چکیده : مقاله حاضر، خلاصه ای از رساله دوره دکتری با عنوان طراحی و تبیین سیستم ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی می باشد. نگارنده ضمن بررسی سابقه تحقیق و مبانی نظری مربوطه، به تبیین مدل پیشنهادی خود پرداخته ، این مدل توسط خبرگان دانشگاهی و صنعت خودروسازی مورد تایید واقع شده و دارای شش بعد اصلی عوامل محسوس، قابلیت اعتماد، تفاهم، همدلی، تضمین و تعامل انسان – کامپیوتر می باشد. هر کدام از ابعاد توسط شاخص هایی سنجیده می شوند و در مجموع بیست و پنج شاخص برای ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی معرفی شده و در یکی از شرکت های وابسته به خودروسازی به اجرا گذاشته شده است . 

کلید واژه ها : سیستم های اطلاعاتی مدیریت، ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی، ملموس بودن، پاسخگویی، تفاهم، تعهد، همدلی، رفتار ، قابلیت اعتماد .

مقدمه :
اطلاعات یکی از منابع اصلی و با ارزش مدیران یک سازمان می باشد. همانطور که منابع انسانی ، مواد اولیه و یا امــور مالی در روند تولید دارای نقش و ارزش خاصی هستند، لکن اطلاعات دارای ارزش ویژه ای است. هرچه حجم و پیچیدگی عملیات وسیع تر می شود اطلاعات اهمیت بیشتری پیدا می کند. اگر اطلاعات را بعنوان یک منبع در نظر بگیریم ، پس مانند دیگر منابع نیاز به اداره شدن دارد . مدیر دپارتمان اطلاعات در یک سازمان مسئول تهیه داده های خام و پردازش آنها به صورت اطلاعات قابل استفاده می باشد . این مدیر باید مطمئن شود افراد مورد نظر سازمان ،‌ اطلاعات را به نحو مطلوب و در زمان مناسب دریافت کرده و در فرایند مدیریت بکار برده اند (بهشتیان و ابوالحسنی ، 21 ) .
سرمایه گذاری برای استقرار سیستم های اطلاعاتی بسیار بالا می باشد . معمولاً نیروهای لازم برای اجرا و نگهداری سیستم عبارتند از : مدیر مرکز کامپیوتر ، تحلیل گر سیستم ، برنامه نویس ها ، اپراتورها ، کارکنان مسئول اطلاعات ورودی / خروجی ، کنترل کیفیت ، تهیه اطلاعات ، و دیگر کارکنان پشتیبانی . برای یک چنین سرمایه گذاری سنگینی فقط یک هدف می تواند وجود داشته باشد و آن جلب رضایت استفاده کننده نهایی1 در داخل سازمان یا خارج آن است . برای پاسخگویی به نیازهای استفاده کننده نهایی ایجاب می کند که برای اجرای سیستم اطلاعاتی کامپیوتری ، یک روش صحیح و اصولی برای مدیریت سخت افزار ، نرم افزار و تهیه اطلاعات وجود داشته باشد . توجه به قابلیت برنامه نویس ، علمی بودن طرح و نحوة تهیه سیستم ها و پشتیبانی مناسب از نظر نرم افزاری برای مدیریت نرم افزار خیلی پر ارزش است . تهیه اطلاعات در غالب سازمانها یک حلقه ارتباطی ضعیفی است و کنترل صحیح بودن اطلاعات ورودی یک امر ضروری است( علی پناهی ، 213 – 215 ) .
کیفیت سیستم اطلاعاتی می تواند به عنوان میزان مشارکت واقعی یک سیستم اطلاعاتی معین در نیل به اهداف سازمانی مورد سنجش قرار گیرد . در ادبیات سیستم های اطلاعاتی کیفیت سیستم اطلاعاتی می تواند توسط میزان رضایت کاربر مورد سنجش قرار گیرد . همچنین رضایت کاربر برای موارد زیر به کار گرفته شده است : نیاز احساس شده ، پذیرش سیستم ، سودمندی ادراک شده ، احساسات کاربر دربارة سیستم اطلاعاتی ، ادراک سیستم اطلاعاتی و غیره .
رضایت کاربر بدین صورت تعریف گشته است : آن میزانی که کاربران معتقدند سیستم اطلاعاتی در دسترس آنها ، نیازهای اطلاعاتی آنها را برآورده می سازد . رضایت کاربر به عنوان جایگزین اساسی معیارهای کلی اثر بخشی سیستم ، شناخته شده است . بویژه تقاضاهای کاربر نهایی ، تبدیل به عنصری مستمر از استراتژی سیستم های اطلاعاتی خواهد شد . معیارهای سنجش رضایت کاربر ، سعی در کمی کردن نگرشهای کاربران در خصوص سیستم های اطلاعاتی دارند . به هر حال ، رضایتمندی می تواند به عنوان یک معیار کلی ، مورد سنجش قرار گیرد .
مک لین2و دی لون پیشنهاد می دهند که معیارهای سنجش کیفیت سیستم های اطلاعاتی در شش طبقه اصلی دسته بندی شوند که عبارتند از : کیفیت سیستم ، کیفیت اطلاعات ، کاربرد در سیستم ، رضایتمندی کاربر ، تأثیر بر افراد و تأثیر بر سازمان (مک لین و دی لون ، 1992 ) .
پیت1 و همکارانش در سال 1995 پیشنهاد می نمایند که برای ارزیابی کیفیت خدمات سیستمهای اطلاعاتی استفاده از SERVQUAL مفید و مناسب است .
کیو2 و سی دون در سال 1994 مدل محدود دی لون و مک لین را مورد بررسی قرار داده و جای کاربرد را با سودمندی تغییر دادند . در اینجا سودمندی بصورت زیر تعریف شده است : میزانی که یک فرد معتقد است که استفاده از یک سیستم خاص ، می تواند عملکرد شغلی وی را تقویت نماید .
نگارنده عقیده دارد که علاوه بر عوامل فوق که باید عمیق تر مورد توجه واقع شوند، تعامل انسان و کامپیوتر در ارزیابی کیفیت خدمات سیستمهای اطلاعاتی باید به عنوان یکی از مهمترین ابعاد مورد بررسی و سنجش قرار گیرد و لذا با عنایت به این نکات مدل پیشنهادی خود را برای سنجش کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی ارائه نموده است .

موضوع تحقیق
به طور کلی سیستم های اطلاعاتی سیستم هایی هستند که اطلاعات لازم جهت تصمیم گیری را برای کاربران فراهم می آورند. این گونه خدمات که سیستم های اطلاعاتی در اختیار کاربران قرار
می دهند را خدمات سیستم های اطلاعاتی می نامیم. حال می خواهیم کیفیت خدماتی که سیستمهای اطلاعاتی در اختیار کاربران قرار می دهد را ارزیابی کنیم. کیفیت قضاوتی است که به وسیله کاربر صورت می گیرد. همه کالاها و خدمات بر اساس میزان رضایت کاربر و ترجیحات او باید ارزشگذاری شده و مورد ارزیابی قرار گیرند. ارزش ، رضایت و ترجیح باید تحت تاثیر عواملی از قبیل تجارب کاربر در دریافت خدمات باشد. این عوامل شامل روابط سازمان با کاربر است که منجر به ایجاد درستی، اعتماد و وفاداری می شود. ملاحظه نکات زیر مأموریت واحد سیستم های اطلاعاتی را روشنتر می کند. اولاً: افرادی که کیفیت واحد سیستمهای اطلاعاتی را مورد قضاوت قرار می دهند کاربران آن هستند ، کاربران تعیین کننده کیفیت و اثر بخشی واحد سیستم های اطلاعاتی هستند. ثانیاً: مشخصات خدمت و تجارت است که سیستم ارزش کاربر را شکل می دهد. واحـد سیستم های اطلاعاتی می تواند از طریق افزایش کیفیت خدمات مانند کیفیت نرم افزار بر سیستم های ارزشی بیفزاید . ثالثاً: واحد سیستم های اطلاعاتی باید تشخیص دهد که درک مشارکت طولانی با کاربران که شامل کیفیت تعاملات شخصی با آنهاست می تواند منجر به ایجاد روابط موفق توأم با درستی ، اعتماد و وفاداری شود .
با معرفی کامپیوتر های شخصی ، واحد سیستم های اطلاعاتی می توانند دامنه وسیعی از خدمات را برای کاربران فراهم کنند . ( مثلاً انتخاب و استقرار نرم افزار / سخت افزار ، حل مشکلات، آموزش - تولید و …(پیت و همکاران، 1995) . به طور سنتی نقش سیستم های اطلاعاتی طراحی- ساخت و استقرار سیستم ها جهت بهبود ترجیحات سازمانی بوده است. امروزه ، سیـــستم اطلاعاتی نیازمنـــد بررسی چگونگی افزایش کیفیت خدمات هستند که از طریق آن خدمات بهتری به کاربران ارائه داده و بهره وری کاربران را افزایش دهند که منجر به افزایش بهره وری سازمان شود .
واحد سیستم های اطلاعاتی به طور بالقوه می تواند بهره وری کاربر را از راههای زیــر افزایش دهد: فراهم نمودن خدماتی دقیق و به هم مرتبط نمودن خدمات اضافی و مورد درخواست، استفاده از تجهیزات مناسب برای کاربران و توجه به افراد نیازهای آنان . خدمت مؤثر کاربران را قــادر به اجرای کاراتر کارهایشان می کند. خدمات سطح بالای سیستم های اطلاعاتی می تواند ابـــــزار مؤثری برای افزایش ارزش فعالیت های کاربران و افزایش بهره وری سازمانی باشد .
سیستم های اطلاعاتی مدیریت و بویژه سیستم های حمایت تصمیم وعده های بزرگی در زمینه ارائه خدمات داده اند. متاسفأنه این وعده ها تا کنون تحقق نیافته اند. یک دلیل عمده برای آغاز تلاش جهت ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی، توسعه تکنولوژی و الزامات نهفته در آن است. به هر حال ، همه چیز در حال تغییر است. روشهای اجرایی و فرایندها توسعه یافته اند. پس ارزیابی یک بخش حیاتی از فرایند توسعه سیستم است. متدهای ارزیابی رسمی وسایلی هستند که ضامن و توسعه دهنده سیستم بوده و برای دریافت بازخور از سیستم به کارمی روند، و بوسیله آنها ، قضاوتها و تصمیمات مربوط به توسعه سیستم را بهبود می بخشند. به این دلیل، ارزیابی بیانگر مکانیسم کنترل است که فرایند توسعه سیستم اطلاعاتی را حفظ می کند. اما اغلب به عنوان یک گام فراموش شده در فرایند توسعه سیستم است .
با عنایت به موارد فوق و هزینه های زیاد طراحی، استقرار و اجرای سیستم های اطلاعاتی ، ارزیابی به عنوان یک گام عمده و اساسی در فرایند چرخه حیــــات سیستم های اطلاعاتی رخ
می نمایاند. موضوعی که در این تحقیق به دنبال بررسی آنیم این است که چگونه می توان کیفیت خدمات این سیستم ها را ارزیابی نمود، شاخص های ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی کدامند؟ ویژگیهای مدل فوق کدامند، و شکل کاملاً کاربردی و اجرایی آن برای شرکت های خودروسازی چگونه است؟ آیا تعامل بین کاربر- کامپیوتر می تواند یکی از ابعاد ارزیابی کیفیت خدمات سیستمهای اطلاعاتی تعیین شود ؟

ضرورت انجام تحقیق
ضرورت انجام تحقیق از آنجا ناشی می شود که با توجه به پیشرفت های تکنولوژیکی در زمینه رایانه و گسترش استفاده از آن در سازمانها اعم از دولتی و خصوصی و بویژه توسعه سیستمهای اطلاعاتی و هزینه های سنگینی که برای طراحی، استقرار و استفاده از آنها می شود، ضرورت دارد کیفیت خدماتی که بوسیله این سیستم ها ارائه می شود مورد ارزیابی قرار گیرد. در راستای دستیابی به این هدف فوق العاده مهم ، نیازمند مدلی علمی و مناسب جهت ارزیابی کیفیت خدمات ارائه شده توسط این سیستم ها هستیم. در شرکت های خودروسازی با عنایت به گستردگی و توسعه سیستم های اطلاعاتی آن و هزینه های بسیار زیادی که برای طراحی و استقرار آنها انجام شده است، ضرورت دارد که مدل مناسب ارزیابی جهت بررسی کیفیت خدمات ارائه شده توسط این سیستم ها را طراحی و تبیین نموده و شاخصهای ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی را شناسایی نمود تا امکان دریافت بازخور و بهبود این سیستمها فراهم آید . همچنین با لحاظ نمودن بعد تعامل کاربر- کامپیوتر در مدل پیشنهادی، افق های جدیدی در زمینه سنجش کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی گشود . 

سئوالات تحقیق
سؤالات تحقیق به شرح زیر بیان می شوند :
1. شاخص های مناسب برای ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی کدامند ؟
2. در کــارکرد سیستم های اطلاعاتی چه عناصری وجود دارد و تعامل بین این عناصر چگونه است ؟
3. مدل مفهومی مناسب برای ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی دارای چه مؤلفه ها و فرایندی است ؟
4. چگونه می توان از مدل پیشنهادی برای ارزیابی کیفیت خدمات سیستــم های اطلاعاتی شرکت های خودروسازی استفاده نمود؟

اهداف اساسی
اهداف اساسی این طرح عبارتند از :
1. طراحی مدلی مناسب برای ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی .
2. تدوین شاخص های ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی .
3. توسعه مبانی نظری و تئوریک در زمینه سیستم های اطلاعاتی مدیریت و بویژه در بخش ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی .
4. توسعه مبانی نظری در زمینه تعامل کاربر، کامپیوتر و تبیین افق های جدید در این زمینه .
5. انجام ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی دریکی از شرکتهای خود رو سازی1 .

متدلوژی تحقیق
تحقیق حاضر، از این نظر که در پی آزمون نظر و تبیین روابط بین متغیرها ی تحقیق و افزایش مجموعه دانش موجود در خصوص ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی بوده است ، از نوع تحقیق بنیادی می باشد. علاوه براین با توجه به اینکه بعد از طراحی مدل ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی و تست آن با استفاده از نظر خواهی از خبرگان ، مدل را در یکی از شرکت های خودروسازی به مورد اجرا گذاشته و مدل به خوبی از عهده سنجش کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی شرکت مزبور برآمده است، تحقیق جنبه کاربردی پیدا کرده است .
از دیدی دیگر می توان گفت این تحقیق از روش تحقیق همبستگی نیز برای تبیین رابطه بین وضعیت ادراک شده کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی و وضعیت مورد انتظار استفاده نموده است. ابزارهای سنجش مورد استفاده در تحقیق شامل: فرایند تحلیل سلسله مراتبی (AHP) و الگوریتم ژنتیک برای وزن دهی به شاخص های سنجش کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی و همچنین از پرسشنامه طراحی شده تحت عنوان پرسشنامه سنجش وضعیت درک شده و وضعیت مورد انتظار کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی شرکت های خودروسازی استفاده شده است. اعتبار ابزار سنجش با استفاده از آلفا کرونباخ 95 درصد محاسبه شده که نشانگر اعتبار بسیار بالایی می باشد .
علاوه بر این از متد کوارتر اول که توسط یاگر2 و همکارانش معرفی شده است در ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی در مطالعه موردی (یکی از شرکت های خودروسازی) استفاده شده و آزمون های آماری مربوطه علاوه بر در نظر گرفتن میانگین و محاسبه آن بطور مجزا چارک اول نیز مورد محاسبه و تحلیل قرار گرفته است .

مروری بر ادبیات تحقیق
مطالعه رضایت کاربر هم در صنعت خدماتی و هم در صنعت تولیدی، مورد بررسی قرار گرفته است، و مطالعة مشابهی در مورد رضایت کاربر نیز در این دو صنعت (خدماتی ـ تولید) صورت گرفته است(گاروین، 1987- زیثمل، 1988- پاراسورامان و بری، 1990). در این مطالعات هیچگونه مخالفتی نسبت به ارزیابی کیفیت سیستم های اطلاعاتی 3 مطرح نشده است. اکنون کیفیت سیستم های اطلاعاتی باید بوسیله کاربـــــــری که از آن سیستم های اطلاعاتی استفاده می نماید، مورد ارزیابی قرار گیرد. مطالعه روی ارزیـــابی کیفیت سیستم های اطلاعاتی با استفاده از رویکردهای مختلفی نظیر رضایت کاربر، نگرش کاربر، کاربرد سیستم، تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت و غیره مورد بررسی قرار گرفته است. کمی کردن هزینه و منفعت بسیار مشکل است. ارتباط ضعیفی بین استفاده از سیستم و کیفیت تصمیم گیری وجود دارد. استفاده از سیستم باید استفاده ای کاملاً اختیاری و داوطلبانه باشد. لذا رضایت کاربر بسیار مهم است .
به دلیل تأثیر بالقوه و شدید رضایت کاربر بر عملکرد شغلی، رویکرد رضایت کاربر (که بر مبنای ادراک کاربرسنجیده می شود) بسیار رایج است. رضایت کاربر، مبنای ارزیابی برای سیستم های اطلاعاتی را مبتنی بر عکس العمل فردی در نظر می گیرد، اما فاقد چارچوبی تئوریکی برای سنجش جامع کیفیت سیستمهای اطلاعاتی می باشد. لذا کیفیت سیستم های اطلاعاتی باید در ابعاد گوناگون ارزیابی و برآورد گردد نه فقط در یک بعد . علاوه بر این، مدل ارزیابی کیفیت جامع نیز مورد نیاز است. اخیراً بعضی از محققین مدل موفقیت سیستم های اطلاعاتی را از رضایت کاربر به «تأثیرات فردی و سازمانی» و «منافع خالص» گسترش داده اند(دی لون و مک لین ، 1992- میلر و دویل، 1987 ). اما برای ارزیابی کیفیت سیستم های اطلاعاتی از دیدگاه کاربر، مناسب تر آنست که «ارزش کاربر» مورد سنجش قرار گیرد تا عوامل سنتی و متعارف نظیر« تأثیر فردی» یا «منافع خالص». لی و لی1 مدل ارزیابی کیفیت جامع سیستمهای اطلاعاتی را از «رضایت کاربر» به «ارزش کاربر» توسعه و پیشنهاد نموده و سودمندی و اثربخشی مدل تحقیق را مورد بررسی قرار داده اند .

مفهوم کیفیت و رضایت کاربر
مفهوم کیفیت از کیفیت محصول گرا به کیفیت کاربر گرا، (که قادر به ارضاء نیازها و انتظارات کاربر است) توسعه و تکامل داده شده است . TQM ( که به عنوان منبعی مهم از رقابت کیفیت مطرح است) خصوصاً ابزاری برای رشد شرکت در بلند مدت است ، TQM بر رویکرد کاربر گرا تمرکز داشته و ابزاری برای پیگیری استراتژیک بهبود مداوم کیفیت نتایج حاصله از تمام فرایندها است. رضایت کاربر، به منظور ارزیابی قضاوت کاربر در بارة تجربه خدماتی خود، از طریق مدلهای مختلفی توسعه داده شده است(لاکو باسکی، 1996: 4-1 ). اکثر مطالعات انجام شده متضمن مدلهای زیر بوده اند. مدل عدم تأیید اولیور2 ، مدل شکاف PZB بین عملکرد و انتظارات ، مدل عملکرد ادراک شدة تیلور و کرونین3(زیثمل، 1988: 2-22 ).

کیفیت به وسیله کاربر تعریف می گردد
تعریف درست کیفیت، برآورده ساختن و پیشی گرفتن از انتظارات کاربران است. یک متخصص ممکن است این تعریف را بسیار ذهنی تلقی کند. چگونه می توان یک تعریف عملی و کاربردی از کیفیت را ارائه داد که بتواند عوامل ذهنی و مفهومی مانند انتظارات کاربـران را نیز در خود داشته باشد؟ چگونه می توان کیفیت را در ارتباط با احساسات و انتظارات مردم تعریف کرد؟ اینها سؤالات جالبی است و می تواند پاسخ های قانع کننده ای نیز داشته باشد. اندازه گیری انتظارات کاربر و نیز سنجش عملکرد با مقیاس هایی غیر از استانداردهای تعریف شده، امکان پذیر می باشد .
اما مسئله مهم دیگر تغییرپذیری و بالا رفتن انتظارات کاربران می باشد. به طور کلی سه عامل باعث بالا رفتن انتظارات کاربران می گردد :
1. پویایی نیازها و خواسته های کاربران .
2. ارائه عملکرد برتر و یا وعده انجام آن توسط شرکت .
3. وعده ارائه عملکرد بهتر توسط رقبا .
انتظارات کاربران و همچنین تعریف آنها از ارزش متغیر می باشد و نهایتاً تعریف آنها از کیفیت نیز متغیر و متحول است. تنها ارائه محصولات و خدمات جدید، پیشرفته و بهتر و یا وعده به کاربران برای ارائه چنین کالا و خدماتی در آینده، کافی نیست. بلکه تصور کاربران در مورد ارزش کالاها و خدمات شرکت بسیار مهم است(فردریک و وبستر، 1994 ).

رضایت کاربر از کیفیت سیستم های اطلاعاتی
کیفیت سیستم های اطلاعاتی می تواند به عنوان میزان مشارکت واقعی یک سیستم اطلاعاتی معین در نیل به اهداف سازمانی مورد سنجش قرار گیرد (هاملتون، 1981a). هنوز هم بین محققان سیستم های اطلاعاتی در بارة مفهوم سازی و عملیاتی کردن کیفیت سیستم های اطلاعاتی اتفاق نظری وجود ندارد. رویکردهایی که در تحقیقات قبلی، برای سنجش کیفیت سیستم های اطلاعاتی، مورد استفاده قرار گرفته اند، عبارتند از: تجزیه و تحلیل هزینه و منفعت، تخمین میزان کاربرد سیستم، رضایت کاربـــــر، عملکرد جزئی ـ تدریجی در اثربخشی تصمیم گیری، تجزیه و تحلیل مطلوبیت، رویکرد تحلیلی سلسله مراتبی، و بررسی ویژگی اطلاعاتی (کینگ و همکاران، 1978: 91-43 ).
تجزیه و تحلیل هزینه – منفعت، روشی عینی است، اما کمی کردن ویژگی غیر ملموس به ارزش پولی، کاری صعب و دشوار است. معیار عینی دیگر، میزان کاربرد سیستم است که میزان بکارگیری سیستم کامپیوتری و گزارشهای حاصله از کامپیوتر را مورد سنجش قرار می دهد. با این وجود، معیار میزان کاربرد سیستم فقط زمانی می تواند معیاری مناسب از کیفیت سیستم های اطلاعاتی بشمار آید که استفاده از سیستم های اطلاعاتی داوطلبانه و اختیاری باشد. لذا، رابطة بین کاربرد سیستم و کیفیت سیستم های اطلاعاتی به هیچ وجه ساده نیست و معیارهای ادراکی (و دربین آنها بطور چشمگیری معیار رضایت کاربر) به عنوان معیارهای جایگزین کیفیت سیستمهای اطلاعاتی از اهمیت بسزایی برخوردار گشته اند .
در ادبیات سیستم های اطلاعاتی، رضایت کاربر برای موارد زیر به کار گرفته شده است: نیاز احساس شده، پذیرش سیستم، سودمندی ادراک شده، احساسات کاربر در باره سیستمهای اطلاعاتی، ادراک سیستمهای اطلاعاتی و ... (ایوز، 1983:785-793 ).
رضایت کاربر بدین صورت تعریف گشته است : آن میزانی که کاربران معتقدند سیستمهای اطلاعاتی در دسترس آنها، نیازهای اطلاعاتی آنها را برآورده می سازد. رضایت کاربر به عنوان جایگزین اساسی معیارهای کلی اثربخشی سیستم، شناخته شده است. خصوصاً درخواستهای (تقاضاهای) کاربر نهایی، تبدیل به عنصری مهمتر از استراتژی سیستم های اطلاعاتی خواهد شد. معیارهای رضایت کاربر، سعی در کمی کردن نگرشهای تأثیر گذار کاربران در راستای سیستم های اطلاعاتی، دارند . رضایت مندی می تواند به عنوان یک معیار واحد کلی، مورد سنجش قرار گیرد (مپلس،1997 ).
اما چنین سنجشی توان راهنمایی برای ایجاد تغییرات در سازمان دهی سیستم های اطلاعاتی و بهبود کیفیت سیستم های اطلاعاتی را بصورت کافی ندارد. محققان سیستم های اطلاعاتی هم سعی در توسعة مدلهای سببی برای تشریح رضایت کاربر دارند و هم سعی دارند مفهوم رضایت کاربر را به ابعاد فرعی مختلفی تقسیم نمایند .
اگر کیفیت سیستم های اطلاعاتی فقط به عنوان یک متغیر منفرد و مجرد مورد سنجش قرارگیرد، این سنجش اطلاعات مفیدی در بارة جهت استراتژیک کیفیت و بهبود مداوم، فراهم نخواهد آورد . لذا نیاز است که کیفیت سیستم های اطلاعاتی در ابعاد مختلف مورد سنجش قرار گیرد. مک لین و دی لون (1992) پیشنهاد می دهند که معیارهای موجود کیفیت سیستم های اطلاعاتی در شش بــــعد اصلی طبقه بندی می شوند که عبارتند از: کیفیت سیستم، کیفیت اطلاعات، کاربرد سیستم، رضایت مندی کاربر، تأثیر بر افراد و تأثیر سازمانی؛ با این وجود این معیارها همگی محصول گرا می باشند(مک لین و دی لون، 1992: 60 ). 
پیت و سایرین (1995) پیشنهاد می نمایند که برای ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی استفاده از SERVQUAL مفید و مناسب است .
کیو و سی دون (1994) مدل محدود مک لین و دی لون (1992) را مورد بررسی قرار داده و جای کاربرد را با سودمندی تغییر داده اند. در اینــــجا سودمندی بصورت زیر تعریف می شود : میزانی که یک فرد معتقد است که استفاده از یک سیستم خاص، می تواند عملکرد شغلی وی را تقویت نماید(داویس، 1980 : 340-319).
سی دون (1997) مدل تشخیص مجدد موفقیت سیستم های اطلاعاتی را بر مبنای مدل مک لین و دی لون پیشنهاد نمود. وی تشریح می نماید که، مفهوم معتبر برای کاربرد سیستم های اطلاعاتی در موفقیت سیستمهای اطلاعــاتی متغیری است که بیانگــر منافــع حــاصله از این کاربــرد مــی باشد (سی دون، 1997: 290-253). در اینجا معیار کاربرد سیستم های اطلاعاتی(مانند ساعات استفاده و فراوانی استفاده) برای کاربرد اختیاری سیستم های مشابه و بوسیله کاربران دارای مهارتهای مشابه) به معنی منافع حاصله از کاربرد می باشد .

کیفیت تجربه شده خدمات
گرون روس1 بیان می دارد که دو بعد وجود دارند که کیفیت تجربه شده خدمات را تعیین می نمایند . این دو بعد عبارتند از :
کیفیت فنی نتیجه: این بعد توسط نتیجه و خدمت شکل داده می شود ، کاربر هنگامی که خدمات به او ارایه می گردد ، چه احساسی دارد .
کیفیت کارکردی فرایند : این بعد به وسیله روشی که کاربر خدمت را دریافت می دارد، تعیین می گردد. به عبارت دیگر چگونــــگی ارایه خدمت به کاربران را کیفیت کارکردی فرایند گوینـــــد
(گرون روس، 1990:37 ).

سنجش کیفیت خدمات
...

یافته های تحقیق
مهمترین یافته این تحقیق، ارائه مدل پیشنهادی برای ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی می باشد. این مدل تحت عنوان مدل پیشنهادی مهدوی برای ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی (M-ISSQM) 1 معرفی می شود .
این مدل با مبنا قرار دادن کارهای تحقیقاتی قبلی در این زمینه از جمله، کار آقای پاراسورامان و همکاران، کتینگر و لی و مک لین و دی لون؛ به بسط ابعاد وشاخص های سنجش کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی پرداخته است. ابعاد و شاخص های مدل با نظرخواهی از خبرگان دانشگاه و صنعت مورد تأیید قرار گرفته و آنگاه نسبت به اجرای مدل در شرکت های خودروسازی به منظور انجام ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی شرکت اقدام شده، که نتایج آن در فصل پنجم گزارش به تفصیل آمده است .
به هر حال در ادامه به بررسی، ابعاد و شاخص های مدل تبیین شده و به بررسی نقاط قوت مدل نسبت به مدل های قبلی پرداخته می شود .

شکل شماره(1): ابعاد اصلی سیستم پیشنهادی ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی

به منظور ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی ابعاد اصلی مدل پیشنهادی به صورت زیر معرفی می شوند: عوامل محسوس، قابلیت اعتماد، تفاهم، تضمین، همدلی و تعامل انسان – کامپیوتر. منظور از عوامل محسوس، تسهیلات فیزیکی، تجهیزات و وضعیت ظاهری پرسنل می باشد. قابلیت اعتماد یعنی توانایی انجام خدمات وعده داده شده بطور مطمئن و صحیح. منظور از تفاهم تمایل واشتیاق کارکنان به ارائه کمک به کاربران و ارائه خدمات فوری می باشد. تضمین مشتمل بر دانش و ادب کارکنان و توانایی آنها در القاء اعتماد وصداقت به کاربران است. همدلی را دلسوزی و عاطفه، توجه خاص ارائه دهنده خدمات به کاربران نامند.و بالأخره، منظور از تعامل انسان – کامپیوتر سادگی استفاده و کاربر پسند بودن سیستم می باشد . 
شکل شماره (2) : ابعاد اصلی مدل و شاخص های فرعی مدل پیشنهادی

همانطور که در شکل بالا مشاهده می شود، برای هر کدام از شاخص های اصلی سنجش کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی، شاخص های فرعی معرفی شده است .
بر این اساس، شاخص های فرعی هر کدام از ابعاد عبارتند از :
4 عوامل محسوس: شاخص های فرعی بعد عوامل محسوس عبارتد از: آراستگی کارکنان، نرم افزارهای مناسب، سخت افزار به روز، دسترسی به تسهیلات فیزیکی و شکل ظاهری تسهیلات فیزیکی .
5 قابلیت اعتماد : شاخص های فرعی بعد قابلیت اعتماد عبارتند از: تلفیق اطلاعات، دقت در تهیه اطلاعات، به روز شدن اطلاعات، دقت گزارشات، احساس امنیت کاربران در تامل با کارکنان سیستم، پاسخگویی به موقع وو ارائه خدمات استاندارد به کاربران .
6 تفاهم: شاخص های فرعی بعد تفاهم عبارتند از: سرعت در تهیه اطلاعات، اشتیاق کارکنان در کمک به کاربران و در دسترس بودنکارکنان سیستم های اطلاعاتی .
7 تضمین: شاخص های فرعی بعدد تضمین عبارتند از: تداوم عملکرد، دانش کافی کارکنان، برخورد مؤدبانه کارکنان بخش سیستم ها با کاربران، برآورده نمودن اطلاعاتی که دقیقاً مورد نیاز کاربران است، تهیه اطلاعات کافی و محتوی اطلاعات .
8 همدلی: شاخص های فرعی بعد همدلی عبارتند از: علایق قلبی به کاربران و شناخت نیازهای خاص کاربان .
9 تعامل انسان – کامپیوتر: شاخص های فرعی بعد تعامل انسان – کامپیوتر عبارتند از : سادگی استفاده و کاربر پسند بودن سیستم ها .
مدل تحقیق پیشنهادی که با استفاده از نظر خواهی از خبرگان مورد تایید قرار گرفته است دارای ابعاد اصلی : عوامل محسوس ، قابلیت اعتماد، تفاهم، تضمین، همدلی و تعامل انسان- کامپیوتر می باشد. این ابعاد توسط محیط ویژه سازمان شامل افراد، تجهیزات، سرمایه، ...

نظرات خبرگان و تایید شاخص ها

اجرای مدل در شرکت های خودروسازی
بعد از طراحی مدل و تست آن با استفاده از نظرات خبرگان ، مدل تایید گردید و سپس پرسشنامه سنجش کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی طراحی و در یکی از شرکت های خودروسازی به اجرا گذاشته شد. این پرسشنامه توان سنجش کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی در دو وضعیت درک شده و وضعیت مورد انتظار را دارا بوده، علاوه بر کیفیت خدمات ، کیفیت سیستم و کیفیت اطلاعات را نیز می سنجد .

نقاط قوت مدل پیشنهادی
مهمترین نقطه قوت مدل پیشنهادی مهدوی برای ارزیابی کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی جامعیت این مدل نسبت به مدلهای قبلی است. این مدل با افزودن بعد تعامل انسان ـ کامپیوتر به ابعاد سنجش کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی گامی مهـــــم در سنجش جامع تر کیفیت خدمات سیستم های اطلاعاتی برداشته و علاوه بر این نسبت به توسعه شاخص های سنجش کیفیت خدمات در ابعاد دیگر نیز اهتمام ورزیده است .

نتیجه گیری
سیستمهای اطلاعاتی نقش بسیار مهمی در ایجاد مزیت رقابتی و بهبود فرآیند های سازمانی و مدیریت آنها بر عهده داشته و بعنوان یکی از مهمترین منابع سازمان نقش ارزنده ای در فراهم نمودن اطلاعات مورد نیاز مدیران و سایر رده های سازمانی برای اخذ تصمیمات به موقع و درست را بر عهده دارند. برای راه اندازی و توسعة سیستمهای اطلاعاتی در سازمانها( بسته به نوع و انذازه سازمان و ...) نیاز به سرمایه گذاری سنگین وجود دارد. با عنایت به اینکه سازمانهای امروزی اغلب دارای سیستم های اطلاعاتی کامپیوتری می باشند و در این راه سرمایه گذاریهای هنگفتی انجام داده اند، به منظور ارزیابی خدماتی که این سیستمها ارائه می دهند ، ضرورت دارد تا سیستمهایی متناسب با هر سازمان به منظور سنجش کیفیت خدمات سیستمهای اطلاعاتی آنها طراحی و به اجرا گذاشته شود و با ایجاد حلـــــقه باز خور امکان بهبود خدمات ارائه شده توسط این سیستمها فراهم شود . 
به هرحال، در این نوشتار ، ضمن اشاره به مدلهای سنجش کیفیت خدمات سیستمهای اطلاعاتی ، مدل پیشنهادی مهدوی برای سنجش کیفیت خدمات سیستمهای اطلاعاتی ارائه شده که از ویژگی های آن افزودن بعد تعامل انسان ـ کامپیوتر به ابعاد و توسعه شاخص های سنجش کیفیت خدمات سیستمهای اطلاعاتی و هموار نمودن مسیر تحقیقات آتی می باشد .

فهرست منابع و مآخذ
الف- منابع فارسی
6. بهشتیان، مهدی و حسین، ابوالحسنی (1373)، سیستمهای اطلاعات مدیریت، تهران :انشارات بنیاد مستضعفان و جانبازان، چاپ اول .
7. علی پناهی، علی (1379)، سیستم های اطلاعات مدیریت، تهران: انتشارات آذرخش، چاپ اول .

ب – منابع لاتین
Davis , G.B. , & Hamann , J.R.(1988) .In – context information system assessment :A proposal and an evaluation . In N. Bjorn _ Anderson & G.B.Davis ( Eds.), Information Systems Assessment : Issues and Challenges (pp. 283296). North –Holland , NY : Elservier Science.

Delon, W. H. , & M clean, E. R. (1992). Information systems success : The quest for the dependent variable. Information systems Research, 3 (1).

Gronoroos, Christian (1990) Service Management and Marketing _ Managing the Moment of Truth in service Commetition, Lexington Books , Lexington Mass.

Fredeick E. & Webster J. R. (1994) Market Driven Management, New York: Johan Willy & Sons. 

Garvin , M. S. (1987). Competing on the eight dimensions of quality, Harvard Business Review, Nov._ Dec.

Hamilton , S. and Chervany , N. L. (1981). Evaluating information system effectiveness Part? ; comparing evaluation approachs , MIS Quarterly , 5 (3).

Iacobucci , D. , Ostrom A. l . , Baig , B. amd Beezjoam _ Avery , A. (1996) . A Canonical Model of Consumer Evaluation and theorecal bases of expections, In : swartz , A.T. , Bowen, D . E . and brown, S.W. (Eds) . Advances in Service Marketing Management, 5 JAI press.

Ives, B., Olson, M.H. and Batoudi, J.J. (1983) . The measurement of user information satisfaction Communications of the ACM, 26.

King, W.R.and Rodriguez . J.I.(1978) Evaluating MIS , MIS Quartery.
Pitt, F.L., Waston, T.R. and Kavan, C. B. (1995).Service quality: A measure of information System effectiveness, MIS Quarterly, 19(2)June.

Maplws, Glenn , (1997) . , Information System quality ; An examination of service _ based modelsand alternative , Doctorial dissertation , North Texas University.

Miller , D.(1992) . The Icarus Paradox : How Exceptional Companies Bring About Their Own Downfall . Business Horizons, 35(1).SS

Seddon, P. (1997). A Respecification and extension of the Delone and Mclean model of IS success, information System Research, 8(3).

Zeithaml, V.A.(1988). Consumer Perceptionsof price, quality and value : A means_ end model and synthesis of evidence , Journal of Marketing , 52 , july.

Zeithaml , V.A. , Parasuraman , A. and Berry , L.L.(1990). Delivering Service Quality : Balancing Customer Perceptions and Expectayions, The Free Pres , New York.
مولف/مترجم: دکتر احمد جعفرنژاد؛ عبدالمحمد مهدوی
منبع: دانشکده مدیریت دانشگاه تهران
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com

برگرفته از: system.parsiblog.com

موارد بسیاری را می توان نام برد که به اعتقاد مدیران نیاز به اقدام انضباطی دارد. بدون تردید یکی از مسائل جدی که مدیران با آن مواجهند، حضور نامرتب افراد در محل کار است که ارتباطی مستقیم با بهره وری دارد. علت این امر می تواند ریشه در بسیاری از مسائل داشته باشد؛ نخست آن که بسیاری از سازمان ها در همسو کردن هدف های کارکنان با اهداف سازمان کامیاب نبوده اند. اگر افراد نتوانند خودشان را با کار و سازمان ربط دهند، حضور مؤثرشان در محیط کار کاهش می یابد. دلیل دیگر این امر شاید تغییر نگرشی در مورد اشتغال باشد؛ کار دلبستگی مهم زندگی بسیاری از افراد به شمار نمی آید، از این رو حضور به موقع و منسجم در محل کار برای آنان در درجة اول اهمیت قرار ندارد. همچنین مقررات دولتی و قدرت اتحادیه ها نیز تا حد زیادی از اختیارات مدیریت سازمان ها کاسته است و متأسفانه کارکنان ممکن است به سوء استفاده از این موقعیت گرایش داشته باشند. دسته دوم مسائل انضباطی را رفتارهای فرد در محل کار تشکیل می دهد .
 

چکیده : در سالهای اخیر، توجه روان‌شناسان به مقوله روان‌شناسی مثبت گرا جلب شده؛ به گونه ای که این جنبش به حوزه مدیریت و رفتار سازمانی هم راه یافته است. امروزه پس از سرمایه انسانی و اجتماعی، سرمایه روان‌شناختی را می توان به عنوان مبنای مزیت رقابتی در سازمان ها در نظر گرفت. در این مقاله، ابتدا به مبحث روان‌شناسی مثبت گرا، به عنوان پایه و اساس رفتار سازمانی مثبت‌گرا، پرداخته شده است. پس از آن مقوله رفتار سازمانی مثبت گرا و در نهایت سرمایه روان‌شناختی مثبت گرا که برگرفته از رفتار سازمانی مثبت گرا است، مورد بحث قرار می‌گیرد. در ادامه این مقاله، چهار مولفه تشکیل‌دهنده سرمایه روان‌شناختی شامل: خود- کارآمدی، امیدواری، خوش بینی و تاب آوری، ارائه شده‌اند .

مقدمه
در شیوه نگرش برخی روان‌شناسان، تغییری بنیادی در حال تکوین است. کانون و جهت تازه این نگرش، روان‌شناسی کمال یا روان‌شناسی سلامت خوانده می شود که به جنبه سالم طبیعت آدمی می پردازد؛ نه به جنبه ناسالم آن.( شولتس، 1380 ) این رویکرد جدید که آن را روان‌شناسی مثبت گرا نیز نامیده اند به تازگی در حوزه سازمان و مدیریت، توجه بسیاری از پژوهشگران را به خود جلب کرده و بدین ترتیب، جنبش جدیدی با عنوان: رفتار سازمانی مثبت گرا ایجاد شده است. همانند روان‌شناسی مثبت گرا، رفتار سازمانی مثبت گرا، ادعا نمی کند که به دستاورد جدیدی در ارتباط با مثبت گرایی رسیده است، بلکه بر نیاز به تمرکز بیشتر بر نظریه پردازی، پژوهش و کاربرد موثر حالات، صفات و رفتارهای مثبت کارکنان در محیط کار اشاره دارد (Bakker, Schaufeli, 2008).
پیش از این، در قلمروی سازمان ها با سرمایه فیزیکی، شامل : پول، نیروی کار، ماشین آلات و ... آشنا شده‌ایم. پس از سرمایه فیزیکی، سرمایه انسانی متشکل از دانش، مهارتها و تجربه‌های کارکنان و در نهایت سرمایه اجتماعی به عنوان مجموعه شبکه روابط فرد با دیگر افراد مطرح شد. مفهوم جدیدی که به تازگی توسط لوتانز، معرفی شده و برگرفته و مشتق شده از رفتار سازمانی مثبت گرا است، سرمایه روان‌شناختی است. امروزه بسیاری از پژوهشگران بر این باورند که سرمایه روان‌شناختی سازمان ها می تواند مزیت رقابتی پایداری برای آنها فراهم کند. در ادامه بحث، توضیح مختصری پیرامون روان‌شناسی مثبت گرا، رفتار سازمانی مثبت گرا، سپس سرمایه روان‌شناختی و اجزا و مولفه های آن ارائه می شود .

روان‌شناسی مثبت گرا
با آغاز سده بیست و یک، گروهی از روان‌شناسان به رهبری مارتین سلیگمان، روان‌شناس و پژوهشگری مشهور در رویکرد روان‌شناسی بیماری گرا که نخستین بار، مفهوم ناتوانی اکتسابی را مطرح کرد، تصمیم گرفتند به بررسی یافته‌های پژوهشی خود در پنج دهه گذشته با نام: مکتب روان‌شناسی بیماری‌گرا بپردازند. آنها به این نتیجه رسیدند که با وجود دستاوردهای چشمگیری که در یافتن درمان های موثر برای بیماریهای ذهنی و رفتارهای ناکارآمد حاصل شده بود، در روان‌شناسی، در کل، توجه به نسبت اندکی به رشد، توسعه و خود شکوفایی افراد سالم شده بود .
در نتیجه، سلیگمان و همکارانش در صدد برآمدند، در جهت دهی دوباره به پژوهشهای روان‌شناختی، دو ماموریت کاملا جدید را موردنظر قرار دهند :
1) کمک به افراد با شخصیت سالم، برای برخورداری از شادی و بهره وری بیشتر در زندگی؛
2) کمک به شکوفاسازی قابلیت های انسانی .
و بدین ترتیب بود که مکتب روان‌شناسی مثبت گرا ایجاد شد ( Luthans, Avolio, Youssef, 2007) .
علم روان‌شناسی که در آغاز به جای مطالعه سلامت روان به بررسی بیماری روانی می پرداخت تا مدتها استعداد بالقوه آدمی برای رشد و کمال را نادیده می گرفت. اما در سالهای اخیر، شمار روزافزونی از روان‌شناسان، به قابلیت کمال و دگرگونی در شخصیت آدمی ایمان آورده اند. تصویری که روان‌شناسان مثبت گرا ( Positive Psychology) از طبیعت انسان به دست می دهند خوش بینانه و امید بخش است، زیرا آنها به قابلیت گسترش، پرورش، شکوفایی و کمال انسان و تبدیل شدن به آنچه در توان آدمی است، باور دارند. ( شولتس، 1380 (

رفتار سازمانی مثبت گرا
والش و همکارانش نشان داده اند در خبرنامه‌های سازمانی در چند دهه اخیر، واژه‌هایی با رویکرد منفی مانند: برد و باخت، نارضایتی شغلی، غیبت از کار و ... رشد چهار برابری نسبت به واژه‌های مثبت گرایانه ای، مانند: شفقت، پرهیزکاری و ... داشته است ( Bakker Schaufeli & 2008). بنا براین آشکار است که در حوزه سازمان و مدیریت موضوعهای مثبت گرایانه نسبت به موضوعهای منفی گرایانه، مورد بی توجهی واقع شده اند .
کاربرد روان‌شناسی مثبت گرا در عرصه سازمان و مدیریت، منجر به ایجاد و توسعه دو رویکرد جدید در این زمینه شده است :
1) رفتار سازمانی مثبت گرا که بیشتر بر جنبه های خرد رفتار سازمانی و آن دسته از حالات مثبت شخصیت انسانی که قابل توسعه و پرورش هستند، تاکید می کند؛
2) پژوهشهای سازمانی مثبت‌گرا ( positive organizational scholarship) که بیشتر بر جنبه های کلان رفتار سازمانی تاکید می دارد .
موضوع مورد بحث در این مقاله، رویکرد جدید رفتار سازمانی مثبت گرا است که متاثر از رویکرد روان‌شناسی مثبت گرا است و تاکید ویژه‌ای بر اتخاذ رویکردهای مثبت برای توسعه و مدیریت منابع انسانی در محیط های کاری دارد .
رفتار سازمانی مثبت گرا چنین تعریف می شود: “ مطالعه و کاربرد توانمندی‌های مثبت روان‌شناختی و نقاط قوت منابع انسانی که قابل توسعه و اندازه گیری باشند و بتوان برای بهبود عملکرد کارکنان، آنها را به صورت اثر بخش مدیریت کرد . “
گفتنی است که هر متغیر روان‌شناختی را نمی توان در مقوله رفتار سازمانی مثبت‌گرا مورد توجه قرار داد. به عبارت دیگر، با در نظر گرفتن پنج معیار زیر می‌توان یک متغیر مثبت را در تعریف رفتار سازمانی مثبت گرا گنجاند :
1. آن متغیر که مبتنی بر نظریه یا پژوهش باشد. درواقع مبتنی بودن متغیرهای تشکیل دهنده رفتار سازمانی مثبت گرا، بر نوعی نظریه و پژوهش عامل تمایز آنها از مطالب ارائه شده در کتابهای مثبت گرای پرفروشی است که در زمینه روان‌شناسی به تازگی طرفداران بسیاری پیدا کرده است .
2. به صورت معتبر قابل اندازه گیری باشد .
3. در زمینه رفتار سازمانی به نسبت منحصر به فرد باشد. بدین معنا که از سایر مواردی که در گذشته در مقوله رفتار سازمانی ارائه شده است، مانند خود- ارزیابی های مثبت‌گرایانه ( positive self- evaluation) تقویت مثبت و غیره قابل تفکیک باشد .
4. امکان توسعه و تغییر و پرورش آن در انسان وجود داشته باشد. به عبارت دیگر، در صورتی می توان، متغیری را در زمره متغیرهای رفتار سازمانی مثبت گرا به حساب آورد که حالت گونه ( state-like) باشد. مقصود از حالت گونه بودن، آن است که آن متغیر، به نسبت قابل انعطاف و تغییر پذیرباشد؛ مانند: امیدواری، خوش بینی، تاب آوری و خود - کارآمدی .
5. دارای تاثیری مثبت بر عملکرد کاری و رضایت فردی باشد که این مورد هم باعث ایجاد تمایز میان رفتار سازمانی مثبت گرا،روان‌شناسی مثبت گرا و پژوهش‌های سازمانی مثبت‌گرا شده است (Larson & Luthans, 2006).

سرمایه روان‌شناختی
نتایج پژوهشهای انجام شده در زمینه رفتار سازمانی مثبت‌گرا حاکی از آن است که ظرفیت‌های روانشناختی، از قبیل: امیدواری، تاب آوری، خوش بینی و خود- کارآمدی، در کنار هم، عاملی را با عنوان: سرمایه روان‌شناختی (psychological capital) تشکیل می دهند. به عبارت دیگر، برخی متغیرهای روان‌شناختی، از قبیل: امیدواری، تاب آوری، خوش بینی و خود- کارآمدی، در مجموع یک منبع یا عامل نهفته جدیدی را تشکیل می دهند که درهر یک از این متغیرها، نمایان است (Avey et al, 2006) .
در واقع، لوتانز و همکارانش در توسعه چارچوب رفتار سازمانی مثبت گرا در سازمانها، سرمایه روان‌شناختی مثبت گرا را به عنوان یک عامل ترکیبی و منبع مزیت رقابتی سازمانها مطرح کرده اند. آنها بر این باورند که سرمایه روان‌شناختی، با تکیه بر متغیرهای روان‌شناختی مثبت‌گرایی همچون: امید، خوش بینی، تاب آوری و .... منجر به ارتقای ارزش سرمایه انسانی( دانش و مهارتهای افراد) و سرمایه اجتماعی( شبکه روابط میان آنها) در سازمان می شود. بنا براین، سرمایه روان‌شناختی، از متغیرهای روان‌شناختی مثبت گرایی تشکیل شده است که قابل اندازه گیری، توسعه و پرورش هستند و امکان اعمال مدیریت بر آنها وجود دارد. همان‌گونه که پیش از این اشاره شد این متغیرها، عبارتند از :
1) خود- کارآمدی ( self-efficacy) ؛
2) امیدواری ( hope) ؛
3) خوش بینی (optimism) ؛
4) تاب‌آوری (resiliency).(Page, Donohue, 2004).
در ادامه توضیحی پیرامون هر یک از این موارد ارائه می شود .

1. خود - کارآمدی
خود - کارآمدی که منشا پیدایی آن پژوهش و نظریه شناختی اجتماعی بندیورا ( Bandura, 1986, 1997) است- و می توان به سادگی آن را اعتماد به نفس نامید- به این ترتیب تعریف می شود: “‌باور (‌اطمینان) فرد به توانایی‌هایش برای دستیابی به موفقیت در انجام وظیفه‌ای معین از راه ایجاد انگیزه در خود، تامین منابع شناختی برای خود و نیز ایفای اقدامات لازم ”.
افراد با خود - کارآمدی بالا دارای این پنج ویژگی زیر هستند :
1. هدفهای والایی برای خود تعیین می‌کنند و ایفای وظایفی دشوار برای رسیدن به آن هدفها را بر عهده می‌گیرند .
2. به استقبال چالشها می روند و برای رویارویی با چالشها سخت تلاش می‌کنند .
3. انگیزه فردی آنها به شدت بالا است .
4. برای دستیابی به هدفهای خود از هیچ تلاشی مضایقه نمی کنند .
5. در رویارویی با موانع، ثابت قدم هستند .
پنج نکته در رابطه با خود - کارآمدی عبارتند از اینکه :
1) خود- کارآمدی در هر زمینه ای مختص همان قلمروی فعالیت است و به سادگی نمی توان آن را به دیگر عرصه‌های زندگی فرد، تعمیم داد .
2) کسب خود- کارآمدی در هر فعالیتی مبتنی بر تمرین و کسب تسلط در آن رشته فعالیت است .
3) در هر فعالیتی، هر چند فرد دارای خود -کارآمدی باشد، همیشه امکان ارتقای خود -کارآمدی وجود دارد .
4) خودکارآمدی فرد تحت تاثیر باور دیگران به توانایی های فرد است .
5) خود- کارآمدی فرد، تحت تاثیر عواملی مانند: دانش و مهارتهای فرد، سلامتی جسمی و روانی او و نیز شرایط بیرونی دربرگیرنده فرد است ( Luthans, Avolio, Youssef, 2007).

2. تاب آوری
تاب آوری در اصطلاح چنین تعریف می شود: “ نوعی حالت قابل توسعه در فرد که بر اساس آن قادر است در رویارویی با ناکامی ها، مصیبت ها و تعارضهای زندگی و حتی رویدادهای مثبت، پیشرفتها و مسئولیت بیشتر به تلاش افزون‌تر ادامه دهد و برای دستیابی به موفقیت بیشتر، از پای ننشیند . “
پژوهشهای انجام شده حاکی از آن است که برخی افراد تاب آور، پس از رویارویی با موقعیت های دشوار زندگی، دوباره به سطح معمولی عملکرد باز می گردند، حال آنکه عملکرد برخی دیگر از این افراد، پس از رویارویی با ناکامی ها، مصیبت ها و دشواری ها نسبت به گذشته ارتقا پیدا می کند .
در مجموع، افراد تاب آور، دارای این ویژگی ها هستند :
1) واقعیت های زندگی را به سهولت می‌پذیرند .
2) ایمان دارند که زندگی پرمعنا است . (این باور معمولا به وسیله ارزشهای آنها حمایت می شود .)
3) دارای توانایی های چشمگیری برای وفق دادن سریع خود با تغییرات بزرگ هستند (Luthans, Vogelgesang Lester, 2006) .
برای دستیابی به تاب آوری، گروهی از مهارتها و نگرش ها مورد نیاز است که در اصطلاح به آنها سخت‌‌رویی ( hardness) گفته می شود. سخت رویی به افراد کمک می کند تا در رویارویی با تغییرات تنش‌زا، دشواریها را به فرصت هایی پر منفعت تبدیل کنند. نگرشهای مورد نظر در سخت رویی، عبارتند از: تعهد، کنترل و چالش‌طلبی .
مقصود از تعهد آن است که فرد در رویارویی با شرایط دشــوار، به جای ترک صحنه، ترجیح دهد حضــور خود را در صحنه حفظ کرده، به افـراد درگیر در آن موقعیت، در برطرف کــردن دشواری کمک کند. مقصود از کنترل، آن است که فرد به توانایی های خود برای اثرگذاری بر نتایج رویدادها باور داشته باشد و مقصود از چالش طلبی، آن است که فرد در رویارویی با چالشها به جای مقصر قلمداد کردن سرنوشت، در صدد ایجاد فرصت هایی برای رشد خود و دیگران باشد .
همچنین در شکل گیری و بروز رفتارهای سخت رویانه، فرد باید مهارتهای حل مسئله و تعامل با دیگران برای تعمیق حمایتهای اجتماعی را نیز در خود پرورش دهد ( Maddi, Khoshaba, 2005) .
در واقع، تاب آوری پدیده ای است که از پاسخ های انطباقی طبیعی انسان حاصل می شود و علیرغم رویارویی فرد با تهدیدهای جدی، وی را در دستیابی به موفقیت و غلبه بر تهدیدها توانمند می‌سازد .
نسبت به سایر متغیرهای تشکیل دهنده، سرمایه روان‌شناختی، در ادبیات سازمانی کمترین پژوهشها در رابطه تاب آوری در محیط کار انجام شده است (Page, Donohue, 2004) .

3. خوش بینی
سلیگمان ( Seligman, 1986) پدر روان‌شناسی مثبت گرا، بر این باور است که: افراد خوش بین، در رویارویی با شکستها و موفقیتهای خود، چنین عمل می کنند :
1) بر اسنادهای کلی تکیه می کنند؛ مثلا: “من قادر به کسب موفقیت در زمینه های گوناگون هستم .”
2) اسنادهایشان پایدار است؛ مثلا: “من می توانم به طور مستمر این موفقیت را از آن خود کنم .”
3) موفقیت هایشان را به توانایی های درونی خود نسبت می دهند؛ مثلا: “توانایی‌ها و تلاش خودم منجربه موفقیتم شد .”
4) در رویارویی با ناکامی ها، شکست خود را به عوامل ویژه بیرونی و غیر پایدار نسبت می دهند، مثلا: “‌گرمی هوا، باعث شد، سخنرانیم خوب پیش نرود.” . توضیحی دیگر برای خوش بینی که توسط کارور و شی یر ( Carver, Scheier,2003) مطرح شده این است که افراد خوش بین همواره در انتظار رخ دادن اتفاقهای خوشایند در زندگیشان هستند. نکته مهم آن است که در سرمایه روان‌شناختی، خوش بینی واقعی مورد نظر است، زیرا خوش بینی غیرواقعی منجر به پیامدهای منفی می‌شوند . (&Jensen Luthans, 2006). درخوش بینی واقع بینانه در حقیقت، فرد به ارزیابی آنچه می تواند به دست آورد در برابر آنچه قادر به کسب آن نیست، می پردازد. بنابراین، خوش بینی واقع بینانه، نقش مهمی در ارتقای خود - کارآمدی فرد دارد (Luthans & Avolio, 2007) .

4. امیدواری
اسنایدر ( Snyder, 1991) امیدواری را به این صورت تعریف کرده است:” حالت انگیزشی مثبتی که از احساس موفقیت آمیز 1) عاملیت ( Agency) (انرژی معطوف به هدف) و 2) برنامه ریزی برای دستیابی به هدف ناشی شده است ”.
بنابراین، امیدواری از دو جزء تشکیل شده است: عاملیت، برنامه ریزی برای دستیابی به هدف. مقصود از عاملیت، داشتن اراده برای دستیابی به نتیجه مورد نظر یا دلخواه است. بنابراین، امیدواری، مستلزم، عاملیت یا نوعی انرژی برای تعقیب هدفها است . علاوه بر این، دیگر عنصر تشکیل دهنده امیدواری، برنامه‌ریزی برای دستیابی به هدف است که نه تنها دربرگیرنده شناسایی هدفها است، بلکه راه‌های متفاوت رسیدن به هدفها را نیز در بر می‌گیرد. به عبارت دیگر: امیدواری مستلزم داشتن اراده برای نیل به موفقیت و نیز، شناسایی، شفاف سازی و پیگیری راههای لازم برای دستیابی به موفقیت است. بنا بر نتایج پژوهش انجام شده توسط آدامز ( Adams, 2002) از بین سازمانهای شرکت کننده در پژوهش وی، آنهایی که سطح امیدواری کارکنانشان بالاتر بود، نسبت به سایر سازمانهای مورد بررسی عملکرد موفقیت آمیزتری داشتند. همچنین بنا بر پژوهشهای پترسون و لوتانز ( Peterson & Luthans, 2003) سطح امیدواری مدیران رستورانهای غذای آماده، با عملکرد مالی واحد و رضایت شغلی کارکنانشان، همبستگی مثبت بالایی داشت .

سرمایه روان‌شناختی و متغیرهای سازمانی
در سالهای اخیر، پژوهشهای تجربی فراوانی در زمینه تاثیرهای سرمایه روان‌شناختی بر متغیرهای سازمانی مانند: رضایت شغلی، عملکرد و تعهد سازمانی صورت گرفته است. نتایج این پژوهشها نشان از آن دارد که رابطه معنی داری میان سرمایه روان‌شناختی و این متغیرهای سازمانی وجود دارد. نکته جالب توجه آن است که همبستگی میان سرمایه روان‌شناختی با هر یک از متغیرهای سازمانی، قوی تر از همبستگی میان تک تک اجزای تشکیل دهنده سرمایه روان‌شناختی: ( امید، خوش بینی، خود - کارآمدی و تاب آوری) و متغیرهای سازمانی است و این بدان معنا است که سرمایه روان‌شناختی دارای اثری هم افزاینده است. در مجموع، در مقوله رفتار سازمانی مثبت گرا، سرمایه روان‌شناختی به مثابه درون دادی در نظر گرفته می‌شود که برون داد آن، سطح عملکرد سازمان است. لوتانز و همکارانش با پژوهش هایی که در این زمینه انجام داده‌اند، به این نتیجه رسیده اند که می توان با تقویت سرمایه روان‌شناختی در سازمان، عملکرد آن را دست کم تا 10 در صد ارتقا داد . (Luthans & Avolio, 2007)

نتیجه گیری
در این مقاله، سعی بر آن بوده که موضوعهای جدید رفتار سازمانی مثبت‌گرا و سرمایه روان‌شناختی معرفی شوند. رفتار سازمانی مثبت گرا که بر حالتها و متغیرهای مثبت گرای قابل مدیریت در رفتار کارکنان سازمان تاکید می کند، خود از جنبش روان‌شناسی مثبت گرا نشات گرفته است. جنبش روان‌شناسی مثبت‌گرا که آغازگر آن، مارتین سلیگمان بوده است، به جای تاکید بر بیماریها و ناکارآمدی های ذهن انسان، بر چگونگی شکوفاسازی بیشتر ذهنهای سالم تمرکز می کند. سرمایه روان‌شناختی که نسل سوم سرمایه های انسانی و اجتماعی است، مفهوم جدیدی است که به تازگی در رفتار سازمانی مثبت گرا معرفی شده است. بسیاری از صاحبنظران سازمان و مدیریت، بر این باورند که می توان سرمایه روان‌شناختی را به عنوان منبع مزیت رقابتی پایدار برای سازمانها در محیط های پر چالش امروزی در نظر گرفت. سرمایه روان‌شناختی مثبت‌گرا، خود از چهار متغیر روان‌شناختی تشکیل شده که عبارتند از: امیدواری، خود- کارآمدی، خوش‌بینی و تاب آوری که در این مقاله در مورد هر یک از آنها بحث شد. نکته جالب توجه در سرمایه روان‌شناختی، تاثیر آن بر عملکرد و متغیرهای سازمانی مانند رضایت شغلی و تعلق سازمانی است. برخی پژوهشگران بر این باورند که می توان با تقویت سرمایه روان‌شناختی، عملکرد سازمانی را دست کم تا 10 درصد افزایش داد .

منابع
1. Avey, B. et al. (2006). The implications of positive psychological capital on employee absenteeism, Journal of Leadership and Organizational Studies, 13, 2.
2. Bakker, A., Schaufeli W.B. (2008).Positive organizational behavior: Engaged employee in flourishing organizations. Journal of Organizational Behavior, 29.
3. Jensen, S. M., Luthans F. (2006). Relationship between entrepreneurs’ psychological capital and their authentic leadership, Journal of Managerial Issues, 18, 2.
4. Larson, M., Luthans, F. (2006). Potential added value of psychological capital in predicting work attitudes. Journal of Leadership and Organizational Studies, 13, 2.
5. Luthans, F., Avolio, B.J. (2007). Positive psychological capital: Measurement and relationship with performance and satisfaction, Personnel Psychology, 60.
6. Luthans, F., Vogelgesang, G., Lester, P.B. (2006). Developing the Psychological Capital of Resiliency, Human Resource Development Review, 5, 1.
7. Luthans, F., Youssef, C., Avolio, B. J. (2007). Psychological Capital: Developing the human competitive edge, Oxford UniversityPress.
8. Maddi, S.R., Khoshaba, D. (2005). Resilience at work: How to succeed no matter what life throws at you. U.S.A: AMACOM
9. Page, L.F., Donohue, R.(2004). Positive psychological capital: A Preliminary exploration of the construct. Working Paper, Monash University, Department of Management.
10. شولتس، روانشناسی کمال: الگوهای شخصیت سالم، ترجمه: گیتی خوشدل، چاپ نهم، تهران: نشر پیکان، 1380 .
11. Peterson, S.J, Luthans, F. (2003). The Possitive Impact & Development of Hopeful Leaders, Leadership & Organization development Journal, 24 (1), 26-31.
مولف/مترجم: نسترن سیمار اصل؛ مرجان فیاضی
منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 200
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com

برگرفته از: system.parsiblog.com

چکیده : سرعت سرسام آور تولید اطلاعات از یک سو و ضرورت سامان دهی این حجم روز افزون از سویی ، بشر را با چالش های جدیدی روبرو ساخته است. پیشرفت های حاصل در فناوری های اطلاعاتی و ارتباطی با همه مزایایی که داشته اند برخی تنگناهای جدید برای جامعه کاربران به وجود آورده اند. هر چه حجم اطلاعات بیشتر و مجراهای دسترسی به آنها متنوع تر می شود امکان بازیابی کارآمد و به موقع اطلاعات دشوارتر شده و اطمینان از صحت و اعتبار آنها نیز کمتر می شود. در این میان اتخاذ یک استراتژی سودمند مستلزم شناخت جامعه کاربران و نیازهای اطلاعاتی آنان، ارائه آموزش های لازم، ریشه یابی مشکلات موجود و ایجاد ابزار های جدید برای مقابله با این مشکلات می باشد .
کلید واژه ها : مدیریت اطلاعات، بازیابی اطلاعات، اینترنت، ابر داده، موتور های جستجو

مقدمه
مدیریت اطلاعات امروزه به مفهومی پیچیده تبدیل شده است ، زیرا اطلاعات موجود حجمی ناباورانه به خود گرفته و روزبه روز بر این حجم افزوده می شود. همه ما با اصطلاحاتی چون « انفجار دانش » یا « انفجار اطلاعات» کم و بیش آشنا هستیم. این پدیده ، واقعیت بزرگی است که منشاء تحولات و حتی انقلابی عظیم در عرصه حیات بشری گردیده است(شاهنگیان، 1369). نا گفته پیداست که حجم وسیع تر اطلاعات باید منجر به عملکرد بهینه تر، هوشمندانه تر و با سرعت بیشتر گردد. مقاله حاضر به بحث پیرامون چالش ها و تنگناهای موجود در مدیریت اطلاعات با رویکردی بر اطلاعات تحت وب می پردازد .

تعریف مدیریت اطلاعات
واژه مدیریت اطلاعات در رشته ها و زمینه های مختلف علمی به کار برده شده است. از جمله در علوم کامپیوتر، بازرگانی، مدیریت و کتابداری و اطلاع رسانی. در این مقاله تاکید ما بر جنبه هایی از مدیریت اطلاعات است که در علوم کتابداری و اطلاع رسانی مطرح است. در این علم مدیریت اطلاعات، موضوعی نسبتا نو ظهور می باشد که روز به روز بر اهمیت آن افزوده میشود. در کتابداری و اطلاع رسانی، مدیریت اطلاعات به معنی توانایی در جمع آوری، نگهداری، بازیابی، اشاعه و در دسترس ساختن اطلاعات درست، در مکان و زمان مناسب، برای افراد شایسته با کمترین هزینه، در بهترین محمل اطلاعاتی برای به کار گیری در تصمیم گیری، می باشد. ظهور اینترنت و مجراهای اطلاعاتی آنلاین، مدیریت اطلاعات را با چالش ها و تنگناهایی مواجه ساخته است به بخش هایی از آن اشاره می کنیم .

مهم ترین تنگنا : اضافه بار اطلاعات
امروزه یکی از مهم ترین موضوعات در زمینه مدیریت اطلاعات ، مسئله ای است که از آن به عنوان "اضافه بار اطلاعات" یاد می شود. اضافه باراطلاعات که با ظهور اینترنت اهمیت آن دو چندان شد به باز یابی بیش از اندازه اطلاعات یا بازیابی اطلاعات ناخواسته مربوط می شود. لغت نامه آنلاین کتابداری و اطلاع رسانی () اضافه بار اطلاعات را چنین تعریف می کند : شرایطی که اطلاعات بیش از اندازه برای موضوعی در اختیار باشد که این حالت عموما درجستجوی آنلاین اتفاق می افتد، مخصوصا اگر پرسش در غالب واژه هایی کلی بیان شود .
واژه اضافه بار اطلاعات اولین بار توسط الوین تافلر در کتاب « شوک آینده» به کار برده شد و به مرور به یکی از مباحث مطرح در زمینه بازیابی اطلاعات - مخصوصا اطلاعات تحت وب- تبدیل شد. مطالعه در این زمینه مستلزم شناخت منابع اطلاعاتی مختلف و تعیین محل آنها در مخزنی نا منظم به نام اینترنت، ابزار های مناسب برای این کار و درک تفاوت این ابزارها و نیز نحوه استفاده از آنها می باشد . البته هنوز برای بسیاری این سوال مطرح است که آیا مشکل اصلی مدیریت اطلاعات اضافه بار آن است ؟ شاید بهتر باشد مشکل را کثرت کانال های اطلاعاتی وارتباطی بنامیم .چرا که بر خلاف دوران گذشته تکنولوژی های جدید «جایگزین» نمی شوند بلکه به گروه رسانه های موجود «اضافه» می شوند (Gilster 1997) . 

داده، اطلاعات و دانش
متاسفانه بسیاری از تجارب سنتی در زمینه مدیریت اطلاعات به صورت خطی و خاص می باشند: جریان هایی که به رودخانه منتحی می شوند و نه به اقیانوس (Alesandrini 1992) . شاید مشکل عمده نه اطلاعات بیش از اندازه ، بلکه اطلاعاتی باشد که غیر مفید یا بی معنی هستند. برای تسلط بر اطلاعات باید ابتدا رابطه بین داده، اطلاع و دانش را درک نماییم : داده به واقعیت های خام اطلاق می شود. اطلاع ، داده هایی است که در یک زمینه و مفهوم معنی دار سازمان یافته باشد. و دانش، داده های سازمان یافته ای است که درک شده و به کار گرفته شود .

نقش کاربران
پس از درک تفاوت سه مفهوم فوق باید شناخت کافی از کاربران اطلاعات نیز داشته باشیم. همانطور که می دانیم؛ منبعی مانند اینترنت به کاربر نیاز دارد تا از منابع وسیع خود مضمونی به دست دهد (Gilster 1997) اما کاربران ممکن است به این دلیل که اطلاعات به دست آمده با پیش زمینه ذهنی آنها سازگار نیست تصور کنند که با اضافه بار اطلاعات مواجه شده اند حال آنکه چنین تصوری غلط است. یک روش برای حل این مسئله آن است که کاربران اطلاعات جدید به دست آمده را در ساختار دانش موجود تفسیر کنند و مدل آنالوگ ذهنی خود را با جهان دیجیتال هماهنگ کنند .

شناخت نیازهای اطلاعاتی
دو عامل سرعت و کیفیت ، یک شتاب مصنوعی در بازیابی اطلاعات ایجاد کرده است. به وسیله پست الکترونیکی، پست صوتی، دورنما، و وب، جریان مداوم داده ها در طول 24 ساعت شبانه روز در محل کار و خانه و حتی در طول سفر امکان پذیر شده است. رضایت عمومی از بسیاری از این منابع باعث شده است تا توجه به نیازها و الویت ها فراموش شود : توجه به اطلاعات پراکنده ای که با آن مواجه می شویم به جای چیزی که واقعا نیاز داریم و به خاطر آن دست به جستجو زده ایم. ایده آل ترین اطلاعات آن است : که به روز باشد، به موقع باشد و برای کاری که در دست داریم کافی باشد نه اینکه لزوما کامل باشد (Lively 1996) . هدف از جستجوی اطلاعات باید پیدا کردن پاسخ سوالاتی باشد که اصالتا معنی دار باشند .

ظهور اینترنت : چالش های جدید
وب به سادگی موانع طبیعی بین مردم و اطلاعاتی را که در هیچ جای دیگر نمی توانستند بیابند از بین برده است. ما امروزه قادر هستیم اطلاعات را از مجراهای گوناگون مستقیما به دست آوریم. وقتی که به یکباره با حجم وسیعی از اطلاعات بر روی وب بر می خوریم شاید گمان کنیم که وب یک منبع فوری و آماده برای پاسخ به تمام نیازهای اطلاعاتی ما است ، حال آنکه باید ابتدا بدانیم چگونه این دریای وسیع را برای رسیدن به هدف خاص خود در نوردیم و این همان چیزی است که مدیریت اطلاعات به ما می آموزد. سرعت و کیفیت بالا و سهولت دستیابی ، وب را به یک منبع اطلاعاتی جذاب تبدیل کرده است ، همان چیزی که ورمنWurman,1998)) آن را «زیبایی فریبنده» نامیده است. واقعیت اینست که نمایش گرافیکی باعث جذابیت اطلاعات اینترنت شده است. اما در هر صورت اطلاعات بازیابی شده زمانی معنی دار است که با ایده ای مرتبط باشد ، نه وقتی که بدون هدف و با حالتی خوشایند ارائه گردد. فراموش نکنیم که امروزه شرایطی فراهم شده است که هر کس ، هر اطلاعاتی را که بخواهد می تواند به آسانی در وب قرار دهد. این در حالی است که متاسفانه اکثر افراد تصور می کنند اطلاعاتی که از طریق کامپیوترشان دریافت می کنند بسیار قابل اطمینان تر از سایر منابع است (Breivik and Jones 1993, p. 29). از طرفی آزادی عمل موجود در فضای اطلاعاتی وب عاملی برای جذابیت آن به شمار می رود (Nahl 1998) . نبود کنترل کیفی مرکزی و گسترش دسترسی همگان به اینترنت می تواند مزیتی برا ی آن محسوب شود اما به هر حال باید در نظر گرفت که همواره طراحان وب می توانند آنچه را که شما می بینید یا بازیابی می کنید دستکاری نمایند بنا براین کاربران نباید به راحتی هر آن چه می بینند را بپذیرند بلکه باید ایده های مختلف را به چالش بکشند ، آنان باید توان قضاوت در مورد کیفیت و صحت منابع را داشته باشند (Gilster 1997) . به علاوه گسترش وب بیشتر از پهنا است و نه عمق . خوشبختانه بسیاری از منابع اطلاعاتی مورد انتقاد و ارزیابی قرار گرفته اند که این امربرای تشخیص کاربران بسیارمفید است. هرچند وجود واسطه میان منابع و کاربران در محیط وب حذف شده است ولی نیاز به آن احساس می شود. ارزیابی منابع آفلاین را نیز نباید فراموش کرد . 

ضرورت توصیف اطلاعات : ابر اطلاعات
آنچه که نیاز داریم داشتن اطلاعاتی در باره اطلاعات است که آن را ابر داده یا ابر اطلاعات می نامیم . در واقع ابرداده بر چسب های الکترونیکی است که در ورای ظاهر صفحات قرار داده می شود و به توصیف ساختاری و محتوای منبع اطلاعاتی می پردازد . تیم برنلی مبدع وب ، ابرداده را « اطلاعات قابل درک ماشینی در باره منابع وب» توصیف می کند (Bernere-Lee, 1997). برای عینی‌تر نمودن مفهوم ابر‌داده می‌توان به این نکته اشاره کرد که اطلاعات ابر‌داده ای در مورد یک منبع الکترونیکی برای مثال در محیط وب عبارت است از اطلاعات مربوط به مولف، ناشر، تاریخ نشر، جزئیات مالکیت معنوی اثر، جزئیات رتبه بندی اطلاعاتی، کلید واژه های قابل جستجو برای هر منبع، کد ها و نشانه هایی برای رده بندی محتوایی مدرک و نیز جزئیات نوع اطلاعات موجود در منبع و ارتباط آن منبع با سایر اجزای اطلاعاتی (OII, 1998). شایان ذکر است که ابرداده تنها برای توصیف اطلاعات متنی نیست بلکه شامل اطلاعاتی در باره سایر فرمت ها ، مانند صوتی - تصویری، گرافیکی و .. می باشد .

نقش موتور های جستجو
با آنکه موتور های جستجو و نمایه ها ، برخی ابزارهای ساخت یافته برای بازیابی اطلاعات خاص را در اختیار ما گذاشته اند اما از بسیاری جهات دارای نواقصی هستند (Gilster 1997; “The Internet” 1997) : آنها ممکن است در برخی موارد بیشتر از اندازه ای که واقعا نیاز است به نمایه سازی اطلاعات بپردازند و به دلیل عدم تشخیص نوع و ارزش اطلاعات دسترسی همسان به هر نوع اطلاعاتی فراهم سازند. با آنکه گوگل در باز یابی به میزان استنادات توجه دارد اما واقعیت اینست که موتور های جستجو توانایی استخراج اطلاعات تماما درست را ندارند. البته این امر می تواند به دلیل عدم رعایت استانداردها توسط وب سایت ها نیز باشد. اشکال دیگری که بر کار موتورهای جستجو وارد است آنستکه توانایی عمده آنها در نمایه سازی اطلاعات متنی است و حجم عظیمی از اطلاعات غیر متنی نادیده گرفته می شوند. به علاوه بسیاری از آنها به انباشتن و انتقال اطلاعات می پردازند اما نمی توانند در درک اطلاعات نیز نقش داشته باشند (Wurman 1989). آنچه نیاز داریم علاوه بر دسترس پذیر کردن اطلاعات ، قابل درک کردن آنهاست .

نتیجه گیری
از آنچه تا به اینجا گفته شد چنین بر می آید که مشکل مدیریت اطلاعات هم جنبه فنی دارد و هم جنبه انسانی. دو راه حل وجود دارد: از نظر فنی، ایجاد ابزار های بهتر و استفاده بهتر از آنها و از نظر انسانی، اصلاح مدل های ذهنی و تقویت ظرفیت برای تجزیه تحلیل ها و بازتاب های انتقادی. صلاحیت اصلی برای سواد اطلاعاتی اینست که عادت کنیم تفکر انتقادی داشته باشیم و از ابزار های شبکه ای برا ی تقویت آن بهره بجوییم (Gilster 1997, p. 33).
برخی استراتژی ها برای یافتن مسیر در جاده مه آلود داده ها به این شرح است : در جستجوی اطلاعات همواره یک صافی تعریف شده برای خود داشته باشید که به وسیله آن بتوانید فقط اطلاعات مورد نظرتان را شناسایی کنید . در انتشار اطلاعات نیز، ببینید آیا تمامی اطلاعاتی که منتشر می کنید واقعا ضروری است؟ اما در کل، هم در جستجوی اطلاعات و هم در انتشار آن باید در عین باریک بین بودن، دید وسیع هم داشته باشید. و بالاخره اینکه شیوه خاص یادگیری خود را شناسایی کنید و ببینید این شیوه چگونه می تواند شما را به اطلاعات مورد نظرتان هدایت نماید (Alesandrini 1992; Shenk 1997).

منابع :
- شاهنگیان، محمد حسین . مدیریت اطلاعات و اطلاع رسانی. تهران : موسسه چاپ و انتشار دانشگاه امام حسین . 1365
- شیری، علی اصغر. " ابرداده ها و تاثیر آن بر فهرست های ماشین خوان: الگوی فارسی ابرداده برای سازماندهی اطلاعات الکترونیکی فارسی". فهرست های رایانه ای . مشهد: دانشگاه فردوسی مشهد.1379

- Carlson, Christopher N. “Information Overload, Retrieval Strategies and Internet user Empowerment” .
< http://eprints.rclis.org/archive/00002248/01/Information_Overload.pdf>
- “Information Management Issues”.
< http://www.calpro-online.org/eric/docs/pfile01.htm>
- Jansen, J. "Using an Intelligent Agent to Enhance Search Engine Performance." First Monday 2, no. 3 (March 3, 1997).
مولف/مترجم : امین یوسفی
تهیه و تنظیم : پایگاه مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
برگرفته از: system.parsiblog.com

چکیده : چند دهة پیش رابی کاپلان در مقاله‏ای عنوان کرده بود که انسان‏ها اسیر و گرفتار سه چیز هستند. نخست، گرفتار خودشان بوده و اسیر هواهای نفسانی و صفات زشت و پلید انسانی‏اند.در مرتبه دوم، اسیر اموال و دارایی‏های خویشند و برای به دست آوردن آن به هر وسیله‏ای خواه درست، خواه نادرست متوسل می‏شوند و در نهایت گرفتار بند تعصبات‌اند. کاپلان، این مقاله را در دهة 1940 میلادی، یعنی درست زمانی که بسیاری از یهودیان برای به دست آوردن موقعیت و مقام اجتماعی و سیاسی، دین و مذهب خود را انکار می‏کردند نوشت؟ اما اگر کاپلان در جامعه امروزی زندگی می‏کرد، شاید بعد چهارمی نیز به این بندها اضافه می‏کرد و آن اسیر کار بودن است. انسان‏های امروزی گرفتار کار خود هستند. البته شاید بهتر باشد بگوئیم که انسانهای سده بیست و یکم بردة کار خود هستند. اعتیاد به کار، حالتی است که در آن فرد مبتلا، به گونه‌ای رفتار می¬‌کند که برای خانواده و زندگی اجتماعی او در محیط کار و خارج از آن، زیان آور است. این حالت به خستگی، نداشتن رابطه خوب با همکاران غیر معتاد، یا کم بودن زمان و انرژی برای زندگی خانوادگی، دوستان، سرگرمی ها و فعالیتهای دیگر منجر می شود .

واژه¬‌شناسی اعتیاد به کار
اصطلاح اعتیاد به کار (Workaholism) یا کارشیفتگی نخستین بار در سال 1971 توسط وین اوتس در کتابش، با عنوان: اعترافات یک معتاد به کار عنوان شد. البته این واژه در دهة 1990 میلادی کاربرد بسیار گسترده‏ای یافت .
در فرهنگ لغت هریتیج، معتاد به کار به شخصی گفته می شود که نیاز وسواس گونه و بی امانی نسبت به کار دارد .
اعتیاد به کار، اعتیادی است که برای شخص می تواند لذت¬بخش یا خسته¬‌کننده و مشکل ساز باشد. عده ای این حالت را یک بیماری می¬‌دانند که در دسته اختلال‌های وسواس گونه قرار می¬‌گیرد. مشکل این است که این افراد اعتقاد دارند که اگر کار نکنند، دنیا بر سرشان خراب خواهد شد. آنها لزوماً عاشق کار خود نیستند یا کوششی برای رسیدن به مدارج بالا از خود نشان نمی¬‌دهند. اگر شخصی تصور کند که خودش تنها کسی است که می‌¬تواند این کار بخصوص را انجام دهد، به احتمال زیاد یک معتاد به کار یا Workaholicبه شمار می¬‌آید. بسیاری از پژوهشگران و متخصصان هنجارهای انسانی بر این باورند که اعتیاد به کار یکی از سخت‌ترین انواع اعتیادهاست که به دلیل بد نبودن ظاهری آن، نه تنها از سوی دیگران مورد انتقاد قرار نمی‌گیرد، بلکه تشویق هم می‌شود. در شرایطی که بسیاری، اعتیاد به الکل یا مواد مخدر را به‌شدت تقبیح می‌کنند، اعتیاد به کار یا عادت به پرکاری، مانند یک بیماری نهفته و موذی می‌تواند زندگی شخصی یا خانوادگی فرد معتاد را از هم بپاشد .
مطالعه جدیدی که توسط محققان دانشگاه مریلند آمریکا انجام شده، نشان می‌دهد که کار زیاد، زندگی خانوادگی را تحلیل می‌برد. این تحقیق که نتایج آن در سال 2002 در مجله روان‌شناسی عملی (Psychology of Applied Journal) به چاپ رسیده نشان داد که ساعت کاری زیاد باعث تداخل کار و زندگی خانوادگی می‌شود که این مسئله، خود افسردگی و سایر مشکلات ناشی از استرس را به دنبال دارد .
کار زیاد، حتی در مواردی باعث مرگ افراد هم شده است. از مهمترین این موارد می‌توان به مرگ چن یی نی کارگردان 59 ساله چینی در اثر خونریزی گوارشی در سر صحنه فیلمبرداری فیلم آرایشگر و نیز مرگ وانگ جون یائو رییس گروه جون‌یائو اشاره کرد. وی نخستین شرکت هواپیمایی خصوصی را در چین دائر کرد ولی در سن 38 سالگی بر اثر سرطان دستگاه گوارش، جان خود را از دست داد .
ژاپن معمولا به شکل یک فرهنگ معتاد به کار تصویر می شود. بسیاری از آنها بر این باورند که ساعات زیاد کار کردن پشت میز، نشان دهنده وفاداری به سازمان است . بسیاری از کارمندان ژاپنی نسبت به ترک کردن زودهنگام کار بی‌میل بوده، بر این عقیده‌اند که: «رئیسم نمی‌خواهد زودتر به منزل برود. چون رئیس وی نمی‌خواهد زودتر به منزل برود، پس من هم نمی‌توانم زودتر به منزل بروم، چون رئیسم نمی‌خواهد زودتر به منزل برود‍». سالیانه عده ای از ژاپنی‌ها به دلیل کار بیش از اندازه، زندگی را ترک می‌گویند و حتی برای مرگ در اثر کار زیاد، واژه‌ای به نام کاروشی (Karoshi) دارند در مواردی که بتوان ثابت کرد علت مرگ کار بیش از اندازه بوده است، خانواده این شخص می‌توانند به دلیل عدم مداخله کارفرما در رفتار خود تخریب گرانه کارمندش، از او تقاضای غرامت کنند (1994 , Paul).
اوتس (1971) اعتیاد به کار را نوعی خو گرفتن به چیزی می¬داند. وی معتاد به کار را شخصی می داند که نیاز فراوانی به کار دارد که اختلال‌ها و تعارض‌های زیادی را در سلامت جسمانی، شادی و شعف شخصی، روابط بین فردی و روحیه اجتماعی بودن، به وجود می آورد. اسپنس و رابینز (1992) نخستین تعریف آکادمیک و عملی از واژه اعتیاد به کار را ارائه کردند. از دیدگاه آنها، اعتیاد به کار از یک سری از نگرشها و برداشت های افراد نشات گرفته است. آنها معتاد به کار را به شخصی قلمداد می کنند که درگیری در کار بالا، احساسات جبری بالا یا اشتیاق درونی فوق‌العاده‌ای نسبت به کار دارد و لذت کمی از کار خود می برد .
اسنیر و هارپاز (2004) اعتیاد به کار را به عنوان اختصاص افراطی زمان نسبت به فعالیت های فیزیکی و یا فکری که مرتبط به کار باشد، تعریف کرده است. مک میلان و دیگران (2001) نیز اعتیاد به کار را این گونه تعریف می کند که مقاومت فردی در رها کردن خود از کاری که همه وقت، نسبت به آن درگیر است .
(6002,et.al,Evan)

دیدگاه روان‌شناسانه به اعتیاد به کار
نظریه‌های روان شناختی و جامعه شناختی، دلایل زیادی برای ابتلا به انواع اعتیاد ذکر می‌کنند، اما ما در اینجا بیشتر قصد داریم از جنبه‌های درونی¬تر و تا حدودی متعالی‌تر، این دلایل و عوامل را بررسی کنیم، هر چند می¬‌دانیم که آن دلایل نیز نتیجه بررسی¬ها و پژوهش¬های علمی و تجربی می¬‌باشند و کاربردهای ویژه خود را دارند .
اعتیاد به کار، نوعی نیاز تسکین ناپذیر به مشغول بودن است که در آن علائم زیر قابل ملاحظه اند :
انکار: مثل همه معتادان این افراد ساعات گرفتاری خود را کمتر از آن چه هست بیان می کنند و تمامی ساعاتی را که در منزل و روزهای تعطیل به مسائل مربوط به کار مشغولند، نادیده می گیرند. در عین حال این افراد به نیاز همسر و فرزندان خود بی‌توجه بوده و اعتراض آنان را نشانه بهانه گیری و پر توقعی می دانند .
افسردگی: به طور کلی این افراد احساس سر زنده و شادابی ندارند و گاه علائم افسردگی نیز در آنان بروز می کند .
تحریف واقعیت : در موارد بسیار، این بیماران واقعا به آن چه می کنند نا آگاه بوده، و واکنش های غیر معقول را که از خود نشان می دهند، موجه و معقول می‌پندارند .
کاهش اعتماد به نفس: باوجود توفیق‌های اقتصادی چشمگیر، این افراد ظاهراً قدرتمند و متکی به نفس، در درون متزلزل و ناپایدارند .
نیاز به کنترل: این علامت یکی دیگر از واکنش های دفاعی این افراد است به گونه‌ای که می خواهند نبودن خود را با بهانه گیری های هنگام حضور جبران کنند. اینان به عنوان واکنش جبرانی بیش از اندازه نسبت به آنچه در غیاب آن ها در خانه و خانواده می گذرد، حساس بوده، متاسفانه با فرم بدبینانه ای مسائل را تحلیل می کنند. این جمله را بارها از همسران چنین افرادی می شنویم که می¬گویند :
«هیچوقت که خونه نیست ... ، وقتی هم که هست از نبودنش بدتره ... »
کارکردن در این بیماران به سهولت تبدیل به هست? اساسی زندگی شده، به راحتی جای نیازهای احساسی، اجتماعی و حتی تفریحات این افراد را می گیرد .
در مراحل پیشرفته، غرق در جنون سیری ناپذیر کار... کار... کار این بیماران دست از مراقبت از خویش بر می¬‌دارند. این مرحله از مراحل خطرناک است، زیرا بیماران نسبت به سلامت خود بی توجه شده، نیازهای روحی و جسمانی خود را نادیده گرفته، در معرض خطر ابتلاء به بیماری¬های گوناگون قرار می¬گیرند .
برخی نظریه پردازان در زمینه اعتیاد، بر این باورند که اعتیاد و اشتیاق فراوان به کار، ناشی از شیفتگی فرد نسبت به کار است. اینان این افراد را خودشیفته می‌نامند. خودشیفتگی (Narcissism) ریشه در واژه یونانی نارسسیوس دارد. نارسسیوس پسری زیبا ولی متکبر و خودبین بود که روزی هنگامی که تصویر خود را در آب دید شیفته خود شد و جان سپرد . خودشیفتگی به دوست داشتن افراطی خود یا خودبینی و تکبر و خود ستایی، نداشتن همدلی با دیگران، و خود محوری دلالت دارد. (2007 ,Wonneberg)
در تحقیقی بعد انکار، توجیه کردن، خود بزرگ بینی، خودپرستی اسنادی، استحقاق و حقانیت و اضطراب و نگرانی به عنوان ابعاد شخصیت خود شیفته این‌گونه در نظر گرفته شده است (Westen, 1990).

1. انکار: شخصیت خود شیفته اغلب تفاوت بین خود ایده آل و خود واقعی را انکار می کند. انکار موجب فرار پذیرش مسئولیت اشتباهاتش می شود .
2. توجیه: پیدا کردن دلیل برای رفتارهای غیرقابل قبول به منظور ارائه آنها به شکل قابل قبول است تا کارها، سیاستها و تصمیماتشان منطقی و معقول جلوه کند .
3. خود بزرگ بینی: خودشیفته نسبت به توانائیهای خود اغراق می کند و دانائیها، دستاوردها و مهارتهای خود را بیش از حد تخمین می زند .
4. خودپرستی اسنادی: پیامدهای مطلوب، موفقیتها و نتایج مثبت را به عوامل درونی خود نسبت داده، پیامدهای نامطلوب، شکستها و نتایج منفی را به عوامل بیرونی نسبت می دهد .
5. استحقاق: استثمار دیگران را حق خود دانسته و با دیگران همدلی ندارد .
6. اضطراب: از احساس افسردگی و بی‌ارزش بودن رنج می برد و نیاز شدیدی به ثبات و اطمینان دارد .
یکی از صحنه های بروز خودشیفتگی، سازمانها هستند. افراد خودشیفته می توانند مهارتها و قابلیتهای خود را هنگام کار نمایان کنند. افراد خودشیفته سعی دارند در زمان کار، تواناییهای خود را به رخ کشیده و تصمیم‌های موفق خود را جلوه دهند؛ از اینرو زمان زیادی را صرف کار خود می کنند .
الگوهای رفتاری اعتیاد به کار
عموماً اینطور فرض می‌شود که ساختار دهی به اعتیاد به کار پیچیده و چند بعدی است. سنخ شناسی مختلفی در این مورد وجود دارد. هر چند تعداد ناچیزی از آنها بطور تجربی مورد آزمون قرار گرفته و از روایی بالایی برخوردار است .
اسکات و همکارانش(1997) سه الگوی اعتیاد به کار را شناسایی کردند که عبارتند از :
1. کشش افراطی (وسواسی‌)؛ 2. کمال‌گرایی؛ 3. توفیق طلبی (موفقیت‌طلبی‌ ).
در نظر آنها، معتادان به کار وسواس، اضطراب و استرس زیادی دارند ولی کارشان موجب مشکلات جسمی و روانی می شود و رضایت پایینی از زندگی داشته، عملکرد شغلی پایین دارند. معتادان به کار کمال گرا، استرس و مشکلات جسمی و روانی بالایی دارند و روابط میان فردی خصمانه ای پیدا می کنند و غیبت و ترک خدمت داوطلبانه زیادی دارند. همچنین موجب رضایت شغلی و عملکرد شغلی پایین می شوند. در نهایت معتادان به کار توفیق طلب، رضایت از زندگی، رضایت شغلی، سلامت جسمی و روانی، عملکرد شغلی و رفتارهای شهروندی سازمانی بالایی دارند ولی استرس و ترک خدمت داوطلبانه پایینی دارند .
یکی از شناخته شده‌ترین ابزارهای اندازه‌گیری اعتیاد به کار که به طور گسترده به کار گرفته می¬‌شود، ثلاثی اعتیاد به کار اسپنس و رابینز (1992) است که کار بر اساس میزان و درجه به سه مولفه زیر مشخص می¬‌شود :
1) عجین شدن با کار؛
2) تمایل درونی در کار؛
3) لذت از کار .
در افراد معتاد به کار، درجه عجین شدن با کار بالاست، تمایل و کشش بسیار زیادی به کار دارند ولی از کار لذت زیادی نمی برند. در مقابل، مشتاقان به کار با کار عجین می‌شوند ولی از کارشان لذت می‌برند و کشش افراطی به کار ندارند .
اسپنس و رابینز (1992) شش نوع فرعی معتادان به کار را تعیین کرده است: خوگرفته به کار، معتاد به کار علاقه مند، مشتاقان به کار، کارگران سرخورده، کارگران آرام، کارگران بی¬‌اهمیت به کار. در سال 2004 دو محقق بنامهای بولنز و پول منز، سنخ شناسی اسپنس و رابینز را غنی‌‌تر کرده که علاوه بر شش نوع فرعی، بی‌میلی به کار بیشتر نیز به عنوان یک نوع فرعی دیگر و متخصصان بیگانه از خود را نیز می توان به عنوان یک نوع فرعی دیگر مورد لحاظ قرار داد .
اسکات و دیگران (1997) با دیدگاهی انتقادی نسبت به سنخ شناسی اسپنس و رابینز، اعتیاد به کار را به عنوان پدیده‌ای رفتاری می¬پندارند. در وهله اول آنها استدلال می کنند که برای طبقه بندی معتاد به کار باید توجه داشت که یک شخص باید :
_ زمان قابل توجهی را برای فعالیت های کاری صرف کند .
_ به کار فکر می کند، حتی زمانی که کار نمی کند .
_ کار فراتر از احتیاج‌های اقتصادی و سازمانی است. (2006 ,et.al,Evan)

پرکار بودن در برابر اعتیاد به کار
اصطلاح اعتیادبه کار، در بسیاری از موارد به اشتباه در مورد افراد پر انرژی نیز به کار برده می شود که علاوه بر داشتن رابطه خوب با همکاران، لذت بردن از فعالیتهای فاقد سود مالی، استراحت کافی و حضور مناسب در خانواده و جامعه، زمان زیادی را هم برای کار در نظر می گیرند. این افراد، اشخاصی طبیعی هستند که تنها تفاوتشان با دیگران ، برنامه ریزی درست درامور زندگی شخصی و شغلی است .
به باور اسکات و دیگران (1997)، افراد با ساعتهای طولانی کار، لزوماً معتادان به کار نیستند. به عبارتی، ساعتهای طولانی کار، رفتاری است که دلایل نگرشی بسیاری را می توان برای آن متصور شد که تنها یک یا تعداد اندکی از این دلائل را می‌توان با اعتیاد به کار مرتبط دانست. افراد با درگیری و اشتیاق بالا نسبت به کار، مستعد کار کردن در ساعتهای طولانی بوده، به تبع آن، آماده ابتلا به اعتیاد به کاراند .
به عبارت دیگر: اعتیاد به کار را می‌توان در کنار موارد دیگر استفاده افراطی از چیزی، عنوان کرد. اما برای تشخیص پرکار بودن ناشی از برنامه ریزی درست و داشتن انرژی کافی و اعتیاد به کار، می‌توان به موارد اختلاف این دو، توجه کرد .
1 . افراد کوشا، کار را به عنوان مورد واجب انجام می دهند و در زمان هایی آنرا یک وظیفه ارضا کننده می دانند. معتادان به کار، کار خود را به عنوان جایی امن و فارغ از امور پیش بینی نشده زندگی در نظر می آورند که می توانند با کمک آن از احساسات و تعهدهای ناخواسته، دور شوند .
2 . افراد کوشا می دانند چگونه و در چه زمانی محدوده ای برای کار خود قائل شوند تا بتوانند به گونه‌ای کامل در کنار خانواده و دوستان حاضر باشند و در برنامه های آنها شرکت کنند. معتادان به کار، اجازه می دهند کارشان در فهرست امور زندگی، بیشترین درجه اهمیت را پیدا کند.آنها غالبا به خانواده، دوستان و فرزندان خود تعهداتی می‌دهند که بعد به خاطر ضرورتهای کار این قول و قرار را می شکنند
3 . افراد کوشا می توانند اشتیاق خود به کار را از بین ببرند، اما معتادان به کار نمی‌توانند کار نکنند. آنها حتی اگر در حال بازی گلف هم باشند یا به دیدن نمایش مدرسه فرزند خود رفته باشند، باز هم فکرشان مشغول کار است. ذهن این افراد مدام به سمت مسائل و مشکلات کاری پر می کشد .

نتیجه¬‌گیری و پیشنهادهایی برای کاستن اعتیاد به کار
در بخش پایانی مقاله دیدگاه های محققان برای از بین بردن اعتیاد به کار را بیان می کنیم .
هاس (1991) به نقش برجسته مدیران اشاره می کند. مدیران می توانندکارکنان معتاد به کار را به تغییر در رفتار تشویق کنند. برخی محققان از برنامه های کمک به خود برای معتادین به کار حمایت می‌کنند. این فعالیتها شامل شناسایی گزینه¬‌های جدید برای کار، ایجاد سرگرمی¬‌های جدید و لذت بردن از هر چیزی. کمک‌¬های حرفه¬ای، چه به صورت مشاوره انفرادی و چه گروهی، نیز می‌¬تواند کمک خوبی برای کاهش اعتیاد شود (Naughton, 1987).
روشهای گوناگونی برای کاستن این نوع از اعتیاد وجود دارند ( که در بسیاری از نشریه‌¬ها در سازمان¬های مختلف ارائه می‌شوند ) در زیر به مواردی از آنها اشاره می¬‌کنیم :
*کنترل کردن خود : وقتی همکار یا مرئوس پیشنهادی می کنند که به نظر شما مسخره می آید مقاومت نکنید و بگذارید آن کار انجام شود، اگرچه درست نباشد. بگذارید کس دیگر کار را انجام دهد. اگرچه فکر می کنید نظر کم اهمیتی است گاه عقیده دیگری را جایگزین عقیده خود کنید. قدرت را به کس دیگری دهید تا پروژه را بررسی کند. پیشنهاد ندهید، توصیه نکنید و کار را دقیق کنترل نکنید .
*پیدا کردن سرگرمی‌های جدید : سعی کنید بازی و ورزش کنید .
*پذیرفتن شکست : برای افراد معتاد به کار، شکست بسیار دردناک است. سعی کنید در مسیر درست، کارها را به دوستان و همکاران واگذار کنید .
*همکاری با خانواده و دوستان در برنامه های سرگرمی : زمانی را در هفته با همسر و یا بچه ها و دوستان بگذرانید. ساعت کار را کوتاه تر کنید .
?. تمجید از دیگران : این کار را چند بار در روز انجام دهید، زیرا افراد معتاد به کار به خود بیشتر توجه می کنند. باید تمرین کنید با تمجید و تحسین دیگران، به آنها توجه کنید .
*شناسایی بهانه هایی که اعتیاد به کار را تایید می کنند : مثل، من برای خانواده ام سخت کار می کنم. یا شرکت نیاز دارد که من ?? ساعت در روزکار کنم. حقیقت این است که شرکت بدون کار شما نیز به کارش ادامه می دهد ولی شما برای کار، سرانجام خانواده تان را از دست می دهید .
* «نه» گفتن : یاد بگیرید که « نه » بگویید‌ .
همه این مسائل تا زمانی که ارزش واقعی شما در آنچه انجام می دهید پوشیده باشد، تحقق نمی یابد. ولی اگر به طور معمولی کار کنید منشأ ارزش شما، خانواده و علایق وسیع شما، آشکار می شود .

منابع
.1Burke, R.J. (1999b), “Workaholism and extra-work satisfactions”, International Journal of Organizational Analysis, Vol. 7 No.4, pp.352-64.
2.Burke, R.J. (2000), “Workaholism in organizations: concepts, results and future research directions”, International Journal of Management Reviews, Vol. 2 No.1, pp.1-16.
3. Evan J. Douglas, Robyn J. Morris (2006), “Workaholic, or just hard worker?”, Journal: Career Development International, Volume: 11, Number: 5,Year: 2006, pp: 394-417.
4. Haas, R (1991), “Strategies to cope with a cultural phenomenon – workaholism”, Supervisory Management, Vol. 36 pp.4.
5. McMillan, L.H.W., Brady, E.C., O’Driscoll, M.P., Marsh, N.V. (2002), “A multifaceted study of Spence and Robbins’ (1992) workaholism battery”, Journal of Occupational and Organizational Psychology, Vol. 75 No.3, pp.357-68.
6. Naughton, T.J. (1987), "A conceptual view of workaholism and implications for career counselling and research", Career Development Quarterly, Vol. 35 pp.180-7.
7. Oates, W. (1971), "Confessions of a Workaholic: The Facts About Work Addiction", World, New York, NY, .
8. Paul A. Herbig and Frederick A. Palumbo(1994), "Karoshi: Salaryman Sudden Death Syndrome", Journal of Managerial Psychology, Vol. 9 No. 7, pp. 11-16
9. Westen, D.(1990)."The relations among narcissism ,egocentrism, self-concept, and self –esteem :Experimental, clinical, and theoretical considerations", Psychoanalysis and Contemporary Thought, 13:183-239.
10. Wonnerberg,D.(2007), "The nature of Narcissism within Organizational Leadership", A Dissertation presented in Partial fulfillment of the requirement for the degree Doctor of Philosophy.
مولف/مترجم: حمزه جمشیدی کهساری
منبع: ماهنامه تدبیر-سال نوزدهم-شماره 201
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com

برگرفته از: system.parsiblog.com

موضوع مدیریت بحران درحوزه‌های مختلف مطرح است. سازمان‌ها به عنوان یکی از اجزای اصلی جامعه امروزی نیز از این امر مستثنی نیستند. مقاله حاضر به بررسی انواع بحران در حوزه سازمان می‌پردازد. مدیران پیشرو تلاش می‌کنند تا با استفاده از یافته‌های مدیریت بحران سازمانی و تلفیق آن با دستاوردهای مدیریت استراتژیک و مدیریت سیستم‌های کنترل، از امواج خطرناک پیش‌بینی‌نشده، اجتناب کنند. مقاله در ابتدا تعریف بحران سازمانی را مطرح می‌سازد . سپس با بیان انواع طبقه‌بندی بحران‌ها، تعریف مدیریت بحران و ضرورت آن، بحث را به طرف مدل‌های مدیریت بحران و نهایتا یک چارچوب استراتژیک برای آن سوق می‌دهد و نتیجه‌گیری می‌کند........

 

مقدمه

نگرش سنتی به مدیریت بحران، بر این باور بود که مدیریت بحران یعنی فرونشاندن آتش، به این معنی که مدیران بحران در انتظار خراب‌شدن امور می‌نشینند و پس از بروز ویرانی، سعی می‌‌کنند تا ضرر ناشی از خرابی‌ها را محدود سازند. ولی به تازگی نگرش به این واژه عوض شده است. براساس معنای اخیر، همواره باید مجموعه‌ای از طرح‌ها و برنامه‌های عملی برای مواجهه با تحولات احتمالی آینده در داخل سازمان‌ها تنظیم شود و مدیران باید درباره اتفاقات احتمالی آینده بیندیشند و آمادگی رویارویی با وقایع پیش‌بینی‌نشده را کسب کنند؛ بنابراین مدیریت بحران بر ضرورت پیش‌بینی منظم و کسب آمادگی برای رویارویی با آن دسته از مسائل داخلی و خارجی تاکید دارد که به طور جدی شهرت، سودآوری و یا حیات سازمان را تهدید می‌کنند.

تعریف بحران سازمانی

مفهوم بحران می‌تواند به معنای انحراف از وضعیت تعادل عمومی رابطه سازمان با محیط یا تعریفی از خصوصیت‌محیطی باشد که سازمان مجبور است به صورت مستمر از آن آگاهی داشته باشد. در هر یک از این دو نگرش، انجام مسائل بحران در یک دیدگاه مدیریت استراتژیک به بهترین وجه قابل درک است.

«لاری اسمیت» رئیس موسسه بحران واژه بحران را به این صورت تعریف می‌کند؛ یک اغتشاش عمده در سازمان‌که دارای پوشش خبری گسترده‌ای شده و کنجکاوی مردم درباره این موضوع بر فعالیت‌های عادی سازمان اثر می‌گذارد و می‌تواند اثر سیاسی، قانونی، مالی و دولتی بر سازمان بگذارد.

یک بحران سازمانی پدیده‌ای با احتمال وقوع کم و تاثیرگذاری زیاد است که قابلیت اجرایی سازمان را تهدید می‌کند و از مشخصه آن مبهم بودن عامل: مبهم‌بودن تاثیرات و وسایل حل آن است و تصمیمات مربوط به آن باید به سرعت اتخاذ شود. به هر جهت، بحران‌ها به صورت ناگهانی بروز نمی کنند و اغلب آنها علائم هشداردهنده‌ای دارند که مشکلات و معضلات بالقوه ای را نشان می‌دهند.

در تعریف بحران سازمانی بهتر است بین بحران (CRISIS ) و واقعه ناگوار (DISASTER ) تفاوت قائل شد. «برنت» بین این دو تفاوت قائل شده و می‌گوید: بحران توصیف‌کننده شرایطی است که در آن ریشه‌های پدیده می‌تواند مسائل و مشکلاتی مانند ساختارها و عملیات‌های مدیریت نامناسب و یا شکست در تطابق با یک تغییر باشد در حالی که منظور از واقع ناگوار این است که شرکت ما تغییرات مصیبت بار پیش‌بینی نشده یا ناگهانی مواجه شده که کنترل کمی بر روی آنها دارد.

انواع بحران

برای اینکه بتوان بحران‌ها را شناسایی و تفکیک کرد بهتر است که آنها را دسته‌بندی کرده و مبناهایی را برای تفکیک آنها در نظر گرفت.

الف- طبقه‌بندی بحران‌ها از لحاظ ناگهانی بودن یا تدریجی بودن آنها: بعضی از بحران‌ها به صورت ناگهانی و یک دفعه به وجود می آیند و اثرات ناگهانی بر محیط درونی و بیرونی سازمان می‌گذارند. به این بحران‌ها ناگهانی (ABRUPT CRISES ) می‌گویند.

در مقابل این بحران‌ها، بحران‌های تدریجی وجود دارند که از یکسری مسائل بحران خیز شروع می‌شوند و در طول زمان تقویت شده و تا یک سطح آستانه ادامه و سپس بروز پیدا می کنند.

ب- طبقه‌بندی بحران از دیدگاه «پارسونز» پارسونز سه نوع بحران را بیان می‌کند که عبارتند از:

1- بحران‌های فوری: این بحران‌ها دارای هیچ‌گونه علامت هشدار دهنده قبلی نیستند و سازمان‌ها نیز قادر به تحقیق در مورد آنها و نیز برنامه‌ریزی برای دفع آنها نیستند.

2-بحران‌هایی که به صورت تدریجی ظاهر می‌شوند: این بحران‌ها به آهستگی ایجاد می‌شوند. می‌توان آنها را متوقف کرد و یا از طریق اقدامات سازمانی آنها را محدود ساخت.

3- بحران‌هایی ادامه دار: این بحران‌ها هفته‌ها، ماه‌ها و یا حتی سال‌ها به طول می‌انجامد. استراتژی‌های مواجهه شدن با این بحران‌ها در موقعیت‌های متفاوت بستگی دارد به فشارهای زمانی، گستردگی کنترل و میزان عظیم بودن این وقایع.

می‌توان از سه‌معیار سطح تهدید، فشار زمانی، و شدت وقایع، در طبقه‌بندی وشناسایی بحران‌ها استفاده کرد و می‌توان از این طریق به مدیران نشان داد که چه زمانی یک پدیده و یا یک مشکل می‌تواند تبدیل به یک بحران شود.

مدیریت بحران

براساس نظرات «پیرسون» و«کلایر» مدیریت بحران عبارت است از: تلاش نظام یافته توسط اعضای سازمان همراه با ذی‌نفعان خارج از سازمان، در جهت پیشگیری از بحران‌ها و یا مدیریت اثر بخش آن در زمان وقوع

عده‌ای می‌گویند مدیریت بحران از سه مرحله اصلی تشکیل شده است که عبارت است از مدیریت بحران قبل، حین و بعد از وقوع بحران، قبل از وقوع بحران باید سه فعالیت کلیدی صورت گیرد: تشکیل تیم مدیریت بحران در سازمان‌، ایجاد یک سناریویی که بدترین حالت ممکن را نشان دهد، و تعریف رویه‌ای اجرایی استاندارد برای انجام فعالیت‌های قبل از وقوع بحران.

در زمان وقوع بحران سه فعالیت اصلی باید انجام شود: تمرکز بر اشاعه اخبار اطلاعاتی که مورد تمایل عموم باشد، مشخص کردن یک نفر به عنوان سخنگوی سازمان، و ارسال پیام‌ها و گزارش‌ها به صورت حرفه‌ای در رسانه‌ها، بعد از وقوع بحران دو فعالیت اصلی باید صورت گیرد: شناسایی عوامل ایجاد کننده بحران برای استفاده‌های آینده و برقراری ارتباط با ذی‌نفعان برای آگاه سازی آنها از نتایج و اثرات بحران.

مدیریت بحران فرآیندی است برای پیشگیری از بحران و یا به حداقل رساندن اثرات آن به هنگام وقوع برای انجام این فرآیند باید بدترین وضعیت‌ها را برنامه‌ریزی و سپس روشهایی را برای اداره و حل آن جستجو کرد.

اگر مدیریت بحران را برنامه‌ریزی برای کنترل بحران تعریف کنیم در آن صورت چهارمرحله را برای برنامه‌ریزی برای کنترل بحران باید به انجام رساند. نخست باید پدیده‌های ناگوار پیش‌بینی شوند، سپس باید برنامه‌های اقتصادی تنظیم‌گردند، پس از آن باید تیم‌های مدیریت بحران تشکیل و آموزش داده شوند و سازماندهی گردند و سرانجام باید برای تکمیل برنامه‌ها، آنها را به صورت آزمایشی و با تمرین عملی به اجرا درآورد.

الف- پیش‌بینی بحران وبررسی نقاط بحران خیز وآسیب‌پذیر: در ممیزی بحران از روش‌های منطقی برای دریافت نقاط بحرا‌ن‌خیز و آسیب‌پذیر استفاده می‌شود هنگامی که مدیران یک سلسله از پرسش‌هایی نظیر «چه خواهد شد، اگر چنان شود؟» و «اگر چنین شود، چه پیش خواهد آمد؟» را مطرح می‌کنند، سناریوهای «حوادث ناگوار»‌موضوع بحث قرار می‌گیرند. در این مرحله، ممکن است استفاده از «طبقه‌بندی بحران‌ها» مفید و مثمر ثمر باشد.

ب- تهیه برنامه‌اقتضایی برای مواجهه با بحران: برنامه‌های اقتضایی برای مواجهه با بحران‌های احتمالی، در قالب یک مجموعه برنامه‌پشتیبانی تنظیم می‌گردند تا در صورت بروز مشکل، مورد استفاده قرار گیرد. برنامه‌های اقتضایی باید به گونه‌ای تنظیم شوند تا حتی المقدور، کلیه علایم هشداردهنده حوادث و سوانح را مشخص کنند، اقداماتی برای خنثی سازی یا تعدیل وضعیت بحرانی طراحی و نتایج مورد انتظار از هر اقدامی را پیش‌بینی کنند.

ج- تشکیل تیم مدیریت بحران و آموزش نیروی انسانی: تیم‌های مدیریت بحران در سازمان‌ها با گروه‌های ضربت در نیروی انتظامی که برای برخورد با وضعیت‌های فوق‌العاده (مانند گروگانگیری)

تشکیل می‌شوند، شباهت دارند. این گروه‌ها بر حسب نوع بحرانهایی که احتمال وقوع دارند، از تخصص‌های متعدد و متنوعی برخوردار می‌گردند.

د) تکمیل برنامه‌ها از طریق اجرای آزمایشی: گروه‌های کنترل کننده بحران را می‌توان مانند گروه‌های ورزشی و یا تیم‌های اطفای حریق آموزش داد و برای افزایش «تجربه کارگروهی»، «اثربخشی» و «سرعت در واکنش»تحت تمرین و آزمایش قرار داد و در این مرحله، استفاده از «فنون شبیه‌سازی»، «تمرین عملی» و «تقلیدکردن» بسیار سودمند است. البته مدیریت عالی باید از این گونه تمرین‌ها حمایت کند تا انگیزه افراد برای ایفای نقش‌های خود افزایش یابد و تمرین کنندگان، اهمیت کار خود را دریابند، بنابراین، باید سیستم‌های اثربخشی و مناسبی برای پاداش دادن به تلاش‌های کارکنان در این زمینه استفاده شود تا آنان به تمرین‌جدی برای رویارویی با بحران برانگیخته‌شوند.

ضرورت مدیریت بحران

جهان به طرف تشکیل دهکده جهانی در حرکت است. ما در یک جامعه جهانی به سر می‌بریم که اجزای آن به وسیله یک سیستم بسیار پیچیده به هم مرتبط شده‌اند. هنگامی که یک نفت کش غول‌پیکر در آلاسکا دچار سانحه می‌شود، یا زمانی که در یک کارخانه در هند گاز سمی نشست می‌کند و یا آنگاه که یک فروند هواپیما در «لانگ‌ای‌لند» سقوط می‌کند، در همان لحظه‌مردم دنیا از این خبر‌های ناگوار آگاه می‌شوند وخبرها با سرعت نور به همه جا می‌رسند. پس از چند دقیقه مردم در سراسر دنیا از این رویدادها آگاه می‌شوند. رسانه‌ها و مردم بی‌صبرانه در انتظار شنیدن واقعیت‌ها و خبرهای دقیق و توضیحات لازم هستند. مسئولیت‌این اقدام بر عهده کسانی است که عملیات اثربخش مدیریت بحران را برنامه‌ریزی و اجرا می کنند. برای جلوگیری از شدیدشدن بحران‌ها، از بین نرفتن روابط و مصون ماندن سازمان‌ها در مقابل تهدیدات و وقایع ناگوار وجود مدیریت بحران ضروری است. ممکن است با وقوع بحران در بخش خصوصی، شرکت‌ها مشتریان خود را و سازمان‌های غیر انتفاعی اعتبار و اعضای خود را از دست‌بدهند. همچنین دولت‌ها متحمل دردسرهای فراوان شوند.

شرکت‌هایی که دارای برنامه‌های مدیریت بحران هستند قادر خواهند بود:

روابط کاری با رسانه‌های خبری برقرار کنند و افرادی در ادارات شناسایی کنند که به آنها در اشاره اخبار برای عموم یاری می‌رسانند؛

برای دعوای قضایی وشکایات حقوقی آمادگی لازم را داشته باشند؛

در مواقع اضطراری اطلاعات دقیق و به موقع ارائه دهند؛

رسوائی‌های مالی را کنترل کنند؛

تاثیر وقایع بحرانی را بر شهرت سازمان به حداقل برسانند؛

تخصص و تعهد سازمانی را برای مواجهه با بحران افزایش دهند.

مدل‌های مدیریت بحران

الف- مدل مدیریت بحران تیری و میتراف: تیری و میتراف اظهار می‌کنند که مدیریت اثر بخش بحران سازمانی، جدا از نوع بحران، شامل اداره کردن پنج مرحله مشخص است که بحران‌ها طی می‌کنند:(1)شناسایی یا ردگیری علائم، (2)آمادگی و پیشگیری، (3)مهار ویرانی، (4)بهبود (5)یادگیری این مدل با شناسایی یا ردگیری علائم بحران شروع می شود و سپس با فرآیند یادگیری از مرحله بهبود پایان می‌پذیرد و سپس نتایج یادگیری به مرحله اول برمی‌گردد و این چرخه همین‌طور ادامه می‌یابد.

پرواضح است، دو مرحله اول، جزء مراحل قبل از بحران است و مدیریت پیش فعال بحران را شامل می‌شود. هر تلاش یا فعالیتی در طول این مراحل کمک زیادی به شناسایی، پیشگیری و یا جلوگیری از بحران‌های بالقوه در مراحل اولیه می‌کند. در مقابل آن، مراحل سوم و چهارم به عنوان مراحل بعد از بحران هستند که هر فعالیتی در طی آن‌ها صورت می‌گیرد به عنوان فعالیت‌های واکنشی یا منفعل هستند که تلاشی است در جهت مقاومت و یا کنترل شدید بر یک بحران ظاهر شده و یا حداقل کردن ویرانی‌های احتمالی آن به صورت مقایسه‌ای، مدیریت پیش فعال بحران اهمیت ویژه‌ای برای هر سازمان بازرگانی دارد زیرا سازمان را در بسیاری از جنبه‌ها برای رویارویی با موقعیت‌های بحرانی ناخواسته و غیر قابل انتظار آماده خواهد کرد و آن را در یک موقعیت مساعد در زمان وقوع بحران قرار می‌دهد. برای پیدایش یک چنین مدیریتی باید سه فعالیت اصلی صورت گیرد: (1) ایجاد یک برنامه مدون بحران، (2) تشکیل تیم مدیریت بحران و (3) آموزش‌های منظم پرسنل برای مواجهه با بحران‌ها

ب- مدل واکنشی در مقابل مدل پیش فعال: اساسا، در موقعیت‌های بحرانی از دو روش به بحران می‌نگرند: واکنشی و پیش فعال سازمان‌ها هم‌می توانند علائم هشداردهنده را نادیه بگیرند و با وقوع بحران نسبت به آن واکنش نشان دهند و هم‌می‌توانند خود را برای رویارویی با بحران و مدیریت آن از قبل آماده سازند. در حالت اول پیامدهای ناشی از بحران مشخص نمی‌شوند ولی در حالت دوم نه تنها فرصت‌هایی را برای اداره بحران فراهم می‌سازد بلکه حتی می‌تواند به دفع بحران منجر شود.

در مدل واکنشی، تصمیمات مربوط به بحران در حین یا بعد از وقایع اتخاذ می‌شود ولی در مدل پیش فعال، تصمیم‌گیرندگان شکل‌های مختلف بحران و نیز برنامه‌های مواجهه با آنها را پیش‌بینی می‌کنند. اولین مرحله در مدل پیش فعال، تجزیه و تحلیل آسیب‌شناسی بحران است.

«اسلاتر» مدلی را برای شناسایی عوامل موثر در بحران سازمانی ارائه داده است. در این مدل ویژگی‌های مدیریتی و سازمانی بر اثر بخشی تصمیم اثر می‌گذارند و سپس متغیر‌های محیطی و رقابت به همراه اثر بخشی تصمیم، میزان حرکت به سوی بحران را شکل می‌دهد.

متغیرهای محیطی و تغییرات ناگهانی در محیط شامل تغییراتی در بازارها، عرضه‌کنندگان و تامین کنندگان، عوامل اقتصادی، سیاسی، اجتماعی و ...هستند.

ویژگی‌های مدیریتی عبارتند از: توانائی‌ها و ویژگی‌های نیروی انسانی و نیز توانمندی‌های مدیران، شیوه های رهبری آنها که تاثیر زیادی بر نوع تصمیمات و توانایی سازمان برای مواجهه با بحران دارد.
ویژگی‌های سازمانی شامل اندازه سازمان، منابع، ساختار، دستورالعمل‌های اجرایی و کنترل و ... هستند که بر واقعیت‌‌های وقوع بحران‌تاثیر می‌گذارند.

ج- چرخه عمر بحران و دیدگاه استراتژیک نسبت به آن: چرخه عمر بحران بیان می‌دارد که هر بحران چندین مرحله را طی می‌کند. طبقه‌بندی بحران براساس چرخه عمر آن، در مشخص کردن استراتژی‌های مواجهه با بحران در هر یک ازمراحل عمرش و حتی چگونگی متوقف کردن بحران برای مدیران مفید است.
نتیجه‌گیری
مدیریت بحران سازمانی به عنوان فرآیندی نظام یافته است که طی این فرآیند سازمان تلاش می‌کند بحران‌های بالقوه را شناسایی و پیش‌بینی کند. سپس درمقابل آنها اقدامات پیشگیرانه انجام دهد تا اثر آن را به حداقل برساند. برای اجرای این فرآیند باید مشخص شود که بحران در چه مرحله از عمر خود قرار دارد تا بتوان نسبت به اقدامات پیشگیرانه و یا هر اقدام مناسب، تصمیم درستی اتخاذ کرد و روش‌های صحیحی به اجرا آورد.

گردآورنده: داریوش دانش


برگرفته از:مرکز توسعه کارآفرینی

یکی از نیازهای اجتناب ناپذیر برای دستیابی به موفقیت، آن است که ما خودمان باید متحول شویم. ما باید زندگی خود را در عصری متفاوت با دوران تولد خود بسازیم. این، به نحوی کاملا طبیعی، ما را به رفتاری نوین فرا می خواند. نواندیشیدن و اندکی جسارت بیشتر. امروزه تغییر مهم‌ترین عامل مؤثر در مدیریت کسب وکار موفق محسوب می‌شود. سازمان‌ها و افراد شاغل در آنها) باید نگرش مثبتی نسبت به مساله تغییر داشته باشند تا از این طریق توان رقابتی خود در بازارهای تهاجمی امروزی را حفظ کنند. عدم توجه به یک روند در حال تغییر ممکن است بسیار پرهزینه باشد. تغییرکلیه جنبه‌های زندگی را تحت تاثیر قرار می‌دهد. اتخاذ یک رویکرد آینده ‌نگر، تنها راهی است که به کمک آن می‌توانید آینده را، چه به عنوان یک فرد و چه به عنوان یک سازمان، در دست بگیرد. بنابراین،‌ پذیرای تغییر باشید و یاد بگیرید که عناصر مثبت آن را توسعه دهید.

 

 

 

سیاست در محیط کار ممکن است تعبیر خوبی نباشد،البته در این مقاله راجع به سیاست در ابعاد دولتی آن سخن نمی گوئیم.سیاست اداری و یا نحوه تقسیم و مدیریت قدرت و نفوذ در شرکت شما می تواند بخشی از شغل وکار شما باشد و اینموضوع صرفنظر از دخالت و حضور متعمدانه شما در این حوزه و یا علاقه به آن می باشد.....


 

خلاقیت و خطرپذیری ویلیام بوئینگ آنقدر بودکه برای تحقق رویاهای برادران رایت دست به اقدام مهمی بزند و حدود یک قرن پیش، شرکت هواپیمایی بوئینگ را تاسیس کند. هنر و ظرفیت رهبری او نیز آنچنان بودکه با حضور مستقیم دو دهه در شرکت، زمینه‌های توسعه آن را چنان فراهم آوردکه امروز بوئینگ به بزرگترین و برترین تولیدکننده هواپیماهای تجاری و دومین شرکت بزرگ در زمینه صنایع دفاعی و پیشروترین شرکت در طراحی و ساخت موشک‌ها و ماهواره‌ها و سفینه‌های فضایی تبدیل شود. دستیابی به جایگاه 28 در جمع پانصد شرکت برتر جهانی و حفظ اقتدار یک قرن حاکمیت در صنعت هوایی و نفوذ به بیش از 90کشور جهان و تامین 75 درصد هواپیماهای مسافربری جهان،کارنامه درخشانی است که ویلیام بوئینگ سنگ بنای اولیه آن را نهاد و اکنون پس از فراز و نشیب یکصد ساله و پشت سر گذاشتن دو جنگ جهانی، جیمز مک نرنی با سابقه درخشان مدیریتی، سکان هدایت شرکت را در دست گرفته است. گرچه حوزه فعالیت بوئینگ در صنایع هواپیمایی تجاری تا سیستم‌های دفاعی را دربرمی‌گیرد و حتی در همکاری نزدیک با سازمان فضایی آمریکا (ناسا) طراحی و ساخت شاتل‌ها و سفینه‌های فضایی را نیز شامل می‌شود، اما مدیرعامل فعلی شرکت از حضور تدریجی رقیبی به نام ایرباس در حوزه هواپیماهای تجاری نمی‌تواند خوشحال باشد .



 

تاریخچه
ویلیام بوئینگ بنیانگذار شرکت بوئینگ در سال 1881 در آمریکا زاده شد. 24 سال بعد از دانشگاه ییل دانش آموخته گشت؛ در حالیکه علاقه و اشتیاق به انجامکارهای خطرپذیر در او شعله‌ورتر شده بود. پنج سال پس از دانش‌آموختگی، شرکت گرین وود تیمبر را تاسیسکرد و دو سال بعد شرکت شیپ یارد را خرید و اندک اندک مقدمات تاسیس یککارخانه هواپیماسازی را فراهم آورد. در سال 1916 با ساخت هواپیمای مدل B1 بزرگترین شرکت هواپیمایی جهان متولد شد. این در حالی بودکه این هواپیماکمتر از هشت متر طول داشت و تا ارتفاع 900 پایی پرواز می‌کرد. او با سرمایه 100 هزار دلار این شرکت را تاسیسکرد و آن را شرکت محصولات هوایی پاسفیک نام نهاد و یک سال بعد نیز نام آن را به شرکت هواپیمایی بوئینگ تغییر داد. در سالهای اولیه فعالیت، بوئینگ به ساخت هواپیماهایکوچک برای نیروی دریایی و یا حمل بسته‌های پستی دست زد. این هواپیماها به نام مدل C شهرت یافت. در سال 1919 اولین هواپیمای تجاری بوئینگ به نام B1 به پرواز درآمد. طی دهه بعد، بوئینگ درصدد تغییر، استاندارد موتورهای هواپیما از سیستم خنک‌کاری آبگرد به هواگرد بود و مدل A40 را پس از این تغییر تولیدکرد. در این دهه بودکه هواپیمای بمب‌افکن توسط دونالد داگلاس طراحی شد و بوئینگ، شرکت دولفین راکه متعلق به او بود، خریداریکرد و تولید مجموعه هواپیماهای نظامی را نیز در دستورکار خود قرار داد. در سال 1928 هواپیمای بوئینگ مدل B1E با چهار سرنشین و سپس مدل 80 با 12 سرنشین به پرواز درآمد. گرچه همزمان با رشد و رونق شرکت، در سال 1934، به دلیل قانونیکه به تصویب رسیده بود، ویلیام بوئینگ سهم خود را فروخت و شرکت را رهاکرد، اما همچنان تا پایان عمر به مشاوره با شرکت ادامه داد. در خلال جنگ جهانی دوم، بمب افکن B29 توسط بوئینگ ساخته شد و به پرواز درآمد. 15 سال بعد نیز بمب افکن پیشرفته B52 مورد استفاده قرار گرفت. در همان سال، یعنی 1957 اولین هواپیمای مجهز مسافربری مدل 7 به عنوان بوئینگ مدل 707 به بازار عرضه شد و مورد استقبال قرار گرفت. طی دهه بعد، مدل‌های 727، 737 و 747 نیز یکی پس از دیگری به بازار حمل و نقل هوایی جهان ارائه شد. در این سالها، بوئینگ در ساخت موشک و سفینه‌های فضایی نیز وارد شده بود و با سازمان فضایی آمریکا (ناسا ) همکاری نزدیک داشت. در سال 1974، پس از تجربه ساخت موفق آپولو، سفینه مارینر10 ساخته و به ناسا تحویل داده شد. در سال 1990، بوئینگ 737 با فروش 1832 فروندی به عنوان پرفروش‌ترین هواپیمای جهان مطرح شد، در حالیکه بوئینگ در سالهای قبل و بعد از آن به طراحی و ساخت و عرضه مدل‌های 757، 767 ، 777 و بالاخره در سال 2005، مدل 787 پرداخت .

حوزه فعالیت
بوئینگ، اولین و بزرگترین شرکت هواپیمایی جهان در ساخت هواپیماهای تجاری و دومین شرکت بزرگ در ساخت سیستم‌های دفاعی جهان است. حوزه فعالیت بوئینگ، محدوده گسترده‌ای از سیستم‌ها، محصولات و خدمات فضایی و دفاعی را در زمینه طراحی، تولید و پشتیبانی هواپیماهای تجاری، جنگنده‌ها، بمب‌افکن‌ها، موشک‌ها، سفینه‌های فضایی، ماهواره‌ها، جنگ افزارها و فناوریهای مختلف نظامی و دفاعی در برمی‌گیرد .
پنج حوزه اصلی فعالیت بوئینگ عبارت‌اند از :
1. هواپیماهای تجاری
عمده‌ترین محصولات تجاری در این زمینه، خانواده هواپیماهای مسافربری سری 7 از 707 تا 787 است. حدود 12 هزار هواپیمای تجاری یعنی مسافربری و باربری در جهان وجود داردکه 75 درصد آن متعلق به بوئینگ است .
2. سیستم‌های دفاعی یکپارچه
طراحی، مونتاژ و پشتیبانی سیستم‌های دفاعی و تولید انواع هلیکوپترها و جنگنده‌های نظامی در این حوزه قرار می‌گیرد .
3. گروه مهندسی، فناوری و عملیات
این گروه یک پشتوانه قوی برای سازمان فضایی آمریکا استکه در جهت طراحی و ساخت و عملیات شاتل‌های فضایی و ایستگاه بین‌المللی فضایی فعالیت می‌کند. به طورکلی این حوزه، از واحدهایکسب وکار بوئینگ پشتیبانی می‌کند و استراتژی رشد را در جهان با فراهم آوردن افراد، فناوری ها، فرایندها و عملکردهای مناسب در زمان مناسب و مکان مناسب در سطح شرکت فراهم می‌آورد .
4. شرکت سرمایه‌گذاری بوئینگ
در جهت فراهم آوردن و تسهیل عملیات بانکی و پشتوانه واحدهایکسب وکار اصلی در زمینه تجاری و دفاعی، این شرکت تاسیس شده است .
5. گروه خدمات بوئینگ
این گروه به واحدهایکسب وکار بوئینگ امکان می‌دهد تا بر رشد سودآور تمرکزکنند؛ چراکه تمامی خدمات زیرساختی شامل خدمات تسهیلاتی، پرسنلی، جذب و استخدام، برنامه‌های رفاهی، ایمنی، آتش‌نشانی، عملیاتکارگاهی، حمل و نقل و نظیر آن را فراهم می‌سازد .
مدل مدیریتی بوئینگ
رهبری و توسعه آن جزء ارزشها و فعالیت‌های اصلی شرکت است. در مدل مدیریتی شرکت بوئینگ بر پیشبرد عملکرد از طریق رشد و توسعه بهره‌وری و رهبری تاکید شده است. شرکت دارای یک مرکز رهبری استکه رویکرد توسعه رهبری در آنجا مدون و عرضه می‌شود. این رویکرد عبارت است از: - نهادینه سازی ارزشهای بوئینگ و فرهنگ یکپارچه شرکت- تمرکز بر مهارت‌هایکسب وکار و رهبری.- پشتیبانی اهداف استراتژیککسب وکار، از طریق آموزش، مربیگری و ارزیابی عملکرد- انجام اقدامات چالشی درکسب وکار و اخذ و تحلیل بازخور در مرکز رهبریشعار شرکت در زمینه توسعه رهبری این است: با رشد رهبران، بوئینگ رشد می‌کند .

استراتژی‌ها؛ شایستگی‌های اصلی بوئینگ
تاکید استراتژی‌های اصلی شرکت بر این موارد است:- استراتژی‌های رشد جهانی- اهداف و عملکرد مالی- به شراکت گذاشتن بهترین عملیات، فناوریها و توسعه بهره‌وری- توسعه رهبری- اخلاق .
شایستگی‌های اصلی بوئینگ عبارت‌اند از :
- تمرکز بر فهم و درک دانش مشتری‌مدار- پیگیری مستمر برای درک‌، پیش‌بینی و مسئول بودن در برابر نیازهای مشتریان مان- یکپارچگی سیستم‌ها در مقیاس بزرگ- شرکت ناب (بی‌ریخت و پاش ).
تمامی شرکت باید واجد عملیات بی‌ریخت و پاش باشدکه مشخصه آن، استفادهکارا از دارایی‌ها، موجودی‌ها، مدیریت تامینکنندگان، زمانکم چرخه فعالیت‌ها،کیفیت بالا و هزینه‌هایکم حمل و نقل است .

فرهنگ و ارزش های سازمانی
بوئینگ بر این باور استکه موفقیت آینده او براساس استراتژی‌های سه‌گانه زیر استوار است :
- اجرای راستینکسب وکار اصلی- بهکارگیری نقاط قوت در محصولات و خدمات جدید
- گشایش صف ها و مرزهای جدید.برای به عمل درآوردن این استراتژی، ما توجه می‌کنیمکه امروزکجا هستیم و فردا می‌خواهیمکجا باشیم.جایگاه ارزشها در بوئینگ بسیار حساس است. مدیران وکارکنان متعهد هستندکه ارزشهای اصلی را تنظیمکنند، یعنی نه تنها تعریفکنندکه چهکسی هستند، بلکه به عنوان راهنما،کمک و خدمتکنند، تا شرکت به جایی برسدکه همه دوست دارند. آنها هر روزه با این ارزش ها حقیقتا زندگی می‌کنند. این ارزشها عبارت‌اند از :
- پیشرو بودن
ما در حوزه‌هایی همچون: توسعه مهارتهای رهبری تیم بوئینگ در هر سطح، عملکرد مدیریت، طراحی، ساخت و پشتیبانی محصولات و نتایج مالی پیشرو خواهیم بود .
- درستی
ما بالاترین استانداردهای اخلاقی را بهکار می‌بریم و در تعهدمان صداقت داریم .
-کیفیت
کیفیت مستمر در هرکاریکه انجام می‌دهیم .
- رضایت مشتری
رضایت مشتری اصل اساسی برای موفقیت ماست. نیل به این هدف مستلزم آن استکه بفهمیم مشتری چه می‌خواهد .
- همکاری با یکدیگر
ما به طور مستمر یاد می گیریم و ایده‌ها و دانش را تسهیم میکنیم وکارهای مشترک را در هر سطح و هر فعالیت در شرکت تشویق می نماییم .
- تیم درگیر و متنوع
ما به مهارت ها و قوت تیم متنوع خود ارزش می نهیم. محیطی را فراهم می‌آوریمکه افراد را قادر سازد درکار خود و تصمیم‌گیری و پیشرفت اهداف مشترککسب وکار، مشارکتکنند .
- شهروند سازمانی خوب
بوئینگ معتقد است، شهروندی و نوعدوستی جزئی از DNA آنهاست. بدین لحاظ آنها در فراهم آوردن یک محیطکار امن و محافظت از محیط زیست عمل می‌کنند .
- افزایش ارزش سهامداران
کسب وکار ما به تولید سود، افزایش رضایت مشتری و افزایش ارزش سهامداران منجر می شود .

منابع انسانی
بیش از 159 هزارکارکنان شرکت، در آمریکا و 70کشور دنیا فعالیت میکنند. از این تعداد حدود 40 درصد در بخش هواپیماهای تجاری، 44 درصد در بخش سیستم‌های دفاعی و بقیه در سایر حوزه‌ها مشغول به فعالیت هستند .
شرکت بوئینگ جامع ترین و بزرگ ترین آموزش های هوایی را چه در زمینه تعمیر و نگهداری و چهکارکنان پرواز، در بازار هواپیماهای 100 صندلی و بالاتر ارائه می‌دهد .

فروش
شرکت بوئینگ در سال 2007 با فروش 5/61 میلیارد دلاری و سود 2/2 میلیارد دلاری در جایگاه 28 در میان پانصد شرکت برتر جهان قرار داشت. فروش هواپیماهای بوئینگ بیش از 90کشور دنیا را پوشش می دهد. 70 درصد هواپیماهای تجاری تولیدشده به خارج از آمریکا فروخته می‌شود. 75 درصد هواپیماهای تجاری دنیا نیز توسط بوئینگ تأمین می شود . حدود نیمی از فروش شرکت به حوزه هواپیماهای تجاری برمی‌گردد. شرکت بوئینگ با 22 هزار تأمینکننده جهانی قرارداد دارد و خود بزرگترین پیمانکار سازمان فضایی آمریکا است .

مدیرعامل
مدیرعاملکنونی شرکت، جیمز مک نرنی است و از سال 2001 به عنوان عضو هیئت مدیره و از 2005 به عنوان مدیرعامل مشغول بهکار شده است. سابقه مدیریتی مک نرنی بسیار درخشان است. او همچون بنیانگذار شرکت، ویلیام بوئینگ، دانش‌آموخته دانشگاه ییل است و MBA را از دانشگاه هاروارد اخذکرده است .
او 19 سال در جنرال الکتریک مشغول بهکار بود و قبل از پیوستن به بوئینگ، مدیرعامل شرکت 3M بود. اوکارکنان را منبع اصلی قدرت بوئینگ می داند و بر این باور استکه دیدگاههای متنوع آنان در تولید خلاقانه محصولات به شرکتکمک میکند؛ شرکتیکه همه با تعهد بر توسعه مستمر در آن گردآمده اند .

آینده
شرکت بوئینگ چشم‌انداز خود را برای سال 2016 چنین ترسیم کرده است:کارکردن با یکدیگر به مثابه یک شرکت جهانی برای رهبری صنعت هوا فضا .

مسعود بینش

برگرفته از: روزنامه تفاهم

رکود می تواند برای شرکت های چابک به شانسی برای رشد و ارتقاء توانائی های آنان مبدل شود .
رکودها، استراتژی شرکت ها را به مخاطره می اندازند. با مشاهده عملکرد بد سازمان و سراشیب شدن منحنی سود، به راحتی می توان ارزشمندترین ویژگی ها را با بی دقتی از دست داد و به روحیه و یا جایگاه ذهنی سازمان در بین متقاضیان بالقوهکار(کارکنان احتمالی)، ضربه وارد نمود یا از مهمترین برنامه های توسعه و آموزشکارکنان صرفنظرکرد. اما راه بهتری هم وجود دارد .......

کارفرمایان با تمرکز توانائی های سازمان بر سیاست هایکاهش هزینه، می توانند زیرکانه به تقویت ارزشیکه بهکارکنان فعلی و بالقوه ارائه می نمایند پرداخته و خودشان را در سکوی پرتاب رشد، آنگاهکه شرایط اقتصادی بهبود می یابد، قرار داده و جایگاه خود را مستحکم نمایند. شرکت ها می توانند با استفاده از سیاست هایکاهش هزینه در دو وجه داخلی و خارجی، طوری به تجدید طراحی مشاغل سازمانی خود بپردازندکه موجب درگیرکردن تعداد بیشتری افراد تحت امر خود شده و بدینوسیله بر جذابیت خود در بین مردم بیفزایند. سطح مسئولیت، وسعت اختیارات، و حوزهکنترلی، همگی از متغیرهای اثرگذار بر رضایتکارکنان به حساب می آیند.کاهش سرانه هزینه ها (سرشکنکردن هزینه ها به تعدادکارکنان)، موجب ایجاد انگیزه های قوی برای استفاده بهینه از منابع موجود می گردد. این اقدام با تجدید طراحی حوزه مسئولیت هایکارکنان و افزایش این حوزه ها با نقش های چالش زای مدیریتی موجب می گردد تا ویژگی های عجیب و غیرقابل انتظاری از توانائی های ناشی از این مشارکت، ظهور و بروز نماید.به عنوان مثال رویکرد Cisco Systems به موضوعکوچک سازی در رکود سال 2001که درآن 8500 فرصت شغلی از بین رفت را مورد توجه قرار دهید . Cisco در این ماجرا به تجدید طراحی نقش ها و مسئولیت ها پرداخت تا بدینوسیله تنظیمات بین وظیفه ای سازمان را بهبود داده و موجبکاهش موازیکاری ها گردد. هرچه فضای همکاری با چنین اقداماتی بیشتر و بهتر می شد، رضایت از محلکار و خلاقیتکارکنان هم افزایش پیدا میکرد. ابتکاراتی نظیر آنچه Cisco بهکار گرفت، زمانی موفقیت آمیز استکه شرکتها بر تجدید طراحی مشاغل و حفظ توانائی ها و استعدادهای موجود در شرکت، در اولین اقدامات خود برایکوچک سازی ، متمرکز شوند .
شرکتهائیکه در شرایط رکود به دنبالکوچک سازی هستند، علاوه بر تجدید طراحی نقش ها بایستی از برنامه های پرورشی و آموزشی به دقت حمایت نمایند. این موضوع نه تنها برای حفظ روحیه در محیطکار و افزایش خلاقیت در دراز مدت، از اهمیت برخوردار است، بلکه موجب می گردد تا افراد به مهارت های لازم برای اجرای مشاغل تازه طراحی شده تجهیز شوند و از پس حوزهکنترلی بزرگتری برآیند .
شرکت International Paper طی رکود دوره قبلی، هیچگاه ازکلاس های آموزشی خود دست نکشید بلکه اداره آن را طی یک سیاستکاهش هزینه از عوامل خارج شرکت به عوامل داخل شرکت(مدیران ارشد ) واگذار نمود. این رویکرد نه تنها موجبکاهش هزینه ها شد بلکه به خاطر درگیر شدن مدیران ارشد دراین برنامه ها بهکوتاه تر شدن ارتفاع هرم تصمیم گیری در سازمان انجامید .
شرکت IBM نیز به همین منوال برنامه های توسعه ، پرورش و آموزشکارکنان خود را در شدیدترین چالش های این شرکت طی نیمه دوم دهه 1980 حفظ نمود. این اقدام مصادف با ورود Lou Gerstner به عنوان مدیر ارشد اجرائی و بهکارگیری یک استراتژی جدید در شرکت بود. اما سرمایه گذاری تاریخی IBM بر روی منابع انسانی این شرکت موجب گردید تا گردشکاری موفقی را از خود بروز دهد .
شرکتها قبل از آنکه اقدام به اخراج وسیع و گستردهکارکنان نمایند، بایستی از توانائی های مدیریت عملکرد برای شناسائی بهترها و بهترین ها، استفادهکنند. شرکت هائیکه ازکارآئی و اثربخشی خوبی در واحد منابع انسانی خود برخوردار بوده و دارای سازوکارهای اندازه گیری عملکردکارکنان باشند، به بهترین وجه خواهند توانست از عهده این تصمیم گیری پرسنلی برآیند. این شرکت ها همچنین بایستی خود را به ملاحظات استراتژیک نیز تجهیز نمایند. آنان بایستی ارزیابی نمایندکه امروزکدام توانائی ها قادر خواهد بود تا ارزش تجاری وکسب وکار را به پیش برده و نیزکدام استعدادها آن را از اکنون تا سه سال دیگر به پیش خواهد برد . مضافاً اینکهکدام قابلیت ها فعلاً در دسترس وکدامیک از آنها در آینده مورد نیاز می باشد ( با توجه به این وافعیتکه تا دو سال دیگر تعداد فارغ التحصیلان MBA جدیدی نیز موجود خواهند بود). شرکت ها همچنین بایستی توجه داشته باشندکه چه مدت چه نوع استعدادهائی قابل جایگزینی یا قابل پرورش می باشند – به طور مثال تعداد مهندسین برق در شرایطیکه این تخصص به علت بازنشستگی دست اندرکاران آن طی سال های آتی با N مقدارکمبود مواجه خواهد بود. مدیریت عملکرد با پاسخ به پرسش های مهم استراتژیک، به خوبی ازکاهش اثرات منفیکوچک سازی با خبر است، و بدینوسیله به تقویت آخرین خط تراز مالی می پردازد وکمک می نماید تا بهترین افراد شرکت را شناسائی تا آنان به راحتی از دست نروند .
شرکت هاییکه برایکاهش هزینه به تعدیل نیرو می پردازند، بایستی مصرانه به اثرات این تلاش ها بر روحیه افراد داخلی و حیثیت شرکت در ابعاد خارجی ، توجه وافر داشته باشند. اگرچه برندهای قوی از قدرت بازسازی بالائی برخوردار هستند، اما تجدید قوای یک برند با فرهنگ سازمانی صدمه دیده ،کار ساده ای نیست. روش هاییکه بسیاری از شرکت ها برایکوچک سازی خود اتخاذ می نمایند، ناگزیر تأثیرات منفی فراوانی برکارآئی، روحیه و انگیزه افراد به جا مانده در سازمان باقی می گذارد. این موضوع همچنین موجب افزایش استعفایکارکنان توانائیکه دارای عملکرد بالا می باشند، خواهد شد و نیز قدرت شرکت در جذب استعدادهای قوی و نیروهای انسانی توانا راکاهش خواهد داد زیراکارکنان همیشه با این سئوال دست به گریبان خواهند بودکه اشتغال در این شرکت تا چه اندازه با نا امنی شغلی مواجه است .
عکس العمل به این پی آمدها نیازمند خلاقیت است. شرکت Cisco در سال 2001 ، طرحهای سخاوتمندانهکمک به متقاضیانکار برای آندسته از افرادیکه اخراجکرده بود را ارائه نمود. این شرکت با این طرح ها، به اجرای برنامه ای دست زدکه به پرداخت یک سوم از حقوق به علاوه مزایا و امکان خرید سهام، برایکسانیکه حاضر بودند برای یک سازمان خیریه یا انجمن محلی فعالیت نمایند، منجر می گردید. اقدامات حمایتی از این دست، با تلاش برای ایجاد احساسی بهتر در بینکارکنان تعدیل شده این شرکت، و درک این موضوع برایکارکنان موجودکه Cisco بهکارکنان خود متعهد می باشد به حفاظت از برند Cisco انجامید. نتایج این اقدامات قابل اندازه گیری بود : رضایتمندیکارکنان افزایش یافت و این شرکت در مجله فورچون در جایگاه بهتری در بین "بهترین شرکتها برایکارکردن" قرار گرفت .
برند قویکارفرما برای شرکتهاییکه دارای رویه استخدام گزینشی می باشند، حتی زمانیکه شرکت در پیکاهش هزینه های پرسنلی در جاهای دیگر هست، نیز اهمیت دارد. استفاده از اقدامات دیگر شرکت ها در تعدیل نیرو وکوچک سازی، این فرصت را فراهم می آورد تا استعدادها و توانائی های خوبیکه از دیگر شرکت ها اخراج شده اند را استخدام و به تیم نیروی انسانی خود افزود. تحقیقات حاکی از آن استکه اگرچه استخدام ها در دوران رکودکم شده و یاکاملاً قطع می شود، اماکیفیتکارکنانیکه در این دوره به استخدام در می آیند از سطح بالاتری برخوردار است. فرصت های پیداکردن و استخدامکردن قابلیت ها و استعدادهای اخراج شده در دوره رکود می تواند فرصت های ارزشمندی به حساب آید – همانطورکه هجومکوچک سازی در بخش خدمات مالی موجب می گردد تا شرکت های غیر مالی با حجم وسیعی از متخصصین تحصیلکرده و با انگیزهکه قبلاً شاید به شرکتها و صنایعی به غیر از صنعت قبلی خود هیچ توجهی نداشتند، روبرو شوند .
برخی از شرکت ها با سرعت عجیبی در پاسخ به این فرصت های بازار استعدادهای انسانی، اقدامکرده اند. در اواخر اکتبر 2008 US Internal Revenue Services به راه اندازی یک "نمایشگاه فرصت شغلی" در Manhattan دست زدکه متخصصین اخراج شده خدمات مالی را هدف قرار داده بود. بیش از 1300 نفر در این نمایشگاه حاضر شده و ساعت ها سرپا ایستادند تا در مورد یک برند جالب جدید تحت عنوان "ثبات شغلی" مطالبی بیاموزند .
کاهش هزینه، غالباً سیاستی استکه در طی رکود به منظور اطمینان از عملکرد مقرون با سود شرکت در حال، و قدرت رقابتی شرکت در آینده، الزامی است و توصیه می شود. شرکت ها به جای تعطیل تمامی فعالیت های استخدامی و برنامه های پرورش و آموزشکارکنان، بهتر است از این دوره فرصت زا به منظور ارتقاء توان و استعداد نیروهای انسانی سازمان خود بهره جسته و نیز از بهتر درگیرکردن نیروهای موجود، استفاده نمایند. این بدان معنی استکه در صدی از منابع مالی به دست آمده ناشی از تلاش هایکاهش هزینه ، به سرمایه گذاری مجدد اختصاص داده شود. به عنوان مثال استخدام گزینشی و اجرای برنامه های توسعه منابع انسانی در تلاش برای حفاظت از فرهنگ سازمانی و تجدید طراحی مشاغل به نحویکه به درگیرکردن بیشترکارکنان باقیمانده با اهداف سازمان بیانجامد .
منبع :www.salary.persianblog.ir

برگرفته از: روزنامه تفاهم

در کتابی از یک جامعه شناس خواندم که همه روابط انسان ها به گونه ای معامله می باشد و شما نمی توانید رابطه ای را بیابید که از قاعده معامله بودن مستثنا باشد، حتی در اعمال معنوی نیز چنین است .
حال باتوجه به این که ما همواره در حال داد و ستد و معامله با دیگران هستیم، نباید فراموش کنیم که در برخی ساعات و لحظات ما عرضه کننده محصل یا ارایه کننده خدمت هستیم و در ازای آن در بسیاری از مواقع هم ما پذیرنده و یا تقاضا کننده خدمات یا محصولات دیگران می باشیم و یا به عبارت دیگر، درخیلی از لحظه های این معاملات ما مشتری هستیم، یک مشتری با انتظارات و توقعات خاص، پس درک انتظارات مشتری و همدلی نمودن با او چندان کار دشواری نیست، چون خود ماهم تقریباً روزانه مشتری محصولات و خدمات دیگران هستیم. مثلاً هرروز سوار وسیله نقلیه می شویم و به محل کار خود می رویم. مامشتری هستیم و راننده هم ارایه کننده خدمت است. همچنین برای خرید روزانه به مغازه ها و بازارهای مختلف سر می زنیم و برای انجام امور اداری به سازمان ها و ارگان های مختلف نیازمندیم و می خواهیم که به نیاز ما پاسخ گویند .
طبق آمار، وضعیت بازگشت سرمایه، سود فروش، رشد سهم بازار، کاهش هزینه ها، رشد قیمت سهام، کاهش در گریز مشتری و ماندگاری مشتریان وفادار در سازمان های مشتری مدار با سازمان های معمولی تفاوت چشمگیری دارند .



 

● اهمیت مشتری

برای نشان دادن اهمیت مشتری و ضرورت حفظ او، توجه به نکات زیر ضروری به نظر می رسد :
1) هزینه جذب یک مشتری جدید، بین پنج تا 11 برابر نگهداری یک مشتری قدیم است .
2) برای افزایش دو درصدی مشتری، باید 10 درصد هزینه کرد .
3) ضرر و زیان از دست دادن یک مشتری، در حکم فرار 100 مشتری دیگر است .
4) رضایت مشتری، پیش شرط تمام موفقیت های بعدی شرکت هاست .
5) رضایت مشتری، مهمترین اولویت مدیریتی در مقابل اهداف دیگری چون سودآوری، سهم بیشتر بازار، توسعه محصول و... می باشد .
6) ارزشمندترین دارایی هر سازمان، اعتماد و اطمینان مشتریان است .
7) انتخاب مشتری دایمی و وفادار، تنها شرط بقای دایمی و استمرار فعالیت های کارآمد هر شرکتی است .
8) مدیران ارشد باید شخصا الگوی پایبندی در قبال رضایت مشتری باشند .
9) برای جلب اعتماد مشتریان، کمتر از توان خود قول بدهید و بیشتر از قولی که داده اید، عمل کنید .
10) معادل 98 درصد مشتریان ناراضی، بدون شکایت به سمت رقبا می روند .
11) احتمال این که مشتریان کاملاً راضی (شاد) مجدداً از شرکت شما خرید کنند، شش برابر مشتریان فقط راضی است .
12) گوش دادن به شکایت مشتری 90 درصد کار است و حل کردن آن هفت درصد و پیگیری برای اطلاع از راضی شدن مشتری هم سه درصد دیگر است .

● برنامه کاربردی مشتری مداری

باتوجه به روند جهانی شدن، اگر سازمانی تمایل به موفقیت داشته باشد و بخواهد سهم عمده ای از بازارها و سود سرشاری را نصیب خود نماید، حتماً مشتری مداری را سرلوحه همه امور خود قرار خواهد داد. در همین راستا به ذکر 10 برنامه کاربردی درباره مشتری مداری و نحوه کسب رضایت مشتریان می پردازیم :
1) تدوین آرمان نامه، رسالت نامه و ارز ش های سازمان در راستای رضایت مشتریان : رسالت نامه، در واقع، علت وجودی سازمان را روشن می کند و به این سوال جواب می دهد که در کسب و کارمان چه هدفی را دنبال می کنیم؟ آرمان نامه و رسالت نامه سازمان، بایستی در راستای مشتری مداری تدوین شود و کلیه برنامه ها نیز براساس آن طراحی و اجرا شوند، مثلاً آرمان نامه بانک رفاه چنین است: پیشرو در ارایه خدمات بانکی و کسب رضایت مشتریان، کارکنان و صاحبان منافع درخاورمیانه و رسالت نامه بانک رفاه برای مشتریان هم عبارتست از: تامین نیازها و خواسته های مشتریان در حال و آینده و برای جامعه : کمک به رشد اقتصادی و حفظ ثبات پولی، و برای سهامداران: کسب سود مالی .
پس بهتر است که آرمان و رسالت خدمت :
▪ نیات شرکت را به طور دقیق بیان کند .
▪ شرکت را از رقابیش متمایز سازد .
▪ با زبانی قابل فهم برای مشتریان نوشته شود و برای آنها ارزشمند باشد .
▪ قابل دستیابی باشد، چون شرکتی که ادعایش بیش از علمکردش باشد، باعث نارضایتی مشتریان می شود و کارمندان را با مشکل روبرو می سازد .
2) کیفیت به عنوان یکی از مهمترین عوامل رشد و تعوسعه سازمان ها و رضایت مشتریان : سازمان ها و شرکت هایی که بر نیازهای مصرف کنندگان یا مشتریان متمرکزند، یعنی به کیفیت محصول و ارایه خدمت به مشتری توجه دارند، در عرصه رقابت موفق ترند .
خدمت یا محصولی که نتواند نیازها، خواسته ها و انتظارات مشتریان را برآورده کند، ایده آل محسوب نمی شود. هر سازمان یا شرکت باید ترکیب مناسب، عملکرد مناسب، دوام مناسب و قیمت مناسب را در مورد هر محصول یا خدمت در نظر بگیرد. مشتریان به ما کمک می کنند تا متناسب بودن را شناسایی کنیم و تنها کاری هم که ما باید انجام دهیم، این است که از آنها نظرخواهی کنیم. به علاوه، مسوولان برخی از شرکت ها متوجه شد اند که کل سازمان باید نسبت به کیفیت محصول متعهد باشد. کار هر کدام از کارکنان بر کیفیت تاثیر دارد، چون هر سازمان بسان یک سیستم اجزای بهم پیوسته دارد و عمل هرکدام از اجزا بر دیگری کاملاً موثر است .
کیفیت بهینه عبارت است از آن سطح از کیفیت که علاوه بر برآورده ساختن انتظارات مشتریان، بدون اضافه شدن ارزش محصولات، از افزایش هزینه ها جلوگیری کند، کیفیت، جوهر هر سازمان است. تمام وظایفی که در سازمان انجام می گیرد، از قبیل نوشتن نامه ها، پاسخگویی به مراجعه کنندگان، حتی وظایف نظافتچی ها نگهبانان نیز عناصری موثر در کیفیت محسوب می شوند .
امروزه دیگر بخش کوچکی از یک شرکت به ارایه خدمات اختصاص ندارد، بلکه کل سازمان – از مدیران عالی تاکارکنان عادی – همگی در برآورده ساختن نیازهای مشتریان موجود و بالقوه نقشی را برعهده دارند. حتی اگر فردی در موقعیتی نباشد که به طور مستقیم از مشتری حمایت کند، می تواند از کارمندانی که به مشتریان خدمات می کنند، پشتیبانی کند .
مشتریان راضی منبع سود شرکت ها هستند. شرکت هایی که نمی توانند مشتریان را راضی نگهدارند، در درازمدت از بازار حذف خواهند شد . ارایه خدمات به مشتریان با کیفیت عالی و به طور مستمر، موجب ایجاد مزیت های رقابتی برای شرکت می شود. در زیر به نکاتی درباره کیفیت اشاره می شود که در همه سازمان های دولتی باید مورد توجه قرار گیرد :
▪ اطلاع رسانی: در بخش دولتی، اطلاعات باید سریع و دقیق باشد و در دسترس همگان قرار داشته باشد .
▪ سرعت در ارایه خدمات: مشتریان بخش دولتی، خواهان تسریع در کار موردنظر خود هستند .
▪ صحت خدمات: مشتریان بخش دولتی، درستی نتایج کارهای انجام شده را طالب اند .
▪ زیبایی: ظاهر اقدامات، مکاتبات، انتشارات، امکانات و فضای محل مراجعه باید تمیز، زیبا و پاکیزه باشد .
▪ رفتار مناسب: مشتریان بخش دولتی، خواهان دریافت خدمات با رفتاری مشفقانه هستند .
▪ قانونمندی: مشتریان بخش دولتی، خواهان پایبندی کارکنان به قوانین و ضوابط اند و هرگونه تبعیض و نابرابری را ناخوشایند می دانند .
▪ سادگی و سهولت: مشتریان بخش دولتی، انجام کارها و همچنین انجام خواسته را به سادگی – و نه در چارچوب گردش کارهای پیچیده و پرپیچ و خم اداری – خواهانند .
▪ انعطاف پذیری: مراجعان بخش دولتی ، خواهان نرمش در نحوه اجرای قوانین و مقررات هستند .
▪ دانش و توانایی کارکنان: کارکنان باید مهارت کافی و دانش و تخصص لازم را درارایه خدمت داشته باشند .
3) درک انتظارات مشتریان : اولین و آخرین معیار رضایت مشتری این است که آیا انتظارت او برآورده می شود یا خیر؟ بنابراین، ابتدا باید مشخص شود که آن انتظارات چه هستند .
سپس باید اهدافی را تعیین کرد و نیروی انسانی سازمان را بر زمینه هایی که برای مشتریان مهمترین است، متمرکز نمود. اهداف خدمت در هر شرکت به انتظارات مشتریان، رقابت و اهداف خدماتی آن شرکت بستگی دارد. در مورد انتظارات مشتریان باید معیارهای خاصی از رضایت در هر قسمت از بازار شناسایی شود، ولی می توان از استانداردهای عمومی شروع کرد .
مشتریان گوناگون اولویت های مختلفی برای ویژگی های زیر قایلند و اگرچه ممکن است که به برخی از آنها اصلاً اهمیت ندهند، اما سازمان باید برای حصول اطمینان همه آنها را بررسی کند :
الف) نسبت ارزش به قیمت: این نکته روشن است که مشتریان علاقمندند تا در مقابل قیمتی که می پردازند، تا آنجا که ممکن است، ارزش هایی را دریافت کنند. این نسبت، ارزشی را که مشتریان دریافت می کنند، به عنوان تابع قیمتی که پرداخت می نمایند، اندازه گیری می کند. این نسبت را با بالابردن ارزش یا پایین آوردن قیمت می توان بهبود بخشید. تقسیم بازار، گام مهمی در ایجاد نسبت مناسب بین ارزش و قیمت است. دو شرکت ممکن است خدمات مشابهی را ارایه دهند، ولی مشتریان به علت ویژگی های خاص، یکی از آن دو شرکت را انتخاب می کنند و حاضرند که برای همان خدمت پول بیشتری بپردازند .
ب) کیفیت خدمت یا محصول: خریداران هر نوع محصول یا خدمت مایلند که محصولات و خدمات با انتظارات آنها مطابقت داشته باشد. این نکته را هیچگاه نباید فراموش کرد که تنها با تبلیغات وسیع، تخفیفات و تبسم به مشتری، نمی توان محصولات بی کیفیت را با موفقیت به فروش رساند. سهل انگاری در خدمت هم باعث عدم رضایت مشتریان خواهد شد. باید به خاطر داشت که کیفیت باید براساس نظر مشتری تعریف و ابلاغ شود. برای مشتری مهم نیست که 97 درصد از خدمت ارایه شده بدون نقض است. او می خواهد بابت پولی که می پردازد یا زمانی که صرف می کند، خدمتی صددرصد و بدون نقص دریافت دارد .
پ ) ضمانتنامه: هیچکس مایل نیست بدون اطمینان از این که فروشنده بر قول و تعهد خود راجع به عملکرد و کیفیت محصول پایبند خواهد ماند، محصول یا خدمتی را بخرد. روش متداول برای به وجودآوردن این اطمینان، ارایه خدمت موثر، بازپرداخت پول یا عوض کردن محصول معیوب پس از خریدن آن است .
ت) تجربه خرید: یک راه برای ارتقای سازمان به موقعیتی بهتر و سود بیشتر که منوط به رضایت مشتری نیز می باشد، آن است که فرآیند خرید به صورتی سریع، ساده، راحت، بدون اشکال و تا حد امکان لذتبخش درآید. هیچکس مایل نیست که با فروشندگان و کارکنان بداخلاق سر و کار داشته باشد، یا برای خرید محصول یا خدمات در صف منتظر بماند. در یک مطالعه تحقیقی 60 درصد از پاسخ دهندگان بیان کردند که به علت رفتارهای ناخوشایند فروشندگان، دیگر از آن فروشگاه ها خرید نمی کنند .
4) ایجاد انتظارات مطلوب در مشتریان : میزان رضایت مشتری را می توان به طور نسبی بدین صورت بیان کرد: اگر ادراکات مشتری از خدمات دریافت شده از انتظاراتش کمتر باشد، نتیجه اش نارضایتی است؛ اگر خدمات مطابق با انتظاراتش باشد، احساس آرامش می کند، ولی خیلی راضی نیست؛ اما اگر خدمات بیش از انتظارات مشتری باشد، او راضی و خشنود خواهد بود و معمولاً این گروه اخیر جزو مشتریان وفادار خواهند بود .
به دو طریق می توان خدماتی بیش از انتظارات مشتریان را ارایه داد: راه اول، سخت کارکردن، بیشتر پول خرج کردن و انجام دادن کارهای اضافی است؛ راه دوم هم این است که انتظارات مشتریان به دقت کنترل شود، چون نباید انتظاراتی را در مشتریان ایجاد کنید و سپس خدماتی را ارایه دهید که تا حد نامطلوب است، بلکه باید قول ها و ضمانت هایتان به موقعیت شما کمک کند. یکی از علل نارضایتی مردم کشورمان از سازمان های خدماتی این است که اینگونه سازمان ها توقعاتی را ایجاد می کنند که قادر به ارایه مطلوب و به موقع آنها نیستند .
5) کلید راضی کردن مشتریان در دست مدیریت صحیح منابع انسانی است : کارکنان مناسب که از طرف سیستم مدیریت حمایت شوند، کلید راضی کردن مشتریان هستند. شرکت ها باتوجه به چهاراصل اساسی مهم گزینش و آموزش و حمایت و پرداخت می توانند نسبت به مطلوبیت کارکنان خود اطمینان حاصل کنند :
الف ) گزینش: در شغل هایی که مستلزم تماس زیاد با مشتریان است، از هر کارمندی نمی توان استفاده کرد. یک کارمند نامناسب ممکن است ساختار بنیادی پرهزینه ای را مختل سازد. هزینه های گزاف آموزشی، کم کاری، پایین بودن کیفیت کار و بالاخره پایین بودن سطح کارایی هر موسسه یا سازمان تا حدی ناشی از انتخاب ناصحیح و بی رویه است. به علاوه، ورود هر کارمند جدید به سازمان با ویژگی های خلقی و تربیتی خاص، در رفتار سایر کارکنان و به طور کلی، در رفتار سازمان اثر مستقیم خواهد داشت. بنابراین، استخدام افراد با طرز فکر درست تنها راه موفقیت است .
ب) آموزش: انسان موجودیست تغییرپذیر با توانایی های بالقوه نامحدود که این توانایی ها می توانند تحت نظام و برنامه ریزی های آموزشی و پرورشی صحیح به تدریج به فعل درآیند و جوامع انسانی و ارگان های مربوط به آن را از مواهب فراوان برخوردار سازند. اهداف آموزش در سازمان ها متعددند که تحت عنوان هدف های اجتماعی، هدف های سازمانی و اهداف فردی قابل دسته بندی می باشند، اما آنچه در نظام آموزشی سازمان ها باید مورد تاکید قرار گیرد، همانا نتایج حاصل از آموزش است و نه صرفاً انجام آموزش و یا آمار ساعت آموزشی. به عبارتی، هدف آموزش ها باید ایجاد سازمان های یادگیرنده (Learning Organizations) و تولید کننده فکر باشد، نه صرفاً بازخوانی فکر دیگران .
پس از استخدام هم باید مهارت های فنی و تخصصی شغل و نوع رفتار موردنظر به کارکنان آموزش داده شود. آموزش باید تمام دوران زندگی کاری را در برگیرد تا کارکنان را قادر سازد که در برابر تغییرات تکنولوژی و مشتریان و الزامات شغلی پاسخگو باشند .
کارمندانی که آموزش ندیده اند، نباید با مشتریان سر و کار داشته باشند و نباید در خط اول قرار گیرند، چون این کار برای شرکت سودآور و برای مشتری هم راضی کننده نیست. کارکنانی که خدمت ارایه می دهند، حتی اگر با مشتریان عصبانی مواجه می شوند، باید همیشه رفتاری خوشایند داشته باشند و کارا، حساس و خلاق باشند، در واقع، آموزش، نوعی سرمایه گذاری بر روی منابع انسانی است .
پ ) حمایت: شرکت هایی که می خواهند به مشتریان خدمات ارایه دهند، باید از بعضی کنترل های سنتی مدیریتی صرفنظر کنند و برای تصمیم گیری و ارایه راه حل به کارمندان خط اول اختیاراتی بدهند. به عبارت دیگر، باید برای حل مشکلات به طریقی که کارمندان فکر می کنند برای مشتریان مناسب تر است، به آنها قدرت و اختیار بدهند. مدیریت باید به این کارمندان اعتماد داشته باشد .
ت - سیستم پرداخت: پول مهمترین شکل پرداخت به کارکنان است، ولی برای ایجاد انگیزه در آنها تنها وسیله نیست. بهترین راه برای کسب بالاترین سطح عملکرد، پاداش است، به ویژه در شغل هایی که مستلزم تماس مستقیم با عموم مردم هستند، زیرا اینگونه شغل ها با کار زیاد و مشکلات بسیار همراهند . برای ایجاد انگیزه در کارمندانی که فشار زیادی را تحمل می کنند، باید از سیستم پرداخت خاصی استفاده کرد، از جمله پول و پاداش های ارزشمند، مثلاً یک مسافرت و بازدید از جاهای دیدنی، پاداش های سمبولیک مثل معرفی کارمند نمونه و برشمردن خدمات و ارزش های او .
6) ایجاد تعهد به ارایه خدمت در تمام سطوح سازمان :
نباید فقط مدیرعامل شرکت متعهد به ارایه خدمات خوب به مشتریان باشد، یا فقط کارمندان متعهد به این امر شوند، بلکه باید همه افراد سازمان در این کار مشارکت داشته باشند. بدون حمایت مالی و مدیریتی، افرادی که خدمت ارایه می دهند، علیرغم کوشش بسیار، نمی تواند مشتریان را راضی نگهدارند. رفتار نامناسب یک مهماندار هواپیما، یک کارمند بانک، یا یک کارگر تحویل دهنده کالا ممکن است اثر تلاش های افراد دیگر را خنثی کند. تعهد ارایه خدمات به مشتریان باید واقعی باشد، نه در حد یک شعار یا وسیله ای برای تبلیغات .
7) کاستن از وظایف اجرای بخش های ستادی و هدایت آنها به سوی امور کارشناسی، نظارت و برنامه ریزی: وقتی که سازمان گسترده می شود و تخصص های مختلف در آن شکل می گیرند، یک مدیر نمی تواند قدرت هماهنگی و فرماندهی در همه زمینه ها و بدون کمک های جنبی و تخصصی افراد دیگر را داشته باشد، زیرا اولاً، عمر انسان برای فراگیری همه تخصص ها و مهارت ها کفایت نمی کند؛ ثانیاً، قدرت و حیطه کنترل و مدیریت یک فرد محدود است. بدین ترتیب، قسمت هایی به نام ستاد، مسوولیت کمک به مدیریت را برعهده می گیرند و عموماً وظایف آنان نیز نظارت و برنامه ریزی و مشورت و هماهنگی درباره امور صنف است که وظایف اجرایی را به عهده دارند. از همین رو، باید حدود وظایف و اختیارات واحدها و مدیران صنف و ستاد به صورت دقیق و روشن تعیین و مشخص شود. همچنین باید وظایف تکراری که زمینه تداخل اختیارات و وظایف را فراهم می آورند و مدیریت را مختل می کنند یا باعث موازی کاری می شوند، حذف شوند .
8) مهندسی مجدد (مدیریت دگرگون سازی سازمان ها ): مهندسی مجدد از دریچه کاملاً جدیدی به سازمان های دولتی و خصوصی می نگرد . براساس این رویکرد جدید، مردم یا مشتریان هستند که در نهایت، بهای خدمات و محصولات تولیدی سازمان ها و نیز سود سرمایه صاحبان آنها را پرداخت می کنند. پس به همین علت، مردم یا مشتریان، اصلی ترین ذینفع سازمان ها هستند . از این دیدگاه، همه سازمان های سنتی امروزی که ریشه در نگرش مکانیکی کسانی چون آدام اسمیت، تیلور و ماکس وبر دارند، باید ساختار و پردازش های درونی خود را به گونه ای دگرگون و نوسازی کنند که تمام توان وانرژی سازمان ها صرف پاسخگویی به نیازها و انتظارات جامعه (مردم یا مشتریان) شود .
مهندسی مجدد، یعنی دگرگون سازی و طرح نو در انداختن، دگرگونی در ذهن (طرزفکر و نگرش مدیران و کارکنان)، در فرهنگ و نظام ارزشی، در فرایندها و پردازش ها، در ساختار و سازماندهی و در روش استفاده از منابع و امکانات ودگرگونی در روش استفاده از تکنولوژی اطلاعات و ارتباطات در سازمان ها .
در سازمان های فعلی، سلسله مراتب به جای مشتری حکومت می کند و یک نگاه کلی به کیفیت محصولات و خدمات سازمان ها و نمونه توزیع آن توسط شبکه های سنتی و کاغذ بازی های زاید، رفت و آمدهای مکرر و تلف شدن وقت، برای درک ضرورت انجام مهندسی مجدد کافی است .
9) طرح ارزشیابی کارکنان توسط مشتریان : در برخی از سازمان های مشتری گرا (Consumer Oriented Companies) که در طراحی خط مشی های خود، بیشترین توجه را به مشتری دارند و در اندیشه کسب رضایت و وفاداری مشتریان هستند، فرم های خاصی تهیه شده و در دسترس مشتری قرار داده می شود و طی آن، از مشتری می خواهند تا کارمند نمونه را معرفی کند. این کارکنان پس از شناسایی،در سیستم انگیزشی مورد ارزیابی قرار می گیرند .
10) مدیریت شکایات مشتریان : یکی دیگر از راهکارهای مشتری مداری را می توان اهمیت دادن به شکایات مشتریان ذکر کرد . بیشتر مشتریان زحمت شکایت کردن را به خود نمی دهند و گاه حتی برخورد نامناسب و تهدید کارمند این اجازه را نمی دهد که اعتراض کنند و به همان شکل به راه خود ادامه می دهند. پس باید برای یافتن علت نارضایتی و نیز برطرف کردن مشکلات شناسایی شده، اقداماتی صورت گیرد. نارضایتی مشتریان باعث می شود که آنها به رقبا روی آورند.و درک علت نارضایتی آنان و پاسخگویی به نارضایتی ها به طور قابل توجهی سهم بازار و سودآوری شرکت را افزایش می دهد .
ماتسوشیتا، یکی از موفق ترین تجار و صنعتگران ژاپنی، در مدیریت رسیدگی به شکایت نکات ارزنده ای را مورد توجه قرار می دهد که در اینجا به ذکر آن نکات می پردازیم :
▪ شکایات باید با دید مثبت و نگاه حرفه ای بررسی شوند .
▪ شکایت، روشی مناسب برای دریافت بازخورد از مشتری است .
▪ شکایات، ابزاری برای جلوگیری از غرور بیجا و به کارگیری استعدادهای داخلی جهت تولید خدمات بهینه هستند .
▪ شکایات، روشی سودمند برای اندازه گیری عملکرد و تخصیص منابع می باشند .
▪ شکایات آیینه ای سودمند برای به کارگیری عملکرد داخلی جهت رقابت و قرارگرفتن در ردیف سازمان های متعالی می باشند .
▪ رسیدگی به شکایات، بهترین فعالیت برای جلب رضایت مشتریان و درک بهتر آنها است .
در برخورد با مشتری، به شرح مشکلاتی که به او ربطی نداردو خلق او را تنگ می کند، نپردازید، زیرا مسایل پشت صحنه شما به مشتری ربطی ندارد، بلکه با این کار او را به سوی رقیب سوق می دهید .
روزنامه تفاهم
منبع : آفتاب

برگرفته از: kasbokar.ir

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

موفقیت درکسب وکار مطمئنا دارای پارامتری هایی می باشدکه نقش اصلی در موفقیتکسب وکارتان دارد دراین مقاله برآنیمکه به تعدادی از آن ها اشارهکنیم تا برایکار آفرینان جوان و خوانندگان فهیم این روزنامه مفید واقع شود .
 

تولید چابک مفهومی است که طی سالهای اخیر عمومیت نیافته و توسط تولیدکنندگانی که خــود را برای افزایش عملکرد آماده می کنند، به عنوان استراتژی موفق پذیرفته شده است .

هدف سیستم تولید چابک قراردادن شرکت جلوتر از رقبای آن است .

تولید چابک در محیط رقابتی امروز نوعی توانایی در شرکت ایجاد می کند تا بتواند به تغییرات سریع بازار پاسخگو باشد .

سازمانهای تولیدی چابک محصولاتی با کیفیت بالا، بدون اشکال، با زمان انتظار کوتاه، همراه با ارتقا و قابلیت شکل دهی مجدد تولید می کنند .

تولید چابک یک استراتژی کسب و کار هدفدار است که شرکت را باتوجه به توانمندیهایش بــرای موفقیت در قرن بیست و یکم آماده می سازد .



 

مقدمه

صنعت تولید همواره در شرف تغییر پارادایم بوده است. این تغییر از صنعت دستی به تولید انبوه سپس به تولید ناب و در عصرحاضر به تولید چابک (AGILE MANAGEMENT) درحال گذار بوده است (هرمزی، 2001 ؛ کید، 1، 1994 ).

قبل از آنکه نخستین تلاشهای فورد برای مونتاژ خودروهایش در سال 1903 شروع شود، تولید به صورت دستی و با ابزارآلات ساده اما انعطاف پذیر انجام می گرفت. تا اینکه در بهار 1913 در کارخانه ای جدید واقع در هایلند پارک دیترویت خط متحرک مونتاژ شروع به کار کرد (ووماک و همکارانش، 52-50، 1376). فورد طی مقاله ای در سال 1926 اصطلاح تولید انبوه را مطرح و سیستم ابداعی خود را تولید انبوه نام نهاد. دیگران شیوه او را «فوردیسم» نامیدند (دایره المعارف بریتانیکا، 207- 204، 406-403، 917 - 916، 1990). اوج شکوفایی تولید انبوه دهه 1950 بوده است. این دهه شاهد پیشرفتهای زیادی ازجمله بالا رفتن سطح زندگی مردم و شکوفایی اقتصاد آمریکا بود. (هرمزی، 2001 ؛ دوگاسی و همکارانش، 1997 ).

شرکت تویوتا در بهار1950 شروع به تغییراتی در ساختار و عملیات خود کرد . این تغییرات از تفکرات «آی جی تویودا» و «تایی چی اوهنو» نابغه تولید تویوتا سرچشمه گرفت. در سال 1950 طی سفری سه ماهه به دیترویت، آنها کارخانه فورد را از نزدیک موردبررسی قرار دادند. پس از بازگشت، به این نتیجه رسیدند که تولید انبوه هرگز نمی تواند در ژاپن محقق گردد. درواقع این آزمون شروعی بود برای ظهور سیستمی که آن را سیستم تولیدی تویوتا نامیدند. این سیستم درنهایت به تولید ناب معروف شد (ووماک و همکارانش، 82-81 ، 1376). در دهه 1980 و اوایل 1990 پارادایم غالب، تولید ناب بود که منشا آن ژاپن و شرکت تویوتا موتور بوده است. در سال 1991 در کنفرانسی که در دانشگاه «لی های» با نام «استراتژی های تولید برای قرن21» برگزار شد، واژه تولید چابک مطرح گردید که اکنون آن را پارادایم قرن 21 به حساب می آورند (هرمزی، 2001؛ دوگاسی و همکارانش، 1997 ).

وا ژه چابک در فرهنگ لغات به معنای «حرکت سریع، چالاک، فعال»، «توانایی حرکت به صورت سریع و آسان» و «قادر بودن به تفکر به صورت سریع و با یک روش هوشمندانه» به کار گرفته شده است (هورن بای، 4، 2000). چابکی (AGILITY) ناشی ازتولید چابک است و تولید چابک مفهومی است که طی سالهای اخیر عمومیت یافته و به عنوان استراتژی موفق، توسط تولیدکنندگانی که خود را برای افزایش عملکرد قابل ملاحظه ای آماده می کنند، پذیرفته شده است. هدف این تولیدکنندگان مطـــرح شدن به عنوان رهبر درسطح ملی و بین المللی (در یک بازار رقابتی که نیازهای مشتریــان به صورت دائم درحال تغییر است) می باشد(یوسف و همکارانش، 1999). در چنین محیطی، بنگاه باید توان تولید همزمان محصولات متفاوت و با طول عمر کوتاه، طراحی مجدد محصولات، تغییر رویه های تولید محصولات و پاسخگویی کارا به تغییرات را داشته باشد. درصورت داشتن چنین توانمندیهایی بنگاه تولیدی چابک خواهدبود (عبدالمالک، 2000 ). دوو (1999) چابکی را چنین تعریف می کند: «توانایی سازمان جهت بقا و پیشرفت در یک محیط کسب و کار غیرقابل پیش بینی و دائماً درحال تغییر ».

تولید چابک

همیشه مشتریان خواهان محصولاتی با کیفیت بالاتر، قیمت مناسب تر و طراحی بهتر هستند. این اهداف با استفاده از تکنیکهای اتوماسیون سنتی قابل حصول نبوده (کایوسی، 2، 1999)، و ما نیازمند سیستمهای تولیدی جدیدی هستیم تا نیازهای مشتریان را برآورده سازیم. در اینجا به تشریح سیستم تولیدی جدیدی به نام چابک می پردازیم که هدف آن «قراردادن شرکت ما جلوتر از رقبایمان» است (کید، 92، 1994). اشمویر مدیر اجرایی «نشست بنگاه تولیدی چابک»، تولید چابک را چنین تعریف می کند (اوکونور، 1994): «تولید چابک جهت بقا و پیشرفت در محیط رقابتی (که تغییرات در آن دایمی و پیش بینی نشده است) نوعی توانایی ایجاد می کند تا بتواند به تغییرات سریع بازار پاسخگو باشد». براساس این تعریف، تولید چابک شامل انعطاف پذیری سیستم مکانیکی در تولید محصول و مفاهیمی مانند : توانمندسازی کارکنان، روابط نزدیک بین تولیدکننده و تامین کننده، کیفیت جامع، و مهندسی مجدد شرکتهاست .

بعضی از نظریه پردازان تولید چابک را به عنوان یک سیستم می دانند، در زیر برخی نظریات آنها را بیان می کنیم: کاپلان (1993) آن را سیستمی می داند که به طور همزمان محصولات متفاوتی را بدون نیاز به تجدید سازمانی و تعطیلی درکار، تولید می کند. کوئین تانا (1998) نیز آن را چنین تعریف می کند: یک سیستم تولیدی که علاوه بر تولید محصولات متنوع و کارا، قابلیت سازگاری (تطبیق) با تغییرات در طراحی و ترکیب محصولات، و شکل دهی مجدد را دارا باشد. به زعم هوپر و همکارانش (2001) آن یک سیستم تولیدی با توانمندیهای فوق العاده جهت ارضای نیازهای متغیر بازار است. چنین سیستمی توانایی تغییر سریع مدلهای محصول وخطوط تولید را داراست و به طور نسبتاً مطلوبی، به نیازها و خواسته های مشتــــریان به صورت واقعی و به موقع پاسخگوست .

بعضی از نظریه پردازان دیگر به تولید چابک به عنوان یک استراتژی می نگرند : از آن جمله وین آ سن و همکارانش (2000) هستند که آن را به عنوان یک استراتژی اصلی، جهت رقابت دانسته و بر این عقیده اند که هدف، کسب مزیتهای رقابتی قابل نگهداری در فضای بازار است. رابرتسون و جونز (1999) نیز آن را به عنوان یک استراتژی می دانند که می تواند شرکتی مجازی یا منعطف را ایجاد و با این کار انتظارات مشتریان را برآورده کند. این استراتژی جهت ورود سریع به قسمتهای کوچکی (NICHE) از بازار است که شرکت قادر به ارضای نیاز و خواسته مشتری است. هر سازمانی تمام تلاش خود را می کند تا چابک شود . هـــرمزی تولید چابک را چنین تعریف می کند: متد جدید تولید که برای کارخانه هایی که خواستار پیاده سازی آن باشند، یک دوره رقابتی فراهم خواهدکرد. سازمانهای تولیدی چابک محصولاتی با کیفیت بالا، بدون اشکال، با زمان انتظار کوتاه، همراه با ارتقاء و قابلیت شکل دهی مجدد تولید می کنند . این سازمانها طراحی، مهندسی و تولید را با بازاریابی و فروش یکپارچه و منسجم می کنند، در چنین روشی محصولات دقیقاً مطابق با خواسته و نیاز مشتری ساخته می شود (ناجل و دوو، 1991 ).

در سال 1993 کارخانه لردستون جنرال موتورز تغییر به تولید چابک را شروع کرد و توانست زمان انتظار را 38 درصد، موجودی را 48 درصد، و فضای کارگاه تولیدی را 27 درصد کاهش دهد (کاساردا و روندیلینی، 1998). مفهوم تولید چابک می تواند سطوح مدیـریت را کاهش داده و درنتیجه فرایند تصمیم گیری را تسهیل کند. سازمانهای تولیدی چابک در پاسخ به شرایط متغیر بازار، سریع و منعطف هستند، آنها قدرت عقلانی کارکنان را به جای قدرت ماهیچه ای آنها، اهرم می کنند. برای افزایش اثربخشی تیمهای چندوظیفه ای توسعه محصول، کمپانی ها از تکنیک های هدف گذاری استفاده می کنند. هدف گذاری بین استقلال این تیمها با اهداف کمپانی که ممکن است شامل سطوح کیفیت و زمانبندی باشد، تعادل برقرار می کند. مدیریت این تیمها بایستی منعطف و مستعد تغییرات مداوم باشد. جریان اطلاعات در داخل این سازمانها یکنواخت و پیوسته است (هرمزی، 2001 ).

ماسکل (2001) چهار عنصر کلیدی را برای تولید چابک برمی شمارد که شامل رفاه مشتری، افراد واطلاعات، همکاری در داخل و بین کارخانه ها، و مناسب بودن یک کمپانی برای تغییر است. حال به توضیح بیشتر این عوامل می پردازیم :

1 - رفاه مشتری: باید توجه کرد که محصولات و خدمات، چه مقدار ارزش به مشتریان اضافه می کند. تولیدکنندگان در کلاس جهانی تاکید زیادی روی نزدیکی به مشتری و رفاه او دارند. معنای این نزدیکــــــی و رفاه این است که (به واسطه مصرف و استفاده از خدمات و محصولات کمپانی شما) چقدر ارزش به مشتری اضافه شده است. این امر به فهم و شناخت درونی از نیازهای مشتریان وابسته است و اینکه نحوه استفاده از محصولاتتان را بهتر از مشتریان بدانید. برای بروز نیازهای واقعـی مشتریان، شما باید به جای محصول، راه حلهایتان را بفروشید. فروش راه حلها نیازمند فهم و شناخت جزئی و کامل از نیازهای مشتری است. در اینجا فروش محصول، به تنهایی کافی نبوده و گاهی اوقات بنگاه نیازمند ارائه خدمات اضافی یا پشتیبانی فنی اضافه ای شود. گاهی اوقات ضروری است جهت ارضای نیازهای واقعی مشتریان محصولات مکمل را ارائه کرد که حتی این امر ممکن است به وسیله دیگر شرکتها و یا حتی رقبای شما عرضه شود .

2 - افراد و اطلاعات: زمانی که یک کمپانی قصد دارد فروش مبتنی بر راه حل را گسترش دهد، باید توجه زیادی به مهارتها و دانش افراد در داخل کمپانی داشته باشد. این دانش شامل تجارب تولید، نیازهای مشتریان، اشتیاق مشتریان و نیازهای خدماتی مشتریان است. هنگامی که کمپانی راه حلها را به جای محصولات می فروشد، روابطی که بین مشتریان و افراد کمپانی برقرار می شود، بخشی از خود محصول می گردد. درمورد اطلاعات، کمپانــی باید به طور نزدیک و مستقیم با سیستم های اطلاعاتی مشتریان مرتبط باشد. سفارشها به طور اتوماتیک ازطرف مشتری داده شده و طبق آن، کارخانه سفارش موردنیاز مشتری را تحویل می دهد. طراحی، تحویل اطلاعات، تاریخ، حسابهای قابل دریافت و خدمات مشتری را می توان به صورت یکپارچه طراحی کرد. بعضی از تکنولوژی های موردنیاز برای دستیابی به این سطح از به اشتراک گذاری و قابلیت دسترسی به اطلاعات در سالهای اخیر به وجود آمده که یکی از آنها اینترنت است .

3 - همکاری: تغییرات سریع در تکنولوژی، نیازهای خاص مشتریان و محصولات موردنظر مشتری به افزایش همکـاری بین و داخل کمپانی ها منجر شده است. هیچ کمپانی همه مهارتهای موردنیاز جهت ارضا مشتریان را دراختیار ندارد. داشتن هر چیزی که کمپانی به طور کامل نیازهای مشتری را برآورده کند، غیرممکن به نظر می رسد. بنابراین، همکاری باید در داخل کمپانی و با کمپانی های دیگر که به تشکیل شرکتهای مجازی منجر می شود، برقرار گردد .

4 - تناسب با تغییر: هر شخصی می داند که چند سال بعد، زمان تغییرات بی سابقه و زمان عدم اطمینان خواهدبود. اما سازمان چطور باید مزیتهایی را که در این محیط آشفته وجود دارد، کسب کند؟ جواب ساده و میان بری وجود ندارد، لیکن در اینجا برخی موضوعهایی را که به آمادگی کمپانی جهت مقابله با تغییرات کمک کند را بیان می کنیم. برای تمرکز روی تغییر و مشتری، نزدیک ترین فرد به مشتری باید اختیاراتی داشته باشد که نشان دهنده تغییراتی در متدهای کمپانی در برخورد با نیازهای مشتری باشد، افراد محلی باید اختیارات قابل ملاحظه ای داشته باشند. کمپانی باید به طور واضح چشم انداز خود را تعریف کند که کمپانی به کجا می رود؟ اهداف آن چه چیزهایی هستند؟ و چطور به آن اهداف خواهدرسید؟ این چشم انداز باید به طور کامل و جزئی در سراسر سازمان توزیع و منتشر شود. بنابراین، افراد محلی باید اختیارات کامل (درتعیین چشم انداز و اصول کمپانی) داشته باشند تا بتوانند نیازهای مشتریان را نشان دهند. برای اینکه تصمیم گیریهای محلی در کمپانی موثر باشد، نیروی کار باید آموزش دیده و تحصیلکرده بوده و اصول و دیدگاههای کمپانی، نیازمندیهای مشتریان، خدمات و محصولات کمپانی را به خوبی 1 ).

در مسیر اول، برخی از کمپانی ها فرایند یکپارچگی را جهت دستیابی به حداقل (COMPRESSION) زمان انتظار (LIEAD TIME) ، دنبال می کنند. این روش شامل ارتباط بین طراحی و عملیات و در سطح گسترده تر، با خارج از کمپانی، مشتریان و تامین کنندگان را نیز شامل می شود. این ارتباط باعث افزایش پاسخگویی خواهد شد (گاناسکاران، 53، 2001). مسیر دیگر انتقال از تولید انبوه به تولید ناب و سپس به تولید چابک است . رابرتسون و جونز در سال 1999 بیان می کنند که تولید چابک براساس تولید ناب است، اگرچه ممکن است تناقضهای آشکاری بین ثبات موردنیاز برای هزینه پایین از یک طرف و انعطاف پذیری موردنیاز برای چابکی ازطرف دیگر وجود داشته باشد .

گلدمن نیز تولید چابک را شامل خصوصیات تولید ناب، جهت دستیابی بر چهار اصل اساسی زیر می داند (رابرتسون و جونز، 1999 ):

1 - محصولات باید راه حلهایی برای مشکلات خاص مشتریان باشند؛

2 - سازمانهای مجازی باید زمانی شکل بگیرند که ازطریق همکاریهای داخل و یا خارجی خواستار ارائه محصولات در حداقل زمان ممکن به بازار باشند؛

3 - رویکردهای کارآفرینانه باید طوری اتخاذ گردند که سازمانها در شرایط تغییر و عدم اطمینان محیطی، کامیاب باشند؛

4 - سازمانهای مبتنی بر دانش باید زمانی شکل بگیرند که با استفاده از فناوری اطلاعات در سلسله مراتب اختیارات خود، تا حدود زیادی عدم تمرکز را ایجاد کنند .

چنانکه بیان شد، تولید چابک، یک استراتژی کسب و کار هدفدار است که کمپانی را با توجه به توانمندیهایش، جهت موفقیت در قرن 21 آماده می کند. نشست چابکی در موسسه یاکوکا، تولید چابک را به شکل زیر تعریف کرده است: توانایی سازمان برای بقا و پیشرفت در یک محیط رقـــابتی (که تغییرات به طور مداوم و پیش بینی نشده رخ می دهند)، و پاسخ سریع به بازارهایی که سریعاً درحال تغییر (تغییراتی که ناشی از ارزش گذاری کالا و خدمات توسط مشتری است ) هستند (ناجل و دوو، 1991 ).

تشریح دو مدل مفهومی

در اینجا ما به تشریح دو مدل مفهومی برای تولید چابک می پردازیم: شارپ و همکارانش (1999) یک مدل تئوریک برای تولید چابک ارائه کرده اند که دارای سه بخش می باشد. بخش اول پایه های مدل بوده که از نوشته های دوو (1999) و کید (1994) گرفته، بخش دوم توانا سازنده های مدل که از نوشته های گلدمن و همکارانش (1991) و بخش سوم خروجیهای مدل که از گانسکاران (1997) اقتباس شده است (شکل شماره 2). در اینجا ما به توضیح بیشتر بخش دوم یعنـــی تواناسازنده های / ستونهای مدل می پردازیم .

شایستگیهای اساسی (به وسیله پراهالاد و هامل به عنـوان فرایندهای یادگیری جامع تعریف شده اند) که بر روی توسعه و هماهنگی دامنه متفاوتی از مهارتها و توانمندیها متمرکز شده اند. اینها همانند ریشه های پنهان درخت هستند که به شرکت قوت می بخشند؛

بنگاه مجازی شامل کمپانیهایی است که برای ساخت محصولی خاص، در یک دوره زمانی مشخص می توانند پیوندهای موقتی ای تشکیل داده و سپس بعد از اتمام پروژه آن را منحل کنند؛

ساخت سریع نمونه اولیه، تکنیکی است که به تیمهای مهندسی همزمان اجازه می دهد تا یک مدل فیزیکی واقعی از یک طراحی را طی چند روز یا چند ساعت بسازند. این یکی از تواناسازنده های اصلی در تولید چابک محسوب می شود؛

مهندسی همزمان، رویکردی سیستماتیک به طراحی همزمان محصولات و فرایندهای مرتبط با آن (از قبیل تولید و پشتیبانی) به صورت یکپارچه و منسجم است. در این گونه موارد منفعت کامل فقط زمانی حاصل می شود که تغییرات چشمگیری در تمامی سطوح سازمانی انجام شده باشد؛

افراد منعطف و چندمهارته، نتیجه برنامه های آموزشی هستند. این افراد علاوه بر دانش، مهارت و لیــــــاقت انجام شغل خود، انعطاف پذیری سریعی در انجام وظایف دیگران (هنگام بروز مشکلات برای دیگر افراد) را دارا هستند؛

بهبود مداوم، فرایند تکراری برنامه ریزی، تغییر، ارزیابی و بهبود عناصر داخل ساختار سازمانی را بهبود مداوم گویند. این فرایند گاهی اوقات مشتریان و تامین کنندگان خارجی را نیز دربرمی گیرد؛

کار تیمی، به وسیله گروهی از کارکنان انجام می شود که در انجام وظیفه به آنها اجازه داده می شود مانند یک واحد کار کنند و حداقل نظارت درمورد آنها به کار گرفته می شود؛

مدیریت تغییر و ریسک: شامل فرایند تغییر فرهنگ سازمانی از ارزشها و شیوه های عملی سنتی است. این تغییرات، ایده ها و عقاید جدیدی را منعکس می کند که این مجموعه تغییرات به عنوان نرم جدید برای سازمان محسوب می شود؛

فناوری اطلاعات باعث کاهش زمان توسعه محصول شده و طراحیها ازطریق رسانه های اطلاعاتی توسعه یافته، مدیریت می شوند .

توانمندسازی: این وظیفه به عهده افرادی است که شبکه غیررسمی را (زمانی که موردنیاز واقع شود) تشکیل داده و به طور موثر قادر به انجام این کار هستند. مدیران باید زیرساختارها را جهت پشتیبانی از توانمندسازی کارکنان فراهم سازند .

مدل دوم که توسط یوسف و همکارانش (1999) ارائه شده است. این مدل چهار مفهوم اساسی را برای تولید چابک ارائه کرده که در زیر به تشریح آن می پردازیم (شکل شماه 3 ):

1 - مدیریت شایستگی اساسی: شایستگی اساسی که ممکن است با محصول شرکت مرتبط باشد و در دو سطح متفاوت اما مرتبط (شخصی و کارخانه) شناسایی شده است (کید، 29، 1994). شایستگی اساسی به عنوان یک فرایند یادگیری جمعی تعریف شده و روی توسعه و هماهنگی دامنه وسیعی از مهارتها و توانمندیهــــا متمرکز می شود. اینها شبیه ریشه های مخفی درختی هستند که به شرکت قوت می بخشند. ما باید از آنها استفاده کرده و محصولات اصلی را بسازیم . شایستگیهای اساســی مانند ریسمانی مشترک هستند که ریشه های شرکت را به هم پیوند می دهند و ممکن است از دید مشتریان یا مشاهده کنندگان خارجی سازمان قابل رؤیت نباشد (پراهالاد و هامل، 1990). پشت تفکر گسترش شایستگیهای اساسی، تمرکز روی قوتهای ذاتی است. شرکتها باید برای خودشان مزیتهایی ایجــاد کنند. این مزیتهای رقابتی به واسطه بهره برداری از شایستگیهـای اساسی حاصل می شوند (کید، 29، 1994 ).

شایستگیهای اساسی افراد داخل بنگاه را می توان ازطریق سرمایه گذاری در آموزش و تحصیلات ارتقا داد و با تمرکز مجدد بر مزیتهای حاصل از شناسایی روندهای فعلی و بالقوه نیازمندیهای مشتری را کسب کرد. مدیریت که مسئولیت خاصی در تحصیل دانش و مهارتهای اساسی دارد، باید توانمندیهای اساسی کمپانی را شناسایی و حلقه های گمشده را پیدا کند و ازطریق پیوندها آنها را تکمیل سازد (یوسف 1999). برای اینکه شایستگیهای اصلی، اهمیت استراتژیک داشته باشد و در بلندمدت برای شرکت سودآور باشد باید سه شرط زیر را دارا باشد (پراهالاد و هامل، 1990 ):

شــایستگی اصلی باید توانمندیهای چندجانبه ای را فراهم ساخته و به طیف وسیعی از بازار دست پیدا کند؛

باید ارزش گذاری مشتری از محصول را تقویت کند؛

کپی برداری از محصول نهایی برای رقبا مشکل باشد .

2 - بنگاه مجازی: در تولید چابک عبارت بنگاه مجازی با معانی متفاوتی به کار می رود. در اینجا منظور، سرمایه گذاری مشترک با دیگر شرکتهایی است که شایستگیهای اساسی مکمل و مشخص دارند. یعنی شایستگیهای اساسی از چندین کمپانی انتخاب شده و سپس در داخل یک پدیده مجرد ترکیب می شوند (کید، 30، 1994). شکل شماره 4 سطوح سه گانه اشتراک مساعی را بین بنگاهها نشان می دهد. در مرحله اول بنگاههــــــا به صورت جزیره ای عمل می کنند. در مرحله دوم تعاملات بین کمپانی ها در سطح شرکت با ارتباط کم و ناچیزی در سطوح عملیاتی انجام می گیرد. برای مثال، کمپانی ها ممکن است برای یک توافقنامه خرید اقدام کنند و از مبادله الکترونیکی داده ها جهت تسهیل همکاری بهره گیرند، اما مدیریت بدون درنظر گرفتن نظرات کارکنان تصمیم نهایی را به تنهایی می گیرد. در مرحله سوم، سازمانهای چابک، بنگاههای مجازی را تشکیل داده و با هم در سطح عملیاتی و شرکت همکاری می کنند .

3 - توانمندی برای شکل دهی مجدد: بنگاههای چابک به آسانی می توانند جابه جایی چشمگیری در تمرکز، تنوع سازی، شکل دهی، و تنظیم مجدد کسب و کارشان ایجاد کرده و هدفی ویژه و سریع را به عنوان پنجره ای باز از فرصتها ارائه کنند (یوسف و همکارانش، 1999 ).

4 - بنگاه مبتنی بر دانش: به طور جامع و واضح دانش را با توجه به تولید (شامل تجربیات افراد در سازمان، گزارشهای کمپانی، موارد تاریخی، پایگاه داده ها و منابع دیگر) تعریف کرده اند. نیروهای کاری سازمانهایی که قصد دارند چابک شوند باید برانگیخته شده، خوب آموزش دیده و با مجموعه کاملی از مهارتها، تخصصها، و دانش تقویت شوند تا به عنوان یک عنصر اساسی و حیاتی از استراتژی هایشان تعیین گردد. چنین سازمانهایی برای برخورداری کامل نیروی کار از اطلاعات و دانش به وجود آمده است. این خلاصه یک عقیده است که می گوید: «دانش، قدرت است» (کید، 30، 1994 ).

نتیجه گیری

باتوجه به مفاهیم و مدلهای تشریح شده سازمانهای ما باید سیستم های تولیدی خود را به این سمت سوق دهند که توانائیها، توانمندیها و شایستگیهای زیر را کسب کنند تا بتوانند در محیط پر از آشفتگی امروز به بقا و پیشرفت خود ادامه دهند :

تحویل محصولات با کیفیت بالا و براساس خواسته مشتری (تولید مبتنی بر خواسته انبوه مشتری)؛

مدیریت شایستگی اساسی؛

تشکیل مشارکت و بنگاههای مجازی؛

توانایی شکل دهی مجدد؛

ساخت سریع نمونه اولیه و مهندسی همزمان؛

ایجاد بنگاه مبتنی بر دانش همراه با افراد منعطف و چندمهارته. 1

منابع

1 - ABDEL-MALEK, L, DAS, S.K AND WOLF, C. DESIGN AND IMPLEMENTATION OF FLEXIBLE MANUFACTURING SOLUTIONS IN AGILE ENTERPRISE, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, (2/3), 2000, 187-195.

2 - CAUSAY, G.C, ELEMENTS OF AGILITY IN MANUFACTURING, PHD THESIS, CASE WESTERN RESERVE UNIVERSITY, USA, 1999.

3 - DOVE, R. KNOWLEDGE MANAGEMENT, RESPONSE ABILIY, AND THE AGILE ENTERPRISE, JOURNAL OF KNOWLEDGE MANAGEMENT, 3(1), 1999, 18-35.

4 - DUGUACY, C.R, LANDY, S AND PASIN, F, FROM MASS PRODUCTION TO FLEXIBLE/AGILE PRODUCTION, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, 17(12), 1997, 1183-1195.

5 - ENCYCLOPAEDIA OF BRITANNICA, 15 EDITION, 1990, VOL, 7, 19, 21.

6 - GOLDMAN, S.L AND NAGEL, R. MANAGEMENT, TECHNOLOGY, AND AGILITY: THE EMERGENCE OF NEW ERA IN MANUFACTURING, INTERNATIONAL JOURNAL OF TECHNOLOGY MANAGEMENT, 1993, 8(1/2), 18-35.

7 - GOLDMAN, S.L, NAGEL, R.N AND PREISS, K. AGILE COMPETITORS AND VIRTUAL ORGANIZATION: STRATEGY FOR ENRICHING THE CUSTOMER, VAN NOSTRAND, REINHOLD, NEW YORK, NY, 1995.

8 - GUNASEKARAN, A, MCGAUGHEY, R AND WOLSTENCRAFT, V. AGILE MANUFACTURING: CONCEPTS AND FRAMEWORK, AGILE MANUFACTURING: THE 21 ST CENTURY COMPETITIVE STRATEGY, ELSEVIER SCIENCE, 2001, 25-49.

9 - HOOPER, M.J, STEEPLE, D AND WINTERS, C.N. COSTING CUSTOMER VALUE: AND APPROACH FOR THE AGILE ENTERPRISE, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, 21(5/6), 2001, 630-644.

10 - HORMOZI, A.M. AGILE MANUFACTURING: THE NEXT LOGICAL STEP, BENCHMARKING AN INTERNATIONAL JOURNAL, 8(2), 2001, 132-143.

11 - HORNBY, A.S WXFORD ADVANCED LEARNER’S DICTIONARY OF CURRENT ENGLISH, SIXTH EDITION, OXFORD UNIVERSITY PRESS, 2000.

12 - KAPLAN, G, THE FLEXIBLE FACTORY: CASE STUDIES, IEEE SPECTRUM, SEPT 1993,29.

13 - KASARDA, J.D AND RONDINELLI, D.A, INNOVATIVE INFRASTRUCTURE FOR AGILE MANUFACTURERS, SLOAN MANAGEMENT REVIEW, WINTER 1998, 73-82.

14 - KIDD, P.T, AGILE MANUFACTURING: FORGING NEW FORNTIERS, ADDISON-WESLEY, LONDON, 1994.

15 - MASKELL, B, THE AGE OF AGILE MANUFACTURING, SUPPLY CHAIN MANAGEMENT: AN INTERNATIONAL JOURNAL, 6(1), 2001, 5-11

16 - O’CONNOR, L. AGILE MANUFACTURING IN A RESPONSIVE FACTORY, MECHANICAL ENGINEERING, JULY 1994, 116(7), 54-57.

17 - PRAHALAD, C.K AND HAMEL, G, THE CORE COMPETERNCE OF THE CORPORATION, HBR, MAY-JUNE, 1990, 79-91.

18 - QUINTANA, R. A PRODUCTION METHODOLOGY FOR AGILE MANUFACTURING IN A HIGH TURNOVER ENVIRONMENT, INTERNATIONAL JOURNAL OF OPERATIONS AND PRODUCTION MANAGEMENT, 18(5), 1998, 452-470.

19 - ROBERTSON, M AND JONES, C. APPLICATION OF LEAN PRODUCTION AND AGILE MANUFACTURING CONCEPTS IN A TELECOMMUNICATIONS ENVIRONMENT, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, (1/1), 1999, 14-16.

20 - SHARP, J.M, IRANI, Z AND DESAI, S. WORKING TOWADS AGILE MANUFACTURING IN THE UD INDUSTRY, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 155-169.

21 - VAN ASSEN, M.F, HANS, E.W AND VAN DE VELDE, NA AGILE PLANNING AND CONTROL FRAMEWORK FOR CUSTOMER-ORDER DRIVEN DISCRETE PARTS MANUFACTURING ENVIRONNMENTS, INTERNATIONAL JOURNAL OF AGILE MANAGEMENT SYSTEMS, 2001, 2/1, 16-23.

22 - YUSUF, Y.Y, SARHADI, M. AND GUNASEKARAN, A, AGILE MANUFACTURING: THE DRIVERS, CONCEPTS AND ATTRIBUTES, INTERNATIONAL JOURNAL OF PRODUCTION ECONOMICS, 62, 1999, 33-43.

23 - ووماک جیمز، جونز دانیل و روس دانیل: تولید ناب، ترجمه آزاده رادنژاد، چاپ دوم، سال 1376، اصفهان: نشر آتروپات کتاب

غلامرضا خوش سیما: دانشجوی کارشناسی ارشد دانشگاه تهران، دانشکده مدیریت رشته مدیریت صنعتی، گرایش تحقیق در عملیات


غلامرضا خوش سیما
ghkhoshsima@mail.com



برگرفته از: ماهنامه تدبیر