مقدمه

سازمانها امروزه در محیطی کاملاً رقابتی که همراه با تحولات شگفت انگیز است باید اداره شوند. در چنین شرایطی مدیران فرصت چندانی برای کنترل کارکنان دراختیار ندارند و باید بیشترین وقت و نیروی خود را صرف شناسایی محیط خارجی و داخلی سازمان کنند و سایر وظایف روزمره را به عهده کارکنان بگذارند. کارکنان زمانی می توانند به خوبی از عهده وظایف محوله برآیند که از مهارت، دانش و توانایی لازم برخوردار بوده و اهداف سازمان را به خوبی بشناسند. ابزاری که می تواند در این زمینه به کمک مدیران بشتابد فرایند توانمندسازی است. سبک مدیریت بر کارکنان توانمند با سایر کارکنان متفاوت بوده و در قالب هدایت و مربیگری است. در این مقاله بیشتر با مفهوم توانمندسازی آشنا می شویم.

توانمندسازی روش نوینی برای بقای سازمانهای پیشرو در محیط رقابتی است. در استراتژی مدیریت کیفیت جامع (TQM) اگر به توانمندسازی کارکنان توجه نشود محکوم به شکست است. بهبود مستمر (کایزن) هنگامی است که کارکنان اطلاعات لازم دراختیار داشته و مورداعتماد مدیریت باشند تا بتوانند مهارتها و تواناییهایشان را به کار گیرند (قوشچی ص 36). توانمندسازی دادن قدرت به کارکنان نیست چون کارکنان دارای قدرت بالقوه زیادی بوده که در قالب دانش و انگیزش جلوه گــر می شود و ابزاری برای انجام فعالیتهاست. (ساویچ ص 1). توانمندسازی یعنی به کارگیری دانش و افزایش انگیزش کارکنان از سوی مدیریت است که درنهایت سازمان به راحتی به اهدافش می رسد. ماتسوشیتا در کتاب نه برای لقمه ای نان» می گوید: تنها زمانی که مدیر دستانش را برای همکاری در برابر کارمندانش می گشاید کارکنان با شوق برای رسیدن به اهدافی که پیش روی آنان است تلاش و همکاری می کنند.

اکثر مدیران تصور می کنند که با مفهوم توانمندسازی آشنا هستند درحالی که فقط تعداد محدودی از آنان با مفهوم و کاربردش آشنایند. اگر از 100 نفر درباره معنی توانمندسازی سوال کنید، شاید با 100 پاسخ متفاوت مواجه شوید. بسیاری از سازمانها علاقه مندند فرایند توانمندسازی را اجرا کنند، زیرا معتقدند کارکنان توانمند می توانند در نیل به اهداف موثر باشند. (ساویچ ص 1)

پروفسور ادواردز مدیر بیمارستان وترینری می گوید: من در سمینارهای مختلف فرایند توانمندسازی حضور داشته ام که سخنرانان کراراً می گفتند: میزان رضایتمندی شغلی کارکنان توانمند نسبت به سایر کارکنان بیشتر است ولی متاسفانه هیچ کدام یک راه حل عملی و اجرایی ارائه نکردند. بنابراین، لازم است تعاریفی از توانمندسازی عنوان کنم:

1 - توانمندسازی، واگذاری اختیارات رسمی و قدرت قانونی به کارکنان است؛

2 - توانمندسازی فرایند توسعه است، باعث افزایش توان کارکنان برای حل مشکل، ارتقای بینش سیاسی و اجتماعی کارکنان شده و آنان قادرند عوامل محیطی را شناسایی و تحت کنترل بگیرند؛

3 - توانمندسازی اعطای اختیار تصمیم گیری به کارکنان به منظور افزایش کارایی آنان و ایفای نقش مفید در سازمان است. (اتروز 1997)

4 - توانمندسازی فقط دادن قدرت به کارکنان نیست، بلکه موجب می شود کارکنان با فراگیری دانش، مهارت و انگیزه بتوانند عملکردشان را بهبود بخشند. توانمندسازی فرایندی ارزشی است که از مدیریت عالی سازمان تا پایین ترین رده امتداد می یابد. (ساویچ ص 1)

5 - توانمندسازی محیطی را به وجود می آورد تاکارکنان بتوانند با اختیارات بیشتر کار کرده و در فرایند تغییر و بهبود تولید نقش داشته باشند، نیازشان به سرپرست مستقیم کاهش یافته و در تحقق اهداف سازمان مشارکت دارند.

6 - توانمندسازی تبدیل نیروی کار جسمی به نیروی فکری است.

7 - دو پژوهشگر به نامهای مارری و تورلاکسون (1996) می گویند: توانمندسازی یعنی قبل از آنکه به کارکنان بگویید چه کار کنند می توانند به خوبی وظایفشان را درک کنند. (ساوری، لوکز ص 97)

8 - توانمندسازی فرایندی است که موجب رشد کارکنان می شود. کارکنان توانمند قادرند راه حلهای مناسب برای حل مشکلات پیدا کنند.

9 - توانمندسازی ازطریق چالشهای داخلی و خارجی سازمـــــان به دست می آید. (نکسون 1996). چالشهای خارجی شامل: افزایش شتاب تغییرات، محیط رقابتی، انتظارات جدید مشتریان و شرایط جدید بازار کار است. چالشهای داخلی بیشتر تاکید بر حفظ و نگهداری نیروی انسانی موجود، افزایش سطح انگیزش، رشد و شکوفایی استعداد و مهارتهای کارکنان دارد. (ارتزتاد ص 325)

10 - توانمندسازی با اعمال فشار مدیران و دستورالعملها تحقق نمی یابد بلکه فرایندی است که لازمه اش پذیرش فرهنگ توانمندسازی و مشارکت کارکنان است. (ارتزتاد ص 135)

11 - توانمندسازی فرایندی است که در آن شرایط برای توانمندی فراهم است. اطلاعات از جنبه های مختلف تجزیه وتحلیل، اهداف روشن، تصمیم گیریها دارای مرزبندی و فعالیت کارکنان از کارایی بالا برخوردار است. ملاک صلاحیت وشایستگی کارکنان برای ارتقا، بستگی به میزان مهارت و دانش و توانایی دارد. در تـــــوانمندسازی سبک رهبری مرشد سالاری بوده و با حمایت از کارکنان آنان را پذیرش ریسک تشویق می کنند.

12 - توانمندسازی یعنی واگذاری اختیارات رسمی، تفویض قدرت به کارکنان تا بتوانند در تحقق اهداف سازمان سهیم باشند.

13 - توانمندسازی، قدرت اتخاذ تصمیم گیری در چارچوب مرزهای مشخص است. در توانمندسازی مدیر، بخش از اختیارات یا قدرت تصمیم گیـــری را به کارکنان واگذار می کند. بنابراین، توانمندسازی فرایندی است که در آن:

فرهنگ توانمندسازی در آن رشد می کند؛

تبادل اطلاعات و دیدگاهها به آسانی صورت می گیرد؛

اهداف مشخص و تعریف شده است؛

مرزهای تصمیم گیری روشن است؛

تقسیم کار صورت می گیرد؛

شایستگیها در قالب کسب تجربه و آموزشها شکوفا می شود؛

منابع کافی انجام کار (پول، مواد، تجهیزات، نیروی انسانی) در اختیار کارکنان قرار می گیرد؛

پشتیبانی لازم توسط مدیران عالی سازمان از فرهنگ توانمندسازی صورت می گیرد؛

کارکنان تشویق و ترغیب به پذیرش ریسک و مخاطره می شوند؛

تـوانمندسازی به سادگی و به سرعت تحقق نمی یابد بلکه فرایندی نسبتاً طولانی است.

نکتـــه مهم در توانمندسازی انتخاب برنامه ریزی صحیح برای اجرای برنامه هاست. (خان 1997)

بهبود مستمر

به اعتقاد اکثر کارشناسان امور اقتصادی و مدیریت سازمانها، برای ادامه بقا و حفظ خود در محیط رقابت آمیز نیازمند بهبود کیفیت کالا و افزایش سرعت در ارائه خدمات هستند. (چای لی، شینگ لی، کاترن چانگ ص 604)

امروزه سطح انتظارات و توقع مشتریان به حدی بالا رفته، به طوری که کارخانجات برای برآورد آن مجبورند کیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات خود را بهبود بخشند به شرطی که امکانات مالی و نیروی انسانی توانمند دراختیار داشته باشند.

بهبــود مستمر کیفیت (کایزن) یکی از برنامه های مهم استراتژیک سازمانهای تولیدی و خدماتی است که از آن طریق می توانند به هدفشان برسند. در چند دهه گذشته برای بهبود مستمر کیفیت از روشهایی مانند: هزینه های کنترل آماری، مدیریت کنترل کیفیت، ایزو 9000، استانداردهای جهانی کیفیت مهندسی مجدد... استفاده می شد. (چای لی، شینگ لی، کاترین چانگ ص 604)

شرکتهای تولیدی، صنعتی جهان می دانند کیفیت در کاهش هزینه ها، بهبود محصولات و خدمات، استفاده مطلوب از زمان، کاهش ضایعـــات و رضایتمندی مشتریان خلاصه می شود که ضامن موفقیت آن طراحی صحیح سیستم و وجـود کارکنان توانمند است. (دمینگ 1986). پس هدف سازمانها از اجرای فرایند توانمندسازی ارتقای سطح کیفیت محصولات و سرعت ارائه خدمات است که نتیجه اش برآورد انتظارات، توقعات، رضایتمندی مشتری، سود بیشتر و افزایش سهم بازار است.

کارکنانی که با ارباب رجوع ارتباط دارند نیازمند فراگیری مهارتهای ارتباطی هستند.

ارتبـــاط با مشتری و با دریافت بازخور از او می توان از میزان رضایتمندی اطمینان حاصل کرد. بعضی از پژوهشگران موفقیت یک شرکت رابه روابط میان کارکنان و مشتریان می دانند و برای ارتباط جایگاه ویژه ای قائل هستند. از دیگر دلایل گرایش سازمانها به اجرای فرایند توانمندسازی، ناکامی آنها در دستیابی به هدف است. وقتی برنامه های سازمان با شکست مواجه می شوند مدیران تلاش می کنند بستر مناسبی برای اجرای توانمندسازی بسازند. توانمندسازی آب حیات سازمانها و شفابخش مشکلات آنان است که فقط باید پیامش را شنید و آن را به اجرا درآورد.

پنبه ز گوش دور کن بانگ نجات می رسد

آب سیاه در مرو که آب حیات می رسد

(مولانا)

پس می توان گفت سازمان به دو دلیل نسبت به اجرای فرایند توانمندسازی تمایل نشان می دهند: کمک به کارکنان برای تحقق اهداف سازمانی؛

فراهم آوردن زمینه رشد کارکنان به منظور ارتقای عملکردشان.

فرایند توانمندسازی

امروزه هیچ سازمانی بدون داشتن کارکنان توانمند و تقویم سالیانه نیازهای آموزشی قادر به ادامه حیات نیست. توانمندسازی نه وظیفه است و نه پایان یک کار، بلکه یک فرایند شدن است و باید به عنوان بخشی از فرهنگ سازمانی محسوب گردد. فرایند توانمندسازی در سه مرحله بیان می شود:

1 - تسهیم اطلاعات: یعنی اطلاعات لازم به آسانی دراختیار کارکنان قرار گیرد. دسترسی به اطلاعات باعث اعتماد به نفس و آگاهی آنان از وضعیت فعلی سازمان شده و موجب تحکیم فرهنگ اعتماد و همدلی می شود. کارکنان اگر اطلاعــــات کافی نداشته باشند قادر به تصمیم گیری صحیح نیستند. دسترسی کارکنان به اطلاعات باعث احساس تعلق، بهبود عملکرد و احساس مسئولیت کارکنان می شود. اطلاعات خون حیات توانمندسازی است.

جان نباشد جز خبر در آزمون

هرکه را افزون خبر جانش فزون

(مولانا)

در فقدان اطلاعات کارکنان سردرگمند و نمی دانند چه کار باید بکنند. متاسفانه تصور اشتباهی هست که اگر اطلاعات در اختیار کارکنـــــان قرار گیرد نقش مدیران کمرنگ می شود. در حالی که کارکنان با کسب اطلاعات می توانند مرزهای تصمیم گیری را شناسایی کنند و آنها قادرند فعالیتهای خود را در چارچوب مرزهای مجاز تنظیم کنند.

2 - استقلال کاری یا خودمختاری: باید در چارچوب مرزهای مشخص باشد. تا از اتلاف انرژی بیهوده جلوگیــــــری کند. عوامل تعیین کننده مرز فعالیتها عبارتند از:

ماموریت یا فلسفه وجودی سازمان: یعنی هدف از تشکیل یا کسب و کار سازمان چیست؟

ارزشها: حدود فعالیت شما چیست؟

تصورات: تصویر شما از آینده چیست؟

اهداف: چه چیزی، چه وقت، در کجا و چگونه انجام دهید؟

نقشها: چه کسی، چه کاری با چه نوع ساختار سازمانی انجام دهد و در انجام کار چگونه حمایت می شود؟ بسیاری از مدیران معمولاً از تفویض اختیار هراس دارند. زیرا معتقدند مهمترین عامل بقا

سازمانشان که کسب درآمد و سود است به خطر می افتد. البته این دیدگاه زمانی درست است که اختیار تصمیم گیری به کارکنان ناتوان واگذار گردد.

3 - جایگزین ساختار سلسله مراتب سازمانی سنتی با گروههای خودگردان: گروههای خودگردان شامل کارکنانی است که مسئولیت کامل اجرای یک کار یا تولید محصولی را از ابتدا تا انتها برعهده داشته و مسئولیت میان آنان تقسیم می شود. این گروهها ازطریق گذراندن دوره های آموزشی قادرند مهارتهای لازم را کسب، و درحین کار وابستگی کمتری به مدیران و سرپرستان احساس کنند. گروههای خودگردان در کار یکدیگر مداخله نمی کنند مگر آنکه گامی درجهت توانمندشدن باشد. مدیریت عالی سازمان بایستی نسبت به حمایت و پشتیبانی از گروههای خودگردان اعتقاد قلبی داشته باشد.

عملکرد گروههای خودگردان به صورت مشــــارکتی و به قدری چشمگیر است که نمی توان تشخیص داد رهبر گروه کیست؟ این گروهها قادرند کارهایی را انجام دهند که قبلاً فقط از عهده مدیران بر می آمد.

بنابراین، این گروهها را می توان جایگزین سلسله مراتب سنتی سازمان کرد. هر سه مرحله توانمندسازی مکمل یکدیگرند ولی در شرایطی ممکن است یکی از آنان نسبت به سایرین ارجح باشد. کارکنان توانمند در انجام کار کمتر نیاز به سرپرست دارند و بیشتر به خودشان متکی هستند.

درصورت بروز مشکل شخصاً مسئولیت حل آن را برعهده می گیرند. آنان دارای آزادی عمل بوده و مسئولیت کار و پاسخگویی را برعهده دارند. در این گروهها وقتی درحین کار خطایی بروز می کند همه تلاش می کنند تا آن را سریع برطرف سازند. به هنگام بروز خطا، اعضا به جای سرزنش و ملامت خاطی از خطا به عنوان فرصتی برای یادگیری و کسب تجربه استفاده می کنند زیرا معتقدند بروز اشتباه و خطا باعث رشد و پیشرفت گروه شده و تجربیات مفیدی به دنبال دارد.

سازمانهایی که فرایند توانمندسازی را اجرا کرده اند، نقش مدیران و سرپرستان آن با سایر سازمانها متفاوت است. یعنی در این سازمانها نقش مدیران عوض شده و بخشی از اختیارات و قدرت خود را به کارکنان واگذار می کنند. مدیر بیشتر نقش مربی و آرمانسازی دارد و اکثر وقت خود را صرف اصلاح رفتار، دیدگاه، راهنمایی کارکنان، رفع موانع و تدوین اهداف آرمانی می کند و معتقد است قدرتش در گرو وجود کارکنان توانمند است. لذا درجهت توانمندی کارکنان و نیز خودش گام بر می دارد.

مدیران بایستی دقت کنند گاهی کارکنان توانمند فقط در زمینه کاری خاص آمادگی پذیرش مسئولیت و تصمیم گیری دارند و در سایر وظایف فاقد آمادگی لازم باشند. (ساویچ صفحات 2 و 3)

نظارت بر توانمندسازی

یکی از اشتباهات رایج مدیران این است که تصور می کنند با اجرای فرایند توانمندسازی، کارکنان می توانند بدون قید و شرط هر کاری را انجام دهند و نیازی به نظارت ندارند. این نگرش شبیه داستانی است که روزی پادشاهی در قصرش سرداران سپاهش را به حضور فراخواند. سپس شمشیرش را از غلاف بیرون آورده روی شانه یکی از سرداران گذاشت و گفت: اکنون من قدرت و اختیارم را به شما واگذار می کنم، از این لحظه به بعد تو توانمندی، به جای من تصمیم بگیر. دشمنان ما را نابود و سرزمینهای جدیدی را به قلمرو ما اضافه کن. حال برو و آرزوهایمان را برآورده کن. سردار به ظاهر توانمند با لشگریانش به جنگ دشمن رفت و پس از شکست آنان در بازگشت به کشورش گزارش نبرد با دشمن و تصرف سرزمینهای جدید را به عرض پادشاه رساند. پادشاه با شنیدن گزارش ناگهان بر سر سردارش فریاد کشید: بس است! خفه شو این چه پیروزی است که برایمان به ارمغان آورده ای؟ ما کی چنین انتظاری داشتیم. اکنون دستور می دهم جلاد سرت را با شمشیر از بدن جدا کند. چه حادثه دردناکی! شما فکر می کنید چرا این اتفاق افتاد؟ سرداری که این همه جانفشانی در راه پادشاه کرد چرا عاقبت باید سرش به دست جلاد سپرده شود؟ اشتباه پادشاه این بود که قدرت و اختیارش را به سردار تفویض کرد که قبلاً آموزشهای لازم را ندیده بود.

سردار با اتکاء به فکر و مهارت محدودش سعی در تحقق اهداف پادشاه کرد لذا نمی توانست موفق باشد. این داستان به ما می آموزد، اگر اختیارات را به شخصی که فاقد شرایط لازم باشد و یا قبلاً تجربه چنین کاری را نداشته باشد واگذار کنیم درحقیقت او را در معرض خطر قرار داده ایم تا جایی که قبول این مسئولیت گاهی به نابودی و به اصطلاح بر باد دادن سرش بینجامد. البته ممکن است شخص احساس کند که می تواند مسئولیتهای سنگین را انجام دهد ولی وقتی درشرایط جدید قرارگرفت خود را ناتوان حس می کند و برای ادامه کار نیازمند حمایت مدیریت عالی سازمان می شود. (پاستور صفحات 5 و 6)

فرهنگ توانمندسازی

فرهنگ عنصری پیچیده است و به سادگی قابل بیان نیست. عده ای فرهنگ سازمانی را اساس شکل گیری توانمندسازی می دانند. سازمانهایی موفق به اجرای فرایند توانمندسازی می شوند که دارای اصول ارزشی (ارزشها تقویت کننده فعالیتها هستند) تعریف شده باشند. مدیرانی که از ارتباط میان توانمندسازی با فرهنگ سازمانی آگاهی دارند قادرند کارکنان خود را تشویق به توانمندسازی کنند. شما وقتی گروه کاری موفق دارید که محیطی فـــــراهم سازید تا کارکنان بتوانند با به کارگیری استعدادها، دانش، مهارت و تجربیاتشان برای تحقق اهداف گام بردارند. به این فرایند فرهنگ توانمندسازی می گویند. (اوپرمن) یکی از عواملی که در کنار فرهنگ توانمندسازی می تواند نقش سازنده ای داشته باشند وجود منابع است. در بسیاری از سازمانها منابع (سرمایه، مواد، ماشین آلات، نیروی انسانی) فقط تحت نظارت و کنترل مدیران و سرپرستان است. گاهی می توان کنترلهای غیرضروری بر منابع را کاهش یا حذف کرد و آن را به کارکنان تفویض کرد. کارکنان توانمند اگر برای رسیدن به اهداف منابع لازم را نداشته باشد به دام فعالیتهایی می افتد که به آن تله منابع انسانی می گویند. تله منابع انسانی زمانی اتفاق می افتد که مدیران توقع دارند کارکنان با بهبود عملکرد هرچه سریعتر به اهداف دست یابند بدون آنکه منابع لازم را دراختیارشان قرار دهند.

فرهنگ توانمندسازی از کارکنان رده پایین و عملیاتی سازمان آغاز و به صورت گام به گام تا مدیریت عالی سازمان ختم می شود.

توانمندی کارکنان هیچگاه مترادف با ناتوانی مدیریت نبوده، بلکه کارکنان توانمند قادرند از دو عامل زمان و انرژی به نحو موثر استفــــــــاده کنند. در سازمانی مانند مزدا با به کارگیری این فرایند ضمن افزایش شوق و انگیزش، کارکنان می توانند از مهارتشان برای رسیدن به اهداف استفاده کنند.

دکسون (1996) پنج گزینه را لازمه استراتژی توانمندسازی می داند که به تدریج سازمان به توسعه می رسد و کارکنان می توانند به صورت انفرادی یا درقالب گروههای کار در مسیر اهداف گام بردارند. این پنج گزینه عبارتند از:

بسط و گسترش نگرش؛

طبقه بندی فعالیتهای قابل اقدام؛

گسترش و تقویت ارتباطات؛

توسعه شبکه های کاری؛

استفاده از گروههای پشتیبانی داخلی و خارجی (ارتزتاد ص 326)

انواع توانمندسازی

1 - توانمندسازی فردی: در این مدل کارکنان با کسب مهارتها قادرند بدون نیاز به حضور مستقیم سرپرست فعالیت کنند. در این مرحله، قدرت تجــزیه و تحلیل کارکنان رشدیافته و می توانند برای سوالها و مشکلات خود پاسخ و راه حل مناسب پیدا کنند. همچنین شخص قادر است در شرایط جدید رفتارش را تنظیم کرده و در مقابل عملکرد و تصمیماتش مسئول و پاسخگو باشد.

2 - توانمندسازی عالی: در این سطح که ویژه مدیران است آنان قادرند برنامه های کلی سازمان را تدوین کنند. آنها تصمیم می گیرند چه کارهایی توسط چه کسانی و چطور انجام گیرد. مدیران به وظایفشان آگاه بوده و کماکان هدایت کارکنان را عهده دارند. در این مرحله مهارتهای رهبری را می توان به کارکنانی که توانمندسازی مرحله فردی را با موفقیت گذرانده اند آموزش داد.

مزایا

مزایای توانمندسازی را می توان به شرح زیر بیان کرد:

1 - افزایش رضایتمندی کارکنان، مشتریان و ارباب رجوع؛

2 - کارکنان احساس مثبتی نسبت به شغل و خودشان می کنند؛

3 - کارکنان احساس نمی کنند که خون آنان به وسیله سازمان مکیده می شود لذا از تمام توان و شایستگیهای خود برای ارتقا عملکردشان استفاده می کنند؛

4 - باعث افزایش احساس تعهد و تعلق در کارکنان می شود؛

5 - تحقق اهداف سازمان آسان تر می گردد؛

6 - باعث افزایش احساس مالکیت کارکنان نسبت به شغلشان می شود؛

7 - کاهش ضایعات، هزینه ها و کالاهای مرجوعی و درنتیجه موجب افزایش سوددهی می گردد؛

8 - کاهش نظارت مستقیم بر عملکرد کارکنان؛

9 - کاهش بروز استرس حوادث، سوانح، در محیط کار؛

10 - بهبود شرایط ایمنی در محیط کار؛

11 - تغییر نگرش کارکنان از «داشتن» به «خواستن» یعنی همیشه باید به خواستنها فکر کرد؛

12 - بهبود ارتباطات میان مدیریت و کارکنان یا روان سازی است که باعث می شود بسیاری از مشکلات روزمره به وسیله ارتباطات حل شده و دیگر نیازی به تشکیل جلسه نباشد. بدیهی است نیاز به برگزاری جلسه وقتی است که قرار است نکات و مسائل بسیار مهم در آن مطرح گردد.

ارتباط با رضایتمندی شغلی

مطالعات نشان می دهد هنگام اجرای تغییرات سازمانی مانند: طرح تعدیل نیروی انسانی، مهندسی مجدد ساختار سازمانی و نصب ماشین آلات جدید زمینه بروز استرس در میان کارکنان فراهم می شود. برای جلوگیری از بروز استرس و حفظ کارایی کارکنان می توان از خدمات مشاوره ای روانشناس صنعتی و سازمانی و همچنین اجرای فرایند توانمندسازی استفاده کرد. در دهه اخیر سازمانها از طرح تعدیل نیروی انسانی به عنوان یک استراتژی برای انجام اصلاحات اساسی و حفظ موقعیت خــــود در اقتصاد و تجارت جهانی استفاده می کنند که البته از آثار منفی جانبی آن می توان به بروز پریشانی فکری، افزایش حجم کارفرد، کاهش حس همکاری، بیم و دلهره ناشی از دست دادن کار و بروز تضاد در انجام کارها در میان کارکنان اشاره کرد.

تحقیقات انجام شده در انگلستان نشان از افزایش سطح استرس میان مدیرانی میانی سازمانهایی دارد که مشمول طرح تعدیل نیروی انسانی شده اند به نحوی که شرایط کاری آنان نسبت به قبل از اجرای طرح سخت تر شده است. برای حل این مشکل با اجرای فرایند توانمندسازی می توان توانایی مدیران را برای غلبه بر مشکلات افزایش داد. (ساوری ولوکز ص 98)

در گزارش کارخانه شیمیایی وینسون آمده است از طریق توانمندسازی و بهسازی فرایند تولید، سالیانه به 25 میلیون دلار افزایش سود دست یافته اند. مدیر کارخانه رمز موفقیتش را وجود کارکنان توانمند می داند که دروازه های بازارهای جهانی را به روی محصولاتش گشوده اند. (ساوری ولوکز صفحه 100)

کیوامــاکی (2000) در بررسیهایش نشان می دهد میان اجرای طرح تعدیل نیروی انسانی و سلامتی کارکنان رابطه معناداری وجود دارد. از آن جمله می توان به افزایش عوارض جسمی، فشار خون، ناراحتیهای گوارشی، احساس عدم امنیت شغلی، کم کاری، ناهنجاریهای رفتاری و روانی اشاره کرد. (ساوری ولوکز صفحه 98)

توانمندسازی و فشار عصبی

استرس حالت روحی و جسمی است که بر بهره وری عملکرد، کارآیی، سلامت جسمی و روانی کارکنان اثر می گذارد. استرس واکنشی جسمی و رفتاری است و زمانی بروز می کند که توازن بین توانایی شخص و انجام وظایف محوله وجود نداشته باشد. استرس از موانع رشد و توسعه سازمان بوده و عواملی مانند: کار اضافی، شرایط نامناسب کاری، روابط انسانی ناسالم، اعمال کنترل های شدید بر کارکنان، انتظارات و توقعات بیجا در بروز آن موثرند.

آمار مرگ و میر ناشی از کار اضافی یکی از عوامل استرس زا است و آمار تلفات در کشور ژاپن سالیانه به 100/000 نفر می رسد. اولین کارمندی که به علت این بیماری فوت کرد روزانه 15 ساعت کار می کرد و 100 ساعت در ماه اضافه کاری داشت. خسارت ناشی از استرس در کشور آمریکا سالیانه بالغ بر 200 میلیارد دلار، انگلستان 63 میلیارد پوند و استرالیا 15 میلیارد دلار تخمین زده می شود. خسارت فوق شامل کاهش بهره وری، غیبت، سوانح، هزینه های درمانی، حوادث و بیمه عمر است. در بازدید انجمن مدیریت آمریکا که بین سالهای 1990 تا 1996 از 292 کارخانه صورت گرفت، نشان می دهد رابطه معناداری بین استرس و کم کاری، پرخاشگری بیماریهای گوارشی، فشار خون و ناهنجاریهای رفتاری وجود دارد. (ساوری ولوکز ص 99)

بنابراین، با توانمندسازی کارکنان توان آنان را می شود برای مقابله با استرس افزایش داد تا با حفظ کارایی خود موقعیت سازمان را در بازار جهانی تثبیت کنند.

شاید این داستان تداعی کننده توانمندسازی باشد که می گویند: حضرت موسی (ع) از شدت فعالیت و کار داشت خود را هلاک می کرد. او درباره همه چیز از ریز و درشت پیروانش تصمیم می گرفت.

حضرت شعیب (ع) که پدرزنش بود متوجه شد حضرت موسی (ع) بیش از اندازه به وجــودش فشار می آورد و ممکن است سلامتی اش به خطر افتد. درنتیجه تصمیم گرفت که با ایشان صحبت کند. به او گفت: یا موسی روش کارت درست نیست مطمئناً بیمار می شوی ایـن حجم کار برای تو زیاد است نمی توانی همه این کارها را به تنهایی انجام دهی لذا به تو دو پیشنهاد می کنم:

1 - ابتدا باید اصولی را که باور داری به پیروانت آموزش بده و به آنها یادآوری کن لازم نیست برای انجام دادن هر کاری به شما مراجعه کنند. پیروانش می توانند بسیاری از کارها را خودشان انجام دهند.

این تفویض اختیاری قدرتمند است. آموزش دادن به افراد و سپس اعتماد کردن به آنها که می توانند کارشان را به خوبی انجام دهند.

2 - حضرت موسی (ع) باید پیروان وفاداری را انتخاب می کرد و انجام امور جزئی و عادی را به آنها واگذار می کرد و تنها انجام کارهای پراهمیت را برای خود نگه می داشت. (کاوی ص 246) به زبان ساده، روشی که حضرت شعیب (ع) به حضرت موسی (ع) آموزش داد یعنی «توانمندسازی».

نتیجه گیری

توانمندسازی را باید از زوایای مختلف موردبررسی قرار داد. سازمانهایی که تمایل به اجرای توانمندسازی دارند باید کاملاً با مفهوم آن آشنا باشند. توانمندسازی مانند یک مداد یا خودکار نیست که بتوان آن را از دست مدیران گرفته به کارکنان سپرد یا یک تفاهم نامه ساده نیست که با امضای آن بتوان گفت: که هم اکنون شما توانمندید. بلکه فرایندی است که نیازمند نگرشی روشن و پویا دارد که در آن زمینه مشارکت جویی و یادگیری مستمر برای کارکنان و مدیران فراهم می گردد و برای موفقیت آن باید آئین نامه و روشهای مناسب تهیه و تدوین کرد.

با ترویج و توسعه فرهنگ توانمندسازی، مدیران می توانند کارهای روزمره را به گروههای توانمند واگذار کنند. ولی قبلاً باید اهداف برای کارکنان به صورت روشن بیان شده و ابزارهای لازم تصمیم گیری مانند: اطلاعات و منابع در اختیارشان قرار گیرد، آنگاه مدیر فرصت می یابد به کارهای اساسی و مهمتر بپردازد.

پژوهشها نشان می دهد با اجرای فرایند توانمنـــدسازی و استمرار آموزش کارکنان می توان به آسانی به اهداف سازمان دست یافت. از مزایای توانمندسازی می توان به افزایش (سود، کیفیت، رضایتمندی مشتری، احساس تعلق و مالکیت کارکنان نسبت به سازمان) بهبود شرایط کار و کاهش (هزینه ها، ضایعات، فشار عصبی، سوانح، نظارت مستقیم سرپرست) اشاره کرد.

مولف/مترجم: سیروس آقایار

موضوع: توانمندسازی

سال انتشار(میلادی): 2003

منبع: ماهنامه تدبیر-سال چهاردهم-شماره135

تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت

منابع

1 - جعفری قوشچی - بهزاد - راههای تواناسازی - تدبیر شماره 119 دی ماه 1380

2 - کاوی - استفن 1377 - انسانهای موثر - مترجم: مهدی قراچه داغی - نشر پیکان

3 - ERSTAD MARGARET (1997) EMPOWERMENT AND ORGANIZATIONAL CHANGE INTERNATIONAL JOURNAL OF CONTEMPORARY HOSPITALITY MANAGEMENT: MCB UNIVERSITY PRESS.

4 - PASTOR JOAN. 1996 EMPOWERMENT: WHAT IT IS AND WHAT IT IS NOT MCB UNIVERSITY PRESS. 5 - SUVAGE: SUSAN (2000) EMPOWERMENT FILE: //A: /Em02. HTM.

5 - CHYILEE, CHING SHENGLEE, TIEN CHANG, CATHERINE (2001) QUALITY / PRODUCTIVITY PRACTICES AND COMPANY PERFORMANCE IN CHINA INTERNATIONAL JOURNAL OF QUALITY AND RELIABILITY MANAGEMENT. MCB UNIVERSITY PRESS.

6 - SAVERY.K.LAW SON, J.ALANLUKS (2001) THE RELATION SHIP BETWEEN EMPOWERMENT, JOB SATISFACTION AND REPORTED STRESS LEVELS SOME AUSTRALIAN EVIDENCE.

LEADERSHIP AND ORGANIZATION DEVELOPMENT JOURNAL MCB UNIVERSITY PRESS.

روح الله تولایی

برگرفته از : system.parsiblog.com

معنی کنترل

 مدیریت فرآیندی است برای اطمینان یافتن از این که عملیات واقعی طبق عملیات برنامه ریزی انجام شده است.

v کنترل به چهار مرحله تقسیم می شود:

§ تعیین روش و استاندارد برای سنجش عملکرد

§ سنجش عملکرد

§ تطبیق عملکرد با استاندارد

§ اقدامات اصلاحی علت مورد نیاز بودن کنترل

v یک دلیل برای مورد نیاز بودن کنترل این است که بتوان پیوسته فرآیند امور و پیشرفت کارها را تحت نظارت قرار داد و اشتباهات را اصلاح کرد.

v همچنین کنترل به مدیران کمک می کند تا تغییرات محیطی و اثرات آنها را روی پیشرفت سازمان تحت نظر داشته باشند.

اهمیت کنترل با توجه به سرعت تغییرات محیطی

v بهبود بخشیدن به کنترل کیفیت

v سازگاری با پدیده تغییر

v افزایش سرعت در تولید و تحویل کالا

v افزایش ارزش

v تفویض اختیار و تیم

طرح ریزی سیستم های کنترل

v این سیستم ها باعث می شود که مدیریت بتواند نتیجه دقیق عملیات را در موعد مقرر به مقامات و دست اندرکاران بدهد و از یک روش صرفه جویانه که مورد قبول اعضای سازمان است، استفاده کند.

شناسایی زمینه های عملکرد اصلی

v عملکرد اصلی یا حوزه های بازده اصلی که اگر به صورتی اثربخش عمل کند کل واحد یا سازمان موفق خواهد شد.

v معمولاً این گونه فعالیت ها که در کل واحد سازمان وجود دارند کار یا فعالیت اصلی سازمان را تشکیل می دهند.

تعیین نقاط کنترل استراتژیک

v علاوه بر تعیین زمینه های اصلی عملکرد، این موضوع هم اهمیت دارد که در سیستم باید نقاط اصلی را تعیین کرد، یعنی جایی که می توان از آنجا اطلاعات را کنترل یا جمع آوری کرد.

v اگر این نقاط کنترل استراتژیک تعیین شوند، می توان مقدار اطلاعاتی را که باید جمع آوری و ارزیابی کرد تا حد زیادی کاهش داد.

v مهم ترین و مفیدترین روش برای تعیین نقطه کنترل استراتژیک این است که در هر زمینه ای از فعالیت در پی ارکان اصلی برآمد و آنها را شناسایی کرد.

v مسأله مهم دیگر تعیین محل هایی است که تغییراتی در آنها رخ می دهد.

کنترل های مالی

v صورت های مالی

§ با استفاده از صورت های مالی، می توان ارزش پولی کالاها و خدمات ورودی و خروجی سازمان را تعیین کرد.

§ این صورت های مالی ابزار یا وسایلی هستند که بدان وسیله از سه دیدگاه به وضع مالی سازمان توجه می شود:

• نقدینگی

• وضع مالی

• سودآوری

§ از جمله صورت های مالی که مورد استفاده شرکت های کوچک و بزرگ قرار می گیرند، عبارت اند از:

• ترازنامه

w پیام یک تراز نامه چنین است: «در این مقطع خاص زمانی، وضع شرکت از نظر مالی چنین است».

• صورت سود و زیان

w در صورت سود و زیان عملکرد مالی شرکت را در یک مقطع زمانی نشان داده می شود. بنابراین، پیام صورت سود زیان چنین است: «آنچه را که ما توانسته ایم در سایه پول ها به دست آوریم، چنین است».

• صورت جریان نقدی (صورت منابع و مصارف وجوه)

w بسیاری از شرکت ها علاوه بر ترازنامه و صورت سود و زیان، صورت جریان های نقدی یا صورت منابع و مصارف وجوه را نیز تهیه می کنند. این صورت حساب ها نشان می دهند که وجوه در طول سال از چه محلی تهیه شده اند، یعنی از عملیات، از محل وصول مطالبات یا از محل فروش اقلام سرمایه گذاری شده و نیز این وجوه به چه مصرفی رسیده اند.

روش های کنترل بودجه

v بودجه فهرستی از منابع (برحسب عدد و رقم) است که برای فعالیت های برنامه ریزی شده و برای دوره های معین زمانی، در نظر گرفته می شوند.

v از این رو، آنها از متداول ترین ابزارهایی است که در هر سطح از سازمان برای برنامه ریزی و کنترل مورد استفاده قرار می گیرد.

v به چند دلیل، این مقادیر به صورت فزاینده ای مورد استفاده قرار می گیرند:

§ نخست، اقلام بودجه برحسب پول بیان می شوند، که می توان در رابطه با انواع زیادی از فعالیت های سازمانی، به عنوان یک شاخص یا معیار سنجش مورد استفاده قرار داد.

§ دوم، جنبه پولی بودجه بدان معنی است که می توان در مورد منابع سازمان (سرمایه) و هدف اصلی سازمان (سود) اطلاعات لازم را گزارش کرد.

§ سوم، در سایه وجود بودجه می توان استانداردهای روشن و مشخصی، برای عملکرد سازمان، در طی دوره های زمانی مشخص (معمولاً یک سال) تعیین کرد.

مراکز مسئولیت

v مرکز مسئولیت، یعنی یک سازمان یا واحدی از سازمان زیر نظر شخصی به نام مدیر یا مسئول، اداره می شود.

v یک مرکز مسئولیت مصرف کننده منابع (یعنی اقلام برون داد یا هزینه) است تا چیزی را (محصول یا درآمد و فروش) تولید و ارائه نماید.

v اصولاً مسئولیت یک مرکز سرمایه گذاری، مرکز سود، مرکز هزینه، یا مرکز درآمد، به یک نفر واگذار می شود.

v مرکز درآمد

§ واحدی از سازمان است که در آن تولید یا بازده، برحسب مقدر پول محاسبه و تعین می شود، ولی آن مبلغ مستقیماً با مبالغ هزینه های مصرف شده مقایسه نمی گردد.

v مرکز هزینه

§ در یک مرکز هزینه اقلام مصرفی (داده ها یا درون دادها) براساس سیستم کنترل، برحسب مقادیر تولید شده تعیین می گردند، ولی بازده محصول (ستانده ها) محاسبه نمی شود.

v مرکز سود

§ در یک مرکز سود عملکرد براساس تفاوت بین درآمد و هزینه تعیین می گردد.

v مرکز سرمایه گذاری

§ در یک مرکز سرمایه گذاری، نه تنها با استفاده از سیستم کنترل، ارزش پولی مقادیر مصرف شده و میزان تولیدات (داده ها و ستانده ها) را محاسبه می کنند، بلکه همچنین در چنین مرکزی میزان تولید یا محصول را با اقلام معینی از دارایی (که برای ایجاد این تولیدات به کار گرفته شده اند) مقایسه می نمایند.

فرآیند بودجه بندی

v معمولاً بودجه بندی بدین گونه شروع می شود که مدیریت عالی سازمان، برای سالی که در پیش است مقدار فروش، سود و وضع اقتصادی را پیش بینی می کند و از مدیران رده پایین تر سازمان، مسئولان بخش ها و واحدها می خواهد که بودجه واحد مربوطه را طبق یک جدول زمان بندی شده بنویسند.

v مدیریت عالی سازمان با این پیش بینی ها و تعیین هدف ها، دستورالعمل های صادر می کند، که مدیران رده پایین تر به هنگام نوشتن بودجه باید آنها را رعایت کنند.

v مسیر بالا به پاین

§ مدیران ارشد، بدون مشاوره با مدیران رده های پایین تر، بودجه را تعیین و به سطوح پایین تر اعلان می نمایند.

v مسیر پایین به بالا

§ نخستکسانی که در سطح اجرایی هستند بودجه ها را تهیه می نمایند، سپس برای تصویب و تأیید مقامات ارشد، آن مقادیر را به سطوح بالاتر سازمان می فرستند.

v نقش کارکنان بودجه

§ اگرچه تهیه و نوشتن بودجه، از مسئولیت های مدیران است، ولی آنها از گروه برنامه ریزان، یک واحد رسمی یا کمیته بودجه اطلاعات لازم را می گیرند.

v مسائلی در بودجه بندی

§ به هنگام تهیه یا نوشتن بودجه، اگر منابع محدود باشند و به مقدار لازم به دوایر تخصیص نیابند، مدیران دوایر از این وحشت دارند که نتوانند سهم مناسبی از کل بودجه را بدست آورند.

§ چون رقابت بین مدیران تشدید گردد، تنش و فشارهای روانی افزایش می یابد، که در این میان افراد به اقدامات سیاسی متوسل می شوند، تا میزان بودجه تخصیص یافته به خود را با مقادیر سایر دوایر مقایسه نمایند.

§ همچنین از آنجا که مدیران می دانند با توجه به توانایی شان، برای رسیدن به استانداردهایی که در بودجه تعیین شده، مورد ارزیابی قرار می گیرند، دچار اضطراب و فشار روانی خواهند شد.

§ از این رو سعی می کنند بیش از آنچه مورد نیاز است درخواست نمایند، تا بدین وسیله مقدار بیشتری پول به آنها تخصیص یابد.

§ برعکس مقامات ارشد، به هنگام بودجه بندی، همیشه در پی تعیین هدف هایی هستند که سطوح واحدها را کم کنند، تا بتوانند هرچه بیشتر درآمد را افزایش دهند.

انواع بودجه

v بودجه عملیاتی

§ بودجه های هزینه های جاری

§ بودجه هزینه های مهندسی

§ بودجه مرکز درآمد

§ بودجه مرکز سود

v بودجه ثابت و متغیر

§ در بودجه ثابت مقدار هزینه هایی را که باید برای حجم مشخصی از فعالیت به مصرف رساند معین می شوند.

§ در بودجه متغیر جدول هایی از هزینه ها تنظیم می گردد که نشان می دهد، با چه درصدی از فعالیت یا تولید چه مقدار هزینه لازم است و با تغییر آن مقادیر، مقدار بودجه هم تغییر خواهد کرد.

§ هنگام تهیه و تدوین بودجه سه نوع هزینه باید مورد توجه قرار گیرد:

• هزینه های ثابت

• هزینه های متغیر

• هزینه های نیمه متغیر

حسابرسی

v حسابرسی خارجی

§ حسابرسی خارجی یعنی تأیید دفاتر و صورت حساب های مالی شرکت که به وسیله یک فرد مستقل انجام شود.

§ حسابرسی خارجی نه تنها شرکت را تشویق و ترغیب می نماید که در تهیه صورت

حساب ها صداقت و درستی را به کاربرد، بلکه می کوشد شرکت را وادار کند در سایر امور هم به همین گونه عمل کند.

§ زمانی حسابرس خارجی به امور شرکت رسیدگی می کند که دوره عملیاتی شرکت پایان یافته و صورت های مالی تهیه و تکمیل شده باشند.

v حسابرسی داخلی

§ حسابرسی داخلی به وسیله اعضای سازمان انجام می شود و هدف این است که مسئولان و دست اندرکاران شرکت مطمئن گردند که دارایی های سازمان به شیوه ای معقول محفوظ مانده اند و این که گزارش ها و رونده های مالی دارای صحت و دقت لازم هستند، تا بتوان بر آن اساس صورت حساب ها را تهیه کرد.

§ معمولاً در شرکت های بزرگ حسابرسی داخلی به صورت یک فعالیت تمام وقت است.

مهدی یاراحمدی خراسانی

برگرفته از : athir.blogfa.com

اصول مدیریت برمبنای چوپانی

هر دانش و علمی، دارای یکسری اصول و مبانی است که آن دانش برپایه آنها بنا شده است. از آنجایی که چوپان برای به حداکثر رساندن کارایی و اثربخشی خویش درمورد وظایف و ماموریتهای محوله ناگزیر به رعایت اصول و مبنای موردنظر است، لذا اصول مدیریت برمبنای چوپانی عبارتند از:

1 - مدیریت زمان؛

2 - سازماندهی، هدایت و رهبری؛

3 - امانت داری و رضایت مشتری؛

4 - مدیریت بحران؛

5 - تعلیم و تربیت و کنترل و نظارت.

1 - مدیریت زمان: در محیط کارو زندگی روزمره خویش، بسیار اتفاق می افتد که زمان و وقت از دستمان خارج شده و در دام آن گرفتار می شویم و غالباًَ به یکدیگر با حالتی گلایه آمیز و از سر افسوس و نارضایتی می گوییم: وقت ندارم - نمی رسم - فرصت کم است - باشه یه وقت دیگه - کو فرصت - فرصت سر خاراندن را ندارم و...

اما حقیقت آن است که با مدیریت کردن بر زمان می توان بسیاری از ناموفقیتها را به موفقیت و پیروزی تبدیل کرد. یک چوپان، دقیقاً یک نکته را می داند که اگر بیرون بردن دام (گله) در یک فاصله زمانی مشخص صورت نگیرد او به بسیاری از اهداف و برنامه های خود نمی تواند جامه عمل بپوشاند.

مثلاً شیر دوشیدن گله باید در ساعت مشخصی انجام شده و در صبح زود قبل از طلوع آفتاب، حیوانات برای به صحرا رفتن آماده شوند. فرض کنید که یک روز، ماجرای دوشیدن و یا گله را با تأخیر بیرون بردن، با وقفه روبـــرو شود. به راستی آن وقت چه اتفاقی می افتد؟ بد نیست به مواردی از این نوع اتفاقات اشاره کنیم:

حیوانی که شیر آن دوشیده نشده:

الف) قادر به طی کردن مسافتهای طولانی نیست؛

ب) تمایل به خوردن غذا (چریدن) نداشته و کارگروه را مختل می سازد؛

ج) اقتصاد خانواده را دچار تزلزل کرده و آشفتگی ایجاد می کند؛

د) فرصتها را به تهدیدها تبدیل کرده و هزینه ها را بالا می برد.

حال در امر برگرداندن گله به سمت روستا و محل نگهداری حیوانات، باز اگر دقیق شویم ملاحظه می شود که خیلی زود آوردن و یا خیلی دیر آوردن گله به سوی روستا و محل نگهداری، می تواند عواقب ناخوشایند و آفاتی را به همراه داشته باشد.

در این میان بی مناسبت نیست که جهت تکمیل مطالب این بخش مهمترین عوامل هدردهنده زمان را به طور خلاصه به شرح ذیل بیان کنیم:

1 - اداره کردن امور همراه با بحران؛

2 - تماسها و مکالمات تلفنی؛

3 - فقدان برنامه ریزی مناسب در محیط کار؛

4 - قبول و یا تحمیل مسئولیت بیش از حد؛

5 - ملاقاتهای بدون برنامه و میهمانان ناخوانده؛

6 - واگذاری ناموثر و ناقص کار به دیگران؛

7 - بی نظمی فردی؛

8 - ضعف شخصیتی؛

9 - عدم جسارت و توانایی لازم در گفتن «نه» به دیگران؛

10 - کار امروز را به فرداافکندن؛

11 - وجود جلسات بسیار در محیط کار؛

12 - بوروکراسی و نامه نگاریهای زائد؛

13 - کارها را ناتمام رها کردن؛

14 - نداشتن کارکنان شایسته؛

15 - ارتباطات و روابط غیررسمی؛

16 - مشخص نبودن حیطه اختیار و مسئولیت؛

17 - وجود ارتباطات ضعیف؛

18 - عدم توانایی لازم در کنترل اوضاع و احوال؛

19 - داشتن اطلاعات ناقص؛

20 - مسافرتها و ماموریتهای متعدد.

بنابراین، گشت و گذاری (در قالب یک کارگاه آموزشی) درمیان چوپانان می تواند در ارتباط با مدیریت زمان، مدیران ما را در انجام هرچه بهتر وظایف و تنظیم وقت و برنامه ریزی زمانی یاری رساند.

2 - سازماندهی، هدایت و رهبری: یک چوپان، گله خود را طوری سازماندهی می کند که حداقل ضایعات و مرگ و میرها و اتلاف منابع را درپی داشته باشد. او سگ گله را گاهگاهی هدایت می کند که در عقب گله حرکت کرده و گاهی در جلو و اطراف وظیفه خود را انجام دهد. چوپان حیوانات کم سن و سال را در بغل می گیرد و یا درمیان بزرگترها قرار داده تا راه و رسم حرکت و زندگی جمعی را فراگرفته و به قول معروف، حیوان بتواند روی پای خود بایستد. او از رفتن حیوانات به کناره های جاده و یا رفتن روی صخره ها و نقاط آسیب رسان جلوگیری می کند و تمام تلاشش معطوف به آن است که همه در یک راستا حرکت کنند و در یک چتر امنیتی خاص و محدوده مشخصی قرار داشته باشند. این گونه است که سازماندهی حیوانات و هدایت و رهبری آنان بر چوپان آسان می گردد. چوپان با سازماندهی صحیح گله، امر تعلیم و تربیت حیوانات و آموزشی آنان را با موفقیت سپری می کند و بدین گونه است که نظام تعلیم و تربیتی مناسبی داشته و از این طـــریق نقاط قوت و ضعف کار و گله را می تواند موردشناسایی قرار دهد.

3 - امانت داری و رضایت مشتری: چوپان، اگر پنج ویژگی مطلوب و مهم داشته باشد یکی از آنها حتماً صفت امانتداری و رضایت مشتری (صاحبان گله) است. او تلاش می کند تا امانتهایی که به او سپرده شده در کمال صحت و سلامت باشند. به راستی شما به عنوان مدیر چقدر امانت دار نیروهایی هستید که به شما سپرده شده اند؟ تاکنون کمتر به این موضوع پرداخته ایم که منابع انسانی (نیروی انسانی) برایمان چقدر ارزش داشته و دارند، هرچند که در شعار و نگاه آرمانی و آماری و مصاحبه ای خیلی از آن دفاع می کنیم؟.

کارمند و کارگر امانت خانواده ها و امانت جامعه در دست مدیر هستند و مدیر است که باید رضایت مشتری (خانواده و مشتری) را جلب کرده و صبح که امانتها (کارکنان) را تحویل می گیرد، شب با کمال صحت و سلامت آنها را تحویل صاحبان (خانواده ها) خود دهد. آیا به راستی این گونه است؟

لذا امانت داری و رضایت مشتری را باید از چوپان فرابگیریم و رازها و رمزها و تفکرات کاری و حرفهای او را سرمشق قرار دهیم تا در مدیریت خویش توفیق داشته باشیم.

4 - مدیریت بحران و تصمیم گیری: اگر روزی یک گرگ یا حیوانی درنده به گله چوپان حمله کند، وظیفه و ماموریت و چاره کار او چیست؟ او چه تدبیری باید بیندیشد، گوسفندان را به کجا ببرد؟ با گرگ چگونه باید مقابله کند؟ بله، چوپان در اینجا با مدیریت بحران سروکار دارد. بحران پیش آمده، حمله حیوان درنده و گرسنه است و وظیفه چوپان مدیریت این بحران است و تصمیمات او در این شرایط می تواند نتایج ذیل را به دنبال داشته باشد:

الف) دفع حمله حیوان درنده؛

ب) سلامت و امنیت گله؛

ج) سلامت و امنیت چوپان؛

د) رفع نابسامانی و اضطراب و هرج و مرج.

اگر در حوزه تحت مسئولیت شما ناگهان کارمندی سر به شورش و اعتراض گذارد چه می کنید؟ اگر در یک جلسه مهم و حساس، برق قطع شود چه تدبیری می اندیشید؟ اگر غذای روزانه کارکنان دچار مسمومیت شده باشد یا به عبارتی فاسد باشد چه خواهید کرد؟ اگر مقام مافوق با یک گروه بازرسی سر زده به حوزه کاری شما مراجعه کند درحالی که حوزه شما دچار اشکالات است چه می کنید؟ اگر شرایط سیاسی، حوزه کاری شما را تحت تاثیر قرار دهد چه اقدامی خواهیدکرد؟ اگر ناگهان سیل و طوفان بر عملکرد کاری شما تاثیر گذارد چه اقدامی خواهید داشت؟ این قبیل سوالها و هزاران سوال دیگر نمونه هایی از مواجهه با بحران هستند.

یک چوپان بایستی از آن سطح از تجربه، خویشتن داری، شجاعت و قدرت تجزیه و تحلیل بــرخوردار باشد تا در لحظاتی کوتاه چاره اندیشی کرده و رفع بحران کند. مدیر نیز در زمانی کوتاه می بایست مصالح فردی و جمعی و سازمانی را درنظر گرفته و با محاسباتی دقیق بهترین راه حل را برای خروج از بحران انتخاب کند. اینجاست که می گویند وظیفه مدیر انجام کارهایی است که از دیگران برنمی آید. درواقع بروز بحران نقطه عطف محک زدن مدیران است. در بحرانها می توان قدرت، شجاعت، جسارت، و هوشیاری و سنجیده عمل کردن مدیران را ارزیابی کرد و شناخت.

درحقیقت در مدیریت بحران، بحث بر سر این است که مدیر، وقایع و پیشامدها و اوضاع و احوال را در آن هنگامی که نظام برنامه ریزی، کنترل و نظارت، سازماندهی و تصمیم گیری از حالت طبیعی خود خارج می شود، چگونه اداره و هدایت کند تا مـــاحصل کار، کاستن از هزینه ها، کاهش خطرات و تلفات و کنترل مطلوب شرایط حاکم باشد.

در مدیریت بحران، ما با برنامه ریزی و یا تصمیم گیری مدون و سازماندهی شده ای که مبتنی بر یکسری قواعد و دستورالعمل باشد به طور کامل سروکار نداریم. یعنی در مدیریت بحران نظام تصمیم گری مبتنی بر تصمیم گیری برنامه ریزی نشده است. پیداست که این حالت چه استرس و اضطراب و فشار روانی را بر مدیر وارد می کند.

چوپان در امر گله داری، با تهدیدها و بحرانهایی نظیر: رعدوبرق، حمله حیوانات وحشی، سیل، راهزنان، بیماری و... روبـــرو می شود و ناگفته پیداست که او برای مقابله با این مسایل از هیچ جزوه آموزشی بهـــــره نمی گیرد بلکه باید تمام هنر، تجربه، خلاقیت، و ابتکار خود را به کار بندد تا از مهلکه پیش آمده، خود و گله اش جان سالم بدر برد و سربلند بیرون آیند. پس بروز بحران در کار چوپانی، درس خوبی برای مدیران است تا از آن بهره لازم و کافی را ببرند.

5 - تعلیم و تربیت و کنترل و نظارت: مدیران به تعبیری والدین کارکنان هستند و آشکار است که رفتار، منش، شخصیت و عملکرد مدیر، تاثیرات زیادی بر روی کارکنان خواهد داشت. تعلیم و تربیت و آموزش و پرورش حلقه مهمی از زنجیره عملکرد مدیریت است که نباید موردغفلت قرار گیرد.

چوپان در کار خویش ملزم به تعلیم و تـــربیت است. او با ارتباطی که با گله برقرار می کند هرکدام را به نوعی کنتـــرل و نظارت می کند. چوپان نحوه حرکت و هماهنگی را به گله می آموزد و نظاره گرو کنترل کننده هر تخلف است. گوسفندانی را شاید در کنار جاده هــا دیده اید که به صف و پشت سر هم حــرکت می کنند تا در موقعی مناسب از عرض جاده گذر کنند.

چوپان با اعمال نظارت و کنترل، آنها را در راه اصلی حـــــــــرکت می دهد. او با به کارگیری یک سری الفاظ، اصوات و حرکات و استفاده از چوب دستی خود، حس مشارکت، همکاری و کار تیمی را در بین گله، تعلیم و گسترش می دهد و آنها را مدام گرد یکدیگر جمع می کند تا متفرق نشوند. چوپان می داند که تفرقه در گله، آشفتگی و شکست و ناتوانی او را به دنبال خواهد داشت.

چوپان حیوانات کم توان و ضعیف و یا احیاناً لنگ (چلاغ) را تیمارداری می کند تا همراه گــروه باشند. گاهی آنها را در آغوش می گیرد تا از قافله سالار عقب نمانند.

مدیرنیز باید بتواند آغوش خود را برای کارکنان کم توان و ضعیف باز نگه دارد و از آنان تیمارداری کند تا آنها خود را دریابند و بتوانند با سایر کارکنان گروه همگام شوند.

مدیر همچنین بایستی بداند که هرچه تفرقه و جدایی در میان کارکنان او بیشتر باشد صندلی او نیز سست تر خواهد شد.

مدیر کنترل و نظارت مطلوبی را بر محیط خود و سیستم تحت امر باید داشته باشد تا فرد ضعیف و ناتوان از فرد کارآمد و پرتوان شناخته شود. کنترل و نظارت مطلوب به مدیر امکان مانور بیشتــری در مدیریت ارائه می دهد و او خواهد توانست با تعلیم و تربیت بجا و شایسته، پرسنلی سرشار از انرژی، پویایی و انگیزه داشته باشد.

چوپان، گله را رشد می دهد. کوچکترها را بزرگ می کند. راه و رسم ها را می آموزاند. خطرات و تهدیدها را به آنها گوشزد می کند.

مدیر نیز بایستی کارکنان جوان را تعلیم دهد. تهدیدها و عوامل شکست و عدم موفقیت را برای گروه تشریح کند و افراد را به حدی به کمال برساند که آنان نیز بتوانند مدیر شوند و مدیریت کنند.

به راستی اگر مدیریت خود را با چوپانی، آن هم چند صباحی در دل صحرا و جنگل در میان انبوه نعمتهای الهی وگله آغاز کنیم هم موفقتر خواهیم بود و هم یک سنت سازنده الهی را پیداه کرده ایم. 1

حسن خسروی

منابع و ماخذ:

1 - جزایری، سیدنعمت اله - قصص الانبیاء- ترجمه یوسف عزیزی. انتشارات هاد - چاپ دوم 1376 ص 33

2 - قرآن کریم - سوره قصص آیه 23 و 24

3 - قرآن کریم - سوره طه آیه 18 و 17

4 - خسروی، حسن مدیریت زمان، روزنامه همشهری شماره 1901

منبع :تدبیر

برگرفته از : athir.blogfa.com

» تواناسازی به این معنا است که افراد را به طور ساده تشویق کنیم تا نقش فعال تری در کار خود ایفا کنند و تا آنجا پیش روند که مسئولیت بهبود فعالیتهای خویش را بر عهده بگیرند و در نهایت به حدی از توان برسند که بدون مراجعه به مسئول بالاتر بتوانند تصمیماتی کلیدی اتخاذ نمایند (باقریان، 1381، ص10).

» توانا سازی فراهم آوردن ابزار لازم برای افراد به گونه ای است که برای آنها قابل فهم باشد و بتوانند از آن در جهت مصالح خود استفاده کنند ( نیکل، 1995، ص 155 ).

» در فرهنگ لغت وبستر از توانا سازی به عنوان تفویض اختیار یا اعطای قدرت قانونی به سایرین تعبیر شده است. ‎ ‏”کانگر” و“کاننگو” معتقدند هر گونه استراتژی یا تکنیک مدیریتی که به افزایش حق تعیین سرنوشت و کفایت نفس کارکنان منجر شود توانا سازی آنها را در پی خواهد داشت.

» فرهنگ لغت آکسفورد نیز فعل توانا سازی را به عنوان توانا ساختن و به معنای ایجاد شرایط لازم برای بهبود انگیزش افراد در انجام وظایف خویش، از طریق پرورش احساس کفایت نفس تعریف کرده است. با توجه به موارد یاد شده هر چند تفویض اختیار پایه اصلی فرآیند توانا سازی کارکنان به شمار می آید، اما برای تحقق کامل آن شرایط دیگری نیز لازم است. بنابراین توانا سازی فرایندی است شامل دو مرحله:

1- فرآیند تقویت عزت نفس اعضای سازمان، از طریق شناسایی و معرفی شرایط و عواملی که احساس عدم برخورداری از قدرت را در افراد موجب شده.

2- تلاش در جهت رفع شرایط و عوامل یاد شده با کمک اقدامات رسمی در سازمان.

ابعاد توانا سازی

» نتایج پژوهش باون ولاولر(1992) نشان داد توانمندی هنگامی بوجود می آید که قدرت، اطلاعات دانش و پاداش ها در سازمان توزیع شود و اگر یکی از این چهار عنصر صفر باشد، توانمندی نیز صفر خواهد بود ( فرهنگی و اسکندری، 1382 ، ص106 ) همچنین وارن بنیس در پژوهش خود برای تعیین خصوصیات رهبران عالی مصاحبه کرد، نتایج این پژوهش نشان داد که با نفوذ ترین رهبران عالی از یک ویژگی بارز برخوردارند و آن این است که در دیگران احساس توانمندی ایجاد می کنند ( همان منبع، ص104 ). پژوهش انجام شده بر روی مدیران کاروان های حج تمتع کشور نشان داد که توانمندی این مدیران با ایجاد تغییر در باورها، ارزشها، نمادهای ظاهری و سپس تغییر در مهارت های فنی، انسانی و ادراکی مدیران کاروان ها میسر خواهد بود ( همان منبع،ص113)

» یکی از مهمترین مطالعات انجام شده در مورد توانا سازی توسط اسپریتز (1992) توانا سازی را با چهار بعد اساسی تعریف نموده است. مطالعات میشرا (1992) نیز یک بعد به ابعاد فوق افزود و پنج بعد کلیدی توانا سازی به شرح زیر شکل گرفت :

پنج بعد کلیدی توانا سازی

خوداثر بخشی »»»»»»»»»»»»» احساس شایستگی شخصی

خود اختیاری »»»»»»»»»»»»» احساس انتخاب شخصی

پذیرفتن شخصی نتیجه »»»»»»»» احساس توان تأثیرگذاری

معنی دار بودن »»»»»»»»»»»»» احساس ارزشمندی کار

اعتماد »»»»»»»»»»»»»»»»»» احساس اطمینان و امنیت

● خود اثر بخشی

» وقتی افراد توانمند می شوند از احساس خود اثر بخشی برخوردار می گردند یا احساس می کنند از قابلیت و تبحر لازم برای انجام موفقیت آمیز یک کار بهره مندند. افراد توانمند نه تنها احساس شایستگی بلکه احساس اطمینان دارند که قادرند کارها را با کفایت لازم انجام دهند. آنان احساس برتری شخصی می کنند و معتقدند که می توانند راهی برای رویارویی با چالشهای جدید بیاموزند و رشد کنند (بنیس و نانوس, 1985, کانگر و کاننگو, 1988, باندورا 1989, گکاس, 1989, زیمرمن , 1990) خود اثر بخشی مهمترین عنصر توانمندی است زیرا احساس خود اثر بخشی است که نشان می دهد افراد برای انجام کاری دشوار خواهند کوشید و پشتکار خواهند داشت یا خیر.

» باندورا (1977) سه شرط زیر را برای احساس خود اثر بخشی افراد پیشنهاد می کند:

» 1- باور به اینکه توانایی انجام کار را دارند.

» 2- باور به اینکه ظرفیت به کار بستن تلاش لازم را دارند.

» 3- باور به اینکه مانعی خارجی آنها را از انجام کار مورد نظر باز نخواهد داشت.

● خود اختیاری

» خود اثر بخشی به احساس قابلیت و خود اختیاری به احساس برخورداری از حق انتخاب اشاره دارد. هنگامی که افراد به جای اینکه با اجبار در کاری درگیر شوند یا دست از آن بکشند داوطلبانه کنترل اقداماتی را آغاز می کنند، احساس خود اختیاری می کنند. در این وضعیت فعالیتهای افراد نتیجه آزادی و اقتدار شخصی آنان است. کارکنان توانمند در مورد فعالیتهای خویش احساس مسئولیت و نیز احساس مالکیت می کنند (راپوپرت, سویفت و هس, 1984, زیمرمن,1990). آنان خود را افرادی پیش فعال و خود آغاز می بینند. آنان قادرند به میل خود اقدامات ابتکاری انجام دهند؛ تصمیم های مستقل اتخاذ نمایند و افکار جدید را بیازمایند ( کانگرو کاننگو, 1988؛ توماس و دالت هاوس,1990, ووگت و مورل,1990) این افراد به جای اینکه احساس کنند فعالیت هایشان از پیش تعیین شده و تحت کنترل دیگران یا اجتناب ناپذیر و همیشگی است، اختیار و اراده فردی خویش را حاکم می دانند.

» خود اختیاری همچنین به برخورداری از حق انتخاب درباره روشهای تلاش و انجام وظیفه, سرعت کار و چهار چوب زمانی کار تاکید دارد. افراد هنگام اشتغال به کاری که احساس می کنند معنی دار است، بیشتر متعهد می شوند و درگیر آن می گردند، نیروی زیادتری برای آن هدف متمرکز می کنند و در پیگیری اهداف مطلوب پشتکار بیشتر نشان می دهند و به واسطه این که کار معنی دار با احساس اهمیت شخصی و خود ارزشی آنان همراه است، در اشتغال به آن هیجان و شوق بیشتری احساس می کنند. همچنین افرادی که با احساس معنی دار بودن شغل، توانمند شده اند نو آورتر، تاثیرگذارتر و شخصاً کارا تر از دیگران ظاهر می شوند. ( نیلسون1986 ، دسی وریان1987، وگتا و مورل، 1990، اسپریتند، 1992).

● پذیرفتن شخصی نتایج

» افراد توانمند از احساس کنترل شخصی بر نتایج کار برخوردارند. آنان بر این باورند که می توانند با تحت تاثیر قرار دادن محیط یا نتایج کار، موجب ایجاد تغییر شوند. پذیرفتن شخصی نتیجه, عبارت است از ً باورهای فرد در مقطعی از زمان درباره توانایی وی برای ایجاد تغییر در جهت مطلوب ً (گرین برگر, استاسر, کامینگز و دانهام, 1989, ص 165). افراد توانمند اعتقاد ندارند که موانع محیط بیرونی فعالیتهای آنان را کنترل می کنند. بلکه بر این باورند که خود قادرند این موانع را کنترل کنند. این احساس ً کنترل فعال ً به آنان اجازه می دهد، محیط را با خواسته های خود همسو سازند.

همچنین از دست دادن کنترل شخص می تواند با زیانهای جسمی و عاطفی همراه باشد برای مثال معلوم شده است که فقدان کنترل به افسردگی, فشار روانی, نگرانی, روحیه پایین, فقدان بهره وری, رخوت و ناتوانی و حتی افزایش احتمال مرگ منتهی شود (لانجر ,1983؛ کرینبر گرواستاسر,1991). از سوی دیگر حتی توانمندترین افراد قادر نخواهند بود همه آنچه را که برای آنان روی می دهد کنترل کنند. این کار از یک سو به توانایی تشخیص حوزه های تحت تاثیر و نفوذ ما بستگی دارد و از سوی دیگر به اراده ونیز تغییر محیط خارجی به

منظور افزایش تسلط برآن وابسته است.

افرادی که اعتماد می کنند،

آمادگی بیشتری دارند تا صداقت

را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند

● معنی دار بودن

» افراد توانمند احساس معنی دار بودن می کنند. برای اهداف و فعالیتی که به آن اشتغال دارند ارزش قائلند و اقدامات و تلاشهای آنان از جنس آرمانها و استانداردهای آنهاست افراد توانمند درباره آنچه تولید می کنند دقت می کنند و بدان اعتقاد دارند، و در این فعالیت از نیروی روحی یا روانی خویش سرمایه گذاری می کنند و در درگیری و اشتغال خویش، از نوعی احساس اهمیت شخصی برخوردار می شوند. (راپوپرت,1981 , نیس و فانوس ,1985, منزوسینز,1989) بنابراین, معنی دار بودن به نگرش ارزشی معطوف است. فعالیتهایی که دارای چاشنی معنی داری هستند, نوعی احساس هدفمندی, هیجان یا ماموریت برای افراد ایجاد می کنند و منبعی از نیرو و اشتیاق برای آنان فراهم می آورند. کسب درآمد یا تنها انجام دقیق یک شغل برای بسیاری از مردم احساس معنی داری ایجاد نمی کند. بعضی چیزهای بنیادی تر, شخصی تر و ارزشمندتر باید با کار پیوند یابند تا احساس معناداری ایجاد شود.

● اعتماد

» سرانجام افراد توانمند دارای حسی به نام اعتماد هستند. مطمئن اند که با آنان منصفانه و یکسان رفتار خواهد شد. اطمینان دارند که حتی در مقام زیر دست نیز نتیجه نهایی کارهای آنها, نه آسیب و زیان که عدالت و صمیمیت خواهد بود. معمولاً معنی این احساس آن است که اطمینان دارند صاحبان قدرت به آنها آسیب یا زیان نخواهند رساند, و یا این که با آنان بی طرفانه رفتار خواهد شد. با وجود این, حتی در شرایطی که افراد قدرتمند درستی و انعطاف نشان نمی دهند افراد توانمند باز هم گونه ای احساس اعتماد شخصی را حفظ می کنند.

( بابر, 1983, میشرا, 1992 )افرادی که اعتماد می کنند, آمادگی بیشتری دارند تا صداقت را جانشین تظاهر و بی مایگی سازند, متعهد به صراحت، صداقت و سازگاری هستند نه فریبکاری و ظاهر بینی, همچنین بیشتر پژوهش گرا, خودسامان, و مشتاق به یادگیری هستند, برای روابط متقابل, ظرفیت بیشتری دارند و در فعالیت تیمی, درجه بالاتری از همکاری و خطر پذیری را از خود نشان می دهند. افراد دارای اعتماد, ضمن ابراز علاقه به دیگران, تلاش می کنند با دیگران و بخش موثری از گروه باشند, همچنین خود افشاگرتر, در ارتباطات مربوط به خود، صادق تر و برای گوش دادن دقیق به دیگران, تواناترند. ( نگاه کنید به گیب و گیب, 1969, میشرا, 1992).

● عوامل موثر بر توانا سازی کارکنان

» عوامل موثر بر توانا سازی کارکنان از دیدگاههای متفاوتی دسته بندی شده اند. یکی از دیدگاه های معروف، دیدگاه ً اسپریتزر جرچن است. به باور این صاحبنظر عواملی اصلی موثر بر توانا سازی عبارتند از :

» 1) عوامل فردی: تحصیلات، سابقه کار، جنسیت، نژاد، کانون کنترل، عزت نفس

» 2) عوامل گروهی: اثر بخش گروه، اهمیت گروه، اعتماد درون گروهی، ادراک افراد گروه نسبت به تاثیرشان بر مدیران.

» 3) عوامل سازمانی: ابهام در نقش، دسترسی به منابع، حیطه کنترل، دسترسی به اطلاعات، حمایت اجتماعی سیاسی، جایگاه فرد در سلسله مراتب سازمانی، جو مشارکتی واحد کار.

برگرفته از : athir.blogfa.com

عمده فعالیتهای مدیریت تبلیغات و آرایه های شهری عبارتنداز :

1- ساماندهی و زیباسازی وضع موجود تبلیغات سطح شهر

2- نظارت بر انجام تبلیغات سطح شهر

3- باز مهندسی و نظارت بر سیستم تبلیغات شهری در حوزه تابلوهای صنفی ، تجاری

4- شناسایی ، اخذ عوارض و صدور مجوز تابلوهای صنفی

5- تنظیم قرارداد تابلوهای تبلیغاتی ، اخذ مبلغ و نظارت بر عملکرد آنان

6- جمع آوری و طبقه بندی کلیه قواعد فنی ، مواضع حقوقی ، اصول فرهنگی ، اطلاعات مربوط به شناخت بازار و اصول روانی تبلیغات شهری

برخی از وظایف مدیریت تبلیغات و آرایه های شهری

· تدوین خط مشی ها و چشم انداز های تبلیغاتی و زیباسازی شهر .

· تدوین پیش نویس آیین نامه ها و دستورالعملهای مالی مربوط به تبلیغات شهری و اعمال آن در فعالیت های سازمان .

· تنظیم قرارداد و اخذ مبلغ تابلوهای تبلیغاتی با افراد حقیقی و حقوقی و نظارت بر حسن عملكرد آنان .

· اجرای طرحهای فرهنگی به مناسبت های ملی و مذهبی

· تهیه و تنظیم طرح جامع تبلیغات شهری و زیباسازی ، متناسب با مناطق مختلف شهری و ارائه آن به مراجع ذیربط .

· شناسایی و تأسیس بانك اطلاعات شامل : آمار مربوط به سازمانها ، ارگانها ، واحدها و بنگاههای تبلیغی دولتی و خصوصی .

· تهیه و تدوین پیش نویس دستورالعملها و آیین نامه های زیباسازی و تبلیغات شهری به منظور پیشبرد اهداف سازمان و نظارت بر حسن اجرای آن .

· گسترش ارتباط و تبادل افكار و نظرات با متخصصین امور تبلیغی و بهره مندی از نظرات آنان در بهبود و توسعه كمی و كیفی برنامه ها .

· شناسایی ، برداشت محلی اطلاعات و اخذ عوارض تابلوهای واحدهای صنفی ( اعم از سردرب و ارتفاع ) بر اساس مصوبات شورای اسلامی شهر .

برگرفته از  ronashgraphic.blogfa.com

مقدمه

مدیریت شایستگی یک موضوع پژوهشی مهم در زمینه مدیریت دانش است و یک سیستم مدیریت شایستگی اغلب با سیستم های مدیریت یاد گیری آمیخته است. مدیریت شایستگی به لحاظ اینکه دانش کلیدی مورد نیاز یک کارمند یا یک سازمان را برای دستیابی به اهدافش تعیین می کند، می تواند سهم مهمی در سطح سازمانی و فردی داشته باشد. مدیریت شایستگی و مهارتها ، شدیداً به تلاشهای سازمان برای ایجاد مجموعه ای جهت توانمندسازی نیروی کاری به منظور افزایش مزیت رقابتی ، نوآوری و اثر بخشی، وابسته شده است. به علاوه‌، مدیریت شایستگی مستقیماً‌ با تلاشهای موسسه برای گسترش دانش داخلی و استقرار عملیات مدیریت دانش سازگاربا عملیات موسسه ، مربوط است. مدیریت شایستگی اخیرا به یک زمینه تحقیقی تبدیل شده است که تلاشهای سازمان را به سوی توسعه پرورش کارکنان، اشتراک دانش، تلاشهای یادگیری الکترونیک موسسه و همینطور کاربردهای فناوریهای معنایی نظیر مدیریت هستی شناسی جلب می کند.

هدف ما در مقاله حاضر ، مروری بر متداولترین و گسترده ترین سیستم های مدیریت شایستگی است تا کاربردهای مشخص این سیستم‌ها را بررسی وجهت دهیهای پژوهشی آینده را ارائه کنیم.

تعاریف

رویکرد شایستگی در مدیریت منابع انسانی رویکرد جدیدی نیست . رومی‌های قدیم ، شکلی از شایستگی را در تلاشی برای ارائه ویژگیهای یک " سرباز خوب رومی "به‌کار بردند. معرفی رویکردهای مبتنی بر شایستگی در محیط سازمان ، از حدود سال 1970 شروع شده و از آن زمان به بعد ، توسعه و کاربرد سریعی داشته است . دیوید مک کللند ،‌روانشناس برجسته دانشگاه هاروارد ، در توصیف ایده " شایستگی " در ادبیات منابع انسانی معروف است .

او بعداً استدلال کرد که آزمونهای سنتی هوش ‌و همینطور شرایط دیگری مثل مدرک تحصیلی ، برای پیشگویی عملکرد شغلی محکوم به شکست هستند . استدلالهای مک کللند در مخالفت با نارضایتی فزاینده با آزمون هوش و استعداد و رویکردهای سنتی تجزیه و تحلیل شغل برای انتخاب کارکنان، طرحی برای آزمون شایستگی بود . او به‌عنوان یک مورد کاوی ، انتخاب افسرهای اطلاعات امور خارجه را مورد آزمون قرار داد. مک کللند در پژوهش خود ، به این نتیجه رسید که شایستگیهایی نظیر حساسیتهای میان فردی، ملاحظات مثبت بین فرهنگی و مهارتهای مدیریتی ، مقامات ارشد را از افسرهای اطلاعاتی معمولی متمایز می کند.

در طی چندسال ثابت شد که رویکردهای مبتنی بر شایستگی ، به عنوان ابزاری مهم در بیشتر کارکردهای سازمانی‌، نظیر برنامه ریزی نیروی انسانی ،طرح جانشینی و ارزیابی عملکرد به شمارمی آید.

دلایل اصلی برای انتخاب این رویکردها به صورت زیر است :

_ آنها می توانند معیارهای تشخیص مهارتها، دانش ، رفتارها و قابلیتهای لازم برای ارضای نیازهای فعلی و آینده انتخاب کارکنان را فراهم کنند.

_ آنها می توانند طرحهای توسعه فردی وگروهی را برای از بین بردن شکاف بین شایستگیهای موجود و شایستگیهای مورد نیاز در انجام یک پروژه ، ‌نقش شغلی یا راهبرد سازمانی ، متمرکز کنند.

براساس الگوی شایستگی کنسرسیوم(EXTENSIBLE MARKUP LANGUAGE) HR-XML ، شایستگی را می‌توان به صورت زیر تعریف کرد:

دانش ، مهارت ، توانایی و سایر ویژگیهای مرتبط با استخدام ( نظیر نگرش ، رفتار و توانایی فیزیکی ) که ویژه ، قابل تشخیص و قابل تعریف هستند و ممکن است نیروی انسانی آن را داشته باشد و یا برای انجام یک فعالیت در یک زمینه تجاری خاص لازم یا مهم باشد .

در جدول 1، تعاریف اصلی "‌شایستگیها‌" را از نویسندگان و یا شرکتهای مختلفی که به دنبال تلاش برای ارائه یک شناخت کامل از جوانب مختلف این اصطلاح هستند، ارائه می دهیم .

براساس تحلیل تعاریف موجود و مطالعه و پژوهش دیگری که ما بر روی مدیریت شایستگی انجام داده ایم، از اصطلاح " شایستگی " تعریف زیر را ارائه داده ایم :

شایستگی ترکیبی از دانش ، رفتار و مهارتهای صریح و ضمنی است که به شخص ، نیروهای بالقوه برای اثر بخشی در عملکرد کاری را می دهد .

تحلیل بیشتر مفهوم " شایستگی " ما را به این نتیجه می‌رساند که نوعاً شایستگی در قالبهای زیر تعریف می‌شود :

_ طبقه: گروهی که شایستگیهای همگن و یا مشابه در آن قرار می گیرند.

_ شایستگی: یک نام توصیفی برای شایستگی ویژه.

_ تعریف: جمله (جملاتی ) که مفهوم اصلی این شایستگی را تشریح می کند .

_ رفتار آشکار شده : شاخصهای رفتاری که یک فرد در صورت دارا بودن شایستگی ویژه ای ، آنها را نشان می‌دهد .

جدول مثالی از یک تعریف شایستگی را در قالب طبقه ، شایستگی ، تعریف و رفتارآشکار شده نشان می دهد . طبقه عمومی شایستگی ، " شایستگیهای مدیریت افراد " است که در بین دیگران می تواند شامل شایستگیهای " ایجاد روحیه تیمی " و " توسعه افراد " باشد . جدول مذکور تعاریف مشابه و رفتارهای آشکار شده را نشان می دهد .

چرخه حیات شایستگی و زمینه کاربردی اصلی

چرخه حیات شایستگی ، مجموعه ای از چهار مرحله کلان است که هدف آن ، ارتقا و توسعه مستمر شایستگیهای فردی و سازمانی است . این چهار مرحله کلان عبارتند از : ترسیم شایستگی ، تشخیص شایستگی ، توسعه شایستگی و نظارت بر شایستگی .

هدف از ترسیم شایستگی آماده کردن سازمان جهت بازنگری بر کلیه شایستگیهای لازم برای انجام اهدافش است که به وسیله طرح تجاری سازمان ، الزامات پروژه ، نیازهای گروه و نیازهای نقش شغلی تعریف می شوند . سطح تخصص لازم برای هر شغلی در این مرحله بخوبی تعریف می شود .

مرحله دوم ، تشخیص شایستگی است که به معنی نمونه ای از وضعیت موجود شایستگی و سطح تخصصی مشابهی است که هر یک از کارمندها دارا هستند‌. تحلیل شکاف مهارت نیز در این مرحله ضروری است تا شکاف بین تعداد و سطح شایستگیهایی که کارکنان دارای آن هستند در مقایسه با تعداد و سطح شایستگیهای لازم برای سازمان با توجه به نقش شغلی آنها، تعریف شود .

توسعه شایستگی مرحله سوم است و آن برنامه ریزی فعالیتهاست؛ چنانکه تعداد و سطح تشخیص شایستگیهایی که کارکنان بایدداشته باشند را براساس دو مرحله قبلی و تجزیه و تحلیل شکاف مهارت ، افزایش دهد .

آخرین مرحله، نظارت بر شایستگیهاست یعنی ارزیابی مداوم نتایج تحقق یافته، به وسیله مرحله توسعه شایستگی .

اجزای اصلی یک سیستم مبتنی بر شایستگی عبارتند از :

_ شناسایی / ارزیابی نتایج مطلوب : افراد نیازمند این هستند که بدانند عملکرد سازمانی که آنها سعی در دستیابی به آن برای شناسایی شایستگیهای " وضع مطلوب" دارند چیست ؟ ارزیابی عملکرد سازمان همچنین اطلاعات خامی را برای کمک به ارزشیابی موفق تلاشهای توسعه افراد ارائه می کند .

_ الگوهای شایستگی : شناسایی شایستگیهایی که به طور واقعی بر نتایج تاثیر دارند .

_ ارزیابی شایستگی کارمند : افراد نیازمند آگاهی از شایستگیهای کارکنان برای مقایسه آنها با وضـــع مطلوب هستند .

_ راهبردها و منابع توسعه کارکنان : افراد نیاز به برنامه ها و منابع آموزش و توسعه دارند تا بتوانند به شکاف شایستگیها توجه کنند. در زیر به تعاریفی از فرایندهای حیاتی در مدیریت شایستگی می پردازیم:

_ شناسایی شایستگی: فرایند کشف شایستگیهای لازم برای عملکرد نمونه و کاملاً موفق .

_ الگوی شایستگی : یک توصیف داستان‌وار از شایستگیها برای یک طبقه شغلی ، گروه شغلی ، دایره ، اداره یا دیگر واحدهای تجزیه و تحلیل هدفمند.

_ ارزیابی شایستگی : فرایند مقایسه شایستگیهای یک فرد با یک مدل شایستگی‌.

_ مدیریت مبتنی بر شایستگی : به کارگیری مجموعه ای از شایستگیها برای اداره نیروی انسانی چنانکه عملکرد، به طور کارا و موثر به نتایج سازمانی کمک کند.

_ استاندارد شایستگی : مهارتها و دانش ضروری که کارکنان باید داشته باشند را مشخص و سطوح عملکردی که آنها باید دست یابند را برای نشان دادن شایستگی در یک واحد یا وظیفه، تعریف می کند .

_ نقشه شایستگی : مستنداتی که مجموعه شایستگیها را بویژه برای یک پست، شغل، گروه شغلی یا مجموعه ای از وظایف ، توصیف می کند .

شایستگیها می توانند در بخشهای مختلف کارکردهای مدیریت کارکنان ، برای ایفای یک نقش مهم در هر یک از آنها ، مورد استفاده قرار بگیرند .

شایستگیها در برنامه های کاربردی مدیریت کارکنان به شرح زیر مهم هستند‌:

_ برنامه ریزی نیروی کاری : شایستگیها به منظور ارزیابی نیازهای فعلی و آینده شایستگی فردی و سازمانی به کار می روند. یک تجزیه و تحلیل شکاف در این مرحله می تواند فاصله بین شایستگیهایی که تک تک کارکنان یا گروهها و یا حتی سازمان باید داشته باشند و به طرح های نیروی کاری کمک کنند را آشکار سازد.

_ مدیریت کارمندیابی: شایستگیها به منظور مقایسه قابلیتهای کاندیداها با نیازهای پست مورد نظر به کار می روند‌. زمانی که بهترین کاندیدا مشخص می‌شود شکافهای شایستگی ، مقدمات یک برنامه یادگیری استخدام جدید را شکل می‌دهد‌.

_ مدیریت یادگیری : تجزیه و تحلیل شکاف شایستگی می تواند شایستگیهای مورد نیاز را تشخیص دهد.این شایستگی می تواند با موضوعات یادگیری مشابه مرتبط شود.

_ مدیریت عملکرد : عملکرد کارمند در قبال نیازمندیها و همین طور اهداف شایستگی شغلی ارزیابی می شود .

_ توسعه شغلی : شایستگیها برای طراحی برنامه های توسعه فردی کارکنان به کار می روند . می توان شایستگیهای مورد نیاز همه پست‌ها را بازنگری کرد واز طریق مقایسه شایستگیهایی که افراد دارا هستند، پست‌های بالقوه را شناسایی کرد و برنامه‌های کاری آنها را توسعه داد .

_ طرح جانشینی : سازمانها جایگزینهای بالقوه را برای پست‌های کلیدی ، براساس نیازمندیهای شایستگی ارزیابی می کنند .

توسعه الگوهای شایستگی

در 10 سال اخیر، بیشتر شرکتها و سازمانهای دولتی به مباحثی همچون تحول سازمانی، بهبود عملکرد، توسعه کارکنان،‌ طرح جانشینی و غیره، با اجرای برنامه های الگوسازی شایستگی توجه کرده اند تا عملکرد کارکنان را بانیازمندیهای شغلی تطبیق دهند.

یک الگوی شایستگی فهرستی از شایستگیهایی است که از مشاهده عملکرد رضایتبخش یا استثنایی کارکنان برای یک شغل ویژه ، تهیه می شود . این الگو می تواند شایستگیهایی که کارکنان باید برای بهبود عملکرد خود در شغل فعلی توسعه دهند و یا برای ارتقا یا انتقال به شغلهای دیگر آماده شوند را شناسایی کند . الگو همچنین می تواند در تجزیه و تحلیل شکاف مهارتها، یعنی مقایسه بین شایستگیهای موجود و مورد نیاز سازمانها یا افراد ، مفید باشد . یک طرح توسعه فردی می تواند برای از بین بردن این شکاف به وجود آید . متغیرهای مهمی که در خلال توسعه یک الگوی شایستگی باید مورد توجه افراد قرار گیرند، استفاده از واژه‌نامه‌های مهارتها یا ایجاد واژه‌نامه‌های مخصوص سازمان و روشهای شناسایی و تطبیق شایستگیها - مطالعات میدانی،مصاحبه ها ،‌گروههای تمرکز و غیره - است .

شایستگیها قالبهای ایجادکننده الگوهای شایستگی هستند . برای مثال ، یک الگوی شایستگی برای یک مدیر فروش ناحیه‌ای، ممکن است شامل شایستگیهایی نظیر برنامه ریزی برای فروش ، کارتیمی، رقابت در بازار ، روندهای صنعت و تفکر راهبردی باشد.

توسعه یک الگوی شایستگی گامهای مختلفی را شامل می شود که برای ایجاد و تایید یک الگو لازم هستند . جدول 3 متداولترین گامهای مورد استفاده در توسعه یک الگوی شایستگی را فهرست کرده است .

نتیجه گیری

مدیریت شایستگی فعالیتی است که در سازمانهای خصوصی و دولتی به مبحثی خیلی مهم تبدیل شده است که به آنها درجذب و توسعه کارکنان مستعد کمک می کند، شخص مناسبی را برای یک موقعیت شغلی شناسایی می کند و طرح جانشینی ،‌تجزیه و تحلیل آموزشی و دیگر کارکردهای اصلی مدیریت منابع انسانی را انجام می دهد .

در این مقاله، علاوه بر تعریف مفهوم " شایستگی " ، چهار مرحله کلان در چرخه حیات شایستگی در یک سیستم مدیریت شایستگی شناسایی شد که به ترتیب عبارتنداز: ترسیم، تشخیص، توسعه و نظارت بر شایستگی و آنها را به تفصیل مورد بحث قرارداده ایم .به علاوه، الگوریتمی را برای توسعه یک الگو شایستگی که هسته اصلی سیستم مدیریت شایستگی است ارائه کردیم.

منبع:

DRAGANIDIS, FOTIS. MENTAZ GREGORIS, COMPETENCY BASED MANAGEMENT: A REVIEW OF SYSTEM AND APPROACHES, INFORMATION MANAGEMENT AND COMPUTER SECURITY, VOL 14, NO1, 2006, PP 51, 84

منبع:مجله تدبیر

برگرفته از : www.cloob.com

مقدمه

اداره موقعیتهای دشوار، بخشی از زندگی روزانه ماست. همه ما هرروز با افراد دشوار سر و کار داریم و این افراد را می شناسیم. شاید هیچ چیز به اندازه برخورد با این افراد، خسته کننده و ملال آور نباشد. این افراد انرژی ما را تحلیل می برند، احساساتمان را تحریک می کنند، حوصله همه را سر می برند و ما را در حالتی نامطلوب قرار می‌دهند. این رفتارها در محل کار براحتی می توانند یک محیط شاد را نابود کنند، کارایی را کاهش دهند و روحیه افراد را پایین آورند. هر یک از ما نیز به نوعی در درون خود شخصیت دشواری را پنهان کرده ایم. گاهی اوقات کافی است در آیینه نگاه کنیم تا آن را بهتر ببینیم. برخی از ما می‌توانیم این شخصیت را بخوبی مخفی کنیم اما گاهی در موقعیتهای رقابتی و شرایط حاد( مثل رانندگی در ترافیک، انجام یک بازی رقابتی و ...) آن را نشان می‌دهیم.

متاسفانه جامعه به ما یاد داده است که بهترین روش رفتار با افراد مسئله سازی که ما را آزار می دهند، نادیده گرفتن آنهاست. به همین علت از کودکی آموخته ایم با چنین افرادی معاشرت نکنیم. اما نادیده گرفتن این موقعیتها به ضرر ماست چرا که نحوه برخورد ما با شخصیت دشوار درونی و دیگر افراد بدقلق هنری است که هر فردی از آن اطلاعی ندارد. برخورد مناسب با این افراد باعث می شود از فشارهای عصبی ناشی از رفتارهای ناشایست دیگران بکاهیم و کار خود را موثرتر و سودمندتر انجام دهیم.

افراد دشوار( افراد بدقلق یا افراد مسئله ساز) در هر شکل و لباسی ظاهر می شوند، ولی خصوصیات مشترک همه آنها این است که رفتار و برخورد آنها همیشه برای یک نفر ایجاد مشکل می کند. هنگام برخورد با افراد دشوار باید علائمی را که از خود بروز می دهند بشناسیم و ماهیت آن را تشخیص دهیم. به این ترتیب می توانیم اثر نامطلوب رفتار آنها را به کمترین حد برسانیم. این یک واقعیت مسلم است که هنگامی می توانیم در دیگران نفوذ کنیم که آنها را همانطور که هستند ببینیم نه آنگونه که آنها می خواهند یا خودمان میل داریم.

ما باید حضور افراد دشوار را در زندگی‌مان بپذیریم. الهام گرفتن از تعالیم دینی و آموزه های مذهبی در این مورد به ما کمک می کند. تمامی انبیا الهی و افراد صالح در جریان انجام رسالت خود همواره با چنین افرادی برخورد داشته اند. رفتار دوستانه و به دور از خشونت آنها، الگوی مناسبی برای برخورد ما با افراد دشوار است. یادگیری کنترل احساسات و واکنشهای شخصی نیز هنگام برخورد با افراد دشوار اهمیت بسیاری دارد. باید از خود بپرسیم چرا این افراد برای ما مسئله ساز هستند و سعی کنیم نگرش منفی نسبت به این اشخاص را در خود از بین ببریم، زیرا گاهی اوقات علت رفتارهای دشوار دیگران، رفتارهای غیر اصولی خود ماست. وقتی با یک فرد دشوار برخورد می کنیم باید به این موضوع توجه کنیم که چه چیز باعث می شود یک نفر چنین گفتار و رفتاری داشته باشد، در این صورت در موقعیتی قرار می گیریم که نه تنها می توانیم شرایط دشوار را کنترل کنیم، بلکه طرف مقابل را نیز یاری می دهیم مشکل خود را حل کند.

انواع اشخاص مسئله ساز و روش برخورد با آنها

شما همیشه نمی توانید از افراد مسئله ساز دوری کنید. شناسایی انواع رفتارهای مسئله ساز به شما کمک می کند تا به نحو مطلوب موقعیتهای دشوار را بخصوص در سازمان اداره کنید. طبقه بندیهای مختلفی از انواع رفتارهای دشوار در مقالات و نوشته های گوناگون انجام شده است. در این مقاله سعی شده است تا با بهره گیری از منابع مختلف، انواع عمده افراد دشوار وبدقلق و روش برخورد با آنها مورد بررسی قرار گیرد. به طور کلی می توان انواع اصلی افراد دشوار را به صورت زیر طبقه بندی کرد:

1- زورگو و متخاصم

این شخصیت عصبانی و متخاصم است و عصبانیت خود را با اعمال زور نشان می دهد. خصومت، کینه توزی، استفاده از کلمات نیشدار، امتناع از کارهای گروهی وخودپسندی و تکبر از جمله ویژگیهای این افراد است. آنها دلشان می خواهد همیشه غالب و مسلط باشند و سعی می کنند با توسل به هر شیوه و روشی به خواسته های خود برسند.

راه حل: درمقابل آنها بایستید، اما سعی نکنید با آنها بجنگید. هرگز رفتار آنها را تحمل نکنید بلکه در مقابل آنها قاطع، محکم، جسور و با اعتماد به نفس باشید.

2- همیشه شاکی

از نظر این افراد تنها چیزی که زندگی به آنها عطا کرده، بدشانسی است. آنها به جای پیدا کردن راه حل برای مسائل و مشکلات، عادت کرده اند که شکایت کنند و بهانه بگیرند. نگرشهای این افراد مسموم و متاسفانه بیماری آنها واگیر است.این افراد بندرت سعی می کنند شرایط ناخواسته را تغییر دهند، در عوض دائم دقیقا مثل بچه ای که به او اجازه کاری داده نمی شود رفتار می کنند. اجازه ندادن باعث منفی بافی او می شود. جمله معروف آنها این است: « هیچ کس مرا دوست ندارد».

راه حل: به این افراد نشان دهید که مسائل آنها را می بینید و می شنوید، زیرا آنها به محیط حمایتی و تشویق احتیاج دارند. همچنین باید سطح فشار و استرس را برای این افراد پایین آورد. علاوه بر این به آنها اجازه شکایت کردن ندهید، مگر زمانی که راه حلی برای مشکل پیش آمده داشته باشند.

3- وسواسی و کمال گرا

این افراد دلشان می خواهد کارها به بهترین نحو ممکن انجام گیرد. چنین افرادی درعین حال که ممکن است خسته‌کننده و ملال آور به نظر رسند، اما دارای مهارتهای تجزیه و تحلیلی اند که مستلزم توجه زیاد به جزئیات است. استانداردهای عملکرد این افراد در سطح بسیار بالایی قرار دارد. در برخی مواقع کار خوبی که توسط دیگران مورد تمجید واقع می شود از نظر این افراد قابل قبول نیست. جمله معروف آنها این است:« این کار می توانست بهتر انجام شود».

راه حل: در صورتی که در برخورد با این افراد، واقعیتها و منطق را ارائه دهید، می توانید بهترین بهره را از آنها ببرید. در عین حال حرفهای این افراد را درباره بهتر انجام شدن کارها جدی نگیرید. آنها معمولا نقاط ضعف خودشان را بیان می کنند نه نقاط ضعف شما را. سعی کنید با این افراد به گونه ای کار کنید تا بتوانند انتظارات واقعی برای خود و دیگران داشته باشند و مطابق انتظارات واقعی عمل کنند.

4- افراد یخی

این افراد برای تغییر آمادگی ندارند وهر تغییری – هر چند کوچک – می تواند آنها را نگران و آشفته سازد و آغازی برای رفتار منفی در آنها باشد. جمله معروف آنها این است:« راه قدیمی بهتر است».

راه حل: در مقابل این افراد صبور باشید، زیرا ممکن است در مسیر انجام تغییرات مانع تراشی کنند. این افراد را در تغییر درگیر کنید یا از تغییرات تدریجی برای ایجاد فرصت مناسب برای آنها استفاده کنید.

5- افراد بسته

راههای برقراری ارتباط با این افراد مسدود است. این افراد بسیار تودار و دیرجوش هستند و تنهایی و خلوت را به بودن در میان جمع ترجیح می دهند. آنها هرگز درباره تفکرات و احساسات خود صحبت نمی کنند و به همین دلیل ارتباطات محدودی دارند. « حوصله ندارم» یا « فعلا وقت ندارم» از جملاتی است که آنها برای فرار از جمع از آن استفاده می کنند.

راه حل: برای برقراری ارتباط با این افراد باید حوصله کنید. ممکن است مدتی طول بکشد تا این گونه افراد احساس راحتی بکنند و با شما راحت تر و بهتر برخورد کنند. هنگام صحبت با این افراد از سوالات باز استفاده کنید و آنها را به شرکت در بحثها تشویق کنید.

6- کم حرف و منفعل

این افراد زیاد سخن نمی گویند. حتی اگر اصرار کنید، فریاد بکشید یا از آنها خواهش کنید، جوابی بیشتر از آری یا خیر نخواهید شنید. این افراد حتی زمانی که باید از حقوق خود دفاع کنند، ساکت می‌مانند. در نتیجه غالباً مورد ظلم قرار می گیرند. فرد منفعل همیشه احساس ناامنی می کند واعتماد به نفس بسیار پایینی دارد. آنها غالباً از شرکت در تصمیم گیریها امتناع می کنند و یا نظری ارائه نمی دهند.

راه حل: این افراد شدیداً به اعتماد به نفس و حمایت احتیاج دارند و باید بطور مستقیم از آنها انجام اموری را که می توانند انجام دهند خواسته شود. تشویق نیز در ایجاد اعتماد به نفس آنها بسیار موثر است.

7- افرادی که می گویند: «کار من نیست»

این افراد دائم از زیر بار قبول مسئولیتهای بیشتر شانه خالی کرده و منفی بودن خود را با رد کردن انجام کارهایی که باید برعهده بگیرند، ظاهر می کنند.

معمولاً دوستان و همکاران این افراد باید کارهای مربوط به آنها را انجام دهند و این در حالی است که این افراد انجام آن کارها را جزء وظایف آنها می دانند نه وظایف خودشان_ جمله معروف آنها این است: «‌این کار جز وظایف و شرح شغلی که من باید انجام دهم نیست».

راه حل: سعی کنید شرح شغل این افراد را واضح و روشن در اختیار آنها قرار دهید، تا جایی برای توجیهات آنها باقی نماند. بازرسی و کنترل غیر محسوس نیز در برخی مواقع می تواند کارساز باشد.

8- شایعه پراکن ها

این افراد از شایعه بعنوان سلاح قوی جهت کنترل روی دیگران و محیط استفاده می کنند. آنها با پخش شایعه و درگیر کردن دیگران در مسائل مربوط به آن لذت می برند و احساس مهم بودن می کنند. جمله معروف آنها این است: « اجازه بده من بگویم چه اتفاقی دارد می افتد».

راه حل: بهترین راه جلوگیری از شایعه سازی در سازمان، دادن اطلاعات و حقایق لازم و کافی به افراد است. وقتی افراد سازمان از کلیه اطلاعات مربوط به مسائل سازمان آگاهی داشته باشند، به شایعه و افراد شایعه پراکن توجهی نمی کنند. در نتیجه انگیزه ای برای این افراد بمنظور ایجاد شایعه و پخش آن باقی نمی ماند.

9- افراد منفی گرا

این افراد نگرش بدی نسبت به دنیا دارند. آنها فکر می کنند که دنیا بر سرشان خراب شده است. آنها از شیوه انجام امور ناراضی هستنــد و مهم نیست شماچقدر تلاش کنید تا کاری برایشان انجام دهید. در واقع این افراد همیشه نیمه خالی لیوان را می‌بینند و برای انجـــام یک کار بیشتر بر عواقب منفی آن تأکید دارند تا نتایج مثبت. این افراد اعضای خوبی برای کارهای گــــروهی نیستند. جمله معروف آنها این است:« من می دانـم این کار شدنی نیست».

راه حل: تغییر نگرش افراد منفی گرا کار آسانی نیست. اما شما باید آنها را مجبور به تطبیق با عادتهای مثبت کنید تا از عادتهای منفی دور شوند. ایجاد تفکرات مثبت و نشان دادن نتایج خوب کارهایی که او امیدی به انجام آنها نداشته است، می تواند به این اشخاص کمک کند.

10- افراد غیر متعهد

این افراد آن‌قدر برای انجام کاری بهانه می آورند تا شخص دیگری آن را انجام دهد و یا آن‌قدر در انجام تصمیمی تعلل می کنند که ارزش آن از بین می رود. آنها کار خود را بطور جدی انجام نمی دهند، زیرا کار برای آنها اولویت ندارد. انجام امور شخصی و پرداختن به مسائل غیر کاری برای آنها مهمتر از انجام کارهای سازمانی است. جمله معروف آنها این است: « او می تواند منتظر شود».

راه حل: دلیل اصلی تأخیر و تعلل آنها را سوال کنید. این افراد معمولاً احتیاج به اهداف و استانداردهای واضح و انتظارات رسمی دارند و اینها باید به او ابلاغ شود. همچنین آنها به یک سیستم نظارتی بسته نیازمندند تا نتوانند براحتی از زیر کار شانه خالی کنند.

11- افراد همیشه منتقد

این افراد همیشه با کلمات نیشدار و انتقادات بی‌مورد خود، دیگران را آزار می‌دهند.آنها درباره هر ایده ای، انتقادات خاص خود را دارند؛ چه آن ایده، خوب باشد یا بد_ هدف این افراد مخالفت با تمام چیزهایی است که گفته می‌شود. آنها هر جا می روند مشکلات را پیدا می کنند. جمله معروف این افراد این است:«ایده بدی است».

راه حل: در مذاکره و گفتگو با افراد انتقاد کننده بر اطلاعات تمرکز کنید. از آنها درباره علت انتقاد و مخالفتشان سوال کنید و همیشه آنها را برای اطلاعات بیشتر تحت فشار قرار دهید. هرگز رفتارهای نامناسب چنین افرادی را تأیید نکنید.

12- افراد خودخواه

افراد خودخواه، همیشه می خواهند راه خود را ادامه دهند و فکر می کنند همه چیز را می دانند. در واقع این افراد می خواهند نداشتن امنیت خود را به گونه ای پنهان کنند.

راه حل: با این افراد تنها بر اساس حقایق و واقعیتها رفتار کنید. قبل از ملاقات با آنها تمام اطلاعات مورد نیاز را بدست آورید و خود را برای پاسخ به سوالات آنها آماده کنید. به یاد داشته باشید برخورد تهاجم آمیز یا تسلیم در برابر آنها کارساز نخواهد بود.

13- افراد فداکار( قربانی)

این افراد قلب خونین سازمان هستند. آنها زود سرکار می آیند و دیر می روند و یار و پشتیبان همکاران و دوستانشان هستند. ازآنها هرکاری که بخواهید انجام می‌دهند، زیرا این افراد معمولاً به دلیل مسائل شخصی ترجیح می دهند بیشتر اوقات زندگی خود را در محیط سازمان بگذرانند. در صورتی که از خدمات آنها قدردانی نکنید، منفی گری آنها آغاز می شود. جمله معروف افراد فداکار این است:« من زندگی ام را وقف این شرکت کردم، ولی برای هیچ کس مهم نیست».

راه حل: به حرفهای این افراد گوش دهید و به آنها نشان دهید که وجودشان تا چه اندازه برای سازمان اهمیت دارد. از تلاشها و همکاری آنها صمیمانه قدردانی کنید و این کار را در حضور دیگر کارکنان انجام دهید.

14- افراد خود سرزنش کن

این افراد همواره کمبودهایی را در عملکرد کاری و رفتاری خود می یابند و دائم خود را ملامت می کنند. آنها از هیچ

یک از جنبه های زندگی شخصی و کاری خود راضی نیستند. جمله معروف آنها: « من توبیخ خواهم شد. من می توانستم این کار را بهتر انجام دهم».

راه حل: اعتماد به نفس آنها را بالا ببرید و از کارهای مثبت و خوب آنها قدردانی کنید. به آنها نشان دهید آن‌طور که خودشان فکر می کنند بی دست و پا و کار خراب کن نیستند.

15- افراد پرحرف

این افراد به قدری حرف می زنند که اجازه صحــــبت به افراد دیگر نمی دهند. جالب اینجاست کـه بیشتر حرفهای آنها اصلاً ربطی به موضوع مورد بحث ندارد و صرفاً از دست دادن وقت و زمان مفید است.

راه حل: برخورد با این افراد این است که به آنها تنها چند دقیقه فرصت صحبت کردن داده شود. در صورتی که باز هم به حرف زدن ادامه دادند، به هیچ وجه رفتار آنها را تحمل نکنید. به آنها بگویید، باید بروید و فرصتی برای گوش دادن به حرفهای آنها ندارید.

16- افراد نامنظم

این افراد در انجام وظایف و شرکت در جلسات، نظم و ترتیب را رعایت نمی کنند ونوعی آشفتگی در رفتار و کردار آنها دیده می شود. آنها دائم به دنبال وسائل خود می‌گردند و همیشه در جلسات تأخیر دارند.

راه حل: برای برخورد با این افراد نظم و انضباط را عامل مهمی در ارزیابی عملکردشان اعلام کنید و آنها را به مرتب بودن تشویق کنید.

17- افراد بی مسئولیت

این افراد تحمل قبول مسئولیت یا توبیخ بابت اشتباه را ندارند. آنها از زیر بار مسائل شانه خالی می کنند و انگشت اتهام خود را همیشه به سمت دیگران نشانه می روند. جمله معروف آنها این است: « من این کار را نکردم، فلانی آن کار را انجام داد».

راه حل: با آنها قاطع برخورد کنید و بطور مستقیم اشتباهشان را با دلیل برایشان توضیح دهید تا نتوانند اشتباه را به دیگری منتقل کنند.

18- افراد پوست تخم مرغی

این افراد بسیار حساس هستند و بی‌اهمیت ترین مسائل آنها را ناراحت می‌کند. روحیه حساس آنها باعث می شود دیگران در برخورد با آنها بسیار محتاط باشند و از برقراری ارتباط با آنها احساس راحتی نکنند.

راه حل: بازخورد، به این افراد باید سریع و مستقیم نباشد، بلکه به آرامی و با توجه به شخصیت آنها باشد. در برقراری ارتباط با آنها شخصیت حساسشان را در نظر بگیرید.

19- افراد ریزنگر

این افراد همواره می گویند:« من احتیاج به چک کردن مجدد کار دارم، شاید چیزی از زیر دستم رد شده باشد.» آنها به جزئی‌ترین و ریزترین موارد یک مسئله توجه می کنند و گاهی به خاطر یک مسئله کوچک اوقات دیگران را تلخ می کنند.

راه حل: آنها را عادت دهید در کنار توجه به جزئیات به مسائل کلی و اصلی توجه کنند. آنها باید یاد بگیرند کلیات و جزئیات را با هم در نظر بگیرند و به دلیل مسائل جزئی کل پروژه را به تأخیر و خطر نیاندازند.

20- افراد خیلی خوب

این افراد به نظر می رسد که با شما موافق هستند، اما چنانچه کاری را که آنها از شما خواسته اند انجام ندهید، مسئله ساز می شوند.

راه حل: این افراد به تأیید بسیار نیاز دارند. به آنها نشان دهید، دوستشان دارید و برایشان ارزش قائلید.

نکاتی در برخورد با افراد دشوار

همه افراد در برخی شرایط غیر قابل پیش بینی و تحریک پذیر می شوند. در برخورد با افراد مسئله ساز موارد زیر را همواره به خاطر داشته باشید:

- تفاوتهای افراد را بیشتر و بیشتر بشناسید. تفاوتها همواره منجر به اصطکاک می شود. اگر تفاوت میان انسانها را یک موهبت- نه یک مسئله- بدانید، می توانید به خوبی موقعیتهای دشوار را اداره کنید.

- مطمئن باشید که همه افراد سازش و هماهنگی را دوست دارند. این اندیشه که دیگران به دنبال تحقیر و صدمه زدن به ما هستند، درست نیست. مطمئن باشید همه توافق و یکدلی را دوست دارند. با اعتقاد به این مسئله شما فرصت پیدا می کنید، درهای گفتگو را برای رسیدن به توافقات دوجانبه باز کنید.

- باور کنید که می توانید در کنار افراد مسئله ساز بدون تنش و اصطکاک کار کنید. شما ممکن است که با افراد دشوار دوست و صمیمی نباشید، اما می توانید با آنها رفتار مسالمت آمیز داشته باشید. سعی کنید به خواسته های هم احترام بگذارید.

- در تله افراد دشوار گرفتار نشوید. وقتی دیگران به گونه ای رفتار می کنند که شما عصبانی و خشمگین می شوید، در واقع شما را در تله خود گرفتار کرده اند. ما اغلب در تله رفتارها، گفتارها، لبخندها و نگاههای افراد گرفتار می شویم. نباید اجازه دهیم رفتارهای افراد مسئله ساز، ما را در کنترل رفتارمان دچار مشکل سازد و آنها را بر ما مسلط گرداند.

- گوش کنید؛ گوش کنید؛ گوش کنید_ وقتی دیگران بدانند شما حرفهای آنها را می شنوید و به مسائلشان اهمیت می دهید، کمتر رفتارهای دشوار را از خود بروز می‌دهند.

- برای ایجاد رابطه بهتر افراد را با نام صدا بزنید(نام هر فرد گرمترین آهنگی است که او می شنود و دوست دارد بشنود).

- افراد را سرزنش نکنید. سرزنش افراد، آنها را برای بروز رفتارهای مسئله ساز مستعد می سازد.

- مراقب بلندی و لحن صدا و زبان بدن خود باشید. استفاده از زبان بدن به شما کمک می کند ارتباط بهتری را با دیگران برقرار سازید. با برقراری ارتباطات عمیق و اصولی، فرصت کمتری برای نشان دادن تعارضات و رفتارهای دشوار ایجاد می‌شود.

- از به کار بردن کلمات زیر پرهیز کنید: باید، ولی، من می خواهم...، متاسفم، نمی‌توانی و......

- اگر طالب صداقت هستید با دیگران نیز صادقانه برخورد کنید و به تعهدات خود عمل کنید.

- استفاده از کلمات جادویی را بیاموزید. در دامنه لغات ما، کلمات زیادی وجود دارند که اثرات فوق العاده ای بر جای می گذارند. این کلمات را بیابید و از آنها استفاده کنید.

- فنون مذاکره را یاد بگیرید چرا که موفقیت در زندگی امروز در گرو ارتباطات خوب است و مذاکره در این راه به شما کمک می‌کند.

منابع

1) Brussat, Fredric , Brussat, Mary Ann(2001) Difficult people. http://www.findarticles.com/p/articles/mi_qa3942

2) Robin, Daniel(2003) The difficulty with difficult people(who, me ?).

http://www.abetterworkplace.com/difficult.html

3) How to handle difficult people(2005). http://www.tipsforsuccess.org/difficult-people.htm

4) Difficult people, http://www.memorialhospital.org/library /

5) Goldsmith, Barton(2004) Difficult people in the workplace ,

http://www.findarticles.com/p/articles/mi_qa3630

6) How to cope with difficult people, http://www.mypharmacy.co.uk/health_books /

7) Working with Difficult Personalities, http://www.love.ivillage.com/fnf/fnfwork/0,,mxkw,00.html

8) Dealing with difficult people at work, http://www.fabjob.com/tips

9) Fair-weather, Alan (2005) dealing with difficult people, http://developer.evrsoft.com/article/business

10 – سالتر، برایان، لانگفوردوود، نااومی، رفتار با افراد دشوار، ترجمه: گروه کارشناسان ایران، انتشارات کیفیت و مدیریت، (1380)، ص 32

_ مرجان فیاضی: دانشجوی دکترای مدیریت بازرگانی دانشگاه علامه طباطبایی – مدرس دانشگاه فردوسی مشهد

_ _ ملیحه میرزاده: کارشناس ارشد مدیریت بازرگانی و مدرس دانشگاه

منبع: ماهنامه تدبیر

برگرفته از : www.cloob.com