مقدمه

آموزش و پرورش به عنــــوان اساس و زیربنای توسعه فرهنگی، اجتماعی، اقتصادی و سیاسی هر جامعه است، امروزه در اغلب کشورها آموزش و پرورش صنعت رشد قلمداد می شود و پس از امور دفاعی بیشترین بودجه دولتی را به خود اختصاص می دهد. از آنجایی که بخش قابل توجهی از آموزش و پرورش در مدارس صورت می گیرد مدارس به عنوان یک نظام اجتماعی حساس و مهم، از جایگاه خاصی برخوردارند. مدارس در صورتی خواهند توانست وظیفه خطیری را که به دوش آنهاست به نحواحسن انجام دهند که سازمانهای سالم و پویایی باشند.

به نظرمایلز سلامت سازمانی عبارت است از دوام و بقای سازمان در محیط خود و سازگاری با آن و ارتقا و گسترش توانایی خود برای سازگاری بیشتر. ازنظر لایدن و کلینگل سلامت سازمانی یک مفهوم تقریباً تازه ای است و شامل توانایی سازمان برای انجام وظایف خود به طور موثر و رشد و بهبود سازمان می گردد. یک سازمان سالم جایی است که افراد می خواهند در آنجا بمانند و کار کنند و خود افرادی سودمند و موثر باشند.

بنابراین، مدارس سالم موجبات انگیزش و علاقه مندی به کار را در معلمان به وجود آورده و از این طریق اثربخشی خود را بالا می برند.

ازطرفی دیگر، جو سازمانی سالم و حمایتگر باعث اعتماد بیشتر افراد و روحیه بالای آنان و بالطبع باعث افزایش کارایی معلمان می شود که افزایش کارایی معلمان به نوبه خود عامل مهمی در افزایش اثربخشی مدرسه محسوب می شود.

مطلب دیگری که در کنار مفهوم سلامت سازمانی توجه به آن حائزاهمیت است نقش مدیریت به عنوان عامل اصلی ایجاد و ارتقای سطح سلامت در سازمان است. در مدارس مدیران وظایفی دارند که برای انجام آن بایستی نقشهای سازمانی و روابط بین فردی و اهداف مدرسه را به طور روشن بفهمند و درجهت تامین نیازهای اعضای مدرسه و ارباب رجوع تلاش کنند و سازمان مدرسه را قادر به برخورد موفقیت آمیز با نیروهای داخلی و خارجی کرده تا بتواند نیروهای مخرب را نیز درجهت هدف اصلی سازمان هدایت کرده و با تامین اهداف مدرسه، سودمندی و ادامه حیات آن را تضمین کنند.

مفهوم سلامت

سلامت به معنی فقدان بیماری و نارسایی در ارگـــانیسم است.
مایلز معتقد است صرف نظـــــر از اشکالاتی که مفهوم ارگانیسم پنداری سازمان و نوع آرمانی بودن مفهوم سلامت کامل به بار می آورند. رویکرد سلامت سازمانی از لحاظ فهم پویاییهای سازمانها و پژوهش و کوشش جهت بهسازی آنها، مزایای علمی قابل ملاحظه ای دارد. (1)

سلامت سازمانی

سلامت سازمانی را مایلز در سال 1969 تعریف کرد و ضمن پیشنهاد طرحی برای سنجش سلامت سازمانها، خاطرنشان کرد که سازمان همیشه سالم نخواهدبود. به نظر او سلامت سازمانی اشاره می کند به دوام و بقای سازمان در محیط خود و سازگاری با آن و ارتقا و گسترش توانایی خود برای سازش بیشتر. (2)

عباس زاده ویژگیهای سازمانی که جو سالمی دارد را به شرح زیر بیان می کند:

در مبادله اطلاعات قابل اعتماد است؛
دارای قابلیت انعطاف و خلاقیت برای ایجاد تغییرات لازم برحسب اطلاعات به دست آمده است؛
نسبت به اهداف سازمان دارای یگانگی و تعهد است؛
حمایت داخلی و آزادی از ترس و تهدید را فراهم می آورد، زیرا تهدید به ارتباط خوب و سالم آسیب می رساند، قابلیت انعطاف را کاهش داده و به جای علاقه به کل نظام، حفاظت از خود را تحریک می کند. (3)
لایدن و کلینگل درمورد سلامت سازمانی می نویسند؛ سلامت سازمانی مفهوم تقریباً تازه ای است و تنها شامل توانایی سازمان برای انجام وظایف به طور موثر نیست بلکه شــامل توانایی سازمان برای رشد و بهبود نیز می گردد. ناظران در سازمانهای سالم کارکنانی متعهد و وظیفه شناس، روحیه بالا، کانال های ارتباطی باز و موفقیت بالا می یابند و یک سازمان سالم جایی است که افراد می خواهند در آنجا بمانند و کار کنند و به آن افتخار کنند و خود افرادی سودمند و موثر هستند. (4)
پویاییهای سازمانی: سالم تا غیرسالم: سلامت سازمــانی مدرسه چارچوب دیگری برای مفهوم سازی جو عمومی مدرسه است. مفهوم سلامتی مثبت در یک سازمان، توجه را به شرایطی جلب می کند که رشد و توسعه سازمان را تسهیل کرده و یا مانع پویاییهای سازمان است. (5)

همان طور که پارسونز می گوید: همه سیستم های اجتماعی، اگر قرار باشد که رشد و توسعه یابند، باید چهار کارکرد اساسی (انطباق)، (کسب هدف)، (یگانگی)، و (دوام). را با موفقیت انجام دهند. به عبارت دیگر، سازمانها درحل چهار مشکل موفق باشند:

1 - مشکل کسب منابع کافی و سازش با محیط خود؛
2 - مشکل تعیین و اجرای هدف؛
3 - مشکل نگهداری وحدت در داخل سازمان؛
4 - مشکل ایجاد و حفظ ارزشهای منحصر سیستم.
بنابراین، سازمان باید با نیازهای انطباق و کسب هدف و نیز نیازهای بیانی، یگانگی اجتماعی و هنجاری برخورد بکند، درواقع فرض بر این است که سازمانهای سالم، به طور اثربخشــــی هر دو دسته از نیازها را برآورد می کنند. (5)

ویژگیهای سازمان سالم

براساس ابعاد و ویژگیهایی که مایلز، بنیس، سرجیووانی، آرجریس، پارسونز و دیگران برای سازمانهای سالم قائلند، ساعتچی ویــژگیهای سازمان سالم را به شرح زیر بیان می کند:

اهداف موسسه برای اکثریت کارکنان سازمان روشن است و کلیه فعالیتها درجهت اهداف انجام می پذیرد؛
کارکنان نسبت بـــه سازمان احساس تعلق می کنند و علاقه مند به اعلام نظرات خود درمورد مشکل هستند؛ زیرا نسبت به حل آنها با خوش بینی اقدام می شود؛

مسائل در چارچوب امکانات موجود به صورت فعال و واقع بینانه برطرف می شود. کارکنان در جهت حل مشکلات به صورت غیررسمی و فارغ از عنوان و مقام رسمی با یکدیگر همکاری می کنند و درگیر این نیستند که ببینند مدیران سطح بالا چگونه فکر می کنند و حتی خواسته ها و نظرات رئیس موسسه را موردسوال قرار می دهند؛

تصمیم گیری برای افزایش کارایی موسسه براساس عواملی از قبیل توانایی، احساس مسئولیت، وجود اطلاعات، حجم کار، زمان منــــاسب و تجزیه وتحلیل منطقی صورت می گیرد؛

برنامه ریزی در موسسه براساس واقعیتها، آینده نگری، عملکرد و برقراری نظم صورت می گیرد و در این مورد روحیه همکاری وجود دارد. به عبارت دیگر، قبول مسئولیت توسط مشـــارکت فعال کلیه اعضا به خوبی مشاهده می شود؛

قضاوت و خواسته های منطقی کارکنان سطوح پایین سازمان موردتوجه و احترام است؛
مسائلی کـــــه در موسسه موردبررسی و حل و فصل قرار می گیرند، شامل نیازهای شخصی و روابط انسانی نیز می شود؛
تشریک مساعی به صورت آزاد و داوطلبانه صورت می گیرد. کارکنان آماده برای کمک و همکاری سازنده درجهت نیل به اهداف تعیین شــــده هستند، و در این راستا تلاش زیادی می کنند؛
هرگاه بحرانی موسسه را تهدید کند، برای رفع آن با یکدیگر متحد شده و خود را موظف به رفع بحران می دانند؛
تضاد در امر تصمیم گیری مهم تلقی می شود و به طور موثر با همکاران مطرح می گردد، کارکنان آنچــــــه را احساس می کنند ابراز می دارند و از دیگران نیز همین توقع را دارند؛
یادگیری حین انجام کار به مقدار زیادی براساس طریق، و کوشش خود یادگیرنده و راهنمایی و توصیه یاددهنده صورت می گیرد. کارکنان یکدیگر را به عنوان یک فرد مستعد و توانا برای یادگیری و توسعه می بینند؛ انتقاد گروهی درارتباط با پیشرفت کار به طور عادی انجام می گیرد؛ صداقت در رفتار کاملاً مشهود است و کارکنان نسبت به یکدیگر احساس احترام و تعلق دارند و خود را تنها حس نمی کنند؛
کارکنان کاملاً متحرک هستند. براساس انتخاب و علاقه در فعالیتها مشارکت می کنند و حضور در موسسه برایشان مهم و لذت بخش است؛
مدیریت و رهبری به صورت انعطاف پذیری در موسسه اعمال می شود و در مواقع لزوم، مدیریت و سازمان خود را با موقعیتها و تغییرات محیط تطبیق می دهد؛
حس اعتماد، آزادی ومسئولیت متقابل در بین همکاران زیاد است. افراد واقف هستند که چه چیزهایی برای سازمان مهم است و چه چیزهایی کم اهمیت؛
قبول ریسک به عنوان یکی از شرایط توسعه و تغییر، موردقبول مدیریت و کارکنان موسسه است؛
موسسه معتقد است که افراد باید از اشتباهات گذشته یاد بگیرند که چنین اشتباهاتی اثراتی در کار داشته است؛
عملکرد ضعیف در موسسه به فوریت تشخیص داده می شود و به طور منــاسب و دسته جمعی برای رفع آن اقدام می گردد؛
ساخت سازمانی و خط و مشی ها و دستورالعملها طوری تنظیم شده است که بتواند کارکنان را در انجام وظایف کمک کرده و بقا و سلامت موسسه را در بلندمدت تضمین کند. درضمن ساخت ســازمانی، دستورالعملها و خط مشی های سازمــان در موارد لزوم تغییر می کند تا موسســه بتواند خود را با شرایط محیطی تطبیق دهد؛
در موسسه علاوه بر نظم، تحرک سازنده وجود دارد و ابداعات و ابتکارات به مقدار زیادی مشهود است. روشهای سنتی موردسوال قرارگرفته و درصورت عدم کارایی کنار گذاشته می شود؛
سازمان، سرعت خود را با امکانات و تغییرات بازار که خریدار محصولات و یا خدمات موسسه است تطبیق می دهد، و کارکنان سعی در پیش بینی آینده دارند؛
بین مسئولیت و اختیار تعادل و توازن منطقی وجود دارد و امور موسسه به دلیل نداشتن بوروکراسی بیمار، به سرعت انجام می شود.
لایدن و کلینگل برخی از نشانه های ضعف سلامت ســازمانی را به شرح زیر بیان می دارند:(4)

1 - کاهش سودمندی و منفعت سازمان؛
2 - افزایش غیبت کارکنان؛
3 - فقدان کانال های ارتباطی باز؛
4 - اتخاذ همه تصمیمات در سطوح عالی سازمان؛
5 - فقدان تعهد کارکنان نسبت به سازمان؛
6 - وجود سطوح پایینی از روحیه و انگیزش در کارکنان؛
7 - نادیده انگاشتن اعتبار سازمان توسط کارکنان؛
8 - فقدان وجود رفتارهای غیراخلاقی در سازمان؛
9 - اهداف منظم و دسته بندی شده؛
10 - فقدان دوستان مجرب و یا اطمینان برای کارکنان در سازمان؛
11 - فقدان برنامه های آموزشی و توسعه ای؛
12 - فقدان اعتماد بین کارکنان سازمان.

مولفه های سلامت سازمانی

لایدن و کلینگل باتوجه به یافته های تحقیق آماری که درمورد ارزیابی سلامت سازمانی دانشکده آموزش عالی انجام داده اند برای سلامت سازمانی 11 مؤلفه (بعد جداگانه اما مرتبط به هم) ارائه کرده اند: (4) بعد اول) ارتباط: در سازمان سالم ارتباط مستمر میان کارکنان و به همان خوبی میان زیردستان و فرادستان باید تسهیل شود. ارتباط باید دوطرفه باشد و در سطوح مختلف سازمان برقرار باشد. در سازمان سالم، بحثهای چهره به چهره به همان اندازه اهمیت اسناد و مدارک نوشته شده، مهم است.

بعد دوم) مشارکت و درگیر بودن در سازمان: در یک سازمان سالم کارکنان همه سطوح به طور مناسبی درگیر تصمیم گیریهای سازمـــــان می شوند.

بعد سوم) وفاداری و تعهد: در سازمان سالم یک جو اعتماد بالایی میان اشخاص وجود دارد. کارکنان منتظر این هستند که سر کار بیایند و احساس می کنند شرکت آنها مکان خوبی برای کارکردن است.

بعد چهارم) اعتبار یا شهرت موسسه یا شرکت: یک سازمان سالم ادراکات از اعتبار و شهرت مثبت را به کارکنان منعکس می کند. وکارکنان به طور کلی به شهرت و اعتبار بخش یا حوزه خود ارزش قائلند.

بعد پنجم) روحیـــه: روحیه مناسب در سازمان به وسیله یک جو دوستانه درجایی که کارکنان عمدتاً همدیگر و شغلشان را دوست دارند و رویهمرفته هم به طور شخصی و هم به خاطر سازمــــان برانگیخته می شوند، نمایش داده می شود.

بعد ششم) اخلاقیات: در یک سازمان سالم عموماً رفتار غیراخلاقی وجود ندارد. کارکنان تمایل دارند بیشتر به اخلاق باطنی ارزش قائل شوند و جایی را برای سیاست در سازمان نبینند.

بعد هفتم) شناسایی یا بازشناسی عملکرد: در یک سازمان سالم کارکنان برای به فعلیت درآوردن استعدادهایشان تشویق می شوند و موردحمایت قرار می گیرند، عموماً آنها احساس می کنند ارزشمند هستند، آنها به طور مناسبی برای پیشـــرفت درون یک جوی از حق شناسی و مراقبت شناسایی می شوند.

بعد هشتم) مسیر هدف: درون یک جو سالم کارکنان می توانند تمرکز بالای بخشهایشان را تشخیص دهند و اهداف را درون سازمان تشخیص دهند چون در تنظیم اهداف مشارکت دارند.

بعد نهم) رهبـــری: رهبران به عنوان عامل تعیین کننده ای بر سوددهی و اثربخشی سازمان به شمار می روند و عموماً رفتاری دوستانه دارند و کارکنان به راحتی می توانند با آنها ارتباط برقرار کنند.

بعد دهم) بهبود یا توسعه کارایی کارکنان: در یک محیط سالم سازمانی،‌ اغلب هیئت ویژه ای برای حمایت از آموزش و بهبود مستمر نیروهای موجود در سازمان وجود دارد.

بعد یازدهم) کاربرد منابع: کارکنان باید مشاهده کنند که منابع و امکانات به طور شایسته و به طریق سازگار با انتظارات آنها از پیشرفتشان، بین آنها تقسیم شده است.

ابعاد سلامت سازمانی ازنظر مایلز: مایلز ویژگیهای سازمان سالم را در تامین سه نیاز اصلی یعنی: 1 - نیازهای وظیفه ای سازمان 2 - نیازهای بقا و... 3 - نیازهای رشد و توسعه سازمان، دانسته و باتوجه به این سه نیاز، ابعاد سلامت ســـــازمانی را شامل 10 مورد زیر می داند: (7) سازگاری، شایستگی حل مسئله، تمرکز بر اهداف، شایستگی ارتباطات، حداکثر برابری قدرت، به کارگیری منابع، انسجام و یگانگی، روحیه، استقلال، نوآوری.

سه مـــورد اول را جزو تامین نیازهای وظیفه ای سازمان هستند و نیازهای بقا شامل سه مورد بعدی می شوند و ابعاد نوآوری، استقلال، سازگاری و شایستگی حل مسئله در چارچوب تامین نیازهای رشد و توسعه قرار می گیرند.

کارکردهای سیستم

پارسونز چهار کارکرد اصلی را که کلیه سیستم های اجتماعی برای بقا و حفظ سلامت و رشد و توسعه خود باید انجام دهند به شرح زیر بیان می کند: (5)

1 - انطباق (ADAPTATION ) : مسئله تحصیل منابع کافی یا فرایند به کار انداختن وسایل فنی برای دستیابی به هدف؛
2 - نیل به هدف (GOAL ATTAINMENT ): هدفگذاری و اجرای آن یا تامین حرکت پیوسته سازمان به سوی هدفهایش؛
3 - انسجام و یکپارچگی (INTEGRATION ): همکاری و هماهنگی بین اجزا و واحدهای فرعی سیستم یا فرایند برقراری و حفظ روابط عاطفی و اجتماعی مناسب درمیان افرادی که مستقیماً در فرایند دستیابی به هدف همکاری می کنند؛
4 - دوام (LATENCY ): ایجاد و حفظ فرهنگ و ارزشهای خاص سیستم.

سلامت سازمانی و اثربخشی

شاین می گوید که نظریه های قدیمی سازمان عواملی نظیر به حداکثر رساندن سود، فراهم ساختن خدمت مفید، تولید زیاد و روحیه قوی کارکنان را به عنوان معیارهای کافی برای اثربخشی قبول دارد. لکن آنچه پذیرش دائمی این معیارها را متزلزل کرده دو عامل زیر بوده است:

کشف این واقعیت که هرگاه معیار سنجش تنها سودآوری و خدمت مفید باشد، سازمانهای ظاهراً معقول دارای روشی موثر و کارآمد نیستند.

پی بردن به این واقعیت که سازمانها وظایف گوناگونــی را انجام می دهند و هدفهای جداگانه ای دارند که پاره ای از آنها ممکن است با هم تضاد داشته باشند.

با قبول اینکه هر سیستمی دارای وظایف مختلفی است و در محیطی به حیات خود ادامه می دهد که داده های غیرقابل پیش بینی برای آن فراهم می کند، اثربخشی یک سیســـتم را می توان برحسب توانایی آن به ادامه حیات خود در موارد بحرانی، سازش، حفظ خود و رشد و توسعه اش بدون توجه به وظایف خاصی که انجام می دهد تعریف کرد و از این نوع ایده افرادی مثل آرجریس، تریست، بنیس، رایس و افــــرادی دیگر نیز به طور قاطع پشتیبانی کرده اند. (8)

به عقیده بنیس اگر سازمانها را به عنوان ساختمانهای سازش پذیر، حلال مشکلات و ارگانیک موردملاحظه و توجه قرار دهیم، در این صورت اشتباهات مربوط به اثربخشی باید براساس فعل و انفعالاتی صورت گیرد که سازمان با اتخـــاذ آنها مشکلات را بررسی و حل و فصل می کند، نه از اندازه گیریهای جامد و استاتیک بازار کار. (8)

با ملاحظه روی تعریفی که شاین، بنیس و دیگران از اثربخشی دارند درمی یابیم که سلامت سازمانی به عنوان معیاری برای تعیین اثربخشی سازمان نیز به کار می رود. هر سازمانی برای اینکه اثربخش باشد قبل از هر چیز بایستی بتواند در موارد بحرانی ضمن انطباق و سازش با محیط متغیر و مقابله با هر مشکلی بهترین منابع خود را به کار گرفته و با نیروهـــای تهدیدکننده خارجی به طور موفقیت آمیزی برخورد کرده و نیروی آنها را درجهت هدف اصلی سازمان هدایت کند و همواره با حفظ تواناییهای بقای خود، آن را رشد و توسعه دهد و به تعبیری دیگر از سلامتی سازمانی برخوردار باشد. در مدل پیشنهادی پارسونز نیز، در هر زمانی سیستم اجتماعی برای ادامه حیات خود و یا به عبارتی برای تامین سلامتی و اثربخشی خود ضروری است که چهار مشکل اساسی یعنی انطباق، نیل به هدف، انسجام و یگانگی، و دوام (فرهنگ و ارزشها) خود را حل کند.

در این حالت مدارس برای حل مشکلات مربوط به انطباق، نیل به هدف، انسجام و یگانگی و دوام خود به روش زیر عمل می کنند:

در مواجهه با تغییر شرایط محیط خارجی و تلاش درجهت تغییر برنامه های داخلی، خود را با شــــرایط اصلی محیط و سوالها منطبق می سازند؛ پیشرفت تحصیلی، تامین منابع و کیفیت یادگیری دانش آموزان و خدمات را به عنوان شاخصهای نیل به اهداف به کار می گیرند؛

با استفاده از انسجام و یگانگی اجتماعی، بر مسائل اجتماعی موردنظر در مدرسه، نظیر تامین رضایت شغلی کارکنان، تعارض روابط شخصی، غیبت و روحیه دانش آموزان و کارکنان فائق می آیند؛

و درنهایت در مدارس اثربخش و سالم از معلمان و دانش آموزان، تعهد زیاد و رفتار مناسب انتظار دارند و شاخصهای اصلی در اینگونه مدارس برای حل مشکل دوام که به حفظ و نگهداری سیستم ارزشی اشاره دارد، شامل وفاداری و توجه به فعالیتهای مدرسه، حس هویت مشترک با مدرسه، انگیزه های فرد برای کــــــارکردن و انطباق نقش و هنجار می شوند. (9)

مروری بر تحقیقات انجام شده درمورد سلامت سازمانی

الف) تحقیقات انجام شده در داخل کشور: تحقیقی توسط حاجی پور، تحت عنوان مطالعه و مقایسه سلامت سازمانی دبیرستانهای دخترانه دولتی و غیرانتفاعی شهر تهران از دیدگاه دبیران در سال 1375 انجام گرفته است.
نتایج تحقیق او نشان داده است که بین سلامت سازمانی دبیرستانهای دولتی و غیرانتفاعی دخترانــــه شهر تهران تفاوت معنی داری وجود دارد.
از دیگر نتایج تحقیق او، عدم تفاوت بین سطح نهادی دو نوع دبیرستان و وجود تفاوت در سطوح اداری و فنی بین دو نوع دبیرستان است. (10)

تحقیقی تحت عنوان بررسی و مقایسه سلامت سازمانی مدارس دولتی و غیرانتفاعی دوره های راهنمایی و متوسطه شهر تهران توسط زنگل در سال 1374 انجام گرفته است. وی با پرسشنامه (OHD ) به سنجش سلامت سازمانی پرداخته است. نتایج تحقیق او نشان داده است که میان مدارس دولتی و غیرانتفاعی در مقاطع تحصیلی راهنمایی و متوسطه از لحاظ سلامت سازمانی در سطح نهادی تفاوت معنی داری وجود ندارد ولی در سطوح فنی و اداری رابطه معنی داری وجود داشت. (11)

اسکندری در سال 1378 به بررسی رابطه بین سلامت سازمانی و عملکرد مدیران مدارس متوسطه مشکین شهر پرداخته است. در پژوهش او ویژگیهای هفتگانه انسجام نهادی، نفوذ مدیر، مـــراعات، ساخت دهی، حمایت به وسیله منابع، روحیه و تاکید علمی، عوامل اصلی مورد سنجش در سلامت سازمانی مدارس متوسطه بوده است. قلمروهای ششگانه وظایف مدیران آموزشی شامل برنامه آموزش و تدریس، امور دانش آموزان، امور کارکنان، روابط مدرسه - اجتماع، تسهیلات و تجهیزات و امور اداری و مالی، به عنوان معیارهای عملکرد در نظر گرفته شده است.

نتایج به دست آمده حاکی از این بود که میان سلامت سازمانی و عملکرد مدیران آموزشی و همچنین میان سلامت سازمانی و هریک از ابعاد ششگانه قلمرو عملکرد مدیران رابطه مثبت و معنی داری وجود دارد. (12) بررسی رابطه بین سلامت سازمانی و روحیه دبیران دبیرستانهای پسرانه دولتی شهر تهران عنوان تحقیقی است که در سال 1381 توسط طاهری انجام شده است. در این پژوهش ویژگیهای ششگانه، انسجام نهادی، نفوذ مدیر در مقامات مافوق، مراعات، ساخت دهی، حمایت به وسیله منابع و تاکید علمی، عوامل اصلی موردسنجش در سلامت سازمانی بوده است.

یافته های تحقیق فوق نشان داد که بین سلامت سازمانی و روحیه دبیران همبستگی بالایی وجود دارد. بیشترین تاثیر بر متغیر روحیه مربوط به بعد مراعات بوده و ابعاد ساخت دهی، حمایت منابع و انسجام نهادی به ترتیب تاثیرات بعدی را داشته اند. همچنین میزان سلامت سازمانی و روحیه دبیران دبیرستانهای تهران نامناسب تشخیص داده شد. و می توان گفت سلامت سازمانی نامناسب مدارس تا حد زیادی در کاهش روحیه دبیران دخیل بوده است.
همچنین بین سلامت سازمانی و هریک از مؤلفه های دهگانه ذکر شده رابطه متوسطی تشخیص داده شد. (13)

ب) پژوهشهایی درباره سلامت سازمانی در خارج از کشور: مطالعه اثرات محیط بیرونی بر روی سلامت سازمانی مدرسه، عنوان تز تسان وینگ، لئونگ (LEUNG, STAN-WHNG ) در دانشگاه هنگ کنگ چین است. ابزار اندازه گیری محقق شامل دو پرسشنامه سنجش فاکتورهای فشار بیرونی بر محیط مدرسه تهیه شده به وسیله لام (LAM )، و پرسشنامه فهرست سلامت سازمانی مدرسه (OHD ) تهیه شده توسط هوی و کارتر کاتکمپ بود. نتیجه این بود که مدارس سالم دارای فشار کمی از بیرون هستند ولی مدارس ناسالم دارای فشار کمی از محیط بیرونی هستند. (14)

در تحقیق دیگری که توسط هوی، تاتر و کاتکمپ (B, KOTTCAMP )، به منظور بررسی میزان سلامت جو مدارس انجام شد، چنین نتیجه گیری شده است که میزان سلامت جو مدرسه سالم از نظر ابعاد هفتگانه سلامت سازمانی به طور قابل ملاحظه ای در سطحی بالاتر از میانگین است، در حالی که جو مدارس ناسالم ازنظر این ابعاد در سطح پایین تر از میانگین قرار گرفته است. (15) پاتل (PATEL ) تحقیقی به منظور بررسی رابطه بین سلامت سازمانی و تعهد سازمانی در بین کارمندان صنعتی انجام داده است. نتایج تحقیق او یک ارتباط مثبت و معنی داری بین سلامت سازمانی و تعهد سازمانی آشکار کرد. به علاوه 50 نفر از کارکنان ماهر که ازنظر سلامت سازمانی، سازمانشان را وضعیت مطلوب می دانستند دارای تعهد بیشتری به سازمانشان نسبت به کارگران یا کارکنان عادی بودند. (16)

هوی و وولفوک (HOY AND WOOLFOLK ) ، نیز ارتباط بین اثربخشی تدریس معلمان و ابعاد هفتگانه سلامت سازمانی را موردبـــررسی قرار داده اند و دریافته اند که تنها دو عامل از بین ابعاد سلامت سازمانی یعنی یگانگی نهادی و روحیه معلمان در ارتباط با اثربخشی تدریس گروهی معلمان است و بــــــــاعث بالارفتن این اثربخشی می شود. (17)

تحقیق دیگری به تعیین رابطه بین سلامت سازمانی و پیشرفت تحصیلی پرداخته است. آلیسون، این پژوهش را در دبیرستانهای میسوری انجام داده است. نتایج نشان داد که بین سلامت سازمانی و پیشرفت تحصیلی دانش آموزان ارتباط مثبت وجود دارد و نتیجه دیگر اینکه، وحدت نهادی و نفوذ مدیر همبستگی بالایی با سلامت سازمانی داشتند. (18)

مایلر (MILLER )، تحقیقی تحت عنوان رابطه بین ادراک معلمان از سلامت سازمانی مدرسه و میزان اعتماد دبیران به مدیر، همکاران و سازمان انجام داده است. یافته های تحقیق نشان دادند که بین ادراک از معلمان، سلامت سازمانی و اعتماد به مدیر، همکاران و مدرسه همبستگی مستقیم و معنی داری وجود دارد. (19)

رابطه بین سلامت سازمانی مدارس راهنمایی و اعتماد و اطمینان و مشارکت در تصمیم گیری دبیران عنوان رساله دکترای بارنز (BARNES ) است که شش بعد سلامت سازمانی در این تحقیق عبارت بودند از وابستگی معلم، رهبری آموزشی، حمایت منابع، تاکید علمی، یگانگی نهادی و نفوذ مدیر.

نتایج تحقیق نشان داده است که بین اعتماد مدیران به دبیران و سلامت سازمانی رابطه وجود دارد. همچنین رابطه ای معکوس بین محدودیت دبیران در تصمیم گیری مربوط به کلاس و سازمان مدرسه، با سلامت سازمانی مشاهده شده است. (20)

هوی و وولفوک در تحقیق دیگری تحت عنوان بررسی رابطه بین کارایی معلمان و سلامت سازمانی مدرسه به مطالعه روابط بین دو بعـــد کارایی معلم (فردی و گروهی) با جنبه های جو مدرسه سالم (انسجام نهادی، نفوذ مدیر، مراعات، ساخت دهـــی، حمایت به وسیلـــه منابع، روحیه و تاکید علمی) پرداخته اند.

نتایج تحقیق نشان داده که جو یک مدرسه سالم با تاکید قوی بر جنبه های علمی و وجود مدیری با نفوذ، با کارایی فردی و گروهی معلمان رابطه بسیار قوی دارد. (21)

نتیجه گیری و پیشنهادات

مفهوم سلامت سازمانی به ما اجازه می دهد تصویر بزرگی از سلامت سازمان داشته باشیم. در سازمانهای سالم کــــارمندان متعهد و وظیفه شناس هستند، روحیه و عملکرد بالایی دارند، کانال های ارتباطی باز و سودمند هستند، و سازمان سالم جایی است که افراد دوست دارند به محل کارشان بیایند و به اینکه در این محل کار کنند، افتخار می کنند. اگر به سازمان سالم به عنوان سیستم نگاه کنیم درچنین حالتی سلامت سازمانی را نه در بهداشت و سلامت جسمانی و روانی کارکنان به صورت فردی و گروهی، بلکه در موجودیت و بقای خود سازمان جستجو می کنیم.

بنابر مطالب ارائه شده در این مقاله و نتایج به دست آمده از پژوهشهای مربوطه، مدیران (بویژه مدیران آموزشی) می بایست موارد زیر را مدنظر قرار دهند: تخصص و کارایی نیروهای سطوح فنی و اداری عامل بسیار مهمی در رشد و بهبود مستمر سازمان و بقای آن است. وقتی این نیروها از قبیل معلمان و کارکنان عملکرد مطلوبی داشته باشند درحقیقت به اثربخشی سیستم مدرسه کمک کرده و نقش خود را به عنوان خرده سیستم جامعه اجرا کرده اند و در این صورت سطح اداری می تواند در جذب منابع و تسهیلات برای ادامه فعالیت سیستم موفق باشد. اثربخشی مدرسه باعث خواهدشد نهادی در تعیین اهداف، فلسفه، ارزشها، قوانین، معیارها و کنترل فراگردهای آموزشی و پرورشی و... اعضای مدرسه را مشارکت دهد. و این مشارکت مزایای بسیاری از قبیل بهبود مستمر کارایی فردی و سازمانی، امنیت شغلی و روانی، رضایت کارنان و ارباب رجوع، افزایش انگیزش، شناخته شدن استعدادها و فراهم ساختن زمینه شکوفایی آنها، ترویج روحیه تفکر علمی و نوآوری، ترویج روحیه همکاری، همیاری و هم افزایی، فراهم شدن زمینه انتقادات و پیشنهادات سازنده، تسریع و تصریح فرایند تصمیم گیری در سازمان و... خواهدشد که مجموع آنها باعث افزایش اثربخشی و سلامت سازمانی مدرسه می شود.

در مدارس دارای جو سالم، باز، و پویا روحیه معلمان و کارکنان و درجه اعتمادشان به مدیر و همکاران و میزان تعهد سازمانی بالاست. پس باید توجه داشت که ایجاد جوی باز و سازنده از وظایف اساسی مدیر است زیرا چنین جوی ارتباط بالایی با معیارهای اثربخشی سازمان دارد.

مدارس سالم، خواهان مدیرانی با نفوذ هستند، مدیران این مدارس لازم است با ویژگیهای سازمان سالم آشنایی کامل داشته باشند و خود افرادی متخصص و رهبر در زمینه کاریشان باشند، رهبر بودن مدیر سبب ایجاد روحیه علمی، وظیفه شناسی و بالارفتن بهداشت روانی اعضای مدرسه شده، کارایی فردی و گروهی معلمان را افزایش می دهد. درنهایت پیشنهاد می شود که:

1 - با استفاده از استادان دانشگاه و صاحبنظران، در زمینه مفهوم و اهمیت سلامت سازمانی لاسهای آموزش ضمن خدمت برای مدیران تدارک دیده شود؛
2 - مدیران مدارس به وضعیت بهداشت روانی و جسمی، امنیت شغلی، روحیه، مشارکت، تخصص فنی، انگیزش و... معلمان توجه بیشتری کنند و اقدامات لازم را درجهت افزایش و بهبود این موارد انجام دهند؛

3 - مدیران می توانند جهت آگاهی از سلامت سازمانی مدرسه و رابطه آن با متغیرهای مربوط به اثربخشی سیستم مدرسه با استفاده از ابزار سنجش سلامت سازمانی و ابزار مربوط به هریک از متغیرهای اثربخشی تحقیق کنند و اقدامات لازم را درجهت بهبود اثربخشی مدرسه انجام دهند؛

4 - در گزینش مدیران، باید مهارتهای فنی، انسانی و ادراکی آنها را ارزیابی کرد و آموزشهای لازم را به آنها ارائه داد؛

5 - مدیران مدارس باید با استفاده از مشارکت دادن اعضای مدرسه در تصمیم گیری و حل تعارضات، ایجاد نظام پیشنهادات، کمک به تامین نیازهـــای جسمی و روانی، برگزاری دوره های آموزشی لازم، شایسته سالاری، ایجاد روحیه خلاقیت و نوآوری، روزآمدی و استفاده از مشاوران و صاحبنظران باعث ایجاد جو باز و سازنده شوند تا بتوانند سلامت سازمانی مدرسه را تضمین کنند. 1

منابع و مأخذ

1 - علاقه بند، علی، سلامت سازمانی مدرسه، فصلنامه مدیریت در آموزش و پرورش، شماره 21، بهار 1378، ص 14.

2 - WAYNE.K, AND JOHN A, FELDMAN. “ORGANIZATIONAL HEALTH: THE CONCEPT AND ITS MEASURE”. JOURNAL OF RESEARCH AND DEVELOPMENT IN EDUCATION, NUMBER 4, 1987, P:30.

3 - عباس زاده، میرمحمد، حرفه معلمی و رضایت شغلی، فصلنامه تعلیم و تربیت، شماره 1، 1369، ص 74 - 58 .

4 -JULIE A LYNDEN & WILLIAM, KLINGLE. “SUPERVISING ORGANIZATIONAL HEALTH”. SUPERVISION JOURNAL, 2000, PP: 3-5.

- هوی و میسکل، تئوری، تحقیق و عمل در مدیریت آموزشی، ترجمه: سیدعباس زاده. میرمحمد، جلد دوم، ارومیه، انتشارات انزلی، 1371، ص 35. بقیه منابع در دفتر مجله موجود است .

منبع : مقاله " سلامت سازمانی " نویسنده : حسینعلی جاهد -مجله تدبیر - شماره 159- 1384

برگرفته از: fekreno.org

- مقدمه

اداره امور دولتی که در اینجا الگوی سنتی نامیده می شود در دوران خود یک نهضت اساسی عمده محسوب می شد. الگوی سنتی را می توان اداره امور تحت کنترل رسمی رهبری سیاسی دانست که مبتنی بر یک الگوی سلسله مراتب دقیق بوروکراسی است. لغت «بوروكراسي» نخستين بار توسط «وينسنت گرومي»‌ در سال 1765 وضع شد. آقای «ماكس وبر»، جامعه‌شناس بزرگ، در اوايل قرن بيست متوجه اهميت بوروكراسي شد. از آنجا كه مهم‌ترين مساله وبر مدرنيته و عقلانيت مدرن بود، به ناچار توجه معطوف سازمان‌هاي مدرن گرديد[1 ].

پیش فرض اساسی در الگوی بوروکراسی این چنین است که مقامات ثابت بی طرف و گمنام در آن بکار گمارده می شوند. عامل انگیزش آنها، صرفا علایق عمومی است، به همه احزاب حاکم به طور یکسان و برابر خدمت می کنند. در سیاست گذاری دخالت ندارند، بلکه صرفا خط مشی هایی را که توسط سیاستمداران وضع می شوند، به مورد اجرا می گذارند[6 ].

الگوی سنتی اداره امور دولتی، که پابرجاترین و موفق ترین نظریه مدیریت در بخش دولتی است در حال جایگزین شدن می باشد. دلائل بسیاری برای این جایگزینی وجود دارد. در الگوی سنتی گرایش به سوی خشکی و بوروکراتیک بودن، توجه به فرایند به جای پیامد و تاکید بر دستور العمل ها به جای تاکید بر نتایج وجود دارد. از سال 1970 انتقادهای مستدل و دقیقی درباره بی کفایتی بوروکراسی های خشک که زمانی به عنوان وسیله ای برای تحقق بالاترین سطح کارایی مورد توجه بودند، به عمل آمد. دولت ها توجه خود را از دستور العملهای رسمی، ساختارها، اقدامات حفاظتی، به سوی نتایج معطوف کردند و کمتر درباره ابزارهای نیل به نتایج به بحث می پرداختند. الگوی سنتی، تقریبا پس از یکصد سال که از عمر آن می گذرد، در معرض فروپاشی قرار گرفته است[6]. نظریه های الگوی سنتی و نحوه ی عمل به آن در حال حاضر، قدیمی به حساب می آیند و به هیچ وجه با نیازهای جامعه ی متحول امروز تطبیق ندارند .

2- اداره امور و مدیریت

عقیده بر آنست که اداره امور، یک وظیفه محدودتر و کم دامنه تر از مدیریت است و در نتیجه گذار از اداره امور دولتی به مدیریت دولتی به معنای ایجاد تغییر عمده از جنبه تئوری و عملکرد می باشد. اداره ی امور از ریشه minor و سپس از ریشه Minstar به معنای «خدمت کردن» و به دنبال آن «حکومت کردن» است. مدیریت از ریشه Manus به معنی «کنترل کردن و دستیابی به نتایج » نهفته است. از تعاریف متعددی که در متون و فرهنگ های لغت تخصصی از این دو واژه به عمل آمده، چنین استنباط می شود که توجه اداره امور دولتی بر فرآیند، بر دستور العمل ها و قواعد متداول و مرسوم متمرکز است، حال آن که مدیریت دولتی فراتر از این است. به جای آنکه فقط از دستور العمل ها پیروی کند، بر تحقق نتایج و قبول مسئولیت آنها تاکید دارد[6 ].

3- کنترل سیاسی در بوروکراسی سنتی

در الگوی سنتی اداره امور دولتی، قوانینی که رهبری سیاسی و بوروکراسی را به یکدیگر وصل می کند، حداقل در سطح نظری روشن و واضح هستند. وودور ویلسون به عنوان استاد ادراه امور دولتی پیش از احراز مقام ریاست جمهوری امریکا، عقیده داشت که باید حد فاصل سیاست از اداره کاملا روشن باشد، یعنی باید تعیین خط مشی از اجرای خط مشی که وظیفه ای کاملا اداری است، تفکیک شده باشد[6 ].

هر چند تئوری جدایی سیاست از اداره بخش اصلی مدل سنتی اداره است، ولی بیشتر یک افسانه تلقی شده است و بخصوص برای طفره رفتن از مسئولیت مفید بوده است. در دنیای واقعی هر دوی آن ها به طو رموثر از طریق انجام تکالیف اداری توسط سیاستمداران و قبول مسئولیت سیاسی توسط روسای اداری، در هم آمیخته اند[10 ].

4- مشکلات الگوی سنتی

آنچه امروز شکل سنتی اداره امور نامیده می شود بدون تردید نسبت به وضعیت پیش از آن پیشرفت شایانی بوده است اما اکنون نارسائی های این نوع بوروکراسی آشکار شده است. معناي لغوي بوروكراسي «ديوان سالاري» است و آن به حكومت ادارات يا ماموران دولتي اشاره دارد. واژه‌ي بوروكراسي توسط فردي به نام دوگورني در 1745 ابداع گرديد. او به كلمه ي Bureau به معني اداره و ميز و تحرير اصطلاحي را كه از فعل يوناني «حكومت كردن» گرفته شده بود افزود. بدين سان بوروكراسي به معناي حكومت مقامات اداري است. اين واژه نخست فقط در مورد مقامات اداري حكومت به كار برده شد. اما به تدريج گسترش يافته و به سازمان هاي بزرگ به طور كلي اطلاق مي‌شود. همه ي سازمان هاي امروزي تا اندازه ي زيادي ماهيت بوروكراتيك دارند[5 ].

ساختارهای سلسله مراتبی در مفهوم مقایسه «درونداد» با «برونداد» الزاما کار آمد ترین سازمان ها نیستند. ممکن است بروکراسی برای کنترل بهترین باشد ولی برای مدیریت الزاما مناسب نیست. اطمینان را افزایش می دهد اما معمولا در حرکت کند است. ممکن است کار را استاندارد کند ولی به قیمت از دست رفتن نوآوری است. همچنین الگوی کنترل سیاسی همواره در حصول اطمینان از وجود پاسخگویی واقعی با مشکل روبرو بوده است .

در بیشتر کشورهای توسعه یافته خدمات دولتی از سالهای دهه 1970 با انتقادات روز افزونی مواجه شد. در این رابطه سه مشکل اساسی وجود داشت :

4-1- الگوی کنترل سیاسی نارسا و غیر منطقی بود

الگوی کنترل سیاسی ویلسون مبتنی بر جدایی خط مشی و اداره، غیر واقعی بود زیرا سیاست و اداره الزاما بصورت متقابل به یکدیگر وابسته اند . اقدامات کارکنان دولت، با وجود پاره ای گرایشها به نظریه جدایی سیاست و اداره که هنوز هم بویژه در بین مدیران شایع است، اصولا سیاسی است[18 ].

4-2- مشکل بروکراسی

بوروکراسی رسمی محاسن خاص خود را دارد ولی در عین حال عقیده بر آن است که بوروکراسی به جای پرورش نوآوران، اشخاص ابن الوقت می سازد و به جای خطر پذیری، گریز از خطر را در مدیران تقویت می کند. به جای استفاده موثر از منابع، هدر دادن منابع را به مدیران می آموزد. ممکن است در این انتقادها قدری اغراق شده باشد، ولی بوروکراسی رسمی در بهترین شکل ممکن سازمان نخواهد بود. وبر بوروکراسی را یک شکل آرمانی می دانست ولی این شکل آرمانی در عمل به خاطر ایجاد رکود، فقدان نوآوری، تشریفات زائد، پرورش انسان متوسط و عدم کارایی که همگی از بیماری های بومی بخش دولتی هستند، مورد انتقاد قرار گرفته است[6 ].

4-3- نقد انتخاب عمومی

در سال های دهه 1970 شاهد پذیرش خط مشی های کاهش اندازه دولت بودیم که به دنبال یک دوره بحث نظری اقتصاد دانان محافظه کار انجام گرفت[11]. منطق اصلی، کاهش بوروکراسی دولت به عنوان یک هدف بود. نظریه پردازان دو دلیل برای این کار بیان کردند. اول، عقیده بر این است که بوروکراسی تا حد زیادی آزادی فردی را محدود می کند و لازم است قدرت آن تحت نام «انتخاب» کاهش یابد. این بحث به نوبه خود به ضرورت کاهش قلمرو دولت و بوروکراسی مربوط به آن می انجامد. آزادی بهتر از بندگی و داشتن حق انتخاب مصرف کننده بهتر از فرماندهی بوروکراتیک است. دوم، که به دلیل اول نیز مربوط می شود، این است که اقتصاد دانان عقیده دارند الگوی بوروکراتیک سنتی فاقد مشوقها و پاداش ها در سطح پرداخت های بازار است. بنابراین بدیهی است که کارایی آن از کارایی فرآیندهای بازار کمتر باشد. این دیدگاه ها به ایجاد تئوری انتخاب عمومی منجر شدند. تئوری انتخاب عمومی، همان طور که از نام آن پیداست، از به حداکثر رساندن حق انتخاب افراد به دو دلیل آزادی فردی و کارایی، حمایت می کند[6 ].

همان‌طور كه مشخص شد نگاه محققان انتخاب عمومي ‌به مقوله بوروكراسي نگاهي منفي است و تحقيقات صورت گرفته در اين رابطه در سنت آزاديخواهي قرار دارد كه معمولا دولت را مخل فعاليت آزاد اقتصادي مي‌داند. برخي مي‌گويند كه بايد بودجه دولت را كم كرد تا ناكارايي بوروكراسي كمتر شود اما برخي ديگر نظير «فون ميزز» معتقدند بايد نخست بوروكراسي را كوچك كرد تا بتوان امر مهم كوچك كردن دولت را محقق نمود. در هر حال بايد ضمن توجه به محاسن وجود بوروكراسي در نهادهاي مهم، مخاطرات آن را نيز متوجه بود و همه كساني كه از مداخلات دولت حمايت مي‌كنند را متوجه چنين پيامدهايي نمود .

طبيعي است كه پيامدهاي منفي بوروكراسي در كشورهاي نفتي كه حجم دولت بسيار بسيار بزرگ است، به شكل يك ناكارايي عظيم، ظاهر مي‌شود و ابعاد هولناكي مي‌يابد. اين پيامدهاي منفي حساسيت جامعه را بر انگيخته و ضروري است تا اقداماتي در حل آن صورت داد[1 ].

در حال حاضر، الگوی بوروکراتیک قدیمی، اعتبار نظری و عملی خود را از دست داده است. اکنون الگوی جدید از مدیریت دولتی، با استفاده از نظریه های برگرفته از اقتصاد و مدیریت خصوصی غالب شده است و در مجموع، روش عملی بخش دولتی را تغییر خواهد داد. از این پس، مدیریت دولتی، از نوع بوروکراتیک و خشک که در بخش اعظم قرن بیستم الگوی مسلط بود، نخواهد بود. در الگوی جدید توجه بیش از هر چیز به نتایج انعطاف پذیری به جای جمود و زمینه سیاسی که بخش عمومی در داخل آن عمل می کند، معطوف خواهد بود. حمله به بخش دولتی و انجام اصلاحات در مدیریت آن، هر دو تجلی تغییر پارادایم است. ممکن است شکل دقیق پارادایم جدید، هنوز روشن نباشد، ولی راه برگشتی هم به سوی الگوی سنتی وجود ندارد .

5- مدیریت دولتی نوین (New Public Management)

در دهه 1980 و اوایل دهه 1990 در پاسخ به نارسایی های مدل کلاسیک یک رویکرد نوین مدیریتی در بخش دولتی ظهور کرد. این رویکرد ممکن است برخی از مشکلات و مسائل مدلی پیشین را از میان بردارد، لیکن متضمن تغییرات شگرفی در نحوه اداره بخش دولتی است[6 ].

رویکرد مدیریتی، معانی بسیاری دارد: «مدیریت گرایی» (پولیت، 1990 ) ، «مدیریت دولتی نوین» (هود، 1991)، «اداره امور دولتی بر اساس بازار» (لن ورزنبلوم، 1992) و یا «دولت کارآفرین» (آزبورن وگیبلر، 1992). نامهای گوناگون برای مدیریت دولتی نوین، نشانگر دیدگاه های مختلف درباره رویدادهای کنونی است. با وجود این، همه اینها در نکاتی نیز اشتراک دارند :

نخست مدل را هر چه بنامیم انتقال عمده ای از اداره امور دولتی سنتی، به توجه بسیار زیاد به دستیابی به نتیجه ها و مسئولیت های فردی مدیران است .

دوم، توجه صریحی به فاصله گرفتن ازدیوان سالاری کلاسیک، برای انعطاف پذیر کردن سازمان ها، کارکنان، شرایط و مقررات استخدامی است .

سوم، هدف های فردی و سازمانی باید به روشنی تدوین شوند، تا اندازه گیری از طریق شاخص های عملکردی (PI) امکان پذیر شود. به همین طریق ارزیابی سیستماتیک برنامه های اجرایی بیشتر صورت خواهد گرفت. سه مولفه صرفه جویی، کارایی و اثر بخشی محرک های اصلی نکات پیش گفته اند .

چهارم، کارکنان بلند پایه، به جای آنکه بدون گرایش خاص سیاسی و بی طرف باشند، تمایل دارند که از نظر سیاسی به دولت حاکم متعهد باشند .

پنجم، وظایف دولت هر چه بیشتر با آزمون بازار روبرو می شوند، مثل واگذار کردن کارها به دیگران توسط قرار داد و این چیزی است که برخی نویسندگان آن را «هدایت کردن قایق به جای پارو زدن» خوانده اند. دخالت دولتی نباید همیشه به معنای انجام کار توسط ابزارهای بوروکراتیک باشد .

ششم، روند کاستن از وظایف دولت از طریق خصوصی سازی نیز وجود دارد که در بعضی موارد، سرعت بسیاری دارد. این لزوما به معنای بخشی از برنامه مدیریتی نیست، زیرا اصلاحات یاد شده ممکن است بدون کاستن از دامنه وظایف و مسئولیت های دولت روی دهند. ولی به هر حال، این دو مساله در یک زمان روی می دهند .

اشتراک همه این نکات در آنست که توجه از فرآیندها به نتایج منتقل می شود[6 ].

در سالهای اخیر علاقه روزافزونی به مطالعه مدیریت دولتی نوین (NPM) ، اصلاحات، شاخصهای عملکرد بخش عمومی (PI) و تاثیر مدرنیزه کردن اداره امور عمومی در بین ملل و جوامع، در حال گسترش می باشد. برای نمونه مطالعات نشان می دهند که نیاز برای مدرنیزه ساختن بخش عمومی، اغلب پاسخی به سطوح پایین اعتماد شهروندان به دولت می باشد[8]. تصویر منفی شهروندان از دولت و اداره امور عمومی ممکن است پیامد نحوه اجرای وظایف این سازمان ها باشد. بدین معنی که کیفیت بهتر خدمات عمومی موجب رضایت استفاده کنندگان این خدمات و در نتیجه افزایش اعتماد به دولت می گردد[13]. بعلاوه برخی مطالعات نشان می دهند که اعتماد به دولت موجب مستحکم تر شدن و افزایش توان سیستم های دموکراتیک می شود[7]. باید توجه داشت که دموکراسی پایدار نیازمند مشارکت و همکاری فعال شهروندان در حوزه های مختلف می باشد[9]. علیرغم برخی انتقادات در مورد همکاری و مشارکت شهروندان در حوزه های مدیریتی اداره امور، اغلب تحقیقات حاکی از نقش تاثیرگذار مشارکت شهروندان در امور اداری و سیاسی می باشند[22]. بحث اصلی این تحقیقات این است که مشارکت شهروندان در سطوح سازمانی/ بوروکراتیک و اجتماعی/ سیاسی به احتمال زیاد موجب افزایش اعتماد شهروندان به اداره امور می گردد چرا که مشارکت شهروندان موجب افزایش آگاهی و اطلاعات آنها در خصوص فرایندها، نتایج و دست آوردها گشته و انتظارات آنان از دولت را تعدیل می سازد[19]. به احتمال زیاد پاسخگویی به شهروندان به عنوان ارباب رجوع هسته و ویژگی اصلی مدرنیزه ساختن اداره امور عمومی می باشد چرا که بوروکراسی پاسخگو خدمات و کالاها را با سرعت و دقت بالایی به مقصد می رساند[21]. پاسخگویی درارتباط تنگاتنگ با سرعت و دقت پاسخ به انتظارات و نیازمندی های ارباب رجوع می باشد زیرا سرعت موجب کاهش زمان انتظار و دقت باعث پاسخ مناسب به نیازها و خواسته های ارباب رجوع می گردد[20 ].

اروین و استنسبری در مطالعه ای که در ارتباط با مزایا و معایب مشارکت شهروندان در سطوح مختلف سازمانی و اداری انجام دادند اینگونه نتیجه گیری کردند که ایده آل ترین شرایط برای چنین مشارکتی می تواند پیوندهای اجتماعی مستحکم، گروه های کوچک سازمان یافته محلی، میزان اهمیت و ضرورت موضوع و بلاخره تمایل افراد به مشارکت داوطلبانه می باشد[14]. علیرغم انتقاداتی که توسط برخی محققان به مشارکت شهروندان نابهنجار در تصمیم گیری امور اداری می شود، در کل این مشارکت می تواند زیربنای ایجاد سیستم اداری دموکراتیک، سالم و متوازن گردد .

گفته شد که مشارکت افراد در فرآیندها و تصمیم گیری های اداری موجب افزایش اعتماد آنان به دولت می گردد. برخی از محققان معتقدند که اعتماد بیش از حد به دولت موجب نادیده گرفتن برخی اعمال و سیاست های ناسالم دولت می گردد. اگرچه سطحی از اعتماد برای قانونگذاری و اداره امور سیستم های دموکراتیک لازم و ضروری می باشد اما اعتماد بیش از حد شهروندان به دولت موجب بروز شرایطی می گردد که اصول اولیه سیستم های دموکراتیک را با خطر روبرو می سازد[11 ].

سطح اعتماد شهروندان به دولت عموما با بررسی ها و مصاحبه هایی که با استفاده از شاخص های متعددی انجام می گیرد، اندازه گیری می شود. ممکن است این بررسی ها در سطوح کلان یا خرد صورت بپذیرد. بررسی میزان اعتماد مردم به دولت در سطح کلان هر چند امری مرتبط ولی از نظر مفهومی مبهم می بشد . اما بررسی میزان اعتماد در سطح خرد در سازمان های اداری که نماینده بوروکراسی مدرن می باشند هم از نظر مفهومی قابل درک تر بوده وهم براحتی قابل اندازه گیری می باشد[8 ].

در گذشته، شيوه‌هاي كنترل شده متمركز در ساختار دولتي جوابگوي نيازهاي بيشتري از شهروندان بود اما در شرايط كنوني و با توجه به گستردگي و پيچيدگي فعاليت‌هاي دولت بدون مشاركت و هم‌انديشي با شهروندان در يك ساختار مشاركتي راه ديگري براي ادامه حيات در مديريت دولتي وجود ندارد. با بهره‌گيري از نيروهاي مردمي و مشاركت دادن شهروندان چرخه فعاليت‌هاي دولتي سرعت گرفته و به منظور نيل به اين هدف بايد الگوهاي ساختاري دولت از سلسله مراتبي به غير سلسله مراتبي و گروهي جهت مشاركت افراد بدهد و نگرش و تفكر درباره رهبري و مديريت بايد عوض شود و رهبري و مديريت را به عنوان فرايندي براي توسعه، بالندگي و توانمندسازي كاركنان ببينند و آرمان مشترك براي گروه ايجاد كنند[4 ].

امروزه شهروندان، انتظار دريافت خدمات با کيفيت بالاتري را دارند . بنابراين دولت‌ها بايد قابليت‌هايي براي شهروندان و ذينفعان فراهم آورند تا آن‌ها بتوانند در موضوعات عمومي مشارکت فعال‌تري داشته باشند و نهايتا، انتظارات پرسنل سازمان‌ها تغيير کرده است و پاسخگويي به اين انتظارات، شرايط جديدي را مي‌طلبد؛ پاسخگويي به اين چالش‌ها نيازمند برخورداري از پارادايم‌هاي دولت الكترونيك، حکمراني خوب و خدمات عمومي نوين در سطح کلان جامعه است. با اين وجود، در حال حاضر مديريت دولتي هر يك از جوامع، با توجه به فرهنگ اجتماعي، سياسي موجود خود از يكي از اين پارادايم‌ها یا مجموع آنها بهره مي‌برند[ 4 ].

پژوهشگران متعددی به رویکرد جدید مدیریتی پرداخته اند. جنبه مثبت این موضوع، بیشتر متعلق به آزبورن و گیبلر می باشد که آن را از دیدگاه قبلی خود مبنی بر اینکه دولت باید «بازسازی شود» استنتاج کرده اند. این نویسندگان اعلام می کنند که دولت را قبول دارند و می پذیرند که دولت قادر به انجام کاری است که از عهده بازار بر نمی آید. به هر حال، آن ها ادعا می کنند که بوروکراسی هم غیر ضروری و هم فاقد کارایی می باشد و می بایست به وسایل دیگر متوسل شد[6 ].

آنها یک برنامه ده نکته ای را برای دولت های کارآفرین تهیه کرده اند :

اکثر دولت های کارآفرین رقابت را بین ارائه کنندگان خدمات افزایش می دهند .

آنها با خارج کردن کنترل از بوروکراسی به همکاران خود در جامعه، اختیار واگذار می کنند .

آنها برای ارزیابی عملکرد ادارات، توجه خود را به جای داده ها بر ستاده ها متمرکز می کنند .

نیروی محرکه آن ها اهدافشان یعنی ماموریتشان می باشد و قوانین و مقررات انگیزاننده ی آنهاست .

ارباب رجوع خود را مشتری می نامند و برای آن ها حق انتخاب قائل می شوند .

آنها به جای اینکه بعد از بروز مشکل صرفا مبادرت به ارائه خدمات کنند، قبل از اینکه مشکلی بروز کند، مانع آن می شوند .

آنها نیروی خود را صرف کسب درآمد می کنند و صرفا مصرف کننده آن نیستند .

آنها اختیار را توزیع می کنند و مدیریت مشارکتی را ترغیب می کنند .

آنها مکانیسم های بازار را به مکانیسم های بوروکراتیک ترجیح می دهند .

نه تنها توجه خود را به ارائه خدمات عمومی متمرکز می کنند بلکه بر ترغیب همه بخش ها مانند بخش دولتی، خصوصی و داوطلب برای حل مشکلات جامعه خودشان نیز توجه می کنند[16 ].

طراحی مجدد دولت و بازسازی آن یکی از بهترین ابزارهای حل مشکلات بخش دولتی است این موفقیت موجب می شود تا سرخودرگی گسترده از بوروکراسی و دولت بوروکراتیک رفع شود و به خواست مردم برای اجرای طرح های جدید که دولت را از ورطه مشکلات می رهاند، پاسخ می دهد .

مديريت دولتي سنتي، به دنبال ساختارهاي ايستا و تغييرات كم بود اما مديريت دولتي نوين به دنبال ساختارهاي پويا و تغيير‌پذير است، شكلهاي تغيير‌پذير سازماني، ساختارهاي انعطاف‌پذير، تمركززدايي، آموزش حساسيت، بهبود سازماني و مشاركت همه افراد از جمله ويژگيهاي مديريت دولتي نوين محسوب مي‌گردد. مديريت دولتي نوين تنها به دنبال اقتصاد بهتر نيست بلكه به دنبال سياستهاي اجرايي براي بهبود كيفيت زندگي افراد، توسعه و تقويت نهادهاي حل مشكلات عمومي جامعه است. مديريت دولتي نوين، متعهد به برقراري عدالت‌ اجتماعي از طريق مديران اجرايي قوي دارد كه «هاميلتون» از آن به عنوان «عامل انگيزش مديران اجرايي» ياد مي‌كند. مديريت دولتي نوين كمترين توجه را به توسعه شهري، بوروكراسي هاي غيرمسئول، ساخت مؤسسات بيشتر دارد و بيشتر به دنبال حل مشكلاتي نظير كاهش بهداشتي، فقر روستايي، اعتياد و ... است[2 ].

6- انتقادهای مربوط به مدیریت گرایی

در پی اجرای برنامه ی همه جانبه ی اصلاحات اداری و مدیریتی در بخش عمومی، انتقادهایی نیز بر آن ابراز شده است که چند مورد از آن ها به صورت چکیده وار در اینجا بیان می شود :

6-1- شالوده اقتصادی مدیریت گرایی

به اعتقاد برخی صاحبنظران، اقتصاد یک دانش اجتماعی ناقص است و کاربرد آن در دولت نیز کاستی هایی پدید می آورد. همچنین گفته می شود گر چه اقتصاد به عنوان شالوده نظام اقتصادی و بخش خصوصی، صحت و اعتباری دارد، کاربرد آن در دولت نتیجه بخش نیست[6 ].

6-2- شالوده مدیریت بخش خصوصی

در زير چتر اصطلاحات مبتني بر بازار، هنجارها و استانداردهاي منحصر به فرد خدمات عمومي نظير شهروندي، نمايندگي، پاسخ گويي، برابري، بي طرفي و ... با هجوم هنجارهاي بازرگاني نظير رقابت، كارايي، بهره وري و سودآوري به حاشيه رانده مي شود[3 ].

6-3- تیلوریسم جدید

به اعتقاد پولیت، مدیریت گرایی، احیای نظرات مدیریت علمی تیلور می باشد و بازگشت به این نظریه، توسعه رفتار سازمانی را از زمان تیلور تا کنون نادیده می گیرد یا حذف می کند[17 ].

6-4- مشخصات مبهم

تعریف دقیقی از مدیریت دولتی نوین یا مدیریت گرایی وجود ندارد. فهرستی از چیزهای مورد نظر ـ اندازه گیری عملکرد، مشوق ها، بودجه بندی برنامه ای و غیره ـ در دست است اما تعریف مشخصی وجود ندارد[6 ].

6-5- ایجاد زمینه فساد

مدیریت دولتی نوین ممکن است منافع شخصی و فساد را بین خط مشی گذاران و سران بوروکرات که چشم به خصوصی سازی و برون سپاری دوخته اند، افزایش دهد چرا که این عوامل بدلیل خلاهای قانونی موجود، فرصت برای سود جویی شخصی و تخلفات اداری را افزایش می دهد[15 ].

7- نتیجه گیری

در حال حاضر می توان در اکثر کشورهای توسعه یافته یک رویکرد مشترک را شناسایی کرد که طبق آن اگر قرار است کارایی و اثر بخشی امور دولتی پیشرفت کند، می بایست یک تغییر اساسی در فرهنگ اداره امور دولتی به وجود بیاید . ایجاد تغییر در فرهنگ برای تبدیل بوروکراسی های غیر منعطف با عملکرد ضعیف و مزاحمتهای روزانه ناشی از محدودیت هایی کسالت آور، کاغذ بازیهای وقت گیر، کارگزاران عبوس، خدمات ضعیف و اقدامات تحریف شده و فاسد آنها به سازمانهای مبتنی بر نتایج که در آنها مدیران در برابر تحقق اهداف و نتایج حاصله پاسخگو هستند، ضروری است. گفته می شود که رویکرد جدید با مشکلاتی همراه است و تا رسیدن به مدیریت جدید مبتنی بر نتایج راهی طولانی در پیش است. به هر حال باید در نظر داشت که هیچ راه برگشتی به سوی الگوی سنتی اداره امور دولتی وجود ندارد .

مراجع

1) سرزعيم، علي،" اقتصاد سياسي بوروكراسي " ، روزنامه دنياي اقتصاد 5 ارديبهشت 1386

2). عباس زاده، حسن(1384)،" مديريت دولتي نوين و توسعه پايدار"، تدبير، ش163، سازمان مديريت صنعتي

3) دانايي فرد، حسن،(1383)،" مديريت دولتي ايران به كدام سو مي رود؟(بخش دوم : نقدي بر مديريت دولتي نوين)"، فصلنامه مديريت دانش سازماني، سال اول، شماره 6

4)نرگسيان، عباس" شبه پارادايم خدمات عمومي نوين " ، سرويس مسائل راهبردي خبرگزاري دانشجويان ايران .

5) نجاري، جلال (1385)،" بوروكراسي يا بردگي مدرن؟!"، فصلنامه سياسي اجتماعي فرهنگي دانشجويان كرد دانشگاه تربيت معلم تهران

6)هيوز، آون (1377)،" مديريت دولتي نوين"، ترجمه سيدمهدي الواني و خليل شوريني، تهران، انتشارات مرواريد .

7)Borre, Ole(2000) Critical issues and political alienation in Denmark. Scandinavian Political Studies23:258-309.

8)Bouckaert, Geert, Steven Van de Walle (2003). Quality of public service delivery and trust in government. In Governing networksEGPA yearbook, ed. A. Salminen, 299-318.

9)Box, Richard C.(1999)Runing governments like a business: Implications for public administration theory and practice. American Rewiew of Public Administration 29:19-43

10Caiden,Gerald(1982)Public Administration,Pacific Palisades:Palisades Publishers)

11) Citrin,Jack and Christopher muste (1999). Trust in government. In Measure of Public attitudes,ed. J.R. Robinson, P.R. Shaver, and L.S.Wrightsman,465-532.San Diego, CA: Academic Press.

12) Friedman, Milton and Friedman, Rose (1980), Free to Choose (Harmondsworth: Penguin).

13) Glaser,Marc A AND Bartley W.HILDRETH(1999). Service delivery satisfication and willingness to pay taxes. Public Productivity and Manegement Rewiew 23:48-67.

14)Irvin,Renee A, and John Stansbury(2004). Citizen participation in decision-making: Is it worth the effort? Public Administration Rewiew 64:55-65.

15)Larbi,George(1999) The New Public Management Approach and Crisis States, UNRISD Discussion Paper No 112

16) Osborne, David and Gaebler, Ted (1992) Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector(Reading MA: Addison-Wesley).

17) Pollitt, Christopher(1990) Managerialism and the Public Services: The Anglo-American Experience( Oxford: Basil Blackwell)

18) Rabin, Jack and Bowman, James S. (1984) Politics and Administration: Eoodrow Wilson and American Public Administration.

19) Rose,Lawrence(1999). Citizen (re)orientations in the welfare state: From private to public citizens?In Citizenship and welfare state reform in Europe, ed.J.Bussemaker, 131-48. London: Routledge

20) Stewart,John and Stewart Ranson (1994). Management in the public domain. In Public Sector Management. ed.D.McKevitt and A.Lawton, 54-70 London: Sage.

21) Vigoda, Eran (2000). Are you being served? The responsiveness of public administration to citizens’ demands: An empirical examination in Israel. Public Administration 78:165-91.

22) . Vigoda, Eran (2002). Administrative agents of democracy? A structural equation modeling (SEM) of the relationship between public sector performance and citizenship involvement. Journal of Public Administration Research and Theory 12:241-72

نويسنده : رشيدي فرد، محمد

برگرفته از : mgtsolution.com

يكي‌ از راههاي‌ افزايش‌ تعهد كاركنان‌ مشاركت‌دادن‌ آنها در ايجاد استراتژي‌ سازمان‌ است.

اكثر مديران‌ نوعي‌ فرهنگ‌ را در سازمان‌ ايجاد مي‌كنند كه‌ كاركنان‌ آن‌ را مي‌پذيرند ولي‌ باور ندارند.

مديران‌ قرن‌ بيست‌ ويكم‌ بايد محيطي‌ را به‌وجود آورند كه‌ كاركنان‌ تصميمات‌ مديريتي‌ را باور داشته‌ باشند.

يكي‌ از ويژگيهاي‌ مهم‌ رهبر اين‌ است‌ كه‌ او مي‌تواند مشوق‌ تنوع‌ در سازمان‌ باشد.

مديران‌ باايجاد تنوع‌ در سازمان‌ مي‌توانند محيطي‌ را فراهم‌ سازند كه‌ هركسي‌ مي‌تواند توانائيهايش‌ را به‌طور كامل‌ بروز دهد.

سازمانها در قرن‌ بيست‌ويكم‌ به‌جاي‌ جلب‌ رضايت‌ مشتري‌ سعي‌ دارند اشتياق‌ آنان‌ را برانگيزانند.

شركتهاي‌ قرن‌ بيست‌ ويكم‌ از طريق‌ برقراري‌ تماس‌ مستقيم‌ با مشتري‌ توانسته‌اند مشتريان‌ وفادار و جديدي‌ براي‌ خود دست‌ وپا كنند.

شركتهايي‌ در قرن‌ بيست‌ و يكم‌ موفق‌ هستند كه‌ روياپردازي‌ كنند و زمينه‌ تحقق‌ اين‌ رويا را فراهم‌ سازند.

ترجمه‌ و تلخيص: دكتر محمداسماعيل‌ انصاري‌ - عليرضا شيرواني‌

حجم‌ بازار جهاني‌ سالانه‌ صنعت‌ مشاوره‌ مديريت‌ بيش‌ از 100 ميليارد دلار برآورد مي‌شود و سهم‌ آن‌ در صادرات‌ 6000 ميليارد دلاري، حدود 20 ميليارد دلار است.

صنعت‌ مشاوره‌ مديريت‌ از معدود فعاليتهاي‌ اقتصادي‌ است‌ كه‌ در فاصله‌ سالهاي‌ 1960 تا 2000 سالانه‌ بيش‌ از 12 درصد رشد داشته‌ است.

پيش‌بيني‌ مي‌شود ظرف‌ 10 سال‌ آينده‌ رشد صنعت‌ مشاوره‌ مديريت‌ به‌ 15 درصد برسد.

آمريكا به‌ تنهايي‌ 19 درصد از بازار جهاني‌ صنعت‌ مشاوره‌ مديريت‌ را به‌ خود اختصاص‌ داده‌ است.

عمده‌ترين‌ مشكل‌ كنوني‌ شركتهاي‌ مشاوره‌ مديريت، كمبود نيروي‌ انساني‌ متخصص‌ است.

در سال‌ 2000 حدود 6 هزار نفر از مشاوران‌ برجسته‌ 50 شركت‌ برتر مشاوره‌اي‌ جهان، محل‌ كار خود را براي‌ دريافت‌ حقوق‌ بيشتر ترك‌ كرده‌اند.

مسئله‌ كمبود نيروي‌ انساني، گسترش‌ كامپيوتر، افزايش‌ رقابت‌ و فشارها درجهت‌ كاهش‌ هزينه‌ها، موجب‌ شده‌ است‌ مشاركت‌ راهبردي‌ از قبيل‌ ادغامها موردتوجه‌ شركتهاي‌ متوسط‌ و كوچك‌ قرارگيرد.

1 - مقدمه‌

‌ ‌بيش‌ از يك‌ قرن‌ از زماني‌ مي‌گذرد كه‌ «آرتور دي‌ ليتل» در سال‌ 1886 با تاسيس‌ اولين‌ شركت‌ مشاوره‌ مديريت، عنوان‌ پدر اين‌ حرفه‌ را به‌ خود اختصاص‌ داد. اين‌ صنعت‌ درحال‌ حاضر توانسته‌ است‌ علاوه‌ بر اينكه‌ منشا خدمات‌ براي‌ ساير فعاليتها باشد، خود نيز به‌ فعاليت‌ مهم‌ اقتصادي‌ تبديل‌ شود. حجم‌ بازار جهاني‌ سالانه‌ اين‌ صنعت‌ درحال‌ حاضر بيش‌ از 100 ميليارد دلار برآورد مي‌شود و سهم‌ آن‌ در صادرات‌ 6000 ميليارد دلاري‌ جهان‌ نيز حدود 20 ميليارد دلار در سال‌ است. بااين‌ حال‌ اين‌ صنعت‌ نيز با چالشهاي‌ عمده‌اي‌ مواجه‌ است.

‌ ‌در اين‌ مقاله‌ ضمن‌ مروري‌ بر حجم‌ بازار جهاني‌ صنعت‌ مشاوره‌ مديريت، دامنه‌ خدمات‌ اين‌ صنعت‌ در حال‌ حاضر بررسي‌ شده‌ و مهمترين‌ چالشهاي‌ مربوط‌ به‌ آن‌ نيز به‌ اختصار ارائه‌ مي‌شود.

2 - بازار جهاني‌ مشاوره‌ مديريت‌

‌ ‌صنعت‌ مشاوره‌ مديريت‌ از معدود فعاليتهاي‌ اقتصادي‌ است‌ كه‌ در فاصله‌ سالهاي‌ 1960 تا 2000 به‌طور متوسط‌ سالانه‌ بيش‌ از 12% رشد داشته‌ است‌ و پيش‌بيني‌ مي‌شود در 10 سال‌ آتي‌ نيز سالانه‌ حدود 15% رشد داشته‌ باشد.(1) اگرچه‌ اطلاعات‌ دقيقي‌ از حجم‌ بازار جهاني‌ اين‌ صنعت‌ دردست‌ نيست‌ ولي‌ حداقل‌ آن‌ را براي‌ سال‌ 2000 بالغ‌ بر 100 ميليارد دلار برآورد كرده‌اند(2) و سهم‌ اين‌ صنعت‌ دركل‌ صادرات‌ 6000 ميليارد دلاري‌ جهان‌ درهمان‌ سال‌ نزديك‌ به‌ 20 ميليارد دلار برآورد مي‌شود.(3)

‌ ‌ايالات‌ متحده‌ آمريكا به‌ تنهايي‌ 19% از بازار جهاني‌ اين‌ صنعت‌ را به‌ خود اختصاص‌ داده‌ است‌ و كشورهاي‌ انگليس‌ با 4/9%، آلمان‌ با 7/6% و ژاپن‌ با 1/6% در رده‌هاي‌ بعدي‌ قرار دارند.

‌ ‌آمار تعداد شركتهايي‌ كه‌ در زمينه‌ مشاوره‌ مديريت‌ درجهان‌ فعاليت‌ كرده‌ و حجم‌ فروش‌ سالانه‌ آنها بيش‌ از يك‌ ميليون‌ دلار است، حدود 15000 شركت‌ تخمين‌ زده‌ مي‌شود كه‌ اين‌ تعداد بيش‌ از 600000 نفر مشاور مديريت‌ را به‌ استخدام‌ خود درآورده‌اند.(4)

‌ ‌بررسي‌ توزيع‌ بخشي‌ بازار اين‌ صنعت‌ نشان‌ مي‌دهد كه‌ بخش‌ موسسات‌ تجاري‌ و خدمات‌ شخصي‌ با 1/27% در صدر قرار دارد و صنعت‌ با 7/18% و بخش‌ مالي، بيمه‌ و مستغلات‌ با 2/16% در رده‌هاي‌ بعدي‌ قرار دارد

‌ ‌همچنين‌ آمار مزبور نشان‌ مي‌دهد بخش‌ خدمات‌ با 66%، بزرگترين‌ مشتري‌ خدمات‌ مشاوره‌ مديريت‌ است‌ و ساخت‌ و توليد با 34% در رتبه‌ بعدي‌ قرار دارد. مفهوم‌ ضمني‌ توزيع‌ مزبور اين‌ نكته‌ است‌ كه‌ موسسات‌ مشاوره‌ مديريت‌ بايستي‌ آمادگي‌ كافي‌ براي‌ ارائه‌ خدمات‌ موثر به‌ بخش‌ خدمات‌ را داشته‌ باشند.


3 - بازار جهاني‌ صنعت‌ مشاوره‌ ‌ ‌بررسي‌ بازار جهاني‌ صنعت‌ مشاوره‌ مديريت‌ به‌ تفكيك‌ گروههاي‌ فرعي‌ نشان‌ مي‌دهد كه‌ بيشترين‌ سهم‌ با 22% به‌ گروه‌ مديريت‌ استراتژيك‌ تعلق‌ دارد. كمك‌ به‌ تصميماتي‌ نظير كاهش‌ و يا افزايش‌ اندازه، توسعه‌ محصول‌ و بازار، ادغامها و مشاركتهاي‌ راهبردي‌ در اين‌ گروه‌ قرار دارد. يكي‌ از ويژگيهاي‌ مهم‌ اين‌ گروه‌ از خدمات‌ مشاوره‌ مديريت‌ اتكا، بسيار زياد آن‌ به‌ توانائيهاي‌ شهودي‌ است‌ و كوششهاي‌ گسترده‌ درجهت‌ اتوماسيون‌ اين‌ نوع‌ تصميمها توسعه‌ چنداني‌ نداشته‌ است. گروه‌ تكنولوژي‌ و سيستم‌هاي‌ اطلاعات‌ با 19% سهم، رتبه‌ دوم‌ را به‌ خود اختصاص‌ داده‌ است‌ و بررسي‌ روندها نيز حاكي‌ از استعداد بالقوه‌ رشد قابل‌ توجه‌ در اين‌ بخش‌ است. رتبه‌ سوم‌ با اختلاف‌ قابل‌ توجه‌ به‌ رهبري‌ و مديريت‌ تغيير (10% سهم) اختصاص‌ دارد و خدمات‌ مربوط‌ به‌ مديريت‌ كيفيت‌ و بهره‌وري‌ در رتبه‌هاي‌ بعدي‌ قرار دارند. پايين‌ترين‌ سهم‌ نيز به‌ مسائل‌ مربوط‌ به‌ بازارهاي‌ پولي‌ و مالي‌ (7/1%) و مديريت‌ پروژه‌ (7/1%) اختصاص‌ دارد.

4 - چشم‌انداز آتي‌ بازار جهاني‌

‌ ‌به‌طوركلي‌ اگرچه‌ اغلب‌ بخشهاي‌ صنعت‌ مشاوره‌ مديريت‌ با افزايش‌ بازار مواجه‌ خواهندبود ولي‌ بررسي‌ روندهاي‌ اين‌ صنعت‌ نشان‌ مي‌دهد رشد قابل‌ توجه‌ اين‌ بخش‌ مديون‌ آثار ناشي‌ از تحولات‌ مربوط‌ به‌ تجديد اندازه، واگذاري‌ بخشي‌ از اختيار به‌ خارج‌ از سازمان‌(OUTSOURCING) و همچنين‌ مسائل‌ مربوط‌ به‌ ادغامها و مشاركتهاي‌ عمده‌ است. پس‌ از آن‌ تكنولوژي‌ اطلاعات‌ منبع‌ رشد بالقوه‌ و قابل‌ توجه‌ محسوب‌ مي‌شود. توسعه‌ منابع‌ انساني‌ و رهبري‌ نيز در رده‌هاي‌ بعدي‌ قرار دارند.(5)

‌ ‌با اين‌ حال، نكته‌ مهم‌ در اين‌ صنعت‌ تحولاتي‌ است‌ كه‌ در نحوه‌ ارائه‌ خدمات‌ مشاوره‌ درحال‌ وقوع‌ است. بررسيها نشان‌ مي‌دهد به‌ دليل‌ توسعه‌ صنعت‌ كامپيوتر از يك‌ سو و باتوجه‌ به‌ تمايل‌ روزافزون‌ به‌ مكانيزاسيون‌ تصميم‌گيريها، انتظار مي‌رود در آينده‌ نزديك‌ طيف‌ وسيعي‌ از خدمات‌ مشاوره‌اي‌ با استفاده‌ از نرم‌افزارهاي‌ كامپيوتري‌ قابل‌ ارائه‌ باشد و براين‌ اساس‌ درحال‌ حاضر تعدادي‌ از شركتهاي‌ مشاوره‌اي، كوششهاي‌ خود را از ارائه‌ خدمات‌ به‌ ارائه‌ محصول‌ ازطريق‌ تهيه‌ بسته‌هاي‌ تصميم‌سازي‌ در زمينه‌هاي‌ مختلف‌ سوق‌ داده‌اند و اين‌ حرفه‌ نيز به‌ بخش‌ درآمدزايي‌ تبديل‌ شده‌ است. با اين‌ حال، پاره‌اي‌ از زمينه‌هاي‌ خدمات‌ مشاوره‌اي‌ همچنان‌ قابليت‌ اتوماسيون‌ را نداشته‌ و متكي‌ بر الگوي‌ مرسوم‌ مشاوره‌ خواهندبود

5 - چالشهاي‌ اساسي‌

‌ ‌رشد قابل‌ توجه‌ تقاضا به‌ خدمات‌ صنعت‌ مشاوره‌ مديريت‌ منجر به‌ بروز برخي‌ چالشهاي‌ اساسي‌ در اين‌ بخش‌ نيز شده‌ است. دسترسي‌ به‌ منابع‌ انساني‌ ماهر و حركت‌ به‌ سمت‌ ادغامها و تغيير از ارائه‌ خدمات‌ به‌ محصول‌ از عمده‌ترين‌ چالشها محسوب‌ مي‌شود.(4)

كمبود منابع‌ انساني: عمده‌ترين‌ مشكل‌ كنوني‌ شركتهاي‌ مشاوره‌ مديريت، دسترسي‌ به‌ نيروي‌ انساني‌ توانمند است. با وجود اينكه‌ موسسات‌ مشاوره‌ ازجمله‌ موسسات‌ جذاب‌ براي‌ استخدام‌ محسوب‌ مي‌شوند، ولي‌ پيشنهادات‌ بهتر ساير بخشها و همچنين‌ كمبود فارغ‌التحصيلان‌ توانمند، دستيابي‌ به‌ مهمترين‌ دارايي‌ اين‌ موسسات‌ را با دشواري‌ مواجه‌ ساخته‌ است. برابر نتيجه‌ پژوهشي‌ كه‌ اخيراً‌ توسط‌ گروه‌ تحقيقات‌ «كندي» انجام‌ شده‌ است‌ درحال‌ حاضر شركتهاي‌ معتبر مشاوره‌اي‌ براي‌ پاسخ‌ به‌ تقاضا با 250 هزار نفر كمبود در منابع‌ انساني‌ توانمند مواجه‌ هستند.(3) اين‌ درحالي‌ است‌ كه‌ به‌عنوان‌ مثال‌ شركتي‌ نظير مك‌كينزي‌ (معتبرترين‌ شركت‌ خدمات‌ مشاوره‌ مديريت‌ درجهان) در سال‌ 2000 به‌ تنهايي‌ 100 نفر از 700 نفر فارغ‌التحصيل‌ مقطع‌ كارشناسي‌ ارشد دانشكده‌ بازرگاني‌ هاروارد را به‌ استخدام‌ خود درآورده‌ است.(4) عمق‌ مشكل‌ تاحدي‌ است‌ كه‌ در سال‌ 2000 شركتهايي‌ نظيرA.T.KEARNEY به‌ خاطر كمبود نيروي‌ انساني‌ مجبور شده‌ است‌ طرحهاي‌ مشاوره‌اي‌ مهمي‌ نظير طرح‌ 5/1 ميليارد دلاري‌ اتوماسيون‌ شركت‌ رولز رويس‌ و يك‌ طرح‌ 800 ميليون‌ دلاري‌ بازنگري‌ در استراتژي‌ شركتهاي‌ دايملر - كرايسلر و همچنين‌ يك‌ طرح‌ تجديد ساختار ايرباس‌ به‌ ارزش‌ بالغ‌ بر 320 ميليون‌ دلار را رد كند (همان).

‌ ‌مشكل‌ اصلي‌ در اين‌ ميان‌ صرفاً‌ كمبود انگيزه‌هاي‌ استخدام‌ نيست. درحالي‌ كه‌ متوسط‌ حقوق‌ سالانه‌ براي‌ فارغ‌التحصيلان‌ كارشناسي‌ ارشد از دانشگاههاي‌ معتبر در ساير فعاليتها حدود 92000 دلار است، شركتهاي‌ مشاوره‌گاه‌ به‌طور متوسط‌ تا 200 هزار دلار را نيز پيشنهاد مي‌كنند و از اين‌ موضوع‌ مي‌توان‌ دريافت‌ كه‌ به‌ احتمال‌ زياد مسئله‌ اصلي، كمبود نيروي‌ انساني‌ توانمند در اين‌ بخش‌ است. معضل‌ ديگر شركتهاي‌ مشاوره‌اي‌ نرخ‌ بالاي‌ ترك‌ نيروي‌ انساني‌ است. در سال‌ 2000، حدود 6000 نفر از مشاوران‌ برجسته‌ 50 شركت‌ برتر مشاوره‌اي‌ جهان‌ به‌ دليل‌ پيشنهادات‌ وسوسه‌ برانگيز كارفرمايان‌ ديگر سازمان‌ قبلي‌ خود را ترك‌ كرده‌اند. حتي‌ شركتهايي‌ نظير مك‌كينزي‌ و گروه‌ مشاورين‌ بوستون‌ نيز با وجود نظامهاي‌ جبران‌ قابل‌ توجه‌ از اين‌ موضوع‌ مصون‌ نبوده‌اند و قادر به‌ رقابت‌ با پيشنهادهاي‌ ميليون‌ دلاري‌ كارفرمايان‌ ديگر نبوده‌اند. اگرچه‌ تشكيل‌ دوره‌هاي‌ تربيت‌ مشاور توسط‌ خود شركتها، بازنگري‌ در نظامهاي‌ جبران‌ و استخدام‌ ازجمله‌ واكنشهاي‌ معمول‌ سالهاي‌ اخير بوده‌ است، ولي‌ به‌نظر مي‌رسد مهمترين‌ چالش‌ صنعت‌ مشاوره‌ در سالهاي‌ آتي‌ همچنان‌ مسئله‌ نيروي‌ انساني‌ خواهدبود.(2)

افزايش‌ ادغامها و مشاركت‌ راهبردي: از ديگر روندهاي‌ مهم‌ كنوني‌ در صنعت‌ مشاوره‌ مديريت‌ افزايش‌ ادغامها و مشاركت‌ راهبردي‌ در اين‌ صنعت‌ است. برابر تحقيقات‌ انجمن‌ حرفه‌اي‌ صنعت‌ مشاوره‌ مديريت‌ كانادا، اگرچه‌ شركتهاي‌ بزرگ‌ مشاوره، ازنظر تعداد فقط‌ 3% از كل‌ شركتهاي‌ مشاوره‌اي‌ جهان‌ را تشكيل‌ مي‌دهند. ولي‌ همين‌ تعداد نزديك‌ به‌ 90% بازار جهاني‌ اين‌ صنعت‌ را به‌ خود اختصاص‌ داده‌اند. مسئله‌ كمبود نيروي‌ انساني، گسترش‌ كامپيوتر و بويژه‌ اينترنت، افزايش‌ رقابت‌ و فشارها درجهت‌ كاهش‌ هزينه‌ها، موجب‌ شده‌ است‌ مشاركت‌ راهبردي‌ ازقبيل‌ ادغامها، ليسانس‌ و فرانشيز موردتوجه‌ شركتهاي‌ متوسط‌ و كوچك‌ قرار گيرد. پيش‌بيني‌ مي‌شود، اين‌ روند در سالهاي‌ آتي‌ نيز با شدت‌ بيشتري‌ پيگيري‌ شود.(5)

تغيير از ارائه‌ خدمات‌ به‌ محصول: برخلاف‌ حركتهاي‌ غالب‌ در اغلب‌ فعاليتهاي‌ اقتصادي‌ كه‌ حركت‌ اوليه‌ را با محصول‌ شروع‌ كرده‌ و به‌تدريج‌ به‌ سمت‌ خدمات‌ سوق‌ مي‌يابند، به‌نظر مي‌رسد در صنعت‌ مشاوره‌ مديريت‌ عكس‌ اين‌ جريان‌ درحال‌ تحقق‌ است. روندها نشان‌ مي‌دهد كه‌ به‌ دلايل‌ مختلف‌ ازجمله‌ اولويتهاي‌ كارفرمايان، افزايش‌ تعداد رقبا، توسعه‌ علوم‌ كامپيوتري‌ و افزايش‌ دانش‌ ارائه‌ خدمات‌ مشاوره، طيف‌ عمده‌اي‌ از اين‌ شركتها جهت‌ فعاليتهاي‌ خود را از ارائه‌ خدمات‌ چهره‌ به‌ چهره‌ مشاوره‌اي‌ به‌ سمت‌ ارائه‌ خدمات‌ از طريق‌ محصول‌ سوق‌ داده‌اند. تلاشهاي‌ گسترده‌اي‌ براي‌ تبديل‌ تصميمهاي‌ ذهني، بصيرتي‌ به‌ الگوهاي‌ تحليلي‌ انجام‌ شده‌ است‌ و درنتيجه‌ اين‌ كوششها، امروزه‌ بسياري‌ از تصميماتي‌ كه‌ از نوع‌ شهودي‌ / بصيرتي‌ تلقي‌ مي‌شد به‌ سطح‌ تصميمهاي‌ عملياتي‌ الگوسازي‌ شده‌ و به‌ شكل‌ نرم‌افزارها ارائه‌ گرديده‌ است.

‌ ‌درعين‌ حال‌ بايد توجه‌ داشت‌ كه‌ اين‌ بخش‌ از كسب‌وكار مشاوره‌ نيز داراي‌ ارزش‌ پولي‌ قابل‌ توجهي‌ بوده‌ و سود سرشاري‌ را نصيب‌ توليدكنندگان‌ كرده‌ استO .

منابع‌ و مأخذ:

1 - گزارش‌ تحليلي‌ انستيتو حرفه‌اي‌ صنعت‌ مشاوره‌ مديريت‌ كانادا، 2000 تحت‌ عنوان‌ INDUSTRY SECTOR ANALYSIS

2 - گزارش‌ مجله‌ فورچون‌ (2001) تحت‌ عنوان‌

CONSULTANT HAVE A BIG PEAPLE PROBLEM 3 - سلسله‌ گزارشهاي‌ تحليلي‌ از سايت‌(2002) TOP-CONSULTANT.COM تحت‌ عنوان‌

GLOBAL OPPORTUNITIES IN MANAGEMENT CONSULTING 4 - گزارش‌ تحليلي‌ انجمن‌ بين‌المللي‌ شركتهاي‌ مشاوره‌ مديريت‌ آمريكا (2000)

5 - مجموعه‌ گزارشهاي‌ شركت‌A-T-KEARNEY تحت‌ عنوان‌ چالشهاي‌ صنعت‌ مشاوره‌ مديريت‌

O بختياري، پرويز، مديريت‌ و مشاوره‌ مديريت‌ در آستانه‌ قرن‌ بيستم‌ و يكم، تهران، انتشارات‌ سازمان‌ مديريت‌ صنعتي، 1376

O ناصر صنوبر: مدير بخش‌ مشاوره‌ و تحقيق‌ سازمان‌ مديريت‌ صنعتي‌ - نمايندگي‌ آذربايجان‌

ناصر صنوبر

برگرفته از :  imi.ir

مديريت‌ زيبا مديريتي‌ داراي‌ فلسفه‌ و اخلاق‌ است. مديريت‌ زيبا، مديريتي‌ مشتري‌مدار است‌ و در آن‌ پيوند نزديكي‌ ميان‌ مشتري‌مداري‌ و توسعه‌ و تحقيق‌ وجود دارد.

از ويژگيهاي‌ مديريت‌ زيبا، توجه‌ به‌ چهره‌هاي‌ گوناگون‌ مشتري‌ است‌ كه‌ خريدار بودن، مصرف‌كننده‌ بودن، شهروند بودن‌ و همنوع‌ بودن‌ آنها موردتوجه‌ قرار مي‌گيرد.

مديريت‌ زيبا، شرط‌ ضروري‌ براي‌ داشتن‌ سازماني‌ پويا و خلاق‌ است.

در مديريت‌ زيبا نبايد هرگز از اشتباه‌ بيم‌ داشته‌ باشيم‌ بلكه‌ ترس‌ واقعي‌ آن‌ است‌ كه‌ دست‌ روي‌ دست‌ بگذاريم‌ و هيچ‌ كاري‌ صورت‌ نگيرد.

مديريت‌ زيبا درتوجه‌ به‌ ملاحظات‌ محيطزيست‌ و كره‌خاكي‌ است‌ با توليد محصولاتي‌ كه‌ كالاي‌ سبز ناميده‌ مي‌شوند براي‌ مشتريان‌ سبز كه‌ طرفدار محيطزيست‌اند.

يكي‌ از دلمشغوليهاي‌ مديريت‌ ارشد در سازمانهاي‌ امروز بايد حركت‌ با جريان‌ زمان، شناخت‌ زمان‌ حال‌ و پيش‌بيني‌ نسبتاً‌ درستي‌ از آينده‌ باشد.

مديريت‌ زيبا مديريتي‌ است‌ كه‌ در آن‌ همه‌ كاركنان‌ به‌ راحتي‌ نظر و آرأ خود را به‌ نفع‌ كميت‌ و كيفيت‌ محصول‌ ابراز كنند و به‌ شيوه‌هاي‌ نادرست‌ كار اعتراض‌ كنند.

دكتر كيزوياماجي‌ مترجم: مجتبي‌ كاشاني‌

 برگرفته از : imi.ir

‌كوششهاي‌ سازمان‌ گسترش‌ و نوسازي‌ صنايع‌ ايران‌ طي‌ برنامه‌هاي‌ اول‌ و دوم‌ توسعه‌ به‌منظور افزايش‌ سهم‌ داخلي‌ در پروژه‌هاي‌ نفت‌ و گاز، پتروشيمي، توسعه‌ نيشكر و صنايع‌ جانبي، بي‌ترديد نيازهاي‌ زيرساختي‌ از جمله‌ نياز به‌ بازمهندسي‌ سازمانهاي‌ ايراني‌ را آشكار ساخت. ليكن‌ در طرح‌ريزي‌ و تشكيل‌ كنسرسيوم‌ و مشاركت‌ با شركتهايي‌ همچون‌FCB فرانسه‌ يا حتي‌ پتروناس‌ مالزي‌ براي‌ شركت‌ در مناقصه‌ طرحهاي‌ عظيم‌ داخلي‌ - آنجا كه‌ نوبت‌ تسهيم‌ نقشهاي‌ اجرايي‌ براساس‌ ساختار تجزيه‌شده‌(WBS) پروژه‌ رسيد - تفاوت‌ ارزشها عريان‌ شد. هرچند در مقدمات‌ كار نيز اين‌ واقعيت‌ به‌ سرعت‌ خود را عيان‌ ساخت‌ كه‌ عناصر زيرساختي‌ اين‌ سازمان‌ پيشرو توسعه‌ صنعتي‌ كشور، كماكان‌ در اسارت‌ ديرپاي‌ پارادايم‌ عصر طلايي‌ بوروكراسي‌ و ساختارهاي‌ وظيفه‌اي‌ و بخشي‌ است‌ و در مقايسه‌ با شركاي‌ خارجي‌ خود كه‌ به‌ اقتضاي‌ تحولات‌ جهاني‌ و در حفظ‌ توان‌ رقابتي‌ خويش‌ به‌ سمت‌ سازمانهاي‌ نوين‌ فرايند محور، مشتري‌گرا، مبتني‌ بر تيم‌ و سازمانهاي‌ مجازي‌ VIRTUAL))، خود را بازمهندسي‌ كرده‌ بودند از اينرسي‌ و فقدان‌ انعطاف، كندي‌ در پاسخگويي‌ و تصلب‌ شريانهاي‌ اطلاعاتي‌ رنج‌ مي‌برد.

‌ ‌

برگرفته از : imi.ir