پایداری نماید و در همه حال انگیزه خود را حفظ نماید. هوش هیجانی نوع استعداد عاطفی ا ست که تعیین می‌کند از مهارت‌های خود چگونه به بهترین نحو ممکن استفاده کنیم و حتی کمک می‌کند خرد را در مسیری درست به کار گیریم .

گلمن در کتاب هوش هیجانی خود به نقل از سالوی توصیف مبنایی خود از هوش هیجانی را درباره استعدادهای فردی در ۵ توانایی اصلی تشریح می‌نماید :

شناخت عواطف شخصی: خودآگاهی و تشخیص هر احساسی است به همان گونه که بروز می‌نماید. توانایی نظارت بر احساسات در هر لحظه برای به دست آوردن بینش و ادراک. ناتوانی در تشخیص احساسات راستین ما را سردرگم می‌کند. افرادی که در مورد احساسات خود اطمینان و قطعیت دارند بهتر می‌توانند زندگی خود را هدایت کنند .

به کارگیری درست هیجان‌ها: قدرت تنظیم احساسات خود توانایی است که بر حس خودآگاهی متکی می‌باشد. افرادی که به لحاظ این توانایی ضعیف‌اند دایماً با احساس ناامیدی و افسردگی دست به گریبانند در حالی که افرادی که در آن مهارت زیادی دارند با سرعت بسیار بیشتری می‌توانند ناملایمات را پشت سر بگذارند. این توانایی کمک شایانی ا ست برای از بین بردن تهدیدهای محیطی و یا کم کردن ضعف‌های درونی .

برانگیختن خود: افراد دارای این مهارت در هر کاری که به عهده می‌گیرند بسیار مولد و اثر بخش خواهند بود. برای عطف توجه برانگیختن شخصی تسلط به نفس خود و برای خلاق بودن لازم است سکان رهبری هیجان‌ها را در دست گرفت. توانایی دستیابی به مرحله غرقه شدن در کار انجام فعالیت‌های چشمگیر را میسر می‌گرداند .

شناخت عواطف دیگران: همدلی اساس مهارت مردم است. کسانی (مدیران و تجاری) که از همدلی بالایی برخوردار باشند به علایم اجتماعی ظریفی که نشان دهنده نیازها یا خواسته ‌های دیگران است توجه بیشتری نشان می‌دهند. این توان آنها را در حرفه‌های مدیریت و فروش که مستلزم مراقبت و توجه به دیگرانند موفق می‌سازد .

حفظ ارتباط‌ها: بخش عمده‌ای از هنر برقراری ارتباط مهارت کنترل عواطف در دیگران است. اینها مهارت‌هایی هستند که محبوبیت رهبری اثر بخشی بین فردی را تقویت می‌کنند. این افراد هر آنچه که به کنش متقابل آرام با دیگران بازمی‌گردد به خوبی عمل می‌کنند و ستاره‌های جامعه‌اند .

ساختار مغز انسان با وجود رشد سرسام آوری که در علوم و ریاضیات و منطق داشته است از نظر عواطف با انسان‌های اولیه تفاوت چندانی نکرده است. هنوز عکس‌العمل انسان در قبال خشم جریان یافتن خون به سمت دست‌ها و تندتر شدن ضربان قلب می‌باشد. در برابر ترس خون به سمت عضلات اسکلتی بزرگ مانند عضلات پا جریان می‌یابد و گریختن را آسان می‌کند و در نتیجه صورت رنگ خود را از دست می‌دهد و در برابر عشق دچار انگیختگی پاراسمپاتیکی می‌شود که واکنشی از آرامش کلی و خرسندی را پدید می‌آورد و در هنگام تعجب ابروها را بالا می‌اندازد تا میدان دید وسیع تری داشته باشد .

در واقع با وجود رشد بسیار بالای خردورزی در انسان که فاصله‌ای زیاد با اجداد خود پیدا کرده است قلب و عواطف و احساسات انسان‌ها تغییرات زیادی نکرده‌اند و انسان در این زمینه رشد چشمگیری نداشته است. با وجود آنکه خیلی پیش از آنکه مغز متفکر و منطقی پدید آید مغز هیجانی وجود داشته است. در واقع بادامه مغز که در مسایل هیجانی تخصص دارد و به عنوان مخزن خاطرات هیجانی عمل می‌کند در جریان تکامل نوع بشر موجب پیدایش قشر مخ شده است. مغز انسان در قرن ۲۱ زندگی می‌کند در صورتی که قلب او در دوران پارینه سنگی است .

هسته هوش بین فردی ابتدا توانایی درک و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحیات و خلق و خو و انگیزش‌ها و خواسته‌های افراد دیگر است .

3- هوش هیجانی و مدیریت بازار

استفاده از هوش هیجانی در تجارت ایده‌ای نوین می‌باشد که برای بسیاری از مدیران و تجار جانیفتاده است. در واقع بیشتر مدیران کماکان ترجیح می‌دهند برای انجام کارها از مغزشان استفاده کنند تا از قلبشان. نگرانی اصلی آنها آن است که احساس همدلی و دلسوزی با همکاران و مشتریان آنها را از پرداختن به اهداف سازمان دور نماید. در هر صورت همه بایستی قبول کنند که قواعد بازی در دنیای پست مدرن متفاوت است و بایستی طبق قاعده روز عمل کرد .

شرکت‌های هوشمند برای نظارت بر تحولات بازار و همسو شدن با تغییرات سلیقه‌ای و استفاده از قوانین تشویقی معمولاً سیستم بازاریابی طراحی می‌کنند. سیستم بازاریابی فرایندی کامل است که موجب هماهنگی شرکت با بهترین فرصت‌های بازار می‌شود .

فرایند کلی مدیریت بازار شامل ۴ مرحله اصلی است که عبارتند از :

تجزیه و تحلیل بازار: معمولاً شامل سیستم‌های اطلاعاتی و تحقیقاتی بازار و بررسی بازارهای مصرف کننده و بررسی بازارهای سازمانی می‌باشد. محیط پیچیده و در حال تغییر است و همواره فرصت‌ها و تهدیدهای جدیدی به همراه می‌آورد. شرکت و سیستم استراتژیک آن باید محیط را همواره تحت نظر داشته باشند که این تحت نظر گرفتن محیط مستلزم دریافت اطلاعات زیادی می‌باشد. اطلاعاتی در مورد مصرف کنندگان و نحوه خرید آنها .

انتخاب بازارهای هدف: هیچ شرکتی توانایی تأمین رضایت تمام مصرف کنندگان را ندارد. وجود شرکت‌های مختلف و قوی در تولید کالاهای مشابه بیانگر تنوع و تشتت سلایق بین مصرف کنندگان می‌باشد. هر شرکتی برای اینکه بتواند بهترین استفاده را از توانایی‌های بالقوه خود نماید و بهترین جایگاه را در بازار انتخاب نماید و در وضعیت بهتری قرار گیرد نیازمند بررسی چهار مرحله‌ای می‌باشد که شامل اندازه گیری و پیش بینی تقاضا تقسیم بازار، هدف‌گیری در بازار و جایگاه‌یابی در بازار می‌باشد .

تهیه ترکیب عناصر بازاریابی: یکی از اساسی‌ترین مفاهیم در بازاریابی نوین همین مفهوم آمیخته بازاریابی می‌باشد. مجموعه‌ای از متغیرهای قابل کنترل که شرکت آنها در بازار هدف و برای ایجاد واکنش مورد نیاز خود ترکیب می‌کند. این ترکیب در واقع ابزار دست تاجر می‌باشد برای اینکه بازار را تحت تأثیر قرار دهد. این ترکیب که شامل طراحی محصول ،توزیع کالا، قیمت‌گذاری و تبلیغات پیشبردی می‌باشد کلید اصلی تجارت در بازارهای نوین می‌باشد .

اداره تلاش‌های بازار: این مرحله شامل تجزیه و تحلیل رقبا و خط مشی‌های رقابتی بازار و برنامه‌ریزی ،اجرا و سازماندهی و کنترل برنامه‌های بازاریابی است. شرکت‌ها وجه مهمی از بررسی‌های خود را باید روی رقبا بگذارند و به طور مداوم محصولات و قیمت‌ها و شیوه توزیع و تبلیغات پیشبردی رقبا را از نزدیک پی بگیرند و بدانند که در چه وضعی هستند. مدیریت در رأس هرم سازمان بایستی برنامه‌های بازاریابی را تنظیم نماید و بعد با برانگیختن همه افراد در همه سطوح برنامه را اجرایی نموده و برای اطمینان از اجرای برنامه‌ها و رسیدن به اهداف کنترل داشته باشد و ممیزی بازاریابی را نیز فراموش ننماید .

در لایه‌های مختلف فرایند بازاریابی توجهی ویژه به مشتریان به عنوان شرکای سازمان می‌شود. به انسان‌هایی که دارای عواطف هستند و هر چه شرکت‌ها به سمت فعالیت‌های خدماتی می‌روند این حساسیت بیشتر می‌شود .

هوش هیجانی در تک تک مراحل فوق جهت دهنده مدیریت شرکت می‌تواند باشد. همه ما داستان کارآفرینان بزرگ را شنیده‌ایم که از هوش تحصیلی بالایی برخوردار نبوده‌اند و در دانشگاه وضعیت مطلوبی نداشته‌اند اما با تکیه بر هوش هیجانی خود بزرگترین شرکت‌های دنیا را ایجاد نموده‌اند. بزرگترین تجار و کارآفرینان معمولاً تأکید فراوانی بر غرایز خود دارند و برای آنچه در خصوص بازار حس می‌کنند اهمیت بسیار بالایی قائلند. وقتی فورد به مهندسان خود با تأکید می‌گوید این نام من است که بالای این شرکت نوشته شده است و بعد تصمیم مورد نظر خود را اجرا می‌کند بیانگر هوش هیجانی اوست. این بدان معناست که انسان‌هایی در بازار بسیار اثر گذارند که خوب می‌دانند در ورای همه منطق‌های ریاضی و علمی نیروی الهام و احساس کارساز است. نیرویی که از بشر اولیه تاکنون همواره همراه بوده است و ما را نیز که در سر خط حرکت تاریخ قرار داریم همان گونه یاری می‌نماید که اجداد اولیه‌مان را یاری می‌کرد. در واقع مدیران موفقی که ساختار علمی بازار را می‌شناسند و هوش هیجانی را همچون خون بدان تزریق می‌نمایند شگفتی می‌آفرینند .

مدیران و تجاری که هوش هیجانی بالایی دارند یعنی کسانی که احساسات خود را به خوبی می‌شناسند و هدایت می‌کنند و احساسات دیگران را نیز درک می‌کنند و هدفمند با آن برخورد می‌کنند در اداره بازار ممتازند. این افراد حتی در زندگی فردی نیز خرسند و کارآمدند و توانی را در اختیار دارند که موجب می‌گردد افرادی مولد باشند .

در واقع مدیریت سازمان ابتدا بایستی با تکیه بر هوش هیجانی مسیر را حس کند و دورنما را مشخص کند و مأموریت سازمان را تشخیص دهد و بعد با استفاده از قواعد علمی و تئوریک بازاریابی به اهداف کوتاه مدت و بلند مدت خود دست یابد. احساس خدمتگزاری به مشتریان، همدلی درون سازمانی در جهت حفظ مشتریان و تعیین رسالت سازمان مسائلی نیستند که از طریق مباحث تئوریک بتوان بدانها پرداخت بلکه نیاز به هوشی برتر دارند که هم هوش بین فردی را شامل شود هم هوش درون فردی را .

4- هوش بین فردی و امید و خوش بینی در خدمت بازار

هسته هوش بین فردی ابتدا توانایی درک و سپس ارائه پاسخ مناسب به روحیات و خلق و خو و انگیزش‌ها و خواسته‌های افراد دیگر است. در هوش درون فردی کلید اصلی عبارت است از: آگاهی داشتن از احساسات شخصی خود که حاصل خودآگاهی ا ست و توانایی متمایز کردن و استفاده از آنها برای هدایت رفتار خویش .

هوش بین فردی توانایی درک افراد دیگر است، یعنی اینکه چه چیز موجب برانگیختن آنها می‌شود، چگونه کار می‌کنند و چگونه می‌توان با آنها کار مشترک انجام داد. تجار و مدیران موفق جزو کسانی اند که از هوش میان فردی بالایی برخوردارند .

هچ و گاردنر چهار توانایی مجزایی را که به عنوان مؤلفه‌های هوش بین فردی مطرح می‌باشند به شرح زیر عنوان می‌کنند :

سازماندهی گروه: داشتن ابتکار عمل در هماهنگ ساختن تلاش‌های گروهی از مردم است. این مهارت برای رهبران ضروری است و در رهبران کارآمد هر نوع سازمان تجاری مشاهده می‌شود .

ارائه راه حل: استعداد میانجیگری، اجتناب از تعارض‌ها یا حل تعارض‌هایی که به وجود آمده است. افرادی که این توانایی را در سطح بالا دارند در جوش دادن معاملات و داوری کردن و وساطت توانایی زیادی دارند .

ارتباط فردی: دارا بودن این استعداد رویارویی با دیگران یا شناخت و پاسخ دادن مناسب به احساسات و علایق مردم را آسان می‌سازد. این افراد همکاران تجاری خوبی هستند و در دنیای تجارت به عنوان فروشنده یا مدیر موفق می‌باشند و در زمینه دریافتن احساسات دیگران از طریق حالت‌های چهره بسیار موفقند و از محبوبیت زیادی برخوردارند .

تجزیه و تحلیل اجتماعی: به معنای توانایی دریافت احساسات، انگیزش ها، علایق دیگران و داشتن درکی عمیق از آنهاست. این آگاهی از احساسات دیگران باعث می‌شود این افراد به راحتی با دیگران صمیمی شوند. در بهترین حالت می‌توان گفت فردی با این توانایی مشاور تجاری خوبی می‌تواند باشد .

خوش بینی و امید از دیگر ویژگی‌های افرادی است که دارای هوش هیجانی بالایی می‌باشند. امید نقش شگفت‌آوری در موفقیت تجاری و مدیریتی افراد دارد و زندگی حرفه‌ای هر کس که به کسب و کار تجاری می‌پردازد به نحو چشمگیری وابسته به میزان امید اوست . امید چشم‌انداز و دورنمایی روشن و پرنوری است که نشان می‌دهد در نهایت همه چیز به خوبی پیش خواهد رفت. اشنایدر، امید را این گونه تعریف می‌کند : اعتقاد به این امر که هدفتان هرچه باشد هم اراده دستیابی به آن را دارید و هم راه آن مقابلتان گشوده است. افراد پرامید که امیدشان تمامی ندارد وقتی در دستیابی به هدفی مثلاً در انعقاد قرارداد معامله‌ای شکست می‌خورند بر این باورند که سخت تر کار و تلاش کنند و به مجموعه کارهایی می‌اندیشند که می‌توانست سبب موفقیت آنها در معامله مذکور شود و از آنها درس می‌گیرند .

خوش‌بینی نیز همانند امید اثر بسیاری در موفقیت کار تجاری دارد. خوش بینی یعنی که فرد صبر و انتظار زیادی داشته باشد. انتظاری در این جهت که علی رغم وجود موانع و دلسردی‌ها در مجموع زندگی همه چیز درست خواهد شد. خوش بینی‌ها شکست را رویدادی می‌بینند که می‌توانند آن را جبران کنند .

در تحقیقی که سیلکمن بر روی بازاریاب‌های شرکت بیمه مت لایف انجام داد مشخص شد که بازاریاب‌هایی که به طور ذاتی خوش بین هستند در سال اول کار خود به طور متوسط ۳۷ درصد بیشتر از افراد بدبین افراد را بیمه کرده‌اند و رها کردن کار در سال اول در بین افراد بدبین دو برابر افراد خوش بین بوده است . توانایی افراد در شنیدن و پذیرش پاسخ منفی با رویی گشاده در تمام زمینه‌های فروش و بده بستان تجاری توانی سرنوشت ساز است .

5- نتیجه‌گیری

خرید و فروش و بازار و مدیریت و تجارت به صورتی اجتناب ناپذیر با عامل انسانی سروکار دارند. چه در محیط داخل سازمان که سلول اصلی تشکیل دهنده واحدها افراد می‌باشند و چه در محیط خارج از سازمان که مدیریت با عوامل متعدد انسانی سروکار دارد. از دولتمردانی که قوانین تجاری را تدوین می‌کنند و گروه‌های مرجع اجتماعی مثل قهرمانان ورزشی و هنرمندان که سلایق مردم را در خرید اجناس و رواج مد جهت دهی می‌نمایند و نهاد خانواده که بخصوص در خریدهای بزرگ کانون اصلی مشورت می‌باشند و مشتریان نهایی که خریداران اصلی هستند تا نمایندگی‌های فروش و توزیع همگی عامل انسان را به عنوان هسته مرکزی با خود همراه دارند. هوش هیجانی به عنوان توانایی درک احساسات و نیاز دیگران کمک بسیار کارسازیست در جهت هدایت دیگران در راهی که منتهی به اهداف بلند مدت و کوتاه مدت سازمانی و رضایت افراد و جامعه می‌شود .

منبع : روزنامه همشهری

نویسنده : شفقی‌زاده، امیرحسین

برگرفته از:wean.ir

چکیده
یکی از گامهای اساسی درجهت ارتقای توسعه هر کشوری استفاده بهینه از کلیه امکانات و منابع آن با مدیریت علمی و استفاده از پژوهشهای صاحبنظران است. اگرچه صادرات منابع نفتی و معدنی و چند قلم کالای محدود جوابگوی نیازهای گذشته و جاری ایران بوده است، ولی ضرورت توجه به بخشهای دیگر تولید درآمد و ارزآوری باتوجه به محدودیت منابع پیش گفته ضروری به نظر می رسد .
یکی از این بخشها صنعت اکوتوریسم است که باتوجه به وسعت کشــــــــــور و تنوع گونه ها امکان پذیر و سودآور خواهدبود .
پیش درآمد: پس از انجام یک سفر علمی - تحقیقی دریافتم که ایران بسیار زیبا است و این سوال در ذهنم مطرح شد که چرا مدیران و مسئولان کشور از این امکانات بالقوه و اکوسیستم متنوع و گاه نادر در کل جهان برای جلب جهانگردان بهره برداری نمی کنند؟ امروز، پاسخ سوال خود را در ضعف مدیریت و بی توجهی به دانش و تجارب استادان و کارشناسان دلسوز می یابیم .

امروزه، مدیریت اکوتوریسم در ایران باتوجه به روند روبه رشد جمعیت و کاهش منابع نفتی و اتکــــــــای کشور به اقتصاد تک محوری وابسته به نفت، نه تنها یک نیاز که یک الزام برای رشد و توسعه جامعه است .

در چند دهه اخیر برنامه ریزان، مدیران و مجریان امور در سطح جهان باتوجه به فقر منابع درآمدزا، بر روی اکوتوریسم سرمایه گذاریهای کلانی انجام داده اند که این پدیده نه تنها موجب حفاظت از اکوسیستم ها و محیط طبیعی سالم برای زیست بلکه به تولید درآمد و ارزآوری قابل توجهی منجر می گردد .

در کشور ما، متاسفانه به دلیل بی توجهی به قوانین و مقررات از گذشته های دور با معضلات زیست محیطی بسیاری که ناشی از پراکندگی مواد زائد و ضایعات، بهره برداریهای بی رویه و تخریب منابع طبیعی و عدم استفاده از فنــاوری سازگار با محیط و غیره مواجه گشته ایم .

وضعیت اکوسیستم ایران
اکوسیستم ایران، بستر مناسبی برای سودآوری در بخش اکوتوریسم است. اگرچه بسیاری از گونه های نادر جانوری ایران یا به کلی منقرض گشته و یا در معرض انقراض هستند، لیکن هنوز هم گونه های متنوع جانوری و گیاهی در خور توجهی که در اقالیم گوناگون موجود است . در صورت مدیریت صحیح، می تواند جوابگوی گردشگران باشد. با وجود اینکه ایران بر کمربند خشک جهان قرار دارد، اما دارای تنوع اقلیمی و زیستگاههای گوناگون برای جلب سیاحان است. در سال 2000 میلادی یونسکو، ایران را در مقام هفتم ذخیره گــاههای زیست کره شناسایی کرد. اصلی ترین این زیستگاهها عبارتند از :

1 - زیستگاههای کوهستانی، دربرگیرنده، علفزارها و جانورانی چون گونه های پلنگ و پازن و ول برفی؛

2 - زیستگاههای جنگلی زاگرس با درختان بلوط و سنجابها؛
3 - زیستگاههای بیشه زارها و جنگلهای گــرمسیری خوزستان با گیاهان پده و گز و گونه های گوزن زرد ایرانی، رودک عسل خوار و جربیل؛
4 - زیستگاه بیابانی با گیاهان تاغ و کاروان کش و گونه روباه شنی و گربه شنی؛
5 - زیستگاه بلوچی با گیاهان آکاسیا و کهور و گونه خرس سیاه، سنجاب بلوچی و خدنگ؛
6 - زیستگاه استپی در بخش اعظم کشور با پوشش گیاهی درمنه و گون و پستاندارانی مانند آهو و یوز .
علاوه بر موارد پیش گفته دسترسی به سواحل دریای خزر و خلیج فارس و دریای عمان و مناطقی مانند جنگل حرا در جزیره قشم را باید درنظر داشت که می تواند از جذابیت زیادی برخوردار باشد .
درکشور همسایه، ترکیه تنها از یک ساحل آنتالیا، با جذب توریست، درآمد فوق العاده ای کسب می کند .
در سواحل تایلند، گردشگران با کروکــــودیلهای آن منطقه عکس یادگاری می گیرند و اقتصاد تایلند را بهبود می بخشند و با کمال تأسف درهمان زمان در ایران خبر مربوط به انقراض آخرین گونه تمساح ایرانی (گاندو) اعلام می شود . درحالی که بسیاری از گردشگران اروپایی و آمریکایی در قاره آفریقا به سیاحت می پردازند و علاقه مندان به حیات وحش با شعف از شیرها و ببرها فیلم برداری می کنند، ما بدون کمترین احساس مسئولیت از برخی دست اندرکاران با خبر می شویم که دیگر گونه شیر و ببر ایران منقرض شده اند و یوز و بسیاری از گونه های دیگر نیز در معرض خطر انقراض قرار دارند. البته امکان وجود آنها هم در محــدوده مشکوک به زیست و یا محدوده ای که قبلاً در آنجا مشاهده شده است برمی گردد که درحال حاضر هم اطلاعی از بسیاری از آنها دردست نیست. بنابه اظهارنظر کارشناسان، جنگلهای شمال تا سه دهه دیگر از بین خواهند رفت. سوالات بسیار دیگری نیز در زمینه محیط زیست وجود دارد که کارشناسان هنوز پاسخی به آن نداده اند. شاید اندکی از آنها به شرح زیر باشد .

- منطقه حفاظت شده زیبای دنا در کهگیلویه و بویراحمد و دیگر پارکهای ملی
و منحصر به فرد همچون پارک ملی گلستان و جهان نمای مازندران را تا چه زمانی می توانیم حفاظت کنیم؟
- آیا می توانیم شاهد به بلوغ رسیدن و فرزندآوری توله های خرس قهوه ای در پناهگاه حیات وحش کیامکی باشیم؟
- آیا آیندگان ما نیز گور ایرانی را در منطقه حفاظت شده توران در استان سمنان خواهند دید؟
- تا چه زمانی بحری، عقاب طلایی و هما آسمان ما را با پرواز خود دیدنی تر خواهندکرد؟
اگرچنین ادامه یابد که تاکنون بوده، بی شک پاسخ سوالهای فوق اسف بار خواهدبود .
نتیجه گیری
با وجود همه مسائل یأس آور در این زمینه، هنوز هم طبیعت ایران چنان سفره زیبایی در مقابل ما گسترانیده است که با مدیریت صحیح می توان از آن حداکثر بهره وری را کرد و به جای تکیه بر صادرات نفت که تا چند صباح دیگر برای فرزندان این مرز و بوم نیز اثری از آن به یادگار نخواهیم گذاشت می توان به بخش صنعت توریسم و بالاخص اکوتوریسم پرداخت . بدیهی است این مهم تنها به دوش سازمانهای جهانگردی و گردشگری و سازمان حفاظت از محیط زیست نخواهدبود که مدیریت سایر بخشها شامل صنایع، معادن، راه و ساختمان، آموزش و پرورش، بخشهای فرهنگی، رسانه ها و صداوسیما را در یک حرکت جامع و عزم ملی می طلبد. در حقیقت مــدیریت اکوتوریسم، بسیار جامع تر و ضروری تر از پیش می نمایاند تا علاوه بر حفظ جنگلها و مراتعی که ازنظر گونه های گیاهی یکی از فلورهای غنی جهان با گیاهان آندومیک و ذخایر ژنتیکی بالا است، به شناسایی زیباییهای این خطه به جهانیان و تولید درآمد ملی و ارزآوری مناسب و ساماندهی اقتصادی کشور یاری بخشد .
سارا عمادی
برگرفته از: imi.ir

اما در یک دوره تغییر ناگهانی و وسیع، همانند آنچه که در آن زندگی می کنیم، تغییر همه گیر و طبیعی خواهد بود .

مطمئناً تغییر رنج آفرین و همراه با ریسک است و از همه بالاتر نیازمند تلاش زیاد و سخت خواهد بود. اما چنانچه سازمان رهبری تغییر را وظیفه خود نداند، (اعم از آنکه سازمان تجاری، یک دانشگاه و یا یک بیمارستان باشد ) نجات نخواهد یافت. در یک دوره سریع تغییر بنیادین، فقط سازمانهایی نجات خواهند یافت که رهبران آن اهل تغییر باشند. بنابراین، یک چالش مهم قرن بیست ویکم برای مدیران، آن خواهد بود که سازمان آنان به یک رهبر تغییر، تبدیل شود .

امروزه صحبتهای زیادی در مورد یک سازمان نوآور وجود دارد اما سازماندهی سازمانی که پذیرای نوآوری باشد - حتی سازماندهی آن برای نوآوری - کافی نیست تا بتوان آن را به رهبر تغییر تبدیل کرد. برای رهبر تغییر بودن، لازم است تمایل و توانایی تغییر آنچه را که اکنون در حال انجام است داشته باشیم و همچنین توانایی برای انجام کارهای جدید و مختلف نیز در ما باشد. برای دستیابی به این هدف، نیاز به بکارگیری سیاستها و انجام اعمالی است که باعث شود زمان حال، آینده را بسازد .

پشت سر گذاشتن دیروز

اولین قدم برای یک رهبر تغییر این است که منابعی که موجب به دست آمدن و اجرای عملیات بی نتیجه می شوند را آزاد سازد. نگهداری دیروز همیشه مشکل ساز و زمان بر است .

نگهداری دیروز همیشه باعث می گردد که منابع کمیاب و باارزش آن و از همه بالاتر قادرترین پرسنل آن نتایجی را کسب کنند. اما انجام کارها به روشهای مختلف - نوآوری تنها - همیشه موجب بروز اشکالات خارج از انتظار می شود. و اگر افرادی تمایل به نگهداری دیـروز دارند، به ایـن معنـی است کـه آنها بـــه سادگی برای ایجاد فردا آمادگی نخواهند داشت .

بنابراین، اولین سیاست تغییر بایستی پشت سر گذاشتنی سازمان یافته باشد . رهبر تغییر سعی می کند محصول خدمت، فرایند، بازار کانال توزیع، مشتری و استفاده کننده نهایی را در طول عمر آن آزمایش کند. این کار براساس یک برنامه مشخص انجام می گیرد .

سوالی که به طور جدی باید پرسید این است که آیا ما باتوجه به آنچه که تاکنون انجام داده و نتایج آن را دیده ایم، می خواهیم باز هم به دنبال ادامه آن برویم؟ اگر پاسخ منفی است نباید اجازه مطالعات دیگری داده شود باید دید که چه کاری بهتر است انجام شود؟در حالتهای زیر، باید دیروز را پشت سر گذاشت .

1 - زمانی که فکر می کنید هر یک از محصول، خدمات، بازار یا فرایند هنوز چندسال خوبی از عمرشان باقی است. چنین محصولات، خدمات، بازار و یا فرایندهایی قطعاً در حال زوال هستند که همیشه بیشترین مراقبت و توجه را نیاز دارند و تقریباً همیشه باید برآورد کنیم که چقدر از زمان عمر واقعی آنها، باقیمانده است. البته معمولاً آنها در حال زوال نیستند بلکه آنها مرده اند .

2 - زمانی که تنها بحث برای نگهداری یک محصول، خدمت، بازار یا فرآیند، این باشد که ارزش آن صفر شده است. حسابهای دارائی که ارزش آنها صفر شده است در حسابداری مالیات جایگاه خود را دارد اما برای مدیریت هرگز نباید سوال این باشد که ارزش آن چقدر است؟ سوال بایستی این باشد که چه چیزی را تولید خواهد کرد؟

3 - زمانی که به خاطر حفظ یک محصول، خدمت یا فرایند قدیمی، محصول، خدمت یا فرایند جدید و روبــه رشد مورد غفلت قرار می گیرد .

برای هر محصول، خدمت، بازار یا فرایند، هر رهبر تغییر بایستی سوال کند که «اگر قرار بود اکنون وارد این وضعیت شویم و اگر آنچه را که الان می دانیم، قبلاً می دانستیم، آیا به همین طریق وارد این وضعیت می شدیم که الان وارد شده ایم؟

و آن سوال بایستی در مورد محصولات، خدمات، بازارها و یا فرایندهای موفق و همچنین ناموفق هر دو پرسیده شود. همچنیـن پرسش بسیار مهمـــــــی باید در مـورد توزیع کنندگان و شبکــــه های توزیع که در دوره تغییر بیش از هر چیز دیگری تمایل به تغییر سریع دارند، پرسیده شود .

بهبود نظام مند

هر کاری را که شرکت انجام می دهد، هم داخلی و خارجی، اعم از محصول یا خدمت، فرایند تولید، بازاریابی، فناوری، آموزش و توسعه نیروی انسانی و استفاده از اطلاعات، لازم است با نرخ سالیانه جاری، بهبود داده شوند. در بیشتر مناطق، نرخ بهبود سالیانه 3 درصد واقعی و قابل دسترس است و نیاز به بهبود سیستماتیک و مستمر دارد .

به هرحال لازمه بهبود مستمر اتخاذ تصمیمات اصلی توسط سازمان است. سازمان بایستی به سوالهایی همچون پرسشهای ذیل پاسخ دهد: در یک حوزه مشخص و معین شاخص عملکرد چیست؟ کیفیت در یک محصول چیست؟ تا چه حد بهبود می تواند توسط مشتری مشخص گردد؟» پس تعریف و تعیین عملکرد در حوزه خدمات معمولاً خیلی مشکل است .

بهبود مستمر در هر حوزه ای غالباً باعث تغییر شکل عملیات اجرایی می گردد . آنها به سمت ایجاد نوآوری هدایت می شوند و باعث ایجاد نوآوری در خدمات می گردند. فرایندها و تجارتهای جدید به وجود می آورند. غالباً بهبود مستمر باعث تغییر بنیادی می گردد .

بهره برداری از موفقیت

تقریباً 70 یا 80 سال از ابداع گزارش ماهیانه و معرفی آن به بیشتر سازمانهای تجاری می گذرد. تقریباً بدون استثناء صفحه اول این گزارش، حیطه هایی را که نتایج آنها کمتر از انتظار بوده و یا هزینه های بیشتر از رقم بودجه پیش بینی شده را نشان می دهد. این گزارشها بر روی مشکلات متمرکز است .

از مشکلات نمی توان چشم پوشی کرد. اما برای رهبر تغییربودن شرکتها بایستی بر روی فرصتها تمرکز کنند. برای حصول این منظور نیاز به ایجاد یک تغییر کوچک اما بنیادین است: صفحه اول گزارش ماهیانه جدید، بایستی برروی نتایجی که بهتر از حد انتظار بوده اند تمرکز داشته باشد، سپس صفحه مشکلات مطرح شود. زمان صرف شده برای صفحه جدید بایستی همانند زمان صرف شده برای صفحه مشکلات باشد .

همانند حالت بهبود مستمر، بهره برداری از موفقیت، به هرحال دیر یا زود ما را به نوآوری اصلی رهنمون خواهد ساخت. زمانی می رسد که کلیه گامهای کوچک در راه بهره برداری باعث تغییر بنیادی اصلی می گردد و آن همان چیز جدید اصلی و متفاوت خواهد بود که مطلوب ماست .

نوآوری نظام مند

امروزه به نوآوری توجه بیشتری می شود. یک پشت سر گذاری سازمان یافته، بهبود مستمر وبهره برداری از موفقیت ممکن است برای بسیاری از شرکتها مثمرثمر باشد. بدون آن سیاستها، هیچ سازمانی نمی تواند به کسب موفقیت در نوآوری امیدوار باشد .

اما در سازمان یک رهبر تغییر موفق، بایستی یک سیاست نظام مند نوآوری وجود داشته باشد. دلیل اصلی این نیست که رهبران تغییر بایستی نوآوری کنند، بلکه دلیل اصلی اینست که یک سیاست نظام مند نوآور افکار پرسنل سازمان را برای رهبری در تغییر آماده می کند و کلیه پرسنـل سازمان را وادار به مشاهده تغییـر به عنوان یک فرصت می سازد .

نوآوری نظام مند نیازمند به یک سیاست بازبینی نظام مند است که هر 6 تا 12 ماه برای تغییرات در حوزه هایی انجام می گیرد که من آن را دریچه های فرصت می نامم. آن دریچه ها شامل :

1 - موفقیتها و شکستهای دور از انتظار سازمان و موفقیتها و شکستهای دور از انتظار رقبا؛

2 - تضاد و ناهماهنگی بین آنچه هست و آنچه باید باشد، - خصوصاً اختلاف در فرایندها مانند تولید و توزیع یا اختلاف بین فعالیتها و کوششهای یک صنعت و ارزشها و انتظارات مشتریان آنها؛

3 - احتیاجات و ملزومات فرایند همانند ارتباط ضعیف در یکی از فرایندهای داخلی سازمان؛

4 - تغییرات در صنعت و بنیاد بازار؛

5 - تغییرات در جمعیت؛

6 - تغییرات در معانی و پذیرشها - مثلاً تغییر دید از مشاهده نیمه خالی لیوان به سوی نیمه پر آن؛

7 - دانش جدید .

هر تغییر در یکی از این موارد سوالهایی را مطرح می کند که آیا این یک موقعیت نوآوری برای ماست؟» نوآوری هرگز بدون مخاطره نیست. اما اگر نوآوری براساس بهره برداری از وقایع به وقوع پیوسته باشد، به مراتب کم مخاطره تر از موقعیتهای غیربهره برداری خواهد بود .

اجتناب از دامهای نوآوری

رهبران تغییر در نوآوری با سه دام مواجه خواهند شد. آنها آنقدر جذاب هستند که ممکن است رهبران مکرراً در دام یک و یا هر سه آنها بیفتند .

1 - زمانی که دنبال راههای نوآوری هستید، اولین دامی که باید از آن اجتناب کرد موقعیتی است که سازگاری با واقعیتهای استراتژیک ندارد: پایین آمدن نرخ زادوولد، دگرگونی در مصرف درآمد غیرثابت را به وجود می آورد. حتی اگر نوآوری به شکست منجر نگردد - همان طور که معمولاً اتفاق می افتد - همیشه مستلزم کوشش و تلاش زیاد، پول و زمان است .

2 - دومین دام گیج کننده نوآوری، نوظهور بودن است. آزمایش یک نوآوری باعث خلق ارزش می شود. نوظهور بودن فقط سرگرمی ایجاد می کند. مدیریت مکرراً بدون هیچ دلیلی به جای انجام کارهای روزانه مشابه و خسته کننده، اقدام به نوآوری می کند و نکته این نیست که آیا ما آن را دوست داریم؟ بلکه این است که آیا مشتریان آن را می خواهند و برای آن پول خواهند داد؟

3 - سومین دام گیج کننده مربوط به حرکت و عمل است. معمولاً زمانی که یک محصول، خدمت یا فرایند سودآور نباشد بایستی کنار گذاشته شود و یا سریعاً تغییر کند. مدیریت، سازماندهی مجدد انجام می دهد که اغلب برای اطمینان مورد نیاز است. اما بایستی بعد از عمل انجام پذیرد. سازماندهی مجدد به تنهایی یک حرکت است و جایگزین عمل نیست .

فقط یک راه برای اجتناب از دامهای فوق پیش گفته و یا نجات شخصی که در یکی از دامها گرفتار شده است وجود دارد: سازماندهی پیش نیاز تغییر است .

پیش نیاز تغییر در مقیاس کوچک : کســـی نمی تواند تحقیقات بازار را براساس مقیاس واقعی جدید انجام دهد. همچنین هیچ ابداعی بــرای اولین بار کامل نیست. همواره مشکلات بدون اینکه کسی فکر کند بـــروز می کنند. همواره مشکلاتی که به نظر نوآوران بـــزرگ می رسیدند جزئی یا غیرقابل لمس بوده اند .

این تقریباً یک قانون طبیعت است که هرچیز جدید واقعی، خواه محصول و یا خدمت یا یک فناوری، بازار اصلی و مصرف کننده اصلی خود را الزاماً در آنجا که نوآوران و شرکتها انتظار دارند پیدا نمی کند .

بهترین مثال از نمونه های اولیه است. بهبود موتور بخار که «جیمز وات» در قرن هفدهم طراحی کرده در رخدادی است که بیشتر مردم، آن را ظهور انقلاب صنعتی اعلام می دارند. جمیز وات در طول عمر خود فقط یک کاربرد موتور بخار را مشاهده کرد و آن تخلیه آب از معدن ذغال سنگ به بیرون بود. بنابراین، او فقط آنها را به معادن ذغال سنگ فروخت. در واقع پدر واقعی انقلاب صنعتی شریک او ماتیوبولتون است. 10 یا 15 سال بعد از اینکه 70 درصد کاهش پیدا کرد .

مطالعات، تحقیقات بازار و شبیه سازی رایانه، جایگزینی برای تست واقعیت نیست. هرچیز بهبود یافته یا جدید، ابتدا نیاز به تست در مقیاس کوچک یعنی نیاز به تست اولیه دارد. باتوجه به اینکه هرچیز جدید در زمانهایی با مشکل مواجه می شود، نیاز به یک رهبر و قهرمان که مورد احترام سازمان باشد، دارد اما لازم نیست که آن شخص در سازمان حاضر باشد .

بهترین راه برای تست یک محصول یا خدمت جدید اغلب این است که یک مشتری پیدا کنیم که واقعاً خواستار نوآوری بوده و تمایل داشته باشد برای حصول موفقیت با تولیدکننده همکاری کند .

بودجه تغییر

در بیشتر شرکتها فقط یک بودجه وجود دارد. در زمانهای خوب هزینه هــــا افزایش می یابند. در زمانهای بد هزینه ها کــــاهش می یابند. این روند عملاً در دست داشتن آینده را ضمانت نمی کند . رهبری تغییر نیازمند دو بودجه جداگانه است. اولین بودجه بایستی یک بودجه عملیاتی باشد که نیاز به هزینه ها بر ای حفظ کسب و کار فعلی را نشان می دهد و معمولاً بین 80 تا 90 درصد کلیه هزینه هاست. همیشه با این سوال که حداقل بودجه مورد نیاز برای ادامه عملیات چقدر است؟ می توان به آن بودجه رسید. در زمانهای نامناسب بایستی در واقع به طور معکوس اصلاح گردد سپس رهبری تغییر بایستی بودجه جداگانه ای برای آینده داشته باشد. آن بودجه بایستی در زمانهای خوب و بد ثابت نگه داشته شود. این بودجه کمی بیش از 10 تا 20 درصد کل هزینه ها خواهد بود .

تعداد کمی از اقلام هزینه ای برای آینده نتایج کسب خواهند کرد مگر اینکه بودجه در سطح ثابت در یک دوره اساسی نگهداری و حفظ شده باشد .

(نکته مهم و قابل توجه: به هرحال، زمانهایی خواهد بود که حوادثی وجود دارد که حفظ آن هزینه ها حیات شرکت را تهدید خواهد کرد .)

به همین ترتیب برای محصول جدید، خدمات جدید و فناوریهای جدید، برای توسعه بازار، مشتریها و شبکه های توزیع و بالاتر از همه برای توسعه نیروی انسانی هم بودجه هایی باید در نظر گفته شود .

بودجه مورد نیاز آینده را می توان با سوال مطلوب ترین چیزی که این فعالیتها در راستای بهترین نتایج به دست می آورند چیست؟ پیدا کرد .

متداولترین، اما خطرناکترین عمل، کاهش هزینه برای نیل به موفقیت، خصوصاً در زمانهای نامناسب است. چنین تصور می شود که این محصول، خدمات یا فناوری به هرحال موفق است و نیازی به صرف پول بیشتر نیست. اما صحیح این است که این یک موفقیت است و بنابراین، بیشترین حمایت ممکن را نیاز دارد. بایستی خصوصاً در زمانهای بد حمایت شود یعنی زمانی که در گــــردونه رقابت شروع به کاهش هزینه ها می کنیم .

موازنه، تغییر و استمرار

سازمانهایی که رهبران تغییر هستند درواقع برای تغییر طراحی شده اند. اما مردم به استمرار نیاز دارند. آنها بایستی بدانند که موقعیت آنها چیست. آنها نیاز به این دارند که بدانند با چه کسانی کار می کنند .

آنها نیاز دارند که ارزشها و مقررات سازمان را بدانند. اگر محیط کاری غیرقابل پیش بینی، غیرقابل درک و ناشناخته باشد، عملیات به خوبی انجام نخواهد شد . استمرار به طور مساوی در خارج از سازمان نیز مورد نیازاست. توانایی در تغییر سریع نیاز به ارتباط و همکاری بلندمدت با تامین کنندگان و توزیع کنندگان دارد .

موازنه تغییر و استمرار نیاز به کار مستمر بر روی اطلاعات جاری دارد. هیچ چیزی به اندازه اطلاعات غیرموثق وضعیت، باعث گسیختن استمرار و تباهی ارتباطات نخواهد شد (به استثناء، شاید، اطلاعات غیرموثق عمدی ).

این برای هر شرکت و برای هر تغییری به صورت روتین درآمده است حتــی برای پایین ترین رده های سازمان که چه کسانی بایستی اطلاع داشته باشند؟ شرکتی که می خواهد یک رهبر تغییر موفق باشد، بایستی دارای مقررات استوار باشد. بالاتر از همه نیاز به استحکام بنیادی در سازمان از جمله در اهداف، ارزشها، و تعریف عملیات و نتایج آنها وجود دارد. باتوجه به اینکه تغییر یک فاکتور ثابت در موسسات رهبری تغییر است، بایستی پایه ای فوق العاده قوی داشته باشد .

نهایتاً، موازنه بین تغییر و استمرار بایستی براساس پاداش، شناسایی و جایزه ساخته شود. ما مدتها پیش آموختیم که یک سازمان نوآوری نخواهد کرد مگر اینکه به نوآوران خیلی خوب جایزه داده شود و در یک بنگاه کسب و کار اگر نوآوران موفق نشوند به رده های مدیریت ارشد ارتقا یابند، در آن صورت مدیریت بالا به تنهایی موفق به نوآوری نخواهد گردید. همین طور ما بایستی یاد بگیریم که یک سازمان بایستی به استمرار جایزه دهد و در نظر داشته باشد که افرادی که بهبود مستمر را ارائه می دهند برای سازمان ارزشمند بوده و لیاقت شناسایی و دریافت جایزه به عنوان یک نوآور حقیقی را دارند .

هرچه بیشتر یک سازمان به عنوان رهبر تغییر شناخته شود نیاز بیشتری به موازنه تغییر سریع و استمرار دارد. این موازنه یکی از ملاحظات مدیریت فردا خواهد بود .

یک چیز مشخص است، ما سالهاست که با تغییرات عمیق روبرو هستیم. بیهوده است که تغییرات را نادیده بگیریم و وانمود کنیم که فردا همانند دیروز خواهد بود. اگرچه تغییرات قابل پیش بینی نخواهند بود، تنها سیاستی که موفق خواهد بود - اگرچه از ریسک بالایی برخوردار است - آینده سازی است .

واقعیتهای جدید استراتژی

در یک دوره زمانی تغییر سریع و کاملاً نامشخص استراتژی، همانند نمونه ای که جهان در ابتدای قرن بیست و یکم با آن روبرو شده است، برچه اساسی می تواند استوار باشد؟ آیا هیچ چیز قطعی وجود دارد؟

در واقع پنج پدیده را می توان در آینده قطعی انگاشت. آنها به هرحال با آنچه استراتژی جاری مدنظر دارد متفاوت هستند و بالاتر از همه اساساً اقتصادی نیستند. آنها اجتماعی و سیاسی هستند. این پنج پدیده عبارتند از :

1 - کاهش شدیدزاد و ولد : یکی از واقعیات مهم واحد - چون در تاریخ هیچ گاه به وقوع نپیوسته بوده - کاهش نرخ زاد و ولد است. حتی مهمتر از آن می توان توزیع سن افراد را در جامعه دانست. هیچ گاه در تاریخ ندیده و نداشته ایم که ساختار جمعیت به گونه ای شود که افراد مسن تعدادشان از افراد جوان - همانند آنچه که در اواسط قرن بیست و یک در کل دنیا اتفاق خواهد افتاد و هم اکنون در بخشی از اروپا شاهد آن هستیم - بیشتر شود .

استراتژی اصلی و کلی اکنون براین اساس گذاشته شده که تعداد افراد و جمعیت جهانی در حال کاهش است و مخصوصاً جمعیت جوان بیشتر روبه کاهش گذاشته است .

2 - تغییرات در چگونگی مصرف درآمد : هنگامی که کسب و کارها و صنایع نسبت به موقعیت بازار خویش آگاهی می یابند، عملاً هیچ یک واقعاً ترکیب مهم آن را نمی شناسند و عملاً هیچ کدام نمی دانند که آیا مشارکت مشتری در خرید محصولات با خدماتشان افزایش پیـدا می کند یا کاهش می یابد .

به عنوان یک قانون، روند توزیع درآمدهای جاری در طبقات یعنی از محصولات یا خدمات، که یکبار بنا گذاشته شده اند، معمولاً برای یک مدت زمان طولانی ماندگار می مانند و چرخه کسب و کار در آنها تاثیری ندارد. به همین دلیل، تغییرات کمی می توان یافت که بااهمیت تر از گرایش جدید توزیع باشند .

چهاربخشی که درآمدهای جاری آنها در قرن 21 رشد داشته است عبارتند از دولت، موسسات بهداشتی و درمانی، مراکز آموزشی، دانشگاهی و تفریحی، تغییر روندها در این چهار بخش اولین موضوعی است که در استراتژی ها باید مدنظر قرار گیرد .

3 - تعاریف جدیدی از عملکرد : دو نوع توسعه یعنی ظهور کارگران غیریدی طبقه متوسط و افزایش انتظار عمر، باعث توسعه موسساتی از قبیل صندوقهای بازنشستگی و یا صندوقهای دوجانبه گردیده است. این صندوقها مالکان دارائیهای عمده اجتماع مدرن و توسعه یافته یعنی شرکتهای سهامی عام هستند . اکنون با این تغییر در مالکیت، با تغییر در قدرت نیز مواجه هستیم .

در آمریکا از اواخر دهه 1920، تئوری غالب، اگرچه نامعلوم و مبهم، براین استوار بود که در کسب و کار باید بین سهام کلیه ذینفعان شامل مشتریان، کارکنان، سهامداران و مانند آنها توازن برقرار گردد و در واقع برای هرکسی قابل محاسبه باشد .

تئوری آمریکایی که مدعی است کسب و کارها باید انحصاراً برای منافع کوتاه مدت سهامداران فعالیت کنند، ماندگار و قابل دفاع نبوده و باید بازنگری شوند. امنیت اقتصادی افراد بی شماری که انتظار عمر طولانی تری نیز دارند، به طور فزاینده ای بستگی به درآمدهای آنها به عنوان صاحبان سهام دارد . بنابراین، تاکید بر اندازه گیری عملکرد، براساس میزان منافع سهامداران، دیگر کاربرد نخواهد داشت .

دستاورهای فوری چه در درآمدها و چه در نرخ سهام آن چیزی نیست که سهامداران نیاز دارند. آنها به برگشت اقتصادی برای 20 یا 30 سال بعد نیاز دارند. ما مجبور خواهیم بود که بین نتایج کوتاه مدت، (آنچه که در حال حاضر بر ارزش تجمعی سهامــــداران تاکید می کند) و تجارت و حیات بلندمدت شرکت توازن برقرار سازیم .

همچنین شرکتها به طور روزافزون مجبورند علایق کارکنان علمی و تحصیلکرده خویش را ارضاء کنند. عملکرد باید به صورت غیرمالی تعریف شود به گونه ای که برای کارکنان علمی معنادار باشد و تعهد ایشان را برانگیزاند .

4 - رقابت جهانی : هیچ سازمانی نمی تواند امید به حیات داشته و موفق شود مگر آنکـه به اندازه های استاندارد دست یافته و در هر جای دنیا که هست خود را با رهبران این زمینه هماهنگ سازد .

سازمانها در هرجای دنیا که باشند مدت طولانی نمی توانند بر پایه کارگران ارزان قیمت زنده بمانند (به استثنای کسب و کارهای کوچک مانند رستورانهای محلی) و باید نیـــــروی کار آنها به سرعت به سطح بهره وری مشابه کارکنان رهبران آن صنعت دست یابند .

این موضوع به ویژه در صنایع تولیدی صادق است. در اغلب صنایع تولیدی در کشورهای توسعه یافته، هزینه نیروی انسانی به سرعت تبدیل به عامل کوچک و کوچک تری می شود. در حال حاضر این هزینه مساوی یا کمتر از یک هشتم کل هزینه ایجاد محصول است. این بدین معنا است که عمر مدل توسعه اقتصادی قرن بیستم - مدلی که اولین بار توسط ژاپنی ها بعد از سال 1955 توسعه یافت - به پایان رسیده است .

هزینه های پایین نیروی کار، مدت زمان طولانی نمی تواند بهره وری پایین نیروی کار را جبران کند. در چند دهه بعد ما با یک موج طرفداری از صنایع داخلی مواجه خواهیم بود .

اولین عکس العمل در دوران آشوب این است که سعی کنیم دیواری بسازیم که از ملک شخصی ما در مقابل باد سرد بیرون حفاظت کند. اما چنین دیواری مدت طولانی نمی تواند از موسسات و به ویژه کسب و کارهایی محافظت کند که در سطح استانداردهای جهانی شکل نگرفته و رشد نکرده اند. این روش آنها را آسیب پذیرتر می کند .

5 - رشد ناهمخوان بین اقتصاد جهانی و تجزیه سیاسی : تجــارت بدون مشخص شدن محدوده های اقتصادی و مرزها نمی تواند ادامه داشته باشد. محدوده های صنعتی و خدماتی جهانی باید از نو تعریــــف شوند. مرزهای بین المللی سربار، مانع و هزینه زا هستند .

ولی در همین موقع مرزهای سیاسی به کار نمی روند، چیزی آشکار نمی شود مگر اینکه یک رویداد سیاسی توسط دولت ملی صورت پذیـرد. حتی در سازمانهای اقتصـادی افـــزون طلبی سیاست هنوز براقتصاد منطقی غلبه دارد .

سه نوع حوزه و قلمرو وجود دارد. حوزه اول اقتصاد حقیقی جهانی، پول و اطلاعات است. حوزه دیگر اقتصاد منطقه ای است که کالاها در آن آزادانه گردش می کنند و باعث ایجاد سربار ناشی از خدمات باربری شده و نقش مردم کاهش یافته، اگرچه منظور حذف آنها نیست. و در نهایت حوزه سوم در مورد واقعیتهای محلی و ملی است که اقتصاد زیر نفوذ سیاست هستند .

این سه حوزه یا قلمرو در حال رشد سریع هستند و کسب و کار باید در این سه حوزه رشد و دوام داشته باشد .

روش اول در کسب و کار، مدیریت بر عدم تطابق بین واقعیتهای سیاسی و اقتصادی است. کاری انجام ندهید که با واقعیتهای اقتصادی ناهمخوانی داشته باشد که نتیجه آن عدم رشد و توسعه در مقیاس جهانی است .

توسعه و رشد تجارت در عرصه های مختلف در دنیا نهایتاً براساس پیوستن به دیگــران و افزایش یا حتی شروع مجدد نخواهد بود. بلکه باید براساس توافق بین کشورها، شرکای تجاری، پیوستن به دیگران و تمامی روابط بین سازمانهای محلی تصمیم گیرنده و دخیل در سیاست پایه گذاری شود. به عبارت دیگر، سازمانها به طور فزاینده ای براساس ساختاری پایه گذاری می شوند که ضمن اقتصادی بودن، حقوقی و سیاسی نیستند .

محمدرضا بابائی

برگرفته از:.imi.ir

The International Productivity challenge In Production and Operation

چالش بهره وری بین المللی در تولید و عملیات

نرخ رشد بهره وری ایالات متحده چگونه با دیگر کشورهای صنعتی مقایسه می شود؟ در فاصله سالهای 1973 تا 1982 نرخ متوسط افزایش سالانه بهره وری در کانادا 4/1 درصد ، در آمریکا 5/1 درصد ، انگلستان 5/2 درصد ، در فرانسه 6/4 درصد ، در هلند 1/5 درصد ، در بلژیک 1/6 درصد و در ژاپن 2/6 درصد بوده است . ژاپن در جایگاه نخست و کانادا و آمریکا در قعر قرار دارند .

اگر GDP را مبنای مقایسه قرار دهیم ، بر طبق اطلاعات بدست آماده ترتیب زیر بدست می آید :

1985 1984

1- آمریکا 100.0 100.0

2- فرانسه 93.6 97.5

3- کانادا 99.8

4- هلند 98.1 ژاپن در حال خیز برداشتن به سوی آمریکا بود اما

5- آلمان 93.4 هنوز به پیشرفت بیتشری نیاز داشت.

6- بلژیک 93.3

7- ژاپن 75.5

8- انگلستان 76.1

9- ایتالیا 80.2

اطلاعات بیشتری در مورد تفاوت ها میان ملل مختلف در یک مطالعه عمده توسط پروفسور دی یمر و کسری فردوس از ( INSEAD فرانسه ) ناکانه از مؤسسه علمی ژاپن و میلر از دانشگاه بوستون آمریکا منعکس شد. این یک تحقیق سالانه درباره جهت گیری های آنیده تولید بود .

تحقیق آنها در سال 1987 نظریات 186 مدیر اجرایی در آمریکا ، 174 نفر در اروپا و 214 نفر را در ژاپن شامل می شد . این مدیران سطح بالا در سال 1986 فروش متوسطی بالغ بر 8/9 میلیون دلار را در واحدهای اقتصادی خود داشتند .

یک راه برای مقایسه تولید میان مراکز صنعتی در جهان مقایسه اولویت های گوناگون رقابتی است که در جدول زیر لیست شده اند . مدیران امریکای شمالی تأکید بسیاری بر کیفیت ، اجرای عملیات و ارائه خدمات دارند . ژاپنی ها بیشتر نگران قیمت ، سرعت تولید و محصولات جدید هستند . اروپایی ها تقریبا" مثل همتایان آمریکای شمالی هستد آنها کیفیت ، اجرای عملیات و ارائه خدمات را به عنوان مهمترین فاکتورها در نظر دراند . امریکایی ها به طور مشخص روی بهبود کیفیفت متمرکز شده اند . 3 قسمت عمده و مهم برای اروپایی ها اول جهت بخشی به انگیزه کارکنان تولید ، سیستم های کنترل موجودی و اتوماسیون مشاغل است . ژاپنی ها بر روی سیستم های تولید منعطف ، چرخه های کیفیت و تولید و سیستم های کنترل موجودی کار می کنند.

مدیران آمریکایی به طور زیرکانه همواره علاقمند هستند تا روش مدیریت ژاپنی را بررسی و کشف کنند که ژاپنی ها چه کارهای متفاوتی انجام می دهند . چه عاملی ژاپنی ها را به سوی موفقیت رهنمون می سازد . آیا فرهنگ است ؟ محیط است یا مهارتها ی مدیریتی یا عقاید مردم ؟

استادان مدیریت و مشاوران مدیریتی این موضوعات را بررسی و نظریاتی را ارائه داده اند.

یک نظریه مشهور را در اوایل سال 1980 توسط ویلیام اوچی ارائه شد که شامل بررسی او بر روی ویژگهایی سازمانها به عنوان مبنایی برای مقایسه متمرکز بود . اوچی یک سری ویژگیها و خصوصیات روشنی را برای سازمانهای ژاپنی عنوان می کند . استفدام دائمی ، ارزیابی و ارتقاء تدریجی ، مکانیزم های کنترلی ضمنی ، تصمیم گیری های جمعی ، مسئولیت جمعی و نگرانی و وابستگی کل نگر برای همه کارکنان .

از سوی دیگر خصوصیات ذاتی سازمانهای آمریکایی شامل استفدام موقتی (کوتاه مدت) ، ارزیابی و ارتقاء سریع ، مکانیزم های کنترلی مستقیم و صریح ، تصمیم گیری های فردی ، مسئوایت فردی و تفکر جزء نگرانه برای کارکنان می باشد.

اوچی مکتب جدید مدیریتی را در آمریکا به نام تئوری Z ارائه داد. او اعتقاد دارد که برخی از خصوصیات سازمان های ژاپنی می تواند به طور موفقیت آمیز در سازمانهای آمریکایی نسخه برداری شود.

تئوری Z در واقع یک ترکیب است که در حقیقت شامل بهترین مفاهیم هر دو مکتب است .

تئوری Z :

- تاکید بر مهارت های بین فردی و نیاز برای تعاملات گروهی

- تاکید بر تصمیم گیری جمعی اما مسئولیت های فردی

- تاکید بر روابط غیر رسمی و دموکراتیک برپایه اعتماد

- نگریستن به افراد به عنوان یک کل و نه به عنوان عوامل تولید

- با اینکه برنامه ریزی بسیار مورد توجه است اما شاخص های کمی به طور کلی مورد توجه قرار نمیگیرند.

پاسکال و آثوز راهبرد متفاوتی از اوچی را بیش گرفتند . آنها یک مدل ساختند تا بر اساس 7 متغیر شرکتهای ژاپنی و آمریکایی را ورد تجزیه و تحلیل و بررسی قرار دهند . یک دسته به نام HARDS’s شامل ساختار ، استراتژی و سیستم ها. دسته دیگر به نام SOFTS’s شامل مهارت ها ، کارکنان ، اهداف فرعی و روش ها است . بدون اینکه به طور جدی و استادانه در مورد این مفاهیم و تعاریف و منطق پشت سر آنها کار کنیم سخت است که ارزش و اعتبار آنها را مورد ارزیابی قرار دهیم. در این گفته که شرکتهای آمریکایی در قسمت اول بهترین هستند و شرکتهای ژاپنی در قسمت دوم شکی نیست. پاسکال و آثوز که هر دو از پروفسورهای مدرسه عالی بازرگانی بودند درباره تعاملات رفتاری و رفتار با کارگران نمره بیشتری را به ژاپنی ها می دهند .

Cole که بیش از یک دهه درباره کارگرهای ژاپنی مطالعه کرده و و مشاهدات بسیار خوبی از رفتارها ژاپنی ها و فرهنگ آنها در محیط کار داشته است اظهار میکند که ژاپنی ها در ارتباط برقرار کردن با افراد در محیط کار موفق هستند.

برگرفته از: managementdoc.com

‌قبل‌ از هر چیز لازم‌ به‌ یادآوری‌ است‌ که‌ بسیاری‌ از کاربردهای‌ یک‌ اختراع‌ یا یک‌ صنعت‌ جدید بعد از ایجاد آن‌ روشن‌ می‌شوند. ممکن‌ است‌ در آینده‌ با فراگیرتر شدن‌ این‌ تکنولوژی، کاربردهای‌ بیشتری‌ نیز برای‌ آن‌ پیدا شود. اصولاً‌ تجارت‌ الکترونیک‌ نوع‌ جدیدی‌ از ارتباط‌ اطلاعاتی‌ است‌ که‌ چنانچه‌ با دید مدیریتی‌ و به‌طور صحیح‌ به‌ آن‌ نگریسته‌ شود، می‌تواند نه‌ یک‌ ابزار، بلکه‌ یک‌ تحول‌ باشد که‌ چهره‌ یک‌ بنگاه‌ را عوض‌ کند. این‌ موضوع‌ شامل‌ مدیریت‌ تولید نیز می‌گردد.‌نتیجه‌ کار یک‌ مدیر تولید، با تولید کالای‌ دارای‌ کیفیت‌ موردنظر در زمان‌ موردنظر و با حداقل‌ هزینه‌ مشخص‌ می‌شود. در این‌ راستا مدیر تولید باید بتواند برنامه‌ریزی‌ صحیحی‌ برای‌ تولید داشته‌ باشد. برای‌ یک‌ برنامه‌ریزی‌ صحیح، شرط‌ اول‌ داشتن‌ اطلاعات‌ بدون‌ اشتباه‌ است. مدیر تولید در کار برنامه‌ریزی‌ با دو دسته‌ موضوع‌ مواجه‌ است. یکی‌ موضوعهایی‌ که‌ به‌ داخل‌ محل‌ تولید و دیگری‌ موضوعهایی‌ که‌ به‌ خارج‌ از محل‌ تولید بازمی‌گردد. در رابطه‌ با اطلاعات‌ خارج‌ از محل، تجارت‌ الکترونیکی‌ می‌تواند بهترین‌ بستر برای‌ سهولت‌ ارتباط‌ باشد. در ارتباطات‌ تجاری‌ سنتی‌ که‌ برپایه‌ کاغذ قرار دارند، وارد کردن‌ مکرر یک‌ رشته‌ اطلاعات‌ یکسان‌ و واحد موجب‌ بروز مشکلاتی‌ می‌گردد ولی‌ با مبادله‌ الکترونیکی‌ داده‌ها، این‌ مشکلات‌ به‌ صورت‌ قابل‌ ملاحظه‌ای‌ کاهش‌ می‌یابند. یک‌ مدیر تولید نیاز دارد که‌ بتواند برای‌ مواداولیه‌ و قطعات‌ موردنیاز تولید، برنامه‌ریزی‌ صحیحی‌ داشته‌ باشد. ممکن‌ است‌ نبود یک‌ قطعه‌ کم‌ارزش، کل‌ خط‌ تولید را به‌ مخاطره‌ اندازد. چه‌ بسا خط‌ تولید به‌ سبب‌ ماندن‌ ماده‌ اولیه‌ در گمرک‌ و یا تعلل‌ تولیدکننده‌ مدتها متوقف‌ بماند. تجارت‌ الکترونیک، مدیر تولید و مدیر تدارکات‌ را قادر می‌سازد که‌ بتوانند با فروشندگان‌ قطعات‌ و مواد اولیه‌ و سازمانهای‌ درگیر، ارتباط‌ صحیح‌ برقرار کنند و از این‌ راه‌ داده‌های‌ جامعی‌ دراختیار داشته‌ باشند. ازطرف‌ دیگر، نیاز بازار و تقاضای‌ خرید نیز بدون‌ کوچکترین‌ وقفه‌ای‌ به‌ مدیریت‌ فروش‌ می‌رسد و از آنجا نیز پس‌ از انجام‌ معامله‌ به‌ صورت‌ الکترونیکی، سریعاً‌ و بدون‌ هیچگونه‌ اتلاف‌ زمانی‌ به‌ مدیر تولید می‌رسد. لذا مدیر تولید و مدیر برنامه‌ریزی‌ کلیه‌ اطلاعات‌ محیط‌ بیرونی‌ را در اختیار خواهند داشت‌ و همچنین‌ می‌توانند ارتباطی‌ روان‌ با آن‌ محیط‌ برقرار سازند. به‌ این‌ صورت، قسمت‌ بزرگی‌ از مشکلات‌ آنها حل‌ خواهدشد .

‌نتیجه‌ کار یک‌ مدیر تولید، با تولید کالای‌ دارای‌ کیفیت‌ موردنظر در زمان‌ موردنظر و با حداقل‌ هزینه‌ مشخص‌ می‌شود. در این‌ راستا مدیر تولید باید بتواند برنامه‌ریزی‌ صحیحی‌ برای‌ تولید داشته‌ باشد . برای‌ یک‌ برنامه‌ریزی‌ صحیح، شرط‌ اول‌ داشتن‌ اطلاعات‌ بدون‌ اشتباه‌ است. مدیر تولید در کار برنامه‌ریزی‌ با دو دسته‌ موضوع‌ مواجه‌ است. یکی‌ موضوعهایی‌ که‌ به‌ داخل‌ محل‌ تولید و دیگری‌ موضوعهایی‌ که‌ به‌ خارج‌ از محل‌ تولید بازمی‌گردد. در رابطه‌ با اطلاعات‌ خارج‌ از محل، تجارت‌ الکترونیکی‌ می‌تواند بهترین‌ بستر برای‌ سهولت‌ ارتباط‌ باشد. در ارتباطات‌ تجاری‌ سنتی‌ که‌ برپایه‌ کاغذ قرار دارند، وارد کردن‌ مکرر یک‌ رشته‌ اطلاعات‌ یکسان‌ و واحد موجب‌ بروز مشکلاتی‌ می‌گردد ولی‌ با مبادله‌ الکترونیکی‌ داده‌ها، این‌ مشکلات‌ به‌ صورت‌ قابل‌ ملاحظه‌ای‌ کاهش‌ می‌یابند. یک‌ مدیر تولید نیاز دارد که‌ بتواند برای‌ مواداولیه‌ و قطعات‌ موردنیاز تولید، برنامه‌ریزی‌ صحیحی‌ داشته‌ باشد. ممکن‌ است‌ نبود یک‌ قطعه‌ کم‌ارزش، کل‌ خط‌ تولید را به‌ مخاطره‌ اندازد. چه‌ بسا خط‌ تولید به‌ سبب‌ ماندن‌ ماده‌ اولیه‌ در گمرک‌ و یا تعلل‌ تولیدکننده‌ مدتها متوقف‌ بماند. تجارت‌ الکترونیک، مدیر تولید و مدیر تدارکات‌ را قادر می‌سازد که‌ بتوانند با فروشندگان‌ قطعات‌ و مواد اولیه‌ و سازمانهای‌ درگیر، ارتباط‌ صحیح‌ برقرار کنند و از این‌ راه‌ داده‌های‌ جامعی‌ دراختیار داشته‌ باشند. ازطرف‌ دیگر، نیاز بازار و تقاضای‌ خرید نیز بدون‌ کوچکترین‌ وقفه‌ای‌ به‌ مدیریت‌ فروش‌ می‌رسد و از آنجا نیز پس‌ از انجام‌ معامله‌ به‌ صورت‌ الکترونیکی، سریعاً‌ و بدون‌ هیچگونه‌ اتلاف‌ زمانی‌ به‌ مدیر تولید می‌رسد. لذا مدیر تولید و مدیر برنامه‌ریزی‌ کلیه‌ اطلاعات‌ محیط‌ بیرونی‌ را در اختیار خواهند داشت‌ و همچنین‌ می‌توانند ارتباطی‌ روان‌ با آن‌ محیط‌ برقرار سازند. به‌ این‌ صورت، قسمت‌ بزرگی‌ از مشکلات‌ آنها حل‌ خواهدشد.‌نکته‌ دیگری‌ که‌ بسیار حائزاهمیت‌ است، روشهای‌ نوین‌ در برقراری‌ ارتباطات‌ است‌ که‌ قبلاً‌ به‌ هیچ‌ عنوان‌ امکان‌ تصور آنها نمی‌رفت. به‌ کمک‌ تجارت‌ الکترونیک، یک‌ مدیر تولید اطلاعات‌ موردنیاز خود را به‌ صورت‌ONLINE دراختیار خواهد داشت‌ و درنتیجه‌ می‌تواند راجع‌ به‌ تعیین‌ استراتژی‌ تولید برای‌ آینده‌ و اصولاً‌ نحوه‌های‌ جدیدتر تولید و ویژگیهایی‌ که‌ می‌توان‌ به‌ محصول‌ اضافه‌ کرد، فکر کند .

‌نکته‌ دیگری‌ که‌ بسیار حائزاهمیت‌ است، روشهای‌ نوین‌ در برقراری‌ ارتباطات‌ است‌ که‌ قبلاً‌ به‌ هیچ‌ عنوان‌ امکان‌ تصور آنها نمی‌رفت. به‌ کمک‌ تجارت‌ الکترونیک، یک‌ مدیر تولید اطلاعات‌ موردنیاز خود را به‌ صورت‌ONLINE دراختیار خواهد داشت‌ و درنتیجه‌ می‌تواند راجع‌ به‌ تعیین‌ استراتژی‌ تولید برای‌ آینده‌ و اصولاً‌ نحوه‌های‌ جدیدتر تولید و ویژگیهایی‌ که‌ می‌توان‌ به‌ محصول‌ اضافه‌ کرد، فکر کند.‌از دیدگاه‌ مدیریت‌ تولید، برای‌ اینکه‌ یک‌ محصول‌ در سطح‌ بین‌المللی‌ قدرت‌ رقابت‌ داشته‌ باشد باید :

‌از دیدگاه‌ مدیریت‌ تولید، برای‌ اینکه‌ یک‌ محصول‌ در سطح‌ بین‌المللی‌ قدرت‌ رقابت‌ داشته‌ باشد باید :

• روی‌ بهره‌وری‌ به‌ اندازه‌ کافی‌ کار شده‌ باشد؛

• برای‌ کاهش‌ هزینه‌ها بسترسازی‌ شود؛

• منابع‌ و مواداولیه‌ باید در زمان‌ موردنظر دردسترس‌ باشند؛

• کیفیت‌ محصول‌ با استانداردها و خواسته‌های‌ بین‌المللی‌ مطابقت‌ داشته‌ باشد .

‌برای‌ این‌ منظور داشتن‌ یک‌ چرخه‌ اطلاعاتی‌ صحیح، و با استفاده‌ از رایانه‌ و تجارت‌ الکترونیکی‌ الزامی‌ است. چنین‌ سیستم‌ گردش‌ اطلاعاتی‌ که‌ برمبنای‌ تجارت‌ الکترونیک‌ پایه‌گذاری‌ می‌شود، مزایای‌ زیر را برای‌ مدیریت‌ تولید به‌دنبال‌ خواهد داشت :

1 - کاهش‌ اشتباهات‌ و افزایش‌ صحت‌ و دقت‌ داده‌های‌ دریافتی‌ و ارسالی‌

2 - افزایش‌ سرعت‌ انتقال‌ داده‌ها

3 - برنامه‌ریزی‌ تدارکات‌ و کنترل‌ موجودی: برنامه‌ریزی‌ تدارکات‌ و مباحث‌ کنترل‌ موجودی‌ کاملاً‌ بستگی‌ به‌ توان‌ تولیدکنندگان‌ مواداولیه، فاصله‌ زمانی‌ بین‌ تصمیم‌ ما برای‌ خرید تا حصول‌ توافق‌ با فروشنده‌ها (یا تولیدکنندگان) و فاصله‌ زمانی‌ بین‌ زمان‌ توافق‌ و دریافت‌ کالا دارد . این‌ دقیقاً‌ همان‌ موضوع‌ اصلی‌ در تجارت‌ الکترونیک‌ است .

4 - کاهش‌ میزان‌ موجودی‌ انبار: تجارت‌ الکترونیک‌ باعث‌ کوتاه‌ شدن‌ زمان‌ موردنیاز بین‌ سفارش‌ تا تحویل‌ کالا می‌گردد. لذا دیگر نیازی‌ به‌ نگهداری‌ موجودی‌ مواداولیه‌ برای‌ مدت‌ طولانی‌ وجود نخواهد داشت. این‌ کاهش‌ موجودی‌ مواد اولیه‌ باعث‌ آزادشدن‌ حجم‌ عظیمی‌ از سرمایه‌ خواهدشد .

5 - برنامه‌ریزی‌ تولید بطور کارآمدتر: دو عامل‌ قبلی‌ خود باعث‌ خواهند شد که‌ کار برنامه‌ریزی‌ تولید به‌ میزان‌ قابل‌ ملاحظه‌ای‌ ساده‌تر گردد. با افزایش‌ سرعت‌ دریافت‌ اطلاعات، امکان‌ برنامه‌ریزی‌ تولید برمبنای‌ سفارشات‌ یا نیاز بازار امکان‌پذیر می‌گردد .

6 - کاهش‌ زمان‌ تحویل‌ کالا: امروزه‌ بسیاری‌ از شرکتها فاصله‌ زمانی‌ میان‌ سفارش‌ تا تحویل‌ خود را به‌ میزان‌ قابل‌ ملاحظه‌ای‌ با استفاده‌ از تجارت‌ الکترونیک‌ کاهش‌ داده‌اند. به‌عنوان‌ مثال، شرکت‌ سیگارسازی‌ آر.ج. رینولدز توانسته‌ فاصله‌ زمانی‌ میان‌ سفارش‌ تا تحویل‌ خود را از پنج‌ هفته‌ به‌ سه‌ روز کاهش‌ دهد. بسیاری‌ از شرکتها، دیگر از روشهایی‌ غیر از تجارت‌ الکترونیک‌ سفارش‌ قبول‌ نمی‌کنند و بسیاری‌ نیز دارای‌ دو نوع‌ زمان‌ تحویل‌ یا با روش‌ تجارت‌ الکترونیک‌ و یا روشهای‌ سنتی‌ هستند. که‌ البته‌ زمان‌ تحویل‌ برای‌ روشهایی‌ غیر از تجارت‌ الکترونیک‌ به‌ مراتب‌ بیشتر است .

7 - کاهش‌ قیمت‌ تمام‌ شده: کاهش‌ زمان‌ تحویل‌ کالا، برنامه‌ریزی‌ تولید به‌طور ساده‌تر و کارآمدتر و قابل‌ اطمینان‌تر، عدم‌ ایجاد مشکلات‌ ناشی‌ از کمبود یا نبود مواداولیه‌ یا قطعات، کاهش‌ میزان‌ موجودی‌ انبار مواداولیه‌ و محصول، افزایش‌ سرعت‌ انتقال‌ داده‌ها، کاهش‌ اشتباهات‌ و افزایش‌ صحت‌ و دقت‌ داده، عدم‌ دخالت‌ انسان‌ در ورود مجدد داده‌ها و کم‌شدن‌ میزان‌ مصرف‌ کاغذ موجب‌ کاهش‌ هزینه‌های‌ تمام‌ شده‌ می‌گردد که‌ این‌ موضوع‌ موجب‌ افزایش‌ توان‌ شرکتها برای‌ رقابت‌ خواهدشد .

8 - نیل‌ به‌ سمت‌ تولید :JIT اگر بخواهیم‌ مجموعه‌ کاربردهای‌ فوق‌ را جمع‌بندی‌ کنیم، ملاحظه‌ می‌شود که‌ مجموعه‌ فوق، عوامل‌ مختلفی‌ هستند که‌ یا از پیش‌نیازهای‌ پیاده‌سازی‌ تولیدJIT و یا از نتایج‌ آن‌ خواهند بود. برای‌ تبدیل‌ سیستم‌ تولید به‌JIT ، هیچ‌ راهی‌ جز پیاده‌سازی‌ تجارت‌ الکترونیک‌ در موسسه‌ نخواهیم‌ داشت. درواقع‌ هیچ‌ موسسه‌ای‌ نمی‌تواند یک‌ شبه‌ سیستم‌ تولید خود را تبدیل‌ به‌JIT کند. ابتدا باید یک‌ سری‌ امکانات‌ اولیه‌ در داخل‌ و خارج‌ موسسه‌ (طرفهای‌ تجاری‌ موسسه) به‌وجود آید و سپس‌ تجارت‌ الکترونیک‌ در سطح‌ مبادله‌ الکترونیکی‌ اسناد اجرا گردد. با اجرای‌ مبادله‌ الکترونیکی‌ داده‌ها، امکان‌ تولیدJIT به‌وجود خواهد آمد. یکی‌ از اهداف‌ نهایی‌ پیاده‌سازی‌ یک‌ سیستم‌ صحیح‌ تجارت‌ الکترونیک‌ همانا نیل‌ به‌ سمت‌ تولیدی‌ است‌ که‌ موجودی‌ انبار آن‌ صفر باشد و انبار محصولات‌ نیز نداشته‌ باشد و بتواند سفارشات‌ را به‌ سرعت‌ تحویل‌ دهد .

9 - کمک‌ در تعیین‌ استراتژی‌ تولید: اینکه‌ ما با چه‌ استراتژی‌ تولید خواهیم‌ کرد، کاملاً‌ بستگی‌ به‌ این‌ دارد که‌ ما چه‌ امکاناتی‌ داریم‌ و بازار ما چگونه‌ است‌ و تا چه‌ میزان‌ تغییرات‌ در آن‌ سریع‌ خواهدبود و ما تا چه‌ حدی‌ می‌توانیم‌ در محصولات‌ خود تغییرات‌ به‌وجود آوریم. اینکه‌ ما تا چه‌ اندازه‌ سریع‌ می‌توانیم‌ در تولیداتمان‌ تغییر ایجاد کنیم، بستگی‌ به‌ امکانات‌ ما در دستیابی‌ به‌ قطعات‌ و مواداولیه‌ جدید و مسائل‌ داخلی‌ تولیدی‌ ما دارد. مسلح‌ شدن‌ به‌ تجارت‌ الکترونیک‌ با تغییرات‌ شگرفی‌ که‌ در موسسه‌ ایجاد خواهدساخت، در تعیین‌ استراتژی‌ تولید ما موثر است.‌سخن‌ آخر اینکه‌ تجارت‌ الکترونیک‌ یک‌ ابزار در کنار سایر ابزارها و وسایل‌ نیست. تجارت‌ الکترونیک‌ یک‌ نگرش‌ و روش‌ جدید است. نگرش‌ تاکتیکی‌ به‌ تجارت‌ الکترونیک‌ بسیار خطرناک‌ است. باید به‌ دید استراتژیکی‌ به‌ آن‌ نگریست‌ و از آن‌ بهره‌ برد. تجارت‌ الکترونیک‌ کل‌ روشهای‌ سنتی‌ را مورد تهاجم‌ قرار می‌دهد و باعث‌ ایجاد تغییرات‌ شگرف‌ در سازمان‌ می‌گردد. مدیریت‌ تولید نیز به‌عنوان‌ یکی‌ از شاخه‌های‌ مدیریت‌ نیز از این‌ تغییرات‌ مصون‌ نخواهدماند. روشهای‌ جدید تولید با کارایی‌ بالاتر و سهولت‌ بیشتر، کاهش‌ اشتباهات‌ و افزایش‌ صحت‌ و دقت‌ داده‌های‌ دریافتی‌ و ارسالی‌ برنامه‌ریزی‌ تدارکات‌ و مواداولیه‌ و کنترل‌ موجودی‌ کاهش‌ میزان‌ موجودی‌ انبار برنامه‌ریزی‌ تولید به‌طور ساده‌تر و کارآمدتر و قابل‌ اطمینان‌تر کاهش‌ زمان‌ تحویل‌ کالا کاهش‌ قیمت‌ تمام‌ شده‌ تولیدJIT کمک‌ در تعیین‌ استراتژی‌ تولید از مهمترین‌ تاثیرهای‌ تجارت‌ الکترونیک‌ بر مدیریت‌ تولید خواهدبود .

‌سخن‌ آخر اینکه‌ تجارت‌ الکترونیک‌ یک‌ ابزار در کنار سایر ابزارها و وسایل‌ نیست . تجارت‌ الکترونیک‌ یک‌ نگرش‌ و روش‌ جدید است. نگرش‌ تاکتیکی‌ به‌ تجارت‌ الکترونیک‌ بسیار خطرناک‌ است. باید به‌ دید استراتژیکی‌ به‌ آن‌ نگریست‌ و از آن‌ بهره‌ برد. تجارت‌ الکترونیک‌ کل‌ روشهای‌ سنتی‌ را مورد تهاجم‌ قرار می‌دهد و باعث‌ ایجاد تغییرات‌ شگرف‌ در سازمان‌ می‌گردد. مدیریت‌ تولید نیز به‌عنوان‌ یکی‌ از شاخه‌های‌ مدیریت‌ نیز از این‌ تغییرات‌ مصون‌ نخواهدماند. روشهای‌ جدید تولید با کارایی‌ بالاتر و سهولت‌ بیشتر، کاهش‌ اشتباهات‌ و افزایش‌ صحت‌ و دقت‌ داده‌های‌ دریافتی‌ و ارسالی‌ برنامه‌ریزی‌ تدارکات‌ و مواداولیه‌ و کنترل‌ موجودی‌ کاهش‌ میزان‌ موجودی‌ انبار برنامه‌ریزی‌ تولید به‌طور ساده‌تر و کارآمدتر و قابل‌ اطمینان‌تر کاهش‌ زمان‌ تحویل‌ کالا کاهش‌ قیمت‌ تمام‌ شده‌ تولیدJIT کمک‌ در تعیین‌ استراتژی‌ تولید از مهمترین‌ تاثیرهای‌ تجارت‌ الکترونیک‌ بر مدیریت‌ تولید خواهدبود .

منابع‌ و مأخذ :

1 - سیدمحمد قریشی‌نژاد، «بررسی‌ راهکارهای‌ توسعه‌ عرصه‌ تجارت‌ الکترونیک‌ در کشور » ، پایان‌نامه‌ کارشناسی‌ ارشد، دانشگاه‌ علم‌ و صنعت‌ ایران، دانشکده‌ صنایع‌

برگرفته از: روزنامه تفاهم

یکی از مشاوران ارشد علم مدیریت از قول مدیر یک شرکت معظم تعریف می کرد که او می گفت: اوائل خواستار آن بودم که گله ای از بوفالوها داشته باشم . بوفالوها حیوانات جالبی هستند ، همگی وفادار به یک پیشرو هستند و آن چه را که به آنها گفته می شود، دقیقا انجام می دهند آیا این جالب نیست؟! لحظه ای به این بیاندیشید شما افرادی دارید که به شما وفادارند ، آیا وفاداری جالب نیست؟! افرادی داریم که دقیقا آنچه به آنها گفته شده است انجام می دهند ، آیا این چیزی نیست که ما خواستاریم؟ بوفالوها بسیار بزرگ و عظیم الجثه هستند. وقتی آنها به منطقه ای کوچ می کنند، تمامی منطقه را اشغال می کنند رئیس بوفالوها بودن بسیار خوشایند است هرچند با پاره ای از ناملایمات نیز همراه است. بوفالوها پرسش نمی کنند آنها فقط دنباله روی می‌کنند.کافی است که بوفالوی جلودار را شناسایی نموده و به سمت پرتگاه هدایت کند. چه اتفاقی خواهد افتاد؟ تمامی گله در پی او حرکت خواهد کرد. بوفالوها تا زمانی که چیزی به آنها نگفته شده است، حرکتی نخواهند کرد. تا وقتی که به آنها گفته نشود که چه کار بکنند، در گوشه ای می ایستد و انتظار می کشند، آنها منتظر دستورات هستند، در بسیاری از سازمان ها هم افراد بسیاری را دیده ام که با بی عملی منتظر دریافت دستورات می مانند. اما کافی است قدری توجه کنند که با این ایستادن در اطراف و منتظر ماندن برای دریافت دستورات رئیس ، چه فرصت هایی را از دست داده اند.تا آن جا که می دانم در سازمان من نیز چنین بوده است. همان گونه که عاقبت بوفالوها ، قوطی کنسرو در قفسه فروشگاه ها است، سرانجام سازمان های بوفالویی نیز قرار گرفتن در فهرست سازمان های فراموش شده خواهد بود. حقیقت این است که سازمان های بوفالویی با ایستادن در اطراف و منتظر فرمان رئیس ماندن ، قادر به ادامه حیات نخواهد بود . پس به این نتیجه رسیدم که ما نیازمند تشکیلات دیگری هستیم.در واقع ترجیح می دهم به جای یک گله وابسته بوفالوها ، گروهی متکی به یکدیگر داشته باشم.همانگونه که میدانید غازها پرندگان کوچک و جالبی هستند. هر غاز می داند که باید به همان جایی برود که مجموعه قصد دارد به آن جا برود. از آن جایی که غاز پیشرو به سبب وزش باد در مسیر حرکت زودتر از دیگران خسته می شود به عقب گروه باز می گردد و غاز دیگری از بخش میانی مجموعه به جای او پرواز کرده و در راس سایرین قرار می گیرد.این بدان معناست که هر غازی دقیقا می داند که دسته غازها به کجا می رود، آیا اکثر سازمان ها چنین هستند؟ آیا در اکثر سازمان ها کارکنان می دانند کل سازمان به کجا می رود؟ متاسفانه باید بگویم که من طی جستجوها و سفرهای خود در سراسر دنیا شمار بسیار محدودی را اینچنین یافتم. هر غازی می باید آماده باشد تا در صورت ضرورت گام پیش نهاده و مسئولیت جلودار بودن را بپذیرد ، آیا این در سازمان ها واقعیت دارد؟ آیا در سازمان هر فردی در هر جایگاه و سمتی که باشد مشتاق است گام پیش نهاده و مسئولیت را بپذیرد؟احتمالا پاسخ این پرسش منفی است. حقیقت این است که غازها نسبت به وضعیت یکدیگر حساس هستند.اساسا از خصوصیات یک سازمان کارا این است که اعضاء نسبت به یکدیگر متعهد هستند. غازها به خوبی درک می کنند که نسبت به سرنوشت یکدیگر مسئولند. آنها به سرنوشت همدیگر اهمیت می دهند و بنابراین اگر یک غاز به هنگام مسافرت بیمار شود و یا تیری به او اصابت کند و فرو افتد، دسته ای از غازها به همراه او به سمت پایین پرواز کرده و او را تغذیه و از او حمایت می کنند تا بهبود یابد. آیا اکثر سازمان ها چنین هستند؟ آن گونه که پی بردم ، بیشتر سازمان ها همانند افراد بیگانه ای هستند که هریک سعی دارند به شکل بدی اهداف شخصی خود را محقق سازند. حقیقت این است که بیشتر سازمان ها برای نبردی که صد سال پیش پایان یافته طراحی شده اند. حقیقت این است که در زمینه تشکیلات و سازماندهی هنوز هم به اندازه غازها هوشیار نیستیم.شواهد و مدارک در این خصوص بسیارند. حقیقت این است که ما همچنان روش سازماندهی گذشته را دنبال می کنیم اینها همگی حقایق بسیار جالبی هستند که من بعدا موفق به کشف آنها شدم و در گذشته توجهی بدان نداشتم.زمانی که تصمیم گرفتم تشکیلات متفاوتی داشته باشم ، هیچ یک از این حقایق را نمی دانستم ولی بعدا موفق به درک آنها شدم. به هر حال حقیقتی را که می دانستم این بود که مجموعه غازها از طریق همکاری متقابل اعضاء حرکت می کنند به طوری که نسبت پیشرفت مجموعه غازها به سمت مقصد می تواند 171% بیش از حرکت فردی غازها باشد.دقیقا به همین علت است که من خواستار آن هستم که به جای گله ای بوفالوهای وابسته ،دسته ای از غازها را داشته باشیم. به همین خاطر به بوفالوهای خود فرمان پرواز دادم. حدس بزنید چه اتفاقی افتاد؟هیچ اتفاقی نیفتاد به طوری که تاکید هر چه بیشتر من منجر به مقاومت هر چه بیشتر آنها شد . در این هنگام به این حقیقت پی بردم ، که برای تغییر در سازمان ، قبل از هر چیز من باید تغییر کنم بیش از هر چیز مسئله به من و تغییر من مربوط است . بزرگ ترین مانع در مسیر تغییر دیگران نیستند، بلکه من هستم. تغییر شخصی و سازمانی را جهت تبدیل سازمان به سازمانی بالنده و مشارکت جو از همین امروز آغاز نموده و در سفر تعالی قدم دیگری را برای بهبود مستمر برداریم.

برگرفته از: .harkat.com

 برای مثال چنانچه سیستم پاداش سازمان به گونه ای باشد که از رفتار نادرست افراد چشم پوشی نماید و حتی آنها را مثبت جلوه دهد، افراد شایسته هم ممکن است دست به کارهای نادرست بزنند. هنگامی که سازمان به افراد دروغگو و متقلب و یا کسانی که اعمال خلاف را انجام می دهند، ارتقاء مقام بدهد و یا آنها را مورد ستایش قرار دهد، چنین برداشت می شود که رفتارهای غیراخلاقی بازدهی مناسبی دارند، اینجاست که اصول غیراخلاقی در سازمان ریشه می گیرد . اصول غیراخلاقی کدامند؟ حاکمیت روابط بر ضوابط تنها یکی از مواردی است که سازمانها را به طرف بیراهه غیراخلاقی می کشاند. موارد دیگری مانند: تاخیر کارکنان هنگام ورود به سازمان، ترک محل کار، پنهانکاری، انجام کارهای شخصی در محل کار، استفاده از امکانات سازمان به نفع خود، دزدی اموال سازمان، فاش کردن اسرار سازمان، ریاکاری و چاپلوسی، اخذ رشوه و... گاهی به صورت ارزش درآمده اند. متاسفانه تمامی موارد پیش گفته کم و بیش در بسیاری از سازمانها وجود دارند. درباره علت پیدایش چنین ناهنجاری هایی در سازمان چندین دلیل اساسی را می توان مطرح کرد: عدم احساس مسئولیت، فقدان باورهای اخلاقی، نبود وجدان کاری، پایبندنبودن به تعهدات خود در قبال سازمان، حاکمیت ارزشهای مادی در برابر ارزشهای معنوی و... در پیدایش اصول غیراخلاقی در سازمان موثرند. در این راستا نقش مدیران سازمانها در پیرایش چنین روحیاتی در کارکنان را نباید نادیده گرفت. مدیری که رفتاری درست و صادقانه دارد بدون آنکه قصد آموزش کارکنان را داشته باشد به آنان تعهد اخلاقی را یاد می دهد و الگوی کارکنانش در زمینه اخلاق می شود یا به بیان دیگر مظهر ارزشهایی است که در سازمان غالب هستند. اگر مدیر از کارکنانش انتظار مشارکت در انجام کار، وظیفه شناسی، انضباط و جدیت را دارد یا سهل انگاری، کم کاری و حیف و میل منابع را نمی پذیرد در مقابل آن عدم درک و نادیده گرفتن نیازهای کارکنان و نیز عدم برقراری شرایط مناسب کاری از طرف مدیر پذیرفتنی نیست. تجمل پرستی مدیر راه را برای بروز رفتارهای غیراخلاقی در محیط سازمان هموارتر می سازد. اتاق کار مجلل و اتومبیل گران قیمت، برپایی جلسات بی محتوا و مسافرت های بی دلیل به بهانه ماموریت جزء عواملی هستند که نقش مدیر را درشیوع اصول غیراخلاقی در سازمان به اثبات می رسانند. بدون شک چنین اعمال و رفتاری از طرف مدیر تاثیرات سوء و مخربی را در بین کارکنان به جای خواهد گذاشت و آنان تصویر ذهنی منفی نسبت به سازمان و مدیرش خواهند داشت. در اینجا این پرسش مطرح می شود که در برابر شیوع رفتارهای غیر اخلاقی در میان کارکنان، از سوی مدیریت چه تدابیری باید اندیشه شود. برخی از اقدامات لازم در رویاروئی با ناهنجاری های غیراخلاقی در سازمان از این قرار است: 1- ایجاد مدل گزینشی مناسب، افراد برای سازمان یک سرمایه انسانی محسوب می شوند چرا که سازمان برای جذب و به کارگیری آنان هزینه های زیادی را پرداخته است. اگریک سیستم جامع گزینش در سازمان حاکم نباشد و از اصول و رویه های غیرمنطقی پیروی گردد، یقیناً افراد نالایق و ناکارآمد وارد سازمان خواهند شد. مصاحبه های استخدامی باید توسط روانشناسان و کارشناسان مجرب سازمان صورت گیرد تا با آگاهی از روحیات و اعتقادات فرد و نیز شناخت بهتر شخصیت او بتوانند افراد مناسب را انتخاب کنند. اگر سازمان می خواهد اصول اخلاقی را حاکم کند، پیشگیری از ورود افرادی که با هنجارهای سازمان هماهنگی ندارند تدبیری است به مراتب تاثیر گذارتر از درمان آن. افراد صادق، امین، باوجدان و درستکار از دل همین سیستم مناسب است که به سازمـان راه پیدا می کنند و باعث ترقی آن می شوند .

2- تدوین منشور اخلاقی: تشویق و ترغیب کارکنان به ارزشهای اخلاقی و حرمت نهادن به آن بدون وجود مقررات مکتوب در این زمینه راه به جایی نخواهد برد و تمام تلاشها برای استمرار اصول اخلاقی در سازمان بی نتیجه خواهند ماند . بهترین راه برای مبارزه با اصول غیراخلاقی همانا عمل به مقررات مدون و پذیرفته شده ای است که در اساسنامه سازمان ذکر گردیده اند. باوجود یک منشور اخلاقی راه برای بروز رفتارهای غیراخلاقی مسدود خواهد شد وکسی جرأت پیدا نخواهد کرد که خارج از این قاعده عمل کند. زیرا در صورت تخلف فردی از این اصول، مجازات و برخورد قانونی در انتظار وی خواهد بود. 3- ارزیابی عملکرد : اگر فرد عملکرد ضعیفی از نظر اخلاقی در کارنامه خود دارد علل آن را باید شناخت. آیا از شغلش ناراضی است؟شاید شغل وی هیچ تناسبی با علاقه و تخصص او نداشته باشد.یا ممکن است که فقر و دیگر مشکلات اقتصادی موجود در جامعه باعث شود فرد ناخواسته دست به اعمال غیراخلاقی بزند همچنین باید بررسی نمود که آیا شایسته سالاری در سازمان حاکم است؟ میزان مشارکت و تعهد کارکنان در چه سطحی قرار دارد؟ آیا بین مدیران و پرسنل تعارض وجود دارد؟ آیا جو بی اعتمادی و نگرش منفی در محیط سازمان سایه گسترانده است؟به هر حال عوامل پیش گفته می توانند تاثیر زیادی را در رشد اصول غیراخلاقی به همراه داشته باشند. باید عملکرد کارکنان مورد ارزیابی مداوم قرار بگیرد و نسبت به آنها یک سیستم پاداش و تنبیه مناسب اتخاذ گردد. از سوی دیگر بابرگزاری کارگاه های آموزشی و توجیهی و پرورش ذهن و روح کارکنان نیز می توان اعمال و رفتارهای غیراخلاقی را از صفحه فکری او پاک کرد. آخرین گزینه در برخورد با تکرار اعمال غیراخلاقی در سازمان اخراج و طرد کارمند خاطی از سازمان است، تا رفتار ناشایست و اعمال غیر اخلاقی مانند ویروس به دیگر اجزا، سازمان سرایت نکند. در ضمن برای پیشگیری از حاکمیت ناهنجاری های غیر اخلاقی بر سازمان باید فرآیندهای تقویت کننده اصول اخلاقی را شناخت و در سازمان به کار گرفت. از این میان می توان به شناخت بیشتر شخصیت خود و خودسازی در میان کارکنان، قدرت کنترل و تسلط بر نفس خویش، احساس تکلیف در برابر سازمان و سنجش اعمال نیک و بد خود، اشاره نمود. حال بر اساس آنچه که مطرح شد می توان چنین نتیجه گرفت که اصول اخلاقی یکی از دستاوردهای اجتماعی هر کشوری است، اگر اصولی اخلاقی متعارف در بین مردم نهادینه نشده باشد و اشخاص به صورت خودانگیخته ملزم به رعایت این اصول نباشند تبعات آن در سازمان ها به مراتب ویرانگر خواهد بود. نابسامانی های موجود در جامعه در زمینه اخلاق و ارزش یافتن انگیزه های مادی و کم بها دادن به ارزشهای معنوی زنگهای هشدار را به صدا در می آورند. اصول غیراخلاقی موجود در محیط های کار به یقین از سوی جامعه به درون سازمانها تسری یافته اند. پرسش این است که برای مقابله با آن چه باید کرد؟ آیا باید دست روی دست گذاشت و شاهد و ناظر آن بود تا به صورت یک اپیدمی سراسر سازمان را فراگیرد؟ یقیناً تسلیم کوچک تسلیم بزرگ را در پی خواهد داشت ، از این رو اگر قصد دارید معیارهای اخلاقی به صورت یک فرهنگ در سازمان ها نهادینه شود باید به راهکارهای مناسب آن عمل کنید. آموزش صحیح کارکنان و پرورش مهارت های انسانی و رفع نیازهای اساسی زندگی افراد باعث خواهد شد تا کم کم اصول غیراخلاقی در هر سازمان رنگ ببازند و اصول اخلاقی جایگزین آن شوند .

برگرفته از: روزنامه تفاهم

 از سوی دیگر دامنه فشار عصبی تا آنجا گسترده شده است که به صورت پدیده ای فراگیر در سازمان ها شده و تنها معدودی از سازمان ها توانسته اند با توسل به راهکارهای مناسب از آثار مخرب و زیانبار آن در امان بمانند . نگرانی افراد نسبت به کار، خانواده، فرزند، دوری اعضاء خانواده از یکدیگر، مشکلات اجتماعی، تنگناهای اقتصادی، انتظارات و توقعات سازمان ها از کارمندان، پیشرفت تکنولوژی و نگرانی مدیران از عقب ماندن از دانش روز و توقعات کارکنان دست بهم داده سبب می شوند که مدیران و کارکنان سازمان ها در طول روز همواره دچار هیجانها، تنشها، نگرانیها، بیم و امیدهای گوناگون شوند، تنش ها و هیجان هایی که گاه با توان بدنی، عصبی و روانی افراد تناسبی نداشته و با آن سازگار نمی باشد. افزون بر این از آنجا که اغلب کارکنان هر سازمان یک سوم اوقات شبانه روز خود را در محیط کار می گذرانند، فشارهای کاری می تواند یکی از مهمترین علل افسردگی جسمی و ذهنی در این افراد باشد. فردی که مورد حمله فشارهای عصبی و روحی قرار می گیرد، مسلماً در تصمیم گیری و برنامه ریزی، برقراری روابط با دیگران، شیوه اجرایی اثربخشی کار و در نهایت کارایی و بهره وری دچار مشکل خواهد شد. از همین رو، برخی از روانکاوان مجرب در راهبرد روانی سازمان ها بر این باورند که به هنگام رویارویی با فشارهای عصبی و هیجان های استرس زا اگر مدیران توان کنترل اعصاب و هیجان های خود را ندارند، بهتر است که با مدیریت صحیح اثرات آن را تحت کنترل درآورند. در این راستا ممکن است این سئوال در ذهن بسیاری از مدیران مطرح شود که چرا باید فشار عصبی سازمان را جدی گرفت و این پدیده را بررسی نمود؟ نگرش های متفاوتی در این زمینه ارائه شده است. کیت دیویس و جان نیواستورم عقیده دارند که فشارهای عصبی عبارت است از فشاری که مردم در زندگی احساس می کنند که شدت و درجه آن با توجه به تحمل پذیری افراد متفاوت است. گوردون (1998) معتقد است فشارهای عصبی به یک حالت فیزیولوژیکی و روانی اشاره دارد، یعنی هنگامی که فرد در محیطی قرار می گیرد که ناراحتی، تشویش و اضطراب داشته و احساس کند که از پا درمی آید. یکی از راهکارهای کنترل فشارهای عصبی، مدیریت این فشارها می باشد. مدیریت فشارهای عصبی به مفهوم واکنش حقیقی نسبت به مسایل زندگی به وسیله کاهش مطلوب استرس و تنشهای زیاد است. وقتی افراد با چالشهای زندگی روبرو می شوند، به تنهایی نمی توانند در مقابل استرس و تنش ها، واکنش سریع و موثری داشته باشند، اما هنگامی که در مقابل این هیجانات تفکر و عمل همراه با کنترل داشته باشند، در آن صورت می توانند عکس العمل مناسب و مؤثری ارایه دهند. بنابراین برای رویاروئی صحیح با فشارهای روحی و روانی در محیط کار سه راهکار را می توان پیشنهاد نمود: مرحله اول: جلوگیری از فشارهای عصبی و تعدیل یا حذف عوامل ایجاد کننده استرس است. در این مرحله، عوامل استرس ساز سازمانی شناسایی می شوند و اقدامات لازم در مورد حذف یا کنترل آنها صورت می گیرد. مرحله دوم : آگاهیهای مدیران و افراد سازمانها را درخصوص عوامل ایجاد کننده فشارهای عصبی ارتقاء می دهد. مرحله سوم: با توجه به علایم استرس بدخیم ناشی از فشارهای عصبی اقدام لازم برای بهبودی و ایجاد آرامش در مدیریت، کارکنان و در نهایت سازمان را پی می گیرد. در این راستا روش های متناسب برای کاهش فشارهای عصبی به منظور کمک به مدیران عبارتند از: 1- با دوستان، خانواده و دیگر گروه های ارشادی درباره نگرانی ها و فشارهای عصبی خود گفتگو کنید و از آنها کمک بگیرید. 2- 15 الی 20 دقیقه در روز با آسودگی کامل بنشینید عمیقاً نفس بکشید و به یک موضوع آرامش بخش بیاندیشید.3- یاد بگیرید و بپذیرید که شماهمه چیزها را نمی توانید تغییر بدهید و راه حل همه مشکلات در دست شما نمی باشد. 4- زمانی که عصبی می شوید قبل از هر گونه واکنش تا شماره 10 بشمارید و چند نفس عمیق بکشید! 5- برای غلبه بر فشارهای عصبی از کشیدن سیگار پرهیز کنید. 6- جهت فائق آمدن بر موقعیتهای بد تلاش کنید، راهکار مناسب برای حل معضلات را پیدا کنید. 7- مرتباً ورزش کنید و از طریق تحرک کافی و تغذیه سالم تعادل روحی و جسمی داشته باشید. 8- چنانچه فکر می کنید اضطراب دارید سعی نمائید هرطور امکان دارد آرامش خود را حفظ نمائید . 9- برای حل مسایل و مشکلات برنامه ریزی داشته باشید. 10- یاد بگیرید به آنچه که دوست ندارید و در جهت منافع اعتباری و مادی سازمان شما نمی باشد نه بگوئید و از دادن وعده و وعید احتراز کنید. 11- به یک گروه حمایتی بپیوندید و با انجام امور خیریه به احساسات انسان دوستـانه خود عمق بیشتری بخشید. 12- در صورت لزوم برای اطمینان از سلامت روحی و روانی خودبا یک مشاور یا یک فـرد متخصـص در این زمینـه دیدارکنید .

برگرفته از: روزنامه تفاهم