فواید نظام مدیریت فرآیند
تنها با ایجاد رویه در انجام کارها، عادت دادن کارکنان به پیروی و دنبال کردن گام های یکسان برای انجام یک کار، مستندسازی انجام کار و آموزش آن به افراد، تنوع سلیقه در انجام عملیات کاهش می یابد و بسیاری از مشکلات حل می شوند. در عین حال ممکن است مسائلی نیز در انجام کارها وجود داشته باشد که علت و معلول آن کاملاً قابل تحلیل نباشد، ولی یکسان کردن روش انجام عملیات باعث کاهش مشکلات کیفیت می شود. این مشکلات معمولاً ناشی از تفاوت بین روش مورد استفاده و روش تعریف شده است.
الف) تعریف فرآیند
یک سری منطقی از تراکنش های مرتبط با یکدیگر که ورودی را به نتایج و خروجی ها تبدیل می کند.
یک فرآیند تجاری Transaction را به صورت های مختلف می توان تعریف کرد که در این متن، تعریف زیرمبنای کار قرار گرفته است.
- زنجیره ای از فعالیت های تکراری و منطقاً مرتبط که از منابع شرکت بهره می گیرد تا یک موجودیت (فیزیکی یا معنایی) را با هدف دستیابی به نتایج و محصولات مشخص و قابل اندازه گیری برای مشتریان داخلی یا خارجی حاصل نماید.
براساس این تعریف، تقریباً کلیه فعالیت های یک شرکت را می توان به صورت یک فرایند تجاری و یا بخشی از آن در نظر گرفت.
ب) تقسیم بندی فرآیندها
* فرآیندهای اصلی: این فرآیند ها هسته مرکزی و فرآیندهای ارزش ساز شرکت هستند. آنها به صورت محوری در شرکت اجرا می شوند و فعالیت های مستقیم را از تأمین کنندگان تا مشتری دربرمی گیرند.
* فرآیندهای پشتیبانی: این فرآیندها به صورت مستقیم ارزش ساز نیستند، اما برای پشتیبانی فرآیندهای اصلی مورد نیاز هستند. فعالیت هایی همچون مدیریت مالی و مدیریت پرسنلی در این گروه قرار دارند.
* فرآیندهای توسعه: این فرآیندها با هدف بالا بردن سطح کارآیی زنجیره ارزش با فرآیندهای اصلی و پشتیبانی آن انجام می شوند. مثال هایی از این گروه، توسعه محصول و توسعه تأمین کننده هستند.
ج) تشخیص فرآیندهای سازمان و تعیین مالکیت آنها
* اساساً هر سازمانی هم دارای واحدهای سازمانی است و هم از فرآیندها تشکیل می شود. اخیراً به جای در نظر گرفتن سازمان به صورت ترکیبی، از چندین واحد سازمانی به فرآیندهای تجاری شرکت توجه می شود. دلایل زیر این نگرش را منطقی جلوه می دهند.
* هر فرآیند یک مشتری دارد و تمرکز بر فرآیند، منتهی بر تمرکز بهتر بر مشتری می شود.
* ایجاد ارزش بر روی محصول نهایی از فرآیندهای افقی حاصل می شود.
* با تعریف مرز فرآیندها، مشتریان و تأمین کنندگان فرآیندها، ارتباطات بهتر و درک کامل تری از نیازمندی های حاصل می شود.
* با مدیریت کل فرآیندهایی که میان واحدهای سازمانی در جریان هستند، به جای مدیریت هر یک از واحدهای سازمانی، ریسک بهینه سازی های جزیی و دور شدن از بهینه سازی کلی کاهش می یابد.
* با مشخص کردن مالک فرآیندها که مسئول اصلی فرآیندها هستند، از روش سنتی واگذاری مسئولیت به صورت سازماندهی وظیفه ای اجتناب خواهد شد.
* مدیریت فرآیندها، پایه بهتری را برای کنترل زمان و منابع حاصل می کند. با در نظر گرفتن این حقیقت که هر فرآیند، یک مشتری و یک تأمین کننده دارد.
چه وقت باید به تغییرات توجه کرد؟
تحت چه شرایطی شما باید اجازه اعمال تغییر در فرآیندهای تحت مسئولیت خود را بدهید؟
- باید دلایلی مبنی بر نتیجه بخش بودن تغییر وجود داشته باشد.
- باید با متخصصان فرآیند مشورت و نظر ایشان را جلب کرد.
- باید مطمئن شد که اعمال تغییر هیچ نتیجه بدی نخواهد داشت.
- فرآیند جدید(تغییر یافته) باید هزینه ای کمتر یا حداقل برابر با فرآیند قبل داشته باشد(و اثبات این موضوع نیازمند بررسی همه جانبه و دقیق همه هزینه هاست).
- باید به افراد مرتبط، فرصت بررسی تغییر را قبل از اعمال آن داد.
- تغییر باید یک بهبود مشهود در فرآیند ایجاد کند.
- کسانی که با این تغییر در ارتباط هستند، باید آموزش های لازم را طی کنند.
- نظام مدیریت فرآیند بر کنترل تغییرات بنا شده است. فرآیندهای اندکی وجود دارند که می توانند در برابر اثرات تغییرات نسنجیده و ناهماهنگ مقاومت کنند. اگر در بررسی فرآیندهای خود، متوجه شدید به جای این که تغییرات در اثر آزمایشات و بررسی های کامل ایجاد شوند، به صورت منبع مشکلات فرآیند درآمده اند، وقت آن است که در شیوه اعمال
تغییرات تجدید نظر کنید.
ضرورت بهبود فرآیندها
در بازار کنونی عوامل متعددی اعم از داخلی و خارجی موجب ضرورت بهبود فرآیندهای کاری شده اند که عبارتند از:
* سطح عملکرد بسیاری از فرآیندها روند کاهشی مداوم را نشان می دهد مگر آن که نیروهایی برای حفظ آنها اعمال گردد. به عبارت دیگر برای سهولت حفظ استانداردهای جاری می بایست سطح مشخصی از نگهداری را اجرا کرد. اگر اضافه بر حفظ شرایط جاری، بهبود و نوسازی نیز مدنظر باشد. آن گاه لازم است که تلاشی بیش از نگهداری روزمره صرف گردد.
* اگر فرآیندهای یک سازمان بهبود نیابد، آن گاه شرایط سازمان همواره مشابه شرایط رقبا خواهد بود. چنانچه این وضعیت به طور محض رخ دهد بدین معنا که نه سازمان و نه رقبا هیچ یک بهبود نیابند، در این صورت همواره سازمان های فعال دیگر این شانس را دارند که به این بخش از بازار وارد شوند.
* مشتریان امروز به طور مداوم پرتوقع تر و رک تر می شوند. میزان کیفیت تأمین هر روز بهبود می یابد و موجب رشد تدریجی توقعات می گردد. اگر همواره این امکان وجود ندارد که فراتر از توقعات عمل شود که حالت ایده آل است اما حداقل می بایست توقعات را پوشش داد. چنانچه این اتفاق نیافتد بدون تردید مشتری از دست خواهد رفت.
● نویسنده : صدرالله - البرزی
● منبع : روزنامه - همشهری
برگرفته از: باشگاه انديشه
مدیر به مثابه آموزگار
سازمانها کم کم باید تغییر فرهنگ را پذیرا شوند. یعنی به جای نظام سلسله مراتبی، سیستم مدیریت مشارکتی را جایگزین سازند. مدیریت مشارکتی بیش از هر چیز، یک راه انتشار شور و شوق و توسعه خلاقیت در سازمان است و هدفش ارتقا انرژی به نحوی است که نشان دهد که بیش از سازمانهای استبدادی کارآیی دارد.
حال اجازه دهید ابتدا نقش مدیر را در قالب یک آموزگار، موردبررسی قرار دهیم. اگر شما تاکنون آموزش داده باشید، می دانید که آموزگار از اینکه عده ای در یک کلاس پیرامون او جمع شــوند و وی در میان آنها نفر اول باشد، لذت می برد. حضور مدیر ارشد نیز درمیان گروه مدیران شباهت به همین حالت دارد. ازطرف دیگر، وظیفه یک آموزگار، آموزش شاگردانش به بهترین صورت ممکن است. «آموزش» هم در لغت به معنی «رهبری کردن» است و آن فرایندی است که طی آن آموزگار مطالبی را به دانش آموزان یاد می دهد و این دقیقاً شبیه وظیفه یک مدیر اجرایی است در چارچوب مدیریت مشارکتی. مدیراجرایی در این موقعیت سعی می کند قابلیتها و عملکرد افراد تحت سرپرستی خود را به گونه ای توسعه دهد که حتی بهتر از خودش باشند. نقش آموزش دهنده مدیر ارشد وقتی بیشتر می شود که او یک مدیر مبتدی را درجایگاه درستش قرار دهد و برای او یک هدف مشخص درنظر گیرد. اما مدیر تازه کار راهی را درپیش می گیرد که با مسیر مشخص شده توسط مدیر ارشد متفاوت باشد، و درنتیجه به نظر برسد که انتخاب این مدیر بیهوده بوده و یک نوع تلف کردن وقت و منابع است.
مدیریت مشارکتی دربرخورد با این مسئله غامض اجازه می دهد که مدیر تازه کار چنانچه مشتاق باشد مسیر انتخابش را طی کند، اما همچون یک مدرس پرواز که امکان می دهد تا خلبان مبتدی پرواز داشته باشد، ولی همواره مواظب است تا او سقوط نکند، به مدیر تازه کار مجال می دهد تا راه خودش را برود، اما هیچ وقت نخواهد گذاشت تا وی فروافتد. هرچند تصمیم گیری در این زمینه مشکل است ولی از یک جهت، مدیر تازه کار تجربیات مهمی به دست می آورد (و حتی مدیر ارشد هم ممکن است چیزهای جدیدی بیاموزد) و از جهت دیگر، چنانچه مدیر ارشد در روش خود سماجت کند و مدیر تازه کار را مجبور سازد تا راهی را که او می گوید طی کند، دیگر مدیر مشارکتی نخواهد بود، بلکه همچون یک فرد مستبد عمل کرده است.
اجازه دهید کمی مکث کنیم و روش قدیمی مستبدانه را با روش جدید مشارکتی مقایسه کنیم. تفاوت آنها در دو وجه خود را نشان می دهد. اول آنکه آنها به کارکنان چگونه می نگرند؟ دوم آنکه آنها نقش خود را در انجام کار چگونه می بینند؟
یک فرد مستبد به کارکنان همچون «شی» نگاه می کند (داگلاس مک گـرگور، مدیر تئوری X ) ازنظر این گونه مدیران، کارکنان همچون ابزاری هستند که خریداری شده اند تا مورداستفاده قرار گیرند. اما مدیر مشارکتی، کارکنان همچون یک «منبع» می بیند که یار و یاور او هستند و قصد این است که به همان اندازه که شرکت از آنها سود می برد، مردم هم از آنان بهره مند شوند.
یک مدیر مستبد فقط به کار می اندیشد و می خواهد وظیفه اش را انجام دهد، اما مدیر مشارکتی هم به کار و وظیفه اش فکر می کند، هم به طور همزمان رضایت کارکنان را درنظر دارد و می خواهد سازمان و کارمند هرکدام از دیگری بهره ببرد.
یک تفاوت جالب دیگر که میان مدیران مشارکتی و استبدادی وجود دارد این است که آنها چگونه اطلاعات موردنیاز خود را به دست می آورند. مدیر مشارکتی، به علت اینکه از روش باز در برخوردهایش استفاده می کند، معمولاً اطلاعاتی را که برای مدیریت کردن لازم دارد، به دست می آورد. درحالی که مدیر مستبد فقط اطلاعاتی را دریافت می کند که به نظر کارکنان برای او خوشایند هستند و ازدریافت اطلاعات نامساعد محروم می ماند، چون کارکنان اطلاعات بد را از او پنهان می سازند. هر مستبدی که من تاکنون شناخته ام، معمولاً برای به وجود آوردن یک سرویس جاسوسی تلاش کرده و یا اینکه ازطریق شایعه پراکنی به بعضی از اطلاعات با هر درجه از صحت دست یافته است.
مدیران مستبد همیشه در یک مسیر باطل گام برمی دارند. شما اگر توجه کنید هرکدام از آنها به طور مکرر شکایت دارد که «آیا کارکنان سخن من را نمـــی شنوند؟» یا «آیا کارکنان نمی فهمند که من به آنها چه می گویم؟» ولی واقعیت این است که کارکنان می فهمند، اما با آنها موافق نیستند.
مدیران تازه کار چنانچه اهداف مدیر ارشد را بفهمند، برای سازمان بهتر کار می کنند و تشویق می شــوند تا یک همکاری صمیمانه را به وجود آورند. آنان چنانچه این احساس را داشته باشند که محرم سازمان هستند به عامل موفقیت سازمان تبدیل می شوند. برای همین است که مدیر ارشد می بایست به آموزش دادن اهمیت دهــد و میان خود و همکارانش توازن به وجود آورد. به همان گونه که یک آموزگار خوب، به اداره کلاس درس می پردازد.
مدیر به مثابه سازنده تیم
جلوه دیگرمدیریت مشارکتی، کار تیمی است. به طوری که در این سبک، مهمترین وظیفه مدیر ارشد، ساختن تیم واقعی برای انجام دادن کار درست است. وظیفه ای که وقتی عملکرد کارکنان آن را می طلبد، می بایست انجام پذیرد.
خطوط راهنما برای سازنده تیم
هر جایگاهی در تیم مدیریت باید با بهترین فرد احتمالی پر شود. شما می توانید فردی هدفدار باشید و اجازه دهید تا فرد هدفدار دیگری با شما همراه شود.
وقتی مدیری تمایل به دوستی و مصالحه دارد، کارهایی که محول می کند، زودتر و مطلوب تر انجام می پذیرند. یک مدیر مشارکتی نسبت به یک مدیر مستبد امکان فعالیت گسترده تری دارد. البته باید توجه داشت که منظور از مدیریت مشارکتی صرفاً دموکراسی در اتاق هیئت مدیره نیست، بلکه اصل مشارکت می بایست در سرتاسر سازمان جاری شود، به طوری که چشم اندازی از همراهی و همدلی در برابر کارکنان به تصویر درآید.
در مدیریت مشارکتی اگر در عملکردتان پیروز شوید یا شکست بخورید، همه افراد تیم در آن سهیم هستند. اما وقتی در خدمت مدیـــریت مستبد باشید و تمام آنچه را که او می گوید انجام دهید، موفقیت یا شکست متعلق به آن فرد مستبد خواهدبود.
در یک جمله می توان گفت که «مدیر مشارکتی خوب کسی است که بتواند تیم خوبی بسازد».
در اینجا، چند مشخصه برای مدیریت تیم که معمــــولاً مورداشاره قرار می گیرد، ذکر می شود: تیم باید پذیرنده افراد باشد. هرکس را که می تواند در کسب و کار و دستیابی به اهداف تیم کمک کند می بایست به عنوان عضو بپذیرد. این عضــــو می تواند از کارکنان، تامین کنندگان، مشتریان یا مشاورین باشد.
هرکس که می تواند نقشی سازنده داشته باشــــــــد باید در تیم حضور یابد. مثلاً تامین کنندگان باید بفهمند که محصولات و سرویس هایشان چگونه بر روی اهداف شرکت تاثیر می گذارند. مشتریان در دستیابی شرکت به اهدافش نقش عمده ای برعهده دارند. فقط ظاهراً رقبا باید مستثنی باشند. ولی حتی آنها هم درسهای مهمی دارند که می توانند به شرکت بیاموزند. بعضی اوقات در پیچاپیچ رقابتها، بسیار نکته های اساسی می توان از رقیب آموخت. در بسیاری موارد، شخصی که می تواند موجب موفقیت یا شکست تیم شود، مدیر ارشد است. او ممکن است یک تیم عالی بسازد و یا گاهی برای تیم مشکل بیافریند. هرگاه یک تیم یا هر عضو آن موجب شکست عملکردی شود باعث محافظه کاری مدیر ارشد خواهدشد و یا اینکه او به سرعت از این شکست برای گسترش اقتدارش در آینده استفاده خواهدکرد. تمرین برتری و رویه جسورانه آن، عملکرد متوسط را مردود می شمارد و خواهان آن است که مجموعه عملکرد اعضای تیم فوق العاده باشـــد. کارکنان متوسطی که با هم خوب کار می کنند می توانند کارکنان برجسته ای را که با هم درست کار نمی کنند پشت سر بگذارند. کیفیت کار یک تیم نسبت به کیفیت کــــار تک تک اعضا بسیار برتر است.
اگر یک عنصر ضروری در ساختن تیم خوب وجــود دارد، آن عنصر، وجود اعتماد فی مابین است. مدیر ارشد می بایست به کارکنانش اعتماد داشته باشد یا اینکه آنها را تغییر جا دهد. افراد تیم باید با هم به صورت باز برخورد کنند. چنانچه افراد در برخوردهایشان به صورت باز رفتار کنند موجب به وجود آمدن جو اعتماد خواهد شد که نتیجه آن یادگیری و رشد همه اعضای تیم است.
مدیر به عنوان شریک
سالها مجذوب تماشای کار افرادی بوده ام که برای مشاوره به من معرفی شده اند. من از تماشای کسی که کارش را خوب انجام می دهد لذت می برم، حال این فرد می خواهد یک رفتگر باشد یا یک مدیر ارشد. اما به عنوان یک مشاور باید اقرار کنم که علاقه ویژه ای به شخصیت هایی دارم که از مدیریت موفقی برخوردارند.
من چهار ویژگی اساسی یافته ام که به نظر می رسد برای موفقیت در مدیریت مشارکتی ضروری هستند (هرچند این ویژگیها علی رغم لازم بودن، کافی نیستند). این چهار ویژگی عبارتند از:
1 - هوش و فراست
البته نه لزوماً در سطح نبوغ. چون نوابغ - یا مردمی که فکر می کنند از نبوغ برخوردارند - به آسانی از روند عادی فعالیت خارج می شوند و به سرعت ناشکیبا می گردند و به صورت مطلق تغییرناپذیر جلوه می کنند؛
2 - حس کنجکاوی خردمندانه
یک مدیر خوب می خـــــواهد بداند که چرا پدیده ها اتفاق می افتند نه اینکه صرفاً پذیرای وجود پدیده ها باشد؛ 3 - توانایی حل مسائل: که خود منتج از هوش و ذکاوت است. مــــدیر خوب طبیعتاً یک کشف کننده حقایق است و از توان استدلال پرقدرتی برخوردار است. قوه ادراک او عالی است و می تواند تصمیمات صحیح و درستی اتخاذ کند.
4 – سختکوشی
مدیرخوب می بایست یک فرد سختکوش باشد. سختکوشی هنوز یک گذرگاه موفقیت است مخصوصاً برای آنها که از تلاش و فعالیت زیاد لذت می برند.
البته باید توجه داشت که این چهار ویژگی به خودی خود موفقیت در مدیریت را ضمانت نمی کنند، بلکه علاوه بر اینها مدیر باید از ویژگیهای دیگری نیز برخوردار باشد، مثل میل و توانایی کارکردن با افرادی که کارها را انجام می دهند.
حـــال اجازه دهید ببینیم که مدیر چگونه می تواند با دیگر کارکنان مشارکت داشته باشد.
به نظر نمی رسد که در یک سیستم منجمد که کارها به طور یکنواخت به انجام می رسند و سودهای کوچک بر منافع بلندمدت ترجیح داده می شوند و مدیر به عنوان حاکم مطلق بر آنها حکم می راند، مدیریت مشارکتی بتواند کار زیادی انجام دهد.
در یک سیستم مشارکتی، مدیر خردمند افراد را تشویق می کند تا در حل مسایل، به دیگر کارکنان کمک و مساعدت کنند که نتیجه آن، ارائه ایده های بیشتر، دیدگاههای متنوع تر و درنتیجه راه حل بهتر است. وقتی هرکس هم نقش آموزش دهنده و هم نقش آموزش گیرنده را داشتـــه باشد کار تیمی و مشارکتی شکل می گیرد.
در جلسات کارکنان می توان از روش سقراطی استفاده کرد. مثلاً سوالهایی از این قبیل مطرح کرد که «چرا فکر می کنید این رویکرد بهتر از رویکرد سنتی است؟» یا «چه راه حلهایی وجود دارد؟ آیا فرد دیگری می تواند راه حل بهتری پیشنهــاد کند؟» بدین ترتیب اگر یک راه حل بهتر از راه حل انتخاب شده وجود دارد، یکی از کارکنان می تواند آن را به خاطر آورد و مطرح سازد. در چنین شرایطی یک فشار مضاعف و مثبت وجود خواهد داشت که بسیار اثربخش تر از فشار رئیس است. در این حالت یک رقابت سازنده بین افراد برای ارائه راه حل به وجود خواهد آمد نقاط قوت و ضعف بهتر مشخص می شوند.
یک کار تیمی وقتــــی رو به اضمحلال می رود که با تراشیدن یک حریف ساختگی (و نه رقیب واقعی) از درون سازمان، مدیر ساعتها و حتی روزها وقت کارکنان را برای تیره کردن زندگی کاری آن دشمن داخلی و ایجاد مشکل برای قربانیان بدبخت به کار گیرد. که درنتیجه انرژیهـــای اصیل رقابت در یک فرایند مضمحــل کننده ازهدف اصلی خود منحرف می شوند. اما اگر یک ارتباط باز و صادقانه وجود داشته باشد و معیارهای انسان دوستانه درنظر گرفته شوند، بدون اینکه تیم خود را وقف رفتارهای مخرب برای برتری جویی کند، بسیار محتمل است که به برتری دست یابد.
استفاده از تغییرات
یک محیط درحال تغییر - خواه این تغییر به ابتکار مدیر اجرایی شکل گرفته باشد و خواه حاصل واکنش به رویدادهای حادث شده در دنیای خارج باشد - مشوق هنر مدیریت مشارکتی است. در دریای توفانی تغییر همه افراد حاضر در یک گروه خود را سوار بر قایقی تصور می کنند که هر آن ممکن است غرق شود. در این حالت احساس همدلی و نیاز به حمایت همه جانبه در گروه پدید می آید و این بهترین زمانی است که برای تیم سازی می توان از آن استفاده کرد.
یک مدیر مشارکتی خوب از تغییر استقبال می کند _(منشا آن هرچه می خواهد باشد). او همچنین در اتخاذ سیاستها و در واکنش به رویدادها از انعطاف برخوردار است، چون وجود سیاستهای تغییرناپذیر به دو علت اکثراً بی حاصل است:
علت اول اینکـــه، سیاستها ذاتاً توضیح می دهند که چه کاری باید انجام شود و چه نباید انجام شود که در صورت عدم وجود انعطاف درآنها، قوه ابتکار و قدرت خلاقه را مسدود می کنند.
علت دوم اینکه، تحت فشارهای غیرمنتظره آنها قدرت انطباق و تغییرناپذیری ندارند و درنتیجه نمی توانند به شرایط پاسخ شایسته بدهند. دراین شرایط تغییرات سریع، یک فضای باز مناسب پرفایده تر از یک رشته سیاستهای خشک شرکتی است که می خواهند فرامین خود را دیکته کنند. به هرحال، آنچه که افراد یک گروه را به هم متصل می کند وجود جو مشارکتی است که بر اهمیت آن بسیار تاکید می شود.
رهنمودهایی برای به کارگیری مدیریت مشارکتی
1 - اگر شما مدیری هستید که می خواهید به سرعت به برتری دست یابید ولی از نظم خاصی پیروی نمی کنید، مدیریت مشارکتی به علت وجود مباحث کند و طولانی نمی تواند برای کارتان موثر و مناسب باشد؛
2 - اگر شما می خواهید همه چیز را درحد متوسط نگه دارید و این به عنوان یک عقیده و روش شخصی برای شما مطرح است، شما معمولاً پایین ترین سطح عملکرد را به دست می آورید. حال آنکه مدیریت مشارکتی خواهان دستیابی به بهترین شرایط است؛
3 - باید به خاطر داشته باشید که «حقایق همیشه دوست داشتنی هستند». شما باید حقایق را با افراد گروه خود در میان بگذارید و آنها را در تاریکی رها نکنید، چون در این شرایط عوامل منفی همچون قارچ رشد می کنند که بسیار سمی و مهلک هستند و اگر بخواهیم خیلی مثبت به این شرایط بنگریم می توان گفت که ممکن است هیچگونه پیشرفتی حاصل نشود. وقتی همه افراد گروه شما از اطلاعات لازم آگاهند، آنها تصمیماتی هم جهت با شما اتخاذ می کنند. اما اگر آنها اطلاعات لازم را نداشته باشند، ممکن است تصمیم نادرستی بگیرند؛
4 - درصورت وجود شرایط بسیار دوستانه، شما به عنوان مدیر به یک ارتباط بسیار باز با کارکنانتان نیاز دارید، در این حالت برای جاری کردن مدیریت مشارکتی، به جای متکلم وحده بودن باید به «گفتگو» با کارکنان بپردازید؛
5 - باید توجه داشت که مدیریت مشارکتی الزاماً سریعترین راه برای کسب نتیجه نیست، بلکه بهترین راه کسب نتایج موفقیت آمیز است. خیلی اوقات که شما عضو گروه هستید احساس آرامش می کنید، چون وقتی ممکن است کاری را اشتباه انجام دهید یکی از اعضای تیم به کمکتان می آید و روش شما را تصحیح می کند. بنابراین، اگرچه مشارکت ممکن است یک شروع آهسته داشته باشد، ولی یک پایان سریع به همراه خواهد داشت و این یک نمود از مدیریت مشارکتی است. کمی صرف وقت برای استفاده از نظرات دیگران موجب اثربخشی بیشتری در تصمیم گیریها خواهد شد؛
6 - در مدیریت مشارکتی نمی بایست شیفته ایده ها و نظرات خود باشید، بلکه ارزش مدیریت مشارکتی در آن است که با استفاده از نظرات اعضای تیم، ایده ها تکمیل شوند؛
7 - شاید با اهمیت تر از همه این باشد که شما خـــود را زیاد رسمی و موقر نگیرید. در سیستم های مشارکتی اعتماد به نفس بسیار اهمیت دارد، ولی حضور اطرافیان را هم باید موردتوجه قرار داد. وقتی شما با رویی گشاده دیگران را پــذیرا شوید، این ویژگی فردی کانال های ارتباط را به رویتان باز خواهدکرد و شما از این بابت سود خواهید برد و با اهمیت قائل شدن برای دیگر انسانها وفاداری آنها را نسبت به خود جلب می کنید.
●منبع : ماه نامه - تدبیر - 1382 - شماره 139، آذر
مترجم : سید حبیب الله - شاهرکنی
برگرفته از : باشگاه انديشه
مدیران شرکتهای بزرگ نیز (شرکتهایی که تعداد کارکنان آنها 10/000 و یا بیشتر است) ابراز داشتند که طی همین دوسال اخیر وارد بازارهای بین المللی شده اند. در حال حاضر صادرات، 11 درصد تولید ناخالص داخلی ایالات متحده را تشکیل می دهد. از سال 1987 به بعد، این میزان صادرات هرساله 12 درصد رشد داشته است.
در واقع اکثر سازمانها، اکنون در اقتصاد جهانی فعالیت می کنند.
همانگونه کــــه کسب و کارهای ایالات متحده در حال ورود به بازارهای خارجی هستند، در همان زمان، شرکتهای خارجی نیز در حال ورود و نفوذ به بازار ایالات متحده هستند.
اما دلایل روی آوردن شرکتها به بازارهای جهانی کدام است؟ شرکتها در تلاش برای کسب مزیت رقابتی هستند که می تواند به روشهای مختلف از طریق بازارهای بین المللی کسب گردد. اولاً این کشورها (کشورهایی که شرکتها بدان وارد می شوند) دارای مشتریان بالقوه عمده ای هستند.
برای شرکتهایی که پایین تر از ظرفیت خود فعالیت می کنند این کشورها مـی توانند وسیلـه ای برای افزایش فروش و سود آنها باشند. ثانیاً این شرکتها می توانند از نیروی کار ارزان موجود در این کشورها سود ببرند.
استفاده از مواد اولیه ارزان قیمت، طولانی کردن عمر محصولات و... سایر دلایلی هستند که شرکتها برای نیل به آنها، اقدام به ورود به بازارهای جهانی می کنند.
براساس نظرخواهی انجام شده از 3000 (سه هزار) مدیر صفی و مدیر منابع انسانی از 12 کشور مختلف، رقابت بین المللی، مهمترین عامل تاثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی است. در این نظرخواهی، جهانی شدن ساختارهای کسب و کار و جهانی شدن اقتصاد به ترتیب در مقامهای چهارم و پنجم قرار گرفتند. بااین حال، اتخاذ تصمیم در مورد اینکه چه موقع وارد بازارهای بین المللی شویم و چه موقع اقدام به ساخت کارخانه و سایر تسهیلات در کشوری دیگر کنیم بسیار مشکل بوده و منابع انسانی را با مشکلات بسیاری مواجه می سازد.
این مقاله به بحث و بررسی موضوعها و مسائل مختلف منابع انســـانی می پردازد که می بایست برای کسب مزیت رقابتی در محیطی جهانی و رقابتی به آنها توجه شود. همچنین این مقاله به آن دسته از عوامل کلیدی که می بایست برای مدیریت استراتژیک منابع انسانی در محیطی بین المللی مدنظر قرار گیرند، پرداخته و آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد. عواملی که در دهه های گذشته به حرکت کسب و کارها به سوی جهانی شدن منجر شده اند، شناسایی شده و عوامل مهم موثر بر مدیریت منابع انسانی در محیط جهانی، مورد بحث قرار می گیرند.
عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی
شـــرکتهایی که گام به بازارهای جهانی می نهند، باید با این واقعیت آشنا شوند که این بازارها دارای ویژگیهایی مشابه بازارهای داخلی کشورشان نیستند. کشورها از ابعاد مختلف با یکدیگر فرق دارند و این امر بر میزان جذابیت سرمایه گذاری مستقیم خارجی در هر کشور، تاثیر می گذارد. این تفاوتها تعیین کننده میزان کارآیی اقتصادی انجام فعالیتی بازرگانی در کشوری خارجی بوده و بر روی مدیریت منابع انسانی درگیر در این فعالیت تاثیری غیرقابل انکار می گذارند. محققـان مدیریت بین الملل، برخی از عوامل تاثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی در بازارهای جهانی را شناسایی کرده اند.
ما در اینجا بر چهار عامل توجه و تمـرکز می کنیم. این چهارعامل عبارتند از: فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی. این عوامل در شکل شماره یک نشان داده شده اند
1 – فرهنگ
یکی از مهمترین عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی در سطح بین المللی، فرهنگ کشوری است که شرکتی پای به آن مــی گذارد. فرهنگ، عبارتسـت از مجمـوعــه ای از مفروضات، که اعضای یک جامعه در آنها مشترک اند، این مفروضات، شکل دهنده عقایدی درباره جهان، چگونگی کارکرد آن و آرمانهایی ارزشمند هستند. فرهنگ به دو دلیل برای مدیریت منابع انسانی، مهم است. اولاً، فرهنگ غالباً تعیین کننده سه عامل دیگر تاثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی در بازارهای جهانی است. فرهنگ تاثیربسزایی بر قوانین و سرمایه انسانی یک کشور تاثیــر می گذارد. زیرا اگر فرهنگ، آموزش و تحصیلات در کشوری ارزش محسوب شده و بدان توجه شود، در این صورت، افراد جامعه سعی خواهند کرد تا سرمایه انسانی خود را تقویت کنند. نکته آخر اینکه، فرهنگ و اقتصاد، دارای رابطه بسیار نزدیکی با یکدیگر هستند. بااین حال، مهمترین دلیل اهمیت فرهنگ برای مدیریت منابع انسانی این است که فرهنگ غالباً اثربخشی اقدامات و فعالیتهای مختلف مدیریت منابع انسانی را تعیین می کنند. فعالیتها و اقداماتی که در ایالات متحده، کارآمد و موثر واقع می شوند، ممکن است در فرهنگی با عقاید و ارزشهای متفاوت، موثر و کارآمد نباشند. به عنوان مثال، شرکتهای آمریکایی بر ارزیابی عملکرد فردی افراد، بسیار تاکید کرده و در این شرکتها، پاداشها براساس عملکرد فردی، اعـطا مـــــی گردند، در حالی که در شرکتهای ژاپنی از افراد انتظار می رود که در فعالیتهای گروهی شرکت کرده و ارزیابی عملکرد و اعطای پاداش گروه صورت می گیرد. لذا، ارزیابی فردی و اعطای پاداشها به عملکرد فرد، چندان در شرکتهای ژاپنی کارآمد و موثر نبوده و در دنیای واقعی نیز در سازمانهای ژاپنی بسیار کم از این روشها استفاده می شود.
ویژگیهای فرهنگی برنحوه رفتار مدیران با زیردستان و نحوه انتخاب فعالیتهای مناسب مدیریت منابع انسانی، تاثیر می گذارند. فرهنگها می توانند بر سیستم های جبران خدمات نیز تاثیر بگذارند. اغلب در فرهنگهای فردگرا (مانند ایالات متحده) تفاوت بسیار فاحش و آشکاری بین بالاترین و پایین ترین میزان دریافتی افراد در سازمان وجود دارد، به طوری که گاهی میزان بالاترین دریافتی، 200 برابر پایین ترین دریافتی است. از سوی دیگر، فرهنگهای جمع گرا، دارای ساختارهای پرداختی پهن تری هستند، به گونه ای که میزان بالاترین دریافتی، حداکثر به 20 برابر پاییـــــن ترین دریافتی می رسد.
تفاوتهای فرهنگی، بر فرآیندهای ارتباطی و هماهنگی سازمانها نیز تاثیر می گذارند. فرهنگهای جمع گرا، نسبت به فرهنگهای فردگرا، به تصمیم گیری گروهی و اقدامات مدیریت مشارکتی بیشتر بها و ارزش می دهند. به طور کلی در بین چهارعامل یادشده فرهنگ دارای بیشترین تاثیر بر مدیریت منابع انسانی در عرصه جهانی است.
2 - سرمایه انسانی
میزان توانایی یک شرکت در شناسایی و حفظ نیروی کاری واجد شرایط و ذی صلاح، یکی از عوامل مورد توجه در اتخاذ تصمیم به منظور قدم نهادن به بازارهای جهانی است. لذا کیفیت سرمایه انسانی یک کشور، موضوعی مهم در مدیریت منابع انسانی است. سرمایه انسـانی به توانـائیها و قابلیتهـای سازنده و کارآمد افراد، اشاره دارد که این توانائیها و قابلیتها شامل دانش، مهارتها و تجربه می شود که دارای ارزش اقتصادی هستند. کشورها دارای سطوح مختلفی در سرمایه انسانی اند. به عنوان مثال، ایالات متحده در حال حاضر از کمبود سرمایه انسانـــی، رنج می برد، زیرا مشاغل ایجاد شده نیازمند مهارتهایی هستند که تازه واردین به بازار عموماً این مهارتها را ندارند. در آلمان غربی سابق، سرمایه انسانی بازاری در قالب مهارت و دانش فنی وجود داشت زیرا این کشور سرمایه گذاری گسترده ای روی سیستم آموزشی خود کرده بود. بااین حال، در مدارس بازرگانی آلمان غربی، مدیریت تدریس نمی شد، لذا در این کشور برای مشاغل مدیریتی، کمبود سرمایه انسانی وجود داشت. در واکنش به این امر شرکتهای فعال در آلمان غربی به سمت تولید آن دسته از کالاها و خدمات تغییر جهت دادند که نیازمند کارگران دارای مهارتهای بالا بودند.
این امر به کاهش سرمایه انسانی برای مشاغل نیازمند مهارتهای بالا منجر گردید، لذا نرخ بیکاری همچنان بالا باقی ماند، زیرا افراد موجود دارای مهارتهای پایینی بودند و قادر نبودند از عهده انجام مشاغل نیازمند مهارتهای بالا برآیند.
متغیرهای چندی در تعیین سرمایه انسانی یک کشور دخیلند. مهمترین عامل، فرصتهای تحصیلی و آموزشی مهیا برای نیروی کار است. به عنوان مثال، در هلند، دولت اقدام به ارائه آموزش رایگان به تمام دانش آموزان کرده است، به طوری که کلیه دانش آموزان می توانند بدون پرداخت وجهی، کلیه مراحل آموزشی را پشت سر بگذارند.
در شوروی سابق نیز، آموزش رایگان برای شهروندان فراهم شده بود، به طوری که این امر، علی رغم وجود ساختارهای ضعیف اقتصادی ناشی از سیستم اقتصادی سوسیالیستی، به تشکیل سرمایه انسانی عظیمی در این کشور منجـر شده بود. در مقابل، کشورهای جهان سوم نظیر نیکاراگوئـه و هائیتـی به دلیل سرمایـــــه گذاری ضعیف روی آموزش، دارای سرمایه انسانی ضعیف هستند.
میزان و کیفیت سرمایه انسانی یک کشور، بر تصمیم یک شرکت مبنی بر ورود به آن کشور، تاثیر جدی می گذارد. کشورهای دارای سرمایه انسانی پایین، موجب جذب تسهیلاتی می شوند که نیازمند سطوح دستمزد و مهارتی پایین هستند. این امر، یکی از دلایلی است که چرا شرکتهای آمریکایی اخیراً اقدام به انتقال فعالیتهای تولیدی دارای دستمزدهای بالا و نیازمند مهارت پایین خود به مکزیک کرده اند. (زیرا در این کشور می توانند به نیروی کار ارزان قیمت و کم مهارت دست یابند).
کشورهای دارای سرمایه انسانی بالا، مکانهایی جذاب برای سرمایه گذاری مستقیم خارجی هستند؛ سرمایه گذاریهایی که مشاغلی ایجاد کنند که نیازمند مهارتهایی بالا هستند.
3 - سیستم قانونی – سیاسی
قوانین و مقررات وضع شده از سوی سیستم قانونگذاری یک کشور می تواند شدیداً بر مدیریت منابع انسانی تاثیر بگذارد. سیستم سیاسی - قانونی، غالباً الزاماتی را بر اقدامات خاص مدیریت منابع انسانی نظیر آموزش، جبران خدمات، استخدام و اخراجهـا وارد می سـازد. در سطحی گستـرده تر، قانونگذاری پیامد و نتیجه فرهنگی است که در آن وجود دارد. (از فرهنگ آن جامعه نشأت می گیرد) لذا قوانین جاری در یک کشور خاص، غالباً انعکاسی از هنجارهای اجتماعی موجود درباره آن چیزی است که رفتار مشروع و قانونی را شکل می دهد.
4 - سیستم اقتصادی
سیستم اقتصادی یک کشور به طرق مختلف بر مدیریت منابع انسانی تاثیر می گذارد. همانگونه که قبلاً یادآوری گردید، فرهنگ یک کشور دارای ارتباط نزدیکی با سیستم اقتصادی آن کشور است و این دو سیستم، انگیزه های لازم برای توسعه سرمایـه انسانی را فراهم می سـازند. در سیستـم های اقتصادی سوسیالیست، به دلیل رایگان بودن سیستم آموزشی، فرصتهای فراوانی برای توسعه سرمایه انسانی وجود دارد. بااین حال، در این سیستم ها، به دلیل آنکه پاداشهای مادی و پولی برای افزایش سرمایه انسانی، اعطا نمی گردد، انگیـزه اقتصادی کمـی برای توسعـه سرمایه انسـانی باقی می مانـد. بـــه علاوه، در کشورهای شوروی سابق، معمولاً سرمایه گذاری فرد روی سرمایه انسانی، همیشه به ارتقا و ترفیع منجر نمی شد، بلکه این سرمایه گذاری در حزب سوسیالیست بود که به پیشرفت شغلی منجر می گردید.
در سیستم های سرمایه گذاری عکس این حالت وجود دارد. در این سیستم ها، بدون انجام هزینه های بیشتر، فرصت ناچیزی برای توسعه سرمایه انسانی باقی می ماند (تـــا هزینه ای انجام نگیرد فرصتی برای توسعه سرمایه انسانی به وجود نمی آید.) با این حال، آن دسته از افرادی که در تقویت سرمایه انسانی خویش، سرمایه گذاری کنند خصوصاً از طریق آموزش، از شانس بیشتری برای کسب پاداشهای مادی برخوردار خواهند شد.
نتیجه این امر، انگیزه برای انجام یک چنین سرمایه گذاریهایی افزایش می یابد. در ایالات متحده حقوقهای افراد، غالباً منعکس کننده تفاوتهای موجود در سرمایه انسانی آنهاست، بگونه ای که کارکنان دارای مهارت بالاتر، حقوقهای بیشتری نسبت به کارکنان کم مهارت دریافت می دارند. در واقـع، پژوهشها نشـان می دهد که به ازای هرسال تحصیل در دانشگاه، میزان حقوق فرد بین 10 تا 16 درصد افزایش می یابد.
میزان سلامت و بهداشت سیستم نیز تاثیر مهم بر مدیریت منابع انسانی به جای می گذارد. آن دسته از کشورهای در حال توسعه که دارای سطح بالایی از بهداشت و سلامت هستند، نسبت به سایر کشورهای در حال توسعه، هزینـه های نیروی کار بالاتر است. همچنین سیستم اقتصادی از طریق میزان مالیاتهایی که بر حقوق و دستمزد افراد وضع می کند، تاثیر مستقیم بر مدیریت منابع انسانی می گذارد. در سیستم های سوسیالیست، هدف توزیع ثروت است، لذا از افراد دارای وضع اقتصادی بهتر، درصد بالاتری مالیات بردرآمد، اخذ می کنند. اما سیستم هـــای سرمایه داری به افراد اجازه می دهند که سهم بیشتری از درآمدهای خود را در اختیار داشته باشند و بدین ترتیب در افراد ایجاد انگیزه می کنند.
به طور خلاصه، کشورها از لحاظ فرهنــگ، سرمایه انسانی، سیستـم قانونگذاری و سیستـم های اقتصادی با یکدیگر فرق دارند. این تفاوتها، تاثیر مستقیم بر نوع سیستم مدیریت منابع انسانی مورد استفاده در این کشورها خواهد گذاشت.
مدلهای مدیریت منابع انسانی
در سازمانهای جهانی و بین المللی، مدلهای مختلف مدیریت منابع انسانی شکل می گیرد که عبارتند از:
1 - مدل ملی گرا (ETHNO CENTRISM ) : این مدل بر روی حفظ تجانس گروهها تمرکـــز می کند تا بتواندموجب تضمین عملکرد و بهبود آن شود. این مدل شامل تبعیت ازاستانداردهایی است که در شرکت مادر مورداستفاده قرار می گیرد و لذا اعضای خارجی گروه را نیز با استانداردهای خود هماهنگ می سازد. چنین رویکردی، مدتهای زیادی توسط شرکتهای آمریکایی به کار گرفته شده بود که اعمال آن ازطریق قوانین رسمی صورت می گرفت؛ (مثل مک دونالد، کوکاکولا و...) در این طرح، اداره منابع انسانی دارای موجودیتی غیرمتمرکز است و وظیفه آنها، تنها کنترل و اجرا است. مزایای این مدل عبارتند از:
الف) گسترش فرهنگ سازمانی منسجم و یکپارچه؛
ب) هماهنگی و یکدستی میان نقش آفرینان سازمان.
و اما محدودیتهای این مدل عبارتند از:
الف) این مـــدل دربرگیرنده ویژگیهای فرهنگی - اجتماعی کشورهای مختلف نیست؛
ب) این مدل باعث کاهش تنوع می شود، لذا به تبع آن، کاهش نوآوری را نیز دربردارد.
2 - مدل چندمرکزی (POLYCENTRIC ): هدف اصلی این مدل، استفاده از خط مشی های منابع انسانی برای نیازهای محلی است. لذا مطابق این مدل، واحدهای غیرمتمرکز منابع انسانی از استقلال مدیریتی منتفع می شوند. این شعار معروف بهترین مصداق این مدل است. <«جهانی فکر کنید، محلی عمل نمایید><<». چنین مدل برمبنای مراوده دوطرفه میان شرکتهای مستقل شکل می گیـــرد و حول یک اداره مرکزی تجمع یافته است. اطلاعات در سازمان مرکزی وجود دارد و به طور قانونی اقدامات شرکتهای مستقل را ارزیابی می کند. همچنین سازمان مرکزی، مسئول گسترش شیوه های نوآوری است.
مزایای این مدل عبارتند از:
الف) مدیران منابع انسانی از یک استقلال نسبی برخوردار هستند؛
ب) مشتمل بر محیط کاری چند فرهنگی است.
و اما محدودیتهای این مدل عبارتند از:
الف) دارای عدم انسجام خط مشی در منابع انسانی است. زیرا دپارتمان های غیرمتمرکز منابع انسانی دارای خواسته های متفاوتی هستند و این مسئله باعث ایجاد تعارضاتی میان آنها و اداره مرکزی می شود.
ب) دارای خطر زوال فرهنگ منسجم سازمانی است.
3 - مدل اقلیم گرا (GEO CENTRIC ): در این مــدل، به شرکت به عنوان شبکه ای نگریسته می شود و به عنوان یک ساختار تخت فرض می گردد. شرکت دارای تعداد زیادی شرکتهای دیگر است که دارای تساوی حقوقی هستند. آنها ازطریق جریانهای مالی، انسانی و اطلاعاتی با یکدیگر می پیوندند. شرکتهایی که این مدل را به کار می گیرند، استــراتژی های جهانی را به کار می بندند و دارای کارکنانی جهان وطنی هستند. در این مدل، ایده شایستگی موردتاکید است. این ایده، عامل اصلی ارتقا داخلی است.
از محدودیتهای این مدل عبارتنداز:
الف) تحرک نیروی کار به واسطه یأس و ناامیدی کاهش می یابد؛
ب) تفاوتهای فرهنگی مانع گفتمان میان اعضا می شود؛
ج) اجرای ارزیابی و انتخاب عادلانه مشکل مـی گردد.
به منظور عملی ساختن این سیستم، مدیران منـــــابع انسانی بایستی موجبات تحرک، رویه های ارزیابی متجانس و برنامه های آموزشی استاندارد را فراهم آورند.
4 - مدل منطقه محور (REGIOCENTRIC ): در این مدل، متناسب با استراتژی و مدیریت، جهان به مناطق متجانس محلی تقسیم می شود که حـول ادارات مرکزی محلی مستقل عمل می کند. اداره محلی منابع انسانی، رابطی میان ادارات مرکزی و اعضایش است. این مدل و مدل قبلی دارای ویژگیهای مشترکی هستند.
اگر بخواهیم مقایسه ای میان این مدل ها و مدل های اروپایی انجام دهیم& تناظر زیر میان این مدل ها برقرار است که عبارتند از:
- شرکتهـــــــای ملی گرا مطابق شرکتهای بین المللی هستند؛ این شرکتها اکثراً چندملیتی هستند و استراتژی هایی در سطح جهانی اجرا می کنند و اروپا تنها بخش کوچکی از این کسب و کار است. این توضیح بیانگر اینست که چرا آنها استراتژی اروپایی ندارند.
- شرکتهای چندمرکزی مطابق شرکتهای صرفاً اروپایی است. هدف اولیه این شرکتها بهبود در رتبه اروپا در کسب و کارهاست.
- شرکتهای اقلیم گرا مطابق شرکتهای فرا - اروپایی است. آنها اروپا را به عنوان یک بعد جدید در جهت گیریهـای استراتـژی یکسان می دانند و این امر به دو دلیـل است: یکـی بـــه خاطر آنکه شرکتهای ملی هستند که تـلاش می کنند بازار اروپا را تسخیر کنند. دیگری شرکتهای چندملیتی هستند که اکثراً به ابعاد اروپایی توجه دارند.
- شرکتهای منطقه محور، متناظر با شرکتهای فراملی هستند. آنها در تلاش برای حفظ رتبه ملی و بین المللی هستند. بنابراین، در زمان مشابه، استراتژی های آنها ملی و بین المللی است. (مثل لوفتانزا و رنو).
مدیریت کارکنان در محیطی جهانی
- انواع مختلف کارمندان بین المللی: قبل از آنکه وارد بحث شویم لازمست با سه مفهوم کشور مادر، کشور میزبان و کشور ثالث آشنا شویم. کشور مادر (PARENT COUNTRY ) کشوری است که دفاتر مرکزی شرکت در آن واقع شده اند. به عنوان مثال، ایالات متحده، کشور مادر شرکت جنرال موتورز است.
کشور میزبان (HOST COUNTRY ) ، کشوری است که در آن شرکتهای کشور مادر در جستجوی راه اندازی کسب و کارند. لذا، انگلیس کشور میزبان شرکت جنرال موتورز محسوب می گردد، زیرا جنرال موتورز دارای شرکتهایی در این کشور است. کشور ثالث(THIRD COUNTRY ) ، کشوری سوای از کشور مادر یا کشور میزبان است و شرکت ممکنست در آن کسب و کاری انجام دهد و یا در آن فعالیتی نداشته باشد.
همچنین کارمندان نیز به انواع مختلفی تقسیم می شوند. کارمند مقیم (EXPATRIATE ) واژه ای که عموماً برای کارمندانی به کار برده می شود که توسط شرکت متبوع شان به کشوری دیگر فرستاده می شوند تا در آنجا به انجام امور شرکت بپردازند. با گسترش روند جهانی شدن کسب و کار، اکنون ایجاد تمایز میان انواع مختلف کارمندان مقیم مهم و ضروری به نظر می رسد. تبعه های کشور مادر [parent-country nationals (pcns )]کارکنانی هستند که در کشور مادر متولد شده و در آن زندگی می کنند.
تبعه های کشور میزبان [host-country nationals (hcns )] ، کارکنانی هستند که در کشور میزبان تولد یافتـــه و بزرگ شده اند. نهایتاً تبعه های کشور ثالث [third-country nationals (tcns )] ، کارکنانی هستند که در کشوری غیر از کشور مادر و یا کشور میزبان متولد شده و رشد یافته اند، اما در کشور میزبان مشغول بکارند.
لذا مدیری که در برزیل تولد یافته و بزرگ شده است و در استخدام سازمانی واقع در ایالات متحده است و برای انجام امور شرکت در کشور تایلند منصوب می گردد، «تبعه کشور ثالث» نامیده می شود.
سطوح مشارکت
درک سطوح مختلف مشارکت در بازارهای بین المللی بسیار مهم است، زیرا هرچه میزان مشارکت یک شرکت در تجارت بین المللی بیشتر گردد، مسائلی که شرکت در زمینه مدیریت منابع انسانی با آنها مواجــــه می گردد، متفاوت خواهند بود.
1 - مشارکت محلی یا فعالیت در داخل کشور
اکثر شرکتها، فعالیتهای خود را در بازارهای داخلی آغاز می کنند. به عنوان مثال، یک فرد کارآفرین ممکنست ایده تولید کالایی را در سر داشته باشد که نیاز خاصی را در بازار ایالات متحده برآورده می سازد. در مرحله بعد، این فرد سرمایه لازم را برای ساخت کارخانه ای برای تولید کالای مذکور، به دست می آورد تا بتواند نیازهای بازاری کوچک را برآورده سازد. این امر نیازمند کارمندیابی، استخدام، آموزش و جبران خدمات تعدادی از افراد است که در فرایند تولید مشغول به کار خواهند شد. این افراد معمولاً از بازار نیروی کار داخل استخدام می شوند. باافزایش شهرت کالای تولید، مالک کارخانه می بایست کارخانه های بیشتری را افتتاح و افراد بیشتری را استخدام و کالای تولیدی خود را به بازارهای مختلف داخلی ارسال کند. در هر مرحله از رشد داخلی مدیریت با مشکلات و مسائل خاصی از منابع انسانی مواجه می گردد.
2 - مشارکت بین المللی
باافزایش ورود رقبا به بازار داخلی، شرکتها سهم بازار خود را از دست خواهند داد. لذا آنها در جستجوی بازارهای دیگری برای تولیدات خود برخواهند آمد. در این صورت، این شرکتها نیاز دارند که وارد بازارهای بین المللی شوند. شرکتها این کار را در ابتدا با صادرات کالاها و در نهایت با ساخت کارخانه های تولیدی در سایر کشورها، انجام می دهند. تصمیم ورود به بازارهای بین المللی، مشکلات مختلفی را برای مدیریت منابع انسانی پیش می آورد. در این حالت، شرکت با شرایط کاملاً متفاوتی از لحاظ فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی مواجه می گردد. به عنوان مثال، در کشور فرانسه حداقل دستمزدها نسبتاً بالاست. در آلمان، قانون، شرکتها را ملزم می سازد که از نظرات کارکنان در مدیریت شرکت استفاده کنند. شرکتهایی که اقدام به تــــاسیس کارخانه هایی در کشورهای دیگر می کنند، ملزم به پذیرش قوانین کشور میزان درباره فعالیتهای مدیریت منابع انسانی هستند. لذا شرکت موظف است که با قوانین کشور میزبان کاملاً آشنا گردد. نهایتاً اینکه، به فرهنگ نیز باید توجه خاصی کرد. هرچقدر فرهنگ کشور مادر نسبت به فرهنگ کشور میزبان متفاوت تر باشد، مسائل و مشکلات بیشتری از لحاظ اخلاقی، ارتباطی و... به وجود خواهد آمد.
3 - مشارکت چند ملیتی
شرکتهای بین المللی اقدام به ساخت یک و یا چند کارخانه در کشوری دیگر می کنند. این شرکتها زمانی به شرکتهای چندملیتی تبدیل می شوند که در کشورهای مختلف اقدام به ســــاخت کارخانه های مختلف کننــــد و به توزیع هزینه های تولید در مکانهای مختلف بپردازند. این شرکتها سعی می کنند باانتقال کارخانه های تولیدی خود از مکانهای پرهزینه به مکانهای کم هزینه، هزینه تولید خود را کاهش دهند.
مسائل و مشکلاتی که شرکتهای چندملیتی در زمینه مدیریت منابع انسانی با آنهــــا مواجه می گردند، مشابه مسائل و مشکلات شرکتهای بین المللی است، اما در مقیاسی وسیعتر و گسترده تر.
این شرکتها مجبورند به جای توسعه به سیستم های اقتصادی، قانونی، سرمایه انسانی و فرهنگ یک و یا دو کشور، سیستم های مختلف کشورهای چندی را در نظر داشته باشند.
4 - مشارکت جهانی
سازمانهای جهانی بر سر پیشرفته ترین و باکیفیت ترین کالاها و خدمات، با یکدیگر رقابت می کنند و سعی دارند این کار را با حداقل هزینه به انجام رسانند. شــــــرکتهای جهانی بیشتر بر انعطاف پذیری و تولید سفارشی انبوه کالاها (MASS CUSTOMIZATION )، تاکید می کنند تا بدین وسیله نیازهای مشتریان خاص را برآورده سازند. این امر، نیازمند آن دسته از سیستم های مدیریت منابع انسانی است که امکان تولید انعطاف پذیر را تقویت می کند. این شرکتها، دقیقاً فرهنگها، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی را مورد توجه قرار می دهند تا مکانهایی را برای استقرار تسهیلات تولیدی خود شناسایی کنند که بتواند برای آنها مزیت رقابتی به بار آورند. شرکتهای جهانی، دارای دفاتر مرکزی متعددی در سراسر جهان هستند. این امر سبب کاهش میزان بوروکراسـی در این شرکتها شده و امکان تمرکز زدایی تصمیم گیری را فراهم می سازد. این امر نیازمند آنست که سیستم های منابع انسانی این شرکتها، مدیرانی را به استخدام شرکت درآورند که بتوانند در کشورهای مختلف به فعالیت بپردازند.
مدیریت کارکنان مقیم
- انتخاب مدیران مقیم
یک مدیر مقیم موفق، مدیری است که نسبت به هنجارهای فرهنگی کشور میزبان حساسیت داشته باشد، از انعطاف کافی برای سازگاری با این هنجارها برخوردار باشد و برای مقاومت در برابر شوک فرهنگی وارده به وی براثر تغییر فرهنگ از کشوری به کشور دیگر، به اندازه کافی توانا باشد. به علاوه، خانواده وی نیز باید بتواند با این تغییر فرهنگی، خود را تطبیق دهند. این مهارتهای تطبیقی (سازش پذیری) به سه دسته تقسیم می شوند: 1- بعــــد فردی: مهارتهایی که مدیر را قادر می سازد تا تصویر و ذهنیتی مثبت از خود داشته باشد. 2 - بعد ارتباطی: مهارتهایی که مدیر را قادر می سازند تا باافراد کشور میزبان ارتباط برقرار سازد و 3 - بعد ادراکی: مهارتهایی که مدیر را قادر می سازند تا به درستی شرایط کشور میزبان را ارزیابی و ادراک کند.
- آموزش و توسعه کارکنان مقیم
بعد از انتخاب یک مدیر مقیم لازمست که وی برای احراز پست جدید و آشنایی با شرایط تازه آموزشهایی را ببیند. از آنجائی که این افراد، قبلاً مهارتهای شغلی را یاد گرفته اند واز این مهارتها برخوردارند، بیشتر شرکتها برآموزش میان فرهنگی این افراد تکیه و تمرکز می کنند. تحقیقات نشان داده است که آموزش میان فرهنگی بر اثربخشی تاثیر می گذارد. در این مورد باید به دو نکته توجه داشت: اولاً مدیران مقیم باید فرهنگ کشور خود را به درستی بشناسند و با آن آشنایی کامل داشته باشند. ثانیاً این مدیران باید با ابعاد خاص فرهنگ موجود در محیط کاری جدید، آشنا گردند. نهایتاً اینکه، مدیران مقیم با چگونگی برقراری ارتباط صحیح باید فرهنگ جدید را بیاموزند.
به طور کلی، آموزش میان فرهنگی مناسب، امکان انتقال مدیران مقیم را به محیط کاری جدید، تسهیل و از ارتکاب خطاهای پرهزینه، جلوگیری می کند. - جبران خدمات مدیران مقیم: یکی از دردسرسازترین و مشکل ترین ابعاد مدیریت کارکنان مقیم، تعیین میزان پرداختی به آنهاست. برای تعیین میزان حقوق و دریافتی مدیران مقیم باید مسائل مختلفی را در نظر گرفت. یکی از مهمترین مسائل، در نظر گرفتن سطح استاندارد هزینه زندگی در کشور میزبان است که ممکنست با کشور مادر بسیار تفاوت داشته باشد. مورد دیگری که باید به آن توجه کرد، میزان مالیاتهای پرداختی در کشور میزبان است. یکی دیگر از نکاتی که باید بدان توجه بسیار شود، تعیین میزان پاداش و مشوقهای پرداختی به مدیران مقیم است، زیرا یکی از عواملی که سبب ماندگاری این مدیران در کشور میزبان می گردد، میزان پاداشها و مزایایی است که به آنها تعلق می گیرد. مسائل دیگری که در جبران خدمات مدیران مقیم باید بدانها توجه کرد عبارتند از: اعطای منزل، ماشین و امکانات رفاهی، مسئله آموزش فرزندان این مدیران و...
- آماده کردن مدیران مقیم برای برگشت به موطن اصلی خود
آخرین نکته ای که در مورد مدیران مقیم باید بدان توجه کرد، آماده کردن این افراد برای بازگشت مجدد به کشور است. این امرکار چندان ساده ای نیست. در این مرحله نیز، فرد با همان شوک فرهنگی مواجه می شود که در مرحله اعزام به کشور میزبان با آن روبرو شده بود. هنگامی که مدیر در کشوری دیگر مشغول به کار بوده است، افراد موطن اصلی وی تغییر کرده اند، فرهنگ آنها نیز دستخوش تغییراتی شده است. براساس یکی از پژوهشهای انجام شده، 60 تا 70 درصد مدیران مقیم، نمی دانند که در صورت برگشت، جایگاه و پست آنها چه خواهد بود. 20 درصد از افراد بازگشته از کشورهای دیگر، خواهان ترک شرکت شده اند. در یکی از تحقیقاتی که اخیراً انجام گرفت برآورد گردید که 25 درصد از مدیران مقیم. طی همان سال اول بازگشتشان خواهان ترک شرکت بوده اند.
نتیجه گیری
امروزه شرایط به گونه ای رقم خورده است که دیگر هیچ شرکتی در زادگاه خود از حاشیه امن برخوردار نبوده و بقای وی تضمین شده نیست. رقبای تجاری از سایر کشورها، در کمین بازارهای داخلی نشسته اند و منتظرند تا در اولین فرصت پیش آمده، سهم بازار را از شرکتهای داخلی بگیرند و سیطره خود را براین بازارها بگسترانند.
در این شرایط، اگر شرکتی خواهان بقا و ادامه حیات خود است، باید به فکر گسترش کسب و کار خود باشد. برای گسترش کسب و کار و گام نهادن به کشوری دیگر لازمست تا ارزشمندترین سرمایه سازمان یعنی کارکنان آن، با شرایط خاص جدید آشنا گردند. بدین منظور لازمست تا مدیریت سازمان اگر به فکر ورود به بازارهای خارج از کشور و تاسیس شعبه در آن کشورهاست، در وهله اول به چگونگی تامین و آموزش نیروی انسانی مورد نیاز این شعب توجه کند. در این فرایند، مدیر منابع انسانـی می بایست فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم اقتصادی و سیستم قانونی - سیاسی کشور میزبـان را مورد مطالعـه قرار دهد و بااین سیستم ها آشنا گردد تا بتواند با توجه به مسائل خاص کشور میزبان به اتخاذ تصمیم بپردازد. از نکات مهم دیگری که مدیر باید بدانها توجه کند، مسائل مربوط به چگونگی انتخاب، استخدام، آموزش، جبران خدمات و... کارکنان مشغول در کشورهای دیگری باشد. به طور کلی، مدیران منابع انسانی برای موفقیت در عرصه جهانی شدن نیازمند اتخاذ رویکردی جدید نسبت به مسائل و موضوعهای منابع انسانی هستند و باید مدیران برای حل این مسائل در جستجوی روشهای تازه برآیند.
منابع:
1- R. NORTON, “WILL A GLOBAL SLUMP HURT THE U.S.?” FORTUNE (FEBRUARY 22, 1993), PP. 63-64 .
2 - U.S. DEPARTMENT OF LABOR, “INTERNATIONAL COMPARSIONS OF HOURLY COMPENSATION COSTS FOR PRODUCTION WORKERS IN MANUFACTURING, 1975-1999.” BUREAU OF LABOR STATISTICS NEWS RELEASE, WWW. AOI. GOV .
3 - R. SCHULER, “AN INTEGRATIVE FRAME WORK OF STRATEGIC INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE. MANAGEMENT.” JOURNAL OF MANAGEMENT (1993). PP. 419-60 .
4 - H. COOPER, “ECONOMIC IMPACT OF NAFTA: IT.S A WASH, EXPERTSSAY”. WALL STREET JOURNAL, INTERACTIVE EDITION (JUNE 17, 1997 ).
5 - J. MARK, “SUZHOU FACTORIES ARE NEARLY READY.” ASIAN WALL STREET JOURNAL (AUGUST 14, 1995). P.8 .
6 - R. PEIPER, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: AN INTERNATIONAL COMPARISON (BERLIN: WALTERDEGRUYTER, 1990 ).
7 - S. SNELL AND J.DEAN, “INTEGRATED MANUFACTURING AND HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: A HUMAN CAPITAL PERSPECTIVE,” ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL 35 (1992). PP. 467-504 .
8 - O’REILLY, “YOUR NEW GLOBAL WORK FORCE” FORTUNE (DECEMBER 14, 1992). PP.52-66 .
9 - R. KOPP. INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE POLICIES AND PRACTICES IN JAPANS, EUROPEAN, AND UNITED STATES MULTINATIONALS, “HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 33 (1994), PP. 681-699 .
10 - B. FITZGERALD-TURNER, “MYTHS OF EXPATRIATE LIFE, “HR MAGAZINE 42, NO.6 (JUNE 1997). PP. 65-74 .
11 - C. SOLOMON, “REPATRIATION: UP,DOWN. OR OUT?” PERSONNEL JOURNAL (1995). PP. 28-37 .
مهدی صانعی: دانشجوی دوره دکتری مدیریت دولتی علوم و تحقیقات حمیدرضا رضایی: دانشجوی دوره دکتری مدیریت دولتی دانشگاه علامه طباطبایی
● نویسنده : حمید رضا - رضایی / مهدی - صانعی
● منبع : ماه نامه - تدبیر - 1383 - شماره 145، خرداد
برگرفته از : باشگاه اندیشه
امروزه تلاش روزافزون سازمانهای پیشرو در دنیای رقابت و کسب و کار این است که یک استراتژی مشخص جهت مدیریت دانش و جذب تجربه های سرمایه انسانی داشته باشند که این خود باعث پدید آمدن مشاغل جدید برای سازمان در این راستا شده است. از این رو این مقاله به طور خلاصه می کوشد ضمن تبیین گامهای استراتژی مدیریت دانش،به معرفی یکی از مشاغل مهم و کلیدی دراین فرایند تحت عنوان کتابداران ویژه بپردازد.این افراد به عنوان واسطه هایی بین افراد سازمان به عنوان منابع دانشی درونی و منابع دانشی و اطلاعاتی خارج از سازمان هستند که ضمن ارضای نیازهای اطلاعاتی و دانشی کارکنان سازمان از بیرون سازمان به مستند سازی و جمع‌آوری دانش موجود، تحت نظارت مدیران دانشی در سازمانهای پیشرو در جهان کسب وکار مشغول به فعالیت هستند .
مقدمه
امروزه دانش و متعلقات ناملموس آن نه تنها به طور فزاینده ای باعث تحرک کسب و کارها شده است بلکه به عنوان کل یا بخشی از تولیدات شرکتهای عرضه کننده کالا وخدمات به شمار می آیند. دانش فنی، طراحی کالا، نوع عرضه، درک مشتری، ابداعات و خلاقیتهای شخصی ، از جمله عوامل دانش مدارو ارزش آفرینند. توانمندیها دانشی ـ سرعت، پیچیدگی، گذشته نگری، قضاوت و انعطاف پذیری ـ دقیقاٌ ابزار مورد نیاز برای حضور موفق در یک اقتصاد رقابتی است . با نگاهی دقیقتر، دنیای جدید صنایع و کسب وکار بر پایه دانش شناخته می شود و در سطح وسیعتر، مطالعه مدیریت دانش از نیاز شرکتها برای مدیریت اثر بخش منابع در رقابت های اقتصاد جهانی شکل میگیرد .
پیتردراکردرمقاله معروف خود درمجله هاروارد بیزینس ریویو به نام «درجستجوی کمال» درمورد لزوم استفاده از دانش جدید در سازمانها چنین می گوید :
«دانش به صورت مداوم خودش را منسوخ می کند و دانش پیشروی امروز، جهل فرداست». و در ادامه پیشنهاد می کند که توجه به مدیریت دانش باید مرکز توجه اولیه سازمانهای امروزی قرار گیرد.همچنین پیتر سنگه در همین ارتباط می گوید :
سازمانهاهی موفق، مزیت رقابتی را از طریق کاهش کنترل و افزایش یادگیری که این خود از طریق خلق و به اشتراک گذاشتن مستمر دانش جدید به دست می آید، ایجاد می کنند. آنچه مسلم است توجه به مقوله دانش و مدیریت دانش در سازمانهای قرن 21 در اولویت قرار گرفته است، اما سوال مهم در اینجا این است که این امر به دست چه کسانی در سازمانها صورت می پذیرد؟
سازمانهای دانشی ومدیریت دانش
مفهوم دانش صرفا به معنای انتقال آگاهی و اطلاعات نیست، بلکه منظور از دانش، خلاقیت، آفرینندگی و پویندگی است.براین اساس یک سازمان دانشی ایده ساز بوده و بکارگیرنده ایده های نو است و از این طریق به مزیت رقابتی دست پیدا می‌کند. (الوانی،1377 )
داونپورت وپورساک (1998) مدیریت دانش را رویکردی ساخت یافته می دانند که رویه هایی برای شناسایی ، ارزیابی، سازماندهی، ذخیره‌سازی و بکارگیری دانش به منظور تامین نیازها و اهداف سازمان را درخود جای می دهند. درتعریفی دیگر مدیریت دانش شامل ترکیب اطلاعات داخلی و خارجی و تبدیل آنها به دانش فعال از طریق سکوی تکنولوژی است .(DiMattia.S&Oder.N,1997)
مرکز بهره وری کیفیت آمریکا (APQC) که یک سازمان آموزشی غیر انتفاعی و تحقیقی است، مدیریت دانش را به این صورت تعریف کرده است: استراتژی ها و فرایندهای شناسایی ، تسخیر ، کسب قدرت نفوذ در دانش برای افزایش قدرت رقابتی .
مطابق با یافته هایی که گروه گارتنر در سال1998 به دست آورده است شروع بکارگیری سیستم های مدیریت دانش و توسعه آن، توسط شرکتهای بزرگ بوده است . یک سوم از 1000 شرکت منتخب مجله فورچون در برنامه هایشان در سال 1999 مدیریت دانش وجود داشته است. استفاده از مدیریت دانش برای حل مسائل مهم سازمانی مانند به روز بودن و بقای شرکت در مواجهه با تغییرات متناوب محیطی روبه افزایش است که خود شامل فرایندهای سازمانی است که ترکیبات سینرژیک از داده‌ها را جذب می‌کند وتوانایی پردازش داده را با تکنولوژی اطلاعات و خلق و ابداع دانش جدید دارد. البته در دنیایی که همه چیز برای سازمان نامشخص و مبهم است، (بخصوص از جهت اقتصادی ) فقط دانش است که یک مزیت رقابتی محسوب می شود و سازمانهایی موفق اند که به صورت مستمر دانش جدید خلق کرده و آن را به صورت گسترده در سازمان منتشر کنند و به سرعت تجسم واقعی آن را در محصولات و خدمات جدید نشان دهند .
به نظر می رسد بسیاری از مباحث مدیریت دانش شباهت زیادی با مبانی مدیریت اطلاعات دارد: جمع آوری مدارک، ذخیره آنها، تهیه دفاتر واسناد مکانیزم های گردش و ارتباطات و غیره. با این حال مدیریت دانش چندین ویژگی اختصاصی دارد که آن را از شیوه های سنتی برخورد با داده ها و اطلاعات متمایز می کند .
همانطور که داونپورت و پودساک می‌گویند: دانش در فرایند مدیریت دانش از طریق ذهنهایی که آن را به کارمی گیرند، به وجود می‌آید. دانش کارکنان شامل شایستگیها ، مهارتها ، استعداد ، افکار ، خلاقیت ، تعهدات، انگیزه ها و نوآوریهای آنهاست. دانش در ارتباط با این مسئله است که افراد چقدرکارشان را خوب انجام می‌دهند، چگونه با مشتری ارتباط برقرار می‌کنند و طرق مختلف را برای انجام کار با بالاترین کیفیت به کارمی برند. البته در این شکی نیست که فرایند مدیریت دانش متاثر از جنبش کیفیت جامع و استراتژی هایی است که برای بهبود اقتصاد به کار برده می شود .
تلاشهای اخیری که در سازمانها برای کوچک سازی صورت گرفته، همراه با تلاش برای حفظ دانش کارکنان بوده است. سازمانهای دانش محوری مانند شرکتهای مشاوره ، حسابداری و آژانس های تبلیغاتی به این نتیجه رسیدهاند که با بازنشسته شدن یا ترک خدمت خدمت کارکنان بخش زیادی از دانش سازمانی خود را از دست می دهند. چالش بزرگ این بود که چگونه ابتکارات حرفه ای ، تجربیات و دانش را از شخصی بگیریم و به دیگری منتقل کنیم. گرچه تقسیم مغز و فکر آدمی گاهی کاملا غیر منطقی به نظر می رسد، اما این کار از طریق سیستم دانشی امکان پذیر است . (McInerney,1999)
بنابراین با توجه به نقش و اهمیت استقرار سیستم مدیریت دانش و اجرای آن در سازمانهای پیشرو گامهای اجرای استراتژی مدیریت دانش رامطابق با جدول شماره یک می توان تصور نمود که البته این مقاله قصد ندارد به تجزیه و تحلیل این گامها بپردازد. پس می توان با در نظر گرفتن این مراحل به نقش کلیدی مجریان واقعی دانش در سازمانهای دانشی پی برد .
با توجه به فرایند اجرای مدیریت دانش می توان گفت این فرایند مستلزم مهارتها و نقشهای گوناگونی است. هماهنگی، گزارشگری، تشخیص نیازها، گردآوری دانش، شناسایی دانشگران، ایجاد تشکلهای حرفه ای. در شرایط پیچیده امروز با وجود تخصص ها و مهارتهای متفاوت مطمئنا نمی‌توان انتظار داشت مدیران همه این مهارتها را داشته باشند و یکه و تنها انقلاب و تغییری در سازمان ایجاد کنند .
در ارتباط با اجرای این فرایند یکی از مشکلات و موانع عمده، حجم عظیم اطلاعات متنوع و پراکنده و غیر قابل دسترس است. هر چند تقریبا همه سازمانهای پیشرو تکنولوژی اطلاعات را برای نظم،ذخیره و رمزگذاری اطلاعات و یا دانش مورد نظر خود به کار می برند و گاهی اوقات برای دسترسی اعضا در بیشتر موارد دانش سازمان را در مخازن و کتابخانه های آن قرار می دهند و با استفاده از بانک های اطلاعاتی به عنوان ابزاری برای دسترسی سریع به اطلاعات به توسعه دانش ومدیریت دانش می پردازند. با این حال امکان رمزگذاری دانش مکتوم و پیچیده که صاحبانش آن را به مرور زمان کسب کرده اند، در قالب اسناد و یا صفحات رایانه ای وجود ندارد. به همین علت است که فرایند مدیریت دانش سازمانی علاوه بر موارد فوق، استفاده از ابزارهایی چون نقشه کشی و مدل سازی دانش سازمان به شناسایی فرد صاحب دانش وهدایت جوینده دانش به سوی وی و تشویق آنان به مبادله دانش را دربرمی گیرد. در همین راستا سازمان نیازمند متخصصانی است که فرایند تشخیص نیازهای اطلاعاتی، گرد آوری ، طبقه بندی و دسترسی سریع به دانش سازمانی را برای کارکنان انجام دهند و به عبارت دیگر دانش سازمانی را جمع آوری و مدیریت کنند .
مجریان دانش
فرایند مدیریت دانش عموما زیر نظر تیمی با مهارتهای مختلف بوده که اغلب شامل مدیران سیستم های اطلاعات،متخصصان و توسعه دهندگان وب ها و کتابداران ویژه ودیگران است و کتابداران ویژه همیشه افراد مهم دراین تیم محسوب می شوند . (McInerney,1999)
برای کتابداران ویژه، کارکردن با دانش امری طبیعی است. آنها بیش از آن که محافظ کتاب باشند،فراهم کننده اطلاعات هستند. آنها شرکت خود را بخوبی می شناسند و می‌توانند بیشتر مانند یک فروشنده یا راهنمای اطلاعات باشند که تقاضاهای اطلاعاتی را دریافت می کنند و مشتریان داخلی رابا افراد دیگر و یا مخازن اطلاعاتی برای رفع نیازهای اطلاعاتی آنها ارتباط می‌دهند و همزمان اهداف کلیدی سازمان را نیز در نظر می گیرند .
در تقابل با یک کتابخانه عمومی ، کتابخانه‌های تخصصی شامل مجموعه کوچکی از کتابها بوده که دارای منابع اطلاعاتی بسیار تخصصی، فصلها، شرح فصلها و گزارشها هستند. کتابداران ویژه کاربری اطلاعات را درک کرده اند و می‌دانند که اسناد را به چه صورتی مرتب کنند تا استفاده کننده براحتی نیاز اطلاعاتی خود را رفع کند .
می توان گفت کتابداران سابقه طولانی در ردوبدل کردن اطلاعات دارند. در نیمه اول قرن بیستم در اروپا پال اوتلت نقش عمده ای در ایجاد روشهای جمع آوری، کدگذاری ، اصلاح و سازماندهی دانش داشته است. دیدگاه او این بود که کتابخانه دیگر نباید یک نگهدارنده صرف باشد، بلکه باید مرکز مهمی از اسناد باشند که شامل اطلاعات تخصصی و سرویس های اطلاعاتی در هر زمینه مورد علاقه برای همه مشترکان است. اداره اسناد آمریکا (FID) را می توان یک مخزن اطلاعاتی دانست که چگونگی به دست آوردن اطلاعات ، انتقال و کاربرد آن را بررسی می کند. امروزه شاید بتوان چنین گفت که کتابداران ویژه مغز پشت صحنه تولید شبکه فراگیر دانش هستند و به همین دلیل کار آنها به علت پشت صحنه بودن به چشم نمی آید. ایده اصلی این است که متخصصان بتوانند به هرگونه منبعی برای تحقیقاتشان دسترسی داشته باشند و در فضای مجازی به صورت Online فعالیت کنند .
در همین زمینه مطالعه ای در سال 1998 در چهار شرکت بزرگ بین المللی در شمال شرقی آمریکا انجام شده است. یکی از شرکتهای مورد مطالعه شرکت (Compu-Tronics) بود که فعالیت اصلی آن در زمینه تهیه و ایجاد سخت افزار و نرم‌افزارهای کامپیوتری است و از نظر نوآوری معروفیت جهانی دارد.در چنین جایی مدیران موفق،متخصصان توسعه کالا، مهندسان و کارکنان دیگر همه به جدیدترین اطلاعات برای به روزبودن در بازار فعال و تغییرپذیر کامپیوتر نیاز دارند. در این زمینه مدیران سازمان تصمیم استراتژیکی اتخاذ نمودند که باعث کاهش هزینه های شرکت شد؛ به این ترتیب که حدود 1500 تن از کارکنان به خانه هایشان فرستاده شدند تا از طریق کامپیوتر فعالیت کنند. از سوی دیگر کارکنان و مسئولان فروش که دائما در سفر بودند و نیاز به اطلاعات به روز داشتند، از طریق اینترنت با این اشخاص ویژه ارتباط برقرار کرده و اطلاعات مورد نیاز خود را دریافت می کردند. برای برآوردن نیازهای اطلاعاتی کارکنان و ذخیره دانش سازمانی، مدیران ارشد سرویس های اطلاعاتی سازمان با اتکا برکتابداران ویژه و مدیران اطلاعات واحدی را ایجاد کردند که در سطوح عملیاتی و اجرایی ،کتابداران ویژه و در سطح میانی مدیران اطلاعات به عنوان فعالان اصلی در فرایند مدیریت دانش به ایفای نقش خود می پرداختند .
کتابداران سرویس های اطلاعاتی، به صورت دائم درتلاشند که اطلاعات را جمع آوری و بر روی سایت های اینترنتی رسمی بگذارند. آنها سئوالات را از طریق تلفن دریافت می کنند و سپس به سرعت،جستجوی اطلاعات را انجام می دهند و کارکنان را به کسانی که می توانند کمکشان کنند یا به سوالاتشان جواب دهند،معرفی می کنند و در همان حال آرشیوهای عکس و دیگر مدارک را هم توسعه و مدیریت می کنند. برای توسعه این تیم،افراد حرفه ای تیم اطلاعات، نرم افزارهایی را به وجود آورده اند که پروفایلی برای هرکارمند ایجاد و نیازهای اطلاعاتی او را شناسائی و ثبت می‌کند تا در آینده حتی بتوانند نیازهای بعدی وی را پیش بینی وقبل از درخواست وی آنها را برآورده کنند .
مدیران اطلاعات اظهار می دارند که تلاش آنها درک این مسئله است که چه اطلاعاتی به درد چه کسانی می خورد و گزارشها و اطلاعات را برحسب پروفایلی که از آن شخص دارند،به او برسانند. این گروه، ذخیره دانش زیادی هم دارد که شامل گزارشهایی از پروژه های انجام شده ویا درحال انجام است که بهترین منبع برای تصمیم گیری مدیران ارشد سازمان برای پروژه های آتی خواهدبود. همچنین افرادی که در زمینه طراحی سایت اینترنتی فعالیت می کنند، از این گروه به صورت مشاوره اطلاعاتی استفاده می کنند و هماهنگی لازم را انجام می دهند که اطلاعاتشان درست و به روز بوده و برای وب کارآمد باشد .
با این حال چالشهایی که برای سیستم مدیریت دانش در هر سازمانی که بخواهد از آن سود ببرد وجود دارد، شامل :
- درک وپیش بینی نوع اطلاعاتی که هر کارمند نیازدارد و طالب آن است .
- طراحی سوالات موثر برای کارکنان برای به روز نگهداشتن پروفایل کارکنان .
- توسعه روندهایی روتین برای گزارش پروژه ها .
- نقشه برداری از مخازن اطلاعات برای دسترس آسان به اسناد .
- روندها و اطلاعات به روز در ارتباط با ماموریت سازمان .
- ارزیابی سیستم مدیریت دانش برای تعیین نقاطی که بهبود می تواند ایجاد شود .
- ایجاد نقاط در دسترس و حلقه های پیوندی مدارک دانش .
با توجه به چالشهای مطرح شده، امروزه مدارس و موسسات آموزش کتابداری که خیلی هایشان اسم خود را به موسسات مدیریت اطلاعات تبدیل کرده اند، سعی در تربیت افراد متخصصی دارندکه خیلی از این نیازهای سازمانها را به صورت تخصصی برآورده کند. در این مراکز دانشجویانی که قصد و انگیزه تبدیل شدن به یک حرفه‌ای اطلاعات را دارند، درسهایی مانند روش تحقیق ، نیازهای اطلاعاتی مدیریت، سازمانهای اطلاعاتی، سیستم های شبکه‌ای و مدیریت دانش را می گذرانند. وقتی ادبیات کاربردی مدیریت دانش را بررسی می‌کنیم رابطه تعاملی و شباهتهایی را با بین واژهای مورد استفاده و کارکتابداران ویژه و متخصصان اطلاعات می بینیم، آنها نیز مانند همکارانشان در بخشهای اطلاعاتی در زمینه مدیریت دانش فعالیت می کنند. به طور مثال در مایکروسافت برای ارتباط ایجاد کردن با دیگران برای به دست آوردن و استفاده از دانش آنها در شبکه،از کتابدارانی استفاده می‌شود که مهارت تکنیکی کلیدی آنها فهرست کردن اطلاعات ـ دانش است و مدیران دانش وظیفه اصلاح یا سازمان دهی این اطلاعات را برعهده دارند .
توانایی دیگر این کتابداران مصاحبه با استفاده کنندگان اطلاعات برای تشخیص نیازهای واقعی آنهاست چرا که خیلی از افراد سازمان در مورد اینکه واقعا دنبال چه چیزی هستند اطلاع دقیقی ندارند. آنها می‌دانند مسئله‌ای وجود دارد، لیکن افکارشان درمورد اینکه چه اطلاعاتی یا دانشی برای رفع مسئله بهتر است، مشخص و متمرکز نیست، همچنین که کجا به این اطلاعات دست یابند.کتابداران ویژه دوره ای را می‌گذرانند که سوالات درست و مناسبی را برای به دست آوردن اطلاعات دقیق مطرح می سازند به عبارت دیگر آنها متخصصانی در مصاحبه اکتشافی هستند و این استعداد ارتباط برقرارکردن و درک کاربرد اطلاعات است که این کتابداران را شریکان ایده‌آل برای تلاشهای روزمره مدیران دانشی قرار می دهد .
درتحقیقی که سال 1997 در431 سازمان اروپایی و امریکایی انجام شد، هنوز موارد مهم و بحث انگیزی در مدیریت اثر بخش دانش شناسایی شد که باید توجه بیشتری به آنها شود :
- نقشه گذاری منافع حرفه ای داخلی .
- ایجاد شبکه هایی از کارکنان دانشی .
- ایجاد نقشهای دانشی جدید .
کتابداران دارای مهارت اساسی و اولیه در نقشه گذاری منابع اطلاعات، دانش و فراهم ساختن راهنماها و نقاط دسترسی به این نقشه ها هستند. مهارتهای مردمی و مصاحبه کنندگی آنها و گسترش کتابخانه‌های خاص به روشنی باعث ارتباط و ایجاد شبکه های کارکنان دانشی می شود. کتابداران ویژه سازمان به عنوان محوری ترین بخش فرایند مدیریت دانش یا شرکای اصلی مدیران دانشی می توانند از آموزششان در فهرست کردن دانش، ساختن راهنما ها وشاخصهای اطلاعات استفاده کنند که این می تواند بی نهایت در ارتقای سطح دانش سازمانی سودمندباشد. کتابدار ویژه شرکت از قبل نیازهای اطلاعاتی شرکت را درک می کند و بنابراین درموقعیتی است که به تعیین و تنظیم سیستم مدیریت دانش کمک و به عنوان عاملی تاثیرگذار در این فرایند ایفای نقش می کند .
نتیجه گیری
به طورکلی مدیریت دانش چیزی بیش از تکنولوژی یا نرم افزار است. این فرایند راه پیچیده ای برای تقسیم داراییهای هوشی سازمان است. مدیریت دانش اثربخش اشاره به افرادی دارد که تجربه ای مفید در فراهم کردن دانش دارند و طالب افرادی حرفه ای و با تجربه است که دانش را فراهم می‌کند و دردسترس کسانی قرار می دهند که مخازن اطلاعات سازمان را توسعه می دهند. کتابداران متخصص با تجربه و دانش خود این امکان را برای سازمان فراهم کرده و بخوبی از تلاشهای مدیریت دانش حمایت می کنند.آنها در تعیین نیازهای دانشی سازمان، ارتباط متخصصان با تازه کاران و مبتدیان،تدوین دانش و تعیین و ارزیابی ابزارهای تکنولوژی دانش، ذخیره دانش و بازیابی آنها و تقسیم و انتشار دانش در سازمان نقشی مهمی دارند .
بنابراین لزوم توجه مدیران به این افراد و درک اهمیت نقش آنها در سازمان، بخصوص در فرایند ایجاد سیستم مدیریت دانش می‌تواند عاملی موثر در موفقیت این فرایند و بهبود در کل سیستم سازمانی شود .
منابع
- الوانی،سید مهدی،(1377)«سازمان دانشی» فصلنامه علمی،پژوهشی، کنترولر،سال دوم شماره 8-7
2 - Davenport, T. H. and Prusak, L. (1998) " Working knowledge: How Organizations manage what they know", Boston: Harvard Business School Press.
3 - DiMattia .S &Oder . N,(1997), "Knowledge Management: Hope ,Hype or Harbinger ? Library Journal ,122:33(15 September),33-5
4 - McInerney Clair and Darcy LeFevre ,(2000) " Knowledge manager: history and challenges", Macmillan Press Ltd,PP.1-20
5 - Sadri McCampbell.Atefeh ,Linda.M.C , Scott.H.G ,(1999)"Knowledge management: the new challenge for the 21st century,Vol.3,No3,PP.172-179
بقیه منابع در دفتر نشریه محفوظ است .
_ منیژه اکبری و مجتبی طهماسبی آشتیانی: دانشجویان کارشناسی ارشد مدیریت دولتی پردیس قم
برگرفته از ماهنامه تدبیر
هر چند مدیران از منابع انسانی به عنوان مهمترین دارایی شرکتهای تجاری یاد می‌کنند، اما بسیاری از تصمیمهای سازمانی این باور را منعکس نمی‌کنند .
چرا برخی منابع معمولاً منشأ مزیت رقابتی پایدار به حساب می‌آیند و اینکه چه جنبه‌هایی از منابع انسانی سازمان قادر به فراهم آوردن مزیت رقابتی پایدار هستند؟ همچنین مدیر منابع انسانی به عنوان یک مدیر استراتژیک در توسعه و نگهداری مزیت رقابتی در میان سازمان چه نقشی ایفا می کند؟
در این مقاله، زمینه اقتصادی نقش منابع انسانی در مزیت رقابتی سازمان بررسی می‌شود. همچنین نگاه منبع محور به سازمان را مورد بحث قرار می دهیم و چارچوب ارزش، کمیابی، تقلید‌پذیری و حمایت سازمانی (VRIO=VALUE, RARENESS, IMITABILITY, ORGANIZATION) را برای تجزیه و تحلیل منابع مزیت رقابتی پایدار مورد بررسی قرار خواهد گرفت. این تجزیه و تحلیل برای مدیران منابع انسانی ابزارهای لازم برای تحلیل اینکه چگونه کارکرد کارکنان را برای توسعه نیروی انسانی سازمان به عنوان مزیت رقابتی پایدار مدیریت کنند، فراهم می‌آورد .
مقدمه
مدیران و پژوهشگران منابع انسانی بر این اعتقاد خود که کارکرد منابع انسانی نقش مهمی در عملکرد سازمان ایفا می‌کند، پافشاری دارند. در واقع بیشتر گزارشهای سالانه شرکتها بر اینکه کارکنان سازمان مهمترین دارایی آن هستند تصریح می‌کنند. باوجود این باورها و پندارهای گسترده و اظهار نظرهای متواتر، بسیاری از تصمیمات سازمانی از اولویت نسبتاً پایینی در هر دو زمینه منابع انسانی سازمان و اداره نیروی انسانی حکایت می‌کند. به عنوان مثال، زمانی که سازمانها به کاهش هزینه نیازمندند، ابتدا امور مربوط به کارکنان یعنی مواردی چون آموزش، دستمزدها و غیره را کاهش می‌دهند .
اگر مدیران به طور آشکار از تعهدشان در قبال منابع انسانی پشتیبانی کنند و کارکرد منابع انسانی مسئولیت بنیادی در مدیریت کردن این منبع ارزشمند سازمان داشته باشد، در این صورت چرا بسیاری از تصمیمهای سازمانی، این باور بیان شده در مورد کارکنان و یا احترام به کارکرد منابع انسانی را نشان نمی‌دهد؟ با در نظر گرفتن این واقعیت که تعداد کمی از مدیران منابع انسانی می‌توانند با بیانی اقتصادی توضیح دهند که چگونه کارکنان سازمان می‌توانند مزیت رقابتی پایدار ایجاد کنند و کارکرد منابع انسانی چه نقشی در این فرایند ایفا می‌کند، بسیاری از مدیران منابع انسانی در هدایت فعالیتهای منابع انسانی به سوی توسعه آن دسته از ویژگیهایی سازمان که می‌توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند، ناموفق هستند .
دیدگاه منبع محور به مزیت رقابتی
تئوری پردازان و مدیران در طول سالهای متمادی به دنبال درک عواملی که سودآوری سازمانها را مشخص می‌کنند، بوده‌اند. نگاه منبع محور به سازمان ، یک زیر ساخت اقتصادی برای بررسی نقش منابع انسانی در مزیت رقابتی فراهم می‌آورد. این دیدگاه بر منابعی از سازمان که می‌توانند منشأ مزیت رقابتی در آن صنعت قرار گیرند، تمرکز دارد. سه نوع اساسی از منابع می‌توانند این مزیت رقابتی را فراهم آورند. منابع سرمایه فیزیکی که شامل ماشین‌آلات، تجهیزات و داراییهای سازمان می‌شود. منابع سرمایه سازمانی که مواردی از قبیل ساختار سازمانی، سیستم‌های منابع انسانی، برنامه‌ریزی، کنترل و هماهنگی را در برمی‌گیرد و منابع سرمایه انسانی که شامل مواردی چون مهارتها، قضاوتها و تواناییهای ذهنی کارکنان سازمان می‌شود .
بسیاری از نویسندگان آکادمیک بدین دلیل که پتانسیل داراییهای انسانی سازمانها در فراهم آوردن مزیت رقابتی را می‌شناسند، برای درک نقش منابع انسانی در سازمان دیدگاه منابع محور را به کار بسته‌اند. به عنوان مثال، رایت، مک‌ماهان و مک‌ویلیامز، چارچوب منبع محور را برای بررسی اینکه چگونه منابع انسانی سازمان می‌توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند به کار برده‌اند. لادو و ویلسون(1994) امکان اینکه رویه‌های منابع انسانی بتوانند منبع رقابتی باشند را بررسی کرده‌اند. اسنل، یوند و رایت (1996) تلاش کردند تا دیدگاه منبع محور را با مفهوم یادگیری سازمانی مورد تحقیق قرار دهند. دیگر بهره‌گیریها از دیدگاه منبع محور به منابع انسانی، در مطالعات جکسول و شولر (1995) مورد بحث قرار گرفته‌اند .
به منظور بحث حول نقش منابع انسانی در مزیت رقابتی، مانند رایت و همکارانش(1994) بر ویژگیهای منابع انسانی سازمان از جمله دانش، تجربه، مهارت و تعهد کارکنان سازمان و روابط آنان با یکدیگر و با افراد خارج از سازمان، تمرکز می‌شود. در حالی که بسیاری سرسختانه معتقدند که این ویژگیها می‌توانند برای یک سازمان مزیت رقابتی ایجاد کنند، مشخص کردن اینکه کدامیک از این ویژگیها این کار را می‌کند اغلب دشوار است. افزون بر این، رویه‌های منابع انسانی به گونه‌ای در نظر گرفته‌شده‌است که همگی برنامه‌ها، سیاستها و اعمالی را که سازمانها برای مدیریت منابع انسانی‌شان به کار می‌برند، در بر گیرد .
با در نظر داشتن این موضوع، لازم است که برای تشخیص ارزش منابع انسانی سازمان و به همان اندازه نقش در‌خور کارکرد منابع انسانی در مدیریت نیروی انسانی سازمان برای کسب مزیت رقابتی، چهار پرسش طرح شود، این پرسشها سوالاتی از ارزش، کمیابی، تقلید پذیری و حمایت و استفاده سازمان از آن منبع یا آنچه چارچوب VRIO خوانده می‌شود را شامل می‌شود .
چارچوب VRIO
پرسش از ارزش
سازمانها یا از طریق کاهش هزینه‌های محصول یا خدمت و یا از طریق متمایز کردن محصول یا خدمت خلق ارزش می‌کنند. بدین ترتیب هدف نهایی هر مدیر منابع انسانی این است که از طریق کارکرد منابع انسانی خلق ارزش کند. نخستین پرسشی که یک مدیر منابع انسانی باید راجع به آن صحبت کند، این است که چگونه کارکرد منابع انسانی می‌تواند به کاهش هزینه‌ها یا افزایش درآمد کمک کند .
یکی از رویه‌های منابع انسانی که بیشتر به عنوان مسبب این جهش بیان می‌شود، پاداش بموقع است؛ یک نظام انگیزش که در آن هر کارمند به ازای هر ماهی که شرکت در زمینه عملکرد بموقع جایگاهی در صدر - صنعت داشته باشد، یک پاداش 65 دلاری دریافت می‌دارد. در حالی که این مطلب به قدری ساده است که به نظر می‌رسد مستقیماً از یک کتاب درسی مقدماتی آورده شده است. این پاداش نتیجه حرکت شرکت از آخرین به اولین در صنعت در زمینه عملکرد بموقع است و در نتیجه هم کاهش مخارج و هم افزایش عایدات را در پی داشته است. در مورد هزینه، سال 1998، 51 میلیون دلار پاداش پرداخت شد. اما 75 میلیون دلار هزینه‌های اسکان مسافر مانند هزینه‌های غذا و هتل صرفه‌جویی شد. در زمینه درآمد، پاداشها در تجدید روحیه کارکنان و در نتیجه در افزایش رضایت مشتری مؤثر بود .
پرسش از کمیابی
ارزش ایجاد شده توسط منابع انسانی سازمان ملاکی لازم برای مزیت است، اما کافی نیست. اگر همان ویژگی منابع انسانی در بسیاری از سازمانهای رقیب نیز یافت شود، آن ویژگی نمی‌تواند منبع مزیت رقابتی پایدار برای هیچ‌یک از آن دو باشد. آن دسته از ویژگیهای منابع انسانی که ارزشمند اما رایج هستند تنها برابری رقابتی ایجاد می‌کنند، با تضمین اینکه یک سازمان به علت اینکه فاقد آن ویژگی است، دارای نقطه ضعف رقابتی مهمی نیست. بنابراین، یک مدیر منابع انسانی باید بررسی کند که چگونه ویژگیهای نادر منابع انسانی سازمان را برای کسب مزیت رقابتی توسعه دهد و از آنها بهره ببرد .
برای نمونه، شرکت نوردستروم در جایگاه رقابتی بالایی در صنعت خرده فروشی قرار دارد. این صنعت معمولاً به عنوان صنعتی که مهارت نسبتا کمی نیاز دارد و درآمد بالایی به خاطر فروشندگان همراه دارد، توصیف می‌شود. با این حال نوردستروم سعی کرد تا بر افراد فروشنده به عنوان کلیدی برای مزیت رقابتی‌اش تمرکز کند. این شرکت بر جذب و بکارگیری فروشندگان جوان و دارای تحصیلات عالی که به کار خرده فروشی علاقه‌مند هستند، سرمایه‌گذاری کرد . با فراهم آوردن یک نظام جبران خدمات انگیزش محور، برای فروشندگان نوردستروم این امکان فراهم آمد تا هر فرد دو برابر میانگین صنعت دریافت کند .
فرهنگ نوردستروم فروشندگان را تشویق می‌کرد که برای رسیدگی به نیازهای مشتریان حتی درحد تعویض لاستیک پنجر مشتری در پارکینگ، تلاشی حماسی داشته باشند. نوردستروم آنچه که تیم کاری نسبتاً بزرگی به حساب می‌آید، به کار گرفت و از ویژگیهای کمیاب کارکنانش برای کسب مزیت رقابتی سود جست .
پرسش از تقلید پذیری
اگر چه ویژگیهای ارزشمند و کمیاب منابع انسانی می‌توانند در کوتاه مدت سودی بیشتر از حد معمول برای سازمان به ارمغان آورند، اما اگر سایر سازمانها از این ویژگیها تقلید کنند، با گذشت زمان این ویژگیها چیزی بیشتر از برابری رقابتی فراهم نمی‌آورد. مدیر منابع انسانی باید بکوشد تا آن دسته از ویژگیهای منابع انسانی سازمان را توسعه و پرورش دهد که به سادگی توسط رقبا قابل تقلید نیستند . این نکته به تمرکز بر اهمیت پدیده‌های به لحاظ اجتماعی پیچیده‌ای نظیر فرهنگ یا تاریخچه منحصر به فرد سازمان در ایجاد مزیت رقابتی اشاره می‌کند .
هر سازمان تجاری یک تاریخچه منحصر به فرد دارد که موقعیت کنونی را معین می‌سازد. این تاریخچه اغلب شالوده‌ای برای یک مزیت رقابتی فراهم می‌آورد که سایر سازمانها قادر به تقلید آن نیستند. به عنوان نمونه اخیراً در یک گفتگو، یک مدیر سطح بالا در یکی از رقبای شرکت دوپونت از این واقعیت که سازمان او هر کاری که انجام دهد (از جمله خرید برنامه‌های آموزش ایمنی دوپونت) باز هم به سادگی نمی‌تواند با رکورد امنیت دوپونت رقابت کند، اظهار ناراحتی کرده است. زمانی که از او پرسیده شد، چرا؟ پاسخ او ساده بود: «زمانی که یک سازمان با تولید دینامیت شروع به کار می‌کند اتفاقاتی می‌افتد که به ذهن کارکنان اهمیت ایمنی را القا می‌کند.» بنابراین عملکرد ممتاز ایمنی دوپونت که لااقل تا اندازه‌ای از تاریخچه منحصر به فرد آن ناشی می‌شود، تقلید را برای رقبا ناممکن می‌سازد .
شرکت هواپیمایی لولوست، نمونه‌ای است از نقشی که پدیده‌های به لحاظ اجتماعی پیچیده مانند فرهنگ در مزیت رقابتی بازی می‌کنند. طبق گفته‌های مدیر ارشد این شرکت، موفقیت شرکت را می‌توان به «شخصیت» آن نسبت داد: یک فرهنگ مبتنی بر تفریح و اعتماد که شور و شعوری در کارکنان ایجاد می‌کند که هر آنچه برای تأمین نیازهای مشتریان لازم است، انجام دهند .
این شرکت هواپیمایی، از فرایند گزینش گسترده‌ای برای بکارگیری خدمتکاران پروازی استفاده می‌کند. متقاضیان باید در یک تمرین شبیه آزمونهای بازیگری شرکت کنند که در آن توسط گروهی از خدمتکاران پرواز فعلی، مدیران و مشتریان مصاحبه می‌شوند. متقاضیان در مقابل هیئت داوران و سایر متقاضیان، داستانهایی مانند ناراحت کننده‌ترین تجربه خود را تعریف می‌کنند. آنهایی که مصاحبه با هیئت داوران را با موفقیت پشت سر می‌گذرانند، سپس باید با یک شرح حال روانشناختی‌ای که بین خدمتکاران برتر گذشته و آنهایی که متوسط یا پایین‌تر بوده‌اند تمایز ایجاد می‌کند، آزموده شوند .
علاوه بر فرایند گزینش گسترده ، با یک فرهنگ سازمانی قوی که برای رضایت مشتری ارزش قائل است، به کارکنان این اختیار داده می‌شود که محیطی تفریحی برای مسافرت ایجاد کنند .
این فرایند گسترده گزینش و فرهنگ غنی سازمانی سهم بسزایی در خدمات متمایزی دارد که شرکت هواپیمایی لولوست را به لحاظ مالی موفق‌ترین شرکتهای هواپیمایی در طول بیست سال گذشته کرده است .
پرسش از حمایت و استفاده سازمان
در نهایت، برای اینکه یک ویژگی منابع انسانی سازمان، منشأ رقابتی پایدار شود، سازمان باید به گونه‌ای سازمان یافته باشد که بتواند از این منبع استفاده کند. در سازمان لازم است که سیستمها ورویه‌ها طوری در جای خود قرار گیرند که ویژگیهای منابع انسانی اجازه یابند میوه مزیت بالقوه‌شان را به ثمر رسانند .
پرسش از حمایت و استفاده سازمانی بر سیستمها، در مقابل رویه‌های منفرد منابع انسانی تمرکز دارد. مطالعات اخیر بر روی رویه‌های منابع انسانی و عملکرد سازمان به نظر چنین نشان می‌دهد که رویه‌های منابع انسانی زمانی که در سیستمی منسجم هستند، بیشترین اثر بخشی را دارند. رایت و اسنل(1991 ) استدلال می‌کنند که مدیریت منابع انسانی راهبردی مستلزم یکپارچگی افقی رویه‌های مختلف منابع انسانی به جای منفرد دیدن آنهاست. لادو و ویلسون(1994) این فرضیه را مطرح می‌کنند که هر چه سیستم منابع انسانی پیچیده‌تر باشد، احتمال اینکه کار یک منبع مزیت رقابتی را انجام دهد، بیشتر است. مک‌رانی(1995) در مطالعه‌ای در مورد سازمانهای تولید خودرو، متوجه شد که عملکرد، موقعی بیشینه است که «بسته‌هایی» از رویه‌های منابع انسانی با نظامهای کاری مشارکتی و سیستم‌های تولیدی منعطف پیوند خورده‌اند .
با این وجود، اطلاعات کمی و کیفی جمع‌آوری شده از یک مطالعه پژوهشی که توسط رایت انجام می‌شود، نشان می‌دهد که تعداد بسیار کمی از شرکتها وقت و توجه خود را در هماهنگ کردن ریز وظایف مختلف منابع انسانی ( مانند کارمندیابی، جبران خدمات، آموزش و غیره ...) با یکدیگر صرف می‌کنند. از 13سازمان مورد مطالعه ، تنها دو سازمان به طور فعال به رسیدن به یکپارچگی بین نظامها و فرایندهای جبران خدمات، گزینش، آموزش و ارزشیابی توجه می‌کردند. روشن شد که سازمانهایی که این اقدامات را انجام می‌دهند، لااقل برتری موقتی بر سایر رقبا دارند .
این نمونه‌ها نشان می‌دهد که چگونه چارچوب VRIO می‌تواند برای تجزیه و تحلیل منابع مورد استفاده قرار گیرد که از طریق آنها سازمانهای مختلف تلاش کرده‌اند که منابع انسانی‌شان را به عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار توسعه دهند .
طبق این چارچوب، آن جنبه‌های منابع انسانی که ارزشی تولید نمی‌کنند تنها می‌توانند منشأ نقطه ضعف رقابتی باشند. این منابع یا فعالیتها، آنهایی هستند که مدیران منابع انسانی باید از بکارگیری آن صرف نظر نمایند .
جنبه‌هایی از منابع انسانی که ارزش ایجاد کنند، اما کمیاب نیستند، منشأ برابری رقابتی هستند . این منابع نباید بی‌فایده انگاشته شوند، نداشتن آنها منشأ نقطه ضعف رقابتی است، اما چون سایر سازمانها نیز از آنها برخوردارند، آنها نمی‌توانند در عرصه رقابت، مزیتی فراهم آورند .
در نهایت، جنبه‌هایی از منابع انسانی که با ارزش ، کمیاب و به سختی تقلید‌پذیر باشند می‌توانند منشأ مزیت رقابتی پایدار باشند؛ اما تنها زمانی که سازمان به گونه‌ای سازماندهی شده باشد که بر این منابع سرمایه‌گذاری و از آن استفاده کند، حمایت سازمان از منابع به این معنا است .
برای اینکه منابع انسانی واقعاً منشأ مزیت رقابتی را ایجاد و حفظ کند، مدیران منابع انسانی باید بر فعالیتهایی در جهت آن جنبه‌هایی از منابع انسانی که مزیت رقابتی غیرقابل تقلید را فراهم می‌آورند، متمرکز شوند .
الزامهای مزیت رقابتی
چارچوبVRIO برای هر نوع منابع اعم از اینکه قادر باشند منشأ مزیت رقابتی پایدار قرار گیرند یا خیر الزامهایی را به همراه دارد :
مزیت رقابتی پایدار بیشتر از مهارتهای ویژه سازمان سرچشمه میگیرد تا از مهارتهای عمومی آن .
تئوری سرمایه انسانی ( فلمهولتز و لیسی 1981) بین مهارتهای عمومی و مهارتهای ویژه منابع انسانی سازمان تفاوت قائل می‌شود. مهارتهای عمومی مهارتهایی هستند که برخی از افراد از آنها برخوردار هستند و می‌توانند برای یک سازمان ارزش تولید کنند و بین سازمانهای مختلف منتقل شوند. برای نمونه هر سازمان رقیبی این امکان را دارد که از طریق بکارگیری کارکنانی که دانش عمومی دارند، آن تواناییها را کسب کند و ارزش برابر خود را افزایش دهد. در مقابل مهارتهای ویژه، تنها برای سازمان خاصی ارزش ایجاد می‌کنند و هیچ ارزشی برای سازمانهای رقیب ایجاد نمی‌کنند. برای مثال، دانش چگونگی استفاده از فناوری خاصی که تنها توسط یک سازمان به کار گرفته شده است، یا دانش مربوط به سیاستها و رویه‌های یک سازمان برای آن سازمان ارزش ایجاد می‌کند، ولی معمولاً برای سایر سازمانها نمی‌تواند ارزشمند باشد .
از آنجا که مهارتهای عمومی برای همه سازمانها ارزش یکسانی ایجاد می‌کند، انتظار می‌رود حتی با وجود بازارکار نسبتاً کارآمد، این مهارتها منشأ مزیت رقابتی برای هیچ سازمانی نباشد، پس تلاش برای کسب مزیت رقابتی پایدار از طریق مهارتهای عمومی بی فایده خواهد بود. از سوی دیگر، به دو دلیل این گفته به این معنی نیست که این مهارتها مهم نیستند . نخست اینکه مهارتهای عمومی برای حفظ برابری رقابتی ضروری هستند. برای مثال، توانایی پایه‌ای خواندن و نوشتن از مهارتهای عمومی هستند که برای هیچ سازمان مزیتی رقابتی ایجاد نخواهد کرد، با این وجود، سازمانی که تعداد زیادی کارکنان بی‌سواد به کار گیرد، نقطه ضعف قابل توجهی در بازار خواهد داشت. دلیل دوم این است که بسیاری از سازمانها «تعامل جدیدی» بین سازمان و کارکنانشان تعریف کرده‌اند. این قرارداد روانی ( روسو و گریلر1994) چنین توصیف شده است که کارفرمایان اطمینان می‌دهند که آنها شغل را تضمین نخواهند کرد، اما توانایی مربوط به آن را تضمین می‌کنند. ( کسیلر 1994 ) این مستلزم فراهم آوردن آموزش و توسعه برای کارکنان است؛ به گونه‌ای که برای آنها قابلیت عرضه به سایر سازمانها را قطعی کند. (مانند مهارتهای عمومی) سازمانهایی که در سرمایه‌گذاری بر مهارتهای عمومی ناموفق هستند قادر به جذب و حفظ کارکنان شایسته نخواهد بود .
افزون بر این، مهارتهای عمومی در همه سازمانها قابل اجرا هستند و بنابراین به احتمال قوی تنها به برابری رقابتی منجر می‌شوند. این مانع کسب مزیت رقابتی از طریق بکارگیری بالاترین سطح این مهارتها نمی‌شود. به عنوان مثال رایت و سایرین(1994) نشان دادند که سازمانهایی که قادر به بکارگیری بالاترین سطح توانایی شناختی متوسط بوده‌اند، مزیتی رقابتی (احتمالا پایدار) دارند. نمی شود در مورد نادیده گرفتن اهمیت مهارتهای عمومی استدلال آورد، بلکه این مهارتها ارزش ایجاد می کنند و اگر در بالاترین سطح باشند، کمیاب هستند .
امکان مهمتر برای مزیت رقابتی پایدار از سرمایه‌گذاری در مهارتهای ویژه سازمان سرچشمه میگیرد. یک راه رسیدن به مزیت رقابتی پایدار تمرکز بر توسعه پایگاه مهارتهای ویژه سازمان در سازمان است زیرا این مهارتها به سادگی توسط سایر رقبا قابل نسخه برداری نیستند. این مهارتها مزیت رقابتی ایجاد می‌کنند، چون برای سازمان ارزش تولید می‌کنند. اما به سادگی توسط کارکنانی که از آنها برخوردار هستند قابل عرضه نیستند. یک سازمان می‌تواند از طریق سرمایه‌گذاری در توسعه آموزش مستمر کارکنان برای انجام فرایندها و رویه‌های ویژه سازمان به این مزیت دست یابد. مفهوم اساسی یادگیری سازمانی عبارت است از فرایند توسعه و ترویج دانش ضمنی (مانند دانش ویژه سازمان) در میان سازمان. ( میلر 1996، شنگه 1990 )
اهمیت مهارتهای ویژه سازمان، امکان کوته‌بینی در برون سپاری بیشتر فعالیتهای آموزش (واگذاری به بخش خصوصی غیر سازمانی) و توسعه سازمان را برجسته می‌سازد. برون سپاری برنامه های آموزشی سازمان ،هنگامی که مربوط به مهارتهای عمومی باشد اثربخشی بیشتری دارد، اما هنگامی که آموزش مهارتهای ویژه سازمان برون سپاری شود، امکان تقلید آن از سوی رقبا را افزایش می دهد بدین صورت که مؤسسه آموزشی که برنامه‌های سفارشی را اجرا می‌کند، مهارتها را فرا میگیرد و می‌تواند فرضاً (هر چند به نحو غیر اخلاقی و احتمالاً غیر قانونی) آنها را برای سازمانهای رقیب به کار گیرد. بنابراین برون سپاری همه فعالیتهای آموزشی نمی تواند به عنوان اهرمی برای کسب فرصت رقابتی پایدار از طریق کارکنان به کار آید .
مزیت رقابتی پایدار حاصل فعالیت گروههاست
به نظر می‌رسد بسیاری از ادبیات رایج در زمینه مدیریت ارشد به مدیرعاملانی نظیر لی لوکاتا در شرکت کرایسلر، جک ولش در جنرال الکتریک، یالارنس بوسیدی در الایدسیگنال، به عنوان منابع مزیت رقابتی پایدار اشاره می‌کند. به طور مشابه، بسیاری از مطالعات نظری در هماهنگ ساختن منابع انسانی با راهبر‌دهای سازمانی بر مدیران ارشد تمرکز کرده و کارکنان سطوح پایین‌تر را نادیده گرفته‌اند. (گرستین و ریزمن1983، گوتپا و گویندراجن1984، گوتری، گریو اسمیت1991 )
فرض ذاتی در این تحقیقات این است که مهارتهای نیروی کار در همه سازمانها به طور معمول وجود دارد، ولی مدیران با مهارت بالا یا گروههای مدیریت ارشد کمیاب‌تر هستند. (رایت و سایرین،1994 )
این بدین معنی است که سازمانی که مدیرعامل یا رئیس مناسبی دارد از یک منبع رقابتی پایدار برخوردار است. هر چند این افراد تا حدودی ارزشمند هستند، اما اگر بازار کار به طور کلی کارآمد باشد ، آنها احتمالا منبع مزیت رقابتی پایدار نخواهند بود .
معمولا" افرادی که از مهارتهای ارزشمند و کمیاب برخوردار هستند، ممکن است بیشتر سودهایی که می‌تواند به مهارتهای آنها نسبت داده شود را مطالبه کنند. ( رایت و سایرین 1994) با یک مدیر ارشد برتر ، به علت نمایانی عملکردش، بزودی از طرف سایر سازمانها، باپیشنهاد دستمزدی بالاتر، تماس گرفته می‌شود .
در فرایند پیشنهاد قیمت برای خدمت آن فرد، او ممکن است بیشتر سودها را مطالبه کند و بنابراین این سودها در نهایت به هیچ کدام از سازمانهایی که از خدمت او بهره‌می‌برند، نخواهد رسید .
بسیاری از جا به جاییهای اخیر مدیران ارشد از سازمانی به سازمان دیگر و به همان میزان افزایش دستمزد مدیران ارشد بیانگر بیهودگی تلاش برای رسیدن به مزیت رقابتی پایدار از طریق تواناییهای یک فرد است. از سوی دیگر، بهره‌برداری از ارزش حاصل از هم کوشی گروه بزرگی از افراد که با هم کار می‌کنند، تقلید آن برای رقبا اگر ناممکن نباشد، بسیار پرهزینه است .
گروههای بزرگ یا تیمها، به دلیل ابهام غیر رسمی و پیچیدگی اجتماعی‌ای که دارند، امکان بیشتری برای اینکه منبع مزیت رقابتی شوند فراهم می‌آورند .
آلکاین و دمستز (1972) تولید تیمی را این چنین تعریف کرده‌اند: «تولیدی که در آن 1- انواع مختلف منابع انسانی مورد استفاده قرار می‌گیرند. 2- محصول، مجموعه‌ای از خروجیهای همکاری هر یک از منابع به صورت جدا از هم نیست.» به علت اینکه خروجی فراتر از جمع جبری خروجیهای هر یک از منابع به صورت مجزاست، تشخیص منشأ خاصی برای مزیت رقابتی اگر ناممکن نباشد، دشوار است . به عبارت دیگر، مزیت رقابتی از تولید تیمی‌ای سرچشمه میگیرد که با ابهام توصیف می‌شود و تقلید آن برای رقبا دشوار است .
فایده دیگر تولید تیمی این است که افراد با روابط کاری ویژه‌ای با هم پیوند می‌خورند که به سرمایه نیروی انسانی کاری ویژه‌ای منجر می‌شود. به عبارت دیگر، اعضای تیم در روابط به لحاظ اجتماعی پیچیده‌ای شرکت می‌کنند که در سازمانها قابل انتقال نیست و تنها به سازمانی که در آن این روابط توسعه یافته‌اند، سود می‌رساند. این غیر قابل انتقال بودن، مستلزم توسعه درک از موقعیت تیمی است. همانطور که در مورد مدیران ارشد در شرکت کانتیننتال توضیح داده شد. یک بخش از جهش این شرکت تعویض 36 نفر از کارکنان ارشد آن در یک دوره زمانی 12 ماهه بود. مدیر عامل شرکت، گودن بتون، می‌گوید: «شما فکر می‌کنید چرا بیشتر آن معاونان ناپدید شدند؟ بسیاری از ایشان نمی‌توانستند بازیکن تیم باشند.» این موجب شد که مدیران ارشد این شرکت به درک دوباره موقعیت بپردازند و به جای تمرکز بر اهداف فردی خودشان، بر اهداف گروهی متمرکز شوند .
نتیجه گیری
یکی از نکاتی که می‌توان از چارچوب VRIO برداشت کرد، این است که کارکرد منابع انسانی سایر منابع را (مانند مهارتهای اساسی انسانی، تعهد کارکنان، فرهنگ، تیم کاری و غیره) که به احتمال زیاد سرچشمه‌های مزیت رقابتی پایدار در قرن 21 ( قرن جاری) خواهد بود، مدیریت می‌کند. این نکته اهمیت فزاینده منابع انسانی در عملکرد سازمانی تأثیر گذار بر محیط رقابتی امروزی را نشان می‌دهد. علاوه بر برجسته کردن نقش مهم مدیر منابع انسانی، این نکته همچنین رهنمودی برای مدیر منابع انسانی است در اینکه چگونه نقش مدیر راهبردی را به نحو اثر بخش کسب و حفظ کند .
مطلب مهمتر این است که چارچوب VRIO نیاز به تلقی کاملاً جدید از نقش مدیران منابع انسانی در سازمان اشاره می‌کند. بسیاری از مدیران منابع انسانی از اینکه آنها به میز برنامه‌ریزی راهبردی دعوت نمی‌شوند، گله‌مند هستند. هر چند براساس بررسیهای صورت گرفته روشن شده است که این مدیران از اینکه به طور روشن به برنامه‌ریزان راهبردی بگویند براساس چه دلیل اقتصادی آنها باید بر سر این میز حضور داشته باشند، یا ناآگاه هستند و یا ناتوان .
منابع
1 - Jay Barney, Patric Write, Human Resource Management, Vol 37, p 31-46
2 - Indastial Productivity, Alkain, Demstz, 1972, p 779
3 - مدیریت استراتژیک، دیوید فرد آر، اعرابی، پارساییان، 1384، فرهنگ مدیریت
4 - مکتب شناسی مدیریت استراتژیک، جزوه درسی آقای دکتر حاجی‌پور، دانشگاه شهید بهشتی، 1384
5 – BARNEY, RIGHT, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT, VOL 37, P 31-44.
مصطفی مومنی: کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی
momeni@isu.ac.ir
برگرفته از ماهانامه تدبیر
وظایف عمده در حوزه مدیریت منابع انسانی: دو وظیفه عمده روانشناس صنعتی سازمانی در حوزه مدیریت منابع انسانی هر سازمان عبارتند از: 1. تأمین یا جایگزینی نیروی انسانی با استفاده از شیوه‌های علمی آزمایش و انتخاب 2. حفظ و نگهداری بهینه منابع موجود در سازمان.
وقتی می خواهیم کارکنان موردنیاز یک سازمان را از بین گروهی داوطلب انتخاب کنیم، لازم است:
1. قبلاً آن شغل را تجزیه و تحلیل کرده باشیم.
2. ارزش آن شغل را در رابطه با مشاغل دیگر و همچنین با مشوقهای مالی پیش‌بینی شده، برای داوطلبان انتخاب شده روشن کنیم.
3. پیش‌بینی های لازم برای آموزش اثربخش آنان را کرده باشیم.
4. بدانیم بعداً چگونه عملکرد شغلی آنان را ارزیابی خواهیم کرد.
5. روشن سازیم چنین افرادی با چه سبک رهبری و مدیریت در سازمان بهتر کار خواهند کرد.
6. وضعیت آنان را از لحاظ سلامت روانی و جسمانی ارزیابی کنیم.
7. فرهنگ و جو سازمانی محل کارشان را برای آنان روشن سازیم.
8. آمادگی آنان را برای ملحق شدن به گروههای غیررسمی (سازنده یا مخرب) پیش‌بینی نماییم.
9. علاقه یا آمادگی آنان را در زمینه خلاقیت و نوآوری ارزیابی کنیم.
10. توانمندی آنان را در برقراری ارتباط اثربخش با دیگران، مورد سنجش قرار دهیم.
11. با نگرشهای آنان در رابطه با شغل و سازمان موردنظر، با همکاران، مدیریت سازمان و ... آشنا شویم.
12. انگیزه اصلی آنان را برای پیوستن به سازمان، جویا شویم.
13. ابزار، وسایل، اتاق کار و ماشین‌آلات مورد استفاده آنان را به‌نحوی طراحی کنیم که بهره‌وری شغلی بیشتری داشته باشند.
14. ایمنی آنان را در محیط کار تأمین کنیم و آموزشهای لازم را نیز در این زمینه برایشان فراهم آوریم.
15. استعداد آنان را برای انواع فساد اداری (دزدی از وقت، کم‌کاری و ...) بسنجیم.
16. میزان توجه یا نگرش آنان را در رابطه با زمان، ارزیابی کنیم.
17. آمادگی آنان را برای مشارکت اثربخش در گروههای کاری، بسنجیم
18. توان آنان را برای سازگاری با تغییرات آینده در سازمان، مورد ارزیابی قرار دهیم.
فرایند و رویه‌های انتخاب علمی کارکنان: در دو دهه اخیر، رویه‌های انتخاب کارکنان براساس روش شناختی علوم فنی، طراحی شود. یکی از مزایای این رویه‌ها آن است که کلیه "الزامات" سازمان استخدام‌کننده و همچنین انتظارات داوطلب شغل موردنظر، مورد توجه قرار می گیرد.
تعریف وظایف: در اولین مرحله، لازم است نقش روشها یا رویه‌های به‌کارگرفته شده، تعریف شوند. به‌عبارت دیگر، روشهای به‌کار گرفته شده برای انتخاب کارکنان باید به‌گونه‌ای باشد که: (1) امکان گردآوری اطلاعات مربوط، فراهم آید؛ (2) با استفاده از این رویه‌ها بتوان به پیش‌بینی عملکرد شغلی فرد انتخاب شده در آینده، پرداخت؛ (3) ارزیابی عملکرد شغلی وی پس از شروع به‌کار، امکان‌پذیر باشد؛ (4) براساس آن بتوان به تصمیم‌گیری در مورد انتخاب فرد پرداخت، و بالاخره (5) امکان آگاه ساختن سازمان استخدام‌کننده و فرد داوطلب شغل در این موارد، فراهم باشد.
بهره‌گیری از رویه‌های ترکیبی: در این مرحله، باید (1) به طراحی شیوه‌های جدید انتخاب داوطلب پرداخت؛ (2) رویه‌های شناخته شده قبلی را که در عمل اثربخش بوده‌اند، یا ترکیبی از رویه‌های کلاسیک و رویه‌های دیگری که همراه با خلاقیت و نوآوری برای شغلی خاص طراحی شده است، به‌کار گرفت.
ارزیابی رویه‌های به‌کار گرفته شده: در این مرحله باید به ارزیابی رویه‌های به‌کار گرفته شده پرداخت و طی آن رویه‌های به کار گرفته شده را از جهات گوناگون نظیر عملی بودن، قابلیت این رویه‌ها در زمینه پیش‌بینی موفقیت فرد در شغلی که به وی واگذار خواهد شد، هزینه آن، مدت زمان لازم برای طراحی و به‌کارگیری آن، ظرفیت این رویه‌ها برای انتخاب مناسب‌ترین داوطلبان، اثربخشی این رویه‌ها نظایر آن، مورد ارزیابی قرار داد.
تصمیم‌گیری: در این مرحله می توان به تصمیم‌گیری در مورد استفاده از شیوه‌های سنتی انتخاب کارکنان یا رویه‌های پیشنهادی توسط "روی"، پرداخت و مراحل اجرایی رویه‌های انتخاب موردنظر را آغاز کرد. اما باید دانست که قبل از هرگونه استفاده از آزمونهای استخدامی، لازم است شغل موردنظر، تجزیه وتحلیل شده باشد.
تجزیه وتحلیل شغل پیش نیاز هرگونه تصمیم‌گیری در زمینه روش انتخاب فرد مناسب برای شغلی است که قصد داریم برای تصدی آن، مناسب‌ترین داوطلب را از بین داوطلبان دیگر، انتخاب کنیم. تجزیه شغل، یعنی، فرایند جمع‌آوری اطلاعات درباره یک شغل و تعیین و تعریف همه وظایف خردی است که باید انجام گیرند. در فرایند تجزیه وتحلیل شغل، باید: (1) کارها، فعالیتها، رفتارها یا وظایف مهم آن شغل تعیین شوند و (2) اهمیت نسبی و دفعات تکرار هر فعالیت، مشخص گردند. نتایج حاصل از تجزیه‌وتحلیل شغل پیش‌نیاز فعالیتهایی نظیر توصیف شغلی، تعیین شرایط احراز شغل، تهیه نیم‌رخ روانی شغل، طبقه‌بندی شغل، ارزیابی شغل، تعیین نیازهای آموزشی افرادی که استخدام می شوند و ارزیابی عملکرد شغلی کارکنان است. اما یکی از مهمترین و فوری ترین نتایج حاصل از تحلیل یک شغل، تعیین ویژگیهای شخصی لازم برای انجام دادن موفقیت‌آمیز وظایف آن شغل است. بر این اساس، می توان تصمیم گرفت که از کدام ابزار سنجش، یعنی، (1) بررسی سوابق قبلی فرد، (2) آزمونهای شناختی (هوش و استعداد)، (3) آزمونهای عملی، (4) آزمونهای شخصیت، (5) نگرش سنج‌ها، (6) مصاحبه استخدامی (فردی، گروهی)، (7) مشاهده فرد در حین انجام دادن وظایف شغلی، (8) معاینه جسمانی، معاینه روانی (مصاحبه بالینی) و نظایر آن، استفاده کرد.
انواع و ویژگی های یک آزمون مناسب: آزمون مناسب باید دارای سه‌ویژگی عمده باشد یعنی روایی داشته باشد، از اعتبار کافی برخوردار باشد و در صورت امکان، هنجار آن نیز محاسبه شده باشد. لازم به یادآوری است که محاسبه اعتبار، پایایی و هنجار یک آزمون باید براساس نظریه‌های مرتبط با روانسنجی و استفاده از روشهای آماری پیشرفته انجام گیرد.
آسیب‌شناسی فرایند انتخاب کارکنان در سازمانهای ایران
در این بخش، مشکلاتی را که در مراحل گوناگون فرایند انتخاب کارکنان در سازمانهای کشور و به درجات کم یا زیاد در هر سازمان، مشاهده می شود، معرفی می نماییم و راه‌حلی ها و راهبرد‌هایی را جهت رهایی از این مشکلات، ارائه می دهیم.
پیش‌بینی نیاز سازمان: یکی از وظایف روانشناسان صنعتی سازمانی در سازمانها، برنامه‌ریزی برای منابع انسانی یا پیش‌بینی افراد موردنیاز برای تصدی مشاغل در زمان حال، در آینده نزدیک و در آینده دور است.
ساده‌ترین روش برای پیش‌بینی نیاز سازمان به افراد جدید آن است که: (1) روانشناسان صنعتی سازمانی یا مدیر منابع انسانی وضعیت بازار فروش کالاها یا خدمات سازمان را در وضع حاضر، در آینده نزدیک و دور روشن سازد؛ (2) و براساس آن، افراد و تخصص‌های موردنیاز سازمان را تعیین کند؛ و (3) از مدیریت واحدهای مختلف سازمان بخواهد نیازهای فعلی و بعدی خود را در زمینه تخصص‌های و افراد اعلام کنند.
تصمیم‌گیری در زمینه طرح انتخاب افراد موردنیاز: مدیریت منابع انسانی سازمان باید از دیدگاه مشاور و متخصص روانشناسی کارکنان در رابطه به فرایند انتخاب علمی کارکنان آگاهی کامل داشته باشد و دلایل هر یک از مراحل را بداند.
انتشار آگهی در جراید کثیر‌الانتشار: انتخاب مناسب‌ترین افراد برای استخدام سازمان و تصدی پست‌های خالی در شرایط امکان‌پذیر است که کلیه افراد واجد شرایط بتوانند آمادگی خود را برای استخدام در مشاغل موردنظر، اعلام کنند. بنابراین، هرچه تعداد داوطلبان واجد شرایط برای شرکت در امتحانات استخدامی محدودتر باشد، به‌همان نسبت نیز احتمال یافتن بهترینها در بین آنان، کاهش می یابد.
بررسی درخواست‌های ارسال شده: یکی از وظایف مدیریت امور اداری سازمان استخدام‌کننده ان است که برای هریک از مشاغل خود یک فرم درخواست شغل تهیه کند و بعد، به‌بررسی دقیق درخواست‌هایی بپردازد که برای شرکت در امتحانات استخدامی، ارسال شده‌اند. این نوع بررسی مقدماتی باید درحضور متخصص روانشناسی کار و کارکنان، مدیر امور اداری و نماینده مدیریت عامل، انجام گیرد تا هر یک از آنان، پذیرش یا عدم پذیرش مقدماتی درخواست‌ها را از دیدگاههای مختلف، انجام دهند.
انتخاب مکان مناسب برای اجرای امتحانات: داوطلبان باید بتوانند در فضایی آرام و دور از هرگونه تنش، آلودگی صوتی و نظایر آن، به سؤال‌های آزمون‌ها، پاسخ دهند. برای این منظور باید در هنگام ورود داوطلبان به محل امتحان: (1) رفتاری مناسب با آنان داشته باشیم؛ (2) برای پارک کردن ماشین آنان جای مناسبی را درنظر گرفته باشیم؛ (3) از تابلوهای راهنما برای هدایت داوطلبان به جلسه امتحان استفاده کرده باشیم؛ (4) پیش‌بینی لازم برای پذیرایی از داوطلبان را در هنگام پاسخ به سؤال‌ها، به‌عمل آورده باشیم.
انتخاب ابزار سنجش مناسب: یکی از دشوارترین و پیچیده‌ترین تصمیمات مدیریت منبع انسانی، انتخاب ابزار مناسب برای ارزیابی داوطلبان ورود به سازمان است. در این مرحله، مدیریت منابع سازمان و متخصص روانشناسی کار و کارکنان باید به سؤال‌های زیر پاسخ‌دهند:
1. آیا پرسشنامه‌ای که به‌منظور بررسی سوابق قبلی داوطلبان تهیه شده است؟
2. آیا اعتبار و پایایی آزمون‌هایی که به‌کار گرفته خواهند شد، قبلاً محاسبه شده‌اند؟
3. آیا مصاحبه استخدامی به‌وسیله متخصص روانشناسی کار و کارکنان انجام خواهد گرفت؟
4. آیا برای انجام معاینه جسمانی و روانشناختی با افراد متخصص قراردادی بسته شده است؟
5. آیا آزمون‌ها، پاسخنامه‌ها، راهنمای آزمون و برگه شرح حال مختصر (که باید پرشود) به تعداد کافی چاپ و شماره‌گذاری شده‌اند؟
اجرای امتحانات استخدامی: اجرای امتحانات استخدامی هر سازمان باید به وسیله روانشناس کار و کارکنان یا کارشناسانی که در این زمینه آموزش دیده‌اند، انجام گیرد. اقدامات اجرایی مجری امتحانات استخدامی را می توان در چند مرحله زیر، تقسیم‌بندی کرد:
الف) قبل از شروع جلسه امتحان استخدامی:
1. بازدید از سالن امتحان به وسیله مجری امتحان
2. کنترل مجدد ابزار و وسایل لازم برای جلسه امتحان
3. کنترل شماره صندلی ها، وسایل سمعی و بصری، روشنایی سالن، تهویه مطبوع سالن، سروصداهای احتمالی و ...
4. قراردادن یک میز بزرگ جهت استقرار مسئول یا سرپرست گروه "موزعان" سؤال‌ها
5. کنترل نحوه ورود داوطلبان به سالن امتحان
6. طراحی و چاپ یک پرسشنامه مختصر جهت توزیع بین داوطلبان در آخرین مرحله امتحان جهت آشنایی بیشتر با داوطلبان و همچنین دادن فرصت به موزعان جهت کنترل شماره‌های آزمون‌ها.
ب) در حین اجرای امتحان استخدامی:
1. کسب اطمینان نسبت به اینکه کلیه داوطلبان، درجای خود قرار گرفته‌اند.
2. کسب اطمینان نسبت به اینکه سرپرست موزعان براساس آموزشهای قبلی، در جای خود قرار گرفته.
3. خوشامدگویی به داوطلبان و ارائه توضیحی مختصر در رابطه به نحوه برگزاری امتحان.
منبع:charismaco.com
مدیریت دانش با روش استاندارد در اداره یک شرکت تجاری متناسب خواهد بود. با اطمینان می‌توان گفت که پایه و اساس مدیریت دانش در یک دوره کوتاه‌مدت به بهره‌برداری بهینه از اطلاعات قابل دسترس و منابع موجود در یک شرکت منجر خواهد شد. در دوره‌های بلندمدت نیز می‌تواند پایه جدیدی جهت پیشرفت و توسعه در منافع تجاری باشد و مهارتها را برای آینده مطمئن تقویت کند. در حقیقت می‌توان گفت مدیریت دانش برای همه شرکتهایی که خواهان ارتقاء و پیشرفت هستند به عنوان یک نیاز استراتژیک مطرح می‌گردد. مقاله حاضر ضمن توضیح و تبیین مدیریت دانش و همچنین نقش و اهمیت آن در فعالیتهای مهم یک شرکت تجاری، به منظور کسب سود اقتصادی بیشتر، به مباحثی از قبیل اجزا مدیریت دانش، مدیر دانش، مفاهیم، کاربرد و شیوه‌های استفاده از این مقوله در موضوع تجارت به عنوان یک استراتژی موفق و مؤثر می‌پردازد.
امروزه رقابت در سطح جهانی و سرعت افزایش تغییر و توسعه مداوم در صنعت و تجارت مشکلاتی قابل توجه و فزاینده در همه سازمانها محسوب می‌شوند. آنچه مسلم است به منظور کسب فواید رقابتی بلندمدت از دیدگاه اطلاع‌رسانی و مدیریت دانش تنها تکیه بر دسترسی به منابع اطلاع‌رسانی خارجی و داخلی در روند اجرای کار کافی نیست بلکه در حال حاضر بهره‌برداری مؤثر از آنچه که در عمل با آن مواجه هستیم و نه فقط آنچه که در اختیار داریم به یک نیاز و ضرورت شغلی تبدیل شده است.
مدیریت دانش بعنوان یک استراتژی تجاری(1)
امروزه همه مدیران مکانیزم‌های متعددی را جهت بهبود کارآیی داخلی و مواجه شدن با چالشهای مؤثر و متعدد در رقابت تجاری در اختیار دارند، اما در اصل فقط دو عامل عمده و اساسی وجود دارد که مدیران را از دیگران بعنوان فردی بی‌نظیر و توانا متمایز می‌سازد: مشتریان و کارمندان. ما می‌دانیم که کیفیت کار کارمندان، چگونگی همکاری و یاری آنها و زمینه مشترکی که تصمیم‌گیری می‌کنند عوامل بهترین را از عوامل عادی و سازمان موفق را از ناموفق متمایز می‌کند، هم اکنون بیشتر سازمانها استراتژی مدیریت دانش را بعنوان پایه اساسی توان قابل رقابت و الگوی رشد پایدار را نیز بعنوان بخشی از استراتژیهای شغلی بکار می‌برند. به هر حال، مدیریت دانش بعنوان یک استراتژی شغلی تنها وقتی به نتیجه نهایی خواهد رسید که نیازهای اساسی برآورده شده باشند. این نیازها باید در ارتباط با یک مورد کاری مشخص که از نیازهای کاری زیر اخذ گردیده‌اند در نظر گرفته شود:
- ایجاد یک سازمان برای سازماندهی مجدد، تجدید سازمان، تمرکززدایی همراه با نیازهای دیگر جهت بهبود انعطاف‌پذیری سازمانی.
- یک سازمان ممتاز که در همه سطوح نیرومند است (سازمانی متمرکز، غیرمتمرکز یا سازمانی که پراکنده باشد)
- توانایی بهبود یافته به منظور عکس‌العمل نشان دادن در مقابل نیازهای روزافزون بازار، رقابت بیشتر و پاسخ به نیازهای جدید.
- سازگاری با شرایط کاری تغییر یافته که توسط نیروهای خارجی ایجاد شده است. (بعنوان مثال: بازارها، رقیبان، مسئولان و غیره)
- سازوکارهایی که مبادله اطلاعات و دانش را در سازمان افزایش داده و آن را تسهیل می‌کند تا آسیب‌پذیری را در زمانی که کارمندان کارهایشان را ترک می‌کنند یا زمانی که تغییرات داخلی در کارمندان ایجاد می‌شود کاهش دهد.
- از بین بردن فرآیندها و مراحل زائد کار و بهبود بهره‌برداری غیر مؤثر از منابع انسانی و اطلاع‌رسانی و استعدادها در مراحل مهم فرآیندی کار.
- دوباره‌کاری و اجرای بیهوده بنیانها و اساس مورد لزوم که بهره‌ای جز اتلاف وقت و هزینه دربر ندارد.
- برانگیختن انگیزه قوی‌تر در کارمندان برای اطلاع‌رسانی و به اشتراک گذاشتن دانش و آگاهی مؤثر.
- بهره‌برداری مؤثر از سرمایه‌گذاری در تکنولوژی اطلاع‌رسانی و زیرساخت‌های اطلاع‌رسانی.
- بازیابی اطلاعات و دانش در صورت لزوم.
تجربه نشان می‌دهد که اجزاء منابع انسانی، تکنولوژی اطلاع‌رسانی و اطلاع‌رسانی که در فرآیندهای استراتژیک ملحق شده، همه باید بطور فشرده در مدیریت و فرهنگ کاری سازمان ادغام شوند و تنها این ترکیب اجزا مدیریت دانش است که توانایی سازمان را برای بهره‌برداری از تمامی امکانات اطلاع‌رسانی و دانش سازمانی موجب می‌شود.
مدیریت دانش کلاً به توسعه مستمر مربوط می‌شود2
اکثر سازمانها طی ده سال اخیر تغییرات اساسی کرده‌اند، نه تنها سازمانهای تجاری، بلکه سازمانهای منفرد نیز مرتباً روش کاری خود را تغییر می‌دهند. رسانه‌های خبری، ما را با این حقیقت آشنا می‌سازند که مجموعه‌های ایجاد شده اغلب غیرمنتظره و بطور اعجاب‌آوری خلاق و سازنده هستند و تغییرات باسرعت زیاد اتفاق می‌افتند تا با نیازهای مالی و تجاری تطابق داشته باشند. همگرایی تکنولوژی اطلاع‌رسانی و فرآیند جهانی شدن آن سبب می‌شود تا نیازها و ضروریات نسبت به سرعت تغییر و پیشرفتهای سازمانی احساس شود.
مدیریت دانش بعنوان یک استراتژی کاری و شغلی بطور همزمان بر روی مرزهای چندگانه عمل می‌کند و نیز ابزاری جهت پیشرفت کلی برنامه یک سازمان محسوب می‌گردد و از داخل سازمان قدرت ایجاد می‌کند تا چالشهای خارجی را برطرف نماید و این امر با بهره‌برداری از منابع دانش موجود در کارمندان، منابع اطلاع‌رسانی، تکنولوژی اطلاع‌رسانی و کاربردهای آن و همچنین ارتباط آنها با خریداران و دست‌اندرکاران بازار انجام خواهد شد. مفهوم مدیریت دانش تعیین‌کننده ابزاری برای انجام و پیشرفتهای کاری است که هر دو آنها شامل اجزای کار، توزیع، محصولات و خدمات است و کلید موفقیت آن این است که توانایی اجرای فعالانه برای توسعه مستمر را دربر داشته باشد. با وجود این، مدیریت دانش برای بهبود مداوم همه فرآیندهای کاری مهم تحویل و تجارت یک ابزار استراتژیک است. و این امر بر پایه این حقیقت متکی است که مدیریت دانش با مدیریت اطلاع‌رسانی مترادف نیست و باید سطح بسیار بالاتری در نظام سازمانی به اجرا درآید. این موضوع در گذشته نیز در زمینه خدمات مدیریت اطلاع‌رسانی صادق بوده است.
مدیریت دانش به ایجاد فرهنگ جدید می‌پردازد3
آنچه را که ما از آن بعنوان فرهنگ کاری یاد می‌کنیم معمولاً همان چیزی است که بعنوان روشی با آن سروکار داریم و نیز آنچه را که ما بعنوان کارمند در آن همکاری و مشارکت داشته باشیم. همچنین فرهنگ کاری متشکل از رفتار روابط انسانی، سطوح معمول استانداردها و ارزشها و نیز همه ابتکاراتمان (ابتکارات خودآگاه یا ناخودآگاه در یک بافت سازمانی) است، که منجر به عملکرد مثبت سازمانی از نظر حرفه‌ای و اجتماعی می‌شود. دلایل اساسی همکاری مردم و تصمیماتی که برای فرهنگ کاری گرفته می‌شود برای موفقیت (آلفا) یا شکست (اُمگا)4 است. مثالهای متعددی از جهان کار برای نشان دادن آن نیازها و این گزارشها می‌توان یافت و ما همگی مثالهایی از فجایع شغلی کارمندان رده بالا که کارشان را ترک می‌کنند سراغ داریم. این افراد یا به یک رقیب می‌پیوندند و یا از جهان دیگر اهداف بهره‌وری را ضایع می‌کنند. در نتیجه، از لحاظ فرهنگی باید به استراتژی مدیریت دانش توجه اساسی معطوف شود. و تعجب‌آور نیست، که بطور معمول داستانهای موفقیت‌آمیز از مدیریت دانش که نشان‌دهنده ایجاد یک فرهنگ کاری بنیادی، جدید یا در بیشتر موارد متفاوت نسبت به آنچه که در قبل وجود داشته است شنیده باشید. در موارد نهایی، مدیریت در سطح بالا باید جایگزین تغییر فرهنگی گردد. بنابراین مدیریت دانش پایه و اساس سازنده برای سرعت بخشیدن به ایجاد فرهنگ کاری کنونی است، در محیط کنونی که به سرعت درحال تغییر است، شاید تاکتیک تغییرات تکاملی برای بیشتر کارها بسیار کند و زمانی که نتایج و انتظارات آن را درنظر می‌گیریم بسیار نامطمئن است. بنابراین فرهنگ کاری باید براساس استراتژیها و اهداف کار ایجاد شود و پیشرفتهای مستمر، آموزش سازمانی مستمر، به اشتراک گذاشتن دانش، باز بودن فرهنگ به مقدار زیاد، همکاری مفید میان کارمندان و اشخاص خارجی و هماهنگی که در میان مرزهای سنتی (داخلی و خارجی) ایجاد می‌شود را بر‌انگیزاند.
مدیریت دانش به اطلاعات می‌پردازد5
میزان صحیح اطلاعات در زمان مناسب مدتها است که یک عامل مهم برای انجام انواع کارها بوده است. گرچه، میزان اطلاعات موجود داخلی و خارجی زیاد است. بیهوده نیست که امروزه مدیران کاری درباره غرق شدن در دریایی از اطلاعات صحبت می‌کنند. دو برابر شدن اطلاعات موجود در هر 8 تا 9 ماه یکبار بر ابعاد این معضل می‌افراید. سعی بر کنترل گنجینه اطلاعات از نظر تعریف غیرممکن است. حداقل برای سازمانی که کار انجام می‌دهد بسیار پرهزینه خواهد بود. بنابراین ابزار کنترل دیگری باید پیدا شود. سؤال اصلی بیشتر این است که ما چگونه می‌توانیم زندگی کردن را تجربه کنیم و شیوه‌های کاریمان را در کنار شرایط هرج و مرج اطلاعات اجرا کنیم؟ در یک چنین شرایطی، درک اینکه کدام اطلاعات برای کارمان مهم هستند، و کدام اطلاعات بطور کلی برای کار و فرآیندهای مختلف ایجادکننده ارزش از اهمیت کمتری برخوردارند برای ما مهم هستند. جنبه اطلاعاتی مدیریت دانش که شامل اطلاعات داخلی و خارجی از زمان پیدایش آن است، باید از طریق مراحل استفاده و نگهداری در سرتاسر سازمان و از جهان خارج (شرکا، مشتریان، فروشندگان و دیگران) جریان پیدا کند تا زمانی که اطلاعاتی قدیمی شود و برای آنچه که ارزش دارد کاملاً از آن بهره‌برداری شود.
بسیاری از متخصصان اطلاع‌رسانی با ذخیره و نظام‌مند کردن اطلاعات برای بازیابی و استفاده مجدد از آن اقدام می‌کنند. برای یک سازمان دانش تنها تأکید بر این جنبه‌ها به تنهایی کافی نیست، بلکه اطلاعات باید بر طبق نیازهای واقعی کار از نظر کیفی کنترل شود و به فرآیندهای کاری مرتبط بپیوندد. از طریق مناسبات مشترک میان اطلاعات و فرایندهای کار تجاری انسان است که سرانجام دانش و درک جدید ایجاد می‌شود. در حقیقت می‌توان گفت در فضای ایجاد شده در زمینه دانش و عقاید جدید است که اساس توسعه و تغییرات بیشتر، جهت سودآوری بیشتر کار بنا گذاشته می‌شود.
مدیریت دانش به مردم می‌پردازد6
فرآیندها و روشهای مدیریت دانش توانایی دارند که با مرکز اطلاعات پیوستگی واضحی داشته باشند (بعنوان ذخیره اطلاعات، متن، تصویر، صدا و غیره) و مفهوم اطلاعات نیز در حافظه انسان ذخیره می‌شود و با اعمال و رفتار انسان بیان می‌شود. در این زمینه، روابط بین منابع اطلاعاتی و اشخاصی که از آنها در ارتباطات مناسب استفاده و بهره‌برداری می‌کنند، بی‌نهایت مهم هستند. ما تاکنون شاهد این بوده‌ایم که نیروی انسانی و کارمندان مهمترین عنصر برای کارهای مختلف هستند.
توجه داشته باشید که رقبای شما دقیقاً از همان سازوکارها و ابزارهایی استفاده می‌کنند که شما از آنها استفاده می‌کنید و از همان منابع اطلاعاتی که در دسترس شما است بدین گونه که همان اطلاعات به شیوه‌ای متفاوت مورد استفاده قرار می‌گیرند و در موقعیت دیگری قرار داده می‌شوند و به گونه‌ای متفاوت تفسیر می‌شوند که ممکن است مهمترین عامل برای ایجاد یک تمایز در محیط کار شما باشد.
مدیریت دانش به یادگیری چگونگی فراگیری می‌پردازد7
آیا شما تاکنون از خودتان پرسیده‌اید که چگونه از تجربه‌های دیگران استفاده کنید؟ لازم به ذکر است زمانی که این مسئله برای یادگیری به سازمان می‌رسد، آموزش افراد با آموزش سازمان در تضاد خواهد بود و واضح و روشن است که بیشتر کارمندان از طریق شرکت و درگیری در فعالیتهای کاریشان تجربه کسب می‌کنند. این نوع مشارکت و درگیری موجب تشویق و پیشرفت کارمندان خواهد بود. از طرف دیگر در مقایسه با این می‌بینیم که بین یادگیری فردی و سازمانی که بعنوان یک بدنه اصلی یادگیری است، رابطه خودکاری وجود ندارد و سازمان به خودی خود به خاطر داشتن اعضایی با سطح علمی بالاتر و با قدرت فراگیری عالی نسبت به دیگر سازمانها برتری ندارد. در حقیقت افراد اغلب با سطح علمی بالاتر در به اشتراک گذاشتن دانش با دیگران عکس‌العمل نشان می‌دهند. به هرحال، یادگیری سازمانی به این معنا است که دانش جدید، به صورتی به سازمان برگشت داده شود که فرآیندهای تجاری، بهبود یابند و نوسازی شوند. عکس‌العمل برای کسب پیشرفت‌ها باید مستمر باشد و نیز بصورتی اجرا شود که سازمان آن را بعنوان مالکیت خود بپذیرد. بعنوان مثال بایگانی یک گزارش نهایی از یک پروژه یا درج تعداد دیدگاههایی است جهت بهبود در پایگاه داده‌های بی‌معنا و اتلاف وقت برای یک سازمان آموزشی، و در یک سازمان ابزارهای اصلی و اساسی باید بیشتر مورد استفاده قرار بگیرد. بکار بردن روشهایی که ما معمولاً به آنها بهترین روش می‌گوییم از تأثیر بیشتری برخوردارند. اغلب چنین تکنیکهایی شامل طیف گسترده‌تری از مسائل مانند جریان فرآیند کار (بهبود نحوه انجام کارها)، بهره‌برداری از تجربیات گذشته، راه و روشهای پیشنهادی برای همکاری و ارتباط، استفاده وسیع از تکنولوژی اطلاعات، مراکز مهارتهای موردنیاز و بالاخره ارزیابی مستمر و فرآیند پیشرفت که تکاملی هستند، به عبارت دیگر بهترین روشها، فرآیند کار آموزشی یا یادگیری سازمانی هستند که باید کنترل و اداره شوند. بنابراین مدیریت دانش استراتژیک یکی از ابزارهای مدیریت است که بر همه عناصر و فعالیتهای مهم تجاری به منظور کسب سود اقتصادی تأکید دارد.
مدیریت دانش به ایجاد توان از طریق دانش می‌پردازد8
آموزش تنها یک فرایند واکنش‌پذیر نیست که از دانش و تجارت گذشته استفاده نماید بلکه سازمانهای آموزشی واقعی تنها از طریق کارمندانی که از مهارتهای شغلی بالایی برخوردارند، و همچنین کارمندانی که در حال آماده‌سازی، پیش‌بینی، تحت تأثیر قرار دادن و شکل دادن به فرصتهای شغلی آینده هستند، با آینده مواجه می‌شوند. در حالی سازمانهای تجاری سنتی چالشهای کاری روزانه را از طریق سازمانهایی که براساس دانش و آموزش هستند حل می‌کنند. از وجه مشخصه ساختار سازمانی، سازمانهایی که براساس دانش هستند می‌توان به مکانهای ملاقات، عرصه‌های مبادله دانش و خلاقیت و نیز ایجاد شبکه در آن سوی مرزها اشاره کرد. سازمانی که براساس چنین ساختارهایی ایجاد می‌شود توانایی بیشتری را در حل چالشهای پیچیده‌تر که در آینده نزدیک با آن مواجه می‌شود خواهد داشت. مفهوم مدیریت دانش فعالانه به ایجاد یک پایه استراتژیک برای یک گروه یا ساختار سازمانی شبکه‌ای کمک می‌کند.
مدیریت دانش به مهارت در تغییر می‌پردازد9
اجرای یک استراتژی برای مدیریت دانش دلالت دارد بر پرسش در مورد مسائلی که به فرآیندها و روشهای کنونی کار مربوط می‌شود. اما بطور فزاینده نه تنها پرسش بلکه شناسایی روشهای مؤثرتر و جدید را نیز در انجام کار دربرمی‌گیرد. با انجام این کار، همانطور که قبلاً نیز مشاهده نموده‌ایم شما عقاید مرسوم در مورد فرهنگ گروهی، رفتار مورد قبول در میان کارمندان، نظامهای ارزشی و غیره را لمس می‌کنید.
گرچه از ابتدا تأکید بر انتظاراتی که در مورد مزایایی شغلی، نحوه ارزیابی نتایج بالقوه اجرا و همچنین تصمیم‌گیری در مورد نحوه اجرای مطلوب مدیریت دانش وجود دارد از اهمیت ویژه‌ای برخوردار است. بدون تردید یک سازمان رشدیافته تقاضاهای جدید برای پیشرفت و تغییر را بسیار آسانتر از دیگر سازمانهایی که رشد کمتری دارند بررسی می‌کند.
مدیریت دانش پایه سازمان آموزشی را ایجاد می‌کند، ما سالها سرگرم درگیری، تبادل نظر و بحث درباره سازمان آموزشی بوده‌ایم. بنابراین باید کار خود را بهبود بخشیم و با قدرت هرچه بیشتر کار کنیم و نباید کند عمل نمائیم، اینها عباراتی بوده‌اند که به ما منتقل شده‌اند. بدون تردید بسیاری از این مسائل عناصر اصلی برای ایجاد سازمان آموزشی واقعی هستند. از طرف دیگر سازمان آموزشی الگو یا ساختار سازمان نیست بلکه بطور کلی شکلی جدید از به اجرا درآوردن مدیریت دانش است که برجسته‌ترین مشخصه‌های آن ارتباطات، رفتارهای متقابل و عملکردهای انسانی است.
مدیریت دانش به تکنولوژی نمی‌پردازد... 10
درک این حقیقت برای اجرای مدیریت دانش لازم و ضروری است، که مدیریت دانش راه‌حل اجرای یک تکنولوژی اطلاع‌رسانی نیست و تنها نشان دادن اینکه هم اکنون یک سازمان دانش بنیاد هستیم کافی نیست. پیش از این بسیاری از فروشندگان سیستم فنآوری اطلاعات، توانایی بازار را در دسته‌بندی تولیدات و خدمات خود می‌دیدند و من مطمئن هستم که شما نیز با این مسئله سروکار داشته‌اید. به همان صورت که یک سیستم بایگانی، یک سیستم پست الکترونیکی یا دیگر سیستمها ، بطور خودکار فایل‌های اسناد شما را سازماندهی نمی‌کنند و یا بازیابی آنها را تسهیل نمی‌کنند و کارآیی آن را نیز بهبود نمی‌بخشند یا هرآنچه را که انتظار دارید حل نمی‌کنند، این نوع سیستم مدیریت دانش نیز مشکلات اصلی شما را حل نمی‌کند.
تکنولوژی نیز اهمیت دارد11
اما از طرف دیگر باید توجه داشته باشیم که مدیریت دانش فنآوری بسیار قوی دارد که جزء لاینفک آن است. امروزه ایجاد سازمانهای کاری مؤثر با حذف فنآوری اطلاعات مانند آن است که به آینده پشت کرده باشید. در واقع مدیریت دانش یک مدیریت استراتژیک است. و لازمه‌اش نیز آن است که مدیریت عالی منحصراً از فرصتهای ارائه شده توسط فنآوری اطلاعات برای اهداف کاری بهره‌برداری کامل را بنماید. همچنین به این امر باور داشته باشید که، تمامی رقیبان شما از پیش اقدام به این کار می‌کنند و این امر برای مدیران کاری یک سازمان یک نیاز بشمار می‌رود. از سوی دیگر براین باوریم که تکنولوژی اطلاع‌رسانی تنها بعنوان ابزار حمایتی برای فرآیندها و فعالیتهای کاری یک استراتژی ضعیف است. فرصتهای جدید ارائه شده توسط فنآوری اطلاعات نیازمند بهره‌برداری گسترده است و این امر نیز نیازمند آن است که فنآوری اطلاعات به طور کامل بعنوان جزء اصلی در فرآیندهای کاری گنجانده شود. مدیران کاری نسبت بر این مسئله آگاهی دارند که این فنآوری اطلاعات با اجرای مدیریت دانش در سازمان فواید استراتژیک به دنبال خواهد داشت.
مدیریت دانش نیازمند رهبری مدرن است12
شرط لازم جهت اخذ نتایج موفقیت‌آمیز در اجرای روند مدیریت دانش آن است که مدیریت سطح بالا دارای انگیزه و پیشرو، در کار باشد و این موضوع اغلب در مدیریت که باید فرآیند را هدایت و راهنمایی کند بیان می‌شود، اما در مورد مدیریت دانش همانطور که قبلاً شرح دادیم در وجود پیکره سازمان نفوذ می‌کند و شالوده‌های مدیریت دانش بر همه فرآیندهای کار، رفتار، فرهنگ و ارزشها غلبه می‌کند و این عوامل مذکور کارمندان را در همه سطوح و قسمت‌های متنوع سازمانی را دربرمی‌گیرد. بنابراین ضرورت و لزوم وجود مدیریت سطح بالا در یک سازمان و نظام یافته بدان معناست که ضعف‌ها و شکاف‌هایی که به طور آشکار در یک سازمان وجود دارد و نمود پیدا می‌کند بی‌درنگ باید نسبت به حل عوامل مذکور اقدام گردد و در سازمان امکان این که اعمال یا دیدگاهها بر ضد تغییر برانگیخته شوند وجود دارد. در واقع کارمند انعطاف‌پذیری که مایل به تغییر و تحول سازنده در ساختار کلی نظام مذکور است کارمندی است که انگیزه‌های او برانگیخته شود و مورد تشویق قرار گیرد در این صورت استفاده از توان بالقوه وی آشکارتر می‌گردد و این به معنای قبول حق مسئولیت‌پذیری در انجام وظایف محوله و شناخت عمقی بهینه در اجرای پروژه کار اداری است و باعث توسعه بیشتر در کار می‌گردد. به عبارت دیگر تصمیمات باید در زمان معین و سطح مقتضی اتخاذ گردد. در واقع نظامهای رسمی آنچنان که ما امروزه از آنها شناخت داریم موقعیت و قدرت را متزلزل می‌کند. بدین ترتیب نظامهای مشوق و براساس پاداش که باید مورد استفاده قرار گیرند از اهمیت زیادی برخوردار می‌شوند. البته لزوماً این طور نیست اما واضح است که این حقایق می‌تواند منجر به ایجاد یک فلسفه مدیریت کاری کاملاً متفاوت شود و همچنین ممکن است این شیوه مدیریت جدید، گونه‌ای متفاوت از کارمندان را نسبت به آنچه که ما امروزه، اغلب شاهد آن هستیم بطلبد. این مبحث مسئله‌ای در خور توجه و تفکر برای هر فردی است که درحال حاضر فرآیند انتخاب یک استراتژی مدیریت دانش است.
مدیریت دانش مناسب تمام مشاغلی است که می‌خواهند بهترین باشند13
ما مکرراً با این پرسش مواجه می‌شویم که آیا حقیقتاً مدیریت دانش می‌تواند مناسب با نوع کار و شرکت باشد؟ بررسیهای بعمل آمده نشان می‌دهد که میزان دانش و مهارت اغلب کارها طی 20 سال گذشته به میزان قابل توجهی افزایش یافته است. حتی تولیدات سنتی و شرکتهای وابسته به صنعت در اروپا نیز شاهد چنین افزایشی به میزانی بالغ بر 30 تا 70 درصد بوده‌اند. گروه گارتنر بیان کرده است که مدیریت دانش با روش استاندارد در اداره یک شرکت تجاری متناسب خواهد بود. با اطمینان می‌توان گفت که پایه و اساس مدیریت دانش در یک دوره کوتاه‌مدت به بهره‌برداری بهتر از اطلاعات و منابع دانش در دسترس یک شرکت منجر خواهد شد. در دوره‌های بلندمدت نیز می‌تواند پایه جدیدی جهت پیشرفت و توسعه در منافع تجاری باشد و مهارتها را برای آینده مطمئن تقویت کند. در حقیقت می‌توان گفت مدیریت دانش برای همه شرکتهایی که خواهان ارتقاء پیشرفت هستند به عنوان یک نیاز استراتژیک مطرح می‌گردد. به هر حال مدیریت دانش در دو وجه به نظر می‌رسد و قابل تأمل است.
وجه اول: خیلی ساده است 14
ما قبلاً شاهد این قضیه بوده‌ایم که مدیریت دانش در موارد ذیل بعنوان یک استراتژی تجاری مطرح می‌گردد:
- با ایجاد قدرت رقابتی از طریق بهره‌برداری پیشرفته از آنچه که پیش از این در تجارت شناخته شده است.
- مهار تغییر یا بهبود مستمر و مداوم روش کار (بهترین شیوه‌ها) و کیفیت کالاها و خدمات.
- ارائه خدمات بهتر به مشتریان و بازار با استفاده از نیروی انسانی و همه منابع ساختاری در دسترس.
- آموزش مستمر در همه سطوح از جمله فردی، گروهی و سازمانی.
وجه دوم: بسیار مشکل نیز هست15
اگرچه مدیریت دانش بسیار ساده به نظر می‌رسد اما شرکتهایی که سعی دارند تا به شرکتهایی دانش بنیاد تبدیل شوند با مشکلات اساسی روبرو هستند. نخست اینکه پاسخ صحیحی برای همه مشکلاتی که با آن مواجه هستند وجود ندارد و همچنین علاوه براین دستورالعمل خاصی نیز جهت اجرای روشها و مفاهیم مدیریت دانش موجود نمی‌باشد. بعنوان یک استراتژی برای توسعه و پیشرفت تجارت، باید در ساختارها و ارزشهای اساسی سازمان تغییر ایجاد شود تا رقیبان متمایز شوید. لازم به ذکر است که مدیریت دانش جهت اجرا نیازمند عوامل ذیل می‌باشد.
- درک و پذیرش ارزش اطلاعات و دانش بعنوان یک ابزار استراتژیک.
- داشتن یک گروه مدیریتی که نسبت به اجرای مدیریت دانش وفادار باشند.
- داشتن قابلیت و تمایل به تغییرات
- داشتن انگیزه و علاقه جهت بهتر شدن
- تمایل به درگیر کردن کارمندان در فرآیند کار
- اعتقاد به این امر که کارمندان از توانایی خود بطور کامل بهره‌برداری نکرده‌اند
- پذیرش یک سیستم باز با توجه به سهیم شدن در اطلاعات و دانش.
پی‌نوشت‌ها:
1. Knowledge management as a business strategy .
2. Knowledge management is all about continuous improvements .
3. Knowledge management is about building a new culture .
4. اصطلاح آلفا و امگا ضریب موفقیت و شکست در یک محیط کاری و یا فرهنگ کاری و تجاری است.
5. Knowledge management is about information …
6. … and knowledge management is about people .
7. Knowledge management is about learning to learn .
8. Knowledge management is about building strength from within .
9. Knowledge management is about mastering change .
10. Knowledge management isnot about technology …
11. … but- technology is important too .
12. Knowledge management requires new leadership .
13. Knowledge management suits all those businesses that wish to be best .
14. So simple …
15. …and at the same time so difficult .
● منبع : فصل نامه - علوم اطلاع رسانی - دوره 18 شماره 3و 4
● نویسنده : کارل - کالست
● مترجم : صدیقه - احمدی فصیح
برگرفته از : باشگاه اندیشه
گاهی به اشتباه مدیریت دانش و مدیریت اطلاعات یکی تلقی می شوند و حال آنکه این دو یکی نیستند. مـدیریت اطلاعـات به طور مشخص بر داده ها تمرکز دارد. اما دانش در حقیقت داده هایی هستند که در یک زمینه مشخص قرار گرفته اند.
مدیریت دانش چیست؟ مدیریت دانش یک مدل کسب و کار نظام یافته داخلی است که به تازگی در حیطه علوم و سازمانها پدیدار شده و یک طیف وسیع علمی را با تمام منظرهای آن مورد رسیدگی قرار می دهد. این طیف وسیع می تواند، تولید دانش تدوین قوانین علمی و مشارکت علمی را شامل شده و نهایتاً به ارتقای فراگیری و نوآوری منجر شود.
تعریف علمی مدیریت دانش عبارتست از:
احاطه کردن ابزار فناوری با جریان عادی فعالیتهای سازمانی در قسمتهایی که با یکدیگر هم پوشانی (OVERLAP ) دارند.
چرا مــدیریت دانش مهم است؟ تمامی تئوریسین های معـــــروف علم اقتصاد و کسب وکار در دنیای امروز، دانش تعریف شده را رمز نهایی و مزیت رقابتی برای شرکتهای مدرن می دانند.
بنابراین، هر روش و یا مدلی که می تواند ارتقای دانش را در خود نگهداری کرده و سپس توزیع آن را شکل دهد، به عنوان رمز موفقیت شرکتهای امروزی دنیا مطرح است.
عوامل متنوعی در جهت توزیع و ارتقا و جذابیت مدیریت دانش توسط یکی از دانشمندان به شرح زیر جمع آوری شده است:
شتاب در گامهای ایجاد تغییرات؛
ممانعت از خستگی و فرسایش کارکنان، خصوصاً آنانی که سالها شاهد کوچک شدن و مهندسی مجدد سازمان هستند.
ارتقای رویکردهای سازمانی خصوصاً نگاه جهانی بر تجارت از طریق توزیع جغرافیایی اجتماع؛
افزایش سازمانهای شبکه ای در سراسر دنیا؛
ارتقا در دانشی کردن ساخت کالا و ارائه خدمات؛
انقلاب در فناوری اطلاعات.
مدیریت دانش را فرآیند ایجاد، تایید، ارائه، توزیع و کاربرد دانش می دانیم. این پنج عامل در حوزه مدیریت دانش برای یک سازمان زمینه آموزش، بازخورد، آموزش مجدد را فـــراهم می آورد که معمولاً برای ایجاد، نگهداری و احیاء قابلیتهای سازمان مورد استفاده قـــرار می گیرد.
ایجاد دانش:
ایجاد دانش به توانایی سازمانها در ایجاد ایده هـا و راه حلهای نویــن و مفید اشاره دارد (ماراکاس، 1999). سازمانها با توسعه و تجدید ساختار دانش قبلی و کنونی با روشهای مختلف به خلق واقعیتها و مفاهیم جدید می پردازند.
اعتبار بخشی به دانش:
اعتباربخشی به دانش، به گستره هایی اشاره دارد که شرکتها می توانند بر روی دانش گذاشته و اثرات آن را بر محیط سازمانی ارزیابی کنند. چرا که باگذشت زمان دانش گذشته نیاز به بازنگری و انطباق با واقعیتهای کنونی دارد.
ارائه دانش:
ارائه دانش حاکی از شیوه هایی است که از آن طریق دانش به اعضای سازمان ارائه می شود. به طور کلی سازمانها می توانند روندهای مختلفی در جهت ایجاد دانش خود اتخاذ کنند. باوجود این، دانش سازمانی در موقعیتهای مختلفی توزیع شده و روندهای مختلفی را در بردارد و در رسانه های مختلف چاپی و الکترونیکی ذخیره شده است.
توزیع دانـش: لازم است که دانـش قبـل از بهـره برداری در سطوح سازمانی در درون سازمان به اشتراک گذارده شود. تعامل بین فناوری های سازمان، فنون و افراد می تواند اثر مستقیم بر دانش داشته باشد. به عنوان مثال، ساختار سازمانی باتوجه به شکل کنترلها و نقشهای سنتی فرصتهای توزیع دانش و تعامل بین فناوری ها، فنون و افراد را کاهش می دهد.
به عبارت دیگر، ساختار افقی سازمانی، تقویت و سیاست درهای باز جریان دانش را در بخشها و افراد سرعت می بخشد.استفاده از پست الکترونیک، شبکه داخلی، گروه خبری به توزیع بهتر دانش در درون سازمان کمک کرده و به واسطه آنها افراد می توانند با یکدیگر از جنبه های مختلف تبادل نظر کنند.
کاربرد دانش:
به طور کلی دانش سازمانی باید در جهت محصولات، خدمات و فرآیند سازمان به کار گرفته شود. اگر سازمانی به راحتی نتواند شکل صحیح دانش را در جای مناسب آن مشخص کند در عرصه های رقابتی با مشکل مواجه خواهد شد. زمانی که نوآوری و خلاقیت راه پیروزی در جهان امروز است، سازمان باید بتواند دانش مناسب را در جای مناسب به کار گیرد.
فرهنگ ایجاد دانش:
سازمانها به منظور هدایت دانش فردی در جهت اهداف سازمانی، باید محیطی همراه با اشتراک، انتقال و تقابل دانش در میان اعضا به وجود آورند. (نوناکا و تاکوچی، 1995) و افراد را در جهت با مفهوم کردن تعاملاتشان آموزش دهند. برای بسط «دانش مجموعه» باید هرفعالیتی را در راستای توسعه تعامل منطقی بین کارکردها هدایت کرد. خلاصه اینکه، مدیریت دانش به تغییر فرهنگ همکاری و فرآیندهای تجاری به منظور ممکن ساختن اشتراک اطلاعات اشاره دارد. این کار همانند فعالیت در زیر مجموعه فرهنگی و اجتماعی است.
نقشها و مهارتهای مدیریت دانش:
با دانش دیگران می توانیم صاحب دانش شویم، ولی با عقل دیگران نمی توانیم عاقل شویم.
میشل دمونتان (MICHEL DE MONTAIN ) معتقد است که به منظور پاگرفتن مدیریت دانش سازمانها باید مجموعه ای از وظایف و مهارتها را در زمینه دریافت توزیع و استفاده از دانش ایجاد کنند. وظایف راهبردی و رهیافتی زیادی برای تحقق یافتن وجود دارد و این فرض که شرکت به راحتی می تواند فعالیتهای مدیریت دانش خود را در صدر بقیه رهیافتها قرار دهد فرضی غیرواقعی به نظر می رسد. تنها انسانهـا ارزش افزوده هایی را می آفرینند که داده ها و اطلاعات را به دانش تبدیل می کند. موفق ترین سازمانها، آنهایی هستند که مدیریت دانش را به جزئی از کار کارکنان خود تبدیل کرده اند. البته معمولاً «مدیریت دانش» از طریق انجام وظیفه تمام وقت تعدادی از کارکنان ستادی دانشکار، می تواند به پدیده ای فراگیر تبدیل شود.
کارکنان دانش مدار:
کارشناسان و متخصصان، نقش عمده ای در موفقیت مدیریت دانش ایفا می کنند، اما فعالیتها و نگرشهای کسانی که برای انجام کارهایی غیراز مدیریت دانش حقوق می گیرند، در موفقیت این نوع مدیریت نقشی مهمتر دارد. مدیران برنامه ریزی، تحلیلگران تجاری. مهندسان طرح و تولید و حتی منشیها و مستخدمان، از جمله مهمترین مدیران دانش به شمار می آیند. تمام آنها در کارهای روزانه خود به خلق، جستجو، تسهیم و استفاده از دانش احتیاج دارند. به این ترتیب، شکی نیست که مدیریت دانش باید بخشی از وظایف همه کارکنان بدل شود.
اولین وظایف هر فرد متعهد به دانش، با کارهای روزمره مدیریت دانش ارتباط دارد. بعضی از این کارها کاملاً فنی هستند. ساخت یا بازسازی پایگاه دانش، نصب و نگهداری نـــرم افزارهای دانش محور (مانند لوتوس نوتز)، نمونه هایی از این نوع کارهای فنی است.
کارهای روزانه دانش، کارهایی معمولی هستند اما مدیریت دانش، مستلزم انجام کارهای جالب و جدید است. هماهنگی، کتابداری، گزارشگری، ویرایشگری، گردآوری دانش و نظایر آنها، نمونه هایی از این نوع کارها هستند.
مدیر ارشد دانش:
به تازگی بسیاری از شرکتهای آمریکایی و معدودی از شرکتهای اروپایی، به استخدام مدیران ارشد دانش برای هدایت امور مدیریت دانش خود پرداخته اند. در برخی از این شرکتها، سمتهایی نظیر مسئولان ارشد آموزش ایجاد شده است. این مسئولیتها نقشهایی مربوط به همین مباحث بوده و شامل مدیــریت دانش و ترویج یادگیری سازمانی می شوند. این سمتها، سمتهایی مدیریتی در سطوح روسای ارشد اطلاعاتی، ریاست دوایر منابع انسانی سازمان و رهبری واحدهای تجاری و عملیاتی هستند.
مدیریت استعداد
سازمانهای استعدادگرا: موفقیت سازمانهای قرن 21 به استفاده موثر از افراد مستعد بستگی دارد. سازمانهای استعدادگرا دائماً در جستجوی استعدادهای جدید است. باارضای نیازهایشان آنها را حفظ و محیط چالشی برای آنها ایجاد می کند. تا بتوانند به کار و فعالیت بپردازند. افراد همزمان با ایجاد سازمان می توانند آن را تخریب کنند. آنچه که در تجارت بیش از هرچیزی اهمیت دارد افراد هستند نه فناوری و سرمایه افراد نیروهایی هستند که سازمانهای قرن 21 را به سمت جلو به پیش می رانند. در حالی که سازمانها موفقیتشان را در بورس سهام جشن می گیرند و اصول اساسی و اولیه بورس سهــام را در هم می شکنند ولی آنچه را باید به خاطر داشت این است که آنها این موفقیت را مدیون فنــاوری نمی دانند بلکه مدیون چیزی می دانند که در پس آنها وجود دارد:
بازگشت استعداد:
چندین دهه است که سازمانها از سیستم های کمی مثل بازگشت سرمایه(RETURN ON INVESTMENT = ROI ) و بازگشت دارائیها(RETURN ON ANSSETS = ROA ) استفاده کرده اند. سازمانهای قرن 21 از یک روش اندازه گیری به نام بازگشت استعداد (RETURN ON TALENT = ROT ) استفـاده کــرده اند. معادلات اندازه گیری تجاری صرفاً استفاده از سرمایه را می سنجند ولی بازگشت استعداد را به شکل زیر محاسبـه می کنند. بستـه به اینکه نظر مدیریت چه باشد بازگشت استعداد می تـواند یک روش اندازه گیـری کمــــی یا کیفـی باشد. آیا مدیـران به خاطــر سرمایه گذاری در هر لحظه ماکزیمم پرداختی را دریافت می کنند؟ اگر مدیریت بخواهد نتایج کمی به دست آورد. باید براساس نتایج روی دانش خلق شده برچسب قیمتی بگذارد. مدیران موثر سیستم های متریک اندازه گیری بازگشت استعداد را در جایی قرار می دهند که بتوانند بر عملکرد نظـارت و فرصتهـا را پیـــش بینی کنند. این امر تعیین می کند، که آیا سرمایه گذاری سودمند است یا خیر. مدیران برای اینکه سرمایه گذاری را سودمند کنند باید: 1 - دائماً بازگشت استعداد را اندازه گیری کنند. 2 - بازگشت استعداد را همـواره بهبود بخشد. 3 - استعداد را ترمیم سازند.
دانش تولید شده:
افزایش ارزش دانش تولیدشـده به «توسعه» موثر سازمانـی منتهی می شود. دانش تولیدشده موثر به معنی بازگشت استعداد بالا است.
وقتی بازگشت استعداد بالا باشد نیروهای کاری خلاق مـــــی شوند، نوآوری به وجود می آید، فرآیندها به طور راحت بی دردســــر انجام می شود، محصولات دائمـاً بهبود می یابد و پیشرفـت می کنند ارتباط به طرز صحیحی انجام می شود. بازگشت استعــداد بالا سبب می شود که مدیریت انعطاف پذیر شود. روی فرصتها سرمایه گذاری کند و سود ببرد. افراد مستعد بر افرادی که در اطرافشـان هستند، نیز تاثیــــر می گذارند و طی زمان دانش در اختیار دیگران نیز قرار می گیرد. به تولیدکنندگان دانش خوب و در سازمان در هر سطحی که باشند باید پاداش داده شود. اگر مدیران قرن بیست ویکم از این افراد انتظار ماکزیمم عملکرد بازگشتی را دارند، نباید آنان را در مشاغل معمولی بگذارند.
سرمایه گذاری روی استعدادها:
اگر سازمان روی استعدادها سرمایه گذاری نکند با رکود و رخوت روبرو می شود. سازمانهایی هستند که روی فناوری، ماشینها و افراد سرمایه گذاری کرده اند. ولی در قرن بیست و یکم از سه مورد بالا سرمایه گذاری روی افراد از همه ارزشمندتر و مهمتر بوده است. بااین حال، مدیریت در سرمایه گذاری روی افراد باید دقت عمل به خرج دهد و افرادی را انتخاب کند که تواناییهای آنان با نیازهای سازمان مطابقت داشته باشد. آنچه دانش تولیدشده و ســــرمایه گذاری برروی استعدادها محور بازگشت استعدادها را تشکیل می دهد و کلید اصلی موفقیت سازمانی قرن بیست ویکم همین عوامل است.
سیستم مدیریت استعداد:
سیستم مدیریت استعداد (T.M.S ) ابزار موثری در سازمان به شمار می رود. مدیران با به کارگیری این ابزار می توانند مهارتهای کارمندان مستعد را به طرز صحیحی گسترش دهند. ممکن است شما باافراد مستعد زیادی برخورد کنید که در سازمانی مشغول بکارند و نمی توانند نتایج قابل توجهی تولید کنند. این به خاطر فقدان سیستم مدیریت استعداد مناسب روی می دهد. اگر همان شخص در سازمانی کار کند که از سیستم مدیریت استعداد استفاده می کند در این صورت نتایج خوبی به دست می آید. سیستم مدیریت استعداد چهـــــــــار عنصر زیر را در بر می گیرد: 1 - جذب استعدادها. 2 - حفظ استعدادها. 3 - اداره و مـــدیریت استعدادها. 4 - کشف کردن استعدادها.
جذب استعدادها:
تعقیب جدی استعداد باید یکی از استراتژی های اصلی مدیریت باشد. اکثر شرکتها نمی توانند خیلی سریع افراد مستعد را به عنوان اعضای جدید جذب کنند. این فقدان استعداد بزرگترین مانعی است که در راه رشد شرکتها وجود دارد و جبران این کمبود نوعی مزیت استراتژیک عمده محســــوب می شـود. تمام سازمانهــا باید محیط کاری انعطاف پذیری ایجاد کنند که افراد مستعد به تولید دانش بپردازند تا نیازهای سازمان را برآورده سازند.
حفظ استعدادها:
از میان سازمانهای قرن 21 آن عده ای موفق بوده اند که وفاداری افراد مستعد را بدیهی و مسلم فرض نمی کردند. این سازمانها همواره سعی در جذب و حفظ این افراد دارند در هرسطحی دارای منابع فکری هستند. یکی از چیزهایی که برای سازمانهای قرن 21 خیلی مهم است تعهد دوجانبه کارفرما و کارمند است. جـوی لیمنت مدیراجرایی نرم افزار، تریلوجی که یک شرکت در حال رشد سریع نرم افزاری است می گوید: شرکت با کارمندان طوری رفتار می کند که گویی همه آنان مدیر و همه آنان شریک هستند. همه آنان سهام دارند و او دلیل موفقیت را همین مسئله می داند. ولی بزرگترین چیزی که مایه نگرانی وی است این است که افراد بااستعداد را از دست ندهد. او می دانــد که کارمندان مستعد می توانند به هرکجا که می خواهند بروند. هیچ چیز مهمتر از استخدام نیروهای مستعد و رشدیافته نیست. این کاری است که باید در درجه اول انجام دهد.
اداره و مدیریت استعدادها
مدیریت استعدادها مهارتی متفاوت از مهارتهای قبلی مدیران است و باید آن را آموخت. مدیران باید بدانند که چطور حداکثر استفاده را از افراد بکنند و چطور به نحوی استراتژیک آنان را در موقعیتی مناسب قرار دهند. موقعیت طوری نباشد که کاری عادی و معمولی سبب بی حالی و بی حوصلگی آنان شود. مدیران باید محیط را به نحوی طراحی کنند که حداکثر دانش اطلاعات، حداکثر ابداع و نوآوری و حداکثر تاثیر را به همراه داشته باشند. درواقع، استعدادها که به نحوی استراتژیک اداره شود حداکثر بازگشت را به همراه دارد. سازمانهای قرن 21 مدیران ارشد مستعدی دارند که به طرز موثری استعدادها را در درون و بیرون از سازمان اداره می کنند. مدیران ارشد مستعد باید بهترینها را استخدام و آنها را حفظ کند.
شناسایی استعدادها: استعدادها یک منبع نادر و معمولاً دست نخورده است. هر سال با مدیریتی مواجه هستیم، که نمی دانند چطور افراد مستعد را شناسایی کند. جنرال موتورز بارزترین نمونه است. در شرکت جنرال موتورز با مردان و زنان بسیار مستعد و درخشانی وجود دارد ولی فکر می کنم مدیریت آنجا نمی تواند به طرز موثری از آن استفاده کند. این افراد استعدادهای دست نخورده ای دارند. در قرن 21، اگر مدیریت جنرال موتورز از این استعدادها به طرز صحیحی استفاده نکند شخص دیگری این کار را خواهد کرد. مدیریت قبل از استخدام افراد جدیدی باید استعدادهای نهفته کارمندان قبل را کشف کند.
نتیجه گیری
مدیریت دانش موضوع ساده ای درباره ذخیره بازیابی انتقال اطلاعات نیست بلکه بیشتر تعبیر و سازماندهی اطلاعات از جهات مختلف است. تنها با تغییر فرهنگ سازمانی است که می توان به تدریج الگوی تعامل بین افراد، فناوریها و فنون را در سازمان خود تغییر داد. وقتی محیط پویا و پیچیده است، برای سازمانها ضروری است به طور پیوسته دانش جدید را به شکل ایجاد، اعتبار بخشی و کاربرد در محصولات و خدمات خود به کار گیرد.
استفاده از فناوری باعث بهره وری افراد و انسجام اطلاعات در درون سازمان شده و سیستم های اجتماعی تعبیر اطلاعات را از طریق ارائه دیدگاههای مختلف در یک زمینه انجام می دهند.
مدیریت دانش یک روند آگاهانه ایجاد دانش، اعتباربخشی به دانش، ارائه دانش، توزیع دانش و کاربرد آن است.
اگر مدیریت سازمان درصدد است که مدیریت دانش در اولویت قرار گیرد، بایستی تعادل موجود بین افراد و فناوریها را مورد تجدیدنظر قرار دهد. مدیر باید الگوی تقابل میان فناوریها، افراد و فنون را مورد تجدیدنظر قرار دهد تا افراد از این ابزارها استفاده کنند. تنها با تغییر الگوی تبادل است که مدیران می توانند از دانش برای منافع رقابتی سازمان بهره ببرند.
منابع
1 - گانب دی بات، مدیریت دانش در سازمانها، ترجمه محمد ایرانشاهی - فصلنامه اطلاع رسانی دوره 18 - شماره 1 و 2 .
2 - کارل کالست، مدیریت دانش از دیدگاه یک استراتژی جهانی - ترجمه صدیقه احمدی.
3 - مدیریت دانش، فن آوری، خلاقیت و نقش آنها در بهبود کارایی و اثربخشی فرایندها - وزارت صنایع و معادن - مرکز اطلاع رسانی صنایع و معادن ایران.
4 - مدیریت قرن بیست و یکم - ماهنامه آینده مدیریت - نشریه تدبیر - شماره 127.
5 - مدیریت دانش چیست؟ مجله توسعه مدیریت شماره 49 اردیبهشت 82.
6 - انتخاب استراتژی برای مدیریت دانش - مترجم محمد محمدی - ماهنامه تدبیر - آینده مدیریت شماره 127.
7 - APQC (1999), KNOWLEDGE MANAGEMENT: CONSORTIUM BENCHMARK STUDY .
8 - BUTT, G (1998) MANAGING KNOWLEDGE THROUGH PEOPLE. KNOWLEDGE AND
PROCESS. MANAGING; JOURNAL OF BUSINESS TRANSFORMATIONAL VOL,5, NO,3 .
9 - BHTT. G (2000A) A RESOURCE - BASED PERSPECTIVE OF DEVELOPING ORGANIZATIONAL KNOWLEDGE AND PROCESS MANAGEMENT .
10 - MARAKAS, G.M (1999), DECISION SUPPORT SYSTEMS IN THE 21ST CENTURY .
11 - NONAKA, I.AND TAKEUCHI, H. (1995) THE KNOWLEDGE CREATING COMPANY - HOW JAPANESE .
12 - HARVARD BUSINESS REVIEW, MARCH - APRIL 1999 .
مسلم علی محمدلو: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت صنعتی دانشگاه تربیت مدرس
● منبع : ماه نامه - تدبیر - 1383 - شماره 147، مرداد
برگرفته از : باشگاه اندیشه
|
دانش ترکیبی از تجربیات، ارزشها، اطلاعات و نگرشهاست. دانش از اطلاعات و اطلاعات از داده ها سرچشمه می گیرد. بیشتر دانشها به صورت ضمنی دراختیار افراد هستند. ازطرفی دانش را به عنوان یک مزیت رقابتی در جوامع فراسرمایه باوری پذیرفته اند برای این منظور مدیریت دانش به سازمانها کمک می کند تا فرایند دانش موثری داشته باشند.
سازمانها برای انتخاب بازار باید از دانش موجود و ایجاد دانش جدید بهره جویند و مدیریت دانش در این امر کمک شایانی به سازمانها می کند. تجزیه و تحلیل مدیریت دانش موجب شده تا موقعیت کنونی سازمان را دریابیم و بدانیم توسعه در کدامیک از نواحی سازمانی باید انجام گیرد. این امر باعث شده تا درمورد فرایند انتقال دانش و راههای انتقال آن در سازمان اطلاعاتی را کسب کرده و درجهت ارتقا، آسان سازی و بهینه کردن آن پیش برویم.
مدیریت دانش دانش برخلاف دیگر منابع، نامتناهی است و با استفاده بیشتر، حجم آن افزایش می یابد (استنفورد پال رومر) و در ذهن افراد جای دارد. تمرکز مدیریت دانش بر روی افراد است و بر افراد به عنوان منابع دانش تاکید دارد. تلاش مدیریت دانش در آشکـــار کردن سرمایه های ضمنی و ناملموس و به کاربردن آنها برای بقای سازمان و مزیتی در عرصه رقابت سازمانی است (GREGORY MENTEZES, KARL.M.WIIG ) . به طورکلــی، می توان مدیریت دانش را شامل فرایند مدیریت دانش، فناوری، استراتژی و رفتار سازمانی دانست. مدیریت در سازمان باید دارای چارچوبی باشد که این چارچوب باید دارای خصوصیات زیر باشد: 1 - توانایی ارزیابی تصمیمات گرفته شده بر روی منابع ضمنی و مفهومی سازمان؛ 2 - هدایت دید ما به سوی مشکلات موجود و کمک به فهم دقیق از واقعیتها؛ 3 - فراهم ساختن شرایط و لوازم تجزیه و تحلیل موقعیت؛ 4 - توسعه دادن معیارهایی برای اندازه گیری موقعیت؛ 5 - سازکاری با سیستم و منابع موجود برای حل کردن مسایل و چالشها؛ 6 - توانایی رمزگذاری به وسیله زبان سازمانی تا بتوان آن را برای هر زمانی که لازم باشد به کار برد. مدیریت دانش باید به مدیران این توانایی را بدهد تا منابع دانش را بشناسند و عقاید عملی را که قابل اجرا شدن هستند را تحریک کنند. به طورکلی می توان فرایند مدیریت دانش را شامل شناسایی دانش، تحصیل دانش، توسعه دانش، به اشتراک گـــــــذاری دانش، بهره برداری دانش و حفاظت از دانش دانست. شناسایی دانش در این مورد بسیاری از سازمانها یک طرحی از دانش، داده ها، اطلاعات و مهارتهای موردنیاز داخلی و خارجی ایجاد کرده اند. مدیریت دانش مـــــوثر باید در شفاف سازی داخلی و خارجی فعال باشد. یکی از این ابزارها نقشه دانش است. نقشه دانش تخصصها و دانش موردنیاز افراد را با محل قرارگیری آنها در سازمان مشخص می کند. تحصیل دانش روابط بـــــــا مشتریها، حمایت کنندگان، رقبا و شرکاء باعث ارائه دانش می شود. (KARL.M.WIIG ) در امر ابزاری چون تلفن، ویدئو کنفرانس، اینترنت، اینترانت موثر است (HEISING ). سازمان می تواند دانش جدیدی را که خود نمی تواند توسعه بدهد را بخرد، به این صورت که با استخدام کارشناسان می تواند از تخصص و دانش آنها برای رسیدن به اهداف سازمانی کمک بگیرد (CHOI ). یکی از راههای دیگر به دست آوردن دانش جدید، همکاری و مشارکت با بخشهای دیگر صنعت رقبا در حیطه کاری سازمان است تا بتوانیم از قوه ابتکارات دیگر سازمانها استفاده نماییم.(SKYRME AMIDON ) توسعه دانش در این قسمت تمرکز بر روی ایجاد مهارت جدید، محصولات جدید، نظرات بهتر و فرایندهای موثر است. در این میان، نکته دارای اهمیت این است که دانش فقط از تخصص سرچشمه نمی گیرد، بلکه از تجربه نیز به دست می آید. پس داشتن یک شبکه داخل سازمانی و تسهیل در ارتباط بین افراد داخل سازمان با یکدیگر یکی از موارد کلیدی این مرحله است. توسعه مدیریت دانش شامل همه تلاشهای مدیریتی است برای ایجاد ظرفیتهایی که هنوز در سازمان به وجود نیامده. توسعه دانش می تواند به عنوان تکیه گاه تحقیقات بازاری سازمان قلمداد شود. دراین امر استفاده از گروههای تخصصی، اختصاص جا و مکان برای تشکیل گروهها (DAVENPORT )، اینترانت، بررسی و مرور فعالیتها بعداز اتمام آنها (ANDREW.H.COLD ) آموزش چندگانه افراد، استفاده از چت برای برقراری ارتباط (HEISING ) می تواند موثر باشد. به اشتراک گذاری دانش تقسیم و پراکندگی دانش در داخل سازمان، پیش شرط حیاتی برای ایجـــاد اطلاعات و تجاربی است که سازمان می تواند از آن استفاده کند. (STEELER, BASSI, MANASCO ) در این امر استفاده از زبان واضح و روشن برای انتقال دانش (DAVENPORT ) قراردادن پاداشهایی برای به اشتراک گذاری دانش (TRUSSLER )، حمایت فرهنگ سازمانی از اشتراک و انتقال دانش (SKYREME ) می تواند موثر باشد. سوال اساسی در این بخش این است که چطور می توان به اشتراک گذاری دانش را تسهیل کرد. بهره برداری از دانش کل توجه مدیریت دانش به این نکته است که دانش موجود در سازمانها به کار برده شود تا بتواند به سوددهی سازمان منجر شود. متاسفانه مهم بودن و اهمیت بسیار دانش تضمین کننده اجرای آن در هر زمان در فعالیتهای سازمان نیست. در این امر باید مراحلی برای اندازه گیری دانش ضمنی و مهارتهای دردسترس، موجود باشد. ترکیب وظایف روزانه با وظایف در ارتباط با مدیریت دانش، حمایت مدیران عالی (HEISING ) و استفاده از دانش برای رقابت و افزایش کارایی (CHOI ) موثر خواهدبود. حفاظت از دانش مزیتهای رقابتی برای سازمان در هر زمان دردسترس نیست. دانش سازمانی که یکی از مـــــزیتهای رقابتی سازمان است باید به روز، حفاظت و نگهداری شود. نگهداری اطلاعات، اسناد و تجارب، نیازمند مدیریت است. کدگذاری علاوه بر اینکه در توسعه دانش و اشتراک گذاری دانش موثر است یکی از راههای حفاظت از دانش به شمار می رود. عوامل موفقیت مدیریت دانش عوامل موفقیت مدیریت دانش از دیدگاه افراد و نظریه پردازان، گوناگون است. ازجمله این افراد هیزینگ HEISING است که عوامل موفقیت مدیریت دانش را به دست آوردن تخصص از تجربه، ترویج فرهنگ پست الکترونیک، حمایت مدیران عالی، ترکیب کردن وظایف دانش با وظایف روزانه می داند. ازطرف دیگر پروساک (PRUSAK ) عوامل مــــوفقیت در مدیریت دانش را عوامل زیر می دانند: 1 - فناوری؛ 2 - ایجاد و پراکنده کردن دانش؛ 3 - به اشتراک گذاری دانش؛ 4 - منابع الکترونیک برای دانش؛ 5 - آموزش، یادگیری؛ 6 - ایجاد اعتماد در بین افراد؛ 7 - زیرساختاری برای دانش. ● نویسنده : احسان - رمضانی ● منبع : ماه نامه - تدبیر - 1383 - شماره 147، مرداد برگرفته از : باشگاه اندیشه |
در بسیاری از سازمانهای بزرگ این وظیفه به نحوی دقیق و اصولی تقسیم شده و بخشهایی برای این موضوع در نظر گرفته شده است که پیشگیری و پیش‌بینی بحران و نیز سازماندهی تیم مدیریت بحران را به عهده می‌گیرند.
مدیریت بحران که یکی از فروعات علم مدیریت استراتژیک تلقی می‌شود، درست مانند اصل و ریشه‌اش، در سازمانها و نهادهای کشور ما ناشناخته بوده است و یا مورد کم‌توجهی قرارگرفته که این امر لطمات بزرگی را به کشور در مسیر رسیدن به اهداف انقلاب وارد کرده است. نظام جمهوری اسلامی ایران که بر مبنای یک انقلاب و تحول فرهنگی شکل گرفته و ماهیت آن کاملا متکی به یک نظام فرهنگی می‌باشد، چندبرابر جوامع دیگر مورد تهدید بحرانهای فرهنگی واقع شده و خواهد شد و لذا «مدیریت بحران در موسسات فرهنگی» در کشور ما اهمیت حیاتی می‌یابد.
هم به لحاظ ماهیت فرهنگی انقلاب و نظام اسلامی ایران و هم به لحاظ تفاوت اساسی بحرانهای فرهنگی با بحرانهای سیاسی، اقتصادی و . . . می‌توان گفت بحرانهای فرهنگی و چگونگی مدیریت آنها ازجمله مهمترین مسائل کلان در جمهوری اسلامی به شمار می‌آید. شاید در مورد انواع دیگر بحرانها بتوان از طریق تغییر محیط یا همسازی و تعامل با مبادی بحران، بر آنها غلبه یافت اما در مورد بحرانهای فرهنگی که غالبا هم به شکل خزنده و نامرئی به وجود می‌آیند و هم آثار و پیامدهای ماندگاری بر جای می‌گذارند، قضیه به‌این‌راحتی هم نیست. مقاله زیر شما را با تعریف، پیشگیری و مواجهه با بحران از دیدگاه علم مدیریت استراتژیک آشنا می‌سازد.
نمی‌توان گفت هیچگاه دچار بحران نخواهیم شد. بحران در زندگی امروز جزء جدایی‌ناپذیری از زندگی انسانها به شمار می‌رود؛ به‌ویژه در جوامعی که در اداره آنها مدیریت علمی از جایگاه چندانی برخوردار نیست، هرلحظه انتظار این بحرانها می‌رود. رهبران و مدیران حکومتها، سازمانهای دولتی و سازمانهای غیر‌انتفاعی، در سالهای پیشرو، با چالشهای دشواری مواجه خواهند بود (1) و ناآرامی، تلاطم، تغییرات و دگرگونیهای عظیم آنها را احاطه می‌نماید. دراین راستا می‌توان به برخی رخدادهای دهه گذشته، از جمله به تغییرات جمعیت‌شناختی و دگرگونی در ارزشها و . . . اشاره کرد. البته ازاین میان، بحرانهای فرهنگی به‌مراتب از بحرانهای اقتصادی و سیاسی پیچیده‌تر و مخرب‌تر و خارج‌شدن از آنها دشوارتر است. علاوه بر آن که شواهد بسیاری در دست می‌باشد که نشان می‌دهد جوامع امروز، برخلاف گذشته، به‌حدی از پیچیدگی در ساختارها، نهادها و روابط درونی و بیرونی رسیدهاند که درک جامع و نزدیک به واقع از این جوامع و فرایندهای حاکم بر آنها را در سطحی بسیار فراتر از توانایی مسئولان مربوطه قرار داده و حتی حجم و پیچیدگی بعضی از موسسات به‌تنهایی به اندازه یک کشور، مدیران را درگیر خود می‌کند (2) و این خود از سویی زمینه‌ساز بحران خواهد بود. البته خروج از بحرانهای فرهنگی لزوما به معنای از میان رفتن آثار و پیامدهای آنها در محیط بحران نیست، بلکه کمتر بحرانی در حوزه فرهنگ پدید می‌آید که پیامد عمیق و ماندگاری نداشته باشد.
موسسات در‌کل با سه نوع بحران مواجه هستند: بحرانهای درون‌سازمانی، بحرانهای مرتبط با محیط عملیاتی سازمان و بحرانهای برون‌سازمانی (اعم از داخلی یا بین‌المللی). به عنوان مثال اگر یک سازمان فرهنگی دولتی ـ مثلا یک مجموعه انتشارات ـ با سه بحران 1ـ ناکارآمدی در حوزه نظارت 2ـ کاهش سطح مطالعه افراد جامعه 3ـ کمبود و گرانی کاغذ، روبرو شده باشد، بحران اول درون‌سازمانی، بحران دوم مرتبط با محیط عملیاتی سازمان و بحران سوم برون‌سازمانی خواهد بود.
جهانی‌شدن در بعد فرهنگی از گستره بالایی برخوردار بوده و هم‌اکنون تمامی موسسات فرهنگی کشور را با چالش مواجه ساخته است. شکی نیست که این پروژه قابلیت تبدیل‌شدن به یک بحران عظیم را دارد. این مساله به نوع دوم و سوم بحرانهای مورد اشاره مرتبط می‌باشد.
پرسش‌های اصلی این گفتار باتوجه به توضیحات فوق آن است که:
1ـ بحران چیست و چگونه ایجاد و شناسایی می‌شود؟
2ـ چگونه می‌توان از بروز بحران جلوگیری نمود؟
3ـ در مواقع ظهور بحران چه باید کرد؟
1ـ بحران چیست و چگونه ایجاد می شود
هر واقعه‌ای که باعث شود یک موسسه از نظم تعریف‌شده خود خارج شده و منافع آشکار و پنهان آن ـ اعم از مادی و معنوی ـ به مخاطره افتد، بحران نامیده می‌شود و اعم از آنکه این موسسه بحران‌زده کوچک، بزرگ، دولتی و یا خصوصی باشد، از الگوی ایمن‌سازی خاصی برای رهایی از بحران پیروی خواهد کرد.
موسسات فرهنگی زمانی موفق و یا به‌دور از بحران خواهند بود که بر اساس یک مدل علمی طراحی شده باشند. یک مدل علمی و پیشرو می‌تواند موسسه را از بروز و ظهور بحران نجات دهد. صرفنظر از عوامل بیرونی و وقایع غیر‌مترقبه که معمولا بحران‌ساز می‌باشند، عموما و در وضعیت عادی، بحران زمانی رخ می‌دهد که موسسه از مرزهای قواعد علمی موردنظر تجاوز نماید و سلائق و پندارهای شخصی جایگزین فرمولهای علمی شود. البته این هرگز به معنای خالی از هر نوع خطا بودن فرمولهای علمی نیست لیکن در اداره یک موسسه، تفکر و رفتار علمی، تنها راه منتهی به موفقیت می‌باشد. به‌عبارتی بحران زمانی رخ می‌دهد که اشتباهی در اندیشه و رفتار سازمانی رخ داده باشد. این در حالی است که بسیاری از اوقات، گردانندگان یک سازمان تا قبل از وقوع بحران به خطای خود پی نمی‌برند.
در موسساتی که با مدیریت کاملا علمی اداره می‌شوند، عموم بحرانها از وقایع برون‌سازمانی و البته خارج از دسترس نشات می‌گیرند ولی در سایر موسسات اغلب، این مدیران و کارکنان هستند که با تصمیمات و اقدامات غیرمنطقی خود بحران‌ساز می‌شوند.
2ـ شناسایی زمینه‌های بحران
بحرانها معمولا دارای دو دسته از علامتهای هشداردهنده عمومی و اختصاصی هستند. این علامتها به سه دسته علائم درون‌سازمانی، محیط عملیات در خارج سازمان و نیز علائم برون‌سازمانی تقسیم می‌شود که هرکدام به‌تنهایی می‌تواند در یک موسسه ایجاد بحران کند و گمانه‌زنی مدیران نسبت به احتمال وقوع موارد مزبور و یا حتی وقوع درصد جزئی، می‌تواند علامتی هشداردهنده قلمداد شود. البته بحرانها اندازه و مراتب گوناگونی دارند و این گوناگونی بر روش مواجهه با آنها تاثیر می‌گذارد.الف ـ علائم بحرانهای درون‌سازمانی:
1ـ افزایش چشمگیر خطا، بی‌نظمی و ضابطه‌شکنی در میان کارکنان.
2ـ بی‌رغبتی و بی‌انگیزگی کارکنان کلیدی.
3ـ فاصله چشمگیر منافع و روابط مدیران ارشد با مدیران میانی و کارکنان.
4ـ خارج‌شدن تمام یا بخشی از فعالیتهای موسسه از مسیر و چارچوبهای علمی از پیش تعیین شده.
5 ـ عدم انطباق منابع (بودجه، امکانات و نیرو) با برنامه‌ها و یا کاهش درآمدها.
6 ـ ضعف و ناتوانی مدیران و کارکنان کلیدی در اجرای برنامه (عدم تخصص و تجربه).
7ـ عدم همسویی و همفکری مدیران و به‌ویژه اعضای هیات‌مدیره یا هیات‌امنا با یکدیگر.
8 ـ ایجاد اختلال در برقراری رابطه میان موسسه و مخاطب (ناکارآمدی زبان، روش و ابزار).
9ـ کاهش کیفیت محصولات از جهات مختلف.
10ـ از دست‌دادن یک یا چند نیروی کلیدی.
11ـ ایجاد خرابکاری، سرقت، افشای اطلاعات محرمانه، بروز وقایع غیراخلاقی و یا اعتصاب کارکنان.
ب ـ علائم بحران درمحیط عملیات برون‌سازمانی:
1ـ کاهش محسوس ثمربخشی و کوچک‌شدن دایره و عمق نفوذ و اثربخشی، علی‌رغم سرمایه‌گذاری قابل‌توجه.
2ـ کاهش یا قطع ارتباطات فعال مخاطبان با موسسه.
3ـ افزایش اعتراضات و بروز بدبینی نسبت به عملکرد موسسه (حتی از طریق شایعه).
4ـ ایجاد بی‌حسی و بی‌تفاوتی نسبت به موجودیت و یا عدم موجودیت موسسه نزد مخاطب.
5 ـ کاهش یا ازدست‌رفتن قدرت جهت‌دهی مخاطب به سمت اهداف.
6 ـ جایگزینی و کامیابی رقبا در محیط عملیاتی موسسه.
7ـ ارائه محصول دردسرساز.
ج ـ علائم وقایع بحران‌ساز برون سازمانی(خارج از دسترس):
1ـ جنگ، زمین‌لرزه، سیل، بیماریهای خطرناک، مهاجرت، خشونتهای سیاسی، ناامنی و . . . (اعم از داخلی و خارجی).
2ـ دگرگونی ارزشها و فاصله نسلها در جامعه.
3ـ شایعه و شبهه‌پراکنی، تهمت و افتراء.
4ـ برگزاری انتخابات مجلس، ریاست‌جمهوری، شوراهای شهر و . . . .
5 ـ وضع قوانین و مقررات جدید.
6 ـ آغاز نوعی تنفر و بی‌اعتمادی عمومی به اهداف موسسه ناشی از عوامل اجتماعی.
7ـ احتمال تهاجم و یا خرابکاری دشمن به صورت آشکار و پنهان.
8 ـ عملیات رقیب و محبوبیت روزافزون محصولات و آثار رقبا و . . . .
3 ـ چگونه از بروز بحران جلوگیری کنیم
الف. ارتقای تفکر مدیریت:
انکار امکان و یا واقعیت بحران که معمولا با نوعی خودفریبی و فرار از واقعیت آمیخته است، یکی از موانع عمده در مسیر شناخت بحران و مقابله صحیح و به‌موقع با آن می‌باشد.(3) بسیاری از مدیران از پذیرش حتی امکان بحران در موسسه خود یا جامعه بیم دارند و همواره حتی در جلسات محرمانه درون‌سازمانی با ارائه برخی آمار و شواهد غیردقیق سعی در شکست‌ناپذیر‌جلوه‌دادن موسسه و کوچک‌شمردن مشکلات دارند؛ در حالی که نفی امکان بحران یا عدم پذیرش وقوع آن، هیچ کمکی به موسسه یا جامعه مربوطه نخواهد کرد. بنابراین نباید از کنار علائم هشداردهنده به‌راحتی گذشت و یا نسبت به آن غافل بود. ب ـ ایجاد سیستم بحران‌شناخت:
پیش‌بینی سازوکارهای لازم جهت تعیین، شناسایی علائم و نیز پیش‌بینی بحران، نخستین گام در موسسه به شمار می‌رود. علاوه بر آنکه لازم است گروه ویژه‌ای مسئولیت این مهم را عهده‌دار باشند، نباید از عموم کارکنان نیز سلب مسئولیت شود بلکه باید با افزایش حساسیتهای عمومی، گستره شناسایی را افزایش داد و ضمنا سلسله‌مراتب اطلاع‌رسانی را برای کارکنان تعریف کرد. بهترین راه برای افزایش حساسیت جمعی، تشویق است وگرنه رغبتی برای توجه در میان کارکنان پدید نخواهد آمد.
با این همه، مسئولیت تخصصی امر همچنان باید بر عهده گروهی باشد که در این رابطه ماموریت خاص دارد. این گروه توجه به هیچ بخشی را نباید مورد غفلت قرار دهد و هیچ محیطی نباید از دایره دیده‌بانی آن استثناء شود.
یک گروه موفق، گروهی است که اعضای آن، علاوه بر هوش بالا، در حوزه‌های مختلف فعالیت سازمان خود از تخصص کافی برخوردار باشند.
مهمترین وظیفه گروه، تهیه نقشهای است که بر اساس روش‌شناسی علمی، راههای احتمالی ظهور بحران را مشخص کند و در این مسیر نباید احتمال تاثیرپذیری موسسه از بحرانهای خنثی شده در گذشته مورد غفلت قرار گیرد؛ چراکه برخی بحرانها به‌ظاهر خنثی می‌شوند اما می‌توانند دوباره دردسرساز باشند.
همچنین این گروه باید از جایگاه جدی و غیرتشریفاتی در موسسه برخوردار باشد تا به محض به‌صدادرآوردن زنگ خطر، مدیران سازمان را حساس و تحریک نماید.ج ـ ایمن‌سازی موسسه در برابر بحران:
یک موسسه موفق، با شناخت راههای بروز بحران، خود را همواره در برابر آن ایمن می‌سازد. صرفنظر از مجموعه عوامل درون‌سازمانی که امروزه با به‌کاربستن روشهای جدید مدیریتی قابل کنترل شده‌اند، حتی امکان ایمن‌سازی موسسه از عوامل بحران‌زای خارج از دسترس نیز تا حدی وجود دارد.
تنها راه ایمن‌سازی یک موسسه در مقابل بحرانها، طراحی علمی و تخصصی موسسه و فعالیتهای آن است. شناخت صحیح محیط عملیاتی، مخاطب و رقیب یا دشمن و نیز تعیین دقیق اهداف، سیاستها، چشم‌انداز، استراتژیها، روشها، برنامه، سیستم کنترل، تاکتیکهای عملیاتی و همچنین انطباق تشکیلات، منابع، فرایندها و ضوابط با آنها و همین‌طور برقراری ارتباط صحیح میان تمامی عناصر تصمیم‌ساز، تصمیم‌گیرنده و مجری و نیز تطابق کمی و کیفی منابع انسانی و مالی یک موسسه از این قبیل موارد فعالیتی می‌باشد. (4)
نباید فراموش کرد که بسیاری از بحرانها در اثر خطاهای مدیران پدید می‌آیند و می‌توان با کاربست یک تفکر و عملکرد صحیح از ظهور آن جلوگیری کرد. روشن‌بودن راه، یعنی شرح آنچه در پی آن هستیم و آنچه به دنبالش نیستیم، در گام پایانی دگرگون‌سازی استراتژیک بسیار بااهمیت هستند.(5)
البته به همان اندازه که حرکت غیرعلمی برای یک موسسه فرهنگی زیان‌بار است، ماندن در روشهای ثابت و کهنه به معنای فقدان نوآوری در به‌کارگیری روشها نیز می‌تواند موسسه را از پویایی خارج ساخته و مجموعه را در برابر بحرانهای تازه‌ای که متاثر از فضای تحول‌گرای بیرونی است، آسیب‌پذیر کند. بنابراین سیستم مدیریتی یک موسسه باید با دست‌آوردهای مدیریتی جدید همراه و همگام باشد.
4 ـ در مواقع بحرانی چه باید کرد (مدیریت بحران)
الف ـ ارتقاء تفکر مدیریتی:
همچنان‌که پیشتر نیز گفته شد، در بسیاری از موسسات، مدیران ارشد به هیچ‌وجه حاضر نمی‌شوند که قبول کنند موسسه تحت مدیریت آنها دچار بحران شده بلکه همچنان علاقمند هستند که خود و مخاطبانشان را با برخی توجیهات فریب دهند. تا زمانی‌که چنین باشد، تفکر انتقادی و سازنده شکل نخواهد گرفت و این وضعیت به رونق بازار مدیران و کارکنان نالایق و چاپلوس خواهد انجامید و تنها عامل دگرگونی‌سازی که در این شرایط می‌تواند زمینه‌ساز چرخش راهبردی باشد، راه‌اندازی فرایند بحثهای گسترده و ژرف می‌باشد (6) که با کمک به ایجاد یک محیط انتقادی در فضایی عاطفی، برای موسسه بسیار مفید و راهگشا خواهد بود.
ازسوی دیگر، لازم است در وضعیت وقوع بحران، افراد مسئولیت اشتباهات خود را بپذیرند و از فرافکنی و یا پیداکردن مقصر بیرونی پرهیز شود؛ چراکه فرافکنی نه‌تنها کمکی نمی‌کند بلکه اذهان را به جای سعی در شناخت دقیق علل اصلی بحران و دستیابی به روش خنثی‌سازی آن، درگیر دشمنیهای کاذب کرده و انرژی موسسه را هدر می‌دهد.
همچنین، در مواقع بحرانی، اعتمادبه‌نفس مدیران موسسه و اطمینان به فرمولهای خروج موفق از بحران و نیز ایجاد فضای آرام و دور از تنش، نقش بسیار زیادی در فراهم‌آمدن امکان مقابله با بحران دارد.
امروزه مدیریت بحران، یکی از شاخه‌های مدیریت استراتژیک قلمداد می‌شود. مدیرانی در مواجهه با بحرانها کامیابند که علاوه بر تحصیل دانش مدیریت استراتژیک، با فنون مدیریت بحران آشنایی داشته باشند. در این میان، تجربه، پختگی و کارآزمودگی یک مدیر سهم به‌سزایی در اجرای موفق عملیات خواهد داشت؛ با این توجه که بسیاری از مدیران از قدرت روانی مواجهه با بحران برخوردار نیستند.
ب ـ تشکیل تیم مدیریت بحران:
همکاری همه کارکنان در عملیات خنثی‌سازی لازم است و «یکی از اهداف مشارکت کارکنان در تصمیم‌گیریهای سازمانی، استفاده از نظریات سازنده و خلاق همه کارکنان و دریافت اطلاعات از پایین‌ترین رده سازمانی می‌باشد»(7) بااین‌همه، در مواقع بحرانی لازم است که هرچه‌سریع‌تر یک تیم متخصص و کارآزموده برای این منظور تشکیل شود. این تیم وظایف زیر را بر عهده خواهد داشت:
1ـ موقعیت را شناسایی و ارزیابی کند. « تجزیه و تحلیل موقعیت، عبارت است از پیداکردن یک استراتژی یا موازنه استراتژیک بین فرصتها و نقاط ضعف با توجه به تهدیدها و نقاط ضعف در جهت رفع آن.»(8)
«یکی از دستاوردهای مطلوب تجزیه و تحلیل عوامل استراتژیک، شناسایی یک موقعیت ممتاز است» (9) و طبعا پدیدآمدن موقعیت ممتاز برای خروج از بحران خود، یک فرصت استثنایی به حساب می‌آید.
2ـ شناسایی دقیق علل ایجاد بحران.
3ـ شناسایی نقطه مرکزی بحران.
4ـ برآورد دقیق خسارات و لطمات (اعم از مادی و معنوی).
5 ـ هدف‌گذاری و استراتژی‌سازی در عملیات مقابله با بحران.
6 ـ برآورد امکانات مورد نیاز جهت عملیات.
7ـ تهیه برنامه جامع و تعیین تاکتیکهای عملیاتی (تاکتیکهای مختلفی در مقابله با بحران کارسازند ولی نوع استفاده از آنها بستگی به نوع و شکل بحران دارد. درعین‌حال، تاکتیکهای تهاجمی و مشارکتی در مقابله و خنثی‌سازی بحران مفیدتر خواهند بود).
8 ـ تشکیل و سازماندهی تیمهای کاری ضربتی برای اجرای موفق برنامه.
9ـ طراحی فنآوری نظارتی و اعمال نظارت بر حسن اجرای برنامه (مطابق استانداردها).
«نظامهای کنترل عملیات به ایجاد استانداردهای عملکرد نیاز دارد. افزون بر این، همچنان که استراتژی در دست اجرا است، پیشرفت باید زیر نظر باشد و انحراف از استانداردها مورد سنجش قرار گیرد. به منظور تشخیص انحرافات، تعیین دلایل پنهان و انجام اقداماتی برای اصلاح یا استفاده از آنها، باید اطلاعات به‌موقع به دست آورد.» (10)
بنابراین، اهمیت نظارت روشمند در اجرای موفق برنامه برای مدیران قابل درک خواهد بود.
البته باید توجه داشت که تدابیر ستاد بحران، به گستره و شکل بحران بستگی دارد. برای مثال، چه بسا در مواجهه با بحرانهای کوچک، صرفا اتخاذ یک استراتژی و یا تاکتیک از سوی هیات‌مدیره کافی باشد و اساسا نیازی به تشکیل ستاد بحران نباشد اما حتی در چنین مواردی نیز نفس برآورد علمی بحران تنها از عهده یک تیم متخصص برخواهد آمد.
ج ـ مواجهه با پیامدهای بحران: چنان‌که قبلا اشاره شد، هیچ بحرانی بدون پیامد و آثار نخواهد بود و خروج موفقیت‌آمیز از بحران به منزله از‌میان‌رفتن آثار بحران نیست.معمولا پیامدها به پنهان و آشکار و نیز به کوتاه‌مدت و درازمدت تقسیم می‌شوند. بی‌اعتنایی به این آثار جدای از ایجاد خسارت، زمینه بروز بحرانهای جدید را فراهم خواهد ساخت .
برای ازبین‌بردن آثار یک بحران نیز لازم است که فرایندی مشابه آنچه در مقابله با خود بحران اتخاذ می‌گردد، اعمال شود؛ با این تفاوت که در این مورد، زمان بیشتری برای اقدام ـ در مقایسه با هنگام مقابله با اصل بحران ـ وجود دارد.
معمولا مقابله با پیامدهای درازمدت یک بحران در برنامه بحران‌زدایی قرار نمی‌گیرد بلکه باید در برنامه‌های عادی یک موسسه پیش‌بینی شود. دراین‌میان، استفاده از استراتژیهای روانشناختی و تاکتیکهای تبلیغی کارسازتر خواهد بود.
● نویسنده : رضا - غلامى
● منبع : ماه نامه - زمانه - 1383 - شماره 27، آذر
برگرفته از : باشگاه اندیشه
ازطریق ارتباط دادن مدیریت کیفیت جامع با برنامه ریزی استراتژیک هم افزایی حاصله می تواند احتمال اجرای موفقیت آمیز برنامه ریزی استراتژیک و یکپارچگی آن را با اعمال و فرهنگ سازمان افزایش دهد. سازمانهای بخش عمومی با محیط متغیر همراه با رشد انتظارات شهـــروندان و بودجه های محدود روبرو هستند، بدیهی است ازطریق برقراری ارتباط بین مدیریت کیفیت جامع با برنامه ریزی استراتژیک احتمال اجرای ماموریت سازمان در یک شیوه کارا و موثر افزایش می یابد.
مدیریت کیفیت جامع عبارت است از یک استراتژی که با تغییر اعتقادات بنیادی، ارزشها و فرهنگ یک شرکت و مشارکت همگانی ارتباط دارد.
مدیریت کیفیت جامع وضوح و روشنی اهداف را با یک رویکرد انقلابی برای تغییر درهم می آمیزد و همه جنبه های کار، از مشخص کردن نیازهای مشتریان تا ارزیابی مشتریان مبنی بر اینکه آیا راضی هستند یا خیر، را شامل می شود. کیفیت به معنی برآوردن و ارضای انتظارات مشتریان است و مدیریت یعنی توسعه و حفظ ظرفیت سازمان برای بهبود مستمر کیفیت.
اگرچه مدیریت کیفیت جامع نوین برمبنای کار دمینگ است اما او هیچگاه از این واژه استفاده نکرد همچنین مدیریت کیفیت جامع تکنیک های صحیح دیگری مانند الگوبرداری از نمونه های موفق، چرخه های کیفیت و دیگر ابزارهای بهبود فرایند را با هم درمی آمیزد.
برای اکثر سازمانها اجرای این تغییرات اثرات بسیاری خواهد داشت که عبارتند از: فرهنگ، رهبری، ساختار سازمانی و فرایندها. کیفیت کلی تغییر سازمانی انعکاسی از کیفیت برنامه های استراتژیک و اجرای طرحهای سازمانی خواهدبود.
تغییر فرهنگی:
بخشی از تغییر فرهنگی رفتارهایی است که در گذشته به موفقیت کارمند منجر شده و باید برای ایجاد رفتارهایی جدید تغییر یابند. تغییر سازمانی بدون تغییر شخصی نمی تواند اتفاق بیفتد. سازمانهای بخش عمومی و خصوصی با تغییر فرهنگ سازمانی دست به گریبانند، البته فرهنگ ممکن است عمدتاًَ در سازمانهای دولتی بخاطر قدمت سازمان با آن عجین شده باشد. معرفی تغییر فرهنگ به عنوان یک اصل و مبنا درگروههای فرعی سازمان و توسعه الگویی برای گروههای دیگر سازمان ممکن است در مرحله گذار سازمان کمک شایانی کند. صرف نظر از رویکرد انتخابی (برگزیده)، رهبر باید این تغییر اساسی را در فرهنگ سازمانی به حرکت درآورد. تغییر فرهنگی باید با مشارکت مدیران رده بالا و میانی همراه باشد، یا اینکه مدیریت کارکنان همه تلاشهای رهبری برای تغییر سازمانی را نفی کند. چون در اصل، فرهنگ سازمان انعکاسی از ارزشهای رهبری است.
زمانی که تغییر فرهنگی انجام شد مدیریت کیفیت جــــامع در سازمان نفوذ می کند و با رویه های عملیاتی استاندارد درمی آمیزد. «هیرشفیلــدر» تغییر اساسی را به عنوان شروعی همراه با تفکر و توسعه دو رفتار جدید افراد تعریف می کند: 1 - توانایی برای پاسخ به چالشهای جدید به طور کامل و منعطف؛ 2 - یادگیری از اشتباهات.
مدیریت کیفیت جامع به عنوان فلسفه مدیریت: «مدیریت کیفیت جامع عبارت است از فلسفه مدیریت که باید بخشی - اگر قلب آن نباشد- از استراتژی کسب و کار باشد» و حمایت مدیریت ارشد سازمانی یک عامل بسیار مهم و موثر در اجرای موفقیت آمیز آن است. حمایت باید واقعی باشد، و با اعمالی از قبیل فراهم آوردن منابع ضروری و تفویض اختیار موردنیاز برای اجرای بهتر همراه باشد. این امر بویژه در سازمانهای دولتی، حیاتی است. رهبر در سازمانهای دولتی نباید فقط تلاشهای مدیریت کیفیت جامع را حمایت کند بلکه سازمان باید قادر بــــاشد تا عزم حرکت را به رغم تغییــــر مشخص در موضع رهبری به خاطر گزینش، توافق و یا جابجایی تکالیف حفظ کند، که انجام این امر مستلزم تعهدات بیشتر است، زیرساختها باید ایجاد و باید با فرهنگ سازمان تلفیق شده باشد.
مدیریت کیفیت جامع و دولت:
بخش عمومی، ازقبیل دولت، تغییرات اساسی را به عنوان نتایج تغییر محیطی تجربه کرده اند که شامل: خصومت عمومی شدید در حال رشد، رشد تعهدات، کاهش منابع تامین وجه، اهداف مخالف و تمایلات سهامداران مختلف. محیط متغیر موجب بروز رویکردهای جدیدی برای دستیابی به ماموریت سازمان می شود. مدیریت استراتژیک توانست به دسته بندی این چالشها کمک کند اگرچه این امر بیشتر در بخش خصوصی و کمتر در بخش عمومی مورداستفاده قرار گرفت. این امر نتیجه مشکل انتقال فرایند از بخش خصوصی به بخش عمومی و فقدان توافق روی این نکته است که مدیریت استراتژیک در بخش عمومی به چه معناست. برخلاف این امر، هر جایی که مدیریت استراتژیک اجرا شد _«مدیریت استراتژیک درک شده... تا جهت و اداره تمایلات سیاسی را فراهم کند».
در بخش عمومی تقریباً محدودیت بسیاری از منابع وجود دارد و البته دانش کارکنان و خلاقیت واقعاً آموزش داده نشده است، درنتیجه مدیریت کیفیت جامع یکی از ابزارهای سازمانهای حکومتی است که برای برآوردن تقاضاهای روبه رشد در محیط متغیر امروزی تلاش می کنند. البته مدیریت کیفیت جامع باید برای دستیابی به الزامات منحصر به فرد سازمانهای حکومتی اصلاح شود.
تهدید دیگر برای اجرای مدیریت کیفیت جامع در سازمانهای بخش عمومی این است: رهبری سیاسی زمانی که بفهمد مدیریت کیفیت جامع احتیاج به تعهدی بلندمدت دارد، دلسرد شود. همچنین ریسک دیگر این است که حمایت سیاسی ممکن است درزمانی که یک بحران جایگزین بحران دیگری می شود کاهش یابد.
چالشهای دولتی:
یکی از چالشهایی که دولت در زمان اجرای مدیریت کیفیت جامع با آن مواجه است اهمیت صرفه جویی در هزینه است، که یک ارتباط بودجه ای واضح و روشنی برای سود در بخش دولتی همانند بخش خصوصی، وجود ندارد. بنابراین، رهبری مشوقهای انگیزشی اندکی برای اجرای مدیریت کیفیت جامع دارد. گزینشها و انتخابهای پیاپی و بــودجه های سالانه، ایجاد و سرسپردن به اولویتهای بلندمدت را مشکل می سازد. هرچند مشوقهایی که وجود دارند اغلب فقط از سطح حداقل دستیــابی به الزامات قانونی حمایت می کنند و برای شروع فرایندهایی که کیفیت بلندمدت را بهبود می دهند مشکل ساز هستند. دستیابی به حــــداقل استانداردها ازجمله نقاط ضعفی است که «هری» برای مدیریت کیفیت جامع مشخص می کند. یک مجموعه حکومتی که بر دستیابی به الزامات قانونی و حداقل تکیه می کند این نقطه ضعف مدیریت کیفیت جامع را ممکن است تشدید کند.
صرفنظر از چالشهای موجود، مهمترین تمرکز در بخش عمومی روی اجرای ماموریت است، «به علاوه یک بخش ممکن است به اهداف کمی اش برسد اما کیفیت خدمات یا اثربخشی بخش ممکن است واقعاً کاهش یابد». انتخاب پروژه ای که می تواند به راحتی با بهبودهای ضرب الاجلی اجرا شود موفقیت سریعی را فراهم می کند که استفاده از مدیریت کیفیت جامع را تشویق خواهدکرد و درک ســـرپرستانی را شکل می دهد که مدیریت کیفیت جامع به آنها کمک می کند و مانع از انجام شغل و انجام ماموریت نمی شود.
«ماهیت انحصاری دولت آن را از مشکلات مشابهی که برای کیفیت در سازمـــانهای خصوصی وجود دارد مصون می سازد».
درحالی که به نظر می رسد سازمانهای بخش دولتی مانند موسسات دولتی برمبنای مشتری مداری باشند، اما درواقع چنین چیزی نیست. تحویل بسیاری از خدمات حتی خدمات ضروری، جایگزین کردن اشکال دیگری از تحویل خــــدمت مانند خصــوصی سازی را سبب می شود. همچنین جایگزین های دیگری برای تحویل خدمات و تامین وجوه برنامه ها وجود دارند - هر چند در زمانی نه چندان طولانی به وسیله موسسات دولتی تحویل داده می شوند - که این موسسات تمایل دارند تا به صورت متمرکز آنها را هدایت کنند. با وجود این، «مشتریان بالقوه - هم تجار و هم تک تک شهروندان» ممکن است شهر دیگری را برای جابجایی انتخاب کنند.
«کیفیت توسط بسیاری از مدیران به عنوان مزیت استراتژیک شناخته شده است» و فقط موسسات و نهادهای بخش خصوصی به دنبال چنین مزیتی هستند و موسسات دولتی احتیاج دارند تا کیفیت را همانند بخش خصوصی دنبال کنند. استفاده از مدیریت کیفیت جامع برای سازمــانهای خدماتی احتیاج به ملاحظات ویژه ای دارد، چون خدمات نوعاً در یک زمان تولید و مصرف می شوند. در دهه 1990 موسسات خصوصی با بخشهایی از قبیل ارتباطات از راه دور، بانکها و بیمه در میان سایر بخشها شناخته شده بود و شروع به حمایت از مدیریت کیفیت جامع کردند.
بسیاری از این صنایع شرکای دولتی داشتند که شروع به بررسی مدیریت کیفیت جامع به عنوان روشی ثابت و ماندنی برای بهبود خدماتشان کردند. در سطح فدرال (دولتی) بررسی عملکرد ملی از رویکرد مدیریت کیفیت جامع حمایت می کند.
در گذشته کیفیت به وسیله کنگره ها یا ادارات دولتی تعریف می شدند، نه به وسیله مشتریان شهروند، «مشتریان زمان کوتاهتر، عملکرد به موقع، کیفیت برتر و قیمت خوبی برای برابری ارزش می خواهند».
همانند بخش عمومی در بخش خصوصی نیز چنین واقعیتی وجود دارد. همگان تقاضای خدمات بهبودیافته و سطحی بالا از مشارکت را در فرایند تعریف کیفیت و خدمات درخواست می کنند، که این امر وظیفه پیچیده ای شده است زیرا درحالی که عامه مردم تقاضای بهبود کیفیت و خدمات دارند، به صورت همزمان، آنها نسبت به هرگونه افزایشی در بار مالیاتی معترض اند. این دوگانگــــی اغلب به این خاطر اتفاق می افتد که مشتریان خدمات با کیفیت خوب و قیمت کمتر می خواهند. با وجود این، سازمانهای دولتی باید به هر طریقی تعادلی بین این دوگانگی، یعنی کشمکشهای پیاپی و الزامات شهروندان برقرار کنند.
این وظیفه اگر پیچیده تر می شود به خاطر این است که در مجموعه های دولتی اجرای موفقیت آمیز مدیریت کیفیت جامع، که فقط مشتریان مستقیم را بدون درنظر گرفتن خـــواسته های بخش عمومی ومالیات دهندگان ملاحظه می کند، ممکن است آسیبش بیشتر از فایده اش باشد. سازمانهای بخش عمومی استقلال کمی در این راستا دارند. فرایندهای سیاسی اغلب معین می کند که چه اقدامات و اهدافی را موسسات دولتی باید تعقیب کنند. یکی از نقاط قوت آوردن مدیریت کیفیت جامع به موسسات دولتی این است که مشتریان و پیامدهای مطلوب تعریف شده است. واضح است کــــــه درک این پیامدهای مطلوب می تواند به دوری از پیامدهای منفی غیرمنتظره صرفنظر از کسب بهبود در رضایت مشتری بینجامد.
چرا مدیریت کیفیت جامع به شکست می انجامد؟ این امر که مدیریت کیفیت جامع در بسیاری از سازمانها به شکست می انجامد کنایه ای بیش نیست، چون مدیریت کیفیت جامع از توسعه و پیروی از یک فرایند برای اجرا حمایت می کند.
اجرای ناقص مدیریت کیفیت جامع ممکن است جامعیت ناقص و تخصیص افراد غیرآماده را برای انجام و اجرا درپی داشته باشد. فریب خوردن مدیران و مجریان امر کیفیت ممکن است به سرگردانیشان منجر شود. آنها فکر می کنند که شکل دهی یک کمیته کیفیت و درگیری در فعالیتهای کیفیت و برنامه ها به تغییر منجر خواهدشد. مشکل مستمر دیگر، ناکامی تعهدات و برنامه های بیش از اندازه مدیریت کیفیت جامع است. ناکامی برنامه های مدیریت کیفیت جامع تلاشهای متوسطی را که احتمــال موفقیتش بیشتر است را به شکست می کشاند.
تعهد کارکنان برای اجرای مدیریت کیفیت جامع حیاتی است. برنامه ریزی ضعیف و کوچک سازی نامنظم سازمان تلاشهای مدیریت کیفیت جامع را در بسیاری از سازمانها به زوال مــی کشاند. بسیاری از کارکنان فکر می کنند که این امر با فلسفه مدیریت کیفیت جامع، که امنیت شغلی را برای کارکنان خوب آموزش دیده و مشارکت کننده فراهم می کند، متناقض است، روحیه کارکنان ضعیف می شود و انعطاف پــذیری سازمان آن طور که انتظار می رفت بهبود نمی یابد.
مدیریت کیفیت جامع اغلب با شوروشوق زیاد از جانب مدیریت و آموزش به وسیله مشاور آغاز می شود و توسط کارکنان مشتاق در مشاغل تغییرنیافته پیروی می شود. به نظر می رسد که مشاوران اولین منفعت مدیریت کیفیت جامع باشند.
سبک مدیریت و شایستگی های رهبری:
دمینگ بیان می کند که اکثر سازمانها به صورت آرام و بی صدا از یک سبک مدیریتی مدرن، فراگیر و بسته ای (زندان گونه) استفاده می کنند که در بلندمدت سازمان را به انحراف می کشاند. او پیشنهاد می کند که «اگر مدیران تجاری در پاسخ بــــه تغییرات بی شماری که جهان را می لرزاند پاسخ موفقیت آمیز می دهند، نیاز خواهند داشت تا پیشاپیش به سبک جدیدی از مدیریت انتقال یابند».
«شلتز» سیستم دانش عمیق دمینگ را پیچیده می داند، و شش شایستگی رهبری را توسعه می دهد که رهبر باید داشته باشد:
توانایی درک سیستم ها و آگاهی از چگونگی هدایت سیستم؛
توانایی درک تنوع کار در برنامه ریزی و حل مسئله؛
درک این نکته که چگونه می توانیم بیاموزیم، دانسته هایمان را بهبود
وتوسعه دهیم، و به بهبود و یادگیری واقعی دست یابیم؛ درک افراد واینکه چرا آنها این رفتارها را انجام می دهند؛
درک وابستگیهای درونی و تعاملات بین سیستم ها، تغییرات، یادگیری و
رفتار انسانی: دانستــن اینکه به چه علت یکی بر دیگری اثر می گذارد؛ دادن چشم انداز، مفهوم، جهت و تمرکز به سازمان.
به نظر «شولتز» این نکته اهمیت دارد که تمرکز بر سبک مدیریت قدیمی را تغییر دهیم، که شامل مدیریت بر مبنای هدف است، و نقش رهبری باید شامل شایستگی ششم (که در بالا ذکر شد) و فراهم آوردن چشم انداز برای سازمان باشد.
ارتباطات و آموزش مدیریت کیفیت جامع
مدیران و کارکنان صفی به آموزش مدیریت کیفیت جامع و اجرای موثرش نیاز دارند. «دروتیوتیس» پیشنهاد می کند که با آموزش مناسب، مدیران میانی و کارکنان مدیریت کیفیت جامع را درک خواهندکرد و قادر خواهندبود تا از آن به طور موثری در بهبود منافع سازمانی استفاده کنند. این امر عرصه چالشی است بـــرای موسسات دولتی که بودجه های آموزشی را محدود کردند و آموزش ازنظر آنان نوعی خوش گذرانی است که در هنگام کمبود منابع مالی آموزش به کنار نهاده می شود. تغییر احتیاج به مشارکت واقعی افراد و گروههای درگیر در تغییر دارد، یادگیری همراه با عمل موفقیتهای کوچک دارد و مشارکت کنندگان را با مطالب آموخته شده مدیریت کیفیت جامع، که می توانند برای تلاشهای پیچیده استفاده شوند، به تدریج آشنا می سازد. مزیت بیشتر این است که افرادی که مستقیماً در فرایند مدیریت کیفیت جامع مشارکت می کنند احساس مالکیت نسبت به آن می کننــد و خود را نسبت به موفقیتش متعهد می دانند.
برنامه ای برای ارتباطات خوب و موثر، هم نتایج مطلوب تغییـــــــر و هم منافع مشارکت کنندگان را توجیه می کند. ارتباطات موثر برای موفقیت مدیریت کیفیت جامع ضروری است؛ بدون آن نتایج می تواند به اجرای گران و ناکامی اش بینجامد. درک دلیل تغییر، کارمندان را به آموزشهای لازم جهت انجام تغییر بسیار مشتاق می کند. نهادینه سازی آموزش برای سازمانهای خدماتی ازقبیل دولت و موسسات بخش دولتی، وضوح مفاهیم را برای مشارکت کنندگان بهبود خواهد داد، و احتمال انجام آموزش اهداف مطلوب را افزایش می دهد.
سودمندی مدیریت کیفیت جامع:
درهنگام استفاده از نتایج اصول مدیریت کیفیت جامع در افزایش سودمندی سازمان، احتمال زیادی وجود دارد که مدیران سازمان با آغوش باز مدیریت کیفیت جامع را پذیرا شوند. هرچند نتایج تحقیقــــات ناامیدکننده است و نشان می دهد که یک پنجاهم یا یک سی ام سازمانها با برنامه های مدیریت کیفیت جامع به منافع ملموس یا عمده رسیده اند. «هراری» خاطرنشان می سازد که مدیریت کیفیت جامع به معنی رد کیفیت نیست، و به این نتیجه رسید که ردکردن کیفیت عبارت است از تمرکز شدید، تعصب شدید، اصول آهنین، و راهی از زندگی برای همه. مدیریت کیفیت جامع با آمارها، کمیته ها و بخشهای کیفیت مرتبط است. در چنیــــن حالتی «دناوان» پیش بینی می کند که بسیاری از مدیران اجرایی بیش از حد دید خوش بینانه ای از کیفیت محصولاتشان دارند که با واقعیات فاصله دارد. خودفریبی می تواند موفقیت مدیریت کیفیت جامع را به مخاطره اندازد.
سنجش و اندازه گیری:
فقدان سنجش و یا سنجشهای اشتباه یکی دیگر از علتهای ناکامی مدیریت کیفیت جامع است. اغلب سازمانها بر سنجشهــای مالی، که تحت یک افق زمانی کوتاه مدت قرار دارد، تاکید می ورزند. با پذیرش مدیریت کیفیت جامع، نتایج ضمنی باید افق زمانی را برای سنجش موفقیتهای مالی توسعه دهد. بنابراین، مدیریت کیفیت جامع، الزام می کند کیفیت و رضایت مشتری باید سنجیده شود. سازمانها اغلب نمی دانند که بر چه چیزی تمرکز کنند، چون آنها از مشتریان و کارکنان درمورد بهبود نیازهایشان نظرخواهی نمـی کنند. حتی هنگامی که فرایندها تعریف شده اند، اشتباه مشترک سـازمانها را سردرگم می کند. «داده به خاطرستاده، فرایند برای نتایج، و فعالیتهایی برای نتایج». الگوبرداری (BENCHMARKING) یک فعالیت است و خودش به تنهایی به عنوان هدف نیست، البته باید به عنوان یک بخشی از فرایند بهبود مستمر باشد تا دارای ارزش شود. کارکنان درگیر در فرایند الگوبرداری احتیاج به درک ارزش مرتبط با آن دارند و اینکه این ارزش باید در راهی معنادار بیان شود و نه در یک راه نامفهوم و بی معنی. سنجش مفهومی جهتی را فراهم می کند تا کارمندان بدانند که بر چه چیزی تمرکز کنند و بدانند که چه نتایجی به بهبود کیفیت منجر شود.
مشتریان:
اجرای موفقیت آمیزمدیریت کیفیت جامع مستلزم توجه به مشتریان داخلی و خارجی سازمان است. برای دولت مشتریان خارجی، اصولاً شهروندان هستند. «هری» خاطرنشان می کند که مدیریت کیفیت جامع به توجه بر افراد در فرایندهای داخلی، صرفنظر از نتایج خارجی فرایند تغییریافته یا انتظارات مشتریان تاکید می کند.
اهداف استراتژیک:
اکثر سازمانها اولین مرحله حیاتی مدیریت کیفیت جامع یعنی تعریف اهداف استراتژیک و یکپارچه کردن اهداف با پیش فرضهای بهبود کیفیت را نادیده می گیرند. ممکن است تداوم یک فرایند به طور عمده ای بهبود یابد، ولی هنوز اثر مثبتی بر سلامت سازمان نگذاشته باشد. برنامه ریزی استراتژیک باید به مثابه پلی باشد که بهبود فرایندهای داخلی را به اولویتهایی که موفقیت بلندمدت سازمان را حمایت می کنند، مرتبط سازد.
علی رغم همه این مسائل، مدیریت کیفیت جامع عمرش به پایان نرسیده است. تجدید حیات مدیریت کیفیت جامع «به وسیله مشاوران صورت نمی گیرد، بلکه به وسیله مدیران، کارکنان و اتحادیه ها صورت می گیرد، که تشخیص می دهند مشارکت کارکنان به صورت فزاینده ای با اهداف کیفیت مرتبط است».
مدیریت کیفیت جامع و برنامه ریزی استراتژیک
استراتژی کاری مطلوب مهمترین عامل در اجرای چشم انداز، ماموریت و اهداف است. یک استراتژی سالم باید هم به صورت فعالیتهای روزانه و هم فعالیتهای بلندمدت باشد و آن همچنین باید در فرهنگ سازمان قابلیت عجین شدن داشته باشد. بررسی مدیریت کیفیت جامع و مدیریت استراتژیک، ازجمله برنامه ریزی استراتژیک، پنج چشم انداز را آشکار می سازد: 1) دیدگاه ضمنی سازمان 2) جهت زمانی اولیه 3) دیدگاه ضمنی فرهنگ سازمانی 4) الزامات رهبری 5) تاکید بر کنترل مدیریت.
دیدگاه ضمنی از سازمان:
تفاوت بارزی بین دیدگاه سازمان از منظر مدیریت کیفیت جامع و برنامه ریزی استـــــراتژیک وجود دارد. برنامه ریزی استراتژیک عبارت است از پشتوانه مدیریت استراتژیک، که شامل برنامه ریزی استراتژیک و اجرای آن است، درحالی که انتظار مطلــوب و ایده آل، نتایج شایسته از برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت کیفیت جامع است. رسیدن به وضعیت مطلوب برای پیش بینی جهت سازمان برای موفقیتهای آتی، به ظرفیت عقلایی احتیاج دارد. مدیریت کیفیت جامع بر رسیدن به انتظارات مشتریان متمرکز است، درحالی که برنامه ریزی استراتژیک در برآوردن مــــاموریت سازمان توجه شایانی می کند، به علاوه توجه مدیریت کیفیت جامع به ثبات هدف نشان می دهد که افراد سازمان می دانند که چرا سازمان موجودیت دارد و درعوض در درون محدوده ماموریت اساسی خود فعالیت می کند.
توجه ماموریت مدیریت استراتژیک در سطوح بالاتر است و شاید با آهنگ بیشتری، با موسسات دولتی در زمانی که هدف اصلی، انجام ماموریت محوله شان است، در ارتباطند.
جهت زمانی اولیه
درحالی که هم برنامه ریزی استراتژیک و هم مدیریت کیفیت جامع یک جهت آینده نگری دارند، برنامه ریزی استراتژیک تاکید بیشتری بر افق زمانی بلندمدت دارد. مدیریت کیفیت جامع بر دستیابی به کیفیت و نیازهای رضایت مشتری تاکید می کند. درواقع پیش نیازهای استراتژیک با عملیــات دیگر، برای دستیابی به بهترین فلسفه ها، برای دستیابی به اهداف سازمانها ارتباط داده خواهدشد. هم مدیریت کیفیت جامع و هم مدیریت استراتژیک احتیاج به زمان قابل ملاحظه ای برای آوردن تغییر سازمان دارند، این امر پیچیدگیهای بسیار را در سازمانهای دولتی موجب می شود چون رهبری دائماً درحال تغییر است.
تاثیر بر فرهنگ سازمانی
هم برنامه ریزی استراتژیک و هم مدیریت کیفیت جامع، احتیاج به تغییری عمیق در فرهنگ سازمانی در سازمانهای بخش عمومی و خصوصی دارد. بویژه در سازمانهای دولتی سنتی، تفکر تجدیدنظر شده و ارزشها برای انجام تغییرات فرهنگی جهت اجرای مدیریت کیفیت جامع و مدیریت استراتژیک ضروری است. مدیریت کیفیت جامع بر تیم سازی، کیفیت، رضایت مشتری و بهبود مستمر تاکید می کند. درحالی که «ارزش برتر مدیریت استراتژیک عبارت است از حفظ ظرفیت سازمان برای گزینه یابی».
الزامات رهبری
درهرنوع از تغییر سازمانی حمایت رهبری برای موفقیت مدیریت استراتژیک و مدیریت کیفیت جامع حیاتی است. مردم معمولاً توجهشان را بر چیزی متمرکز می کنند که از آن لذت می برند، و اینکه چه احساسی دارند مهم است. رهبری سازمانی در توسعه ماموریت سازمانی مهم است.
بنابراین، افراد درک می کنند که چه فعالیتهایی برای موفقیت سازمانی دارای اهمیت هستند. یک ماموریت تفصیلی، پیامدهای مطلوبی را در کارکنان به بار خواهدآورد.
مدیریت استراتژیک و مدیریت کیفیت جامع بر رهبری از دو سر طیف تاکید دارند. با مدیریت استراتژیک، مسئولیت اساسی با مدیران بالاتر است، درحالی که در مدیریت کیفیت جامع رهبری جزء مهمی از هر شغل است، کارکنان به طور نامنظم در طراحی مجدد فرایندهای کاری مشارکت می کنند، و آموزش قابل ملاحظه ای برای مشارکت کارکنان جهت مشارکت کامل در مدیریت کیفیت جامع لازم است.
تاکید بر کنترل مدیریت
کنترل مدیریت به جایی اشاره می کند که بیشترین تشابه بین مدیریت استراتژیک و مدیریت کیفیت جامع وجود دارد.
مدیریت استراتژیک بر الزامات داخلی و مدیریت کیفیت جامع بر عواملی از قبیل کنترل فرایندهای آماری برای اطمینان از بهبود مستمر تاکید می کنند. برای کارکنان مهم است تا توانایی برای نفوذ بر کیفیت و کمیت آیتم های سنجش شده داشته باشند. هرچند، کنترل مدیریتی یکی از نقاط ضعف مدیریت کیفیت جامع و مدیریت استراتژیک است. به علت مشکل اجرای مکانیسم های کنترل مدیریت، کنترل های مدیریت اندکی از طریق درک یکپارچگی کنترل ها صورت پذیرفته است در یک سازمان خدمت مدار، سنجشها دائماً بر بررسیهای مشتریان و گروههای متمرکز وابسته هستند.
برقراری ارتباط بین برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت کیفیت جـــامع: ارتباط دادن بین برنامه ریزی استراتژی و مدیریت کیفیت جامع مستلزم حمایت مدیریت و تعهد به تغییر است. برنامه استراتژیک می تواند طرح اولیه ای برای جهتهای استراتژیک سازمانها ازجمله انطباق با مدیریت کیفیت جامع باشد. مزایای تصمیمات استراتژیک کیفیت بهبودیافته، می تواند مانع رشد منافع سایر فرایندهای سازمانی شود.
سه ارتباط حیاتی بین مدیریت کیفیت جامع و برنامه ریزی استراتژیک وجود دارد: 1) برنامه ریزی استراتژیک باید در راستای مشتریان باشد 2) برنامه ریزی استراتژیک باید پیش نیازهای مدیریت کیفیت جامع را مدنظر قرار دهد و جهت آن را مشخص کند 3) باید برای اطمینان از موفقیت بلندمدت تمرکز باید بر نتایج باشد، نه فعالیتها.
درحالی که «احمد و مدکس» تعیین جهت سازمانی را پیشنهاد می کنند، اما فراهم کردن رضایت مشتریان هدف برنامه ریزی استراتژیک است. «باتز» بیان می کند که فرصت استراتژیک به وسیله فراهم آوردن ارزش برای مشتری روی می دهد. این امر واقعیتی است، بویژه هنگامی که فرایند برنامه ریزی استراتژیک نیازی را مشخص می کند که مشتری قبلاً چنین چیزی را نمی دانست. تغییر ســـریع رقابتی نیازمند رویکرد جدید به تصمیم گیری جهت اطمینان از نوآوری برای آینـــده است، و اکثر این تصمیمات نتیجه برنامه ریزی استراتژیک و اجرای آن است.
با این حال، طرح ریزی خواستهای مشتریان و رضایت درستشان نباید نادیده انگاشته شود. در یک بازار مشتری مدار، کیفیت عبارت است از تمرکز استراتژیک، و عنصری ضروری برای موفقیت سازمان است. هنگامی که برنامه ریزی استراتژیک اساس مدیریت کیفیت جامع است، بنابراین، اهداف کیفیت بخش لاینفکی از فرایند برنامه ریزی است. اینها احتمال آمیختن کیفیت با انجام اعمال روزانه سازمان، و با اهداف بلندمدت و کوتاه مدت را قوت می بخشند. ضمیمه کردن پایش و سنجش به اهداف در آینده، تعهد سازمان به مدیریت کیفیت جامع را حمایت می کند و به آن اعتبار می بخشد. نقطه تمرکز مدیریت کیفیت جامع مشتری است، این چنین تمرکزی برای موفقیت طرحهای استراتژیک ضروری است. طبق نظر «احمد و مدکس» پنج عنصر کلیــدی برای برنامه ریزی استراتژیک وجود دارند:
1) عوامل رضــایت مشتری 2) عوامل طبقه بندی رضایت مشتری به حیاتی و غیرحیاتــــی 3) عوامل رضایت مشتری به آیتم های قابل اجرا 4) الگوبرداری برای توسعه یک طرح نهایی 5) توسعه برنامه ای استراتژیک برای رسیدن به اهداف مدیریت کیفیت جامع.
شاخصهایی که مدیریت کیفیت جامع و برنامه ریزی استراتژیک نیاز دارند تا به هم نزدیک شوند عبارتند از: ساختارهایی جدا برای مدیریت کیفیت جامع و برنامه ریزی استراتژیک، تمرکز بر سنجشهای مالی، سنجشهای مبتنی بر فعالیت، سنجشهای مبتنی بر نتیجه، و بهبود تدریجی و آهسته عملکرد. ادغام مدیریت کیفیت جامع و برنامه ریزی استراتژیک هم فرایندها را نیرومند می سازد و هم به تعیین اینکه چه فرایندهایی حیاتی هستند کمک می کند، رضایت مشتریان بیشتر خواهدشد و می تواند به صورت موثر و کارا برای سازمان اجرا شود.
برنامه استراتژیک مشخص می کند که چه چیزهایـــی ضروری است و خطوط زمانی پیش نیازهای مدیریت کیفیت جامع را بهبود می دهد. اگر مبنای تلاشهای موفقیت آمیز اجرای مدیریت کیفیت جامع یعنی برنامه ریزی استراتژیک نباشد، درک موفقیتش بسیار سخت خواهدبود.
نتیجه گیری
مــدیریت کیفیت جامع ابزاری است که می تواند به وسیله سازمانها برای دستیابی به اهداف کیفیت استفاده شود. چه هنگام مدیریت کیفیت جـــامع به طور موفقیت آمیزی اجرا می شود؟ هنگامی که مدیریت کیفیت جامع به صورت بخشی لاینفک (یکپارچه) از فرایندهای رسمی کار شده باشد و به عنوان برنامه ای جداگانه به آن نگریسته نشود، در این صورت مدیریت کیفیت جامع فقط بخشی از دستیابی به انجام شغل است.
هم مدیریت کیفیت جامع و هم مدیریت استراتژیک در بخش خصوصی شروع شد و پس از آن برای بخش عمومی به کار گرفته شدند، در ضمن این دو پیش نیاز مکمل هم هستند. ادغام مدیریت کیفیت جــــامع با برنامه ریزی استراتژیک، بهترین فرصت را برای اجرای موفقیت آمیز پیش نیازهای این دو مقوله فراهم می سازد، و همچنین هم افزایی و احتمال موفقیت هر یک از این دو را نیز فراهم می کند.
افزایش الزامات و انتظارات شهروندان، با کاهش تامین وجوه چالشهای توانایی موسسات دولتی برای انجام ماموریت، مرتبط شده است. مدیریت کیفیت جامع به کمک برنامه ریزی استراتژی می تواند به موسسات دولتی برای اولویت بندی کردن این پیش نیازها کمک کند و ازطریق بهبود فرایندها، کیفیت بالایی را فراهم سازد، یعنی خدمات درست هستند و در موعد زمانی درست و به مــــــوقعی فراهم می شوند.
●منبع: ماه نامه - تدبیر - 1383 - شماره 146، تیر - به نقل از OURNAL OF ORGANIZATION LEADERSHIP
مترجم : شعبان توکلی نیا
برگرفته از: باشگاه اندیشه
تمهیداتی چون حلقه های کیفیت ، فعالیت گروههای کوچک ، طرحهای مربوط به بهسازی مداوم ،گروههای خودگردان ، و برنامه های معطوف به مشارکت کامل کارکنان ، گرچه همگی در راستای افزایش میزان مشارکت کارکنان هستند اما در فرایند تغییر فرهنگ که هدف مدیریت کیفیت جامع است ، نقشی برجسته و بسزا دارند. این مقاله درباره چگونگی ایجاد تغییر در فرهنگ سازمان ، توسط سازمان ، به بحث می پردازد.
کلید واژه ها: 1. فرهنگ سازمانی 2. تغییر سازمانی 3. مدیریت کیفیت جامع .
شناخت فرایند تغییر فرهنگی
پیترز و واترمن "1" معتقدند که یکی از صفات برجسته سازمانهای بسیار موفق آن است که فرهنگی بسیار توانا و پیشرفته دارند. والتور "2"فرهنگ کار را چنین تعریف می کند: آمیزه ای ازدیدگاهها، مناسبات ، ظرفیتهای پیشرفته ، عادات وانگاره های رفتاری دیگر، که نمایانگر عوامل حرکت و دگرگونی سازمان هستند. سینها "3"فرهنگ کار را به گونه ای دیگر تعریف کرده است .او فرهنگ کار را برایند اثر اطلاعات یا اثر آن دسته از عوامل انداموار سازمان می داند که در نقشهای دیرینه و رایج ، هنجارها و اصول ارزشی مرتبط باکار خود را نشان می دهند. تلاش برای تعریف وتبیین فرهنگ کار نشانه آن است که فرهنگ بر اثربرهم کنش متقابل مردمان گوناگونی که در یک نظام جمعی ایفای نقش می کنند پدید می آید و البته لازمه ایفای نقش ، همکاری متقابل است .
فرهنگ هر سازمان با اسلوب و فرایندهای مدیریت پیوندی تنگاتنگ دارد. قالبها وانگاره های مدیریت ، حال و هوا و روند هر سازمان را معین می کنند، ضرباهنگ عملیات را نشان می دهند و بر فرایند تصمیم گیری اثر می گذارند.شوق به اقدام را برمی انگیزند و فرهنگ ، سبب برانگیختن شوق افراد به کوشش تمام عیار در راه آفرینش سیما و چشم انداز آینده می شود، آن چنان چشم اندازی که متضمن دستیابی سازمان به هدفهایش باشد و از این رو مشروط است به توانایی ، رفتار و اصول ارزشی افراد.
گرایشهای اخیر به سوی آزادسازی ،خصوصی سازی و جهانی سازی ، متضمن چند>باید فوری " برای تحول فرهنگی است . درنظامهای اقتصادی متمرکز شایستگی عمده مدیران در چنبره تکرار قالبهای کلیشه ای مدیریت اسیر شده است . آنها می کوشند زمینه پذیرش اوامر و فرامین مدیریت را در بین افراد فراهم آورند. در روزگار ما، در عصر رقابت فشرده ، قلمروشایستگیهای اصلی مدیران باید چنان گسترش یابد که زمینه برای اجرای احکام انواع
سهامداران ــ که در واقع سپهر اجتماعی 3 دنیای کسب و کار محسوب می شوند ــ فراهم آید.
به عنوان مثال ، همین چند سال پیش ، بیشترسازمانها کمتر به خواست مشتریان اعتنا می کردندزیرا دامنه اختیار مشتریان محدود بود. به سبب نبود رقابت یا محدود بودن آن ، مرغوبیت ، قیمت ،موعد تحویل ، مسئولیت شناسی و مانند اینها درکانون توجه نبود. بر همین قیاس امروز کسانی که سرمایه دارند و می خواهند سرمایه گذاری کنند این فرصت را خواهند داشت که در انواع کارها سرمایه خود را به کار اندازند. بنابراین سازمانها باید
به علائق آنها توجه کنند و نیازشان را پاسخگوباشند. این دگرگونیها باید انگاره های رفتاری سازمانها "و همین طور سپهر روانی 4" کارکنان رامتحول سازد.
در جهانی که رقابتها دم افزون است ، سازمانهادریافته اند که فرهنگ سازمان بیش از هر عامل دیگر می تواند در کامیابی یا ناکامی آنها دخیل باشد. تحول فرهنگی در سازمانهایی که با اسلوب مدیریت سنتی >بار آمده اند"، مستلزم عوض شدن الگوی فکری و جهان بینی مدیریت است . دوعامل اصلی در اهتمام به مسئله تغییر، یکی قبول وجود هدفهای متعالیتر، و دیگر، حس تعلق افرادبه نظامهای بزرگتراست . فرایند تغییر دو بعد مهم دارد: پهنا و ژرفا که هر دو در متحول ساختن شان و منزلت انسان اثر حیاتی دارند. بعد پهنا یادربرگیرنده اشخاص کلیدی و برجسته است یاتمامی سازمان را دربرمی گیرد. بعد ژرفا متضمن نقشها، مسئولیتها، ارزشیابیها، انگیزه ها، ساختار،فناوری ، مهارتها و دانش است . هر سازمانی که بخواهد دست به تحول ریشه ای بزند باید ژرفا وپهنای متناسب با آن تغییر را مشخص کند.
مدیریت کیفیت جامع ، به مثابه فرایندی ازفرایندهای تغییر فرهنگ
موهانتی و لاکهه "4" برای تبیین مفهوم مدیریت کیفیت جامع به بررسی ادبیات آن پرداخته اند:جستجو برای اعتلای این مفهوم ، برای یافتن نگرش درست و فرایندهای نظارتی لازم ، برای پیشگیری از نقایص کار و بهینه کردن میزان خشنودی مشتریان از راه بهسازی مداوم فرآورده ها، بهسازی مداوم فضای کار و فرایندهای کار که منجر به افزایش کارآیی و ثمربخشی شود.سازمانی که پیرو مدیریت کیفیت جامع است می کوشد تا به طور مستمر با بسیج تلاش تک تک کسانی که در درون سازمان درگیر موضوع هستند،انتظارات مشتریان سازمان "چه مشتریان بیرونی وچه مشتریان درونی " را براورد و حتی از مرزتوقعات آنها نیز فراتر برود.
مدیریت کیفیت جامع سبب می شود که مناسبات بین مدیران و کارکنان متحول شود و هرکس دریابد که کمیتش بدون همکاری دیگران لنگ است . مدیریت باید کاری کند تا کارکنان درک کنندکه نیاز سازمان محدود به استفاده از نیروی جسمانی آنها نیست بلکه دست و دل و درایت آنهارا باهم لازم دارد و این همان اصل سه دال 5 است که موهانتی مطرح کرده است "5". هر ضعف و نقصی که در هر جای سازمان پیدا شود به پای مدیریت نوشته می شود. شرکتهایی که در امر مناسبات مدیریت ـ کارکنان و در مسئله فرهنگ سازمان به موفقیتهای چشمگیری دست می یابند، پابندباورهای زیر هستند:
اساس موفقیت پایدار، اصل احترام به منزلت انسانی است .
هر تغییر چشمگیر و بلندمدت برآمده ازدگرگونیهایی است که به دست افراد ایجاد می شود.
کارکنان ، کالای مصرفی یا >هزینه ای که باید ازآن کاست " نیستند. کارکنان را باید به منزله ذخیره ای دانست که به کمک اصول مراقبت پیشگیرانه و پیش بینانه 6 ارزش آن بیشینه می شود.
باید با بهره گیری از ابزارهایی چون امنیت شغلی ، مشارکت در تصمیم گیری ، آموزش ، حذف موانع اجتماعی و غیره به رفاه کارکنان توجه کرد تاکیفیت زندگانی کاری افراد، به طور کلی ، بهبودیابد.
ایجاد تیم ، به منزله سازوکاری برای تغییر
بهره گیری از کار تیمی به مثابه ابزار راهبردی مشارکت کارکنان در پیشرفت سازمان ، سبب بهبودثمربخشی فعالیتهای درون گروهی و بین گروهی می شود تا >کار درست به شیوه درست " انجام شود. تیم سازی سازوکاری است که فرایندهای تصمیم گیری و مشکل گشایی سازمان را بهبودمی بخشد و در این راه نقش نظام مشارکت در اموربسیار برجسته است . اگر بخواهیم مدیریت کیفیت جامع را تعالی ببخشیم ، چاره ای جز ایجاد تیمهای "نیمه " خودگردان نداریم . این تیمها در واقع همان گروههای کوچک هستند که از گرد آمدن کارکنان چند پیشه تشکیل می شوند. آدمهای چندپیشه ،انواع وظایف را به عهده می گیرند، وظایف خود راداوطلبانه معین می کنند، ریشه نابسامانیها را پیدا وموشکافی می کنند، بی واسطه درگیر تصمیمهای عملیاتی می شوند و آن تصمیمها را در محیط کاربه مرحله عمل می رسانند. تیم سازی ، بخشی است از رویکرد مدیریت مشارکتی .
طبق نظر گوستافسون و کلاینر "6" ویژگیهای تیمهای پرکار و موفق عبارت است از:
ادراک مشارکتی
همبستگی در مناسبات
اشتراک در مسئولیت
تعیین مقصد غایی
فراوانی ارتباطات
قراردادن آینده در کانون توجه
قراردادن وظایف در کانون توجه
استعدادهای خلاق
واکنش سریع
تیمهای پرکار و موفق در سازمانهایی پامی گیرند که در آنها مسئولیت کارکنان در عملکردتیم به اندازه مسئولیت مدیران است "و کارکنان به مسئولیت خویش آگاهند". اعضای هر تیم بایدبدانند که به طور تیمی کار می کنند و باید چرایی این کار را نیز بدانند. اعضای تیمها، هنگام حل مشکلات ، باید توجه داشته باشند که فلسفه کارتیمی رفع و رجوع مشکلات نیست ، بلکه تک تک آنها و هم چنین کل تیم باید از فرایند حل مشکل درس بگیرند. هر عضو تیم ، بر اثر عضویت ،فرصت آن را پیدا می کند که خود را "و دیگران را"اصلاح کند، محیط کار را دلپذیرتر کند، به رونق شرکت یاری رساند و بر پاسداشت مشتریان بیفزاید، و...
یکی دیگر از قلمروهای تیم سازی ، ارتباطات است : ارتباط از بالا به پایین ، از پایین به بالا،ارتباط در عرض ، و ارتباط متقاطع و خلاصه ارتباط همه رده ها و همه اعضای سازمان باهمدیگر. اگر قرار باشد تیمها در کار خود کامیاب شوند باید تغییراتی را که در پی انجام آن هستندچون فرصتی برای رشد و بالندگی تلقی کنند.تیمها باید از وضع موجود احساس ناخشنودی کنند. هر تیم باید جایگاه و نقش کنونی "زیربخش "سازمان و حکمت آن را تشخیص دهد. در این مرحله از شناخت ، تمرین فرهنگ سازی ضرورت دارد. برای این که کارکنان قدرت آفرینندگی واستعدادهای خویش را به کار گیرند باید در سازمان محیطی شفاف فراهم شود. سبب ناکام ماندن بسیاری از تلاشهایی که برای مشارکتی کردن امورانجام می شود آن است که نظامها شفاف نیستند ونوعی سیاست >باری به هر جهت "7 بر آنها حاکم است .
تیمها این توانایی را دارند که بی درنگ فرصتهارا بشناسند و دست به کار شوند. بی گمان چنانچه به کارکنان اختیار لازم تفویض شده باشد و ماانجام >کارهای بزرگ " را از آنها انتظار داشته باشیم ،آنها نیز متقابلا از مدیران خویش توقعات بزرگ خواهند داشت ، پس ماهیت مدیریت باید ازپاییدن و نظارت به همیاری و حمایت تبدیل وامکان پاداش دهی و قدرشناسی فراهم شود.
رهبری کارآمد، به منزله عامل تحول
توفیق هر نهادی که بر اثر یا به خاطر نظامهای انسانی پدید آمده است ، عمدتا مرهون کیفیت رهبری آن است . رهبر این گونه نهادها موظف است چنان حال و هوایی فراهم آورد که ایجاد دگرگونی مناسب در فرهنگ کار و نگرش کارکنان رواج یابدو ابتکار و نوآوری تشویق شود. کامیابی و ناکامی هر رهبر در گرو توانایی کار کردن با انواع کارکنان است . یعنی کسانی که مهارتهای گوناگون دارند واصول ارزشی و اعتقادی آنها با هم یکسان نیست .از جمله دیگر شرایط توفیق در رهبری بهره مندی از کمک و همکاری کاردانان و متخصصان درجهت نیل به هدفهای مطلوب است .
با پیدایی و تکامل مفاهیم و رویکردهای تازه درسازمانهای کار، از قبیل عدالت اجتماعی ، طرحهای حمایت و جبرانی ، ایجاد برابری در فرصتها و جزآن ، باید در پی رهبرانی باشیم که به جای خودکامگی نرمش پذیر، آگاه ، اصیل و راستگوباشند و کردار آنها سرمشق زیردستان باشد.
عوامل انگیزشی کارکنان متعدد و گوناگون است و عمدتا پولی نیست . این پاداشهای اجتماعی و غیرمادی را باید گهگاه از نو مرور کرد.خشنودی شغلی هم می تواند ذاتی باشد و هم برونی . زمانی سازمانها می کوشیدند با پرداخت دستمزد بیشتر، با دادن مزایای جنبی یا دیگرپاداشهای >مستقیم "، بر خشنودی شغلی کارکنان بیفزایند. این کار سبب غفلت از جنبه های رضایت درون و ایجاد نومیدی و سرخوردگی در میان کارکنان می شد.
در مجموع کارکنان این دوره با سوادترند و دربیرون از محیط کار فرصتهای بیشتری برای آموختن دارند. آگاهیهای آنها نیز در قیاس باکارکنان نسلهای پیشین بیشتر است ، رسانه های ارتباطجمعی سبب شده است که همه کمابیش ازامور مطلع باشند، بخصوص میزان آگاهی مردم ازمسائل مربوط به کیفیت زندگی افزایش یافته است . بنیس "7" می گوید: >شرط بقای سازمانها درسده بیست و یکم داشتن رهبرانی از نسل جدیداست ، آری رهبر نه مدیر. این تمایز در واقع یک تمایز مهم است . رهبران بر شرایط ناپایدار، پرآشوب و مبهم چیره می شوند، شرایطی که غالبا مارا در تنگنا قرار می دهند و اگر آنها را به حال خودرها کنیم ما را خفه خواهند کرد. اما مدیران به جای این عوامل ، به آنها تن می دهند."
او در ادامه به معرفی تفاوتهای مدیران و رهبران می پردازد. انسان می تواند رهبر باشد بی آن که مدیرباشد، و می توان مدیر باشد بی آن که رهبر باشد.برای آن که رهبران بتوانند در سازمانها تحول ایجادکنند نباید نماینده افراد معدودی باشند، آنها بایدبتوانند تواناییهای رهبری موثر خویش را در خدمت به سپهر اجتماعی سازمان نشان دهند. ویژگیهای رهبری موثر عبارت اند از: صداقت ، اعتماد،شایستگی ، حساسیت ، پاکدامنی "اخلاق " و اصالت .
طرحی برای مدیریت فرایند تغییر
آن چه در زیر می آید طرحی پنج مرحله ای برای مدیریت فرایند تغییر است :
1. مرحله تدوین
تشخیص نیاز به تغییر "چرا، چه چیز، کجا،چه کسی "
طراحی برنامه های پیشرفت و رشد منابع انسانی به منظور ایجاد شایستگیهای اساسی در حوزه های مدیریت کیفیت جامع، رهبری ،مدیریت بر تیمها و جز آن به گونه ای که کارکنان ، با رغبت نقش و عوامل تحول را ایفاکنند.
2. مرحله شروع
فراهم آوردن نظام ارتباط آزاد
گسترش دامنه احترام به منزلت انسانی از راه ایجاد نظامهای شفاف ، ایجاد اعتماد و توجه به علایق متقابل
بهره برداری از تعهد خودجوش افرادعلاقه مند به کار، از راه گفت وگو، نه از راه صدور دستورهای رسمی
راهبری روند مشکل گشایی و تصمیم گیری ،آموزش شیوه رفع مناقشات و آموزش مدیریت مشارکتی برای گسترش تعامل جمعی بین انواع گروههای تخصصی و درنتیجه برای تحقق همکاریهای گروههای تخصصی مختلف .
3. مرحله آزمایش
اجرای یک طرح آزمایشی با در نظر گرفتن جریان بازخورد و ارزشیابی
طراحی سازوکارهای لازم برای مداخله به منظور از میان برداشتن موانعی که مسیر تغییررا سد می کنند.
4. مرحله گزینش و جااندازی
پخش آموخته ها در سرتاسر سازمان
مراقبت از میزان انگیزش افراد از راه تجدیدنظر در نوع انگیزه ها و پاداشها و شیوه اجرای آنها
5. مرحله پایانی : تعمیم به سایر نظامها
پخش گزینشی ، و
پخش بنیادی
نتیجه گیری
ما در عصر دگرگونیهای محیطی ــ خواه اجتماعی ،سیاسی ، و خواه اقتصادی ــ زندگی می کنیم . اگرسازمانهای ما بخواهند پایدار و سر بلند بمانندباید نسبت به این دگرگونیها واکنش مناسب نشان دهند. دگرگونیهای سازمانی باید خواستهاوکیفیتهای متغیر نیروی انسانی را در کانون توجه قرار دهند و به آرزوهای متغیر مشتریان آگاه وموشکاف توجه کنند. به احتمال زیاد سازمانهایی که مدیریت آنها از نوع سنتی و سلسله مراتبی است و از فرهنگ اتکا8 پیروی می کنند در این عصرجدید جایی ندارند.
چنانچه نگرش و دیدگاه مدیران ارشد درست باشد این امکان وجود دارد که در فرهنگ ودیدگاههای سازمان ، تحول ریشه ای ایجاد کنند.
می توان با بهره گیری از ابزاری چون مدیریت کیفیت جامع ، و ساختاری نظام مند در سازمان دگرگونیهای بنیادی ایجاد کرد. سازمانهایی که دراهتمام به این دگرگونی ناکام می مانند فرصت ادامه حیات را از دست می دهند!
مراجع:
.1 آر.پی .موهانتی "R.P.MOHANTY " مدیر بخش آموزش و نیروی انسانی اتحادیه شرکتهای سیمان هند در بمبئی
.2 او. پی . یاداو "O.P.YDADAV " مدرس بخش مهندسی مکانیک دانشکده مهندسی ام . آر. در جیپور هند
.3 فرهنگ اتکا "COMPLEMENTARY CULTURE " فرهنگی است که اعتماد به نفس ندارد و متکی به غیر است . ـ م .
1- PETERS, T, AND WATERMAN, R.H. IN SEARH OF EXCELLENCE, HARPER AND ROW, NEWYOR, NY, 1981
2-WALTOR, E, "WORK INNOVATION IN THE US ", HARVARD BUSINESS REVIEW, JULY-AUGUST 1979
3- SINHA, JJ.B.P. "WORK CULTURE: AN EXPOSITION IN THE INDIAN CONTEXT", VIKALPA, VOL. 16, NO. 4. OCTOVER-DECEMBER 1991
4- MOHANTY R.P. AND LAKHE, R.R., "UNDERSTANDING TQM", JOURNAL OF PRODUCTION PLANNING AND CONTROL, VOL.5, NO. 5, 1994
5- MOHANTY, RP.P., "FACTORS AFFECTING PRODUCTIVITY, PERCEPTION OF INDIA MANAGER", INDUSTRIAL MANAGEMENT & DATA SYSTEMS, JULY-AUGUST 1988
6- GUSTAFSON, K. AND KLEINER, B., "NEW APPROACHES TO TEAM BUILDING", WORK STUDY, VOL. 43, NO. 8 DECEMBER 1994
7- BENNIS, W. G., MANAGEINGTHE DREAM:LEADRSHIP IN THE 21ST CENTUR", JOURNAL OF ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT,VOL.2, NO. 1, 1989
● نویسنده : آر . پی . - موهانتی / او . پی . - یاداو
● منبع : فصل نامه - مدیر ساز - 1382 - پاییز
برگرفته از : باشگاه اندیشه
مدیریت کیفیت یک دیدگاه فلسفی - مدیریتی است که هم اکنون با سرعت فزاینده جایگاه خود را در جوامع باز می کند و توجه به نیازها و ابتکارات مشتریان، راههای ارائه خدمات و ارتقای کیفیت را اصل کار خود قرار می دهد. همین توجه به کیفیت و تلاش برای بهبود دائمی نقش اساسی و مهم در توسعه کیفیت دارد. در سالهای اخیر نظامهای ارتقای مدیریت کیفیت به سرعت متحول شده اند. از حدود دو دهه گذشته فعالیتهای بازرسی ساده باروشهای کنترل کیفیت تکمیل با جایگزین گردیده اند تضمین کیفیت به وجود آمده و راه تکامل در پیش گرفته که هم اکنون ارتقای مستمر کیفیت با مدیریت جامع کیفیت (TQM ) جای همه آنها را گرفته است.
ارائه الگوها و نظریه های مربوط به بهبود کیفیت فرآورده ها و خدمات، شعار امروز سازمانها شده است. پیروزی چشمگیر ژاپنی ها در چند دهه گذشته و ظرفیتهای تحول اساسی تولیدی و اقتصادی آنان، همراه با ارائه کیفیت ممتاز فرآورده ها و خدمات، انگیزه اساسی حرکت در سمت تحول روندهای مدیریت برای دستیابی به کیفیت برتر و روشهایی بوده است که مسائل پیچیده سازمانهای امروزی را پاسخگوست. از آنجایی که بحث مدیریت کیفیت با سیستم و سازمان ارتباط دارد و مدیریت بدون توجه به محیط و سیستم درون آن معنــی پیدا نمی کند به شرح سه واژه زیر می پردازیم:
سیستم: مجموعه ای از اجزاء که روابط متقابل و نقش هرکدام از اجزاء را درتامین هدفهای سازمانی موردمطالعه قرار می دهد. در بحث از مدیریت و کیفیت توجه کامل به سیستم و سازمان است.
مدیریت: از مدیریت تعاریفی مختلف شده است ازجمله هماهنگ کردن منابع انسانی و مادی برای نیل به هدف و یا فرایندی که به وسیله آن کوششهای فردی و گروهی به منظور نیل به هدف مشترک هماهنگ می شود و بالاخره مدیریت انجام دادن کارها توسط دیگران است و به عبارت دیگر مدیریت هم علم است و هم هنر. یک مدیر برای پیش بردن اهداف سازمان خود نیازمند برنامه ریزی، سازماندهی، ایجاد انگیزش در کارکنان و کنترل دریافت بازخورد از عملکرد سازمان به منظور تطابق فعالیتها با برنامه ریزی به عمل آمده و تحقق اهداف سازمانی است.
کیفیت: درعین حال که واژه رایج و آشنایی است ولی تفاسیر گوناگونی از آن می رود که لازم است در هر سازمانی تعریف توافق شده از کیفیت برای افراد روشن شود. دکتر ابوالفتح لامعی در کتاب مبانی مدیریت کیفیت، کیفیت را این چنین تعریف می کند «کار درست را انجام دادن، به نیازها و انتظارات مشتریان پاسخ دادن».
مفهوم کیفیت ریشه در کار متخصصان صنعتی دارد. اهمیت کیفیت در سالهای 1940 و 1950 موردتوجه قرار گرفت. اول در بخش تولید و بعد بر روی بخشهای خدماتی کاربرد یافت. مبتکر واژه کنترل جامع کیفیت یعنی فایگنبام در سال 1951 کیفیت را این چنین تعریف می کند. کیفیت یعنی توانایی یک محصول در برآوردن هدف موردنظر که با حداقل هزینه ممکن تولید شده باشد، شاید پنج نفر از مشهورترین رهبران نظریه کیفیت که تاثیر اساسی در صنعت امروز جهان داشته اند، ادوارد دمینگ،
فیلیپ کرازبی، جوزف جوران، تاگوچی وایشی کاوا باشند. دمینگ تامین رضایت مشتری و کاستن تغییرات را در تعریف کیفیت گنجانده است و کرازبی کیفیت را مطابق یک محصول یا خدمت با الزامات (ویژگیها و استـــانداردهای) از پیش تعیین شده تعریف می کند.
زنجیره واکنشی بهبود کیفیت
اساسی ترین روندی که به ابداع و گسترش برنامه های کیفیت کمک کرده است دوایر کنترل کیفیت (QUALITY CONTROL CIRCLES ) بود که به عنوان روش ساده ای برای بهبود کیفیت توسط ژاپنی ها برای زمانی دراز به کار گرفته شد و بتدریج کاربرد این شیوه گسترش یافت و به عنوان یک راه زندگی سازمانی در ژاپن جا باز کرده است.
در سالهای دهه 1980 براساس تجربه های به دست آمده و آموخته های موسسات آمریکایی از ژاپن، پارادایم نوینی که کمی بعد به نام مدیریت کیفیت جامع شهرت یافت شکل گرفت. دکتر ابوالفتح لامعی در سیر تحول رسیدن به(TQM ) ، چهار مرحله تقریباً مشخص را درنظر گرفته است:
بازرسی: شامل سنجش، ارزیابی و مقایسه نتایج است؛
کنترل کیفیت:روشهای اجرایی و فعالیتهایی که به منظـــور دستیابی به الزامات کیفیت انجام می گیرند؛
تضمین کیفیت: همه فعالیتهای برنامه ریزی شده و منظم که در چارچوب نظام کیفیت به اجرا درآمده و اطمینان کافی به وجود می آورند که محصول یا خدمت حائز الزامات کیفی است.
ارتقای مستمر کیفیت: یک رویکرد مدیریتی است بر محور کیفیت و مبتنی بر مشارکت همه کارکنان، با هدف دستیابی به موفقیت درازمدت ازطریق کسب رضایت مشتریها و تامین منافع همه اعضاء، سازمان و جامعه.
چهارمین و بالاترین سطح یعنی ارتقای مستمر کیفیت (TQM ) دربرگیرنده و کاربرد اصول مدیریت کیفیت در هر سطحی و هر شاخه ای از سازمان است. یک رویکرد سازمان شمول است که هر فردی از اعضای سازمان در آن مشارکت دارد. یک جهت گیری کیفیتی - مدیریتی و فلسفی است که بر سه محور مطالعه فرایندها، ارتقای مستمر و کسب رضایت مشتریها تاکید دارد. به طور ساده مدیریت کیفیت جامع عبارت است از همکاری هر عضوی از سازمان برای تولید محصول یا ارائه خدمت که مطابق با نیازها و انتظارات مشتریها باشد.
جایزه مالکولم بالدریج
در سال 1987 آمریکا در مقابل جایزه دمینگ جایزه ای را به نام مالکوم بالدریج وزیر تجارت فقید این کشور در سالهای 1981 تا 1987 ایجاد و رئیس جمهور آمریکا آن را امضا کرد. این جایزه برای معرفی شرکتهایی که به بالاترین سطح کیفیت خود و اجرای(TQM ) دست یافته اند، طراحی شده است و همه ساله به حداکثر شش شرکت تعلق می گیرد. پایه های مدیریت جامع کیفیت در اصل از دو دهه 1950 پی ریزی شده است اما از اوایل 1980 نقش موثر خود را به عنوان یک شیوه جدید ایفا کرده است. در شکل گیری و روند تکاملی مدیریت جامع کیفیت دانشمندان زیادی نقش داشته اند که به شرح روش چندتن از مهمترین آنها که پیش از دیگران در روند تکاملی موثر بوده اند می پردازیم.
دمینگ
پایه اولیه مدیریت کیفیت توسط دکتر دبلیوادوارد دمینگ که یک دانشمند آمریکایی است درسالهای پس از جنگ جهانی دوم در ژاپن پی ریزی شد.
دمینگ کنترل کیفیت آماری فرایند (SPC ) را به ژاپنی ها آموخت و همیشه این نظر را حفظ کرد، که مدیریت باید درکی از انحراف آماری داشته باشد او نظریه SPCرا طی جنگ جهانی دوم با موفقیت در ایالات متحده پیاده کرد وتوانست طراحان، مهندسان و بازرسانی را برای فعالیتهای جنگ آموزش بدهد، آموزش او به کاهش بسیار در ضایعات و دوباره کاری منجر شد و به بهبود بهره وری انجامید. دمینگ اصرار دارد که تغییر سیستم و فرایندها با مسئولیت مدیران است و آنها باید انحرافات درسیستم ها و فرایندها را با استفاده ازنمودارهای کنترل بشناسد و کنترل کنند. او آموزش می دهد که تمام سیستم ها، حاوی مقدار معین انحراف هستند یعنی عملکرد آنها حول مقدار متوسطی گاه بیشتر از حد متوسط و گاه کمتر از آن تغییر می کند ازجمله مثالهای گوناگونی عملکرد عبارتند از: - مدت زمانی که طول می کشد تا هیئت تحقیق به وسیله تلفن پاسخ گویند؛
- مدت زمان پرداخت صورتحساب؛
- تعداد خطا در پرداخت؛
- تعداد شکایات از مشتریان درون سازمانی درمورد دریافت اطلاعات غلط؛
- تعداد ساعات کار تلف شده در اثر تاخیر شروع گردهمایی؛
- مدت انتظار مشتری در صف؛
- درصد قطارهایی که به موقع وارد می شوند؛
- امتیازها در بازنگری عملکرد مدیران.
درواقع دو نوع گوناگون وجود دارد. آنها که حاصل علل هستند و آنها که در نتیجه علل خاص ایجاد می شوند. انحراف با علل عام نتیجه رویدادها یا حوادث غیرعادی است که به خارج از کارکردهای معمول این سیستم مربوط می شود. مدیریت امروز دکتر ادوارد دمینگ را به عنوان «پدر مدیریت کیفیت» درنظر می گیرد. اولین کلید ارتقای کیفیت فراگیری روشهای آماری کنترل فرایندهاست. دومین کلید دستیابی به ارتقای مستمر کیفیت این است که مدیریت و ارتقای کیفیت یک مسئولیت همگانی است و سوم اینکه هر کاری جزئی از یک سیستم است که می توان به روش مختلف سازماندهی کرد تا پاسخگوی نیازها و انتظارات مشتریها باشد.
شهــــرت دمینگ نتیجه نظریه های او و به خصوص ٍ«برنامه 14 نکته ای»، «چرخه دمینگ» و نظریه بیماریهای مرگبار» اوست. 14 نکته او فلسفه ای برای مدیریت ارائه می کند:
1 - ایجاد ثبات، در هدف بهبود فرآورده و خدمت؛ 2 - پذیرش فلسفه نوین؛ 3 - خودداری ازمتکی بودن به بازرسیهای گسترده؛ 4 - اجتناب از روشهای کسب و کار تنها برپایه عامل قیمت؛ 5 - بهبود مداوم سیستم های تولید و خدمات؛ 6 - نهادینه کردن آموزش؛ 7 - نهادینه کردن رهبری؛ 8 - برطرف کردن ترس در کارکنان؛ 9 - فروپاشی سدهای میان وظایف ستادی؛ 10 - زدودن شعارهای تهی و تعیین هدفهای تولیدی برای کارکنان؛ 11 - زدودن سهمیه های کمکی؛ 12 - زدودن سدهای موجود در راه احساس غرور و استادی کارکنان؛ 13 - نهادینه کردن برنامه های منسجم تحصیلی و آموزش؛ 14 - اقدام و عمل در به ثمر رساندن دگرگونی سازمان. این چهارده نکته، اساس کار دمینگ برای تغییر صنایع آمریکا در همه جا، در شرکتهای بزرگ و کوچک فعال در زمینه ساخت صنعتی محصولات یا خدمات هستند.
«بیماریهای مرگبار» کیفیت به تعبیری که دمینگ از آنها دارد در مسیر تحول وجود دارد و این بیماریها عبارتند از: فقدان انسجام هدف در برنامه ریزی محصول یا خدمات؛ تاکید بر سود کوتاه مدت؛
سیستم رتبه بندی و بازنگریهای سالانه که به نتایج نهایی تاکید دارد. افراد به خاطر خوب کارکردن درسیستم پاداش می گیرند نه به خاطر بهبود آن؛
تحرک مدیریت به شکل «جهش شغلی»؛
تکیه صرف مدیریت به ارقام مشهود، درست به اندازه این ارقام مشهود اعداد ناشناخته یا حتی غیرقابل شناخت مثلاً تاثیر عدم رضایت مشتری درفروش آتی اهمیت دارد.
دمینگ برای تحقق ارتقای مستمر کیفیت روشی سیستماتیک برای حل مسئله و بهبود ارائه کرده است که به چرخه دمینگ معروف است. در بهبود سیستم عمل کردن به شیوه ای است آگاهانه و منطقی، در غیر این صورت به آنچه می رسیم که دراصطلاح تحریف سیستم نامیده مـــــی شود و تنها به بدتر شدن امور می انجامد، چرخه دمینگ به چرخه شورات نیز شهرت دارد که مبنای خوبی برای بهبود سیستم است.
جوران
دکتر جوزف جوران همچون دمینگ به دلیل توصیه هایش به ژاپنی ها شهرت یافت. تاکید او بیشتر بر مشتری بود، از دیگر نقطه نظرات او این است که سازمانها باید هزینه کیفیت را کاهش دهند. این با رویکرد دمینگ که هزینه کیفیت را نادیده می گیرد کاملاً متفاوت است. جوران کیفیت را «مناسب برای استفاده» تعریف می کند و یک رویکرد 10 ماده ای به کیفیت دارد
توصیه های دهگانه جوران
1 - از نیاز به ارتقا آگاه شده و برای آن فرصتی فـراهم کنید؛ 2 - برای ارتقا هدف تعیین کنید؛ 3 - بــرای دستیابی به هدف سازماندهی کنید؛ 4 - آموزش دهید؛ 5 - برای حل مشکل، پروژه اجرا کنید؛ 6 - پیشرفت را گزارش دهید؛ 7 - تقدیر کنید؛ 8 - نتایج را منتقل کنید؛ 9 - موفقیت را حفظ کنید؛ 10 - برنامه ریزی سالانه حرکت را حفظ کنید.
شهرت جوران نتیجه مفهومهای «نقاط ضعف»، «مشتری درون سازمــانی» و «وجوه سه گانه کیفیت» است که ارائه کرده است. او همچنین به خاطر «تحلیل پارتو» در حل مسئله هزینه کیفیت به عنوان ابزار اولویت بندی و نمایش فعالیت بهبود و شورای کیفیت به عنوان پشتیبانی اجرای کیفیت در شرکتها اعتبار دارد.
وجوه سه گانه کیفیت او عبارتند از:
برنامه ریزی کیفیت؛
کنترل کیفیت؛
بهبود کیفیت.
این سه را می توان بخش یکپارچه از اقدامات کیفی دید که برای حصول کنترل در سطح عملکـردی، باید برنامه ریزی شوند. برنامه ریزی بیشتر برای بهبود به صورت پروژه، تا مرحله ای پیش می رود که سیستم به نقطه عطفی در سطح بهبود عملکرد دست یابند.
این سازماندهی روشمند اقدامات کیفیت را نهادی موسوم به شورای کیفیت که برقرار کننده هدفهای کیفی و تعیین کننده ابزار اجرای بهبودها است، هماهنگ می کند. این گروه، مدیران شرکت را از جریان کار بهبود کیفیت مطّلع کرده و آنها را درگیر این کار نگه می دارد.
جوران معتقد است که به اندازه گیری و حل مشکلات و مسائـل کیفیت، مـی توان صرفه جوئیهای بزرگی در هزینه داشت. پول، زبان اصلی مدیریت است و هزینه های کیفیت ضعیف را می توان به شکل هزینه های بازرسی و هــــزینه های پیشگیری سنجید. این روال می تواند راهنمای شرکتها دراولویت بندی موضوع برای بهبود کیفیت و استقرار آنها به روالی پروژه به پروژه برای رسیدن به سیستم ها و فرایندهای بهبود یافته باشد.
کرازبی
فیلیپ کرازبی کار خود را در صنعت به عنوان یک بازرس کیفیت شروع کرد، کرازبی شخصیتی پویاست که ایده های او درمورد کیفیت توجه بسیاری را جلب کرده است. «چهار مطلق» کیفیت کرازبی و برنامه کیفیت جامع او نقش بسیاری در فلسفه کیفیت داشته است. این چهار مطلق به قرار زیرند:
1 - «تعریف کیفیت از انطباق با خواسته ها است» واضح است که مدیران باید خواسته ها و معیارهای کیفیت را تعیین کنند در غیر این صورت «اپراتورها» تصمیم می گیرند که چه چیزی لازم است؛
2 - «سیستم کیفیت، مبتنی بر پیشگیری است». پیشگیری از مسائل با درک فرایندها و بهبود آنها، پیش از آنکه محصولات یا خدمات به مشتری برسد؛
3 - «استـــانـدارد عملکرد، نقص صفر (کار بی نقص) است». این، به معنی آن است که هدف «کیفیت کامل» است. این اصل قویاً متکی بر آن
است که آنچه بیش از هر چیز مطرح است رسیـدن به خواسته های درست است. به نظر می رسد که هزینه پیشگیری برای رسیدن به کار بی نقص، با کاهش هزینه های شکست جبران می شود؛
4 - «اندازه گیری کیفیت، قیمت عدم انطباق است». به نظر می رسد که هزینه اندازه گیریهای کیفیت، یک محرک اصلی برای مدیریت باشد،
تلاشهایی که برای بهبود کیفیت انجام می شود بیشتـــر از پرداختی است که ازطریق بهبود بهره وری، کاهش دوباره کاری و رضایت مشتریان، حاصل خواهدشد.
برنامه کیفیت جامع کرازبی، برنامه اقدام خاصی برای اجرای کیفیت جامع است.
پوشش این برنامه به قرار زیر است:
تعهد مدیریت و تشکیل تیم؛
سنجش کیفیت؛
برنامه ریزی کیفیت و آگاهی نسبت به آن؛
آموزش نیروی کار؛
سرمایه گذاری روی کارکنان؛
بازنگری و ارزیابی فعالیتهای بهبود؛
نظارت بر کیفیت و پشتیبانی از آن به عنوان فرایندی مستمر، توسط شورای کیفیت.
شهــرت کرازبی مدیون ارائه دیدگاه کار بی نقص یا خرابی صفر است. او اعتقاد دارد کیفیت بالا هزینه را کاهش داده و سود را افزایش می دهد. او 14 قدم دارد که بر نحوه تغییر سازمانی متمرکز است.
14 قدم رویکرد کرازبی عبارتند از:
1 - تعهد مدیریت؛ 2 - تیم ارتقای کیفیت؛ 3 - سنجش کیفیت؛ 4 - هزینه کیفیت؛ 5 - آگاهی از کیفیــت؛ 6 - اقــدامات اصلاحی؛ 7 - برنامه ریزی نقص صفر؛ 8 - آموزش سرپرستی؛ 9 - روز نقص صفر؛ 10 - تعیین اهداف؛ 11 - برطرف کردن علل اشتباه؛ 12 - تقدیر؛ 13 - شورای کیفیت؛ 14 - موارد بالا را تکرار کنید.
تاگوچی
تـــاگوچی یک مهندس ژاپنی است که ایده ها و اقداماتی انقلابی را به حوزه کیفیت جامع وارد کرده است. کار او در زمینه طراحی آزمایشها (DESIGN OF EXPERIMENTAL ) که ژاپن از اوایل دهه 1950 بدین سو به آن اقدام می کند، روشهایی قوی را در طراحی محصولات و فرایندهای جدید ارائه کرده است. در این روشها، آزمایشهایی انجام می شود، برای تشخیص پارامترهای طراحی که اثر اغتشاش (عوامل چون دما، فشار یا خطای انسانی را که بر عملکرد موثرند) به حداقل می رسانند. روش تاگوچی امکان آن را ایجاد کرده
است که این اطلاعات حیاتی با تعداد آزمایش و تجربه بسیار کمتری فراهم شود. نتیجه آن است که محصولات و فرایندها به منظور مقاومت در برابر (اغتشاش) ایجاد می شوند.
به نظر تاگوچی، طراحی، جزء اصلی هزینه محصول نهایی است و توسعه محصول سه مرحله دارد:
- طراحی سیستم: طراحی سیستم توأم با نوآوری است و نیاز به دانش مهندسی دارد؛
- طراح پارامتر: مرحله کلیدی است که در آن مقادیر پارامتری محصول و سطوح عمل عوامل فرایند، به طوری که حداقل حساسیت را به عوامل اغتشاش داشته باشد، تعیین می شود؛
- طراحی تلورانس: به معنی صرف پول برای مواد، اجزاء یا ماشین آلات مرغوبتر است اما تنها درصورتی که انحرافات کاهش یافته حاصل از طراحی پارامتر، کفایت لازم را نداشته باشد.
تابع زیان (LOSS FUNCTION ) ایده مهم دیگری است که تاگوچی بیان کرده است و تاثیر بسیار در اندیشه و عمل کیفیت داشته است. این ایده جایگزین دیدگاه سنتی می شود که براساس آن محصولات درصورتی که حدهای مشخصات را محقق کنند قابل قبولند. چنین دیدگاهی به معنی آن است که حدی وجود دارد که محصول به علت ناتوانی برای تحقق مشخصــات در آن حد، غیرقابل قبول می شود. تاگوچی استدلال می کند که انحراف در محصول حتی در حیطه حدهای مشخص شده «زیانی برای اجتماع» در دوره عمر محصول ایجاد می کند و هرچه محصول از ارزش موردنظر خود دورتر می شود. انحطاط در عملکرد آن بیشتر خواهدبود، تاگوچی بر این باور است که زیان متناسب با مربع انحراف از ارزش موردنظر است. محصولی که به مشتری می رسد، اگر نتواند کارکرد خود را داشته باشد، زیانی وارد می کند. این زیان ازطرف مشتری در هزینه های تعمیر و جایگزینی وازطرف سازنده در هزینه های تضمین، افت اعتبار شرکت و از دست رفتن شغل و بازار جلوه می کند. برای به حداقل رساندن این زیان، بهبود کیفیت باید تا رسیدن به کمال هدف ادامه یابد، دیگر حدهای مشخصات فنی هدف نیستند. فعالیت بهبود، هرگز نباید متوقف شود.
بهبود کیفیت مشهورترین اثر کاربرد روشهای تاگوچی است. اما قدرت واقعی این سیستم توانایی توجه آن به نتایج مهم نهایی، چه برحسب سرمایه گذاری و چه ازنظر هزینه کیفیت است.
ایشی کاوا
ایشی کاوا، مدافع کاربرد هفت ابزار کنترل کیفیت (SEVEN TOOLS OF QUALITY CONTROL ) است که به قرار زیرند: - نمودارهای پارتو (PARETO CHARTS ) = اولویت بندی اقدام؛
- نمودارهای علت و معلول (CAUSE AND EFFECT DIAGRAMS ) = تشخیص علتها؛
- لایه بندی (STRATIFICATION ) = علتها در زیرمجموعه؛
- برگه های کنترل(CHECK SHEET )= جمع آوری داده ها؛
- هیستوگرام ها (HISTOGRAMS ) = نمایش انحرافها؛
- نمودارهای پراکندگی (SCATTER
DIAGRAM ) = بررسی روابط عامل دوگانه؛
- نمودارهای کنترل (CONTROL CHARTS )= نمایش انحراف فرایند.
او معتقد است که این ابزارها باید به طور خاص توسط اعضای گروه کیفیت به کار رود. ایشی کاوا، پیشاهنگ جنبش گروه کیفیت در ژاپن است. دایره های کیفیت گروههای کوچکی از کارکنان در یک حوزه کاری مشخص شرکت هستند. آنها به بحث، بررسی، اندازه گیری و تحلیل مسائل مرتبط با کار به صورت داوطلبانه و منظم می پردازند و به سرپرستی یک سر دسته از هفت ابزار کنترل کیفیت استفاده می کند. تیم مذکور پس از مشورت بـا مدیریت به اجرای تغییرات اقدام می کند، به نظر ایشی کاوا، فعالیت دایره کیفیت باید بخشی از فعالیت کیفی در سطح فراگیرنده شرکت باشد. او معتقد است که پیش از اقدام به ایجاد دایره کیفیت، مدیریت باید کیفیت جامع و نحوه کارکرد این دایره را بفهمد. اعضای این دایره نیز باید دورنمایی گسترده درمورد کیفیت در کل سازمان داشته باشند. برای حفظ فرهنگ حل مسئله در سازمان، مدیریت باید به هماهنگ کردن و ارزیابی فعالیتهای کیفیت اقدام کند. به عقیده ایشی کاوا مفهوم «کیفیت جامع» مشارکت هر کسی است که درشرکت به عنوان عضوی از یک تیم عمل می کند. او تاکید دارد که عنصر انسانی کیفیت که وی به آن معتقد است «احترام به انسانیت» است.
اصول حرکت به سوی کیفیت
برای رسیدن به این هدف مثل نیل به سایر هدفها راههای متنوعی را می توان درپیش گرفت، اما انتخاب مناسب ترین راه وظیفه ای است که یک نظام باید به آن اقدام کند. انتخاب این راه مستلزم در اختیار داشتن ملاکهای مناسب و سنجیدن راههای مختلف با این ملاکهاست. ملاکهای انتخاب راه مناسب ارائه خدمت را می تــوان در کارایی و اثربخشی و بی ضرری و قیمت و سرعت و درعین حال عدالت و انطباق با توقعات گیرندگان خدمت جستجو کرد.
برای ارائه این خدمات نیز مدیریت نظام را باید بر اصولی بنا نهاد که سازماندهی مدون و برنامه ریزی شده کامل داشته باشد که باتوجه به اوضاع فعلی مدیریت کیفیت جامع سمبل تناسب با نظامهای فعلی است. در یک نظام برای ارائه خدمت به شکل مناسب نکاتی چند حائزاهمیت است که به ذکر آنها می پردازیم:
1 - توجه تمام و کمال به گیرنده خدمت؛
2 - پیشرفت تدریجی ولی مداوم در هر خدمت؛
3 - نگرش فرایندی به سازمان؛
4 - کـاستن از خدمات پرنوسان و غیرقابل پیش بینی کـــه برای مردم ایجاد عدم امنیت می کند؛
5 - مشارکت همه کارکنان؛
6 - تعهد مدیریت ارشد که شرط لازم و کافی برای حاکمیت این اصول بر سازمان است.
نکته: بعضی افراد کیفیت و دستیابی به استانداردها را مترادف هم می دانند و کیفیت را دستیابی به استانداردهای از پیش تعیین شده محسوب می کنند که باید توجه داشت که در استاندارد حداقل عملکرد تعیین می شود و ارتباطی به کیفیت ندارد. ما باید کیفیت را از دیدگاه ارتقای مستمر کیفیت نگاه کنیم تا به خوبی از پس انتظارات و نیازهای مشتری
برآییم.
منابع:
1 - ابوالحسنی - فرید، بهمن 1376 حل مساله به شیوه مدیریت کیفیت
2 - اسمیت - کیت، مدیریت کیفیت فراگیر در بخش دولتی، مجتبی رجب بیگی، نشریه مدیریت دولتی شماره 26-1373.
3 - ادوارد - دمینگ، خروج از بحران، ویلیام ادوارد، ترجمه نوروز درداری موسسه خدمات فرهنگی رسا 1375
4 - امیران - حیدر، مدیریت مشارکتی از طریق کنترل کیفی، انتشارات امین آذین چاپ اول 1371
5 - زمردیان - اصغر، مدیریت کیفیت جامع، موسسه مطالعات و برنامه ریزی آموزشی سازمان گسترش 1373
6 - لامعی - ابوالفتح، مبانی مدیریت کیفیت کمیته کشوری ارتقا کیفیت، وزارت بهداشت درمان و آموزش پزشکی، چاپ دوم، آذر 1378
7 - رجب بیگی - مجتبی، سلیمی - محمدحسین، مدیریت فراگیر(TQM ) ، مرکز اطلاع رسانی وزارت جهاد سازندگی، مرکز نشر دانشگاه صنعتی امیرکبیر، چاپ اول 1374
8 - BIEH E. TQM FOR TRAINING, NEW YORK, USA, MC GRAW. HILL, INC 1994
9 - IB HIKAWE KAORUA, INTRODUCTION TO QUALITY CONTROL, 1990
● نویسنده : حمید رضا - فرجی
● منبع : ماه نامه - تدبیر - 1382 - شماره 137، مهر
برگرفته از : باشگاه اندیشه
در عصر صنعتی امروز، راهنمایی‌هایی را که از علوم نیوتنی به مدیران می‌رسد، مبتنی بر نگرش به موفقیت سازمانی بر حسب و از دریچه حفظ ثبات سیستم است، به نحوی که اگر طبیعت یا بحران و یا هر عامل دیگری، سیستم را از حالت ثبات خارج کند، نقش رهبر ایجاد مجدد تعادل در سیستم است. با تلقی ثبات و پایداری به عنوان نشانه موفقیت سازمانی، نظم از بالا به پایین تحمیل و ساختارهای سازمانی به گونه‌ای طراحی می‌شوند که از تصمیم‌گیرندگان رأس سازمان حمایت کنند، که نتیجه آن بروکراسی، سلسه مراتب و نظم سازمانی است. از این رو، جیمز گیلک در کتاب خود تحت عنوان «آشوب: ایجاد یک علم جدید» چشم‌اندازهای جدیدی را از واقعیتهای فراروی، روشهای جدید، درک علت و معلول را جهت برقراری نظم و حل و فصل پیچیدگیهای (تئوری پیچیدگی) سازمان ارائه می‌کند، این تئوری که با تئوری آشوب در ارتباط است، بعدها توسط اندیشمندانی نظیر روگر لوین در کتابی تحت عنوان «پیچیدگی: زندگی در لبه نظم و آشوب» و میتچل والدروپ در کتابی به نام «پیچیدگی: علم نوظهور در لبه‌ی نظم و آشوب» توسعه یافت. برخی از اندیشمندان معتقدند که این دو تئوری (تئوری آشوب و تئوری پیچیدگی) بخشی از آشوب‌اند، برخی دیگر هم اعتقاد دارند که این هر دو هر کدام یک روی یک سکه‌اند، عده‌ای نیز، اعتقاد دارند که تفاوت قابل تمایزی بین این دو تئوری مشهود نیست. به هر روی، تئوری آشوب یا تئوری پیچیدگی سازمانی، زاییده‌ی تغییرات ایجاد شده در دانش بشری و تغییر ماهیت محیط کار و روابط آن است.
ویژگیهای تئوری آشوب
تئوری آشوب که در دنیای علمی و محیط کاری جدید ایجاد شده و اخیراً، در مدیریت مطرح گشته است، از این ویژگی بهره‌مند است:
الف ـ افزایش بهره‌وری و تولید ملی؛
ب ـ دستیابی دولت به منابع مالی بخش خصوصی؛
ج ـ تشویق رقابت؛ افزایش رفاه ملی و افزایش کارایی فعالیتهای اقتصادی؛
د ـ صرفه‌جویی در هزینه‌های دولت؛
ه ـ ایجاد رونق در بازار سرمایه و گسترش فرهنگ مشارکت در کشور؛
و ـ جلوگیری از انحصارات آشکار (مثل قند، دخانیات و …) و پنهان (اعطای امتیازات خاص به اشخاص رده بالای مملکتی)؛
زـ جمع‌آوری نقدینگی و ایجاد نظام متعادل توزیع درآمد بین اقشار مختلف مردم.
به بیان دیگر، ویژگیهای عمده این نظریه عبارت است از: اثر پروانه‌ای (Butterfly, Effect خودسازمان‌دهی (Dynamic Adoptation ) یا سازگاری پویا، خودمانایی (Self similrity ) یا خاصیت هولوگرافی و جاذبه‌های عجیب (Strange Attractors ).
1ـ اثر پروانه‌ای:
ادوارد لورنز استاد هواشناسی دانشگاه McI در سال 1973، نتایج محاسبات دستگاه معادلات دیفرانسیل متشکل از سه معادله دیفرانسیل غیرخطی و معین مربوط به جابه‌جایی حرارتی جو را منتشر و ملاحظه کرد که در محدوده معینی از عوامل معادلات، بدون مدخلیت عناصر تصادفی یا ورود اغتشاش خارجی نوع نوسانات نامنظم در پاسخ به سیستم بروز داده می‌شود. وی در ادامه تحقیقات خود با شگفتی به این نتیجه رسید که یک تغییر جزئی در شرایط اولیه معادلات پیش‌بینی کننده وضع جوی منجر به نوسانات در پاسخ سیستم و تغییرات شدید در نتایج حاصل از آنها می‌گردد. لورنز، این خاصیت را اثر پروانه‌ای نام نهاد، به این معنا که یک تغییر جزئی در شرایط اولیه می‌تواند به نتایج وسیع و پیش‌بینی نشده در سیستم منجر گردد، این مسأله، سنگ‌بنای تئوری آشوب است. زیرا، در نظریه آشوب یا بی‌نظمی اعتقاد بر آن است که در تمامی پدیده‌ها، نقاطی وجود دارند که تغییر اندک در آنها باعث تغییرات عظیم خواهد شد، در این رابطه، سیستم‌های اقتصادی سیاسی، اجتماعی و سازمانی، همچون سیستم‌های جوی از اثر پروانه‌ای برخوردارند، تحلیلگران باید با آگاهی از این نکته مهم، به تحلیل و تنظیم مسائل مربوط بپردازند.
2ـ خودسازمان‌دهی:
در محیط در حال تغییر امروز، سیستم‌های بی‌نظم در ارتباط با محیط‌شان همچون موجودات زنده عمل می‌کنند، برای رسیدن به موفقیت همواره باید خلاق و نوآور باشند، اما هنگامی که سیستم به تعادل سازگار نزدیک می‌شود، برای حفظ پویایی نیاز به تغییرات اساسی درونی دارد که این تغییرات به جای سازگاری و تطبیق با محیط، سازگاری پویا را موجب می‌گردد که نتیجه آن دگرگونی روابط پایدار بین افرد، الگوهای رفتاری، الگوهای کار، نگرش‌ها و طرز تلقی‌ها و فرهنگ‌هاست. برخی از دانشمندان چون مورگان معتقدند: آشفتگی، سازگاری‌ها و انطباق را درهم می‌شکند که این مسأله، در ظهور نظر نوین، گاهی بسیار ضروری است، باعث خلاقیت مستمر در سایه تخریب خلاقیت پیشین می‌شود، مورگان خاصیت خودنظمی در سیستمها را تابع چهار اصل می‌داند، نخست، سیستم باید توان احساس و درک محیط و جذب اطلاعات از محیط را داشته باشد. دوم، سیستم باید قادر به برقراری ارتباط بین این اطلاعات و عملیات باشد. سوم و چهارم، آگاهی از انحرافات و توانایی اجرای عملیات اصلاحی را داشته باشد.
3ـ خودنمایی (خودمانایی):
در تئوری آشوب و معادلات عملیات آن نوعی شباهت بین اجزاء و کل قابل تشخیص است، بدین ترتیب که هر جزئی از سیستم دارای ویژگی کل بوده و مشابه آن است، به این خاصیت هولوگرافی گفته می‌شود. اولین بار، هولوگرافی در سال 1948 توسط دنیس گابور مطرح شد. مورگان در کتاب خود تحت عنوان «نگارهای سازمان» در استعاره سازمان به مثابه مغز، ویژگیهای هولوگرافی را به شرح زیر بیان می‌کند:
جزء خاصیت کل را داشته و مانند آن عمل می‌کند، سیستم توانایی یادگیری را دارد، سیستم دارای توانایی خودسازمان‌دهی است، حتی اگر قسمتهایی از سیستم برداشته شود، سیستم به راحتی می‌تواند به فعالیت خود ادامه دهد.
4ـ جاذبه‌های عجیب:
جاذبه‌های نقطه‌ای و دوره‌ای پایه‌های فیزیک نیوتنی کلاسیک است که بیانگر الگوی منظم و باثبات در حرکت پدیده‌ها و روابط آنهاست، مانند حرکت دادن یک مداد روی کاغذ حول محور خودش با شعاع یکسان، که نتیجه آن شکل دایره است که این بیانگر جاذبه نقطه‌ای است. در اوایل دهه 1960 ادوارد لورنز در تحقیقات خود جاذبه دیگری را کشف کرد که توسط دیوید روتل و فلوریس تاکنس «جاذبه عجیب» نامیده شد. برخلاف سایر جاذبه‌ها، این جاذبه نه نقطه‌ای و نه دوره‌ای بود، بلکه رفتاری است که سیستم ارائه می‌دهد، هرگز خودش را تکرار نمی‌کرد. این جاذبه عجیب، محصول غیرخطی بودن روابط پدیده‌ها و تعامل‌پذیری آنهاست. غیرقابل پیش‌بینی بودن رفتار در جاذبه‌های عجیب تابع دو پدیده است: اولی مربوط به حساسیت نسبت به شرایط اولیه است که لورنز آن را اثر پروانه‌ای نامید. دوم، همه آنچه را که ما در نظر اول بی‌نظم و آشوب‌گونه می‌بینیم، در درازمدت و با گذر زمان الگویی منظم و دارای نظم از خود نشان می‌دهد. به سخنی دیگر، تغییرات شدید، رفتارهای نامنظم، دگرگونیها غیرقابل پیش‌بینی، حرکات بحرانی و همه در ذرات خود دارای نظمی نهفته هستند.
مدیریت نظریه آشوب
مدیران باید دریابند که یک سازمان موفق، سازمانی برخوردار از نظام بازخورد غیرخطی پویایی است که در ناحیه آشفتگی عمل می‌کند، از طریق خودسازمان‌دهی که ویژگی سیستم‌های آشوب‌گونه است، به طور خلاق سازگاری پویایی در عرصه‌های کارکردی سازمان و خرده‌سیستم‌های داخلی و تعاملات بیرونی آن برقرار می‌کند. با توجه به مراتب فوق، مدیران باید با نهادینه کردن فعالیت بیشتری از فرهنگ سیستم‌های آشوب‌گونه در سازمان، آمادگی سازمان را برای خود سازماندهی، خلاقیت و نوآوری، یادگیری مستمر و همه‌جانبه، فعالیتهای تیمی فرایند محور، تعامل خلاق با محیط، شناسایی نقاط حساس و اهرمی و … را فراهم آورند. بدین منظور، اقدامات زیر به عنوان درسهای کاربردی نظریه آشوب می‌تواند مؤثر باشد:
الف‌ـ ایجاد پویایی در نگرش مدیران:
مدیران باید با نگرش نو و پویا، مدلهای ذهنی خود را متناوب با شرایط و ویژگیهای سیستم‌های آشوب‌گونه تغییر شکل دهند که در آن صورت، خواهند توانست دنیای فراروی سازمانها را کاملاً با گذشته آن، متفاوت سازند و به جای دنباله‌روی از اصول قدیمی، فعالیتهای خود را براساس مفروضاتی که معرف مدلهای دور از تعادل پویا و پایدار هست طراحی و اجرا کنند. بنابراین، کمیت و کیفیت وسایل و روشهای کار، به تنهایی در شرایط امروزین سازمانها کارساز نیستند، بلکه این مدلهای ذهنی خلاق و پویای مدیران است که با شکستن مدلهای مسلط حاکم بر کسب و کار، آنها را قادر خواهند ساخت که شرایط موفقیت سازمان را فراهم آورند.
ب ـ بهره‌گیری از هوشنمدی سازمان:
دانش یکی از پیش‌زمینه‌های ایجاد تغییر فراگیر و پویا در سازمان است. سازمانهایی که تمایل به تبدیل شدن به سازمانهای آشوب‌گرانه را دارند باید به هوشمندی جمعی کارکنانشان جهت ایجاد یک فرهنگ آگاهانه و مطلوب تکیه کنند، فرهنگی که در آن عدم تجانس و ناهمگونی به رسمیت شناخته شده، از این طریق، با ایجاد فضای مناسب جهت عرضه نگرش‌ها، ایده‌های مختلف، فرایند یادگیری پیچیده و فراگیر که لازمه اداره مؤثر امور راهبردی است را برانگیخته و تسهیل کنند.
ج ـ نقدپذیری فضای سازمان:
تغییر فراگیر و پویا به موازات رشد دانش و اطلاعات در سازمان نیازمند خلاقیت و نوآوری مستمر است، این امر، مستلزم فرهنگ سازمانی مناسب است که در آن قوانین، سیاستها و مفروضات به صورت مستمر زیر سوال رفته و مورد بازبینی و اصلاح مستمر قرار گیرد. شام پیتر، اقتصاددان معروف معتقد است که یک سازمان هر گاه بخواهد برتری رقابتی خود را حفظ کند، باید تخریب خلاق را در فعالیتهای خود به کار گیرد. سازمان باید از طریق خلاقیت و نوآوری با ایجاد برتری‌های جدید برتری‌های قدیمی خود را نابود سازد، اگر چنین نکند رقیبی دیگر این کار را انجام خواهد داد. مطالعات ایکو جیرو نوناکو شواهدی ارائه می‌دهد که بر مبنای آن بعضی از مدیران سازمانهای نوین و پویا به منظور دگرگونی در الگوهای رفتاری و ایجاد خلاقیت ناگهانی عمداً و آگاهانه، ناپایداری را در سازمان خود دامن می‌زنند که از جمله می‌توان به هوندا و کانن اشاره کرد که مدیران آنها جهت خودسازمادهی از آشفتگی و ناپایداری خود ساخته استفاده می‌کنند.
د ـ فرایندگرایی و کار تیمی:
رشد دانش، اطلاعات، خلاقیت و نوآوری در گرو فضای مناسب و تعامل آزاد اندیشه‌ها و تفکرات است که بهترین خاستگاه آن گروههای کوچک است. بنابراین، در شرایط ناپایداری و نظامهای آشوب‌گونه باید فرایندمحوری را در سازمانها مورد توجه جدی قرار داد، در این سازمانها که آنها را سازمانهای فرایندمحور می‌نامند، با تشکیل تیمهای مناسب، فرایندهای مختلف سازمان انجام می‌شود. در سازمانهای فرایندمحور، کارکنان خط مقدم، دارای اطلاعات و اختیار تصمیم‌گیری گسترده هستند، از همین کارکنان، جهت تشکیل تیمهای مناسب استفاده می‌شود، به نحوی که این تیمها در شکل‌گیری، تغییر و پویایی گروهی به اندازه کافی انعطاف‌پذیر می‌باشند. فرایندگرایی در سازمانها را می‌توان یکی از پاسخ‌های کاربردی علم مدیریت در شرایط آشوب‌گونه برای سازمانها نامید، در این شرایط، فرایندگرایی باید در قلب فعالیتهای سازمان جای گرفته و همه سیستمها ساختار و اندیشه و رفتار کارکنان از آن تأثیر بپذیرد. برای این که سازمانی فرایندگرایی شود لازم است گامهای اساسی زیر را بردارد.
گام اول: باید فرایندهای را شناسایی کرده و برای آنها نام و عنوان برگزیند، مانند فرایند «انسجام سفارش» یا «تکامل فراورده» یا «انتخاب بازار».
گام دوم: شناساندن فرایندها و اهمیت آنها به همه‌ی ذی‌نفع‌های سازمان و تشکیل تیمهای فرایندی جهت انجام فرایندها است.
گام سوم: جهت فرایندمحوری، تعیین معیارهای ارزیابی است.
گام آخر: داشتن مدیریت فرایندگر است.
ه ـ ایجاد سازمان یادگیرنده: یادگیری مرکز ثقل فعالیتها خود سازماندهی است که ویژگی سیستم‌های آشوب‌گونه است. به نظر می‌رسد، مهمترین نقش مدیران در سازمانهای آشوب‌گونه بسترسازی و ایجاد زمینه‌های عملی یادگیری مستمر سازمانی است. تفکر سیستمی و پویایی‌های اندیشه‌ورزی سیستماتیک می‌تواند نقش مؤثری در فرایند یادگیری فردی و سازمانی ایجاد کند.
و ـ شناسایی نقاط اهرمی: اثر پروانه‌ای بیانگر حالتی است که در آ ن سیستم به شرایط اولیه حساس بوده و تغییر جزئی در شرایط اولیه به تغییرات وسیعی در نتایج منجر می‌گردد، مدیران باید با توسعه مهارتهای ادراکی خویش و احاطه کامل بر محیط و عوامل سازنده، شناخت ساختار، فرایندها، قوت و ضعف‌های سازمان، اهرم‌ها و تکیه‌گاه‌های حساس را شناسایی کنند، که در آن صورت، با استفاده از اثر پروانه‌ای خواهند توانست با تغییر جزئی و صرف هزینه و نیروی اندک در نقاط اهرمی سازمان، ستاده‌ها را به نحو چشمگیری افزایش دهند.
ز ـ مدیریت ثبات و ناپایداری همزمان: اصل خودسازمان‌دهی ممکن است برای برخی این توهم را به وجود آورد که با وجود این مشخصه در سازمانهای آشوب‌گونه از اهمیت کار مدیران کاسته می‌شود. مدیریت و اداره کارآمد و مؤثر این اهداف متناقض که حقیقتاً اوج تناقضات نظم و بی‌نظمی، سادگی و پیچیدگی، قابل پیش‌بینی بودن و غیر قابلیت پیش‌بینی، ثبات و ناپایداری است، نیازمند کیاست و تدبیر و هوشمندی فوق‌العاده مدیران است.
منابع:
جیسون (1996) الوانی (1378) استیسی (1998) قدمی و نیازمند (1378) تی تن بوم (1998) همر (1996).
● نویسنده : مرتضی - شیرودی
برگرفته از : باشگاه اندیشه
