مهم ترین ویژگی زمان این است که مردم از آن سهم مساوی می برند . هر کسی دارای 24 ساعت در روز، 168 ساعت در هفته و 8766 ساعت در سال است . زمان ، منبعی تلف شدنی است ، شما نمی توانید آن را بخرید ، بفروشید ، ذخیره کنید یا برای استفاده در آینده ، پس انداز کنید. زمان را همانند رودخانه ای که با شتاب در حرکت است ، نمی توانید متوقف کنید یا از سرعت آن بکاهید. تنها باید قبل از اینکه ناپدید شود ، از آن استفاده کنید . از همه مهمتر ، زمان منبع ارزشمندی برای مدیران اجرایی است که اغلب از درک آن عاجزند و آن را مورد غفلت قرار می دهند. شاید تنها کالایی که همه انسانها به یک اندازه از آن سهم می برند تا به هر شیوه ای که دوست دارند از آن استفاده کنند، زمان است . با این وجود می بینیم که برخی انسانها ریاست کشورها را بر عهده دارند، برخی بسیار ثروتمند هستند ، برخی بسیار تهیدست ، برخی بسیار دانشمند ، برخی بسیار جاهل و... موقعیت انسان به فرصت هایی بستگی دارد که در پیش روی او قرار می گیرد ، اما اگر مجموعه ای از فرصت های مشابه در اختیار ده نفر قرار گیرد ، هیچ یک از آنها به موقعیت مشابهی در زندگی دست نخواهند یافت . به بیانی دیگر، بیشتر ما بهترین بخش از زندگی خود را در حالی صرف می کنیم که نمی دانیم می خواهیم به کجا برویم و بقیه عمر خود را صرف رها کردن خود از بند تارهای گمراهی و سردرگمی می کنیم که خود به دور خویش تنیده ایم . ما نمی توانیم زمان را انباشته یا ذخیره کنیم بلکه باید آن را به صورت پیوسته و به شیوه ای کاملاً برنامه ریزی شده صرف کنیم.
بهبود بهره وری ، بهینه کردن نتایج یا دستیابی به بهترین نتایج با کمترین صرف منابع از جمله زمان است .

واقعیت های مدیریت بر زمان
زمان می تواند هم دارایی و هم بدهی یا دین باشد. اگر از آن به درستی استفاده شود، می تواند کارایی و اثر بخشی فعالیت های ما را بالا ببرد. در غیر این صورت ، می تواند مشکلات زیادی به بار آورد . در واقع بیشتر مسائل مبتلا به یک مسئول اجرایی ، از استفاده غیر موثر از زمان ناشی می شود. کمتر می توان مسئولی اجرایی یافت که ادعا کند وقت کافی برای انجام همه کارهایش دارد. این در واقع معضل کمیابی در حین فراوانی است ! با وجودی که همه زمان را در اختیار داریم ، هیچ گاه به نظر نمی رسد که به مقدار کافی مالک آن باشیم.
نکاتی درباره مدیریت بر زمان :
1- پرهیز از تماس های طولاتی : مکالمات تلفنی خود را همیشه به طور مختصر و مفید انجام دهید و در وقت خود صرفه جویی کنید . بارها اتفاق می افتد هنگامی که پشت تلفن با دوستی شروع به صحبت می کنیم، مسئله زمان و گذشت آن را به کلی فراموش می کنیم. از این امر جداً بپرهیزید.
2- برخورد مناسب با ملاقات کننده های ناخوانده :
اصل اول : در مورد ملاقاتهای برنامه ریزی نشده دوستان ، آشنایان ، همکاران و افراد بیرونی مصداق دارد. مدیری که طبق عادت اجازه چنین ملاقاتهای اعلام نشده ای را می دهد، باید به خاطر مسئله وقت مورد سرزنش قرار گیرد. البته این فقط خود شما هستید که باید در مورد شیوه های کنترل ماهرانه این گونه ملاقات کننده‌ها و صرفه جویی در وقت با ارزش خود تصمیم گیری کنید.
3- برگزاری جلسات : این تجربه ای عمومی است که مدیران اجرایی ، مقدار نامعقولی از وقت خود را در جلساتی بسیار طولانی – که بسیاری از آنها ناخوانده و بدون اطلاع قبلی است – صرف می کند.
یکی از شیوه های ابتکاری پیشگیری از مسئله ، برگزاری جلسات سرپایی است . چنین جلساتی مسلماً به مراتب کوتاهتر است ، زیرا اگر افراد در جایی گرم و نرم نشسته باشند ، جلسه طولانی تر خواهدشد. محدوده‌ای زمانی برای هر جلسه تعیین کرده و آن را دقیقاً رعایت کنید.
4- مدیریت بر کارهای دفتری : در یک سازمان بزرگ ، مقدار زیادی از ارتباطات ، به صورت کتبی انجام می شود. یک مسئول اجرایی باید بداند که امروزه سیل کاغذ و دفتر جزئی از فعالیت های اقتصادی را تشکیل می دهد و باید گام هایی برای رسیدگی و کنترل حجم برنامه ها و کاغذهایی دارد که ناگزیر میز کارش را اشغال خواهدکرد. کنترل نادرست امور دفتری ، از توانایی شما برای اجرای مؤثر کارها خواهد کاست .
5- نابسامانی شخصی : این پدیده ، وقت تلف کننده ای قهار است که غالباً مورد بی توجهی بسیاری از مدیران موفقی که به آن دچار می شوند ، قرار می گیرد. بسیاری از مسئولان اجرایی نمی توانند بین کارایی ( انجام درست کارها) و اثر بخشی (انجام کارهای درست ) فرقی قائل شوند. یک مسئول اجرایی ممکن است فردی وسواسی و کمال گرا باشد و هر کاری را خوب انجام دهد ، ولی این الزاماً باعث نمی شود که کار او اثر بخشی داشته باشد. وی ممکن است بسیاری از کارهایی را انجام دهد که به عنوان یک مسئول اجرایی به هیچ وجه قرار نیست آنها را انجام دهد. بنابراین ، یک مسئول اجرایی باید یاد بگیرد که به جای سخت تر کار کردن ، در درجه اول هشیارانه تر کار کند. وی برای اینکه بتواند اثر بخش باشد، باید اولویت های خود را با دقت برنامه ریزی کند و کارش را به گونه ای سازماندهی کند که وظایف مهم از قلم نیفتند و دستخورده باقی بمانند. این امر ممکن است به دلیل ناخوشایند بودن یک کار، مانند اعمال اقدامی انضباطی علیه یک زیردست، اتفاق بیفتد.
6- خودداری از قبول مسئولیت های دیگران : نباید به آسانی اجازه دهید که دیگران بیش از حد لازم کار خود را به شما واگذار کنند. به راحتی می توان مشاهده کرد که به اصطلاح " مدیران پر مشغله " چقدر وقت خود را صرف حل مسائل دیگران می کنند. یک مدیر اجرایی باهوش، در طول روز این پرسش را از خود می پرسند که "اکنون بهترین راه من برای استفاده درست از وقت چیست ؟"
7- زمان بیهوده را به زمان سودمند تبدیل کنید: یک مدیر کارامد (اثربخش) هرگز استفاده از زمان به شیوه ای موثر – که در غیر این صورت ممکن است بیهوده صرف شود- غفلت نمی ورزد. مثلاً ، شما می توانید از وقت خود برای انجام برای کارهای ساده دفتری ، قبل از شروع جلسه استفاده کنید.
8- تهیه فهرست و جدول زمانی : یکی از ضروری ترین کارهایی که باید انجام دهید ، تهیه جدول زمانی برای کارهای خود است . این کارها را به سه دسته تقسیم کنید: فوری ، ضروری ، و نه چندان مهم . پس از تقسیم بندی کارهایتان ، آنها را بر اساس اهمیت شان اولویت بندی کنید. در این صورت ، کارتان آسان تر خواهدشد.
9- بر مهلت های تعیین شده غلبه کنید: پس از اینکه اولویت های خود را تعیین کردید، در انجام آنها تردید نکنید. بلافاصله اقدام کنید. شما که می دانید باید آن را انجام دهید، پس چرا این امر حتمی را به تعویق می اندازید، برای انجام آن ، مهلت تعیین کنید. سعی کنید مهلت تعیین شده را برآورده سازید. پس از اتمام کار با زدن علامت در فهرست کارها به کار بعدی بپردازید.
10- نامه بنوسید ، نه مقاله : نوشتن نامه هایی که اغلب شکل مقاله به خود می گیرند و چندین صفحه را پر می کنند، مطلوب نیست . نوشتن یک مقاله ، وقت زیادی را می برد ، در حالی که با همان مقدار وقت می توانید دو یا سه نامه کوتاه بنویسید.
11- از انباشته شدن کاغذها بپرهیزید: همه ما انواع نامه ها ، بروشورها و دیگر محموله های پستی را دریافت می کنیم . پس از دریافت نامه ها ، آنها را روی هم تلنبار کرده و هنگامی که به جنگلی انبوه در کاغذ شبیه شد، شروع به سرو سامان دادن آنها می کنیم . بهترین راه ، رسیدگی به آنها آغاز ورود است . به این ترتیب ، هیچ وقت نامه ای انباشته نمی شود و شما در وقت خود صرفه جویی می کنید.
12- قاطع و مصمم باشید : یاد بگیرید که سریع تصمیم گیری کنید. وقت خود را با خود خوری و در فرو رفتن فکر تلف نکنید. درباره مسئله هایتان فکر کنید و تصمیم خود را سریع و به موقع بگیرید.
13- کارها را گروهی انجام دهید: بسیاری از مدیران خود را عادت داده اند که کارها را در مقاطعی از زمان انجام دهند . این یعنی تعیین ساعتی آرام و ساکت که در خلال آن، درها را می بندند و هیچ کس را چه حضوری و چه تلفنی نمی پذیرند . یک ساعت کار بدون مزاحمت ، ممکن است با سه ساعت کار در شرایط عادی که با مکالمات تلفنی ، ملاقات کنندگان ، بحث ها، گفت و گوها ، شکایت ها و مزاحمت های دیگر روبه رو می شوید ، برابر باشند.
واقعیت های مدیریت بر زمان : بسیاری از مدیران ، به اشتباه فکر می کنند که اگر بی وقفه کار خود را ادامه دهند ، در واقع می توانند به همه کارهای خود برسند. آنها با تحمیل بار غیر واقعی بر دوش خود – با این تصور غلط که می توانند به این ترتیب به همه کارهای خود برسند- ممکن است جز خستگی ، فشار و ناراحتی، حاصلی به دست نیاورند و سرانجام توجه می شوند که حتی نتوانسته اند کاری کوچک را به خوبی انجام دهند.

برگرفته از: پایگاه اطلاع‌رسانی نواندیشان صنعت ایران

برای شروع هر برنامه­ی تحول، همکاری تنگاتنگ افراد سازمان ضروری است. اکثر تلاش­های موفق به دست اشخاص یا گروه­هایی انجام می­شود که به موقعیت رقابتی سازمان، وضعیت بازار، روند تکنولوژی و عملکرد مالی توجه دارند؛ گاهی مدیران سازمان­ها توجه کافی ندارند که افراد را به سختی می­توان از آرامش به تلاطم انداخت. گاه نیز در ایجاد حس ضرورت در افراد، تأمل و تحمل لازم را ندارند؛ مقدمات را کافی می­پندارند و وارد عمل می­شوند. تحول، مستلزم ایجاد یک نظام جدید است که همواره وجود یک رهبر را اقتضا می­کند. تحول معمولاً در صورتی با موفقیت آغاز می­شود که سازمان، رهبر خوبی داشته باشد که نیاز به تحول را احساس کند. اگر منظور بازسازی کل سازمان باشد، این رهبر نقش محوری دارد. اگر تحول در یک بخش از سازمان، مورد نظر باشد، مدیر آن بخش، محور اصلی خواهد بود. آغاز خوب یا بد در بیشتر سازمان­های موفق موجب شده که افراد و گروه­ها در بحث­های خود به حقایق ناخوشایندی توجه کنند. اکثر افراد تمایل دارند رهبرانی را که حامل خبرها و پیامدهای بد هستند، مورد شماتت قرار دهند (مخصوصاً زمانی که آن مدیر طرفدار تحول هم نباشد). در چنین سازمان­هایی مدیران، متکی به اطلاعات ناخواسته از خارج از سازمان هستند. تحلیل­گران، مشتریان و مشاوران همگی در این مورد می­توانند کمک ­کننده باشند. در بعضی از موارد موفق یکی از مدیران عمداً بزرگ­ترین زیان مالی را در تاریخ شرکت خود به وجود آورد و موجب شد که محافل اقتصادی حاکم، فشار بزرگی به شرکت بیاورند. ظاهراً این گونه حرکت­ها پر مخاطره است ولی ندیدن خطر هم پرمخاطره خواهد بود. وقتی ضرورت به اندازه‌­ی کافی احساس نشود، فرایند تحول به موفقیت نمی­انجامد. حقیقتاً چه وقت ضرورت به اندازه‌­ی کافی احساس می­شود؟ با توجه به مشاهدات، هنگامی که 75% مدیران سازمان قبول کنند که فعالیت سازمان دیگر قابل قبول نیست، ضرورت تحول احساس خواهد شد.

در تحول­های موفق، گروه رهبری به مرور زمان بزرگ تر می­شود؛ اما اگر گروه اولیه‌­ای پدید نیاید اتفاق قابل اعتنایی نخواهد افتاد. در اکثر موارد موفق، افراد گروه رهبری، به صورت یک مجموعه‌­ی بسیار مقتدر است. مقتدر از لحاظ عنوان، اطلاعات تخصصی، شهرت و روابط (چه در سازمان­های بزرگ و چه در سازمان­های کوچک). گروه رهبری موفق ممکن است فقط متشکل از سه تا پنج نفر در اولین سال فعالیت باشد؛ اما در سازمان­های بزرگ، گروه رهبری بایستی گسترش یابد و شامل 20 تا 50 نفر شود تا مرحله‌­ی سوم و پس از آن فرا برسد. احساس ضرورت در درون مدیریت، کمک بزرگی به تشکیل گروه رهبری می­کند و شرکت­هایی که در این مرحله ناموفق هستند، معمولاً مشکلات ناشی از ایجاد تحول و همچنین اهمیت گروه قدرتمند رهبری را دست کم می­گیرند. گاهی هیچ پیشینه‌­ای از کار تیمی در رأس سازمان ندارند و لذا اهمیت آن را در نمی­یابند؛ گاه نیز انتظار دارند که رهبری تیم بر عهده‌­ی یک مدیر ستادی باشد و نه یک مدیر خط یا صف؛ ولی گروه­ها بدون رهبر، فاقد قدرت لازم خواهند بود. تلاش­هایی که بدون رهبری قوی صورت بگیرد، ممکن است مدتی موفق بنماید لکن دیر یا زود مخالفان جمع می­شوند و تحول را متوقف می­کنند.

در تحول موفق، گروه رهبری تصویری از آینده ارائه می­دهد که برای مشتریان، سهام­داران و کارکنان قابل فهم و جذاب باشد. بدون چشم‌­انداز ملموس، تلاش برای تحول در کلاف سر در گم ‌پر‌و‌ژ‌‌‌‌ه‌ای گیج‌­کننده و ناهمساز، به جایی نمی­رسد. در تحول­های ناکام تعداد زیادی برنامه و طرح مشاهده می­شود ولی از چشم‌­انداز خبری نیست. در بعضی از سازمان­های ناموفق­تر شاهد این بوده‌­ایم که مدیریت مسیر حرکت را تشخیص می­دهد، لیکن این مسیر پیچیده و مبهم می­نماید. از مدیر یک سازمان متوسط خواسته شد که چشم‌­انداز سازمان را توضیح دهد، و او در پاسخ، سخنرانی نیم ساعته­ای ایراد کرد. در اعماق پاسخ او عناصر اولیه‌­ی یک چشم‌­انداز صحیح قابل تشخیص بود، ولی چه سود که کسی به اعماق آن راه نیافت. اصولاً اگر نتوانید حداکثر ظرف پنج دقیقه چشم‌­انداز خود را تفهیم کنید و واکنش تفا‌‌هم‌­آ‌میز ‌و علاقه‌­مندی مخاطب را برانگیزید، نتوانسته‌­اید این مرحله را به سلامت پشت سر بگذارید.

شاهد چند نوع تفهیم چشم‌­انداز بو‌د‌‌ه‌­ایم. در نوع اول‌ چشم‌­انداز، تحول به درستی ترسیم می­شود و سپس با برگزاری جلسات و امثال آن قضیه روشن می­شود. در نوع دوم رئیس سازمان، وقت بسیار صرف سخنرانی برای کارکنان می­کند اما بسیاری از کارکنان توجیه نمی­شوند (زیرا فقط بخش ناچیزی از کل ارتباطات سازمان ایجاد شده است). در نوع سوم، سخنرانی­های فراوان ایراد می­شود و اطلاعیه­‌های زیاد صادر می­گردد؛ اما تعدادی از مدیران ارشد طوری رفتار می­کنند که گویی چشم‌­انداز، نا معین است. نتیجه نهایی این است که بدبینی در بین کارکنان رشد می­کند و در عین حال اعتقاد به ایجاد ارتباط هم از بین می­رود. بدون همراهی و کمک صدها و حتی هزاران نفر ایجاد تحول غیر ممکن است. مرحله چهارم بسیار مشکل می­نماید زیرا فرایند کوچک کردن سازمان بخشی از چشم‌­انداز است به این دلیل چشم‌­انداز موفق معمولاً با امکانات جدید و رشد افراد، همراه است و نسبت به کسانی که شغل­شان را از دست خواهند داد منصفانه و با تعهد عمل می­کند. برای موفقیت بیشتر برنامه‌­ی تحول، مدیران از تمام مجراهای ارتباطی موجود برای توجیه چشم‌­انداز آینده استفاده می­کنند.

اعمال و اقدامات باید مناسب و هماهنگ با چشم‌­ا‌نداز جدید باشند هر چه افراد در ارتباط و هماهنگ با چشم‌­انداز جدید باشند و هر چه درگیری بیشتری با موضوع داشته باشند، نتیجه بهتر خواهد بود. گاه، کارکنان دیدگاه­های جدید را می­فهمند و می­خواهند به تحول کمک کنند اما موانع بزرگ در برابر آن­ها وجود دارد. گاهی اوقات مانع، همان ساختار سازمانی است. گاهی اوقات سیستم­های پاداش براساس عملکرد، افراد را آماده می­کند که بین چشم‌­ا‌نداز جدید و آمال شخصی خودشان، یکی را انتخاب کنند. بدترین مدیران کسانی هستند که از تغییر امتناع می­کنند و خواسته­هایی را مطرح می­کنند که با تلاش­های کلی ناسازگار است. در نتیجه­ی تحول، هیچ سازمانی فرصت و قدرت یا زمان کافی برای رهایی از کلیه‌­ی موانع را ندارد، اما با مشکلات بزرگ باید مواجه شد ونسبت به حل آن­ها همت گماشت. اگر مانع یک فرد باشد، واضح است که باید با او رفتار مناسب داشت و به طریقی که با دیدگاه جدید سازگار باشد، عمل کرد. به هر حال ضرورت حفظ اعتبار جریان تحول، روشن است.

فرایند تحول احتیاج به زمان دارد ولی عدم وجود منافع کوتاه‌­مدت باعث کاهش انگیز‌‌‌‌‌ه‌­ها می­شود. بدون دستاوردها‌ی ‌کوتاه‌­مدت بسیاری از مردم جریان تحول را رها می­کنند یا به سرعت به گروه مخالفان تحول می­پیوندند. مدیران غالباً برای برآوردن توقعات وایجاد دستاورد در کوتاه­‌مدت تحت فشار هستند. به هر حال تعهد در قبال دستاوردهای کوتاه‌­مدت ضرورت امر را حفظ می­کند و تفکر تحلیلی را برای توجیه تحول تقویت می­نماید.

بعد از چند سال کار سخت و طاقت‌­فرسا، مدیران ممکن است وسوسه شوند و با حصول اولین پیشرفت­ها و بهبود عملکرد، اعلام کنند که موفقیت نهایی حاصل شده است. اعلام دستاوردها، لازم و ضروری است اما اعلام پیروزی نهایی ممکن است مخرب باشد. جریان تحول، تا فضای فرهنگی شرکت را کاملاً تحت تاثیر قرار دهد 5 تا 6 سال طول می­کشد. نگرش­های جدید. ظریف و شکننده‌­اند و ممکن است برگشت داده شوند. اعلام پیروزی زودرس، نیروی حرکت و فرصت­ها را ضایع می­کند و به دنبال آن نیروهای قدرتمند قبلی جایگزین می­شوند.

نتایح تحول، هنگامی پایدار می­شود که به صورت "روال" درآید، تا رفتارهای جدید در هنجارهای اجتماعی و ارزش­های مشترک ریشه نگیرد و این خطر وجود دارد که با اعمال فشار از بین برود. دو عامل در نهادی کردن جریان تحول در سازمان اهمیت خاص دارد: اول، تلاش آگاهانه برای نشان دادن این که نگرش جدید، رفتارهای جدید و عادات جدید به بهبود عملکرد کمک کرده است. دوم این که نسل بعدی مدیران ارشد واقعاً به نگرش­های جدید پای بند باشند؛ اگر شرایط برای پیشرفت و ارتقاء تغییر نکند بعید است که بازسازی، استمرار یابد. تصمیم­گیری غلط در سطح بالای سازمان می­تواند تلاش حاصل یک دهه کار سخت را ضایع کند و تصمیمات غلط، موقعی اتخاذ می­شود که اعضای هیئت مدیره دست اندرکار تلاش برای بازسازی نباشند.

نوشته: جان پی. کوتر (استاد مدیریت دانشکده بازرگانی هاروارد)

ترجمه: سیّد مجتبی مدنی

برگرفته از: دوهفته‌نامه اکسیر مدیریت

كليات
رشد اطلاعات و دانش در سالهاي اخير بسيار سريع و نمايي بوده است و از اين منظر عصر حاضر را عصر انفجار اطلاعات ناميده اند ( 1372، افرازه).
رشد دانش در دهه هاي اخير بسيار سريع بوده است (عصر انفجار دانش). به طوري كه 80% يافته هاي فن آوري و دانش و نيز 90% تمام دانشها و اطلاعات فني در جهان در قرن بيستم توليد شده است (kreibich , 1986). اين در حالي است كه در هر پنج سال و نيم حجم آن دو برابر مي گردد (maisbitt , 1984) . از سوي ديگر بسياري از آنها در كمتر از 4 سال كهنه مي شوند!
امروزه دانش به عنوان يك منبع ارزشمند و استراتژيك و به عنوان يك دارايي مطرح است و ارائه محصولات و خدمات با كيفيت مناسب و اقتصادي بدون مديريت و استفاده صحيح از اين منبع ارزشمند، امري سخت و بعضاً غيرممكن است romhardt, 1998)).
از اين جهت در اين مقاله با توجه به اهميت اطلاعا ت در تحقق هدف هاي فوق موضوع اطلاعات و نحوه مديريت آن از منظر كيفيت آن به بحث گذاشته مي شود.
با ذكر اين نكته كه مديريت اطلاعات در چارچوب مديريت دانش مي بايست صورت پذيرد تا اثربخشي آن كامل گردد. به اين خاطر در اين نوشتار سعي شده است كه قاعده فوق رعايت شود وليكن به علت موضوع انتخابي براي اين مقاله از ورود به مباحث و جزئيات مسايل مرتبط با مديريت دانش خودداري ميشود.
داده - اطلاعات - دانش
با توجه به تفاوتهاي داده - اطلاعات و دانش و نقش هريك از آنها در زنجيره داده - اطلاعات - دانش در اين قسمت در رابطه با مفاهيم آنها توضيحاتي ارائه مي شود تا بدينوسيله ضمن شناخت و تفكيك هريك نقش تكميل كننده آنها نسبت به يكديگر روشنتر گردد.
پله هاي دانش
پله هاي دانش از سه عنصر داد ه، اطلاعات و دانش تشكيل شده اند north , 1999)). داده ها: رشته واقعيت هايي عيني و مجرد در مورد رويدادها هستند. از ديدگاه سازماني، داده ها يك سلسله معاملات ثبت شده منظم تلقي ميشوند (davenport,prusak, 1998) . مثال: وقتي يك مشتري وارد جايگاه بنزين شده و باك خودروي خود را پر مي كند، در واقع معامله اي اتفاق افتاده كه به نوعي مي تواند به عنوان « داده » توصيف شود. زمان انجام معامله، حجم كالاي خريداري شده و مقدار پولي كه بابت آن پرداخته مي شود، هر يك، داده اي خاصي بشمار مي آيد. اين داده ها، فاقد هر گونه اطلاعاتي درباره علت انتخاب اين جايگاه بنزين توسط مشتري و مراجعه بعدي او هستند. سازمانهاي نوين، معمولا داده ها را در يك سامانه فناوري ذخيره مي كنند. شركتها، مديريت داده ها را از نظر كمي بر حسب ظرفيت، سرعت و هزينه و طرح سوالاتي از قبيل پرسشهاي زير ارزشيابي مي كنند: وقتي به داده ها نياز داريم آيا در اختيارمان قرار مي گيرند؟ آيا نيازهاي ما را تامين مي كنند؟ آيا مي توان از آنها سردرآورد؟ از اينرو مي توان گفت كه: داده ها مواد خام و عناصر مورد نياز براي تصميم گيري هستند. اطلاعات: يعني « داده هاي مربوط و هدفدار » به بياني ديگر داده ها به تنهايي « مربوط » و « هدفدار» نيستند. بلكه نوعي «پيام» به شمار مي آيند. پيام مورد نظر ما معمولا به شكل مدركي مكتوب يا به صورت ارتباطي شنيداري يا ديداري نمود مي يابد اطلاعات از يك « فرستنده » ارسال شده و به وسيله « گيرنده » دريافت مي شود. « تنها گيرنده مي تواند مشخص كند كه دريافتي هاي وي واقعا اطلاعات بوده و او را تحت تاثير قرارداده است .» داشتن ارتباط و هدف، ويژگي اطلاعات است. براي ارزيابي اطلاعات دو نوع معيار ارزشيابي وجود دارد (davenport,prusak, 1998): معيارهاي سنجش كمي: مديريت اطلاعات، شامل مبادلات و ارتباط مي شود . مثلا پست الكترونيك چند مشترك دارد؟ چه تعداد پيغام در مدت زماني مشخص مبادله مي شود؟ و… معيارهاي سنجش كيفي: ميزان اطلاع رساني و قابل استفاده بودن اطلاعات را نشان مي دهند: مثلا آيا پيغام دريافتي، ديد جديدي به من مي دهد؟ آيا اين پيغام به من كمك مي كند كه شرايطي خاص را درك كنم، تصميمي مناسب بگيرم و يا مشكلي را حل كنم ؟ چند معيار مهم براي تبديل داده ها به اطلاعات عبارتند از: مربوط به متني مشخص : هدف از گردآوري داده ها را مي دانيم. تقسيم بندي شده : بخشهاي كليدي و تعيين كننده داده ها را مي شناسيم. محاسبه شده : داده ها ممكن است با محاسبات رياضي و آماري تجزيه و تحليل شوند. اصلاح شده : داده ها غلط گيري مي شوند. خلاصه شده : داده ها ممكن است در حجم كمتري خلاصه شوند. بايد توجه داشت كه معمولا محاسبات، خلاصه سازي و طبقه بندي اطلاعات توسط ” انسان” صورت مي گيرد.و نبايد اطلاعات، يا دانش،را با فناوري انتقال آنها اشتباه گرفت! دانش: مخلوط سيالي از تجربيات، ارزشها و اطلاعات جديد است. دانش، در ذهن دا نشور به وجود آمده و به كار مي رود. دانش در سازمانها نه تنها در مدارك و ذخاير دانش، بلكه در رويه هاي كاري، فرآيندهايي سازماني، اعمال و هنجارها مجسم مي شود. دانش، به شكلهاي پويا و نيز انباشته و ايستا قابل تصور است. دانش از اطلاعات و اطلاعات از داده ها ريشه مي گيرند. تبديل اطلاعات به دانش در عمل بر عهده خود بشر است. دانش، ساده و روشن نيست، مخلوطي از چند عامل متفاوت است. سيالي است كه در عين حال ساختهاي مشخصي دارد و نهايت اينكه مجازي و شهودي است. بدين ترتيب مي توان موضوعات فوق را به صورت زير نيز تعريف نمود romhardt, 1998))و در شكل شماره 1 به صورت نمادين آنرا نمايش داد. داده ها: سمبل هايي (نشانه هايي) از چگونگي و كميت واقعيت هستند. اطلاعات: اطلاعات زماني ايجاد مي شوند كه انسان به داده ها معني مي بخشد. اكثراً به صورت نمايش ساختارمند و مرتب داده ها بروز مي كند. دانش: توانايي فردي، سازماني و گروهي است كه فرد از طريق آن مي تواند يك وظيفه (كاري) را انجام دهد. شكل شماره 1- پله هاي دانش از ديدگاه مهندسي صنايع و مديريت مي بايست نحوه استفاده از دانش در سازمان و نقش آن در رسيدن به هدفهاي سازمان مشخص و متمايز شوند (romhard, 1998). در شكل شماره 2 فرآيند تبديل علائم - داده ها - اطلاعات و دانش به يكديگر و سطوح مربوطه به همراه مثالي نمايش داده شده است (1381, افرازه). شكل شماره 2 - ارتباط بين سطوح و هرم معا ني منجربه دانش با ذكر اين نكته كه: علائم با قواعد ساختن عبارت تبديل به ”داده” مي شوند. داده ها با تغيير مفهومي تبديل به ” اطلاعات” مي شوند. اطلاعات از ترتيب ، تركيب و شبكه شدن ”دانش” را ايجاد مي نمايد . در خاتمه اين بخش مجددا تاكيد مي گردد كه درك تفاوت بين داده ، اطلاعات و دانش از ملزومات رهبري و مديريت دانش در سازمان است. از سوي ديگر مي بايست به جاي جدا ديدن اين عوامل آنها را به صورت پيوسته مورد توجه قرار داد، ضمن آنكه تفاوتهاي هريك و نقشي كه در فرآيند مديريت دانش ايفا مي نمايند را نيز مدنظر قرار داد.

مديريت زنجيره داده، اطلاعات و دانش
در بخش پيشين با داده، اطلاعات و دانش آشنا شديم و به اهميت آنها پي برديم. اما بايد توجه داشت كه لازمه استفاده موثر از اين عوامل، مديريت صحيح آنهاست. شكل شماره 3 عوامل دخيل، نحوه ارتباط و حوزه كاري مديريت موارد فوق و ملزومات آن را نمايش مي دهد. همانگونه كه در قبل اشاره شد لازمه مديريت اثربخش اين عوامل، يكپارچه سازي آنها است. اين امر با تركيب اين عوامل بصورت حلقه هاي يك زنجير/ فرايند كه لازم وملزوم يكديگر مي باشند امكان پذير است. شكل شماره3- زنجيره مديريت: داده، اطلاعات و دانش و ملزومات آن

اهميت كيفيت اطلاعات
كيفيت اطلاعات براي انتخاب و استفاده از اطلاعات موجود و عرضه شده در سازمان يا خارج از آن، از اهميت فراواني برخوردار است. از سويي ديگر نياز به اطلاعات گوناگون براي بقاء هر سازمان با توجه به افزايش پيچيدگي، پويايي و تغييرات محيطي در حال فزوني است. اين امر با توجه به رشد نمايي اطلاعات و از طرفي ديگر كوتاه بودن اعتبار آن ابزار و روشهاي مناسبي را طلب مي نمايد تا توسط آن به كيفيت اطلاعات اطمينان پيدا نمود. از اينرو با توجه به اهميت كيفيت اطلاعات، ارزيابي كيفيت اطلاعات براي دستيابي به اطلاعات موردنياز سازمان امري مهم و ضروريست و لازم است تا با ايجاد ابزار مناسب (ساختار، ابزار، انسان و …) اين مهم را به صورت صحيح و مؤثر مديريت نمود. از آنجا كه موضوع كيفيت ابعاد متفاوتي دارد لذا در ادامه بحث به معرفي كلي اين ابعاد از منظر مديريت كيفيت پرداخته مي شود؛ تا با كسب اين آشنايي اجمالي، بتوانيم ضمن شناخت محورهايي كه مي بايست در مورد آنها اطلاعات كسب شود، ابعاد كيفيت اطلاعات مربوط به اين عوامل نيز بازيابي و شناسايي گردند.

ابعاد كيفيت
ابعاد كلي مختلفي كه در ايجاد كيفيت، نقش ايفاء مي نمايند در جدول شماره يك درج شده اند. با توجه به اين ابعاد مي توان ضمن شناخت اطلا عا ت مورد نياز منابع توليد اين اطلاعات را نيز شناخت (nohr, 2000). جدول شماره 1 - ابعاد كيفيت از مناظر گوناگون

كيفيت اطلاعات چيست؟
كيفيت اطلاعات به خودي خود قابل رويت نيست، بلكه كيفيت آنرا مي توان از صحت آن و نتايج آن سنجيد. صحت اطلاعات نيز در مرحله اول قابل رويت نيست بلكه آنرا با ارزيابي ارائه كننده و درجه اطمينان آنان مي توان وابسته نمود. از سوي ديگر اطلاعات معمولاً وابسته به زمان است يعني آنكه اعتبار آن ممكن است كه در طول زمان از بين برود. به عنوان مثال (ليست قيمت يك كالا، دقت يك دستگاه وميزان تقاضا در بازارو. …) از اينرو بايد به صورت مستمر با ايجاد / تعيين مقياس و شاخص هاي مناسب براي اطلاعات مورد نياز، كيفيت اطلاعات را به صورت پويا و مستمرمورد بررسي قرار داد (nohr, 2000). شاخص هاي ارزيابي را مي توان به صورت مطالب مندرج در جدول شماره 2 دسته بندي و ابعاد آنرا نشان داد (koeniger, reithmager, 1998). جدول شماره 2 - شاخص هاي ارزيابي كيفي اطلاعات

مديريت كيفيت اطلاعات
مديريت كيفيت اطلاعات موارد زير را در سازمان انجام مي دهد. تعريف هدفهاي كيفي، شاخص، قوائد و نحوه رعايت آن تعيين بزرگي شاخص ها و روشهاي اندازه گيري آن تحليل تفاوت (وضع موجود با وضع مطلوب) و اصلاح شرايط براي مديريت كيفيت اطلاعات در سازمان، لازم است تا در سازمان افرادي براي پاسخگويي، پيگيري و مديريت در اين رابطه سازماندهي شوند؛ براي اين منظور مي بايست بخشي تحت عنوان دفتر كيفيت اطلاعات تحت سرپرستي بخش مديريت دانش ايجاد شود ((nohr, 2002. شكل شماره 4 : ساختار اسناد مديريت كيفيت در سازمان (westerbusch, 1998) مديريت دانش و از طريق آن كيفيت اطلاعات مي بايست در تمامي وظايف سازماني و در چارچوب مسؤليت هاي بخشي افراد جاري و ساري گردد. از اين طريق نياز هاي اطلاعاتي و جريان آن در بخشهاي مختلف يك سازمان با كمك دفاتر كنترل اطلاعات مشخص و مديريت شود براي استفاده مستمر از اطلاعات و دانش موردنياز مي بايست با ايجاد بسترهاي مناسب مديريت دانش، ضمن ايجاد دفاتر مديريت كيفيت اطلاعات، آنرا در شرح وظايف سازماني افراد ايجاد نمود. تا از اين طريق نيازهاي اطلاعاتي و جريان آن در بخشهاي مختلف يك سازمان با كمك دفاتر كنترل اطلاعات مشخص و مديريت شود. استانداردهاي ايزو 9000 براي ارزيابي كيفيت اطلاعات و منابع اطلاعاتي مي توانند به عنوان موضوعاتي كه مقياسهاي لازم را در اين زمينه بدست مي دهند را به عنوان ملاك مورد استفاده قرارگيرند. به عنوان مثال جريان مستندسازي لازم براي مديريت كيفيت كه خود نوعي اطلاعات هستند را مي توان براساس dineniso 9000 به صورت شكل شماره 4 نمايش داد. يكي از موضوعات مهم در رابطه با كيفيت اطلاعات، دستورالعمل هاي اجرايي در سازمان مي باشند. به عنوان مثال نحوه ايجاد اسناد داخلي براي گزارشات مرتبط با پروژه ها، روشهاي توليد يا ويژگي هاي مربوط به بانك هاي اطلاعاتي در سازمان و نحوه ايجاد، بروز نگهداري، نحوه دستيابي و نمايش اطلاعات مرتبط با موضوعات متفاوت مورد نياز در سازمان، از جمله مواردي هستند كه در حوزه مديريت اطلاعات به آنها پرداخته مي شود. اين مديريت سعي مي نمايد تا با توجه به موضوعات ياد شده از كيفيت اطلاعات موردنياز به گونه اي مطمئن گردد، تا كارها به نحو صحيح و اثربخش انجام شوند.

اطمنيان از كيفيت اطلاعات
كيفيت اطلاعات يك مجموعه از نيازهاي اطلاعاتي است كه براي برطرف نمودن يك نياز اطلاعاتي/ انجام كاري در سازمان مورد نياز است (فرآيند - مشتري - ساختار - كاركنان - محصول - خدمات و …) تا با استفاده از آنها، كارها درست و بصورت اثر بخش انجام گردند. در اين راستا مرتبط بودن - واضح بودن - معتبر بودن - به موقع بودن - قابل دستيابي بودن و … از جمله مواردي است كه اطلاعات با كيفيت مطلوب مي بايست دارا باشد. براي تحقق اين امر ، لازم است به سئوالات جدول شماره 3 پاسخ داد ((nohr, 2002. جدول شماره 3 - سوالات اساسي در مورد كيفيت اطلاعات

مديريت كيفيت اطلاعات جامع
با توجه به روندي كه درخصوص مديريت كيفيت در طول زمان رخ داده است جامع نگري به مديريت كيفيت در دستور كار مديران قرار گرفته است. با اين نگرش لازم است در رابطه با مديريت كيفي اطلاعات، جامعيت و ابعاد مختلف دخيل در موضوع نيز مد نظرقرار گيرد. اجزاء اصلي سيستم مديريت كيفيت اطلاعات جامع در چارچوب كلي مديريت دانش در شكل شماره 5 نمايش داده شده است. شكل شماره 5- سيستم و اجزاء مديريت كيفيت اطلاعات جامع در انتهاي نوشتار يك مدل تحت عنوان مديريت كيفيت اطلاعات جامع ارائه مي شود. اين مدل به عنوان جمع بندي و نتيجه گيري از مطالب مطرح شده در اين مقاله بوده و چرخه دمينگ نيز به عنوان هسته مركزي اين مدل درنظر گرفته شده است ( شكل شماره 6). ساختار كلي اين مدل عبارت است از: منابعي كه از آنها اطلاعات كسب مي شود: محيط، همسنخان، مشتري، كاركنان، ارزش، فرآيندها، روشها، عرضه كنندگان، توليد كنندگان و …). نحوه ارزيابي: شاخص ها، هدفگذاري، اندازه گيري و مقايسه . فرآيند مديريت كيفيت اطلاعات (حلقه دمينگ) شامل: برنامه ريزي هدفها، تعيين شاخص ها، اندازه گيري، تحليل، اصلاح. براين عوامل، ساختار سازماني، فرهنگ، منابع و نيز عوامل محيطي تأثيرگذار هستند. در اين مدل، سازماني تحت عنوان گروه مديريت كيفيت نيز براي مديريت كيفيت اطلاعات درنظر گرفته شده است تا در چارچوب مديريت دانش و از طريق آن موضوعات مرتبط به اطلاعات، مديريت شود. شكل شماره 6- مديريت كيفيت اطلاعات جامع با استفاده از چرخه دمينگ

جمع بندي
در اين مقاله تلاش شد تا كلياتي درخصوص نقش كيفيت اطلاعات و نحوه مديريت جامع آن در سازمان مطالبي ارائه شوند. از جمله اين مطالب مي توان به نكات زير اشاره نمود: 1 -معرفي شاخص هايي بر اي كيفيت اطلاعات 2 -ابعاد كيفيت اطلاعات 3 -دفاتر مسؤل و پي گير كيفيت اطلاعات در سازمان 4 -استفاده از حلقه دمينگ در اين مديريت 5 -جايگاه اطلاعات در حلقه داده - اطلاعات - دانش بديهي است كه بايد دانش غيرمشهود انسانها در سازمان كه نقش اساسي را در كيفيت ارائه خدمات و محصولات ايفاء مي نمايند و قابل مستندسازي نيستند را نيز حتما مورد توجه قرار داد؛ و از طريق مديريت دانش تلاش در تبديل اين نوع از دانش به دانش مشهود و نهادينه شدن آن در سازمان داشت. لازمه اين امر تميز دادن داده، اطلاعات و دانش از يكديگر و توجه به اين نكته است كه اين عوامل لازم و ملزوم يكديگرند، و زماني اثربخشي مناسب را خواهند داشت كه به صورت يكپارچه و توامان مديريت گردند تا از اين طريق، ارتقاء كمي و كيفي، در ابعاد مختلف سازمان حاصل گردد.

فهرست منابع
افرازه، عباس (1372)، مقدمه اي بر توسعه صنعتي كشور و نقش اطلاعات، جزوه درسي، دانشكده مهندسي صنايع، دانشگاه صنعتي اميركبير. افرازه، عباس (1381)، مديريت دانش، جزوه درسي، دانشكده مهندسي صنايع، دانشگاه صنعتي اميركبير. داونپورت، پرساك (1379) ، مديريت دانش، ترجمه دكتر حسين رحمان سرشت ، ناشر ساپكو. davenport, t., prusak, l. ( 1998),ا working knowledge, how know organization mange what they know, harvard college koeniger, p., reithmayer, w . (1998), management unstrukturierter information : wie unternehmen die informationsflut beherschen koennen, frankfurt: campus verlag. kreibich, r . (1986): die wissenschaftsgesellschaft, frankfurt (main): suhrkamp. naisbitt, j . (1984), die organisation aus der wissensperspektive, megatrendsbayreuth. nohr , h. ( 2000 ), informationsqualitaetals instrument des wissensmanagments , arbeitspapier wissensmanagement 6/2000 internet issn 1616 - 5349 nohr, h . (2002), qualitaetsmanagment und informations qualitaet, fh stutlgart north , klaus ( 1999 ) , wissenorientierte untenehmensfuehrung wertschoefung durch wissen . 2. auflage, wissbaden gabler. romhardt, k. ( 1998 ), moeglichkeiten und grenzen der intervention, dissertation an der université de genève, gabler, nbf 245, wiesbaden. weggeman,m.. ( 1999 ), der richtige umgehen mit der . wichtigesunternehensressource, bonn mito verlag. westerbusch, r.( 1998), qualitaetsmanagement systeme: die zertifizierung nach dinen iso 9000ff ., branschweig verlag .

دكتر عباس افرازه
دانشكده مهندسي صنايع دانشگاه صنعتي اميركبير
خيابان حافظ 424- تهران - 15194
تلفن: 6413034 دورنگار: 6413025
پست الكترونيك: afrazeh @aut.ac.ir
منبع: سایت وزارت صنایع و معادن

گام نخست این است که کشف کنید به کدامین مقصد رهسپار شوید یا چه امری را به انجام برسانید. چنانچه با گروهی مواجه هستید که همه با هم در یک جهت در حرکتند هرگز تلاش نکنید بلافاصله سد راهشان شوید. اگر به شما تاکید بر بازدهی ضعیف این گروه شده باشد، مسئولیت شما بهبود این بازده خواهد بود و اگر گلایه‌هایی درباره کیفیت پائین یا خدمات‌رسانی نارسا دریافت کرده باشید آنگاه وظیفه شما نشانه گرفتن دقیق این معضلات خواهد بود. همین که هدف را یافتید آنگاه آن را با گروه در میان بگذارید و چه بهتر که در یک ملاقات کوتاه و در صبح اولین روز کارتان این اتفاق بیافتد؛ همه کارکنان را یک جا گردهم آورید، به یک معرفی کوتاه از خودتان بسنده کنید، واضح است همه آنها شما را به عنوان یک سرپرست می‌شناسند، پس نیاز به خاطر نشان کردن آن نخواهد بود .

از علت حضورتان برایشان بگوئید مثلا اینکه: «مدیر پیشین ارتقاء پیداکرده» یا «به دلیل بسط گروه، شرکت لازم دیده تا آن را به بخش‌های کوچکتر با مدیران مستقل تقسیم نماید ».

اکنون زمان مطرح نمودن هدف است (به خاطر داشته باشید می‌توانید بعدها این هدف را تغییر دهید اما به هر حال اطلاع کارکنان از برنامه شما ضروری است) مثلا می‌گوئید:«از آن جا که گروه شما کار مهمی در تشکیلات برعهده دارد، قصد من این است که از روند کاری شما آگاه شوم و هر آنچه در توان دارم صرف کمک به ادامه راه شما نمایم» یا «البته که نرخ بازده این گروه مناسب است اما قصد داریم این بازده را تا حدی افزایش دهیم که مایه افتخار تشکیلات گردد ».

در خاتمه جلسه تاکید کنید که شخصا با تک‌تک کارکنان به منظور گفتگو درباره برنامه‌ها با طرح جزئیات، گرفتن اطلاعات و پاسخ‌گویی به سوالات آنها ملاقات‌هایی خواهید داشت .

چنانچه پیش از تصدی مدیریت، یک دوره کاری را در شرکت سپری کرده باشید بعید نیست کارمندانی که همینک مدیریت بر آنها را پذیرفته‌اید، بشناسید. در غیر اینصورت از خارج شرکت برای مدیریت این گروه به استخدام درآمده‌اید. با این قدم آغاز کنید که آنها را فرد به فرد بشناسید. حتی اگر چندین سال با آنها کار کرده باشید باز هم کسب شناخت بیشتر ارزشمند خواهد بود. شما در مقام یک مدیر از آنها چیزهایی می‌آموزید که هرگز به عنوان یک همکار از آنها آگاه نمی‌شوید .

کارمندان شما گرانبهاترین منابع و نیز دشوارترین افراد برای راهبری شدن به شمار می‌روند. در عین حال ارضا کننده‌ترین امور اگر به نحو احسن بر آن فائق آیید همین نوع مدیریت است .

از آن جهت که این نخستین موقعیت مدیریتی برای شماست، گروهی که تحت راهبری شما قرار می‌‌گیرند نیز احتمالا چندان گسترده نیست که نتوانید اختصاصا با هر یک از افراد ملاقات داشته باشید .

محل ملاقات بسته به شرکت،‌نوع فعالیت و ترجیح خود شما می‌تواند در دفتر کار شما، اتاق کنفرانس یا کافی‌شاپ آن سوی خیابان باشد .

نکته حائز اهمیت این است که فضا به گونه‌ای آرام باشد که کارمندان آزادانه قادر به سخن گفتن باشند. و هر دو طرف به سهولت صدای یکدیگر را بشنوند. این گونه ملاقات‌ها معمولا از روی برنامه قبلی است ولی در صورت ضرورت هنگام بروز مشکل نیز انجام می‌شود .

طی ملاقات سه موضوع زیر را در نظر داشته باشید :

کارمند را از لحاظ فردی بشناسید

درباره شیوه هماهنگ شدنش با برنامه‌تان توضیح دهید

به سوالاتش پاسخ دهید

اینکه چه چیزی در آنها نکته متمایز است؟ در کارشان به چه نکته‌ای علاقمندند؟ یا علاقمند نیستند؟ اهداف حرفه‌ای بلندمدت و کوتاه مدت هر یک چه می‌باشد؟ تمایل به ملاحظه چه تغییراتی در کارشان دارند؟ از چه تغییراتی جلوگیری می‌نمایند؟

اطمینان حاصل کنید که شما به هر آنچه می‌گوئید توجه نماید ولی هر آن چه می‌خواهند لزوما روی نمی‌دهد .

پس از آگاهی از ویژگی‌های مورد نظر، برایشان از اینکه چگونه با برنامه‌های شما هماهنگ و سازگار شوند صحبت نمائید. اگر تصمیمی بر ایجاد تغییر اتخاذ نکرده‌اید به آنها بگوئید. اگر قرار است آنها را به کار دیگری بگمارید، حتما با ذکر دلیل در جریان قرارشان دهید .

سرانجام به تمامی سوالات کارمندان پاسخ دهید. خوب است اگر نمی‌دانید بگوئید نمی‌دانم، اگر قادر به کاری نیستید بگوئید نمی‌ توانم. تا حد امکان صریح و صادق باشید. با این شیوه، ارتباطی مبتنی بر اعتماد را پایه‌گذاری می‌نمائید که بی‌هیچ تردید به تسهیل جریان کاری در آینده کمک خواهد کرد .

برگرفته از: کارآفرینان امیرکبیر

با افزایش شمار افراد جوانی که در سراسر دنیا راه خود را به جایگاه مدیریت باز می کنند، فراگیری چگونگی نظارت اثربخش بر کارکنان اهمیت می یابد . هنگامی که کریستی میکاک(2) در سن 25 سالگی برای نخستین بار به سمت مدیریت رسید راه خود را در مسیر این حرفه باز کرد. او که هم اکنون 31 سال دارد مدیر خدمات حسابرسی شرکت تبلیغاتی و روابط عمومی د سامیت گروپ کامیونیکیشنز(3) در شهر سالت لیک(4) است. میکاک می گوید: "فکر می کنم که برای مدیریت کمی جوان هستم. در شکل قدیمی این اتفاق معمولا در سن 40 سالگی می افتد ."
میکاک بخشی از یک گرایش رو به رشد در ایالات متحده است که شرکت ها، تازه فارغ التحصیان بی تجربه یا کم سابقه را در زمینه مدیریت به سمت های بالا و نظارت بر افرادی با بیش از 25 سال سابقه کار منصوب می کنند. کریستی میکاک می افزاید: "گروه من به نسبت جوان است. فکرمی کنم بسیاری از افراد جوان احساس می کنند در حرفه هایشان بسیار با تجربه تر و پیش تر هستند، اما در واقع چنین نیست ."
در گذشته، ارشدیت برای بالا رفتن از پله های ترقی در شرکت ها ضروری بود. ممکن است این مقوله رو به زوال باشد. میکاک می گوید : "آنها می خواهند که در سمت های نخست و با بالاترین حقوق ها وارد شوند. ممکن است با یک فرد 24 ساله مواجه شوید که مدیریت یک بخش را بر عهده دارد، زیرا فن آوری، گرداننده این بخش است ."
لوری روسو(5)، قایم مقام 28 ساله شرکت استانتون کامیونیکیشنز(6) در واشنگتن دی سی می گوید که با این وجود افراد جوان تر نباید انتظار داشته باشند که مشاغل مدیریتی به آنان واگذار شود. "فکر می کنم انتظار دریافت چیزی که از راه نرسیده به شما اعطا شود غیر واقع بینانه است و طرز فکر درستی نیست. شما عوارضی می پردازید، چرا که باید یاد بگیرید. سرعت جامعه ما چنان بالا رفته است که افراد نمی خواهند برای هیچ چیز صبر کنند ."

تنش تربیتی
آیا این تفاوت نسل بین کارمندان مسن تر و مدیران جوان مشکلاتی را در محل کار موجب می شود؟ مطالعه جدید سازمان کار و خانواده های نیویورک نشان داد که کارمندان مسن (افراد 58 سال به بالا) معمولا مشکلی با همکاران جوان تر ندارند. در حقیقت این پژوهش نشان داد که کارمندان مسن تر همکاران جوانتر خود را با کفایت، پشتیبان و پذیرا می دانند .
اما این بدان معنا نیست که در دفاتر کار همه چیز بین همکاران مسن تر و جوان تر بدون نقص است .
روسو می گوید: "افرادی که می بایست 15 تا 20 سال سابقه کار می داشتند تا به این سمت نایل شوند، شما افراد جوان تر را جدی نمی گیرند، زیرا فکر می کنند که تجربه کافی ندارید ."
استیو کارنی(7 ) ، نویسنده کتاب "رویداد نامه کار گروهی"(8) که پیشنهاداتی را در زمینه انجام کار گروهی در محل کار ارایه می دهد می گوید: "دید من نسبت به مدیران جوان این گونه است که کارمندان مسن تر را خطری برای جایگاهشان می دانند و با ترس و عدم اطمینان به مدیریت می پردازند ."

روش های مدیریت
مدیران خوب بدون اینکه سن یا سابقه شان در این زمینه دخالتی داشته باشد از چندین فن برای توسعه روابط کاری موثر با گروهشان استفاده می کنند. پیشنهاد میکاک "کشف انگیزه واقعی فردی" و درک آن چیزی است که برای افراد ویژه محسوب می شود. او به طور مشخص برای علاقمندان به ورزش های سخت بلیت مسابقات تهیه می کند و حتی برای زنی که درگیر یک رابطه از راه دور است بلیت هواپیما می خرد .
روسو می گوید که او نیز با ترتیب دادن چنین روابط شخصی با همکاران و مراجعان به این نتیجه رسیده است که "بنابر دریافت عمومی به نظر می رسد که مشکلات به وجود آمده هر چه که باشند راه حل انسانی، همیشه پاسخگو است ."
رابطه شخصی با اعضای گروه کارمندان می تواند همچنین به میزان بالاتری از کار گروهی ختم شود. کارنی می گوید: "بر کار گروهی و انجام آن و نه بر مقام و قدرت تمرکز کنید. اگر می خواهید کارتان را به بهترین نحو انجام دهید هر همکار را به چشم منبعی برای کمک به شما و گروه نگاه کنید ."
همه کارمندانتان را هم سطح بدانید و فکر نکنید که تحت سلسله مراتب کاری مشغول به کار هستند و برای انجام کار، هماهنگ عمل نمایید. به گروهتان مسوولیت بیشتری بسپارید تا بر وجه گروهی کار افزوده شود و به ویژه هنگامی که کارمندانتان طرحی را با موفقیت به انجام می رسانند از آنها قدردانی کنید .
میکاک به شدت عقیده دارد که قدردانی دایمی از کار گروهتان در نهایت منجر به کسب احترام بیشتر در جایگاه مدیریت و سطح بالاتری از تولید می شود . او می گوید: "من دریافتم که تقویت مثبت بسیار فراتر از وادار ساختن افراد به فرمان بردن عمل می کند." اگر افراد تشویق شوند که کارشان را به خوبی انجام دهند "فکر می کنم به آنها چیزی بسیار بیش از حضور روزانه در محل کار اعطا می کنید ."
با همه این ها هیچ یک از این موارد نمی توانند بدون صرف وقت قابل ملاحظه با گروهتان به دست آیند. مشاورات طولانی از طریق پست الکترونیک و تلفن را با کارمندان کنار بگذارید و وقت خود را صرف ملاقات با آنها نمایید. بحث درباره کار و پیشرفت افراد در شرکت از طریق بازنگری های متناوب یا جلسات منظم و برنامه ریزی شده کمک کننده است .
میکاک می گوید: "فکر می کنم گاهی از اوقات، هنگامی که به مدیریت بالایی می رسید از فعالیت های روزمره فاصله بسیاری می گیرید و به شدت بر رشد یا توسعه کار متمرکز می شوید. من مایلم مطمئن شوم که افراد در تکاپو هستند و از شغلشان رضایت بسیاری کسب می کنند ."
دن کافلین(9) نویسنده که در کتابهایش به ایجاد موفقیت بیشتر در شرکت ها می پردازد برای مدیران جوان پیشنهاد کوچکی دارد: بخوانید. ارتباط خود را با مشغولیت های مشاغل دیگر حفظ کنید و به طور دایمی خود را از جزییات شرکت با خبر نگاه دارید. او می گوید: "در اندک زمانی دانسته های شما به اندازه یک مدیر 60 ساله خواهد بود که هیچگاه مطالعه نمی کند ."

گرایش های آینده
بسیاری از صاحب نظران بر این باورند که به دلیل نقش رو به رشد فن آوری و تقاضای بالای تولید، گرایش اعطای مدیریت به افراد جوان تر ادامه خواهد یافت .
میکاک می گوید: "من فکر می کنم با وجود فن آوری، افرادی که تازه فارغ التحصیل می شوند آماده گردانندگی هستند. اگر کسی را انتخاب کنید که در دهه 40 یا 50 زندگی باشد بدون شک با مانع فن آوری مواجه خواهید شد ."
علاوه بر آن روسو می گوید که افراد جوان استخدام خواهند شد زیرا "گروه کارمندان چنان کوچک است که باید تولید بالا باشد. نسل ما از دید من کار خود را بسیار خوب انجام می دهد. همه جریان مربوط به ابتکار و استفاده از موقعیت هایی است که برایتان فراهم می شود ."

مردیت استانتون(1)
مه 2005

1. Meredith Stanton
2. Christy Maycock
3. The Summit Group Communications
4. Salt Lake
5. Lori Russo
6. Stanton Communications
7. Steve Carney
8. The Teamwork Chronicles
9. Dan Coughlin

من یک بار دیگر تأکید می کنم که اشتباهات و شکست ها نباید مخفی نگهداشته شوند بلکه باید آن ها را افشا کرده و همه آنها را باید ثبت و نگهداری کرد تا برای بار دوم تکرار نشوند .

اگر همه اشتباهات ثبت تجزیه و تحلیل شوند، حتی اگر بعضی از آنها بسیار بزرگ و مضحک هم باشند، شایسته تنبیه نیست، زیرا باثبت و نگهداری آنها به دارایی های « سامسونگ » اضافه شده است . ما باید همه خساراتی را که بابت اشتباه و شکست ایجاد میشوند، نوعی سرمایه گذاری برای موفقیت های آینده در نظر بگیریم. هر گونه تلاشی را که برای مخفی نگه داشتن واقعیت های نهفته در بطن اشتباهات صورت می گیرد، نباید فراموش کرد و بدون پاسخ (‌مجازات )‌ گذاشت. اگر ما از تکرار اشتباهات مشابه جلوگیری کنیم، موفقیت ما چند برابر خواهد شد .

سابقه طولانی یک شرکت بدون داشتن چشم اندازی مطبوع، قابل افتخار نیست، مهم ترین عامل تاریخ این است که سوابق مربوط به شکست ها و موقعیت ها تا چه اندازه خوب و روشن درطول زمان حفظ و نگهداری شده اند .

سامسونگ در نگهداری سوابق بی دقت بوده است. از حالا به بعد، هرفردی باید سوابق کارهای خود را نگهداری کند. اگر وقت کافی وجود ندارد، حداقل باید اطلاعات اساسی دست اول را ثبت و ضبط کنیم. اینها ارزشمندترین تاریخ و دارایی « سامسونگ » را تشکیل می دهند که به هیچ وجه به وسیله پول قابل خریداری نیستند .

ثبت و نگهداری شکست ها از ثبت موفقیت ها مهم تراست . این تنهایی راهی است که می توانیم به وسیله آن از تکرار اشتباهات جلوگیری کنیم .

وقتی پست افراد تغییر می کند، فردی که پستی را ترک می کند باید سوابقی را ایجاد کرده و به وسیله آن اطلاعات اساسی دست اول را در اختیار فرد جدید قرار دهد. گزارش جلسات از جلسه های مهم نیز باید در دسترس باشد. این تنها راهی است که می توانیم از ابتدای کار از بروز اشتباه جلوگیری کنیم. فرد جدیدی که پست او را تحویل گرفته، باید جزئیات سوابق قبلی را مطالعه کند و از آنها برای پیش بینی آینده سود ببرد. مهم نیست که اطلاعات چگونه است و چقدر ارزش دارد، مهم این است که فرد چگونه از آنها استفاده می کند .

وقتی از ثبت سوابق پرونده ها صحبت می کنیم معمولاً فکر ما فقط متوجه مدارک تایپ شده است. این اشتباهی بزرگ است. ضبط صوت و تصویر هم ابزارهای خوبی برای ثبت سوابق هستند. ما باید همه جلسات را ضبط کنیم. ما به وسیله گوش کردن نوارهای جلسه بعد از اتمام جلسه، می توانیم کیفیت تغییر و تحلیل ها را بهتر درک کنیم و از جزئیات فرایند تصمیم گیری آگاهی یابیم. این کار ما را قادر می سازد تا دقیق تر و عادلانه تر مشارکت افراد حاضر در جلسه را ارزیابی کنیم. ما در « سامسونگ »‌ باید از تمام وسایل ثبت و ضبط برای ثبت و نگهداری سوابق استفاده کنیم .

من به عنوان رئیس سامسونگ، تک تک کارکنان شرکت را تشویق به انجام یکی از سه ورزش گلف،‌ بیسبال و رگبی می کنم. هر کدام از این ورزش ها مشوق روحیه رقابتی است که در سامسونگ با آن روبه رو هستیم و هر کدام از آنها به ما کمک می کنند تا مهارت های مهمی را که تجارب لازم است، بیاموزیم .

به وسیله بازی گلف‌،‌ مقررات و روش های انجام کار را می آموزیم. از طریق بیسبال می توانیم مفهوم ستاره بازی را بهتر درک کنیم و رگبی چگونه مبارزه را به ما می آموزد .

اولین گام در گلف،‌ آموختن مقررات و روش های بسیار پیچیده انجام کار است. هیچ ورزش دیگری غیر از گلف وجود ندارد که کتاب ضخیمی از مقررات و روش ها داشته باشد.

بازیکن گلف می تواند منضبط و مقرراتی بودن را از ورزش گلف به کار خود منتقل کند .

دربازی بیسبال گرچه مهم است که هر یک از بازیکنان قادر باشند تصمیم های به موقع اتخاذ کنند، اما مهم تر این است که از دستورات مربی پیروی کنند. وجود بازیکنانی در حد ستاره (‌مانند پرتاب کننده و زننده )‌ برای بازی لازم است،‌اما زمینه چینی و تمهیداتی که مربی اندیشیده است، بسیار مهم تر و حیاتی تر است. ما نیاز داریم که روحیه کچر را که تیم را آرام و بدون سروصدا و بدون دریافت و یا در خواست نورافکن به بازی هدایت می کند، فراگیریم .

رگبی یک بازی است که هیچ وقت به خاطر تغییرات شرایط آب و هوا تعطیل نمی شود. ما نیاز داریم که از بازیکنان رگبی روحیه مبارزه را فرا گیریم. روحیه مبارزه آنها شامل عزمی راسخ است که آنان را قادر می سازد در بدترین آب و هوا و در زمین گل و لای بازی کنند. همچنین دارای روحیه همکاری است که خودش را در زمانی که یک اسکرام شکل می گیرد، نشان می دهد .

ترویج و تشویق این سه بازی در سامسونگ به این معنی نیست که مخالف بازی های دیگر هستیم. این موضوع فقط به این معنی است که از طریق گلف،‌ بیسبال و رگبی مطالب زیادی را می آموزیم . در بازی که شما مشغول آن می شوید، سعی کنید درمورد آنچه می توانید از بازی فرا بگیرید،‌ فکر کنید و پایه اساس روح آن ورزش را به خاطر داشته باشید .

زمان آن فرا رسیده است که خودمان را جهانی کنیم. جهانی شدن در محیط تجاری امروزی، ضرورتی اجتناب ناپذیر است. این بسیار اساسی و مهم است که قادر به رقابت با شرکت های درجه اول دنیا باشیم. رقبای ما فقط در کره نیستند بلکه شرکت های خارجی مهمی رقبای ما هستند. دیگر شاگرد اول بودن در سطح ملی معنا و مفهومی ندارد. باید درها را باز کنیم. باید در ساختمان ، اتاق و مهم تر از همه در فکرمان را باز کنیم به طوری که بتوانیم جهان را ببینیم. در غیر این صورت، شبیه جوانی گرفتار شده در چاهی گود هستیم که چاره ای جز نابودی نخواهیم داشت. برای کسب قدرت رقابت در سطح جهان، بسیار ضروری است که « قدرت آتش » فناوری خود را تقویت کنیم. باید از افراد متخصص و همچنین شرکت های دارای روش فنی، بیاموزیم. بسیار مهم است که از دوست و دشمن بیاموزیم .

هرگز نباید از آموختن از آنان شرمنده باشیم. ما باید با دقت به نصایح آنان گوش داده و براساس شعور خود قضاوت و تصمیم گیری کنیم .

مراقبت از کارکنان برای شرکت ها امری بسیار مهم است. بیست تا سی سال طول می کشد تا فردی ماهر تربیت شود. برای حفظ کارکنان ماهر و با تجربه نباید در خصوص هزینه صرفه جویی کرد. ما باید از تلاش های آنها حمایت کنیم. شرکت باید موقعیتی فراهم کند تا هر فردی در زمینه ای خاص متخصص و ورزیده شود. موفقیت های آینده شرکت، به افرادی بستگی خواهد داشت که بتوانند تغییرات را پیش بینی و برنامه های مقتضی را برای آینده تدوین کنند .

برگرفته از: پایگاه اطلاع‌‌رسانی نواندیشان صنعت ایران

بشر همیشه درصدد ایجاد تغییرات مثبت، مهار تغییرات منفی و مبارزه با آثار آن بوده است و سعی نموده است که تغییرات را مدیریت نماید تا از آثار زیان بار آن در امان بماند. سازمان‌ها و بنگاههای اقتصادی نیز در دنیای پرشتاب امروزی دائماً در حال تغییر و تحول هستند و سازمان هایی می‌توانند باقی بمانند که برای بقای خود مزیت رقابتی بوجود آورند. سئوالی که به ذهن متبادر می شود این است که آیا تغییر فرایندی مثبت است یا منفی؟

نگرش به تغییر در دنیای مدیریت، نگرشی سیستمی و مبتنی بر فرآیند است. فرآیند از جایی آغاز و در جایی پایان می‌پذیرد. بنابراین می‌توان گفت که فرآیند مدیریت تغییر، فرآیندی آگاهانه و مبتنی بر رویکردی تعریف شده می باشد.

در یک نگرش کلی می‌توان گفت فرآیند مدیریت تغییر از هفت مرحله تشکیل می‌شود که عبارتند از:

1- مرحله تدوین راهبرد و طرح

2- تغییر مستندات و مدارک در هسته مرکزی سازمان

3- تشخیص جدول‌بندی تغییرات

4- برپایی ساختار و ترکیب‌بندی

5- آزمایش در محیط قابل کنترل

6- گسترش ترکیب‌بندی تغییر

7- نمایش پایداری و عملکرد

زیرساخت‌های این هفت مرحله، زیرساخت‌های نرم‌افزاری و سخت‌افزاری هستند اما زیرساخت اصلی هر نوع تغییر در سازمان ها در حقیقت انسان ها هستند.

در مواجهه با تغییرات اگر سازمان آمادگی لازم را نداشته باشد که از درون خود، تغییرات را پذیرا باشد و در مقابل آن مقاومت نشان دهد، لاجرم به سمت اضمحلال خواهد رفت.

برای مدیریت در تغییر باید دانست که:

- چرا تغییر ضروری است؟

- چه کسی می‌خواهد تغییر رخ دهد؟

- چه نتایجی مطلوب است؟

- چگونه تغییر ایجاد می‌شود؟

- چه کسانی حمایت و چه کسانی مشارکت می‌کنند؟

- ما باید چه کنیم و در چه مسیری حرکت نمائیم؟

باید اذعان نمود که پیچیدگی پدیده تغییر از آن جهت است که فرآیندی دینامیک بوده و از تعامل متقابل عوامل مختلف بوجود می‌آید و تمامی این عوامل و متغیرهای آن در رابطه علت و معلولی با یکدیگر، ساز و کاری بوجود می‌آورند که درک و تحلیل آن را مشکل می‌سازد. از این رو تشخیص جهت مناسب تغییر دشوار می‌شود.

دو دلیل عمده وجود دارد که ضرورت تغییر در سازمانها را ایجاب می‌نماید:

1- نیاز به تغییرات درونی برای تطبیق با رخ دادهای ایجاد شده در خارج از سازمان.

2- علاقه به پیش‌بینی توسعه در آینده و یافتن راه های تطبیق با آن.

به هنگام حادث شدن تغییر، عوامل انسانی در سازمان پاسخ‌های متفاوتی از خود نشان می‌دهند.

مقاومت افراد در مقابل تغییر یکی از مهمترین مسائل سازمان ها و بنگاه های اقتصادی است زیرا آنها تغییر را نوعی تهدید برای خود می‌دانند و به سادگی پذیرای تحولات و تغییرات نمی‌شوند و غلبه بر این مقاومت و هدایت آن، یکی از مشکل‌ترین وظایف مدیران است. به هر حال تغییر هرچه باشد و مقاومت در مقابل آن به هر شدتی که باشد نیاز به مدیریت و راهبری دارد و مدیر باید افراد را توجیه کرده و آگاهی‌های لازم را به آن ها بدهد.

مقاومت در مقابل تغییرات دو منشاء دارد:

1- مقاومت‌هایی که منشاء فردی دارند و به ویژگی‌های شخصیتی افراد مربوط می‌شود که عبارتند از: عادت، امنیت، ترس از ناشناخته‌ها، عوامل اقتصادی و بی‌اعتمادی به خود.

2- مقاومت‌هایی که منشاء سازمانی دارند که عبارتند از: مکانیسم‌های ساختاری، احساس تهدید توسط متخصصان، هنجارهای گروه و سرمایه‌گذاری شغلی.

برای مدیریت تغییر و مقابله با مقاومت کارکنان در برابر تغییر، "رابینز" روش هایی را به شرح زیر پیشنهاد نموده است:

1- ارتباطات: مدیر باید با کارکنان ارتباطی موثر برقرار نموده و دلایل ایجاد تغییر را برای آنان بیان کند.

2- مشارکت: کارکنان را باید در جریان تغییرات شرکت قرار داد و بدین ترتیب از مقاومت آنان در مقابل تغییرات کاست.

3- اعطای تسهیلات: شامل آموزش مهارتهای جدید و دادن مزایا و ...

4- استفاده از زور: آخرین روش است و مدیر باید گروه هایی را که هنوز مقاومت می‌نمایند به طور مستقیم مورد تهدید قرار داده و از روش های مختلف مجبورشان نماید که از مقاومت دست بردارند.

به هر حال باید تاکید نمود که در تحولات سازمانی دو هدف به شرح زیر وجود دارد:

1- همساز کردن سازمان با نیازهای محیطی

2- تغییر رفتار کارکنان و همسو ساختن آن با نیازهای جدید

که هر دو این اهداف باید توسط مدیران و رهبران سازمان ها دنبال شود تا سازمان ها و بنگاه های اقتصادی قادر به ادامه حیات و ماندگاری در بازار رقابت باشند.

در ارتباط با انجام تغییرات نکته حائز اهمیت مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات است. اما این مقاومت و عدم تمایل دلیل بر رد مسأله تغییر و تحول و تأخیر در آن نیست و انتظار می‌رود مدیر با اداره صحیح امور و تدبیر و کاردانی خویش، کارکنان را به سمت و سوی ایجاد تغییر هدایت نماید و این جا است که مشاهده می‌شود مدیریت آمیزه‌ای زیبا و پیچیده از علم و هنر است و مدیر هنرمند کسی است که بدون وقفه در فعالیت‌های قبلی سازمان قادر به انتقال کارکنان خود به وضعیت جدید باشد. سه اصل بنیادین مدیریت تغییر؛ ارزشیابی مستمر وضعیت (بیرونی و درونی) سازمان، مشارکت بخشیدن به کارکنان (در فعالیت‌ها و نتایج حاصله از آن) و ارتباطات اقناعی (در همه زمینه‌ها و موضوعات) است که بر پایه آنها می‌توان بر مقاومت در برابر تغییر غلبه کرد.

منابع:

1- مقاومت کارکنان در برابر تغییرات و نقش مدیریت در کاهش آن، زهرا جمالی پاقلعه، دکتر نعمت الله موسی پور

2- مدیریت تغییر، مهندسی فروزنده طبیبی

3- تغییر، شجاعت در شناخت، سعید آروندی

نویسندگان: دکتر محمد ایازی - علی فتح الله زاده خویی (دانشجوی دوره دکتری)

برگرفته از: دوهفته‌نامه اکسیر مدیریت

سامان‌دهی اشیاء عبارت است از جدا کردن اشیایی که برای کار لازمند و نگهداری تعداد کمی از اشیاء غیر اساسی و کم مصرف برای استفاده در صورت لزوم در یک مکان مناسب و قابل دسترسی.

تمیزی نوعی مطالعه کارایی است. سئوال این است که با چه سرعتی می‌توانید به اشیایی که نیاز دارید، دسترسی پیدا کنید و با چه سرعتی، آن‌هایی را که نمی‌خواهید، دور بریزید.

گام اول: وضعیت موجود را تجزیه و تحلیل کنید

گام دوم: مکانی که اشیاء به آن تعلق دارند، مشخص کنید

گام سوم: تصمیم بگیرید که چگونه اشیای غیر اساسی را کنار بگذارید

گام چهارم: از قواعد دور ریختن اشیاء پیروی کنید

"هر کس نظافتچی است". هرکس از کارمند گرفته تا مدیر، باید در سازمان خود کار نظافت را انجام دهد.

چکیده شعارهای پاکسازی از این قرار است:

- من چیزی را کثیف نخواهم کرد.

- چیزی را در راه نخواهم ریخت.

- چیزی را پخش و پلا نخواهم کرد.

- چیزها را به محض کثیف شدن، تمیز خواهم کرد.

- برچسب هایی را که پاک شده است، بلا فاصله خواهم نوشت.

- چیزهایی را که کنده شده است، بلا فاصله خواهم چسباند.

پاکسازی دقیق و منظم محیط کار – محل به محل، پرونده به پرونده، میز به میز- موجب تشخیص و شناسایی مسائل در فرایند تولید می‌گردد.

در اینجا تاکید بر مدیریت عینی و استاندارد‌سازی 5-S است. ابتکار و مدیریت عینی جامع برای حفظ شرایط استاندارد به کار می رود تا به توان همیشه به راحتی و با سرعت عمل کرد. نصب برچسب‌ها بر روی امور گوناگون یکی از روش‌های موثر در مدیریت عینی است.

شفافیت، مجسم کردن شرایط، نقشه‌ی وجود مسائل و مشکلات از ابزار‌های استاندارد‌سازی است.

نظم و انضباط به معنی آموزش قابلیت انجام دادن کارها، به همان طریقی که باید انجام شوند. با آموزش افراد در مورد آنچه لازم است انجام دهند، عادات بد از بین می‌رود و انواع خوب آن شکل می‌گیرد. این فرایند موجب می‌شود که افراد به پیروی از قوانین عادت کنند.

نظم و انضباط ابزار لازم برای گذراندن راحت‌تر زندگی است. خود انضباطی هم بسیار مهم است.

5-S را در همه جا می‌توان اجرا کرد و با بکار‌گیری آن، نتایج زیر را بدست آورد:

· داشتن محل کار مرتب و تمیز

· دسترسی آسان به اطلاعات، مواد و لوازم

· افزایش سرعت انجام کار

· جلوگیری از ضایعات

· صرفه‌جویی در وقت، مواد و فضای اداری و انبار

· هماهنگی و همکاری مطلوب بین کارکنان و واحدها و تقویت کار گروهی

· ایمنی بیشتر در محیط کار و محل‌‌های نگهداری لوازم و مواد.

· کارایی و کیفیت بیشتر

کتاب مدیریت کیفیت جامع(TQM ) ساموئل کی.هو ترجمه حسین زاده

وب‌سایت http://www.hkbu.edu.hk/~samho/tqm/tqmex/5s.htm

تلخیص از: احمدعلی بیگ‌محمدلو

برگرفته از: دوهفته‌نامه اکسیر مدیریت

بخش اول

انقراض دایناسورها

در سال 1993، روی جلد مجله فرچون داستانی مصور چاپ شد كه به طور خاص یك اثر هنری هوشمندانه به شمار می ‎رفت. در این تصویر بیننده شاهد سه دایناسور مكانیكی بود كه نام این سه شركت بر پلاك‌های آنها دیده می ‎شد: Sears ، IBM و General Motors . به این ترتیب طراح خاطر نشان می ‎ساخت كه حتی این سه شركت با عظمت ‎مانند دایناسورها در معرض خطر انقراض قرار دارند.

در فضای تجاری قرن بیست و یكم هر شركتی و هر رهبری با این سوال مخاطره آمیز مواجه است: «چگونه می ‎توان از آینده ‎ای شبیه یك دایناسور آن ‎طور كه روی جلد مجله فرچون نشان داده شده است خودداری كرد؟» پاسخ به این سوال در پس مدلهای ذهنی، مهارت در دوراندیشی نسبت به آینده و تبدیل درسهای گرفته شده از این دوراندیشی به واكنشهای فوری و هوشمندانه نهفته است. داشتن دوراندیشی به معنای بازنگری مفهومی در برنامه ‎ریزی استراتژیك، كشف نیروهای شكل دهنده آینده و اعمال ابزاری خاص در اخذ تصمیم استراتژیك به نحوی موثر است. اگر شركتی این رویه را دنبال كند، این شانس را خواهد داشت كه نه تنها مغلوب آینده نشود، بلكه خود شكل دهنده آن نیز باشد. شركتی كه به این نحو عمل می ‎كند كشف می ‎نماید كه چگونه می ‎توان آینده را به فرصت مبدل ساخت.

بازنگری مفهومی در برنامه ‎ریزی استراتژیك

در اواخر دهه نود میلادی برنامه ‎ریزی استراتژیك گرفتار بدنامی شد. زندگی در عصر اینترنت در شرایطی كه رشد و توسعه اقتصادی به اوج خود رسیده، این باور را به ‎وجود آورد كه مرگ برنامه ریزی فرارسیده است، چرا كه همه چیز با سرعت بسیار زیاد در حال تغییر بوده و راز دست‌یابی به موفقیت در گرو سرعت و زیركی است. ناكارآمدی در مورد ایده دوراندیشی، كه حتی از بدو پیدایش هم آن ‎قدرها عمومیت نیافت، بیشتر نیز بود.

هر رهبر و مدیر تجاری، در عمل برنامه ریزی به شیوه معمول را تجربه كرده است. در این شیوه برای مدت سه روز همه كارها تعطیل و صرف برنامه ‎ریزی می ‎شود. نخست، گزارشی از عملكرد شركت در مورد اهداف گذشته ارائه می شود و سپس تهدیدها و فرصتهای موجود در یك، دو یا سه سال آینده مورد بحث و بررسی قرار می ‎گیرند. بر همین اساس اهداف جدید تنظیم و تدوین می ‎شوند. در نهایت با هدف تحقق پذیری و یافتن تاكتیكهایی برای اجرای اهداف جدید، انتصابات و تقسیم وظایف صورت می ‎پذیرد. به این ترتیب هر كسی با خیال راحت و خرسند از اتمام فرایند برنامه ‎ریزی یك نفس عمیق می كشد و به این ترتیب دیگر هرگز نام ونشانی از اهداف جدید، حداقل تا فرا رسیدن یك تعطیلات سه روزه دیگر در سال آینده، شنیده نخواهد شد.

در مورد شركتهای كوچك حتی ممكن است وقت و بودجه ‎ای به این شیوه برنامه ‎ریزی هم اختصاص نیابد. در این شركتها برنامه در واقع همان امور روزمره و به اصطلاح هر چه پیش آید بوده و هر فردی امیدوار است در صورت بروز تغییرات بتواند به اندازه كافی خوب و سریع واكنش نشان دهد.

این شیوه برنامه ‎ریزی استراتژیك چه اجرا بشود یا نشود، به هیچ وجه استراتژیك نبوده و اصلاً برنامه ‎ریزی مؤثر و كارآمدی نیست. به عبارت دیگر یك برنامه ‎ریزی بلند مدت مؤثر دارای سه مرحله جداگانه است: ابتدا تفكر استراتژیك كه عبارت است از تفكری عمیق نسبت به آینده، فرای آن چیزهایی كه در ظاهر به چشم می ‎آیند و به نظر می ‎رسند؛ مرحله دوم تصمیم ‎گیری استراتژیك نام دارد و همان مرحله اخذ تصمیمات با هدف حركت شركت در راستایی است كه آن ‎را متحول، بهتر و موفقتر سازد؛ در پایان هم نوبت به برنامه ‎ریزی می ‎رسد كه عبارت از برداشتن گامهای كوچك اما پیروزمندانه به گونه ‎ای است كه شركت به سمت و سوی جدید و مطلوب حركت كند.

تفكر استراتژیك- گام آینده ‎شناسی

تناقضهای زیادی در مورد آینده وجود دارد. دنیا بسرعت تغییر می ‎كند. به نظر نمی ‎رسد كه هیچ چیزی تغییر كند. رقابت خارجی به مرگ اقتصاد آمریكای شمالی می ‎انجامد. توسعه جهانی سبب ایجاد فرصتها و بازارهای جدید مهمی خواهد شد و بسیاری موارد دیگر. افرادی كه نسبت به این مسائل بی ‎توجهند به طور مستمر از آثار ناشی از تعامل این تناقضها دچار بهت و حیرت خواهند شد. بنابراین نخستین گام برای دست‌یابی به یك برنامه ‎ریزی بلند مدت كارآمد، داشتن نگاهی با زاویه دید و دامنه وسیع نسبت به آینده است.

دو متفكر برجسته در زمینه تفكر استراتژیك، گری همل و سی كی پراهالاد، زمانی این بحث را مطرح ساختند كه مدیران ارشد شركتها باید 20 درصد از وقتشان را به ترسیم و توسعه تصویری از آینده دور اختصاص دهند. سوال اینجاست كه این آینده تا كجا امتداد دارد؟ به طور حتم مدت آن بیش از پنج سال و حتی بیشتر یعنی در حدود یك یا دو دهه است. مسئله تعیین دقیق و جزئی وقایع آینده در ده یا بیست ساله آینده و حتی این ‎كه شركت در طی این مدت چه كاری انجام خواهد داد نیست. در مقابل آنچه باید انجام شود، داشتن نگاهی به آینده ‎های دور با هدف افزایش خلاقیت و ایمنی در برابر حوادث و رخدادهای حیرت ‎انگیز و غیرقابل پیش ‎بینی است. چنانچه تلاش در ایجاد چنین تفكر استراتژیك دامنه ‎داری صورت گیرد، چه چیزهایی می ‎تواند در سرمایه ‎گذاری در صنایع مختلف مورد توجه قرار گیرد؟ در اینجا به نمونه ‎هایی اشاره شده است.

بخش دوم

مسئله جمعیت

كودكان دوره انفجار جمعیت در آمریكای شمالی حالا به دهه شصت زندگی خود رسیده­اند. در آینده­ای نه چندان دور تعداد افرادی كه در این محدوده سنی قرار دارند از مرز چهل میلیون خواهد گذشت. به دنبال آنها نسل ایكس (به ‎طور خاص به افرادی كه در بازه زمانی بین سالهای 1959 تا 1980 متولد شده ‎اند، اشاره دارد.) قرار دارند كه تعدادشان چند میلیون كمتر از آنهاست. این اختلاف زیاد در تعداد جمعیت این دو نسل باعث خواهد شد نسل انفجار جمعیتی ‎ها (Baby boomers ) به دلیل نبود منابع مالی و مستمری كافی نتوانند از یك آسایش كافی در دوران بازنشستگی خود بهره ‎مند باشند. بنابراین آنها نیاز دارند و اصلاَ خودشان به شدت خواستار آنند كه كار كنند. این در حالی است كه خط مشی منابع انسانی در یك شركت اغلب در راستای زود از رده خارج كردن نیروی كاری است تا بر اساس نگه ‎داشتن آنها برای بلند مدت. بنابراین لازم است كه طی پنج سال آینده و پس از آن تغییری در این سیاستها اعمال شود.

به دنبال نسل ایكس نوبت به اهالی عصر دیجیتال می ‎رسد. این نسل در برگیرنده گروه وسیعی از افراد جوان است كه از اوایل دهه هشتاد به بعد متولد شده ‎اند. این نسل با كامپیوتر، اینترنت و وسائل ارتباط جمعی بزرگ شده ‎اند. آنچه آنها از انقلاب فناوری اطلاعات كسب می ‎كنند فرای تصور ماست. چنانچه شركتی متوجه این موضوع باشد، از آن به عنوان اهرمی برای بالا بردن سطح تكنولوژیك خود بهره خواهد برد. جمعیت این نسل بسرعت به سوی جهانی شدن می ‎رود. همین واقعیت سبب از بین رفتن مرزها و موانع در حركت كار، تولید و ایده می ‎شود. از این رو درون ‎سپاری، برون ‎سپاری و یافتن مسیر و مكان مناسب ضرورت می ‎یابد.

فناوری اطلاعات

در بحث از فناوری اطلاعات (IT )، باید گفت با وجود اینكه زمان پیدایش آن به دهه نود بازمی­گردد اما حقیقت آن است كه انقلاب در عرصه اطلاعات تازه آغاز شده است. توان محاسباتی یك تلفن همراه امروزی برابر با یك رایانه شخصی در سال 2000 است. در حالی ‎كه هیچكس قادر نیست بگوید چه موقع هوش مصنوعی در عمل تحقق می ‎یابد، اما هر روز شاهد تقویت و رشد هوشمندی در امور مختلف هستیم. هر فرایند، هر قطعه از یك دستگاه و هر محصولی از سطح هوشمندی بالاتری برخوردار می ‎شود. بهتر است این مسئله را به عنوان دانشی دانست كه به هر چه انجام یا ساخته می ‎شود اضافه می ‎گردد. مزیت از آن محصولات و فرایندهایی است كه بیشترین میزان دانش را در درون خود قرار داده ‎اند، دانشی كه برای مشتری قابل دسترسی و مشاهده باشد.

فناوری نانو

هیچ پیشرفت تكنولوژیك تا به این حد سبب تغییر صنایع قالب ‎سازی و قالب ‎ریزی نخواهد شد. نباید گفت كه این صنایع جایگزین پیدا خواهند كرد. فناوری نانوچیست؟ دو پاسخ وجود دارد. اول، توانایی مشاهده ساختار مولكولی و اتمی مواد و چگونگی نحوه ایجاد و نیز عملكرد آنها در كنار یكدیگر است. دومین پاسخ، كه هنوز بالقوه است و فعلیت نیافته، عبارت از توانایی ساخت مواد نوین به صورت اتم به اتم و یا مولكول به مولكول است. اگر مورد دوم در عمل تحقق یابد همه فراورده ‎ها در یك چشم به هم زدن تغییر خواهند كرد. اما تولید مولكولی بسیار مشكل و پیچیده بوده و در هر صورت تحقق آن ممكن است دهه ‎ها به طول انجامد. با این حال اولین قابلیت فناوری نانو صنایع قالب ‎سازی و قالب ‎ریزی را عمیقاً دستخوش تغییر كرده و این هم به خاطر دیدن درون مواد در هنگام ساختشان است. درك و قابلیت كنترل و هدایت ساختار كریستالی آلیاژها و فلزات در قالب ‎سازی به معنای دقت بیشتر و نیز قابلیت ایجاد ساختارهای بزرگتر به همان خوبی ساختارهای ریزتر است. كارآییهایی مانند این مورد به معنای آن است كه فناوری نانودر خدمت صنعت قرار گرفته و حتی سبب شده است كه نامی برای محصولات تولیدی انتخاب شود كه نشان دهنده استفاده از فرایندهای نانوتكنولوژیك در ساخت آنهاست.

چین و جهان

دنیا هرگز پدیده ‎ای مشابه كشور چین به خود ندیده است. كشوری با یك میلیارد و سیصد میلیون نفر جمعیت، یك نرخ رشد اقتصادی سالیانه 10 تا 12 درصدی و فارغ ‎التحصیلانی پنج برابر همه دانشكده‌های ایالات متحده آمریكا. در این كشور تعداد كسانی كه انگلیسی صحبت می ‎كنند پنج برابر بیشتر از جمعیت انگلیسی زبان ساكن در آمریكای شمالی است. مهمتر از همه آنكه كشوری است كه قصد ندارد در سطح نیروهای كار با آمریكای شمالی به رقابت بپردازد بلكه بر آن است تا در رقابت با شركتهای آمریكایی از آنها جلو بزند. آنها بسیار تمایل دارند كه در میانه قرن بیست و یكم در عرصه علم و فناوری سردمدار باشند و شركتهایی ایجاد كنند كه هر كسی خواهان كار برای آنها باشد. آنها به هند و دیگر كشورهای كمتر موفق اما با رویاهای مشابه همچون روسیه، برزیل و امثال اینها پیوسته ‎اند.

در این كشورها، بویژه چین و هند، صنعت ‎گرانی هستند كه خود نمونه دیگری از تناقض در آینده به شمار می ‎روند؛ رقابتی بزرگ، فرصتی بزرگ. آموختن اینكه در مواجهه با این بازیگران بین ‎المللی در آینده ‎ای نه چندان دور و قابل پیش ‎بینی بتوان با آنها، در میانشان و در صورت لزوم در رقابت با ایشان كار كرد، برای مدیران یك شركت صلاحیتی كلیدی خواهد بود.

بحران جوی و تحول در حوزه انرژی

از دیدگاه عمومی، در مورد بحثهایی كه سالهاست درباره دو مسئله گرم شدن كره زمین و انرژی در عصر آینده مطرح است، سال 2006 یك نقطه تحول به شمار می ‎رود. در هر دو مورد، می ‎توان متقاعد شد كه در این سال بحث به این صورت كه « آیا اصلاً این موارد حقیقت دارد؟» به اینكه «چگونه باید با آنها مواجه شد؟» تغییر یافته است.

بروز بحران جوی یك حقیقت است. از میان 21 سالی كه به عنوان گرمترین سالها ثبت شده ‎اند، 20 مورد آن مربوط به 25 سال گذشته است. بر اساس مشاهدات و بررسیهای انجام شده هر سال جنگلهای بیشتری در معرض نابودی اكولوژیك قرار گرفته، ضخامت و اندازه یخهای قطبی كاهش یافته، شدت طوفانها افزایش یافته‌اند و بسیاری ویرانیهای مشابه دیگر در طبیعت رخ می ‎دهد. اندازه ‎گیری میزان گازكربنیك و دیگر گازهای گلخانه ‎ای ثابت می ‎كند كه سطح آنها افزایش یافته و اینها همه ناشی از زندگی صنعتی و سوزاندن سوختهای فسیلی است. بنابراین در واكنشی منطقی، شهرها، صنایع و شركتها این سوال را برای خود مطرح می ‎سازند كه چگونه می ‎توان با افزایش بازده در استفاده از انرژی، میزان كربن خروجی را كاهش داد و در عین حال عملكرد خود را به سطح مطلوب ارتقا بخشید.

سناریوی برنامه ‎ریزی

مدیریت و كادر رهبری یك شركت چگونه به درك درستی از اوضاع و گرایشهای پیچیده آینده در دنیا دست می ‎یابند؟ یك روش دست‌یابی به استنباطی درست، پذیرفتن استفاده از یك ابزار برنامه ‎ریزی تحت عنوان سناریوی برنامه ‎ریزی است. استفاده از این ابزار در حرفه ‎های مختلف بیش از سه دهه متوالی، این شناخت را ایجاد كرد كه آینده به ‎طور ذاتی دچار عدم قطعیت است و به این ترتیب تفكر استراتژیك كه مبتنی بر عدم ثبات و تغییر مداوم یك ایده یا یك پیش ‎بینی است، به وجود آمد. در اینجا چندین حالت محتمل برای آینده ترسیم می‌شود و بسط می ‎یابد. برای هر سناریویی، فرضهای مختلفی در نظر می گیرند و بعد عواملی را كه حكایت از تحقق یك سناریوی خاص دارند تعیین می ‎كنند. در ادامه هم یك فهرست از پاسخهایی كه شركت قابلیت ارائه آنها را دارد تهیه می ‎شود. از این رو، هنگامی كه آینده به زمان حال تبدیل شد، شركت بهتر می ‎تواند موقعیت رقابتی خود را حفظ كند و از غافلگیری كامل اجتناب جوید.

تصمیم ‎گیری استراتژیك

تفكر استراتژیك، ترسیم تصویری از آینده از طریق سناریوی برنامه ‎ریزی و دیگر ابزار، تنها یكی از سه گام ضروری برای دست‌یابی به یك برنامه ‎ریزی بلند مدت موفق است. گام دوم كه عموماً مشكلترین گام بوده، تصمیم ‎گیری استراتژیك است. این كار مشكل است چرا كه باید سرانجام یك مورد خاص (می ‎تواند یك چشم ‎انداز، ماموریت و یا یك استراتژی باشد) انتخاب شود. درست در همین زمان، اینكه بتوان به اندازه كافی زیرك و انعطاف ‎پذیر بود و در صورت لزوم یك شبه تغییر جهت داد، هم بخشی از طرح بازی محسوب می ‎شود. به بیان دیگر هیچگاه یك چشم ‎انداز دائمی یا استراتژی‌های همیشگی وجود ندارد.

برنامه ‎ریزی استراتژیك؛ اولین گامهای پیروزی

سومین و آخرین گام در یك برنامه ‎ریزی بلندمدت كارآمد به هیچ‌وجه نیازمند یك زمان طولانی نیست. این تصور اشتباهی است كه افراد اغلب به آن دچارند. در یك برنامه ‎ریزی استراتژیك اگر گامهای اول و دوم یعنی تفكر استراتژیك و تصمیم ‎گیری استراتژیك به بهترین شكل ممكن برداشته شوند، آنگاه فرایند برنامه ‎ریزی بسیار كوتاه مدت بوده و بسته به مورد از شش هفته تا در نهایت شش ماه برای آن كافی خواهد بود. كار بسیار آسان است. تنها كافی است این سوال را مطرح ساخت كه «چه كارهایی، كه لزوماً هم شروعشان نباید در آینده ‎ای نزدیك باشد، ما را به سمت هدف استراتژیك انتخابی خود سوق می ‎دهد؟» اگر شركتی بداند در كجا قرار گرفته است و به كجا باید برود و آنچه كه باید انجام دهد چیست، به طور بالقوه یك برنامه بلند مدت توانمند دارد كه حتی ممكن است از آنچه كه به نظر می ‎رسد ساده ‎تر باشد.

تبدیل آینده به فرصت

یك یا دو دهه آینده چالشهای بیشتری را برای صنعت پیش ‎بینی می ‎كند؛ تغییرات بیشتر و فرصتهای بزرگتر نسبت به تمام دوره ‎های تاریخی قبلی. كسانی كه بتوانند خارج از چارچوبهای سنتی رایج بیاندیشند و یك برنامه ‎ریزی بلند مدت كارآمد توام با یك عملكرد كوتاه مدت متناسب داشته باشند، افرادی هستند كه آینده را به فرصت تبدیل می ‎سازند.

منبع:

GLEN HIEMSTRA, THINKING OUTSIDE THE BOX: TURNING THE FUTURE INTO REVENUE, www.diecasting.org/links, nadca@2006 , p26-28, OCT 2006

منبع: bashari.blogfa.com