وظایف مدیریت :

Ø برنامه ریزی : شامل اهداف سازمانی , تدوین و تنظیم یک استراتژی کلی .

Ø سازماندهی : شامل شناسائی و گروه بندی فعالیتها و وظایف , تعیین اختیار و مسئولیت برای مدیران و ایجاد هماهنگی بین وظایف و فعالیتها .

Ø رهبری و نظارت : برای اطمینان از اینکه کار بطور مطلوب و بر طبق برنامه انجام می شود , مدیریت باید از نحوه عملکرد سازمان کسب اطلاعات کند عملکرد واقعی را با اهداف تنظیم شده مقایسه نماید .

فرآیند کسب آگاهی از عملکرد واقعی نظارت نامیده می شود .

مدیریت منابع انسانی را شـناسائی ، انتخاب ، استخدام ، تربیت و پرورش نیروی انسانی به منظور نیل به اهداف سازمان تعریف کرده اند .

منظور از منابع انسانی یک سازمان ، تـمام افرادی است که در سطوح مختلف سازمان مشغول بکارند .

منظور از سازمان تشکیلات بزرگ یا کوچکی اسـت کـه به قـصد و نیتی خاص و برای نیل به اهدافی مشخص بوجود آمده باشد . سازمان ممکن است شـرکت صنعتی و تولیدی ، شرکت تجاری خصوصی ، وزارتخانه دولتی ، باشگاه ورزشـی و تفریـحی ، موسسات غیر انتفاعی ، دانشگاه یا واحدی از ارتش باشد .

در تقسیم بندی سازمان ، مدیریت منابع انسانی در ردیـف مدیـریت تولـید ، مدیـریت مالی و ..... قرار گرفـته و انجـام امور مربوط به آن به عهـده حـوزه ای معیـن واگـذار گردیده است . این حـوزه ممکـن اسـت مستـقیماً تحت ریاست سازمان باشد و دارای وظایف کاملاً تخصصی است که نقش مهمی در موفقـیت نهـایی سازمان دارد .

از آنجا که سازمان به دست انـسان طـراحی و اداره می شـود و انـسانهای شـاغل در کل سازمان موضوع اصلـی مدیریت منابع انسانی هستند ، مسائل نیروی انسانی نمی تواند فقط به یک حـوزه تخصـصی محـدود شـود . در نـتیجه تصـمیمات و عملـکرد مسئولان امور پرسنلـی در کـلیه سطوح سازمانی و به تبع آن در عملکرد کلی سازمان تاثیر می گذارد .

عوامل مهم در گسترش نقش مدیریت منابع انسانی

نـقش مدیـریت منـابع انـسانی نخست ، تشخیص استعدادهای بالقوه نیروهای شاغل در سازمان و سپس فراهـم آوردن امکاناتی برای شکوفائی آنهاست .

امروزه شاهدیم که مدیـریـت منـابع انـسانی در طـرح ریـزی بـرنـامه هـای مهـم و استراتژیک مشـارکت فعالی دارد مشکلات اقتصادی و در نتیجه ، عدم تکافوی درآمد مردان باعث شده اسـت تـا هـر روز تـعداد بـیشتری از زنـان بـه عنـوان نان آور دوم ، داوطلب استخدام در سازمانها شوند . استخدام و اشتغال زنان توام با مسـائل خـاصی چون بارداری ، زایمان ، الزام به مراقبت از کودکـان و اجبـار بـه خـانه داری در حـین اشتغال است . همچنین مسائل ناشـی از پیری یا جوانی نیروی کار از جمله مشکلاتی است که سازمان بطور اعم و مدیریت منابـع انسانی بطور اخص با آن مواجه است .

وظایف مدیریت منابع سازمانی

فهرست زیر از جمله مهمترین وظایف مدیریـت منـابع انـسانی در سازمان است .

1. نظارت بر استخدام در سازمان : این امر در چـهار چـوب قـانـون و مطابق با مقررات انجام گیرد و حق و حقوق قانونی متقاضیان مشاغل پایمال نگردد .

2. تجزیه و تحلیل مشاغل : بطوری که ویژگیـهای هـر یک مشـخص و معـین گردد .

3. برنامه ریزی برای تامین نیروی انسـانی مورد نـیاز سازمان .

4. کارمند یابی : شنـاسـائی کسانی که شرایط کافـی را بـرای استخدام در سازمان دارا هستند .

5. انتخاب و استخدام بهترین و شایسته تـرین نیـروهای ممـکن بـرای تـصدی مشاغل در سازمان.

6. آموزش کارکنان و تربیت مدیران : شـناخت تـوان و اسـتعدادهای کـارکنان و تربیت و پرورش آنها بطوریکه بتوانند به شایستگی از عهـده وظایـف فعـلی و مسئولیتهای آتی برآید .

7. روابط کارگری : ایجاد روالط حسنه و سازنده با اتـحادیه ها ی کارگری .

8. طراحی سیستم حقوق و دستمزد : پرداخت حقـوق و مزایای مناسب و عادلانه برای جبران زحمات کارکنان .

9. طراحی سیستمی برای رسیدگی به خواسـته و شـکایات کارکنان

10. طراحی سیستم بهداشت و ایمنی محیط کار : ایـجاد محیطی سالم و بی خطر برای کار و فعالیت

11. طراحی سیستم انضباط

12. برنامه ریزی نیروی انسانی : برنامه ریزی برای تامین نیروی انسانی مورد نیاز سازمان.

اگر سازمان را (( کار یا فعالیت هماهنگ و تشریک مساعی منـظم گـروهی از انسانها برای نیل به اهدافی معین و از پیش تعیین شده )) تعریف کنیم با بگوییـم کـه مساله جذب و به کارگیری صحیح نیروهای متخصص و کاردان برای نیل به آن اهداف نیز همیشه وجود داشته است .

رفتار خشک و خشن و اغلب بیرحمانه با کارکنان که در گذشته ای نـه چنـدان دور ، عادی یا حتی ضروری تـلقی می شـد ، با اصـول امروزی مدیـریت منـابع انـسانی ، سازگاری ندارد . صبر و حوصله به جای خشونت ، تفاهم به جای امر و نهی ، تشویق و ترغیب به جای تـنبیه ، ایجاد انگیزه به جای اجبار و بطور کلی فراهم آوردن جوی مناسب برای پربارتر کردن زنـدگی خصـوصی و اداری کارکنان از جمله اصولی است که امروزه کار در سازمان و فعالیتهای اجتماعی در چهارچـوب آن انـجام می شود .

راههای اثر بخشی بیشتر مدیریت منابع انسانی

برای اینکه مدیریت منابع انسانی در آینده بتواند از عهده مسائلی به مراتب پیچیده تر از مسائل امروزی برآید ، باید به آن اهمیت بیشتری داد و جـایگـاهی والاتر از آنچـه بطور سنتی داشته است ، برای آن در نظر گرفـت .

بدلیل تغییر در فلسـفه وجـودی مدیریـت منابـع انـسانی و گسـترش وظـایف آن و همچنین جدا ناپذیری مسائل سازمان و مدیریت از مسائل پرسنلی ، حال بیش از هر زمان دیگری لازم است که معاون نیروی انسانی ، بعنوان عضوی رسمی و دائمی در برنامه ریزیهای مهم و سیاستگذاریهای استراتژیک سازمان دخالت داده شود . تحقیق نیز نشان می دهد که در سالیان اخیر ، معاونت نیروی انسانی در ردیف معاونت مالی ، معاونت تولید و سایر معـاونـتها قـرار گـرفته ، مسـئول آن در جلسـات هیات مدیره حضور دارد و اغلب به عنوان یکی از اعضاء هیات امناء نیز انتخاب می گردد .

نقش مدیریت منابع انسانی در سود بخشی سازمان

وظیفه اصلی مدیریـت منابـع انـسانی رسیـدگی بـه امور مربـوط به کارکنـان است و مسئولان امور پـرسنلی وقـت و نـیروی زیادی صرف آن می کنند اما پرداختن به این امور تنها وظیفه مدیریت منابع انسانی نیـست و تـصمیم گیـریها و عملکرد مسئولان امور پرسنلی اغلب بطور مستقیم در سود بخشی سازمان تاثیر می گذارد .

نمونه هایی از اقدامات مسئولان امور پرسنـلی که می تواند با کاهـش هـزیـنه هـا یا افزایش تولید و کارآیی ، بـه سود بخشی بیشتر سازمان کمک کند به این شرح است :

1. کاهش اضافه کاریهای غیر ضروری با افزایش راندمان کار در ساعات عادی .

2. اتخاذ تدابیری برای کاهش غیبت و مرخصیهای به ظاهر موجه و کنترل آنها .

3. طراحی صحیح مشاغل برای جلوگیری از اتلاف وقت کارکنان .

4. آموزش مهارتهای لازم بـه منظور تربیت کارکنانی که حداکثر بازدهی را داشته باشند .

5. یافتن و استخدام شایسته ترین فرد ممکن برای هر شغلی و در هر سطحی .

6. طراحی سیستمی برای پرداخت حقوق و مزایا که بتواند در جذب و نگهداری نیروهای کارا با سایر سازمانها رقابت نماید .

7. تـشویق متصـدیان مشـاغل ، به گـونـه ای کـه زمیـنه مسـاعـدی برای ابراز نظرهایشان درباره کاهش هزینه ها فراهم آید .

نتیجه اینکه ، هدفی اصلی مدیریت منابع انسانی در هر سازمانی کمک به عملکرد بهتر در سازمان برای نیل به اهداف سازمانی است . کمک به افزایش تولید و بهره وری ، موثرترین کمـکـی اسـت کـه می تـوان به سـازمان نمـود . بهـره وری را می توان استفاده موثر از منابع انسانی و مالی تعریف کرد .

تاریخچه پیدایش مدیریت منابع انسانی

فلسفه نوین مدیـریت منابع انسانی ، ساختار و سازماندهی آن به شکل امروزی همگی نتیجه تعامل میان مجموعه حوادث و تحولاتی است که با وقوع انقلاب صنعتی در انگلستان ( حدود سال 1760 ) آغاز شده است و تا به امروز ادامه دارد .البته پیدایش و رشد تدریجی مدیریت منابع انسانی به بیشتر از آن و به دوران باستان باز می گردد و شواهدی از تشکیل اصناف و بروز اعتصابات کارگری منظم و سازمان یافته در روم و مصر مشاهده شده است 0

تحقیقات نشان می دهد که پیشه وران و صنعتگران رومی در قرن هفتم قبل از میلاد اتحادیه هایی بوجود آورده بودند که اعضای آنرا اصناف مختلفی مانند صنف مطرب ، طلا کار ، مسگر ، سفالگر و ..... تشکیل می دادند .همچنین تحقیق دیگری نشان می دهد در 1100 سال قبل از میلاد ، بردگانی که در یکی از معابد مصر به کار وا داشته شده بودند دست به اعتصاب زدند .

مقصـود در اینجـا یـک مرور تـاریخی نـیست ، بلـکه شرح وقایع مهمی است که در پیدایش اداره امور کارکنان بعنوان وادی مستقل و دارای وظایفی کاملاً تخصصی تاثیر بسزایی گذاشته اند .

انقلاب صنعتی

انقلاب صنعتی تقریباً همزمان با سایر تحولات عظیم علمی ، فلسفی و سیاسی قرون هفدهم و هجدهم در اروپا بوقوع پیوست . منظور از انقلاب صنعتی ، جانشین کردن ماشین بجای انسان در صنعت است .

یکی از نتایج مستقیم انقلاب صنعتی ، پیدایش کارخانه های بزرگ در جوامع صنعتی بود که برای اولین بار ، استخدام و تمرکز عده کثیری کارگر را در یک مکان و زیر یک مکان و زیر یک سقف ایجاب نمود .

با ورود ماشین به صحنه ، امکان تقسیم کار به اجزای کوچکتر فراهم شد و هر کس موظف به انجام دادن بخش کوچکی از کل کار در کارخانه یا سیستم تولیدی گردید .

ادم اسمیت اقتصاد دان معروف اسکاتلندی ( 1723 – 1790 ) در سال 1776 کتابی منتشر کرد و مفهوم تقسیم کار در یک فرایند تولیدی را با شرح چگونگی ساختن یک سنجاق ساده بیان نمود :

یک نـفر میلـه گـداخـته را از کـوره بـیرون می کشد ، نفر دوم آنرا می کوبد و صاف می کند ، نفر سوم آنرا به اندازه می برد ، نفر چهارم یک انتهای میله را تیز می کند و نفر پنجم انتهای دیگـر میلـه را بـرای اتصـال سـر سـوزن ، سنـگ می زنـد و آماده می سازد . برای ساختن سر سوزن ، دو یا سه حرکت مجزای دیگر لازم است . نصب سوزن به روی میله ، کاری ویژه و کاملاً تخصصی است ، همین طور ، سفید گری و روکشی آن و بالاخره بسته بندی سوزن که خود به تنهایی حرفه ای جداگانه بشمار می آید .

بدین طریق ساختن یک سنجاق ساده به هجده مرحله تخـصصی تقـسیم می شود و وظیفه هر یک از افراد در هر مرحله ، انجام همان یک کار تخصصی است .

با تقسیم کار به مراحل مختلف در نظام تولید کارخانه ای ، کارگر دیگر مجبور نبود مانند گذشته که در کارگاههای سنتی کوچک کار می کرد ، مجموعه ای از کارهای متفرقه و پراکنده را انجام دهد .اکنون ، هر کارگر مسئول کار با ماشین یا دستگاه خاصی بود .

بدلیل تقسیم کار از یک سو و پیوستگی مراحل مختلف کار با یکدیگر از سوی دیگر ، کارگران می بـایـست هـمه بـا هـم در سـاعتی معین با سوت کارخانه ، کار را آغاز می کردند و همه با هم در ساعتی معین و باسوت کارخانه به آن خاتمه می دادند .

این نظام منجر به پیدایش سلسله مراتبی جدید ، متشکل از مالکان کارخانه ، مدیران ، سرکارگران گردید . در واقع انقلاب صنعتی با تشدید اختلاف در طبقات اجتماعی ، نظام اجتماعی جدیدی را پایه گذاری کرد .

از ویژگیهای دیگر نظام صنعتی جدید ، بی اعتـنایی بـه جـنبه هـای عـاطفی و عدم رعایت اصول انسانی در کارخانه ها بود . بیشتر کارگران ساعتهـای طـولانی به ازای دستمزد ناچیزی در وضعیت بسیار طاقت فرسا و غیر انسانی در سرما و گرمای شدید ، محیطی آلوده ، پر سر وصدا و غبار آلود کار می کردند .

بعنوان یک نتیجه گیری کلی باید گفت که انقلاب صنعتی ، آثار اقتصادی مثبت و آثار اجتماعی منفی بسیار ی بدنبال داشت .

نهضت کارگری

با اجحاف و ستمی که در حق کارگران می شد ، طبیعی بود که آنها دیر یا زود از خود به تشکیل صنف و اتحادیه پرداخته ، بعنوان یک نیروی منسجم و متحد با صاحبان صنایع روبرو شوند و به وضع آشفتگی زندگی خود سرو سامان دهند .

به دنبال آن کارگران چاپخانه ها برای اولین بار در فیلادلفیای آمریکا در سال 1786 اعلام اعتصاب کردند .در سال 1799 در محل مذکور ، صنف کفاش برای افزایش نرخ دستمزد ، با کارفرمایان وارد مذاکره شد اما کارفرمایان پیشنهادهای کارگران را نپذیرفتند و برای تنبیه آنان در کارخانه ها را به رویشان بستند . این کار به نتیجه ای نرسید و به همین دلیل نمایندگان صنف کفاش و کارفرمایان بار دیگر به مذاکره نشستند و این بار به توافق رسیدند .

در سال 1806 نیز دادگاهی در فیلادلفیا فعالیتهای صنف کفاش برای افزایش دستمزد را توطئه خواند و آن را محکوم کرد . با این حال مبارزه کارگران همچنان ادامه یافت تا جائی که در سال 1842 دادگاه عالی ایالت ماساچوست در پایان رسیدگی به شکایت یک کارگر رای داد که فعالیتهای کارگری توطئه نیست ، زیرا سازمانهای کارگری ، همچون هر سازمان دیگری ، برای نیل به اهداف خاصی بوجود می آیند و تا زمانی که فعالیتهای آنان برای نیل به این اهداف ، خلاف قانون نباشد نباید از تشکیل آنها جلوگیری کرد . بنابراین برای اولین بار در آمریکا ، تشکیل اتحادیه و مذاکره نمایندگان اتحادیه به خاطر حفظ منافع اعضا با نمایندگان مدیریت و مالکان کارخانه (( که اصطـلاحاً قرارداد جمعی خـوانده می شـود )) خـلاف قـانـون محسوب نمی شد .

بطور کلی تشـکیل اتحادیه های کارگری موجب توازون قدرت میان کارگر و کارفرما شد و این (( دموکراسـی صنـعتی )) تحولات اجتماعی عمیقی در جوامع صنعتی بوجود آورد .

نهضت مدیریت علمی

یکی دیگر از تحولاتی که از نظر صنعتی ، اقتصادی ، اجتماعی ، و فرهنگی تاثیرات زیادی به جای گذارد ، نهضت مدیریت علمی بود . شکل گیری مدیریت منابع انسانی به عنوان یک وظیفه حرفه ای – تخصصی عمدتاً ناشی از اصول و مفاهیمی است که برای اولین بار با به وجود آمدن این نهضت مطرح گردید .

اگرچه از تیلور و گیلبرت به عنوان پیشگامان نهضت مدیریت علمی نام برده می شود ، ولی بسیاری از اصولی که تیلور در این زمینه پیشنهاد کرد ، عملاً یک قرن پیش از آن ، در کارخانه ای واقع در برمینگهام انگلیس که جیمزوات و میتوبولتون آن را اداره می کردند اجراء می گردید .

تیلور مطالعات خود را در سال 1885 در صنعت فولاد و در کارخانه های میدویل و بتلهم آغاز کرد و در حدود سال 1878 چهار اصل اساسی و مهم مدیریت علمی را ارائه نمود .

اصل اول : مدیریت باید علمی باشد .

اصل دوم : انتخاب کارکنان باید اساس علمی داشته باشد .

اصل سوم : آموزش و تربیت کارکنان باید جنبه علمی داشته باشد .

اصل چهارم : روابط نزدیک و دوستانه و روحیه همکاری باید بین مدیریت و کارکنان وجود داشته باشد .

با بیان اصل اول ، تیلور می خواست روش مدیریت علمی را جانشین روش تجربه و خطا که پیش از این قرنها در صنعت متداول بود نماید .

بعبارت دیگر ، تیلور معتقد بود هر چند که انجام هر کاری معمولاً روشهای متعددی دارد ، فقط یک روش بهترین روش انجام دادن آن کار است و باید کوشید با مطالعه علمی کا آن را پیدا نمود و بصورت دستورالعمل به کارکنان ابلاغ کرد .

مطالعه علمی کار ، شامل حرکت سنجی و زمان سنجی و تعیین استانداردهای تولید و کارکرد بر اساس آنست . یعنی با تجزیه و تحلیل علمی کار ، معین می شود که بازده متوسط یک فرد عادی در یک روز کاری عادی چقدر است و برلی این کارکرد یا استاندارد ، چه دستمزدی باید پرداخت شود .

طبق اصل دوم ، افرادی باید برای کار انتخاب شوند که مهارت و توانائیهای لازم برای انجام موثر و موفقیت آمیز آن کار را داشته باشند . تیلور معتقد است از میان کسانی که قادر به انجام کار هستند ،فردی وجود دارد که از هر کس دیگری برای انجام آن کار ، شایستگی بیشتری دارد و باید با استفاده از روشها و فنون علمی ، آن فرد را پیدا و استخدام کرد .

پس در اصل اول تیلور شناسائی علمی ماهیت کار و در اصل دوم شناسائی و انتخاب بهترین فرد را برای انجام ذاذن ان کار توصیه می کند .

اصل سوم تیلور مطرح می کند ، به جای اینکه کارگر طریقه انجام دادن کار را از روی تجربه فرا بگیرد باید برنامه آموزشی صحیح و منظمی برای آموزش کار به او در سازمان وجود داشته باشد . تیلور توصیه می کند که برنامه های آموزشی هر کاری دقیقاً با توجه به نیازهای ان کار ، طراحی و تعلیم داده شود .

بعبارت دیگر اگر کار به کاردان سپرده شود و بطور صحیح انجام گیرد ، سازمان قادر خواهد بود محصولات بیشتری با هزینه کمتر و کیفیت بهتر تولید کند و کارگر نیز درآمد بیشتری خواهد داشت .

منظور تیلور از اصل چهارم این است که کار و مسئولیت باید به طور مساوی میان مدیران و کارکنان تقسیم شود ، اما توصیه می کند که برنامه ریزی و کارهای فکری را مدیران و کارهای جسمی را کارکنان انجام دهند .

با اعمال این چهار اصل در کارخانه فولاد بتهلم ، تیلور توانست با همان وسایل و تجهیزات قبلی ، کارآیی را در بخش کوره های ذوب آهن به مقدار بسیار زیادی بالا ببرد ، بطوری که بازده کار یک کارگر از ذوب 5/12 تن آهن در روز به 5/47 تن افزایش یافت . اعمال این اصول در بخشهای دیگر کارخانه بتهلم نیز به کاهش زیاد هزینه ها و افزایش چشمگیر تولید و کارآیی منجر گردید .

در مجموع می توان نتیجه رفت که مدیریت علمی با تاکید بر انتخاب بجا و شایسته منابع انسانی و آموزش عـلمی آنـان و اهـمیت خاصی که برای برنامه ریزی جزئیات کار قائـل بـود ، توانست گام بزرگی در جهت افزایش تولید و کارآیی در کارخانه ها و سازمانها بردارد .

روانشناسی صنعتی

به دلیل بکارگیری اصول و نظریه های روانشناسی در صنعت، بتدریج رشته جدیدی به نام روانشناسی صنعتی در دهه 1890 و اوایل دهه 1900 به علوم اضافه شد در ابتداء توجه روانشناسی صنعتی بیشتر ، معطوف به یافتن فنونی برای افزایش فروش بود ، اما بتدریج گروهی از محققان این رشته به یافتن فنون موثرتری برای گزینش افراد علاقمند شدند .

در کتاب مشهوری که مانستربرگ در سال 1913 منتشر کرد مطرح نمود که بعضی از کارکنان برای بعضی از کارها ، مناسبتر از دیگران هستند یعنی علاقه و استعداد همه کـارکنان بـرای انجـام دادن هر کاری به یک میزان نیست و از این نظر ، میان آنها تفاوتهـایی وجود دارد . اگرچه این مطلب تـازگی نـداشت و افـلاطون دو هزار و پانصد سال پیش در کتاب جمهوریت آنرا مطرح کرده بود .

مانستربرگ در تجربیات خود بدنبال این بود که (( چگـونه می تـوان بهـترین فـرد را برای کار پیدا کرد ، بهترین عملکرد را داشت و بهترین نتیجه را بدست آورد )) وی مانند تیلور خواهان علمی کردن مدیـریت بـود بـا ایـن تفـاوت که تـیلور تحصیلات مهندسی داشت ولی مانستبرگ روانشناس برجسته ای بود که اصرار داشت در صنعت از روشهای مورد استفاده در روانشناسی برای شناخت و اندازه گیری تفاوتهای فردی استفاده شود .

چکونگی مطالعه و تجزیه و تحلیل یـک کـار بـه منـظور تعـیین شـرایط جـسمی ، همچنین طراحی ازمونهایی که بوسیله آن مسئولان سازمان بتوانند مناسبترین افراد را شناسائی و انتخاب کنند ، از جمله مهمترین کارهای مانستربرگ بشمار می آیند .

متخصصان امور نیروی انسانی

در اثر تحولات نـاشی از انقلاب صنعتی ، نهضت کارگری و نهضت مدیریت علمی و در اثر نفوذ و گسترش نـظریه های روانشـناسی صنـعتی بـتدریج پذیـرفـته شـد که مدیریت منابع انسانی نیز مانند تولید و فروش ، وظیفه ای تخصصی است که باید بر عهده متخصصان و کارشنـاسان گـذاشته شـود . فـعالیت ایـن متـخصصان در طول سالهای 1880 تا 1920 در سازمانها و شرکتهای مختلف بشرح زیر بود :

1. انتخاب و استخدام : برای اولین بار ایـن وظیفـه بصـورت متـمرکز در سازمان بر عهده کارشناسان سـازمان گـذاشته شـد تا شایسته ترین افراد را برای تصدی مشاغل استخدام کنند .

2. مسائل رفاهی کارکنان : رسیدگی به مسائل عمومی کارکنان ، از قبیل وام ، مسکن ، مدرسـه بـرای فـرزنـدان آنـان و دارو و درمان در دستور کار متخصصان مسائل رفاهی قرار گرفت .

3. قیمت گذاری کار : مطالـعه علمی کار بمنظور تعیین نرخ مناسبی برای پرداخت دستمزد بر عهده کارشناسان قیمت گذاری کار گذاشته شد .

4. ایمنی کار : بعد از اینکه دیوان عالـی آمریکـا در سـال 1911 کار فرما را موظف به جبران خسـارت ناشـی از کار کرد ، ایمنی محیط کار ، مـساله پـر اهـمیتی شـد . بعـلاوه قـانون ، کـار فـرما را مکلف به پرداخت هزینه های مداوای کارگر و پرداخت دستمزد و مزایا تا زمان بـهبود و بـازگـشت او بکار می نمود .

در واقع ، وظیفه تامین ایمنی در سازمان را بایـد از اولیـن وظایـف تخصـصی اداره امور کارکنان دانست .

5. مسائل آموزشی و بهداشتی : کـارشناسان آموزشی وظیفه داشتند با آموزش روش صحیح انجام کار و آگاه ساختـن کارگران از مخاطرات موجود در آن ، دقت آنها را بالا ببرند .

کارشناسان جذب ، انتخاب و استخدام نیروی انسانی وظیفه داشتند با انتصاب افراد به مشاغلی که بیشترین توانایی و آمادگـی را بـرای احـراز آن داشـتند ، حوادث و سوانح را به حداقل برسانند .

پزشکان وظیفه داشتنـد بـا تـوجه به وضعـیت جـسمی افراد تعیین کنند برای انجام دادن چه کاری مناسب هستند .

تجزیه و تحلیل شغل

سازمان در تعریف ، سیستمی عقلائی است که در آن گروهـی از افـراد برای رسیدن به اهداف مشترک و از پیش تعیین شده آگاهانه و بطور منظم با یکدیـگر مشـارکت می کنند . سازمان زمانی ایجاد می گردد که رسـیدن به هـدف ، از عهده یـک فـرد بتنهایی خارج باشد . بنابرایـن تجـزیه و تحلیل و شناخت مشاغل در سازمان ، بخش مهمی از وظایف مدیریت منابع انسانی محسوب می شود .

بنا به تعریفی ، تجزیه و تحلیل شـغل فرایـندی اسـت کـه از طـریـق آن ماهیـت و ویژگیهای هر یک از مشاغـل در سـازمان بـررسی می گردد و اطلاعات کافی درباره آنها جمع آوری و گزارش می شود . با تجزیه و تحلیل شغل معلوم می شود هر شغل چه وظیفه ای را شامل می شود و برای احراز و انجام شایسته آن چه مهارتها ، دانشها و توانائیهای لازم است .

مراحل تجزیه و تحلیل شغل

مرحله اول : بررسی کلی سازمان به منظـور تعیین مطابقت مشاغل با بافت و اهداف آن .

مرحله دوم : تعیین اینکه از اطلاعات بدست آمده از تجزیه و تحلیل چگونه استفاده خواهد شد .

مرحله سوم : انتخاب نمونه هایی از مشـاغـل بـرای مطـالـعه و تجـزیه و تحلیل . مرحله چهارم : بدست آوردن اطلاعات لازم با استفاده از روشهای مختلف تجزیه و تحلیل مشاغل .

مرحله پنجم : تنظیم شرح شغل .

مرحله ششم : تنظیم شرایط احراز شغل .

مرحله هفتم : طـراحی شـغل با استفاده از اطلاعاتی که در مراحل ششگانه قبل بدست آمده است .

مرحله هشتم : ارزیـابی طراحـی شـغل و انـجام دادن اصـلاحـات لازم در صورت نیاز.

روشهای تجزیه و تحلیل

معمولاً برای جمع آوری اطلاعات درباره شغل از این روشها استفاده می شود.

۱. مشاهده مستقیم : مشاهده مسـتقیم کار روشی است که می توان برای مطالعه و تجزیه و تحلیل مشـاغل نسـبتاً سـاده از آن استفاده کرد .در این روش تحلیگر ، اجرای کار به وسیله شاغل یا شـاغـلان کـار تـحـت نـظر می گیرد و با یادداشتهای که بـر می دارد طـریقه انـجام دادن آنـرا شـرح می دهد .از این روش بـرای تـجزیه و تـحلیل مشاغل ساده یعنی مشاغلی که تکراری و زمان انجامشان کوتاه است استفاده می شود .

۲. مصاحبه : در این روش ، تحلیلگر با کسانی کـه اطـلاعاتی دربـاره شغل دارند ، ارتباط برقرار می کند و طی جلـسه یـا جلسـاتی اطلاعـات لازم را جمع آوری می نماید .

مصاحبه به دو صورت بسته یا آزاد برگزار می شود .

مصاحبه آزاد ، چهار چوب یا محتوای مشخص و از پیش تعیین شده ای ندارد و جو مصاحبه و رابطه ای که میـان مصـاحـبه کننده و مصاحبه شونده بوجود می آید ، مسیر وشکل آن را تعیین می کند . این روش که محققان امروزه به عنوان ابزار مفیدی از آن استفاده می کنند ، حاصل تجربیات هاتورن است .

بر خلاف مصاحبه آزاد ، چهار چوب مصاحبه بسته یا به قولی مصاحبه منظم ، کاملاً معلوم است و سوالات از قبل تعیین شده اند . تهیه فهرستی از سوالات و رعایت ترتیب منظمی در طرح آنها یکـی از مهمترین مزایای مصاحبه بسته به شمار می آید.

مصاحبه به سه صورت انجام می گیرد :

الف : مصاحبه انفرادی با متصدی شغل .

ب : مصاحبه گروهی با کارکنان که شغلهای یکسانی دارند .

ج : مصاحبه با سرپرستان یا کسـانی که انتظـار می رود آشنائی کامل با شغل داشته باشند .

۳. پرسشنامه :

پرسشنامه هایی که برای تـجزیه و تـحلیل شغل طراحی می شوند بین چهار تا شش صفحه بوده ، شامل هر دو نوع سوالات عینی ( سوالاتی که احتیاج به تحلیل ندارند ) و قضاوتی ( سوالاتی که باید مورد تحلیل قرار گیرند ) هستند .

نکات مهم در طراحی پرسشنامه :

الف : تعداد سوالات باید کم باشد .

ب : برای کسانی که به پرسشنامه پاسخ می دهـند باید کاملاً روشن باشد که چرا به سوالات پاسخ می دهند .

ج : سوالات پرسشنامه باید ساده و قابل فهم باشد .

د : پیش از پخش پرسشنامه باید آن را سنجید .

۴. مصاحبه گروهی :

مصاحبه گروهی شبیه به مصاحبه انفرادی است با ایـن تفـاوت که بـه جـای مصاحبه با یک نفـر ، بـا همه کسـانی کـه دارای مشاغل یکسانی در سازمان هستند بطور همزمان مصاحبه می شود . اطلاعاتی کـه از ایـن طریق بدست می آید دقیقتر و کاملتر از اطلاعـاتی است که از مصاحبـه انفـرادی بـدسـت می آید .

۵. نشست متخصصان :

در این روش جلساتـی تشـکیل می شـود و از کـسانی کـه دانش و اطلاعات زیادی درباره شغل دارند دعـوت و نـظر خواهـی می شـود . در ایـن جلـسات سرپرستان و متخصصـان ویـژگیها و مشخـصات شغـل را بـرای تحـلیلگران تشریح می کنند .

۶. ثبت وقایع :

در این روش از متصـدی شـغل خواسته می شود که فعالیتهای روزانه خود را یادداشت کند . ثبت وقایع بهتـرین روش بـرای کسـب اطـلاعات دسـت اول درباره چگونگی انجام کار است .

۷. پرسشنامه تجزیه و تحلیل سمت :

پرسشنامه تجزیه و تحلیل سمت ( PAQ ) یکی از روشهایست که در اوایل دهه 1970 بوسیله مک کورمیک و همکارانش در دانشگاه پردو ابداع گردید .

تـجزیـه و تحلـیل شـغل بـه روش PAQ بدین صورت است که با مطالعه پرسـشنـامه ، تحـلیلگر معـین می کـند که اولاً شغل از چه عناصری تشکیل شده است و ثانیاً هر یک از این عناصر چه سهمی در شغل دارند .

این روش کاربرد وسیعی دارد و برای تـجزیه و تحـلیل انـواع مشـاغـل از آن استفاده می شود .

معایب این روش :

الف : طولانی بودن .

ب : زبان فنی .

ج : سیتم ارزیابی پیچیده و مشکل آن است

گردآوری: مهدی یاراحمدی خراسانی

برگرفته از :athir.blogfa.com

چرا صداقت؟

در تجارت، صداقت بدان معناستکه شما هرکسی راکه با او تعامل دارید، در جریان تمام امور قرار داده و اطلاعاتکافی در مورد موضوع مورد بحث در اختیار او قرار میدهید. این امر نه تنها می تواند سطح انتظار طرف مقابل را در حدکاملاً مقبولی قرار دهد، بلکه شما نیز می توانید با قاطعیت تصمیم بگیریدکه آیا آماده ی انجام تجارت مورد نظر هستید یا نه. البته همانطورکه مطلع هستید امروزه برخی از تجارت ها به صورت آن لاین انجام میپذیرد و در چنین شرایطی ایجاد اعتماد و اطمینان امر دشواری به نظر می رسد. به این منظور باید سعیکنید درک صحیح از توانایی های خودتان ارائه دهید. از اینرو باید سعیکنید تا با صداقتکامل دید شخصی طرف مقابل را نسبت به خودتان بهبود ببخشید .

زمانیکه فرد از چیزیکه شما به او ارائه می دهید، قدر دانی نمیکند، می توانید به این نتیجه برسیدکه او تمایلی نسبت به مشارکت با شما را ندارد. اگر در مورد خودتان و چیزیکه پیشنهادکرده اید، حقیقت را بازگوکرده باشید، به هر حال باز هم این احتمال وجود داردکه خدمات ارائه شده از جانب شما مورد قبول طرف مقابل واقع نگردد. به این معناکه شما تجارت را از دست می دهید. شاید هم دلیلش این باشدکه موفق نشده اید تصویر مناسبی در نظر فرد مقابل ایجاد نمایید و یا اینکه شاید انتظارا طرف مقابل قدری زیاد به نظر برسد. به هر حال روند زندگی به این شکل است و شما می توانید باکسانیکارکنیدکه ارزش خدمات شما را به خوبی می دانند و قدردان هستند .

چگونه می توان صادق بود؟

زمانیکه شما تمام اطلاعات را در اختیار مشتری خود قرار بدهید، او می تواند با آگاهیکامل، بهترین گزینه را انتخابکند. البته شاید گاهی سخت باشد و نتوانید اغراق و مبالغه درکار خود نکنید؛ اما اگر شما تصمیم می گیریدکه صادق باشید، باید به دنبال ویژگی های منحصر بفردی در خدمات خود باشید و آنها را به مشتری گوشزدکنید. در این میان هیچ وقت نباید صمیمت و خلوص نیت را فراموشکنید .

به عنوان مثال در ابتدا شما باید به طور معقول پیشنهاد خود را ارزیابیکنید و ببینیدکه محصولات شما دارای چه مزیت منحصر بفردی نسبت به انواع مشابه خود هستند و سعیکنید از آن منظر وارد معامله شوید. شما همچنین می توانید به سایر مزایاییکه در نظر مشتری از اهمیت بیشتری برخوردار هستند، اشارهکنید (اما به هر حال همه چیز به مشتری و اولویت بندی های او بستگی دارد) سپس باید با استفاده از یک زبان سادهکلیه مزایای خدمات خود را برای او تشریحکنید به طوریکه برایش قابل فهم باشد .

آیا گفتن حقیقت به آن معناستکه باید همه چیز را بگویید؟ به نظر من "بستگی دارد." از این مهمتر شما باید اطلاعاتی را در اختیار مشتری قرار دهیدکه به او ارتباط دارد یعنی اطلاعاتیکه به اوکمک میکند تصمیم معقولی اتخاذ نماید؛ اما این اطلاعات شامل چه مواردی می تواند باشد؟ اینکه تمام داستان های زندگی خود را برای او تعریفکنید و یا اینکه با او در مورد سود و زیان خود صحبتکنید؟ به هر حال تصمیم با خودتان است. باید توجه داشته باشیدکه قصد شما از انجام اینکار تنها ایجاد ارزش است. درست نیست؟

من حقیقت را گفتم حالا چه شد؟

متاسفانه مشکلیکه این روزها به وفور دیده می شود این استکه مردم به راحتی نمی توانند تصمیم گیریکرده و انتخابکنندکه آیا یک معامله تجاری به نفع آنهاست و ارزشش را داردکه انجامش دهند یا خیر. این امر به ویژه در زمانیکه قیمتکالا و یا خدمات ارائه شده قدری افزایش پیدا میکند، معنا پیدا میکند. به همین دلیل استکه اگر شماکار را به سرویس هایکاری معرفی میکنید و یاکالاهای گرانقیمتی تهیه و عرضهکنید ممکن است برخی از افراد اگر متوجه حقیقت شوند هیچ تمایلی به وارد شدن در معامله با شما از خود نشان ندهند .

آیا واقعاً اگر شما حقیقت را بازگوکردید و طرف مقابل از شما روی گرداند، خیلی بد می شود؟

در حقیقت شاید اصلا اینطور نباشد. اما به هر حال باز هم همه چیز بستگی به شرایط و موقعیت خاص خود دارد. به عنوان مثال اگر طرف مقابل حسن نیت شما در پیشنهادتان را نادیده بگیرد، این بدان معناستکه آنها برایکاریکه شما انجام میدهید، هیچگونه اهمیتی قائل نمی شوند. این همچنین بدان معناستکه آنها در حال حاضر انتظارات بالایی از شما دارند. این روند در آینده هم ادامه پیدا خواهدکرد و روزی پیش می آیدکه آنقدر انتظارشان زیاد می شودکه به هیچ وجه قابل تطمیع نخواهد بود. برخی از این افراد نیز دمدمی هستند و خیلی زود مواضع خود را تغییر میدهند و علاوه بر این انتظارات نابحایی را در ذهن خود پرورش می دهند .

اما زمانیکه شما صادقانه برخورد میکنید و مشتری های مناسبی را برای خود بر می گزینید، به احتمال زیاد به حرف های شما گوش می دهند. همچنین مشتری هاییکه یک چنین خصوصیتی داشته باشند در خیلی از موارد با شما راه می آیند، برای مدت زمان طولانی با شماکار میکنند و شرایط مختلف شما را می پذیرند. این دقیقاً همان مشتری استکه هرکسی آرزوی داشتن آن را دارد. درست نیست؟ در این شرایط صحبتکردن از روی صداقت به شماکمک میکندکه بتوانید به خواست های خود برسید .

باید توجه داشتکه یکی از مزایای بزرگ صداقت این استکه به سرعت می توانید متوجه این امر بشویدکه چهکسی به خدمات شما علاقه دارد و می توانید با اوکارکنید به هیمن دلیل دیگر وقت تان را با افرادیکه از خدمات شما لذت نمی برند تلف نمیکنید. در عوض باکارکردن با افردیکه آنها هم بهکارکردن با شما تمایل دارند، لذت خواهید برد. چندی قبل یک مقاله در این مورد نوشتمکه چرا افراد برای موفقیت نیازمند این مطلب هستندکه بهکاریکه انجام می دهند علاقه داشته باشند. صحبت صادقه در این میان از اهمیت بالایی برخوردار است و نیز یکی دیگر از زوایای الماس موفقیت استکه باید در این قسمت در نظر گرفت. اما به هر حال الزام و اجبار در تمام زوایای زندگی وجود دارد . یکی از نادر مواردیکه شما می توانید حقیقت را بازگو نکنید (دقت داشته باشیدکه عدم اعلام حقیقت به معنای دروغ گقتن و یا مبالغهکردن نیست ) زمانی استکه شدیداً به پول نیاز دارید و حاضرید تحت هر شرایطیکارکنید . به این معناکه شما هر یک از خواست های مشتری را براورده میکنید .

مثال های عینی

شاید برخی از افراد تاکنون در حرفه ی خود صادقانه با مشتری ها برخورد نکرده باشند وبا خواندن این مقاله بگویند: "من نمی خواهم تجارت خودم را با چند جمله ایکه در این مقاله می خوانم به خطر بیندازم ."

شما مطمئن باشیدکه اگر من نمی توانستم از حرف هایم دفاعکنم، هیچ گاه یک چنین مسائلی را مطرح نمیکردم. خوب اجازه دهید یکی از مواردی راکه خودم به شخصه با آن مواجه شدم را برایتان بازگوکنم: چند وقت پیش مشتری هایی داشتمکه می خواستند به سرعت به نتیجه برسند، و در عین حال هزینه بالایی پرداخت نکنند و من نیز مطابق میلشانکار را انجام دهم. زمانیکه به آنها گفتم این پروژه ی آن لاین در حدود 3 تا 12 ماه به طول می انجامد، شوکه شدند. من تبدیل به فردی شده بودمکه حامل خبرهای بدی برای آنها بودم، به همین دلیل بعد از این اتفاق آنها به تدریج شروعکردند به توجهی نسبت به من .

آیا من ناامید شدم؟ البتهکه نه. منطقی بودن و صداقت داشتن مسئله مهمی است اما باعث شده بود من پروژه ی جدید را از دست بدهم. این امر واقعاً گیجکننده بود. سپس تصمیم گرفتم بر روی نتیجه یکار آنها تمرکزکنم. آیا آنها نتیجه می خواستند؟ البته؛ اما آیا به آنها گفتمکه من پروژه های دیگری را نیز در دست دارم وکارکردن با آنها خیلی برایم سخت است؟ بله؛ اما این حرف من اصلاً آنها را نترساند و باعث نشدکه بروند وکارشان را بهکس دیگری ارجاع دهند. به محض اینکه گفتم آنها را به نتیجه دلخواه خواهم رساند،کاملاً منطقی برخوردکردند و توانستم منظور خودم را به آنها تفهیمکنم .

همه این مسائل به این معناستکه :

• نهایتاً مشتری را جذب میکنید

• می توانید بهترین مشتری ها را برای خود داشته باشید

• باید صبور و مصر باشید و به خودتان ایمان داشته باشید

به همین دلیل هم هستکه باید سعیکنید مشتری های قدیمی را برای خود حفظکنید، چراکه نیمی ازکار را قبلاً برای آنها انجام داده اید، به شما اعتماد دارند . همچنین باید درکار خود اصل شفافیت را نیز رعایتکنید. اگر این اصل را رعایتکنید مشتری ها ازکارکردن با شما خوشحال و راضی خواهند بود و شما نیز از آنها راضی می شوید. اگر اینکار را انجام دهید، مشتری ها به راحتی متوجه می شوندکه شما در حال انجام چهکاری برای آنها هستید و به همین دلیل با اعتماد و اطمینان بیشتری قدم به جلو می گذارند. البته در این سایت مقالات متنوعی در مورد روش های موفقیت ذکر شده استکه با مطالعه ی آنها می توانید اطلاعات دقیق تری در مورد اینکه چگونه می توانید تجارت موفق تری داشته باشید بدست آورید. یکی دیگر از مواردیکه باید همیشه به آن توجه داشته باشید، مسئله تبلیغات است. به جای اینکه بخواهید برای مردم تاثیر "وای شگفت انگیز است" بگذارید سعیکنید تاثیر منطقی روی آنها بگذارید و اهداف و خدمات خود را به طور معقول برای آنها توضیح دهید . زمانیکه به شروعکاری اقدام می نمایید: باید با خودتان بگوییدکه چالش های بسیار زیادی در پیش روی شما و تشکیلاتتان قرار خواهد داشت، مقام های ارشد چهکارهای ارزشمندیکه انجام نمی دهد، چقدر خوب استکه در آنجاکار میکنید، و چه مزایایی به همراه دارد .

جمع بندی

به هر حال صداقت تنها به جنبه هایکاری زندگی ختم نمی شود. اگر شما بخواهید چیزی را پنهانکنید به هر حال دیر یا زود همه چیز فاش می شود و اطلاعات حقیقی برای طرف مقابل آشکار خواهند شد. در تجارت صداقت به آن معناستکه شما افرادی راکه بعداً در آینده قرار است با شماکارکنند را به خود جلب میکنید. ماهیت اینکار هم بدان معناستکه شما را قادر می سازد تا از زندگی لذت بیشتری ببرید. هم از زندگی و هم ازکارکردن با مردمیکه آنها هم ازکارکردن با شما لذت می برند. هیچ وقت برای لذت بردن از زندگی دیر نیست .

www.mardoman.com

برگرفته از: روزنامه تفاهم

فصل اول

موضوع :

بی‌شك دنیای كنونی، دنیای سازمانها است و متولیان این سازمانها انسانها هستند؛ انسانهایی كه در كالبد سازمان روح می‌دمند، آن را به حركت درمی‌آورند و اداره می‌كنند. سازمانها بدون وجود نیروی انسانی نه‌ تنها مفهومی‌ ندارند، بلكه اداره آنها نیز میسر نخواهد بود. حتی با وجود فنآورشدن سازمانها و تبدیل آنها به توده‌ای از سخت‌افزار، همچنان نقش انسان به عنوان عاملی حیاتی و راهبردی در بقای سازمان، كاملاً مشهود است. براین اساس منابع انسانی ارزشمندترین منبع سازمانهای امروزی به شمار می‌آیند چراكه به تصمیمات سازمانی شكل داده، مسایل و مشكلات سازمان را حل نموده و بهره‌وری را عینیت می‌بخشند .

از این رو با پرداختن به موضوع ((دلایل درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان)) می توان در ابتدا به علل بی تفاوتی و نارضایتی کارکنان و سپس به شناسایی عوامل ایجاد رضایت و ایجاد انگیزش در کارکنان پرداخت .

درمورد رابطه رضایت‌كاركنان از كار و نحوه‌ كار آنان نظریه‌های متعدد وجود دارد، كه آشنایی با آنها برای مدیران و سرپرستان مفید می‌باشد، ولی لازم به تذكر است كه نمی‌توان به یافته‌های جوامع دیگر كه فرهنگ و شالوده‌ای خاص دارند بعنوان كلید حل مشكلات چشم‌دوخت. بلكه باید با استفاده از این تجربیات، جوامع مختلف ازجمله جامعه‌ها، متناسب با شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی خود راه‌یابی نمایند .

ضمناً توجه به این نكته ضروری است كه تقویت روحیه كاركنان از دو مسیر، میسر است . یك مسیر بیشتر جنبه‌ مادی و تأمین نیازهای رفاهی دارد و مسیر دیگر ازطریق قوت بخشیدن به ارزشهای مثبت اجتماعی و اخلاقی كاركنان امكان‌پذیراست كه در واقع جنبه‌ معنوی قضیه می‌باشد. طبیعی ‌است كه مورد اخیر از طریق ‌آموزش ‌و پرورش‌كاركنان و همچنین اعمال‌‌شیوه‌های‌‌صحیح‌رهبری‌‌ورفتاری حاصل‌ می‌گردد.که البته در این نوشته سعی گردیده به هر دو جنبه آن اشاره شود .

اهمیت و فایده :

موفقیت سازمانها تا حد زیادی به روحیات، تلاش، انگیزش و رضایت منابع انسانی آنها بستگی دارد. به عبارت دیگر كارآیی و اثربخشی سازمانها با كارآیی و اثربخشی نیروی انسانی آنها وابستگی مستقیمی دارد. نیروی انسانی برای ارائه رفتار مطلوب و موردپسند در راستای اهداف سازمان، باید هم انگیزه داشته باشد و هم درست برانگیخته شود و این امر تحقق نمی‌یابد مگر ازطریق شناسایی چراهای رفتاری یا علل تمایل و دلایل انگیزه و رضایت كاركنان، بمنظور هدایت رفتار آنها به سوی تحصیل اهداف‌سازمانی واستفاده‌ بهنگام از آنها توسط مدیران ‌لایق وشایسته باهدف تحقق‌محیطی ‌مطلوب ومناسب .

رضایت شغلی، علاقه و وفاداری به سازمان و بالندگی كاركنان منوط به ایجاد محیطی است كه مدیران ،‌متولی و مسئول‌آن هستند. شناسایی عوامل ایجاد رضایت و دلایل نارضایتی كاركنان و نیز ارزیابی رضایت شغلی آنان به عنوان اقدامی كلیدی درجهت اهداف یادشده، نقشی بسزا و چشمگیر دارد .

این موضوع از اینرو دارای اهمیت می باشد که درخواست بازنشستگی پیش از موعد و افزایش آن بی شک همان بروز نارضایتی در کارکنان می باشد که در حقیقت می توان آنرا به عنوان یک عامل تخریبی در سازمان نگاه کرد.نارضایتی را شاید بتوان یک بحران خاموش،سقوط آرام و تخریب مستمر و بدون صدا نام نهاد که بسیار جای تأمل دارد .

توجه به پیامدهای نارضایتی از شغل نظیر: غیبت، جابجایی، ترك كار، ... و تأثیر آنها بر سازمان و افزایش هزینه‌های سازمانی از یك سو و اثرات روحی و جسمی نارضایتی بر سلامت كاركنان و بهره‌وری آنان از سویی دیگر ما را به اهمیت موضوع رهنمون می‌سازد. نارضایتی شغلی می‌تواند زمینه‌ساز پیدایش بخشی از شكایتها، كاركردهای ناچیز، كاهش تولید، دشواری‌های انضباطی، كم‌كاری‌ها و دیگر مشكلات باشد .

آنچه كه در راستای توسعه منابع انسانی اهمیت دارد، این است كه بهبود منابع انسانی تنها با آموزشهای فنی و تخصصی حاصل نمی‌شود، بلكه از طرق مختلف باید به توسعه آن پرداخت. بنابراین اگر در مدیریت منابع‌انسانی سازمانها، این موضوع مورد توجه قرار نگیرد، آن سازمان محكوم به فنا است .

در این راستا، یكی از راهكارهای اساسی این است كه منابع انسانی به مثابه‌ مهمترین سرمایه سازمانها درنظر گرفته شود و در ضمن برنامه‌ریزی به منظور جذب، تأمین و اعتلای سطح توانائی‌های نیروی انسانی ازطریق شیوه‌های نوین علمی مدیریت منابع انسانی انجام گیرد. نتیجه اینكه جهت دستیابی به بهره‌وری پایدار دركشور و تولید با كیفیت بالا درسطح كلاس جهانی، رویكرد سیستمی به منابع انسانی و توجه استراتژیك به آن را می‌طلبد .

علت و هدف :

هدف بررسی و شناخت علل تمایل بعضی کارکنان به بازنشستگی پیش از موعد و راهکارهای حل این موضوع و چاره اندیشی جهت پیش گیری از آن است، زیرا این امر باعث از دست رفتن این منابع تجربه و سرمایه سازمان قبل از موعد مقرر خود می شود .

هدف کلی: بررسی دلایل درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان

اهداف جزئی :

1- بررسی تأثیر عملکرد مدیران بر انجام درخواست بازنشستگی پیش از موعد از سوی کارکنان

2- بررسی تأثیر مسائل رفاهی و نیازهای کارکنان بردرخواستهای بازنشستگی پیش از موعد آنان

3- بررسی تأثیر عدم اطلاع کارکنان از نتایج عملکرد خود بر درخواستهای بازنشستگی پیش از موعد آنان

4- بررسی تأثیر افزایش سطح دانش کارکنان بر درخواستهای بازنشستگی پیش از موعد آنان

طرح مسئله :

1- آیا عدم رضایت خاطر کارکنان باعث افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد از سوی آنها می شود؟

2- آیاعملکرد نامطلوب مدیران ،عدم شایسته سالاری،عدم وجود نظارت و وجود تبعیض در افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان موثر است؟

3- آیا بی توجهی به مسائل رفاهی کارکنان و عدم شناخت نیازهای آنها بر افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد آنان تأثیر دارد؟

4- آیا عدم اطلاع کارکنان از نتایج عملکرد خود در سازمان باعث(کاهش انگیزه) و افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد خواهد شد؟

5- آیا ایجاد انگیزه در کارکنان باعث کاهش درخواست بازنشستگی پیش از موعد از سوی آنان خواهد شد؟

6- آیا افزایش سطح دانش کارکنان و استفاده از آموزشهای با کیفیت و مستمر جهت کارکنان در(پویایی،نوآوری،خلاقیت)و کاهش درخواستهای بازنشستگی پیش از موعد کارکنان موثر است؟

7- آیا بین عدم مطلوبیت محیط کاری و رفتار نامطلوب همکاران با افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان رابطه مستقیمی وجود دارد؟

فرضیه ها :

فرضیه اصلی:عدم رضایت خاطر کارکنان باعث افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد از سوی آنها می شود.(تک متغیری )

فرضیه های فرعی :

1- عملکرد نامطلوب مدیران ،عدم شایسته سالاری،عدم وجود نظارت-ارزشیابی و وجود تبعیض در افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان موثر است. (چند متغیری )

2- بی توجهی به مسائل رفاهی کارکنان و عدم شناخت نیازهای آنها بر افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد آنان تأثیر دارد. (چند متغیری )

3- عدم اطلاع کارکنان از نتایج عملکرد خود در سازمان باعث(کاهش انگیزه) و افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد خواهد شد. (تک متغیری )

4- ایجاد انگیزه در کارکنان باعث کاهش درخواست بازنشستگی پیش از موعد از سوی آنان خواهد شد. (تک متغیری )

5- افزایش سطح دانش کارکنان و استفاده از آموزشهای با کیفیت و مستمر جهت کارکنان در(پویایی،نوآوری،خلاقیت)و کاهش درخواستهای بازنشستگی پیش از موعد کارکنان موثر است. (چند متغیری )

6- بین عدم مطلوبیت محیط کاری و رفتار نامطلوب همکاران با افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان رابطه مستقیمی وجود دارد.(جهت دار مستقیم )

در فرضیه های بالا درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان معلول یا همان متغیر وابسته می باشد و دلایل مطروحه دیگر علت یا متغیر مستقل است .

برای مثال متغیر های وابسته و مستقل در فرضیه شماره 1 چنین است .

عملکرد نامطلوب مدیران ،عدم شایسته سالاری،عدم وجود نظارت-ارزشیابی و وجود تبعیض= متغیر مستقل(علت )

درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان = متغیر وابسته(معلول )

تعریف واژه ها :

فرضیه: بیان گمان و حدسی عالمانه در مورد وجود روابط احتمالی بین دو یا چند متغیر .

متغیر:مفاهیمی هستند که بین دو یا چند ارزش کمی و کیفی قرار می گیرند، به عبارت دیگر متغیر ها مفاهیمی هستند که می توان آنها را مشاهده و اندازه گیری نمود .

فرضیه تک متغیری: فرضیه هایی که در آنها متغیر وابسته تحت تأثیر یک متغیر مستقل قرار می گیرد .

فرضیه چندمتغیری: فرضیه هایی که در آنها متغیر وابسته تحت تأثیر چند متغیر مستقل قرار می گیرد .

فرضیه جهت دار مستقیم: فرضیه هایی که مبین وجود رابطه احتمالی مستقیم بین متغیر ها می باشد .

روش تحقیق :

روش اجرایی تحقیق از لحظه ای آغاز ی گردد که پژوهشگر از جامعه آماری مورد مطالعه به انتخاب نمونه اقدام کند و ابزارهای اندازه گیری و جمع آوری اطلاعات پژوهشی را تهیه و یا برمی گزیند و به دنبال آن عملاً فعالیت میدانی تحقیق را شروع می کند .

در این پژوهش ما به دلیل مطالعه بر روی رابطه و تأثیرات بین چند متغیر مستقل و یک متغیر وابسته از روش تحقیق رابطه ای یا همبستگی چند متغیری استفاده نموده ایم .

فصل دوم

تاریخچه :

در مورد پیشینه این تحقیق باید گفت که متأسفانه و یا خوشبختانه(بدلیل بدیع و تازه بودن)پیش از این، تحقیق و پژوهشی(درایران) با این موضوع انجام نشده است . این ادعا با گشت و گذاری در شبکه جهانی اینترنت و جستجو در مقالات و تحقیق های موجود قابل اثبات است .

البته اساتید، محققین و دانشجویان زیادی دست به انجام تحقیق و نوشتن مقاله در مورد نارضایتی شغلی زده اند که از جمله عوامل درخواستهای بازنشستگی پیش از موعد می باشد .

در اینجا به نظر می رسد پرداختن به تاریخچه بازنشستگی در ایران خالی از لطف نباشد .

درگذشته كارفرمایان و صاحبان سرمایه افراد را فقط تا زمانی كه كاری از آنها ساخته بود در خدمت نگاه‌می‌داشتند اماوقتی توانایی از آنان سلب‌می‌شد، بدون‌آنكه نسبت‌به زندگی ومعاش مستخدمین پیر و ازكارافتاده اندیشه‌ای به‌خود راه‌دهند آنان‌را اخراج‌واشخاص‌جوان‌ را بجایشان به‌خدمت‌می‌گماردند .

اكثریت طبقه مزدبگیر نیز بعلت پائین‌بودن سطح دستمزدها نمی‌توانستند برای روز پیری و ازكارافتادگی چاره‌اندیشی نمایند و ناچاراً بهنگام ازكارافتادگی سربار جوانان خانواده شده و یا آنكه ازطریق تكدی امرار معاش می‌كردند . امروزه شرایط فوق تاحدی تغییر یافته است. دولتها و مؤسسات بزرگ به رفاه زمان پیری كاركنان بیشتر توجه نموده و با وضع قوانین و مقررات بیمه و بازنشستگی زندگی و معاش دوران‌پیری و ازكارافتادگی را درحدامكان تأمین‌می‌نمایند. گسترش‌طرحهای بازنشستگی به عنوان یك حق اجتماعی از مظاهر پیشرفت جوامع است .

در ایران پس از برقراری حكومت مشروطه ، در تاریخ 01/02/1287 شمسی در مجلس اول قانونی با نام ” قانون وظایف ” وضع شد كه برای وراث ارباب حقوق دیوانی یعنی عائله كارمندان متوفای دولت حقوق برقرار شود .

طبق این قانون پدر ، مادر ، عیال و اولاد و نوادگانی كه تحت تكفل مستخدم متوفی بودند جمعاً از نصف حقوق ماهانه كارمند استفاده میكردند و سهم اناث از حقوق وظیفه معادل نصف سهم ذكور تعیین شده بود . حصر وراث قانونی به صورت فوق به صورتی كه فقط شامل افراد نفقه بگیر خانواده می گردید و تعیین سهم اناث از وظیفه برابر نصف سهم ذكورنشان میدهد كه قانون مذكور متاثر از اصول مذهبی بوده است .

با توجه به اینكه در قانون مذكور برای زمان حیات كارمند و دوران سالخوردگی یا از كارافتادگی او فكری نشده بود بلكه فقط وراث وی از حمایت اجتماعی برخوردار می گردیدند لذا نمی توان آن را قانونی جامع در زمینه تامین كاركنان دولت دانست زیرا در شرایطی كه اصل استخدام و تعیین حقوق زمان اشتغال فاقد ضوابط قانونی بود و برای حقوق بازنشستگی و از كار افتادگی نیز پیش بینی لازم بعمل نیامده بود پرداخت حقوق وظیفه به وراث را می توان فقط قدمی در جهت تامین كاركنان دولت تلقی نمود .

اما اولین قانون گذاری در زمینه تامین اجتماعی كاركنان دولت بعنوان قسمتی از حقوق استخدامی و به منظور حمایت از آنان و وارث آنان در مقابل پیری و فوت و ازكار افتادگی در سال 1301 بعمل آمد .

در حقیقت میتوان گفت بیست و دوم آذر 1301 روز پیدایش نظام بازنشستگی در ایران است . قبل از آن در روابط استخدامی دولت و مستخدم حالتی كه مستخدم بدون انجام دادن كار از حقوق یا مقرری بهره مند شود وجود نداشت . در فصل چهارم قانون استخدام كشوری مصوب 22 آذر 1301 اصولی كه در زمینه بازنشستگی پیش بینی شده بود عبارت بود از :

• كارمند بعد از مدت معینی انجام خدمت و رسیدن به سنی كه قاعدتاً‌ توانایی انجام كار خود را از دست میدهد بدون آنكه خدمتی انجام دهد از حقوق بهره مند شود .

• هر كس كه بعلت حادثه ای علیل و ازكار افتاده شود و قادر به ادامه خدمت نباشد بدون رعایت خدمت وسن از مقرری خاص استفاده كند .

• هر مستخدم كه فوت شودخانواده او درحمایت كارفرمایش كه دولت است قرار گیرد .

در قانون مذكور و قوانین بعدی كه در زمینه بازنشستگی و وظیفه در كشور مابه تصویب رسید همیشه هدف اصلی زیر در نظر بوده است :

حمایت از كارمند و اعضاء خانواده بلافصل او در مقابل پیری ، فوت و از كارافتادگی

لازم به تذكر است ، در قانون مذكور كارمند با داشتن 55 سال سن و 25 سال سابقه خدمت می توانست بازنشسته شود و امكان بازنشستگی برای كسانی كه حداقل دو شرط مزبور را دارا نبودند ، وجود نداشت و سن بازنشستگی اجباری نیز 70 سال بوده است . در سال 1309 شرط سنی حذف شد و كارمند می توانست با داشتن 20 سال سابقه خدمت متوالی و یا 25 سال خدمت متناوب مشروط به اینكه 20 سال آنرا متصدی باشد بدون توجه به سن بازنشسته شود .

قانون فوق الذكر یكبار در سال 1308 و بار دیگر در سال 1324 و سپس در سال 1337 شمسی تغییرات بنیادی و اساسی نمود و بالاخره در تاریخ 31/3/1345 قانون استخدام كشوری فعلی جایگزین قانون گذشته شد و فصل هشتم قانون اخیر الذكر نیز كه اختصاص به مقررات بازنشستگی و وظیفه دارد از سال 1345 تاكنون چند بار دچار تغییرات گوناگون شده است . اصلاحات متعدد این قانون اكثر مواد آنرا از صورت اولیه خارج ساخته و در جهت تامین آینده كاركنان دولت ارتقاء داده است . در عین حال برخی ازدستگاههای دولتی نیز بنا بر شرایط خاص خود دارای مقررات خاصی در این زمینه جهت كاركنان خود گردیده اند ( بانكها ، صدا و سیما و ..) .

در جهت تامین آینده كاركنان بخش خصوصی نیز صرف نظر از تسهیلاتی كه در ابتدا در جهت خطرات ناشی از حوادث كار در نظر گرفته شد ، به مرور برقراری مستمری های بازنشستگی ، از كارافتادگی و فوت غیر ناشی از كار نیز با مشاركت كارفرمایان مد نظر قرار گرفت .

فصل سوم

جامعه آماری :

همانگونه که از اسم آن پیداست جامعه آماری مجموعه ای از افراد،اشیاء و یا مواردی است که تحقیق درباره آن انجام می گیرد و حد اقل در یک ویژگی با یکدیگر وجه اشتراک دارند و نتایج حاصل از تحقیق بر این مجموعه قابل تعمیم می باشد .

در این مبحث ما بدلیل متجانس و همگن بودن عناصر و از طرفی تعداد اندک، از روش

نمونه گیری تصادفی ساده استفاده نموده ایم .

حجم نمونه :

گروه نمونه تعدادی از افراد ،اشیاء و یا مواردی است که به تناسب ویژگیهای جامعه آماری به صورت انتخاب تصادفی با یکی از روشها برگزیده می شود و به عنوان معرف و نماینده جامعه آماری مورد مطالعه قرار می گیرد .

در اینجا بدلیل کمی تعداد جامعه آماری مورد مطالعه(کمتر از 1000 نفر) تنها به انتخاب گروه آزمایش بسنده شده و طبق استاندارد مراحل نمونه گیری تصادفی ساده ، حداقل ممکن که 30 مورد می باشد را انتخاب نموده ایم .

ابزار جمع آوری اطلاعات :

ابزاری که ما در جمع آوری اطلاعات از آن بهره بردیم به شرح ذیل می باشد :

1- مشاهده، مصاحبه و استفاده از فرمهای پرسشنامه از جمله ابزارهایی می باشند که بنا به موقعیت و نوع متغیرها در جمع آوری اطلاعات پژوهشی ، در زمینه خصوصیات اجتماعی، رفتاری و شخصیتی نمونه های انسانی کاربرد دارد .

2- استفاده از اسناد و منابع نوشتاری کتابخانه ای و اینترنتی .

روش جمع آوری اطلاعات :

اطلاعات مورد نیاز این پژوهش با استفاده از روشهای مشاهده طبیعی و مصاحبه نا منظم و سازمان نیافته در حد محدود ، استفاده از روش پرسشنامه با سوالات بسته در سطح بالاتر و استفاده از منابع کتابخانه ای و اینترنتی در سطح گسترده تری گرد آوری گردید .

نمونه های بررسی شده :

در بحث انگیزه ها ، یادآوری این نكته مهم است که افراد، نیازهای بسیاری دارند. همه این نیازها به طور مداوم در تعیین رفتار آنان رقابت می کنند. ترکیب این نیازها یا نیروی آنها در مورد همه افراد دقیقاً یكسان نیست .کسانی وجود دارند که فقط به وسیله پول انگیزش پیدا می کنند و کسانی دیگر که در درجه اول به تأمین توجه دارند. و بدین ترتیب، با وجود اینكه در مقام مدیر، ما باید به تفاوتهای فردی توجه کنیم لیكن نباید این تصور پیش بیاید که نمی توانیم پیش بینی کنیم که حال در بین کارکنان ما کدام انگیزه ها بیشتر از انگیزه های دیگر اهمیت دارند. این

انگیزه ها، انگیزه های مسلط هستند، یعنی انگیزه هائی كه هنوز ارضاء نشده اند. سئوال مهمی که مدیران باید پاسخگو باشند این است که کارکنان آنها واقعاً از کارها و مشاغل خود چه

می خواهند؟

برای پاسخگویی به این سئوال، تحقیقات جالبی درمیان کارکنان مؤسسات صنعتی آمریكا صورت گرفته است. در یكی از این تحقیقات از سرپرستان خواستند که سعی کنند خود را جای کارگران بگذراند و عباراتی را به ترتیب اهمیت رتبه بندی کنند . این عبارات چیزهایی را که ممكن بود کارگران از کارشان بخواهند، توصیف می کردند. به سرپرستان تأکید گردید که در رتبه بندی عبارات فكر نكنند که خود چه می خواهند بلكه فكر کنند که کارگران چه می خواهند. علاوه بر سرپرستان، از خودکارگران نیز خواسته شد همان عبارات را با توجه به آنچه که بیش از هرچیز از کار خود می طلبند ارائه نمایند. نتایج حاصله در زیر ارائه شده است که از لحاظ اهمیت از 1 (بالاترین) تا 10 (پائین ترین) می باشد .

نظر کارگران :

قدردانی کامل در مقابل انجام کار 1

احساس مشارکت در انجام دادن امور 2

درك توام با همدردی مشكلات شخصی 3

تامین شغلی 4

حقوق و مزد کافی و مناسب 5

جالب بودن کار 6

ارتقاء و رشد 7

وظیفه شناسی مدیریت نسبت به کارگران 8

شرایط مناسب برای کارگران 9

انضباط توام با نزاکت 10

نظر سرپرستان :

حقوق و مزدکافی و مناسب 1

تامین شغلی 2

ارتقا و رشد 3

شرایط مناسب برای کارگران 4

جالب بودن کار 5

وظیفه شناسی مدیریت نسبت به کارگران 6

انظباط توام با نزاکت 7

قدردانی کامل در مقابل انجام کار 8

درک توام با همدردی مشکلات شخصی 9

احساس مشارکت در انجام دادن امور 10

چنانچه از نتایج پیداست، سرپرستان عموماً مزد کافی، تأمین شغلی، ارتقاء و شرایط مناسب برای کار کردن را به عنوان چیزهایی که کارگران بیشتر از همه از کار خود می خواهند، رتبه بندی کردند. در مقابل، کارگران احساس می کردند چیزهایی که بیشتر از همه می خواستند عبارت بودند از قدردانی کامل در مقابل انجام کار، احساس مشارکت و اهمیت در کار، و درك توأم با همدردی از لحاظ مشكلات شخصی که همه این محرکات به انگیزه های تعلق و احترام مربوط است . جالب توجه این است که چیزهایی که کارگران بیشتر طالب بودند بوسیله سرپرستان آنها بعنوان کم اهمیت ترین موضوع رتبه بندی شده بودند. در برخی موارد، از جانب سرپرستان نسبت به چیزهایی که واقعاً بیشترین اهمیت را برای کارگران دارند حساسیت بسیار اندکی نشان داده

می شود. ظاهراً آنها فكر می کنند، محرکات ارضاء کننده نیازهای فیزیولوژیكی و ایمنی از لحاظ کارگران بیشترین اهمیت را دارند. چون درك و تلقی سرپرستان به موجب این انگیزه هاست، لذا چنان عمل می کنند که گویی حق به جانب آنهاست .

بنابراین، سرپرستان برای ایجاد انگیزش در کارگران، محرکات معتبر قدیمی یعنی پول، مزایا و تأمین شغلی را به کار می برند. در این مرحله ممكن است این نتیجه کلی را بگیریم که افراد نه براساس واقعیت بلكه براساس ادراکات خود عمل می کنند. یك مدیر با هرچه بیشتر نزدیكتر کردن ادراك خود به این واقعیت که زیر دستانش واقعاً چه می خواهند ؟ غالباً می تواند بر اثر بخشی خود در کارکردن با آنها بیفزاید. یك مدیر باید افراد خود را بشناسد تا متوجه شود چه چیزی در آنها ایجاد انگیزش می کند، او می تواند صرفاً به مفروضات متكی باشد حتی اگر یك مدیری از یك کارمند بپرسد که راجع به چیز معینی چه احساسی دارد، این کار لزوماً به بازخورد مناسبی منتج نمی شود. کیفیت ارتباطاتی که کارکنان یك مدیر با وی برقرار می کنند غالباً مبتنی بر رابطه ای است که میان او و افرادش طی یك مدت زمان طولانی استوار گردیده است .

ارائه آمار :

جدول ذیل بیانگر تأثیر عوامل مختلف بر تصمیم کارکنان به درخواست بازنشستگی پیش از موعد می باشد .

ردیف شرح مورد تأثیر آن بر اقدام به درخواست

1 رضایتمندی از سازمان 52 %

2 عملکرد مدیران 74 %

3 رعایت اصل شایسته سالاری 24 %

4 نظارت و ارزشیابی 44 %

5 مسائل رفاهی 70 %

6 اطلاع از نتایج عملکرد 30 %

7 سطح دانش و آگاهی 66 %

8 محیط کاری 26 %

9 رفتار همکاران 20 %

10 عدم شناخت نیازهای کارکنان 94 %

11 تبعیض 84 %

با توجه به آمار فوق موارد را می توان در 3 دسته تقسیم بندی نمود :

ردیفهای 2،10 و 11 = بیشترین تأثیر

ردیفهای 7،5،2،1 = تأثیر متوسط

ردیفهای 9،8،6،4،3 = کمترین تأثیر

در ادامه به ارائه آمار بازنشستگان استان خراسان رضوی به تفکیک مدرک تحصیلی، گروه سنی و سالهای خدمت که از طریق سایت سازمان بازنشستگی کشوری منتشر گردیده خواهیم پرداخت .

آمار بازنشستگان وبازنشستگان متوفی به تفكیك مدرك تحصیلی

در تاریخ

30/12/1387

درصد تعدادكل تعداد بازنشسته متوفی تعداد بازنشسته مدرك

25.22 17,915 6,647 11,268 تا پنجم ابتدایی

7.85 5,572 965 4,607 سیكل

32.03 22,748 2,063 20,685 دیپلم

16.70 11,860 843 11,017 فوق دیپلم

15.77 11,198 1,165 10,033 لیسانس

1.29 913 98 815 فوق لیسانس

1.15 817 193 624 دكترا

100.00 71,023 11,974 59,049 جمع

آمار بازنشستگان وبازنشستگان متوفی به تفكیك گروه سنی

در تاریخ

30/12/1387

درصد تعدادكل تعداد بازنشسته متوفی تعداد بازنشسته سن

0.34 243 211 32 كمتراز 40 سال

6.21 4,410 575 3,835 از 40 تا 50 سال

44.14 31,350 1,678 29,672 از 50 تا 60 سال

26.11 18,545 2,059 16,486 از 60 تا 70 سال

12.66 8,989 2,390 6,599 از 70 تا 80 سال

7.35 5,223 2,977 2,246 از 80 تا 90 سال

2.01 1,428 1,260 168 از 90 تا 100 سال

1.18 835 824 11 بیشتراز 100 سال

100.00 71,023 11,974 59,049 جمع

سن بازنشستگان ار تاریخ تولد تا تاریخ تهیه گزارش می باشد .

آمار بازنشستگان وبازنشستگان متوفی به تفكیك سالهای خدمت

در تاریخ

30/12/1387

درصد تعدادكل تعداد بازنشسته متوفی تعداد بازنشسته طول خدمت

0.98 696 650 46 از 0 تا 10 سال

3.59 2,550 1,887 663 از 10 تا 20 سال

33.55 23,825 5,234 18,591 از 20 تا 30 سال

61.88 43,952 4,203 39,749 بیشتراز 30 سال

100.00 71,023 11,974 59,049 جمع

فصل چهارم

تجزیه و تحلیل :

امروزه اغلب مدیران تشخیص نمی دهند آنچه امروز مردم از مشاغل خود می خواهند با آنچه آنها چند دهه قبل می خواستند، متفاوت است. امروزه در کشورهای پیشرفته و در حال پیشرفت (ایران) کمتر مردمی، به استثنای کسانی که در برخی از زاغه های شهری ومحلات فقیرنشین سكونت دارند، از لحاظ نیازهای اولیه نگرانی دارند. ارضای نیازهای فیزیولوژیكی و ایمنی در نتیجه بالا رفتن خارق العاده سطح زندگی، افزایش چشمگیر حقوق ومزایای شغلی در تمام سطوح کار و کمكهای گسترده ناشی از برنامه های دولتی نظیر رفاه، تأمین اجتماعی،کمك درمانی و بیمه بیكاری میسر شده است. چون در این کشورها نیازهای فیزیولوژیكی و ایمنی بخش عظیمی از مردم ارضاء می شوند، لذا مردم به انگیزه های اجتماعی، احترام و خودیابی توجه بیشتری نشان

می دهندکه مدیران باید از این واقعیتها آگاه باشند. طبق نظریه آبراهام مازلو نیازهای انسان دارای سلسله مراتب است که با نیازهای فیزیولوژیكی آغاز و نیازهای تعلق، منزلت، و بالاخره خودیابی را دربر می گیرد .

بدیهی است که در سازمانهای خصوصی، مدیریت جهت پیشرفت سازمان به افراد و انگیزه آنها بهای بیشتری داده و به هرکس طبق کارایی خود اجازه پیشرفت داده می شود. متاسفانه در سازمانهای دولتی بدلیل مدیریت ضعیف و کم رنگ بودن هدف در پیشرفت سازمان به انگیزه های کاری کارکنان اهمیت کمتری داده می شود. همین امر سبب می گردد که در سازمانهای دولتی پیشرفتها کند و افراد در سمتهای خود ساکن باقی می مانند .

آنچه كاركنان را تشویق می كند كه بیشتر تلاش كنند،به طورنزدیك بستگی به رفاه شخصی وافزایش روابط انسانی ونوع كار مورد نظر دارد.محیط كاری خوب ،كارجالب ،و چشم اندازهای واقعی در مورد تحول شخصی ،كاركنان باصلاحیت را مجذوب می كند.انگیزش اول و مهمتر از همه به عواملی غیر از پول بستگی دارد.برعكس،حقوق بالا فی نفسه تضمین نمی كند كه افراد از كارشان لذت ببرند .

خبر خوب برای مدیریت این است كه بتواند سهم زیادی در افزایش انگیزش در كاركنان داشته باشد،بدون اینكه این امر ذره ای هزینه در برداشته باشد.هر چند اگر هم هزینه ای در بر داشته باشد منافع آن به سرعت به سازمان بر می گردد.مدیران باید با بهره گیری از عوامل مادی وغیرمادی زمینه شور ، علاقه وانگیزه را در كاركنان خود فراهم سازند.مدیران باید راغب گر كاركنان بوده وبا ایجاد زمینه های مختلف روانی كاركنان را نسبت به كار ترغیب وپر شور گردانند.مدیران باید «شــور آفــرین » باشند ."شــور"ی كه همراه با انگیزش، شعور كاری

سرمایه های انسانی سازمان را افزایش میدهد .

اثبات یا رد فرضیه ها :

• امروزه جلب‌رضایت كاركنان به اندازه جلب رضایت مشتریان از اهمیت ویژه‌ای در استراتژیهای كیفیت درسازمانها برخوردار است. این در حالی است كه سازمانهای متعدد در راستای بهبود عملكردشان كوشش فراوانی را صرف جلب رضایت كاركنان نموده‌اند. رضایت شغلی ازجمله سازه‌هایی است كه در علم مدیریت جایگاه ویژه‌ای را به خود اختصاص داده است و متخصصین بهره‌وری اعتقاد دارند كه با افزایش رضایتمندی شغلی، می‌توان شاهد توسعه منابع انسانی بود. عوامل گوناگونی در رضایتمندی شغلی مؤثر است كه ازجمله این عوامل می توان به عوامل شخصیتی، اجتماعی و سازمانی اشاره كرد.همانطور که مشاهده نمودید این عامل از تأثیر 52 درصدی برخوردار بود که ما آنرا در ردیف متوسط قرار دادیم .

• از خلقت بشریت تا به امروز عده‏ی زیادی بر مسند قدرت تکیه زده‏اند. از این میان حکمرانان بسیاری هستند که هنوز هم با شنیدن نامشان لرزه بر اندام انسان افتاده و تنها ظلمهای آنان به خاطر می آید. در مقابل، تاریخ حکمرانانی را به چشم خود دیده که به وجود آنها افتخار میکند. حکام صالحی که حق مظلوم را از ظالم گرفته و عدالت را به نحو احسن اجرا میکردند. اما گوهرانی هم بودند که مستقیماً از جانب خداوند وظیفه تشکیل حکومت را داشته و حکم انتصابشان از سوی بالاترین وجود هستی بود. پیامبر خدا (ص) و سلاله‏ی پاکش به حق جانشینان خدا بر روی زمین بوده و هستند. بعد از رسول الله تنها امام علی (ع) بود که توانست چند سال بر مسند حکومت تکیه زده و عدالت را در جامعه اجرا نماید. ما باید آن چند سال مدیریت اسلامی را الگویی برای تمام زندگی خود قرار دهیم .

تا کنون مطالب زیادی از زندگی، حکومت و ولایت مولایمان علی (ع) شنیده‏ایم. مثل اینکه ایشان در وضعیتهای مختلف، رفتارهای [به ظاهر] متضادی از خود بروز میدادند .

از نظر امام (ع) یکی از صفات مدیر اسلامی که در نامه نوزدهم نهج البلاغه هم آمده است، مضمون به همین مثال است. ایشان فرمودند: اگر برای تو از ظلم خبری آوردن در مرحله اول قبول نکن. همیشه با تحقیق عمل کن. اگر کسیکه اسلام نیاورده بود از ظلمی به تو مراجعه کرد، او را زیاد نزدیک خود نگردان. اما اگر مسلمانی به تو پناه آورد در انجام امورش سرعت به خرج بده و سریع وارد عمل شو. در انجام امور مردم درشتی و نرمی را به هم آمیز. با آنان گاه به شدت و گاه با نرمش رفتار کن و برای آنان نزدیکی را با دور داشتن در هم بیامیز .

از این قبیل رفتارهای را در زندگی مدیریتی حضرت بسیار میتوان مشاهده نمود. اما شاید این امر به ذهن متبادر شود که چگونه یک حاکم میتواند متناقض عمل کند در حالیکه باید یک راه را در پیش بگیرد، نه اینکه مدام تغییر کند .

حضرت هم به این امر اعتقاد دارند که یک کارگزار باید یک رویه را پیش بگیرد. ولی این رویه و راه چیست؟ مقصد این راه خدمت به جامعه مسلمین است و گرایش انسانها به اسلام. روش او نرم خویی با مظلوم است؛ او را جذب نموده و به ظالم درشتی میکند. به مسلمان نزدیک است و از کافر دوری میجوید. این رفتارها نه تنها ناقض یکدیگر نیستند بلکه مکمل هم بوده و خود را تقویت میکنند. چه بسیار مدیرانی که تنها نرم خویی را رویه خود قرار داده بودند . با همه با ملایمت رفتار میکردند؛ اما هرگز به مقصد نرسیدند. درست مانند مدیرانی که تنها سختگیری را مبنای کار خود قرار داده بودند. رسیدن به سر منزل مقصود در این راه با اعتدال و میانه روی محقق میگردد .

این رفتارهای متناقض همان مطلبی است که شهید مطهری در کتاب جاذبه و دافعه علی (ع) به آن پرداخته و آن را به خوبی بسط و گسترش داده است. ایشان وجود این دو صفت جاذبه و دافعه را تنها راه رسیدن به مقصد میداند. جاذبه همان نرم خویی است و دافعه همان شدت؛ این دو باید با هم در یک وجود محقق شوند .

شهید مطهری اسلام را دین جذب و دفع میداند. دینی که هم جاذبه دارد و هم دافعه . ایشان افرادی را که تنها جاذبه دارند همانند افرادی تنها دافعه دارند مذمت میکند و سفارش مینماید که این راه به مقصد سعادت بشری نخواهد رسید .

این رویه بزرگان نیز میتواند بهترین الگو برای مدیران امروز باشد. مدیران تنها با یک نیرو نمیتوانند موفق باشند؛ جاذبه‏ی صرف، راه موفقیت نیست. این جاذبه باید در کنار یک دافعه ای باشد تا به سنت بزرگان عمل کرده و مدیریتی مطلوب داشته باشیم. همانطور که مشاهده نمودید این عامل از تأثیر 74 درصدی برخوردار بود که ما آنرا در ردیف بیشترین تأثیر قرار دادیم .

و اما در مورد اصل شایسته سالاری و نظام ارزشیابی میتوان این طور بیان نمود که:چگونگی ارزشیابی کارکنان و انتصاب و ارتقای آنان از عوامل بسیار مهم و تأثیرگذار در انگیزش و کارآیی نیروی انسانی به شمار می رود که متأسفانه به این مهم کمتر توجه می شود. در حال حاضر سیستم ارزشیابی کارکنان براساس نظرات شخصی ارزشیابی کننده انجام گرفته و در انتصاب و ارتقای کارکنان، شایسته سالاری کمرنگ بوده و در مواردی نیز اصولاً مد نظر قرار نمی گیرد . اما ظاهراً برداشت می شود که افراد مناسب در پست های سازمانی مناسب به کار گمارده شده اند و این به دلیل عدم تعریف درستی از شایسته سالاری است . تعریف شایسته سالاری بایستی در قوانین، بخشنامه ها و آئین نامه ها نمود یابد. بایستی از شایسته سالاری تعریف دقیقی ارائه شود و عواملی که در این تعریف گنجانده می شوند به طور جداگانه امتیازبندی شده و پس از این مرحله است که میزان شایستگی کارکنان تعیین می گردد.اما برخلاف مطالبی که ذکر شد مشاهده می نمایید که این عامل از تأثیر 24 درصدی برخوردار می باشد و در ردیف کمترین تأثیر قرار می گیرد .

ضوابط‌ و مقررات‌ سازمان‌ برای‌ ایجاد نظم‌ و همنوا كردن‌ عملیات‌ سازمان‌ ضروری‌ است. ولی‌ گاهی‌ اوقات‌ ضوابط‌ و مقررات‌ منشأ بروز تخلف‌ می‌شود و آن‌ زمانی‌ است‌ كه‌ ضوابط‌ و مقررات‌ ناقص‌ اجرا و یا برای‌ عده‌ای‌ اعمال‌ و برای‌ عده‌ای‌ دیگر نادیده‌ گرفته‌ شود. براین‌ اساس‌ قوانین‌ و مقررات‌ كه‌ در سازمان‌ و جامعه‌ برای‌ حل‌ مشكلات‌ و سالم‌سازی‌ محیط‌ تدوین‌ می‌شود اگر خوب‌ اجرا نشود مشكل‌ساز خواهد شد و این‌ موضوع‌ به‌خاطر این‌ است‌ كه‌ وقتی‌ برای‌ عده‌ای‌ مقررات‌ و ضوابط‌ درست‌ اجرا نگردید این‌ دسته‌ افراد احساس‌ بی‌عدالتی‌ و تبعیض‌ كرده‌ و سعی‌ در برقراری‌ تعادل‌ و جبران‌ نارسائیها و كم‌توجهی‌ مدیریت‌ در این‌ زمینه‌ می‌كنند. آنها همچنین‌ با نقض‌ مقررات، كم‌كاری، تمرد، بی‌تفاوتی‌ به‌ سازمان‌ از خود واكنش‌ نشان‌ می‌دهند.این مهم با 84 درصد تأثیر در ردیف بیشترین تأثیر قرار می گیرد .

• آنچه كاركنان را تشویق می كند كه بیشتر تلاش كنند،به طورنزدیك بستگی به رفاه شخصی و مسائل رفاهی کارکنان دارد. آگاهی از چگونگی تفاوت افراد می تواند به مدیر کمک کند تا کارکنان خود را بهتر بشناسند و در نتیجه اقداماتی انجام دهد که هدف از آن فراهم آوردن واجبات ارضای نیاز کارکنان باشد با در نظر گرفتن این که برخی از کارکنان برای مشاغل فروش , تعدادی برای مشاغل ستادی وگروهی برای مشاغل تحقیقاتی مناسبترند،آگاهی از این تفاوتها در تصمیم گیری مربوط به سازماندهی یعنی اینکه چه کسی را به چه شغلی باید گمارد می تواند مفید باشد .

آگاهی از نیاز های افراد سازمان مدیران را در دادن یا ندادن پاداش یاری می کند .عکس العمل برخی از کارکنان در مقابل پاداشهای مختلف متفاوت است واین آگاهی در زمینه تفاوت در نیازها می تواند به مدیر کمک کند تا سیستمهای منطبق با نیازهای کارکنان را طرح ریزی کند.عدم توجه به مسائل رفاهی و آسایش پرسنل موجب کاهش انگیزه می شود. در این مورد ممکن است کارکنان از سازمان خود خارج شوند و به سازمان دیگری بپیوندند که، مشکلات آنها را درک می کند و امکانات مناسبی برایشان در نظر می گیرد.این دو عامل یعنی مسائل رفاهی و نیازهای کارکنان به دلیل اهمیت ویژه به ترتیب از تأثیر 70 و 94 درصدی برخوردار می باشندو و در ردیف متوسط و بیشترین تآثیر قرار خواهند گرفت .

• یکی دیگر از عوامل مطرح شده در فرضیه ها عدم اطلاع کارکنان از نتایج عملکرد خود در سازمان می باشد که یکی از دلایل کاهش انگیزه و نارضایتی به شمار آید.به گفته دیگر بازخورد ناکافی از کار انجام شده و ندانستن این که استاندارد عملکرد او چیست، موجب پرداخت بهای گزافی خواهد شد.در روند این تحقیق تأثیر اندک این عامل بر افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد مشخص گردید و مقدار آن 30درصد بود .

• انگیزش حالتی در افراد است که آنان را به انجام رفتار وعمل خاصی متمایل می سازد . بحث وبررسی در خصوص ارضای نیازها وعوامل دلگرمی و اثربخشی بیشتر کارکنان وایجاد محیط صمیمی و پرجاذبه برای آنان در محیط های سازمانی توجه هر فرد دلسوز به آینده این مرز و بوم را به خود معطوف می دارد . چرا که با تلاش وهمفکری و هماهنگی کلیه آحاد و سازمانهای جامعه است که می توان بطور طبیعی امیدوار بود از طریق اعمال یک مدیریت صحیح و علمی، کشور واقعا در جهت توسعه وپیشرفت، قدمهای اساسی بردارد .

چرا و چگونه پاره ای موارد ازطریق ایجاد انگیزش وارضای نیازهای منطقی ومعقول کارکنان در دلبستگی به کار و بالا بردن روحیه آنها تاثیر مثبت حاصل شده و یا بالعکس در اثر کم توجهی و ضعف مدیریت تا چه حد در روحیه وانگیزه افراد اثر سوء گذاشته است؟

سئوالی كه در اینجا مطرح می شود این است كه، انگیزه چیست ؟ چه عواملی باعث بوجود آمدن انگیزه در كاركنان خواهد شد؟ در این پژوهش از مهمترین علل بروز درخواست بازنشستگی پیش از موعد در كاركنان کاهش انگیزه فرض گردیده و سعی شده به سئوالات فوق پاسخ مناسب داده شود .

انگیزش یعنی ایجاد انگیزه و بسیج نیروهای نهفته انسانها و جامعه در جهت تحقق اهداف .

انگیزه انواع مختلفی دارد که شامل :

1- انگیزه پنداری: مانند جلوه کردن یک مقام بی ارزش در نزد صاحب منصب یا مراجعین به آن مقام و یا آرزومند دستیابی بدان مقام .

2- انگیزه مادی: مانند انگیزه کسب رفاه مادی ، امنیت و ...

3- انگیزه معنوی: مانند انگیزه نیل به معرفت ا... ، کسب رضوان الهی، رسیدن به لقای الهی و ...

اگر انگیزه های معنوی تقویت شود ، انگیزه های مادی هم پیرو آن تقویت می شود و

انگیزه های پنداری کم رنگ یا بی رنگ می گردد .

افزایش بهره‌وری سازمانها و توسعه روزافزون آنها، مستلزم رشد و بهره‌وری كاركنان و نیز تقویت نیروی انگیزش آنان می‌باشد. برخی اندیشمندان دانش مدیریت، از انگیزش به عنوان موتور محرك یا نیروی پیش‌برنده انسان، یادكرده‌اند .

• تمهیدات ادامه تحصیل کلیه کارکنان در رشته تحصیلی متناسب با شغل آنان تا بالاترین درجات تحصیلی نیز تأثیر بسزایی در انگیزش نیروی انسانی خواهد داشت. سطح تحصیلی بالاتر کارکنان، کارآیی آنان را افزایش داده و علاقه به کار و انگیزه در کارکنان جهت احساس مالکیت در کار و اینکه امور اداره را همچون امور شخصی خود تلقی نموده و به آن بها دهند نیز ایجاد می گردد .

چگونگی و روش های اجرایی ادامه تحصیل کارکنان نیز از اهمیت بسزایی برخوردار می باشد. در صورتی که روش هایی طراحی شود که در آن تبعیض بین کارکنان به چشم بخورد مطمئنا نتیجه عکس داشته و کاهش انگیزه نیروی انسانی را به دنبال خواهد داشت. این عامل با 66 درصد تأثیر در ردیف متوسط قرار می گیرد .

• از دیگر عوامل تأثیر گذار در افزایش درخواست بازنشستگی پیش از موعد کارکنان، عدم مطلوبیت محیط کاری و رفتار نامطلوب همکاران می باشد، که البته از درجه اهمیت کمی برخوردار است ،زیرا با تمهیداتی جزئی میتوان این مسائل را حل نمود. مسائل و مشکلاتی از قبیل: وضعیت بهداشت محیط كار، فاصله‌ محل كار تا محل سكونت،‌ ابزارهای نامناسب‌كار، عدم‌تناسب محل‌كار درطبقات، ضعف‌سیستم گرمایش وسرمایش محیط‌كار، ضعف سیستم‌ تعمیر و نگهداری محیط‌ كار، نامناسب‌بودن وسایل‌ بایگانی و اسناد، تراكم‌ زیاد كاركنان در یك اتاق،رفتار نامطلوب همکاران و ... . این عوامل نیز به ترتیب با 26 و 20 درصد تأثیر در ردیف کمترین تأثیر جای خواهند گرفت .

فصل پنجم

نتیجه :

میتوان نتیجه گرفت که توجه به عوامل انگیزشی کارکنان و نیازهای آنها و توجه به

تفاوت های فردی هر یک از کارکنان یکی از مهم ترین عواملی است که در بهره وری نیروی انسانی می توان به آن دست یافت ویکی از شرایط مهم و اساسی برای رسیدن به هدف در هر کاری برانگیختن و ایجاد انگیزه درافرادی است که آن کار را انجام می دهند . عوامل متعددی در انگیزه کاری پایین در سازمانها وجود دارند و به همین دلیل مدیریت بدنبال راهها و تکنیک هایی باید باشد که بتواند انگیزه های کارکنان خود را افزایش دهد .

همچنین باید اقدامات مؤثر در نگهداری و پویایی نیروی انسانی كه نهایتاً به بهسازی آن منجر می‌شود، صورت‌گیرد و مدیریت برای‌پرورش توانائی‌ها، ایجادانگیزش، افزایش روحیه و تعهد به اهداف، مشاركت دادن كاركنان در تصمیم‌گیریها و همچنین مشكل‌گشائی افراد و سالم‌سازی جوّ سازمان، وقت كافی اختصاص دهد تا توانائی و اثربخشی منابع توسعه یابد .

راه حل ها :

نیروی انسانی رکن اصلی و بنیانی تشکیل دهنده سازمان است که با تربیت صحیح و هدایت آن، می توان جامعه ای هدفمند و محیط کاری سالم را به وجود آورد. جهت دست یافتن به این مهم، وجود مدیریتی توانا و آگاه نسبت به دانش مدیریت و مسائل روز دنیا از اهمیت به سزایی برخوردار است .

همانطور که در ادبیات مدیریت بیان شده هر فرد برای انجام فعالیت به دو عامل اصلی دانش و انگیزه نیاز دارد که در پرتو برخورداری از این دو عامل می توان انجام موفق هر فعالیت هدفمندی را پیش بینی کرد و در مجموع افراد به واسطه این عوامل است که صاحب قدرت خواهند بود و با افزایش سطح این دو عامل هر سازمان می تواند تصویر روشنی از آینده را برای دستیابی به اهدافش ترسیم نماید .

مدیران با احاطه به نحوه انگیزش کارکنان و انگیزه های آنان می توانند در تحقق اهداف سازمان به کمک کارکنان به سهولت گام برداشته و در انجام سایر وظایف خود نیز موفق باشند از این جهت رضایت کارکنان و علاقه مند کردن بیشتر آنها به شغل مورد تصدی و در نتیجه برآورده شدن اهداف سازمانی از اهمیت خاصی برخوردار است . اگر علل و یا عدم رضایت کارکنان نسبت به کارشان مشخص گردد، می توان بمنظور بهبود وارتقاء شرایط کار ونیز جلب رضایت بیشترآنها تلاشهای اساسی تری انجام داد . چرا که وقتی انسان از شغل خود احساس خشنودی نماید ناخود آگاه مسئولیت خویش را بادقت بیشتری به انجام رسانده و از آن خوشحال خواهد شد .

یکی از راهکارهای مناسب در راه رسیدن به اهداف مطلوب سازمانی، ایجاد انگیزش روانی در کارکنان است. با توجه به این نکته که ایجاد انگیزش در محیط های کاری گوناگون و کارکنان متفاوت می باشد، مدیریت بایستی سیاستهای مدیریتی خود را با توجه به محیط کار و شناخت و آگاهی کامل از اوضاع موجود طراحی و اجرا نماید .

با توجه به موارد مطروحه و در راستای بهبود سازمان پیشنهادات ذیل ارائه

می گردد :

۱ - پیشنهاد می گردد شرح وظایف هر شغل و پست سازمانی طی فرآیند مهندسی مجدد، اصلاح و به کارکنان تفهیم گردد تا هر یک از کارکنان با وظایف خود به طور دقیق آشنا شوند. پس از این مرحله استاندارد هر یک از کارها تهیه و تعیین و تدوین گردد. بدین صورت می توان کارآیی افراد را که نسبت ستاده به استاندارد کار می باشد سنجید.در ضمن در کارهایی که به طور دسته جمعی انجام می شود نیز می توان کارآیی افراد را به صورت گروهی ارزیابی نمود و بدین طریق، گروه های کاری در سازمان را نیز مد نظر قرار داد. از طرف دیگر بایستی خصوصیات شخصی افراد از قبیل سطح تحصیلات مرتبط، تجربه و سابقه کاری مرتبط و دانش و مهارت در کار را نیز اندازه گیری و برای هر یک از عوامل مذکور امتیازی قائل شد. با این عمل، کارآیی نیروی انسانی (هر یک از کارکنان)، کارآیی گروهی و ویژگی ها و خصوصیات شخصی هر سه ملاک ارزشیابی واقع خواهند شد.ارتقاء و انتصاب کارکنان به مقامات بالاتر نیز بهتر است براساس نتایج ارزشیابی صورت پذیرد. حتی می توان با توجه به نتایج ارزشیابی، درصورتی که مشخص شود کارکنان نیازمند آموزش های خاص هستند، این افراد را به بخش آموزش منابع انسانی سازمان هدایت نمود .

۲ - در خصوص پاداش ها و تشویقات، پیشنهاد می گردد عوامل و موضوعاتی که می تواند منجر به تشویق و پاداش کارکنان شود، به دقت بررسی و تدوین گردد و در صورتی که هر یک از کارکنان عوامل مورد نظر را به درستی به انجام برسانند، مورد تشویق واقع شوند و از تبعیض بین کارکنان به شدت دوری شود .

۳ - پیشنهاد می شود برای کلیه کارکنان در کلیه سطوح و پست های سازمانی، امکان ادامه تحصیل در سطح بالاتر، بدون هر گونه تبعیض برقرار و سهمیه ویژه ای در دانشگاه ها و مؤسسات آموزش عالی به این امر اختصاص یابد. همچنین مجوز مرخصی و مأموریت آموزشی و تقبل کامل هزینه تحصیلی آن دسته از کارکنانی که در دانشگا ه ها پذیرفته شده اند نیز برقرار شود .

4- به کارکنان در انجام امور قسمت خود آزادی عمل داده شود.منظور از آزادی عمل ، فکر کردن و عمل نمودن در مورد حیطه کاری خود می باشد. در این صورت کارکنان احساس رضایت می کنند و با انگیزه مضاعف از کار خود ابراز خشنودی می نمایند .

5- پیشنهاد دیگر رعایت اصل شایسته سالاری می باشد. شایسته سالاری را می توان انتخاب بهترین ها در مناسب ترین جایگاه تعریف کرد.سازمان باید با معیارهای منطقی و علمی بدنبال شایسته شناسی و بعد شایسته گماری ، و در آینده شایسته پروری نماید .

باتوجه به مطالب ارائه شده و باتوجه به اهمیت نیروی انسانی برای همه سازمان، لازم است این مسئله مورد توجه خاص قرارگیرد و با اعمال سیاستهای لازم برای افزایش کارآمدی كاركنان، شاهد شكوفائی هرچه بیشتر پرسنل و سازمان در راستای نیل به اهداف آن باشیم .

پیوست ها :

نمونه فرم پرسشنامه :

آیین‌نامه اجرایی قانون بازنشستگی پیش از موعد

بر اساس ابلاغ آیین‌نامه اجرایی قانون بازنشستگی پیش از موعد توسط پرویز داودی، كاركنان رسمی، پیمانی و قراردادی دولت در صورت دارا بودن حداقل 25 سال سابقه خدمت برای مردان و حداقل 20 سال برای زنان ، بدون لحاظ شرط سنی ، می توانند با استفاده از حداكثر پنج سال سال سنوات ارفاقی تا سقف سی‌سال بازنشسته شوند .

وزرای عضو كمیسیون امور اجتماعی و دولت الكترونیك هیئت دولت بنا به پیشنهاد مشترك معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور و وزارت رفاه و تأمین اجتماعی و به استناد تبصره (5) ماده واحده قانون بازنشستگی پیش از موعد كاركنان دولت ـ مصوب 1386 ـ و با رعایت تصویب‌نامه شماره 164082/ت373هـ مورخ 10/10/1386 آیین‌نامه اجرایی قانون یادشده را به شرح زیر تصویب نمودند :

متن آیین‌نامه اجرایی قانون بازنشستگی پیش از موعد كاركنان دولت به شرح زیر است :

ماده1ـ در این آیین‌نامه اصطلاحات زیر در معانی مشروح مربوط به كار می‌روند :

الف ـ قانون: قانون بازنشستگی پیش از موعد كاركنان دولت ـ مصوب 1386ـ

ب ـ سنوات خدمات قابل قبول: سنواتی است كه طبق قوانین و مقررات مربوط از لحاظ احراز شرایط بازنشستگی جزو سنوات خدمت ملاك محاسبه قرار می‌گیرد .

پ ـ وزارت: وزارت امور اقتصادی و دارایی .

ماده2ـ كاركنان رسمی، پیمانی و قراردادی وزارتخانه‌ها و مؤسسات دولتی در صورت دارا بودن حداقل بیست و پنج (25) سال سابقه خدمت قابل قبول (بدون رعایت شرط سنی) می‌توانند در مهلت پیش‌بینی شده در قانون با ارایه در خواست كتبی مبنی بر بازنشستگی پیش از موعد و موافقت دستگاه متبوع با استفاده از حداكثر پنج (5) سال سال سنوات ارفاقی تا سقف سی‌سال بازنشسته شوند .

تبصره1ـ بانوان شاغل كه فاقد شرط سابقه خدمت مقـرر در این مـاده می‌باشـنـد، به شرط داشتن حداقل بیست (20) سال سنوات خدمت قابل قبول می‌توانند با ارایه درخواست كتبی و موافقت دستگاه متبوع با استفاده از حداكثر پنج (5) سال سنوات ارفاقی بازنشسته شوند .

تبصره2ـ افرادی كه در طول مدت اجرای قانون شرایط موضوع ماده (2) این آیین‌نامه را احراز و بصورت مكتوب در خواست خود را ارایه نمایند و مطابق ماده (3) این آیین‌نامه تا پایان 5/6/1389 با درخواست بازنشستگی آنها موافقت شود، مشمول این آیین‌نامه خواهندبود .

ماده3ـ بمنظور بررسی درخواستی بازنشستگی پیش از موعد در انطباق با برنامه‌های جامع نیروی انسانی دستگاههای دولتی، رییس دستگاه یا بالاترین مقام مسئول دستگاه اجرایی می‌تواند كارگروهی مركب از مدیران واحدهای ذی‌ربط دستگاه متبوع تشكیل دهد. درخواستهای مشمولان قانون پس از اعلام نظر مدیر بلافصل متقاضی در كارگروه مورد رسیدگی قرار می‌گیرد .

تبصره ـ تصمیمات كارگروه در صورت وجود اعتبار لازم و پس از تأیید بالاترین مقام دستگاه قابل اجرا خواهدبود .

ماده4ـ پاداش پایان خدمت كاركنان رسمی مشمول قانون با رعایت مفاد قانون پرداخت پاداش پایان خدمت و بخشی از هزینه‌های ضروری به كاركنان دولت ـ مصوب 1375 ـ و اصلاحات بعدی آن و با احتساب سنوات ارفاقی توسط دستگاه متبوع مستخدم محاسبه و پرداخت می‌شود .

تبصره1ـ در مورد مستخدمان پیمانی مطابق آیین‌نامه استخدام پیمانی، موضوع تصویب‌نامه شماره 52282/ت664 مورخ 15/6/1368 و اصلاحات بعدی آن و در مورد مشمولان قانون كار مطابق احكام مندرج در قانون كار توسط دستگاه متبوع مستخدم عمل خواهدشد .

تبصره2ـ پاداش پایان خدمت بانوان متقاضی با كمتر از بیست و پنج (25) سال سابقه خدمت به میزان سنوات خدمت قابل قبول (بدون احتساب سنوات ارفاقی) محاسبه و پرداخت خواهدشد .

ماده5 ـ وزارتخانه‌ها و مؤسسات دولتی مكلفند در سال 1386 اعتبار لازم برای پرداخت كسور بازنشستگی و حق بیمه سهم مستخدم و كارفرما بابت سنوات ارفاقی براساس آخرین حقوق و مزایای مشمول كسر كسور بازنشستگی را بصورت یكجا و نیز مابه‌التفاوت حقوق بازنشستگی بابت سنوات ارفاقی آنان را (همان سال) به ترتیب مقرر در تبصره (1) ماده واحده قانون محاسبه و به وزارت اعلام كند. وزارت موظف است اعتبار اعلام شده را از سر جمع اعتبارات دستگاهها كسر و به حساب صندوقهای بازنشستگی ذی‌ربط واریز نماید .

ماده6 ـ از سال 1387 تا پنج (5) سال پس از مهلت اجرای قانون، اعتبار لازم برای پرداخت كسور بازنشستگی و حق بیمه سهم مستخدم و كارفرما بابت سنوات ارفاقی براساس آخرین حقوق و مزایای مشمول كسور بازنشستگی بطور یكجا و با اعمال ضریب (1/1) محاسبه و در ردیف بودجه وزارتخانه‌ها و مؤسسات دولتی، همچنین مابه‌التفاوت حقوق بازنشستگی بابت سنوات ارفاقی آن دسته از كاركنانی كه تا سال قبل بازنشسته شده‌اند در ردیف جداگانه‌ای ذیل بودجه وزارت پیش‌بینی خواهدشد .

وزارت موظف است سهم هر یك از صندوقهای بازنشستگی را سالانه به حساب صندوقهای بازنشستگی ذی‌ربط واریز نماید .

تبصره ـ وزارتخانه‌ها و مؤسسات دولتی مكلفند كسور بازنشستگی و حق بیمه سهم مستخدم و كارفرما بابت سنوات ارفاقی را بطور یكجا به صندوقهای بازنشستگی پرداخت نمایند .

ماده7ـ كاركنانی كه با استفاده از سنوات ارفاقی بازنشسته می‌شوند پی از بازنشستگی از امتیازاتی كه در سایر قوانین و مقررات برای كاركنان بازنشسته در نظر گرفته شده یا می‌شود بهره‌مند خواهندشد .

ماده8 ـ شركتهای دولتی و مؤسسات و نهادهای عمومی غیردولتی می‌توانند كاركنان واجد شرایط را صرفاً از محل منابع مالی خود و براساس مفاد این آیین‌نامه بازنشسته كنند .

ماده9ـ منظور از كاركنان قراردادی در آیین‌نامه، اشخاص زیر هستند :

الف ـ مستخدمان موقت شركتهای دولتی، مؤسسات و نهادهای عمومی غیردولتی .

ب ـ آن دسته از مستخدمان متناظر كاركنان پیمانی شاغل در وزارتخانه‌ها و مؤسسات دولتی دارای مقررات خاص كه به موجب قرارداد به استخدام درآمده‌اند .

ج ـ كاركنانی كه براساس تصویب‌نامه شماره 17598 مورخ 22/3/1362 به صورت خریـد خدمـت با رعایت قوانین و مقررات مـربوط در دسـتگاههای مشمول این قانون اشتغال دارند .

د ـ آن دسته از كاركنان مشمول قانون كه براساس مجوزهای قانونی با انعقاد قرارداد در خدمت دستگاههای یادشده بوده‌اند و كسور بازنشستگی یا حق بیمه (اعم از سهم مستخدم و كارفرمای ) آنها طبق مقررات به صندوقهای بازنشستگی مربوط پرداخت گردیده است .

تبصره ـ كاركنان ثابت یا عناوین مشابه دستگاههای مزبور برای استفاده از تسهیلات قانون در حكم مستخدم رسمی هستند .

ماده10ـ دستگاههای مشمول موظفند فهرست كاركنان مشمول قانون را با قید مشخصات استخدامی هر یك از آنان، میزان سنوات ارفاقی و پاداش پایان خدمت پرداختی به معاونت توسعه مدیریت و سرمایه انسانی رییس جمهور و وزارت رفاه و تأمین اجتماعی در فواصل شش ماهه ارسال كنند .

ماده11ـ وزارت رفاه و تأمین اجتماعی موظف است هر سال گزارش اجرای قانون را به هیئت وزیران ارایه نماید .

ماده12ـ درخصوص مستخدمان شاغل در مشاغل سخت و زیان‌آور و جانبازان مقررات مربوط ملاك عمل خواهدبود .

این تصویب‌نامه در تاریخ 26/12/1386 به تأیید مقام محترم ریاست جمهوری رسیده‌است .

خلاصه گزارش اظهارنظر كارشناسی درباره: «لایحه بازنشستگی پیش از موعد كاركنان دولت» از دفتر مطالعات اجتماعی مرکز پژوهشهای مجلس شورای اسلامی

بیان مسئله

لایحه بازنشستگی پیش از موعد كاركنان دولت بنا به پیشنهاد وزارت آموزش و پرورش،مشتمل بر ماده واحده و سه تبصره در تاریخ 09/02/1386 تقدیم مجلس شورای اسلامی گردید. به موجب این لایحه به دولت اجازه داده می شود ظرف مدت سه سال كاركنان واجد شرایط وزارتخانه‌ها و موسسات دولتی را كه حداقل (25 ) سال سابقه خدمت قابل قبول داشته باشند، با (5) سال سنوات ارفاقی بدون شرط سنی و با تشخیص دستگاه مربوط بازنشسته نماید .

بازنشستگی پیش از موعد را از ابعاد مختلف باید مورد بررسی قرار داد، چرا كه ممكن است گاهی اوقات سازمان‌ها با هدف ارتقای سطح كیفی و مهارت های فنی و تخصصی و حفظ و بقای خود ناگزیر به انجام چنین كاری شوند و نیروی جوان و تحصیل كرده را جایگزین نیروهای فاقد قابلیت های تخصصی و ناكارآمد نمایند. در این بین توجه به صندوق های بیمه گر نیز به عنوان متولی امر بازنشستگی نباید از نظر دور بماند، چرا كه بازنشستگی های پیش از موعد یكی از عوامل اصلی كاهش توان مالی صندوق های بازنشستگی (به جهت بر هم خوردن توازن در دریافتی‌ها و پرداختی‌ها) است .

هدف از وضع قانون

در مقدمه توجیهی لایحه اهداف زیر مدنظر قرار گرفته است :

1. متناسب سازی و تعدیل وضعیت اشتغال نیروی انسانی و از سوی دیگر افزایش كارایی و اثر بخشی فعالیت در دستگاه های اجرایی ;

2. ارتقای كیفی سطح تحصیلات و مهارت های فنی و تخصصی نیروی انسانی و زمینه سازی برای تحقق توسعه پایدار ;

ارزیابی لایحه (تبیین موضوع )

1. ارتقای كیفی مهارت های فنی و تخصصی نیروی انسانی و به تبع آن افزایش كارآیی و اثر بخشی دستگاه های اجرایی- كه دو هدف از هدف های سه گانه لایحه پیشنهادی در مقدمه توجیهی را تشكیل می‌دهد ـ با ریزش و خروج نیروی انسانی موجود از طریق نظام بازنشستگی زودرس و پیش از موعد محقق نمی گردد، بلكه می توان با افزایش سطح دانش و مهارت كاركنان دولت از طریق ارائه آموزش های شغلی بدو خدمت و ضمن خدمت متناسب با شغل و شاغل، زمینه افزایش كارآیی و اثر بخشی در ارائه خدمات دولتی و بهبود میزان پاسخگویی به مردم، توسعه آگاهی های عمومی كاركنان دولت، افزایش كیفیت خدمت رسانی و ارتقاء كیفی سرمایه انسانی را فراهم نمود .

2. برخلاف اهداف انشاء شده در مقدمه توجیهی لایحه پیشنهادی، با تصویب این لایحه عملا نیروی انسانی متخصص و مجرب و كارشناسان طراح از دستگاه های اجرایی و گردونه سیر مراحل تصمیم سازی و تصمیم گیری خارج خواهند شد و كیفیت انجام وظایف و مسئولیت های اصلی و تخصصی و ارائه خدمات مطلوب به مردم و جامعه سیر نزولی خواهد پیمود و در نتیجه چنین تفكری، سطح انجام عملیات و فعالیت‌ها به ویژه در مشاغل تخصصی از لحاظ كیفی نه تنها ثابت نخواهد ماند بلكه تقلیل نیز پیدا خواهد نمود، كه این امر با اهداف تهیه و تدوین لایحه در تعارض است .

3. شاید هدف غایی از طرح لایحه پیشنهادی این موضوع باشد كه با خروج مستخدمین دولت از حالت اشتغال از طریق نظام بازنشستگی حتی در مشاغل تخصصی، امكان ایجاد اشتغال برای نیروهای جوان پدید می‌آید كه در این صورت باید اذعان نمود، علیرغم ممنوعیت اشتغال بازنشستگان در دستگاه های اجرایی (جزء (2) بند "و " ماده (145) قانون برنامه چهارم توسعه اقتصادی،...) با آزاد شدن وقت افراد مذكور، كه بازنشستگان جوان را تشكیل خواهند داد و به لحاظ قادر به كار بودن از یك طرف و توان تخصصی و استفاده از تجارب مكتسبه از سوی دیگر، در بخش های خصوصی، تعاونی، موسسات و واحدهای غیر دولتی و هر جای دیگر به طور قانونی و غیر قانونی به كار گرفته خواهند شد و فرصت های شغلی در اختیار جوانان را اشغال خواهند نمود .

4. یكی دیگر از ابهاماتی كه در لایحه مذكور وجود دارد، عدم تعیین تعداد افرادی است كه دستگاه های اجرایی بر اساس این قانون می توانند بازنشسته نمایند كه این مسئله امكان محاسبه بار مالی ناشی از اجرای لایحه را نیز از دولت سلب نموده است. در صورتی كه سهم هر یك از دستگاه های اجرایی مشمول این قانون مشخص شود، علاوه بر امكان محاسبه بار مالی برای دولت، امكان برنامه ریزی را نیز برای دستگاه‌ها فراهم خواهد نمود .

نقاط قوت

1. ایجاد سازوكار قانونی برای بازنشسته نمودن كاركنان فاقد قابلیت‌های تخصصی و حرفه‌ای؛

2. جذب نیروهای متخصص و دارای تحصیلات دانشگاهی كه به موجب جزء (2) بند «و » ماده (145) قانون برنامه چهارم توسعه اقتصادی، اجتماعی و فرهنگی، وزارتخانه‌ها و مؤسسات دولتی مجاز می‌باشند معادل 50 درصد نیروی بازنشسته، نیروی جدید جذب نمایند .

3. افزایش كارایی دولت و كاهش هزینه‌های مادی و معنوی دولت در بلند مدت به دلیل خروج برخی نیروهای ناكارامد

4. كاهش هزینه‌های دولت بابت نگهداشت نیروی انسانی از جمله هزینه ایاب و ذهاب، امور رفاهی و برخی دیگر از هزینه‌های نامشهود

نقاط ضعف

1. عدم تعیین وضعیت مشمولین قانون نحوه بازنشستگی جانبازان انقلاب اسلامی ایران و ......، مصوب 01/09/1367 .

2. عدم تعیین تكلیف پاداش پایان خدمت سنوات ارفاقی .

3. عدم پیش‌بینی سهم سازمان‌های بازنشستگی بابت دریافت سهم كسور كارمند و كارفرما

4. عدم توجه به تمایل و خواست مستخدم مبنی بر بازنشستگی پیش از موعد .

5. فراهم نمودن زمینه حذف برخی نیروهای كارامد و متخصص و تصمیم ساز و در نتیجه بروز خلأ‌های تخصصی در سازمان چنانچه در قانون ضوابط مشخص وجود نداشته باشد .

6. دادن امتیاز (پنج سال سنوات ارفاقی) به نیروهای ناكارامد و فاقد تخصص و از سوی دیگر ایجاد انگیزه و اشتیاق در برخی افراد جهت كم كاری و بی نظمی با هدف گریز از ادامه خدمت و برخورداری از امتیاز مذكور .

7. بار مالی ناشی از اجرای لایحه مذكور چندان روشن نیست. (در شرایطی كه لایحه مدیریت خدمات كشوری به دلیل عدم پذیرش بار مالی توسط دولت در بلاتكلیفی به سر می‌برد و همچنین بدهی دولت به صندوق‌های بازنشستگی كه سال‌هاست امكان پرداخت آن فراهم نشده است )

8. در لایحه مدیریت خدمات كشوری شرط بازنشستگی برای مشاغل غیر تخصصی دارا بودن حداقل 30 سال و برای مشاغل تخصصی 35 سال سابقه خدمت منظور گردیده است .

جمع بندی و پیشنهاد

با توجه به اینكه كلیات لایحه در كمیسیون اجتماعی مجلس شورای اسلامی مورد تصویب قرار گرفته است، لازم است لایحه به شكلی تدوین گردد كه امكان اجرای آن فراهم شود و اشكالات آن نیز برطرف گردد. لذا با توجه به موارد فوق‌الذكر پیشنهاد می‌شود، متن ذیل جایگزین لایحه بازنشستگی پیش از موعد گردد تا آسیب‌ها و چالش‌های احتمالی را به حداقل ممكن كاهش دهد .

ماده واحده - به دولت اجازه داده می شود ظرف سه سال پس از تصویب این قانون مستخدمین وزارتخانه‌ها، موسسات دولتی، شركت‌های دولتی كلیه دستگاه‌هایی كه شمول قانون بر آن‌ها مستلزم ذكر و یا تصریح نام است را كه حداقل بیست و پنج سال سابقه خدمت داشته باشند با حداكثر پنج سال سنوات ارفاقی بدون شرط سنی و با تشخیص دستگاه ذیربط بازنشسته نمایند. خدمت مازاد بر سی سال محاسبه نخواهد شد .

تبصره 1- دولت مجاز است سالانه حداكثر معادل 5/1 درصد مستخدمین خود را از این طریق بازنشسته نماید .

تبصره 2- بار مالی ناشی از اجرای این قانون در سال جاری از محل حقوق و مزایای پیش بینی شده برای مستخدمین ذیربط تا پایان سال از محل اعتبارات دستگاه های مربوطه آنان و برای سال های بعد در قوانین بودجه سنواتی كل كشور پیش بینی و تامین خواهد شد .

تبصره 3- سهم سازمان های بازنشستگی بابت پرداخت حقوق بازنشستگی و كسور سهم كارفرما نسبت به سنوات ارفاقی، از محل اعتبار تبصره (1) تامین و به سازمان های مذكور پرداخت خواهد شد .

تبصره 4- سهم سازمان های بازنشستگی بابت كسور سهم كارمند تا رسیدن به سنوات سی سال هر ماهه از حقوق مستخدم برداشت خواهد شد .

تبصره 5- هر نوع استخدام برای جایگزینی بازنشستگان این قانون در دستگاه های فوق‌الذكر ممنوع می باشد .

تبصره 6- اجرای این قانون در مورد ایثارگران (آزادگان، جانبازان، رزمندگان، افراد خانواده شهدا و مفقودین) مشروط به تقاضای مستخدم می باشد .

تبصره 7- به سنوات ارفاقی پاداش پایان خدمت تعلق نمی گیرد .

تبصره 8- آیین نامه اجرایی این قانون ظرف مدت 3 ماه از تاریخ تصویب بنا به پیشنهاد سازمان مدیریت و برنامه ریزی كشور و وزارت رفاه و تامین اجتماعی به تصویب هیات وزیران خواهد رسید .

منابع :

1- رضائیان، علی،مبانی سازمان و مدیریت،سمت،تهران،1383

2- دشمن زیادی، اسفندیار،مبانی مدیریت و سرپرستی سازمان، فرهنگ سبز،تهران،1387

3- مرکز تحقیقات علوم اسلامی،مبانی مدیریت از دیدگاه اسلامی،قم،1386

4- رشیدی،آرمین، مبانی نگارش علمی، فرزان،تهران،1387

5- ریاضی، محسن، مهدوی، میترا، بررسی نظام جذب و نگهداشت نیروی انسانی،

6- www.modiryar.com \

7- www.retirement.ir \

8- www.daneshju.ir \

9- www. iren.ir \

10- www.mgtsolution.com \

گردآوری: حسن حجتی - محمد کیمیا

برگرفته از : athir.blogfa.com

عوامل موثر بر رضایت شغلی

مطالعات مختلف در زمینه رضایت شغلی نشان می دهد که متغیرهای زیادی با رضایت شغلی مرتبط است که این متغیرها در چهار گروه قابل طبقه بندی است :

1- عوامل سازمانی

2- عوامل محیطی

3- ماهیت کار

4- عوامل فردی

1- عوامل سازمانی: بعضی از عوامل سازمانی که منبع رضایت شغلی هستند عبارتند از :

الف ) حقوق و دستمزد: مطالعات "لاک" نشان می دهد که حقوق و دستمزد یک عامل تعیین کننده رضایت شغلی است. بویژه زمانیکه از دیدگاه کارمند این پرداخت منصفانه و عادلانه باشد .

ب) ترفیعات:ترفیعات شامل تغییر مثبت در حقوق (حقوق بالاتر)، کمتر مورد سرپرستی قرار گرفتن، چالش کاری بیشتر، مسئولیت بیشتر و آزادی در تصمیم گیری است. بعلت اینکه ارتقاء میزان ارزش فرد را برای سازمان نشان می دهد (بویژه در سطوح عالی تر)، ترفیع فرد منجر به افزایش روحیه وی می گردد .

ج) خط مشی های سازمانی: ساختار دیوانسالارانه برای فردی که دارای سبک رهبری دموکراسی است، مناسب نیست. علاوه بر آن خط مشی های سازمانی نیز در رضایت شغلی تاثیر می گذارد. خط مشی های غیرمنعطف باعث برانگیختن احساسات منفی شغلی می شود و خط مشی منعطف باعث رضایت شغلی می شود .

2- عوامل محیطی:عوامل محیطی کار شامل موارد زیر است :

الف) سبک سرپرستی: هر جا که سرپرستان با کارکنان رفتاری حمایتی و دوستانه داشته اند، رضایت شغلی نیز زیاد بوده است .

ب ) گروه کاری:اندازه گروه و کیفیت ارتباطات متقابل شخصی در گروه، نقش مهمی در خشنودی کارکنان دارد. هر چه گروه کاری بزرگتر باشد رضایت شغلی نیز کاهش می یابد. زیرا ارتباطات متقابل شخصی ضعیف تر شده و احساس همبستگی کم رنگ تر و نهایتا شناخت تمامی افراد مشکل می شود. همچنین گروه کاری بعنوان یک اجتماع، سیستم حمایتی- احساسی و روحیه ای برای کارکنان محسوب می شود. اگر افراد در گروه داراری ویژگیهای اجتماعی مشابهی (نگرشها و باورهای مشابه ) باشند، جوی را بوجود می آورند که در سایه آن رضایت شغلی فراهم می گردد .

ج)هر چه شرایط کاری مطلوب تر باشد باعث رضایت شغلی می شود، چراکه در شرایط کاری مطلوب، آرامش فیزیکی و روانی بهتری برای فرد فراهم می شود .

3- ماهیت کار: کار به خودی خود نقش مهمی در تعیین سطح رضایت شغلی دارد. محتوای شغل دارای دو جنبه است: یکی محدوده شغل است که شامل میزان مسئولیت، اقدامات کاری و بازخور است. هر چه این عوامل وسیعتر باشد باعث افزایش حیطه شغلی می شود که آن نیز به نوبه خود رضایت شغلی را فراهم می آورد. دومین جنبه عبارتست از تنوع کاری. تحقیقات نشان می دهد که تنوع کاری متوسط موثرتر است. تنوع وسیع باعث ابهام و استرس می شود و از طرف دیگر تنوع کم نیز باعث یکنواختی و خستگی می شود که نهایتا منجر به عدم رضایت شغلی می گردد. ابهام در نقش و تضاد در نقش همواره از سوی کارکنان مورد اجتناب قرار گرفته است . زیرا اگر کارکنان کاری که انجام می دهند و انتظاری که از آنها می رود را نشناسند، موجبات ناخشنودی آنها فراهم می گردد .

4- عوامل فردی: در حالی که محیط بیرونی سازمان و ماهیت شغل عوامل تعیین کننده در رضایت شغلی هستند، صفات و ویژگیهای فرد نیز نقش مهمی در آن دارد. افرادی که بطور کلی دارای نگرش منفی هستند، همیشه از هر چیزی که مربوط به شغل است شکایت دارند. مهم این نیست که شغل چگونه است، آنها همواره بدنبال بهانه ای می گردند تا به گله و شکایت بپردازند. سن، ارشدیت و سابقه، تاثیر قابل ملاحظه ای بر رضایت شغلی دارند. کارکنانی که دارای سن بالا و سابقه زیاد در سازمان هستند، انتظار دارند که رضایت بیشتری از شغل خود داشته باشند . همچنین بعضی صفات مشخصه شخصیتی طوری است که باعث افزایش رضایت شغلی می شود. بعلاوه می توان اینطور نتیجه گرفت افرادی که د رسلسله مراتب نیازهای مازلو در سطح بالاتری قرار دارند، رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت .

پیامدهای رضایت شغلی و عدم رضایت شغلی

رضایت شغلی باعث می شود بهره وری فرد افزایش یابد، فرد نسبت به سازمان متعهد می شود، سلامت فیزیکی و ذهنی فرد تضمین شود، روحیه فرد افزایش می یابد، از زندگی راضی باشد و مهارتهای جدید شغلی را به سرعت آموزش ببیند. عدم رضایت شغلی باعث کاهش روحیه کارکنان می شود که روحیه پایین در کار بسیار نامطلوب است. مدیران وظیفه دارند که علائم روحیه پایین و عدم رضایت شغلی را بطور مستمر زیر نظر بگیرند و در اولین فرصت اقدامات لازم را انجام دهند. بعضی از شاخصهای روحیه پایین عبارتند از :

1- تشویش: تشویش یک شرایط کلی است که ناخشنودی فرد از شغل رانشان می دهد و ممکن است به انحاء مختلف ظاهر شود. فرد ممکن است تمایل زیادی به شغل خود نداشته باشد، در محیط کاری خواب آلود شود، فراموشکار شود، در کار بی دقتی کند، از شرایط کاری شکایت کند، دیر سر کار حاضر شود و یا غیبت کاری داشته باشد که همگی این شرایط بر سلامت ذهنی فرد تاثیر منفی بر جای می گذارد .

2- غیبت کاری: مطالعات نشان می دهد، کارکنانی که رضایت کمتری دارند احتمالا بیشتر غیبت می کنند . دو نوع غیبت وجود دارد: یکی غیبت غیر ارادی است که به علت بیماری یا سایر دلایل موجه و حوادث پیش بینی نشده اتفاق می افتد که غیر قابل اجتناب است و ارتباطی با رضایت شغلی ندارد. دیگری غیبت اختیاری است که ناشی از عدم رضایت شغلی فرد است .

3- تاخیر در کار:تاخیر کاری همانند غیبت این باور را بوجود می آورد که فرد از کارش ناراضی است. این نشان می دهد که فرد برای شغل خود اهمیتی قائل نیست و بیشتر اوقات خود را به استراحت در خانه اختصاص می دهد. وقتی هم که سرکار حاضر می شود، بیشتر به تلفن های شخصی پرداخته و بطور کلی در پی اتلاف وقت است. بعنوان نمونه دانشجویی که دیر سرکلاس حاضر می شود نشانگر آن است که از رشته تحصیلی یا نحوه تدریس استاد خود ناراضی است .

4- ترک خدمت: ترک خدمت کارکنان موجب وقفه در عملیات سازمان شده و جایگزین نمودن افراد برای سازمان پرهزینه بوده و از نظر فنی و اقتصادی نیز نامطلوب است. بر اساس مطالعات "آرنولد و فلدمن" در واحدهای سازمانی که میزان رضایت شغلی افراد آن از حد متوسط پایین تر است، نرخ ترک خدمت کارکنان آن بالاتر خواهد بود. البته ترک خدمت ممکن است ارادی و مربوط به عدم رضایت شغلی باشد و یا دلایل شخصی داشته باشد که خارج از کنترل مدیر است. از طرف دیگر ترک خدمت می تواند ناشی از مدنیزه شدن کارخانه، فقدان سفارشات برای تولید، کمبود مواد اولیه و بطور کلی ناشی از وضعیت دشوار اقتصادی باشد. در چنین مواردی موضوع ترک خدمت بایستی بطور جدی مورد رسیدگی قرار گرفته و هر جا که ضرورت دارد، اقدامات اصلاحی صورت پذیرد .

5- فعالیت اتحادیه :مطالعات نشان می دهد که کارکنان بارضایت شغلی بالا، تمایلی به عضویت د راتحادیه ندارند و به آن بعنوان یک ضرورت نمی نگرند . شواهدی در دست است که نشان می دهد، عدم رضایت شغلی علت اصلی اتحادیه گرایی است. سطح فعالیت اتحادیه ها به سطح عدم رضایت شغلی بستگی دارد. هر چه سطح عدم رضایت شغلی کمتر باشد، ممکن است تنها به شکایت بسنده شود ولی اگر سطح عدم رضایت شغلی بالاتر باشد ممکن است موجبات اعتصاب کارکنان را فراهم آورد .

6- بازنشستگی زودرس: مطالعات "اشمیت و مک لن" ارتباط رضایت شغلی و بازنشستگی زودرس را نشان می دهد. شواهدی وجود دارد، مبنی بر اینکه کارکنانی که تقاضای بازنشستگی پیش از موعد را می کنند، تمایل دارند نگرشهای مثبت خود را کمتر معطوف به کار خود بسازند. از طرف دیگر کارکنانی که پست های سازمانی عالیتری دارند و دارای فرصتهای کاری چالشی هستند، نسبت به مشاغل سطوح پایین تر کمتر بدنبال بازنشستگی زودرس هستند .

رضایت شغلی و عملکرد

یکی از موضوعات بحث انگیز رضایت شغلی، ارتباط آن با عملکرد است. سه دیدگاه مختلف در این مورد وجود دارد :

1- رضایت شغلی باعث افزایش عملکرد می شود .

2- عملکرد شغلی موجبات رضایت شغلی را فراهم می آورد .

3- ارتباط ذاتی بین رضایت شغلی و عملکرد وجود ندارد، بلکه پاداشهای متغیری هستند که مداخله می کنند. اشکال زیر ارتباط رضایت شغلی و عملکرد را با توجه به دیدگاه های فوق نشان می دهد :

رضایت شغلی علت 1-عملکرد کاری "کارمند راضی مولدتر و کارآتر است "

رضایت شغلی معلول 2-عملکرد کاری "کارمند مولد و کارا راضی تر است "

رضایت شغلی 3-عملکرد کاری "هیچ ارتباط یا جهت خاصی وجود ندارد "

برای دو دیدگاه اول پشتوانه تحقیقاتی ضعیفی ارائه شده است. بیست مطالعه انجام یافته در این زمینه نشانگر آن است که بین رضایت شغلی و عملکرد ارتباط ضعیفی وجود دارد و بیانگر آن است که کارمند راضی ضرورتا عملکرد بالایی ندارد. البته نتایج تحقیقات نشان می دهد، دیدگاه دوم تا حدودی مورد تایید قرار گرفته و عملکرد بالاتر، رضایت بالاتری را نیز بدنبال دارد. اما در این میان دیدگاه سوم که عامل پاداش را بعنوان متغیر مداخله گر در ارتباط بین عملکرد و رضایت شغلی معرفی می کند بیشتر مورد تایید قرارگرفته است . این بدان مفهوم است که عملکرد، پیامد رضایت شغلی نیست و همچنین رضایت شغلی نیز پیامد عملکرد نیست. در سال 1955 "برایفیلد و کروکت" ادبیات ارتباط رضایت شغلی و عملکرد را مورد بازنگری قراردادند و نتیجه گرفتند که بین این دو پدیده ارتباط مستقیم کمی وجود دارد. در حقیقت بعضی اوقات رضایت شغلی و عملکرد بطور معکوس با یکدیگر ارتباط دارند. تئوری انتظار تا حدودی این معما را حل نمود. این دو پژوهشگر ثابت کردند که رضایت شغلی نتیجه فرآیند انگیزش جامع است. از این دیدگاه انگیزش عبارت است از فعالیت و هدایت انرژی و رفتار، در حالی که رضایت شغلی استگاه یا پاداش رفتار است. وقتی اعضاء سازمانی از کار رضایت پیدا می کنند میزان غیبت و تاخیر در کار و حتی ترک خدمتگاهش می یابد. درحقیقت رضایت شغلی می تواند برای سازمان تعیین کننده باشد .

اندازه گیری رضایت شغلی

رضایت شغلی نگرشی است که افراد درباره شغل خود دارند که نشات گرفته از ادراک افراد از شغلشان است. تعداد زیادی از سازمانها برای تعیین سطوح رضایت شغلی افراد از نگرش سنجی استفاده می کنند. یکی از ابزارهای معتبر برای سنجش رضایت شغلی، شاخص توصیفی شغل JDI)) است. رضایت شغلی ناشی از جنبه های مختلف شغل همچون پرداخت، فرصت های ترفیع، سرپرست، همکاران و عوامل محیط کاری همچون سبک سرپرستان، خط مشی ها و رویه ها، تعلق گروه کاری، شرایط کاری و مزایای شغلی است. در مدل JDI پنج عامل عمده بعنوان ابعاد رضایت شغلی مطرحند که عبارتند از :

1- پرداخت: میزان حقوق دریافتی و انصاف و برابری در پرداخت .

2- شغل: حدی که وظایف شغلی، فرصت را برای آموزش و پذیرش مسئولیت فراهم می آورد .

3- فرصت های ارتقاء: قابلیت دسترسی به فرصت ها برای پیشرفت .

4- سرپرست:توانایی های سرپرست برای نشان دادن علاقه و توجه به کارکنان .

5- همکاران: حدی که همکاران، دوستانه، شایسته و حمایتی هستند .

تعهد سازمانی

نگرش رضایت شغلی در سالهای اخیر بیشترین توجه را به خود جلب نموده است ولی اخیرا نگرش تعهد سازمانی عمومیت بیشتری پیدا کرده و در ادبیات تحقیق جایگاهی را به خود اختصاص داده که برای درک و پیش بینی رفتار سازمانی اهمیت پیدا کرده است .

از تعهد سازمانی تعاریف متعددی بعمل آمده است. تعهد سازمانی اغلب تعریف شده است، بعنوان :

1- تمایل قوی برای بقاء عضویت در یک سازمان خاص .

2- تمایل برای تلاش بسیار زیاد برای سازمان .

3- باور قاطع در قبول ارزشها و اهداف سازمان .

بعبارت دیگر تعهد سازمانی یک نگرش درباره وفاداری کارکنان به سازمان و یک فرآیند مستمر است که بواسطه مشارکت افراد در تصمیمات سازمانی، توجه افراد به سازمان و موفقیت و رفاه سازمان را می رساند. با استفاده از این تعریف برای ارزیابی تعهد سازمانی افراد، پرسشنامه ای تنظیم گردیده است که در بخش پرسشنامه ها آمده است .

تعهد سازمانی ناشی از عوامل و متغیرهای مختلفی است که نتایج مختلفی بدنبال دارد .

در ارتباط با تعهد سازمانی مطالعات مختلفی صورت گرفته که یکی از مهمترین این مطالعات بوسیله "میر و آلن" صورت گرفته و مدلی سه بعدی ارائه شده است . ابعاد این مدل عبارتند از :

1- تعهد عاطفی:شامل وابستگی عاطفی کارکنان به تعیین هویت با سازمان و درگیر شدن د رفعالیت های سازمانی ا ست .

2- تعهد مستمر:شامل تعهدی که مبتنی بر ارزش نهادن به سازمان است و کارمند در زندگی سازمان سهیم می شود .

3- تعهد تکلیفی:شامل احساسات افراد مبنی بر ضرورت ماندن در سازمان است .

بطور کلی تعهد سازمانی منجر به نتایج مطلوب سازمانی، همچون عملکرد بالاتر، ترک خدمت کمتر و غیبت کمتر خواهد شد که تحقیقات متعددی نیز صحت آن را تایید نموده است .

منبعwww.jobiran.com

برگرفته از: روزنامه تفاهم

مدیران شرکتهای بزرگ نیز (شرکتهایی که تعداد کارکنان آنها 10/000 و یا بیشتر است) ابراز داشتند که طی همین دوسال اخیر وارد بازارهای بین المللی شده اند. در حال حاضر صادرات، 11 درصد تولید ناخالص داخلی ایالات متحده را تشکیل می دهد. از سال 1987 به بعد، این میزان صادرات هرساله 12 درصد رشد داشته است .

در واقع اکثر سازمانها، اکنون در اقتصاد جهانی فعالیت می کنند .

همانگونه کــــه کسب و کارهای ایالات متحده در حال ورود به بازارهای خارجی هستند، در همان زمان، شرکتهای خارجی نیز در حال ورود و نفوذ به بازار ایالات متحده هستند .

اما دلایل روی آوردن شرکتها به بازارهای جهانی کدام است؟ شرکتها در تلاش برای کسب مزیت رقابتی هستند که می تواند به روشهای مختلف از طریق بازارهای بین المللی کسب گردد. اولاً این کشورها (کشورهایی که شرکتها بدان وارد می شوند) دارای مشتریان بالقوه عمده ای هستند .

برای شرکتهایی که پایین تر از ظرفیت خود فعالیت می کنند این کشورها مـی توانند وسیلـه ای برای افزایش فروش و سود آنها باشند. ثانیاً این شرکتها می توانند از نیروی کار ارزان موجود در این کشورها سود ببرند .

استفاده از مواد اولیه ارزان قیمت، طولانی کردن عمر محصولات و... سایر دلایلی هستند که شرکتها برای نیل به آنها، اقدام به ورود به بازارهای جهانی می کنند .

براساس نظرخواهی انجام شده از 3000 (سه هزار) مدیر صفی و مدیر منابع انسانی از 12 کشور مختلف، رقابت بین المللی، مهمترین عامل تاثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی است. در این نظرخواهی، جهانی شدن ساختارهای کسب و کار و جهانی شدن اقتصاد به ترتیب در مقامهای چهارم و پنجم قرار گرفتند. بااین حال، اتخاذ تصمیم در مورد اینکه چه موقع وارد بازارهای بین المللی شویم و چه موقع اقدام به ساخت کارخانه و سایر تسهیلات در کشوری دیگر کنیم بسیار مشکل بوده و منابع انسانی را با مشکلات بسیاری مواجه می سازد .

این مقاله به بحث و بررسی موضوعها و مسائل مختلف منابع انســـانی می پردازد که می بایست برای کسب مزیت رقابتی در محیطی جهانی و رقابتی به آنها توجه شود. همچنین این مقاله به آن دسته از عوامل کلیدی که می بایست برای مدیریت استراتژیک منابع انسانی در محیطی بین المللی مدنظر قرار گیرند، پرداخته و آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد. عواملی که در دهه های گذشته به حرکت کسب و کارها به سوی جهانی شدن منجر شده اند، شناسایی شده و عوامل مهم موثر بر مدیریت منابع انسانی در محیط جهانی، مورد بحث قرار می گیرند .

عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی

شـــرکتهایی که گام به بازارهای جهانی می نهند، باید با این واقعیت آشنا شوند که این بازارها دارای ویژگیهایی مشابه بازارهای داخلی کشورشان نیستند. کشورها از ابعاد مختلف با یکدیگر فرق دارند و این امر بر میزان جذابیت سرمایه گذاری مستقیم خارجی در هر کشور، تاثیر می گذارد. این تفاوتها تعیین کننده میزان کارآیی اقتصادی انجام فعالیتی بازرگانی در کشوری خارجی بوده و بر روی مدیریت منابع انسانی درگیر در این فعالیت تاثیری غیرقابل انکار می گذارند . محققـان مدیریت بین الملل، برخی از عوامل تاثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی در بازارهای جهانی را شناسایی کرده اند .

ما در اینجا بر چهار عامل توجه و تمـرکز می کنیم. این چهارعامل عبارتند از: فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی.

1 - فرهنگ: یکی از مهمترین عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی در سطح بین المللی، فرهنگ کشوری است که شرکتی پای به آن مــی گذارد. فرهنگ، عبارتسـت از مجمـوعــه ای از مفروضات، که اعضای یک جامعه در آنها مشترک اند، این مفروضات، شکل دهنده عقایدی درباره جهان، چگونگی کارکرد آن و آرمانهایی ارزشمند هستند. فرهنگ به دو دلیل برای مدیریت منابع انسانی، مهم است . اولاً، فرهنگ غالباً تعیین کننده سه عامل دیگر تاثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی در بازارهای جهانی است. فرهنگ تاثیربسزایی بر قوانین و سرمایه انسانی یک کشور تاثیــر می گذارد. زیرا اگر فرهنگ، آموزش و تحصیلات در کشوری ارزش محسوب شده و بدان توجه شود، در این صورت، افراد جامعه سعی خواهند کرد تا سرمایه انسانی خود را تقویت کنند. نکته آخر اینکه، فرهنگ و اقتصاد، دارای رابطه بسیار نزدیکی با یکدیگر هستند. بااین حال، مهمترین دلیل اهمیت فرهنگ برای مدیریت منابع انسانی این است که فرهنگ غالباً اثربخشی اقدامات و فعالیتهای مختلف مدیریت منابع انسانی را تعیین می کنند . فعالیتها و اقداماتی که در ایالات متحده، کارآمد و موثر واقع می شوند، ممکن است در فرهنگی با عقاید و ارزشهای متفاوت، موثر و کارآمد نباشند. به عنوان مثال، شرکتهای آمریکایی بر ارزیابی عملکرد فردی افراد، بسیار تاکید کرده و در این شرکتها، پاداشها براساس عملکرد فردی، اعـطا مـــــی گردند، در حالی که در شرکتهای ژاپنی از افراد انتظار می رود که در فعالیتهای گروهی شرکت کرده و ارزیابی عملکرد و اعطای پاداش گروه صورت می گیرد. لذا، ارزیابی فردی و اعطای پاداشها به عملکرد فرد، چندان در شرکتهای ژاپنی کارآمد و موثر نبوده و در دنیای واقعی نیز در سازمانهای ژاپنی بسیار کم از این روشها استفاده می شود .

ویژگیهای فرهنگی برنحوه رفتار مدیران با زیردستان و نحوه انتخاب فعالیتهای مناسب مدیریت منابع انسانی، تاثیر می گذارند. فرهنگها می توانند بر سیستم های جبران خدمات نیز تاثیر بگذارند. اغلب در فرهنگهای فردگرا (مانند ایالات متحده) تفاوت بسیار فاحش و آشکاری بین بالاترین و پایین ترین میزان دریافتی افراد در سازمان وجود دارد، به طوری که گاهی میزان بالاترین دریافتی، 200 برابر پایین ترین دریافتی است. از سوی دیگر، فرهنگهای جمع گرا، دارای ساختارهای پرداختی پهن تری هستند، به گونه ای که میزان بالاترین دریافتی، حداکثر به 20 برابر پاییـــــن ترین دریافتی می رسد .

تفاوتهای فرهنگی، بر فرآیندهای ارتباطی و هماهنگی سازمانها نیز تاثیر می گذارند. فرهنگهای جمع گرا، نسبت به فرهنگهای فردگرا، به تصمیم گیری گروهی و اقدامات مدیریت مشارکتی بیشتر بها و ارزش می دهند. به طور کلی در بین چهارعامل یادشده فرهنگ دارای بیشترین تاثیر بر مدیریت منابع انسانی در عرصه جهانی است .

2 - سرمایه انسانی : میزان توانایی یک شرکت در شناسایی و حفظ نیروی کاری واجد شرایط و ذی صلاح، یکی از عوامل مورد توجه در اتخاذ تصمیم به منظور قدم نهادن به بازارهای جهانی است. لذا کیفیت سرمایه انسانی یک کشور، موضوعی مهم در مدیریت منابع انسانی است. سرمایه انسـانی به توانـائیها و قابلیتهـای سازنده و کارآمد افراد، اشاره دارد که این توانائیها و قابلیتها شامل دانش، مهارتها و تجربه می شود که دارای ارزش اقتصادی هستند . کشورها دارای سطوح مختلفی در سرمایه انسانی اند. به عنوان مثال، ایالات متحده در حال حاضر از کمبود سرمایه انسانـــی، رنج می برد، زیرا مشاغل ایجاد شده نیازمند مهارتهایی هستند که تازه واردین به بازار عموماً این مهارتها را ندارند. در آلمان غربی سابق، سرمایه انسانی بازاری در قالب مهارت و دانش فنی وجود داشت زیرا این کشور سرمایه گذاری گسترده ای روی سیستم آموزشی خود کرده بود. بااین حال، در مدارس بازرگانی آلمان غربی، مدیریت تدریس نمی شد، لذا در این کشور برای مشاغل مدیریتی، کمبود سرمایه انسانی وجود داشت. در واکنش به این امر شرکتهای فعال در آلمان غربی به سمت تولید آن دسته از کالاها و خدمات تغییر جهت دادند که نیازمند کارگران دارای مهارتهای بالا بودند .

این امر به کاهش سرمایه انسانی برای مشاغل نیازمند مهارتهای بالا منجر گردید، لذا نرخ بیکاری همچنان بالا باقی ماند، زیرا افراد موجود دارای مهارتهای پایینی بودند و قادر نبودند از عهده انجام مشاغل نیازمند مهارتهای بالا برآیند .

متغیرهای چندی در تعیین سرمایه انسانی یک کشور دخیلند. مهمترین عامل، فرصتهای تحصیلی و آموزشی مهیا برای نیروی کار است. به عنوان مثال، در هلند، دولت اقدام به ارائه آموزش رایگان به تمام دانش آموزان کرده است، به طوری که کلیه دانش آموزان می توانند بدون پرداخت وجهی، کلیه مراحل آموزشی را پشت سر بگذارند .

در شوروی سابق نیز، آموزش رایگان برای شهروندان فراهم شده بود، به طوری که این امر، علی رغم وجود ساختارهای ضعیف اقتصادی ناشی از سیستم اقتصادی سوسیالیستی، به تشکیل سرمایه انسانی عظیمی در این کشور منجـر شده بود. در مقابل، کشورهای جهان سوم نظیر نیکاراگوئـه و هائیتـی به دلیل سرمایـــــه گذاری ضعیف روی آموزش، دارای سرمایه انسانی ضعیف هستند .

میزان و کیفیت سرمایه انسانی یک کشور، بر تصمیم یک شرکت مبنی بر ورود به آن کشور، تاثیر جدی می گذارد. کشورهای دارای سرمایه انسانی پایین، موجب جذب تسهیلاتی می شوند که نیازمند سطوح دستمزد و مهارتی پایین هستند. این امر، یکی از دلایلی است که چرا شرکتهای آمریکایی اخیراً اقدام به انتقال فعالیتهای تولیدی دارای دستمزدهای بالا و نیازمند مهارت پایین خود به مکزیک کرده اند. (زیرا در این کشور می توانند به نیروی کار ارزان قیمت و کم مهارت دست یابند ).

کشورهای دارای سرمایه انسانی بالا، مکانهایی جذاب برای سرمایه گذاری مستقیم خارجی هستند؛ سرمایه گذاریهایی که مشاغلی ایجاد کنند که نیازمند مهارتهایی بالا هستند .

3 - سیستم قانونی - سیاسی : قوانین و مقررات وضع شده از سوی سیستم قانونگذاری یک کشور می تواند شدیداً بر مدیریت منابع انسانی تاثیر بگذارد . سیستم سیاسی - قانونی، غالباً الزاماتی را بر اقدامات خاص مدیریت منابع انسانی نظیر آموزش، جبران خدمات، استخدام و اخراجهـا وارد می سـازد. در سطحی گستـرده تر، قانونگذاری پیامد و نتیجه فرهنگی است که در آن وجود دارد. (از فرهنگ آن جامعه نشأت می گیرد) لذا قوانین جاری در یک کشور خاص، غالباً انعکاسی از هنجارهای اجتماعی موجود درباره آن چیزی است که رفتار مشروع و قانونی را شکل می دهد .

- 4 سیستم اقتصادی : سیستم اقتصادی یک کشور به طرق مختلف بر مدیریت منابع انسانی تاثیر می گذارد. همانگونه که قبلاً یادآوری گردید، فرهنگ یک کشور دارای ارتباط نزدیکی با سیستم اقتصادی آن کشور است و این دو سیستم، انگیزه های لازم برای توسعه سرمایـه انسانی را فراهم می سـازند. در سیستـم های اقتصادی سوسیالیست، به دلیل رایگان بودن سیستم آموزشی، فرصتهای فراوانی برای توسعه سرمایه انسانی وجود دارد. بااین حال، در این سیستم ها، به دلیل آنکه پاداشهای مادی و پولی برای افزایش سرمایه انسانی، اعطا نمی گردد، انگیـزه اقتصادی کمـی برای توسعـه سرمایه انسـانی باقی می مانـد . بـــه علاوه، در کشورهای شوروی سابق، معمولاً سرمایه گذاری فرد روی سرمایه انسانی، همیشه به ارتقا و ترفیع منجر نمی شد، بلکه این سرمایه گذاری در حزب سوسیالیست بود که به پیشرفت شغلی منجر می گردید .

در سیستم های سرمایه گذاری عکس این حالت وجود دارد. در این سیستم ها، بدون انجام هزینه های بیشتر، فرصت ناچیزی برای توسعه سرمایه انسانی باقی می ماند (تـــا هزینه ای انجام نگیرد فرصتی برای توسعه سرمایه انسانی به وجود نمی آید .) با این حال، آن دسته از افرادی که در تقویت سرمایه انسانی خویش، سرمایه گذاری کنند خصوصاً از طریق آموزش، از شانس بیشتری برای کسب پاداشهای مادی برخوردار خواهند شد .

نتیجه این امر، انگیزه برای انجام یک چنین سرمایه گذاریهایی افزایش می یابد. در ایالات متحده حقوقهای افراد، غالباً منعکس کننده تفاوتهای موجود در سرمایه انسانی آنهاست، بگونه ای که کارکنان دارای مهارت بالاتر، حقوقهای بیشتری نسبت به کارکنان کم مهارت دریافت می دارند. در واقـع، پژوهشها نشـان می دهد که به ازای هرسال تحصیل در دانشگاه، میزان حقوق فرد بین 10 تا 16 درصد افزایش می یابد .

میزان سلامت و بهداشت سیستم نیز تاثیر مهم بر مدیریت منابع انسانی به جای می گذارد. آن دسته از کشورهای در حال توسعه که دارای سطح بالایی از بهداشت و سلامت هستند، نسبت به سایر کشورهای در حال توسعه، هزینـه های نیروی کار بالاتر است. همچنین سیستم اقتصادی از طریق میزان مالیاتهایی که بر حقوق و دستمزد افراد وضع می کند، تاثیر مستقیم بر مدیریت منابع انسانی می گذارد . در سیستم های سوسیالیست، هدف توزیع ثروت است، لذا از افراد دارای وضع اقتصادی بهتر، درصد بالاتری مالیات بردرآمد، اخذ می کنند. اما سیستم هـــای سرمایه داری به افراد اجازه می دهند که سهم بیشتری از درآمدهای خود را در اختیار داشته باشند و بدین ترتیب در افراد ایجاد انگیزه می کنند .

به طور خلاصه، کشورها از لحاظ فرهنــگ، سرمایه انسانی، سیستـم قانونگذاری و سیستـم های اقتصادی با یکدیگر فرق دارند. این تفاوتها، تاثیر مستقیم بر نوع سیستم مدیریت منابع انسانی مورد استفاده در این کشورها خواهد گذاشت .

مدلهای مدیریت منابع انسانی

در سازمانهای جهانی و بین المللی، مدلهای مختلف مدیریت منابع انسانی شکل می گیرد که عبارتند از :

1 - مدل ملی گرا (ETHNO CENTRISM) : این مدل بر روی حفظ تجانس گروهها تمرکـــز می کند تا بتواندموجب تضمین عملکرد و بهبود آن شود. این مدل شامل تبعیت ازاستانداردهایی است که در شرکت مادر مورداستفاده قرار می گیرد و لذا اعضای خارجی گروه را نیز با استانداردهای خود هماهنگ می سازد. چنین رویکردی، مدتهای زیادی توسط شرکتهای آمریکایی به کار گرفته شده بود که اعمال آن ازطریق قوانین رسمی صورت می گرفت؛ (مثل مک دونالد، کوکاکولا و...) در این طرح، اداره منابع انسانی دارای موجودیتی غیرمتمرکز است و وظیفه آنها، تنها کنترل و اجرا است. مزایای این مدل عبارتند از :

الف) گسترش فرهنگ سازمانی منسجم و یکپارچه؛

ب) هماهنگی و یکدستی میان نقش آفرینان سازمان .

و اما محدودیتهای این مدل عبارتند از :

الف) این مـــدل دربرگیرنده ویژگیهای فرهنگی - اجتماعی کشورهای مختلف نیست؛

ب) این مدل باعث کاهش تنوع می شود، لذا به تبع آن، کاهش نوآوری را نیز دربردارد .

2 - مدل چندمرکزی (POLYCENTRIC): هدف اصلی این مدل، استفاده از خط مشی های منابع انسانی برای نیازهای محلی است. لذا مطابق این مدل، واحدهای غیرمتمرکز منابع انسانی از استقلال مدیریتی منتفع می شوند. این شعار معروف بهترین مصداق این مدل است . <«جهانی فکر کنید، محلی عمل نمایید ><<». چنین مدل برمبنای مراوده دوطرفه میان شرکتهای مستقل شکل می گیـــرد و حول یک اداره مرکزی تجمع یافته است. اطلاعات در سازمان مرکزی وجود دارد و به طور قانونی اقدامات شرکتهای مستقل را ارزیابی می کند. همچنین سازمان مرکزی، مسئول گسترش شیوه های نوآوری است .

مزایای این مدل عبارتند از :

الف) مدیران منابع انسانی از یک استقلال نسبی برخوردار هستند؛

ب) مشتمل بر محیط کاری چند فرهنگی است .

و اما محدودیتهای این مدل عبارتند از :

الف) دارای عدم انسجام خط مشی در منابع انسانی است. زیرا دپارتمان های غیرمتمرکز منابع انسانی دارای خواسته های متفاوتی هستند و این مسئله باعث ایجاد تعارضاتی میان آنها و اداره مرکزی می شود .

ب) دارای خطر زوال فرهنگ منسجم سازمانی است .

3 - مدل اقلیم گرا (GEO CENTRIC): در این مــدل، به شرکت به عنوان شبکه ای نگریسته می شود و به عنوان یک ساختار تخت فرض می گردد. شرکت دارای تعداد زیادی شرکتهای دیگر است که دارای تساوی حقوقی هستند. آنها ازطریق جریانهای مالی، انسانی و اطلاعاتی با یکدیگر می پیوندند. شرکتهایی که این مدل را به کار می گیرند، استــراتژی های جهانی را به کار می بندند و دارای کارکنانی جهان وطنی هستند. در این مدل، ایده شایستگی موردتاکید است. این ایده، عامل اصلی ارتقا داخلی است .

از محدودیتهای این مدل عبارتنداز :

الف) تحرک نیروی کار به واسطه یأس و ناامیدی کاهش می یابد؛

ب) تفاوتهای فرهنگی مانع گفتمان میان اعضا می شود؛

ج) اجرای ارزیابی و انتخاب عادلانه مشکل مـی گردد .

به منظور عملی ساختن این سیستم، مدیران منـــــابع انسانی بایستی موجبات تحرک، رویه های ارزیابی متجانس و برنامه های آموزشی استاندارد را فراهم آورند .4 - مدل منطقه محور (REGIOCENTRIC): در این مدل، متناسب با استراتژی و مدیریت، جهان به مناطق متجانس محلی تقسیم می شود که حـول ادارات مرکزی محلی مستقل عمل می کند. اداره محلی منابع انسانی، رابطی میان ادارات مرکزی و اعضایش است. این مدل و مدل قبلی دارای ویژگیهای مشترکی هستند .

اگر بخواهیم مقایسه ای میان این مدل ها و مدل های اروپایی انجام دهیم & تناظر زیر میان این مدل ها برقرار است که عبارتند از :

- شرکتهـــــــای ملی گرا مطابق شرکتهای بین المللی هستند؛ این شرکتها اکثراً چندملیتی هستند و استراتژی هایی در سطح جهانی اجرا می کنند و اروپا تنها بخش کوچکی از این کسب و کار است. این توضیح بیانگر اینست که چرا آنها استراتژی اروپایی ندارند .

- شرکتهای چندمرکزی مطابق شرکتهای صرفاً اروپایی است. هدف اولیه این شرکتها بهبود در رتبه اروپا در کسب و کارهاست .

- شرکتهای اقلیم گرا مطابق شرکتهای فرا - اروپایی است. آنها اروپا را به عنوان یک بعد جدید در جهت گیریهـای استراتـژی یکسان می دانند و این امر به دو دلیـل است: یکـی بـــه خاطر آنکه شرکتهای ملی هستند که تـلاش می کنند بازار اروپا را تسخیر کنند. دیگری شرکتهای چندملیتی هستند که اکثراً به ابعاد اروپایی توجه دارند .

- شرکتهای منطقه محور، متناظر با شرکتهای فراملی هستند. آنها در تلاش برای حفظ رتبه ملی و بین المللی هستند. بنابراین، در زمان مشابه، استراتژی های آنها ملی و بین المللی است. (مثل لوفتانزا و رنو ).

مدیریت کارکنان در محیطی جهانی

- انواع مختلف کارمندان بین المللی: قبل از آنکه وارد بحث شویم لازمست با سه مفهوم کشور مادر، کشور میزبان و کشور ثالث آشنا شویم. کشور مادر (PARENT COUNTRY) کشوری است که دفاتر مرکزی شرکت در آن واقع شده اند. به عنوان مثال، ایالات متحده، کشور مادر شرکت جنرال موتورز است .

کشور میزبان (HOST COUNTRY) ، کشوری است که در آن شرکتهای کشور مادر در جستجوی راه اندازی کسب و کارند. لذا، انگلیس کشور میزبان شرکت جنرال موتورز محسوب می گردد، زیرا جنرال موتورز دارای شرکتهایی در این کشور است . کشور ثالث (THIRD COUNTRY) ، کشوری سوای از کشور مادر یا کشور میزبان است و شرکت ممکنست در آن کسب و کاری انجام دهد و یا در آن فعالیتی نداشته باشد .

همچنین کارمندان نیز به انواع مختلفی تقسیم می شوند. کارمند مقیم (EXPATRIATE) واژه ای که عموماً برای کارمندانی به کار برده می شود که توسط شرکت متبوع شان به کشوری دیگر فرستاده می شوند تا در آنجا به انجام امور شرکت بپردازند. با گسترش روند جهانی شدن کسب و کار، اکنون ایجاد تمایز میان انواع مختلف کارمندان مقیم مهم و ضروری به نظر می رسد. تبعه های کشور مادر [parent-country nationals (pcns)]کارکنانی هستند که در کشور مادر متولد شده و در آن زندگی می کنند .

تبعه های کشور میزبان [host-country nationals (hcns)] ، کارکنانی هستند که در کشور میزبان تولد یافتـــه و بزرگ شده اند. نهایتاً تبعه های کشور ثالث [third-country nationals (tcns)] ، کارکنانی هستند که در کشوری غیر از کشور مادر و یا کشور میزبان متولد شده و رشد یافته اند، اما در کشور میزبان مشغول بکارند .

لذا مدیری که در برزیل تولد یافته و بزرگ شده است و در استخدام سازمانی واقع در ایالات متحده است و برای انجام امور شرکت در کشور تایلند منصوب می گردد، «تبعه کشور ثالث» نامیده می شود .

سطوح مشارکت

درک سطوح مختلف مشارکت در بازارهای بین المللی بسیار مهم است، زیرا هرچه میزان مشارکت یک شرکت در تجارت بین المللی بیشتر گردد، مسائلی که شرکت در زمینه مدیریت منابع انسانی با آنها مواجــــه می گردد، متفاوت خواهند بود .

1 - مشارکت محلی یا فعالیت در داخل کشور: اکثر شرکتها، فعالیتهای خود را در بازارهای داخلی آغاز می کنند. به عنوان مثال، یک فرد کارآفرین ممکنست ایده تولید کالایی را در سر داشته باشد که نیاز خاصی را در بازار ایالات متحده برآورده می سازد. در مرحله بعد، این فرد سرمایه لازم را برای ساخت کارخانه ای برای تولید کالای مذکور، به دست می آورد تا بتواند نیازهای بازاری کوچک را برآورده سازد. این امر نیازمند کارمندیابی، استخدام، آموزش و جبران خدمات تعدادی از افراد است که در فرایند تولید مشغول به کار خواهند شد. این افراد معمولاً از بازار نیروی کار داخل استخدام می شوند . باافزایش شهرت کالای تولید، مالک کارخانه می بایست کارخانه های بیشتری را افتتاح و افراد بیشتری را استخدام و کالای تولیدی خود را به بازارهای مختلف داخلی ارسال کند. در هر مرحله از رشد داخلی مدیریت با مشکلات و مسائل خاصی از منابع انسانی مواجه می گردد .

2 - مشارکت بین المللی: باافزایش ورود رقبا به بازار داخلی، شرکتها سهم بازار خود را از دست خواهند داد. لذا آنها در جستجوی بازارهای دیگری برای تولیدات خود برخواهند آمد. در این صورت، این شرکتها نیاز دارند که وارد بازارهای بین المللی شوند. شرکتها این کار را در ابتدا با صادرات کالاها و در نهایت با ساخت کارخانه های تولیدی در سایر کشورها، انجام می دهند . تصمیم ورود به بازارهای بین المللی، مشکلات مختلفی را برای مدیریت منابع انسانی پیش می آورد. در این حالت، شرکت با شرایط کاملاً متفاوتی از لحاظ فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی مواجه می گردد. به عنوان مثال، در کشور فرانسه حداقل دستمزدها نسبتاً بالاست. در آلمان، قانون، شرکتها را ملزم می سازد که از نظرات کارکنان در مدیریت شرکت استفاده کنند. شرکتهایی که اقدام به تــــاسیس کارخانه هایی در کشورهای دیگر می کنند، ملزم به پذیرش قوانین کشور میزان درباره فعالیتهای مدیریت منابع انسانی هستند. لذا شرکت موظف است که با قوانین کشور میزبان کاملاً آشنا گردد. نهایتاً اینکه، به فرهنگ نیز باید توجه خاصی کرد. هرچقدر فرهنگ کشور مادر نسبت به فرهنگ کشور میزبان متفاوت تر باشد، مسائل و مشکلات بیشتری از لحاظ اخلاقی، ارتباطی و... به وجود خواهد آمد .

3 - مشارکت چند ملیتی : شرکتهای بین المللی اقدام به ساخت یک و یا چند کارخانه در کشوری دیگر می کنند. این شرکتها زمانی به شرکتهای چندملیتی تبدیل می شوند که در کشورهای مختلف اقدام به ســــاخت کارخانه های مختلف کننــــد و به توزیع هزینه های تولید در مکانهای مختلف بپردازند. این شرکتها سعی می کنند باانتقال کارخانه های تولیدی خود از مکانهای پرهزینه به مکانهای کم هزینه، هزینه تولید خود را کاهش دهند .

مسائل و مشکلاتی که شرکتهای چندملیتی در زمینه مدیریت منابع انسانی با آنهــــا مواجه می گردند، مشابه مسائل و مشکلات شرکتهای بین المللی است، اما در مقیاسی وسیعتر و گسترده تر .

این شرکتها مجبورند به جای توسعه به سیستم های اقتصادی، قانونی، سرمایه انسانی و فرهنگ یک و یا دو کشور، سیستم های مختلف کشورهای چندی را در نظر داشته باشند .

4 - مشارکت جهانی : سازمانهای جهانی بر سر پیشرفته ترین و باکیفیت ترین کالاها و خدمات، با یکدیگر رقابت می کنند و سعی دارند این کار را با حداقل هزینه به انجام رسانند. شــــــرکتهای جهانی بیشتر بر انعطاف پذیری و تولید سفارشی انبوه کالاها (MASS CUSTOMIZATION) ، تاکید می کنند تا بدین وسیله نیازهای مشتریان خاص را برآورده سازند. این امر، نیازمند آن دسته از سیستم های مدیریت منابع انسانی است که امکان تولید انعطاف پذیر را تقویت می کند. این شرکتها، دقیقاً فرهنگها، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی را مورد توجه قرار می دهند تا مکانهایی را برای استقرار تسهیلات تولیدی خود شناسایی کنند که بتواند برای آنها مزیت رقابتی به بار آورند. شرکتهای جهانی، دارای دفاتر مرکزی متعددی در سراسر جهان هستند. این امر سبب کاهش میزان بوروکراسـی در این شرکتها شده و امکان تمرکز زدایی تصمیم گیری را فراهم می سازد. این امر نیازمند آنست که سیستم های منابع انسانی این شرکتها، مدیرانی را به استخدام شرکت درآورند که بتوانند در کشورهای مختلف به فعالیت بپردازند .

مدیریت کارکنان مقیم

- انتخاب مدیران مقیم : یک مدیر مقیم موفق، مدیری است که نسبت به هنجارهای فرهنگی کشور میزبان حساسیت داشته باشد، از انعطاف کافی برای سازگاری با این هنجارها برخوردار باشد و برای مقاومت در برابر شوک فرهنگی وارده به وی براثر تغییر فرهنگ از کشوری به کشور دیگر، به اندازه کافی توانا باشد. به علاوه، خانواده وی نیز باید بتواند با این تغییر فرهنگی، خود را تطبیق دهند. این مهارتهای تطبیقی (سازش پذیری) به سه دسته تقسیم می شوند: 1- بعــــد فردی: مهارتهایی که مدیر را قادر می سازد تا تصویر و ذهنیتی مثبت از خود داشته باشد. 2 - بعد ارتباطی: مهارتهایی که مدیر را قادر می سازند تا باافراد کشور میزبان ارتباط برقرار سازد و 3 - بعد ادراکی: مهارتهایی که مدیر را قادر می سازند تا به درستی شرایط کشور میزبان را ارزیابی و ادراک کند .

- آموزش و توسعه کارکنان مقیم : بعد از انتخاب یک مدیر مقیم لازمست که وی برای احراز پست جدید و آشنایی با شرایط تازه آموزشهایی را ببیند. از آنجائی که این افراد، قبلاً مهارتهای شغلی را یاد گرفته اند واز این مهارتها برخوردارند، بیشتر شرکتها برآموزش میان فرهنگی این افراد تکیه و تمرکز می کنند. تحقیقات نشان داده است که آموزش میان فرهنگی بر اثربخشی تاثیر می گذارد. در این مورد باید به دو نکته توجه داشت: اولاً مدیران مقیم باید فرهنگ کشور خود را به درستی بشناسند و با آن آشنایی کامل داشته باشند. ثانیاً این مدیران باید با ابعاد خاص فرهنگ موجود در محیط کاری جدید، آشنا گردند. نهایتاً اینکه، مدیران مقیم با چگونگی برقراری ارتباط صحیح باید فرهنگ جدید را بیاموزند .

به طور کلی، آموزش میان فرهنگی مناسب، امکان انتقال مدیران مقیم را به محیط کاری جدید، تسهیل و از ارتکاب خطاهای پرهزینه، جلوگیری می کند . - جبران خدمات مدیران مقیم: یکی از دردسرسازترین و مشکل ترین ابعاد مدیریت کارکنان مقیم، تعیین میزان پرداختی به آنهاست. برای تعیین میزان حقوق و دریافتی مدیران مقیم باید مسائل مختلفی را در نظر گرفت. یکی از مهمترین مسائل، در نظر گرفتن سطح استاندارد هزینه زندگی در کشور میزبان است که ممکنست با کشور مادر بسیار تفاوت داشته باشد. مورد دیگری که باید به آن توجه کرد، میزان مالیاتهای پرداختی در کشور میزبان است. یکی دیگر از نکاتی که باید بدان توجه بسیار شود، تعیین میزان پاداش و مشوقهای پرداختی به مدیران مقیم است، زیرا یکی از عواملی که سبب ماندگاری این مدیران در کشور میزبان می گردد، میزان پاداشها و مزایایی است که به آنها تعلق می گیرد . مسائل دیگری که در جبران خدمات مدیران مقیم باید بدانها توجه کرد عبارتند از: اعطای منزل، ماشین و امکانات رفاهی، مسئله آموزش فرزندان این مدیران و ...

- آماده کردن مدیران مقیم برای برگشت به موطن اصلی خود : آخرین نکته ای که در مورد مدیران مقیم باید بدان توجه کرد، آماده کردن این افراد برای بازگشت مجدد به کشور است. این امرکار چندان ساده ای نیست. در این مرحله نیز، فرد با همان شوک فرهنگی مواجه می شود که در مرحله اعزام به کشور میزبان با آن روبرو شده بود. هنگامی که مدیر در کشوری دیگر مشغول به کار بوده است، افراد موطن اصلی وی تغییر کرده اند، فرهنگ آنها نیز دستخوش تغییراتی شده است. براساس یکی از پژوهشهای انجام شده، 60 تا 70 درصد مدیران مقیم، نمی دانند که در صورت برگشت، جایگاه و پست آنها چه خواهد بود. 20 درصد از افراد بازگشته از کشورهای دیگر، خواهان ترک شرکت شده اند . در یکی از تحقیقاتی که اخیراً انجام گرفت برآورد گردید که 25 درصد از مدیران مقیم. طی همان سال اول بازگشتشان خواهان ترک شرکت بوده اند .

نتیجه گیری

امروزه شرایط به گونه ای رقم خورده است که دیگر هیچ شرکتی در زادگاه خود از حاشیه امن برخوردار نبوده و بقای وی تضمین شده نیست. رقبای تجاری از سایر کشورها، در کمین بازارهای داخلی نشسته اند و منتظرند تا در اولین فرصت پیش آمده، سهم بازار را از شرکتهای داخلی بگیرند و سیطره خود را براین بازارها بگسترانند .

در این شرایط، اگر شرکتی خواهان بقا و ادامه حیات خود است، باید به فکر گسترش کسب و کار خود باشد. برای گسترش کسب و کار و گام نهادن به کشوری دیگر لازمست تا ارزشمندترین سرمایه سازمان یعنی کارکنان آن، با شرایط خاص جدید آشنا گردند. بدین منظور لازمست تا مدیریت سازمان اگر به فکر ورود به بازارهای خارج از کشور و تاسیس شعبه در آن کشورهاست، در وهله اول به چگونگی تامین و آموزش نیروی انسانی مورد نیاز این شعب توجه کند. در این فرایند، مدیر منابع انسانـی می بایست فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم اقتصادی و سیستم قانونی - سیاسی کشور میزبـان را مورد مطالعـه قرار دهد و بااین سیستم ها آشنا گردد تا بتواند با توجه به مسائل خاص کشور میزبان به اتخاذ تصمیم بپردازد. از نکات مهم دیگری که مدیر باید بدانها توجه کند، مسائل مربوط به چگونگی انتخاب، استخدام، آموزش، جبران خدمات و... کارکنان مشغول در کشورهای دیگری باشد. به طور کلی، مدیران منابع انسانی برای موفقیت در عرصه جهانی شدن نیازمند اتخاذ رویکردی جدید نسبت به مسائل و موضوعهای منابع انسانی هستند و باید مدیران برای حل این مسائل در جستجوی روشهای تازه برآیند .

منابع :

1- R. NORTON, “WILL A GLOBAL SLUMP HURT THE U.S.?” FORTUNE (FEBRUARY 22, 1993), PP. 63-64.

2 - U.S. DEPARTMENT OF LABOR, “INTERNATIONAL COMPARSIONS OF HOURLY COMPENSATION COSTS FOR PRODUCTION WORKERS IN MANUFACTURING, 1975-1999.” BUREAU OF LABOR STATISTICS NEWS RELEASE, WWW. AOI. GOV.

3 - R. SCHULER, “AN INTEGRATIVE FRAME WORK OF STRATEGIC INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE. MANAGEMENT.” JOURNAL OF MANAGEMENT (1993). PP. 419-60.

4 - H. COOPER, “ECONOMIC IMPACT OF NAFTA: IT.S A WASH, EXPERTSSAY”. WALL STREET JOURNAL, INTERACTIVE EDITION (JUNE 17, 1997).

5 - J. MARK, “SUZHOU FACTORIES ARE NEARLY READY.” ASIAN WALL STREET JOURNAL (AUGUST 14, 1995). P.8.

6 - R. PEIPER, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: AN INTERNATIONAL COMPARISON (BERLIN: WALTERDEGRUYTER, 1990).

7 - S. SNELL AND J.DEAN, “INTEGRATED MANUFACTURING AND HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: A HUMAN CAPITAL PERSPECTIVE,” ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL 35 (1992). PP. 467-504.

8 - O’REILLY, “YOUR NEW GLOBAL WORK FORCE” FORTUNE (DECEMBER 14, 1992). PP.52-66.

9 - R. KOPP. INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE POLICIES AND PRACTICES IN JAPANS, EUROPEAN, AND UNITED STATES MULTINATIONALS, “HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 33 (1994), PP. 681-699.

10 - B. FITZGERALD-TURNER, “MYTHS OF EXPATRIATE LIFE, “HR MAGAZINE 42, NO.6 (JUNE 1997). PP. 65-74.

11 - C. SOLOMON, “REPATRIATION: UP,DOWN. OR OUT?” PERSONNEL JOURNAL (1995). PP. 28-37.

مهدی صانعی: دانشجوی دوره دکتری مدیریت دولتی علوم و تحقیقات حمیدرضا رضایی: دانشجوی دوره دکتری مدیریت دولتی دانشگاه علامه طباطبای

برگرفته از: سایت tadbir

روش مبتنی بر ویژگی های شخصی

v آنها که رهبرند و آنها که رهبر نیستند

•رهبران، به عنوان یک گروه، افرادی هستند که در مقایسه با افراد غیر رهبر روشن تر، دارای اعتماد به نفس بیشتر و درون گرا هستند.

• معمولاً آنها قد بلندتر می باشند

•در بیان دارای فصاحت و بلاغت بیشتری می باشند

• بنابراین، ویژگی های شخصی می توانند معلول باشند، نه علت.

•این مسأله همچنین تحت الشعاع موضوع تعصب فرهنگی قرار می گیرد.

v رهبران اثربخش و رهبران بدون اثربخشی

•در یکی از تحقیقات مشخص شد که هوشیاری، ذکاوت، فراست، خلاقیت و اعتماد به نفس با سطح عالی مدیریت و عملکرد رابطه مستقیم دارد.

•ولی این تحقیق همچنین به این نتیجه رسید که مهم ترین عاملی که به سطح مدیریت و عملکرد بستگی دارد همانا توانایی مدیر در امر سرپرستی است، مهارت وی در به کارگیری روش های مدیریت یا آن نوع سرپرستی که مناسب شرایط خاص باشد.

دیدگاه مبتنی بر رفتار رهبر

v چون این مسأله روشن شد که گویا رهبران اثربخش دارای هیچ ویژگی ممتاز شخصیتی نیستند، پژوهشگران درصدد برآمدند تا ویژگی های رفتاری آنها را شناسایی کنند.

v به بیان دیگر، به جای اینکه بکوشند دریابند چه چیزهایی می توانند مدیران را موفق نمایند، آنها کوشیدند تا دریابند چه کارهایی می توانند مدیران را موفق کنند ( یعنی شیوه ای که آنها وظایف و اختیارات را به دیگران محول یا تفویض می نمایند، شیوه ای که آنها با دیگران ارتباط برقرار می کنند و راه هایی که زیردستان را تحریک می نمایند، یا در آنان ایجاد انگیزه می کنند، طریقی که کارها و وظایف خود را انجام می دهند و از این گونه کارها )

v این پژوهشگران بر دو جنبه از رفتار رهبری توجه کردند:

• وظایف رهبری

• شیوه رهبری

وظایف رهبری

v یک گروه برای اینکه کاری اثربخش انجام دهد، به فردی ( رهبری ) نیاز دارد که وظیفه های اصلی را انجام دهد.

v آنها عبارتند از:

• وظیفه مربوط به کار یا حل مسأله؛

• وظیفه مربوط به حفظ گروه یا وظیفه اجتماعی؛ ( مثل وساطت بین اعضا )، حل مشاجرات و اطمینان بخشیدن به گروه و القای این احساس که اعضای سازمان دارای ارزش هستند ( به گونه ای که چنین بپندارند )

سبک یا شیوه رهبری

v دو وظیفه رهبری ( وظیفه مربوط به کارها یا حل مسائل و وظیفه مربوط به حفظ گروه ) باید در دو شیوه متفاوت رهبری نمایان گردند ( یا اجرا شوند ).

v مدیرانی که بیشتر به حل مسائل می پردازند امور و کارکنان را سرپرستی می کنند تا مطمئن گردند که کارها به صورتی رضایت بخش انجام می شود؛ انجام شدن کار ( از نظر آنها ) از رشد اعضاء یا تأمین رضایت شخصی افراد بسیار مهم تر است.

v مدیرانی که در سبک یا شیوه رهبری به اصطلاح کارمندگرا هستند ( یعنی به کارکنان و اعضای سازمان توجه بیشتری می نمایند ) می کوشند به جای کنترل افراد، بیشتر موجبات انگیزش آنها را فراهم آورند.

v آنها سعی می کنند تا رفتاری دوستانه داشته باشند و رابطه ای بر پایه احترام و اطمینان متقابل با اعضاء و کارکنان به وجود آورند و به آنان اجازه می دهند در تصمیماتی که بر سرنوشت و کار آنان اثر می گذارد، مشارکت نمایند.

v مدیر پیش از اینکه بتواند یک سبک یا شیوه رهبری مناسب در پیش گیرد باید به ویژگی های زیردستان هم توجه کند.

تحقیقات دانشگاه میشیگان و دانشگاه ایالتی اوهایو

v تاننبام، اشمیت و تعداد دیگری چنین می اندیشیدند که رهبری به صورت نوعی «بازی» است که مجموع برد و باخت آن «صفر» می شود.

v یعنی هرقدر مدیر بیشتر طرفدار کار باشد کمتر به کارگران، کارمندان یا ایجاد رابطه با آنها می پردازد.

v کسانی که درباره چنین اندیشه ای پژوهش نمودند کوشیدند تا ببینند کدام نوع از این دو سبک رهبری می تواند عملکرد گروه را افزایش دهد.

شبکه مدیریت

v یکی از نتایجی که از تحقیقات دانشگاه های میشیگان و اوهایو به دست آمد این است که شیوه یا سبک رهبری یک بعدی نیست. یعنی اینکه توجه کردن به کار و توجه کردن به کارکنان می تواند در امر عملکرد عالی سازمان سرنوشت ساز یا تعیین کننده باشند.

v شبکه مدیریت ( که پس از مدتی آن را شبکه رهبری نامیدند ) دامنه رفتار مدیریت را با توجه به طرفداری از کار یا طرفداری از کارگر ( و بر روی طیفی که از 1 تا 9 درجه بندی شده است ) نشان می دهد و می تواند تصویری از این دو نوع رهبری را ارائه کند.

v بنابراین، سبک مدیریت 1 و 1 یعنی در گوشه چپ و پایین این نمودار، مدیریت نامحسوس خوانده می شود، یعنی نه به افراد و نه به تولید هیچ توجهی نمی شود. گاهی این سبک یا روش مدیریت را مدیریتبی قید و بند می نامند.

v سبکی از مدیریت را که 9 و 1 نامیده می شود مدیریت باشگاهی می خوانند، یعنی به کارگنان توجه بسیار زیادی می شود، ولی تولید هیچ اهمیتی ندارد.

v سبک مدیریت 1 و 9 مدیریت استبدادی یا خودکامه است که با تولید و کارایی توجه بسیار زیادی می شود ولی به کارکنان هیچ توجهی نمی شود.

v مدیریت 5 و 5 مدیریت انسانی و سازمانی نامیده می شود که به صورت هم زمان به عملکرد سازمان و رضایت شغلی آنان توجه می شود.

v سبک مدیریت 9 و 9 مدیریتی است که آن را مدیریت تیمی می نامند، یعنی به تولید و مدیران و کارکنان اهمیت زیادی داده می شود.

روش اقتضایی در رهبری

v پژوهشگران دریافتند که رهبری اثربخش به متغیرهای متعددی بستگی دارد، مثل فرهنگ سازمانی و ماهیت نوع کاری که باید انجام شود.

v هیچ نوع ویژگی شخصیتی در همه رهبران اثربخش مشاهده نشده است که به صورت مشترک باشد و هیچ سبک یا شیوه مدیریت هم برای همه موقعیت ها و شرایط اثربخش واقع نشده است.

v این تئوری ها بر چهار عامل زیر متمرکز هستند:

• نیازهای کار

• رفتار و انتظارات همکاران

• رفتار، انتظارات و ویژگی های کارکنان

• سیاست ها و فرهنگ سازمانی

تئوری رهبری مبتنی بر موقعیت از هرسی و بلانچارد

v تئوری مزبور بر این اساس قرار دارد که سبک یا شیوه رهبری اثربخش با میزان رشد یا بلوغ زیردستان تغییر می کند.

v هدف ها و میزان دانش یا معلومات پیروان، نقش بسیار مهمی ایفا می کنند.

v دو پژوهشگر مزبور بر این باورند که رابطه بین یک مدیر و پیروانش از چهار مرحله می گذرد:

• در مرحله نخست، زمانی که زیردستان برای نخستین بار به سازمان می پیوندند مناسب ترین بک یا شیوه رهبری این است که مدیر بیشتر به کارها توجه کند.

• چون کارمند یا کارگر با گذشت زمان نسبت به امور و مسئولیت ها آشناتر شود و برای انجام دادن امور آمادگی بیشتری پیدا کند، اعتماد مدیر و حمایت وی از او بیشتر خواهد شد. بنابراین مدیر می تواند رفتار مندرج در مرحله دوم را در پیش گیرد و تا حدی کارمندگرا ( طرفدار کارمند ) گردد.

• در مرحله سوم توانایی زیردست برای پذیرش مسئولیت بیشتر می شود و برای انجام دادن کارها انگیزه بیشتری پیدا خواهد کرد.

• در مرحله چهارم دیگر زیردست نیاز به دستور و هدایت ندارد. در رابطه با انجام دادن امور و پذیرفتن مسئولیت ها، او روی پای خود ایستاده است.

سبک رهبری، موقعیت ها و شرایط: الگوی فیدلر

v فرض نخست فیدلر بر این پایه قرار دارد که برای مدیران بسیا مشکل است تا سبک یا شیوه ای از رهبری را که موجب موفقیت آنان شده است تغییر دهند.

v در واقع فیدلر، بر این باور است که بیشتر مدیران چندان انعطاف پذیر نیستند.

v بنابراین زمانی گروه از نظر عملکرد اثربخش می گردد که مدیر را متناسب با شرایط یا موقعیت تعیین کرد، یا شرایط را به گونه ای تغییر داد که متناسب با مدیر مربوطه گردد.

v فیدلر سبک رهبری را با مقیاسی سنجید که آن را « درجه مطلوب بودن یا نامطلوب بودن نامید ». ناخوشایندترین همکار یعنی تعیین کسی که کارمند نمی تواند با او کار کند ( البته در مقایسه با دیگران ).

v فیدلر سه نوع « موقعیت رهبری » را شناسایی کرده است:

• رابطه عضو با رهبر

• ساختار سازمانی

• موضع قدرت رهبر

v آخرین متغیری که در رابطه با رهبری مبتنی بر موقعیت به وسیله فیدلر، شناسایی شد، وجود قدرت در پست یا مقام سازمانی است.

رهبری مبتنی بر مسیر - هدف

v روش مزبور بر الگوی انتظار گذارده شده و بیانگر این است که انگیزه فرد به انتظارات بستگی دارد که وی برای نوع، اندازه و جذابیت پاداش قائل است.

v ایوانز بر این باور است که سبک یا شیوه رهبری یک مدیر بر نوع پاداشی که به زیردستان می دهد، و نیز پنداشت زیردستان از مسیری که باید به آن پاداش ها دست یافت اثر می گذارد.

ویژگی های شخصیتی کارکنان

v از نظر هاوس، ویژگی های شخصی افراد می تواند سبک رهبری که مطلوب آنان است تعیین کند.

v نوع قضاوت و ارزیابی افراد نسبت به توانایی خودشان نیز می تواند بر سبک یا شیوه رهبری مورد علاقه شان اثر بگذارد.

فشارهای عوامل محیطی و تقاضاهای سازمان

v عوامل محیطی هم ( که مورد توجه زیردستان است) می تواند بر سبک یا شیوه رهبری اثر بگذارد.

• یکی از این عوامل ماهیت کاری است که فرد باید انجام بدهد.

• عامل دیگر سیستم رسمی و سلسله مراتب اختیارات سازمانی است که بدان وسیله کارهایی را که باید انجام داد (طبق بودجه) تعیین می گردند.

• گروه، سومین عامل محیطی را تشکیل می دهد.

تعیین زمانی که باید زیردستان را در امور مشارکت داد

v الگوی اصلی وروم – تان در 1973 ارائه شد تا به مدیران کمک کند که در چه زمانی و چه حدی (تا چه اندازه ای) می خواهند که زیردستان در فرآیند حل یک مسأله خاص مشارکت نمایند. در این الگو پنج شیوه رهبری مشخص شده که نمایانگر یک طیف است.

v ورم و یتان چندین پرسش مطرح می کنند که مدیران می توانند با مطرح کردن آنها درصدد پاسخ برآیند و بدین وسیله شیوه ای از رهبری را که مناسب مسأله خاصی است تعیین نمایند:

• آیا من اطلاعات و مهارت کافی برای حل این مسأله دارم؟

• آیا من باید تصمیمی در سطح عالی بگیرم که احتمالاً زیردستان با آن مخالفت خواهند کرد؟

• آیا مسأله مزبور دارای ساهتار مشخصی است؟

• آیا پذیرش گروه در امر موفقیت تصمیم سرنوشت ساز است؟

• آیا پذیرش تصمیم (به وسیله زیردستان) اهمیت دارد و آیا احتمال دارد که زیردستان درباره بهترین راه حل اتفاق نظر داشته باشند؟

انواع شیوه های رهبری

AI مدیران مسائل را حل می کنند یا تصمیمات را خودشان می گیرند (با استفاده از اطلاعاتی در آن زمان موجود است)

. AII مدیران اطلاعات لازم را از زیردست یا زیردستان می گیرند، آن گاه برای حل مسأله خودشان اقدام می کنند به هنگام کسب اطلاعات، ممکن است مسأله را به اطلاع زیردستان برسانند (و ممکن است چنین نکنند. نقشی را که زیردستان در امر تصمیم گیری ایفا می کنند چیزی جز ارائه اطلاعات لازم به مدیران نیست، و هیچ گاه راه حل های گوناگون را ارزیابی نمی کنند).

CI مدیران با یکایک زیردستان مسأله را در میان می گذارند و بدون آنکه آنها را گرد هم آورند (جلسه ای تشکیل می دهند) نظرات و پیشنهادات آنان را جمع آوری می کنند. سپس مدیران تصمیمی را می گیرند که ممکن است بیانگر نظر زیردستان باشد (و احتمالاً بیانگر نظر آنها نباشد)

CII مدیران زیردستان را گرد هم می آورند و مسأله را با گروه در میان می گذارند و نظرات و پیشنهادات آنان را جمع آوری می کنند. سپس تصمیم می گیرند که احتمالاً بایتابی از نظرات زیردستان باشد (و امکان دارد چنین بازتابی مشاهده نشود)

CIII مدیران مسأله را با زیردستان (به عنوان یک گروه) در میان می گذارند. مدیران و زیردستان با هم درصدد ارائه و ارزیابی راه حل ها بر می آیند و می کوشند بخ توافق برسند (درباره راه حل). مدیران سعی نمی کنند تا نظر خود را (در مورد راه حل) بر زیردستان تحمیل کنند، و هر راه حلی که مورد تأیید گروه باشد می پذیرند و به اجرا در می آورند.

نگرش رفتاری کوزس – پاسنر: یک بار دیگر مبارزه پویا

v پژوهش آنها برمبنای مصاحبه و پرسشنامه هایی است که با 500 مدیر میانی و ارشد انجام دادند و اهمیت دستاوردهای آنان این است که آنها از طریق درخواست مستقیمی که براساس تجربه های رهبران می نمایند می کوشند این دستاوردها را ابهام زدایی نمایند.

v آنها بر این باورند که اکثر افراد می توانند این پنج طبقه و ده رفتار را فرا گیرند.

عملیات اصلی و رفتارهای رهبران استثنایی

v فرآیند را به چالش طلبیدن

• در پی فرصت برآمدن

• خطرپذیری و آزمایش کردن

v تلقین یک چشم انداز مشترک

• آینده را تجسم نمودن

• دیگران را به حساب آوردن

v دیگران را توان بخشیدن

• تقویت تشریک مساعی

• نیرو بخشیدن به دیگران

v الگوسازی و راه را نشان دادن

• ارائه کردن نمونه

• برنامه های کوچک موفقیت آمیز طرح کردن

v قوت قلب دادن

• به نقش افراد ارج نهادن

• پیروزی یا موفقیت را جشن گرفتن

آینده تئوری رهبری

v رهبران فره مند یا خلاق ( ایجاد کننده تحول در دیگران )

• یکی از دیدگاه هایی که مورد توجه قرار گرفته وجود افرادی است که بر سازمان اثر دارند. این افراد را رهبران فره مند یا محول (ایجاد کننده تحول در دیگران) می نامند.

• دست کم دو عامل باعث شده است که این رهبران فره مند مورد توجه قرار گیرند.

• نخست بسیاری از شرکت های بزرگ، برنامه های وسیعی در جهت ایجاد تحول به اجرا درآورده اند که باید در دوره های کوتاه مدت تکمیل گردند.

• دوم بسیاری از افراد چنین احساس می کنند که توجه بیش از حد به ویژگی، رفتار و شرایط و موقعیت ها باعث شده است که در تئوری رهبری موضوع «رهبری» به دست فراموشی سپرده شود.

تئوری باس درباره رهبران فره مند

v دو نوع رفتار رهبران:

• رهبران عمل آفرین Transactional Leaders

• رهبرانی که رفتار عملی دارند، یا به اصطلاح مرد عمل هستند، آنچه را که زیردستان باید انجام دهند تا به اهداف خود و سازمان برسند مشخص می کنند، نیازها و شرایط را طبقه بندی می نمایند و زیردستان را یاری می دهند تا اعتماد به نفس پیدا کنند و از طریق افزایش فعالیت های لازم به هدف های خود برسند.

• رهبران تحول آفرین Transformational Leaders

• رهبرانی که موجب تحول می گردند (به اصطلاح رهبران خلاق) «ما را تحریک می کنند تا بیش از آنچه که انتظار انجامش را داری، انجام دهیم»؛ و به ما تفهیم می شود تا به ارزش کاری که انجام می دهیم،

پی ببریم.

v هاوس بر این باور است که یک رهبر فره مند می تواند دارای چشم اندازی عالی یا هدفی متعالی باشد که می تواند پیروان را وادار کند انرژی خود را در آن راه به مصرف برسانند و تعهدی زیاد در جهت تأمین آن هدف ها داشته باشند. یکی چنین رهبری همواره دقت می کند با ارائه تصویری از موفقیت ها و شایستگی ها، در رفتار و ارزش های خود به صورت یک الگو در آید.

مشکلاتی که بر سر راه تئوری رهبری وجود دارد

v نگرش روان کاوی درباره رهبری

v افسانه رهبری

مهدی یاراحمدی خراسانی

برگرفته از : athir.blogfa.com

واژه تولید همواره رابطه مستقیمی با اشتغال دارد و گستردگی بخش تولید در هر کشور منجر به اشتغالزایی بیشتر در آن می شود.به گزارش خبرنگار موج، امروزه تولید با واژه دیگری به نام تکنولوژی نیز اجین شده و دنیا در حال حرکت در مسیری است که تولید فارغ از تکنولوژی مورد استقبال قرار نمی گیرد.به عقیده برخی ارتقای تکنولوژی و مکانیزه شدن صنایع منجر به حذف نیروی انسانی در پروسه تولید و ماشینی شدن مراحل آن می شود و این امر تهدیدی برای اشتغال در کشورهای در حال توسعه به شمار می رود.این در حالی است که کشورهای توسعه یافته ای چون چین که با انبوه جمعیت نیز مواجهند، این مشکل را حل کرده و دغدغه ای از این بابت به خود راه نمی دهند .
کاهش تاثیرمکانیزه شدن صنایع بر اشتغال با مدیریت صحیح
مخبر کمیسیون صنایع و معادن مجلس شورای اسلامی در این باره می گوید: تغییر روش های سنتی به صنعتی و دخالت اتوماسیون در صنایع می تواند موجب کاهش اشتغالزایی شود، اما در صورت وجود مدیریت صحیح این تاثیر کم می شود.علی اصغر یوسف نژاد ادامه می دهد: در صورتی که استفاده از تکنولوژی های جدید بر تولید تاثیر مثبت داشته باشد، نگرانی از کاهش اشتغال زایی بی مورد است.وی می افزاید: ادغام تکنولوژی و مدیریت بر منابع صحیح موجب افزایش تولید و بهره وری و کاهش سرمایه مورد نیاز، ضایعات و قیمت تمام شده می شود .
نماینده مردم ساری در خانه ملت با بیان اینکه مدیریت بر منابع صحیح باید هم در بخش خدمات و هم در بخش تولید باشد، تصریح می کند: این امر موجب استفاده بهینه از سرمایه های محدود و کاهش دور ریز منابع و در نتیجه افزایش اشتغال می شود.وی عقیده دارد، با نگاه کارشناسانه به این موضوع در می یابیم که استفاده از تکنولوژی جدید در صنایع به همراه مدیریت منابع صحیح افزایش اشتغال و ایجاد بهره وری مناسب با توجه به سرمایه گذاری صورت گرفته را در پی دارد .
تولید انبوه موجب افزایش اشتغال در کشور می شود
رییس خانه صنعت و معدن تهران نیز در مورد رابطه اشتغال و بخش تولید ابراز می کند: تولید انبوه موجب افزایش اشتغال در کشور می شود و در این زمان باید با هدایت مصرف به سمت تولیدات داخل و ایجاد فضای رقابتی قیمت محصولات نیز اصلاح گردد.وی اضافه می کند: اشتغال در بیشترین شرایط وابسته به تولید است حتی اشتغال در خدمات، چرا که خدمات زمانی مورد نیاز واقع می شود که تولید وجود داشته باشد .
رییس خانه صنعت و معدن تهران در مورد اینکه ورود تکنولوژی به کشور موجب کاهش اشتغال می شود، بیان کرد: تکنولوژی همیشه برای مکانیزه کرده صنایع نیست و این دیدگاه صحیح نیست، اما به هر حال واحد تحقیق و توسعه در صنایع جدید باید به گونه ای عمل کند که کشور صاحب تکنولوژی شود نه وارد کننده آن .
ارتقاء تکنولوژی، کاهش نیاز به نیروی انسانی غیر متخصص را در پی دارد
همچنین نایب رییس انجمن صنایع نساجی ایران در این باره می گوید: ارتقاء تکنولوژی موجب کاهش نیاز به نیروی انسایغیر متخصص می شود، اما همزمان با این امر میزان تولید افزایش می یابد.علیرضا حایری بیان می کند: افزایش میزان تولید سبب می شود که بخش های جانبی، خدماتی و تجاری به جذب نیرو پرداخته و در مجموع این کاهش اشتغال جبران شود.وی در مورد تاثیر بخش خدمات بر اشتغال زایی در کشور عنوان می کند: در صورتی که خدمات منحصر به واردات باشد موجب بیکاری می شود، اما چنانچه خدمات مربوط به تولید داخل باشد در زمان ارتقای تکنولوژی و همراه با افزایش تولید، افزایش بهره وری و کاهش قیمت تمام شده کالاها را شاهد خواهیم بود.وی با اشاره به اینکه بخش های تولید و خدمات مکمل هم هستند، توضیح می دهد: تولید نیمه کاره قیمت تمام شده را بالا می برد و موجب افزایش بیکاری در جامعه می شود.با توجه به نقطه نظرات بالا ارتقاء تکنولوژی نه تنها تهدیدی برای اشتغال در کشور محسوب نمی شود، بلکه با به وجود آوردن مشاغل جدید می توان از آن به عنوان راهی برای پیشرفت بخش صنعت و معدن کشور استفاده کرد .




برگرفته از: روزنامه تفاهم 

ثانیه ها، ساعت ها، روزها و سالها ساخته دست بشر هستند

لگوهای شخصیتی افراد به نوع استفاده کردن از زمان و نحوه برخورد و نوع دیدگاهشان نسبت به زمان، مؤثر است .گروه تیپ A: در روانشناسی افراد را به در گروه تیپ A و B تقسیم بندی می کنند .تیپ A گروهی که معمولا اضطراب و استرس زمانی دارند . جهت انجام کارها شتاب می کنند . خشم، پر خاشگیری انفجاری، فقدان برنامه‌ریزی و مشغله ذهنی و در یک لحظه ممکن است نگران چند کار باشد . ترکیب این خصوصیات منجر با این شده است که این گروه تیپ به گروه مقابل تیپ B به نظر سازمان یافته و کار درآمد برسند اما بررسی ها نشان می دهد که افراد تیپ A از سازمان خوبی برخوردار نیستند و نسبت به شخصیت های تیپ B کار مفید تری انجام نمی دهند و کیفیت کارشان کمتر از تیپ A است .اعتیاد با کار : گروهی از افراد معتاد به کار هستند و در کار کردن افراط می کنند . این گونه افراد بیشتر اوقات خود را به کار اختصاص می دهند . انجام کار زیاد خود نوعی اعتیاد است و اینگونه افراد با کار زیاد و سنگین اعتبار کسب می کنند و عزت نفسشان بالا می رود . اینگونه افراد معمولاّ در زمانهای رسمی به کارهای جزئی می رسند و در زمانیکه دیگران دست از کار می کشند را به کارهای مهم و ضروری اختصاص می دهند .گروه سوم کسانی هستند که در آن واحد می خواهند چند کار خود را انجام دهند . تردست ها، نمونه کسی است که مشغول تراشیدن صورتش است و با تلفن همراه حرف می زند و با زانویش فرمان ماشین را نگه می دارد .دفع الوقت کنندگان -وقت کش ها : این افراد از انجام دادن کارها شانه خالی می کنند و مرتب کارشان را به بعد موکول می کنند .

وقت کشها به چند گروه تقسیم می شوند

:

الف

:وقت کش های علنی : با آنکه می دانند کاری را باید انجام دهند از زیر آن شانه خالی می کنند . مثلاّ برنامه فوتبال تماشا می کنند .

ب

:وقت کش های گمراه کننده : کسانیکه وانمود می کنند کاری دارند انجام می دهند ولی آن را تا آخرین لحظه به تأخیر می اندازند .

ج

5-

6-

:انجام کارهای ساده و موکول کردن کارهای دشوار به زمان دیگری .گروه کمال طلب : کسانیکه می خواهند بدون عیب و نقص کارشان را انجام دهند . این افراد آنقدر به جزیئات و کیفیفت توجه می کنند که کل موضوع فراموش می شود و کمال طلب خودش را فریب می دهد و گر نه هیچ کاری بدون عیب و نقص نمی باشد و فکر می کند صد در صد کاری را انجام می دهند . گروه وابسته : اینگونه افراد در جواب نه دادن مشکل دارند . افراد وابسته هستند . ظاهری بسیار خوب و مهربان را به نمایش می گذارند . آنها می خواهند با کمک کردن به دیگران برای خود اعتبار وتأئید بخرند . اما اغلب احساس قربانی و مظلومیت می کنند و به عزت نفسشان کمکی نمی شود .

مدیریت زمان

. یک دانشمند روسی تصمیم گرفته بود برای اهدافی که می خواهد انجام دهد، برنامه ریزی کند . پس از برنامه ریزی متوجه شد که جهت انجام آنچه می خواهد نیاز به 150 سال عمر دارد . دوباره برنامه ریزی کرد و این بار توانست آن را به 90 سال برساند . برنامه ریزی صیحیح خیلی مهم است و اما نتوانست از کارهایش بگذرد و بالا خره شروع به انجام برنامه هایش کرد او پس از 30 سال تمام کارهایی که قرار بود انجام دهد را انجام داد . مهم برنامه ریزی و مشخص کردن جزئیات و اقدام کردن است . نباید اگر فقط در برنامه ریزی گیر کنید که همانند گروه کمال طلب هستید و آنقدر به جزئیات و شهری که باید به آن سفر کنید، می پردازید که زمان مسافرتتان تمام می شود و بدون اینکه از شهری دیدن کرده باشید مجبور هستید به سر کار برگردید .

شما از وقت و زمانتان چقدر استفاده می کنید؟ در طول یک شبانه روز راندمان کاری شما چقدر است؟ آیا به همه کارهایتان می رسید یا اینکه قسمتی از آنها را به فردا می گذارید؟ آیا استرس دارید؟ اگر شما استرس دارید یعنی نتوانسته اید از مدیریت زمان استفاده کنید و زمانتان تلف شده

.

تصور کنید بانکی امکاناتی در اختیار شما قرار داده است و هر روز مبلغ

متاسفأنه اکثر ما درک نمی کنیم که باید چنین برخوردی را با زمان داشته باشیم

86400 را در اختیار شما قرار می دهد . شما این آزادی را دارید که هر چقدر می خواهید از آن استفاده کنید ولی یک شرط دارد که در پایان روز باقیمانده پول هر چه باشد کسر می شود . میزان برداشت فقط در یک روز است و در چنین مواقعی چه می کنید؟ آیا سعی می کنید طوری برنامه ریزی کنید که از تمام امکانات و پولتان استفاده کنید یا بدون برنامه ریزی عمل می کنید؟ . هر روز از 86400 ثانیه درست شده است . ثانیه هایی که ما می توانیم آنها را برنامه ریزی کنیم .آیا برنامه ای برای بعد از این برنامه دارید یا اینکه هر چه پیش آید خوش آید . اکثرافراد برنامه ریزی ندارند . اگر ما برنامه ریزی نکنیم دیگران برایمان برنامه ریزی کنند و طبیعتاّ آنگونه که ما دوست داریم برنامه ریزی نمی کنند . البته ما اکثراً اجازه می دهیم دیگران وقت ما را مدیریت کنند و احساس قربانی شدن می کنیم یا اینکه می گوئیم وقتم مال خودم نیست .

تمام کارهایی که ممکن است در طول یک روز انجام دهیم را به چهار دسته تقسیم می کنیم

:

کارهای ضروری و مهم

: کارهایی که ضرب العجل آنها نزدیک است . مثل ارائه طرح‌ها که در این مورد تنها راه شما این است که این کارها را انجام دهید .

کارهای ضروری اما بی اهمیت

: کارهایی که مجبور هستید جواب دهید ولی ممکن است ضروری نباشد . مثل جواب دادن به تلفن .

کارهایی غیر ضروری و مهم

: کارهایی که باید انجام شوند اما ممکن است تا پایان سال طول بکشد . مثل انجام دادن یک طرح تا پایان دوره .

کارهایی که نه ضروری هستند نه مهم

: مثل بازیهای رایانه‌ای، گپ زدن با تلفن، تماشای فیلم .

مدیریت زمان ساده است

. باید وقت خود را به کارهای مهم و ضروری اختصاص دهیم و پس از آن کارهای غیر ضروری و مهم را انجام دهیم .کاری که نه ضرروری هستند و نه مهم باید در انتهای جدول قرار گیرند .

بیشتر افراد به کارهایی که ضروری و مهم نیستند، عمل می کنند و بعد کارهای نه صروری و نه مهم را انجام می دهند

.

کارهای ضروری و مهم و کارهای غیر ضروری و مهم را به وقت دیگر پاس می دهند و زمانی می رسد که متوجه می شوند زمان خود را از دست داده اند

. ثانیه هایی را که در اختیار داشته اند صرف کارهای کرده اند که نه مهم و نه ضروری، بوده است .

اگر خیلی سرتان شلوغ است حتماً وقتتان را برنامه ریزی کنید

. فکر نمی کنم لازم باشد مجدداً داستان مردی که می خواست درختان را اره کند را بازگو کنم . ممکن است بگوئید من اصلاً وقت ندارد چه برسد به اینکه بخواهم بنشینیم و برنامه ریزی کنم . اگر شما از این دسته هستید، حتماّ نیاز به برنامه ریزی دارید . باید هر لحظه مشخص باشد که شما می خواهید چه کار کنید . جدولی داشته باشید که هر ساعت را مشخص کنید و نوع فعالیتتان را مشخص کنید و مقوله تان که از کدام دسته است را در آن مشخص کنید آیا کار شما ضروری است یا غیر ضروری، مهم است یا بی اهمیت .

در هر ساعت باید مشخص باشد که در این زمان شما باید چه کاری انجام دهید

. مثلاً زمان شما باید از الان مشخص باشد که فردا ساعت 11 الی 12 چکار باید بکنید . آیا مشخص است، برای هر ساعت باید مشخص باشد . اگر اینکار را انجام دهیم از زمان خارج می شویم و زمان را می توانیم تحت مدیریت و کنترل خود قرار دهیم .

بعضی از مدیران بنا به موقعیت و مسئولیتشان باید اندکی از زمان جلو باشند

4-

. بعضی باید یک روز آینده را ببینند . گروهی باید برای یک ماه آینده برنامه ریزی کنند . گروهی دیگر برای سال آینده . گروهی از مدیران و حتی افراد برای 10 سال آینده برنامه ریزی می کنند و گروهی دیگر باید برای نسل های آینده برنامه ریزی داشته باشند و اگر اینگونه برنامه ریزی ها در افراد یا مدیران وجود نداشته باشد موجب تحمل هزینه زیاد از طرف افراد یا مردم می شود . عاقل ترین مدیر یا فرد آن است که با حل مشکل اکنون، آینده چند سال خود را ببیند تا هم اکنون بتواند با صرف هزینه اندک آن را برطرف سازد .دفترچه ای داشته باشید و هر زمانیکه فکری به ذهنتان رسید، آن را بنویسید . این دفترچه می تواند نظرات، کارهای روزانه، رویاها، اسامی اشخاص و شماره تلفن اشخاص یا هر مطلبی که نمی خواهید فراموش کنید را داخل آن بنویسید . به ذهنتان اعتماد داشته باشید، به حافظه تان اعتماد داشته باشید، ولی با این وجود در دفترچه هم بنویسید .

برنامه ای جهت بهتر برنامه ریزی کردن

:

کمتر فیلم های تکراری را ببینید

. تلویزیون و فیلم بیشتر وقت را به خودش اختصاص داده است . با برنامه ریزی، فیلم یا برنامه مورد علاقه تان را ببینید .

هفته ای یکبار دفتر، اتاق و یا محل کارتان را تمیز و پاکسازی کنید

. در طول هفته نامه، کتاب و چیزهایی که روی هم انبار شده اند را سامان دهید .

سعی کنید هر شب خواب راحتی داشته باشید

. ممکن است در کوتاه مدت راندمان کار را بالا ببرید ولی در طولانی مدت موجب کاهش راندمان و در جا زدن می کنید .

در هر لحظه فقط به یک کار بپردازید

. با انجام کارهای همزمان وقت خود را تلف می کنید . راندمان کار کاهش می یابد و قدرتی که مغز و درون شما دارد، کاهش می یابد .

برای استفاده بهتر از زمان کارهای زیر پیشهناد می گردد

1-

2-

3-

:تفویض کردن کار : بعضی از کارهایی که دیگران می‌توانند انجام دهند را به عهده آنها بگذاریم . مجبور نیستید همه کارها را خودتان انجام دهید . وقتی کارها را به عهده دیگران می گذاریم چگونگی انجام دادن آن و زمان تعیین شده برای تحویل مشخص می گردد و اگر به عهده خودتان باشد ممکن است زیاد به تأخیر بیفتد . فقط از تفویض کارهای که توضیح انجام آنها بیشتر از انجام کار طول می کشد، خودداری کنید و خودتان انجام دهید .برنامه زمان بندی شده تان قابل انعطاف باشد . همیشه جای را برای تغییر بگذارید . بعضی از کارها مانند ملاقات افراد، تلفن و ... ممکن است به طول انجامد و اگر انعطاف نداشته باشید، شما دچار خشم و بی قراری می گردید . هنگامی که کارهای مهم انجام دهید به تلفن جواب ندهید .باید در برنامه ریزی روزانه قدری را به خودتان اختصاص دهید . اگر چنین نکنید، برنامه ای را به خودتان اختصاص ندهید، نتیجه فرسودگی و بیماری است . سلامتی شما باید از اولویت برخوردار باشد . اوقاتی جهت نرم دویدن، قدم زدن و یا مراقبه اختصاص دهید . این وقت نشان می دهد که شما برای خودتان احترام قائلید و خودتان را دوست دارید . در برنامه ریزی که در مورد دوست داشتن بدن هست، به تفضیل در این مورد صحبت می شود . این روش پیشگیری از بیماری یا اتفاق های نا مشخص و غیر قابل پیشگیری هستند . مثلا اگر روزانه وقتی را به خود اختصاص می دهید احتمال اینکه بیمار شوید، کمرتان درد بیاید، سرما بخورید و مجبور باشید چندین برابر آن وقت، را استراحت کنید تا بهبودی حاصل شود، جلوگیری می شود و آن موقع شما با صرف وقت و هزینه بسیار اندک از اتفاق پر هزینه ای جلوگیری می کنید . طبیعتاً جلوگیری از شکستن یک سد بسیار راحتر و کم هزینه تر از زمانی که آن اتفاق بیفتد و بخواهید مشکل را برطرف کنیم . این موضوع باید مورد توجه تمام مدیران قرار گیرد . یک مدیر باید بتواند نسبت به موقعیتی که دارد چند سال آینده خود را ببیند .

حالا خودتان را ارزیابی کنید

.

به این سوالها جواب دهید

1-

:چه عواملی اوقات شما را هدر می دهد؟

2-

آیا خشم یا احساس حل نشده ای در مورد کسی یا چیزی موجب شده است که نتوانید کارتان را خوب انجام دهید؟

3-

برنامه های بزرگ در کار و زندگیتان کدام است؟

4-

همه ما لحظاتی را خسته وتنبل می شویم . چگونه می‌ 5- توانید چرخه خستگی و تنبلی را پاره کنید؟

جهت استفاده بهتر از زمان و انجام کارها باید برنامه ریزی درست انجام پذیرد

برگرفته از: aramgroup.org

نظریه مرکانتیلیسم (سوداگری) : نظریه سوداگری (Mercantalism) از جمله نظریات تجاری است که پایه تفکرات اقتصادی بین سالهای 1500 تا 1700 میلادی را تشکیل می‌دهد. سوداگران (مرکانتالیست‌ها ) که از قرن شانزدهم تا اواسط قرن هیجدهم در ممالکی نظیر بریتانیا، اسپانیا، فرانسه و هلند رواج داشت معتقد بودند که مهمترین راه برای آنکه کشوری ثروتمند و قدرتمند شود آن است که صادراتش بیش از وارداتش باشد و در نتیجه مابه‌التفاوت با دریافت یک فلز قیمتی مانند طلا تسویه گردد در این رابطه قدرتمند‌تر شدن هر کشور را بر مبنای داشتن طلای بیشتر می‌دانستند از آنجائی که مقدار طلای موجود در هر لحظه از زمان ثابت بود لذا یک کشور خاص می‌توانست به زیان سایر ممالک از تجارت بهره‌مند گردد. از اینرو سوداگران از این عقیده حمایت می‌کردند که دولت باید صادرات را تشویق و واردات را محدود کند .

نظریه مزیت مطلق آدام اسمیت : آدام اسمیت (Adam Smith) در سال 1776 در کتاب ثروت ملل فروض مکتب سوداگران را که ثروت یک کشور به میزان دارائی آن کشور (طلا و نقره) بستگی دارد و کشورها فقط به ضرر سایر کشورها می‌توانند از تجارت سود ببرند را زیر سئوال برد. او عقیده داشت که تجارت آزاد بین کشورها باعث تقسیم کار شده و عوامل تولید کشورها بر تولید کالایی متمرکز خواهد شد که آن کالا در مقایسه با کالای سایر کشورها ارزانتر تولید شود در این صورت است که هر دو کشور از تجارت سود می‌برند . او استدلال نمود که از طریق تجارت آزاد هر کشور می‌تواند در تولید کالایی تخصص پیدا کند که در آنها دارای مزیت مطلق است (یعنی آن کالا را با کارآیی بیشتر نسبت به کشورهای دیگر تولید کند) و کالایی را وارد کند که در آنها مزیت مطلق ندارد (یعنی دارای کارآیی لازم برای تولید آن نیست) بدین ترتیب با تخصص بهینة عوامل تولید در سطح جهان، تولید جهان افزایش می‌یابد و رفاه همة کشورها افزایش می‌یابد. از اینرو دیگر یک کشور به ضرر سایرین منتفع نگردیده و همه کشورها منتفع خواهند شد. براساس نظر آدام اسمیت تجارت بین دو کشور تنها براساس اصل مزیت مطلق انجام می‌شود. وقتی یک کشور کالائی را با کارائی بیشتر نسبت به کشور دیگر تولید می‌کند (یا مزیت مطلق دارد) و کالای دوم را نسبت به کشور دیگر با کارائی کمتر تولید می‌کند (عدم مزیت مطلق دارد) در این صورت هر دو کشور با تخصص در تولید کالائی که در آن مزیت مطلق دارند و مبادلة آن با یکدیگر منتفع می‌شوند. واضح است که نظریه مزیت مطلق فقط بخش کوچکی از اقتصاد را در بر می‌گیرد که مزیت مطلق در آن وجود دارد .

نظریه مزیت نسبی ریکاردو : ریکاردو حدود 40 سال بعد نظریة مزیت نسبی را ارائه نمود که بخش مهم تجارت جهانی را شامل می‌شود. سئوالی که آدام اسمیت نتوانست به آن جواب بدهد این بود که آیا تجارت بین کشورهایی که در تولید تمامی کالاها دارای مزیت مطلق هستند بر قرار می‌باشد یا خیر؟ در سال 1817 دیوید ریکاردو در جواب به این پرسش قانون مزیت نسبی را مطرح کرد . این نظریه بر پایه مفروضات زیر است:1. دو کشور دو کالا 2. نظریه ارزش کار 3. نیروی کار در یک کشور کاملاً متحرک و در سطح بین‌المللی غیر متحرک 4 . رقابت کامل در بازار عوامل تولید و محصولات 5.توزیع درآمد در یک کشور تحت تاثیر تجارت نیست 6. تغییرات فنی صورت نمی‌گیرد 7. هزینه تولید ثابت است 8. هزینه حمل و نقل صفر است 9. تجارت پایاپای وجود دارد. بر طبق نظریه ریکاردو اگر کشوری در تولید هر کالا دارای مزیت مطلق باشد هنوز هم تجارت برای هر دو کشور سودآور خواهد بود زیرا که هر کشور در تولید کالایی تخصص می‌یابد که هزینة نسبی تولید آن در داخل کشور پایین تر باشد وکالایی را وارد می‌نماید که هزینه نسبی تولید آن در داخل نسبت به کالای دیگر بالاتر باشد. ریکاردو اظهار داشت حتی اگر کشوری در تولید هر دو کالا دارای مزیت مطلق در مقایسه با کشور دیگر نباشد باز داد و ستدی که حاوی منافع متقابل است می‌تواند بین هر دو طرف صورت بگیرد و کشوری که دارای کارآیی کمتری است باید در صدور و تولید کالایی تخصص پیدا کند که در آن مزیت مطلق کمتری ندارد. این همان کالایی است که آن کشور در تولید آن دارای مزیت نسبی است . از سوی دیگر باید کالایی را که مزیت مطلق بیشتری ندارد را وارد کند. این قانون که به قانون مزیت نسبی معروف است هنوز کماکان یکی از مشهورترین قوانین اقتصادی در تجارت بین‌الملل است. با مروری گذرا بر فروض نظریة مزیت نسبی ریکاردو می‌توان مشاهده نمود که چرا این فروض مورد نقد قرار گرفته است. زمانی که دیوید ریکاردو نظریة خود را مطرح نمود در اوایل قرن نوزدهم بود و در انگلستان نیروی کار مهمترین عامل تولید قلمداد می‌گردید که در اکثر کالاها نقش اساسی را برعهده داشت. در آن دوران اکثر کارگران مهارتهای تخصصی کمی داشتند بنابراین فرض نیروی کار همگن فرض درستی بود. اما با گذشت زمان این فروض به مرور نقض گردید. سرمایه در کنار نیروی کار از اهمیت قابل توجهی برخوردار گردید و نیروهای کار نیز برحسب مهارتها متمایز شدند . تکنولوژی با سرعت زیاد تغییر یافت، بطوری که واحدهای تولیدی با نوع تکنولوژی متفاوت از هم متمایز گردیدند. بازدهی‌های فزاینده نسبت به مقیاس مشخصه برخی از صنایع شد و سرمایه و نیروی کار هر دو از تحرک جهانی برخوردار شدند. یکی از فروض این نظریه، ارزش کار است که بیان می‌دارد ارزش یا قیمت یک کالا از طریق مقدار کاری که در تولید آن کالا صرف شده است تعیین می‌گردد که امروزه این بخش از این نظریه مورد توجه اقتصاددانان نیست .

نظریه هزینه فرصت : هابرلر (Haberlar) با ارایه نظریه هزینه فرصت در سال 1936 نظریه ارزش کار ریکاردو را از بن بست خارج نمود. طبق نظریه هزینه فرصت هابرلر، هزینه تولید یک کالا عبارت است از مقدار کالای دیگری که باید از تولید آن صرفنظر کرد تا منابع کافی برای تولید یک واحد اضافی از کالای اول فراهم شود. بر این اساس کشوری که دارای هزینه فرصت کمتری در تولید یک کالا است در تولید آن کالا مزیت نسبی دارد در اینجا این فرض که نیروی کار تنها عامل تولید است یا همگنی نیروی کار وجود ندارد و هزینه یا بهای یک کالا برابر با نیروی کاری نیست که در تولید آن به کار رفته است. کشوری که در آن هزینه فرصت از دست رفته یک کالا پائین‌تر باشد دارای مزیت نسبی در تولید آن نسبت به کالاهای دیگر است. بدین ترتیب نظریه هزینه فرصتهای از دست رفته بصورتی قابل قبول قانون مزیت نسبی را بیان می‌کند زیرا می‌پذیرد که یک سری از عوامل تولید غیر همگن معمولاً به نسبتهای مختلف با هم ترکیب می‌شوند تا محصولات متنوعی تولید کنند. همچنین امکان افزایش هزینه فرصتهای از دست رفته را در تولید بیشتر هر کالا قبول دارد. باین ترتیب قانون مزیت نسبی را می‌توان بر حسب هزینه فرصتهای از دست رفته مختلف یا بر حسب اختلاف قیمت نسبی کالاها در کشورهای مختلف بیان کرد که اساس تجارت بین کشورها می‌باشد. هابرلر از جمله نخستین افرادی است که بین تجارت خارجی و توسعه اقتصادی پیوند بر قرار می‌کند. منابع پویای تجارت بین‌الملل از نظر وی به شرح زیر است: 1- منابع بین‌الملل ابزار مادی لازم را برای توسعه اقتصادی فراهم می‌آورد. 2- تجارت آزاد مهمترین سیاست ضد انحصاری است. 3-تجارت بین‌الملل وسیله انتشار اطلاعات و تکنولوژی است.تجارت ماشین تحرک و جابجایی بین‌المللی سرمایه از کشورهای توسعه یافته به کشورهای عقب مانده است .

نظریه مزیت نسبی هکشر و اوهلین : نظریه هزینه نسبی ریکاردو تا حدودی علت تحقق تجارت را توضیح می‌دهد اما بیانی از اینکه چرا نسبتهای هزینه نسبی برای کشورهای مختلف متفاوت است ندارد. این سئوال را هکشر و اوهلین جواب دادند و نظریه خود را بر اساس مفروضات زیر بنا کردند: 1- دو کشور و دو کالا و دو عامل تولید وجود دارد. 2- هر دو کشور از تکنولوژی یکسانی برخوردارند. 3- بازده ثابت نسبت به مقیاس وجود دارد .4- وجود سلیقه‌های یکسان در هر دو کشور. 5- وجود بازار رقابت کامل در بازار عوامل تولید و بازار کالاها. 6- هزینه حمل و نقل وجود ندارد. 7 - تحرک کامل عوامل تولید در داخل و عدم تحرک در سطح بین المللی. 8- قیمت کالا‌ها برابر با هزینه نهایی آنهاست. نظریه هکشر و اوهلین بر پایه مفروضات نظریه ریکاردو است ولی دارای یک فرض متعارف است. فرض اساسی در الگوی ریکاردو این بود که توابع تولید دو کشور برای کالاهای مشابه یکسان است ولی هکشر و اوهلین توابع تولید را در تمام کشور‌ها مشابه می‌داند. این نظریه بر تفاوت بین کشورها در برخورداری از عوامل تولید و تفاوت بین کالاها در میزان استفاده از این عوامل تولید تأکید دارد و با توجه به فروض بالا بیان می‌نماید که هر کشوری کالایی را صادر می‌کند که در تولید آن نیاز به عوامل نسبتاً ارزان و فراوان دارد و متقابلاً کالایی را وارد می‌کند که در تولید آن نیاز به استفاده از عامل نسبتاً کمیاب و گران است لذا فراوانی نسبی عوامل بصورت قیمتهای عوامل داخلی نشان داده می‌شود و در تعیین مزیت نسبی یک کشور در تولید یک کالا وفور نسبی عوامل تولید نقش دارند . این نظریه در تعیین قیمت عوامل، بخش عرضه را بر تقاضا ترجیح می‌دهد، در صورتیکه اگر بخش تقاضا در تعیین قیمت عوامل در نظر گرفته شود این امکان وجود دارد که کشوری دارای نیروی کار بیشتر به صادرات کالاهای سرمایه‌بر بپردازد. این نظریه همچنین مطرح می‌کند که تجارت باعث حذف یا کاهش اختلاف در قیمت عوامل تولید میان کشورها می‌شود، البته این نظریه تا زمانی که ما با برگشت‌پذیری بازدهی عوامل تولید روبرو هستیم صادق می‌باشد و همچنین می‌توان نشان داد که تجارت ممکن است بر هزینه‌های کاهنده نیز استوار باشد .

عوامل تولیدی که در بالا به آنها اشاره شد عبارتند از نیروی کار سرمایه و زمین. هر گروه به بسیاری گروههای فرعی نیز تقسیم می‌گردد مثل نیروی کار ساده، نیمه ماهر و ماهر و کارفرمایان همینطور سرمایه نقدی و غیرنقدی زمین هم از انواع مختلف زمینهای کشاورزی، صنعتی و معدنی و غیره که باز هم آنها را می‌توان به اجزاء کوچکتر نیز تقسیم کرد . نظریه هکشر- اوهلین خود بر فروض خاصی استوار است که از آنجمله کشورها دارای سلیقه یکسانند، تکنولوژی مشابهی بکار می‌برند و بازده به مقیاس تولید ثابتی دارند ولی از نظر استعداد عوامل تولید به میزان زیادی با یکدیگر تفاوت دارند. در صورتی که سلیقه‌ها یا شرایط تقاضا مشابه باشند اختلاف در استعداد عوامل تولید منجر به تفاوت در قیمت نسبی عوامل تولید میان کشورهای می‌شود که به نوبه خود منجر به تفاوت در قیمت نسبی کالا‌ها و تفاوت در تجارت می‌گردد. لذا در نظریه هکشر- اوهلین تفاوت بین‌المللی در شرایط عرضه به تنهایی الگوی تجارت را تعیین می‌کند و طبق این نظریه هر کشور به صدور کالایی دست خواهد زد که عوامل تولید نسبتاً ارزان و فراوانی برای تولید آن در اختیار داشته باشد و کالایی را وارد می‌کند که در تولید آن مجبور است عوامل تولید نسبتاً گران و کمیاب را بکار ببرد. این نظریه به عنوان یک نتیجه‌گیری مهم اضافه می‌‌کند تحت شرایط شدیداً محدود کننده، تجارت موجب خواهد شد که اختلاف مطلق در قیمت عوامل تولید همة کشورها که قبل از تجارت مشاهده می‌شود از بین برود. با این حال تحت محدودیتهای کمتر و شرایط عادی تر، تجارت تفاوت قیمت مطلق عوامل تولید را که قبل از مبادله بوده کاهش می‌دهد ولی بطور کلی از بین نمی‌برد. به هر صورت نظریه هکشر - اوهلین در مورد اینکه چگونه تجارت روی قیمت عوامل تولید و توزیع درآمد هر کشور اثر می‌گذارد مطالب سودمندی ارائه می‌دهد که اقتصاددانان کلاسیک راجع به آن صحبت نکرده بودند .

نظریه مزیت نسبی لیندر : لیندردر سال 1961 نظریه فراوانی عوامل تولید را ارائه نمود. بر اساس این نظریه فراوانی عوامل تولید فقط در مورد کالاهای اولیه مصداق دارد و در مورد کالاهای صنعتی کاربردی ندارد. وی معتقد بود که یک کشور در ابتدا کالاهای خود را برای بازارهای وسیع داخلی تولید می‌کند، و این تولیدات شامل کالاهایی است که از طرف اکثر مردم تقاضا می‌شود و بعد از آن است که آن کشور تجربه لازم را برای صادرات آن کالاها به سایر کشورها حتی با وجود درآمد سرانه یکسان و نسبت یکسان سرمایه و نیروی کار بدست می‌آورد و شروع به تجارت با آن کشور‌ها می‌کند. این نظریه بر خلاف نظریه هکشر و اوهلین است زیرا که آنها معتقد بودند که دو کشور با مشخصات فوق دارای هزینه‌های نسبی یکسانی هستند لذا حجم تجارت بر خلاف نظریه لیندر پایین است. نظریه لیندر فقط در کشور سوئد مورد تأیید واقع شد و از نظر کاربردی ضعیف است

آزمون تجربی لئونتیف : پیشنهاد اصلی در تئوری هکشر و اوهلین این بود که کشوری کالایی را صادر کند که عامل تولید نسبتاً فراوانش را در تولید آن کالا بکار برد و محصولی را وارد کند که عامل تولید نسبتاً کمیابش را در تولید آن محصول بکار گیرد. لئونتیف به کمک جدول داده - ستانده این نظریه را در کشور آمریکا به آزمون گذاشت و به این نتیجه رسید که کشور آمریکا که می‌بایست صادر کننده کالاهای سرمایه‌بر باشد صادر کننده کالاهای کاربر است. این نتیجه معمای لئونتیف شهرت یافت. لئونتیف علت این نتیجه گیری را سطح بالای آموزش نیروی کار و کارفرمایی برتر آمریکائیان می‌دانست. او اقتصاد آمریکا را نه با وفور سرمایه بلکه باوفور کار پرکیفیت (سرمایة انسانی) تعریف و مشخص نمود. البته بعدها اقتصاددانان گوناگونی از جمله پیتر کنن در صدد رفع این معما بر آمدند. علت این تناقض را بیشتر در مورد سرمایة انسانی یا نیروی کار متخصص در آمریکا می‌دانند .

منبع : مقالات علمی ایران

برگرفته از: روزنامه تفاهم 

چکیده
امروزه، سازمانها به صورت فزاینده ای خود را درگیر مسئله ای می بینندکه آن را معمای اخلاقی
می نامند، یعنی اوضاع وشرایطی که باید یک بار دیگرکارهای خلاف وکارهای درست را تعریف کرد، زیرا مرز بین کارهای درست و خلاف بیش از پیش از بین رفته است. درچنین شرایطی مدیر باید از نظر اخلاقی جوی سالم برای کارکنان در سازمان به وجود آورد، تا آنان بتوانند با تمام توان وبهره وری هرچه بیشترکارکنند. این امر، نیازمند وجود رهبری با هوش اخلاقی (Moral Intelligence) بالا است. هوش اخلاقی، توانایی درک درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقی قوی و عمل به آنهاست. رهبران با هوش اخلاقی بالا،کار درست را درست انجام می دهند، اعمال آنها پیوسته با ارزشها و عقایدشان هماهنگ است، عملکرد بالایی دارند و همیشه کارها را با اصول اخلاقی پیوند می زنند. دراین مقاله ابتدا اصول هوش اخلاقی در مدیریت بررسی شده، در نهایت مراحل آموز ش هوش اخلاقی به مدیران پیشنهاد می شود .


مقدمه
به تازگی پژوهشگران سازمانی، علاقه مند به هوش اخلاقی رهبری شده‌اند، زیرا می تواند مرز بین نوعدوستی و خود پرستی را خوب توصیفکند. پژوهشها نشان می‌دهندکه رشد اخلاقی رهبران با رفتارهایی که از خود نشان می دهند، رابطه مستقیم دارد. به این معنی که رفتار رهبری چند بعدی است و رفتارهای مختلف رهبری، با سطوح مختلف رشد اخلاقی ارتباط دارد. نخستین بار اصطلاح هوش اخلاقی توسط بوربا در روان شناسی وارد شد. وی هوش اخلاقی را ظرفیت و توانایی درک درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقی قوی و عمل به آنها و رفتار درجهت صحیح و درست تعریف می‌کند (Borba, 2005:23). هوش اخلاقی، به معنی توجه به زندگی انسان و طبیعت، رفاه اقتصادی و اجتماعی، ارتباطات باز وصادقانه و حقوق شهروندی است. در دنیای امروزی، تنها رهبران با هوش اخلاقی بالا می توانند در سازمان، اعتماد وتعهد ایجادکنند که مبنایی برای تجارت گسترده و درست است. تجارب مدیران تجاری در آمریکا، ژاپن و بسیاری از موسسات خصوصی و شرکتهای کارآفرینی، نشان داده است که رفتار اخلاقی تنها انجام درست کار نیست، بلکه انجام کار درست است. هم چنین پژوهشهای انجام شده در بیش از 100 شرکت نشان دادکه هوش اخلاقی تاثیر بسیار قوی بر عملکرد مالی سازمان دارد (Turner & Barling, 2002).

اصول هوش اخلاقی در مدیریت
لنینک وکیل هوش اخلاقی را توانایی تشخیص درست از اشتباه می دانند که با اصول جهانی سازگار است. به نظر آنان چهار اصل هوش اخلاقی، بدین‌ گونه برای موفقیت مداوم سازمانی و شخصی ضروری است :
1.درستکاری: یعنی ایجاد هماهنگی بین آنچه که به آن باور داریم و آنچه که به آن عمل می کنیم. انجام آنچه که
می دانیم درست است وگفتن حرف راست در تمام زمانها.کسی که هوش اخلاقی بالایی دارد، به شیوه ای که با اصول و عقایدش سازگار باشد، عمل میکند .
2. مسئولیت‌پذیری:کسی که هوش اخلاقی بالایی دارد، مسئولیت اعمال و پیامدهای آن اعمال،
همچنین اشتباهات و شکست های خود را نیز می پذیرد .
3. دلسوزی: توجه به دیگرانکه دارای تاثیر متقابل است. اگر نسبت به دیگران مهربان ودلسوز بودیم، آنان نیز در زمان نیاز با ما همدردی میکنند و مهربان خواهند بود .
4. بخشش: آگاهی از عیوب خود وتحمل اشتباهات دیگران (Lennick & Kiel, 2005).
پژوهشگران دریافته اندکه چگونه رهبران از هوش اخلاقی خود برای دستیابی به اهداف شخصی و سازمانی استفاده میکنند. هوش اخلاقی تنها راه درست زندگی نیست، بلکه برای تجارت نیز مفید است. هم چنین دریافتندکه چگونه مهارتهای اخلاقی در وجود انسان توسعه پیدا میکند و دیدگاه هایی از روان شناسی را برای ارائه مبنایی برای درک اینکه چگونه رهبران اخلاقی ایجاد می شوند، ارائه دادند. بنابراین کمی کردن فواید تجاری هوش اخلاقی برای سازمان سخت و دشوار است؛ مانند نگهداری و حفظ استعدادها، شهرت شرکت، رضایت مشتری و...اما هزینه های عدم رعایت، اصول اخلاقی در سازمان، بسیار بیشتر خواهد بود .
شواهد بسیاری وجود دارندکه هوش اخلاقی نقش بزرگی در موقعیت سازمان ایفا میکند . بهتر است بدانیم که بیشتر سازمان ها راستی و درستی را خط مشی محوری خود قرار داده اند. امروزه ارزش صداقت درمیان رهبران تجاری غربی، گم شده است و آنان برای پوشاندن یا پنهان کردن حقیقت تلاش دارند، اما برخی از رهبران دیگر روشن وساده عمل می‌کنند و صادقند. بسیاری از پژوهشگران براین باورند که صداقت کامل درتمام زمانها بایستی در راس دستورکار سازمان باشد. هنگامی که رهبرپیوسته صادق باشد و همراه با اصول و ارزشهای اخلاقی عمل کند، نوعا عملکرد بالایی را در سرتاسر فروش، سود، نگهداری افراد، شهرت و رضایت مشتری ایجاد میکند. به عبارت دیگر اخلاقیات خوب، برای تجارت خوب است (Manallack, 2006).

اصول پنج گانه اخلاق رهبری
رهبران سازمان برای آنکه بتوانندکارکنان خود را برای دستیابی به هدفی مشترک متقاعد سازند، باید بدون استثنا به اخلاقیات پذیرفته شده ای پایبند باشند ومتعهد بودن خود را به اخلاقیات، از راه رفتار ملموس نشان دهند. نظریه اخلاقی، نظامی از قواعد و اصولی را بنا می نهدکه انسانها را درتصمیم گیری درباره آنچه درست و نادرست و خیر وشر است، راهنمایی میکنند. آنچه در ادامه می آید، اصول پنج گانه اخلاق رهبری استکه درقالب گزاره هایی توصیف می شوند :
1. رهبران اخلاق مدار به دیگران احترام می گذارند: وظیفه هرکس است که با دیگران به گونه ای احترام آمیز رفتارکند و برای دیگران فقط به خاطر خودشان، احترام قائل شود؛ نه به خاطر هدف دیگری. یعنی از احترام گذاشتن به کسی به عنوان ابزاری برای دستیابی به هدفی دیگر بهره نگیرد. دستیابی به این مقصود، زمانی میسر است که به ارزش وتصمیمات دیگران احترام بگذاریم . درجایی که چنین رفتاری رخ نمی دهد، افراد خود را در مقام بردگی وخدمت به تحقق اهداف سایرین می یابند .
2. رهبران اخلاق مدار، خدمتگذار دیگرانند: اصل اخلاقی خدمتگذار دیگران بودن، به درستی مصداقی از نوعدوستی است. رهبرانیکه خدمتگذار و نوعدوست هستند، سلامتکارکنان وپیروان خود را در رأس برنامه های خویش قرار می دهند‌ .
3. رهبران اخلاق مدار، عادل هستند: رهبران اخلاق مدار، مسائل و امور مختلف را از سرانصاف وعدالت مورد توجه قرار می دهند. درجایی که قراراست با افراد مختلف به گونه های متفاوت رفتار شود، باید دلایل رفتار متمایز، روشن و معقول ومبتنی بر ارزش‌های اخلاقی مستحکم باشد. زمانیکه منابع وپاداشها یاکیفرها عرضه می شوند، نقشیکه رهبر می تواند ایفاکند، بسیار حیاتی است .
4. رهبران اخلاق مدار، صادق هستند: عدم صداقت یا صادق نبودن، شکلی از دروغگویی است وصورتی از ارائه نادرست از واقعیت است. صادق نبودن، پیامدهای مشهودی داردکه نخستین پیامد آن، عدم اعتماد است. زمانیکه رهبران صادق نیستند، دیگران، آنها را افرادی غیر قابل اعتماد وغیر قابل اتکا ارزیابی میکنند. هم چنین تداوم عدم صداقت در مدیریت سازمان، در ایمان افراد نسبت به رهبر ایجاد تزلزلکرده، میزان احترام نسبت به وی راکاهش
می دهد. برای یک رهبر، صادق بودن به معنای این استکه آنچه را نمی تواند انجام دهد، قول ندهد،کژ رفتاری نکند، پشت واقعیت ها پنهان نشود، آنچه روابط را تیره میکند، انجام نداده، بیش از اندازه بهکارهایکم ارزش، بها ندهد .
5. رهبران اخلاق‌مدار، اجتماع‌گرا هستند: هر جامعه‌ای به مثابه یک سازمان، دارای سیستم ویژه است. از این رو برای جوامع، اهداف خاصی با توجه به بافت و چشم‌اندازی که دارند بیان می‌شودکه معمولاً از آنها به عنوان ارزشهای مشترک یاد میکنند. دستیابی به اهداف مشترک، مستلزم آن استکه رهبر و پیروان، مسیری راکه گروه ترسیم میکند، تبعیت کرده، بر سر آن توافق داشته باشند. رهبران ملزم هستند مقاصد خود و پیروان شان را مورد توجه قرار داده، تسهیلاتی را برای کامیابی در تحقق اهداف به وجود آورند .

تاثیر هوش اخلاقی بر بهبود عملکرد و موفقیت سازمان
هوش اخلاقی می تواند در این موارد بر عملکرد و موفقیت سازمان تاثیر می‌گذارد :
1. توجه به منافع ذی‌نفعان: علاوه بر سهام داران، گروههای دیگری نیز وجود دارندکه از اقدامات سازمان تأثیر
می پذیرند و دارای منافع مشروعی در سازمان هستند. از جمله این گروه ها می‌توان به مشتریان ،تامین کنندگان مواد اولیه، دولت و جامعه اشاره کرد . تامین منافع سهامداران بدون در نظر گرفتن منافع سایر ذی‌نفعان (کارکنان، مشتریان، جامعه و...)، شیوه ای غیر اخلاقی در مدیریت است . .
2. افزایش سود و مزیت رقابتی: توجه به تمام افراد و گروه هایی که ذی‌نفع هستند، میزان سود شرکتها را در بلند مدت افزایش خواهد داد، زیرا موجب انگیزش نیروی انسانی، افزایش حسن نیت اجتماعی و اعتماد مردم و نیزکاهش جریمه‌ها می‌شود.کی و پاپکین (1998) بیان می‌کنندکه تجزیه و تحلیل شکست شرکتها و خسارات وارده به آنها نشان می‌دهد که در نهایت لحاظ کردن اخلاقیات و حساسیت‌های اجتماعی در فرایند تصمیم‌گیری و تدوین استراتژی موجب افزایش سودآوری شرکت خواهد شد. طبق گزارش مجله فورچون، 63 درصد مدیران عالی شرکتهای برتر تجاری بر این باورند کــه رعــایت اخلاقیات، موجب افزایش تصویر مثبت و شهرت سازمان شده، منبعی برای افزایش مزیت رقابتی به‌شمار می‌آید (Buckly, et.al, 2001).
3. افزایش تنوع طلبی: متخصصان پیش بینی میکنندکه نیرویکار به گونه روزافزون، متنوع تر خواهد شد وشرکتهایی که بتوانند نیازهای این افراد متنوع را درک کرده، از این تنوع به خوبی بهره گیرند، موفق خواهند بود. لازم است مدیران، توانایی اداره افراد با جنسیت، سن، نژاد، مذهب، قومیت و ملیت های مختلف را داشته باشند . رعایت عدالت و اخلاق در برخورد با این افراد در محیط کار، مدیریت آنها را تسهیل میکند و این امکان را برای سازمان فراهم می‌سازدکه از مزایای نیروی کار متنوع بهره گیرند .
4.کاهش هزینه های ناشی ازکنترل: ترویج خودکنترلی در سازمان به عنوان یکی از مکانیزم های اصلیکنترل از مباحثی استکه بنیان آن بر اعتماد، اخلاق و ارزشهای فردی قرار دارد. ترویج خودکنترلی باعثکاهش هزینه های ناشی از روشهایکنترل مستقیم شده و موجب افزایش سود می‌شود. این امر مستلزم تعهدکامل اعضا به تیم، مسئولیــت‌پذیری همـه اعضای تیم و احترام و اعتماد بین آنها و مدیریت است (Lau & Idris, 2005).
5. بهبود روابط، افزایش جو تفاهم وکاهش تعارضات: یکی از نتایج رعایت اخلاق کار در سازمان، تنظیم بهتر روابط در سازمان است که این به نوبه خود باعث افزایش جو تفاهم در سازمان وکاهش تعارضات بین افراد و گروه ها شده، عملکرد تیمی را بهبود می بخشد.شاید بیشترین تأثیرات اصول اخلاقی مربوط به رفتار نیروی انسانی است. از آنجا که اخلاق، بخشی از فرهنگ است، بیشتر نظریه هایی که بر رابطه بین فرهنگی در سازمان تأکید می کنند، خود به خود بر اهمیت نقش اخلاق در این زمینه توجه دارند. فــرهنگ ســـازمانی در یک سازمان می تواند کارکنان را به افرادی پیرو قانون یا قانون شکن تبدیل کند .
6. افزایش تعهد و مسئولیت‌پذیری کارکنان: چنانکه گفته شد، اخلاق برفعالیت انسانها تأثیر قابل توجهی دارد و لازمه عملکرد مناسب، تعهد و مسئولیت پذیریکارکنان است. انتظار بروز خلاقیت توسط کسانیکه کار خود را از لحاظ اخلاقی، ناپسند تلقی میکنند، واقعی و منطقی نیست. دونالدسون و دیویس (1990) براین باورندکه مدیریت ارزشهای اخلاقی در محیط کار موجب مشروعیت اقدامات مدیریتی شده، انسجام و تعادل فرهنگ سازمانی را تقویت میکند، اعتماد در روابط بین افراد و گروهها را بهبود می‌بخشد و با پیروی بیشتر از استانداردها، موجب بهبودکیفیت محصولات و در نهایت افزایش سود خواهد شد. عدم رعایت ارزشهای اخلاقی در اموری مانند جذب و گزینش، اقدامات خلاف اخلاق و خلاف قانون را در سازمان فراهم می‌سازد .
7. افزایش مشروعیت سازمان: امروزه در شرایط جهانی شدن و گسترش شبکه‌های اطلاعاتی، از سازمانها انتظار می رود در برابر مسائل محیط زیست، رعایت منافع جامعه، حقوق اقلیتها و... حساسیت داشته، واکنش نشان دهند. به علاوه این شبکه گسترده، تمام فعالیت‌های سازمانها را زیر نظر دارد و به راحتی می‌تواند از راه انجمن‌ها و مجامع مختلف، چهره سازمانها را در انظار عمومی تغییر دهد. بنابراین سازمانها ناچار به انجام اقدامات وسیع و گسترده برای جلب افکار عمومی هستندکه وجه غالب آنها نشان دادن وجهه اخلاقی کارهای سازمان است. هس مر طی بررسی بر روی چندین سازمان، به این نتیجه رسید که سازمانهایی که رفتار اخلاقی دارند، دارای شانس موفقیت بیشتری نسبت به سازمانهایی که در رفتارهای غیراخلاقی و غیرصادقانه وارد می شوند، هستند. موفق ترین سازمانها دارای فرهنگی هستندکه همسو با ارزشهای قوی اخلاقی‌اند. رفتار غیراخلاقی، محیط کسب وکار را بر ضد خود تحریک کرده، موجب شکست سازمان می شود .وجود توجیهات اخلاقی برای اقداماتی که سازمانها در داخل خود انجام می دهند و نشان دادن تعهدات اخلاقی سازمان به افکار عمومی، بخشی جدایی ناپذیر از فعالیتهای سازمانها برای بهبــود عملکرد وکســـب موفقیت است.
آموزش هوش اخلاقی به مدیران
همان گونه که یافته های مطالعات نشان می دهند، این امکان که افراد بتوانند هوش اخلاقی خود را افزایش دهند و مهارتهای اخلاقی شان را تقویت کنند، وجود دارد. بوربا(2005) این ده مرحله را برای پرورش هوش اخلاقی یا تربیت کارکنان اخلاقی به مدیران، پیشنهاد می‌دهد :
1. احساس تعهد در راستای ایجاد و پرورش کارکنان اخلاقی: یک پرسش اساسی آن است که پرورش کارکنان اخلاقی چه اندازه برای مدیر اهمیت دارد؟ چراکه تحقیقات نشان داده اند مدیرانی که به شدت احساس نیاز به شکل دادن رفتارهای اخلاقی یا ترس از ایجاد اخلاقهای زشت درکارکنان خود را دارند، معمولا موفق بوده اند، زیرا خودشان را برای تلاش در این مورد متعهد کرده اند .
2. تلاش برای آنکه الگویی نمونه یا یک مثال اخلاقی قوی باشید: مدیران نخستین و قوی ترین الگو یا معلم اخلاق برای کارکنانشان هستند، بنابراین مطمئن شوید همان رفتارهای اخلاقی راکه ازکارکنان انتظار دارید، خود انجام دهید تا آنها از شما فرا گرفته، شما را الگوی خود بدانند .
3. شناخت باورها و عقاید خودتان ضمن تسهیم آنها با دیگران: پیش از آنکه بتوانید کارکنان اخلاقی پرورش دهید، باید درباره آنچه که به آن باور دارید، با خودتان صادق و صریح باشید . بنابراین مدتی کوتاه به تمامی ارزش هایتان فکرکنید. سپس درباره اینکه چرا شما این روش اجرای خاص را دارید، به طور منظم باکارکنانتان صحبت کرده، نظراتتان را با آنان در میان بگذارید .
4. از لحظه‌های آموختن، بهر ه بگیرید: بهترین لحظه های آموزش، معمولا غیر منتظره و اتفاقی هستند و برخلاف تصور، ازپیش برنامه ریزی نشده اند. هرگاه بحث موضوعات اخلاقی به میان آمد، از آن فرصت استفادهکنید. آنها به شما وکارکنانتان کمک میکنند تا باورهای اخلاقی استواری راکه درهدایت مستمر رفتار برای تمامی زندگی موثرند، توسعه دهید .
5. انضباط را به عنوان یک درس اخلاقی به کار بندید: انضباط موثر موجب مراقبت ازکارمند در این امر می شود تا تشخیص دهد که چرا رفتارش اشتباه است و چگونه می تواند آن را اصلاح و تصحیح کند. در این مورد، استفاده از پرسش های درست به کارکنان کمک میکند به این توانایی دست یابندکه نظر دیگران را در باره رفتارشان دریابند و توانایی درک نتایج رفتارهایشان را توسعه دهند .
6. توقع رفتارهای اخلاقی داشته باشید: در این زمینه نتیجه مطالعات روشن بوده است.کارکنانی که رفتارهای اخلاقی دارند، دارای مدیرانی هستندکه از آنها انتظار داشته اند، چنین عمل کنند. توقعات و انتظارات شما ازکارکنانتان به منزله تعیین نوعی استاندارد، برای رفتارهای آنهاست .
7. نسبت به آثار رفتارها واکنش نشان دهید: محققان ابراز میکنندکه یکی از بهترین تمر ین های سازنده اخلاق، اشاره به تاثیر گذاری رفتارکارکنان، بر اشخاص دیگر است. انجام این کار موجب افزایش رشد اخلاقی کارکنان می شود .
8. رفتارهای اخلاقی کارکنان را تقویت کنید و پاداش دهید: یکی از ساده ترین راه های کمک به کارکنان درجهت کسب رفتارهای جدید، این استکه پس از وقوع آن رفتارها، آنها راپاداش دهید وتحسین کنید. پس با هدف شکل دهی رفتارهای اخلاقی ،کارکنان را زیرنظر بگیرید وبا شرح اینکه چرا رفتارشان خوب بوده، شما برای آنها ارزش قائلید، آن را تقویت کنید .
9. روزانه اصول اخلاقی را اولویت بندی کنید:کارکنان باخواندن اصول اخلاقی درمتن کتابها یاد نمی گیرندکه چگونه افراد با اخلاقی شوند، بلکه تنها با انجام کارهای خوب، این امر را می آموزند.کارکنان را جهت کمک برای ایجاد تغییر در دنیای خودشان تشویق کنید وهمیشه آنان را یاری دهید تا نتیجه مثبت عمل خود را بر روی حالات دیگران درک کرده، تشخیص دهند. هدف نهایی و واقعی برای کارکنان آن استکه هر چه کمتر وکمتر به راهنمایی دیگران وابسته باشند و اصول اخلاقی باید به زندگی روزمره آنان وارد شده، آنها را درونی سازند. این امر، تنها زمانی روی می دهدکه مدیران بر اهمیت فضیلت ها به گونه مستمر تاکید داشته،کارکنان شان مکرر، این رفتارهای اخلاقی را تمرین کنند .
10. مشارکت و ثبت قانون طلایی: به کارکنانتان قانون طلایی را یادآوری کنید: قانونی که بسیاری از تمدن ها را در مدت قرنها هدایت و راهنمایی کرده است و سخن پیامبر اسلام(ص) نیز هست: با دیگران همان‌گونه رفتارکنید که می‌خواهید با شما رفتار شود و تلاش کنید این اصل، قانون اساسی اخلاقی سازمان شما باشد .

نتیجه گیری

بسیاری از رفتارها و تصمیم های کارکنان و مدیران در سازمانهای امروزی، تحت تأثیر ارزش های اخلاقی آنهاست. از آنجا که نیروی انسانی، چه به صورت فردی و چه به صورت گروهی و در تعامل با دیگران، هم چنان مهمترین عامل مزیت رقابتی به شمار می آید، قضاوت افراد در مورد درستی یا نادرستی کارها برکمیت وکیفیت عملکرد آنان و به تبع آن، عملکرد سازمان و در نتیجه موفقیت آن به شدت تأثیر دارد. از این رو توجه به اصول اخلاقی برای سازمانها ضرورتی اجتناب‌ناپذیر است. اخلاق کار می تواند از راه تنظیم بهتر روابط ،کاهش اختلاف وتعارض و افزایش جو تفاهم و همکاری ونیزکاهش هزینه های ناشی ازکنترل ، عملکرد را زیر تاثیر قرار دهد. به علاوه هوش اخلاقی موجب افزایش تعهد و مسئولیت پذیری بیشترکارکنان شده، به بهبودکارایی فردی وگروهی می انجامد. رعایت اخلاقیات در برخورد با ذی‌نفعان داخلی و بیرونی، باعث افزایش مشروعیت اقدامات سازمان و استفاده از مزایای ناشی از افزایش چندگانگی شده، سر انجام موجب بهبود سودآوری و مزیت رقابتی می شود. از این رو لازم است مدیران در جهت ارتقای اخلاقی سازمان گامهایی را بردارند .

برگرفته از: روزنامه تفاهم

مرضیه مختاری پور

دکتر سید علی سیادت