بررسی های آماری، معیار نسبتاً خوب و جامعی برای آگاهی و تصمیم گیری هستند. وقتی صحبت از انتخاب و معرفی شرکتهای برگزیده می شود،‌ شاخصهای متعددی مدنظر قـــــرار می گیرند که هرکس می تواند باتوجه به نوع استفاده، کارآمدترین معیار را زاویه دیدخویش قرار دهد و همچنین، در صورت لزوم شرکت خاصی را از زوایای گوناگون بسنجد. امـــا چه شاخصی می تواند معیار انتخاب شرکتهـــــای برگزیده باشد و چه شرکتی را می توان بهترین نامید؟ آیا همچنان باید برای انتخاب برترین های فعال درکشورمان، معیارهایی چون رشد فروش، سود یا جمع دارایی ها را ملاک قرار داد یا شاخصهای کیفی مانند عملکرد مدیریتهای سازمانها و شرکتها را در گزینش صد شرکت برتر دخالت داد؟ اما از نگاه کارشناسی در حال حاضر باتوجه به اینکه حجم فروش، بیشترین ضریب تاثیر را در اقتصاد کشور دارد، همچنان بهترین شرکتهای سال 82 باتوجه به میزان فروش آنها مشخص می شوند طوری که 100 شرکت برتر، 100 رده اول جدول میزان فروش را به خود اختصاص داده اند .

باتوجه به آنکه هرساله روند انتخاب شرکتهای برتر روبه بهبود است این امید وجود دارد که در انتخابهای بعدی شاخصهای عملکرد مدیریتی نیز سهیم باشند و تلاش برای یافتن معیاری تلفیقی از شاخصهای گوناگون افزایش و ما را به سوی تصمیم گیری های بهتر رهنمون سازد .

گروه اقتصاد بخش تحقیق سازمان مدیریت صنعتی براساس اطلاعات مندرج در صورتهای مالی شرکتها مسئولیت انتخاب صدشرکت برتر را برعهده دارد که امسال نیز برای هفتمین سال متوالی طــــی نشستی حاصل تلاشها و پیگیری های متعدد این گروه، با حضور دکتر مردانی مدیر بخش تحقیق، دکتر ایمانی راد، مدیر مسئول طرح و آقای درویش مدیر اجرایی طرح برای خبرنگاران رسانه های خبری ارائه شد .

آقای درویش هدف اصلی این طرح را شفاف سازی اطلاعات اقتصادی در کشور عنوان کرد و پس از رتبه بندی صدشرکت برتر براساس شاخصهای طرح به معرفی این شرکتها باتوجه به شاخص فروش پرداخت .

همچنین دکتر ایمانی راد، انحصار این شرکتها را در اقتصاد کشور بسیار بالا عنوان کرد و آن را نشان دهنده اقتصاد بیمار ایران دانست. وی افزود: به رغم بزرگ بود این شرکتها، قدرتشان در عرصه جهانی قدرت بزرگترین شرکتهای دنیاست که می توان آن را این گونه تحلیل کرد :

- این شرکتها در ایران بسیار قوی و بزرگند .
- نبودن تعادل در آنها بسیار زیاد است .
- در ساختار جهانی بسیار بسیار کوچک هستند .
پس اگر اقتصاد آزادتر و مرزها بازتر شود، ضربه پذیری این شرکتها بیشتر خواهدشد .
مدیرمسئول این طرح افزود: عمده صادرات کشور توسط این شرکتهاست و بیش از 50 درصد اقتصاد کشور تحت کنترل و اداره این شرکتهای بزرگ قرار دارد درحالی که رشد فروششان نیز 2 برابر رشد فروش تولید ناخالص ملی است. دکتر ایمانی راد در پایان سخنان خود از مجمــــوعه تحلیل ها و استنباط ها چنین نتیجه گیری کرد :
1 - کشور درجهت رسیدگی به مسائل شرکتهای بزرگ باید اهتمام جدی ورزد .
2 - ارتباط شرکتهای بزرگ، کوچک، متوسط، زنجیره ها و صنایع حمایت کننده، بسیار مهم است .
3 - استراتژی توسعه کشور را بدون توجه به الزامات نمی توان تدوین کرد . شرکتهای بزرگ حرف اول و آخر را می زنند. و نوع استراتژی که آنها تدوین می کنند، استراتژی کشور را تعیین می نماید .
رتبه بندی صدشرکت برتر براساس شاخصهای طرح
آنچه در ادامه آمده است نتایج کلی از فعالیت گروه اقتصاد بخش تحقیق سازمان مدیریت صنعتــی در این باره می باشد. با هم می خوانیم .

این گروه معیار اصلی در گزینش شرکتها را حجم فروش قرار داده و معتقد است، پس از گـــزینش و رتبه بندی شرکتها براساس شاخص فروش، این شرکتها براساس سایر شاخصهای مالــــــی و اقتصادی مقایسه و رتبه بندی شده اند. این شاخصها عبارتند از :

1 - رشد فروش
2 - فروش سرانه
3 - سود
4 - رشد سود
5 - تعداد کارکنان
6 - رشد اشتغال
7 - جمع دارایی ها
8 سهم دارایی های ثابت از کل دارایی ها
9 - ارزش بازار
10 - صادرات
11 - صادرات سرانه
12 - بازده فروش
13 - بازده دارایی
14 - بازده دارایی (2 )
15 - نسبت مالکانه
از 5 شرکت اول فهرست سال 82، سه شرکت در گـــروه صنایع خودروسازی قرار می گیرند. دو شرکت مادر (هولدینگ) سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران و سازمان توسعه و نوسازی معادن و صنایع معدنی ایران نیز به ترتیب جایگاه اول و چهارم رتبه بندی 100 شرکت برتر ایران را به خود اختصاص داده اند. همچنین سازمان توسعه و نوسازی معادن و صنایع معدنی ایران، از شرکتهای تازه وارد این دوره است که برای اولین سال اطلاعات خود را ارسال داشته است .

همـــــــان طور که در انتهای فهرست می خوانید، فروش صدمین شرکت 545 میلیارد ریال است این درحالی است که صدمین شرکت سال قبل 376 میلیارد ریال فروش داشته است. به عبارت دیگر حداقل حجم فروش لازم برای ورود به جمع صدشرکت حدود 43 درصد از رشد فروش برخوردار بوده است و میزان فروش آنها از 305084 میلیارد ریال درسال 1381 به 437445 میلیارد ریال در سال 1382 رسیده است .

فروش 7 شرکت بالای فهرست حدود 50 درصد جمع فــــروش صدشرکت را شکل می دهد که نشان دهنده درجه تمرکز در وضعیت شرکتهای بزرگ ایران است. فروش شرکت اول فهرست به فروش شرکت صدم حدود 137 برابر بزرگتر است .

درفهرست برترین های کشور، بیشترین صعود مربوط به شرکت زامیاد است که با 93 پله صعود از رتبه 128 در سال 81 وارد فهرست 100 شرکت برتر سال 82 شده است و رتبه 35 را به خود اختصاص داده این درحالی است که شرکت زامیاد از گروه شرکتهای تازه وارد این دوره می باشد. پس از آن، بانک پارسیان شرکت سرمایه گذاری گروه صنعتی رنا، شرکت نورد و لوله اهواز و شرکت سرمایه گذاری بانک ملی رتبه دوم تا چهارم بیشترین صعود را به خود اختصاص داده اند .

ازنظر بیشترین رشد فروش، شرکت زامیاد، بانک پارسیان، شرکت سرمایه گذاری بانک ملی، شرکت سرمایه گذاری گروه صنعتی رنا و شرکت نورد و لوله اهواز که به ترتیب اول تا پنجم هستند .

بیشترین سود به ترتیب مربوط به شرکت سهامی سازمان گسترش و نوسازی صنایع ایران، شرکت سهامی ایرانی تولید اتومبیل (سایپا) و شرکتهای تابع، شرکت سهامی سازمان توسعه و نوسازی معادن و صنایع معدنی ایران، بانک صادرات ایران و شرکت ملی صنــایع پتروشیمی و شرکتهای تــابع آن می باشد .

همچنین بیشترین رشد سود را به ترتیب شرکت سرمایه گذاری بانک ملی، شرکت سرمایه گذاری گروه صنعتی رنا، شرکت سرمایه گذاری غدیر و شرکتهای تابع، شرکت سیمان فارس و خوزستان و شرکتهای تابع و شرکت کشتیرانی جمهوری اسلامی ایران و شرکتهای تابع به خود اختصاص داده اند .
در شاخص بیشترین بازدهی فروش که نسبت سود به فروش را نشان می دهد، باتوجه به تعــریف آن، طبیعی است که شرکتهای سرمایه گذاری رتبه های اول را از آن خود کنند، علاوه بر این شرکتها، شرکت سیمان سپاهان، شرکت سیمان فارس و خوزستان و شرکتهای تابع، شرکت پتروشیمی خارک، شرکت سیمان تهران و شرکتهای تابع، بانک توسعه صادرات ایران و بانک صنعت و معدن و شرکتهای تابع در بین 10 شرکت اول از این شاخص قرار دارند .

بازدهی دارایی نشانگر آن است که چه شرکتهایی از دارایی خود بهترین استفاده را کرده اند. آنها به قرار زیرند: شرکت نفت بهران، شرکت زامیاد، شرکت خدماتی دریایی و شرکت تایدواتر خاورمیانه (سهامی عام)، شرکت پتروشیمی خارک و شرکت سیمان سپاهان که ازنظر دارایی، پربازده ترین شرکتها در سال 82 بوده اند
برگرفته از:imi.ir

 1- برنامه قلع و قمع سریع دراکولای افزایش هزینه ها و ایجاد موانع در برابر پیشبرد کارها را اجرا کنید. آغاز سال بهترین زمان تحلیل فرآیندهای کاری هر سازمان است. چیزهایی را که موجب زیان و موجب بهره وری در سازمان می شوند شناسایی کنید و مواردی را که مانع بهترین عملکرد می شوند، حذف نمائید. دراکولاهایی را که پول و منابع را از سطوح عملیاتی سازمان می مکند، قلع وقمع کنید. برای این کار بهتر است از یک مشاور بیرون از سازمان کمک بگیرید. زیرا افراد خارج از سازمان رویکرد متعصبانه ندارند و چشم انداز متفـاوتی از کسب و کار شما ارائه می کنند. 2 - یک محیط کاری پرجاذبه ایجاد کنید. جاذبه بالا در اولین روز شروع کاری کارمندان جدید آغاز می شود. تلاش زیادی روی برنامه های جهت دهی کارکنان داشته باشید. عامل عمده ای که موجب می شود کارکنان بعد از 90 روز همچنان وظایف خود را بخوبی انجام دهند به نحوه رفتار با آنها در چند روز اول کارشان بستگی دارد. مدیران باید با کارکنان جدید در هفته اول ملاقات نمایند و یک ارزیابی جامع را تقریباً بعد از یک ماه از کار و رفتار سازمانی آنها داشته باشند. نتایج این تحقیق می تواند در تشخیص تفاوت بین آنچه از کارمند انتظار داشته ایم و الزامات وظایف محول شده به آنها، کمک بسیار کند. از همین رو مدیر باید بـه رفع این تفاوت کمک کند و آنچــه را که می تواند موجب خروج زودهنگام کارکنان از سازمان شود، شناسایی کند. 3 - مدیران و یا روسای دمدمی مزاج را هرگز به کار نگیرید. واقعیت این است که افراد خوب مدیران بد را ترک می کنند. نتایج یک طرح تحقیقاتـی نشان می دهد که 35درصد از پاســخ دهندگان، علت ترک کار را رئیس خود ذکر کرده اند . کمپانی پیتزا روزا که یک فروشگاه زنجیره ای با 53 شعبه و 300 پرسنل است هردو سال یکبار، روسای شعبه های خود را با استفاده از روش شاخص رضایت مشتری و کارکنان از پایین به بالا ارزیابی می کند. پس از پایان ارزیابی، هیئت مدیره جلسه ای را با مدیران جهت بحث و بررسی پیرامون موضوعهایی تشکیل می دهد که روی کارکنان تاثیر می گذارند. 4- یک برنامه قدردانی برای کارمندان مسئولیت پذیر در نظر بگیرید. در یک طرح تحقیقی اکثر پاسخ دهندگان به این پرسش که چه چیزی موجب بیشترین نارضایتی شما در محیط کار می شود، اظهار داشته اند: فقدان قدرشناسی. تنظیم برنامه ای برای ایجاد روحیه قدرشناسی در افراد چندان دشوار نیست. یک برنامه خوب طراحی شده، جو دوستانه ای را ایجاد می کند و موجب می شود که افراد احساس خوبی به خود و کارشان داشته باشند. 5- یک محیط کار پرانگیزه ایجاد کنید. توجه داشته باشید که آنچه شما را بر می انگیزد لزوماً موجب انگیزش دیگران نمی شود. مدیرعامل یک سازمان، می پنداشت که برای کارکنان پاداشهای نقدی بر هر چیز دیگری ارجحیت دارد، در حالی که داشتن پارکینگ برای کارکنان مهم بود. در آن سازمان مدیران و برخی از کارکنان رده بالا می توانستند اتومبیل خود را درست کنار ساختمان پارک کنند در حالی که بقیه کارکنان از این امکان برخوردار نبودند با کسب این اطلاعات، برنامه ای تنظیم شد که کارکنان هم بتوانند از پارکینگ مدیران استفاده کنند. 6- کارکنان یک سازمان را باید به عنوان یک خانواده در نظر گرفت. اکثرسازمانها تاثیر روابط خانوادگی دوستانـه بر بهره وری و جذب کارکنان را تشخیص نمی دهند. 7- ضرورت آموزش کارکنان را در نظر داشته باشید. سازمانهایی که روی آموزش کارکنان خود سرمایه گذاری می کنند دستاوردهای بیشتری را از مؤسساتی که این کار را انجام نمی دهند، کسب می کنند. در یک مطالعه تحقیقاتی روی 3100 کارگر آمریکایی، توسط مرکز ملی کیفیت آموزشی نیروی کار، مشخص شد که به طور متوسط 10 درصد افزایش روی آموزش کارکنان به افزایش 6/8 درصد بهره وری کل منجر گردیده بود. در صورتی که 10 درصد افزایـش هزینه تجهیزات فقط 4/3 درصد بهره وری را افزایش داده است. 8- برای نیل به عملکرد بالای سازمان به کارکنان سطوح پایین تا بالای سازمان خود مسئولیت های سازمانی محول کنید. مطالعات نشان داده است که دادن مسئولیت به کلیه کارکنان در سطوح مختلف تاثیر عمده ای بر بهبود بهره وری، اخلاق وانگیزه های آنان خواهد داشت. 9- جمود ذهنی را بشکنید. بسیاری از سازمانها از پدیده ای که شاید بشود آن را جمود ذهنی یا سندرم" ما تا حالا این کار را آن طوری انجام نداده ایم" نامید، رنج می برند. حال اینکه نوآوری و ابداعات رمز موفقیت بسیاری از شرکتهاست. شرکت رابر مید، یکی از نوآورترین شرکتهای دنیاست. این شرکت صدها محصول جدید در سال - تقریباً روزی یک محصول جدید - تولید می کنند و این موضوع نقش زیادی در موفقیت آن شرکت داشته است. 10- به تلفن مشتریان پاسخ دهید. در آمریکا برخی مؤسسات استانداردهایشان را پایین آورده و خدمات به مشتریانشان از بعضی جهات تنزل پیدا کرده است. این مؤسسات به طور کورکورانه ای پست صوتی و سیستم های تلفنی اتوماتیک را طراحی و جایگزین کرده اند. دلیل به کارگیری این سیستم ها هم این است که آنها تصورمی کنند این سیستم ها کم هزینه تر از استخدام اشخاص برای پاسخگوئی به تلفن ها است. در حالی که آنها اشتباه می کنند . استفاده از این سیستم ها باعث یک رابطه خشک و غیررسمی بین سازمان و مشتری می گردد، افزون بر این جلوه ای از سردی، بی تفاوتی و بیگانگی است و مشتریان و پولهایشان را به سمت منبع رضایت بخش تری سوق می دهد .

برگرفته از: روزنامه تفاهم

خواه ناخواه زمان می گذرد و در واقع ما هستیم که باید از آن به نحو احسن استفاده کنیم. به یک تعبیر، مدیریت زمان درواقع همان مدیریت بر خویشتن است؛ شناخت صحیح و به موقع عواملی که وقت ما را هدر می دهند، اهمیت بسیار دارد، زیرا بدین ترتیب راه درمان بیماری اتلاف وقت را ساده تر خواهیم کرد. برخی از کارشناسان یک الگوی خاص و قالبی را جهت جلوگیری از هدررفتن وقت ارائه می دهند و در اصطلاح به آن مدیریت زمان می گویند که شامل سه اصل کلی (1) تشخیص هدف (2) تعیین اولویتها و (3) رعایت اولویتهاست. آنچه این کارشناسان بیان می کنند تنها استفاده صحیح از وقت است، نه مدیریت زمان! حال اینکه از شاخصه های مدیریت، کنترل بر عوامل مؤثر در آن است. نکته ای که تصور آن درمورد زمان عنصری محال و غیرممکن می نماید. الک مکنـــــزی در کتاب "مدیریت بهره وری از زمان" کنتــــرل را چنین تعریف می کند: کنترل زمان بدین معناست که قصور در عدم بهره گیری کافی از زمان متوجه خود شخص و سازمان است نه سایر افراد و سازمانها. از این رو باید با همه توان کوشید تا عادات جا افتاده را ترک کرد و باید بر کشش های منفی طبیعت انسانی چیره شد. این نوشته در صدد است که به موضوع کنترل زمان از دیدگاهی دیگر اشاره کند و دریچه ای دیگر بر روی این علم بگشاید زیرا به نظر می رسد که در سال های گذشته مبحث کنترل زمان در حاشیه قرار داشته است . کنترل زمان و مدیریت بر آن یعنی به اختیار درآوردن بازده زمانی تأثیرگذار بر یک تصمیم و جداکردن آن از قطار زمان، به نحوی که گذر زمان بر آن تصمیم بی اثر شود. لحظه ای که ما توانایی آن را داشته باشیم که تصمیمات مناسبی اتخاذ یا انتخاب کنیم که گذر زمان بر اجرای آنها بی تأثیر باشد؛ دیگر زمان در کنترل ما خواهدبود و مدیریت زمان مفهوم خواهد داشت. بـــــه بیان دیگر، مدیریت زمان را می توان این گونه تعریف کرد: تثبیت عامل زمان درتصمیم گیری های آگاهانه. اگرچه اتخاذ یا انتخاب تصمیمی که به طور مطلق تأثیر زمان را بر آن تصمیم از بین ببرد تقریباً غیرممکن است اما می توان پویش های زمانی متنوعی را ایجاد کرد، درکنترل گرفت و بر آن مدیریت کرد. به عنوان مثال، اگر یک مدیر باتوجه به طول دوره رشد عمر فرآورده، درصدد تولید همان فرآورده یا فرآورده ای جدید با قابلیت های بهتر برآید و منحصر به فرد بودن کالای خود را حفظ کند تأثیرگذاری زمان بر محصول خویش را برای مدتی متوقف نموده است .

برگرفته از: روزنامه تفاهم

چگونـه می‌توان شمار این خطاها را که هرساله شاهد آن می‌باشیم، به حساب آورد؟ و چگونه می توانیم سایه شوم تکرار چنین حوادثی را از سرمان دور کنیم؟ برخی از پاسخها همچون تجربه سقوط ناگهانی بسیاری از رهبران، شگفت آورند. بسیاری از ویژگیهای کیفی که به عنوان مشخصه‌های یک واحد تجاری ایده آل به حساب می آیند، در واقع جز بستر کابوسی هولناک برای کسب و کار نیستند. چه بسیارند ویژگیهایی که آرزوی بهره‌مندی‌شان را داریم، یا از بی بهره بودن‌شان شرمساریم، در حالی که زمانی درمی‌یابیم بدون آنها آسوده تریم. به ناگاه در می یابیم بسیاری از علائم پیروزی که برای به رسمیت شناختن شان در تلاش و کوششیم، از منظر سرمایه‌گذاران جز نشانه‌هایی از درماندگی و ورشکستگی، چیز دیگری نیستند. مدیرانی که سکان هدایت مؤسسات و سازمانها را در دست دارند به نظر می رسد تـافته جدا بافته‌ای از سایرین باشند، اما آنان نیز دارای نقاط ضعف و دچار مشکلات شخصیتی هستند و در پاره ای از مواقع، حتی در مقیاسی وسیع تر از ما، دچار همان اشتباهات و خطاها می شوند. یکی از عواملی که ممکن است موجب شکست شرکتها و مؤسسات شود فقدان‌خلاقیت و تحول است: شرکتهایی که در گذشته موفق بوده اند، غالباً در چارچوب تاریخ و فرهنگ خویش گرفتارند، ترکیبـی که راه را بر ایده های جدید می‌بندد. برای مثال، زمانی که در اواسط دهه نود میلادی صنعت مخابرات از آنالوگ پا به عرصه دیجیتال نهاد، واکنش شرکت موتورولا بسیار محافظه‌کارانه بود. در حالی که اکثر مشتریان به دنبال فناوری دیجیتال بودند، از درون شرکت در مورد ذهنیت دژگونه موتورولا و مهنـدسینی که خود را عالم تر از مشتریان می‌دانستنـد، اخبار گوناگونی به گوش می رسید. شگفت آنکه در آن مقطع موتورولا چندین حق اختراع کلیدی فناوری دیجیتال را در اختیار داشت که امتیاز آن را به رقبا واگذار کرده بود؛ باوجود این، مصرانه بر عدم آمادگی بازار برای انتقال به بازار دیجیتال پا می فشردند. بدین گونه، نوکیا سکان رهبری بازار را در دست گرفت. موقعیتی که همچنان آن را حفظ کرده است . شرکتها معمولاً از چگونگی تغییر بازار آگــاهی کامل دارند، اما در کمال تعجب دراین‌باره دست به هیچ اقدامی نمی زنند. این یافته لزوم توجه بیشتر به نهضت نوآوری و روشنفکری در شرکتها را گوشزد می‌کند، روشنفکری از آن جهت که در فضایی آزاد بتوان پیرامون خطاها و اشتباهات و درصورت لزوم بازخوردهای منفی به بحث و گفت گو نشست و سازمان را برخوردار از فرهنگی ساخت که مشتاق یادگیری است. به این علائم هشـداردهنده باید همواره توجه شود: چنانچه رقبای شما در مسیر موفقیت گـام بر می‌دارند، اما شما نمی‌توانید علت آن را دریابید، توجه و تمرکز شما معطوف به یک عامل از کسب و کار است (محصولات جدید، گشایش فروشگاه جدید، فروش) اما به سایر اجزای کسب و کار مانند کاربرد سیستم های جدید، ضرورت کسب اطلاعات جامع و روزآمد، بهینه‌سازی سیستم بازاریابی به شیوه مدرن، توجه نمی‌شود زمانی که مشتریانتان از شما درخواستی دارند، به دنبال آن هستید که چگونه عدم توجه خود به خواسته آنان را، توجیه کنید. عامل بعدی تهدیدکننده شرکتها تعیین اهداف درازمدت بدون توجه به واقعیت است. ضرورت تعیین استراتژی برای شرکتها و سازمانها نیاز به توضیح ندارد، اما این اهداف باید بر مبنای واقعیت تدوین شده باشد در غیر این صورت اصرار به ادامه کار برای رسیدن به این اهداف ممکن است موجب فروپاشی سازمانها شود و این فروپاشی غالباً هنگامی است که مدیران بدون توجه به محدودیتهای اساسی و عملی این منطق، در دام سفسطه یک فکر بزرگ گرفتار می‌آیند. در این باره باید به این علائم هشداردهنده توجه شود: رویکرد ما همیشه اینگونه بوده است! و قبلاً جواب داده است! پس از این هم جواب خواهد داد!؟ ما کاملاً مشتریـان خود را می شناسیـم. مـی‌دانیم که چه می‌خواهند و به‌چه‌نیازدارند. کسب‌وکارخارجی خودرا مشابه کسب و کار داخلی خودبه پیش می‌بریم. تا وقتی که مشکلی پیش نیامده کاری به کارش نداریم. عامل مخرب‌ دیگرخود محوری مدیران است:بسیاری ازمدیران خودمحورند و به آن افتخار می‌کنند. افرادی که در دوران پرشکوه آی بی ام و جنرال موتورز با این شرکتها سروکار داشتند به وضوح نخوت و خودبزرگ بینی آنها را در برخورد با شرکتهائی که در حد و اندازه آنها نبودند، به خاطر می آورند. دایملر - بنز نیز تا همین اواخر به این ویژگی شهرت داشت . ساچی اندساچی یکی از موسسات تبلیغاتی است که دچار خودبزرگ‌بینی بــود. وب وان، ئی تویز، و بسیاری دیگر از موسسات اینترنتی کسب و کار سنتی را حقیر می شمردند. کابلرتون، موتورولا، و وانگ براین باور بودند که در صنایع خود از بهترین فناوری برخوردارند. در زمینه این گونه اشتباهات برخی از علائم هشداردهنده از این قرار است: مدیریت ممکن است براین باور باشد که شرکتش هر آنچه بخواهد، می‌تواند انجام دهد و در این مـورد به جایگاه شرکت در بازار استنـاد مـی‌کند، مدیریت عادت دارد پی درپی تصمیمات مشابه و یکسانی را اتخاذ کند، حتی زمانی که به نظر می رسد این تصمیمات دیگر مناسب نیستند،مدیریت روابط عمومی را فراتر از ملاحظات استراتژیک قرار می‌دهد . برای اجتناب از اشتباهات و در نتیجه شکست و تلاش سازمان همه کارکنان چاره‌ای جز درس گرفتن از اشتباهات ندارند، اما برای این کار چقدر تلاش و وقت صرف می کنیم؟ اگر نیاموزیم و درس نگیریم، محکوم به تکرار همان اشتباه خواهیم بود .

برگرفته از: روزنامه تفاهم

 از این رو، نه تنها داشتن معیار برای ارزشیابی منصفانه برای یک سرپرست مجرب حائز اهمیت است بلکه سرپرست باید بتواند معیارهای ارزشیابی را در عمل به کار گیرد بنابراین، سرپرستان رده‌های پایین تر برای تأثیرگذاری مثبت در فرآیند تولید باید پیوسته مهارتهای ارزشیابی خود را بهبود بخشند. برای مدیرانی که به ارزشیابی کار می پردازند هیچ چیز ناراحت کننده تر از این نیست که احساس کنند موضوعهای مهمی را نادیده گرفته اند یا از نظرشان پنهان مانده است. از سوی دیگر هنگامی که در روند ارزشیابی، کارمند کارش ناعادلانه ارزیابی شود روحیه اش در هم می‌شکند . افزون بر این، ارزشیابی کار, فرآیندی دوجانبه است. برای تحقق این فرآیند و به تبع آن تقویت پیوند بین مدیریت و کارکنان و در نتیجه افزایش بازدهی تولید، کارشناسان علوم مدیریت رعایت چندین نکته را به مدیران و سرپرستان جهت ارزشیابی توصیه می نمایند. مستند نمودن عملکرد کارمند: مستندسازی عملکرد کارمند به صورت پیوسته مشکل ترین ولی مطمئناً مهمترین گام در بهبود ارزشیابی کار است. اکثر سرپرستان مستندسازی را زمان گیر و بیهوده می دانند، اما نگهداری یک سابقه منظم از رویدادهای مشاهده شده، جهت انجام یک ارزشیابی کامل، منصفانه و سودمند حائز اهمیت است. نگهداری سابقه کارمندان به صورت نامنظم آن هم درخصوص منفی ترین رویدادها یا علمکردهای برجسته معمولاً کافی نیست. این کار نه فقط موجب یک سابقه نامتعادل برای اکثر کارکنان می گردد بلکه می تواند پر از نکات ابهام انگیز باشد. ایجاد بایگانی ویژه عملکرد کارکنان یک وظیفه پر اهمیت است- به خصوص در محیط کار امروزی که برای هر کاری به قانون مراجعه می شود. در بسیاری از موارد مدیران به صورت فزاینده ای به خاطر ارزشیابی های غیر مستند و ارزیابیهای سطحی‌مورد‌ملامت قرار می‌گیرند. از این رو، فقط کاری را که کارمند انجام می دهد ثبت کنید نه عقیده خودرا درباره‌آن. انتخاب نمونه‌هائی از کارهای‌کارمند برای ارزشیابی باید بیانگر واقعیت باشند به گونه ای که چنانچه شخص ثالثی سوابق نگهداری شده شما را مورد مطالعه قرار دهد به همان نتایجی برسد که شمارسیده‌اید. نظر کارمند را جویا شوید: قبل از انجام ارزشیابی ازکارمند بخواهید تا فهرستی از کارهایی را که خود مهم می داند برای دوره ارزیابی تهیه کند. برای سرپرستانی که تعداد زیادی کارمند را ارزیابی می کنند، این کار سودمند است و مدیران گروههای کوچک نیز اطمینان حاصل خواهند کرد که هیچ کار مهمی را نادیده نمی گیرند. این‌روش به‌کارکنان اجازه می‌دهد تا آنچه را مهم می دانند ارائه دهند و موجب می شود تا بر نحوه انجام خوب یا بد کارها در طول دوره ارزیابی تمرکز کنند . سرپرستان باید فهرست تهیه شده را در اکثر موارد به عنوان یک وسیله کنترل مورد استفاده قرار دهند و کلیه کارهای مورد نظرکارمند را در نظر بگیرند.بحث‌مربوط به کارهای لحاظ نشده در ارزشیابی باید درمصاحبه همراه‌آن ملحوظ گردد. رفتارهارا ارزیابی کنید نه شخصیت افراد را: به خاطر داشته باشید که هنگام انجام ارزشیابی، رفتارها را توضیح دهید نه شخصیتها یا نگرشها را، واقعیتهای رفتاری مشخص عینی را ذکر کنید. از اظهارنظرهای ذهنی که مبین ارزیابی‌شما ازشخصیت کارمند است اجتناب‌کنید.‌نوشتن اینکه کارمند "تنبل و درونگرا است و برای کامل کردن کارهای خود پیوسته ‌به ‌راهنمایی احتیاج دارد" یک ارزیابی رفتاری نیست. در عوض، سرپرست می تواند بنویسد که "کارمند به موقع کارهای خود را انجام نمی دهد، بدون دویاسه بار یادآوری، گزارش فعالیت خود را تکمیل نمی کند و تا زمان بررسی کار او و تأیید صحت آن، کار را متوقف می کند." ارزشیابی را خوب بنویسید: مدیران‌توانائیهای نوشتاری‌ متفاوتی‌دارند. برخی‌ازآنها درنوشتن ارزشیابی چندان مهارت ندارند و بدین موضوع اعتراف می نمایند اما برخی دیگر عدم مهارت خود را نمی‌پذیرند. در نتیجه این احتمال وجود دارد که کارکنان متوسط و استثنایی به دلیل ضعف مدیران در تهیه ارزشیابی، تنبیه شوند. از سوی‌ دیگر ‌بسیاری ازکارکنان ضعیف ناعادلانه ارزشیابی خوبی گرفته‌اند و به دلیل ضعف نوشتاری مدیران به جنبه های منفی کار خود نیز واقف نگردیده‌اند. سرپرستانی ‌که از مهارتهای نوشتاری خود راضی‌ نیستند یا با ارزشیابیهـای پـر دردسـر سـروکـار دارند، باید از راهنمائیهای سایر مدیران استفاده کنند. از ‌این‌رو توصیه می‌شود پیش‌نویس ارزشیابی را تهیه نمائیدو به سایر سرپرستان اجازه دهید تا به طور دقیـق آن را بررسـی و اشـکالات آن را مشخص کنند. سعی کنید در نوشتن زبـان دقیقی را به کار برید و برای نوشتن صحیح ارزشیابی وقت کافی بگذارید. از اشتباهات معمول در ارزشیابی اجتناب کنید: سرپرستان باید از اشتباه رایج در ارزشیابی که اصطلاحاً "حالت سایه انداختن" گفتـه می‌شـود و موجـب کاهـش اثر بخشـی و اعتماد کمتر به فرآیند ارزشیابی می‌شوند اجتناب‌کنند .

"حالت‌سایه‌انداختن" بیانگر نوعی ارزشیابی‌است‌که سرپرستان‌ یک‌ جنبه مثبت از عملکرد کارمند را چنان برجسته می‌‌سازند که سایر جنبه‌های کاری وی تحت الشعاع آن قرار می گیرد. مثلاً ، سرپرست "کیفیت کار" کارمند را "عالی" ارزیابی می‌نماید و سپس به صورتی غیر اصولی سایر جنبه‌ها را "عالی" ارزیابی می کند در حالی که ممکن است سایر جنبه های کار وی فقط "خوب "یا "متوسط" باشند. عکس این حالت زمانی نیز اتفاق می افتد که سرپرستان یک جنبه از عملکرد را "ضعیف" ارزیابی می کنند و سپس آن را به سایر جنبه ها تعمیم می دهند. این نوع اشتباهات می‌تواند‌به‌سرعت اثربخشی یک‌سیستم ارزشیابی را از بین برده و در غایت به روحیه کارمند صدمه بزند. چگونگی ارائه ارزشیابی مکتوب را برنامه ریزی کنید: پیش از جلسه با کارمند به منظور بحث درمورد ارزشیابی، چند دقیقه ای را صرف مطالعه مدارک خود بکنید. افکار خود را متمرکز کرده و تصمیم بگیرید که چگونه عمل کنید. به برخی از جنبه های حساس در ارزشیابی باید توجه کافی نمود. افزون بر این آیا می توانید ارزشیابی را با مثالهایی از عملکرد کارمند توجیه کنید؟ آیا مدارک شما کامل اند؟ آیا موضوعهایی وجود دارند که می‌خواهید از طرح‌ آنها اجتناب‌کنید؟ قضاوتهای شما براساس رفتار کارمند یا شخصیت او شکل گرفته است؟ آیا در ارزشیابی به نمونه های مشخصی استناد شده است؟ آیا ارزشیابی نارسائیهایی را توضیح می دهد که شما قبلاً درمورد آنها با کارمند مشورت نکرده اید؟ اگر چنین است، این موارد ارزش یادآوری دارند؟ صرف چند دقیقه برای برنامه ریزی و تنظیم ارزشیابی می تواند از ایجاد اختلاف بین کارکنان جلوگیری نماید و مانع جریحه دار شدن احساسات کارکنان گردد. ارزشیابی عملکرد نباید موجب شگفتی شود: ارزشیابی کاملاً مستند و مکتوب درخصوص عملکرد هر کارمندی، هنگام ارائه به وی نباید موجب شگفتی او شود. سرپرستان در طول دوره ارزیابی باید درمورد هر نارسایی مربوط به عملکرد که ذکر آن در ارزشیابی حائز اهمیت است با کارکنان مشورت کنند . بهترین سرپرستان، زیردستان را از وضعیت خود و چگونگی انجام وظیفه آنها در طول دوره ارزیابی مطلع می کنند. خاطرنشان ساختن ضعف یا نارسایی در زمان ارزشیابی موجب توسعه مهارت یا بهبود روحیه کاری کارمند نمی‌شود. تأکید بیش از حد بر جنبه‌های منفی عملکرد کارمند قبل از تهیه و ارائه ارزشیابی موجب عصبانیت و سرخوردگی وی می‌‌شود زیرا مدیریت آن جنبه ها را قبلاً به بحث نگذاشته و به او فرصت بهبود و اصلاح نداده است. برنامه‌ای عملیاتی تنظیم نمائید: یک ارزیابی اثر بخش باید به این سؤال پاسخ دهد که: "ما از وضعیتی‌که‌داریم‌به‌کجا می رویم؟" سرپرستان باید ارزشیابی را برای تفهیم وظایف مهم کارمند که در آینده باید انجام دهد، به دقت مورد استفاده قرار دهند. ارزشیابیهای قوی یک "نقشه راهنما" برای بهبود عملکرد کارکنان ضعیف فراهم می‌آورند. این نقشه چگونگی بهبود عملکرد و ارزیابی آینده آنها را به وضوح توضیح می‌دهد. هر وقت که امکان داشته باشد، سرپرستان باید ارزشیابی را برای"بالابردن سطح اهداف" کارکنان دارای عملکرد عالی مورد استفاده قرار دهند. یعنی اهداف جدیدی را تعیین کنند که آنها را به کار و چالشهای بیشتروادارند. بخش‌قابل توجهی از زمان هرجلسه ارزیابی باید با تبیین انتظارات‌ و توافق درمورد سطح عملکرد یا اهداف معقول و منطقی جدید، به آینده بپردازد نه ‌گذشته. بعد از جلسه ارزشیابی عملکرد خود را بسنجید: پس‌ از ‌ارزشیابی درمورد عملکرد خود فکر کنید. آیا خود را به اندازه کافی مهیا کرده بودید؟ آیا شما یا کارمند از نتایج ارزشیابی شگفت زده نشده‌اید؟ چگونه می‌توانستید بهتر عمل کنید؟ آیا از جلسه ارزیابی احساس رضایت می کنید؟ آیا کارمند راضی به نظر می رسد؟ اگر جواب منفی است، علت را باید مورد جستجو قرار دهید! و از خود بپرسید چرا این طور شد؟ آیا از این جلسه ارزیابی تجربه‌ای آموخته‌اید؟ چگونه می توانید در آینده از آن استفاده کنید؟ ارزشیابی را پیگیری کنید: توافقهای حاصله براساس مصاحبه‌های‌ارزشیابی را پیگیری کنید تا کارمندان اطمینان یابند که به حمایتهای توافق شده در مراحل مختلف ارزشیابی پایبند هستید. پس از مصاحبه ارزشیابی، نشان دادن صلاحیت و حسن نیت توسط سرپرستان حائز اهمیت است. به خصوص پس از پیشنهاد روشهای آموزشی یا شیوه های دیگر برای کمک به کارکنان برای بهبود عملکردشان، حسن نیت بسیار مهم است. اگر سرپرستان پس از ارزشیابیهای عملکرد به تعهدات خود عمل نکنند، مدیریت به سرعت اعتبار خود را از دست می دهد، کارکنان ارزشیابی را بیهوده پنداشته و روحیه کاری آنان صدمه خواهد دید. علاوه بر این، کارکنان را در قبال توافقهای حاصله طی مصاحبه ارزشیابی متعهد نمائید. بعد از مصاحبه ارزشیابی که طی آن کمبودها خاطرنشان می‌گردد، تحمل کار یک کارمند ضعیف به روش گذشته، کل فرآیند ارزشیابی را تضعیف می کند و این مسأله به نفع کارمند نیست. نظرتان را به طور مؤکد به کارکنان دارای توان کمتر بگویید و اطمینان حاصل کنید که انتظارات آنها از خودشان بیشتر شده است. سرپرستان با نشان دادن تعهدنسبت به انتظاراتی که در ضمن ارزیابی درمورد آنها مذاکره شده است، دستاورد زیادی کسب می کنند. ارزشیابیهای عملکرد که کامل وخوب تهیه شده‌اند، گذشته را به طور واقع بینانه بررسی، وضعیت حال را به نحوی صحیح تعریف و فرصتهای آینده را به صورتی روشن ترسیم می کنند. تهیه پرسشنامه جامع ارزشیابی، محتوای آن و پیگیری سرپرست پس از روند ارزشیابی می تواند موجب "موفقیت یا شکست" هر یک از کارکنان گردیده و عملکرد گروه را شدیداً تحت تأثیر قرار دهد. سرپرستان با مقداری وقت اضافه، فکر و تلاش می توانند اثر بخشی ارزشیابی را برای سازمان و کارکنان افزایش دهند .

برگرفته از: روزنامه تفاهم

ارزشیابی بهتر کار

11/07/1385

ارزشیابی کار دقیق ترین وسیله برای تشخیص وضعیت کارکنان یک سازمان است. گرچه برای بسیاری از سرپرستان وکارکنان، ارزشیابی غیر منصفانه می تواند به سرخوردگی، ترس و فرصت از دسته رفته منجر شود. اما اگر ارزشیابی کار، ‌دقیق و همه جانبه انجام‌گیرد می‌تواند قابلیت‌های‌کارمندان برتر را افزایش و توان و کیفیت کار کارمندان متوسط را به سطح بالاتری ارتقاء دهد. افزون بر این، ارزشیابی های دقیق سبب می گردد تا کارکنان ضعیف از عملکرد شغلی خود نگرش واقع بینانه ای به دست آورند، در آنها تحرکی ایجاد شود و به اصلاح و بهبود عملکرد خود اهتمام ورزند. از این رو، نه تنها داشتن معیار برای ارزشیابی منصفانه برای یک سرپرست مجرب حائز اهمیت است بلکه سرپرست باید بتواند معیارهای ارزشیابی را در عمل به کار گیرد بنابراین، سرپرستان رده‌های پایین تر برای تأثیرگذاری مثبت در فرآیند تولید باید پیوسته مهارتهای ارزشیابی خود را بهبود بخشند. برای مدیرانی که به ارزشیابی کار می پردازند هیچ چیز ناراحت کننده تر از این نیست که احساس کنند موضوعهای مهمی را نادیده گرفته اند یا از نظرشان پنهان مانده است. از سوی دیگر هنگامی که در روند ارزشیابی، کارمند کارش ناعادلانه ارزیابی شود روحیه اش در هم می‌شکند . افزون بر این، ارزشیابی کار, فرآیندی دوجانبه است. برای تحقق این فرآیند و به تبع آن تقویت پیوند بین مدیریت و کارکنان و در نتیجه افزایش بازدهی تولید، کارشناسان علوم مدیریت رعایت چندین نکته را به مدیران و سرپرستان جهت ارزشیابی توصیه می نمایند. مستند نمودن عملکرد کارمند: مستندسازی عملکرد کارمند به صورت پیوسته مشکل ترین ولی مطمئناً مهمترین گام در بهبود ارزشیابی کار است. اکثر سرپرستان مستندسازی را زمان گیر و بیهوده می دانند، اما نگهداری یک سابقه منظم از رویدادهای مشاهده شده، جهت انجام یک ارزشیابی کامل، منصفانه و سودمند حائز اهمیت است. نگهداری سابقه کارمندان به صورت نامنظم آن هم درخصوص منفی ترین رویدادها یا علمکردهای برجسته معمولاً کافی نیست. این کار نه فقط موجب یک سابقه نامتعادل برای اکثر کارکنان می گردد بلکه می تواند پر از نکات ابهام انگیز باشد. ایجاد بایگانی ویژه عملکرد کارکنان یک وظیفه پر اهمیت است- به خصوص در محیط کار امروزی که برای هر کاری به قانون مراجعه می شود. در بسیاری از موارد مدیران به صورت فزاینده ای به خاطر ارزشیابی های غیر مستند و ارزیابیهای سطحی‌مورد‌ملامت قرار می‌گیرند. از این رو، فقط کاری را که کارمند انجام می دهد ثبت کنید نه عقیده خودرا درباره‌آن. انتخاب نمونه‌هائی از کارهای‌کارمند برای ارزشیابی باید بیانگر واقعیت باشند به گونه ای که چنانچه شخص ثالثی سوابق نگهداری شده شما را مورد مطالعه قرار دهد به همان نتایجی برسد که شمارسیده‌اید. نظر کارمند را جویا شوید: قبل از انجام ارزشیابی ازکارمند بخواهید تا فهرستی از کارهایی را که خود مهم می داند برای دوره ارزیابی تهیه کند. برای سرپرستانی که تعداد زیادی کارمند را ارزیابی می کنند، این کار سودمند است و مدیران گروههای کوچک نیز اطمینان حاصل خواهند کرد که هیچ کار مهمی را نادیده نمی گیرند. این‌روش به‌کارکنان اجازه می‌دهد تا آنچه را مهم می دانند ارائه دهند و موجب می شود تا بر نحوه انجام خوب یا بد کارها در طول دوره ارزیابی تمرکز کنند . سرپرستان باید فهرست تهیه شده را در اکثر موارد به عنوان یک وسیله کنترل مورد استفاده قرار دهند و کلیه کارهای مورد نظرکارمند را در نظر بگیرند.بحث‌مربوط به کارهای لحاظ نشده در ارزشیابی باید درمصاحبه همراه‌آن ملحوظ گردد. رفتارهارا ارزیابی کنید نه شخصیت افراد را: به خاطر داشته باشید که هنگام انجام ارزشیابی، رفتارها را توضیح دهید نه شخصیتها یا نگرشها را، واقعیتهای رفتاری مشخص عینی را ذکر کنید. از اظهارنظرهای ذهنی که مبین ارزیابی‌شما ازشخصیت کارمند است اجتناب‌کنید.‌نوشتن اینکه کارمند "تنبل و درونگرا است و برای کامل کردن کارهای خود پیوسته ‌به ‌راهنمایی احتیاج دارد" یک ارزیابی رفتاری نیست. در عوض، سرپرست می تواند بنویسد که "کارمند به موقع کارهای خود را انجام نمی دهد، بدون دویاسه بار یادآوری، گزارش فعالیت خود را تکمیل نمی کند و تا زمان بررسی کار او و تأیید صحت آن، کار را متوقف می کند." ارزشیابی را خوب بنویسید: مدیران‌توانائیهای نوشتاری‌ متفاوتی‌دارند. برخی‌ازآنها درنوشتن ارزشیابی چندان مهارت ندارند و بدین موضوع اعتراف می نمایند اما برخی دیگر عدم مهارت خود را نمی‌پذیرند. در نتیجه این احتمال وجود دارد که کارکنان متوسط و استثنایی به دلیل ضعف مدیران در تهیه ارزشیابی، تنبیه شوند. از سوی‌ دیگر ‌بسیاری ازکارکنان ضعیف ناعادلانه ارزشیابی خوبی گرفته‌اند و به دلیل ضعف نوشتاری مدیران به جنبه های منفی کار خود نیز واقف نگردیده‌اند. سرپرستانی ‌که از مهارتهای نوشتاری خود راضی‌ نیستند یا با ارزشیابیهـای پـر دردسـر سـروکـار دارند، باید از راهنمائیهای سایر مدیران استفاده کنند. از ‌این‌رو توصیه می‌شود پیش‌نویس ارزشیابی را تهیه نمائیدو به سایر سرپرستان اجازه دهید تا به طور دقیـق آن را بررسـی و اشـکالات آن را مشخص کنند. سعی کنید در نوشتن زبـان دقیقی را به کار برید و برای نوشتن صحیح ارزشیابی وقت کافی بگذارید. از اشتباهات معمول در ارزشیابی اجتناب کنید: سرپرستان باید از اشتباه رایج در ارزشیابی که اصطلاحاً "حالت سایه انداختن" گفتـه می‌شـود و موجـب کاهـش اثر بخشـی و اعتماد کمتر به فرآیند ارزشیابی می‌شوند اجتناب‌کنند .

"حالت‌سایه‌انداختن" بیانگر نوعی ارزشیابی‌است‌که سرپرستان‌ یک‌ جنبه مثبت از عملکرد کارمند را چنان برجسته می‌‌سازند که سایر جنبه‌های کاری وی تحت الشعاع آن قرار می گیرد. مثلاً ، سرپرست "کیفیت کار" کارمند را "عالی" ارزیابی می‌نماید و سپس به صورتی غیر اصولی سایر جنبه‌ها را "عالی" ارزیابی می کند در حالی که ممکن است سایر جنبه های کار وی فقط "خوب "یا "متوسط" باشند. عکس این حالت زمانی نیز اتفاق می افتد که سرپرستان یک جنبه از عملکرد را "ضعیف" ارزیابی می کنند و سپس آن را به سایر جنبه ها تعمیم می دهند. این نوع اشتباهات می‌تواند‌به‌سرعت اثربخشی یک‌سیستم ارزشیابی را از بین برده و در غایت به روحیه کارمند صدمه بزند. چگونگی ارائه ارزشیابی مکتوب را برنامه ریزی کنید: پیش از جلسه با کارمند به منظور بحث درمورد ارزشیابی، چند دقیقه ای را صرف مطالعه مدارک خود بکنید. افکار خود را متمرکز کرده و تصمیم بگیرید که چگونه عمل کنید. به برخی از جنبه های حساس در ارزشیابی باید توجه کافی نمود. افزون بر این آیا می توانید ارزشیابی را با مثالهایی از عملکرد کارمند توجیه کنید؟ آیا مدارک شما کامل اند؟ آیا موضوعهایی وجود دارند که می‌خواهید از طرح‌ آنها اجتناب‌کنید؟ قضاوتهای شما براساس رفتار کارمند یا شخصیت او شکل گرفته است؟ آیا در ارزشیابی به نمونه های مشخصی استناد شده است؟ آیا ارزشیابی نارسائیهایی را توضیح می دهد که شما قبلاً درمورد آنها با کارمند مشورت نکرده اید؟ اگر چنین است، این موارد ارزش یادآوری دارند؟ صرف چند دقیقه برای برنامه ریزی و تنظیم ارزشیابی می تواند از ایجاد اختلاف بین کارکنان جلوگیری نماید و مانع جریحه دار شدن احساسات کارکنان گردد. ارزشیابی عملکرد نباید موجب شگفتی شود: ارزشیابی کاملاً مستند و مکتوب درخصوص عملکرد هر کارمندی، هنگام ارائه به وی نباید موجب شگفتی او شود. سرپرستان در طول دوره ارزیابی باید درمورد هر نارسایی مربوط به عملکرد که ذکر آن در ارزشیابی حائز اهمیت است با کارکنان مشورت کنند . بهترین سرپرستان، زیردستان را از وضعیت خود و چگونگی انجام وظیفه آنها در طول دوره ارزیابی مطلع می کنند. خاطرنشان ساختن ضعف یا نارسایی در زمان ارزشیابی موجب توسعه مهارت یا بهبود روحیه کاری کارمند نمی‌شود. تأکید بیش از حد بر جنبه‌های منفی عملکرد کارمند قبل از تهیه و ارائه ارزشیابی موجب عصبانیت و سرخوردگی وی می‌‌شود زیرا مدیریت آن جنبه ها را قبلاً به بحث نگذاشته و به او فرصت بهبود و اصلاح نداده است. برنامه‌ای عملیاتی تنظیم نمائید: یک ارزیابی اثر بخش باید به این سؤال پاسخ دهد که: "ما از وضعیتی‌که‌داریم‌به‌کجا می رویم؟" سرپرستان باید ارزشیابی را برای تفهیم وظایف مهم کارمند که در آینده باید انجام دهد، به دقت مورد استفاده قرار دهند. ارزشیابیهای قوی یک "نقشه راهنما" برای بهبود عملکرد کارکنان ضعیف فراهم می‌آورند. این نقشه چگونگی بهبود عملکرد و ارزیابی آینده آنها را به وضوح توضیح می‌دهد. هر وقت که امکان داشته باشد، سرپرستان باید ارزشیابی را برای"بالابردن سطح اهداف" کارکنان دارای عملکرد عالی مورد استفاده قرار دهند. یعنی اهداف جدیدی را تعیین کنند که آنها را به کار و چالشهای بیشتروادارند. بخش‌قابل توجهی از زمان هرجلسه ارزیابی باید با تبیین انتظارات‌ و توافق درمورد سطح عملکرد یا اهداف معقول و منطقی جدید، به آینده بپردازد نه ‌گذشته. بعد از جلسه ارزشیابی عملکرد خود را بسنجید: پس‌ از ‌ارزشیابی درمورد عملکرد خود فکر کنید. آیا خود را به اندازه کافی مهیا کرده بودید؟ آیا شما یا کارمند از نتایج ارزشیابی شگفت زده نشده‌اید؟ چگونه می‌توانستید بهتر عمل کنید؟ آیا از جلسه ارزیابی احساس رضایت می کنید؟ آیا کارمند راضی به نظر می رسد؟ اگر جواب منفی است، علت را باید مورد جستجو قرار دهید! و از خود بپرسید چرا این طور شد؟ آیا از این جلسه ارزیابی تجربه‌ای آموخته‌اید؟ چگونه می توانید در آینده از آن استفاده کنید؟ ارزشیابی را پیگیری کنید: توافقهای حاصله براساس مصاحبه‌های‌ارزشیابی را پیگیری کنید تا کارمندان اطمینان یابند که به حمایتهای توافق شده در مراحل مختلف ارزشیابی پایبند هستید. پس از مصاحبه ارزشیابی، نشان دادن صلاحیت و حسن نیت توسط سرپرستان حائز اهمیت است. به خصوص پس از پیشنهاد روشهای آموزشی یا شیوه های دیگر برای کمک به کارکنان برای بهبود عملکردشان، حسن نیت بسیار مهم است. اگر سرپرستان پس از ارزشیابیهای عملکرد به تعهدات خود عمل نکنند، مدیریت به سرعت اعتبار خود را از دست می دهد، کارکنان ارزشیابی را بیهوده پنداشته و روحیه کاری آنان صدمه خواهد دید. علاوه بر این، کارکنان را در قبال توافقهای حاصله طی مصاحبه ارزشیابی متعهد نمائید. بعد از مصاحبه ارزشیابی که طی آن کمبودها خاطرنشان می‌گردد، تحمل کار یک کارمند ضعیف به روش گذشته، کل فرآیند ارزشیابی را تضعیف می کند و این مسأله به نفع کارمند نیست. نظرتان را به طور مؤکد به کارکنان دارای توان کمتر بگویید و اطمینان حاصل کنید که انتظارات آنها از خودشان بیشتر شده است. سرپرستان با نشان دادن تعهدنسبت به انتظاراتی که در ضمن ارزیابی درمورد آنها مذاکره شده است، دستاورد زیادی کسب می کنند. ارزشیابیهای عملکرد که کامل وخوب تهیه شده‌اند، گذشته را به طور واقع بینانه بررسی، وضعیت حال را به نحوی صحیح تعریف و فرصتهای آینده را به صورتی روشن ترسیم می کنند. تهیه پرسشنامه جامع ارزشیابی، محتوای آن و پیگیری سرپرست پس از روند ارزشیابی می تواند موجب "موفقیت یا شکست" هر یک از کارکنان گردیده و عملکرد گروه را شدیداً تحت تأثیر قرار دهد. سرپرستان با مقداری وقت اضافه، فکر و تلاش می توانند اثر بخشی ارزشیابی را برای سازمان و کارکنان افزایش دهند .

برگرفته از: روزنامه تفاهم

کلمات، حالت بدن و حتی حالت چهره شما بر عقیده‌ی کارمندان در مورد طرز تلقی شما از آن‌ها تأثیرگذار است. تمام این عوامل کارمندان را از نظر شما درباره‌ی آن‌ها و میزان ارزششان برای شما و شرکت آگاه می‌سازد .

رمز ایجاد روحیه و انگیزه قوی در کارمندان در انتقال این احساس که آن‌ها برای شما مفید و با ارزش هستند نهفته است. اگر کارمندان احساس کنند با کار خود نقش مهمی ایفاد می‌کنند، علاقه‌ی آن‌ها به کارشان دو چندان میشود واهتمام بیشتری به آن می‌ورزند. برای برخی از کارمندان احساس ارزشمند بودن به اندازه‌ی درآمد خوب و فرصت‌های ارتقاء حائز اهمیت است .

حال باید دید چگونه می‌توانیم در کارمندان انگیزه ایجاد کنیم :

حضور محسوسی داشته باشید : حاضر شدن شما سر کار و اعلام حضورتان در آغاز روز لبخند را بر لبان کارمندان می‌نشاند. تنها با قدم زدن در محل کار و صبح بخیر گفتن همراه با لبخندی بر لب معجزه می‌کنید .

از کارمندان تعریف و تمجید کنید : لازم نیست تعریف و تمجید از کارمندان شکل ویژه و خارق العاده‌ای داشته باشد. تنها با احترام قائل شدن برای آن‌ها و به کاربردن الفاظی چون «لطفاًٌ» و «متشکرم» می‌توانید به سادگی موجب تقویت روحیه‌ی کارمندان شوید. همچنین، بیان عبارت ساده «کار بزرگی انجام دادی» به کارمندی که استحقاق آن را دارد تأثیر شگرفی برجا می‌گذارد .

اهداف شفاف و مشخصی داشته باشید : بیان زمان سررسیدها، اهداف و ملزومات کار جهت انجام هرچه بهتر امور ضروری است. اما گاه با وجود اطلاع‌رسانی خوب تغییری در برنامه‌ها رخ می‌دهد. اغلب اوقات این تغییرات به تفصیل شرح داده نمی‌شوند. در چنین مواقعی کارمندان احساس می‌کنند آن‌قدر مهم نبوده‌اند که در جریان دلایل این تغییرات قرار گیرند. یا حتی ممکن است فکر کنند مدیر شرکت مرتکب اشتباه شده است. این افکار انگیزه‌ی کارمندان را کمرنگ می‌سازد. برای پیشگیری از چنین مسائلی می‌توان مرتباً‌ نظر کارمندان را درباره امور کاری جویا شد و بدین وسیله اطمینان حاصل کرد که آن‌ها از اهداف و انتظارات مورد نظر مطلع هستند. بر این اساس چنانچه برنامه‌ای با تغییر روبه‌رو شد، دلایل این تغییر را برای کارمندان شرح دهید و به آن‌ها اجازه دهید در حل مشکل پیش‌ آمده مشارکت داشته باشند .

همواره نظر خود را درباره‌ی کار افراد اعلام کنید : اجازه دهید کارمندان از مواقعی که کارشان رضایت‌بخش بوده است آگاهی یابند. این نکته در مواقعی که کار آن‌ها مورد رضایت نیست هم صادق است و شما باید آن‌ها را از عدم رضایت خود و دلیل آن آگاه سازید. این مواقع فرصت مناسبی برای بهبود کار آن‌ها فراهم می‌آورد. از آن‌ها بپرسید به عنوان مدیر می‌توانید کمکی به آن‌ها بکنید یا خیر. همچنین در انتظار نظرات آن‌ها باشید و با آن‌ها به گفتگو بنشینید . این کار موجب می‌شود آن‌ها احساس کنند شما از کارشان دلخور نیستید اما از صمیم قلب مشتاق یاری آن‌ها و حل مشکلاتشان هستید .

برای هر کار عکلس‌العمل و واکنش متناسبی در نظر بگیرید : علاوه بر اعلام رضایت خود از کارهای ارزنده کارمندان، برای آن‌ها پاداش در نظر بگیرید. یک راه ارزان و مؤثر جهت قدردانی از آن‌ها نوشتن نامه‌های تشکر و قدردانی است. اما چنانچه کارمندی مطابق با اهداف و انتظارات شرکت پیش نرود،‌ انگیزه‌ی کارمندان دیگر را از بین می‌برد. چرا که کارمندان دیگر ممکن است فکر کنند اگر بقیه کاری را انجام نمی‌دهند آن‌ها چرا باید انجام دهند. بنابراین باید تبعات مناسبی برای عملکرد کارمندان در نظر گرفت .

نسبت به کارمندان خود شناخت بیشتری پیدا کنید : تلاش برای شناختن کارمندان امری ضروری است. شما باید درباره‌ی خانواده، فعالیت‌های آن‌ها پس از ساعات کاری و علایق‌شان اطلاع کسب کنید. این کار به معنای فضولی در زندگی خصوصی آن‌ها نیست،‌ بلکه به کمک این اطلاعات می‌توانید عوامل ایجاد انگیزه در آن‌ها را شناسایی کنید. افراد مختلف به شیوه‌های متفاوتی انگیزه پیدا می‌کنند. ابتدا باید دانست آن‌ها از کار چه می‌خواهند. در زندگی به دنبال چه هستند و برای آینده چه برنامه‌ای دارند. گاه تحقق اهداف امری دشوار است. اما کمک به افراد برای نایل شدن به اهداف شغلی‌شان بدون شناخت آن‌ها امری غیر ممکن است .

بر دانسته‌های خود بیافزایید : به عنوان مدیر شرکت ایجاد انگیزه در محیط کار از وظایف شماست. بنابراین یادگیری شیوه‌های جدید و ابتکاری این امر نیز بر عهده‌ی شماست. برای این منظور می‌توانید از کلاس‌های مرتبط یا آموزش‌های الکترونیکی بهره جویید. در بعضی از شرکت‌ها برای مدیران برنامه‌های کمک آموزشی ویژه‌ای فراهم است. این روش برای آموزش شیوه‌های جدید ایجاد انگیزه در کارمندان بسیار کارآمد است. چنانچه در شرکت شما چنین دوره‌هایی وجود ندارد، به بخش منابع نیروی انسانی مراجعه نمایید و با آن‌ها درباره‌ی اهمیت افزایش دانسته‌های خود صحبت کنید. مجهز شدن به شیوه‌های جدید و نوین یکی از راه‌های رشد و ترقی تجارت‌هاست .

ساعاتی را در کنار کارمندان سپری کنید : روزانه چند دقیقه از وقت خود را به صحبت با کارمندان اختصاص دهید. به آن‌ها فرصت دهید نظرات و دغدغه‌های خود را برای شما بازگو کنند. این امر حاکی از توجه شما به رضایت خاطر آن‌ها از شرکت است. حتی می‌توانید به طور ماهانه، سالانه و یا طبق هر برنامه‌ی زمانی دیگر به انتقادات و پیشنهادات کارمندان رسیدگی کنید. با این کار از نزدیک پای صحبت کارمندان می‌نشینید و از نقاط ضعف و قوت شرکت در طول آن دوره اطلاع می‌یابید. گفتگو‌های سازنده، حتی اگر به شکل غیر رسمی صورت گیرند در ایجاد انگیزه در کارمندان بسیار مؤثر هستند .

به احساسات کارمندان درباره‌ی موقعیت شغلی‌شان توجه کنید : بسیاری از کارمندان کار خود را به امید ارتقاء به مراتب بالاتر آغاز کرده‌اند. یک راه برای تقویت روحیه و انگیزه‌ی این دسته از کارمندان گفتگو دربارهِ امکان ارتقاء و پیشرفت آن‌هاست. این مسئله ممکن است مربوط به ترفیع، یافتن موقعیت‌های بهتر یا حتی کار در شرکت‌های دیگر باشد. شما باید ثابت کنید به آنچه برای آن‌ها مهم است اهمیت می‌دهید و آن‌ها باید باور داشته باشند شما برای کمک به آن‌ها در جهت دستیابی به اهدافشان آنجا هستید. آنگاه خواهید دید که تلاش خود را مضاعف می‌کنند .

کارمندان را در جریان امور شرکت قرار دهید : شما به عنوان مدیر شرکت حتماً می‌دانید هنگامیکه فرد مافوقی چیزی را از شما پنهان می‌کند چه حسی پدید می‌آید. در این شرایط حتی با آنکه مسئله‌ی محرمانه ای در میان نیست،‌ رئیستان شما را در جریان امور قرار نداده است. کارمندان شما ممکن است همواره دچار چنین احساسی باشند. با خبر نمودن آن‌ها از مسائل شرکت حتی در مواردیکه مستقیماً آن‌ها را تحت تأثیر قرار نمی‌دهد از اهمیت بالایی برخوردار است. کارمندان تمایل دارند از مسائل شرکت آگاه و در آن سهیم باشند. برگزاری جلسات توجیهی به منظور اطمینان یافتن از آگاهی همه در مورد امور شرکت فکر خوبی است. چنانچه امر حساس یا خارج از برنامه‌ای مانند یک بازدید در حال وقوع است، آن‌ها را در جریان آن قرار دهید. یک راه دیگر برای تقویت انگیزه‌ی کارمندان برگزاری جلسات در مواقعی است که شرکت در حال تغییر سیاست‌های موجود خود است. در این جلسات نظرات کارمندان را جویا شوید .

در آخر، باید گفت ایجاد محیطی مطلوب برای شما و کارمندانتان بر عهدهِ‌ی شما است. شخصی می‌گفت : قدرت شما به اندازه‌ی ضعیف‌ترین حلقه‌ی ارتباطی‌تان است. تقویت انگیزه‌ی کارمندان این پیوندها را محکم‌تر می‌سازد و کادر شما را به گروه موفق‌تری تبدیل می‌کند .

مترجم : فرناز صفدری

برگرفته از: روزنامه تفاهم

اما کارمندان بله بله قربان گوی واحدتان، فورا شروع به بازى دادن شما مى‏کنند، زیرا شما مى‏توانید اسباب موفقیت آنها را فراهم کنید. البته هدف آنها (یافتن راهى براى موفقیت) خوب است، اما روش آنها جاى تامل دارد.

گروه دیگرى از زیردستان جدیدتان فورا درصدد برمى آیند که شما را بیازمایند و ممکن است از شما سوالاتى بپرسند تا بفهمند آیا براى پاسخ مناسب دادن، توانایى دارید یا خیر؟اگر از عهده برآیید، دیگر مشکلى نیست اما اگر نتوانید، آنها مى‏خواهند ببینند که آیا به ناتوانى و کم اطلاعى خود معترفید یا این که سعى مى‏کنید آنها را به نحوى فریب دهید.

البته برخى از کارکنان نیز سوالاتى طرح مى‏کنند که احتمالاهنوز نمى‏توانید پاسخ دهید ولى بزودى، با اندکى تجربه اندوزى قادر به پاسخ دادن خواهید بود، اما آنها با این کار مى‏خواهند شما را بیازارند.

با این حال، اکثر کارمندان کسانى هستند که به جاى هر گونه واکنشى مى‏گویند: بگذار ببینیم چه مى‏شود آنها تا عملکرد شما را نبینند، نه محکومتان مى‏کنند و نه شما را مى‏ستایند.

این نوع برخورد، برخورد سالمى تلقى مى‏شود و میتوان گفت که روش درستى است. عملکرد شما در همان ابتداى کارتان، نسبت به عملکرد مدیر قبلى، سنجیده مى‏شود . اگر عملکرد فرد پیشین ضعیف بوده باشد، حتى اگر عملکرد شما در حد متوسط هم باشد، باز هم نسبت به فرد قبلى، کار شما بسیار خوب جلوه مى‏کند، اما اگر به جاى مدیرى برجسته منصوب شوید، باید با دشوارى بیشترى خود را با محیط و کار و مسوولیت جدیدتان وفق دهید.

قبل از هر چیز باید به فکر مشکلاتى باشید که از مدیر پیشین به شما به ارث رسیده است و اصلا شاید براى همین است که شما دراین سمت قرار گرفته‏اید.

اگر مدیر قبلى فردى لایق و برجسته بوده است، به احتمال زیاد، ارتقا پیدا کرده و به همین دلیل از آنجا رفته است.

بنابراین، در هر دو صورت، اکنون مسوولیت بزرگى پیش روى شما قرار دارد. یکى از نخستین تصمیمهاى شما باید این باشد که تا مدتى از تغییرات بنیادى در روش کار اجتناب کنید .

البته در شرایط غیر عادى، امکان دارد مدیر ارشد از شما خواسته باشد که به دلیل وخیم بودن اوضاع، در محیط کارتان تغییرات بنیادى و فورى انجام دهید. در این گونه موارد، معمولاً از قبل اعلام مى‏شود که تغییرات اساسى در پیش است مهمتر از هر چیز، باید صبور باشید.

اگر فورا اقدام به تغییر اوضاع کنید، تغییرات شما هر چند مفید هم باشد، خوشایند نخواهد بود و اقدامات شما را جاه‏طلبى و تکبر تلقى خواهند کرد و شاید این کار شما بعنوان توهینى به مدیر پیشین تلقى شود .

بسیارى از مدیران جدید و جوان، با تصور این که باید تمامى قدرت خود را فورا به کار گیرند، زندگى را به کام خود و اطرافیان تلخ مى‏کنند.

واژه کلیدى در اینجا شاید خوددارى باشد. خواه بپذیرید، این شما هستید که توسط زیردستانتان تحت محاکمه قرار دارید.

همین جا فرصت خوبى است که به نکته مهمى در مورد نظرات شما بعنوان مدیر جدید اشاره شود. بسیارى از مدیران جوان،بخوبى میتوانند با مقامهاى مافوق ارتباط برقرار کنند، اما در برقرارى ارتباط با زیردستان مشکل دارند.

زیردستان، بسیار بیشتر از بالادستان، مى‏توانند در آینده ى شما نقش داشته باشند. معمولاً عملکرد شما، از طریق عملکرد واحدتان، مورد سنجش و ارزیابى قرار مى‏گیرد.

بنابراین زیردستانتان در واقع مهمترین عناصر در زندگى کارى شما هستند. خواه باور کنید، خواه نه، آنها حتى از رییس سازمان نیز با اهمیت‏ترند. اما بسیارى از مدیران جدید تقریبا تمام وقت خود را صرف برقرارى ارتباط با مدیران بالادست خود مى‏کنند و تنها نگاهى گذرا به افرادى دارند که واقعا برآینده آنها تاثیر مى‏گذارند.

بدون شک شما نیز مدیرانى را مى‏شناسید که دیرتر از کارکنان خود، سلانه سلانه وارد دفتر کار خود مى‏شوند. شما هرگز مرتکب این اشتباه نشوید. زیرا اگر وقت‏شناسى و انضباط کارى براى شخص شما اهمیت نداشته باشد، چطور مى‏توانید از دیگران انتظار داشته باشید که وقت شناس باشند و بموقع، کار خود را آغاز کنند؟

الگو بودن براى سایرین هنوز هم به عنوان اصل مهمى در امر مدیریت پابرجا است. زیردستان همیشه باین دلیل به شما احترام خواهند گذاشت که خود تابع همان قوانینى باشید که رعایت دقیق آن را از زیردستان خود انتظار دارید.

مدیرى که مثلا یک ساعت دیر مى‏آید، حتما دهها ساعت به بهره ورى واحد خود آسیب وارد مى‏آورد.

تاخیر مدیر بر روحیه و وجدان کارى زیردستان تاثیر مستقیم دارد، زیرا کارکنان در غیاب مدیر با دلگرمى تن به کار نمى‏دهند و با خود مى‏گویند: اکنون که رییس ما اهمیتى به کار نمى‏دهد، پس چرا ما کاسه داغ‏تر از آش شویم ؟

حالا شما به عنوان مدیر چگونه زیان این امر را مى‏سنجید البته موضوع این نیست که اگر مراقب کارمندان نباشید، آنها کار نخواهند کرد، بلکه مساله این است که زیردستان منعکس کننده ى رفتار و کردار شما خواهند بود. دراین صورت دیگر نمى‏توانید آنها را به خاطر رفتارى که از شما آموخته‏اند، سرزنش یا تنبیه کنید.

به نقل از سایت به اندیش

 بدیهی است که تنوع تخصص ها و حرفه ای شدن پاره ای از وظایف سازمانی نیز، توسل به نیروهای پیمانکاری و تامین بخشی از نیروی خارج از سازمان را اجتناب ناپذیر کرده است.

در سازمانهای پیشرو امروز، استفاده از نیروهای پیمانکاری با هدف بهره گیری از تخصص های ویژه و کاهش هزینه به گونه ای روزافزون مورد توجه قرار گرفته است. با این حال موفقیت و اثربخشی این رویکرد در گرو عوامل و الزامات خاصی است. چهاررکن اصلی تشکیل‌دهنده نظام پیمانکاری؛ یعنی نیروی انسانی شرکتهای پیمانکاری، سازمانهای کارفرمایی، نیروهای ثابت سازمانها و نیروهای پیمانکاری، هر یک به عنوان عامل اساسی در موفقیت این رویکرد نقش دارند.

نخستین الزام و عامل مهم، انتخاب درست و توأم با تامل شرکتهای پیمانکاری است. برخورداری این شرکتها از تجربه و تخصص لازم و احساس تعهد آنها نسبت به جنبه‌های توسعه‌ای و انگیزشی نیروهای پیمانکاری خود که در اختیار سازمانها قرار می دهند، شرط اولیه مقبولیت این شرکتهاست. الزام و عامل دوم، مناسب بودن فرهنگ‌کاری در سازمانهای متقاضی نیروی پیمانکاری است که باید ضمن برخورداری از انعطاف لازم، امکان پذیرش نیروهای پیمانکاری را فراهم آورد. علاوه بر این ضمن میسر ساختن تعامل درست بین نیروهای ثابت و پیمانکاری، بهره‌گیری درست از نیروهای پیمانکاری در سازمان را تسهیل نماید.

عامل سوم، خود نیروهای ثابت سازمانها هستند که باید به جای تلقی تهدید و نوعی رقیب از نیروهای پیمانکاری یا مبادرت به رفتاری که از جانب نیروهای پیمانکاری تهدید تلقی شود، حضور آنها را در سازمان فرصتی برای تعامل و همکاری و هم افزایی به حساب آورند و از قرادادن فرصت رشد و کسب تجربه و ارتقای توان در اختیار نیروهای پیمانکاری مضایقه نکنند.

عامل چهارم یا نیروهای پیمانکاری نیز می توانند در موفقیت رویکرد برون سپاری سازمانها نقشی مثبت و سازنده ایفا کنند. اینان باید با ورود خود به سازمان این احساس را در نیروهای ثابت القا کنند که به قصد یاری و مددکاری و سبک شدن مسئولیت نیروی ثابت، وارد سازمان شده اند و بر آنند تا با تبادل تجارب و مهارتهای خود با تجربه و توان نیروهای ثابت در تسیهل فرایند فعالیتهای سازمان، مشارکت نمایند.

بدیهی است که با تلفیق نقش و هم‌افزایی چهار عامل برشمرده و تنظیم منطقی نقش هر یک در تسهیل فعالیتهای برون سپاری، این رویکرد با موفقیت قرین خواهد شد و همانند تجربه‌های موفق این رویکرد در کشورهای پیشرفته، مبادرت به این کار در سطح ملی نیز به نوعی سرمایه‌گذاری پربازده تبدیل خواهد شد.

در هر حال، برای موفقیت بیشتر این رویکرد، سازمانهای کارفرمایی باید توسل به این رویکرد را در راستای استراتژی های تامین نیرو از خارج از سازمان خود مورد توجه قرار دهند. علاوه بر این تلاشهای سه رکن دیگر را در راستای اهداف سازمان توجیه نمایند تا امکان همزیستی و هم‌افزایی فکری نیروهای ثابت و پیمانکاری در فضایی به دور از رقابتهای منفی و در جهت توسعه سازمان، فراهم آید.

منبع:مجله مدیر

برگرفته از : مرکزکارآفرینی دانشگاه صنعتی شریف

1 - پذیرش‌ فرآیند ایجاد تصمیم‌

‌ ‌چگونه‌ یک‌ گروه‌ باوجود تعارض، تصمیم‌گیری‌ می‌کند‚ فرآیند و قوانینی‌ را برای‌ تصمیم‌گیری‌ قبل‌ از بروز تعارض، وضع‌ کنید چون‌ فرآیندها و قوانین‌ واضح، جروبحثهای‌ یک‌ گروه‌ را به‌آسانی‌ فرو می‌نشاند. در یک‌ سازمان‌ می‌توان‌ تصمیمات‌ را از بالا به‌ پایین‌ به‌طرق‌ زیر اتخاذ کرد : الف‌ - بااتفاق‌نظر عموم ; ب‌ - با به‌کارگیری‌ قوانین‌ موجود در سازمان ; ج‌ - بانزاع‌ و کشمکش .

‌ ‌قبل‌ از بروز تعارض، مطمئن‌ شوید هر کسی‌ در سازمان‌ می‌داند که‌ فرآیند تصمیم‌گیری‌ مورد توافق‌ وجود دارد; چرا که‌ بعد از وقوع‌ تعارض، توافق‌ بر فرآیند تصمیم‌گیری‌ مشکل‌ می‌شود. وقتی‌ اعضای‌ سازمان‌ در تعارض‌ قرار می‌گیرند، فرآیندهای‌ مختلف‌ تصمیم‌گیری‌ را براساس‌ انتظارات‌ خود از تصمیمها و تاثیر آن‌ بر خود، مورد ارزیابی‌ قرار می‌دهند. آنها با به‌کارگیری‌ فرآیندی‌ مخالفت‌ می‌کنند که‌ معتقدند تصمیم‌های‌ آن‌ فرآیند به‌ ضرر آنهاست .

2 - تعیین‌ معیاری‌ برای‌ تصمیم‌گیریها

‌ ‌به‌دنبال‌ معیارهای‌ واقع‌بینانه‌ بگردید که‌ مورد اختلاف‌ دسته‌ها و گروههای‌ سازمان‌ نباشد. مقصود از بیان‌ رسالت، بصیرت‌ و ارزشهای‌ شرکت، این‌ است‌ که‌ استانداردهای‌ عملی‌ برای‌ راهبری‌ فعالیتهای‌ کارکنان‌ هستند. اینها اسناد با ارزشی‌ برای‌ جلوگیری‌ و حل‌ مشکل‌ تعارض‌ هستند، اما برای‌ اینکه‌ مفید واقع‌ شوند باید مقاصدی‌ بیشتر از یک‌ سری‌ شعار داشته‌ باشند .

‌ ‌افراد سازمان‌ همگی‌ باید موافق‌ با ماموریت‌ و بینش‌ و ارزشهای‌ سازمان‌ باشند، زیرا قبول‌نکردن‌ آنها، خود می‌تواند منبعی‌ برای‌ بروز تعارض‌ گردد. معیارهای‌ عملی‌ دیگری‌ که‌ می‌تواند فعالیتها و تصمیم‌های‌ داخل‌ یک‌ سازمان‌ را راهنمایی‌ کند، اهداف‌ کوتاه‌مدت‌ و بلندمدت‌ و طرحهای‌ استراتژیک‌ را شامل‌ می‌شود .

3 - حدود مسئولیت، قدرت‌ و اختیارات‌ در سازمان‌

‌ ‌ناهماهنگی‌ بین‌ قدرت، مسئولیت‌ و اختیارات، از منابع‌ عمده‌ تعارض‌ در سازمانها هستند. شما و سایرین، در سازمان‌ چه‌ مسئولیتی‌ دارید‚ به‌عبارت‌ دیگر وظیفه‌ اصلی‌ شما چیست‚ حدود مسئولیت‌ شما چیست‚ گروه‌ شما چه‌ مسئولیتی‌ دارد‚ تعارض‌ اغلب‌ به‌دلیل‌ باورهای‌ مختلف‌ درباره‌ تعاریف‌ شغل‌ و مسئولیتهای‌ اداری‌ رخ‌ می‌دهد .

‌ ‌شما چه‌ اختیاراتی‌ دارید‚ چطور شما عملکرد خود را سنجش‌ می‌کنید‚ شما و همکارانتان‌ چگونه‌ متوجه‌ می‌شوید که‌ کاری‌ را درست‌ انجام‌ داده‌اید ‚ ناسازگاری‌ در استانداردهای‌ اندازه‌گیری، تعارض‌ را به‌وجود می‌آورد .

‌ ‌داشتن‌ مسئولیت‌ بدون‌ قدرت‌ اجرای‌ آن‌ مسئولیت، استرس‌ ایجاد می‌کند . از اینکه‌ قدرت، مسئولیت‌ و اختیارات‌ واضح، روشن، مشخص‌ و همسو باشند مطمئن‌ شوید. ردپای‌ بسیاری‌ از مسایل‌ مدیریتی‌ را می‌توان‌ در ناهمخوانی‌ میان‌ این‌ عوامل‌ یافت .

‌ ‌به‌دنبال‌ تعارضهای‌ نهفته‌ای‌ در بین‌ همکاران‌ و واحدهای‌ کاری‌ بگردید که‌ در اثر ناسازگاری‌ و ابهام‌ در مسئولیتها، خطوط‌ قدرت‌ و یا اندازه‌گیریهای‌ عملکرد به‌وجود آمده‌اند .

4 - منشاء سیستمی‌ تعارض‌

‌ ‌غالباً‌ این‌ سیستم‌ها هستند که‌ ریشه‌ تعاریض‌ در سازمانها می‌شوند. متاسفانه‌ تعارض‌ ناشی‌ از سیستم، در بعضی‌ اوقات‌ از طرف‌ مدیران‌ رده‌ بالا فراموش‌ می‌شود. آموزش‌ کارکنان‌ در مهارتهای‌ اجتماعی، تعارضهایی‌ را که‌ ریشه‌ در سیستم‌های‌ سازمان‌ دارند، حل‌ نخواهد کرد. سیستم‌های‌ پاداش، حسابداری، اطلاعات، اداری‌ و ترفیع‌ شغلی، همگی‌ منابع‌ نهفته‌ای‌ از تعارض‌ دارند .

‌ ‌به‌عنوان‌ مثال، واحدهای‌ تولید و مهندسی‌ یک‌ شرکت‌ تولیدی‌ پیوسته‌ با هم‌ در کشمکش‌ بودند. در ظاهر این‌ دو واحد، شرکت‌ را به‌ سمت‌ تضاد سوق‌ می‌دادند، بنابراین‌ همکاری، آخرین‌ راه‌ چاره‌ بود، نه‌اینکه‌ تنها رهنمود اساسی‌ باشد. این‌ موضوع‌ که‌ محرک‌ بوجودآورنده‌ تعارض، ناشی‌ از سیستم‌ است، نیاز به‌ بررسی‌ زیادی‌ نداشت. گروههای‌ تولید و مهندسی‌ برای‌ انجام‌ اهداف‌ سیستم‌ تشویق‌ می‌شدند در صورتی‌ که‌ خود این‌ نحوه‌ تشویق‌ در سیستم، ایجادکننده‌ تعارض‌ بود. شرکت‌ از کارکنان‌ تولیدی‌ انتظار تولید هرچه‌ بیشتر بدون‌ توجه‌ به‌ کیفیت‌ داشت، در حالی‌ که‌ از کارکنان‌ مهندسی، ایجاد فرآیندهای‌ تولیدی‌ را می‌خواست‌ که‌ در آن، تولیدات‌ با کیفیت‌ بالا بدون‌ توجه‌ به‌ طولانی‌شدن‌ زمان، تولید شوند . این‌ دو واحد نمی‌توانستند به‌طور همزمان‌ موفق‌ باشند. راه‌حل‌ این‌ بود که‌ اهداف‌ مشترکی‌ را طوری‌ تعریف‌ کنند که‌ دربرگیرنده‌ هردو مقوله‌ کیفیت‌ و کارآیی‌ باشد. شرکت‌ با تعویض‌ روشهای‌ محرک‌ گروهها، تعارضات‌ میان‌ دو بخش‌ را کاهش‌ داد. بنابراین‌ هردو این‌ گروهها متقاعد شدند که‌ موفقیت‌ یکی‌ بدون‌ دیگری‌ امکان‌پذیر نیست .

5 - پرداختن‌ به‌ جنبه‌های‌ روانی‌ تعارض‌

‌ ‌هر تعارض‌ دارای‌ دوجزء است، یکی‌ عامل‌ فیزیکی‌ به‌وجود آورنده‌ و دیگری‌ جنبه‌های‌ روانی‌ آن. بسیاری‌ از مدیران‌ بر این‌ باورند که‌ تعارض‌ با یافتن‌ راه‌حلی‌ برای‌ عامل‌ به‌وجودآورنده‌ تعارض‌ پایان‌ می‌پذیرد، این‌ باوری‌ غلط‌ است. وقتی‌ به‌ جنبه‌های‌ روانی‌ و احساسی‌ تعارض‌ نپردازیم، تعارض‌ دوباره‌ به‌وجود خواهد آمد .

‌ ‌برعکس، در بعضی‌ از اوقات‌ نمی‌توان‌ به‌هیچ‌ طریقی‌ عوامل‌ فیزیکی‌ به‌وجودآورنده‌ تعارض‌ را برطرف‌ کرد، اما با پرداختن‌ به‌ جنبه‌های‌ روانی‌ افراد، ممکن‌ است‌ تعارض‌ را از میان‌ برد. یکی‌ از ابعاد تعارض‌ آزردگی‌ خاطر در افراد است. افراد اغلب‌ علاقه‌مندند از آگاهی‌ شما نسبت‌ به‌ آزردگی‌ خاطرشان‌ اطمینان‌ یابند. احساس‌ آرامش‌ خاطر به‌آنها دست‌ نخواهد داد مگر اینکه‌ به‌ آنها بقبولانید که‌ احساس‌ آنها را درک‌ می‌کنید. اگر شما مسئله‌ به‌وجود آورنده‌ تعارض‌ را برطرف‌ کنید اما به‌ مسائل‌ روانی‌ آن‌ توجه‌ نکنید، شما تعارض‌ را به‌طور کامل‌ حل‌ نکرده‌اید .

بنابراین، ابتدا باید با مشکلات‌ روانی‌ و سپس‌ با عامل‌ فیزیکی‌ به‌وجودآورنده‌ تعارض‌ برخورد کرد .

‌ ‌مهمترین‌ مهارت‌ در پرداختن‌ به‌ مسائل‌ روانی، خوب‌ گوش‌دادن‌ است . به‌حرفهای‌ دیگران‌ گوش‌فرادادن‌ یک‌ مهارت‌ حیاتی‌ است‌ که‌ در هنگام‌ بروز تعارض، افراد کمی‌ آن‌ را به‌کار می‌گیرند (در هنگام‌ بروز تعارض، افراد کمتر به‌ حرف‌ یکدیگر گوش‌ می‌دهند). به‌خاطر بیاورید که‌ شما می‌توانید گوش‌ فرا دهید و افراد را درک‌ کنید بدون‌ اینکه‌ موافق‌ آنها باشید. برای‌ فهمیدن، حتماً‌ باید در ابتدا گوش‌ کنید .

6 - سوالها دقیق‌ باشد

‌ ‌وقتی‌ راه‌حلهای‌ مختلف‌ را بررسی‌ می‌کنید، بپرسید چه‌ معیاری‌ دیکته‌ می‌کند که‌ فقط‌ یک‌ راه‌ حل‌ خاص‌ برای‌ انجام‌دادن‌ درست‌ است. چه‌ اصولی‌ در یک‌ راه‌ حل‌ نهفته‌ است‌ که‌ آن‌ را صحیح‌تر از بقیه‌ نشان‌ می‌دهد‚ این‌ سوال‌ را وقتی‌ مطرح‌ کنید که‌ شخصی‌ راه‌حلی‌ مخالف‌ با نظرات‌ شما مطرح‌ می‌کند. در مورد دلایل‌ مطرح‌کردن‌ آن‌ راه‌ حل‌ از طرف‌ آنها تحقیق‌ کنید. معیارها همچنین‌ می‌توانند در آرام‌کردن‌ افراد بددهن‌ و تندخو مورد استفاده‌ قرار گیرند. وقتی‌ کسی‌ اولتیماتومی‌ می‌دهد، بپرسید چه‌ منظوری‌ از آن‌ اولتیماتوم‌ مدنظر او بوده‌ است .

7 - مشکل‌ را در قالب‌ سوال‌ مطرح‌ کنید

‌ ‌ابتدا مشکل‌ را در قالب‌ سوال‌ مطرح‌ کنید و سپس‌ به‌دنبال‌ پاسخهای‌ آن‌ بگردید . بیان‌ مشکل‌ در قالب‌ سوال، فضایی‌ از پرسش‌ و پاسخ‌ ایجاد می‌کند. بپرسید ما چگونه‌ می‌توانیم...‚ ما چه‌ کاری‌ می‌توانیم‌ انجام‌ دهیم‌ برای ...‚ سپس‌ به‌صورت‌ گروهی‌ به‌دنبال‌ جوابهای‌ مناسب‌ بگردید .

‌ ‌سوالهایی‌ که‌ بیان‌کننده‌ سرزنش‌ و ایرادگیری‌ باشند برای‌ از بین‌بردن‌ تعارض‌ مفید نیستند. مراقب‌ مطرح‌کردن‌ سوالهایی‌ ازقبیل‌ <چرا آن‌ کار را انجام‌ دادی ‚> و <مقصر اشتباه‌ کیست ‚> باشید .

8 - از بالا به‌ مسایل‌ نگاه‌ کنید

‌ ‌آلبرت‌ اینشتین‌ گفته‌ است: شما یک‌ مسئله‌ را در همان‌ سطحی‌ که‌ آن‌ مسئله‌ پدید آمده‌ نمی‌توانید حل‌ کنید. وقتی‌ با مشکلی‌ مواجه‌ می‌شوید، از زاویه‌ای‌ بازتر و بالاتر به‌ آن‌ بنگرید تا تصویر بزرگتری‌ از مسئله‌ برایتان‌ متصور شود، و سعی‌ کنید نظر سطوح‌ بالاتر مدیریت‌ را جلب‌ کنید .

‌ ‌به‌مشکل‌ تعارض‌ درون‌ سازمانی، با دید شخص‌ اول‌ سازمان‌ بنگرید که‌ متصدی‌ کل‌ سازمان‌ است. سعی‌ کنید سرانجام‌ به‌ آن‌ ماموریت، بینش‌ و ارزشهایی‌ که‌ داشتن‌ یک‌ دید وسیع‌ نسبت‌ به‌ سازمان‌ می‌تواند ایجاد کند، برسید .

9 - درباره‌ سوءتفاهمات‌ بحث‌ کنید

‌ ‌وقتی‌ سوءتفاهمی‌ پدید می‌آید، درباره‌ علت‌ پیدایش‌ آن‌ و اینکه‌ چگونه‌ می‌توان‌ از وقوع‌ مجدد آن‌ جلوگیری‌ کرد، بحث‌ کنید. برای‌ اینکه‌ تنها از طریق‌ گفت‌وگو می‌توانید درک‌ دوجانبه‌ را که‌ به‌ حل‌ تعارض‌ کمک‌ خواهد کرد توسعه‌ دهید. گفت‌وگو خود موجب‌ جستجو برای‌ فهم‌ طرف‌ مقابل‌ می‌شود. در حالت‌ سازگاری‌ تعداد بسیار کمی‌ از مشکلات‌ افراد با همدیگر، پدید می‌آید. وقتی‌ که‌ سوءتفاهمی‌ پیش‌ می‌آید آن‌ را پس‌ از تشخیص‌ رفع‌ کنید .

10 - دستورات‌ را از حالت‌ مخفی‌بودن‌ درآورید

‌ ‌وقتی‌ افراد پیشنهادی‌ ارایه‌ می‌دهند یا موقعیتی‌ را جستجو می‌کنند، از آنها بپرسید چه‌ منافعی‌ برای‌ آنها در آن‌ موضوع‌ وجود دارد. نیازها، پیامدها یا پاداشهای‌ پشت‌ هر موقعیت‌ را جستجو کرده‌ و درباره‌ آنها با هریک‌ گفت‌وگو کنید. راه‌ از میان‌ برداشتن‌ دستورات‌ مخفی‌ و مبهم، تفسیر و بازکردن‌ آنهاست .

‌ ‌اگرچه‌ تعارض‌ می‌تواند یک‌ سازمان‌ را نابود کند، ولی‌ می‌توانید با به‌کارگیری‌ ده‌ اصل‌ فوق، فرآیند بهبود را تسریع‌ بخشید .

منبع : A SELECTION OF IIE SOLUTIONS

مترجم: هوشنگ‌ تقی‌زاده‌

برگرفته از : ماهنامه تدبیر

‌ ‌زمانی‌ که‌ در ترافیک‌ تهران‌ هم‌ سواره‌ و هم‌ پیاده‌ شاکی‌اند و در مقابل‌ هم‌ به‌ اعتراض‌ ایستاده‌اند، زمانی‌ که‌ در ادارات‌ دولتی‌ هم‌ ارباب‌ رجوع‌ و هم‌ کارمند گله‌مندند، زمانی‌ که‌ در صنایع‌ و کارخانجات‌ مصرف‌کننده‌ و تولیدکننده‌ هردو تحت‌ فشارند و از حاصل‌ کار خود ناراضی‌اند گناه‌ افراد نیست‌ و حتی‌ تقصیر مدیریت‌ و برنامه‌ریزی‌ هم‌ نبوده‌ و گره‌ها با سرمایه‌گذاری‌ باز نمی‌شود. مقصر اصلی، سیستم‌ است .

‌ ‌در شهری‌ که‌ اکثراً‌ به‌ فکر بهبود مسکن‌ و به‌روز ساختن‌ شرایط‌ زندگی‌ هستند، به‌ندرت‌ کسی‌ را می‌بینیم‌ که‌ در جهت‌ تجدیدنظر در روشهای‌ کار و فرآیندها تلاش‌ کند. زمانی‌ که‌ صحبت‌ از ورود به‌ بازار جهانی‌ و جلب‌ سرمایه‌های‌ خارجی‌ است، سخنی‌ از تحول‌ بنیانی‌ و ساختار سازمانها و روزآمدشدن‌ نحوه‌ فعالیت، نمی‌شود. تورم‌ چندسال‌ گذشته‌ کشور، نمایانگر تحول‌ ظاهری‌ و غفلت‌ از دگرگونی‌ اساسی‌ در سازمانها و صنایع‌ کلیدی‌ کشور است .

‌ ‌کارمندان‌ ایرانی‌ چه‌ از نظر خلاقیت‌ و توانایی‌ فکری‌ و چه‌ از نظر علاقه‌ و وابستگی‌ به‌کار از مردم‌ ملل‌ دیگر کم‌ ندارند و حتی‌ در پشتکار و نوآوری‌ سرآمدند ولی‌ سد معضلات‌ ساختاری‌ متاسفانه‌ منجر به‌ دلسردی‌ و اتلاف‌ انرژی‌ آنها شده‌ و فرصتی‌ برای‌ شکوفایی‌ آنها نمی‌ماند. مدیرانی‌ که‌ تاکید بر محصولات‌ و درآمد دارند و به‌توسعه‌ کنترل‌ توجه‌ می‌کنند کمتر به‌ اهمیت‌ ساختار سازمان‌ و نقش‌ فرآیندهای‌ سازمان‌ واقفند و در بازنگری‌ آن‌ ناتوانند .

سازمان‌ فرآیند محور

‌ ‌آیا می‌توانید تصور کنید که‌ در اتاق‌ عمل، جراح‌ بعد از بازکردن‌ قفسه‌ سینه‌ بگوید <من‌ فقط‌ مسئول‌ بریدن‌ هستم > و برود‚ پس‌ جرا قبول‌ کرده‌ایم‌ که‌ کارمند وظیفه‌گرا تنها بخشی‌ از مسیر فرآیند استخدام‌ و یا خدمات‌ پس‌ از فروش‌ را انجام‌ دهد و مشتری‌ را در انتظار کارمند وظیفه‌گرای‌ بعد بگذارد‚ چرا نگران‌ محافظت‌ از حوزه‌ مسئولیت‌ و راندمان‌ مشخص‌ هستیم‌ اگر هدف‌ نهایی‌ افزایش‌ خروجی‌ و جریان‌ کار است‚ چرا به‌ انجام‌ کارهای‌ پیچیده‌ پابندیم‌ که‌ ممکن‌ است‌ هیچ‌ ارزشی‌ برای‌ مشتری‌ نداشته‌ باشد ‚

‌ ‌وظیفه‌ واحدی‌ از کار است، فعالیتی‌ که‌ معمولاً‌ یک‌ نفر انجام‌ می‌دهد، در صورتی‌ که‌ فرآیند <گروهی‌ از وظیفه‌های‌ هم‌پیوند است‌ که‌ با همدیگر نتیجه‌ای‌ باارزش‌ از دید مشتری‌ را به‌بار می‌آورند .> ترکیب‌ موجود وظیفه‌ها در سازمانهایی‌ که‌ مبتنی‌ بر محور وظیفه‌ هستند عموماً‌ فرآیندهای‌ غیرمولد را ایجاد می‌کند. مشکل‌ کندی‌ سازمانها امروز ریشه‌ فرآیندی‌ دارد. مشکل‌ در انجام‌ وظایف‌ و فعالیتهای‌ مستقل‌ نیست‌ بلکه‌ مشکل‌ در چکونگی‌ پیونددادن‌ آنها و ایجاد یک‌ کل‌ ارزش‌آفرین، نهفته‌ است .

‌ ‌ساختار وظیفه‌گرای‌ سازمانها تا چنددهه‌ پیش‌ نتایج‌ ارزشمندی‌ را برای‌ آنها به‌همراه‌ داشت‌ اما به‌دلایل‌ مختلف‌ از جمله‌ تغییر ماهیت‌ رقابت‌ و مشتری، این‌ ساختار به‌ نگرش‌ فرآیند محور که‌ زمینه‌ساز موفقیت‌ سازمانهای‌ امروز است‌ تغییر جهت‌ داده‌ است. توانمندی‌ دیدن‌ سازمان‌ در شکل‌ فرآیندی، توانایی‌ای‌ است‌ که‌ بسیاری‌ از سازمانها و مدیران‌ از آن‌ بی‌بهره‌اند و این‌ خود ریشه‌ بسیاری‌ از مشکلات‌ سازمانهای‌ امروز است . این‌ توانمندی‌ یکشبه‌ از خارج‌ سازمان‌ قابل‌ تزریق‌ نیست .

‌ ‌نگرش‌ فرآیندی، تفکری‌ به‌شدت‌ نتیجه‌گرا است‌ و مهمترین‌ واژه‌ در ادبیات‌ فرآیند محور، مشتری‌ است‌ راهکارهای‌ ارزش‌آفرین‌ برای‌ مشتری‌ بیرونی‌ و یا مشتری‌ درونی‌ سازمان‌ شامل‌ عملکرد عالی، رهبری‌ فرآورده‌ها و مرتبط‌ شدن‌ با نیاز مشتری‌ است. زنجیره‌ ارزش‌ در سازمان‌ از ارزشهای‌ موردنظر مشتری‌های‌ نهایی‌ به‌ مشتری‌ شبکه‌ درونی‌ تسری‌ می‌یابد و هویت‌ مشتری‌ درون‌ سازمان‌ را به‌عنوان‌ امتداد مشتری‌ برون‌ سازمان‌ تحقق‌ می‌بخشد .

‌ ‌دگرگونی‌ در فرآیند کار تقریباً‌ همواره‌ با دگرگونی‌ ژرف‌ در شکل‌ و محتوای‌ سازمان‌ انجام‌دهنده‌ آن‌ همراه‌ است. مهمترین‌ عوامل‌ آگاهی‌ و بینش‌ کافی‌ از ضرورت‌ تفکر فرآیند محوری، استفاده‌ از فنون‌ بهبود و طرح‌ریزی‌ دوباره، توانمندسازی‌ گروهها و افراد در فرآیند، و مرتبط‌ شدن‌ نزدیک‌ به‌ مشتری‌ است. سه‌ محرک‌ عمده‌ یعنی، تکنولوژی، تغییر نقش‌ دولت‌ در اقتصاد و جهانی‌شدن‌ عواملی‌ هستند که‌ سرعت‌ دگرگونیها را بیشتر کرده‌ و می‌کنند .

‌ ‌تجدید حیات‌ و عقلایی‌کردن‌ فرآیندها، ما را به‌ حذف‌ فعالیتهای‌ غیر مولد راهنمایی‌ می‌کند. حفظ‌ و توسعه‌ فرآیندهای‌ مولد و مهم، محور اصلی‌ مدیریت‌ فرآیندها است. فرآیندهایی‌ که‌ در سازمان‌ باقی‌ می‌مانند بایستی‌ مسیر بهبود مستمری‌ را به‌وجود بیاورند. مراحل‌ بهبود از اصلاحات‌ جزئی‌ تا روشهای‌ بهبود مستمر و تا طرح‌ریزی‌ دوباره‌ فرآیند را در بر می‌گیرد . مستندسازی‌ فرآیندها، توانمندسازی‌ گروهها و افراد، و تعاملات‌ بین‌ فرآیندی‌ در سازمان‌ عناصر اصلی‌ سازمان‌ فرآیند محورند .

تفکر مهندسی‌ مجدد

‌ ‌مهندسی‌ مجدد یعنی‌ آغازی‌ دوباره، فرصتی‌ دیگر برای‌ بازسازی‌ فرآیندها و دوباره‌سازی‌ روشهای‌ کار. مهندسی‌ دوباره‌ به‌معنای‌ کنارگذاشتن‌ بخش‌ بزرگی‌ از دانش‌ و یافته‌های‌ صدسال‌ اخیر مدیریت‌ صنعتی‌ و شکستن‌ فرضیات‌ و قواعد قبول‌ شده‌ داخل‌ سازمان. در این‌ رویکرد، روش‌ انجام‌ کار در <دوره‌ تولید انبوه > و عنوانهای‌ کهن‌ و ترتیبات‌ سازمانی‌ گذشته‌ همچون‌ <بخش‌بندی‌ اداره، شرح‌ وظایف، و استانداردسازی > از اهمیت‌ می‌افتند. آنها ساخته‌ دوره‌ای‌ هستند که‌ دیگر سپری‌ شده‌ است .

‌ ‌اساس‌ مهندسی‌ مجدد بر بررسیهای‌ مرحله‌ای‌ و حذف‌ مقررات‌ کهنه‌ و تصورات‌ بنیادینی‌ استوار است‌ که‌ زمینه‌ساز عملکرد کسب‌ و کار کنونی‌اند. اکثر شرکتها انباشته‌ از مقررات‌ نانوشته‌ای‌ هستند که‌ از دهه‌های‌ پیشین‌ به‌جا مانده‌اند. این‌ مقررات‌ بر پایه‌ فرضهایی‌ درباره‌ فناوری، کارمندان، و هدفهای‌ سازمان‌ به‌وجود آمده‌اند که‌ دیگر کاربردی‌ ندارند. تا هنگامی‌ که‌ این‌ شرکتها اینگونه‌ مقررات‌ را از سر خود باز نکنند هرگونه‌ بازسازی‌ و نوسازی‌ بی‌تاثیر بوده‌ و همانند گردگیری‌ میز و صندلیها در ساختمانهای‌ ویرانه‌ است .

‌ ‌<از ابتدا شروع‌کردن > به‌این‌ معنا نیست‌ که‌ آنچه‌ را که‌ از پیش‌ وجود دارد ویران‌ کنیم. طرح‌ریزی‌ دوباره‌ درباره‌ وصله‌کردن‌ پارگیها، یعنی‌ تجهیز موقت‌ سیستم‌های‌ موجود برای‌ بهتر کارکردن، نیست . بلکه‌ پرسیدن‌ سوال‌ <چگونه‌ امروز باتوجه‌ به‌ کار مورد نیاز مشتری‌ و تکنولوژی‌ و دانش‌ کنونی‌ می‌توان‌ این‌ شرکت‌ را ساخت ‚> مهندسی‌ مجدد به‌طور صحیح‌ عبارت‌ است‌ از <بازاندیشی‌ بنیادین‌ و ریشه‌ای‌ فرآیندها برای‌ دستیابی‌ به‌ پیشرفتی‌ شگفت‌انگیز در معیارهای‌ حساسی‌ چون‌ کیفیت‌ و سرعت‌ خدمات >. اگر تنها یک‌ سرانجام‌ غیرقابل‌ قبول‌ وجود داشته‌ باشد این‌ است‌ که‌ همه‌ شرکتها و سازمانها (منجمله‌ دولتها) امروزه‌ ناچارند که‌ خود را از نو تعریف‌ کنند. نیروهای‌ زیربنایی‌ نقش‌آفرین‌ کنونی‌ روشن‌تر از آن‌ هستند که‌ دست‌ از آینده‌ بردارند. سازمانهای‌ تازه، شرکتهایی‌ خواهند بود که‌ به‌طور مشخص‌ برای‌ بهره‌برداری‌ در جهان‌ امروز و فردا طراحی‌ می‌شوند و نهادهایی‌ نیستند که‌ از یک‌ دوران‌ اولیه‌ و باشکوه‌ که‌ ربطی‌ به‌ امروز ندارند انتقال‌ یابند .

‌ ‌مهندسی‌ دوباره‌ با گامهای‌ کوتاه‌ و بااحتیاط، شدنی‌ نیست. تنها اقدامات‌ همه‌جانبه‌ و اساسی‌ است‌ که‌ می‌تواند نتایج‌ چشمگیری‌ به‌وجود بیاورد. بیشتر شرکتها در زمان‌ طراحی‌ مجدد در وضعیتی‌ هستند که‌ تنها امید آنها رهایی‌ از روشهای‌ کهنه‌ و غیرکارساز است‌ که‌ در صورت‌ ادامه‌ به‌ نابودی‌ آنها خواهد انجامید. ولی‌ شرکتهای‌ موفق‌ در مهندسی‌ مجدد اکثراً‌ در زمان‌ رفاه‌ با فراقت‌ به‌ بهبود اساسی‌ و تضمین‌ رفاه‌ آینده‌ خود می‌پردازند که‌ در دنیای‌ پرتلاطم‌ کسب‌وکار قابلیت‌ انعطاف‌ و نوآوری‌ خود را افزایش‌ بدهند .

‌ ‌یک‌ شرکت‌ چگونه‌ فرآیندهای‌ کسب‌وکارش‌ را دوباره‌ طرح‌ریزی‌ می‌کند ‚ از کجا شروع‌ می‌کند و چه‌ کسی‌ مشغول‌ این‌ کار می‌شود‚ اندیشه‌های‌ لازم‌ برای‌ تغییر اساسی‌ از کجا می‌آید‚ در گذشته‌ شرکتها در انجام‌ تغییرات‌ اساسی‌ از شیوه‌ آزمون‌ و خطا استفاده‌ می‌کردند ولی‌ براساس‌ تجارب‌ دهساله‌ شرکتهای‌ غربی‌ مجموعه‌ تکنیک‌های‌ موثری‌ به‌وجود آمده‌ که‌ سازمانها می‌توانند به‌طور هوشمندانه‌ برای‌ ابداع‌ دوباره‌ شیوه‌ انجام‌گرفتن‌ کارشان‌ از آنها استفاده‌ کنند .

فرهنگ‌سازی‌ و فرهنگ‌پذیری‌

‌ ‌موثرترین‌ عامل‌ موفقیت‌ طراحی‌ مجدد توجه‌ به‌ مسائل‌ فرهنگی‌ و منابع‌ انسانی‌ سازمان‌ است. متاسفانه‌ گروه‌ بزرگی‌ از مدیران‌ همچنان‌ گمان‌ می‌کنند که‌ برای‌ ایجاد فرهنگ‌ سازمانی‌ کافی‌ است‌ تا چند ارزش‌ پرآوازه‌ انتخاب‌ شده‌ و در مورد آنها برای‌ کارکنان‌ پیوسته‌ به‌ سخنرانی‌ پرداخت. صدور اعلامیه، بدون‌ پشتیبانی‌ گسترده‌ نظام‌ مدیریتی، بدبینی‌های‌ بیشتری‌ در سازمان‌ به‌وجود می‌آورند. فرهنگ‌ زیربنای‌ سازمان‌ باید منطبق‌ با رسالت‌ و ساختار سازمانی‌ نوین‌ ساخته‌ و پایه‌گذاری‌ شود .

‌ ‌دگرگونیهای‌ فرهنگی‌ مهندسی‌ دوباره‌ شرکتها به‌ ژرفی‌ ساختار آنهاست . اینک‌ از کارکنان‌ خواسته‌ می‌شود باور کنند که‌ به‌جای‌ روسا برای‌ مشتریان‌ کار می‌کنند و پاداش‌ آنان‌ به‌ رضایت‌ مشتری‌ وابسته‌ است‌ و ارزشها و اعتقادات‌ می‌بایست‌ با سازمان‌ مشتری‌گرا همخوانی‌ داشته‌ باشند. در مهندسی‌ فرآیندها، مدیران‌ بایستی‌ بااستفاده‌ از مهارتهای‌ روابط‌ انسانی‌ به‌ ترویج‌ فرهنگ‌ مساعد از جمله‌ توجه‌ به‌ فرد و اعتماد به‌ نفس، خطرپذیری‌ و گرایش‌ به‌ دگرگونی، احساس‌ تعلق‌ و مالکیت‌ فردی‌ در سازمان‌ بپردازند .

‌ ‌در سازمانهای‌ سنتی، مدیران‌ از حوزه‌ عملیات‌ به‌دور افتاده‌ بودند . عمده‌ توجه‌ آنها به‌ امور مالی‌ شرکت‌ مانند کنترل‌رسیدن‌ به‌ حد نصابهای‌ تعیین‌ شده‌ بود. با افقی‌شدن‌ سازمان، مدیران‌ ارشد به‌عنوان‌ مربی‌ به‌ مشتریان‌ و کارکنان‌ مولد نزدیکتر می‌شوند. وظیفه‌ اصلی‌ آنها این‌ است‌ که‌ در طراحی‌ و آماده‌کردن‌ زمینه‌ درست‌ انجام‌ کار و برقراری‌ سیستم‌ مدیریت‌ فرآیندی‌ بکوشند. یک‌ مربی‌ فوتبال‌ در بازی‌ شرکت‌ نمی‌کند ولی‌ در طرح‌ نقشه‌ بازی‌ و توجه‌ به‌ عملکرد بازیکنان‌ صمیمانه‌ و مسئولانه‌ مشارکت‌ دارد .

‌ ‌شرکتهای‌ وظیفه‌گرا از کارمندان‌ انتظار دارند که‌ مقررات‌ را رعایت‌ کنند. در صورتی‌ که‌ مهندسی‌ دوباره‌ به‌ کسانی‌ نیازمند است‌ که‌ بتوانند راه‌ و مقررات‌ را خود به‌جود بیاورند. داشتن‌ اختیار، لازمه‌ کار در سازمان‌ نوین‌ است. کارکنان‌ تیمهای‌ فرآیندی‌ نه‌تنها اختیار دارند، بلکه‌ باید اندیشه، قضاوت، تصمیم‌گیری‌ و دخالت‌ خود را به‌کار برند. در ساختار تازه، تیمها جایگزین‌ ادارات‌ تخصصی‌ شده‌ و فراسوی‌ روش‌ ساختگی‌ سازمانبندی‌ گذشته‌ گرد هم‌ می‌آیند تا نیاز مشتری‌ را به‌طور مرتبط‌ در جریان‌ بیندازند .

‌ ‌فرهنگ‌ داخل‌ سازمان‌ متاثر از فرهنگ‌ برونی‌ جامعه‌ است‌ و به‌کندی‌ قابل‌ تغییر است. کارگر محافظه‌کاری‌ که‌ عادت‌ به‌ کار تیمی‌ و انضباط‌ شخصی‌ ندارد و به‌دلایل‌ تاریخی‌ و اجتماعی‌ اعتمادش‌ را به‌ سیستم‌ و مدیریت‌ از دست‌ داده‌ است، به‌سختی‌ می‌تواند عضو موثر تیم‌ خودگردان‌ شود و یا در آموزش‌ و تجربه‌های‌ جدید داوطلب‌ گردد. برنامه‌ تحول‌ ساختار باید، باتوجه‌ به‌ فرهنگ‌پذیری‌ سازمان‌ و انگیزش‌ کارکنان‌ به‌ تغییر اساسی، صورت‌ گیرد و فراگیر باشد .

‌ ‌رفتارهای‌ ناشی‌ از حجم‌ کار و روش‌ غلط‌ فرآیندها در ایران‌ کارمند را به‌سوی‌ رفع‌ مسئولیت، کار انفرادی، و مقاومت‌ در برابر تحول‌ کشانده‌ است. تعدیل‌ این‌ فشارها و تصحیح‌ فرآیندها همراه‌ با آموزش‌ و آگاهی‌ می‌تواند فرهنگ‌پذیری‌ سازمانها را افزایش‌ دهد، ارزشها و اعتقادات‌ نوین‌ را بپروراند و محیط‌ را برای‌ رسیدن‌ به‌ کلاس‌ جهانی‌ هموار سازد . دگرگونی‌ می‌تواند یک‌ انرژی‌دهنده‌ قدرتمند و نیروی‌ خلاف‌ باشد که‌ به‌ تحولهای‌ محصولی‌ و رقابتی‌ نیز بینجامد .

سازمان‌ بدون‌ مرز

‌ ‌مهندسی‌ مجدد ساده‌ است‌ ولی‌ آسان‌ نیست. مشتری‌گرایی‌ و فرآیند محوری‌ طبیعی‌ است‌ ولی‌ بدیهی‌ نیست. تغییرات‌ بنیادین‌ و شگفت‌انگیز خواست‌ همه‌ شرکتها است‌ ولی‌ به‌ندرت‌ تحقق‌ می‌یابد. دلیل‌ آن‌ شاید تعجب‌برانگیز باشد که‌ بیشترین‌ مقاومت‌ نه‌ از طرف‌ کارگران‌ و کارمندان‌ بلکه‌ از جانب‌ مدیران‌ شرکتها است‌ که‌ در حفظ‌ مرزهای‌ موجود خود تلاش‌ دارند. مدیران‌ ارشدی‌ که‌ باید با آگاهی‌ و تعهد رهبری‌ طراحی‌ مجدد را به‌عهده‌ گیرند به‌ بهانه‌ ریسک‌ و زمان‌ طولانی‌ از تغییرات‌ اساسی‌ می‌پرهیزند .

‌ ‌در دنیای‌ سنتی‌ شرکتها، اندیشه‌ قبیله‌ای‌ <ما در برابر آنها > حاکم‌ بود. در این‌ دیدگاه‌ کهن، کسب‌وکار میدان‌ جنگ‌ هرکس‌ در برابر دیگران‌ تلقی‌ می‌شد. دیوار سازمانها بلند، استوار، و سخت‌ نگهبانی‌ شده‌ و بدبینی‌ متقابل‌ مدیران‌ را وادار می‌ساخت‌ تا استحکامات‌ دژ شرکت‌ را هرچه‌ بیشتر کنند. بی‌اعتمادی‌ سبب‌ می‌شد تا در زمینه‌های‌ بازبینی، توزیع‌ دوباره، و بازرسی، همسنگ‌ فعالیتهای‌ ارزش‌آفرین‌ درگیر شوند و هزینه‌های‌ بالاسری‌ افزایش‌ یابد .

‌ ‌فرآیند محوری‌ به‌مفهوم‌ برداشتن‌ دیوارهاست. مهندسی‌ مجدد چیزی‌ بیش‌ از مرزهای‌ درون‌ سازمان‌ را نابود می‌کند. همه‌ موانع‌ و مرزها در کسب‌ وکار فرو می‌ریزند. توجه‌ عمده‌ شرکتها از تمرکز برروی‌ فعالیتهای‌ خرد که‌ در درون‌ مرز شرکت‌ انجام‌ می‌شود به‌ کل‌ فرآیند تغییر می‌یابد که‌ با گذر از دیوارهای‌ میان‌ شرکتها تکمیل‌ می‌گردد. مشتریان‌ و تامین‌کنندگان‌ عملاً‌ در فرآیندهای‌ شرکت‌ نقش‌ دارند و فراسوی‌ مکان‌ و زمان‌ لازم‌ شرکت‌ مجازی‌ نقش‌ می‌گیرد .

‌ ‌شرکتهایی‌ که‌ طرح‌ریزی‌ دوباره‌ می‌کنند، عملاً‌ کاری‌ را که‌ آدام‌ اسمیت‌ و هنری‌ فورد سالها پیش‌ به‌ اجزای‌ کوچک‌ تقسیم‌ کردند دوباره‌ به‌ یکدیگر پیوند می‌دهند. در زمان‌ تجدید ساختمان‌ کار، گروه‌ فرآیندی‌ یا <تیم‌ مسئول > از اشخاصی‌ که‌ برای‌ انجام‌ یک‌ فرآیند با هم‌ کار می‌کنند تشکیل‌ می‌شود. کارمندان‌ در فرآیندهای‌ دوباره‌ طراحی‌ شده‌ وقت‌ بیشتری‌ صرف‌ کار انرژی‌افزا می‌کنند. کارهای‌ قدیمی‌ و یکنواخت‌ حذف‌ شده‌ و فعالیتها ارضاکننده‌تر می‌شوند .

‌ ‌در سازمانهای‌ بازمهندسی‌ شده، مرزها انعطاف‌پذیر، قابل‌ نفوذ، و پویا هستند و به‌زحمت‌ دیده‌ می‌شوند. توجه‌ به‌ فرآیندها، مانع‌ بخش‌شدن‌ سازمانها به‌ وظیفه‌های‌ جداگانه‌ می‌گردد. در تیمهای‌ فرآیندی‌ بی‌مرز، بخشها نقش‌ متحدان‌ را بازی‌ می‌کنند نه‌ رقیب‌ و مقابل. جانشین‌کردن‌ <خانه‌های‌ وظیفه‌ای > با <راهروهای‌ فرآیندی > خبرگان‌ مختلف‌ را گرد می‌آورد و مرزهای‌ وظیفه‌های‌ کهن‌ بسیار کمرنگ‌ می‌شود. در این‌ سازمان‌ بدون‌ مرز، تبادل‌ افکار و بهبود مستمر تافته‌ طبیعی‌ سازمان‌ است‌ و تحول‌ سازمانی‌ خودجوش‌ را به‌همراه‌ دارد. از تحت‌ نظارت‌ به‌ صاحب‌ اختیار تغییر یافته‌ است‌ و معیارهای‌ عملکرد از انجام‌وظیفه‌ به‌ نتیجه‌ فعالیت‌ شکل‌ می‌گیرد .

تلاش‌ طراحی‌ مجدد در ایران‌

‌ ‌در چند سال‌ گذشته، مبانی‌ مهندسی‌ مجدد بهمراه‌ دیگر مباحث‌ مدیریت‌ نوین‌ جای‌ خود را در کتابفروشیها و سمینارها بازکرده‌ و سازمانهای‌ پیشگام‌ ایرانی، در تلاش‌ به‌ دسترسی‌ به‌ نتایج‌ شگفت‌انگیز، پروژه‌های‌ سطحی‌ و کوتاه‌مدت‌ را انجام‌ دادند. ولی‌ به‌دلیل‌ عدم‌ آگاهی‌ و آموزش‌ کافی‌ و یا عدم‌ تعهد مدیریت‌ تابه‌حال‌ مورد موفق‌ تکمیل‌ شده‌ طراحی‌ مجدد در ایران‌ وجود ندارد. اکثر منابع‌ کلیدی‌ کشور و حتی‌ سازمانهای‌ پیشرو و یا نوپا هنوز در ساختار سنتی‌ درجا می‌زنند .

‌ ‌از سازمانهای‌ متعددی‌ می‌توان‌ نام‌ برد که‌ با اجرای‌ پروژه‌های‌ عجولانه‌ توانسته‌اند به‌ تغییرات‌ موقت‌ و یا غیرقابل‌ توجهی‌ دست‌ یابند تعدادی‌ از سازمانهای‌ تولیدی‌ بااستفاده‌ از ابزار تضمین‌ کیفیت‌ و اتوماسیون‌ در بهبود مستمر عملیات‌ تلاش‌ دارند و آن‌ را طرح‌ریزی‌ دوباره‌ می‌نامند. به‌مضمون‌ ضرب‌المثل‌ فرانسوی‌ که‌ آویختن‌ علامتی‌ بر یک‌ گاو او را تبدیل‌ به‌ اسب‌ نمی‌کند .

‌ ‌در ایران، در برخی‌ شرکتها که‌ به‌مرحمت‌ حمایت‌ دولت‌ و عدم‌ وجود رقابت‌ خارجی، از منابع‌ کافی‌ برخوردار بوده‌اند، گروههای‌ مختلف‌ ظاهراً‌ به‌ بازنگری‌ فرآیندها و تدوین‌ استراتژی‌ سازمان‌ پرداخته‌اند و درگیر برداشتن‌ <سنگ‌ بزرگ > ، خرید کلان‌ سیستم‌ها از خارج، و جستجوی‌ راه‌ میان‌بر هستند. در این‌ زمان‌ که‌ رقابت‌ با رقبای‌ خارجی‌ در آینده‌ نه‌چندان‌ دور واقعیتی‌ انکارناپذیر است، تحول‌ ساختار سازمان‌ چنین‌ شرکتهایی‌ در جهت‌ فرآیند محوری‌ و طراحی‌ مجدد فعالیتها از اولویت‌ خاصی‌ برخوردار است .

‌ ‌در سازمانهای‌ دولتی‌ مانند اداره‌ گذرنامه‌ و اداره‌ نظام‌ وظیفه‌ تغییرات‌ اساسی‌ در جهت‌ کوتاه‌ ساختن‌ زمان‌ انتظار مشتری‌ صورت‌ گرفته‌ ولی‌ این‌ تغییرات‌ با برنامه‌ریزی‌ جدی‌ مهندسی‌ مجدد همراه‌ نبوده‌اند . صنایع‌ دفاع‌ کشور بااستفاده‌ از ابزار مدیریت‌ کیفیت‌ فراگیر به‌ نتایج‌ قابل‌ توجهی‌ دست‌ یافته‌ است‌ ولی‌ مراحل‌ بعدی‌ بازنگری‌ ساختار و فرآیندهای‌ سازمان‌ مشکل‌تر به‌نظر می‌رسد. شرکتهای‌ دولتی‌ دیگر و شرکتهای‌ خصوصی‌ در تدارک‌ تحول‌ ساختار درآینده‌ هستند .

‌ ‌مشکلات‌ و محدودیتهای‌ اجرای‌ مهندسی‌ مجدد در ایران‌ اکثراً‌ فرهنگ‌ سازمانی‌ و مدیریتی، و نه‌ توانائیهای‌ تکنیکی‌ و کاری، هستند. سازمانهای‌ محافظه‌کار سنتی‌ عموماً‌ وظیفه‌گرا و عمودی‌ هستند و مدیریت‌ ارشد به‌ندرت‌ در مسائل‌ بنیادی‌ و تحول‌ درگیر می‌شوند. کارمندان‌ احساس‌ تعلق‌ و مالکیت‌ به‌ شرکت‌ ندارند و از تجربه‌های‌ تازه‌ و ریسک‌ دوری‌ می‌کنند. و در نتیجه‌ توجه‌ به‌ درازمدت‌ و نیازهای‌ مشتری‌ و قابلیت‌ انعطاف‌ به‌ حداقل‌ رسیده‌ است .

‌ ‌درک‌ ابعاد تحولی‌ که‌ در کسب‌ و کار جهانی‌ امروز جریان‌ دارد برای‌ مدیران‌ و کارکنان‌ دشوار می‌نماید. مانند نوسازی‌ خانه‌ پدربزرگ‌ که‌ به‌ ارث‌ رسیده، کار آسانی‌ نیست. پاسخ‌ به‌ چالش‌ آزادی‌ بازار، این‌ است‌ که‌ آزادی‌ بیشتر، یعنی‌ آزادی‌ بیشتر ما. آزادی‌ برای‌ تغییر استراتژی، مدیریت‌ و فرآیند کاری. آزادی‌ برای‌ کاری‌شدن‌ و به‌روز شدن‌ و به‌ سطح‌ جهانی‌ رسیدن. آزادی‌ برای‌ استفاده‌ از تمام‌ قابلیتها و توانائیهای‌ افراد و سرآمدی‌ در رقابت‌ جهانی .

منابع‌ و ماخذ

1 - <طرح‌ریزی‌ دوباره‌ مدیریت، دستور کار رهبری‌ نوین >. تالیف‌ جیمز چمپی، ترجمه‌ ایرج‌ پاد، انتشارات‌ مدیریت‌ صنعتی‌ 1377 .

2- REENGINEERING THE CORPORATION: A MANIFESTO FOR BUSINESS REVOLUTION - BY MICHEAL HAMMER, JAMES CHAMPY, HARPER BUSINESS PUBLISHING,1994

مهران‌ سپهری: دکترای‌ مهندسی‌ صنایع‌ از دانشگاه‌ استانفورد و عضو هیئت‌ علمی‌ دانشکده‌ مدیریت‌ دانشگاه‌ صنعتی‌ شریف‌

برگرفته از : ماهنامه تدبیر