چکيده: فرايند ارزيابي عملکرد که امروزه بايد آن را در چارچوب مديريت عملکرد طراحي و پياده سازي نمود يکي از مهمترين فرايند توسعه منابع انساني به شمار مي رود. مهمترين عواملي که در طراحي يک فرايند ارزيابي عملکرد اثربخش لازم است مورد توجه قرار گيرند را مي توان به شرح ذيل برشمرد:1- شفاف سازي ارتباط عملکرد کارکنان با استراتژي ها و اهداف سازمان 2- تعيين شاخصهاي عملکردي جهت ارزيابي 3-تعيين و برقراري ارتباط بين فرايند ارزيابي عملکرد با ساير فرايندهاي توسعه منابع انساني. در اين مقاله تلاش شده است با توجه به رويکرد فوق و براساس مدل “5W” نسبت به تشريح عوامل کليدي در طراحي فرايند ارزيابي عملکرد پرداخته شود.

مقدمه
ارزشيابي، به عنوان يک فعل، از ابتداي خلقت بشر و در ذات و کردار اغلب موجودات زنده، به نوعي حضور داشته و اساسا مبناي رفتارهاي فطري و اکتسابي بشر بوده است. اديان الهي عموما معيار و شاخص هاي رفتاري و کرداري به انسانها عرضه کرده، در ازاي تبعيت از آنها پاداش‌هاي معين و در صورت استنکاف نيز مجازاتهاي معيني را بشارت داده اند.
ارزيابي عملکرد در مجموعه مديريت منابع انساني
نـظام ارزيابي عملـکـرد، يـکي از مهمترين و پايـه اي تـريـن زيـر نـظام هـاي منـابع انساني محسوب مي شود ، بديهي است که ارزيابي عملکرد کارکنان فرايندي بسيار مهم و از حساس ترين مسائلي است که مسئولان سازمانها با آن روبه‌رو هستند. باوجود سعي دائم در طراحي سيستم هاي بهينه و موثر براي ارزيابي کارکنان، شواهد و مدارک نشان مي دهند که به طورکلي، مسئولان سازمان از روشها و سيستم هاي مورد استفاده براي ارزيابي کارکنان راضي نيستند. دليل اصلي اين نارضايتي، عوامل مختلفي ازجمله پيچيدگي فرايند ارزيابي و وجود کاستي هايي در سيستم ارزيابي جامع است اماسازمانها به عنوان موجودي اجتماعي به ضرورت نيازمند قاعده اي براي ارزيابي شايستگي هاي کارکنان خود هستند، باز آزمايي و سنجش عملکرد هر سيستم پس از يک دوره زماني مناسب بر اطمينان از عملکرد و اثرگذاري آن و نيز رفع موانع و اشکالات ديده نشده ضرورت دارد. ارزيابي عملکرد کارکنان از وظايف بسيار مشکل ارزيابان است، زيرا ارزيابي شوندگان معمولاً نسبت به تاثير نتايج ارزيابي خوش بين و از تاثيرات آن برپيشرفت هاي آينده خويش واقفند،همين امر ارزيابي رامشکل کرده است ومساله مشکلتر وجود انواع و اقسام مسئله هاي ساختاري است که موجب ايجاد شک و ترديد درباره منصفانه يا عادلانه بودن اين فرايند است. اين‌گونه مشکلات، گذشته از اين موجب بروز تضاد و تعارض بين سرپرستان و زيردستان مي شوند که در نتيجه رفتارهاي ويرانگر را تقويت خواهند کرد.
شناخت مسائل و مشکلات و بهينه سازي نظام ارزيابي عملکرد، دست کم از دو بعد داراي اهميت است: اول اينکه سازمانها نيازمنـد آگـاهي از کـارايي کارکنان خويش اند تا بتوانند براي بهبود عملکرد و ارتقاي بهره‌وري فردي و سازماني، وضعيت منابع انساني خود را بهبود بخشيده، بر کميت و کيفيت توليدات خود بيفزايند.
دوم اينکه، آگاه شدن کارکنان از نتايج عملکرد خود براي آنها مطلوب بوده، عموماً احساس رشد خواهند کرد؛ به اين صورت که به نقاط قوت و ضعف خود پي برده، براي افزايش توانمندي هاي خويش براساس واقعيات تلاش خواهند کرد.
ارزيابي عملکرد کارکنان، فرايندي بسيار مهم و از حساس ترين مسائلي است که مسئولان سازمان با آن روبه‌رو هستند. باوجود سعي دائم در طراحي سيستم‌هاي بهتر و موثرتر براي ارزيابي کارکنان، شواهد و مدارک نشان مي دهند که کارکنان از اين سيستم‌ها راضي نيستند. ناتواني در طراحي يک سيستم جامع، عدم پشتيباني مديريت، عدم تناسب و انطباق سيستم‌هاي ارزيابي با واقعيات، از جمله مشکلاتي هستند که معمولا اثربخشي اکثر سيستم‌هاي ارزيابي را دچار اشکال مي سازند.
ارکان ارزيابي عملکرد
چه چيزي بايد مورد ارزيابي قرار گيرد؟
شناخت و تشخيص کارکنان با عملکرد بر جسته، تنها با نگاه ساده انگارانه به اعداد و ارقام امکان پذير نمي‌باشد، بنابراين لازم است که معيارهايي براي ارتباط رفتار و عملکرد با استراتژي سازمان شناسايي شود.
بايد اطمينان يافت که شاخص هاي عملکرد مناسب و درستي براي ارزيابي کسب و کار موفق به کار گرفته شده است و همچنين اين شاخص ها با عملکرد کارکنان تطبيق داده شده است. از اين راه سازمان مي تواند کارکنان را درجهت ايفاي نقش برتر توانمند سازد و اين امر خود مي تواند در افزايش توانمندي سازمان در اجراي استراتژي موثر باشد. با توجه به اينکه کارکنان بيشترين ارتباط را با مشتريان دارند اغلب مي توانند بازخورد سود مندي درباره آنچه که از نظر مشتريان به واقع ارزشمند است ارائه کنند. بنابراين آنها مي‌توانند به سازمان در جهت شناسايي شاخص هايي که به درستي مي توانند معيار ارزيابي عملکرد باشند کمک کرده، همچنين اعلام کنند که در چه زمينه‌هايي، بين استراتژي و واقعيتهاي روزمره، گسستگي وجود دارد.
باايجاد ارتباط شفاف بين هدفهاي کسب و کار با رفتار و عملکرد کارکنان، سازمان مي تواند کارکنان را از نقش و سهم خود در پيشبرد استراتژي آگاه سازد.
براي اين امر، ابتدا لازم است همبستگي بين شاخص هاي ارزيابي عملکرد و حقايق کسب و کار شناسايي شود. براي مثال يک مرکز ارائه خدمات تلفني در سازمان را در نظر بگيريد که در جهت ارائه اطلاعات و خدمات به صورت تلفني به مشتريان، رقابت مي کند. در اين سازمان مديريت احتمالاً ارائه خدمات ويژه به مشتريان را به عنوان هدف در نظر مي گيرد و همچنين حضور و در دسترس بودن را به عنوان شاخص ارزيابي جهت تحقق اين هدف تعيين مي کند. هر چند که شاخص مزبور مي تواند ارزشمند باشد اما ممکن است اين شاخص به خودي خود به استراتژي سازمان بر نگردد، در نتيجه بر اين اساس سيستم تشويق کارکنان به رفتار نادرست پاداش مي دهد و سازمان به صورت درست متوجه نمي شود که کداميک از کارکنان آنها نقش موثري در تحقق برنامه‌هاي استراتژي کسب و کار دارند.
اما اگر شما تشخيص بدهيد که مشتريان مرکز تلفن سازمان ترجيح مي‌دهند که مسائلشان به سرعت حل شود، آن وقت تماسهاي تلفني کوتاه و تحليل دقيق درخواست مشتري مي تواند به عنوان معيار اصلي جهت ارزيابي عملکرد در نظر گرفته شوند. حال شما بايد شاخص‌هايي را براي ارزيابي کارکنان در برابر آن معيار (تماس تلفني کوتاه و تحليل دقيق درخواست مشتري ) شناسايي کنيد و بر روي منابعي که در همين راستا به کارکنان کمک مي‌کنند، سرمايه گذاري داشته باشيد.
علاوه بر لزوم تعيين شاخص هاي عملکرد مناسب در جهت اجراي استراتژي ها و برنامه ها، تعيين شاخص‌هاي رفتاري مناسب براي ايجاد تعامل موثر و اثربخش با محيط پيرامون در جهت ايفاي نقش برتر نيز امري ضروري است: تعيين مصاديقي در مورد شايستگي هاي نظير ارتباطات ، اخلاق حرفه اي ، مشتري مداري ، کارتيمي و ... که افراد را در جهت اجراي بهينه نقش خويش ياري مي کند.
در همين مورد و در جهت ايجاد يکپارچگي و تعامل سازنده اعضا و توجه به منافع جمعي، شاخص هايي که به عملکرد و خروجي هر بخش/واحد مرتبط مي باشند ، از قبيل: سرانه پيشنهادها ، امتياز 5S ، نتايج حاصل از ارزيابيها و مميزي ها و ... نيز بايد موردنظر قرار بگيرد.
آخرين عاملي که براي ارزيابي مي‌توان در نظرگرفت عملکرد و خروجي کارکنان درمورد نظامهاي مصوب عمومي سازمان، نظير: فعاليتهاي آموزشي و پژوهشي ، تشويق و توبيخ ، پيشنهادها و ... است (شکل 1).
ارزيابي چه زماني بايد صورت پذيرد؟
يکي از مسائل حائز اهميت در ارزيابي عملکرد ، زمان ارزيابي است. آيا ارزيابي عملکرد افراد بايد روزانه، هفتگي، ماهانه، فصلي و يا ساليانه به عمل آيد ؟
شاخص‌ها،معيارها و نقاط پايش فرايندها، فعاليتها
اگر به مدل ارائه شده (شکل 2) ارزيابي عملکرد در اين مقاله توجه کنيد، درمي يابيد که يکي از مهمترين بخشهاي قابل ارزيابي در مدل شاخص ، معيارها و نقاط پايش استخراج شده از استراتژي و برنامه‌ها‌، مستندات و فرايندها است. بنابراين يکي از فاکتورهاي تعيين کننده زمان ارزيابي وابسته به ماهيت و نوع شاخص ، معيار و يا نقاط پايش تعيين شده است. براي مثال اگر يکي از نقاط پايش در فرايند خريد يک سازمان طول مدت خريد" باشد، يعني با توجه به ماهيت و اهميت مدت زمان خريد و تحويل به موقع آن به درخواست کننده کالا در درون سازمان ، طول مدت خريد بعنوان يکي از شاخص هاي کلي براي ارزيابي مامور خريد در نظرگرفته شده باشد و پس از کارشناسي و تحليل هاي به عمل آمده، ميانگين مدت زمان خريد کالاها 5 روز در نظر گرفته شده باشد، بنابراين لازم است که پس از پايان خريد هر کالا ، مامور خريد مربوطه مورد ارزيابي قرار گيرد.
 
عوامل رفتاري
نخستين گام براي ارزيابي عوامل رفتاري، تعيين شايستگي هاي رفتاري است که از راه تجزيه و تحليل مشاغل و نوع ماهيت فعاليتهاي يک بخش قابل استخراج است . پس لازم است که براي هريک از شايستگي ها مصاديق رفتاري تعيين شود . براي مثال اگر يکي از شايستگي هاي تعيين شده کارتيمي است بايد به صورت رفتاري تعيين کنيم که چه نوع رفتارهايي از علائم و نشانه هايي ترغيب انجام و يا هدايت کارتيمي و همچنين چه نوع رفتارهايي تخريب کننده آن است. توصيه مي شود جدولي از فهرست شايستگي ها و مصاديق رفتاري مثبت و منفي مورد نظر در دسترس مديران و روساي هر بخش باشد و در صورت بروز آن رفتارها در طول روز مراتب را ثبت کنند. همان‌گونه که ملاحظه مي کنيد مناسبترين زمان براي ارزيابي عامل رفتاري همانند شاخص ها و نقاط پايش استخراج شده از استراتژي برنامه ها و فرايندها زمان بروز رفتار است. البته لازم است علل و موقعيت بروز رفتار موردنظر قرار گرفته شود .
عوامل سيستمي و عوامل واحدي
ارزيابي عوامل سيستمي و عوامل واحدي برخلاف دوعامل ذکر شده لزوماً وابسته به زمان انجام فعاليت و يا بروز رفتار نيست؛ زيرا نتايج آن به طور عمده به صورت اعداد و ارقام بوده، از راه سيستم‌هاي مکانيزه قابل استخراج است. بنابراين به صورت هفتگي و يا ماهيانه قابل دريافت خواهدبود .
ارزيابي نهايي و ارائه بازخورد
با توجه به بررسي هاي به عمل آمده درمورد نظريه هاي انگيزشي و تجربه‌هاي به دست آمده از اجراي سيستم‌هاي ارزيابي عملکرد و نيز باتوجه به ارزيابي‌هاي شناوري که به صورت روتين درمورد شاخصها و نقاط پايش فرايندها و همچنين عوامل رفتاري صورت مي پذيرد، مناسبترين زمان جهت ارزيابي نهايي و ارائه بازخورد ارزيابي به صورت ماهيانه است .
گفتني است که برخي ازابزارهاي خودارزيابي وارزيابي، مانند: استانداردها و مدل ها نظيرIso9001، EFQM که اجراي آن به صورت 6 ماهه يا ساليانه صورت مي‌پذيرد، مي تواند نتايج آن در مقاطعي که ارزيابي صورت مي گيرد با نتايج ارزيابي هاي ماهيانه تلفيق شود .
 
چه کساني بايد ارزيابي را انجام دهند؟
يکي ديگر از عوامل با اهميت در فرايند ارزيابي عملکرد، افرادي هستند که ديگران را مورد ارزيابي قرار مي دهند .نظام ارزيابي عملکرد بايدبه گونه اي باشد که بتواند تفاوت هايي راکه ازنظر عملکرد ميان کارکنان وجود دارد، تشخيص داده ، آنها را از يکديگر مجزا کند. طبيعي است که اگر شاخصها قادر به چنين تمايزي نباشند و عملکرد کارکنان را به يک شکل و کم و بيش در يک سطح ارزيابي کنند، نتايج حاصله کمکي در جهت استفاده از نتايج ارزيابي نخواهد کرد.
يک نظام ارزشيابي بنا به اين دلايل، ممکن است تبعيض آمير باشد :
_ محتواي ارزشيابي، عوامل مرتبط با شغل را در برنگرفته، از اعتبار چنداني برخوردار نباشد.
_ ارزيابها ، عملکرد ارزيابي شونده را در زمان انجام کارمورد مشاهده، قرار ندهند .
_ ارزشيابي ها برمبناي عوامل ذهني و مبهم استوار باشد .
_ ارزشيابي هابراساس شرايط استاندارد شده اي جمع بندي وامتياز داده نشده باشند.
اگر کسي که بايد عملکرد افراد رامورد ارزيابي قرار دهد براين باور باشد که بايد ارزشيابي ها را برمبناي سابقه خدمت و ارشديت افراد(و نه بر مبناي عملکرد آنان ) انجام داد، در آن صورت او به صورتي ناآگاه و ندانسته مي کوشد تا ارزيابي مربوط به عملکرد را درون چارچوب مقامي که فرد از نظر سابقه خدمت و ارشديت در سازمان دارد، بگنجاند.
در ارتباط با ارزيابي عملکرد، خطاهاي متداولي توسط ارزيابان به صورت عمدي و غير عمدي امکان پذير است:
- نرمش و ارفاق
- سخت گيري
- گرايش به حد متوسط
- خطاهاي هاله اي
- تعصبات فرهنگي
- پيشداوري هاي شخصي
- خطاي ناشي از کهنگي و تازگي
- خطاي ناشي از مقايسه شخص با شخص
ارزيابي هريک از عوامل چهارگانه در مدل ارزيابي
_ ارزيابي شاخص ها و نقاط پايش :
مناسبترين فرد براي ارزيابي اين عامل، سرپرست مستقيم هر فرد است .
_ ارزيابي عوامل رفتاري:
اين عامل مي تواند به صورت ارزيابي 360 درجه در داخل واحد، شامل: سرپرست‌، همکار ، خودارزيابي و افراد زيرنظر با به کارگيري اصول درست آنکه در ارکان ارزيابي اشاره شده، صورت پذيرد.
_ ارزيابي عوامل سيستمي :
اين عوامل مي تواند توسط کاربران و مجريان مربوطه و به صورت مکانيزه استخراج شود .
_ ارزيابي عوامل واحدي :
بخشي از اين عوامل توسط کاربران و مجريان قابل ارائه است و برخي از عوامل آن توسط مميزان و ارزيابان داخلي/خارجي قابل ارائه است (شکل 3).
چرا ارزيابي عملکرد صورت مي‌پذيرد؟
ابتدايي ترين هدف ارزيابي عملکرد، ارائه بازخورد به کارکنان با توجه به توانمنديها و شايستگي هاي آنان در جهت ايجاد انگيزش و افزايش بهره وري است . امروزه در برخي از سازمانها به جاي واژه ارزيابي عملکرد از واژه مديريت عملکرد استفاده مي شود و اين به خاطر گستردگي و نقشي است که نتايج و خروجي هاي ارزيابي عملکرد در جهت بهبود فرايند و عملکرد افراد مي تواند به همراه داشته باشد .
ارزيابي عملکرد جامع ودرست مي‌تواند اين نتايج وخروجي ها را به همراه داشته باشد :
1. شناسايي نقاط قوت و قابل بهبود کارکنان ؛
2. تدوين برنامه هاي آموزشي و يادگيري انفرادي؛
3. ارائه بازخوردهاي انگيزشي متناسب با عملکرد ؛
4. عادلانه کردن سيستم‌هاي جبران خدمات کارکنان ؛
5. شناسايي افراد براي جانشين پروري؛
6. به کارگيري نتايج در سيستم ارتقاء؛
7. جابه جايي هاي شغلي و ... .
 
چگونه عملکرد افراد را مورد ارزيابي قرار دهيم؟
در اين مرحله لازم است بررسي کنيم با چه روشها ، ابزارها و تکنيک هايي مي‌توان عملکرد کارکنان را مورد ارزيابي قرار داد تا بتوان به مناسبترين خروجي‌ها دسترسي پيدا کرد . مهمترين ابزارها و تکنيک ها براي ارزيابي عملکرد به اين شرح ذيل است .
1. مشاهده ؛
2. مصاحبه؛
3. پرسشنامه / فرم؛
4. گزارشهاي آماري ، کتبي و سيستمي؛
5. استانداردها / مدلهاي ارزيابي (‌سيستم‌هاي مديريت کيفيت Iso9001 ، EFQM و ... ).
کاربرد هريک از اين ابزارها به تنهايي براي ارزيابي تمامي عوامل کفايت نمي‌کند، بلکه لازم است که با توجه به عاملي که مورد ارزيابي قرار مي گيرد از هريک از اين ابزارها به تنهايي ويا به صورت تلفيقي استفاده کرد.
تشريح مدل جامع ارزيابي عملکرد منابع انساني
همان‌گونه که در مدل ارائه شده (شکل 4) مي بينيد عوامل و شاخص هاي ارزيابي عملکرد به عبارت ديگر " آنچه که لازم است مورد ارزيابي قرار گيرد " که پايه و مهمترين رکن سيستم هاي ارزيابي عملکرد مي باشد بايد از بطن استراتژي و برنامه ها و همچنين فرآيند ها ، رويه ها و مستندات يک سازمان استخراج شود .براي اينکه مديريت بتواند چگونگي وميزان تحقق استراتژي و هدفهاي خود را به صورت معيني تعريف کند لازم است که ابتدا ارتباط بين فعاليتها و عملکرد کارکنان با ا ستراتژي و هدفهاي سازمان را مشخص کرده، سپس به گونه اي دقيق، عملکرد کارکنان را به صورت کمي شاخص گذاري و اندازه گيري کند . با اين تفسير چشم انداز ، ماموريت ، هدفها ، استراتژي ، و برنامه هاي سازمان بايد به عنوان مبناي ارزيابي عملکرد کارکنان مورد توجه قرار گيرد .
 
اگر در مدل مشخص شده است عوامل مورد ارزيابي به چهار دسته اصلي تفکيک شده است . مهمترين و اصلي ترين عامل که به طور مستقيم به فعاليتها و عملکرد روزانه کارکنان مرتبط مي باشد، بررسي و تعيين درست و مناسب شاخص ها ، معيارها و نقاط پايش فرايندها است که از درون استراتژي و برنامه هاي سازمان استخراج مي شود .
اينکه چه چيزي موردارزيابي قرارگيرد، بنيادي ترين و مهمترين عامل در ارزيابي عملکرد کارکنان است ، متاسفانه در بسياري از سيستم هاي ارزيابي عملکرد ناديده گرفته شود .
عامل دوم، مربوط به ارزيابي شايستگي هاي شغلي و رفتاري کارکنان است. يعني اينکه با تجزيه وتحليل مشاغل بايدمشخص شودکه چه شايستگي هاي رفتاري براي هريک ازشغل‌ها ضروري است. سپس بايد براي هر يک از شايستگي ها مصاديق رفتاري مثبت و منفي تعيين شود . براي مثال وقتي که به کارگروهي به عنوان يک شايستگي اشاره مي کنيم ، لازم است که به صورت رفتاري مشخص کنيم که شامل چه نوع رفتارها و عملکردهايي مي شود .
سومين عامل، مربوط به ارزيابي عملکرد و خروجي کارکنان درمورد نظامهاي مصوب عمومي سازمان، شامل: حضور و غياب ، فعاليتهاي آموزشي و پرورشي ، تشويق و توبيخ ،مشارکت در تيم هاي کاري ، پيشنهادها و ... مي شود.
عامل چهارم و آخرين عامل، مربوط به عملکرد کلي واحدها مي شود . همان‌گونه که در ارکان ارزيابي اشاره شد، شاخص‌هايي که در اين عامل مي توان مورد توجه قرار داد، شامل اين موارد است :
1. سرانه پيشنهادها؛
2. امتياز 5S ؛
3.مشارکت در تيمها؛ 4.امتياز رضايت مشتريان داخلي؛
5.شکايات مشتريان؛
6-نتايج حاصل از ارزيابي ها و مميزيها (EFQM،ISO9001و...).
يکي ديگر از اجزاي مدل، به ابزارهايي که در ارزيابي عملکرد به کارگرفته مي‌شود، اشاره دارد . بهترين تکنيکها و ابزارهايي که براي ارزيابي عوامل تعيين شده در مدل قابل کاربرد است، شامل: مشاهده‌، مصاحبه‌، گزارش، پرسشنامه / فرم‌، استانداردها و (‌EFQM ، ISO9001و‌...‌) مي باشد . بايد توجه داشت که به تناسب هريک از عوامل تعيين شده براي ارزيابي در مدل از يک يا چند مدل خاص مي توان استفاده کرد . آخرين جزء مربوط به مدل، شامل خروجي ها و نتايجي است که از مدل قابل استخراج است .
اگر عوامل تعيين شده در مدل به صورت کامل و حرفه اي مورد ارزيابي قرار گيرند نتايج قابل ملاحظه اي شامل شناسايي نقاط قدرت و قابل بهبود کارکنان‌، برنامه هاي آموزشي و يادگيري انفرادي، ارائه بازخوردهاي انگيزشي متناسب با عملکرد ، عادلانه کردن سيستم‌هاي جبران خدمات کارکنان، شناسايي افراد براي جانشين پروري، به کارگيري نتايج در سيستم ارتقاء ، جابه جايي شغلي و ... قابل بهره برداري خواهند بود .

نتيجه گيري
ارزيابي عملکرد يکي از مباحث ويژه مديريت منابع انساني استراتژيک است و ابزار مناسبي براي ارتقاي عملکرد کارکنان و سازمان به حساب مي آيد . در صورتي که ارزيابي عملکرد با ملزومات و پيش نياز آن در سازمان طراحي و اجرا شود، مي تواند بخشي از مسائل و مشکلات سازمان را شناسايي کرده، در جهت حل آنها راهکارهاي عملي ارائه کند. ارزيابي عملکرد، نگرش جامعي به عملکرد افراد و سازمان دارد و با سازوکارهايي مشخص بين عملکرد فـردي و سازماني هم‌افزايي ايجـاد مــي کند.
بخشي از مدل ارزيابي عملکردي که در اين مجموعه ارائه شده، حاصل تجارب ناشي از اجراي اين سيستم در شرکت سايپا و برخي از شرکتهاي گروه صنعتي سايپا است و بخش ديگر آن نتيجه مطالعات و تحقيقات انجام شده درمورد سيستمهاي ارزيابي عملکرد در سطح دنيا مي باشد . با توجه به هدفهاي مرکز ارزشيابي و توسعه منابع انساني گروه سايپا، اميد است که با ايجاد بستر لازم بتوانيم اين مدل را به صورت جامع با در نظرگرفتن ملاحظات لازم در تمامي شرکتهاي گروه سايپا پياده‌سازي کنيم .
منابع
1. جزني، نسرين: مديريت منابع انساني، چاپ دوم تهران، نشرني، 1387.
2. حاضر، منوچهر و عابديني راد، امير: اصول مديريت و رفتار سازماني، جلد اول، مولف، تهران، 1375.
علوي، سيدامين ا.. .، ارزشيابي عملکرد افراد: اصول و روشهاي ارزشيابي ، مجموعه شانزدهم ، چاپ اول ، سازمان مديريت دولتي،1378
دسلر، گري: مديريت منابع انساني ، ترجمه‌: علي پارسائيان و سيد محمد اعرابي ، دفتر پژوهشهاي فرهنگي ، 1378 .
ميرسپاسي ، ناصر: ارزشيابي عملکرد افراد ، مجموعه شانزدهم، مرکز آموزش مديريت دولتي‌، 1378
6. David A. Decenzo & Stephen P. Robins, Human Resource Management, Willey, 1999, Six thed.
7. Dessler,gray Human Resource Management, Printice Hall 1997. –7 ed
8. Lloyd L. Byars Leslie W. Rue, Human Resource Management, Rob Zwettle, 1997,fifty ed.
9. Spector,Paule,Industrial&Organizational Psychology, Reserch & Practice, 1996.

مولف/مترجم: محمدتاج الدين و محمد تقي و مريم درويش

منبع: ماهنامه تدبير-سال بيستم-شماره 203
تهيه و تنظيم: پايگاه مقالات مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com

برگرفته از : system.parsiblog.com

چكيده

در اين مقاله ERP ، نرم‌افزار برنامه‌ريزي منابع سازماني (Enterprise Resource Planning) تعريف مي شود و نقش و كاركرد آن شرح داده مي شود. در ادامه هزينه هاي واقعي و پنهان آن بررسي مي شود و به دلايل شكست پروژه هاي ERP و مزايا و معايب آن اشاره مي شود.

1- ERP چيست؟

ERP عبارت است از نرم‌افزار برنامه‌ریزی منابع سازمانی (Enterprise Resource Planning) یا ERP سعی دارد تا عملكرد همه واحدهای شركت را در یك سیستم كامپيوتری يكپارچه نموده و نیازهای مختلف خاص هر واحد را پاسخ گوید.

این ادعای بزرگی است! یك برنامه نرم‌افزاری كه بتواند نیازهای افراد مالی و منابع انسانی را برآورده سازد. هریك از واحدها، سیستم كامپيوتری منحصر به خود را برای بهینه سازی عملكردهایش دارد. اما ERP آنها را در یك برنامه نرم‌افزاری يكپارچه تركیب می‌كند. این برنامه از طریق یك پايگاه داده‌ها اجرا می‌شود، لذا واحدهای مختلف می‌توانند اطلاعات را ساده‌تر به اشتراك بگذارند و با هم ارتباط برقرار سازند. این شیوه یكپارچه در صورتیكه شركت‌ها نرم‌افزار را به درستی نصب كنند، مزایای متعددی دارد.

برای مثال، دریافت سفارش مشتری؛ در واقع هنگامی كه مشتری سفارش می‌دهد، سفارش به صورت كاغذی یا كامپيوتری در واحدهای مختلف شركت در گردش است. این گردش سبب تاخیر در پاسخ‌گویی به سفارش می‌شود، در ضمن هیچ يك از افراد شركت به درستی نمی‌داند كه وضعیت سفارش در هرنقطه چگونه است.

ERP سیستم‌های كامپيوتری مستقل را در واحدهای مالی، منابع انسانی و انبار داده‌ها در هم می‌شكند و آنها را با برنامه نرم‌افزاری يكپارچه كه به ماجول‌های نرم‌افزاری تقسیم می‌شود، جايگزين می‌سازد. بدین ترتیب واحدهای مالی، ساخت و انبارداده‌ها هنوز هم نرم‌افزار خودشان را دارند، با این تفاوت كه حالا نرم‌افزارها به یكديگر لینك شده‌اند به گونه‌ای كه واحد مالی می‌تواند با مراجعه به انبارداده‌ها از تحویل سفارش مطلع شود. اكثر نرم‌افزارهای ERP انعطاف پذیرهستند به گونه‌ای كه شما می‌توانید بعضی از ماجول‌ها را نصب كنید بدون اینكه نیاز باشد تا كل بسته را بخرید. برای مثال، بسیاری از شركت‌ها فقط ماجول مالی یا منابع انسانی ERP را نصب می‌كنند.

2- چگونه ERP  می‌تواند كارآیی كسب و كارشركت را بهبود بخشد؟

نكته مهم این است كه به مدت زمانی كه به طول می‌انجامد، توجه نكنیم. به طور متوسط پس از یك یا سه سال این نرم افزار كارآیی را افزایش می‌دهد.

3- ERP چه چيزی را در كسب كار اصلاح می‌كند؟

پنج دلیل عمده استفاده از  ERP  در شركت‌ها عبارتند از:

1.       اطلاعات يكپارچه مالی: از آنجاییكه كه مدیر اجرایی ارشد شركت سعی دارد از كارآیی مطلع شود، شاید با گفته‌های متفاوتی مواجه شود. واحد مالی مجموعه اعداد مربوط به خود را دارد و سایر واحدها نیز به همین ترتیب. ERP نسخه واحدی از واقعیت است و سئوال برانگيز نخواهد بود. زیرا هر فردی از یك سیستم مشابه استفاده می‌كند.

2.       يكپارچگی اطلاعات سفارش مشتری: سیستم‌های ERP می‌توانند در جایی استقرار یابند كه سفارش مشتری دریافت، سفارش وی تحویل و صورتحساب صادر شود. اگراین اطلاعات در یك سیستم نرم افزاری نگهداری شود، شركت می تواند به سادگی سفارشات، ساخت، موجودی و عرضه را همزمان ردیابی كند.

3.       استانداردسازی و سرعت دهی به فرایندهای ساخت: شركت های سازنده به ويژه آنهایی كه از ادغام چند شركت به وجودآمده‌اند، چندین واحد كسب و كار دارند كه ممكن است از روش‌ها و سیستم‌های كامپيوتری متفاوتی استفاده كنند. سیستم‌های ERP با بهره گيری از روش‌های استاندارد، برای اتوماتیک سازی بعضی از گام‌های فرایند ساخت به كار می‌روند. استانداردسازی این فرایندها و استفاده از یك سیستم كامپيوتری يكپارچه می‌تواند سبب صرفه جویی در زمان شود و بهره‌وری را افزایش دهد.

4.       كاهش موجودی: ERP به جریان روان‌تر فرایند ساخت كمك می‌كند و رویت پذیری فرایند سفارش را در شركت بهبود می‌بخشد.

5.       استانداردسازی اطلاعات منابع انسانی: منابع انسانی، به ويژه در شركت‌هایی كه چندین واحد كسب و كار دارند، ممكن است یك روش ساده و يكپارچه برای ردیابی زمان كارمندان و برقراری ارتباط با ایشان در زمینه خدمات نداشته باشد. ERP می‌تواند در این مورد كمك كند.

4- هزینه واقعی ERP چقدر است؟

اخیرا متا گروپ درباره هزینه كل مالكیت ERP شامل سخت‌افزار، نرم‌افزار، خدمات حرفه‌ای و كارشناسان داخلی مطالعاتی را انجام داده است. ازبین 63 شركتی كه مورد بررسی قرار گرفته‌اند، از جمله شركت‌های كوچك - متوسط و بزرگ صنعتی، مبلغ موردنظر به طور متوسط 15 میلیون دلار بوده است و متا گروپ به این نتیجه رسید كه پياده سازی ERP گران است و چندان به نوع شركتی كه از آن استفاده می‌كند، بستگی ندارد.

5- هزینه‌های پنهان ERP كدامند؟

1.       آموزش: هزینه‌های آموزش بالاست. زیرا كاركنان مجبورند مجموعه فرایندهای جدیدی را فرا بگيرند. بدتر اینكه، شركت‌های خارجی آموزشی نیز نمی‌توانند دراین مورد به شما كمك كنند. آنها به افراد نحوه بكارگيری نرم‌افزار را می‌آموزند نه روش‌های خاص استفاده از آن در كسب و كار شركت. شرایطی را مهیا نمایید و تحت آن شرایط فرایندهای مختلف كسب و كار را كه از سیستم ERP تاثیر می‌پذيریرند، شناسایی كنید. به خاطر داشته باشید كه مسوولین واحد مالی از همان نرم‌افزاری استفاده می‌كنند كه مسوولین واحد فروش استفاده كرده‌اند، هر دوی آنها اطلاعاتی را وارد می‌كنند كه بر هر دو سیستم تاثیر گذارند. لذا باید از متخصصین تكنولوژی اطلاعات بخواهید كه چنين دوره‌های آموزشی را برگزارنمایند.

2.       آزمایش و يكپارچه سازی: آزمایش ارتباط بین بسته‌های ERP و سایر بخش‌ها، هرینه ديگری را به دنبال خواهد داشت. یك شركت سازنده شاید برنامه‌های كاربردی از تجارت الكترونیك و زنجیره تامین گرفته تا محاسبه مالیات برفروش و باركدينگ را دارا باشد. همه يكپارچه سازی‌ها با ERP در ارتباطند. بهتر است این برنامه‌ها را از یك فروشنده ERP بخرید. آزمایش يكپارچگی ERP  به همراه آموزش باید صورت گيرد.

3.       سفارشی سازی: برنامه‌های افزودنی تنها سرآغاز هزینه‌های يكپارچه سازی ERP  محسوب می‌شوند. هزینه ديگری كه بهتر است تا حد امكان از آن اجتناب شود، سفارشی سازی هسته اصلی نرم‌افزار ERP است. این وضعیت زمانی رخ می‌دهد كه نرم‌افزار ERP نتواند یكی از فرایندهای كسب و كار را مدیریت كند و شما تصمیم می‌گيرید با سفارشی سازی نرم‌افزار مشكل را حل كنید. سفارشی سازی می‌تواند بر هر ماجول سیستم ERP تاثیر گذارد، زیرا آنها كاملا با هم در ارتباطند. ارتقاء بسته ERP نیز معضل بزرگی است. زیرا مجبورید دوباره برای نسخه جدید، سفارشی سازی را انجام دهید و از سوی ديگر، فروشنده از شما پشتيبانی نخواهد كرد و باید كارشناسان جدیدی را برای انجام سفارشی سازی و پشتيبانی استخدام نمایید.

4.       تبدیل داده‌ها: تبدیل اطلاعات نظیر سوابق مشتری، عرضه كننده، طراحی محصول از سیستم قدیم به سیستم جدید ERP هزینه براست.

5.       تجزیه و تحلیل داده‌ها: اغلب، داده‌های سیستم ERP به منظور انجام تجزیه و تحلیل، باید با داده‌های سیستم‌های خارجی تلفیق شوند. كاربرانی كه تجزیه و تحلیل‌های حجیم انجام می‌دهند، باید هزینه انبارداده‌ها را نیز در نظر بگيرند. زیرا ERP شناسایی تغییرات روزانه داده‌ها را به خوبی انجام نمی‌دهد و برای این منظور باید یك برنامه سفارشی نوشته شود.

6.       مشاوره: هنگامی كه كاربران نمی‌توانند در این زمینه برنامه‌ریزی كنند باید از مشاور كمك بگيرند، لذا هزینه مشاور نیز به هزینه‌های فوق افزوده می‌شود.

7.       جايگزینی بهترین‌ها: موفقیت ERP به استخدام افراد ماهر بستگی دارد. این نرم‌افزار بسیار پيچيده است و نمی‌توان آن را به هر كسی سپرد. بدتر اینكه، شركت باید برای جايگزینی افراد پس از اتمام پروژه نیز آماده باشد.

8.       هيچگاه كار تیم‌های پياده سازی اتمام نمی‌پذیرد: اكثر شركت‌ها با پروژه ERP همانند سایر پروژه‌ها رفتار می‌كنند. به محض اینكه نرم‌افزار نصب شد، تیم به كار اصلی خود مشغول می‌شود. اما باید توجه نمایید كه تیم پياده سازی ارزشمند است. زیرا اطلاعاتشان درباره فرایندهایی نظیر فروش، ساخت، منابع انسانی و... بیشتر از مسئولین این فرایندهاست. لذا آنان نباید به كار اصلی خود مشغول شوند، زیرا پس از نصب ERP كارهای زیادی را باید انجام دهند. نوشتن گزارشات حاصل از اطلاعات سیستم جدید ERP حداقل برای یكسال آنان را مشغول نگاه می‌دارد.

6- چرا اغلب پروژه‌های ERP شكست می‌خورند؟

ERP مجموعه‌ای از عملیات خوب برای انجام وظایف شركت نظیر مالی، ساخت و .... است. شما به منظور بهره برداری بهتر ار نرم‌افزار باید افرادی را در شركت داشته باشید تا روشهای كاری را با نرم‌افزار تطبیق دهند. اگر افراد واحدهای مختلف درباره برتری روشهای كاری لحاظ شده در نرم‌افزار نسبت به روشهایی كه آنها به كار می‌برند، به توافق نرسند، برای استفاده از نرم‌افزار مقاومت نشان می‌دهند یا از واحد تكنولوژی اطلاعات درخواست می‌كنند تا نرم‌افزاری تهیه نماید كه متناسب با روش‌های كاری آنان باشد و در اینجاست كه پروژه ERP شكست می‌خورد. از طرفی سفارشی سازی نرم‌افزار ،آن را ناپايدارتر و نگهداریش را دشوار می‌كند.

7- مزایای ERP

8- معایب ERP

نويسنده : جهانگير، مهدي

برگرفته از : mgtsolution.com

در راستاي توجه به رعايت اصول بهداشت رواني در محيط كار يكي از وظايف خطير مديران، فراهم آوردن شرايط و امكانات لازم و كافي جهت بالا بردن روحيه شغلي كاركنان است.

ايجاد روابط انساني مطلوب و ايجاد روحيه در افراد سازمان، وظيفه خطيري است كه بايستي مورد توجه جدي مديران قرار گيرد، چرا كه شناخت روابط انساني سالم و ايجاد آن عامل مؤثري در رسيدن به اهداف و موفقيت هر سازمان محسوب مي‌شود.

توجه به رفتار سازماني در تمامي سازمان‌ها پايه و اساس پيشرفت سازمان را تشكيل مي‌دهد. پيچيدگي روابط انساني در هر سازمان به ‌حدي است كه نيروي انساني بزرگ‌ترين و كارآمد‌ترين پديده قابل بررسي براي حل و فصل بسياري از دشواري‌هاست. براي ايجاد انگيزه در كاركنان بايستي عواملي كه بر روحيه آنان تأثير مثبت مي‌گذارد را به درستي و به موقع به كار برد.

روحيه و انگيزه، 2 عامل كيفي تلفيقي وجود انساني است. مجزا ساختن روحيه از انگيزه‌هاي انساني كاري غير‌ممكن است؛ بدين‌ معني كه انگيزش، آدمي را از داخل وجود برمي‌انگيزد تا فعل يا انفعالاتي را از خود بروز دهد و روحيه حالت چگونگي شدت و يا ضعف اينگونه فعل و انفعالات را مشخص مي‌سازد.

روحيه شغلي عبارت است از: عكس‌العمل عاطفي و ذهني كه شخص در باب كار و حرفه‌اش دارد. روحيه كيفيتي نامحسوس است و شامل مجموعه‌اي از طرز فكر و احساسات و عواطف انسان براي كار بهتر است. به ديگر سخن، طرز تلقي افراد و گروه‌ها از محيط كارشان و گرايش آنها نسبت به تلاش و همكاري قلبي در راه تحقق هدف‌هاي سازمان را روحيه مي‌گويند.

در اينجا تكيه بر تمايل به انجام كار به نحو مطلوب است، نه احساس رضايت از انجام آن. اهميتي كه روحيه براي نظام يك سازمان دارد، با اهميتي كه سلامت جسماني براي اعضاي بدن دارد برابر است. به اعتقاد انديشمندان رفتار سازماني، روحيه قوي يا ضعيف، ناشي از تركيب تعدادي عوامل پيچيده است كه موجب مي‌شود افراد در انجام آنچه سازمان از آنها انتظار دارد، كوشش و مجاهدت يا تساهل و غفلت كنند. اين عوامل آميخته در يكديگر است و تفكيك يك‌ يا چند عامل از آنها به‌عنوان اصل اساسي روحيه، كاري نادرست است.

روحيه نتيجه تركيب عواملي است كه شامل ساختمان شخصيتي فرد، سازمان اجتماعي، محيط كار، نوع و نحوه رهبري، ماهيت شغل، سياست و خط‌مشي سازمان و برقراري روش تحريك افراد به كار است.

روحيه شغلي، آمادگي و انگيزش براي كار مفيد را افزايش مي‌دهد. امروزه توجه به بالا بردن سطح روحيه كاركنان جاي پرارج و اهميتي را در اداره امور سازمان‌ها به‌خود اختصاص داده است. بدون شك مي‌توان گفت كه داشتن روحيه قوي در سازمان‌ها منجر به افزايش سطح كارايي و بازدهي افراد مي‌شود.

روحيه همچنين بر كميت كار افراد تأثير مي‌گذارد. روحيه ضعيف از ميزان توليد مي‌كاهد درحالي‌كه روحيه قوي سبب افزايش آن مي‌شود. تحقيقات نشان داده است كه رابطه مستقيم و نزديكي بين بازدهي و روحيه وجود دارد؛ يعني به همان نسبتي كه روحيه كاركنان بالا مي‌رود، بازدهي و ميزان توليد آنان نيز افزايش مي‌يابد، بنابراين حفظ و پرورش نيروي انساني عامل بسيار مؤثري در كارايي سازمان
 به شمار مي‌رود.

در گذشته تصور بر اين بود كه روحيه بستگي غير‌قابل انكاري با رضايت از شغل دارد، در صورتي ‌كه امروزه روحيه را مجموعه‌اي كيفي از تمام خصيصه‌هاي فردي و اجتماعي، خانوادگي، سازماني، اقتصادي و سياسي، علمي و عملي و بالاخره احساسي و عقلي دانسته‌اند كه تنها مربوط به شغل يا محيط كار نيست.

 روحيه حالتي كيفي است كه در اثر پاداش‌هاي مادي و معنوي درون هر فرد به‌وجود مي‌آيد، بنابراين ايجاد روحيه قوي براي كاركنان منحصراً با پرداخت پول و يا فراهم كردن خدمات رفاهي ميسر نمي‌شود و عوامل روحي و رواني نيز مانند اعتماد به نفس، اميد به زندگي، مؤثر بودن و احساس ارزشمندي در آن دخالت دارد.

نتيجه روحيه، ميزان رضايت‌خاطر فرد و يا گروه‌هاي سازماني از كارشان است. درصورتي‌كه رضايت كامل وجود داشته باشد مي‌گويند كه روحيه فرد و يا گروه قوي است.

متخصصان رفتار سازماني معتقدند كه بين روحيه و رضايت شغلي فرد رابطه مستقيم وجود دارد و عوامل مهم تشكيل‌دهنده روحيه كه در شرايط تحقيقي مختلف به‌طور نسبتاً ثابت به‌دست آمده‌اند عبارتند از:

- لياقت و شايستگي سرپرست سازمان؛ زيرا او نقطه تماس سازمان و كارمندان است و بر فعاليت‌هاي آنان نفوذي قاطع دارد.

- رضايت از نفس كار؛ غالب افراد كار مورد علاقه خود را به نحو احسن انجام مي‌دهند و احساس مي‌كنند شغل‌شان به آنها فرصت مي‌دهد تا استعدادهاي خود را به منصه ظهور برسانند و پيشرفت كنند.

- سازگاري با همكاران؛ وقتي فرد در مي‌يابد كه مورد قبول همكاران است‌ كار خود را بيشتر رضايت‌ بخش مي‌يابد.

- رضايت‌بخش بودن و سودمندي هدف سازمان؛ كارمندان دوست دارند عضو سازماني باشند كه اهداف سودمند و ارزنده‌اي را دنبال مي‌كند.

- رضايت كافي از پاداش‌هاي اقتصادي و آنچه مربوط به آن است؛ كارمندان دوست دارند به ميزان برابر با ديگر كاركنان سازمان و به ميزان كمتر با كارمندان خارج از سازمان پاداش شايسته دريافت كنند.

- سلامتي عمومي و جسماني و رواني؛ سلامت عمومي و رضايت شغلي وابسته به هم و لازم و ملزوم يكديگر بوده و مشتمل بر عوامل خارج از شغل و خلق و خوي و احساسات عمومي فرد است.

عوامل اجتماعي ديگر در بالا بردن روحيه كاركنان تأثير به‌سزايي دارند كه عبارتند از: موقعيت شغلي، جذابيت شغلي و پيشرفت شغلي؛ بدين معني كه انسان بر پايه رضايت‌خاطر، شغلي را انتخاب مي‌كند و اگر همان نظراتي را كه ابتداي انتخاب داشته در عمل به حقيقت بپيوندد چنين فردي از روحيه‌اي قوي برخوردار خواهد بود.

در هر گروه انساني اثرات كارايي و خود‌كفايي افراد رابطه مستقيمي با درجه رضا‌مندي، خوشحالي و خرسندي افراد دارد و بالعكس ناكامي‌ها و سرخوردگي‌ها آنها در امور مربوطه، سبب عدم‌رضامندي و نزول سطح روحيه مي‌شود. اگر بتوانيم تمامي اضطراب‌هاي دروني افراد را بزداييم و اميد‌هاي لازم را جهت نيل به خواسته‌ها و آرزوهاي آنها ايجاد كنيم، همه كاركنان در وجود خود احساس خوشحالي مي‌كنند و از تمامي فعل و انفعالات احساس‌هاي دروني خود، احساس رضامندي خواهند كرد؛ بدين‌سان ملاحظه مي‌شود كه روحيه تا حد زيادي بستگي به خشنودي‌هايي دارد كه فرد انتظار دارد در كار خود حاصل كند.

خشنودي‌هايي كه در اثر تحقق نيازمندي‌ها به دست مي‌آيد الزاماً نبايد به فوريت يا در آينده خيلي نزديك حاصل شود. ولي بايد به وسيله فرد پيش‌بيني شود و احتمال آنها زياد باشد. روحيه تا حد زيادي به روابط فرد با گروه بستگي دارد. پذيرفته شدن يا عدم‌پذيرش فرد در گروه اغلب در وضع روحيه وي تأثير مي‌گذارد. البته قبول عضويت گروه وابسته به ميزان علاقه فرد نسبت به هدف‌هاي گروه است. اشكالي كه اغلب حين كار پديد مي‌آيد، بروز تضاد بين هدف‌هاي گروه با هدف‌هاي فردي است كه البته موجب زوال روحيه مي‌شود و مديران بايستي به آن توجه داشته باشند.

منابع:
- مقاله‌هايي درباره مباني رفتار سازماني و انگيزش
مركز آموزش مديريت دولتي
- رفتار انساني در كار، رفتار سازماني
ترجمه: دكتر محمد‌علي طوسي
- روابط انساني در مديريت
دكتر كمال پرهيزگار
- روانشناسي در كار و مديريت

چکيده: در نخسين گامهاي پروژه، انطباق و سازگاري مديريت دانش با راهبردهاي سازماني، مجموعه فعاليتهاي جاري و آينده نزديک و شاخص هائي که به منظور ارزيابي موفقيت سازمان مورد استفاده قرار مي گيرند، يکي از عوامل بسيار مهم در شکست يا موفقيت پروژه مديريت دانش محسوب مي گردد. توسعه راهبرد دانش به ايجاد يک چهار چوب پرداخته و مسير حرکت را هدفمند مي سازد. جلب حمايت مديران سطوح بالا و همچنين کارکنان نيازمند نمايش و فهم مزاياي پياده سازي نظام مديريت دانش در سازمان است. يکي از مزاياي توسعه راهبرد دانش همين امر مي باشد. راهبرد دانش با شفاف سازي اهداف و انتظارات، نتايج مديريت دانش را قابل حصول، اندازه گيري و ميزان بهبود در سازمان را قابل سنجش خواهد کرد. راهبرد دانش به عنوان عنصري پويا و زنده حکم لايه محافظي را دارد که مسير هدايت پروژه را روشن مي نمايد. در اين مقاله قصد داريم با چهار چوب کلي و چگونگي توسعه راهبرد دانش آشنا شويم.

کليد واژه ها: راهبرد دانش، مديريت دانش، قلمروهاي دانش، برنامه هاي عملياتي مديريت دانش.

مقدمه
 سرآغاز پروژه ها در مديريت دانش با سردرگمي در حيطه هائي از اين قبيل مي باشد: از کجا بايد شروع کنيم؟ مزاياي پياده سازي پروژه حاضر چه خواهد بود؟ سرمايه گذاري و منابع حول چه محورها و نقاطي متمرکز گردند؟ راهبرد ما چه خواهد بود؟ در مسير حرکت پروژه چگونه مطمئن باشيم که دانش مناسب را جهت مديريت برگزيده ايم؟ آيا سمت و سوي حرکت ما صحيح مي باشد؟ آيا بيشترين سرمايه گذاري در بهترين نقاط صورت گرفته است؟ چه دانشي بايد مديريت و توسعه داده شود؟
شالوده موفقيت يک سازمان در پياده سازي مديريت دانش، هدفمندي آن است. مديريت دانش بدنبال انجام هوشمندانه وظايف، در بستر يک سازمان دانا است. در چنين بستري اصل، اشتراک بيشتر و بيشتر دانش نيست، بلکه محوريت اشتراک دانش، بايد دانش مناسب را در اختيار افراد متناسب قرار دهد. دانشي که به عمل تبديل نگشته و در حيطه يک سازمان کاربري نداشته باشد، براي آن سازمان ارزشي نخواهد داشت. بنابراين بايد بدانيم دانش مناسب کدام است؟ و افراد متناسب کدامند؟ (زاک، 1999)

راهبرد دانش در مقابل راهبرد مديريت دانش
  راهبرد دانش مفهومي است در تعامل مستقيم با قلمرو هاي دانش و راهبرد سازماني. قلمرو هاي دانش بر دسته بنديهاي مختلف دانش، در حوزه هاي موضوعي و شاخه هاي مختلف دلالت مي کند. با توجه به حيطه ها و حوزه هاي کاري، هر سازمان با قلمرو هاي خاصي سروکار دارد. قلمرو هاي دانش ممکن است کاملا مستقل نبوده و بين آنها ارتباط وجود داشته باشد.
 در راهبرد دانش، قلمرو هاي دانش تاثير گذار بر حيطه ها و حوزه هاي مختلف کاري سازمان، شناسائي و تعيين مي گردند. همچنين ميزان تاثير هر يک از اين قلمرو ها تعيين مي گردد.کمبودها در هر يک از قلمرو هاي دانش با توجه به شاخص هاي تخصص، مستند سازي و توزيع مشخص مي گردد. راهبرد دانش سندي است پيش روي گروه مديريتي به منظور تعيين مجموعه عملياتهاي لازم در مقابل اين کمبودها. در پرتو تعيين راهبرد دانش سازمان، مجموعه فعاليتهاي لازم جهت ايجاد وضعيت مطلوب آشکار مي گردد. در حقيقيت خروجي اصلي راهبرد دانش، تعيين فعاليتها متناسب با راهبرد سازمان و حيطه هاي مختلف کاري جهت توسعه قلمرو هاي دانش مي باشد.
 راهبرد مديريت دانش بوسيله گروه مديريتي پروژه ترسيم مي گردد. راهبرد مديريت دانش مسير حرکت در جهت اهداف پروژه را مشخص مي نمايد و هدف اصلي آن، بالفعل ساختن مديريت دانش در سازمان است. در راهبرد مديريت دانش فرآيند پياده سازي ، مجموعه فعاليتها  و استاندارد سازي اجزاء اصلي راه حل ها  مد نظر قرار مي گيرند (تکتم، 2000). مجموعه عمليات ها و فعاليتها در پرتو راهبرد مديريت دانش موجب مي گردد تا، نظام مديريت دانش به صورت موثر و کارآمد عمل نمايد، به فرهنگ سازمان ملحق گردد و در راستاي حمايت از سازمان، به کارکرد موثر خود ادامه دهد. به عنوان مثال، هر سازمان براي هر يک از محصولات خود داراي راهبرد خاصي است که آن را راهبرد محصول مي نامند، در مقابل راهبرد مديريت محصول وجود دارد، که مرتبط با مدير محصول مي باشد.

چرايي و اهميت راهبرد دانش
 عدم فهم ارتباط ميان مديريت دانش و راهبرد سازمان و نيز يکپارچه سازي اين دو، يکي از مهمترين عوامل شکست پروژه هاي مديريت دانش بوده است. حقيقتي که بر اهميت مسئله مي افزايد اينست که، غالب پروژه هاي مديريت دانش در سطوح پايين تر برنامه ريزي و اجرا مي گردند، و سپس سطوح بالا از آن آگاه مي شوند. مبتني بر اين واقعيت، يافته پژوهشها بيانگر آن است، که هر گاه به منابع قابل توجه، سرمايه گذاري و تغييرات سازماني در جهت پياده سازي پروژه نياز مي باشد، حمايت واقعي از سوي مديران سطوح بالا صورت نمي پذيرد (اسپک و کينگما، 1999).  در مقابل هنگامي که ارتباط بين راهبرد سازمان و مديريت دانش در قالب راهبرد دانش تعيين گردد بنحوي که مديريت بتواند جايگاه سيستم را درک کرده و مزاياي آن را لمس نمايد بزرگترين مشکلات برطرف مي گردد.
 هدف راهبرد دانش ايجاد يک چهار چوب جهت برقراري ارتباط، ميان توسعه سازمان، شاخص هاي کليدي کارائي و قلمرو هاي دانش مورد نياز است. بعد از فهم وضعيت حال و آينده و راهبرد سازمان، برنامه ريزي در جهت فعاليتهاي مورد نياز صورت مي گيرد. بنابراين مبتني بر نيازهاي حال و آينده حالت ايده آلي براي قلمرو هاي مختلف دانش ترسيم و سپس مجموعه فعاليتهاي لازم جهت حصول به وضعيت مطلوب صورت مي پذيرد. از ديدگاه بقاء و پويايي نظام مديريت دانش، راهبرد دانش امکان فهم، بررسي  و کنترل را براي مديران فراهم مي آورد. راهبرد دانش، نظام مديريت دانش را با اهداف سازمان همسو مي نمايد، بنابراين مطمئن خواهيم بود در بهترين نقاط سرمايه گذاري کرده ايم و بهترين نتايج از پياده سازي حال خواهد شد.
 نيازهاي هر سازمان از مديريت دانش متفاوت مي باشد. بنابراين زبان کاري سازمان بايد درک گردد. راهبرد دانش فهم نيازهاي سازمان در قلمرو هاي مختلف متناسب با حيطه هاي کاري حال و آينده را ممکن مي سازد. ايجاد يک چهار چوب و هدفمندي در مسير حرکت از مزاياي توسعه راهبرد دانش سازمان مي باشد. چون ميزان موفقيت هر سازمان با توجه به ميزان حصول به راهبرد ها و شاخص هاي آن قابل ارزيابي و سنجش مي باشد، بنابراين با توسعه راهبرد دانش ميزان موفقيت نظام مديريت دانش سازماني قابل اندازه گيري و ارزيابي است. توسعه راهبرد دانش توانائي به تصوير کشيدن مزاياي مديريت دانش در سازمان را فراهم مي آورد. اين مهم يکي از مهمترين عوامل جلب حمايت مديران و کارکنان سازمان بوده و ضامن بقاي نظام است. راهبرد دانش، فضاي دانش را به گونه اي زيبا و قابل فهم براي عموم ترسيم مي نمايد به گونه اي که نقش نظام مديريت دانش در موفقيت فعاليتهاي فعلي و آينده سازمان مشخص مي گردد.
 تعيين راهبرد دانش، چهار چوب نظام مديريت دانش را مشخص مي نمايد. تعيين راهبرد دانش نظام مديريت دانش را به سمت اهداف سازمان هدايت مي نمايد. تعيين راهبرد دانش منابع را حول محورهائي که بيشترين تاثير سازماني را دارند متمرکز مي سازد. راهبرد دانش حرکت نظام را هدفمند و موفقيت آن را تضمين مي نمايد.

عناصر پايه در تعيين راهبرد دانش
 راهبرد دانش بر پايه سه شاخص اصلي ايجاد تخصص، مستند سازي و توزيع دانش بنيانگذاري مي گردد. (اسپک، هفر الفيز، کينگاما، 2002) به جدول يک  نگاه کنيد.
ايجاد تخصص: هدف نهائي مديريت دانش داشتن کارکناني تواناست که قادرند دانش را به عمل تبديل کنند. هنگاميکه فرد در حيطه يا حوزه اي از دانش به تبحري دست يابد و از آن، در محيط کار و مسائل پيرامون به نحو احسن در جهت حل بهينه مسائل استفاده نمايد دانش به عمل تبديل گشته است ( مانند تبحر در حيطه فنآوري اطلاعات و استفاده از آن در حوزه هاي کاري ) . چگونه مي توانيم کارکنان خود را در قلمرو هاي دانش توسعه داده و بارور سازيم؟ آموزش و توسعه کارکنان چگونه خواهد بود؟
مستند سازي: تبديل دانش ذهني  به دانش عيني  يکي از اهداف عمده نظامهاي مديريت دانش است. محدوديتهاي مختلفي در جهت مستند سازي دانش وجود دارد ولي جدا از روش ذخيره سازي، ابزاري قوي در جهت حمايت فعاليتهاي کاري و حرفه اي مي باشد.
توزيع دانش: يکي از عوامل مهم در موفقيت راهبرد سازماني، توزيع دانش در ميان زنجيره هاي سازمان مي باشد.

ميزان تخصص و چيرگي: کارکنان ما قادر هستند تا اين دانش را در محصولات و خدمات به کار ببرند. ما توانائي سازمان را در يکي از اين سطوح تعيين مي کنيم: 1- مبتدي
2- کارورز: داراي دانش پايه اي مي باشد که با هدايت قادر به، بکارگيري آن است.
3- متخصص : به صورت مستقل قادر به عمل مي باشد.
4- متخصص بين المللي: در قلمرو و حيطه دانش صاحب نظر مي باشد.
توزيع: آيا دانش در اين حوزه به بخشها مرتبط در داخل يا خارج از سازمان منتشر شده است. ما سطوح توزيع را تعيين مي کنيم: 1- ميانگين تخصص در ميان مبتديان توزيع شده است.
2- ميانگين تخصص در ميان کارورزان توزيع شده است.
3- ميانگين تخصص در ميان متخصصان توزيع شده است.
4- ميانگين تخصص در ميان متخصصان بين المللي توزيع شده است.

مستند سازي: دانش در اين حيطه و قلمرو، مستند سازي شده،  قابل جستجو و دسترسي براي تمام بخشهاي مرتبط است. سطوح مستند سازي را بدين صورت تعيين مي کنيم. 1- دانش فقط در ذهن کارکنان ما است.
2- دانش پروژه ها يا قالبهاي ديگر مستند شده، ولي هيچ گونه فيلترينگي صورت نگرفته است.
3- دانش به صورت مفاهيم ساخت يافته، و تئوريک مستند سازي شده است.
4- دانش تحت عنوان بهترين تجربيات مستند سازي شده و راهکارهاي عملي و کاربردي را به کارکنان ما منتقل مي کند.
جدول (1): نمونه عناصر پايه در تعيين راهبرد دانش
مسائل پايه در تعيين راهبرد دانش
• هر سازمان داراي نيازها، اهداف و خصوصيات خاص خود است، بنابراين يک برنامه مديريت دانش متناسب با هر سازمان، در قلمرو هاي دانش امکان انجام فعاليتهاي خاص و مناسب را فراهم مي آورد. اين بدان معني است که مديريت دانش بايد بر گونه اي از دانش متمرکز گردد که امکان انجام بهينه فعاليتهاي سازمان، در راستاي کسب موفقيت را فراهم آورد. به عبارت ديگر امکان تجويز يک داروي کلي براي تمامي سازمانها وجود ندارد. بلکه برنامه مديريت دانش بايد متناسب با وضعيت و خصوصيات همان سازمان بومي و پياده سازي گردد. بنابراين هر سازمان نيازمند توسعه راهبردهاي خاص خود مي باشد.
• اينکه چه فعاليتهاي در راستاي پياده سازي مديريت دانش بايد صورت پذيرد؟ و اينکه اين فعاليتهاي چگونه باشند؟ کاملا وابسته به وضعيت و توانائيهاي جاري، فضائي که براي آينده ترسيم شده و خصوصيات قلمرو هاي دانشي که سازمان با آن سروکار دارد، مي باشد. به عنوان مثال اگر به منحني يادگيري توجه کنيم، مدت زمان لازم جهت تبديل شدن به يک متخصص در قلمرو هاي مختلف دانش در سازمانهاي مختلف متفاوت است يا،  ميزان تجربه و تاريخچه استفاده و کاربري قلمرو هاي مختلف دانش در سازمانهاي مختلف متفاوت مي باشد به عبارتي ديگر سازمان چه مدت زمان در اين حيطه از دانش، داراي تجربه مي باشد؟ يا، تعداد و توزيع دانش بر حسب تعداد کارکنان حرفه اي سازمان متفاوت مي باشد، به عبارتي ديگر، در اين قلمرو دانش در سطح سازمان، تعداد متخصصين حرفه اي چقدر مي باشد؟ يا، ميزان ثبات يا پويايي قلمرو هاي مختلف دانش متناسب با همان قلمرو يا گونه مصرف آن در سازمان متفاوت مي باشد. به عبارتي ديگر آيا در اين قلمرو از دانش ايده هاي جديد طرح مي گردد يا چندين دهه است که اين قلمرو ثابت و بدون تغيير مانده است؟ يا، وضعيت دانش با توجه به مهارتهاي مورد نياز در خارج از سازمان چگونه مي باشد؟ آيا امکان خريد افراد حرفه اي يا انجام پژوهش در سطح دانشگاه ها وجود دارد؟ يا، ماهيت دانش در قلمرو هاي مورد نياز يک سازمان چگونه مي باشد؟ آيا دانش عيني است يا دانش ذهني مي باشد؟
• هر قلمرو دانش داراي چرخه حيات خاص خود مي باشد، بنابراين راهبرد دانش بايد منطبق با اين چرخه حيات متناسب گردد. اين بدان معني است که در طول زمان و با تغيير در حيطه فنآوري هاي مرتبط (با قلمرو هاي دانش)، محيط سازماني و تغييرات علمي و اجتماعي تاثير قلمرو دانش در سازمان افزايش يا کاهش مي يابد.
• ارزيابي ميزان تاثير قلمرو دانش بر اساس نظام ارزيابي عملکرد کارائي سازمان و شاخص هاي مرتبط سنجيده مي شود. در فرآيند تعيين راهبرد دانش بايد ميان شاخص هاي کليدي کارائي و قلمرو هاي دانش پيوند برقرار گردد.

تعيين راهبرد دانش
گام اول: تعيين حيطه هاي کاري
 هدف تعريف شفاف از حيطه هاي کاري، خصوصيات، چهار چوب و محيط مرتبط با آنها مي باشد. در فرآيند تعيين راهبرد دانش مي توان از ابعاد متفاوتي به حيطه هاي کاري نگريست، اين مي تواند از فرآيندهاي هاي کاري تا واحدهاي کاري در درون حيطه هاي کاري را شامل گردد. راهبرد دانش سازمان، براي بخشهاي کارمندي، واحدهاي عملياتي، فرآيندها، محصولات و حتي اجتماع هاي کاري  ايجاد مي شود. تمرکز بر روي هر يک از اين قسمتها بر پايه نوع سازمان و محتواي کاري آن صورت مي گيرد. به منظور فهم درست حيطه کاري مورد نظر اطلاعات زير بايد جمع آوري گردد:
• راهبرد سازماني و زمينه هاي حياتي کاري سازمان
• اولويتهاي راهبردي براي برنامه ريزي هاي آتي
• تخصص هاي مرتبط با فرآيندهاي کاري ( مهندسين، بازاريابي، توليد و ... ) در حيطه کاري
• ارتباط حيطه کاري با زنجيره هاي ارزش و ساير بخشهاي سازمان
• مسير توسعه و حرکت کاري
• فرآيندهاي کاري مرتبط با حيطه هاي کاري انتخاب شده
• ساختار محيط کاري ( گروهها، قوانين، پروژه ها)
• افراد کليدي در حيطه کاري انتخاب شده
هنگامي که راهبرد يک سازمان مشخص نباشد، پاسخگوئي به سوالات زير بسيار مشکل است. هنگامي که مسير توسعه آتي يک سازمان مشخص نمي باشد چگونه مي توانيم ميزان تاثير قلمرو کاري را ارزيابي کنيم؟

گام دوم : تعيين قلمرو هاي دانش که مرتبط با محتواي حيطه هاي کاري مي باشند
 هدف در اين گام شناسائي قلمرو هاي مرتبط دانش با حيطه کاري است. سر فصل هاي زيادي پيرامون تفاوت بين داده، اطلاعات، دانش و حتي خرد پرداخته اند. در اينجا قلمرو هاي دانش را به عنوان، رسته هائي از تجارب (تجارب خوشه بندي شده ) و فهم چگونگي انجام کارها  مي دانيم ( مانند فهم چگونگي نحوه کار يک خط توليد، يا، اينکه ما مي دانيم چگونه ميزان فروش در يک منطقه جغرافيايي را بالا ببريم ) . در همين زمينه از فنون متفاوتي به منظور شناسائي و دسته بندي قلمرو هاي دانش استفاده مي کنيم که عبارتند از ترسيم فکر ، پروتکل هاي تفکر گويا  و فنون خوشه بندي . (دمستز،1996)
 بعضي از اين فنون در رشته مهندسي دانش و گردآوري  داده وجود دارند. بسياري از اين فنون به منظور پشتيباني در ساخت سيستم هاي خبره (حمايت از تصميم ) به کار مي روند، سودمندي اين فنون در تعيين قلمرو دانش پذيرفته شده است. در طول مدت شناسائي و تحليل 8 الي 12 دسته، قلمرو دانش، در نظر گرفته مي شود. اگر قلمرو هاي جديدي شناسائي شد سعي مي گردد در يکي از دسته هاي زير قرار گيرد يا به حيطه يک تحليل ديگر مرتبط مي شود. ( يعني در يک قسمت ديگر به صورت مجدد، جداگانه بررسي مي شود )

گام سوم: تعيين مهمترين شاخص هاي کليدي کارائي  در حيطه هاي کاري
 در اين گام شناسائي و انتخاب شاخص هاي کليدي کارائي مرتبط صورت مي پذيرد. هر چه شاخص هاي کليدي کارائي مرتبط بيشتري مشخص گردند، بهتر خواهد بود. بهتر است، به منظور انجام بهينه عمليات ها شاخص ها فقط به بخش مالي محدود نگردد. بهره گيري از مدلهاي مفهومي همانند کارتهاي توازن  يا مدل EFQM در اين حالت مفيد مي باشد. اين شاخص ها مي توانند مالي، مشتري مداري، بازار مداري، مرتبط با کالا يا مرتبط با کارکنان باشند.
شاخص هاي کليدي کارائي جزئيات شاخص هاي کليدي کارائي ضريب وزني
1 قابليت نوآوري ارزيابي: ميزان نوآوريهاي موفق در يک سال 2
2 موفقيت هاي کاري در حيطه مشتريان داخلي ارزيابي: تاثير کوتاه مدت و بلند مدت برروي مشتريان داخلي 3
3 توسعه موثر فرآيندها ارزيابي: کارت توازن فرآيند 3
4 رضايت کارکنان ارزيابي: شاخص هاي رضايت کارکنان 2
نمونه اي از شاخص هاي کليدي کارائي مورد استفاده در تحليل راهبرد دانش
شکل (1)

گام چهارم: تجزيه و تحليل ميزان تاثير جاري و آينده هر يک از قلمرو هاي دانش بر شاخص هاي کليدي کارائي
 در نخستين گام تاثير آينده قلمرو هاي دانش بر پايه سال تعريف مي گردد. اين تعريف در تعامل و نظرخواهي با نيروي انساني تعيين مي گردد. که ممکن است يک، دو، سه سال يا بيشتر باشد. در اين گام علاوه بر محاسبه تاثير آينده به محاسبه تاثير فعلي قلمرو ها دانش بر شاخص هاي کليدي کارائي نيز پرداخته مي شود. بنابراين دو سئوال زير بايد در اين رابطه پاسخ داده شوند:
• تاثير فعلي قلمرو هاي دانش بر عملکرد شاخص هاي کليدي کارائي انتخاب شده به چه ميزان مي باشد؟
• انتظار مي رود که تاثير قلمرو هاي دانش در آينده به چه ميزان باشد؟

اهداف عمده در اين گام عبارتند از:
• شناسائي و تعيين ارتباط بين عملکرد ها و قلمرو هاي دانش
• تعيين افزايش يا کاهش تاثير قلمرو هاي دانش در آينده

بوسيله فنون مرتبط محاسب اتي، ارزيابي و سنجش صورت گرفته و نتايج در جدول سهام دانش ( سهم هر قلمرو از دانش مشخص شده است ) ترسيم مي گردد. در شکل دو يک نمونه از محاسبات قابل رويت است. در اين جدول ميزان تاثير عددي بين يک (بيشترين تاثير) تا پنچ ( بي اثر ) محاسبه شده است. در شکل سه جدول به صورت نمودار نمايش داده شده است. مي توان نمودارها را براي هر يک از شاخص ها يا کليه شاخص ها ترسيم کرد.

 ضريب وزني 2 3 3 2
شاخص هاي کليدي کارائي قابليت نوآوري موفقيت کاري در حيطه مشتريان داخلي توسعه کارآمد فرآيندها رضايت کارکنان جمع کل
قلمروهاي دانش حال آينده حال آينده حال  آينده حال آينده حال آينده
A 1 3 1 3 1 1 2 2 1.2 2.2
B 1 3 1 4 1 1 3 3 1.4 2.7
C 3 5 3 4 1 1 3 4 2.4 3.3
D 2 4 1 5 1 1 3 4 1.6 3.4
E 4 4 2 4 1 1 3 2 2.1 2.7
F 3 5 2 4 1 1 2 4 2.1 3.3
G 1 3 1 3 1 1 3 2 1.4 2.4
H 2 3 1 4 1 1 3 3 1.6 2.7
I 2 4 1 4 1 1 3 3 1.6 2.9
J 2 4 1 4 3 1 5 5 2.2 3.9
ميانگين تاثير شاخص ها 2.2 3.8 1.4 3.9 1.0 1.2 3.0 3.3 
شکل (2): نمونه محاسبه تاثير فعلي و آينده قلمروهاي دانش براي شاخص هاي کليدي کارائي

 
شکل (3) :نمونه ترسيم محاسبه ميزان تاثير جاري و آتي هر يک از قلمروهاي دانش
گام پنجم: ارزيابي قلمرو هاي دانش براساس معيارهاي تخصص، مستند سازي و توزيع
 اين سه معيار که در مديريت عمليات ها نيز کاربرد دارد بر محورهاي تعيين سطح تخصص، سطح توزيع دانش در داخل و خارج از سازمان و سطح مستند سازي تاکيد دارد. ارزيابي اين محور بر اساس شاخص هاي وضعيت جاري  و آنچه بايد باشد  در مدت تعداد سال مورد نظر ( 3،2،1 سال ) مي باشند. مطابق با اين شاخص فاصله آنچه هستيم و آنچه بايد باشيم مشخص مي گردد.

گام ششم : برنامه عملياتي راهبرد دانش
 نتيجه اين گام مجموعه اي از عمليات هاي مناسب و تشريحي به منظور توسعه قلمرو هاي دانش است. در برنامه عملياتي مسائل مختلفي از جمله راهبري عمليات ها و مسائل مرتبط، توسعه سازماني، زير ساخت و منابع ( مثل فنآوري اطلاعات)، مديريت منابع انساني در طراحي فرآيندها را شامل مي گردد. همچنين برنامه ريزي عملياتي شامل فنون مديريت پروژه ( مثل ارزيابي استانداردهاي ريسک، برنامه ريزي پروژه، نيروي انساني، محاسبه سود و زيان) را نيز مورد توجه قرار مي دهد.

نکاتي در باب سازماندهي فرآيند تعيين راهبرد دانش
 فرآيند تعيين راهبرد دانش از طريق مجموعه اي از مصاحبه ها و کارگاههاي آموزشي انجام مي شود. تعداد و نقطه آغاز اين گارگاهها متناسب با وضعيت سازمان،  قلمرو مربوطه و نيازها متفاوت مي باشد. به صورت کلي روش به اين صورت مي باشد:
• مصاحبه با صاحبان سازمان به منظور تعيين مسائل مهم مرتبط با محتواي حيطه کاري ( گام اول ). در حين مصاحبه توافق و اجماع در مورد حدود و چهار چوب حيطه کاري بايد حاصل گردد. چه کساني بايد در اين حيطه دخالت داده شوند و چگونه مقدمات براي فعاليتهاي بعدي چيده شود.
• در يک کارگاه آموزشي مقدماتي، کارکنان و لايه هاي مرتبط در سطح سازمان کنار هم مي آيند. اين کارگاه آموزشي بر روي کليه گامهاي ذکر شده و همچنين مسائل کلي متمرکز مي گردد. نتايج کارگاه عبارت خواهد بود از يک ديدگاه شفاف، در مورد شاخص هاي کليدي کارائي و قلمرو هاي دانش مرتبط و با اهميت در سطح سازمان، براي زمان حال، و ايجاد يک مسير براي تحليل آينده. خروجي اين کارگاه مي تواند انتخاب قلمرو هائي از دانش باشد که در گام هاي بعدي مورد استفاده قرار مي گيرند. نتيجه ديگر مي تواند تشخيص جنبه هاي جديد و اضافي باشد ( مثل يک فرآيند يا کالاي خاص ) به عبارت ديگر بعد از مصاحبه مشخص مي شود که آيا بايد بر روي گزينه ها و جنبه هاي ديگري نيز کار کنيم؟
 براي هر يک از قلمرو هاي دانش گامهاي 3 تا 6، براي متخصصان مختلف ج

مولف/مترجم: علي گزني
منبع: مجموعه مقالات نخستين همايش ملي مديريت دانش ايران
تهيه و تنظيم: پايگاه علمي مقالات مديريت  www.SYSTEM.parsiblog.com

مقدمه

آموزش و پرورش به عنــــوان اساس و زیربنای توسعه فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی هر جامعه است، امروزه در اغلب کشورها آموزش و پرورش صنعت رشد قلمداد می شود و پس از امور دفاعی بیشترین بودجه دولتی را به خود اختصاص می دهد. از آنجایی که بخش قابل توجهی از آموزش و پرورش در مدارس صورت می گیرد مدارس به عنوان یک نظام اجتماعی حساس و مهم، از جایگاه خاصی برخوردارند. مدارس در صورتی خواهند توانست وظیفه خطیری را که به دوش آنهاست به نحواحسن انجام دهند که سازمانهای سالم و پویایی باشند.

به نظرمایلز سلامت سازمانی عبارت است از دوام و بقای سازمان در محیط خود و سازگاری با آن و ارتقا و گسترش توانایی خود برای سازگاری بیشتر. ازنظر لایدن و کلینگل سلامت سازمانی یک مفهوم تقریباً تازه ای است و شامل توانایی سازمان برای انجام وظایف خود به طور موثر و رشد و بهبود سازمان می گردد. یک سازمان سالم جایی است که افراد می خواهند در آنجا بمانند و کار کنند و خود افرادی سودمند و موثر باشند.

بنابراین، مدارس سالم موجبات انگیزش و علاقه مندی به کار را در معلمان به وجود آورده و از این طریق اثربخشی خود را بالا می برند.

ازطرفی دیگر، جو سازمانی سالم و حمایتگر باعث اعتماد بیشتر افراد و روحیه بالای آنان و بالطبع باعث افزایش کارایی معلمان می شود که افزایش کارایی معلمان به نوبه خود عامل مهمی در افزایش اثربخشی مدرسه محسوب می شود.

مطلب دیگری که در کنار مفهوم سلامت سازمانی توجه به آن حائزاهمیت است نقش مدیریت به عنوان عامل اصلی ایجاد و ارتقای سطح سلامت در سازمان است. در مدارس مدیران وظایفی دارند که برای انجام آن بایستی نقشهای سازمانی و روابط بین فردی و اهداف مدرسه را به طور روشن بفهمند و درجهت تامین نیازهای اعضای مدرسه و ارباب رجوع تلاش کنند و سازمان مدرسه را قادر به برخورد موفقیت آمیز با نیروهای داخلی و خارجی کرده تا بتواند نیروهای مخرب را نیز درجهت هدف اصلی سازمان هدایت کرده و با تامین اهداف مدرسه، سودمندی و ادامه حیات آن را تضمین کنند.

مفهوم سلامت

سلامت به معنی فقدان بیماری و نارسایی در ارگـــانیسم است.
مایلز معتقد است صرف نظـــــر از اشکالاتی که مفهوم ارگانیسم پنداری سازمان و نوع آرمانی بودن مفهوم سلامت کامل به بار می آورند. رویکرد سلامت سازمانی از لحاظ فهم پویاییهای سازمانها و پژوهش و کوشش جهت بهسازی آنها، مزایای علمی قابل ملاحظه ای دارد. (1)

سلامت سازمانی

سلامت سازمانی را مایلز در سال 1969 تعریف کرد و ضمن پیشنهاد طرحی برای سنجش سلامت سازمانها، خاطرنشان کرد که سازمان همیشه سالم نخواهدبود. به نظر او سلامت سازمانی اشاره می کند به دوام و بقای سازمان در محیط خود و سازگاری با آن و ارتقا و گسترش توانایی خود برای سازش بیشتر. (2)

عباس زاده ویژگیهای سازمانی که جو سالمی دارد را به شرح زیر بیان می کند:

در مبادله اطلاعات قابل اعتماد است؛
دارای قابلیت انعطاف و خلاقیت برای ایجاد تغییرات لازم برحسب اطلاعات به دست آمده است؛
نسبت به اهداف سازمان دارای یگانگی و تعهد است؛
حمایت داخلی و آزادی از ترس و تهدید را فراهم می آورد، زیرا تهدید به ارتباط خوب و سالم آسیب می رساند، قابلیت انعطاف را کاهش داده و به جای علاقه به کل نظام، حفاظت از خود را تحریک می کند. (3)
لایدن و کلینگل درمورد سلامت سازمانی می نویسند؛ سلامت سازمانی مفهوم تقریباً تازه ای است و تنها شامل توانایی سازمان برای انجام وظایف به طور موثر نیست بلکه شــامل توانایی سازمان برای رشد و بهبود نیز می گردد. ناظران در سازمانهای سالم کارکنانی متعهد و وظیفه شناس، روحیه بالا، کانال های ارتباطی باز و موفقیت بالا می یابند و یک سازمان سالم جایی است که افراد می خواهند در آنجا بمانند و کار کنند و به آن افتخار کنند و خود افرادی سودمند و موثر هستند. (4)
پویاییهای سازمانی: سالم تا غیرسالم: سلامت سازمــانی مدرسه چارچوب دیگری برای مفهوم سازی جو عمومی مدرسه است. مفهوم سلامتی مثبت در یک سازمان، توجه را به شرایطی جلب می کند که رشد و توسعه سازمان را تسهیل کرده و یا مانع پویاییهای سازمان است. (5)

همان طور که پارسونز می گوید: همه سیستم های اجتماعی، اگر قرار باشد که رشد و توسعه یابند، باید چهار کارکرد اساسی (انطباق)، (کسب هدف)، (یگانگی)، و (دوام). را با موفقیت انجام دهند. به عبارت دیگر، سازمانها درحل چهار مشکل موفق باشند:

1 - مشکل کسب منابع کافی و سازش با محیط خود؛
2 - مشکل تعیین و اجرای هدف؛
3 - مشکل نگهداری وحدت در داخل سازمان؛
4 - مشکل ایجاد و حفظ ارزشهای منحصر سیستم.
بنابراین، سازمان باید با نیازهای انطباق و کسب هدف و نیز نیازهای بیانی، یگانگی اجتماعی و هنجاری برخورد بکند، درواقع فرض بر این است که سازمانهای سالم، به طور اثربخشــــی هر دو دسته از نیازها را برآورد می کنند. (5)

ویژگیهای سازمان سالم

براساس ابعاد و ویژگیهایی که مایلز، بنیس، سرجیووانی، آرجریس، پارسونز و دیگران برای سازمانهای سالم قائلند، ساعتچی ویــژگیهای سازمان سالم را به شرح زیر بیان می کند:

اهداف موسسه برای اکثریت کارکنان سازمان روشن است و کلیه فعالیتها درجهت اهداف انجام می پذیرد؛
کارکنان نسبت بـــه سازمان احساس تعلق می کنند و علاقه مند به اعلام نظرات خود درمورد مشکل هستند؛ زیرا نسبت به حل آنها با خوش بینی اقدام می شود؛

مسائل در چارچوب امکانات موجود به صورت فعال و واقع بینانه برطرف می شود. کارکنان در جهت حل مشکلات به صورت غیررسمی و فارغ از عنوان و مقام رسمی با یکدیگر همکاری می کنند و درگیر این نیستند که ببینند مدیران سطح بالا چگونه فکر می کنند و حتی خواسته ها و نظرات رئیس موسسه را موردسوال قرار می دهند؛

تصمیم گیری برای افزایش کارایی موسسه براساس عواملی از قبیل توانایی، احساس مسئولیت، وجود اطلاعات، حجم کار، زمان منــــاسب و تجزیه وتحلیل منطقی صورت می گیرد؛

برنامه ریزی در موسسه براساس واقعیتها، آینده نگری، عملکرد و برقراری نظم صورت می گیرد و در این مورد روحیه همکاری وجود دارد. به عبارت دیگر، قبول مسئولیت توسط مشـــارکت فعال کلیه اعضا به خوبی مشاهده می شود؛

قضاوت و خواسته های منطقی کارکنان سطوح پایین سازمان موردتوجه و احترام است؛
مسائلی کـــــه در موسسه موردبررسی و حل و فصل قرار می گیرند، شامل نیازهای شخصی و روابط انسانی نیز می شود؛
تشریک مساعی به صورت آزاد و داوطلبانه صورت می گیرد. کارکنان آماده برای کمک و همکاری سازنده درجهت نیل به اهداف تعیین شــــده هستند، و در این راستا تلاش زیادی می کنند؛
هرگاه بحرانی موسسه را تهدید کند، برای رفع آن با یکدیگر متحد شده و خود را موظف به رفع بحران می دانند؛
تضاد در امر تصمیم گیری مهم تلقی می شود و به طور موثر با همکاران مطرح می گردد، کارکنان آنچــــــه را احساس می کنند ابراز می دارند و از دیگران نیز همین توقع را دارند؛
یادگیری حین انجام کار به مقدار زیادی براساس طریق، و کوشش خود یادگیرنده و راهنمایی و توصیه یاددهنده صورت می گیرد. کارکنان یکدیگر را به عنوان یک فرد مستعد و توانا برای یادگیری و توسعه می بینند؛ انتقاد گروهی درارتباط با پیشرفت کار به طور عادی انجام می گیرد؛ صداقت در رفتار کاملاً مشهود است و کارکنان نسبت به یکدیگر احساس احترام و تعلق دارند و خود را تنها حس نمی کنند؛
کارکنان کاملاً متحرک هستند. براساس انتخاب و علاقه در فعالیتها مشارکت می کنند و حضور در موسسه برایشان مهم و لذت بخش است؛
مدیریت و رهبری به صورت انعطاف پذیری در موسسه اعمال می شود و در مواقع لزوم، مدیریت و سازمان خود را با موقعیتها و تغییرات محیط تطبیق می دهد؛
حس اعتماد، آزادی ومسئولیت متقابل در بین همکاران زیاد است. افراد واقف هستند که چه چیزهایی برای سازمان مهم است و چه چیزهایی کم اهمیت؛
قبول ریسک به عنوان یکی از شرایط توسعه و تغییر، موردقبول مدیریت و کارکنان موسسه است؛
موسسه معتقد است که افراد باید از اشتباهات گذشته یاد بگیرند که چنین اشتباهاتی اثراتی در کار داشته است؛
عملکرد ضعیف در موسسه به فوریت تشخیص داده می شود و به طور منــاسب و دسته جمعی برای رفع آن اقدام می گردد؛
ساخت سازمانی و خط و مشی ها و دستورالعملها طوری تنظیم شده است که بتواند کارکنان را در انجام وظایف کمک کرده و بقا و سلامت موسسه را در بلندمدت تضمین کند. درضمن ساخت ســازمانی، دستورالعملها و خط مشی های سازمــان در موارد لزوم تغییر می کند تا موسســه بتواند خود را با شرایط محیطی تطبیق دهد؛
در موسسه علاوه بر نظم، تحرک سازنده وجود دارد و ابداعات و ابتکارات به مقدار زیادی مشهود است. روشهای سنتی موردسوال قرارگرفته و درصورت عدم کارایی کنار گذاشته می شود؛
سازمان، سرعت خود را با امکانات و تغییرات بازار که خریدار محصولات و یا خدمات موسسه است تطبیق می دهد، و کارکنان سعی در پیش بینی آینده دارند؛
بین مسئولیت و اختیار تعادل و توازن منطقی وجود دارد و امور موسسه به دلیل نداشتن بوروکراسی بیمار، به سرعت انجام می شود.
لایدن و کلینگل برخی از نشانه های ضعف سلامت ســازمانی را به شرح زیر بیان می دارند:(4)

1 - کاهش سودمندی و منفعت سازمان؛
2 - افزایش غیبت کارکنان؛
3 - فقدان کانال های ارتباطی باز؛
4 - اتخاذ همه تصمیمات در سطوح عالی سازمان؛
5 - فقدان تعهد کارکنان نسبت به سازمان؛
6 - وجود سطوح پایینی از روحیه و انگیزش در کارکنان؛
7 - نادیده انگاشتن اعتبار سازمان توسط کارکنان؛
8 - فقدان وجود رفتارهای غیراخلاقی در سازمان؛
9 - اهداف منظم و دسته بندی شده؛
10 - فقدان دوستان مجرب و یا اطمینان برای کارکنان در سازمان؛
11 - فقدان برنامه های آموزشی و توسعه ای؛
12 - فقدان اعتماد بین کارکنان سازمان.

مولفه های سلامت سازمانی

لایدن و کلینگل باتوجه به یافته های تحقیق آماری که درمورد ارزیابی سلامت سازمانی دانشکده آموزش عالی انجام داده اند برای سلامت سازمانی 11 مؤلفه (بعد جداگانه اما مرتبط به هم) ارائه کرده اند: (4) بعد اول) ارتباط: در سازمان سالم ارتباط مستمر میان کارکنان و به همان خوبی میان زیردستان و فرادستان باید تسهیل شود. ارتباط باید دوطرفه باشد و در سطوح مختلف سازمان برقرار باشد. در سازمان سالم، بحثهای چهره به چهره به همان اندازه اهمیت اسناد و مدارک نوشته شده، مهم است.

بعد دوم) مشارکت و درگیر بودن در سازمان: در یک سازمان سالم کارکنان همه سطوح به طور مناسبی درگیر تصمیم گیریهای سازمـــــان می شوند.

بعد سوم) وفاداری و تعهد: در سازمان سالم یک جو اعتماد بالایی میان اشخاص وجود دارد. کارکنان منتظر این هستند که سر کار بیایند و احساس می کنند شرکت آنها مکان خوبی برای کارکردن است.

بعد چهارم) اعتبار یا شهرت موسسه یا شرکت: یک سازمان سالم ادراکات از اعتبار و شهرت مثبت را به کارکنان منعکس می کند. وکارکنان به طور کلی به شهرت و اعتبار بخش یا حوزه خود ارزش قائلند.

بعد پنجم) روحیـــه: روحیه مناسب در سازمان به وسیله یک جو دوستانه درجایی که کارکنان عمدتاً همدیگر و شغلشان را دوست دارند و رویهمرفته هم به طور شخصی و هم به خاطر سازمــــان برانگیخته می شوند، نمایش داده می شود.

بعد ششم) اخلاقیات: در یک سازمان سالم عموماً رفتار غیراخلاقی وجود ندارد. کارکنان تمایل دارند بیشتر به اخلاق باطنی ارزش قائل شوند و جایی را برای سیاست در سازمان نبینند.

بعد هفتم) شناسایی یا بازشناسی عملکرد: در یک سازمان سالم کارکنان برای به فعلیت درآوردن استعدادهایشان تشویق می شوند و موردحمایت قرار می گیرند، عموماً آنها احساس می کنند ارزشمند هستند، آنها به طور مناسبی برای پیشـــرفت درون یک جوی از حق شناسی و مراقبت شناسایی می شوند.

بعد هشتم) مسیر هدف: درون یک جو سالم کارکنان می توانند تمرکز بالای بخشهایشان را تشخیص دهند و اهداف را درون سازمان تشخیص دهند چون در تنظیم اهداف مشارکت دارند.

بعد نهم) رهبـــری: رهبران به عنوان عامل تعیین کننده ای بر سوددهی و اثربخشی سازمان به شمار می روند و عموماً رفتاری دوستانه دارند و کارکنان به راحتی می توانند با آنها ارتباط برقرار کنند.

بعد دهم) بهبود یا توسعه کارایی کارکنان: در یک محیط سالم سازمانی،‌ اغلب هیئت ویژه ای برای حمایت از آموزش و بهبود مستمر نیروهای موجود در سازمان وجود دارد.

بعد یازدهم) کاربرد منابع: کارکنان باید مشاهده کنند که منابع و امکانات به طور شایسته و به طریق سازگار با انتظارات آنها از پیشرفتشان، بین آنها تقسیم شده است.

ابعاد سلامت سازمانی ازنظر مایلز: مایلز ویژگیهای سازمان سالم را در تامین سه نیاز اصلی یعنی: 1 - نیازهای وظیفه ای سازمان 2 - نیازهای بقا و... 3 - نیازهای رشد و توسعه سازمان، دانسته و باتوجه به این سه نیاز، ابعاد سلامت ســـــازمانی را شامل 10 مورد زیر می داند: (7) سازگاری، شایستگی حل مسئله، تمرکز بر اهداف، شایستگی ارتباطات، حداکثر برابری قدرت، به کارگیری منابع، انسجام و یگانگی، روحیه، استقلال، نوآوری.

سه مـــورد اول را جزو تامین نیازهای وظیفه ای سازمان هستند و نیازهای بقا شامل سه مورد بعدی می شوند و ابعاد نوآوری، استقلال، سازگاری و شایستگی حل مسئله در چارچوب تامین نیازهای رشد و توسعه قرار می گیرند.

کارکردهای سیستم

پارسونز چهار کارکرد اصلی را که کلیه سیستم های اجتماعی برای بقا و حفظ سلامت و رشد و توسعه خود باید انجام دهند به شرح زیر بیان می کند: (5)

1 - انطباق (ADAPTATION ) : مسئله تحصیل منابع کافی یا فرایند به کار انداختن وسایل فنی برای دستیابی به هدف؛
2 - نیل به هدف (GOAL ATTAINMENT ): هدفگذاری و اجرای آن یا تامین حرکت پیوسته سازمان به سوی هدفهایش؛
3 - انسجام و یکپارچگی (INTEGRATION ): همکاری و هماهنگی بین اجزا و واحدهای فرعی سیستم یا فرایند برقراری و حفظ روابط عاطفی و اجتماعی مناسب درمیان افرادی که مستقیماً در فرایند دستیابی به هدف همکاری می کنند؛
4 - دوام (LATENCY ): ایجاد و حفظ فرهنگ و ارزشهای خاص سیستم.

سلامت سازمانی و اثربخشی

شاین می گوید که نظریه های قدیمی سازمان عواملی نظیر به حداکثر رساندن سود، فراهم ساختن خدمت مفید، تولید زیاد و روحیه قوی کارکنان را به عنوان معیارهای کافی برای اثربخشی قبول دارد. لکن آنچه پذیرش دائمی این معیارها را متزلزل کرده دو عامل زیر بوده است:

کشف این واقعیت که هرگاه معیار سنجش تنها سودآوری و خدمت مفید باشد، سازمانهای ظاهراً معقول دارای روشی موثر و کارآمد نیستند.

پی بردن به این واقعیت که سازمانها وظایف گوناگونــی را انجام می دهند و هدفهای جداگانه ای دارند که پاره ای از آنها ممکن است با هم تضاد داشته باشند.

با قبول اینکه هر سیستمی دارای وظایف مختلفی است و در محیطی به حیات خود ادامه می دهد که داده های غیرقابل پیش بینی برای آن فراهم می کند، اثربخشی یک سیســـتم را می توان برحسب توانایی آن به ادامه حیات خود در موارد بحرانی، سازش، حفظ خود و رشد و توسعه اش بدون توجه به وظایف خاصی که انجام می دهد تعریف کرد و از این نوع ایده افرادی مثل آرجریس، تریست، بنیس، رایس و افــــرادی دیگر نیز به طور قاطع پشتیبانی کرده اند. (8)

به عقیده بنیس اگر سازمانها را به عنوان ساختمانهای سازش پذیر، حلال مشکلات و ارگانیک موردملاحظه و توجه قرار دهیم، در این صورت اشتباهات مربوط به اثربخشی باید براساس فعل و انفعالاتی صورت گیرد که سازمان با اتخـــاذ آنها مشکلات را بررسی و حل و فصل می کند، نه از اندازه گیریهای جامد و استاتیک بازار کار. (8)

با ملاحظه روی تعریفی که شاین، بنیس و دیگران از اثربخشی دارند درمی یابیم که سلامت سازمانی به عنوان معیاری برای تعیین اثربخشی سازمان نیز به کار می رود. هر سازمانی برای اینکه اثربخش باشد قبل از هر چیز بایستی بتواند در موارد بحرانی ضمن انطباق و سازش با محیط متغیر و مقابله با هر مشکلی بهترین منابع خود را به کار گرفته و با نیروهـــای تهدیدکننده خارجی به طور موفقیت آمیزی برخورد کرده و نیروی آنها را درجهت هدف اصلی سازمان هدایت کند و همواره با حفظ تواناییهای بقای خود، آن را رشد و توسعه دهد و به تعبیری دیگر از سلامتی سازمانی برخوردار باشد. در مدل پیشنهادی پارسونز نیز، در هر زمانی سیستم اجتماعی برای ادامه حیات خود و یا به عبارتی برای تامین سلامتی و اثربخشی خود ضروری است که چهار مشکل اساسی یعنی انطباق، نیل به هدف، انسجام و یگانگی، و دوام (فرهنگ و ارزشها) خود را حل کند.

در این حالت مدارس برای حل مشکلات مربوط به انطباق، نیل به هدف، انسجام و یگانگی و دوام خود به روش زیر عمل می کنند:

در مواجهه با تغییر شرایط محیط خارجی و تلاش درجهت تغییر برنامه های داخلی، خود را با شــــرایط اصلی محیط و سوالها منطبق می سازند؛ پیشرفت تحصیلی، تامین منابع و کیفیت یادگیری دانش آموزان و خدمات را به عنوان شاخصهای نیل به اهداف به کار می گیرند؛

با استفاده از انسجام و یگانگی اجتماعی، بر مسائل اجتماعی موردنظر در مدرسه، نظیر تامین رضایت شغلی کارکنان، تعارض روابط شخصی، غیبت و روحیه دانش آموزان و کارکنان فائق می آیند؛

و درنهایت در مدارس اثربخش و سالم از معلمان و دانش آموزان، تعهد زیاد و رفتار مناسب انتظار دارند و شاخصهای اصلی در اینگونه مدارس برای حل مشکل دوام که به حفظ و نگهداری سیستم ارزشی اشاره دارد، شامل وفاداری و توجه به فعالیتهای مدرسه، حس هویت مشترک با مدرسه، انگیزه های فرد برای کــــــارکردن و انطباق نقش و هنجار می شوند. (9)

مروری بر تحقیقات انجام شده درمورد سلامت سازمانی

الف) تحقیقات انجام شده در داخل کشور: تحقیقی توسط حاجی پور، تحت عنوان مطالعه و مقایسه سلامت سازمانی دبیرستانهای دخترانه دولتی و غیرانتفاعی شهر تهران از دیدگاه دبیران در سال 1375 انجام گرفته است.
نتایج تحقیق او نشان داده است که بین سلامت سازمانی دبیرستانهای دولتی و غیرانتفاعی دخترانــــه شهر تهران تفاوت معنی داری وجود دارد.
از دیگر نتایج تحقیق او، عدم تفاوت بین سطح نهادی دو نوع دبیرستان و وجود تفاوت در سطوح اداری و فنی بین دو نوع دبیرستان است. (10)

تحقیقی تحت عنوان بررسی و مقایسه سلامت سازمانی مدارس دولتی و غیرانتفاعی دوره های راهنمایی و متوسطه شهر تهران توسط زنگل در سال 1374 انجام گرفته است. وی با پرسشنامه (OHD ) به سنجش سلامت سازمانی پرداخته است. نتایج تحقیق او نشان داده است که میان مدارس دولتی و غیرانتفاعی در مقاطع تحصیلی راهنمایی و متوسطه از لحاظ سلامت سازمانی در سطح نهادی تفاوت معنی داری وجود ندارد ولی در سطوح فنی و اداری رابطه معنی داری وجود داشت. (11)

اسکندری در سال 1378 به بررسی رابطه بین سلامت سازمانی و عملکرد مدیران مدارس متوسطه مشکین شهر پرداخته است. در پژوهش او ویژگیهای هفتگانه انسجام نهادی، نفوذ مدیر، مـــراعات، ساخت دهی، حمایت به وسیله منابع، روحیه و تاکید علمی، عوامل اصلی مورد سنجش در سلامت سازمانی مدارس متوسطه بوده است. قلمروهای ششگانه وظایف مدیران آموزشی شامل برنامه آموزش و تدریس، امور دانش آموزان، امور کارکنان، روابط مدرسه - اجتماع، تسهیلات و تجهیزات و امور اداری و مالی، به عنوان معیارهای عملکرد در نظر گرفته شده است.

نتایج به دست آمده حاکی از این بود که میان سلامت سازمانی و عملکرد مدیران آموزشی و همچنین میان سلامت سازمانی و هریک از ابعاد ششگانه قلمرو عملکرد مدیران رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد. (12) بررسی رابطه بین سلامت سازمانی و روحیه دبیران دبیرستانهای پسرانه دولتی شهر تهران عنوان تحقیقی است که در سال 1381 توسط طاهری انجام شده است. در این پژوهش ویژگیهای ششگانه، انسجام نهادی، نفوذ مدیر در مقامات مافوق، مراعات، ساخت دهی، حمایت به وسیله منابع و تاکید علمی، عوامل اصلی موردسنجش در سلامت سازمانی بوده است.

یافته های تحقیق فوق نشان داد که بین سلامت سازمانی و روحیه دبیران همبستگی بالایی وجود دارد. بیشترین تاثیر بر متغیر روحیه مربوط به بعد مراعات بوده و ابعاد ساخت دهی، حمایت منابع و انسجام نهادی به ترتیب تاثیرات بعدی را داشته اند. همچنین میزان سلامت سازمانی و روحیه دبیران دبیرستانهای تهران نامناسب تشخیص داده شد. و می توان گفت سلامت سازمانی نامناسب مدارس تا حد زیادی در کاهش روحیه دبیران دخیل بوده است.
همچنین بین سلامت سازمانی و هریک از مؤلفه های دهگانه ذکر شده رابطه متوسطی تشخیص داده شد. (13)

ب) پژوهشهایی درباره سلامت سازمانی در خارج از کشور: مطالعه اثرات محیط بیرونی بر روی سلامت سازمانی مدرسه، عنوان تز تسان وینگ، لئونگ (LEUNG, STAN-WHNG ) در دانشگاه هنگ کنگ چین است. ابزار اندازه گیری محقق شامل دو پرسشنامه سنجش فاکتورهای فشار بیرونی بر محیط مدرسه تهیه شده به وسیله لام (LAM )، و پرسشنامه فهرست سلامت سازمانی مدرسه (OHD ) تهیه شده توسط هوی و کارتر کاتکمپ بود. نتیجه این بود که مدارس سالم دارای فشار کمی از بیرون هستند ولی مدارس ناسالم دارای فشار کمی از محیط بیرونی هستند. (14)

در تحقیق دیگری که توسط هوی، تاتر و کاتکمپ (B, KOTTCAMP )، به منظور بررسی میزان سلامت جو مدارس انجام شد، چنین نتیجه گیری شده است که میزان سلامت جو مدرسه سالم از نظر ابعاد هفتگانه سلامت سازمانی به طور قابل ملاحظه ای در سطحی بالاتر از میانگین است، در حالی که جو مدارس ناسالم ازنظر این ابعاد در سطح پایین تر از میانگین قرار گرفته است. (15) پاتل (PATEL ) تحقیقی به منظور بررسی رابطه بین سلامت سازمانی و تعهد سازمانی در بین کارمندان صنعتی انجام داده است. نتایج تحقیق او یک ارتباط مثبت و معنی داری بین سلامت سازمانی و تعهد سازمانی آشکار کرد. به علاوه 50 نفر از کارکنان ماهر که ازنظر سلامت سازمانی، سازمانشان را وضعیت مطلوب می دانستند دارای تعهد بیشتری به سازمانشان نسبت به کارگران یا کارکنان عادی بودند. (16)

هوی و وولفوک (HOY AND WOOLFOLK ) ، نیز ارتباط بین اثربخشی تدریس معلمان و ابعاد هفتگانه سلامت سازمانی را موردبـــررسی قرار داده اند و دریافته اند که تنها دو عامل از بین ابعاد سلامت سازمانی یعنی یگانگی نهادی و روحیه معلمان در ارتباط با اثربخشی تدریس گروهی معلمان است و بــــــــاعث بالارفتن این اثربخشی می شود. (17)

تحقیق دیگری به تعیین رابطه بین سلامت سازمانی و پیشرفت تحصیلی پرداخته است. آلیسون، این پژوهش را در دبیرستانهای میسوری انجام داده است. نتایج نشان داد که بین سلامت سازمانی و پیشرفت تحصیلی دانش آموزان ارتباط مثبت وجود دارد و نتیجه دیگر اینکه، وحدت نهادی و نفوذ مدیر همبستگی بالایی با سلامت سازمانی داشتند. (18)

مایلر (MILLER )، تحقیقی تحت عنوان رابطه بین ادراک معلمان از سلامت سازمانی مدرسه و میزان اعتماد دبیران به مدیر، همکاران و سازمان انجام داده است. یافته های تحقیق نشان دادند که بین ادراک از معلمان، سلامت سازمانی و اعتماد به مدیر، همکاران و مدرسه همبستگی مستقیم و معنی داری وجود دارد. (19)

رابطه بین سلامت سازمانی مدارس راهنمایی و اعتماد و اطمینان و مشارکت در تصمیم گیری دبیران عنوان رساله دکترای بارنز (BARNES ) است که شش بعد سلامت سازمانی در این تحقیق عبارت بودند از وابستگی معلم، رهبری آموزشی، حمایت منابع، تاکید علمی، یگانگی نهادی و نفوذ مدیر.

نتایج تحقیق نشان داده است که بین اعتماد مدیران به دبیران و سلامت سازمانی رابطه وجود دارد. همچنین رابطه ای معکوس بین محدودیت دبیران در تصمیم گیری مربوط به کلاس و سازمان مدرسه، با سلامت سازمانی مشاهده شده است. (20)

هوی و وولفوک در تحقیق دیگری تحت عنوان بررسی رابطه بین کارایی معلمان و سلامت سازمانی مدرسه به مطالعه روابط بین دو بعـــد کارایی معلم (فردی و گروهی) با جنبه های جو مدرسه سالم (انسجام نهادی، نفوذ مدیر، مراعات، ساخت دهـــی، حمایت به وسیلـــه منابع، روحیه و تاکید علمی) پرداخته اند.

نتایج تحقیق نشان داده که جو یک مدرسه سالم با تاکید قوی بر جنبه های علمی و وجود مدیری با نفوذ، با کارایی فردی و گروهی معلمان رابطه بسیار قوی دارد. (21)

نتیجه گیری و پیشنهادات

مفهوم سلامت سازمانی به ما اجازه می دهد تصویر بزرگی از سلامت سازمان داشته باشیم. در سازمانهای سالم کــــارمندان متعهد و وظیفه شناس هستند، روحیه و عملکرد بالایی دارند، کانال های ارتباطی باز و سودمند هستند، و سازمان سالم جایی است که افراد دوست دارند به محل کارشان بیایند و به اینکه در این محل کار کنند، افتخار می کنند. اگر به سازمان سالم به عنوان سیستم نگاه کنیم درچنین حالتی سلامت سازمانی را نه در بهداشت و سلامت جسمانی و روانی کارکنان به صورت فردی و گروهی، بلکه در موجودیت و بقای خود سازمان جستجو می کنیم.

بنابر مطالب ارائه شده در این مقاله و نتایج به دست آمده از پژوهشهای مربوطه، مدیران (بویژه مدیران آموزشی) می بایست موارد زیر را مدنظر قرار دهند: تخصص و کارایی نیروهای سطوح فنی و اداری عامل بسیار مهمی در رشد و بهبود مستمر سازمان و بقای آن است. وقتی این نیروها از قبیل معلمان و کارکنان عملکرد مطلوبی داشته باشند درحقیقت به اثربخشی سیستم مدرسه کمک کرده و نقش خود را به عنوان خرده سیستم جامعه اجرا کرده اند و در این صورت سطح اداری می تواند در جذب منابع و تسهیلات برای ادامه فعالیت سیستم موفق باشد. اثربخشی مدرسه باعث خواهدشد نهادی در تعیین اهداف، فلسفه، ارزشها، قوانین، معیارها و کنترل فراگردهای آموزشی و پرورشی و... اعضای مدرسه را مشارکت دهد. و این مشارکت مزایای بسیاری از قبیل بهبود مستمر کارایی فردی و سازمانی، امنیت شغلی و روانی، رضایت کارنان و ارباب رجوع، افزایش انگیزش، شناخته شدن استعدادها و فراهم ساختن زمینه شکوفایی آنها، ترویج روحیه تفکر علمی و نوآوری، ترویج روحیه همکاری، همیاری و هم افزایی، فراهم شدن زمینه انتقادات و پیشنهادات سازنده، تسریع و تصریح فرایند تصمیم گیری در سازمان و... خواهدشد که مجموع آنها باعث افزایش اثربخشی و سلامت سازمانی مدرسه می شود.

در مدارس دارای جو سالم، باز، و پویا روحیه معلمان و کارکنان و درجه اعتمادشان به مدیر و همکاران و میزان تعهد سازمانی بالاست. پس باید توجه داشت که ایجاد جوی باز و سازنده از وظایف اساسی مدیر است زیرا چنین جوی ارتباط بالایی با معیارهای اثربخشی سازمان دارد.

مدارس سالم، خواهان مدیرانی با نفوذ هستند، مدیران این مدارس لازم است با ویژگیهای سازمان سالم آشنایی کامل داشته باشند و خود افرادی متخصص و رهبر در زمینه کاریشان باشند، رهبر بودن مدیر سبب ایجاد روحیه علمی، وظیفه شناسی و بالارفتن بهداشت روانی اعضای مدرسه شده، کارایی فردی و گروهی معلمان را افزایش می دهد. درنهایت پیشنهاد می شود که:

1 - با استفاده از استادان دانشگاه و صاحبنظران، در زمینه مفهوم و اهمیت سلامت سازمانی لاسهای آموزش ضمن خدمت برای مدیران تدارک دیده شود؛
2 - مدیران مدارس به وضعیت بهداشت روانی و جسمی، امنیت شغلی، روحیه، مشارکت، تخصص فنی، انگیزش و... معلمان توجه بیشتری کنند و اقدامات لازم را درجهت افزایش و بهبود این موارد انجام دهند؛

3 - مدیران می توانند جهت آگاهی از سلامت سازمانی مدرسه و رابطه آن با متغیرهای مربوط به اثربخشی سیستم مدرسه با استفاده از ابزار سنجش سلامت سازمانی و ابزار مربوط به هریک از متغیرهای اثربخشی تحقیق کنند و اقدامات لازم را درجهت بهبود اثربخشی مدرسه انجام دهند؛

4 - در گزینش مدیران، باید مهارتهای فنی، انسانی و ادراکی آنها را ارزیابی کرد و آموزشهای لازم را به آنها ارائه داد؛

5 - مدیران مدارس باید با استفاده از مشارکت دادن اعضای مدرسه در تصمیم گیری و حل تعارضات، ایجاد نظام پیشنهادات، کمک به تامین نیازهـــای جسمی و روانی، برگزاری دوره های آموزشی لازم، شایسته سالاری، ایجاد روحیه خلاقیت و نوآوری، روزآمدی و استفاده از مشاوران و صاحبنظران باعث ایجاد جو باز و سازنده شوند تا بتوانند سلامت سازمانی مدرسه را تضمین کنند. 1

منابع و مأخذ

1 - علاقه بند، علی، سلامت سازمانی مدرسه، فصلنامه مدیریت در آموزش و پرورش، شماره 21، بهار 1378، ص 14.

2 - WAYNE.K, AND JOHN A, FELDMAN. “ORGANIZATIONAL HEALTH: THE CONCEPT AND ITS MEASURE”. JOURNAL OF RESEARCH AND DEVELOPMENT IN EDUCATION, NUMBER 4, 1987, P:30.

3 - عباس زاده، میرمحمد، حرفه معلمی و رضایت شغلی، فصلنامه تعلیم و تربیت، شماره 1، 1369، ص 74 - 58 .

4 -JULIE A LYNDEN & WILLIAM, KLINGLE. “SUPERVISING ORGANIZATIONAL HEALTH”. SUPERVISION JOURNAL, 2000, PP: 3-5.

- هوی و میسکل، تئوری، تحقیق و عمل در مدیریت آموزشی، ترجمه: سیدعباس زاده. میرمحمد، جلد دوم، ارومیه، انتشارات انزلی، 1371، ص 35. بقیه منابع در دفتر مجله موجود است .

منبع : مقاله " سلامت سازمانی " نویسنده : حسینعلی جاهد -مجله تدبیر - شماره 159- 1384

برگرفته از: fekreno.org