عوامل موثر بر رضایت شغلی

مطالعات مختلف در زمینه رضایت شغلی نشان می دهد که متغیرهای زیادی با رضایت شغلی مرتبط است که این متغیرها در چهار گروه قابل طبقه بندی است :

1- عوامل سازمانی

2- عوامل محیطی

3- ماهیت کار

4- عوامل فردی

1- عوامل سازمانی: بعضی از عوامل سازمانی که منبع رضایت شغلی هستند عبارتند از :

الف ) حقوق و دستمزد: مطالعات "لاک" نشان می دهد که حقوق و دستمزد یک عامل تعیین کننده رضایت شغلی است. بویژه زمانیکه از دیدگاه کارمند این پرداخت منصفانه و عادلانه باشد .

ب) ترفیعات:ترفیعات شامل تغییر مثبت در حقوق (حقوق بالاتر)، کمتر مورد سرپرستی قرار گرفتن، چالش کاری بیشتر، مسئولیت بیشتر و آزادی در تصمیم گیری است. بعلت اینکه ارتقاء میزان ارزش فرد را برای سازمان نشان می دهد (بویژه در سطوح عالی تر)، ترفیع فرد منجر به افزایش روحیه وی می گردد .

ج) خط مشی های سازمانی: ساختار دیوانسالارانه برای فردی که دارای سبک رهبری دموکراسی است، مناسب نیست. علاوه بر آن خط مشی های سازمانی نیز در رضایت شغلی تاثیر می گذارد. خط مشی های غیرمنعطف باعث برانگیختن احساسات منفی شغلی می شود و خط مشی منعطف باعث رضایت شغلی می شود .

2- عوامل محیطی:عوامل محیطی کار شامل موارد زیر است :

الف) سبک سرپرستی: هر جا که سرپرستان با کارکنان رفتاری حمایتی و دوستانه داشته اند، رضایت شغلی نیز زیاد بوده است .

ب ) گروه کاری:اندازه گروه و کیفیت ارتباطات متقابل شخصی در گروه، نقش مهمی در خشنودی کارکنان دارد. هر چه گروه کاری بزرگتر باشد رضایت شغلی نیز کاهش می یابد. زیرا ارتباطات متقابل شخصی ضعیف تر شده و احساس همبستگی کم رنگ تر و نهایتا شناخت تمامی افراد مشکل می شود. همچنین گروه کاری بعنوان یک اجتماع، سیستم حمایتی- احساسی و روحیه ای برای کارکنان محسوب می شود. اگر افراد در گروه داراری ویژگیهای اجتماعی مشابهی (نگرشها و باورهای مشابه ) باشند، جوی را بوجود می آورند که در سایه آن رضایت شغلی فراهم می گردد .

ج)هر چه شرایط کاری مطلوب تر باشد باعث رضایت شغلی می شود، چراکه در شرایط کاری مطلوب، آرامش فیزیکی و روانی بهتری برای فرد فراهم می شود .

3- ماهیت کار: کار به خودی خود نقش مهمی در تعیین سطح رضایت شغلی دارد. محتوای شغل دارای دو جنبه است: یکی محدوده شغل است که شامل میزان مسئولیت، اقدامات کاری و بازخور است. هر چه این عوامل وسیعتر باشد باعث افزایش حیطه شغلی می شود که آن نیز به نوبه خود رضایت شغلی را فراهم می آورد. دومین جنبه عبارتست از تنوع کاری. تحقیقات نشان می دهد که تنوع کاری متوسط موثرتر است. تنوع وسیع باعث ابهام و استرس می شود و از طرف دیگر تنوع کم نیز باعث یکنواختی و خستگی می شود که نهایتا منجر به عدم رضایت شغلی می گردد. ابهام در نقش و تضاد در نقش همواره از سوی کارکنان مورد اجتناب قرار گرفته است . زیرا اگر کارکنان کاری که انجام می دهند و انتظاری که از آنها می رود را نشناسند، موجبات ناخشنودی آنها فراهم می گردد .

4- عوامل فردی: در حالی که محیط بیرونی سازمان و ماهیت شغل عوامل تعیین کننده در رضایت شغلی هستند، صفات و ویژگیهای فرد نیز نقش مهمی در آن دارد. افرادی که بطور کلی دارای نگرش منفی هستند، همیشه از هر چیزی که مربوط به شغل است شکایت دارند. مهم این نیست که شغل چگونه است، آنها همواره بدنبال بهانه ای می گردند تا به گله و شکایت بپردازند. سن، ارشدیت و سابقه، تاثیر قابل ملاحظه ای بر رضایت شغلی دارند. کارکنانی که دارای سن بالا و سابقه زیاد در سازمان هستند، انتظار دارند که رضایت بیشتری از شغل خود داشته باشند . همچنین بعضی صفات مشخصه شخصیتی طوری است که باعث افزایش رضایت شغلی می شود. بعلاوه می توان اینطور نتیجه گرفت افرادی که د رسلسله مراتب نیازهای مازلو در سطح بالاتری قرار دارند، رضایت شغلی بیشتری خواهند داشت .

پیامدهای رضایت شغلی و عدم رضایت شغلی

رضایت شغلی باعث می شود بهره وری فرد افزایش یابد، فرد نسبت به سازمان متعهد می شود، سلامت فیزیکی و ذهنی فرد تضمین شود، روحیه فرد افزایش می یابد، از زندگی راضی باشد و مهارتهای جدید شغلی را به سرعت آموزش ببیند. عدم رضایت شغلی باعث کاهش روحیه کارکنان می شود که روحیه پایین در کار بسیار نامطلوب است. مدیران وظیفه دارند که علائم روحیه پایین و عدم رضایت شغلی را بطور مستمر زیر نظر بگیرند و در اولین فرصت اقدامات لازم را انجام دهند. بعضی از شاخصهای روحیه پایین عبارتند از :

1- تشویش: تشویش یک شرایط کلی است که ناخشنودی فرد از شغل رانشان می دهد و ممکن است به انحاء مختلف ظاهر شود. فرد ممکن است تمایل زیادی به شغل خود نداشته باشد، در محیط کاری خواب آلود شود، فراموشکار شود، در کار بی دقتی کند، از شرایط کاری شکایت کند، دیر سر کار حاضر شود و یا غیبت کاری داشته باشد که همگی این شرایط بر سلامت ذهنی فرد تاثیر منفی بر جای می گذارد .

2- غیبت کاری: مطالعات نشان می دهد، کارکنانی که رضایت کمتری دارند احتمالا بیشتر غیبت می کنند . دو نوع غیبت وجود دارد: یکی غیبت غیر ارادی است که به علت بیماری یا سایر دلایل موجه و حوادث پیش بینی نشده اتفاق می افتد که غیر قابل اجتناب است و ارتباطی با رضایت شغلی ندارد. دیگری غیبت اختیاری است که ناشی از عدم رضایت شغلی فرد است .

3- تاخیر در کار:تاخیر کاری همانند غیبت این باور را بوجود می آورد که فرد از کارش ناراضی است. این نشان می دهد که فرد برای شغل خود اهمیتی قائل نیست و بیشتر اوقات خود را به استراحت در خانه اختصاص می دهد. وقتی هم که سرکار حاضر می شود، بیشتر به تلفن های شخصی پرداخته و بطور کلی در پی اتلاف وقت است. بعنوان نمونه دانشجویی که دیر سرکلاس حاضر می شود نشانگر آن است که از رشته تحصیلی یا نحوه تدریس استاد خود ناراضی است .

4- ترک خدمت: ترک خدمت کارکنان موجب وقفه در عملیات سازمان شده و جایگزین نمودن افراد برای سازمان پرهزینه بوده و از نظر فنی و اقتصادی نیز نامطلوب است. بر اساس مطالعات "آرنولد و فلدمن" در واحدهای سازمانی که میزان رضایت شغلی افراد آن از حد متوسط پایین تر است، نرخ ترک خدمت کارکنان آن بالاتر خواهد بود. البته ترک خدمت ممکن است ارادی و مربوط به عدم رضایت شغلی باشد و یا دلایل شخصی داشته باشد که خارج از کنترل مدیر است. از طرف دیگر ترک خدمت می تواند ناشی از مدنیزه شدن کارخانه، فقدان سفارشات برای تولید، کمبود مواد اولیه و بطور کلی ناشی از وضعیت دشوار اقتصادی باشد. در چنین مواردی موضوع ترک خدمت بایستی بطور جدی مورد رسیدگی قرار گرفته و هر جا که ضرورت دارد، اقدامات اصلاحی صورت پذیرد .

5- فعالیت اتحادیه :مطالعات نشان می دهد که کارکنان بارضایت شغلی بالا، تمایلی به عضویت د راتحادیه ندارند و به آن بعنوان یک ضرورت نمی نگرند . شواهدی در دست است که نشان می دهد، عدم رضایت شغلی علت اصلی اتحادیه گرایی است. سطح فعالیت اتحادیه ها به سطح عدم رضایت شغلی بستگی دارد. هر چه سطح عدم رضایت شغلی کمتر باشد، ممکن است تنها به شکایت بسنده شود ولی اگر سطح عدم رضایت شغلی بالاتر باشد ممکن است موجبات اعتصاب کارکنان را فراهم آورد .

6- بازنشستگی زودرس: مطالعات "اشمیت و مک لن" ارتباط رضایت شغلی و بازنشستگی زودرس را نشان می دهد. شواهدی وجود دارد، مبنی بر اینکه کارکنانی که تقاضای بازنشستگی پیش از موعد را می کنند، تمایل دارند نگرشهای مثبت خود را کمتر معطوف به کار خود بسازند. از طرف دیگر کارکنانی که پست های سازمانی عالیتری دارند و دارای فرصتهای کاری چالشی هستند، نسبت به مشاغل سطوح پایین تر کمتر بدنبال بازنشستگی زودرس هستند .

رضایت شغلی و عملکرد

یکی از موضوعات بحث انگیز رضایت شغلی، ارتباط آن با عملکرد است. سه دیدگاه مختلف در این مورد وجود دارد :

1- رضایت شغلی باعث افزایش عملکرد می شود .

2- عملکرد شغلی موجبات رضایت شغلی را فراهم می آورد .

3- ارتباط ذاتی بین رضایت شغلی و عملکرد وجود ندارد، بلکه پاداشهای متغیری هستند که مداخله می کنند. اشکال زیر ارتباط رضایت شغلی و عملکرد را با توجه به دیدگاه های فوق نشان می دهد :

رضایت شغلی علت 1-عملکرد کاری "کارمند راضی مولدتر و کارآتر است "

رضایت شغلی معلول 2-عملکرد کاری "کارمند مولد و کارا راضی تر است "

رضایت شغلی 3-عملکرد کاری "هیچ ارتباط یا جهت خاصی وجود ندارد "

برای دو دیدگاه اول پشتوانه تحقیقاتی ضعیفی ارائه شده است. بیست مطالعه انجام یافته در این زمینه نشانگر آن است که بین رضایت شغلی و عملکرد ارتباط ضعیفی وجود دارد و بیانگر آن است که کارمند راضی ضرورتا عملکرد بالایی ندارد. البته نتایج تحقیقات نشان می دهد، دیدگاه دوم تا حدودی مورد تایید قرار گرفته و عملکرد بالاتر، رضایت بالاتری را نیز بدنبال دارد. اما در این میان دیدگاه سوم که عامل پاداش را بعنوان متغیر مداخله گر در ارتباط بین عملکرد و رضایت شغلی معرفی می کند بیشتر مورد تایید قرارگرفته است . این بدان مفهوم است که عملکرد، پیامد رضایت شغلی نیست و همچنین رضایت شغلی نیز پیامد عملکرد نیست. در سال 1955 "برایفیلد و کروکت" ادبیات ارتباط رضایت شغلی و عملکرد را مورد بازنگری قراردادند و نتیجه گرفتند که بین این دو پدیده ارتباط مستقیم کمی وجود دارد. در حقیقت بعضی اوقات رضایت شغلی و عملکرد بطور معکوس با یکدیگر ارتباط دارند. تئوری انتظار تا حدودی این معما را حل نمود. این دو پژوهشگر ثابت کردند که رضایت شغلی نتیجه فرآیند انگیزش جامع است. از این دیدگاه انگیزش عبارت است از فعالیت و هدایت انرژی و رفتار، در حالی که رضایت شغلی استگاه یا پاداش رفتار است. وقتی اعضاء سازمانی از کار رضایت پیدا می کنند میزان غیبت و تاخیر در کار و حتی ترک خدمتگاهش می یابد. درحقیقت رضایت شغلی می تواند برای سازمان تعیین کننده باشد .

اندازه گیری رضایت شغلی

رضایت شغلی نگرشی است که افراد درباره شغل خود دارند که نشات گرفته از ادراک افراد از شغلشان است. تعداد زیادی از سازمانها برای تعیین سطوح رضایت شغلی افراد از نگرش سنجی استفاده می کنند. یکی از ابزارهای معتبر برای سنجش رضایت شغلی، شاخص توصیفی شغل JDI)) است. رضایت شغلی ناشی از جنبه های مختلف شغل همچون پرداخت، فرصت های ترفیع، سرپرست، همکاران و عوامل محیط کاری همچون سبک سرپرستان، خط مشی ها و رویه ها، تعلق گروه کاری، شرایط کاری و مزایای شغلی است. در مدل JDI پنج عامل عمده بعنوان ابعاد رضایت شغلی مطرحند که عبارتند از :

1- پرداخت: میزان حقوق دریافتی و انصاف و برابری در پرداخت .

2- شغل: حدی که وظایف شغلی، فرصت را برای آموزش و پذیرش مسئولیت فراهم می آورد .

3- فرصت های ارتقاء: قابلیت دسترسی به فرصت ها برای پیشرفت .

4- سرپرست:توانایی های سرپرست برای نشان دادن علاقه و توجه به کارکنان .

5- همکاران: حدی که همکاران، دوستانه، شایسته و حمایتی هستند .

تعهد سازمانی

نگرش رضایت شغلی در سالهای اخیر بیشترین توجه را به خود جلب نموده است ولی اخیرا نگرش تعهد سازمانی عمومیت بیشتری پیدا کرده و در ادبیات تحقیق جایگاهی را به خود اختصاص داده که برای درک و پیش بینی رفتار سازمانی اهمیت پیدا کرده است .

از تعهد سازمانی تعاریف متعددی بعمل آمده است. تعهد سازمانی اغلب تعریف شده است، بعنوان :

1- تمایل قوی برای بقاء عضویت در یک سازمان خاص .

2- تمایل برای تلاش بسیار زیاد برای سازمان .

3- باور قاطع در قبول ارزشها و اهداف سازمان .

بعبارت دیگر تعهد سازمانی یک نگرش درباره وفاداری کارکنان به سازمان و یک فرآیند مستمر است که بواسطه مشارکت افراد در تصمیمات سازمانی، توجه افراد به سازمان و موفقیت و رفاه سازمان را می رساند. با استفاده از این تعریف برای ارزیابی تعهد سازمانی افراد، پرسشنامه ای تنظیم گردیده است که در بخش پرسشنامه ها آمده است .

تعهد سازمانی ناشی از عوامل و متغیرهای مختلفی است که نتایج مختلفی بدنبال دارد .

در ارتباط با تعهد سازمانی مطالعات مختلفی صورت گرفته که یکی از مهمترین این مطالعات بوسیله "میر و آلن" صورت گرفته و مدلی سه بعدی ارائه شده است . ابعاد این مدل عبارتند از :

1- تعهد عاطفی:شامل وابستگی عاطفی کارکنان به تعیین هویت با سازمان و درگیر شدن د رفعالیت های سازمانی ا ست .

2- تعهد مستمر:شامل تعهدی که مبتنی بر ارزش نهادن به سازمان است و کارمند در زندگی سازمان سهیم می شود .

3- تعهد تکلیفی:شامل احساسات افراد مبنی بر ضرورت ماندن در سازمان است .

بطور کلی تعهد سازمانی منجر به نتایج مطلوب سازمانی، همچون عملکرد بالاتر، ترک خدمت کمتر و غیبت کمتر خواهد شد که تحقیقات متعددی نیز صحت آن را تایید نموده است .

منبعwww.jobiran.com

برگرفته از: روزنامه تفاهم

مدیران شرکتهای بزرگ نیز (شرکتهایی که تعداد کارکنان آنها 10/000 و یا بیشتر است) ابراز داشتند که طی همین دوسال اخیر وارد بازارهای بین المللی شده اند. در حال حاضر صادرات، 11 درصد تولید ناخالص داخلی ایالات متحده را تشکیل می دهد. از سال 1987 به بعد، این میزان صادرات هرساله 12 درصد رشد داشته است .

در واقع اکثر سازمانها، اکنون در اقتصاد جهانی فعالیت می کنند .

همانگونه کــــه کسب و کارهای ایالات متحده در حال ورود به بازارهای خارجی هستند، در همان زمان، شرکتهای خارجی نیز در حال ورود و نفوذ به بازار ایالات متحده هستند .

اما دلایل روی آوردن شرکتها به بازارهای جهانی کدام است؟ شرکتها در تلاش برای کسب مزیت رقابتی هستند که می تواند به روشهای مختلف از طریق بازارهای بین المللی کسب گردد. اولاً این کشورها (کشورهایی که شرکتها بدان وارد می شوند) دارای مشتریان بالقوه عمده ای هستند .

برای شرکتهایی که پایین تر از ظرفیت خود فعالیت می کنند این کشورها مـی توانند وسیلـه ای برای افزایش فروش و سود آنها باشند. ثانیاً این شرکتها می توانند از نیروی کار ارزان موجود در این کشورها سود ببرند .

استفاده از مواد اولیه ارزان قیمت، طولانی کردن عمر محصولات و... سایر دلایلی هستند که شرکتها برای نیل به آنها، اقدام به ورود به بازارهای جهانی می کنند .

براساس نظرخواهی انجام شده از 3000 (سه هزار) مدیر صفی و مدیر منابع انسانی از 12 کشور مختلف، رقابت بین المللی، مهمترین عامل تاثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی است. در این نظرخواهی، جهانی شدن ساختارهای کسب و کار و جهانی شدن اقتصاد به ترتیب در مقامهای چهارم و پنجم قرار گرفتند. بااین حال، اتخاذ تصمیم در مورد اینکه چه موقع وارد بازارهای بین المللی شویم و چه موقع اقدام به ساخت کارخانه و سایر تسهیلات در کشوری دیگر کنیم بسیار مشکل بوده و منابع انسانی را با مشکلات بسیاری مواجه می سازد .

این مقاله به بحث و بررسی موضوعها و مسائل مختلف منابع انســـانی می پردازد که می بایست برای کسب مزیت رقابتی در محیطی جهانی و رقابتی به آنها توجه شود. همچنین این مقاله به آن دسته از عوامل کلیدی که می بایست برای مدیریت استراتژیک منابع انسانی در محیطی بین المللی مدنظر قرار گیرند، پرداخته و آنها را مورد تجزیه و تحلیل قرار می دهد. عواملی که در دهه های گذشته به حرکت کسب و کارها به سوی جهانی شدن منجر شده اند، شناسایی شده و عوامل مهم موثر بر مدیریت منابع انسانی در محیط جهانی، مورد بحث قرار می گیرند .

عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی

شـــرکتهایی که گام به بازارهای جهانی می نهند، باید با این واقعیت آشنا شوند که این بازارها دارای ویژگیهایی مشابه بازارهای داخلی کشورشان نیستند. کشورها از ابعاد مختلف با یکدیگر فرق دارند و این امر بر میزان جذابیت سرمایه گذاری مستقیم خارجی در هر کشور، تاثیر می گذارد. این تفاوتها تعیین کننده میزان کارآیی اقتصادی انجام فعالیتی بازرگانی در کشوری خارجی بوده و بر روی مدیریت منابع انسانی درگیر در این فعالیت تاثیری غیرقابل انکار می گذارند . محققـان مدیریت بین الملل، برخی از عوامل تاثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی در بازارهای جهانی را شناسایی کرده اند .

ما در اینجا بر چهار عامل توجه و تمـرکز می کنیم. این چهارعامل عبارتند از: فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی.

1 - فرهنگ: یکی از مهمترین عوامل موثر بر مدیریت منابع انسانی در سطح بین المللی، فرهنگ کشوری است که شرکتی پای به آن مــی گذارد. فرهنگ، عبارتسـت از مجمـوعــه ای از مفروضات، که اعضای یک جامعه در آنها مشترک اند، این مفروضات، شکل دهنده عقایدی درباره جهان، چگونگی کارکرد آن و آرمانهایی ارزشمند هستند. فرهنگ به دو دلیل برای مدیریت منابع انسانی، مهم است . اولاً، فرهنگ غالباً تعیین کننده سه عامل دیگر تاثیرگذار بر مدیریت منابع انسانی در بازارهای جهانی است. فرهنگ تاثیربسزایی بر قوانین و سرمایه انسانی یک کشور تاثیــر می گذارد. زیرا اگر فرهنگ، آموزش و تحصیلات در کشوری ارزش محسوب شده و بدان توجه شود، در این صورت، افراد جامعه سعی خواهند کرد تا سرمایه انسانی خود را تقویت کنند. نکته آخر اینکه، فرهنگ و اقتصاد، دارای رابطه بسیار نزدیکی با یکدیگر هستند. بااین حال، مهمترین دلیل اهمیت فرهنگ برای مدیریت منابع انسانی این است که فرهنگ غالباً اثربخشی اقدامات و فعالیتهای مختلف مدیریت منابع انسانی را تعیین می کنند . فعالیتها و اقداماتی که در ایالات متحده، کارآمد و موثر واقع می شوند، ممکن است در فرهنگی با عقاید و ارزشهای متفاوت، موثر و کارآمد نباشند. به عنوان مثال، شرکتهای آمریکایی بر ارزیابی عملکرد فردی افراد، بسیار تاکید کرده و در این شرکتها، پاداشها براساس عملکرد فردی، اعـطا مـــــی گردند، در حالی که در شرکتهای ژاپنی از افراد انتظار می رود که در فعالیتهای گروهی شرکت کرده و ارزیابی عملکرد و اعطای پاداش گروه صورت می گیرد. لذا، ارزیابی فردی و اعطای پاداشها به عملکرد فرد، چندان در شرکتهای ژاپنی کارآمد و موثر نبوده و در دنیای واقعی نیز در سازمانهای ژاپنی بسیار کم از این روشها استفاده می شود .

ویژگیهای فرهنگی برنحوه رفتار مدیران با زیردستان و نحوه انتخاب فعالیتهای مناسب مدیریت منابع انسانی، تاثیر می گذارند. فرهنگها می توانند بر سیستم های جبران خدمات نیز تاثیر بگذارند. اغلب در فرهنگهای فردگرا (مانند ایالات متحده) تفاوت بسیار فاحش و آشکاری بین بالاترین و پایین ترین میزان دریافتی افراد در سازمان وجود دارد، به طوری که گاهی میزان بالاترین دریافتی، 200 برابر پایین ترین دریافتی است. از سوی دیگر، فرهنگهای جمع گرا، دارای ساختارهای پرداختی پهن تری هستند، به گونه ای که میزان بالاترین دریافتی، حداکثر به 20 برابر پاییـــــن ترین دریافتی می رسد .

تفاوتهای فرهنگی، بر فرآیندهای ارتباطی و هماهنگی سازمانها نیز تاثیر می گذارند. فرهنگهای جمع گرا، نسبت به فرهنگهای فردگرا، به تصمیم گیری گروهی و اقدامات مدیریت مشارکتی بیشتر بها و ارزش می دهند. به طور کلی در بین چهارعامل یادشده فرهنگ دارای بیشترین تاثیر بر مدیریت منابع انسانی در عرصه جهانی است .

2 - سرمایه انسانی : میزان توانایی یک شرکت در شناسایی و حفظ نیروی کاری واجد شرایط و ذی صلاح، یکی از عوامل مورد توجه در اتخاذ تصمیم به منظور قدم نهادن به بازارهای جهانی است. لذا کیفیت سرمایه انسانی یک کشور، موضوعی مهم در مدیریت منابع انسانی است. سرمایه انسـانی به توانـائیها و قابلیتهـای سازنده و کارآمد افراد، اشاره دارد که این توانائیها و قابلیتها شامل دانش، مهارتها و تجربه می شود که دارای ارزش اقتصادی هستند . کشورها دارای سطوح مختلفی در سرمایه انسانی اند. به عنوان مثال، ایالات متحده در حال حاضر از کمبود سرمایه انسانـــی، رنج می برد، زیرا مشاغل ایجاد شده نیازمند مهارتهایی هستند که تازه واردین به بازار عموماً این مهارتها را ندارند. در آلمان غربی سابق، سرمایه انسانی بازاری در قالب مهارت و دانش فنی وجود داشت زیرا این کشور سرمایه گذاری گسترده ای روی سیستم آموزشی خود کرده بود. بااین حال، در مدارس بازرگانی آلمان غربی، مدیریت تدریس نمی شد، لذا در این کشور برای مشاغل مدیریتی، کمبود سرمایه انسانی وجود داشت. در واکنش به این امر شرکتهای فعال در آلمان غربی به سمت تولید آن دسته از کالاها و خدمات تغییر جهت دادند که نیازمند کارگران دارای مهارتهای بالا بودند .

این امر به کاهش سرمایه انسانی برای مشاغل نیازمند مهارتهای بالا منجر گردید، لذا نرخ بیکاری همچنان بالا باقی ماند، زیرا افراد موجود دارای مهارتهای پایینی بودند و قادر نبودند از عهده انجام مشاغل نیازمند مهارتهای بالا برآیند .

متغیرهای چندی در تعیین سرمایه انسانی یک کشور دخیلند. مهمترین عامل، فرصتهای تحصیلی و آموزشی مهیا برای نیروی کار است. به عنوان مثال، در هلند، دولت اقدام به ارائه آموزش رایگان به تمام دانش آموزان کرده است، به طوری که کلیه دانش آموزان می توانند بدون پرداخت وجهی، کلیه مراحل آموزشی را پشت سر بگذارند .

در شوروی سابق نیز، آموزش رایگان برای شهروندان فراهم شده بود، به طوری که این امر، علی رغم وجود ساختارهای ضعیف اقتصادی ناشی از سیستم اقتصادی سوسیالیستی، به تشکیل سرمایه انسانی عظیمی در این کشور منجـر شده بود. در مقابل، کشورهای جهان سوم نظیر نیکاراگوئـه و هائیتـی به دلیل سرمایـــــه گذاری ضعیف روی آموزش، دارای سرمایه انسانی ضعیف هستند .

میزان و کیفیت سرمایه انسانی یک کشور، بر تصمیم یک شرکت مبنی بر ورود به آن کشور، تاثیر جدی می گذارد. کشورهای دارای سرمایه انسانی پایین، موجب جذب تسهیلاتی می شوند که نیازمند سطوح دستمزد و مهارتی پایین هستند. این امر، یکی از دلایلی است که چرا شرکتهای آمریکایی اخیراً اقدام به انتقال فعالیتهای تولیدی دارای دستمزدهای بالا و نیازمند مهارت پایین خود به مکزیک کرده اند. (زیرا در این کشور می توانند به نیروی کار ارزان قیمت و کم مهارت دست یابند ).

کشورهای دارای سرمایه انسانی بالا، مکانهایی جذاب برای سرمایه گذاری مستقیم خارجی هستند؛ سرمایه گذاریهایی که مشاغلی ایجاد کنند که نیازمند مهارتهایی بالا هستند .

3 - سیستم قانونی - سیاسی : قوانین و مقررات وضع شده از سوی سیستم قانونگذاری یک کشور می تواند شدیداً بر مدیریت منابع انسانی تاثیر بگذارد . سیستم سیاسی - قانونی، غالباً الزاماتی را بر اقدامات خاص مدیریت منابع انسانی نظیر آموزش، جبران خدمات، استخدام و اخراجهـا وارد می سـازد. در سطحی گستـرده تر، قانونگذاری پیامد و نتیجه فرهنگی است که در آن وجود دارد. (از فرهنگ آن جامعه نشأت می گیرد) لذا قوانین جاری در یک کشور خاص، غالباً انعکاسی از هنجارهای اجتماعی موجود درباره آن چیزی است که رفتار مشروع و قانونی را شکل می دهد .

- 4 سیستم اقتصادی : سیستم اقتصادی یک کشور به طرق مختلف بر مدیریت منابع انسانی تاثیر می گذارد. همانگونه که قبلاً یادآوری گردید، فرهنگ یک کشور دارای ارتباط نزدیکی با سیستم اقتصادی آن کشور است و این دو سیستم، انگیزه های لازم برای توسعه سرمایـه انسانی را فراهم می سـازند. در سیستـم های اقتصادی سوسیالیست، به دلیل رایگان بودن سیستم آموزشی، فرصتهای فراوانی برای توسعه سرمایه انسانی وجود دارد. بااین حال، در این سیستم ها، به دلیل آنکه پاداشهای مادی و پولی برای افزایش سرمایه انسانی، اعطا نمی گردد، انگیـزه اقتصادی کمـی برای توسعـه سرمایه انسـانی باقی می مانـد . بـــه علاوه، در کشورهای شوروی سابق، معمولاً سرمایه گذاری فرد روی سرمایه انسانی، همیشه به ارتقا و ترفیع منجر نمی شد، بلکه این سرمایه گذاری در حزب سوسیالیست بود که به پیشرفت شغلی منجر می گردید .

در سیستم های سرمایه گذاری عکس این حالت وجود دارد. در این سیستم ها، بدون انجام هزینه های بیشتر، فرصت ناچیزی برای توسعه سرمایه انسانی باقی می ماند (تـــا هزینه ای انجام نگیرد فرصتی برای توسعه سرمایه انسانی به وجود نمی آید .) با این حال، آن دسته از افرادی که در تقویت سرمایه انسانی خویش، سرمایه گذاری کنند خصوصاً از طریق آموزش، از شانس بیشتری برای کسب پاداشهای مادی برخوردار خواهند شد .

نتیجه این امر، انگیزه برای انجام یک چنین سرمایه گذاریهایی افزایش می یابد. در ایالات متحده حقوقهای افراد، غالباً منعکس کننده تفاوتهای موجود در سرمایه انسانی آنهاست، بگونه ای که کارکنان دارای مهارت بالاتر، حقوقهای بیشتری نسبت به کارکنان کم مهارت دریافت می دارند. در واقـع، پژوهشها نشـان می دهد که به ازای هرسال تحصیل در دانشگاه، میزان حقوق فرد بین 10 تا 16 درصد افزایش می یابد .

میزان سلامت و بهداشت سیستم نیز تاثیر مهم بر مدیریت منابع انسانی به جای می گذارد. آن دسته از کشورهای در حال توسعه که دارای سطح بالایی از بهداشت و سلامت هستند، نسبت به سایر کشورهای در حال توسعه، هزینـه های نیروی کار بالاتر است. همچنین سیستم اقتصادی از طریق میزان مالیاتهایی که بر حقوق و دستمزد افراد وضع می کند، تاثیر مستقیم بر مدیریت منابع انسانی می گذارد . در سیستم های سوسیالیست، هدف توزیع ثروت است، لذا از افراد دارای وضع اقتصادی بهتر، درصد بالاتری مالیات بردرآمد، اخذ می کنند. اما سیستم هـــای سرمایه داری به افراد اجازه می دهند که سهم بیشتری از درآمدهای خود را در اختیار داشته باشند و بدین ترتیب در افراد ایجاد انگیزه می کنند .

به طور خلاصه، کشورها از لحاظ فرهنــگ، سرمایه انسانی، سیستـم قانونگذاری و سیستـم های اقتصادی با یکدیگر فرق دارند. این تفاوتها، تاثیر مستقیم بر نوع سیستم مدیریت منابع انسانی مورد استفاده در این کشورها خواهد گذاشت .

مدلهای مدیریت منابع انسانی

در سازمانهای جهانی و بین المللی، مدلهای مختلف مدیریت منابع انسانی شکل می گیرد که عبارتند از :

1 - مدل ملی گرا (ETHNO CENTRISM) : این مدل بر روی حفظ تجانس گروهها تمرکـــز می کند تا بتواندموجب تضمین عملکرد و بهبود آن شود. این مدل شامل تبعیت ازاستانداردهایی است که در شرکت مادر مورداستفاده قرار می گیرد و لذا اعضای خارجی گروه را نیز با استانداردهای خود هماهنگ می سازد. چنین رویکردی، مدتهای زیادی توسط شرکتهای آمریکایی به کار گرفته شده بود که اعمال آن ازطریق قوانین رسمی صورت می گرفت؛ (مثل مک دونالد، کوکاکولا و...) در این طرح، اداره منابع انسانی دارای موجودیتی غیرمتمرکز است و وظیفه آنها، تنها کنترل و اجرا است. مزایای این مدل عبارتند از :

الف) گسترش فرهنگ سازمانی منسجم و یکپارچه؛

ب) هماهنگی و یکدستی میان نقش آفرینان سازمان .

و اما محدودیتهای این مدل عبارتند از :

الف) این مـــدل دربرگیرنده ویژگیهای فرهنگی - اجتماعی کشورهای مختلف نیست؛

ب) این مدل باعث کاهش تنوع می شود، لذا به تبع آن، کاهش نوآوری را نیز دربردارد .

2 - مدل چندمرکزی (POLYCENTRIC): هدف اصلی این مدل، استفاده از خط مشی های منابع انسانی برای نیازهای محلی است. لذا مطابق این مدل، واحدهای غیرمتمرکز منابع انسانی از استقلال مدیریتی منتفع می شوند. این شعار معروف بهترین مصداق این مدل است . <«جهانی فکر کنید، محلی عمل نمایید ><<». چنین مدل برمبنای مراوده دوطرفه میان شرکتهای مستقل شکل می گیـــرد و حول یک اداره مرکزی تجمع یافته است. اطلاعات در سازمان مرکزی وجود دارد و به طور قانونی اقدامات شرکتهای مستقل را ارزیابی می کند. همچنین سازمان مرکزی، مسئول گسترش شیوه های نوآوری است .

مزایای این مدل عبارتند از :

الف) مدیران منابع انسانی از یک استقلال نسبی برخوردار هستند؛

ب) مشتمل بر محیط کاری چند فرهنگی است .

و اما محدودیتهای این مدل عبارتند از :

الف) دارای عدم انسجام خط مشی در منابع انسانی است. زیرا دپارتمان های غیرمتمرکز منابع انسانی دارای خواسته های متفاوتی هستند و این مسئله باعث ایجاد تعارضاتی میان آنها و اداره مرکزی می شود .

ب) دارای خطر زوال فرهنگ منسجم سازمانی است .

3 - مدل اقلیم گرا (GEO CENTRIC): در این مــدل، به شرکت به عنوان شبکه ای نگریسته می شود و به عنوان یک ساختار تخت فرض می گردد. شرکت دارای تعداد زیادی شرکتهای دیگر است که دارای تساوی حقوقی هستند. آنها ازطریق جریانهای مالی، انسانی و اطلاعاتی با یکدیگر می پیوندند. شرکتهایی که این مدل را به کار می گیرند، استــراتژی های جهانی را به کار می بندند و دارای کارکنانی جهان وطنی هستند. در این مدل، ایده شایستگی موردتاکید است. این ایده، عامل اصلی ارتقا داخلی است .

از محدودیتهای این مدل عبارتنداز :

الف) تحرک نیروی کار به واسطه یأس و ناامیدی کاهش می یابد؛

ب) تفاوتهای فرهنگی مانع گفتمان میان اعضا می شود؛

ج) اجرای ارزیابی و انتخاب عادلانه مشکل مـی گردد .

به منظور عملی ساختن این سیستم، مدیران منـــــابع انسانی بایستی موجبات تحرک، رویه های ارزیابی متجانس و برنامه های آموزشی استاندارد را فراهم آورند .4 - مدل منطقه محور (REGIOCENTRIC): در این مدل، متناسب با استراتژی و مدیریت، جهان به مناطق متجانس محلی تقسیم می شود که حـول ادارات مرکزی محلی مستقل عمل می کند. اداره محلی منابع انسانی، رابطی میان ادارات مرکزی و اعضایش است. این مدل و مدل قبلی دارای ویژگیهای مشترکی هستند .

اگر بخواهیم مقایسه ای میان این مدل ها و مدل های اروپایی انجام دهیم & تناظر زیر میان این مدل ها برقرار است که عبارتند از :

- شرکتهـــــــای ملی گرا مطابق شرکتهای بین المللی هستند؛ این شرکتها اکثراً چندملیتی هستند و استراتژی هایی در سطح جهانی اجرا می کنند و اروپا تنها بخش کوچکی از این کسب و کار است. این توضیح بیانگر اینست که چرا آنها استراتژی اروپایی ندارند .

- شرکتهای چندمرکزی مطابق شرکتهای صرفاً اروپایی است. هدف اولیه این شرکتها بهبود در رتبه اروپا در کسب و کارهاست .

- شرکتهای اقلیم گرا مطابق شرکتهای فرا - اروپایی است. آنها اروپا را به عنوان یک بعد جدید در جهت گیریهـای استراتـژی یکسان می دانند و این امر به دو دلیـل است: یکـی بـــه خاطر آنکه شرکتهای ملی هستند که تـلاش می کنند بازار اروپا را تسخیر کنند. دیگری شرکتهای چندملیتی هستند که اکثراً به ابعاد اروپایی توجه دارند .

- شرکتهای منطقه محور، متناظر با شرکتهای فراملی هستند. آنها در تلاش برای حفظ رتبه ملی و بین المللی هستند. بنابراین، در زمان مشابه، استراتژی های آنها ملی و بین المللی است. (مثل لوفتانزا و رنو ).

مدیریت کارکنان در محیطی جهانی

- انواع مختلف کارمندان بین المللی: قبل از آنکه وارد بحث شویم لازمست با سه مفهوم کشور مادر، کشور میزبان و کشور ثالث آشنا شویم. کشور مادر (PARENT COUNTRY) کشوری است که دفاتر مرکزی شرکت در آن واقع شده اند. به عنوان مثال، ایالات متحده، کشور مادر شرکت جنرال موتورز است .

کشور میزبان (HOST COUNTRY) ، کشوری است که در آن شرکتهای کشور مادر در جستجوی راه اندازی کسب و کارند. لذا، انگلیس کشور میزبان شرکت جنرال موتورز محسوب می گردد، زیرا جنرال موتورز دارای شرکتهایی در این کشور است . کشور ثالث (THIRD COUNTRY) ، کشوری سوای از کشور مادر یا کشور میزبان است و شرکت ممکنست در آن کسب و کاری انجام دهد و یا در آن فعالیتی نداشته باشد .

همچنین کارمندان نیز به انواع مختلفی تقسیم می شوند. کارمند مقیم (EXPATRIATE) واژه ای که عموماً برای کارمندانی به کار برده می شود که توسط شرکت متبوع شان به کشوری دیگر فرستاده می شوند تا در آنجا به انجام امور شرکت بپردازند. با گسترش روند جهانی شدن کسب و کار، اکنون ایجاد تمایز میان انواع مختلف کارمندان مقیم مهم و ضروری به نظر می رسد. تبعه های کشور مادر [parent-country nationals (pcns)]کارکنانی هستند که در کشور مادر متولد شده و در آن زندگی می کنند .

تبعه های کشور میزبان [host-country nationals (hcns)] ، کارکنانی هستند که در کشور میزبان تولد یافتـــه و بزرگ شده اند. نهایتاً تبعه های کشور ثالث [third-country nationals (tcns)] ، کارکنانی هستند که در کشوری غیر از کشور مادر و یا کشور میزبان متولد شده و رشد یافته اند، اما در کشور میزبان مشغول بکارند .

لذا مدیری که در برزیل تولد یافته و بزرگ شده است و در استخدام سازمانی واقع در ایالات متحده است و برای انجام امور شرکت در کشور تایلند منصوب می گردد، «تبعه کشور ثالث» نامیده می شود .

سطوح مشارکت

درک سطوح مختلف مشارکت در بازارهای بین المللی بسیار مهم است، زیرا هرچه میزان مشارکت یک شرکت در تجارت بین المللی بیشتر گردد، مسائلی که شرکت در زمینه مدیریت منابع انسانی با آنها مواجــــه می گردد، متفاوت خواهند بود .

1 - مشارکت محلی یا فعالیت در داخل کشور: اکثر شرکتها، فعالیتهای خود را در بازارهای داخلی آغاز می کنند. به عنوان مثال، یک فرد کارآفرین ممکنست ایده تولید کالایی را در سر داشته باشد که نیاز خاصی را در بازار ایالات متحده برآورده می سازد. در مرحله بعد، این فرد سرمایه لازم را برای ساخت کارخانه ای برای تولید کالای مذکور، به دست می آورد تا بتواند نیازهای بازاری کوچک را برآورده سازد. این امر نیازمند کارمندیابی، استخدام، آموزش و جبران خدمات تعدادی از افراد است که در فرایند تولید مشغول به کار خواهند شد. این افراد معمولاً از بازار نیروی کار داخل استخدام می شوند . باافزایش شهرت کالای تولید، مالک کارخانه می بایست کارخانه های بیشتری را افتتاح و افراد بیشتری را استخدام و کالای تولیدی خود را به بازارهای مختلف داخلی ارسال کند. در هر مرحله از رشد داخلی مدیریت با مشکلات و مسائل خاصی از منابع انسانی مواجه می گردد .

2 - مشارکت بین المللی: باافزایش ورود رقبا به بازار داخلی، شرکتها سهم بازار خود را از دست خواهند داد. لذا آنها در جستجوی بازارهای دیگری برای تولیدات خود برخواهند آمد. در این صورت، این شرکتها نیاز دارند که وارد بازارهای بین المللی شوند. شرکتها این کار را در ابتدا با صادرات کالاها و در نهایت با ساخت کارخانه های تولیدی در سایر کشورها، انجام می دهند . تصمیم ورود به بازارهای بین المللی، مشکلات مختلفی را برای مدیریت منابع انسانی پیش می آورد. در این حالت، شرکت با شرایط کاملاً متفاوتی از لحاظ فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی مواجه می گردد. به عنوان مثال، در کشور فرانسه حداقل دستمزدها نسبتاً بالاست. در آلمان، قانون، شرکتها را ملزم می سازد که از نظرات کارکنان در مدیریت شرکت استفاده کنند. شرکتهایی که اقدام به تــــاسیس کارخانه هایی در کشورهای دیگر می کنند، ملزم به پذیرش قوانین کشور میزان درباره فعالیتهای مدیریت منابع انسانی هستند. لذا شرکت موظف است که با قوانین کشور میزبان کاملاً آشنا گردد. نهایتاً اینکه، به فرهنگ نیز باید توجه خاصی کرد. هرچقدر فرهنگ کشور مادر نسبت به فرهنگ کشور میزبان متفاوت تر باشد، مسائل و مشکلات بیشتری از لحاظ اخلاقی، ارتباطی و... به وجود خواهد آمد .

3 - مشارکت چند ملیتی : شرکتهای بین المللی اقدام به ساخت یک و یا چند کارخانه در کشوری دیگر می کنند. این شرکتها زمانی به شرکتهای چندملیتی تبدیل می شوند که در کشورهای مختلف اقدام به ســــاخت کارخانه های مختلف کننــــد و به توزیع هزینه های تولید در مکانهای مختلف بپردازند. این شرکتها سعی می کنند باانتقال کارخانه های تولیدی خود از مکانهای پرهزینه به مکانهای کم هزینه، هزینه تولید خود را کاهش دهند .

مسائل و مشکلاتی که شرکتهای چندملیتی در زمینه مدیریت منابع انسانی با آنهــــا مواجه می گردند، مشابه مسائل و مشکلات شرکتهای بین المللی است، اما در مقیاسی وسیعتر و گسترده تر .

این شرکتها مجبورند به جای توسعه به سیستم های اقتصادی، قانونی، سرمایه انسانی و فرهنگ یک و یا دو کشور، سیستم های مختلف کشورهای چندی را در نظر داشته باشند .

4 - مشارکت جهانی : سازمانهای جهانی بر سر پیشرفته ترین و باکیفیت ترین کالاها و خدمات، با یکدیگر رقابت می کنند و سعی دارند این کار را با حداقل هزینه به انجام رسانند. شــــــرکتهای جهانی بیشتر بر انعطاف پذیری و تولید سفارشی انبوه کالاها (MASS CUSTOMIZATION) ، تاکید می کنند تا بدین وسیله نیازهای مشتریان خاص را برآورده سازند. این امر، نیازمند آن دسته از سیستم های مدیریت منابع انسانی است که امکان تولید انعطاف پذیر را تقویت می کند. این شرکتها، دقیقاً فرهنگها، سرمایه انسانی، سیستم قانونی - سیاسی و سیستم اقتصادی را مورد توجه قرار می دهند تا مکانهایی را برای استقرار تسهیلات تولیدی خود شناسایی کنند که بتواند برای آنها مزیت رقابتی به بار آورند. شرکتهای جهانی، دارای دفاتر مرکزی متعددی در سراسر جهان هستند. این امر سبب کاهش میزان بوروکراسـی در این شرکتها شده و امکان تمرکز زدایی تصمیم گیری را فراهم می سازد. این امر نیازمند آنست که سیستم های منابع انسانی این شرکتها، مدیرانی را به استخدام شرکت درآورند که بتوانند در کشورهای مختلف به فعالیت بپردازند .

مدیریت کارکنان مقیم

- انتخاب مدیران مقیم : یک مدیر مقیم موفق، مدیری است که نسبت به هنجارهای فرهنگی کشور میزبان حساسیت داشته باشد، از انعطاف کافی برای سازگاری با این هنجارها برخوردار باشد و برای مقاومت در برابر شوک فرهنگی وارده به وی براثر تغییر فرهنگ از کشوری به کشور دیگر، به اندازه کافی توانا باشد. به علاوه، خانواده وی نیز باید بتواند با این تغییر فرهنگی، خود را تطبیق دهند. این مهارتهای تطبیقی (سازش پذیری) به سه دسته تقسیم می شوند: 1- بعــــد فردی: مهارتهایی که مدیر را قادر می سازد تا تصویر و ذهنیتی مثبت از خود داشته باشد. 2 - بعد ارتباطی: مهارتهایی که مدیر را قادر می سازند تا باافراد کشور میزبان ارتباط برقرار سازد و 3 - بعد ادراکی: مهارتهایی که مدیر را قادر می سازند تا به درستی شرایط کشور میزبان را ارزیابی و ادراک کند .

- آموزش و توسعه کارکنان مقیم : بعد از انتخاب یک مدیر مقیم لازمست که وی برای احراز پست جدید و آشنایی با شرایط تازه آموزشهایی را ببیند. از آنجائی که این افراد، قبلاً مهارتهای شغلی را یاد گرفته اند واز این مهارتها برخوردارند، بیشتر شرکتها برآموزش میان فرهنگی این افراد تکیه و تمرکز می کنند. تحقیقات نشان داده است که آموزش میان فرهنگی بر اثربخشی تاثیر می گذارد. در این مورد باید به دو نکته توجه داشت: اولاً مدیران مقیم باید فرهنگ کشور خود را به درستی بشناسند و با آن آشنایی کامل داشته باشند. ثانیاً این مدیران باید با ابعاد خاص فرهنگ موجود در محیط کاری جدید، آشنا گردند. نهایتاً اینکه، مدیران مقیم با چگونگی برقراری ارتباط صحیح باید فرهنگ جدید را بیاموزند .

به طور کلی، آموزش میان فرهنگی مناسب، امکان انتقال مدیران مقیم را به محیط کاری جدید، تسهیل و از ارتکاب خطاهای پرهزینه، جلوگیری می کند . - جبران خدمات مدیران مقیم: یکی از دردسرسازترین و مشکل ترین ابعاد مدیریت کارکنان مقیم، تعیین میزان پرداختی به آنهاست. برای تعیین میزان حقوق و دریافتی مدیران مقیم باید مسائل مختلفی را در نظر گرفت. یکی از مهمترین مسائل، در نظر گرفتن سطح استاندارد هزینه زندگی در کشور میزبان است که ممکنست با کشور مادر بسیار تفاوت داشته باشد. مورد دیگری که باید به آن توجه کرد، میزان مالیاتهای پرداختی در کشور میزبان است. یکی دیگر از نکاتی که باید بدان توجه بسیار شود، تعیین میزان پاداش و مشوقهای پرداختی به مدیران مقیم است، زیرا یکی از عواملی که سبب ماندگاری این مدیران در کشور میزبان می گردد، میزان پاداشها و مزایایی است که به آنها تعلق می گیرد . مسائل دیگری که در جبران خدمات مدیران مقیم باید بدانها توجه کرد عبارتند از: اعطای منزل، ماشین و امکانات رفاهی، مسئله آموزش فرزندان این مدیران و ...

- آماده کردن مدیران مقیم برای برگشت به موطن اصلی خود : آخرین نکته ای که در مورد مدیران مقیم باید بدان توجه کرد، آماده کردن این افراد برای بازگشت مجدد به کشور است. این امرکار چندان ساده ای نیست. در این مرحله نیز، فرد با همان شوک فرهنگی مواجه می شود که در مرحله اعزام به کشور میزبان با آن روبرو شده بود. هنگامی که مدیر در کشوری دیگر مشغول به کار بوده است، افراد موطن اصلی وی تغییر کرده اند، فرهنگ آنها نیز دستخوش تغییراتی شده است. براساس یکی از پژوهشهای انجام شده، 60 تا 70 درصد مدیران مقیم، نمی دانند که در صورت برگشت، جایگاه و پست آنها چه خواهد بود. 20 درصد از افراد بازگشته از کشورهای دیگر، خواهان ترک شرکت شده اند . در یکی از تحقیقاتی که اخیراً انجام گرفت برآورد گردید که 25 درصد از مدیران مقیم. طی همان سال اول بازگشتشان خواهان ترک شرکت بوده اند .

نتیجه گیری

امروزه شرایط به گونه ای رقم خورده است که دیگر هیچ شرکتی در زادگاه خود از حاشیه امن برخوردار نبوده و بقای وی تضمین شده نیست. رقبای تجاری از سایر کشورها، در کمین بازارهای داخلی نشسته اند و منتظرند تا در اولین فرصت پیش آمده، سهم بازار را از شرکتهای داخلی بگیرند و سیطره خود را براین بازارها بگسترانند .

در این شرایط، اگر شرکتی خواهان بقا و ادامه حیات خود است، باید به فکر گسترش کسب و کار خود باشد. برای گسترش کسب و کار و گام نهادن به کشوری دیگر لازمست تا ارزشمندترین سرمایه سازمان یعنی کارکنان آن، با شرایط خاص جدید آشنا گردند. بدین منظور لازمست تا مدیریت سازمان اگر به فکر ورود به بازارهای خارج از کشور و تاسیس شعبه در آن کشورهاست، در وهله اول به چگونگی تامین و آموزش نیروی انسانی مورد نیاز این شعب توجه کند. در این فرایند، مدیر منابع انسانـی می بایست فرهنگ، سرمایه انسانی، سیستم اقتصادی و سیستم قانونی - سیاسی کشور میزبـان را مورد مطالعـه قرار دهد و بااین سیستم ها آشنا گردد تا بتواند با توجه به مسائل خاص کشور میزبان به اتخاذ تصمیم بپردازد. از نکات مهم دیگری که مدیر باید بدانها توجه کند، مسائل مربوط به چگونگی انتخاب، استخدام، آموزش، جبران خدمات و... کارکنان مشغول در کشورهای دیگری باشد. به طور کلی، مدیران منابع انسانی برای موفقیت در عرصه جهانی شدن نیازمند اتخاذ رویکردی جدید نسبت به مسائل و موضوعهای منابع انسانی هستند و باید مدیران برای حل این مسائل در جستجوی روشهای تازه برآیند .

منابع :

1- R. NORTON, “WILL A GLOBAL SLUMP HURT THE U.S.?” FORTUNE (FEBRUARY 22, 1993), PP. 63-64.

2 - U.S. DEPARTMENT OF LABOR, “INTERNATIONAL COMPARSIONS OF HOURLY COMPENSATION COSTS FOR PRODUCTION WORKERS IN MANUFACTURING, 1975-1999.” BUREAU OF LABOR STATISTICS NEWS RELEASE, WWW. AOI. GOV.

3 - R. SCHULER, “AN INTEGRATIVE FRAME WORK OF STRATEGIC INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE. MANAGEMENT.” JOURNAL OF MANAGEMENT (1993). PP. 419-60.

4 - H. COOPER, “ECONOMIC IMPACT OF NAFTA: IT.S A WASH, EXPERTSSAY”. WALL STREET JOURNAL, INTERACTIVE EDITION (JUNE 17, 1997).

5 - J. MARK, “SUZHOU FACTORIES ARE NEARLY READY.” ASIAN WALL STREET JOURNAL (AUGUST 14, 1995). P.8.

6 - R. PEIPER, HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: AN INTERNATIONAL COMPARISON (BERLIN: WALTERDEGRUYTER, 1990).

7 - S. SNELL AND J.DEAN, “INTEGRATED MANUFACTURING AND HUMAN RESOURCE MANAGEMENT: A HUMAN CAPITAL PERSPECTIVE,” ACADEMY OF MANAGEMENT JOURNAL 35 (1992). PP. 467-504.

8 - O’REILLY, “YOUR NEW GLOBAL WORK FORCE” FORTUNE (DECEMBER 14, 1992). PP.52-66.

9 - R. KOPP. INTERNATIONAL HUMAN RESOURCE POLICIES AND PRACTICES IN JAPANS, EUROPEAN, AND UNITED STATES MULTINATIONALS, “HUMAN RESOURCE MANAGEMENT 33 (1994), PP. 681-699.

10 - B. FITZGERALD-TURNER, “MYTHS OF EXPATRIATE LIFE, “HR MAGAZINE 42, NO.6 (JUNE 1997). PP. 65-74.

11 - C. SOLOMON, “REPATRIATION: UP,DOWN. OR OUT?” PERSONNEL JOURNAL (1995). PP. 28-37.

مهدی صانعی: دانشجوی دوره دکتری مدیریت دولتی علوم و تحقیقات حمیدرضا رضایی: دانشجوی دوره دکتری مدیریت دولتی دانشگاه علامه طباطبای

برگرفته از: سایت tadbir

روش مبتنی بر ویژگی های شخصی

v آنها که رهبرند و آنها که رهبر نیستند

•رهبران، به عنوان یک گروه، افرادی هستند که در مقایسه با افراد غیر رهبر روشن تر، دارای اعتماد به نفس بیشتر و درون گرا هستند.

• معمولاً آنها قد بلندتر می باشند

•در بیان دارای فصاحت و بلاغت بیشتری می باشند

• بنابراین، ویژگی های شخصی می توانند معلول باشند، نه علت.

•این مسأله همچنین تحت الشعاع موضوع تعصب فرهنگی قرار می گیرد.

v رهبران اثربخش و رهبران بدون اثربخشی

•در یکی از تحقیقات مشخص شد که هوشیاری، ذکاوت، فراست، خلاقیت و اعتماد به نفس با سطح عالی مدیریت و عملکرد رابطه مستقیم دارد.

•ولی این تحقیق همچنین به این نتیجه رسید که مهم ترین عاملی که به سطح مدیریت و عملکرد بستگی دارد همانا توانایی مدیر در امر سرپرستی است، مهارت وی در به کارگیری روش های مدیریت یا آن نوع سرپرستی که مناسب شرایط خاص باشد.

دیدگاه مبتنی بر رفتار رهبر

v چون این مسأله روشن شد که گویا رهبران اثربخش دارای هیچ ویژگی ممتاز شخصیتی نیستند، پژوهشگران درصدد برآمدند تا ویژگی های رفتاری آنها را شناسایی کنند.

v به بیان دیگر، به جای اینکه بکوشند دریابند چه چیزهایی می توانند مدیران را موفق نمایند، آنها کوشیدند تا دریابند چه کارهایی می توانند مدیران را موفق کنند ( یعنی شیوه ای که آنها وظایف و اختیارات را به دیگران محول یا تفویض می نمایند، شیوه ای که آنها با دیگران ارتباط برقرار می کنند و راه هایی که زیردستان را تحریک می نمایند، یا در آنان ایجاد انگیزه می کنند، طریقی که کارها و وظایف خود را انجام می دهند و از این گونه کارها )

v این پژوهشگران بر دو جنبه از رفتار رهبری توجه کردند:

• وظایف رهبری

• شیوه رهبری

وظایف رهبری

v یک گروه برای اینکه کاری اثربخش انجام دهد، به فردی ( رهبری ) نیاز دارد که وظیفه های اصلی را انجام دهد.

v آنها عبارتند از:

• وظیفه مربوط به کار یا حل مسأله؛

• وظیفه مربوط به حفظ گروه یا وظیفه اجتماعی؛ ( مثل وساطت بین اعضا )، حل مشاجرات و اطمینان بخشیدن به گروه و القای این احساس که اعضای سازمان دارای ارزش هستند ( به گونه ای که چنین بپندارند )

سبک یا شیوه رهبری

v دو وظیفه رهبری ( وظیفه مربوط به کارها یا حل مسائل و وظیفه مربوط به حفظ گروه ) باید در دو شیوه متفاوت رهبری نمایان گردند ( یا اجرا شوند ).

v مدیرانی که بیشتر به حل مسائل می پردازند امور و کارکنان را سرپرستی می کنند تا مطمئن گردند که کارها به صورتی رضایت بخش انجام می شود؛ انجام شدن کار ( از نظر آنها ) از رشد اعضاء یا تأمین رضایت شخصی افراد بسیار مهم تر است.

v مدیرانی که در سبک یا شیوه رهبری به اصطلاح کارمندگرا هستند ( یعنی به کارکنان و اعضای سازمان توجه بیشتری می نمایند ) می کوشند به جای کنترل افراد، بیشتر موجبات انگیزش آنها را فراهم آورند.

v آنها سعی می کنند تا رفتاری دوستانه داشته باشند و رابطه ای بر پایه احترام و اطمینان متقابل با اعضاء و کارکنان به وجود آورند و به آنان اجازه می دهند در تصمیماتی که بر سرنوشت و کار آنان اثر می گذارد، مشارکت نمایند.

v مدیر پیش از اینکه بتواند یک سبک یا شیوه رهبری مناسب در پیش گیرد باید به ویژگی های زیردستان هم توجه کند.

تحقیقات دانشگاه میشیگان و دانشگاه ایالتی اوهایو

v تاننبام، اشمیت و تعداد دیگری چنین می اندیشیدند که رهبری به صورت نوعی «بازی» است که مجموع برد و باخت آن «صفر» می شود.

v یعنی هرقدر مدیر بیشتر طرفدار کار باشد کمتر به کارگران، کارمندان یا ایجاد رابطه با آنها می پردازد.

v کسانی که درباره چنین اندیشه ای پژوهش نمودند کوشیدند تا ببینند کدام نوع از این دو سبک رهبری می تواند عملکرد گروه را افزایش دهد.

شبکه مدیریت

v یکی از نتایجی که از تحقیقات دانشگاه های میشیگان و اوهایو به دست آمد این است که شیوه یا سبک رهبری یک بعدی نیست. یعنی اینکه توجه کردن به کار و توجه کردن به کارکنان می تواند در امر عملکرد عالی سازمان سرنوشت ساز یا تعیین کننده باشند.

v شبکه مدیریت ( که پس از مدتی آن را شبکه رهبری نامیدند ) دامنه رفتار مدیریت را با توجه به طرفداری از کار یا طرفداری از کارگر ( و بر روی طیفی که از 1 تا 9 درجه بندی شده است ) نشان می دهد و می تواند تصویری از این دو نوع رهبری را ارائه کند.

v بنابراین، سبک مدیریت 1 و 1 یعنی در گوشه چپ و پایین این نمودار، مدیریت نامحسوس خوانده می شود، یعنی نه به افراد و نه به تولید هیچ توجهی نمی شود. گاهی این سبک یا روش مدیریت را مدیریتبی قید و بند می نامند.

v سبکی از مدیریت را که 9 و 1 نامیده می شود مدیریت باشگاهی می خوانند، یعنی به کارگنان توجه بسیار زیادی می شود، ولی تولید هیچ اهمیتی ندارد.

v سبک مدیریت 1 و 9 مدیریت استبدادی یا خودکامه است که با تولید و کارایی توجه بسیار زیادی می شود ولی به کارکنان هیچ توجهی نمی شود.

v مدیریت 5 و 5 مدیریت انسانی و سازمانی نامیده می شود که به صورت هم زمان به عملکرد سازمان و رضایت شغلی آنان توجه می شود.

v سبک مدیریت 9 و 9 مدیریتی است که آن را مدیریت تیمی می نامند، یعنی به تولید و مدیران و کارکنان اهمیت زیادی داده می شود.

روش اقتضایی در رهبری

v پژوهشگران دریافتند که رهبری اثربخش به متغیرهای متعددی بستگی دارد، مثل فرهنگ سازمانی و ماهیت نوع کاری که باید انجام شود.

v هیچ نوع ویژگی شخصیتی در همه رهبران اثربخش مشاهده نشده است که به صورت مشترک باشد و هیچ سبک یا شیوه مدیریت هم برای همه موقعیت ها و شرایط اثربخش واقع نشده است.

v این تئوری ها بر چهار عامل زیر متمرکز هستند:

• نیازهای کار

• رفتار و انتظارات همکاران

• رفتار، انتظارات و ویژگی های کارکنان

• سیاست ها و فرهنگ سازمانی

تئوری رهبری مبتنی بر موقعیت از هرسی و بلانچارد

v تئوری مزبور بر این اساس قرار دارد که سبک یا شیوه رهبری اثربخش با میزان رشد یا بلوغ زیردستان تغییر می کند.

v هدف ها و میزان دانش یا معلومات پیروان، نقش بسیار مهمی ایفا می کنند.

v دو پژوهشگر مزبور بر این باورند که رابطه بین یک مدیر و پیروانش از چهار مرحله می گذرد:

• در مرحله نخست، زمانی که زیردستان برای نخستین بار به سازمان می پیوندند مناسب ترین بک یا شیوه رهبری این است که مدیر بیشتر به کارها توجه کند.

• چون کارمند یا کارگر با گذشت زمان نسبت به امور و مسئولیت ها آشناتر شود و برای انجام دادن امور آمادگی بیشتری پیدا کند، اعتماد مدیر و حمایت وی از او بیشتر خواهد شد. بنابراین مدیر می تواند رفتار مندرج در مرحله دوم را در پیش گیرد و تا حدی کارمندگرا ( طرفدار کارمند ) گردد.

• در مرحله سوم توانایی زیردست برای پذیرش مسئولیت بیشتر می شود و برای انجام دادن کارها انگیزه بیشتری پیدا خواهد کرد.

• در مرحله چهارم دیگر زیردست نیاز به دستور و هدایت ندارد. در رابطه با انجام دادن امور و پذیرفتن مسئولیت ها، او روی پای خود ایستاده است.

سبک رهبری، موقعیت ها و شرایط: الگوی فیدلر

v فرض نخست فیدلر بر این پایه قرار دارد که برای مدیران بسیا مشکل است تا سبک یا شیوه ای از رهبری را که موجب موفقیت آنان شده است تغییر دهند.

v در واقع فیدلر، بر این باور است که بیشتر مدیران چندان انعطاف پذیر نیستند.

v بنابراین زمانی گروه از نظر عملکرد اثربخش می گردد که مدیر را متناسب با شرایط یا موقعیت تعیین کرد، یا شرایط را به گونه ای تغییر داد که متناسب با مدیر مربوطه گردد.

v فیدلر سبک رهبری را با مقیاسی سنجید که آن را « درجه مطلوب بودن یا نامطلوب بودن نامید ». ناخوشایندترین همکار یعنی تعیین کسی که کارمند نمی تواند با او کار کند ( البته در مقایسه با دیگران ).

v فیدلر سه نوع « موقعیت رهبری » را شناسایی کرده است:

• رابطه عضو با رهبر

• ساختار سازمانی

• موضع قدرت رهبر

v آخرین متغیری که در رابطه با رهبری مبتنی بر موقعیت به وسیله فیدلر، شناسایی شد، وجود قدرت در پست یا مقام سازمانی است.

رهبری مبتنی بر مسیر - هدف

v روش مزبور بر الگوی انتظار گذارده شده و بیانگر این است که انگیزه فرد به انتظارات بستگی دارد که وی برای نوع، اندازه و جذابیت پاداش قائل است.

v ایوانز بر این باور است که سبک یا شیوه رهبری یک مدیر بر نوع پاداشی که به زیردستان می دهد، و نیز پنداشت زیردستان از مسیری که باید به آن پاداش ها دست یافت اثر می گذارد.

ویژگی های شخصیتی کارکنان

v از نظر هاوس، ویژگی های شخصی افراد می تواند سبک رهبری که مطلوب آنان است تعیین کند.

v نوع قضاوت و ارزیابی افراد نسبت به توانایی خودشان نیز می تواند بر سبک یا شیوه رهبری مورد علاقه شان اثر بگذارد.

فشارهای عوامل محیطی و تقاضاهای سازمان

v عوامل محیطی هم ( که مورد توجه زیردستان است) می تواند بر سبک یا شیوه رهبری اثر بگذارد.

• یکی از این عوامل ماهیت کاری است که فرد باید انجام بدهد.

• عامل دیگر سیستم رسمی و سلسله مراتب اختیارات سازمانی است که بدان وسیله کارهایی را که باید انجام داد (طبق بودجه) تعیین می گردند.

• گروه، سومین عامل محیطی را تشکیل می دهد.

تعیین زمانی که باید زیردستان را در امور مشارکت داد

v الگوی اصلی وروم – تان در 1973 ارائه شد تا به مدیران کمک کند که در چه زمانی و چه حدی (تا چه اندازه ای) می خواهند که زیردستان در فرآیند حل یک مسأله خاص مشارکت نمایند. در این الگو پنج شیوه رهبری مشخص شده که نمایانگر یک طیف است.

v ورم و یتان چندین پرسش مطرح می کنند که مدیران می توانند با مطرح کردن آنها درصدد پاسخ برآیند و بدین وسیله شیوه ای از رهبری را که مناسب مسأله خاصی است تعیین نمایند:

• آیا من اطلاعات و مهارت کافی برای حل این مسأله دارم؟

• آیا من باید تصمیمی در سطح عالی بگیرم که احتمالاً زیردستان با آن مخالفت خواهند کرد؟

• آیا مسأله مزبور دارای ساهتار مشخصی است؟

• آیا پذیرش گروه در امر موفقیت تصمیم سرنوشت ساز است؟

• آیا پذیرش تصمیم (به وسیله زیردستان) اهمیت دارد و آیا احتمال دارد که زیردستان درباره بهترین راه حل اتفاق نظر داشته باشند؟

انواع شیوه های رهبری

AI مدیران مسائل را حل می کنند یا تصمیمات را خودشان می گیرند (با استفاده از اطلاعاتی در آن زمان موجود است)

. AII مدیران اطلاعات لازم را از زیردست یا زیردستان می گیرند، آن گاه برای حل مسأله خودشان اقدام می کنند به هنگام کسب اطلاعات، ممکن است مسأله را به اطلاع زیردستان برسانند (و ممکن است چنین نکنند. نقشی را که زیردستان در امر تصمیم گیری ایفا می کنند چیزی جز ارائه اطلاعات لازم به مدیران نیست، و هیچ گاه راه حل های گوناگون را ارزیابی نمی کنند).

CI مدیران با یکایک زیردستان مسأله را در میان می گذارند و بدون آنکه آنها را گرد هم آورند (جلسه ای تشکیل می دهند) نظرات و پیشنهادات آنان را جمع آوری می کنند. سپس مدیران تصمیمی را می گیرند که ممکن است بیانگر نظر زیردستان باشد (و احتمالاً بیانگر نظر آنها نباشد)

CII مدیران زیردستان را گرد هم می آورند و مسأله را با گروه در میان می گذارند و نظرات و پیشنهادات آنان را جمع آوری می کنند. سپس تصمیم می گیرند که احتمالاً بایتابی از نظرات زیردستان باشد (و امکان دارد چنین بازتابی مشاهده نشود)

CIII مدیران مسأله را با زیردستان (به عنوان یک گروه) در میان می گذارند. مدیران و زیردستان با هم درصدد ارائه و ارزیابی راه حل ها بر می آیند و می کوشند بخ توافق برسند (درباره راه حل). مدیران سعی نمی کنند تا نظر خود را (در مورد راه حل) بر زیردستان تحمیل کنند، و هر راه حلی که مورد تأیید گروه باشد می پذیرند و به اجرا در می آورند.

نگرش رفتاری کوزس – پاسنر: یک بار دیگر مبارزه پویا

v پژوهش آنها برمبنای مصاحبه و پرسشنامه هایی است که با 500 مدیر میانی و ارشد انجام دادند و اهمیت دستاوردهای آنان این است که آنها از طریق درخواست مستقیمی که براساس تجربه های رهبران می نمایند می کوشند این دستاوردها را ابهام زدایی نمایند.

v آنها بر این باورند که اکثر افراد می توانند این پنج طبقه و ده رفتار را فرا گیرند.

عملیات اصلی و رفتارهای رهبران استثنایی

v فرآیند را به چالش طلبیدن

• در پی فرصت برآمدن

• خطرپذیری و آزمایش کردن

v تلقین یک چشم انداز مشترک

• آینده را تجسم نمودن

• دیگران را به حساب آوردن

v دیگران را توان بخشیدن

• تقویت تشریک مساعی

• نیرو بخشیدن به دیگران

v الگوسازی و راه را نشان دادن

• ارائه کردن نمونه

• برنامه های کوچک موفقیت آمیز طرح کردن

v قوت قلب دادن

• به نقش افراد ارج نهادن

• پیروزی یا موفقیت را جشن گرفتن

آینده تئوری رهبری

v رهبران فره مند یا خلاق ( ایجاد کننده تحول در دیگران )

• یکی از دیدگاه هایی که مورد توجه قرار گرفته وجود افرادی است که بر سازمان اثر دارند. این افراد را رهبران فره مند یا محول (ایجاد کننده تحول در دیگران) می نامند.

• دست کم دو عامل باعث شده است که این رهبران فره مند مورد توجه قرار گیرند.

• نخست بسیاری از شرکت های بزرگ، برنامه های وسیعی در جهت ایجاد تحول به اجرا درآورده اند که باید در دوره های کوتاه مدت تکمیل گردند.

• دوم بسیاری از افراد چنین احساس می کنند که توجه بیش از حد به ویژگی، رفتار و شرایط و موقعیت ها باعث شده است که در تئوری رهبری موضوع «رهبری» به دست فراموشی سپرده شود.

تئوری باس درباره رهبران فره مند

v دو نوع رفتار رهبران:

• رهبران عمل آفرین Transactional Leaders

• رهبرانی که رفتار عملی دارند، یا به اصطلاح مرد عمل هستند، آنچه را که زیردستان باید انجام دهند تا به اهداف خود و سازمان برسند مشخص می کنند، نیازها و شرایط را طبقه بندی می نمایند و زیردستان را یاری می دهند تا اعتماد به نفس پیدا کنند و از طریق افزایش فعالیت های لازم به هدف های خود برسند.

• رهبران تحول آفرین Transformational Leaders

• رهبرانی که موجب تحول می گردند (به اصطلاح رهبران خلاق) «ما را تحریک می کنند تا بیش از آنچه که انتظار انجامش را داری، انجام دهیم»؛ و به ما تفهیم می شود تا به ارزش کاری که انجام می دهیم،

پی ببریم.

v هاوس بر این باور است که یک رهبر فره مند می تواند دارای چشم اندازی عالی یا هدفی متعالی باشد که می تواند پیروان را وادار کند انرژی خود را در آن راه به مصرف برسانند و تعهدی زیاد در جهت تأمین آن هدف ها داشته باشند. یکی چنین رهبری همواره دقت می کند با ارائه تصویری از موفقیت ها و شایستگی ها، در رفتار و ارزش های خود به صورت یک الگو در آید.

مشکلاتی که بر سر راه تئوری رهبری وجود دارد

v نگرش روان کاوی درباره رهبری

v افسانه رهبری

مهدی یاراحمدی خراسانی

برگرفته از : athir.blogfa.com

واژه تولید همواره رابطه مستقیمی با اشتغال دارد و گستردگی بخش تولید در هر کشور منجر به اشتغالزایی بیشتر در آن می شود.به گزارش خبرنگار موج، امروزه تولید با واژه دیگری به نام تکنولوژی نیز اجین شده و دنیا در حال حرکت در مسیری است که تولید فارغ از تکنولوژی مورد استقبال قرار نمی گیرد.به عقیده برخی ارتقای تکنولوژی و مکانیزه شدن صنایع منجر به حذف نیروی انسانی در پروسه تولید و ماشینی شدن مراحل آن می شود و این امر تهدیدی برای اشتغال در کشورهای در حال توسعه به شمار می رود.این در حالی است که کشورهای توسعه یافته ای چون چین که با انبوه جمعیت نیز مواجهند، این مشکل را حل کرده و دغدغه ای از این بابت به خود راه نمی دهند .
کاهش تاثیرمکانیزه شدن صنایع بر اشتغال با مدیریت صحیح
مخبر کمیسیون صنایع و معادن مجلس شورای اسلامی در این باره می گوید: تغییر روش های سنتی به صنعتی و دخالت اتوماسیون در صنایع می تواند موجب کاهش اشتغالزایی شود، اما در صورت وجود مدیریت صحیح این تاثیر کم می شود.علی اصغر یوسف نژاد ادامه می دهد: در صورتی که استفاده از تکنولوژی های جدید بر تولید تاثیر مثبت داشته باشد، نگرانی از کاهش اشتغال زایی بی مورد است.وی می افزاید: ادغام تکنولوژی و مدیریت بر منابع صحیح موجب افزایش تولید و بهره وری و کاهش سرمایه مورد نیاز، ضایعات و قیمت تمام شده می شود .
نماینده مردم ساری در خانه ملت با بیان اینکه مدیریت بر منابع صحیح باید هم در بخش خدمات و هم در بخش تولید باشد، تصریح می کند: این امر موجب استفاده بهینه از سرمایه های محدود و کاهش دور ریز منابع و در نتیجه افزایش اشتغال می شود.وی عقیده دارد، با نگاه کارشناسانه به این موضوع در می یابیم که استفاده از تکنولوژی جدید در صنایع به همراه مدیریت منابع صحیح افزایش اشتغال و ایجاد بهره وری مناسب با توجه به سرمایه گذاری صورت گرفته را در پی دارد .
تولید انبوه موجب افزایش اشتغال در کشور می شود
رییس خانه صنعت و معدن تهران نیز در مورد رابطه اشتغال و بخش تولید ابراز می کند: تولید انبوه موجب افزایش اشتغال در کشور می شود و در این زمان باید با هدایت مصرف به سمت تولیدات داخل و ایجاد فضای رقابتی قیمت محصولات نیز اصلاح گردد.وی اضافه می کند: اشتغال در بیشترین شرایط وابسته به تولید است حتی اشتغال در خدمات، چرا که خدمات زمانی مورد نیاز واقع می شود که تولید وجود داشته باشد .
رییس خانه صنعت و معدن تهران در مورد اینکه ورود تکنولوژی به کشور موجب کاهش اشتغال می شود، بیان کرد: تکنولوژی همیشه برای مکانیزه کرده صنایع نیست و این دیدگاه صحیح نیست، اما به هر حال واحد تحقیق و توسعه در صنایع جدید باید به گونه ای عمل کند که کشور صاحب تکنولوژی شود نه وارد کننده آن .
ارتقاء تکنولوژی، کاهش نیاز به نیروی انسانی غیر متخصص را در پی دارد
همچنین نایب رییس انجمن صنایع نساجی ایران در این باره می گوید: ارتقاء تکنولوژی موجب کاهش نیاز به نیروی انسایغیر متخصص می شود، اما همزمان با این امر میزان تولید افزایش می یابد.علیرضا حایری بیان می کند: افزایش میزان تولید سبب می شود که بخش های جانبی، خدماتی و تجاری به جذب نیرو پرداخته و در مجموع این کاهش اشتغال جبران شود.وی در مورد تاثیر بخش خدمات بر اشتغال زایی در کشور عنوان می کند: در صورتی که خدمات منحصر به واردات باشد موجب بیکاری می شود، اما چنانچه خدمات مربوط به تولید داخل باشد در زمان ارتقای تکنولوژی و همراه با افزایش تولید، افزایش بهره وری و کاهش قیمت تمام شده کالاها را شاهد خواهیم بود.وی با اشاره به اینکه بخش های تولید و خدمات مکمل هم هستند، توضیح می دهد: تولید نیمه کاره قیمت تمام شده را بالا می برد و موجب افزایش بیکاری در جامعه می شود.با توجه به نقطه نظرات بالا ارتقاء تکنولوژی نه تنها تهدیدی برای اشتغال در کشور محسوب نمی شود، بلکه با به وجود آوردن مشاغل جدید می توان از آن به عنوان راهی برای پیشرفت بخش صنعت و معدن کشور استفاده کرد .




برگرفته از: روزنامه تفاهم 

ثانیه ها، ساعت ها، روزها و سالها ساخته دست بشر هستند

لگوهای شخصیتی افراد به نوع استفاده کردن از زمان و نحوه برخورد و نوع دیدگاهشان نسبت به زمان، مؤثر است .گروه تیپ A: در روانشناسی افراد را به در گروه تیپ A و B تقسیم بندی می کنند .تیپ A گروهی که معمولا اضطراب و استرس زمانی دارند . جهت انجام کارها شتاب می کنند . خشم، پر خاشگیری انفجاری، فقدان برنامه‌ریزی و مشغله ذهنی و در یک لحظه ممکن است نگران چند کار باشد . ترکیب این خصوصیات منجر با این شده است که این گروه تیپ به گروه مقابل تیپ B به نظر سازمان یافته و کار درآمد برسند اما بررسی ها نشان می دهد که افراد تیپ A از سازمان خوبی برخوردار نیستند و نسبت به شخصیت های تیپ B کار مفید تری انجام نمی دهند و کیفیت کارشان کمتر از تیپ A است .اعتیاد با کار : گروهی از افراد معتاد به کار هستند و در کار کردن افراط می کنند . این گونه افراد بیشتر اوقات خود را به کار اختصاص می دهند . انجام کار زیاد خود نوعی اعتیاد است و اینگونه افراد با کار زیاد و سنگین اعتبار کسب می کنند و عزت نفسشان بالا می رود . اینگونه افراد معمولاّ در زمانهای رسمی به کارهای جزئی می رسند و در زمانیکه دیگران دست از کار می کشند را به کارهای مهم و ضروری اختصاص می دهند .گروه سوم کسانی هستند که در آن واحد می خواهند چند کار خود را انجام دهند . تردست ها، نمونه کسی است که مشغول تراشیدن صورتش است و با تلفن همراه حرف می زند و با زانویش فرمان ماشین را نگه می دارد .دفع الوقت کنندگان -وقت کش ها : این افراد از انجام دادن کارها شانه خالی می کنند و مرتب کارشان را به بعد موکول می کنند .

وقت کشها به چند گروه تقسیم می شوند

:

الف

:وقت کش های علنی : با آنکه می دانند کاری را باید انجام دهند از زیر آن شانه خالی می کنند . مثلاّ برنامه فوتبال تماشا می کنند .

ب

:وقت کش های گمراه کننده : کسانیکه وانمود می کنند کاری دارند انجام می دهند ولی آن را تا آخرین لحظه به تأخیر می اندازند .

ج

5-

6-

:انجام کارهای ساده و موکول کردن کارهای دشوار به زمان دیگری .گروه کمال طلب : کسانیکه می خواهند بدون عیب و نقص کارشان را انجام دهند . این افراد آنقدر به جزیئات و کیفیفت توجه می کنند که کل موضوع فراموش می شود و کمال طلب خودش را فریب می دهد و گر نه هیچ کاری بدون عیب و نقص نمی باشد و فکر می کند صد در صد کاری را انجام می دهند . گروه وابسته : اینگونه افراد در جواب نه دادن مشکل دارند . افراد وابسته هستند . ظاهری بسیار خوب و مهربان را به نمایش می گذارند . آنها می خواهند با کمک کردن به دیگران برای خود اعتبار وتأئید بخرند . اما اغلب احساس قربانی و مظلومیت می کنند و به عزت نفسشان کمکی نمی شود .

مدیریت زمان

. یک دانشمند روسی تصمیم گرفته بود برای اهدافی که می خواهد انجام دهد، برنامه ریزی کند . پس از برنامه ریزی متوجه شد که جهت انجام آنچه می خواهد نیاز به 150 سال عمر دارد . دوباره برنامه ریزی کرد و این بار توانست آن را به 90 سال برساند . برنامه ریزی صیحیح خیلی مهم است و اما نتوانست از کارهایش بگذرد و بالا خره شروع به انجام برنامه هایش کرد او پس از 30 سال تمام کارهایی که قرار بود انجام دهد را انجام داد . مهم برنامه ریزی و مشخص کردن جزئیات و اقدام کردن است . نباید اگر فقط در برنامه ریزی گیر کنید که همانند گروه کمال طلب هستید و آنقدر به جزئیات و شهری که باید به آن سفر کنید، می پردازید که زمان مسافرتتان تمام می شود و بدون اینکه از شهری دیدن کرده باشید مجبور هستید به سر کار برگردید .

شما از وقت و زمانتان چقدر استفاده می کنید؟ در طول یک شبانه روز راندمان کاری شما چقدر است؟ آیا به همه کارهایتان می رسید یا اینکه قسمتی از آنها را به فردا می گذارید؟ آیا استرس دارید؟ اگر شما استرس دارید یعنی نتوانسته اید از مدیریت زمان استفاده کنید و زمانتان تلف شده

.

تصور کنید بانکی امکاناتی در اختیار شما قرار داده است و هر روز مبلغ

متاسفأنه اکثر ما درک نمی کنیم که باید چنین برخوردی را با زمان داشته باشیم

86400 را در اختیار شما قرار می دهد . شما این آزادی را دارید که هر چقدر می خواهید از آن استفاده کنید ولی یک شرط دارد که در پایان روز باقیمانده پول هر چه باشد کسر می شود . میزان برداشت فقط در یک روز است و در چنین مواقعی چه می کنید؟ آیا سعی می کنید طوری برنامه ریزی کنید که از تمام امکانات و پولتان استفاده کنید یا بدون برنامه ریزی عمل می کنید؟ . هر روز از 86400 ثانیه درست شده است . ثانیه هایی که ما می توانیم آنها را برنامه ریزی کنیم .آیا برنامه ای برای بعد از این برنامه دارید یا اینکه هر چه پیش آید خوش آید . اکثرافراد برنامه ریزی ندارند . اگر ما برنامه ریزی نکنیم دیگران برایمان برنامه ریزی کنند و طبیعتاّ آنگونه که ما دوست داریم برنامه ریزی نمی کنند . البته ما اکثراً اجازه می دهیم دیگران وقت ما را مدیریت کنند و احساس قربانی شدن می کنیم یا اینکه می گوئیم وقتم مال خودم نیست .

تمام کارهایی که ممکن است در طول یک روز انجام دهیم را به چهار دسته تقسیم می کنیم

:

کارهای ضروری و مهم

: کارهایی که ضرب العجل آنها نزدیک است . مثل ارائه طرح‌ها که در این مورد تنها راه شما این است که این کارها را انجام دهید .

کارهای ضروری اما بی اهمیت

: کارهایی که مجبور هستید جواب دهید ولی ممکن است ضروری نباشد . مثل جواب دادن به تلفن .

کارهایی غیر ضروری و مهم

: کارهایی که باید انجام شوند اما ممکن است تا پایان سال طول بکشد . مثل انجام دادن یک طرح تا پایان دوره .

کارهایی که نه ضروری هستند نه مهم

: مثل بازیهای رایانه‌ای، گپ زدن با تلفن، تماشای فیلم .

مدیریت زمان ساده است

. باید وقت خود را به کارهای مهم و ضروری اختصاص دهیم و پس از آن کارهای غیر ضروری و مهم را انجام دهیم .کاری که نه ضرروری هستند و نه مهم باید در انتهای جدول قرار گیرند .

بیشتر افراد به کارهایی که ضروری و مهم نیستند، عمل می کنند و بعد کارهای نه صروری و نه مهم را انجام می دهند

.

کارهای ضروری و مهم و کارهای غیر ضروری و مهم را به وقت دیگر پاس می دهند و زمانی می رسد که متوجه می شوند زمان خود را از دست داده اند

. ثانیه هایی را که در اختیار داشته اند صرف کارهای کرده اند که نه مهم و نه ضروری، بوده است .

اگر خیلی سرتان شلوغ است حتماً وقتتان را برنامه ریزی کنید

. فکر نمی کنم لازم باشد مجدداً داستان مردی که می خواست درختان را اره کند را بازگو کنم . ممکن است بگوئید من اصلاً وقت ندارد چه برسد به اینکه بخواهم بنشینیم و برنامه ریزی کنم . اگر شما از این دسته هستید، حتماّ نیاز به برنامه ریزی دارید . باید هر لحظه مشخص باشد که شما می خواهید چه کار کنید . جدولی داشته باشید که هر ساعت را مشخص کنید و نوع فعالیتتان را مشخص کنید و مقوله تان که از کدام دسته است را در آن مشخص کنید آیا کار شما ضروری است یا غیر ضروری، مهم است یا بی اهمیت .

در هر ساعت باید مشخص باشد که در این زمان شما باید چه کاری انجام دهید

. مثلاً زمان شما باید از الان مشخص باشد که فردا ساعت 11 الی 12 چکار باید بکنید . آیا مشخص است، برای هر ساعت باید مشخص باشد . اگر اینکار را انجام دهیم از زمان خارج می شویم و زمان را می توانیم تحت مدیریت و کنترل خود قرار دهیم .

بعضی از مدیران بنا به موقعیت و مسئولیتشان باید اندکی از زمان جلو باشند

4-

. بعضی باید یک روز آینده را ببینند . گروهی باید برای یک ماه آینده برنامه ریزی کنند . گروهی دیگر برای سال آینده . گروهی از مدیران و حتی افراد برای 10 سال آینده برنامه ریزی می کنند و گروهی دیگر باید برای نسل های آینده برنامه ریزی داشته باشند و اگر اینگونه برنامه ریزی ها در افراد یا مدیران وجود نداشته باشد موجب تحمل هزینه زیاد از طرف افراد یا مردم می شود . عاقل ترین مدیر یا فرد آن است که با حل مشکل اکنون، آینده چند سال خود را ببیند تا هم اکنون بتواند با صرف هزینه اندک آن را برطرف سازد .دفترچه ای داشته باشید و هر زمانیکه فکری به ذهنتان رسید، آن را بنویسید . این دفترچه می تواند نظرات، کارهای روزانه، رویاها، اسامی اشخاص و شماره تلفن اشخاص یا هر مطلبی که نمی خواهید فراموش کنید را داخل آن بنویسید . به ذهنتان اعتماد داشته باشید، به حافظه تان اعتماد داشته باشید، ولی با این وجود در دفترچه هم بنویسید .

برنامه ای جهت بهتر برنامه ریزی کردن

:

کمتر فیلم های تکراری را ببینید

. تلویزیون و فیلم بیشتر وقت را به خودش اختصاص داده است . با برنامه ریزی، فیلم یا برنامه مورد علاقه تان را ببینید .

هفته ای یکبار دفتر، اتاق و یا محل کارتان را تمیز و پاکسازی کنید

. در طول هفته نامه، کتاب و چیزهایی که روی هم انبار شده اند را سامان دهید .

سعی کنید هر شب خواب راحتی داشته باشید

. ممکن است در کوتاه مدت راندمان کار را بالا ببرید ولی در طولانی مدت موجب کاهش راندمان و در جا زدن می کنید .

در هر لحظه فقط به یک کار بپردازید

. با انجام کارهای همزمان وقت خود را تلف می کنید . راندمان کار کاهش می یابد و قدرتی که مغز و درون شما دارد، کاهش می یابد .

برای استفاده بهتر از زمان کارهای زیر پیشهناد می گردد

1-

2-

3-

:تفویض کردن کار : بعضی از کارهایی که دیگران می‌توانند انجام دهند را به عهده آنها بگذاریم . مجبور نیستید همه کارها را خودتان انجام دهید . وقتی کارها را به عهده دیگران می گذاریم چگونگی انجام دادن آن و زمان تعیین شده برای تحویل مشخص می گردد و اگر به عهده خودتان باشد ممکن است زیاد به تأخیر بیفتد . فقط از تفویض کارهای که توضیح انجام آنها بیشتر از انجام کار طول می کشد، خودداری کنید و خودتان انجام دهید .برنامه زمان بندی شده تان قابل انعطاف باشد . همیشه جای را برای تغییر بگذارید . بعضی از کارها مانند ملاقات افراد، تلفن و ... ممکن است به طول انجامد و اگر انعطاف نداشته باشید، شما دچار خشم و بی قراری می گردید . هنگامی که کارهای مهم انجام دهید به تلفن جواب ندهید .باید در برنامه ریزی روزانه قدری را به خودتان اختصاص دهید . اگر چنین نکنید، برنامه ای را به خودتان اختصاص ندهید، نتیجه فرسودگی و بیماری است . سلامتی شما باید از اولویت برخوردار باشد . اوقاتی جهت نرم دویدن، قدم زدن و یا مراقبه اختصاص دهید . این وقت نشان می دهد که شما برای خودتان احترام قائلید و خودتان را دوست دارید . در برنامه ریزی که در مورد دوست داشتن بدن هست، به تفضیل در این مورد صحبت می شود . این روش پیشگیری از بیماری یا اتفاق های نا مشخص و غیر قابل پیشگیری هستند . مثلا اگر روزانه وقتی را به خود اختصاص می دهید احتمال اینکه بیمار شوید، کمرتان درد بیاید، سرما بخورید و مجبور باشید چندین برابر آن وقت، را استراحت کنید تا بهبودی حاصل شود، جلوگیری می شود و آن موقع شما با صرف وقت و هزینه بسیار اندک از اتفاق پر هزینه ای جلوگیری می کنید . طبیعتاً جلوگیری از شکستن یک سد بسیار راحتر و کم هزینه تر از زمانی که آن اتفاق بیفتد و بخواهید مشکل را برطرف کنیم . این موضوع باید مورد توجه تمام مدیران قرار گیرد . یک مدیر باید بتواند نسبت به موقعیتی که دارد چند سال آینده خود را ببیند .

حالا خودتان را ارزیابی کنید

.

به این سوالها جواب دهید

1-

:چه عواملی اوقات شما را هدر می دهد؟

2-

آیا خشم یا احساس حل نشده ای در مورد کسی یا چیزی موجب شده است که نتوانید کارتان را خوب انجام دهید؟

3-

برنامه های بزرگ در کار و زندگیتان کدام است؟

4-

همه ما لحظاتی را خسته وتنبل می شویم . چگونه می‌ 5- توانید چرخه خستگی و تنبلی را پاره کنید؟

جهت استفاده بهتر از زمان و انجام کارها باید برنامه ریزی درست انجام پذیرد

برگرفته از: aramgroup.org

نظریه مرکانتیلیسم (سوداگری) : نظریه سوداگری (Mercantalism) از جمله نظریات تجاری است که پایه تفکرات اقتصادی بین سالهای 1500 تا 1700 میلادی را تشکیل می‌دهد. سوداگران (مرکانتالیست‌ها ) که از قرن شانزدهم تا اواسط قرن هیجدهم در ممالکی نظیر بریتانیا، اسپانیا، فرانسه و هلند رواج داشت معتقد بودند که مهمترین راه برای آنکه کشوری ثروتمند و قدرتمند شود آن است که صادراتش بیش از وارداتش باشد و در نتیجه مابه‌التفاوت با دریافت یک فلز قیمتی مانند طلا تسویه گردد در این رابطه قدرتمند‌تر شدن هر کشور را بر مبنای داشتن طلای بیشتر می‌دانستند از آنجائی که مقدار طلای موجود در هر لحظه از زمان ثابت بود لذا یک کشور خاص می‌توانست به زیان سایر ممالک از تجارت بهره‌مند گردد. از اینرو سوداگران از این عقیده حمایت می‌کردند که دولت باید صادرات را تشویق و واردات را محدود کند .

نظریه مزیت مطلق آدام اسمیت : آدام اسمیت (Adam Smith) در سال 1776 در کتاب ثروت ملل فروض مکتب سوداگران را که ثروت یک کشور به میزان دارائی آن کشور (طلا و نقره) بستگی دارد و کشورها فقط به ضرر سایر کشورها می‌توانند از تجارت سود ببرند را زیر سئوال برد. او عقیده داشت که تجارت آزاد بین کشورها باعث تقسیم کار شده و عوامل تولید کشورها بر تولید کالایی متمرکز خواهد شد که آن کالا در مقایسه با کالای سایر کشورها ارزانتر تولید شود در این صورت است که هر دو کشور از تجارت سود می‌برند . او استدلال نمود که از طریق تجارت آزاد هر کشور می‌تواند در تولید کالایی تخصص پیدا کند که در آنها دارای مزیت مطلق است (یعنی آن کالا را با کارآیی بیشتر نسبت به کشورهای دیگر تولید کند) و کالایی را وارد کند که در آنها مزیت مطلق ندارد (یعنی دارای کارآیی لازم برای تولید آن نیست) بدین ترتیب با تخصص بهینة عوامل تولید در سطح جهان، تولید جهان افزایش می‌یابد و رفاه همة کشورها افزایش می‌یابد. از اینرو دیگر یک کشور به ضرر سایرین منتفع نگردیده و همه کشورها منتفع خواهند شد. براساس نظر آدام اسمیت تجارت بین دو کشور تنها براساس اصل مزیت مطلق انجام می‌شود. وقتی یک کشور کالائی را با کارائی بیشتر نسبت به کشور دیگر تولید می‌کند (یا مزیت مطلق دارد) و کالای دوم را نسبت به کشور دیگر با کارائی کمتر تولید می‌کند (عدم مزیت مطلق دارد) در این صورت هر دو کشور با تخصص در تولید کالائی که در آن مزیت مطلق دارند و مبادلة آن با یکدیگر منتفع می‌شوند. واضح است که نظریه مزیت مطلق فقط بخش کوچکی از اقتصاد را در بر می‌گیرد که مزیت مطلق در آن وجود دارد .

نظریه مزیت نسبی ریکاردو : ریکاردو حدود 40 سال بعد نظریة مزیت نسبی را ارائه نمود که بخش مهم تجارت جهانی را شامل می‌شود. سئوالی که آدام اسمیت نتوانست به آن جواب بدهد این بود که آیا تجارت بین کشورهایی که در تولید تمامی کالاها دارای مزیت مطلق هستند بر قرار می‌باشد یا خیر؟ در سال 1817 دیوید ریکاردو در جواب به این پرسش قانون مزیت نسبی را مطرح کرد . این نظریه بر پایه مفروضات زیر است:1. دو کشور دو کالا 2. نظریه ارزش کار 3. نیروی کار در یک کشور کاملاً متحرک و در سطح بین‌المللی غیر متحرک 4 . رقابت کامل در بازار عوامل تولید و محصولات 5.توزیع درآمد در یک کشور تحت تاثیر تجارت نیست 6. تغییرات فنی صورت نمی‌گیرد 7. هزینه تولید ثابت است 8. هزینه حمل و نقل صفر است 9. تجارت پایاپای وجود دارد. بر طبق نظریه ریکاردو اگر کشوری در تولید هر کالا دارای مزیت مطلق باشد هنوز هم تجارت برای هر دو کشور سودآور خواهد بود زیرا که هر کشور در تولید کالایی تخصص می‌یابد که هزینة نسبی تولید آن در داخل کشور پایین تر باشد وکالایی را وارد می‌نماید که هزینه نسبی تولید آن در داخل نسبت به کالای دیگر بالاتر باشد. ریکاردو اظهار داشت حتی اگر کشوری در تولید هر دو کالا دارای مزیت مطلق در مقایسه با کشور دیگر نباشد باز داد و ستدی که حاوی منافع متقابل است می‌تواند بین هر دو طرف صورت بگیرد و کشوری که دارای کارآیی کمتری است باید در صدور و تولید کالایی تخصص پیدا کند که در آن مزیت مطلق کمتری ندارد. این همان کالایی است که آن کشور در تولید آن دارای مزیت نسبی است . از سوی دیگر باید کالایی را که مزیت مطلق بیشتری ندارد را وارد کند. این قانون که به قانون مزیت نسبی معروف است هنوز کماکان یکی از مشهورترین قوانین اقتصادی در تجارت بین‌الملل است. با مروری گذرا بر فروض نظریة مزیت نسبی ریکاردو می‌توان مشاهده نمود که چرا این فروض مورد نقد قرار گرفته است. زمانی که دیوید ریکاردو نظریة خود را مطرح نمود در اوایل قرن نوزدهم بود و در انگلستان نیروی کار مهمترین عامل تولید قلمداد می‌گردید که در اکثر کالاها نقش اساسی را برعهده داشت. در آن دوران اکثر کارگران مهارتهای تخصصی کمی داشتند بنابراین فرض نیروی کار همگن فرض درستی بود. اما با گذشت زمان این فروض به مرور نقض گردید. سرمایه در کنار نیروی کار از اهمیت قابل توجهی برخوردار گردید و نیروهای کار نیز برحسب مهارتها متمایز شدند . تکنولوژی با سرعت زیاد تغییر یافت، بطوری که واحدهای تولیدی با نوع تکنولوژی متفاوت از هم متمایز گردیدند. بازدهی‌های فزاینده نسبت به مقیاس مشخصه برخی از صنایع شد و سرمایه و نیروی کار هر دو از تحرک جهانی برخوردار شدند. یکی از فروض این نظریه، ارزش کار است که بیان می‌دارد ارزش یا قیمت یک کالا از طریق مقدار کاری که در تولید آن کالا صرف شده است تعیین می‌گردد که امروزه این بخش از این نظریه مورد توجه اقتصاددانان نیست .

نظریه هزینه فرصت : هابرلر (Haberlar) با ارایه نظریه هزینه فرصت در سال 1936 نظریه ارزش کار ریکاردو را از بن بست خارج نمود. طبق نظریه هزینه فرصت هابرلر، هزینه تولید یک کالا عبارت است از مقدار کالای دیگری که باید از تولید آن صرفنظر کرد تا منابع کافی برای تولید یک واحد اضافی از کالای اول فراهم شود. بر این اساس کشوری که دارای هزینه فرصت کمتری در تولید یک کالا است در تولید آن کالا مزیت نسبی دارد در اینجا این فرض که نیروی کار تنها عامل تولید است یا همگنی نیروی کار وجود ندارد و هزینه یا بهای یک کالا برابر با نیروی کاری نیست که در تولید آن به کار رفته است. کشوری که در آن هزینه فرصت از دست رفته یک کالا پائین‌تر باشد دارای مزیت نسبی در تولید آن نسبت به کالاهای دیگر است. بدین ترتیب نظریه هزینه فرصتهای از دست رفته بصورتی قابل قبول قانون مزیت نسبی را بیان می‌کند زیرا می‌پذیرد که یک سری از عوامل تولید غیر همگن معمولاً به نسبتهای مختلف با هم ترکیب می‌شوند تا محصولات متنوعی تولید کنند. همچنین امکان افزایش هزینه فرصتهای از دست رفته را در تولید بیشتر هر کالا قبول دارد. باین ترتیب قانون مزیت نسبی را می‌توان بر حسب هزینه فرصتهای از دست رفته مختلف یا بر حسب اختلاف قیمت نسبی کالاها در کشورهای مختلف بیان کرد که اساس تجارت بین کشورها می‌باشد. هابرلر از جمله نخستین افرادی است که بین تجارت خارجی و توسعه اقتصادی پیوند بر قرار می‌کند. منابع پویای تجارت بین‌الملل از نظر وی به شرح زیر است: 1- منابع بین‌الملل ابزار مادی لازم را برای توسعه اقتصادی فراهم می‌آورد. 2- تجارت آزاد مهمترین سیاست ضد انحصاری است. 3-تجارت بین‌الملل وسیله انتشار اطلاعات و تکنولوژی است.تجارت ماشین تحرک و جابجایی بین‌المللی سرمایه از کشورهای توسعه یافته به کشورهای عقب مانده است .

نظریه مزیت نسبی هکشر و اوهلین : نظریه هزینه نسبی ریکاردو تا حدودی علت تحقق تجارت را توضیح می‌دهد اما بیانی از اینکه چرا نسبتهای هزینه نسبی برای کشورهای مختلف متفاوت است ندارد. این سئوال را هکشر و اوهلین جواب دادند و نظریه خود را بر اساس مفروضات زیر بنا کردند: 1- دو کشور و دو کالا و دو عامل تولید وجود دارد. 2- هر دو کشور از تکنولوژی یکسانی برخوردارند. 3- بازده ثابت نسبت به مقیاس وجود دارد .4- وجود سلیقه‌های یکسان در هر دو کشور. 5- وجود بازار رقابت کامل در بازار عوامل تولید و بازار کالاها. 6- هزینه حمل و نقل وجود ندارد. 7 - تحرک کامل عوامل تولید در داخل و عدم تحرک در سطح بین المللی. 8- قیمت کالا‌ها برابر با هزینه نهایی آنهاست. نظریه هکشر و اوهلین بر پایه مفروضات نظریه ریکاردو است ولی دارای یک فرض متعارف است. فرض اساسی در الگوی ریکاردو این بود که توابع تولید دو کشور برای کالاهای مشابه یکسان است ولی هکشر و اوهلین توابع تولید را در تمام کشور‌ها مشابه می‌داند. این نظریه بر تفاوت بین کشورها در برخورداری از عوامل تولید و تفاوت بین کالاها در میزان استفاده از این عوامل تولید تأکید دارد و با توجه به فروض بالا بیان می‌نماید که هر کشوری کالایی را صادر می‌کند که در تولید آن نیاز به عوامل نسبتاً ارزان و فراوان دارد و متقابلاً کالایی را وارد می‌کند که در تولید آن نیاز به استفاده از عامل نسبتاً کمیاب و گران است لذا فراوانی نسبی عوامل بصورت قیمتهای عوامل داخلی نشان داده می‌شود و در تعیین مزیت نسبی یک کشور در تولید یک کالا وفور نسبی عوامل تولید نقش دارند . این نظریه در تعیین قیمت عوامل، بخش عرضه را بر تقاضا ترجیح می‌دهد، در صورتیکه اگر بخش تقاضا در تعیین قیمت عوامل در نظر گرفته شود این امکان وجود دارد که کشوری دارای نیروی کار بیشتر به صادرات کالاهای سرمایه‌بر بپردازد. این نظریه همچنین مطرح می‌کند که تجارت باعث حذف یا کاهش اختلاف در قیمت عوامل تولید میان کشورها می‌شود، البته این نظریه تا زمانی که ما با برگشت‌پذیری بازدهی عوامل تولید روبرو هستیم صادق می‌باشد و همچنین می‌توان نشان داد که تجارت ممکن است بر هزینه‌های کاهنده نیز استوار باشد .

عوامل تولیدی که در بالا به آنها اشاره شد عبارتند از نیروی کار سرمایه و زمین. هر گروه به بسیاری گروههای فرعی نیز تقسیم می‌گردد مثل نیروی کار ساده، نیمه ماهر و ماهر و کارفرمایان همینطور سرمایه نقدی و غیرنقدی زمین هم از انواع مختلف زمینهای کشاورزی، صنعتی و معدنی و غیره که باز هم آنها را می‌توان به اجزاء کوچکتر نیز تقسیم کرد . نظریه هکشر- اوهلین خود بر فروض خاصی استوار است که از آنجمله کشورها دارای سلیقه یکسانند، تکنولوژی مشابهی بکار می‌برند و بازده به مقیاس تولید ثابتی دارند ولی از نظر استعداد عوامل تولید به میزان زیادی با یکدیگر تفاوت دارند. در صورتی که سلیقه‌ها یا شرایط تقاضا مشابه باشند اختلاف در استعداد عوامل تولید منجر به تفاوت در قیمت نسبی عوامل تولید میان کشورهای می‌شود که به نوبه خود منجر به تفاوت در قیمت نسبی کالا‌ها و تفاوت در تجارت می‌گردد. لذا در نظریه هکشر- اوهلین تفاوت بین‌المللی در شرایط عرضه به تنهایی الگوی تجارت را تعیین می‌کند و طبق این نظریه هر کشور به صدور کالایی دست خواهد زد که عوامل تولید نسبتاً ارزان و فراوانی برای تولید آن در اختیار داشته باشد و کالایی را وارد می‌کند که در تولید آن مجبور است عوامل تولید نسبتاً گران و کمیاب را بکار ببرد. این نظریه به عنوان یک نتیجه‌گیری مهم اضافه می‌‌کند تحت شرایط شدیداً محدود کننده، تجارت موجب خواهد شد که اختلاف مطلق در قیمت عوامل تولید همة کشورها که قبل از تجارت مشاهده می‌شود از بین برود. با این حال تحت محدودیتهای کمتر و شرایط عادی تر، تجارت تفاوت قیمت مطلق عوامل تولید را که قبل از مبادله بوده کاهش می‌دهد ولی بطور کلی از بین نمی‌برد. به هر صورت نظریه هکشر - اوهلین در مورد اینکه چگونه تجارت روی قیمت عوامل تولید و توزیع درآمد هر کشور اثر می‌گذارد مطالب سودمندی ارائه می‌دهد که اقتصاددانان کلاسیک راجع به آن صحبت نکرده بودند .

نظریه مزیت نسبی لیندر : لیندردر سال 1961 نظریه فراوانی عوامل تولید را ارائه نمود. بر اساس این نظریه فراوانی عوامل تولید فقط در مورد کالاهای اولیه مصداق دارد و در مورد کالاهای صنعتی کاربردی ندارد. وی معتقد بود که یک کشور در ابتدا کالاهای خود را برای بازارهای وسیع داخلی تولید می‌کند، و این تولیدات شامل کالاهایی است که از طرف اکثر مردم تقاضا می‌شود و بعد از آن است که آن کشور تجربه لازم را برای صادرات آن کالاها به سایر کشورها حتی با وجود درآمد سرانه یکسان و نسبت یکسان سرمایه و نیروی کار بدست می‌آورد و شروع به تجارت با آن کشور‌ها می‌کند. این نظریه بر خلاف نظریه هکشر و اوهلین است زیرا که آنها معتقد بودند که دو کشور با مشخصات فوق دارای هزینه‌های نسبی یکسانی هستند لذا حجم تجارت بر خلاف نظریه لیندر پایین است. نظریه لیندر فقط در کشور سوئد مورد تأیید واقع شد و از نظر کاربردی ضعیف است

آزمون تجربی لئونتیف : پیشنهاد اصلی در تئوری هکشر و اوهلین این بود که کشوری کالایی را صادر کند که عامل تولید نسبتاً فراوانش را در تولید آن کالا بکار برد و محصولی را وارد کند که عامل تولید نسبتاً کمیابش را در تولید آن محصول بکار گیرد. لئونتیف به کمک جدول داده - ستانده این نظریه را در کشور آمریکا به آزمون گذاشت و به این نتیجه رسید که کشور آمریکا که می‌بایست صادر کننده کالاهای سرمایه‌بر باشد صادر کننده کالاهای کاربر است. این نتیجه معمای لئونتیف شهرت یافت. لئونتیف علت این نتیجه گیری را سطح بالای آموزش نیروی کار و کارفرمایی برتر آمریکائیان می‌دانست. او اقتصاد آمریکا را نه با وفور سرمایه بلکه باوفور کار پرکیفیت (سرمایة انسانی) تعریف و مشخص نمود. البته بعدها اقتصاددانان گوناگونی از جمله پیتر کنن در صدد رفع این معما بر آمدند. علت این تناقض را بیشتر در مورد سرمایة انسانی یا نیروی کار متخصص در آمریکا می‌دانند .

منبع : مقالات علمی ایران

برگرفته از: روزنامه تفاهم 

چکیده
امروزه، سازمانها به صورت فزاینده ای خود را درگیر مسئله ای می بینندکه آن را معمای اخلاقی
می نامند، یعنی اوضاع وشرایطی که باید یک بار دیگرکارهای خلاف وکارهای درست را تعریف کرد، زیرا مرز بین کارهای درست و خلاف بیش از پیش از بین رفته است. درچنین شرایطی مدیر باید از نظر اخلاقی جوی سالم برای کارکنان در سازمان به وجود آورد، تا آنان بتوانند با تمام توان وبهره وری هرچه بیشترکارکنند. این امر، نیازمند وجود رهبری با هوش اخلاقی (Moral Intelligence) بالا است. هوش اخلاقی، توانایی درک درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقی قوی و عمل به آنهاست. رهبران با هوش اخلاقی بالا،کار درست را درست انجام می دهند، اعمال آنها پیوسته با ارزشها و عقایدشان هماهنگ است، عملکرد بالایی دارند و همیشه کارها را با اصول اخلاقی پیوند می زنند. دراین مقاله ابتدا اصول هوش اخلاقی در مدیریت بررسی شده، در نهایت مراحل آموز ش هوش اخلاقی به مدیران پیشنهاد می شود .


مقدمه
به تازگی پژوهشگران سازمانی، علاقه مند به هوش اخلاقی رهبری شده‌اند، زیرا می تواند مرز بین نوعدوستی و خود پرستی را خوب توصیفکند. پژوهشها نشان می‌دهندکه رشد اخلاقی رهبران با رفتارهایی که از خود نشان می دهند، رابطه مستقیم دارد. به این معنی که رفتار رهبری چند بعدی است و رفتارهای مختلف رهبری، با سطوح مختلف رشد اخلاقی ارتباط دارد. نخستین بار اصطلاح هوش اخلاقی توسط بوربا در روان شناسی وارد شد. وی هوش اخلاقی را ظرفیت و توانایی درک درست از خلاف، داشتن اعتقادات اخلاقی قوی و عمل به آنها و رفتار درجهت صحیح و درست تعریف می‌کند (Borba, 2005:23). هوش اخلاقی، به معنی توجه به زندگی انسان و طبیعت، رفاه اقتصادی و اجتماعی، ارتباطات باز وصادقانه و حقوق شهروندی است. در دنیای امروزی، تنها رهبران با هوش اخلاقی بالا می توانند در سازمان، اعتماد وتعهد ایجادکنند که مبنایی برای تجارت گسترده و درست است. تجارب مدیران تجاری در آمریکا، ژاپن و بسیاری از موسسات خصوصی و شرکتهای کارآفرینی، نشان داده است که رفتار اخلاقی تنها انجام درست کار نیست، بلکه انجام کار درست است. هم چنین پژوهشهای انجام شده در بیش از 100 شرکت نشان دادکه هوش اخلاقی تاثیر بسیار قوی بر عملکرد مالی سازمان دارد (Turner & Barling, 2002).

اصول هوش اخلاقی در مدیریت
لنینک وکیل هوش اخلاقی را توانایی تشخیص درست از اشتباه می دانند که با اصول جهانی سازگار است. به نظر آنان چهار اصل هوش اخلاقی، بدین‌ گونه برای موفقیت مداوم سازمانی و شخصی ضروری است :
1.درستکاری: یعنی ایجاد هماهنگی بین آنچه که به آن باور داریم و آنچه که به آن عمل می کنیم. انجام آنچه که
می دانیم درست است وگفتن حرف راست در تمام زمانها.کسی که هوش اخلاقی بالایی دارد، به شیوه ای که با اصول و عقایدش سازگار باشد، عمل میکند .
2. مسئولیت‌پذیری:کسی که هوش اخلاقی بالایی دارد، مسئولیت اعمال و پیامدهای آن اعمال،
همچنین اشتباهات و شکست های خود را نیز می پذیرد .
3. دلسوزی: توجه به دیگرانکه دارای تاثیر متقابل است. اگر نسبت به دیگران مهربان ودلسوز بودیم، آنان نیز در زمان نیاز با ما همدردی میکنند و مهربان خواهند بود .
4. بخشش: آگاهی از عیوب خود وتحمل اشتباهات دیگران (Lennick & Kiel, 2005).
پژوهشگران دریافته اندکه چگونه رهبران از هوش اخلاقی خود برای دستیابی به اهداف شخصی و سازمانی استفاده میکنند. هوش اخلاقی تنها راه درست زندگی نیست، بلکه برای تجارت نیز مفید است. هم چنین دریافتندکه چگونه مهارتهای اخلاقی در وجود انسان توسعه پیدا میکند و دیدگاه هایی از روان شناسی را برای ارائه مبنایی برای درک اینکه چگونه رهبران اخلاقی ایجاد می شوند، ارائه دادند. بنابراین کمی کردن فواید تجاری هوش اخلاقی برای سازمان سخت و دشوار است؛ مانند نگهداری و حفظ استعدادها، شهرت شرکت، رضایت مشتری و...اما هزینه های عدم رعایت، اصول اخلاقی در سازمان، بسیار بیشتر خواهد بود .
شواهد بسیاری وجود دارندکه هوش اخلاقی نقش بزرگی در موقعیت سازمان ایفا میکند . بهتر است بدانیم که بیشتر سازمان ها راستی و درستی را خط مشی محوری خود قرار داده اند. امروزه ارزش صداقت درمیان رهبران تجاری غربی، گم شده است و آنان برای پوشاندن یا پنهان کردن حقیقت تلاش دارند، اما برخی از رهبران دیگر روشن وساده عمل می‌کنند و صادقند. بسیاری از پژوهشگران براین باورند که صداقت کامل درتمام زمانها بایستی در راس دستورکار سازمان باشد. هنگامی که رهبرپیوسته صادق باشد و همراه با اصول و ارزشهای اخلاقی عمل کند، نوعا عملکرد بالایی را در سرتاسر فروش، سود، نگهداری افراد، شهرت و رضایت مشتری ایجاد میکند. به عبارت دیگر اخلاقیات خوب، برای تجارت خوب است (Manallack, 2006).

اصول پنج گانه اخلاق رهبری
رهبران سازمان برای آنکه بتوانندکارکنان خود را برای دستیابی به هدفی مشترک متقاعد سازند، باید بدون استثنا به اخلاقیات پذیرفته شده ای پایبند باشند ومتعهد بودن خود را به اخلاقیات، از راه رفتار ملموس نشان دهند. نظریه اخلاقی، نظامی از قواعد و اصولی را بنا می نهدکه انسانها را درتصمیم گیری درباره آنچه درست و نادرست و خیر وشر است، راهنمایی میکنند. آنچه در ادامه می آید، اصول پنج گانه اخلاق رهبری استکه درقالب گزاره هایی توصیف می شوند :
1. رهبران اخلاق مدار به دیگران احترام می گذارند: وظیفه هرکس است که با دیگران به گونه ای احترام آمیز رفتارکند و برای دیگران فقط به خاطر خودشان، احترام قائل شود؛ نه به خاطر هدف دیگری. یعنی از احترام گذاشتن به کسی به عنوان ابزاری برای دستیابی به هدفی دیگر بهره نگیرد. دستیابی به این مقصود، زمانی میسر است که به ارزش وتصمیمات دیگران احترام بگذاریم . درجایی که چنین رفتاری رخ نمی دهد، افراد خود را در مقام بردگی وخدمت به تحقق اهداف سایرین می یابند .
2. رهبران اخلاق مدار، خدمتگذار دیگرانند: اصل اخلاقی خدمتگذار دیگران بودن، به درستی مصداقی از نوعدوستی است. رهبرانیکه خدمتگذار و نوعدوست هستند، سلامتکارکنان وپیروان خود را در رأس برنامه های خویش قرار می دهند‌ .
3. رهبران اخلاق مدار، عادل هستند: رهبران اخلاق مدار، مسائل و امور مختلف را از سرانصاف وعدالت مورد توجه قرار می دهند. درجایی که قراراست با افراد مختلف به گونه های متفاوت رفتار شود، باید دلایل رفتار متمایز، روشن و معقول ومبتنی بر ارزش‌های اخلاقی مستحکم باشد. زمانیکه منابع وپاداشها یاکیفرها عرضه می شوند، نقشیکه رهبر می تواند ایفاکند، بسیار حیاتی است .
4. رهبران اخلاق مدار، صادق هستند: عدم صداقت یا صادق نبودن، شکلی از دروغگویی است وصورتی از ارائه نادرست از واقعیت است. صادق نبودن، پیامدهای مشهودی داردکه نخستین پیامد آن، عدم اعتماد است. زمانیکه رهبران صادق نیستند، دیگران، آنها را افرادی غیر قابل اعتماد وغیر قابل اتکا ارزیابی میکنند. هم چنین تداوم عدم صداقت در مدیریت سازمان، در ایمان افراد نسبت به رهبر ایجاد تزلزلکرده، میزان احترام نسبت به وی راکاهش
می دهد. برای یک رهبر، صادق بودن به معنای این استکه آنچه را نمی تواند انجام دهد، قول ندهد،کژ رفتاری نکند، پشت واقعیت ها پنهان نشود، آنچه روابط را تیره میکند، انجام نداده، بیش از اندازه بهکارهایکم ارزش، بها ندهد .
5. رهبران اخلاق‌مدار، اجتماع‌گرا هستند: هر جامعه‌ای به مثابه یک سازمان، دارای سیستم ویژه است. از این رو برای جوامع، اهداف خاصی با توجه به بافت و چشم‌اندازی که دارند بیان می‌شودکه معمولاً از آنها به عنوان ارزشهای مشترک یاد میکنند. دستیابی به اهداف مشترک، مستلزم آن استکه رهبر و پیروان، مسیری راکه گروه ترسیم میکند، تبعیت کرده، بر سر آن توافق داشته باشند. رهبران ملزم هستند مقاصد خود و پیروان شان را مورد توجه قرار داده، تسهیلاتی را برای کامیابی در تحقق اهداف به وجود آورند .

تاثیر هوش اخلاقی بر بهبود عملکرد و موفقیت سازمان
هوش اخلاقی می تواند در این موارد بر عملکرد و موفقیت سازمان تاثیر می‌گذارد :
1. توجه به منافع ذی‌نفعان: علاوه بر سهام داران، گروههای دیگری نیز وجود دارندکه از اقدامات سازمان تأثیر
می پذیرند و دارای منافع مشروعی در سازمان هستند. از جمله این گروه ها می‌توان به مشتریان ،تامین کنندگان مواد اولیه، دولت و جامعه اشاره کرد . تامین منافع سهامداران بدون در نظر گرفتن منافع سایر ذی‌نفعان (کارکنان، مشتریان، جامعه و...)، شیوه ای غیر اخلاقی در مدیریت است . .
2. افزایش سود و مزیت رقابتی: توجه به تمام افراد و گروه هایی که ذی‌نفع هستند، میزان سود شرکتها را در بلند مدت افزایش خواهد داد، زیرا موجب انگیزش نیروی انسانی، افزایش حسن نیت اجتماعی و اعتماد مردم و نیزکاهش جریمه‌ها می‌شود.کی و پاپکین (1998) بیان می‌کنندکه تجزیه و تحلیل شکست شرکتها و خسارات وارده به آنها نشان می‌دهد که در نهایت لحاظ کردن اخلاقیات و حساسیت‌های اجتماعی در فرایند تصمیم‌گیری و تدوین استراتژی موجب افزایش سودآوری شرکت خواهد شد. طبق گزارش مجله فورچون، 63 درصد مدیران عالی شرکتهای برتر تجاری بر این باورند کــه رعــایت اخلاقیات، موجب افزایش تصویر مثبت و شهرت سازمان شده، منبعی برای افزایش مزیت رقابتی به‌شمار می‌آید (Buckly, et.al, 2001).
3. افزایش تنوع طلبی: متخصصان پیش بینی میکنندکه نیرویکار به گونه روزافزون، متنوع تر خواهد شد وشرکتهایی که بتوانند نیازهای این افراد متنوع را درک کرده، از این تنوع به خوبی بهره گیرند، موفق خواهند بود. لازم است مدیران، توانایی اداره افراد با جنسیت، سن، نژاد، مذهب، قومیت و ملیت های مختلف را داشته باشند . رعایت عدالت و اخلاق در برخورد با این افراد در محیط کار، مدیریت آنها را تسهیل میکند و این امکان را برای سازمان فراهم می‌سازدکه از مزایای نیروی کار متنوع بهره گیرند .
4.کاهش هزینه های ناشی ازکنترل: ترویج خودکنترلی در سازمان به عنوان یکی از مکانیزم های اصلیکنترل از مباحثی استکه بنیان آن بر اعتماد، اخلاق و ارزشهای فردی قرار دارد. ترویج خودکنترلی باعثکاهش هزینه های ناشی از روشهایکنترل مستقیم شده و موجب افزایش سود می‌شود. این امر مستلزم تعهدکامل اعضا به تیم، مسئولیــت‌پذیری همـه اعضای تیم و احترام و اعتماد بین آنها و مدیریت است (Lau & Idris, 2005).
5. بهبود روابط، افزایش جو تفاهم وکاهش تعارضات: یکی از نتایج رعایت اخلاق کار در سازمان، تنظیم بهتر روابط در سازمان است که این به نوبه خود باعث افزایش جو تفاهم در سازمان وکاهش تعارضات بین افراد و گروه ها شده، عملکرد تیمی را بهبود می بخشد.شاید بیشترین تأثیرات اصول اخلاقی مربوط به رفتار نیروی انسانی است. از آنجا که اخلاق، بخشی از فرهنگ است، بیشتر نظریه هایی که بر رابطه بین فرهنگی در سازمان تأکید می کنند، خود به خود بر اهمیت نقش اخلاق در این زمینه توجه دارند. فــرهنگ ســـازمانی در یک سازمان می تواند کارکنان را به افرادی پیرو قانون یا قانون شکن تبدیل کند .
6. افزایش تعهد و مسئولیت‌پذیری کارکنان: چنانکه گفته شد، اخلاق برفعالیت انسانها تأثیر قابل توجهی دارد و لازمه عملکرد مناسب، تعهد و مسئولیت پذیریکارکنان است. انتظار بروز خلاقیت توسط کسانیکه کار خود را از لحاظ اخلاقی، ناپسند تلقی میکنند، واقعی و منطقی نیست. دونالدسون و دیویس (1990) براین باورندکه مدیریت ارزشهای اخلاقی در محیط کار موجب مشروعیت اقدامات مدیریتی شده، انسجام و تعادل فرهنگ سازمانی را تقویت میکند، اعتماد در روابط بین افراد و گروهها را بهبود می‌بخشد و با پیروی بیشتر از استانداردها، موجب بهبودکیفیت محصولات و در نهایت افزایش سود خواهد شد. عدم رعایت ارزشهای اخلاقی در اموری مانند جذب و گزینش، اقدامات خلاف اخلاق و خلاف قانون را در سازمان فراهم می‌سازد .
7. افزایش مشروعیت سازمان: امروزه در شرایط جهانی شدن و گسترش شبکه‌های اطلاعاتی، از سازمانها انتظار می رود در برابر مسائل محیط زیست، رعایت منافع جامعه، حقوق اقلیتها و... حساسیت داشته، واکنش نشان دهند. به علاوه این شبکه گسترده، تمام فعالیت‌های سازمانها را زیر نظر دارد و به راحتی می‌تواند از راه انجمن‌ها و مجامع مختلف، چهره سازمانها را در انظار عمومی تغییر دهد. بنابراین سازمانها ناچار به انجام اقدامات وسیع و گسترده برای جلب افکار عمومی هستندکه وجه غالب آنها نشان دادن وجهه اخلاقی کارهای سازمان است. هس مر طی بررسی بر روی چندین سازمان، به این نتیجه رسید که سازمانهایی که رفتار اخلاقی دارند، دارای شانس موفقیت بیشتری نسبت به سازمانهایی که در رفتارهای غیراخلاقی و غیرصادقانه وارد می شوند، هستند. موفق ترین سازمانها دارای فرهنگی هستندکه همسو با ارزشهای قوی اخلاقی‌اند. رفتار غیراخلاقی، محیط کسب وکار را بر ضد خود تحریک کرده، موجب شکست سازمان می شود .وجود توجیهات اخلاقی برای اقداماتی که سازمانها در داخل خود انجام می دهند و نشان دادن تعهدات اخلاقی سازمان به افکار عمومی، بخشی جدایی ناپذیر از فعالیتهای سازمانها برای بهبــود عملکرد وکســـب موفقیت است.
آموزش هوش اخلاقی به مدیران
همان گونه که یافته های مطالعات نشان می دهند، این امکان که افراد بتوانند هوش اخلاقی خود را افزایش دهند و مهارتهای اخلاقی شان را تقویت کنند، وجود دارد. بوربا(2005) این ده مرحله را برای پرورش هوش اخلاقی یا تربیت کارکنان اخلاقی به مدیران، پیشنهاد می‌دهد :
1. احساس تعهد در راستای ایجاد و پرورش کارکنان اخلاقی: یک پرسش اساسی آن است که پرورش کارکنان اخلاقی چه اندازه برای مدیر اهمیت دارد؟ چراکه تحقیقات نشان داده اند مدیرانی که به شدت احساس نیاز به شکل دادن رفتارهای اخلاقی یا ترس از ایجاد اخلاقهای زشت درکارکنان خود را دارند، معمولا موفق بوده اند، زیرا خودشان را برای تلاش در این مورد متعهد کرده اند .
2. تلاش برای آنکه الگویی نمونه یا یک مثال اخلاقی قوی باشید: مدیران نخستین و قوی ترین الگو یا معلم اخلاق برای کارکنانشان هستند، بنابراین مطمئن شوید همان رفتارهای اخلاقی راکه ازکارکنان انتظار دارید، خود انجام دهید تا آنها از شما فرا گرفته، شما را الگوی خود بدانند .
3. شناخت باورها و عقاید خودتان ضمن تسهیم آنها با دیگران: پیش از آنکه بتوانید کارکنان اخلاقی پرورش دهید، باید درباره آنچه که به آن باور دارید، با خودتان صادق و صریح باشید . بنابراین مدتی کوتاه به تمامی ارزش هایتان فکرکنید. سپس درباره اینکه چرا شما این روش اجرای خاص را دارید، به طور منظم باکارکنانتان صحبت کرده، نظراتتان را با آنان در میان بگذارید .
4. از لحظه‌های آموختن، بهر ه بگیرید: بهترین لحظه های آموزش، معمولا غیر منتظره و اتفاقی هستند و برخلاف تصور، ازپیش برنامه ریزی نشده اند. هرگاه بحث موضوعات اخلاقی به میان آمد، از آن فرصت استفادهکنید. آنها به شما وکارکنانتان کمک میکنند تا باورهای اخلاقی استواری راکه درهدایت مستمر رفتار برای تمامی زندگی موثرند، توسعه دهید .
5. انضباط را به عنوان یک درس اخلاقی به کار بندید: انضباط موثر موجب مراقبت ازکارمند در این امر می شود تا تشخیص دهد که چرا رفتارش اشتباه است و چگونه می تواند آن را اصلاح و تصحیح کند. در این مورد، استفاده از پرسش های درست به کارکنان کمک میکند به این توانایی دست یابندکه نظر دیگران را در باره رفتارشان دریابند و توانایی درک نتایج رفتارهایشان را توسعه دهند .
6. توقع رفتارهای اخلاقی داشته باشید: در این زمینه نتیجه مطالعات روشن بوده است.کارکنانی که رفتارهای اخلاقی دارند، دارای مدیرانی هستندکه از آنها انتظار داشته اند، چنین عمل کنند. توقعات و انتظارات شما ازکارکنانتان به منزله تعیین نوعی استاندارد، برای رفتارهای آنهاست .
7. نسبت به آثار رفتارها واکنش نشان دهید: محققان ابراز میکنندکه یکی از بهترین تمر ین های سازنده اخلاق، اشاره به تاثیر گذاری رفتارکارکنان، بر اشخاص دیگر است. انجام این کار موجب افزایش رشد اخلاقی کارکنان می شود .
8. رفتارهای اخلاقی کارکنان را تقویت کنید و پاداش دهید: یکی از ساده ترین راه های کمک به کارکنان درجهت کسب رفتارهای جدید، این استکه پس از وقوع آن رفتارها، آنها راپاداش دهید وتحسین کنید. پس با هدف شکل دهی رفتارهای اخلاقی ،کارکنان را زیرنظر بگیرید وبا شرح اینکه چرا رفتارشان خوب بوده، شما برای آنها ارزش قائلید، آن را تقویت کنید .
9. روزانه اصول اخلاقی را اولویت بندی کنید:کارکنان باخواندن اصول اخلاقی درمتن کتابها یاد نمی گیرندکه چگونه افراد با اخلاقی شوند، بلکه تنها با انجام کارهای خوب، این امر را می آموزند.کارکنان را جهت کمک برای ایجاد تغییر در دنیای خودشان تشویق کنید وهمیشه آنان را یاری دهید تا نتیجه مثبت عمل خود را بر روی حالات دیگران درک کرده، تشخیص دهند. هدف نهایی و واقعی برای کارکنان آن استکه هر چه کمتر وکمتر به راهنمایی دیگران وابسته باشند و اصول اخلاقی باید به زندگی روزمره آنان وارد شده، آنها را درونی سازند. این امر، تنها زمانی روی می دهدکه مدیران بر اهمیت فضیلت ها به گونه مستمر تاکید داشته،کارکنان شان مکرر، این رفتارهای اخلاقی را تمرین کنند .
10. مشارکت و ثبت قانون طلایی: به کارکنانتان قانون طلایی را یادآوری کنید: قانونی که بسیاری از تمدن ها را در مدت قرنها هدایت و راهنمایی کرده است و سخن پیامبر اسلام(ص) نیز هست: با دیگران همان‌گونه رفتارکنید که می‌خواهید با شما رفتار شود و تلاش کنید این اصل، قانون اساسی اخلاقی سازمان شما باشد .

نتیجه گیری

بسیاری از رفتارها و تصمیم های کارکنان و مدیران در سازمانهای امروزی، تحت تأثیر ارزش های اخلاقی آنهاست. از آنجا که نیروی انسانی، چه به صورت فردی و چه به صورت گروهی و در تعامل با دیگران، هم چنان مهمترین عامل مزیت رقابتی به شمار می آید، قضاوت افراد در مورد درستی یا نادرستی کارها برکمیت وکیفیت عملکرد آنان و به تبع آن، عملکرد سازمان و در نتیجه موفقیت آن به شدت تأثیر دارد. از این رو توجه به اصول اخلاقی برای سازمانها ضرورتی اجتناب‌ناپذیر است. اخلاق کار می تواند از راه تنظیم بهتر روابط ،کاهش اختلاف وتعارض و افزایش جو تفاهم و همکاری ونیزکاهش هزینه های ناشی ازکنترل ، عملکرد را زیر تاثیر قرار دهد. به علاوه هوش اخلاقی موجب افزایش تعهد و مسئولیت پذیری بیشترکارکنان شده، به بهبودکارایی فردی وگروهی می انجامد. رعایت اخلاقیات در برخورد با ذی‌نفعان داخلی و بیرونی، باعث افزایش مشروعیت اقدامات سازمان و استفاده از مزایای ناشی از افزایش چندگانگی شده، سر انجام موجب بهبود سودآوری و مزیت رقابتی می شود. از این رو لازم است مدیران در جهت ارتقای اخلاقی سازمان گامهایی را بردارند .

برگرفته از: روزنامه تفاهم

مرضیه مختاری پور

دکتر سید علی سیادت

بدین ترتیب رفتار انسان تنها در کنترل محیط نیست بلکه فرایندهای شناختی نقش مهمی در رفتار آدمی دارند. عملکرد و یادگیری انسان متاثر از گرایشهای شناختی، عاطفی و احساسات، انتظارات، باورها و ارزش هاست. انسان موجودی فعال است و بر رویدادهای زندگی خود اثر می گذارد. انسان تحت تاثیر عوامل روان شناختی است و به‌طور فعال در انگیزه ها و رفتار خود اثر دارد. براساس نظر «باندورا»، افراد نه توسط نیروهای درونی رانده می شوند، نه محرکهای محیطی آنها را به عمل سوق می دهند، بلکه کارکردهای روان شناختی، عملکرد، رفتار، محیط و محرکات آن را تعیین می کند .

باندورا (1997) مطرح می کند که خود کارآمدی، توان سازنده ای است که بدان وسیله، مهارتهای شناختی، اجتماعی، عاطفی و رفتاری انسان برای تحقق اهداف مختلف، به گونه ای اثربخش ساماندهی می شود. به نظر وی داشتن دانش، مهارتها و دستاوردهای قبلی افراد پیش بینی کننده های مناسبی برای عملکرد آینده افراد نیستند، بلکه باور انسان در باره توانائیهای خود در انجام آنها بر چگونگی عملکرد خویش مؤثر است. بین داشتن مهارتهای مختلف با توان ترکیب آنها به روشهای مناسب برای انجام وظایف در شرایط گوناگون، تفاوت آشکار وجود دارد. "افراد کاملاً می دانند که باید چه وظایفی را انجام دهند و مهارتهای لازم برای انجام وظایف دارند، اما اغلب در اجرای مناسب مهارتها موفق نیستند" (باندورا 1997 ص75 ).

خودشناسی از طریق پردازش مهارتهای شناختی، انگیزشی و عاطفی که عهده دار انتقال دانش و توانائیها به رفتار ماهرانه هستند، فعال می شود. به‌طور خلاصه، خودکارآمدی به داشتن مهارت یا مهارتها مربوط نمی شود، بلکه داشتن باور به توانایی انجام کار در موقعیتهای مختلف شغلی، اشاره دارد .

باور کارآمدی عاملی مهم در نظام سازنده شایستگی انسان است. انجام وظایف توسط افراد مختلف با مهارتهای مشابه در موقعیتهای متفاوت به‌صورت ضعیف، متوسط و یا قوی و یا توسط یک فرد در شرایط متفاوت به تغییرات باورهای کارآمدی آنان وابسته است. مهارتها می توانند به آسانی تحت تأثیر خودشکی (Self-doubt) یا خود تردیدی قرار گیرند، درنتیجه حتی افراد خیلی مستعد در شرایطی که باور ضعیفی نسبت به خود داشته باشند، از توانائیهای خود استفاده کمتری می کنند (باندورا 1997). به همین دلیل، احساس خودکارآمدی، افراد را قادر می سازد تا با استفاده از مهارتها در برخورد با موانع، کارهای فوق العاده ای انجام دهند(وایت 1982). بنابراین، خودکارآمدی درک شده عاملی مهم برای انجام موفقیت آمیز عملکرد و مهارتهای اساسی لازم برای انجام آن است .

عملکرد مؤثر هم به داشتن مهارتها و هم به باور در توانایی انجام آن مهارتها نیازمند است. اداره کردن موقعیتهای دایم التغییر، مبهم، غیرقابل پیش بینی و استرس زا مستلزم داشتن مهارتهای چندگانه است. مهارتهای قبلی برای پاسخ به تقاضای گوناگون موقعیتهای مختلف باید غالباً به شیوه های جدید، ساماندهی شوند. بنابراین، مبادلات با محیط تا حدودی تحت تأثیر قضاوتهای فرد در مورد توانائیهای خویش است. بدین معنی که افراد باور داشته باشند که در شرایط خاص، می توانند وظایف را انجام دهند. خودکارآمدی درک شده معیار داشتن مهارتهای شخصی نیست، بلکه بدین معنی است که فرد به این باور رسیده باشد که می تواند در شرایط مختلف با هر نوع مهارتی که داشته باشد، وظایف را به نحو احسن انجام دهد .

اثرات خودکارآمدی بر کارکردهای روان شناختی

الف ) اثر خودکارآمدی بر سطح انگیزش: خودکارآمدی درک شده نقش تعیین کننده ای بر خود انگیزشی (Self- Motivation) افراد دارد. زیرا باور خودکارآمدی بر گزینش اهداف چالش آور، میزان تلاش و کوشش در انجام وظایف، میزان استقامت و پشتکاری در رویارویی با مشکلات و میزان تحمل فشارها اثر می گذارد (1990 Locke and Latham و باندورا 2000). باور خودکارآمدی از طریق این تعیین کننده ها بر رفتار انسان نقش اساسی را ایفا می کند. برخی تعیین کننده ها به شرح زیر است :

1) انتخاب اهداف: خود کارآمدی به عنوان یک عامل تعیین کننده مهم انتخاب اهداف پرچالش و فعالیتهای دشوار فردی عمل می کند. یک فرد معمولاً اهدافی را انتخاب می کند که در کسب موفقیت آمیز آنها، سطح معینی از توانایی را داشته باشد . براین اساس، افراد از فعالیتهای که توانایی انجام آنها را ندارند، اجتناب می کنند، این اجتناب به نوبه خود می تواند برای افراد در انجام فعالیت های چالش برانگیز و میزان تقویت مثبت بازخوردهای حاصل از آن محدودیت ایجاد کند. افرادی که به کارآمدی خود باور دارند، اهداف چالش انگیز را انتخاب می کنند و از تجارب تهدید آمیز اجتناب می کنند و افراد با کار آمدی پایین از رویارویی با تکالیف، وظایف و اهداف مشکل پرهیز می کنند. افراد خود کار آمد بر اساس اهداف انتخابی، خود را موظف به تعیین معیارهای عملکرد کرده و پس از آن به مشاهده و قضاوت درباره نتایج عملکرد خود می پردازند و درصورت مشاهده نا همخوانی بین سطوح واقعی و مطلوب عملکرد، آنان احساس نارضایتی کرده و این محرکی برای تعیین و اصلاح عمل در آنهاست. افراد از طریق انتخابها بر جریان زندگی شخصی و شغلی خود اثر می گذارند. آنان از موقعیتها، فعالیتها و به‌طور کلی انتخابهایی که باور دارند بیش از حد توان آنهاست، اجتناب می کنند و آن دسته از فعالیتهایی را انتخاب می کنند. که باور دارند می توانند از عهده آنان برآیند. افراد دارای احساس خودکارآمدی بالا، موقعیتها و اهدافی را انتخاب می کنند که ممکن است، ولی خارج از توان آنان نیست. باورهای خودکارآمدی در انتخابهای افراد همچون انتخاب رشته، حرفه، کلاس های پیشرفته تأثیر دارد و نقش مهمی در آینده شغلی و شخصی دارد .

2) کسب نتایج یا پیامدهای مورد انتظار: خودکارآمدی، همچنین نقش مؤثری در پیامدهای بالقوه مشوقها و بازدارنده های مورد انتظار دارد. پیامدهای قابل پیش بینی، عمدتاً به باورهای افراد در توانایی انجام فعالیتها در موقعیتهای مختلف وابسته است. افراد دارای کارآمدی بالا انتظار پیامدهای مطلوب از طریق عملکرد خوب را دارند ولی افراد دارای کارآمدی پایین، انتظار عملکرد ضعیفی را از خود دارند و در نهایت نتایج منفی یا ضعیفی را به‌دست می آورند .

باندورا (1997) اظهار می کند که فعالیتهای بی شماری وجود دارد که اگر به خوبی انجام شوند، پیامدهای مطلوبی به دنبال دارند، ولی آن فعالیتها توسط افرادی که به تواناییهای خود در انجام موفقیت آمیز شک می کنند، پیگیری نمی شوند. بالعکس افراد با کارآمدی بالا، انتظار دارند با تلاشهای خود موفقیتهایی کسب کنند و با وجود پیامدهای منفی به آسانی منصرف نمی شوند. بنابراین، نظریه خود کارآمدی بیان می کند که باور فرد به توانائیهای خود، رفتارهای موردنیاز برای کسب نتایج مثبت مورد انتظار را ایجاد می کند و موجب می شود که فرد برای به‌کارگیری رفتار خود تلاشهای مضاعفی انجام دهد .

3) اجرای اهداف: کارآمدی درک شده نه تنها در انتخاب اهداف بلکه بر اجرای آنها نیز اثر می گذارد. انجام یک تصمیم به هیچ وجه به افراد اطمینان نمی دهد که رفتارهای موردنیاز را به‌طور موفقیت آمیز انجام دهند و در مواجهه با مشکلات، استقامت و پایداری داشته باشند. یک تصمیم گیری روانی به یک عمل روانی مشتق شده از باور کارآمدی بالا، نیاز دارد. شخص باید یک خود کرداری (عملکردی) را به یک خود عزمی اضافه کند، و گرنه، تصمیم گیرنده اندیشه و تفکر را به‌کار نگرفته است. باور به کارآمدی شخصی همچنین به رفتار انسان شکل می‌دهد که آیا از فرصتها استفاده می کند و یا از حضور آنان در شرایط مختلف زندگی جلوگیری بعمل می آورد و وجود موانع و مشکلات را دشوارتر می سازد. افراد با خودکارآمدی بالا بر فرصتهای ارتقاء شغلی و غلبه بر موانع متمرکز می‌شوند، با ابتکار و پشتکار عنان کنترل بر محیط و محدودیتها را بدست می گیرند. افرادی که دچار خودشکی می‌شوند، بر موانع و محدودیتها کنترل کمی دارند و یا اصلاً کنترل ندارند و به آسانی تلاشهای خود را بیهوده می شمارند. آنان از فرصتهای محیطی کم استفاده می کنند .

4) میزان تلاش: خودکارآمدی درک شده بر میزان تلاش برای انجام یک وظیفه اثر می گذارد. افراد ی که به کارآمدی خود باور دارند برای غلبه بر موانع و مشکلات تلاشهای مضاعفی می کنند. در مقابل افرادی که به شایستگیهای خود شک می کنند و یا باور کارآمدی ضعیفی دارند، هنگام رویارویی با مشکلات، موانع و شکستها تلاش کمی می کنند و یا منصرف می شوند و یا اینکه راه‌حلهای پایین تر از حد معمول ارائه می دهند و این افراد علت شکست را به ناتوانی خویش نسبت می دهند. در آن موقع توجه آنان به جای حل مسئله، متمرکز بر فقدان شایستگی خود است. ولی افراد با کارآمدی بالا علت شکست را تلاش و کوشش کم می‌دانند .

5) میزان استقامت و پشتکار: خودکارآمدی درک شده در میزان استقامت، جدیت و پشتکار فرد در نیل به اهداف مورد انتظار در برخورد با موانع، اثر می گذارد. افراد کارآمد در مواجهه با رویدادهای دشوار، استقامت و پشتکار زیادی به خرج می دهند و از منابع مختلف فردی و محیطی بازخوردهای مثبت می گیرند که آن بازخوردها به نوبه خود به عنوان تقویت کننده یا قدرت دهنده به خودکارآمدی عمل می کنند. برعکس، افراد با خودکارآمدی پایین، و یا افرادی که در کسب نتایج مورد انتظار تلاش نمی کنند، بازخوردهایی که نشانگر عدم توانمندی آنان در انجام وظایف است، دریافت می کنند(باندورا 1997 ).

6) استرس و فشار روانی: خود کارآمدی بر میزان استرس و فشار روانی و افسردگی ناشی از موقعیتهای تهدید کننده اثر می‌‌گذارد. افراد با کارآمدی بالا در موقعیتهای فشار زا سطح فشار روانی خود را کاهش می دهند. ولی افراد دارای خودکارآمدی پایین، در کنترل تهدیدها، اضطراب بالایی را تجربه می کنند و عدم کارآمدی خود را گسترش می دهد و بسیاری از جنبه های محیطی را پر خطر و تهدید زا می بیند که این امر می تواند موجب استرس و فشار روانی فرد شود . افرادی که باور دارند می توانند تهدیدها و پافشاریهای بالقوه را کنترل کنند، عوامل آشفته ساز را به ذهن خود راه نمی دهند و و در نتیجه به‌وسیله آنها آشفته نمی شوند .

7) خودتنظیمی: افراد، دارای نظام خود تنظیمی هستند. خود تنظیمی آنان را قادر می سازد تا بر افکار، احساسات، انگیزش و رفتار خود کنترل داشته باشند. انسان از درجه و میزان کنترل بر زندگی و رفتار خود، ادراکاتی دارد. افراد تلاش می کنند بر رویدادهایی که زندگی را تحت تأثیر قرار می دهند کنترل داشته باشند. با اعمال نفوذ بر موقعیتها می توان آینده مطلوب داشت و از نتایج نامطلوب ممانعت به‌عمل آورد .

ب- تأثیرخودکارآمدی بر عواطف: موفقیت و پیروزی هر انسانی در زندگی، کسب و کار، دوست یابی و یا هر اقدام دیگر، حاصل تصور و نگرش مثبت شخصی او از خویشتن است. این نگرش مثبت است که فرد را به سوی موفقیت می‌کشاند و برعکس نگرش منفی از خود و دیگران باعث می شود که ذهن انسان به جای استفاده از فرصتها، صرف فکر کردن به مشکلات شود که در درازمدت می تواند اثرات سوء دیگری در رفتار خلق و خوی ما با دیگران داشته باشد .

تجربه های ناشی از موفقیت و یا شکست کارکنان در طول سالهای خدمت، تصورات آنان را در رابطه با توانائیهای شان نسبت به انجام وظایف شغلی تحت تأثیر قرار می دهد. اگر کارمند معتقد باشد که قبلاً وظیفه مشابهی را با موفقیت انجام داده است،‌ احتمالاً با وظایف و فعالیت های بعدی بیشتر با نگاه مثبت برخورد خواهد کرد و اگر با شکست مواجه شده باشد با تکالیف بعدی با نوعی نگاه منفی روبه‌رو خواهد شد. باندورا معتقد است که حل یک مسئله یا موفقیت در انجام یک وظیفه خاص، تجربه هیجانی را ایجاد می کند که موجب تمایل و گرایش به درگیر شدن برای رسیدن به حد تسلط در مسایل آینده در افراد می شود و احساس کارآمدی آنان را افزایش می دهد .

راهبردهای ایجاد و تغییر نظام باور خودکارآمدی کارکنان

باندورا(1997) مطرح می کند که باور افراد به خودکارآمدی خویش، بخش عمده‌ای از خودآگاهی (Self- Knowledge)آنان را تشکیل می دهد. برای ایجاد و تغییر نظام باورهای خود کارآمدی چهار منبع مهم تشخیص داده است. این منابع عبارتند از: تجربه های موفق ( Enactive mastry Experiences) ، تجربه های جانشینی ( Vicarious Experiences) ، ترغیبهای کلامی یا اجتماعی (Persuasion Verbal or Social) و حالات عاطفی و فیــــزیولوژیک ( Physiological and affective states).

منابع خودکارآمدی ذاتاً آگاهی دهنده نیستند. آنها داده های خام هستند که از طریق پردازش شناختی کارآمدی و تفکر انعکاسی آموزنده می شوند. بنابراین، باید بین اطلاعات و دانشهایی که از وقایع و رویدادها کسب می شود و اطلاعات و معرفتهایی که روی خودکارآمدی اثر می گذارند تفاوت قایل شد .

1- تجربه های موفق: تجارب موفق یا عملکرد موفقیت آمیز و یا به قول «وتن» و «کمرون» پرورش تجربه تسلط شخصی مؤثرترین منبع ایجاد و تقویت کارآمدی شخصی هستند (باندورا 1997 ص 85)." تجربه موفق شغلی به شدت و نیرومندی باورهای خودکارآمدی به عنوان نتیجه انجام وظایف اشاره دارد (36 : 1996 ،at. all Appelbaum.). در الگوی علّیت سه جانبه این منبع به تأثیر رفتارفرد بر باور خودکارآمدی مرتبط است. موفقیتهای قبلی که بر تسلط شخصی مبتنی هستند، شواهد فوری و ملموس فراهم می کنند که آیا شخص می تواند در انجام یک وظیفه خاص موفق شود یا نه؟ (باندورا 1997). باندورا (1997) اشاره می کند که موفقیتها باور کارآمدی را تقویت می کنند و شکستها بخصوص اگر قبل از احساس کارآمدی رخ دهند، باور خودکارآمدی را تضعیف می کنند. عملکردهایی که به نتایج مورد انتظار ختم نشوند، می توانند کارآمدی پایین تری را ایجاد کنند. وقتی احساس خودکارآمدی ایجاد می شود که فرد قادر باشد با پشتکار و تلاش مداوم بر موانع غلبه یابد. هنگامی که افراد باور کنند که الزامات کسب موفقیت را دارند در مواجهه با ناملایمات و سختی ها پشتکار بیشتری به خرج می دهند و با تحمل سختیها، قوی تر و تواناتر می شوند. تجربه هایی که اطمینان توانمندی فردی را فراهم کنند، به وی اجازه می دهند که مشکلات و شکستها را بدون از دست دادن شایستگیها تحمل کند. شدت و ضعف باورهای کارآمدی نیروی انسانی با توجه به موفقیتها و شکستهای شغلی تجربه شده، کاربردهای مهمی برای مدیریت منابع انسانی دارند .

پــــرورش تجـــربه تسلط شخصی بــا خود کارآمدی کارکـــنان رابطه دارد (1997 ،Bandura ، 1998 ، Whetten and cameron ، 1988 ،Conger and Kanungo). باندورا (1997) دریافت مهمترین چیزی را که یک مدیر می تواند برای کارآمد کردن کارکنان انجام دهد، این است که به آنان کمک کند تا تسلط شخصی خود را در مورد برخی مسایل یا مشکلات تجربه کنند. با انجام دادن موفقیت آمیز یک وظیفه و یا حل یک مشکل، افراد احساس تسلط را در خود پرورش می دهند. تسلط شخصی می تواند با فراهم آوردن فرصت انجام دادن موفقیت آمیز کارهای دشوارتر که سرانجام به تحقق هدفهای مطلوب متنهی شود، پرورش یابد. روش کار، آغاز کردن با کارهای آسان و سپس پیش رفتن با گامهای کوچک به سوی کارهای دشوارتر است تا اینکه شخص احساس تسلط بر تمامی پیچیدگی مسایل را تجربه کند .

مدیران با آگاه کردن کارکنان از میزان موفقیت شان می توانند به آنان کمک کنند تا به طور فزاینده ای احساس کارآمدی کنند. یک راه برای انجام دادن این کار، شکستن کارهای بزرگ و مهارتهای پیچیده به اجزا و مهارتهای جزئی تر که به آسانی انجام شوند و سپس واگذار کردن فقط بخشی از آنها در هر زمان به کارکنان است. مدیریت موفقیتهای کوچکی را که کارکنان کسب می‌کنند، زیرنظر می گیرد و سپس این موفقیتها را بزرگ نمایی می کند. وظایف می‌توانند به صورت تصاعدی گسترش یابند، به گونه ای که همزمان با تسلط کارکنان بر عناصر اصلی کار، وظایف گسترده تر و پیچیده تر شوند. همچنان که کارکنان در حل مسایل مقدماتی پیشرفت می کنند، به آنان مسؤلیت بیشتری برای حل مسایل واگذار می شود. مدیران همچنین می توانند برای کارکنان خود فرصتهایی نیز فراهم آورند که دیگران را در یک طرح، گروه کاری و یا کمیته هدایت یا رهبری کنند .

پیروزیهای کوچک هنگامی می توانند رخ دهند که مشکلات بزرگ به واحدهای محدود – که می توان به طور انفرادی به آنها دست یافت، تقسیم شوند. پیروزیهای کوچک ممکن است فی نفسه بی اهمیت به نظر برسند. اما احساس حرکت، پیشرفت و کامیابی را ایجاد می کنند. شناسایی و قدردانی از پیروزیهای کوچک زمینه حرکتی را به وجود می آورد که افراد را به احساس کارآمدی و شایستگی هدایت می کند. مدیران نه تنها برای ایجاد رفتار جدید، باید قواعد و راهبردهای مؤثری فراهم کنند بلکه باید برای تقویت و یا تعدیل رفتارهای ایجاد شده افراد را تشویق کنند تا آنان بتوانند دائماً و با سختکوشی بر رفتارهای خود، کنترل بهتری داشته باشند .

2- تجربه های جانشینی: افراد در ارزیابی خود کارآمدی خویش تنها به موفقیتهای قبلی خود متکی نیستند. بلکه تحت تأثیر تجربه های جانشینی از طریق الگوسازی یا سرمشق گیری هستند. الگوسازی که با عوامل محیطی مرتبط است، ابزاری مؤثر برای ارتقا و تقویت احساس خودکارآمدی شخصی است. "الگوسازی به مشاهده رفتار دیگران به عنوان الگو در حین انجام وظایف اشاره دارد" (اپلبام و همکاران 1997 ص 36). در بسیاری از فعالیتها افراد توانائیهای خود را در مقایسه با پیشرفتهای دیگران ارزیابی می‌کنند . الگوسازی از طریق تلاشهای موفقیت آمیز، مبنایی برای مقایسه اجتماعی و قضاوت در مورد توانائیهای شخصی فراهم می کند و این باور را در مشاهده گر تقویت می کند، که علی رغم موانع، می تواند با تلاش فراوان وظایف را به‌طور موفقیت آمیز انجام دهد. الگوسازی به همانند سازی و مشابهت بین الگو و مشاهده گر وابسته است. بنابراین، شایستگی باید در ارتباط با عملکرد سایر افراد سنجیده شود. مقایسه های اجتماعی به عنوان اولین عامل خود ارزیابی توانائیها محسوب می شود .

در اکثر اوقات افراد در سازمانها خود را با همکاران در موقعیتهای مشابه مانند. هم کلاسی ها، همکاران، رقبا و یاافرادی که در سایر موقعیتهای مشابه در تلاشند، مقایسه می‌‌کنند. همکاران و یا رقبا که کار بهتری انجام دهند، باورهای کارآمدی را افزایش می‌دهند. مقایسه های اجتماعی و پیشرفتهای دیگران که در فعالیتهای مشابه کار می کنند، مبنایی برای قضاوت در مورد تواناییهای شخصی است. معمولاً مشاهده افرادی که وظایف را به‌طور موفقیت آمیز انجام داده اند، باورهای خودکارآمدی را در مشاهده‌گر افزایش می دهد. مشاهده گرها خود را متقاعد می سازند که اگر دیگران توانسته اند وظایف را انجام دهند، ما هم می توانیم افزایش عملکرد داشته باشیم. همین‌طور مشاهده افرادی که علی‌رغم تلاش زیاد در انجام وظایف، موفق نشده اند، باورهای کارآمدی مشاهده گران در مورد توانایی‌های خود را پایین می آورد و میزان تلاش را برای انجام وظایف کاهش می دهند .

در سازمانها، تقلید از رفتار سرپرستان و مدیران در برخی کارکنان قوی است . قطعاً، ایفای نقش دیگران و

تقلید از رفتار سایرین بر یادگیری اجتماعی اثرات ظریفی می گذارد. الگوسازی در سازمان می تواند در موقعیتهای کنترل نشده در طول روز، جایی که فرد در حین انجام وظایف به مشاهده رفتار دیگران می پردازد و هم در فعالیتهای آموزشی به‌عنوان یک روش یادگیری، به‌کار گرفته می شود. علاوه بر این، «وتن» و «کمرون» (1998) بیان می کنند که مدیر با نمایش رفتارهای مطلوب می تواند نقش الگو را بازی کند. علاوه براین، مدیران می توانند توجه همکاران خود را به افراد دیگری که در موقعیتی مشابه موفق بوده اند، جلب کنند. آنان ممکن است برای کارکنان خود این امکان را فراهم آورند که با افراد ارشد و عادی ارتباط داشته باشند تا آن افراد بتوانند برای آنان نقش الگو را ایفا کنند. مدیران باید برای کارکنان خود فرصتهایی را به وجود آورند تا توسط افراد موفق آموزش ببینند. مدیران همچنین، می توانند کارکنان خود را با مشاورانی که تجربیاتی همچون تجربه آنان داشته اند، همدم و همراه سازند. به عبارت دیگر، توانمندکردن افراد، مستلزم در دسترس قراردادن نمونه هایی از موفقیتهای گذشته است .

3- ترغیبهای کلامی یا اجتماعی: "سومین منبع ایجاد و تقویت خودکارآمدی، ترغیب کلامی یا پیام های دریافتی فرد از محیط اجتماعی است. بدین معنی که وی شایسته انجام رفتارهای معینی است" (باندورا 1997 ص 101). هدف ترغیب کلامی یا اجتماعی که با عوامل محیطی مرتبط است، این است که افراد برای انجام وظایف به‌طور موفقیت آمیز توانائیهای خود را به‌کار گیرند، نه اینکه انتظارات غیرواقعی که ممکن است بر فرد اثر منفی داشته باشد، ایجاد کند .

راهبرد دیگر کمک به کارکنان برای تجربه کردن توانمندی، فراهم آوردن حمایتهای اجتماعی و عاطفی برای آنان است (1998 ،Whetten and Cameron). "حمایت به معنی تأیید و پذیرش از سوی مدیران و همکاران سازمان است و معمولاً از عضویت در شبکه های سازمانی به‌دست می آید. شبکه های حمایتی شامل مدیر، همکاران، زیردستان و اعضاء گروه کاری می شود" (اسپریتزر 1996 ص 488). اگر قرار است کارکنان احساس توانمندی بکنند، مدیران باید آنان را تحسین و تشویق کنند، آنها را بپذیرند و از آنان پشتیبانی کنند و به آنان اطمینان بدهند. باندورا (1997) دریافت که بخش مهمی از احساس کارآمدی، داشتن مدیران پاسخگو و حامی است. مدیرانی که در پی کارآمدکردن زیردستان خود هستند، باید روشهایی را بیابند که پیوسته از عملکرد آنان قدردانی کنند. آنان می توانند برای کارکنان، برای اعضای واحد آنان و حتی برای خانواده‌های شان نامه ها یا یادداشتهایی بنویسند تا نشان دهند که کار خوب فرد، مورد توجه قرار گرفته است. مدیران، همچنین، می‌‌توانند برای کارکنان خود در مورد توانائیها و شایستگیهای شان بازخورد فراهم آورند. آنان می توانند با ایجاد فرصتهایی که کارکنان بتوانند به عضویت بخشی از یک گروه و واحد اجتماعی درآیند، از دیگران برای آنان حمایت اجتماعی حاصل کنند. به طور مرتب مراسم هایی برگزار کنند تا در آنها از موفقیتهای کارکنان قدردانی شود و به دیدگاه های کارکنان گوش دهند و بکوشند احساسات و نظرات آنان را درک کنند. بدین ترتیب، مدیران می توانند کارکنان را با ایجاد این حس که مورد قبول هستند، دارایی ارزشمندی به حساب می آیند و جزء جدایی ناپذیر سازمان هستند، توانمند سازند .

4- حالات عاطفی و فیزیولوژیک: انتظارات کارآمدی شخصی یک فرد تحت تأثیر حالات برانگیختگی هیجانی وحالات فیزیولوژیک وی قرار دارد. باندورا (1997) می گوید که "قضاوت افراد در مورد توانمندیهای خود تابع حالات جسمانی است که آنها به نوبه خود متأثر از حالات عاطفی و فیزیولوژیک شخصی هستند" (ص 106) "برانگیختگی هیجانی به معنی دور کردن احساسات منفی: ترس، نگرانی و بداخلاقی و ایجاد احساسات مثبت مانند عشق، هیجان و سبقت جویی است" (وتن و کمرون 1998 ص 390). افراد در موقعیتهای فشارزا فعالیتهای فیزیولوژیک خود را به عنوان نشانه هایی از عدم تعادل یا اختلال می بینند. هیجانات منفی می‌توانند موجب تنش و فشار شوند و از درون افراد را آشفته کنند و در نهایت درکارآمدی آنان اثر منفی خواهند داشت . ادراک شخصی از حالات فیزیولوژیک خود (اثرات ذهنی شخصی) مانند ترس، اضطراب، تنش و افسردگی (درون و برون شخص) سبب می‌شود که افراد در انجام وظایف توانائیهای خود را دست کم بگیرند و انتظارات خودکارآمدی شخصی را پایین بیاورند. شاخصهای فیزیولوژیک کارآمدی مانند خستگی، عصبانیت، درد و رنج به هیجانات خودکار یا غیرارادی محدود نمی شوند. بلکه دیگر شاخصهای فیزیولوژیک شامل تحمل و استقامت افراد در مقابل نشانگرهای ذکر شده که به عنوان عوامل عدم کارآمدی جسمی، محسوب می شود را در بر می گیرد. بنابراین حالات مثبت عاطفی خودکارآمدی را افزایش و حالات منفی عاطفی خودکارآمدی را کاهش می دهند. باندورا (1997) پیشنهاد می کند که برای تغییر باورهای کارآمدی باید توان جسمانی را افزایش، سطح استرس و گرایشهای منفی عاطفی را کاهش دهیم و سوء برداشتهای حالات بدنی را اصلاح کنیم. کانگر و کانانگو (1998) اظهار می‌کنند که فنون و راهبردهای تواناسازی مانند حمایت عاطفی از زیردستان و فراهم ساختن جوّ اعتماد می‌تواند باور خودکارآمدی را تقویت کند .

نتیجه گیری

برای توانمندکردن کارکنان، مدیران باید محیط کار را جذاب و با نشاط سازند و از روشن بودن هدف کار اطمینان داشته باشند. و احساس توانمندی را با برگزاری گردهمائیهای دوره ای به منظور پرورش دوستی در میان کارکنان افزایش دهند. در ارتباطات اداری، آنان گاه می توانند یک شوخی یا پیامی نشاط آور را که موجب کاهش تنش می شود، بگنجانند. آنان همچنین می توانند در فراهم آوردن بازخورد یا توصیف موفقیت، تعبیرات مبالغه آمیز به کار ببرند(مثلاً به جای «خوب» بگویند «عالی» است و به جای «قابل قبول» بگویند «حیرت‌آور» است). آنان می توانند اطمینان داشته باشند که کارکنان به روشنی از چگونگی تأثیر کار خود بر نتایج سازمانی آگاهی دارند. همچنین، می توانند برای تشخیص تهدیدات خارجی یا چالشهایی که روبه‌رو شدن با آنها اجتناب ناپذیر است، کمک کنند. مدیران از طریق برانگیختگی احساسی، نه فقط در جایگاه سردسته تشویق کنندگان، با ایراد سخنرانیهای پرجاذبه و شاد نگهداشتن جوّ سازمانی، همچنین با سرمایه گذاری روی بعضی اصول از قبیل: داشتن اهداف و مقاصد روشن، خود مدیریتی، دادن امتیاز و بازخورد، که باعث هیجان می شوند، به توانمندشدن کارکنان کمک کنند .

منابع

* رمزدن پال(1997). یادگیری رهبری در آموزش عالی. (ترجمه عبدالرحیم نوه ابراهیم و همکاران). دامغان: دانشگاه علوم پایه دامغان ومؤسسه پژوهش وبرنامه ریزی درآموزش عالی ، 1380

* موریس استیو وگراهام ویلکاکس.فن توانمند سازی دریک هفته.(ترجمه بدری نیک فطرت وهمایون صمدی)، تهران: انتشارات یساولی ، 1379

*Appelbaum,steven H., Hongger,Karen. (1998)"Empowerment: a contrasting overview of organizations in general and nursing in parti- cular –an examination of organizational factors, managerial behaviors, job design, and structural power". Joural of Empowerment in organization. v6 N 2.pp.29-50

* Appelbaum, Steven. H, Danielle Hebert & Sylvie leroux,(1999) "Empowerment: Power, culture and leadership – a strategy or fad for the millennium " Journal of workplace Learning.V11.N7.pp.233-245

* Bandura,Albert.(2000) "Cultivate self–efficacy for personal and organizational effectiveness". Handbook of principles of organization behavior.oxford,uk: Blachwell.pp.120-139

* Bandura,Albert.(1997) Self-efficacy: the exercise of control. New York: W. H .Freeman

* Conger Jay. A, Rabindra. N Kanungo.(1988) "The Empowerment process: Integrating theory and practice". Academy of Management Review. V13,N3.pp471-482

* Gist, M. E.(1989). The influence of traeining method on slf-efficacy and idea generation among managers. Personnel Psychology. 42, 787-805

* Locke, E.A., & Latham, G.p.(1990). A Theory of Goal Setting and Task performance. Englwood Cliffs. NJ: Prentice-Hall

* Quinn, Robert. E & Gretchen M. Spreitzer(1997) "The Rood to Empowerment: seven Question every leader should consider" Organizational Dynamic,v26n2. pp37-51

* Spreitzer, Gretchen M,(1995) "Psychological Empowerment in the workplace: dimensions, Measurement and validation". The Academy of Management Journal. v38n5.pp1442-1465

* Spreitzer, Gretchen. M & Aneil mishra,(1997) "survivor Responses to Downsizing: the mitigating Effects of trust and Empowerment” Southern California studies center,

* Spreitzer, Gretchen .M(1996) “Social structural characteristics of psychological empowerment” Academy of management Journal .V39. N 2.pp.483-504

* Thomas, Kenneth. W & Betty A. velthouse,(1990) “Cognitive elements of empowerment: An Interpretive model of intrinsic task motivation” Academy of Management Journal. V 15, N 4.pp666-681

* Whetten, David.A & kim s. Cameron(1998). Developing Management skills. New York: Addison – Wesley, Wheelan,

* .Zimmerman Mare.A ,(1995) ”psychological Empowerment: issues and illustrations”. American journal of community psychology. V 23, N5.pp581-599

* بیژن عبداللهی : مدرس دانشگاه

برگرفته از: ماهنامه تدبیر

بررسی ها نشان می دهد، حدود 100 میلیون نفرکه در فقر مطلق بسر می برند درکشور های جنوب صحرای افریقا و غرب آسیا، زندگی میکنند.شکی نیست که افزایش قیمت مواد غذایی در جهان بر دیگر عرصه های زندگی تاثیر دارد به گونه ای که توان آنها را در تهیه دیگرکالاهای ضروری، با مشکل مواجه خواهدکرد .

یکی از اهداف مهم تحقق آرمان نخست هزاره توسعه دستیابی به اشتغال کامل، تولیدی وکار شرافتمندانه برای زنان و مردان در جوامع مختلف است اما بطور یقین اشتغال کامل برای تمام افرادکه در سنین مختلف فعالیت قرار دارند، غیرمحتمل است. بدون اشتغال بهره ور برای همه،کاهش فقر میسر نخواهد شد و در نتیجه نخستین آرمان توسعه هزاره محقق نمی شود.اشتغال، مهمترین رکن درکاهش فقر و گرسنگی است. بررسی ها نشان می دهد هم اکنون 55 تا 75 درصد افرادی که در سنین فعالیت هستند بهکار اشتغال دارند. این نسبت برای زنان کمتر از 25 درصد است. متاسفانه این نسبت در ایران برای زنان کمتر از 20 درصد گزارش شده است .

درکشورهای شرق آسیا نسبت اشتغال به جمعیت جوان و سایر اقشار جمعیت تفاوت چشمگیری وجود دارد. ضمن فرار از بیکاری شدید جوانان که در سایر مناطق وجود دارد، جوانان شرق آسیا بجای اینکه با تحصیل علم برای آینده خود سرمایه گذاری کنند،کار می کنند.برای میلیون ها انسان در جهان کنونی، داشتن یک شغل بر رهایی از فقر تاثیر چندانی ندارد زیرا حقوق ناچیزی دریافت میکنندکه فقط موجب ادامه بقا آنها می شود .

بررسی ها نشان می دهد، یک سوم کارگران فقیر (کارگرانی که کمتر از یک دلار در روز دستمزد دریافت میکنند) در منطقه جنوب صحرای افریقا، زندگی میکنند.شکی نیست بدون افزایش بهره وری از تعداد فقیران کارگرکاسته نخواهد شد. طی 10 سال گذشته در جنوب و شرق آسیا و جامعه کشورهای مستقل مشترک المنافع بهره وری تا حداقل چهار درصد، در حال افزایش است.کارشناسان سازمان ملل معتقدند : مشاغل دستمزدی به تنهایی پاسخی برای فقر نیست.مشاغل باید میزان خاصی از امنیت را تامینکنند. نسبت نیروی کار در جهان که با اشتغال آسیب پذیر امرار معاش میکنند به آهستگی کاهش یافت و از 53 درصد در سال 1997 میلادی به 50 درصد در سال 2007 میلادی، رسیده است.هدف دیگر آرمان نخست توسعه هزاره به نصف رساندن نسبت افرادی است که از گرسنگی رنج می برند. برآوردها نشان می دهد تعدادکودکان زیر پنج سال که دچار سوء تغذیه هستند از 33 درصد در سال 1990 میلادی به 26 درصد در سال 2006 میلادی،کاهش یافته است.برآوردهای آماری حاکی از آن است تا سال 2006 میلادی 14 میلیون کودک کماکان درکشورهای در حال توسعه دچارکم وزنی بودند با توجه به اینکه سوء تغذیه درکودکان زیر پنج سال نمایان گر میزان گرسنگی درکل جمعیت است.کشورهای شرق آسیا بویژه چین موفق شد بین سال های 1990 تا 2006 میلادی تعدادکودکان کم وزن خود را به نصف تقلیل دهد اما علیرغم بهبودهای حاصل شده از سال 1990 میلادی حدود 50 درصدکودکان در جنوب شرق آسیا، دچارکم وزنی هستند.کم وزنی کودکان زیر پنج سال در حالی استکه این میزان برای کودکان دختر بیش از پسران است. همچنین کم وزنی کودکان در مناطق روستایی بیش از مناطق شهری مشاهده می شود .

آرمانهای توسعه هزاره تا سال 2015 میلادی باید محقق شود اما اکنون که حدود یک دهه از این خواست مهم در جهان می گذرد اهداف یادشده تا چه میزان تحقق یافته استکه در 6 سال آینده باید منتظر تحولی عظیم بود .

فقر و نابرابری در برخی ازکشورهای فقیر آنچنان گسترده است که شاید بتوان گفت نیاز به عزمی دارد که تنها از سر وظیفه حاصل نمی شود بلکه این مهم وجدان هایی را می طلبد که به رستگاری تمام انسان ها اعم از شهری و روستایی، سیاه و سفید، فقیر و غنی، مرد و زن، پیر و جوان و در نهایت بشریت، اعتقاد داشته باشد .

برگرفته از: روزنامه تفاهم

طبق نتایج مطالعه موسسه تحقیقاتی آلیانز ، سرمایه گذاران، علی رغم از دست دادن 30 درصد از پس انداز بازنشستگی خود، به درس عبرتهای مهم از بحران مالی بی توجه بوده اند.
به گزارش فارس به نقل از بلومبرگ ، طبق این مطالعه ،سرمایه گذاران بین المللی همچنان نسبت به چشم انداز خود برای دوران بازنشستگی خوب خوشبین هستند و دیدگاه های خود در مورد آینده را تغییر نداده اند.
اکثریت مصرف کنندگان (71 درصد) معتقدندکه موقعیت بسیار بد فعلی، تغییر خواهد کرد و آنها دوران بازنشستگی فوق العاده ای خواهند داشت در حالیکه تقریباً 80 درصد می گویندکه آنها حداقل تا حدودی مطمئن هستند که پول مورد نیاز در زمان بازنشستگی را در اختیار خواهند داشت.
بعلاوه، 61 درصد سرمایه گذاران معتقدندکه تغییر موقعیت بازار «یک رکود موقت است و همه چیز نهایتاً به وضعیت عادی بازخواهد گشت». برایان گافتی مدیر ارشد موسسه آلیانز می گوید: اگرچه این دیدگاه های مثبت، امید بخش هستند، مهم آن است که ما درسهایی که طی این بحران مالی آموخته ایم را با جان و دل حفظکنیم و هم اکنون تغییرات کمی برای بهبود احتمال بازنشستگی مطمئن در آینده را بوجود آوریم.