چگونه بدون اینکه به راحتی تسلیم شویم مذاکره را به خوبی پیش ببریم

همه ما می خواهیم هم نتیجه مد نظر خود را از یک مذاکره جدی بدست آوریم و هم بدون اینکه هیچ گونه آسیبی متوجه روابط فی مابین شود، مذاکره را به پایان برسانیم. خبر خوب این است که رسیدن به چنین نتیجه ای ممکن است. اما دقیقاً چگونه می توان معامله دشواری را جوش داد و در عین حال از مهارت های مهربانانه و ملایم خود استفاده کرد؟ چگونه از چیزی که می خواهید بدست آورید دفاع می کنید بدون اینکه پل های مهمی را خراب کرده باشید؟

متخصصان در این باره چه می گویند

مایکل ویلر, استاد دانشکده کسب و کار دانشگاه هاروارد و نویسنده کتاب “هنر مذاکره: در این جهان پر هرج و مرج چگونه می توان به یک توافق سریع رسید”، می گوید:” مذاکره یک معاشقه است, یک رقص “. جف ویس، یکی از شرکای مؤسسه شرکای وانتیج, یک شرکت مشاوره ای مستقر در بوستون، با تخصص در مذاکرات شرکت ها و مدیریت روابط, و نیز نویسنده کتاب HBR راهنمای مذاکرات, نیز با این نظر موافق است:” اما شما هرگز مجبور نیستید برای حفظ روابط خوب، مصالحه کنید و در نهایت کوتاه بیایید.”. او می گوید: مردم فکر می کنند که یا باید خوب باشند تا از احساسات بد چشم پوشی کنند و یا باید بسیار سر سخت باشند تا برنده شوند. اما این یک” دوگانگی غلط و بسیار خطرناک” است. در اینجا توضیح می دهیم که چگونه می توان یک رابطه با دوام و نیز نتیجه ای مطلوب ایجاد کرد که به کار شما بیاید.

گفت و گوی کوتاهی داشته باشید

وایس می گوید: “در گفتن اصل موضوع عجله نکنید” . ” ابتدا خودتان را معرفی کنید و کمی وقت صرف کنید تا با افراد حاضر آشنا شوید, اینکه چگونه کار می کنند و چگونه اقدام می کنند”. این گفتگو ها اغلب می توانند اطلاعات مهمی را از علایق طرف مقابل برای شما فراهم آورند که ممکن است بعداً به شما کمک کنند. همچنین گاهی ممکن است تفاهم هایی در این میان ایجاد شود و یا حتی در برخی موارد اعتماد طرف مقابل جلب گردد. طبق بررسی انجام شده توسط دانشگاه استنفورد، دانشجویانی که قبل از مذاکره گفت و گوی کوتاهی داشته اند احتمال به توافق رسیدنشان در مذاکره بطور قابل توجهی بیشتر از دانشجویانی بوده که سریعاً وارد بحث شده اند. حتی لازم نیست این گفت و گو ها شخصی باشد. می تواند راجع به فرآیند کار باشد – مثلا مذاکره چقدر طول می کشد و یا اینکه چگونه طرف مقابل تلاش دارد تا وارد سهامداران شود – که باز هم می تواند موضوعی را پیش بیاورد که مفید واقع گردد. ویلر می گوید: انجام گفت و گو های هوشمندانه کوتاه “جایی است که مذاکره کنندگان واقعاً می درخشند”.

سعی نکنید عشق بخرید

زمانی که پای یک رابطه کاری مهم در میان است, این تمایل به وجود می آید که برای جلوگیری از تنش و تقابل به سمت خواسته طرف مقابل سوق پیدا کنید. اما ویلر می گوید:” پول لزوماً برای شما عشق نمی خرد” , دادن پول یا جنس به این دلیل که شما نمی خواهید طرف مقابل را ناراحت کنید به معنی باختن بازی است, حتی اگر فکر می کنید که موقتاً رابطه تان را حفظ کرده اید. وایس می گوید:” در واقع شما چیزی بدست نیاورده اید, اعتماد طرف مقابل را جلب نکرده اید و به طرف مقابل فهمانده اید تا با شما این چنین مذاکره کند”. به عقب راندن طرف مقابل به شکلی حرفه ای لازم نیست به صورت مبارزه طلبانه باشد. وایس می گوید: ” شما می توانید در کمال احترام حق خود را از دیگران بگیرید”.

خلاق باشید

سعی کنید کلمه” امتیاز” را از ذهن خود پاک کنید, زیرا اغلب باعث ایجاد طرز فکری  تقابلی و مخالف می شود. وایس می گوید: ” اگر مذاکره را در قالب مخاصمه  انجام دهید، مطمئن باشید که خصمانه نیز خواهد شد.” بالعکس آن را به عنوان تلاشی برای حل مسئله ای مشترک نگاه کنید: موضوعات بحث انگیز موجود چه مسائلی هستند, منافع ما و منافع آنها کدام است, و برخی گزینه های مختلف احتمالی برای برآورده ساختن منافع متفاوت کدامند؟ وایس اضافه می کند: ” مذاکره به معنی تأیید طرف مقابل نیست, بلکه خلاق بودن است”. این رویکرد خلاقانه و مثبت نه تنها به احتمال بیشتری شما را به یک راه حل سودمند می رساند, بلکه باعث جلب اعتماد نیز می شود.

تأکیدتان بر “ما” باشد تا بر “من”

بر موارد مشترک تأکید کنید. استفاده از کلمه “ما” بجای “من” به طرف مقابل نشان می دهد که زمینه های توافق بین شما وجود دارد و اینکه شما آینده را در همکاری با یکدیگر می بینید. ویلر می گوید: “به نحوی سازنده متوجه چیزهایی که افراد دیگر را از مسیر مذاکره خارج می کند باشید”. او همچنین توصیه می کند که اگر دریافتید که مذاکرات بر سر موضوعی متوقف شده است, کمی صبر کنید تا چیز هایی را که از قبل انجام داده اید، جمع بندی کنید. “بگویید, ما بر سر A و B به توافق رسیده  ایم, C هنوز موقتی است و D نیز در شرایط خوبی قرار دارد. در حال حاضر ما با E مشکل داریم. تقریباً بیشتر این راه را رفته ایم و به قله نزدیک شده ایم. خجالت آور است اگر این موضوع مانع ما شود.”

سؤالاتی را بپرسید … و گوش دهید

مذاکره کنندگان خوب هیچ وقت فقط خواسته های خود را عنوان نمی کنند؛ آنها سؤالات هوشمندانه ای می پرسند که طراحی شده تا خواسته های طرف مقابل را بهتر متوجه شوند. ویس می گوید “فقط از افراد نپرسید که چه می خواهند؛ بپرسید چرا و برای چه منظوری آن را می خواهند”. “رفتن از سَمت چه, به چرا، فرصت بیشتری برای همکاری برای شما فراهم می آورد”. ویلر می افزاید سؤالات بدیهی را اصلاً نباید پرسید. او چنین می گوید: پرسیدن سؤالاتی مانند “به نظر شما آیا این عادلانه است؟” فقط باعث می شود “طرف مقابل به گوشه ای رانده شود”.

خود را جای طرف مقابل بگذارید

گمان نکنید که موقعیت های طرف مقابل عمداً تحریک بر انگیز است؛ ممکن است آنها نیز فشار هایی از سمت خود داشته باشند که در حال حاضر نمی توانیم آنها را ببینیم. ویلر می گوید: “زمانی که مجبوریم سرسخت باشیم و نمی توانیم کوتاه بیاییم, به این دلیل است که بودجه ما قطع شده و یا اینکه باید حتماً به اهداف دوره بعدی دست یابیم”. اما “زمانی که فرد دیگری با ما سرسختانه برخورد می کند, گمان می کنیم که آنها خود افراد سرسختی هستند. آنها اصولاً اینگونه هستند. باید این موضوع را بخاطر داشته باشیم که شاید آنها نیز مثل ما با محدودیت مواجه باشند”. آمادگی داشتن در این موارد بسیار سودمند است. ممکن است از قبل بدانید که طرف مقابل به علت مشکلات  زنجیره عرضه و یا مدیریت جدید تحت فشار است. سعی کنید تا مشکلات را از دید آنها نگاه کنید.

قوانینی که باید به خاطر داشته باشید

بایدها:

• چارچوب مذاکره باید بصورت یک چالش حل مسأله باشد.
• کمی وقت بگذارید و گفت و گوی کوتاهی را برقرار کنید. این روش باعث ایجاد ارتباطی می شود که بعداً می توانید از کمک آن بهره بگیرید.
• در مواردی که توافق نظر دارید بیشتر تأکید کنید، و از کلماتی مانند “ما” استفاده کنید تا نشان دهید در مذاکره منصوب شده اید.

نباید ها:

• بطور غیر ارادی مخالفت بر سر موضوعات را کنار نگذارید چون فکر می کنید که به نفع تان خواهد بود. باز هم این مسئله شما را به درد سر خواهد انداخت.
• فقط نپرسید که طرف مقابل چه می خواهد. بلکه بپرسید چرا این را می خواهد.
• اشتباهات روی هدف تأثیر خواهند گذاشت. ممکن است طرف مقابل تحت فشار های خاص خودش باشد که توانایی های مانور او را محدود کند.

تحقیق موردی شماره ۱: وقفه در پرسش کردن

جف هایداک رهبر مذاکره مناقصه از طرف شرکت انرژی خورشیدی در رابطه با یک تأسیسات یک پروژه بزرگ, در شهر ماساچوست بود. شرکت برنده نه تنها می تواند پروژه را طراحی و نصب کند بلکه می تواند منابع مالی مورد نیاز آن را تأمین کند و تا ۲۰ سال مالکیت آن را در اختیار داشته باشد و به ساکنان آنجا با تخفیف برق بفروشد. به دلیل مدت زمان طولانی قرارداد, حتماً لازم بود تا هر دو طرف رابطه کاری حسنه ای را با یکدیگر برقرار کنند.

مقامات شهر، قبل از اینکه هایداک پیشنهاد خود را ارائه دهد, حداقل پیشنهاد دو فروشنده را رد کرده بودند. بنابراین زمانی که صحبت های مقدماتی شروع شد, او بیشتر زمانش را صرف شناختن سهام داران و پرسش از آنها کرد. او می گوید: “هرچه زمان بیشتری را با گروهی از مردم بگذرانید, احساس بهتری نسبت به خواسته ها ی آنها دارید, بنابر این ۲۰ دقیقه اول مذاکره را به صحبت راجع به بازی گلف این آقا و نوه دختری یکی دیگر بگذرانید”. ” در نهایت به جایی می رسید که احساس می کنید همه کاملا شفاف هستند”.

سپس هایداک توانست جواب های صادقانه ای برای سوال هایی مانند: چه مسائلی باعث شد تا دو مذاکره اول به نتیجه نرسد؟ نگرانی های اصلی ساکنان این منطقه چه چیزهایی بودند و نتیجه ایده ال مورد نظر آنها چه بود؟ ، پیدا کند. “بعد از اینکه تقریبا متوجه شدم که مشکل و راه حل احتمالی کجاست, رفتم و در دفتر کارم نشستی با رئیسم داشتم و با هم توانستیم به چند راه حل خلاقانه برای حل این مشکلات دست یابیم که دیگر فروشندگان نتوانسته بودند با آن کنار آیند”.

آنها مناقصه قرارداد را برنده شدند, و هایداک که از آن زمان شرکت اکو CFO را راه اندازی کرده است, یعنی شرکتی که خدمات CFO را به کسب و کارهای انرژی و محیطی ارائه می دهد، معتقد است صداقت, تحقیق و شفافیت چیزهایی بودند که معامله را جوش دادند. او توضیح می دهد که: “هیچ جایی برای سیگار کشیدن, آینه,  یا حواس پرتی و یا هر یک از تاکتیک های استاندارد مذاکره که ممکن است دیگران استفاده کنند, وجود نداشت”. ” همه ما متوجه شده بودیم که او هر شریکی را برای این کار انتخاب نمی کند, و باید یک شریک مناسب پیدا می شد”.

تحقیق موردی شماره ۲: قدرت شخصی

شرکت چرم رویس در حال ورود به مذاکراتی با یک فروشگاه بزرگ آمریکایی, مسئول بیش از یک میلیون دلار از درآمد سالانه خود، بود. اما دقیقاً قبل از مذاکره که شامل یک سفارش خرید شش رقمی بود, تولید کننده کالا های چرمی مجبور شد تا قیمتش را در بسیاری از اقلام عمده فروشی افزایش دهد, که علت عمده آن خشکسالی فلج کننده در تگزاس بود که به طور چشمگیری افزایش هزینه چرم یا پوست گاو آمریکایی را به همراه داشت.

تعجبی ندارد که بخش فروشگاه نیز به شدت عقب نشینی کرد. ویلیام بائر, مدیر عامل شرکت چرم رویس, مجبور بود با توضیح موقعیت خودش و تأکید بر اینکه آنها مدت زمان طولانی است که با یکدیگر کار می کنند با این شرایط مقابله کند.

 او گفت: “من باید طرف مقابل را متقاعد می کردم که قصد فریب و یا گمراهی آنها را نداریم و نسبت به سودآوری آنها متعهدیم”. او شرایط فعلی و فشاری را که روی زنجیره تأمین شرکت رویس بود اینگونه توضیح داد، ” باید آنها را متقاعد می کردم که هر دو در مخمصه ای مشترک گرفتار هستیم و از این مشابهت و همتراز پنداری پیروز بیرون می آمدم”. او اظهار داشت گرچه شرکت شرکای خود را از افزایش قیمت های اولیه مواد خام محافظت کرده بود اما این بار چنین چیزی ممکن نبود.

برای به مقصود رساندن اهمیت درک حفظ این رابطه تجاری پایدار, بائر پدر خود را وارد ماجرا کرد, بنیانگذار و کسی که برای اولین بار ۴۰ سال پیش ارتباط با این فروشگاه را بنا نهاده بود. بائر گفت: “حضور او در این اتاق به آنها یاد آوری کرد که ما یک تجارت خانوادگی داریم”, او ادامه داد “و تأکیدی بود بر تعهد ما برای انجام یک تجارت طولانی “.

فروشگاه با سفارش دهی مجدد و با قیمت های جدید موافقت کرد, و این دو شرکت همچنان تا امروز با هم کار می کنند.

برگرفته از:

• How to negotiate nicely
• Negotiate Nicely

*کلیه حقوق برای مجله سندباد محفوظ می باشد*

سندباد سبک جدید تجارت