محیط‌های آموزشی ما عمدتاً دانش- محور (knowledge-oriented) می‌باشند. دانشجویان اغلب اطلاعات بسیار خوبی در حل انواع معادلات، کاربرد فرمولهای شیمی، تاریخ تولد، مرگ و زندگی شعرا، سبکهای شعری آنها و ... را دارا می‌باشند، امادر بین دروس آنها کمتر شاهد آموزشهای مهارتی مورد نیاز در کسب و کار هستیم، دانشگاه و محیط کار اساساً باهم متفاوت هستند.

دانشی که در دانشگاه کسب کرده‌اید ممکن است برای موفقیت شما کلیدی و مهم باشد،ولی فرایند موفقیت دانشگاه با فرایند موفقیت درمحیط کاربسیارمتفاوت است.برخی از جنبه های تحصیلی ممکن است شمارابرای متخصص بودن آماده کرده باشد،ولی شواهد زیادی در محیط‌های کار نشان می‌دهد که این برای موفقیت حرفه‌ای کافی نیست. دانشگاه دنیای خاصی است، و تا زمانیکه شروع به کار نکرده باشید نمی‌دانید که دانشگاه چقدر با محیط کار متفاوت است.اصلی‌ترین مشکلی که فارغ‌التحصیلان (و مدیران آنها) در مرحله‌ی انتقال با آن مواجه‌اند، عدم تشخیص این موضوع است که محیط آموزشی تا چه اندازه نگرش ها، انتظارات، رفتار و بینش کلی آنها را درباره ی سازمانی که برای آن انتخاب شده اند،راشکل داده است.برای مثال ممکن است شمادر رشته مهندسی مکانیک، حسابداری، روانشناسی و ... درس خوانده باشید و مهارتهای علمی موردنیاز برای انجام فعالیت درزمینه رشته خودرا دارا باشید. اما به چه میزانی کار کردن در گروه های کاری، قبولاندن ایده ها به مدیریت وچگونگی برخورد با مشتری ویا نمایندگان آنها را یادگرفته اید؟.از این بدتر فرهنگ محیط آموزشی به اندازه ی با فرهنگ محیط کار متفاوت است که اگر انتظارات مشابهی که از استادان خود داشته اید همان انتظار را از رئیس خود نیز داشته باشید کار کردن عملاً برای شما غیر ممکن است. اکثر فارغ التحصیلان تنها به مهارتها و دانش مرتبط با کارشان متمرکز می شوند در حالیکه در یک محیط کاری عناصر غیر مرتبط با مهارت اصلی نیز وجود دارد،که علاوه بر اینکه برای رؤسا اهمیت دارد، برای همکاران و افرادی (ارباب رجوع) هم که به شما مراجعه می کنند نیز مهم می باشد.

در این سلسله مطالب به مباحث زیر بطور اجمال می‌پردازیم.

1- گفتمان و برقراری ارتباط مؤثر با دیگران

2- مدیریت زمان

3- تفکر خلاق در محیط کار

4- فنون تصمیم گیری در گروه و....

بخش دوم

از سلسله مطالب اثربخش در محیط کاردراین بخش به گفتمان و برقراری ارتباط مؤثر با دیگران می‌پردازیم. ارتباطات سنگ بنای جامعه‌ی انسانی است، وبدون آن هرگز امکان زندگی کردن برای انسانها میسر نمی باشد.متفکران جامعه شناس با طرح تئوری های مختلف به اهمیت ارتباط و آثار و پیامدهای آن از دیدگاههای مختلف پرداخته اند،برقراری ارتباط مؤثر آنقدر اهمیت داردکه" تونیس "آن را محور شناخت و ارزیابی جوامع دانسته است.و نظریه‌پرداز مشهور در زمینه ارتباطات اجتماعی"مک لوهان"به تأثیر محیط در شکل‌گیری ارتباطات پرداخته است. بنابر این آنطور که اکثراً می‌پندارند ارتباطات کار ساده ای نیست، حتی بین افرادی که دارای سابقه‌ی زیادی از ارزش ها و تجارب هستند، نمونه آن زن و شوهرهایی که پس از گذشت سی سال زندگی مشترک هنوز هم همه روزه با انواع سوء تفاهمات دست به گریبان هستند.در این صورت تعجب آور نیست اگر ارتباطات ضعیفی را بین افراد بیابیم که همدیگر را خوب نمی‌شناسند و حتی هر یک دیگری را دشمن بداند و نسبت به وی سوءظن داشته باشد. هرآنچه شما می‌گویید باید انتظار داشته باشید که طرف مقابل تقریباً همیشه چیزی متفاوت از آنچه که گفته اید، بشنود.

بطور کلی در یک محیط اداری معمولاً با این سه گروه سروکار داریم:

1- رئیس

2- همکاران

3- ارباب رجوع

در همه این موارد نکات مشترکی وجود دارد که در ابتدا به بیان آنها می پردازیم ،و سپس بطور مفصل تری چگونگی ارتباط با ارباب رجوع و یا به نوعی مشتری و راههای جذب مشتری را بررسی می کنیم.

در هر ارتباطی سه گام اصلی وجود دارد:

گام اول: صبر کنید: موقعیت خود را تشخیص دهید،خود را ارزیابی کنید.

گام دوم: نگاه کنید: به اشخاص دیگر و به آنچه که آنها از طریق ایماء واشاره می گویند ،توجه کنید.

گام سوم: گوش فرا دهید: بدون تعصب وغرض ورزی،به آنچه که آنهاسعی دارندبه شما بگویند گوش بسپارید. با دنبال کردن این سه مرحله شما سعی کرده‌اید خود را در جای دیگران قرار دهید. و نیازها و احساسات آنها را درک کنید. خیلی مهم است که شما همدلی و همفکری خود را به مردم نشان دهید.

چگونگی بیان یک درخواست

• با صراحت در خواست خود را مطرح کنید و به اصل مطلب اشاره کنید.

• علت درخواست خود را توضیح دهید. سعی کنید درخواست خود را بطور مختصر و مفید بیان کنید.

• سعی کنید درخواست‌های شخصی نداشته باشید.

• روراست و صادق باشید.

• خودتان را برای رد درخواست آماده کنید.

چگونگی رد یک درخواست

• ابتدا همدلی خود را نشان دهید.

• "خیر "را واضح و مستقیم بکار ببرید، در عبارات غیر مستقیم معمولاً مخاطبین آنچه را که دوست دارند اتفاق بیفتد را برداشت می نمایند.

• زیاده از حد عذر خواهی نکنید.

• سعی کنید کوتاه اما مستدلل صحبت کنید.

• به گونه‌ای عمل کنید که برداشت شخصی از "نه" گفتن شما نشود.

• در صورت امکان راه حلهایی برای آن درخواست پیشنهاد کنید.

چگونگی مواجه شدن با نظر مخالف دیگران

• ابتدا مسائل مورد توافق را تشخیص دهید.

• بدون این که از قبل پیش‌داوری کنید مسئله را بررسی کنید.

• خوب گوش دهید.

• لازم است به گونه‌ای عمل کنید که دیگران متوجه شوند که شما نظراتشان را درک می‌کنید.

• با آنچه که مطرح می‌شود مخالفت کنید، نه با شخصی که آن را مطرح می‌کند.

• در صورتی که نظرات دیگران درست می‌باشد، آماده تغییر باشید.

• برای رسیدن به راه حل مناسب با یکدیگر بحث و گفتگو کنید.

منابع:

مدیریت کار و زمان: دبرالکوک، مترجم: بهروز درّی، سید اکبر میرحسینی

اصول و فنون مذاکره: راجر فیشرو ویلیام یوری، مترجم: مسعود حیدری

کلیدهای موفقیت: کارول کارتر. مترجم: امیر عباس عالم محمد قاسملو

چگونه در اولین شغل خود موفق شویم: ال ووداف هالتون. مترجم: نرگس مینا جامعه‌شناسی ارتباطات: باقر ساروخانی

زهرا بهمن پور zbahmanpour@yahoo.com

 پيامبر اكرم صلی الله علیه وآله •

در دنیای واقعی برابری نرخ بیکاری در عمل اتفاق نمی افتد که یکی از دلا یل آن را می توان کامل نبودن جریان اطلا عات در سراسر کشور و عدم اطلا ع نیروی کار در یک منطقه از فرصت های شغلی در مناطق دیگر دانست. همواره در نقدهای صورت گرفته از طریق کارشناسان و محققین، یکی از سیاست های اصلی در جهت کاهش بیکاری ساختاری، توسعه کمی و کیفی مراکز کاریابی به جهت تهیه و تدارک اطلا عات درباره فرصت های شغلی موجود و ارائه مشورت های شغلی به دو طرف عرضه و تقاضای نیروی کار و افزایش قدرت جذب و ارائه اطلا عات کار عنوان گردیده است. بنابراین مراکز کاریابی می توانند، با عملکرد موثر و بهینه خود، به کاهش تعداد فرصت های شغلی خالی در کشور تاثیر بگذارند. در صورتی که مراکز کاریابی در تمام مناطق کشور توسعه یافته بودند و تحت راهبرد موثر یک سیستم جامع دریافت و عرضه اطلا عات قرار داشتند، اطلا عات مربوط به فرصت های شغلی خالی در تمام مناطق کشور در اختیار جویندگان کار و متقاضیان نیروی کار قرار گرفت و در نتیجه آن، میزان عدم تعادل های منطقه ای بازار کاهش می یافت. وجود این عدم تعادل های منطقه ای از یک طرف به واسطه نداشتن برنامه آمایش سرزمین در کشور و از طرف، دیگر، به دلیل نبود مدیریت کارآمد بازار کار می باشد. چنانکه می بینیم دراین اواخر از طریق مبادی ذیربط در جهت بهبود سیستم جمع آوری اطلاعات و پاداش اطلاعات بازار کار اقداماتی صورت گرفته است، لیکن نظر به جامع نبودن و ناکارآمدی سایت راهبری طراحی شده، تاثیرات محسوسی را در بهره وری بیشتر و رفع معایب گذشته مشاهده نمی کنیم. عدم جامعیت برنامه نرم افزاری سایت بازارکار، در مقایسه ای ساده با دیگر سایت های مشابه در سایر کشورهای جهان، منجمله کشورهایی چون استرالیا، کانادا و آمریکا به راحتی قابل دسترسی بوده و نیاز چندانی به کارشناس ندارد. در واقع تنها دلیل راه اندازی چنین سایتی را می توان، حرکتی در جهت آمارگیری از بخش جویای کار (آن هم نه به صورت جامع) سراسر کشور، رفع تکلیف و ایجاد محلی جدید برای صرف هزینه های اعتبارات تخصیصی دانست .

از جمله عوامل عدم توفیق سایت کاریابی راه اندازی شده توسط وزارت کار، می توان به عدم ارتباطات زنجیره ای فیمابین بخش عرضه و تقاضای نیروی کار و غیرهوشمند بودن تحلیل گر سیستم راه ندازی شده دانست. در واقع در این سیستم، تنها به بخش آمارگیری از نیروی کار کل کشور توجه شده است، که آن هم بسیار ناکارآمد، کند و غیرحرفه ای عمل می کند .

عدم توانایی این سیستم در به وجود آوردن ارتباط منطقی و درگیر کردن بخش عرضه و تقاضای نیروی کار براساس اطلاعات وارد شده طرفین، در کنار ناتوانی ایجاد شرایط بحث، بررسی و تبادل اطلاعات آنی، زنجیره ای و سیستماتیک از طریق سوالات و نقطه نظرات از قبل طراحی شده و کارشناسی شده مرتبط با بخش تقاضای نیروی کار، امکان حصول نتیجه و نهایی شدن چرخه کارجو و کارفرما را ناممکن ساخته است .

در واقع در این سیستم به افزایش قدرت و توانایی هم یابی و همپوشانی طرفین عرضه و تقاضای نیروی کار توجه لا زم صورت نگرفته و کمافی السابق، ایجاد شرایط سردرگمی و عدم امکان حصول نتیجه مطلوب، از رکن های اساسی در سیستم طراحی شده می باشد .

شخص کار جو (بخش عرضه نیروی کار ) با ثبت نام در این سیستم، تقاضای خود را به دریای بیکران، متلا طم و بی برنامه یک سیستم ناکارآمد و غیرحرفه ای ارسال می دارد، که امکان هر گونه پیگیری بعد در آن سلب گردیده است .

در یک سیستم یکپارچه اطلا ع رسانی، فرد متقاضی کار، در صورت ورود به سایت کاریابی کشور مورد نظر، پس از ثبت اطلا عات اولیه خود از قبیل سن، جنس، سال تولد، کشور، مدرک تحصیلی، تخصص ها، تجربه کاری، علا یق کار و ... به طور اتوماتیک در مسیر پاسخ گویی به سوالا ت هدفمند بعدی قرار گرفته و به وسیله سیستم هوشمند مدیریتی طراحی شده، به تناسب توانائی های ثبت شده اعلا می توسط وی، در مسیر تقاضای موثر صورت گرفته متناسب با شرایط مورد اتفاق نظر طرفین قرار می گیرد. از این مرحله به بعد با توجه به شناسایی کارجو (بخش عرضه کار ) توسط اطلا عات ارسالی از سیستم راهبر به سیستم کارفرما (متقاضی نیروی کار)، مذاکرات شکل مستقیم تر به خود گرفته و پس از تبادل اطلا عات نهایی طرفین و حصول نتیجه مطلوب، انتخاب نهایی طرفین از طریق شبکه راهبردی و به صورت رسمی صورت گرفته و پس از راستی آزمایی و عقد قرارداد نهایی فیمابین، اطلا عات نهایی شده جهت اعمال و ثبت در شبکه راهبردی ارسال می گردد .

حال براساس مطلب مذکور در فوق و مقایسه ای ساده می توان به عدم کارایی برنامه های راهبردی و سیستم اطلا ع رسانی کارطراحی شده در کشور پی برده و با رفع ایرادات اساسی آن، در پی حداکثر اثر بخشی آن برآمد. هر چند که در چنین طرح های ملی ای که از هزینه های بالا یی نیز برخوردارند، قبل از اجرای طرح، می بایست نسبت به کارشناسی و مراحل مطالعاتی تکمیلی طرح در جهت رفع عیوب سیستماتیک آن اقدام لا زم به عمل می آمد .

در واقع در کنار دیگر عوامل موثر برعدم کارایی بازار کار، فقدان یک نظام جامع اطلا ع رسانی جهت شناخت وضعیت عرضه وتقاضای نیروی کار در کشور را که موجب عدم استفاده بهینه از ظرفیت های موجود و ناهماهنگی بین عرضه و تقاضای نیروی کار گردیده است را می توان عنوان کرد، که منجر به نبود اطلا عات صحیح، به هنگام و دقیق از وضعیت بازار نیروی کار موجود در جامعه، عدم تحرک و جابجایی نیروی کار در استان ها و خارج از کشور و ناهماهنگی بین وضعیت آموزش و نیازهای بازار کار گردیده و تاثیرات منفی آن در کاهش بهره وری و افزایش طول دوره بیکاری ضرورت ایجاد مراکز هوشمند و قوی جمعآوری و پردازش اطلا عات و آمار مربوط به وضعیت بازار کار کشور را بیش از پیش هویدا می سازد .

نویسنده : پیمان جنوبی

برگرفته از: روزنامه مردم‌سالاری

مقدمه : تعریف نگهداری و تعمیرات (نت) اغلب بعنوان مجموعه فعالیتهایی که انجام می شوند تا قابلیت اعتماد و یا کارکرد صحیح یک تجهیز را تضمین نمایند ، مطرح است .از دید و منظر بسیاری از مردم نت فعالیتی است که در یک سازمان انجام می شود تا قابلیت کارکرد سازمان را برای انجام وظایف محموله تضمین نماید و یا در هنگام خرابی هر دستگاه و یا تجهیز آنرا تعمیر نماید و یا تجهیزاتی که مشغول به کار و تولید هستند را در وضعیت عملیاتی نگه دارند و در نهایت هر تجهیزی را به شرایط عملکرد اولیه خود بازگرداند . سالهاست که راهبردهای جدید و متعددی به اجرا گذاشته شده است و از جمله آنها می توان به راهبردهای نت که برای حل مسائلی که موجب شکست(از کار افتادن) تجهیزات می شود ، اشاره نمود . برخی از این راهبردهای نت رایج را می توان به شرح ذیل بیان نمود :

1- نگهداری و تعمیرات (نت) اضطراری : این روش یکی از اولین روشهای نگهداری و تعمیرات (نت) است که در صنایع انجام می شود .در این روش که کاملا خنثی (غیرقابل برنامه ریزی) است و فقط در هنگام خرابی تجهیزات اینگونه نت نقش ایفا می کند . این راهبرد دارای وظایف دائمی نگهداری و تعمیرات (نت) نیست و همچنین با نام راهبرد نت غیر برنامه ای قابل نامگذاری است و برای بهتر شدن وضعیت کارخانه و تولید ، نت اصلاحی بر روی تجهیزات انجام می شود .بنابراین ، اینگونه فعالیتها می تواند مجموعه ای از فعالیتهای تعمیر ، بازسازی و جایگزینی مجموعه ها باشد . این راهبرد برای اعمال فعالیتهای نت اصلاحی و هنگامی که فقط جهت رفع یک خرابی و رفع توقف کار یک دستگاه مورد نظر باشد ، کاربرد دارد .

2- نگهداری و تعمیرات (نت) پیشگیرانه : این راهبرد نگهداری و تعمیرات (نت) بر پایه زمان استوار است و در آن براساس دوره های زمانی از پیش تعریف شده ، تجهیزات از خط تولید خارج و مورد بازرسی قرار می گیرند . براساس بازرسی چشمی تعمیرات لازم انجام و تجهیزات دوباره به خط تولید باز برمی گردند . بنابراین براساس این راهبرد نگهداری و تعمیرات (نت) تعویض قطعات ، بازسازی و تعمیر اساسی یک ماشین در دوره زمانی قطعی بوده و صرف نظر از شرایط کارکردی دستگاه ، در زمان مقرر عملیات لازمه بر روی آن انجام می شود . هرچند این یک استراتژی مناسب بوده ولی حتی یک خطای پنج درصدی در برآورد زمان مناسب تعمیر می تواند باعث افزایش زیاد هزینه های کارخانه گردد . با این اوصاف برخی از اینگونه فعالیتهای پیشگیرانه همانند تنظیمات ، کالیبراسیون و بازرسیهای سالانه (دو سالانه) دیگهای بخار ضروری و جزء الزامات می باشد .

3- نگهداری و تعمیرات (نت) پیشگویانه : این روش براساس توجه بیشتر به شرایط و وضعیت دستگاه استوار می باشد که در این روش با استفاده از وسایل اندازه گیری دقیق ، شرایط دستگاه و تجهیزات را بررسی و زمان از کارافتادگی آن را پیش بینی می کنند و سپس عملیات لازم را برای جلوگیری از بروز این حالت را انجام می دهند .تکنیکهای پیشگویانه همانند روش آنالیز ارتعاشات ، تصاویر حرارتی مادون قرمز ، عیب یابی فراصوتی و مانند اینها ، پیش بینی شرایط دستگاه و تصمیم بر تعمیر لازم را ممکن ساخته است . جدای از تکنیکهای فنی پیش گویی ، تکنیکهای آماری پیش گویی ، مشاهده کارکردی تجهیز و یا به بیان دیگر حس انسانی در تعریف شرایط دستگاه موثر است .

4- نگهداری و تعمیرات (نت) پرواکتیو(حرفه ای فعال) : این روش با سه روش قبلی که بیان شد تفاوت داشته و می تواند بعنوان یک راهبرد جدید نگهداری و تعمیرات (نت) مطرح شود . نت پیشگیرانه که پایه آن بر اساس دوره های زمانی استوار است و نت پیشگویانه که پایه آن براساس مراقبت وضعیت استوار است با نت پرواکتیو تفاوت داشته و اساس اینگونه روش با پایه مراقبت وضعیت و اصلاح ریشه ای عوامل خرابی تجهیزات تمرکز دارد . همچنین راهبرد نت پرواکتیو برای افزایش عمر مفید تجهیزات با رسیدن به حداکثر دقت در عملیات طراحی شده است .

انواع راهبردهای نگهداری و تعمیرات (نت): بغیر از این راهبردها ، راهبردهای دیگر نگهداری و تعمیرات (نت) وجود دارند که با توجه به فرایند کارخانه ها طراحی شده اند . در سالهای اخیر به سرعت علاقه زیادی در مورد نگهداری و تعمیرات (نت) مبتنی بر قابلیت اعتماد RCM بویژه در صنایع هوایی ایجاد شده است . RCM یک فرایند ساختاری برای شناسایی راهبردهای نگهداری و تعمیرات (نت) تجهیزات است و این راهبرد برای سامانه های فیزیکی که دارای عملکرد پیوسته و مطمئن هستند ، مورد نیاز می باشد . پس بنابر این هدف RCM ، تشخیص تجهیزات حساس و بحرانی در هر فرایند می باشد. همچنین این راهبرد متکی به اطلاعات فنی بوده و با لحاظ نمودن راهبردها و خروجیهای نت پیشگیرانه و پیشگویانه در سازمان ، عمل می نماید. خروجیهای سامانه RCM باعث صرفه جویی قابل ملاحظه منابع ، زمان و انرژی در سازمان می گردد . این فرایند در هنگامی که براساس دستورالعملهای مرجع فنی عمل می نماید وقت و هزینه فراوانی را می طلبد . راهبرد دیگری که متکی به تحلیل سابقه خرابی است RCFA نام داشته و پایه آن بر تحلیل ریشه ای عوامل خرابی ها استوار است . RCFAبر اساس نوع خرابی تجهیزات ، عملیات اصلاحی خاص و معینی را مطرح می نماید. مهمترین هزینه ها در این فرایند مرتبط با زمان انجام فعالیتهای بازدید و نت توسط پرسنل تعمیراتی می باشد .پس بنابراین RCFA زمانی عیوب تکراری زمانبر و پرهزینه در فرایند تولید وجود دارد می تواند گزینه مناسبی جهت سیستم نت باشد . در RCFA صرف هزینه های آموزشی جهت بالا بردن مهارت و دانش فنی پرسنل نت و همچنین صرف هزینه جهت جمع آوری و پردازش اطلاعات فنی و تعمیراتی توصیه می گردد.

محدوده تغییرات نگهداری و تعمیرات (نت) : در سالیان اخیر، نت اهمیت روز افزونی در صنایع پیدا نموده است و نقش نت در عملیات کارخانه جایگاه ویژه ای پیدا کرده است . امروز دیگر مدیران ارشد نقشی بالاتر از وظیفه سرپا نگهداشتن تجهیزات و یا تعمیر آنها را در زمان مورد لزوم ، برای نت متصور هستند . امروزه بیشتر مدیران به نت بعنوان یک فاکتور مهم تاثیرگذار روی تمامی پارامترها همانند اثربخشی سیستم بازرگانی ، ملاحظات زیست محیطی ، بازده انرژی ، کیفیت محصولات و خدمات ارائه شده ، خدمات پس از فروش و ... می باشد و نه تنها به عنوان هزینه ها و ملاحظات داخلی کارخانه به نگاه می کنند ، بلکه با تغییر شرایط رقابتی و بازرگانی و میزان نیاز به عملیات نت را نیز مجددا برنامه ریزی می کنند . در حالت کلی سیر تکاملی نت در سه • نسل اول (دهه 1930 الی1940 میلادی) ،

• نسل دوم (بین دهه های 1950 الی 1970 میلادی) • نسل سوم (از سال 1980 تاکنون) قابل دسته بندی است

سیر تکاملی نت تابع تحولات صنعت بوده است . نسل اول مربوط به روزهای آغازین صنعت که سطح مکانیزه بودن صنعت کم بوده است می باشد . تجهیزات کارخانجات ساده و تعمیر آنها در زمان کم امکان پذیر بود . لذا زمان از کار افتادن ماشینها ناچیز بوده فلذا موضوع نت برای مدیران ارشد از اهمیت قابل ملاحظه ای برخوار نبوده است . پیچیده تر شدن تجهیزات و طراحی کارخانجات و گرفتارهای مرتبط با این موضوعات سبب پیدایش نسل دوم گردید . با درخشش بیشتر مکانیزاسیون در صنایع ، تجهیزات پیچیده و پیچیده تر شدند . لذا تعمیر و نگهداری ماشین آلات و تجهیزات به مهارت و زمان بیشتری نیاز داشت . با افزایش این وابستگی ، اهمیت زمان از کار افتادگی ماشین آلات و تجهیزات برای مدیران واضح تر گردید . پرسنل درگیر با ماشین آلات نیز پذیرفتند که باید به گو نه ای از پیشامد این عیوب جلوگیری کرد و تمام این موضوعات سبب گردید که زمینه نت پیشگیرانه فراهم شود . با افزایش هزینه های تعمیرات و نیز زمان اجرای عملیات نت ، علاقه زیادی بر برنامه ریزی نت و دیگر سیستمهای کنترلی ایجاد گردید . در شروع دهه 1980 میلادی ، با رشد مکانیزاسیون و اتوماسیون در کارخانه ها ، بوجود آمدن یک خرابی ناچیز در تجهیزات پیچیده ، تمام عملیات یک کارخانه را تحت تاثیر می گذاشت . این موضوع به این مفهوم بود که هر خرابی ناخواسته می تواند تاثیر جدی بر روی قابلیت اعتماد و قابلیت دسترسی کل قسمتهای یک کارخانه داشته باشد . براین اساس تفاوتهای اساسی مابین نسل اول ، نسل دوم و نسل سوم عبارتند از :

1. امروزه علاوه بر دسترس بودن و آماد بکار بودن تجهیزات ، توجه زیادی بر روی قابلیت اعتماد وجود دارد.

2. عاملی برای کاهش به سمت صفر زمان از کار افتادگی تجهیزات وجود دارد .

3. برای تحقق اهداف نگهداری و تعمیرات (نت) بایستی از ابزارهای در دسترس و کلیدی همانند FMEA , RCFA , TPM , RCM بهره برد .

با اجرای اصول نگهداری و تعمیرات (نت) نسل سوم در بسیاری از سازمانها خرابی ها تا حد صفر کاهش پیدا نمود و اهداف سیستم نت تا حد زیادی تحقق یافته است . به هر حال ، هیچکدام از انواع سیستمهای نت نمی تواند حذف کامل بروز هرگونه خرابی را تضمین نماید (احتمال بسیار ناچیز برخی از خرابی های ناخواسته ، همچنان وجود دارد ) ، فلذا پس یک روند واقع گرایانه می تواند منجر به حداقل حذف کامل و یا کاهش تکرار عیوب تکرار می شود . نسل چهارم نت؟ در اثر تغییرات سریع در توسعه تجهیزات و فرایندها ، عمدتا با بکارگیری رایانه های سریع ، قوی و پیشرفته بوجود می اید . در نسل چهارم مهمترین موضوع زمان می تواند باشد . با توجه به توضیحات قبل توجه نسل سوم در حال گذر از موضوعات نگهداری و توجه به دیگر موضوعات است .با این توضیح که امروزه در طراحی پروسسه تولید کارخانجات احتمال خرابی خطوط تولید غیر قابل قبول است و این احتمال را تقربیا به حد صفر می رسانند ، از اینرو اصول مهم نسل چهارم سیستمهای نت که می توانند مورد انتظار باشند ، براساس مشخصات نسل سوم امکان دارد به صورت زیر بیان گردد :

• در هنگام بررسی میزان ریسک در سطوح بالای سازمان ، به طرز رفتار ، برنامه ریزی و راهبردهای سیستم نت توجه خاصی دارند .

• ارتباط بین تقاضا ، طراحی محصول و نت کارخانه می تواند بسیار بیشتر از وضعیت فعلی باشد .

• توسعه سریع در تکنولوژی اطلاعات برای تشخیص ، پیش بینی و جلوگیری از خرابی های احتمالی .

با این تغییرات ، احتمالا تمرکز نت تغییر خواهد نمود و محتمل است ماموریت جدیدی برای سازمانهای نت چیزی فراتر همانند پشتیبانی و خدمات پس از فروش خوب به مشتریان باشد و این امر بواسطه کاهش سطح نگهداری اتفاق بیفتد . پارامتر دیگری که می تواند بسیار در نظام نسل چهارم موثر باشد ، افزایش کاربرد رایانه در موضوعات مدل سازی و راهبردهای نگهداری و تعمیرات (نت) است .با توسعه سریع تکنولوژی در صنایع ساخت و بهبود رایانه بویژه هوش مصنوعی و سیستمهای خبره ، مدل سازی و شبیه سازی رایانه ای ، شاید ابزار پیش گویی خوبی در اینده فراهم سازد . وظیفه این رایانه ها نه تنها در زمینه های جمع آوری ، نگهداری داده ها می باشند بلکه به کمک آنها بهتر علل اصلی خرابی تجهیزات را می توانیم درک نموده و آنها را اصلاح نمائیم . هزینه های نگهداری و تعمیرات (نت) : در سالیان اخیر ، رابطه زیادی مابین اهداف بهره وری نت و هزینه های مرتبط با آن ایجاد شده است . براساس تجربه برخی از سازمانها و شرکتها ، سیستمهای نت بزرگترین و بیشترین هزینه های منفرد و قابل فهم مدیریت در سطح کارخانه می باشد . هرچه بسیاری اعتقاد دارند راهبردهای سیستم نت همانند نت پیشگیرانه و نت پیشگویانه نشان داده است که می توان تا بیست و پنج درصد در هزینه های نت صرفه جویی شود . همچنین در مطالعات نشان داده شده که هنوز یک سوم از این هزینه ها را نیز می توان کاهش داد . مثلا به دو گروه اصلی تفکیک شوند . گروه اول که مربوط به هزینه های مستقیم هستند و به راحتی قابل شناسایی ، محاسبه و قابل گزارش هستند . این هزینه ها شامل هزینه نیروی انسانی ، مواد اولیه ، سرویس ، خدمات و هزینه های بالاسری بوده و قابل دسته بندی می باشند . گروه دیگر هزینه های نامریی و یا غیر مستقیم می باشند که به راحتی قابل اندازه گیری نیستند . این هزینه های نامریی سیستم نت به صورت شش ضایعه زیر قابل بیان می باشند :

1) ضایعات توقف برنامه ریزی نشده

2) ضایعات راه اندازی بسیار ، تغییر زیاد اصلاحات

3) بیکاری و توقفهای فرعی

4) راه اندازی تجهیزات با سرعت پایین

5) ضایعات نصب و راه اندازی

6) عیوب کیفی

بنابراین برای سازمانها و شرکتها بسیار مهم است که سیستم نت خود را توسعه داده و استفاده بهینه از تجهیزات خود بنمایند و براساس یک کار مطالعاتی ، بهره وری سازمانها و شرکتهای که دارای سیستمهای نت هستند بین بیست و پنج الی هشتاد و پنج درصد می باشد .این موضوع باعث می شود که بسیاری از شرکتها مشکلات کنترل کیفیت ، تیراژ تولید و برنامه های جانبی خود را بخاطر آنکه تجهیزات به طور مناسب نگهداری شده و آماد بکار هستند را برطرف کنند . به هر حال ، بهره وری سیستم نت می تواند تا میزان قابل ملاحظه ای برنامه ریزی و کنترل فعالیتهای نگهداری و تعمیرات (نت) را افزایش دهد . در بیست سال اخیر ، بیشتر تولیدکنندگان با هدف باقی ماندن در فضای رقابتی بازار تجارت و تولید(بعنوان ارزان کردن هرچه بیشتر کالاهای تولیدشان) عمدتا به دنبال کاهش هزینه های تولید بوده اند . این تلاش هرچند منافعی زود گذر را موجب گردید ولیکن بعلت عدم توجه کافی به سیستم نت ، آنها نتوانستند حداکثر منافع مستمر را بدنبال داشته باشند . به طور واضح و یقین ، گنجاندن برنامه های نت در دستور کار توسعه توسط اینگونه مدیران از اهمیت ویژه ای برخوردار است . دیگر اولویتی که می تواند سطح بهره وری سیستم نت را افزایش دهد ، به کارگیری نیروهای خارج از سیستم کارخانه (Outsourcing ) است . از این عوامل می توان در بالاترین سطوح فعالیتهای نگهداری و تعمیرات (نت) استفاده نمود . مزایای استفاده از این منابع خارج از سازمان جهت سیستم نت به شرح ذیل می باشد :

• برآورد آسانتر و سهل تر فعالیتهای قابل انجام و قابل گزارش .

• نگهداری و تعمیرات (نت) برنامه ریزی نشده توسط این روش قابل انجام می باشد .

• نگهداری و تعمیرات (نت) بعنوان یک مزیت مورد توجه قرار می گیرد .

• ارتباط مناسبی مابین مدیریت کارخانه و پیمانکاران فعالیتهای نت برقرار می شود .

• فعالیتهای نگهداری و تعمیرات (نت) به بهترین شکل محقق می شود .

با سنایوری که شرکتهای متولی انجام فعالیتهای نت جهت کیفیت و عملکرد فعالیتهایش تعریف و تضمین می کنند , پیوستگی فعالیتها , دسترسی راحت تر به اهداف و اطمینان به رسیدن به اهداف تولیدی شرکت حاصل میگردد. بنابراین , شاید سوال دیگر این باشد که با چه دقت , برنامه های سیستم نت را آغاز کنیم ؟ در روش سنتی سازماندهی تابعی از زمان و بودجه بوده است . این ملاحظات تیم تعمیراتی مجبور به برآورد کلی هزینه ها می نماید . تناقضی در این جا وجود دارد که گروه متولی فعالیتهای نت و اصول برقراری قابلیت اطمینان در سطح کارخانه , تمام کوشش و توانایشان را بر روی تجهیزاتی می گذارند که نصب شده و در حال کار می باشد و توجه خاص آنها بر آماده بکار بودن ماشین , قابلیت اعتماد بر کارکرد صحیح و جلوگیری از بیکاری و توقف ماشین می باشد . در حالی که انتخاب نوع خاصی از تجهیزات می تواند از اهداف EPCC پشتیبانی نماید , در حالی که این موضوع در دستور کار و شرح وظایف تیم اجرای فعالیتهای نت نمی باشد .فلذا پس شاید جواب بهتر روش تیمی و هم راستای کارشناسی باشد و شروع کار این تیم کارشناسی هنگام طراحی خطوط کارخانه و در هنگام انتخاب و خرید تجهیزات باشد و بدین صورت نباشد که وقتی دستگاه از کار افتد و خراب شد از تیم کارشناسی نت درخواست رفع عیب کنند . نگهداری و تعمیرات (نت) اثر بخش همانند آنچه که در ادامه آمده است , تاثیر زیادی بر روی محاسبات کلی کارخانه خواهد داشت . با کاهش هزینه های مستقیم و غیر مستقیم و خرابی تجهیزات , مفهوم و معنای بهره وری , اثر بخشی و سوددهی برنامه ریزی نت را می توان به صورت زیر بیان نمود :

(1) ----------------- عایدی = برگشت ماشین

(2) ----------------- حجم * قیمت = عایدی

(3) ----------------- اثربخشی کلی تجهیزات * حداکثر ظرفیت = حجم نت اثربخش دارای اثر مثبت بر معادلات یک الی سه می باشد .

نت توسعه یافته به افزایش ROD با کاهش هزینه های بالا کمک می کند . جمع بندی و نتیجه گیری : شرایط فرایند نگهداری و تعمیرات (نت) می تواند به طور قابل ملاحظه ای از مفهوم قدیمی خود (تعمیر هنگام شکست) به یک روند پیچیده که مستلزم لحاظ راهبرد نت و روند همه جانبه و گروهی است , تغییر نماید . امروزه مدیران می دانند که نگهداری و تعمیرات (نت) جزیی از فرایند تصمیم سازی تخصصی بودجه و اعتبارات است و فلذا پس از انگیزه مناسب برای تخصیص بودجه و اعتبارات جهت امر نگهداری و تعمیرات برخوردار هستند و آنان می دانند با لحاظ نمودن اینگونه اعتبارات , عوارض مالی ناشی از عدم برخورداری از سیستم نت را متحمل نخواهند شد . هدف برنامه های نگهداری و تعمیرات (نت) و همچنین تغییر و تسریع توسعه فناوری سبب بهره وری , اثربخشی و سوددهی بهتر است .

منبع: پایگاه اطلاعات صنعتی ایران

الف ) محل مدارک و داده ها ( مستندات ) معلوم است .

ب ) مدارک و داده ها به طور ادواری بازنگری و در صورت لزوم تجدید نظر می شوند و مناسب بودن آنها مورد تایید مجاز قرار می گیرد .

ج ) نسخه های جاری مدارک و داده ها در تمام محلهایی که عملیات اساسی ، برای کارکرد موثر سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی در آنجا انجام می گیرد در دسترس می باشند.

د ) مدارک منسوخ به موقع از تمام محلهای صدور و محلهای استفاده آنها خارج می شوند یا به طریق دیگری از عدم استفاده ناخواسته اطمینان حاصل گردد .

ه ) تمام مدارک و داده هایی که باید قانونا نگهداری شوند و همچنین آنهایی که جهت آگاهی و مراجعات بعدی بایگانی می شوند به طور مناسب نشانه گذاری شده اند .

هدف نهایی بند 4-4-5 این است که اطمینان حاصل شود خطری از بابت مدارک نا معتبر و عدم دسترسی به مدارک ، عملکرد موثر سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی را تهدید نمی کند . به بیان دیگر باید اطمینان حاصل شود که سازمان ، مدارک را به نحوی ایجاد و مستقر کرده است که برای اجرای سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی کافی است . با این همه تاکید اصلی سازمان باید بر اجرای موثر سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی باشد نه بر سیستم پیچیده کنترل مستندات . به منظور تعیین محل مدارک ،‌ یک روش معمول تهیه فهرست توزیع برای مدارک است ، به این ترتیب که برای هر مدرک صادر شده ، یک فهرست توزیع تهیه می شود و بخشها یا افراد گیرنده مدرک مشخص می شوند . معمولا از همین فهرست برای دریافت رسید از گیرندگان استفاده می شود . روش دیگر درج نام یا عنوان گیرندگان در فهرست اصلی مستندات است . در صورتی که گیرندگان مدارک ثابت باشند ( مثلا کلیه روشهای اجرایی سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی همواره درکلیه بخشهای اصلی سازمان توزیع می شوند ) می توان از تهیه فهرست جداگانه برای هر مدرک صرف نظر کرد . مدارک باید در فواصل معین زمانی که خود سازمان بسته به اندازه و ماهیت فعالیتها و محیط فعالیت خود تعیین می کند ، مورد بازنگری قرار گیرند . بدیهی است بازنگری دوره ای مدارک به این معنا نیست که نباید مدارک را در خارج از این دوره ها مورد بازنگری قرار داد . افراد مجاز و مختار برای تایید مدارک چه در هنگام صدور و چه در هنگام تغییر مدارک باید مشخص شوند . به منظور مشخص کردن وضعیت جاری مدارک تهیه فهرست اصلی مستندات معمولا بسیار کارساز است . نکته حایز اهمیت این است که مدارک و داده ها به هنگام نیاز چه در شرایط عادی و چه در شرایط غیر عادی باید در دسترس باشند . مثلا در حالتهای اضطراری نظیر آتش سوزی ، در دسترس بودن نقشه محیط کار ( شامل خروجی های اضطراری ، جعبه های آتش نشانی ، پنجره ها و ...) بسیار مهم است . همینطور دستورالعملها و روشهای اجرایی موارد اضطراری باید در شرایط اضطراری به سرعت قابل دسترسی باشند .

4ـ4ـ6ـ کنترل عملیات ( Operational Control ) : سازمان باید عملیات و فعالیتها را در ارتباط با ریسک های شناخته شده ( در جایی که اقدامات کنترلی مورد نیاز باشد) مشخص نماید . سازمان باید این فعالیتها را که شامل نگهداری و تعمیرات نیز هستند ،‌ به طرق زیر برنامه ریزی کند تا اطمینان حاصل نماید که تحت شرایط مشخص شده به انجام می رسند : الف ) ایجاد و برقراری روشهای اجرایی مدون برای پوشش دادن وضعیتهایی که نبود آنها ممکن است منجر به انحراف از خط مشی و اهداف بهداشت حرفه ای و ایمنی گردد . ب )‌ مشخص نمودن معیارهای عملیاتی درروشهای اجرایی ج )‌ ایجاد و برقراری روشهای اجرایی مرتبط با ریسکهای بهداشتی ـ ایمنی شناسایی شده مربوط به کلیه وسایل ، تجهیزات و خدمات خریداری شده و یا استفاده شده توسط سازمان و ابلاغ روشهای اجرایی و الزامات مربوطه به تامین کنندگان و پیمانکاران د )‌ ایجاد و برقراری روشهای اجرایی برای طراحی محل کار ، فرایند ، تاسیسات ، ماشین آلات ، رویه های عملیاتی و سازماندهی کار ( از جمله انطباق کار با توانایی های نیروی انسانی ) به منظور حذف یا کاهش ریسکهای بهداشتی ـ ایمنی در منبع آنها هدف از این زیر بند آن است که سازمان تمهیدات لازم را برای حصول اطمینان از اعمال اثربخش شاخص های عملیاتی مرتبط با مخاطرات خود فراهم کند تا در نهایت به آنچه که در خط مشی و اهداف ایمنی و بهداشت شغلی بیان کرده است ، دست یابد . نتایج حاصله از شناسایی خطر ، مخاطره سنجی و کنترل مخاطرات به همراه الزامات قانونی و سایر الزامات و نیز اهداف ایمنی و بهداشت شغلی ، عملیاتی که نیاز به کنترل دارند را به راحتی مشخص می کنند . سازمان باید برای کنترل مخاطرات ناشی از فعالیتهای خود روشهای اجرایی برقرار کند تا از بروز حوادث ، رخدادها و یا سایر انحرافات از اهداف و خط مشی ایمنی و بهداشت شغلی جلوگیری شود . این روشهای اجرایی باید در فواصل معین زمانی مورد بازنگری قرار گیرند تا از تداوم مناسب بودن و اثربخشی آن اطمینان حاصل شود . همچنین این روشهای اجرایی باید شامل وضعیتهایی باشند که در خارج از محیط کار سازمان ( مثلا در محل مشتری یا پیمانکار ) ایمنی به خطر می افتد . فعالیتهای نصب که در محل مشتری انجام می گیرند نمونه ای از این نوع فعالیتها هستند . برخی از مواردی که معمولا مخاطرات از آنها ناشی می شوند به شرح زیر هستند: 1 ) خرید یا انتقال کالاها و یا خدمات و استفاده از منابع خارجی شامل موارد زیر : - تایید خرید یا انتقال مواد شیمیایی و سایر مواد خطرناک - در دسترس بودن مستندات لازم برای جابجایی ایمن ماشین آلات ، تجهیزات ، مواد یا مواد شیمیایی به هنگام خرید و یا شناسایی نیاز به جمع آوری این مستندات - ارزیابی صلاحیت پیمانکاران از لحاظ ایمنی و بهداشت شغلی و ارزیابی مجدد آنها در فواصل معین زمانی - تایید طراحی تمهیدات ایمنی و بهداشت شغلی برای کارگاه یا تجهیزات جدید

2 ) فعالیتهای خطرناک شامل موارد زیر : - شناسایی فعالیتهای خطرناک ( نظیر رادیوگرافی ، جابجایی اجسام بزرگ و ... ) - تعیین روشهای کاری از قبل و تایید آنها - تشخیص صلاحیت پرسنل برای انجام فعالیتهای خطرناک قبل از انجام - سیستمهای اجازه کار و روشهای اجرایی کنترل ورود و خروج کارکنان به محلهای کار خطرناک

3 ) مواد خطرناک شامل موارد زیر : - شناسایی محل انبارها و نگهداری موجودیها - تمهیدات انبارش ایمن و کنترل دسترسی به مواد خطرناک - تهیه و دسترسی به داده های ایمنی مواد و سایر اطلاعات مرتبط

4 )‌ نگهداری ایمن کارگاه و تجهیزات شامل موارد زیر : - تهیه ، کنترل و نگهداری کارگاهها و تجهیزات سازمان - تهیه ، کنترل و نگهداری وسایل حفاظت فردی ( PPE ) - تفکیک و کنترل دسترسی به تجهیزات - بازرسی و کنترل تجهیزات مرتبط با ایمنی و بهداشت شغلی و سیستمهای مرتبط با آن نظیر : - سیستمهای حفاظت اپراتور - مراقبت و حفاظت فیزیکی - سیستمهای ازکاراندازی - تجهیزات کشف و جلوگیری از آتش سوزی - تجهیزات جابجایی ( جرثقیل ها ، بالابر ، نقاله ها و سایر تجهیزات بالابر ) - منابع و محافظ های رادیولوژی - وسایل پایش ضروری - سیستمهای تهویه داخلی - تسهیلات و تمهیدات پزشکی

4ـ4ـ7ـ آمادگی و واکنش در وضعیت اضطراری ( Emergency Prepare ness and Response ) : سازمان باید روشهای اجرایی را برای شناسایی احتمال وقوع و مقابله با حوادث و وضعیتهای اضطراری و برای پیشگیری و کاهش امکان بروز بیماریها و جراحاتی که ممکن است مرتبط با این حوادث باشد ، ایجاد و برقرار نگهدارد . سازمان باید هر زمان که لازم باشد ، روشهای اجرایی آمادگی و واکنش در وضعیت اضطراری خود را خصوصا پس از وقوع حوادث یا وضعیتهای اضطراری ، مورد بازنگری و تجدید نظر قرار دهد . سازمان همچنین باید به طور ادواری هر وقت که امکان پذیر باشد ، این روشهای اجرایی را اجرا ( آزمایش ) نماید . روشهای اجرایی و طرحهای اضطراری باید با هدف حصول اطمینان از واکنش مناسب در مقابل رخدادهای پیش بینی نشده ایجاد شوند . برای این منظور سازمان باید حوادث بالقوه و واکنشهای مناسب مرتبط با آنها را تعیین کند . به هنگام تعیین حوادث بالقوه باید نتایج شناسایی خطر ، مخاطره سنجی و کنترل مخاطرات را مورد توجه قرار داد . همچنین مواردی از قبیل الزامات قانونی و سایر الزامات ، تجارب مربوط به رخدادها و حوادث قبلی مربوط به سازمان یا سازمانهای دیگر و نیز نتایج تمرین های عملی مواقع اضطراری می تواند مفید واقع شود . اولین نتیجه این فعالیت ، تهیه روشهای اجرایی و طرحهای اضطراری است . در حقیقت پس از تعیین حوادث بالقوه ، باید طرحها و روشهای اجرایی جهت واکنش در برابر این خطرات به هنگام وقوع تهیه شود . همانند سایر روشهای اجرایی ، در این روشها و طرحها نیز باید فرد مسئول اصلی برای مقابله با این رخدادها مشخص باشد. همچنین اقداماتی که باید توسط پرسنل به هنگام وقوع حادثه انجام گیرد و حتی اقداماتی که باید از سوی سایر افراد نظیر میهمانان و پیمانکاران انجام گیرد ( نظیر مراجعه سریع به محل مشخص اجتماع به هنگام حادثه ) باید در روشها و طرحهای مربوط به صراحت بیان شود . بدیهی است برخی از افراد به دلیل ماهیت کار خود ، وظایف ویژه ای در این مواقع دارند . در مواردی که لازم است به هنگام حادثه محل کارگاه تخلیه شود باید روش این کار در روشها و طرحهای مربوطه ذکر شود . علاوه بر موارد فوق ، مسائل زیر نیز در روشها و طرحهای اضطراری می تواند مورد توجه قرار گیرد : شناسایی محلهای خطرناک نظیر محل نگهداری مواد آتش زا یا قابل انفجار نحوه ارتباط با سازمانهای مرتبط نظیر اورژانس ، آتش نشانی و ... و نیز همسایگان حفاظت از اسناد و تجهیزات بسیار مهم نحوه دستیابی به اطلاعات ضروری در مواقع اضطراری نظیر نقشه های کارگاه ، داده های مربوط به مواد خطرناک و تلفن های ضروری پس از تهیه روشها و طرحهای اضطراری ، تجهیزات و لوازم مورد نیاز در مواقع اضطراری باید شناسایی و تامین شود. تهیه فهرستی از این تجهیزات بسیار مفید است . این تجهیزات باید به تعداد کافی تهیه شود و آماده به کار بودن آنها در فواصل زمانی مشخص بررسی شود . برخی از این تجهیزات عبارتند از : وسایل حفاظت فردی ( غیر از وسایلی که به هنگام کار عادی باید مورد استفاده قرار گیرد ، نظیر ماسک ضد گاز ) سیستمهای هشداردهنده نظیر آژیر خطر روشنایی و برق اضطراری فیوزها و شیرهای قطع اضطراری وسایل خروج اضطراری و فرار از محل خطر وسایل کمکهای اولیه وسایل آتش نشانی وسایل ارتباطی ( نظیر بی سیم ) پناهگاهها تمرین عملی روشها و طرحهای واکنشی در مواقع اضطراری خواسته دیگر OHSAS 18001 می باشد . اگرچه طرحها و روشها روی کاغذ ممکن است کافی به نظر برسند ولی تا کارایی آنها عملا به اثبات نرسیده باشد قابل اطمینان نخواهد بود . برای حصول اطمینان از کفایت ، مناسب بودن و اثربخشی این طرحها ممکن است لازم باشد که شرایط اضطراری کاملا شبیه سازی شوند . تمرینهای عملی روشها و طرحهای اضطراری باید بر اساس برنامه زمانبندی اجرا شوند . این تمرینها باید حتی المقدور با شرایط واقعی مطابقت داشته و در صورت امکان از مشارکت سازمانهای مرتبط نظیر اورژانس و آتش نشانی به هنگام تمرین استفاده شود . بعد از هر تمرین عملی یک گزارش یا صورت وقایع باید تهیه و علاوه بر شرح وقایع ، نقاط قوت و ضعف واکنش و نیز پیشنهادهای لازم برای بهبود ارائه شود . این نتایج می تواند منجر به اصلاح روشهای اجرایی و طرحهای اضطراری شود .

4ـ5ـ بررسی و اقدام اصلاحی ( Checking and Corrective Action ) : 4ـ5ـ1ـ اندازه گیری عملکرد و پایش ( Performance Measurement and Monitoring ) : سازمان باید روشهای اجرایی برای نظارت ( پایش ) و اندازه گیری منظم عملکرد بهداشتی ـ ایمنی خود ایجاد نموده و برقرار نگهدارد . این روشهای اجرایی باید شامل موارد ذیل باشد :

الف ) اندازه گیریهای کمی و کیفی متناسب با نیازهای سازمان

ب ) اهداف بهداشتی ـ ایمنی سازمان را محقق گرداند

ج ) اقدامات منظم برای نظارت ( پایش ) بر عملکرد ، از جمله انطباق با برنامه های مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی ، معیارهای عملیاتی و الزامات قانونی و مقررات مرتبط

د ) اقدامات موردی جهت نظارت بر حوادث ، بیماریها ، رویدادها و سایر موارد نقص در عملکرد بهداشتی ـ ایمنی

ه ) ثبت داده ها و نتایج کافی از اندازه گیری ها و نظارت را شامل ، تا تجزیه و تحلیل اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه تسهیل گردد. در صورتی که تجهیزاتی برای اندازه گیری و نظارت مورد نیاز باشد ، سازمان باید روشهای اجرایی برای کالیبراسیون و نگهداری این تجهیزات ایجاد و برقرار نگهدارد . سوابق کالیبراسیون و نگهداری از تجهیزات باید حفظ شوند . هدف از تدوین روشهای اجرایی پایش و اندازه گیری ، نظارت بر مشخصه های کلیدی عملکرد ایمنی و بهداشت شغلی سازمان است . سازمان باید اثبات کند که قابلیت اندازه گیری عملکرد خود را در قالب زمانی مورد نظر دارد. بدون چنین قابلیتی تعریف اهداف کمی معنایی نخواهد داشت . بدیهی است برای استقرار چنین نظارتی ، قبل از هر چیز ابتدا باید شاخص های عملکرد تعریف شوند . شاخص های عملکرد بر اساس خط مشی ، اهداف ، برنامه ها و مخاطرات سازمان تعریف می شوند . برخی از شاخص هایی که می توانند مورد استفاده قرار گیرند از موارد زیر قابل استخراج است : میزان دستیابی به خط مشی و اهداف ایمنی و بهداشت شغلی برنامه های آموزشی ، آگاهی ، ارتباطات و مشاوره کارکنان کنترل های مرتبط با مخاطرات ایمنی و بهداشت شغلی میزان مطابقت با مقررات و سایر الزامات ایمنی و بهداشت شغلی بررسی رخدادها و حوادث گذشته

4ـ5ـ2ـ حوادث ، رویدادها ، عدم انطباق و اقدام اصلاحی و پیشگیرانه ( Accident , Incident , Non-conformances and Corrective and Preventive Action ) : سازمان باید روشهای اجرایی برای تعیین مسئولیتها و اختیارات برای پرداختن به موارد زیر را ایجاد نموده و برقرار نگهدارد : الف ) پرداختن و کاوش پیرامون حوادث رویدادها عدم انطباقها ب ) انجام اقداماتی به منظور کاهش پیامدهای ناشی از حوادث ، رویدادها و عدم انطباقها ج ) شروع و تکمیل اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه د )‌ تایید موثر بودن اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه انجام شده در این روش اجرایی باید قید گردد که کلیه اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه پیشنهاد شده باید از طریق پروسه ارزیابی ریسک و قبل از اجرا مورد بازنگری قرار گیرد . هرگونه اقدام اصلاحی یا پیشگیرانه که برای حذف علل بالفعل و بالقوه عدم انطباقها صورت می گیرد باید متناسب با ابعاد مساله بوده و هم ارز با ریسک بهداشتی ـ ایمنی حاصله باشد . سازمان باید هرگونه تغییرات ناشی از اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه در روشهای اجرایی مدون را اعمال و ثبت نماید . منظور اساسی در این بند آن است که سازمان ، روشهای موثری جهت جلوگیری از وقوع یا تکرار حوادث ، رخدادها و عدم انطباقها داشته باشد . برای بررسی و اصلاح عدم انطباق مراحل اساسی زیر دنبال می شود :

1 ـ شناسایی علت ریشه ای عدم انطباق ، رخداد یا حادثه

2 ـ شناسایی اقدام اصلاحی لازم جهت رفع علت ریشه ای عدم انطباق ، رخداد یا حادثه

3 ـ اجرای اقدام اصلاحی تعیین شده

4 ـ اجرای کنترل ها و پایش های ضروری یا گسترش آنها به منظور جلوگیری از تکرار عدم انطباق ، رخداد یا حادثه

5 ـ ثبت هرگونه تغییرات ناشی از اقدام اصلاحی در روشهای اجرایی مکتوب

علاوه بر این ، روشهای اجرایی سازمان باید امکان ردیابی ، تجزیه و تحلیل و در نهایت حذف علل بالقوه عدم انطباقها ، رخدادها و حوادث را فراهم آورد . روشهای اجرایی برای رخدادها ،‌حوادث و عدم انطباقها و اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه معمولا باید در برگیرنده موارد زیر باشد : مسئولیتها و اختیارات مربوط به شناسایی ، بررسی ، گزارش دهی و تصمیم گیری در خصوص حوادث ، رخدادها و عدم انطباقهای بالقوه و بالفعل و نیز اجرا و پیگیری و پایش اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه مرتبط با آن . سازمان باید تمامی تلاش خود را صرف اجرای صحیح و موثر اقدامات اصلاحی کند و سوابق مربوطه را نیز جهت استفاده در اینده و تحلیل های مربوطه و نیز ارائه به ممیزین داخلی و خارجی و سایر طرفهای ذینفع ثبت و نگهداری نماید . این سوابق باید به منظور تحلیل و بایگانی در اختیار گماشته مدیریت و در صورت لزوم نمایندگان ایمنی و بهداشت شغلی قرار گیرد .

4ـ5ـ3ـ سوابق و مدیریت سوابق ( Records and Records Management ) : سازمان باید روشهای اجرایی برای شناسایی ، نگهداری و تعیین تکلیف سوابق بهداشتی ـ ایمنی ، از جمله نتایج ممیزی ها و بازنگری ها ، ایجاد نموده و برقرار نگهدارد . سوابق بهداشتی ـ ایمنی باید خوانا ، قابل شناسایی و ردیابی به فعالیتهای مربوطه باشد . سوابق باید به نحوی بایگانی و نگهداری شوند که به سهولت قابل دستیابی باشند و از آسیب ، خرابی یا نابودی محفوظ بمانند . مدت نگهداری آنها باید تعیین و ثبت شود . سوابق باید متناسب با سیستم و سازمان نگهداری شوند تا انطباق با ( عملکرد فعلی ) مشخصات OHSAS 18001 ( و دیگر الزامات قانونی ) را اثبات نماید . سوابق ایمنی و بهداشت شغلی برای اهداف زیر نگهداری می شوند : اثبات اجرای موثر سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی اثبات اجرای فرایندها تحت شرایط ایمن استفاده از اطلاعات گذشته برای تحلیل و تصمیم گیری بهتر در حال و اینده سوابق ایمنی و بهداشت شغلی می تواند شامل موارد زیر باشد : سوابق شکایات گزارش بازرسی های ایمنی و بهداشت شغلی سوابق آموزشی گزارشهای ممیزی سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی گزارشهای حوادث ، رخدادها و شبه رخدادها گزارشهای مربوط به عدم انطباقها گزارشات اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه صورت جلسات ایمنی و بهداشت شغلی سوابق بازرسی ، نگهداری و تعمیرات و کالیبراسیون سوابق شناسایی خطر ، مخاطره سنجی و کنترل مخاطرات سوابق کنترلهای پزشکی و بازرسیهای بهداشتی سوابق توزیع و نگهداری وسایل حفاظت فردی سوابق بازنگری مدیریت روشهای اجرایی برای کنترل سوابق کیفیت باید موارد زیر را مشخص نماید : سوابق ایمنی و بهداشت شغلی مورد استفاده در سازمان نحوه شناسایی ، نگهداری و تعیین تکلیف سوابق مدت زمان نگهداری سوابق ( این مدت باید با توجه به مقررات و الزامات قانونی تعیین شود ) مسئولین صاحب اختیار جهت تعیین تکلیف سوابق

4ـ5ـ4ـ ممیزی ( Audit ) : سازمان باید برنامه و روشهای اجرایی را برای ممیزی های ادواری سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی که قرار است به اجرا دراید ایجاد نموده و برقرار نگهدارد تا :

الف ) تعیین شود که ایا سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی 1 ـ با ترتیبات برنامه ریزی شده برای مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی از جمله الزامات ، OHSAS 18001 مطابقت دارد یا خیر 2 ـ به درستی اجرا و نگهداری شده است 3 ـ برای تحقق خط مشی و اهداف سازمان موثر بوده است یا خیر

ب ) نتایج حاصل از ممیزیهای قبلی را بازنگری کند

ج )‌ نتایج ممیزی ها به مدیریت ارائه شود برنامه ممیزی سازمان از جمله هرگونه زمانبندی باید مبتنی بر ارزیابی ریسکهای ناشی از فعالیت مربوطه و نتایج ممیزیهای قبلی باشد . روشهای اجرایی ممیزی باید دامنه شمول ، دفعات ، روشها و صلاحیت ها و همچنین مسئولیت و الزامات برای ممیزی و گزارش نتایج را در برگیرد . در صورت امکان ممیزی ها باید توسط کارکنانی مستقل از آنهایی که مسئولیت مستقیم در واحد مورد ممیزی دارند ، انجام گیرد .

یادآوری : منظور از پرسنل مستقل الزاما افرادی خارج از سازمان مربوطه نمی باشد . ( نتایج ممیزی باید به اطلاع افراد ذیربط رسانده شده و اقدامات اصلاحی متناسب با آن انجام پذیرد )

4ـ6ـ بازنگری مدیریت ( Management Review ) : مدیریت ارشد سازمان باید در فواصلی که خود تعیین می نماید ، سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی را مورد بازنگری قرار دهد تا از تداوم مناسب بودن ، کفایت و موثر بودن آن اطمینان حاصل کند . فرایند بازنگری مدیریت باید به نحوی باشد تا اطمینان حاصل شود که اطلاعات لازم جمع آوری می گردد تا به مدیریت امکان دهد که این ارزیابی را به عمل آورد . نتایج این بازنگری باید مدون شود . در پرتو نتایج ممیزی سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی ، تغییر شرایط و تعهد به بهبود مستمر ، بازنگری مدیریت باید نیاز احتمالی به تغییرات خط مشی ، اهداف و سایر عناصر سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی را مدنظر قرار دهد . مدیریت عالی سازمان باید استقرار سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی را مورد بازنگری قرار دهد تا اطمینان حاصل نماید که این سیستم به طور کامل مستقر شده و برای دستیابی به خط مشی و اهداف ایمنی و بهداشت شغلی تناسب خود را حفظ میکند . در این بند است که سازمان دید جامع نسبت به عملکرد ایمنی و بهداشت شغلی خود به دست می آورد . این بازنگری همچنین باید سازمان را قادر سازد که میزان تداوم تناسب خط مشی ایمنی و بهداشت شغلی خود را مورد ارزیابی قرار دهد و در صورت نیاز در آنها تجدید نظر کند . ورودی های بازنگری مدیریت عبارتند از : آمار حوادث نتایج ممیزی های داخلی و خارجی از سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی اقدامات اصلاحی انجام یافته در مدت فاصله بین دو بازنگری گزارشهای وضعیت اضطراری ( واقعی یا تمرینی ) گزارشهای گماشته مدیریت از عملکرد کلی سیستم گزارشهای مدیران خط مقدم از اثر بخشی سیستم در محدوده مربوط به خود گزارشهای فرایند شناسایی خطر ، مخاطره سنجی و کنترل مخاطرات ممیزی ها باید در فواصل زمانی معین صورت پذیرد . متداول ترین نوع بازنگری مدیریت ، انجام این فرایند از طریق جلسات بازنگری مدیریت است .

نویسنده / مترجم: آقای مهندس توژان

منبع: http://www.industryinfobase.ir

پایگاه اطلاعات صنعتی ایران

 قوانین ممکن است به شکلهای متفاوتی وجود داشته باشند : قوانین ویژه در خصوص فعالیتها نظیر مجوزهای بهره برداری قوانین ویژه در خصوص محصولات یا خدمات قوانین ویژه در خصوص صنعتی که سازمان در آن زمینه فعالیت می کند قوانین عمومی ایمنی و بهداشت برای شناسایی این قوانین و نیز تغییرات آنها می توان از منابع مختلفی استفاده کرد مانند : سازمانهای دولتی تشکل های صنفی و صنعتی بانکهای اطلاعاتی موجود خدمات تخصصی مشاورین و کارشناسان ایمنی بهترین روش ،‌ تهیه لیستی از قوانین مرتبط با فعالیتها ، محصولات و خدمات سازمان است که به طور دائم به روز می شوند . این کار مشابهت فراوانی با شناسایی و مطابقت با استانداردهای عملیاتی ، محصولات و خدمات در سیستمهای مدیریت کیفیت دارد .

4ـ3ـ3ـ اهداف ( Objectives ) : سازمان باید اهداف بهداشت شغلی و ایمنی مدونی در هر بخش و سطحی در درون سازمان که مرتبط باشد ایجاد کرده و برقرار نگهدارد . سازمان هنگام تعیین و بازنگری اهداف خود باید الزامات قانونی و سایر الزامات ، خطرات ( عوامل زیان آور ) بهداشتی ـ ایمنی و ریسک ها ، گزینه های فن آوری ، الزامات مالی و عملیاتی و بازرگانی خود و نیز نظرات طرفهای ذینفع را در نظر گیرد . اهداف باید با خط مشی بهداشت شغلی و ایمنی و از جمله تعهد به بهبود مستمر سازگار باشد . به هنگام تدوین اهداف باید در نظر داشت که این اهداف به منظور دستیابی به خط مشی ایمنی و بهداشت شغلی ایجاد می شوند . بنابراین اهداف باید در راستای خط مشی بوده و از سازگاری کامل با آن برخوردار باشند . بهترین روش این است که خط مشی ایمنی و بهداشت شغلی به گزاره هایی تقسیم و اهداف بر اساس این گزاره ها تدوین شوند .به هنگام تدوین اهداف همچنین باید به یافته های حاصل از بازنگری های ایمنی و نیز خطرات و مخاطرات ایمنی تعیین شده توجه داشت . سایر مواردی که به هنگام تدوین اهداف مورد استفاده قرار می گیرند عبارتند از : مطابقت با قوانین و مقررات ایمنی و بهداشت شغلی نظرات طرفهای ذینفع شاخصهای عملکرد ایمنی و بهداشت شغلی تدوین روش اجرایی برای تعیین اهداف اگرچه به عنوان الزام استاندارد تعریف نشده لیکن می تواند بسیار مفید واقع شود . روش بسیار مناسب جهت ارزیابی اهداف و تعیین مناسب بودن آنها ، روش آزمون هوشمند ( Smart Test ) است . در این روش عواملی که باید به هنگام تدوین و ارزیابی اهداف مورد توجه قرار گیرند به طور بسیار خلاصه و روشن تبیین می شود . این عوامل عبارتند از : مشخص بودن : اهداف باید مشخص بوده و از به کارگیری جملات و الفاظ مبهم در آنها خودداری شود . سنجش پذیری : اهداف باید حتی المقدور قابل اندازه گیری باشد . بیان اهداف به صورت وصفی در بسیاری از موارد ، تعیین میزان دستیابی به آنها را با مشکل مواجه می کند . مورد توافق بودن : اهداف باید موافق نظر افرادی باشد که قرار است جهت دستیابی به آنها اقدام کنند و به تایید آنان برسد . به بیان بهتر لازم است یک توافق جمعی در خصوص اهداف ایمنی و بهداشت شغلی سازمان وجود داشته باشد . واقع نگرانه بودن : اهداف باید واقع بینانه و با در نظر گرفتن امکانات ، محدودیتها و وضعیت فعلی سازمان تدوین شوند . اگر اهداف بلند پروازانه باشند ، علاوه بر ایجاد مغایرت و عدم تطابق ، انگیزه و تلاش کارکنان در جهت دستیابی به آن را نابود خواهد کرد و موجب بروز دلسردی در میان آنان خواهد شد . همین طور اگر اهداف بسیار بدبینانه تدوین شوند ، سازمان نخواهد توانست به میزان مطلوبی از بهبود در عملکرد خود دست یابد . علاوه بر این ، واقع بینانه بودن یک هدف ،‌ بدین معناست که هدف باید معقول و مرتبط با خط مشی ایمنی و بهداشت شغلی سازمان باشد . زمان بندی : اهداف باید در یک محدوده زمانی بیان شوند . عدم وجود یک مهلت برای دستیابی به هدف ، موجب خواهد شد که سازمان تلاش لازم جهت دستیابی به آن را از خود نشان ندهد . تعیین یک زمان مشخص برای دستیابی به هدف باعث خواهد شد که سازمان بتواند در فواصل زمانی معین میزان دستیابی به هدف را ارزیابی کند و در صورت لزوم برنامه ها و روشهای دستیابی به اهداف را مورد بازنگری قرار دهد.

4ـ3ـ4ـ برنامه ( های ) مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی (OH & S Management Programs ): سازمان باید برنامه هایی برای دستیابی به اهداف ایجاد کرده و برقرار نگهدارد که شامل موارد زیر باشد : الف ) تعیین مسئولیتها برای دستیابی به اهداف در هر بخش و سطحی از سازمان که مرتبط باشد . ب ) نحوه و زمان بندی دستیابی به آنها : برنامه ( های ) مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی باید در فواصل زمانی مناسب و مشخص مورد بازنگری قرار گیرد . این برنامه ( ها ) هر جا که لازم باشد باید اصلاح شوند تا هرگونه تغییر در فعالیتها ، محصولات ، خدمات یا شرایط عملیاتی سازمان در آنها ملحوظ گردد . ایجاد و به کارگیری یک یا چند برنامه ، عاملی کلیدی برای اجرای موفق سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی است.در این برنامه باید نحوه دستیابی به اهداف از جمله زمانبندی و کارکنان مسئول اجرای آن تشریح شود . برنامه را می توان به بخشهایی تقسیم کرد که هر کدام ، عناصر خاصی از عملیات سازمان را در بر گیرد . نباید فراموش کرد که این برنامه باید شامل بازنگری ایمنی و بهداشت شغلی در فعالیتهای جدید باشد . برنامه های مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی باید با هدف دستیابی به اهداف ایمنی و بهداشت شغلی تدوین شوند . به همین دلیل به هنگام تدوین برنامه باید کلیه اهداف ایمنی و بهداشت شغلی در نظر گرفته شوند . به منظور دستیابی به حداکثر اثربخشی لازم است برنامه های مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی به صورت هماهنگ و سازگار با برنامه راهبردی سازمان تدوین شوند . در چنین حالتی است که می توان انتظار حمایت کامل مدیریت از برنامه را داشت . هر برنامه باید به سه سوال در خصوص یک هدف پاسخ دهد : چگونه : چگونه قرار است این هدف به وقوع بپیوندد ؟ چه کسی : چه کسی قرار است این کار را انجام دهد ؟ چه هنگام : چه زمانی این کار باید انجام شود ؟ تدوین یک روش اجرایی برای تنظیم برنامه های ایمنی و بهداشت شغلی در اکثر مواقع فواید بسیاری دارد . برنامه های مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی یکی از قویترین ابزارهای مدیریت برای بهبود عملکرد و بهداشت شغلی سازمان می باشند . این برنامه ها باید پویا بوده و به منظور سازگاری با تغییرات اهداف سازمان مورد بازنگری قرار گیرند .

4ـ4ـ اجرا و عملیات ( Implementation and Operation ) : 4ـ4ـ1ـ ساختار و مسئولیت ( Structure and Responsibility ) : وظایف ، مسئولیتها و اختیارات کارکنانی که در مدیریت ، اجرا و تایید فعالیتهای موثر بر ریسکهای بهداشتی ـ ایمنی سازمان نقش دارند باید تعیین ، مدون و ابلاغ شوند تا مدیریت بهداشتی ـ ایمنی موثر تسهیل شود . مسئولیت نهایی ( اجرای صحیح نظام مدیریت ) بهداشتی ـ ایمنی بر عهده مدیریت رده بالای سازمان می باشد . سازمان باید یکی از مدیران رده بالا ( به عنوان مثال در سازمانهای بزرگ یکی از اعضای هیات مدیره یا هیات اجرایی ) را با مسئولیتهای ویژه به عنوان نماینده مدیریت منصوب نماید ، تا از استقرار و اجرای مناسب الزامات سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی در تمام قسمتها و حوزه های عملیاتی اطمینان یابد . نماینده مدیریت سازمان باید دارای وظایف ، مسئولیتها و اختیارات معینی برای موارد زیر باشد : الف ) حصول اطمینان از اینکه الزامات مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی بر طبق مشخصات OHSAS 18001 می باشد . ( و اجرا و حفظ نیز می گردد ) ب ) حصول اطمینان از اینکه الزامات مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی جهت بازنگری و به عنوان پایه ای برای بهبود این سیستم ، به مدیریت رده بالا اعلام می گردد . کلیه کسانی که دارای مسئولیتهای مدیریتی می باشند باید تعهد خود را به بهبود مستمر عملکرد بهداشتی ـ ایمنی نشان دهند . یادآوری : ( سازمان باید منابع ضروری برای اجرا و کنترل سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی را فراهم نماید) این منابع شامل منابع انسانی ، مهارتهای تخصصی ، فن آوری و منابع مالی می باشد . برای اجرای اثربخش سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی لازم است سازمان توانایی ها و سازوکارهای پشتیبانی لازم جهت دستیابی به خط مشی و اهداف ایمنی و بهداشت شغلی ایجاد کند و به طور مستمر بهبود دهد .

توانایی ها و پشتیبانی های مورد نیاز سازمان به منظور آمادگی در برابر تغییر خواسته های طرفهای ذینفع و فرایند بهبود مستمر توسعه می یابند . برای دستیابی به اهداف ایمنی و بهداشت شغلی ، سازمان باید انسانها ، سیستمها ، راهبردها ، منابع و ساختار لازم را شناسایی و به کار گیرد .

برای بسیاری از سازمانها استقرار سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی می تواند با نگرش مرحله ای صورت پذیرد . بنابراین لازم نیست در ابتدای استقرار این سیستم کلیه منابع و ساختار در سطح عالی وجود داشته باشد ، بلکه مهم این است که بر اساس سطح آگاهی سازمان ، مخاطرات و انتظارات طرفهای ذینفع سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی پایه مستقر شود و سپس با اتکا به دیدگاه بهبود مستمر ، این دیدگاه ارتقا یابد . ابتدا باید ساختار سازمانی ایجاد شود و در صورتی که چنین ساختاری موجود باشد ، باید با درنظر گرفتن الزامات سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی مورد بازنگری قرار گیرد . ساختار سازمان متشکل از دو بخش اساسی یعنی نمودار سازمانی و شرح وظایف و اختیارات عناوین مختلف سازمان است . همانطور که می دانیم هدف از استقرار یک سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی این نیست که سازمان تمامی انرژی خود را صرف ایجاد محیط امن کند . چرا که رسالت اصلی هر سازمانی در وهله اول ، بقای سازمان در محیط رقابتی است و سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی نیز در نهایت باید سازمان را در دستیابی به این رسالت یاری کند .

به همین دلیل به هنگام ایجاد یا بازنگری ساختار سازمانی مطابق با نیازمندیهای OHSAS باید رسالت کلی سازمان تعریف و بر آن اساس اجزایی که برای دستیابی به آن رسالت مورد نیازند ، ایجاد شود . این اجزا به صورت عناوین و واحدهای سازمان به هر شکل مناسب تعریف می شوند . حال با این اطلاعات باید اجزایی را که مسئولیت و نقش در استقرار موثر سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی دارند ، شناسایی کرد و این وظایف و نقشها را در قالب شرح وظایف و اختیارات به آنها ابلاغ کرد . در سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی هیچ واحد یا فرایند سازمانی که مرتبط با ایمنی و بهداشت شغلی نباشد ، وجود ندارد . اجرای موفقیت آمیز سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی تعهد تمامی کارکنان سازمان را می طلبد . بنابراین مسئولیتهای ایمنی و بهداشت شغلی نباید محدود به امور ایمنی انگاشته شود ، بلکه می تواند امور دیگر سازمان مانند مدیریت عملیات یا سایر وظایف کارکنان به جز موارد ایمنی و بهداشت را نیز در بر گیرد . این تعهد باید از بالاترین سطوح مدیریت شروع شود . لذا مدیریت رده بالا بایستی خط مشی ایمنی و بهداشت شغلی را ایجاد کند و اطمینان حاصل نماید که سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی اجرا می شود .

به عنوان بخشی از این تعهد ، مدیریت رده بالا بایستی فرد یا افراد خاصی را به عنوان گماشته مدیریت با مسئولیت و اختیار تعریف شده برای اجرای سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی تعیین کند . سازمانهای بزرگ یا پیچیده می توانند بیش از یک گماشته مدیریت داشته باشند . در شرکتهای کوچک یا متوسط این مسئولیتها می تواند توسط یک نفر انجام شود . اکیدا توصیه می شود که گماشته مدیریت در نمودار سازمانی مشخص شده باشد . این امر اگرچه صراحتا در استاندارد OHSAS خواسته نشده است لیکن باعث خواهد شد که اولا تمامی پرسنل به راحتی از وجود و موقعیت چنین سمتی مطلع شوند و ثانیا با توجه به ارتباط مستقیم گماشته مدیریت با مدیریت رده بالا ، جایگاه و اختیارات وی مستحکم تر شود . به همین ترتیب حائز اهمیت است که سایر مسئولیتهای کلیدی سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی به درستی تعریف شود و به کارکنان مربوطه منتقل شود. مدیریت رده بالا همچنین باید اطمینان حاصل کند که منابع مناسب همواره فراهم است تا مطمئن شود که سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی اجرا می شود و برقرار می ماند . این منابع شامل منابع انسانی ، فیزیکی ( نظیر تجهیزات و تسهیلات ) و منابع لازم برای دستیابی به اهداف ایمنی و بهداشت شغلی می شود .

برخی از این منابع عبارتند از : نیروی آموزش دیده و ماهر اطلاعات مربوط به روشهای نوین و مقررات جدید تجهیزات و ماشین آلاتی که نکات ایمنی در آنها رعایت شده باشد تسهیلات ایمنی و بهداشتی نظیر درمانگاه ، آتش نشانی و غیره منابع فن آوری نظیر استفاده از ربات برای فعالیتهای بسیار خطرناک ریشه بسیای از مغایرتها و حوادث ایمنی در عدم شناسایی و تامین منابع لازم نهفته است . به ویژه در کشور ما به منابع اطلاعاتی توجه بسیار کمی می شود و به هنگام سخن گفتن از منابع فقط منابع انسانی و فیزیکی مدنظر قرار می گیرند. از طرف دیگر سازمانهای کوچک و متوسط به دلیل محدودیتهای ناشی از امکانات خود در بسیاری موارد در تامین منابع لازم با مشکلات زیادی مواجه می شوند . در برخورد با چنین محدودیتهایی ،‌ استفاده از راهبردهای همکاری نظیر موارد زیر می تواند کمک شایانی به سازمان نماید : استفاده از منابع اطلاعاتی و فن آوری مشتریان بزرگ سایر سازمانهای متوسط و کوچک که همکار یا عضو یک مجموعه اند می توانند برای تبادل اطلاعات ، ایجاد و استفاده از تسهیلات مشترک ، تعریف پروژه های مشترک جهت بهبود عملکرد استفاده از مشاورین به صورت مشترک اقدام کنند . استفاده از موسسات استاندارد ، تشکل های سازمانهای کوچک و متوسط ، اتحادیه های صنفی برای آموزش و برنامه های افزایش آگاهی استفاده از دانشگاهها و سایر مراکز تحقیقاتی در ارتباط با منابع ، سوالات زیر می تواند راهنمای خوبی برای بررسی وضعیت سازمان در این خصوص باشد : 1 ـ سازمان چگونه منابع لازم برای دستیابی به اهداف ایمنی و بهداشت شغلی را شناسایی و تامین میکند ؟ 2 ـ سازمان چگونه بین هزینه ها و فواید فعالیتهای ایمنی و بهداشت شغلی تعادل برقرار می کند ؟

4ـ4ـ2ـ آموزش ، آگاهی و صلاحیت ( Training , Awareness and Competence ) : کارکنانی که وظایف آنها می تواند باعث پیامدهای بهداشت شغلی و ایمنی در محل کار شود باید واجد صلاحیت باشند . صلاحیت به معنای داشتن تحصیلات ، آموزش و یا تجربه مناسب می باشد . سازمان باید روشهای اجرایی ایجاد کرده و برقرار نگهدارد تا مطمئن شود که کارکنان در هر بخش و سطحی از موارد زیر آگاه می باشند : الف ) اهمیت انطباق با خط مشی و روشهای اجرایی بهداشتی ـ ایمنی و با الزامات سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی ب ) پیامدهای بهداشتی ـ ایمنی ، حاصل از فعالیتهای کاری آنان و منافع حاصل از عملکرد بهبود یافته افراد ، اعم از بالقوه و بالفعل ج )‌ نقش و مسئولیتهای خود در حصول انطباق با خط مشی و روشهای اجرایی بهداشتی ـ ایمنی و با نیازمندیهای سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی و از جمله با الزامات آمادگی و واکنش در شرایط اضطراری د ) عواقب بالقوه عدول از روشهای اجرایی عملیاتی مشخص شده روشهای اجرایی آموزش باید سطوح مختلفی را در نظر بگیرد از جمله : الف ) مسئولیت ، توانایی و معلومات ب ) ریسک قدم اول در افزایش آگاهی پرسنل نسبت به ایمنی و بهداشت شغلی ، شناسایی نیازهای آموزشی است . تهیه روش اجرایی برای تعیین نیازهای آموزشی و به روز کردن آن معمولا باعث انجام بهتر این کار می شود . نیازهای آموزشی را می توان از طرق زیر شناسایی کرد : بررسی وظایف و مسئولیتهای هر پست و تعیین شرایط احراز با توجه به مسائل ایمنی و بهداشت شغلی و سپس مقایسه این شرایط با وضع موجود فرد متصدی شغل نظرات مدیران و مسئولین مستقیم نتایج ممیزی های داخلی اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه اهداف ایمنی و بهداشت شغلی سازمان قوانین و مقررات ایمنی و بهداشت شغلی نکته مهم در تعیین نیازهای آموزشی استمرار این فرایند است . به بیان دیگر نیازهای آموزشی به هنگام تغییرات در فرایندها ، اهداف و مخاطرات ایمنی و بهداشت شغلی باید مورد بازنگری قرار گیرد . بازنگری دوره ای نیازهای آموزشی تا حد زیادی می تواند از مطابقت نیازها با تغییرات اطمینان به دست دهد . مساله دیگر ، تفاوت بین آموزش و آگاهی در سیستمهای مدیریت است . آگاهی های عمومی پرسنل در خصوص مسائل ایمنی و نقش آنان درجلوگیری از مخاطرات احتمالی بسیار حایز اهمیت است . مدیریت رده بالای سازمان نقش کلیدی در ایجاد آگاهی و انگیزش نزد پرسنل دارد و باید تعهد خود نسبت به ایمنی را به طرق مختلف به سطوح پایین تر سازمان منتقل کند . همچنین کلیه پرسنل باید این تعهد و آگاهی را به همان شکل به سطح پایین تر خود منتقل کنند . در نهایت کلیه اعضای سازمان باید اهمیت دستیابی به اهداف ایمنی و بهداشت شغلی را درک کنند و از انگیزه لازم برای تلاش در راستای دستیابی به آن برخوردار شوند . به این ترتیب عملکرد ایمنی و بهداشت شغلی سازمان در کلیه سطوح افزایش می یابد . همانگونه که قبلا نیز ذکر شد این فرایند یک چرخه مستمر بوده و هیچگاه نمی توان ادعا کرد که سازمان دیگر نیازی به افزایش آگاهی و آموزش پرسنل ندارد . آموزش کارکنان به طور معمول طی مراحل زیر صورت می پذیرد : تعیین نیازهای آموزشی کارکنان ایجاد برنامه آموزشی جهت تامین نیازهای تعیین شده تصدیق مطابقت برنامه آموزشها با الزامات قانونی یا نیازمندیهای سازمان اجرای برنامه های آموزشی مستند سازی آموزشها و حفظ سوابق ارزیابی میزان موثر بودن آموزشها از آنجا که مسایل ایمنی و بهداشت شغلی ارتباط مستقیم با سلامت کلیه افراد حاضر در محیط کار از جمله پیمانکاران و بازدید کنندگان دارد ، سازمان باید ثابت کند که تدابیری برای آگاهی لازم در این افراد نیز اتخاذ کرده است . این امر از طرق مختلف نظیر نصب علایم هشداردهنده و انتقال اصول ابتدایی به افراد میسر است .

4ـ4ـ3ـ مشاوره و ارتباطات ( Consultation and Communication ) : سازمان جهت حصول اطمینان از انجام تبادل دو طرفه اطلاعات بهداشتی ـ ایمنی مرتبط با کارکنان و طرفهای ذینفع ، باید روشهای اجرایی تدوین نماید . درگیر نمودن کارکنان با مسایل بهداشتی ـ ایمنی و مشاوره های مربوط به ایشان باید مستند شده و به اطلاع طرفهای ذینفع برسد . کارکنان باید : الف ) جهت مدیریت بر ریسکها ، در تهیه و بازنگری خط مشی و روشهای اجرایی درگیر شوند . ب ) در صورت بروز هرگونه تغییر که ممکن است بر بهداشت شغلی و ایمنی کارگاه موثر باشد طرف مشورت قرار گیرند . ج ) در مورد مسایل بهداشتی و ایمنی توجیه شوند . د ) از اینکه چه کسی ( کسانی ) نمایندگان بهداشتی ـ ایمنی آنان می باشند و نماینده مدیریت در این خصوص چه کسی است ، اطلاع داشته باشند . در خصوص مسایل درون سازمانی اطلاعات مرتبط با ایمنی و بهداشت شغلی می تواند شامل موارد زیر باشد : خط مشی ایمنی و بهداشت شغلی و تغییرات آن اهداف و برنامه های ایمنی و بهداشت شغلی و تغییرات آنها روشها و دستورالعملهای ایمنی و بهداشت شغلی و تغییرات آنها نتایج حاصل از پایش و اندازه گیری عملکرد و اقدامات اصلاحی و پیشگیرانه مرتبط با آنها نتایج حاصل از ممیزی های داخلی نتایج حاصل از بررسی حوادث ، رخدادها و موارد شبه رخداد نتایج حاصل از بازنگری مدیریت باید توجه داشت که لزومی ندارد حتما تمامی این اطلاعات به تمامی افراد سازمان منتقل شود بلکه این اطلاعات باید به افراد مرتبط به طرز صحیح منتقل شود ، در خصوص موارد عمومی از قبیل خط مشی ، لازم است این اطلاعات به کلیه سطوح سازمانی انتقال پیدا کند . همچنین باید توجه داشت که این انتقال نباید ارتباطی یک جانبه باشد بلکه سازمان نیز باید از اطلاعات کارکنان بهره برداری لازم را بکند . مواردی که سازمان می تواند از اطلاعات کارکنان استفاده کند عبارتند از : تعیین اهداف ایمنی و بهداشت شغلی تعیین مخاطرات و مخاطره سنجی تدوین برنامه های ایمنی و بهداشت شغلی منابع اطلاعات برون سازمانی مرتبط با ایمنی و بهداشت شغلی می تواند شامل این موارد باشد : خط مشی ایمنی و بهداشت شغلی که باید به اطلاع طرفهای ذینفع برسد . انجمنهای صنفی و مراکز تدوین قوانین ایمنی و بهداشت شغلی اطلاعات مربوط به مخاطرات ایمنی و بهداشت شغلی مرتبط با عملیات سازمان که به اطلاع طرفهای ذینفع می رسد . اطلاعات لازم در خصوص برنامه ریزی اضطراری و سایر موارد مربوط که با مسئولین دولتی و عمومی رد و بدل می شود ( نظیر هماهنگی با سازمان محلی آتش نشانی )

4ـ4ـ4ـ مستند سازی ( Documentation ) : سازمان باید برای موارد زیر اطلاعات را به شکل مناسب ، از قبیل ثبت بر روی کاغذ یا به صورت الکترونیکی ، ایجاد نموده و برقرار نگهدارد : الف ) تشریح عناصر اصلی سیستم مدیریت و روابط متقابل آنها ب ) رجوع دادن به مستندات مربوطه یادآوری : به منظور استفاده موثر و کارآمد از مستندات ، بسیار مهم است که مستند سازی در کمترین حد لازم انجام و نگهداری شود . سازمان باید اطمینان یابد که مستندات برای اجرای کامل برنامه های بهداشت شغلی و ایمنی در دسترس بوده و متناسب با نیازها می باشد . مستنداتی که به منظور تشریح الزامات سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی تدوین می شوند باید به حد کافی عناصر اصلی این نظام و به ویژه تاثیر متقابل آنها را تشریح کند ، این مستندات همچنین باید راهنمایی های لازم را در خصوص این که از کجا می توان اطلاعات تفصیلی بیشتر را درباره کار هر یک از بخشهای خاص سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی به دست آورد ، ارایه نماید . یکپارچه سازی این نظامنامه با نظامنامه مدیریت کیفیت و احتمالا نظامنامه مدیریت زیست محیطی تاثیر بارزی در ارتقای اثربخشی و کارایی مستندات خواهد داشت . مستندات مربوطه میتواند شامل موارد زیر باشد : الف ) اطلاعات فرایند ب ) ساختار سازمانی ج ) استانداردهای داخلی و روشهای اجرایی عملیاتی د ) طرحهای اضطراری مربوط به هر مکان روشها و فرایندهای عملیاتی باید تعریف شده و به صورت مناسب مدون شوند و به هنگام لزوم مورد بازنگری قرار گیرند . انواع مختلف مستندات مورد استفاده درسازمان باید به صورت روشن و شفاف تعریف شده و ارتباط آنها مشخص باشد . وجود مستندات ایمنی و بهداشت شغلی به کارکنان کمک می کند تا بتوانند برای دستیابی به اهداف ایمنی و بهداشت شغلی چه فعالیتهایی باید صورت گیرد . همچنین این مستندات ، ارزیابی سیستم و عملکرد ایمنی و بهداشت شغلی را امکان پذیر می سازد . ماهیت مستندات بسته به اندازه و پیچیدگی سازمان متفاوت است .

منبع:

http://www.industryinfobase.ir

پایگاه اطلاعات صنعتی ایران

1ـ دامنه کاربرد : مشخصات این سری ارزیابی بهداشت حرفه ای و ایمنی ( OHSAS 18001 ) الزاماتی را برای یک سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی ( OH & S ) معین می نماید تا یک سازمان بتواند با کنترل خطرات ( ریسک ها ) بهداشتی و ایمنی ، عملکرد خود را بهبود بخشد .OHSAS 18001 خود بیانگر معیار عملکرد بهداشتی و ایمنی خاصی نیست و کلیه جزییات لازم برای طراحی یک سیستم مدیریتی را نیز ارائه نمی دهد. مشخصات OHSAS 18001 در مورد هر سازمانی که مایل به اعمال موارد زیر باشد کاربرد دارد :

الف ) ایجاد یک سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی به منظور حذف یا کاهش خطرات (‌ ریسک ) برای کارکنان و سایر طرفهای ذینفع که ممکن است در معرض خطرات ( ریسک ) بهداشتی و ایمنی ناشی از فعالیتهای سازمان باشند . ب ) استقرار ، حفظ و بهبود مستمر یک سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی ج ) حصول اطمینان از انطباق با خط مشی بهداشت شغلی ایمنی که خود تعیین کرده است د ) اثبات این انطباق به دیگران ه ) درخواست گواهی / ثبت سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی خود توسط یک سازمان بیرونی و ) تعیین انطباق با این مشخصات و اظهار آن توسط خود سازمان تمام الزامات مندرج در OHSAS 18001 به منظور لحاظ شدن در یک سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی در نظر گرفته شده اند . گستره کاربرد آن به عواملی مانند خط مشی بهداشت شغلی و ایمنی ، ماهیت و شرایطی که در آن فعالیت می نماید ، اندازه سازمان و نیز خطرات و پیچیدگی این فعالیتها بستگی دارد . توجه : OHSAS 18001 قصد دارد تا به موضوعات بهداشت شغلی و ایمنی اشاره نماید و نه به ایمنی محصول و خدمات

2ـ استاندارد مرجع ( NORMATIVE REFERENCES ) : سایر مراجع و انتشاراتی که می تواند اطلاعات و راهنمایی هایی را ارائه نماید در قسمت Bibliography آمده است . پیشنهاد می شود که آخرین چاپ بازنگری شده این مراجع مورد استفاده قرار گیرد . به طور ویژه باید به موارد زیر ارجاع نمود : OHSAS 18002 : 1999 Guide line for implementation of OHSAS 18001 BS 8800 : 1996 Guide to occupational Health & safety Management systems

3ـ تعاریف :

3ـ1ـ حادثه ( Accident ) : یک اتفاق یا واقعه ناخواسته که منجر به مرگ ، بیماری ، جراحت ، صدمه و یا سایر خسارات گردد .

3ـ2ـ ممیزی ( Audit ) : بررسی ( و در صورت امکان مستقل ) به منظور تعیین اینکه ایا فعالیتها و نتایج حاصل از آنها با ترتیبات برنامه ریزی شده مطابقت دارد و ایا این ترتیبات به طور موثر و مناسب برای دستیابی به خط مشی و اهداف سازمان اجرا شده اند.

3ـ3ـ بهبود مستمر ( Continual Improvement ) : فرایند ارتقای سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی برای دستیابی به بهبودهایی در عملکرد کلی بهداشتی و ایمنی ، در راستای خط مشی بهداشتی و ایمنی سازمان .

3ـ4ـ خطر ( Hazard ) : موقعیت یا منبع بالقوه ایجاد خسارات انسانی یا بیماری ، تخریب اموال و تجهیزات ، صدمه به محیط کارگاه ( یا محیط زیست ) و یا ترکیبی از آنها .

3ـ5ـ شناسایی خطر ( Hazard Identification ) : فرایند شناسایی ( تشخیص ) وجود خطر یا عامل زیان آور و تعیین مشخصات آن .

3ـ6ـ رویداد ( Incident ) : یک رخداد یا اتفاق ( برنامه ریزی نشده ) که منجر به یک حادثه ( accident ) شده و یا پتانسیل منجر شدن به حادثه را داشته باشد . یادآوری : یک رویداد ( incident ) که منجر به بیماری ، جراحت ، صدمه و یا سایر خسارات نشده است را misses – near نیز می گویند کلمه رویداد ( incident ) شامل این موارد misses – near هم می شود .

3ـ7ـ طرف ذینفع ( Interested Parties ) : فرد یا گروهی که به عملکرد بهداشت شغلی و ایمنی یک سازمان مرتبط می باشد و یا از آن تاثیر می پذیرد .

3ـ8ـ عدم انطباق ( Nonconformance ) : هرگونه انحراف از استانداردهای کاری ، دستورالعملها ، روشهای اجرایی ، مقررات ، عملکرد سیستم مدیریتی و غیره که به طور مستقیم منجر به جراحات یا بیماری ، صدمه به محیط کارگاه و یا ترکیبی از اینها شود .

3ـ9ـ اهداف ( Objectives ) : اهداف یا مقاصد که در قالب عملکرد بهداشت شغلی و ایمنی بیان شده و سازمان خود را مقید به حصول آنها می داند . یادآوری : اهداف حتی المقدور باید کمی باشند .

3ـ10ـ بهداشت شغلی و ایمنی ( Occupational Health and Safety ) : شرایط و عواملی که می تواند بر سلامتی ( being-well ) کارکنان ، کارگران موقتی ، پرسنل ، پیمانکاران ، میهمانان و مراجعه کنندگان و یا هر فرد دیگری در محل کار تاثیر بگذارد . یادآوری : منظور از سلامتی ( being-well ) در اینجا ، سلامتی به معنای عام می باشد .

3ـ11ـ سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی ( OH & S Management System ) : بخشی از کل سیستم مدیریت که مدیریت بر ریسکهای بهداشتی ـ ایمنی ناشی از فعالیتهای هر سازمان را تسهیل می نماید . این شامل ساختار سازمانی ، فعالیتهای طرح ریزی ، مسئولیتها ، روشها ، فرایندها و منابع برای تهیه ، اجرا ،‌ بازنگری و حفظ خط مشی بهداشت شغلی و ایمنی می باشد .

3ـ12ـ سازمان ( Organization ) : شرکت ، بنگاه ، اداره ، مجتمع کاری ، نهاد مسئول ، انجمن یا بخش یا ترکیبی از آنها ، اعم از ثبت شده یا نشده ، دولتی ، عمومی یا خصوصی که دارای وظایف و تشکیلات اداری خاص خود باشند .

3ـ13ـ عملکرد ( Performance ) : نتایج قابل اندازه گیری سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی مربوط به کنترل ریسکهای بهداشتی و ایمنی توسط یک سازمان ، بر مبنای خط مشی و اهداف . یادآوری :‌ اندازه گیری عملکرد شامل اندازه گیری فعالیتهای مدیریت بهداشتی ـ ایمنی و نتایج آن می باشد .

3ـ14ـ ریسک ( Risk ) : ترکیب یا تابعی از احتمال و پیامدهای ناشی از وقوع یک اتفاق خطرناک مشخص .

3ـ15ـ ایمنی ( Safety ) : در امان بودن از ریسک غیر قابل قبول یک خطر .

3ـ16ـ ریسک قابل تحمل ( Tolerable Risk ) : ریسکی که میزان آن تا حد قابل تحمل توسط سازمان و با در نظر گرفتن الزامات قانونی و خط مشی بهداشتی ـ ایمنی پایین آمده است .

3ـ17ـ بیماری شغلی ( Ill – Health ) : بیماری که از فعالیت یا محیط کاری مشخص ناشی شده باشد و یا توسط این فعالیتها / محیط ، تشدید گردد .

4ـ عناصر سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی: 4ـ1ـ الزامات کلی : سازمان باید یک سیستم مدیریت بهداشت شغلی و ایمنی ایجاد نموده و برقرار نگهدارد که الزامات آن در کل بند 4 تشریح می شود . باید توجه داشت که هدف از استقرار سیستم ایمنی و بهداشت شغلی همانگونه که در ویژگیهای OHSAS 18001 درج شده است ، بهبود عملکرد سازمان در زمینه ایمنی و بهداشت شغلی است . نکته مهم اینست که پیاده سازی یک سیستم مدیریت به خودی خود برای سازمان مفید نیست بلکه هنگامی این امر پسندیده است که بتواند موجب بهبود عملکرد سازمان در زمینه ای شود که سیستم مدیریت برای آن طراحی و اجراشده است.

ویژگیهای مندرج در OHSAS 18001 نیز همگی بر این پایه استوارند که سازمان به طور مداوم سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی خود را بررسی ، ارزیابی و بازنگری می کند تا فرصتهای بهبود را شناسایی کند و آنها را به کار گیرد . در نهایت بهبود در سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی سازمان باید موجب بهبود در عملکرد ایمنی و بهداشت شغلی سازمان شود . تنها در این صورت است که می توان انتظار داشت پیاده سازی سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی موجب افزایش ارزش افزوده برای فعالیتهای سازمان شود . پیامد سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی ، ایجاد فرایندی منسجم برای دستیابی به بهبود مستمر است که میزان و دامنه این فرایند ، با توجه به جنبه های اقتصادی و سایر شرایط ، توسط سازمان تعیین می شود .

4ـ2ـ خط مشی ایمنی و بهداشت شغلی ( OH & S Policy ) : مدیریت ارشد باید خط مشی بهداشت شغلی و ایمنی سازمان را که در آن اهداف و تعهد به بهبود عملکرد بهداشتی ـ ایمنی به روشنی مورد تاکید قرار گرفته است ، تعریف و مدون نماید . مدیریت مذکور باید اطمینان یابد که خط مشی تدوین شده متضمن موارد ذیل باشد : الف ) متناسب با ماهیت و گستردگی و میزان ریسکهای بهداشتی ـ ایمنی سازمان باشد . ب )‌ شامل تعهد به بهبود مستمر باشد . ج ) حداقل شامل تعهد به تبعیت از قوانین بهداشت شغلی و ایمنی مرتبط و نیز الزامات دیگری که سازمان آنها را تقبل نموده است ،‌ باشد . د ) مدون ، اجرا و برقرار نگهداشته شود . ه ) به کلیه کارکنان ابلاغ گرد تا ایشان را از الزامات بهداشتی ـ ایمنی خود آگاه نماید . و ) برای عموم و افراد علاقه مند ( جهت هرگونه پیشنهاد یا انتقاد ) قابل دسترسی باشد . ز ) به طور متناوب مورد بازنگری قرار گیرد تا از ارتباط و تناسب آن با سازمان اطمینان حاصل شود . خط مشی ایمنی و بهداشت شغلی عبارت است از اصول هدایت کننده اجرا و بهبود سیستم مدیریت ایمنی و بهداشت شغلی سازمان به گونه ای که بتواند عملکرد ایمنی و بهداشت خود را برقرار نگهدارد و امکان بهبود آن را فراهم کند . خط مشی ، اهداف کلی را در سطحی از عملکرد که مورد نیاز سازمان است بیان می کند و سایر فعالیتهای سازمان باید در طول خط مشی و در همان راستا و نشات گرفته از آن باشد. در حقیقت خط مشی ، ساختاری را بنا می نهد که سازمان بر روی آن ، طرحهای ایمنی و بهداشت شغلی خویش را استوار می سازد . به همین دلیل در خط مشی بایستی تعهد مدیریت رده بالا به تبعیت از قوانین ذیربط و بهبود مستمر بازتاب یافته باشد . در خط مشی ایمنی و بهداشت شغلی باید موارد زیر را مورد توجه قرار داد : راهبرد کلی و رسالت سازمان و اصول و ضوابط کلی و حاکم بر آن نیازمندیهای طرفهای ذینفع و نحوه ارتباط با آنها بهبود مستمر کاهش مخاطرات اصول راهنما هماهنگی با سایر خط مشی های سازمان ( نظیر خط مشی کیفیت و خط مشی زیست محیطی ) شرایط محلی و منطقه ای خاص مطابقت با مقررات و قوانین مربوط به ایمنی و بهداشت شغلی و سایر الزاماتی که سازمان تقبل کرده است.

4ـ3ـ طرح ریزی ( Planning ) : 4ـ3ـ1ـ طرح ریزی برای شناسایی خطرات ، ارزیابی ریسک و کنترل ریسک ( Planning for Hazard Identification , Risk Assessment and Risk Control ) : سازمان باید روشهای اجرایی برای شناسایی مداوم خطرات ، ارزیابی ریسکها و اجرای اقدامات کنترلی ایجاد کرده و برقرار نگهدارد . اینها باید شامل موارد زیر باشد : فعالیتهای عادی و غیر عادی فعالیتهای تمام کارکنانی که به محل کار دسترسی دارند ( شامل پیمانکاران و بازدید کنندگان ) امکانات موجود در محل کار که توسط سازمان یا سایرین تهیه شده است سازمان باید مطمئن باشد که نتایج حاصل از این ارزیابی ها و همچنین تاثیرات ناشی از اقدامات کنترلی در زمان تدوین اهداف بهداشتی ـ ایمنی در نظر گرفته می شوند . سازمان باید این اطلاعات را مستند و به روز نگهدارد . روش ( متدولوژی ) سازمان برای شناسایی خطرات و ارزیابی ریسکها باید : با درنظر گرفتن دامنه فعالیتها ، طبیعت و زمان تعریف شود تا اطمینان حاصل گردد که روش به کار رفته پویا می باشد و نه واکنشی توانایی تقسیم بندی ریسکها و شناسایی خطراتی را که باید توسط اقداماتی حذف یا کنترل شوند داشته باشد. هماهنگ با تجربه عملیاتی و ظرفیت امکانات کنترل ریسک در سازمان باشد . ورودی های لازم را برای تعیین نیازمندیهای سازمان ، شناسایی نیازهای آموزش و یا گسترش کنترل عملیات فراهم نماید . برخی از خطرات و مخاطرات مهم ایمنی و بهداشت شغلی عبارتند از : الف ) سقوط اشیاء ب ) سقوط افراد ج ) تشعشعات خطرناک ( نظیر رادیوگرافی ) د ) آلودگی محیط کار ، رستوران ها و دستشویی ها ه ) برق گرفتگی و )‌ آتش سوزی ز ) بلایای طبیعی ح ) کار با ماشین آلات خطرناک نظیر پرسها ، اره ها و ماشین کاری ط ) مواد خطرناک و سمی اعم از مایع ، گاز و جامد ی ) حمل و نقل افراد و اشیاء روشهای متفاوتی برای مخاطره سنجی وجود دارد که یکی از معروفترین آنها تجزیه و تحلیل عوامل بالقوه شکست و تاثیر آن ( FMEA ) است . این روش پس از اینکه کارایی خود را در زمینه ایمنی به اثبات رساند ، با قدری تغییر در مباحث کیفی نیز مورد استفاده قرار گرفت به گونه ای که یکی از الزامات استاندارد سیستم مدیریت کیفیت در صنایع قطعات خودرو ( QS 9000 و ISO/TS 16949 ) را تشکیل می دهد . حسن بزرگ FMEA این است که بدون آنکه نیاز به محاسبات پیچیده آماری یا ریاضی داشته باشد ، نتایج بسیار سودمندی به بار می آورد .

منبع:

http://www.industryinfobase.ir

پایگاه اطلاعات صنعتی ایران

1- در شغل فعلی تان مهارت کامل بدست آورید

حتی اگر هیچ گونه علاقه ای به انجام دادن شغل فعلی تان ندارید، سعی کنید آنرا به بهترین نحو انجام دهید. راههایی پیدا کنید، تا از آن طریق بتوانید خلاقیت خود را افزایش دهید. از روش هایی استفاده کنید تا هزینه ها را تا حد ممکن کاهش دهید. انتقادهای سازنده را بپذیرید. همواره آماده رویارویی با موقعیت های پیش بینی نشده باشید تا شکست نخورده، دیگران را سرزنش نکنید و وجهه شغلی تان را به خطر نیندازید.

2- به طور داوطلبانه اضافه کاری کنید

استراتژی های شغلی خود را معین کنید. گاهی انجام چند کار کوچک در کنار وظایف اصلی بهتر از به عهده گرفتن پروژه های بزرگ است. در حالیکه دیگران برای بدست آوردن مسئولیت های چشمگیر با هم رقابت می کنند شما می توانید به راحتی از طریق انجام کارهای کوچک اما مفید ارزش و اعتبار خود را افزایش دهید.

3- در چشم کارفرما خوب جلوه کنید

اگر به طور باطنی هیچ علاقه ای به کارفرمای فعلی خود ندارید، باز باید سعی کنید که در نظر او فرد کارآمدی جلوه کنید. زمانی که او ترفیع رتبه می گیرد باید کسی باشد تا جای او را پر کند، و چه کسی بهتر از شما؟ هنگامیکه خود را باهوش، کاردان و علاقمند به کار نشان دهید آنگاه استحقاق ارتقای شغلی را نیز دارید. البته باید مراقب باشید که بیش از اندازه چاپلوسی نکنید و بیش از حد به رئیستان نچسبید. شما که دوست ندارید اگر احیانا او را از روی ناشایستگی اخراج کردند، شما نیز از طرف شرکت مقصر شناخته شوید.

4- با اداره روابط عمومی در ارتباط باشید

برقراری ارتباط با پرسنل این بخش به شما کمک می کند تا خیلی سریع از پروژه های آینده با خبر شوید. همچنین افراد این بخش می توانند تاریخ و زمان برگزاری کلاس های آموزشی جدید را نیز در اختیارتان قرار دهند. اجازه دهید تا همه متوجه شوند که شما اهداف دراز مدتی را در مورد کمپانی دنبال می کنید. بنابراین اگر شرکت برای گسترش و پیشرفت برنامه ریزی کند، آنگاه نام شما را در لیست خود ثبت خواهد کرد.

5- ارتباط مناسبی با همکاران داشته باشید

قرار نیست که همه را دوست بدارید اما در عین حال لازم نیست کسی از این موضوع اطلاع پیدا کند. سعی کنید همیشه مودب، محتاط و با ملاحظه باشید. در کارهای گروهی به طور برجسته ظاهر شوید. با قدردانی از زحمات خدمه به راحتی می توانید در بین آنها محبوبیت و مقبولیت پیدا کنید. و باید مراقب شهرت خود نیز باشید. مسائل خصوصی زندگی را برای خودتان نگاه دارید و کاری در اداره، دفتر و یا سفر شغلی انجام ندهید که بعدها موجبات پشیمانی شما را فراهم سازد.

6- بگذارید مهارت های مدیریتیتان بدرخشند

بالارفتن از هر یک از پله های نردبان شغلی نیازمند این است که شما توانایی ذاتی مدیریت داشته باشید. برای سایرین قوت قلب باشید، موفقیت های مختلف را شناسایی کنید و هر چند وقت یکبار کارها را سازماندهی کنید. دعوت کردن دوستان به صرف نوشیدنی پس از اتمام ساعات کاری گزینه مناسبی برای افزایش روحیه کار گروهی به شمار می رود.

7- برای خود جانشین تعیین کنید

حدس بزنید که اگر شما تنها کسی باشید که می تواند شغل فعلیتان را انجام دهد، چه می شود؟ مجبور می شوید تا ابد خودتان آنرا انجام دهید. سعی کنید اطلاعات و مهارت هایتان را در اختیار دیگران بگذارید. زمانی که به مسافرت می روید از دیگران درخواست کنید که وظایف شما را به عهده گرفته و طریقه انجام آنرا نیز به آنها آموزش دهید.

8- مربی بگیرید

کسی که به او اعتماد دارید: به عنوان مثال یک مقام ارشد و یا مدیر موفق را انتخاب کنید و از او درس بگیرید. با او در مورد اهداف شغلی تان مشورت کنید و تاکتیک های نهایی را با او معین کنید. شاید گاهی لازم باشد که برای دست یافتن به موقعیت های بالاتر از جاهای پست تر شروع به کار و تلاش کنید.

9- در دوره ها آموزشی اضافی شرکت کنید

با توجه به هر آنچه که مدارک تحصیلی به شما عرضه می کند، باز هم می توانید چیزهای جدید بیاموزید. در مورد چگونگی برگزاری دوره های شبانه، سمینار ها، کارگاه های عملی از مربی و کارفرمای خود سوال کنید و ببینید که می توانند چه فایده ای در ارتقای سطح دانش فعلی شما داشته باشند.

کتاب ها و مقالات مربوط به کار و تجارت را مطالعه کنید. برای گرفتن اخبار اینترنتی ثبت نام کنید و سعی کنید اطلاعات به روزی، هم در زمین شغلی و هم در زمینه صنعتی داشته باشید.

10- همیشه شیک پوش باشید

خیلی تعجب می کنید اگر یک روز ببینید که رییس هیئت مدیره لباس مناسب بر تن نکرده. اگر مقررات اداره، شما را ملزم به پوشیدن لباس فرم می کند، سعی کنید همواره مرتب و تمیز باشید. یک کت مناسب در اختیار داشته باشید تا اگر یک روز به دفتر مدیریت فراخوانده شدید بتوانید از آن استفاده کنید. موهایتان را مرتب کنید و کفش ها را نیز واکس بزنید.

11- اثری از خود بر جای بگذارید

هیچ گاه نمی دانید که شانس از کجا وارد می شود. زمانی که مدیران ارشد کارخانه های دیگر را ملاقات می کنید همیشه از خود جای سوال برای آنها باقی بگذارید. زمانی که تجارت الکترونیکی می کنید و یا رو در رو با مشتری ها ارتباط دارید کاری کنید که در ذهن آنها باقی بمانید. لاف نزنید، بیش از اندازه به خود نبالید و زیادی مصر نباشید. جاه طلبی و بلند پروازی تا جایی مقبول است که تبدیل به خود پسندی نشود.

12- با زمانبندی پیش بروید

بهتر است که هیچ گاه خودتان درخواست ترفیع رتبه نکنید. زمانی که مدیرتان تحت فشار است و کم کم در حال نزدیک شدن به مهلت های نهایی هستید از او چنین تقاظایی نکنید. زمان مناسب را با دقت کامل انتخاب کنید و طوری رفتار کنید تا آنها متوجه شوند که شما قابلیت انجام کارهای بیشتر را دارید. کاری نکنید که تصور شود شما برای ترفیع رتبه و گرفتن عنوان جدید عجله دارید.

پیشرفت اتفاقی نیست

نباید تنها با اتکا به شایستگی ها، استعدادهای بالقوه، و حس برتری انتظار پیشرفت داشته باشید. گاهی اتفاق می افتد که سمت های بالاتر به افراد نالایق واگذار میشود. در این حال رفتار کودکانه از خود بروز ندهید چراکه آنوقت معلوم خواهد شد که شما فرد مناسبی برای آن سمت بخصوص نبوده اید. با پیروی از نکات ذکر شده به تلاش و کوشش ادامه دهید. شاید یک سمت بهتر برای شما به وجود آمد و یا جانشین تازه کار، نالایق از آب در امد و شما با افتخار جایگزین او شدید.

بر روی اهداف شغلی دراز مدت خود تمرکز کنید. صداقت و اطمینان خود را حفظ کنید و از تلاش کردن دست نکشید، آنگاه می بینید که چیزی جز پیشرفت از آنتان نخواهد شد.

برگرفته از: secretprosperity.parsiblog.com

در حالی که میزان منافعی که از این طریق عاید کارگران تحت پوشش قانون کار می شود، به خوبی مشهود هستند، هزینه های آن، که اغلب ناخواسته و کمتر محسوس است، به نیروی کار فاقد شغل به خصوص جوانان و زنان و افراد شاغلی که تحت پوشش قانون کار نیستند، تحمیل می شود و با انعقاد قراردادهای موقت، از سوی بنگاه های کوچک و متوسط وحتی برخی واحدهای بزرگ اقتصادی و تشکیل آژانس های کار موقت، تحت عنوان شرکت های خدماتی و انعقاد قراردادهای موقت، برای مشاغل با ماهیت دائمی، امنیت شغلی این گونه کارگران را کاهش داده است.

برتولا (1990) الگوی تعادل جزئی را برای بررسی این موضوع به کار می گیرد، که چگونه تصمیمات بنگاه در مورد اخراج و استخدام کارگران، تحت تاثیر هزینه های اخراج کارگران قرار خواهد گرفت. به طور کلی در صورت مواجهه با یک شوک (تکانه) معین، سیاست اشتغال بهینه بنگاه، بسته به وضعیت پیش آمده، شامل سه عکس العمل; الف) اخراج کارگران ب) استخدام کارگران ج) خودداری از هرگونه عکس العمل خواهد بود، که در این صورت، میزان اشتغال در بنگاه مورد نظر تغییر نخواهد کرد; اما باید دید هزینه اخراج کارگران، چه تاثیری بر این تصمیمات باقی خواهد گذارد. در صورت مواجهه با هرگونه تکانه منفی و کاهش ارزش نهایی نیروی کار، بنگاه ممکن است بخواهد، برخی کارگران را اخراج نماید، ولی در این حالت باید هزینه قانونی و اجباری اخراج آنها را بپردازد. وجود چنین هزینه ای، مانع از اقدام بنگاه به تعدیل یا کاهش نیروی کار بوده و به کاهش تعداد اخراج ها (که در صورت فقدان این هزینه ها افزایش می یافت) خواهد انجامید.

برعکس، در صورت مواجهه با هرگونه تکانه مثبت، بنگاه ها ممکن است بخواهند کارگران اضافی را استخدام نمایند، ولی به این منظور باید امکان اخراج احتمالی کارگران در آینده را در نظر بگیرند، که این کار نیز پرهزینه است. این هزینه چشم انداز آتی، به صورت هزینه استخدام عمل کرده، از میزان ایجاد مشاغل جدید، در شرایط مطلوب و مناسب می کاهد. نتیجه خالص این وضعیت عبارت است از: کاهش رشد اشتغال در دوران رونق اقتصادی، کاهش نیروی کار در شرایط رکود اقتصادی و کاهش سرجمع جابجایی کارگران.

برابر الگوی کولگر (2000)،مقررات مربوط به امنیت شغلی، انگیزه را برای بنگاه هایی که دارای میزان جایگزینی بالا در نیروی کار هستند، برای فعالیت در بخش غیر رسمی فراهم می سازد. این تصمیم گیری مستلزم تولید در مقیاس کوچک و کارایی کمتر است، تا بدین ترتیب از چشم مقامات کارگری و مالیاتی بدوربماند. در چنین چارچوبی، امنیت شغلی زیاد، احتمالا بر میزان اشتغال نیروی کار در بخش غیر رسمی می افزاید.

پیچز و مونته نگرو (1999) به الگویی اشاره دارند که در آن، مقررات مربوط به امنیت شغلی، به زیان اشتغال کارگران جوان و به نفع کارگران مسن عمل می کند در صورتی که میزان پرداخت پایان خدمت به همراه مدت تصدی به کارگر افزایش یابد و مدت تصدی به کار نیز همراه با سن کارگران افزایش یابد، اخراج کارگران مسن تر در مقایسه با کارگران جوان تر هزینه بیشتری خواهد داشت. اگر دستمزدها به طور مناسب و به شکل درست تعدیل نشوند، بروز هر گونه تکانه منفی، منجر به افزایش نامتناسب اخراج کارگران جوان تر خواهد شد. بنابراین، وابسته نمودن امنیت شغلی به مدت تصدی به کار، منجر به کاهش میزان اشتغال برای کارگران جوان تر، نسبت به کارگران مسن تر خواهد شد.

به طور کلی می توان گفت: 1- افزایش هزینه های مقررات مربوط به امنیت شغلی مانعی برای اشتغال کارگران جوان خواهد شد، زیرا در حالی که نرخ ورود به بازار کار در مورد جوانان بالا ست، با افزایش هزینه های مزبور ایجاد مشاغل کمتر است. 2- با توجه به اینکه طبق قانون، هزینه های اخراج کارگران همراه با سابقه کار آنان افزایش می یابد، می توان انتظار داشت ، که مقررات امنیت شغلی موجب افزایش نرخ اخراج کارگران جوان بشود، زیرا انتظار می رود که کارگران جوان دارای سابقه کار کمتری نسبت به کارگران مسن تر باشند.

3- در صورتی که نرخ جابجایی شغلی درباره کارگران زن بالا تر از مردان بوده و در نتیجه در هر گروه سنی متوسط سابقه، کارگران مرد بالا تر از کارگران زن باشد، آنگاه انتظار می رود که مقررات مربوط به امنیت شغلی موجب شود که نرخ اخراج کارگران زن بالا تر از مردان باشد. در چنین حالتی سهم شاغلا ن زن نسبت به مرد نیز در هر گروه سنی کاهش خواهد یافت.

4- در صورتی که نرخ جابجایی شغلی کارگران بدون مهارت نسبت به کارگران ماهر بالا تر باشد و در نتیجه این کارگران دارای سابقه کمتری باشند انتظار بر این است که نرخ اخراج در این گروه نیز بیشتر باشد.

5- مطابق با ادبیات مربوط به کارگران درونی و بیرونی، مقررات حمایت شغلی سخت گیرانه، موجب می شود که کشش دستمزد نسبت به تغییر در نرخ بیکاری کاهش یابد. هنگامی که کارگران شاغل بدانند که مشاغل آنان در مقابل نوسانات تقاضا تضمین شده است، تمایل کمتری به پذیرش تعدیل های مورد نیاز برای کاهش نرخ بیکاری خواهد داشت. بدین ترتیب دو دسته مشاغل خواهیم داشت: درونی ها، شامل آن دسته از کارگران که قادر به حفظ شغل همراه با دستمزد بالا هستند، و بیرونی ها، شامل بیکاران و کارگران دارای مشاغل موقت و پاره وقت که فاقد هر گونه مقررات مربوط به امنیت شغلی هستند.

شواهد نشان می دهند، که مقررات امنیت شغلی ناکار آمد بوده و ساز و کاری است که نابرابری موجود را به بهای افزایش امنیت درآمد برای کارگران شاغل افزایش می دهد، زیرا در حالی که به نفع برخی از کارگران عمل می کنند به دیگر کارگران زیان می رسانند. در عمل بازار کار به دو بخش تقسیم می شود: کارگرانی که دارای وضعیت شغلی مطمئن هستند و نیروهای کار بیکار که چشم انداز روشنی برای اشتغال آنان وجود ندارد. در چنین وضعیتی، معقول خواهد بود که مقررات امنیت شغلی به وسیله ساز و کارهای دیگری جایگزین شود که امنیت درآمدی را با هزینه های نابرابری و کارایی کمتر برقرار سازند.

نویسنده : پیمان جنوبی

برگرفته از: روزنامه مردم‌سالاری

در زیر نکاتی آورده‌ایم که توجه به آنها می‌تواند در استخدام کارمندانی توانا و مسئول به شما کمک کند .

- بهترین و تواناترین افرادی که در کارشان به غایت ماهرند و هر کدام در زمینه کارشان یک سوپر استار هستند را استخدام کنید .

شما وقت زیادی ندارید که به این کارمندان تازه کار و ناوارد یاد دهید که چطور کار کنند .

- همیشه هوشیار باشید و لحظه‌ای از جستجو دست نکشید .

لیستی تهیه کنید و در آن اسامی دوازده نفر از افرادی که مد نظرتان هستند ومی‌خواهید آنها را استخدام کنید، بنویسید. سپس سعی کنید با آنها ارتباط برقرار کرده جذبشان کنید. می‌توانید با شرکت‌های دیگر نیز تماس بگیرید و سعی کنید کارمندان نمونه دیگری بیابید. از این جهت است که باید مدام در جلسات، کنفرانس‌ها و نمایشگاه‌ها شرکت کنید تا هرچه می‌توانید دامنه ارتباطات خود را گسترش دهید. برقراری ارتباطات گسترده و موثر یکی از کلیدهای موفقیت هر کسب و کاری در بسیاری از حوزه‌هاست .

- بدانید که پول و درآمد مهمترین چیزی نیست که افراد توانا و تیزهوش به آن توجه دارند . آنها بیشتر علاقه دارند که سرگوره کارمندان باشند و از موفقیت‌های خود غرق لذت و غرور شوند. به این ویژگی‌ آنها توجه کنید و هنگامی که می‌خواهید پروژه بزرگی را آغاز کنید، از این کارمندان فوق‌العاده که ممکن است یکی از اعضای گروهتان شوند، نظرخواهی کنید و ایده‌هایشان را بپرسید. اما به یاد داشته باشید که فقط از آنها نخواهید که در جهت اهداف شما صحبت کنند و ایده بدهند بلکه به اهداف و نظرات جدیدی که طرح می‌کنند نیز دقت کنید. این افکار و طرح‌های جدید آنهایی هستند که این سوپر استارها برای نیل به اهداف مبتکرانه خودشان، اظهار می‌کنند .

- نظرخواهی و کمک گرفتن از کارمندانی که در حال حاضر با شما کار می‌کنند نیز سودمند است. از هر یک بخواهید که نظرشان را درباره اعضای این لیست دوازده نفری ابراز کنند. آنها حق دارند درباره کسی که قرار است همکارشان شود، اظهار نظر کنند .

- قبلاً گفتیم که همیشه یک کارمند سوپر استار استخدام کنید اما این اصل همیشه هم قابل اجرا نیست. هنگامی که از نظر مالی اوضاع چندان خوبی نداشته باشید، نمی‌توانید دستمزد یک سوپر استار را پرداخت کنید. پس می‌توانید فردی که یک سوپر استار بالقوه است به کار گیرید. این اشخاص تیزهوش، علاقه‌مند و پرکار هستند و به سرعت برق با فوت و فن کارها آشنا شده و در اندک مدتی مثل یک سوپر استار کار خواهند کرد .

وقتی که شما به عنوان یک کارآفرین کسب و کار تازه‌ای به راه می‌اندازید، همه هوش و توانایی‌هایمان را به کار می‌گیریم تا فرصت شغلی خوبی گیر بیاوریم و کارمندان کارآمدی استخدام کنیم. در واقع باید گفت که مرز بین موفقیت درخشان و ورشکستگی بسیار باریک است و یک لغزش کوچک می‌تواند همه چیز را دگرگون کند. پیش می‌آید که ما در موقعیتی دشوار قرار گرفته‌ایم. از نظر مالی در تنگنا هستیم، بازار رقابتی بیش از گذشته دشوار شده و به سختی تقلا می‌کنیم تا بر رقبای سرسخت پیروز شویم و اوضاع اقتصادی ما وخیم است. فشار عصبی زیادی را تحمل کرده‌ایم و فکر می‌کنیم که بی‌شک ورشکست خواهم شد. یکی از عواملی که می‌تواند ما را از این اوضاع فلاکت‌بار نجات دهد، یک گروه توانا و کاردان از کارمندانیست که با دقت انتخاب شده‌اند و هر کدام یک سوپر استار هستند. آنها می‌توانند اوضاع را سر و سامان دهند و آرامش خاطر را به شما هدیه کنند. از این روست که استخدام کارمندانی فوق‌العاده، تیزهوش، خلاق و مسئولیت‌پذیر اینقدر اهمیت دارد. برای این کار وقت بگذارید و سرسری و با عجله تمامش نکنید. خواهید دید که یک گزینش صحیح کسب و کارتان را رونق خواهد داد .

By : sloan brohers

مترجم : آذین صحابی

برگرفته از: روزنامه تفاهم

حتی تصور اینکه یک تیم ورزشی هم بتواند بدون اتخاذ یک استراتژی از پیش تعیین شده، گوی سبقت را از تیمهای دیگر بگیرد، کمی مشکل و دور از ذهن است .

با این وجود وقتی بحث از سرمایه‌گذاری در بازار سرمایه می‌شود،‌ نخستین مساله خرید و فروش اوراق بهادار است که در بین مردم رواج بیشتری دارد آن هم بدون اینکه استراتژی خاص یا هدف معینی در نظر گرفته شده باشد .

باید دانست که بدون یک برنامه‌ی مدون و مشخص،‌ تضمین اینکه سرمایه‌گذاری شما خواهد توانست نیازهای مالی شما را برآورده سازد کمی دور از منطق است. در دوران بحران اقتصادی هیچ چیزی مهم‌تر از داشتن یک استراتژی قوی و کارآمد نیست. در این دوران حتی سرمایه‌گذاران مجرب و حرفه‌ای هم ممکن است با تردید به چشم‌اندازهای توسعه بنگرند و از خود بپرسند آیا این احتمال وجود دارد که اهداف مالی آینده برآورده شود؟ چرا که آنها می‌دانند بدون یک راهکار مدون و اصولی تضمین ادامه سیاست‌های گردش مالی بسیار سخت می‌شود حتی ممکن است پیشنهادهای خوب و بلکه ایده‌آل کنونی را هم از دست رفته ببینند .

پس ناگفته پیداست ایجاد یک استراتژی طولانی مدت لزوما موجب خلق مشکل نخواهد بود. پس با پیروزی از یک برنامه‌ی منظم و بلندمدت و انجام سرمایه‌گذاری‌هایی در حد متوسط و معمولی این احتمال برای این گونه سرمایه‌گذاران وجود خواهد داشت که به حفاظت از دارایی‌های در گردش خود در مقابل این چهار خطر اصلی بازار کمک کنند: نوسانات نرخ بهره‌، خطر اعتبارات، ریسک سرمایه‌گذاری مجدد و نقدینگی .

اینجاست که باید گفت: یک نقطه شروع مناسب برای شما آن است که یک الگو و مدلی را متناسب با نیازها و شرایط خود طراحی نمایید. برای مثال یک سرمایه‌گذار محافظه کار ممکن است 50 درصد اوراق قرضه. 25 درصد سهام و 25 درصد نقدینگی را نیاز مبرم تسلط بر بحرانهای آتی بداند و در مقابل یک سرمایه‌گذار حرفه‌ای و پیشتاز که به دنبال به حداکثر رساندن سود خود است، ممکن است که سرمایه خود را تبدیل به 15 درصد اوراق قرضه، 80 درصد سهام و 5 درصد نقدینگی کند. بطور کلی هر چه سرمایه‌گذاران به دوران بازنشستگی خود نزدیک و نزدیک‌تر می‌شوند سیاست اوراق قرضه بیشتر و نقدینگی بیشتر را اتخاذ می‌نمایند. اگر چه خطر در بازار اوراق قرضه مانند بازار سهام نیست ولی یک سرمایه‌گذار باید آگاه باشد که احتمال شکست و نزول سرمایه همیشه وجود دارد و فقط از طریق بررسی دقیق اوراق بهادار و تمرکز بر روی متنوع‌سازی، ‌تحقق اهداف طولانی مدت و کوتاه‌مدت محتمل‌تر خواهد بود .

برای اطمینان از فلسفه سرمایه‌گذاری، هر فرد باید انواع سرمایه‌گذاری‌هایی را که مجموعه اوراق بهادار او را تشکیل می‌دهند، تعیین نماید. برای نمونه شخصی که علاقمند به حفظ سرمایه است ممکن است خزانه‌ها را انتخاب کند، در حالی که فردی که بدنبال افزایش سود خود می‌باشد بر اوراق مشارکتی تکیه نماید .

با این وجود انتخاب درست از میان انواع اوراق بهادار هم خود نیاز به تحقیق و کندوکاو مبسوطی دارد که این امر از واجبات تحقق سرمایه‌گذاری‌های آینده ‌نگرانه محسوب می‌شود .

خطر اعتبارات: یک سرمایه‌گذار اوراق قرضه ابتدا باید تعیین نماید که تا چه مقدار و کدام سطح از ریسک سرمایه‌گذاری برای وی قابل قبول است زیرا بر روی اوراق قرضه همیشه احتمال کاهش و نزول سرمایه‌گذاری‌ها وجود دارد .

ریسک سرمایه‌گذاری مجدد: اگر چه بسیاری از سرمایه‌گذاران به انتظار داشتن اوراق با درآمد ثابت وارد بازار می‌شوند، شرکت یا سازمانی که آن اوراق قرضه را صادر می‌کند ممکن است که قادر به بازخرید آن باشد یا آن را تا یک میزان یا بیشتر ادا کند. اگر چه ممکن است که درآمدها را بتوان از چنین اقداماتی تشخیص داد ولی یک سرمایه‌گذار خیلی اوقات خودش را در وضعیتی می‌بیند که مجبور به سرمایه‌گذاری مجدد پول با میزان پایین‌تری از سود می‌باشد. پس با وجود این گونه مصداق‌ها دانستن این مساله بسیار مهم است که کدام اوراق قرضه ویژگی فراخوانی را دارند و کدام‌شان ندارند. از آنجا که اوراق و اسناد قابل فراخوانی سود بیشتری از سایر اوراق دارند، ‌سرمایه‌گذاران ممکن است اینگونه نتیجه‌گیری نمایند که اضافه کردن ترکیبی از اوراق قابل فراخوانی و غیرقابل فراخوانی سود و عادیات آنها را افزایش می‌دهد .

نقدینگی: اگر یک سرمایه‌گذار بخش زیادی از نقدینگی‌اش را در یک اوراق قرضه جداگانه و یا سبدی از اوراق (که در همین زمان به موعد خود می‌رسد) سرمایه‌گذاری می‌کند، باید مطمئن شود که مجبور نخواهد بود قبل از رسیدن موعد سرمایه‌گذاری، پول خود را از بازار بیرون بکشد. اگر چه ممکن است بعضی اوقات برای رسیدن به سود بیشتر و یا رفع یک مشکل مالی اوراق قرضه خود را بفروشید ولی این احتمال وجود دارد که با یک فقدان و یا یک شکست اساسی مواجه شوید؛ هر چند بسیاری از سرمایه‌گذاران به گونه‌ای برنامه‌ریزی می‌ کنند که اوراق خود را به سرانجام برسانند ولی حوادث زندگی و نوسانات رویدادهای سیاسی و اقتصادی ممکن است مزاحم این روند شوند .

نوسانات نرخ بهره: به روشنی پیداست که راهی برای جلوگیری از بالا و پائین رفتن نرخ سود وجود ندارد و در حقیقت همین تغییرات نرخ سود است که باعث بوجود آمدن فرصتهای بزرگ در زندگی بسیاری از افراد می‌شود. در ضمن این نکته بسیار مهم را نیز حتی المقدور نباید فراموش کنید که بهتر است سبدی از سهام را تهیه کنید که سررسید آنها در تاریخ‌های متفاوت با یکدیگر باشند .

کلید اصلی ایجاد یک استراتژی موفق این است که یک سبد متنوع از اوراق و سهام متناسب با برآیند کارشناسی‌ها و برآورد نیازهای فردی جمع‌آوری شود. این مساله می‌تواند بدین معنا باشد که ترکیبی از سهام شرکتها، اوراق قرضه دولتی و یا اوراق رهن مناسب‌ترین گزنیه باشد. همچنین این استراتژی مشخصا می‌بایست شامل تاریخ تنظیم سررسید، میزان نقدینگی،‌ ریسک اعتباری و موضوع نرخ سود نیز باشد. باید توجه داشت که صرفا خرید سهام فقط یک شرکت می‌تواند خطر قابل توجهی را برای سرمایه شخص ایجاد نماید و البته از سوی دیگر نیز خرید اوراق بهادار آن هم بدون یک استراتژی و برنامه مشخص غالبا یک ریسک جبران‌ناپذیر برای سرمایه‌گذار به شمار می‌رود .

روش پلکانی و توازنی (Iadering and barbelling)

در بسیاری از موارد سرمایه‌گذاران حرفه‌ای اوراق بهادار می‌توانند از استراتژی‌های مشخص سرمایه‌گذاری از جمله پلکانی (Iadering) و توازنی (barbelling) استفاده نمایند. بطور خلاصه باید گفت: در استفاده از روش پلکانی، سرمایه‌گذار تاریخ سررسید برای اوراق ایجاد می‌نماید نظیر 2 سال،‌4 سال،‌6 سال و... در نتیجه چنین مجموعه‌ای از اوراق قرضه یک میانگین سررسید چند ساله را ایجاد می‌نماید. این روش اگر خوب طراحی شود خطرات میزان نقدینگی، فراخوانی، اعتباری و سرمایه‌گذاری مجدد را به میزان بسیار قابل توجهی کاهش می‌دهد. روش دیگری نیز روش توازنی است که آن هم به نوبه خود می‌تواند این دسته از ریسک‌ها و خطرات را کاهش داده باعث افزایش سود شده و عوایدی را نیز نصیب فرد کند .

در این روش هم به مانند روش قبلی از استراتژی تاریخ‌های سررسید استفاده می‌شود ولی با این تفاوت که تاکید بر روی هر دو تاریخ سررسید طولانی مدت و کوتاه‌مدت می‌باشد .

برای نمونه یک سرمایه‌گذار ممکن است بخشی از اوراق بهادار را 2 ساله یا 5 ساله و بقیه ارواق را 15 ساله یا 20 ساله خریداری نماید. به این ترتیب مشخصه این روش و استراتژی دارا بودن قابلیت انعطاف‌پذیری بیشتر نسبت به روش قبلی می‌باشد .

به هر روی اگر در فکر بازاندیشی و ایجاد راه کاره‌ای موفقیت‌آمیز در سرمایه‌گذاری‌هایتان هستید حتما بر روی مطالب و موضوعات فوق پرداخت‌های گسترده‌تری را انجام دهید.

نیما نوربخش

منبع : on investing

برگرفته از: روزنامه تفاهم