در دهه هاي اخير شاهد ظهور رويكردي جديد در مديريت دولتي بوده ايم. بعبارت ديگر رويكردي جديد كه براي رويارويي با مشكلات و مسائل پيچيده عصر حاضر شكل گرفته است. ضرورت برخورد با چالش هايي از قبيل تغيير تكنولوژي، جهاني شدن، انقلاب اطلاعات و رقابت بين المللي، دولت ها را ناگزير از ايجاد تغييرات عمده ايي در بخش مديريت دولتي خود نموده است. پارادايم الگوي سنتي اداره كه در بخش اعظم قرن بيستم يك نظريه غالب محسوب مي شد، در طي سال هاي اخير كه شاهد تغييراتي به مراتب وسيعتر از همه تغييرات قرن بيستم بوده ايم، جاي خود را به «مديريت گرايي» يا مديريت دولتي جديد داده است. ويژگي مهم رويكرد نوين مديريت دولتي جلب مشاركت مردم در انجام امور و سپردن كارها به دست آنان است. رويكرد «مديريت گرايي» براي جوامعي مناسب است كه در آن ها نظر ارباب رجوع و مشتريان سازمان ها از ارج و اهميت بالايي برخوردار است، كرامت وارزش انسان مد نظر است و پاسخگو بودن به نيازهاي جامعه و رضايت اهل آن هدف اصلي سازمان هاست .
كليدواژه : اداره امور دولتي ؛ مديريت دولتي نوين ؛ بروكراسي ؛ بوروكراسي ؛ الگوي سنتي دولت ؛ دولت كارآفرين ؛ New Public Management ؛ NPM ؛ مديريت گرايي دولتي
- مقدمه
اداره امور دولتی که در اینجا الگوی سنتی نامیده می شود در دوران خود یک نهضت اساسی عمده محسوب می شد. الگوی سنتی را می توان اداره امور تحت کنترل رسمی رهبری سیاسی دانست که مبتنی بر یک الگوی سلسله مراتب دقیق بوروکراسی است. لغت «بوروكراسي» نخستين بار توسط «وينسنت گرومي» در سال 1765 وضع شد. آقای «ماكس وبر»، جامعه‌شناس بزرگ، در اوايل قرن بيست متوجه اهميت بوروكراسي شد. از آنجا كه مهمترين مساله وبر مدرنيته و عقلانيت مدرن بود، به ناچار توجه معطوف سازمانهاي مدرن گرديد[1 ].
پیش فرض اساسی در الگوی بوروکراسی این چنین است که مقامات ثابت بی طرف و گمنام در آن بکار گمارده می شوند. عامل انگیزش آنها، صرفا علایق عمومی است، به همه احزاب حاکم به طور یکسان و برابر خدمت می کنند. در سیاست گذاری دخالت ندارند، بلکه صرفا خط مشی هایی را که توسط سیاستمداران وضع می شوند، به مورد اجرا می گذارند[6 ].
الگوی سنتی اداره امور دولتی، که پابرجاترین و موفق ترین نظریه مدیریت در بخش دولتی است در حال جایگزین شدن می باشد. دلائل بسیاری برای این جایگزینی وجود دارد. در الگوی سنتی گرایش به سوی خشکی و بوروکراتیک بودن، توجه به فرایند به جای پیامد و تاکید بر دستور العمل ها به جای تاکید بر نتایج وجود دارد. از سال 1970 انتقادهای مستدل و دقیقی درباره بی کفایتی بوروکراسی های خشک که زمانی به عنوان وسیله ای برای تحقق بالاترین سطح کارایی مورد توجه بودند، به عمل آمد. دولت ها توجه خود را از دستور العملهای رسمی، ساختارها، اقدامات حفاظتی، به سوی نتایج معطوف کردند و کمتر درباره ابزارهای نیل به نتایج به بحث می پرداختند. الگوی سنتی، تقریبا پس از یکصد سال که از عمر آن می گذرد، در معرض فروپاشی قرار گرفته است[6]. نظریه های الگوی سنتی و نحوه ی عمل به آن در حال حاضر، قدیمی به حساب می آیند و به هیچ وجه با نیازهای جامعه ی متحول امروز تطبیق ندارند .
2- اداره امور و مدیریت
عقیده بر آنست که اداره امور، یک وظیفه محدودتر و کم دامنه تر از مدیریت است و در نتیجه گذار از اداره امور دولتی به مدیریت دولتی به معنای ایجاد تغییر عمده از جنبه تئوری و عملکرد می باشد. اداره ی امور از ریشه minor و سپس از ریشه Minstar به معنای «خدمت کردن» و به دنبال آن «حکومت کردن» است. مدیریت از ریشه Manus به معنی «کنترل کردن و دستیابی به نتایج » نهفته است. از تعاریف متعددی که در متون و فرهنگ های لغت تخصصی از این دو واژه به عمل آمده، چنین استنباط می شود که توجه اداره امور دولتی بر فرآیند، بر دستور العمل ها و قواعد متداول و مرسوم متمرکز است، حال آن که مدیریت دولتی فراتر از این است. به جای آنکه فقط از دستور العمل ها پیروی کند، بر تحقق نتایج و قبول مسئولیت آنها تاکید دارد[6 ].
3- کنترل سیاسی در بوروکراسی سنتی
در الگوی سنتی اداره امور دولتی، قوانینی که رهبری سیاسی و بوروکراسی را به یکدیگر وصل می کند، حداقل در سطح نظری روشن و واضح هستند. وودور ویلسون به عنوان استاد ادراه امور دولتی پیش از احراز مقام ریاست جمهوری امریکا، عقیده داشت که باید حد فاصل سیاست از اداره کاملا روشن باشد، یعنی باید تعیین خط مشی از اجرای خط مشی که وظیفه ای کاملا اداری است، تفکیک شده باشد[6 ].
هر چند تئوری جدایی سیاست از اداره بخش اصلی مدل سنتی اداره است، ولی بیشتر یک افسانه تلقی شده است و بخصوص برای طفره رفتن از مسئولیت مفید بوده است. در دنیای واقعی هر دوی آن ها به طو رموثر از طریق انجام تکالیف اداری توسط سیاستمداران و قبول مسئولیت سیاسی توسط روسای اداری، در هم آمیخته اند[10 ].
4- مشکلات الگوی سنتی
آنچه امروز شکل سنتی اداره امور نامیده می شود بدون تردید نسبت به وضعیت پیش از آن پیشرفت شایانی بوده است اما اکنون نارسائی های این نوع بوروکراسی آشکار شده است. معناي لغوي بوروكراسي «ديوان سالاري» است و آن به حكومت ادارات يا ماموران دولتي اشاره دارد. واژه‌ي بوروكراسي توسط فردي به نام دوگورني در 1745 ابداع گرديد. او به كلمه ي Bureau به معني اداره و ميز و تحرير اصطلاحي را كه از فعل يوناني «حكومت كردن» گرفته شده بود افزود. بدين سان بوروكراسي به معناي حكومت مقامات اداري است. اين واژه نخست فقط در مورد مقامات اداري حكومت به كار برده شد. اما به تدريج گسترش يافته و به سازمان هاي بزرگ به طور كلي اطلاق مي‌شود. همه ي سازمان هاي امروزي تا اندازه ي زيادي ماهيت بوروكراتيك دارند[5 ].
ساختارهای سلسله مراتبی در مفهوم مقایسه «درونداد» با «برونداد» الزاما کار آمد ترین سازمان ها نیستند. ممکن است بروکراسی برای کنترل بهترین باشد ولی برای مدیریت الزاما مناسب نیست. اطمینان را افزایش می دهد اما معمولا در حرکت کند است. ممکن است کار را استاندارد کند ولی به قیمت از دست رفتن نوآوری است. همچنین الگوی کنترل سیاسی همواره در حصول اطمینان از وجود پاسخگویی واقعی با مشکل روبرو بوده است .
در بیشتر کشورهای توسعه یافته خدمات دولتی از سالهای دهه 1970 با انتقادات روز افزونی مواجه شد. در این رابطه سه مشکل اساسی وجود داشت :
4-1- الگوی کنترل سیاسی نارسا و غیر منطقی بود
الگوی کنترل سیاسی ویلسون مبتنی بر جدایی خط مشی و اداره، غیر واقعی بود زیرا سیاست و اداره الزاما بصورت متقابل به یکدیگر وابسته اند . اقدامات کارکنان دولت، با وجود پاره ای گرایشها به نظریه جدایی سیاست و اداره که هنوز هم بویژه در بین مدیران شایع است، اصولا سیاسی است[18 ].
4-2- مشکل بروکراسی
بوروکراسی رسمی محاسن خاص خود را دارد ولی در عین حال عقیده بر آن است که بوروکراسی به جای پرورش نوآوران، اشخاص ابن الوقت می سازد و به جای خطر پذیری، گریز از خطر را در مدیران تقویت می کند. به جای استفاده موثر از منابع، هدر دادن منابع را به مدیران می آموزد. ممکن است در این انتقادها قدری اغراق شده باشد، ولی بوروکراسی رسمی در بهترین شکل ممکن سازمان نخواهد بود. وبر بوروکراسی را یک شکل آرمانی می دانست ولی این شکل آرمانی در عمل به خاطر ایجاد رکود، فقدان نوآوری، تشریفات زائد، پرورش انسان متوسط و عدم کارایی که همگی از بیماری های بومی بخش دولتی هستند، مورد انتقاد قرار گرفته است[6 ].
4-3- نقد انتخاب عمومی
در سال های دهه 1970 شاهد پذیرش خط مشی های کاهش اندازه دولت بودیم که به دنبال یک دوره بحث نظری اقتصاد دانان محافظه کار انجام گرفت[11]. منطق اصلی، کاهش بوروکراسی دولت به عنوان یک هدف بود. نظریه پردازان دو دلیل برای این کار بیان کردند. اول، عقیده بر این است که بوروکراسی تا حد زیادی آزادی فردی را محدود می کند و لازم است قدرت آن تحت نام «انتخاب» کاهش یابد. این بحث به نوبه خود به ضرورت کاهش قلمرو دولت و بوروکراسی مربوط به آن می انجامد. آزادی بهتر از بندگی و داشتن حق انتخاب مصرف کننده بهتر از فرماندهی بوروکراتیک است. دوم، که به دلیل اول نیز مربوط می شود، این است که اقتصاد دانان عقیده دارند الگوی بوروکراتیک سنتی فاقد مشوقها و پاداش ها در سطح پرداخت های بازار است. بنابراین بدیهی است که کارایی آن از کارایی فرآیندهای بازار کمتر باشد. این دیدگاه ها به ایجاد تئوری انتخاب عمومی منجر شدند. تئوری انتخاب عمومی، همان طور که از نام آن پیداست، از به حداکثر رساندن حق انتخاب افراد به دو دلیل آزادی فردی و کارایی، حمایت می کند[6 ].
همانطور كه مشخص شد نگاه محققان انتخاب عمومي به مقوله بوروكراسي نگاهي منفي است و تحقيقات صورت گرفته در اين رابطه در سنت آزاديخواهي قرار دارد كه معمولا دولت را مخل فعاليت آزاد اقتصادي مي‌داند. برخي مي‌گويند كه بايد بودجه دولت را كم كرد تا ناكارايي بوروكراسي كمتر شود اما برخي ديگر نظير «فون ميزز» معتقدند بايد نخست بوروكراسي را كوچك كرد تا بتوان امر مهم كوچك كردن دولت را محقق نمود. در هر حال بايد ضمن توجه به محاسن وجود بوروكراسي در نهادهاي مهم، مخاطرات آن را نيز متوجه بود و همه كساني كه از مداخلات دولت حمايت مي‌كنند را متوجه چنين پيامدهايي نمود .
طبيعي است كه پيامدهاي منفي بوروكراسي در كشورهاي نفتي كه حجم دولت بسيار بسيار بزرگ است، به شكل يك ناكارايي عظيم، ظاهر مي‌شود و ابعاد هولناكي مي‌يابد. اين پيامدهاي منفي حساسيت جامعه را بر انگيخته و ضروري است تا اقداماتي در حل آن صورت داد[1 ].
در حال حاضر، الگوی بوروکراتیک قدیمی، اعتبار نظری و عملی خود را از دست داده است. اکنون الگوی جدید از مدیریت دولتی، با استفاده از نظریه های برگرفته از اقتصاد و مدیریت خصوصی غالب شده است و در مجموع، روش عملی بخش دولتی را تغییر خواهد داد. از این پس، مدیریت دولتی، از نوع بوروکراتیک و خشک که در بخش اعظم قرن بیستم الگوی مسلط بود، نخواهد بود. در الگوی جدید توجه بیش از هر چیز به نتایج انعطاف پذیری به جای جمود و زمینه سیاسی که بخش عمومی در داخل آن عمل می کند، معطوف خواهد بود. حمله به بخش دولتی و انجام اصلاحات در مدیریت آن، هر دو تجلی تغییر پارادایم است. ممکن است شکل دقیق پارادایم جدید، هنوز روشن نباشد، ولی راه برگشتی هم به سوی الگوی سنتی وجود ندارد .
5- مدیریت دولتی نوین (New Public Management)
در دهه 1980 و اوایل دهه 1990 در پاسخ به نارسایی های مدل کلاسیک یک رویکرد نوین مدیریتی در بخش دولتی ظهور کرد. این رویکرد ممکن است برخی از مشکلات و مسائل مدلی پیشین را از میان بردارد، لیکن متضمن تغییرات شگرفی در نحوه اداره بخش دولتی است[6 ].
رویکرد مدیریتی، معانی بسیاری دارد: «مدیریت گرایی» (پولیت، 1990 ) ، «مدیریت دولتی نوین» (هود، 1991)، «اداره امور دولتی بر اساس بازار» (لن ورزنبلوم، 1992) و یا «دولت کارآفرین» (آزبورن وگیبلر، 1992). نامهای گوناگون برای مدیریت دولتی نوین، نشانگر دیدگاه های مختلف درباره رویدادهای کنونی است. با وجود این، همه اینها در نکاتی نیز اشتراک دارند :
نخست مدل را هر چه بنامیم انتقال عمده ای از اداره امور دولتی سنتی، به توجه بسیار زیاد به دستیابی به نتیجه ها و مسئولیت های فردی مدیران است .
دوم، توجه صریحی به فاصله گرفتن ازدیوان سالاری کلاسیک، برای انعطاف پذیر کردن سازمان ها، کارکنان، شرایط و مقررات استخدامی است .
سوم، هدف های فردی و سازمانی باید به روشنی تدوین شوند، تا اندازه گیری از طریق شاخص های عملکردی (PI) امکان پذیر شود. به همین طریق ارزیابی سیستماتیک برنامه های اجرایی بیشتر صورت خواهد گرفت. سه مولفه صرفه جویی، کارایی و اثر بخشی محرک های اصلی نکات پیش گفته اند .
چهارم، کارکنان بلند پایه، به جای آنکه بدون گرایش خاص سیاسی و بی طرف باشند، تمایل دارند که از نظر سیاسی به دولت حاکم متعهد باشند .
پنجم، وظایف دولت هر چه بیشتر با آزمون بازار روبرو می شوند، مثل واگذار کردن کارها به دیگران توسط قرار داد و این چیزی است که برخی نویسندگان آن را «هدایت کردن قایق به جای پارو زدن» خوانده اند. دخالت دولتی نباید همیشه به معنای انجام کار توسط ابزارهای بوروکراتیک باشد .
ششم، روند کاستن از وظایف دولت از طریق خصوصی سازی نیز وجود دارد که در بعضی موارد، سرعت بسیاری دارد. این لزوما به معنای بخشی از برنامه مدیریتی نیست، زیرا اصلاحات یاد شده ممکن است بدون کاستن از دامنه وظایف و مسئولیت های دولت روی دهند. ولی به هر حال، این دو مساله در یک زمان روی می دهند .
اشتراک همه این نکات در آنست که توجه از فرآیندها به نتایج منتقل می شود[6 ].
در سالهای اخیر علاقه روزافزونی به مطالعه مدیریت دولتی نوین (NPM) ، اصلاحات، شاخصهای عملکرد بخش عمومی (PI) و تاثیر مدرنیزه کردن اداره امور عمومی در بین ملل و جوامع، در حال گسترش می باشد. برای نمونه مطالعات نشان می دهند که نیاز برای مدرنیزه ساختن بخش عمومی، اغلب پاسخی به سطوح پایین اعتماد شهروندان به دولت می باشد[8]. تصویر منفی شهروندان از دولت و اداره امور عمومی ممکن است پیامد نحوه اجرای وظایف این سازمان ها باشد. بدین معنی که کیفیت بهتر خدمات عمومی موجب رضایت استفاده کنندگان این خدمات و در نتیجه افزایش اعتماد به دولت می گردد[13]. بعلاوه برخی مطالعات نشان می دهند که اعتماد به دولت موجب مستحکم تر شدن و افزایش توان سیستم های دموکراتیک می شود[7]. باید توجه داشت که دموکراسی پایدار نیازمند مشارکت و همکاری فعال شهروندان در حوزه های مختلف می باشد[9]. علیرغم برخی انتقادات در مورد همکاری و مشارکت شهروندان در حوزه های مدیریتی اداره امور، اغلب تحقیقات حاکی از نقش تاثیرگذار مشارکت شهروندان در امور اداری و سیاسی می باشند[22]. بحث اصلی این تحقیقات این است که مشارکت شهروندان در سطوح سازمانی/ بوروکراتیک و اجتماعی/ سیاسی به احتمال زیاد موجب افزایش اعتماد شهروندان به اداره امور می گردد چرا که مشارکت شهروندان موجب افزایش آگاهی و اطلاعات آنها در خصوص فرایندها، نتایج و دست آوردها گشته و انتظارات آنان از دولت را تعدیل می سازد[19]. به احتمال زیاد پاسخگویی به شهروندان به عنوان ارباب رجوع هسته و ویژگی اصلی مدرنیزه ساختن اداره امور عمومی می باشد چرا که بوروکراسی پاسخگو خدمات و کالاها را با سرعت و دقت بالایی به مقصد می رساند[21]. پاسخگویی درارتباط تنگاتنگ با سرعت و دقت پاسخ به انتظارات و نیازمندی های ارباب رجوع می باشد زیرا سرعت موجب کاهش زمان انتظار و دقت باعث پاسخ مناسب به نیازها و خواسته های ارباب رجوع می گردد[20 ].
اروین و استنسبری در مطالعه ای که در ارتباط با مزایا و معایب مشارکت شهروندان در سطوح مختلف سازمانی و اداری انجام دادند اینگونه نتیجه گیری کردند که ایده آل ترین شرایط برای چنین مشارکتی می تواند پیوندهای اجتماعی مستحکم، گروه های کوچک سازمان یافته محلی، میزان اهمیت و ضرورت موضوع و بلاخره تمایل افراد به مشارکت داوطلبانه می باشد[14]. علیرغم انتقاداتی که توسط برخی محققان به مشارکت شهروندان نابهنجار در تصمیم گیری امور اداری می شود، در کل این مشارکت می تواند زیربنای ایجاد سیستم اداری دموکراتیک، سالم و متوازن گردد .
گفته شد که مشارکت افراد در فرآیندها و تصمیم گیری های اداری موجب افزایش اعتماد آنان به دولت می گردد. برخی از محققان معتقدند که اعتماد بیش از حد به دولت موجب نادیده گرفتن برخی اعمال و سیاست های ناسالم دولت می گردد. اگرچه سطحی از اعتماد برای قانونگذاری و اداره امور سیستم های دموکراتیک لازم و ضروری می باشد اما اعتماد بیش از حد شهروندان به دولت موجب بروز شرایطی می گردد که اصول اولیه سیستم های دموکراتیک را با خطر روبرو می سازد[11 ].
سطح اعتماد شهروندان به دولت عموما با بررسی ها و مصاحبه هایی که با استفاده از شاخص های متعددی انجام می گیرد، اندازه گیری می شود. ممکن است این بررسی ها در سطوح کلان یا خرد صورت بپذیرد. بررسی میزان اعتماد مردم به دولت در سطح کلان هر چند امری مرتبط ولی از نظر مفهومی مبهم می بشد . اما بررسی میزان اعتماد در سطح خرد در سازمان های اداری که نماینده بوروکراسی مدرن می باشند هم از نظر مفهومی قابل درک تر بوده وهم براحتی قابل اندازه گیری می باشد[8 ].
در گذشته، شيوه‌هاي كنترل شده متمركز در ساختار دولتي جوابگوي نيازهاي بيشتري از شهروندان بود اما در شرايط كنوني و با توجه به گستردگي و پيچيدگي فعاليتهاي دولت بدون مشاركت و هم‌انديشي با شهروندان در يك ساختار مشاركتي راه ديگري براي ادامه حيات در مديريت دولتي وجود ندارد. با بهره‌گيري از نيروهاي مردمي و مشاركت دادن شهروندان چرخه فعاليتهاي دولتي سرعت گرفته و به منظور نيل به اين هدف بايد الگوهاي ساختاري دولت از سلسله مراتبي به غير سلسله مراتبي و گروهي جهت مشاركت افراد بدهد و نگرش و تفكر درباره رهبري و مديريت بايد عوض شود و رهبري و مديريت را به عنوان فرايندي براي توسعه، بالندگي و توانمندسازي كاركنان ببينند و آرمان مشترك براي گروه ايجاد كنند[4 ].
امروزه شهروندان، انتظار دريافت خدمات با کيفيت بالاتري را دارند . بنابراين دولتها بايد قابليت‌هايي براي شهروندان و ذينفعان فراهم آورند تا آنها بتوانند در موضوعات عمومي مشارکت فعال‌تري داشته باشند و نهايتا، انتظارات پرسنل سازمانها تغيير کرده است و پاسخگويي به اين انتظارات، شرايط جديدي را مي‌طلبد؛ پاسخگويي به اين چالشها نيازمند برخورداري از پارادايم‌هاي دولت الكترونيك، حکمراني خوب و خدمات عمومي نوين در سطح کلان جامعه است. با اين وجود، در حال حاضر مديريت دولتي هر يك از جوامع، با توجه به فرهنگ اجتماعي، سياسي موجود خود از يكي از اين پارادايم‌ها یا مجموع آنها بهره مي‌برند[ 4 ].
پژوهشگران متعددی به رویکرد جدید مدیریتی پرداخته اند. جنبه مثبت این موضوع، بیشتر متعلق به آزبورن و گیبلر می باشد که آن را از دیدگاه قبلی خود مبنی بر اینکه دولت باید «بازسازی شود» استنتاج کرده اند. این نویسندگان اعلام می کنند که دولت را قبول دارند و می پذیرند که دولت قادر به انجام کاری است که از عهده بازار بر نمی آید. به هر حال، آن ها ادعا می کنند که بوروکراسی هم غیر ضروری و هم فاقد کارایی می باشد و می بایست به وسایل دیگر متوسل شد[6 ].
آنها یک برنامه ده نکته ای را برای دولت های کارآفرین تهیه کرده اند :
اکثر دولت های کارآفرین رقابت را بین ارائه کنندگان خدمات افزایش می دهند .
آنها با خارج کردن کنترل از بوروکراسی به همکاران خود در جامعه، اختیار واگذار می کنند .
آنها برای ارزیابی عملکرد ادارات، توجه خود را به جای داده ها بر ستاده ها متمرکز می کنند .
نیروی محرکه آن ها اهدافشان یعنی ماموریتشان می باشد و قوانین و مقررات انگیزاننده ی آنهاست .
ارباب رجوع خود را مشتری می نامند و برای آن ها حق انتخاب قائل می شوند .
آنها به جای اینکه بعد از بروز مشکل صرفا مبادرت به ارائه خدمات کنند، قبل از اینکه مشکلی بروز کند، مانع آن می شوند .
آنها نیروی خود را صرف کسب درآمد می کنند و صرفا مصرف کننده آن نیستند .
آنها اختیار را توزیع می کنند و مدیریت مشارکتی را ترغیب می کنند .
آنها مکانیسم های بازار را به مکانیسم های بوروکراتیک ترجیح می دهند .
نه تنها توجه خود را به ارائه خدمات عمومی متمرکز می کنند بلکه بر ترغیب همه بخش ها مانند بخش دولتی، خصوصی و داوطلب برای حل مشکلات جامعه خودشان نیز توجه می کنند[16 ].
طراحی مجدد دولت و بازسازی آن یکی از بهترین ابزارهای حل مشکلات بخش دولتی است این موفقیت موجب می شود تا سرخودرگی گسترده از بوروکراسی و دولت بوروکراتیک رفع شود و به خواست مردم برای اجرای طرح های جدید که دولت را از ورطه مشکلات می رهاند، پاسخ می دهد .
مديريت دولتي سنتي، به دنبال ساختارهاي ايستا و تغييرات كم بود اما مديريت دولتي نوين به دنبال ساختارهاي پويا و تغيير‌پذير است، شكلهاي تغيير‌پذير سازماني، ساختارهاي انعطاف‌پذير، تمركززدايي، آموزش حساسيت، بهبود سازماني و مشاركت همه افراد از جمله ويژگيهاي مديريت دولتي نوين محسوب مي‌گردد. مديريت دولتي نوين تنها به دنبال اقتصاد بهتر نيست بلكه به دنبال سياستهاي اجرايي براي بهبود كيفيت زندگي افراد، توسعه و تقويت نهادهاي حل مشكلات عمومي جامعه است. مديريت دولتي نوين، متعهد به برقراري عدالت اجتماعي از طريق مديران اجرايي قوي دارد كه «هاميلتون» از آن به عنوان «عامل انگيزش مديران اجرايي» ياد مي‌كند. مديريت دولتي نوين كمترين توجه را به توسعه شهري، بوروكراسي هاي غيرمسئول، ساخت مؤسسات بيشتر دارد و بيشتر به دنبال حل مشكلاتي نظير كاهش بهداشتي، فقر روستايي، اعتياد و ... است[2 ].
6- انتقادهای مربوط به مدیریت گرایی
در پی اجرای برنامه ی همه جانبه ی اصلاحات اداری و مدیریتی در بخش عمومی، انتقادهایی نیز بر آن ابراز شده است که چند مورد از آن ها به صورت چکیده وار در اینجا بیان می شود :
6-1- شالوده اقتصادی مدیریت گرایی
به اعتقاد برخی صاحبنظران، اقتصاد یک دانش اجتماعی ناقص است و کاربرد آن در دولت نیز کاستی هایی پدید می آورد. همچنین گفته می شود گر چه اقتصاد به عنوان شالوده نظام اقتصادی و بخش خصوصی، صحت و اعتباری دارد، کاربرد آن در دولت نتیجه بخش نیست[6 ].
6-2- شالوده مدیریت بخش خصوصی
در زير چتر اصطلاحات مبتني بر بازار، هنجارها و استانداردهاي منحصر به فرد خدمات عمومي نظير شهروندي، نمايندگي، پاسخ گويي، برابري، بي طرفي و ... با هجوم هنجارهاي بازرگاني نظير رقابت، كارايي، بهره وري و سودآوري به حاشيه رانده مي شود[3 ].
6-3- تیلوریسم جدید
به اعتقاد پولیت، مدیریت گرایی، احیای نظرات مدیریت علمی تیلور می باشد و بازگشت به این نظریه، توسعه رفتار سازمانی را از زمان تیلور تا کنون نادیده می گیرد یا حذف می کند[17 ].
6-4- مشخصات مبهم
تعریف دقیقی از مدیریت دولتی نوین یا مدیریت گرایی وجود ندارد. فهرستی از چیزهای مورد نظر ـ اندازه گیری عملکرد، مشوق ها، بودجه بندی برنامه ای و غیره ـ در دست است اما تعریف مشخصی وجود ندارد[6 ].
6-5- ایجاد زمینه فساد
مدیریت دولتی نوین ممکن است منافع شخصی و فساد را بین خط مشی گذاران و سران بوروکرات که چشم به خصوصی سازی و برون سپاری دوخته اند، افزایش دهد چرا که این عوامل بدلیل خلاهای قانونی موجود، فرصت برای سود جویی شخصی و تخلفات اداری را افزایش می دهد[15 ].
7- نتیجه گیری
در حال حاضر می توان در اکثر کشورهای توسعه یافته یک رویکرد مشترک را شناسایی کرد که طبق آن اگر قرار است کارایی و اثر بخشی امور دولتی پیشرفت کند، می بایست یک تغییر اساسی در فرهنگ اداره امور دولتی به وجود بیاید . ایجاد تغییر در فرهنگ برای تبدیل بوروکراسی های غیر منعطف با عملکرد ضعیف و مزاحمتهای روزانه ناشی از محدودیت هایی کسالت آور، کاغذ بازیهای وقت گیر، کارگزاران عبوس، خدمات ضعیف و اقدامات تحریف شده و فاسد آنها به سازمانهای مبتنی بر نتایج که در آنها مدیران در برابر تحقق اهداف و نتایج حاصله پاسخگو هستند، ضروری است. گفته می شود که رویکرد جدید با مشکلاتی همراه است و تا رسیدن به مدیریت جدید مبتنی بر نتایج راهی طولانی در پیش است. به هر حال باید در نظر داشت که هیچ راه برگشتی به سوی الگوی سنتی اداره امور دولتی وجود ندارد .
مراجع
1) سرزعيم، علي،" اقتصاد سياسي بوروكراسي " ، روزنامه دنياي اقتصاد 5 ارديبهشت 1386
2). عباس زاده، حسن(1384)،" مديريت دولتي نوين و توسعه پايدار"، تدبير، ش163، سازمان مديريت صنعتي
3) دانايي فرد، حسن،(1383)،" مديريت دولتي ايران به كدام سو مي رود؟(بخش دوم : نقدي بر مديريت دولتي نوين)"، فصلنامه مديريت دانش سازماني، سال اول، شماره 6
4)نرگسيان، عباس" شبه پارادايم خدمات عمومي نوين " ، سرويس مسائل راهبردي خبرگزاري دانشجويان ايران .
5) نجاري، جلال (1385)،" بوروكراسي يا بردگي مدرن؟!"، فصلنامه سياسي اجتماعي فرهنگي دانشجويان كرد دانشگاه تربيت معلم تهران
6)هيوز، آون (1377)،" مديريت دولتي نوين"، ترجمه سيدمهدي الواني و خليل شوريني، تهران، انتشارات مرواريد .
7)Borre, Ole(2000) Critical issues and political alienation in Denmark. Scandinavian Political Studies23:258-309.
8)Bouckaert, Geert, Steven Van de Walle (2003). Quality of public service delivery and trust in government. In Governing networksEGPA yearbook, ed. A. Salminen, 299-318.
9)Box, Richard C.(1999)Runing governments like a business: Implications for public administration theory and practice. American Rewiew of Public Administration 29:19-43
10Caiden,Gerald(1982)Public Administration,Pacific Palisades:Palisades Publishers)
11) Citrin,Jack and Christopher muste (1999). Trust in government. In Measure of Public attitudes,ed. J.R. Robinson, P.R. Shaver, and L.S.Wrightsman,465-532.San Diego, CA: Academic Press.
12) Friedman, Milton and Friedman, Rose (1980), Free to Choose (Harmondsworth: Penguin).
13) Glaser,Marc A AND Bartley W.HILDRETH(1999). Service delivery satisfication and willingness to pay taxes. Public Productivity and Manegement Rewiew 23:48-67.
14)Irvin,Renee A, and John Stansbury(2004). Citizen participation in decision-making: Is it worth the effort? Public Administration Rewiew 64:55-65.
15)Larbi,George(1999) The New Public Management Approach and Crisis States, UNRISD Discussion Paper No 112
16) Osborne, David and Gaebler, Ted (1992) Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector(Reading MA: Addison-Wesley).
17) Pollitt, Christopher(1990) Managerialism and the Public Services: The Anglo-American Experience( Oxford: Basil Blackwell)
18) Rabin, Jack and Bowman, James S. (1984) Politics and Administration: Eoodrow Wilson and American Public Administration.
19) Rose,Lawrence(1999). Citizen (re)orientations in the welfare state: From private to public citizens?In Citizenship and welfare state reform in Europe, ed.J.Bussemaker, 131-48. London: Routledge
20) Stewart,John and Stewart Ranson (1994). Management in the public domain. In Public Sector Management. ed.D.McKevitt and A.Lawton, 54-70 London: Sage.
21) Vigoda, Eran (2000). Are you being served? The responsiveness of public administration to citizens’ demands: An empirical examination in Israel. Public Administration 78:165-91.
22) . Vigoda, Eran (2002). Administrative agents of democracy? A structural equation modeling (SEM) of the relationship between public sector performance and citizenship involvement. Journal of Public Administration Research and Theory 12:241-72
نويسنده : رشيدي فرد، محمد
برگرفته از : mgtsolution.com
کليد واژه ها : زيمنس، نظام مديريت دانش .
مقدمه
زيمنس يکي از موفق ترين و بزرگترين شرکت هاي بين المللي در حوزه توليد وسايل الکترونيکي است. اين شرکت از يک سابقه 156 ساله، سرمايه اي بالغ بر 73 ميليارد دلار و 460.000 کارمند برخوردار است. يکي از شهرتهاي اين شرکت، دانش فني برجسته مهندسانش است . هدف زيمنس از پياده سازي نظام مديريت دانش، انتقال و اشتراک اين دانش در کل مجموعه خود به منظور افزايش بهره وري بود .
پي ريزي نظام مديريت دانش از يک حرکت خود جوش، کارمندان مياني در سال 1996 و بدون اطلاع مديريت آغاز گرديد. کار با بررسي تجربيات شرکتهاي مشابه شروع شد. اين گروه همواره به دنبال پاسخگوئي به اين سئوال بودند که زيمنس چگونه مي تواند از مزاياي مديريت دانش بهره مند گردد. در عمل با ايجاد يک مخزن دانش ، اجتماع هاي کاري و فنون غير مرسوم در اشتراک دانش فعاليت ها آغاز گرديد. در سال 1999 با اشاعه و گسترش اين طرح به کل شرکت موافقت گرديد .
قلب مديريت دانش در زيمنس سايت وبي بنام شِيرنت مي باشد. اين سايت شامل مخزني جهت ذخيره دانش مبتني بر پايگاه داده ها و فرم هاي ورود اطلاعات پيوسته به منظور ورود اطلاعات است. علاوه بر اتاق گفتمان ، يک موتور کاوش و فهرست طبقه بندي شده از دانش موجود از جمله ساير عناصر اين سايت مي باشند. کاربران سيستم مي توانند به منظور جستجوي اطلاعات از موتور کاوش و فهرست راهنما استفاده کنند. در صورت نياز به اطلاعات بيشتر از طريق يکي از کانال هاي ارتباطي تعيين شده با نويسنده ارتباط برقرار نمايند. براي مواقع ضروري امکان انتقال سريع پرسش از طريق اين کانال ها وجود دارد. زيمنس به وسيله اين سايت وبي دانش را در بستر سازمان خود به اشتراک گذاشت .
مديريت دانش در زيمنس بعنوان يکي از موفق ترين تجربيات و نمونه ها مطرح مي باشد. علاوه بر موفقيت اين نظام و منافع آن در داخل، زيمنس در سطح بين المللي جوايز مختلفي در اين زمينه دريافت کرد. بررسي اين الگو به عنوان يکي از بهترين تجربيات براي سازمان هائي که مي خواهند نظامهاي مديريت دانش را پياده سازي کنند بسيار مفيد مي باشد. در اين مقاله به اين مسئله پرداخته خواهد شد .
در اواخر دهه 90 رقابت در عرصه ارتباطات از راه دور شدت گرفت. زيمنس مجبور بود تا محصولات خود را با کيفيت و قابليت اعتماد بالاتري به بازار عرضه کند. زيمنس نياز به افزايش سرعت عکس العمل خود، در مقابل بازار و مشتري داشت. تمامي سازندگان در حوزه ارتباطات از راه دور مي بايست از يک تهيه کننده ساده کالا به سازمان هاي مشتري مدار با راه حل ها و سرويس هاي خاص تبديل گردند. (مَنوث، برگمن، هي ير 2005). مَنوث مدير پروژه مديريت دانش زيمنس در همين رابطه مي گويد که بسياري از خريداران باز هم خواهان محصولات زيمنس بودند، ولي علاوه بر محصول نياز به دريافت مشاوره به منظور آشنائي با نحوه استفاده از آنها، داشتند. به عبارت ديگر آنها به يک ارائه دهنده راه حل نياز داشتند. تغيير شکل بازار و ماندگاري در عرصه رقابت احساس نياز به اشتراک دانش با هدف افزايش بهره وري را به همراه داشت .
در همين راستا نقاط برجسته زير مورد توجه قرار گرفت: مديريت دانش کاهش هزينه ها را در بر خواهد داشت. با پياده سازي نظام مديريت دانش اشتباهات گذشته تکرار نخواهد شد و استفاده مجدد از دانش فني موجود، بهبود و خلق دانش جديد را به همراه دارد، با توجه به استفاده مجدد زمان انجام پروژه ها کاهش خواهد يافت بعلاوه استفاده مجدد افزايش کيفيت را در پي دارد .
آغاز ايجاد شبکه دانش
از ديدگاه سازمان اندازه گيري مزاياي مديريت دانش بسيار مشکل مي باشد. در ابتداي آغاز اين قبيل پروژه ها موشکافي هاي و کاهش هزينه ها غالبا به چشم مي خورد. علت اين امر اين است که اين گونه پروژه ها معمولا از پايين به بالا ارائه مي گردد به همين دليل يکي از عوامل مهم موفقيت را جلب حمايت مديران سطوح بالا مي دانند .
زيمنس از يک تجربه و آزمايش کوچک کار خود را آغاز و نظام خود را به يک ابزار گسترده تبديل کرد. به همين منظور چهار کشور پرتغال، مالزي، چين و استراليا به عنوان جامعه آزمايشي و بخش فروش و بازاريابي به عنوان اولين قسمت مورد توجه قرار گرفت. انتخاب اين چهار کشور بعد از مجموعه گارگاه هاي برگزار شده و تشخيص اينکه اين کشورها براي راه اندازي همگن تر و متجانس تر مي باشند صورت گرفت .
بخش فروش و بازاريابي در زيمنس شامل 17.000 کارمند است. فروش و بازاريابي بزرگترين اجتماع کاري در زيمنس بود که نيازمند بهره گيري از مديريت دانش بود. محوريت، استفاده مجدد از تجربيات عملي و زمينه هاي برجسته و اشتراک دانش در حوزه فروش و بازاريابي بود. يکي از اعضاء پروژه مديريت دانش زيمنس مي گويد: ما مي دانستيم اشتراک دانش ميان اعضا يک پروژه محلي ( يک کشور) با تمرکز برروي يک بازار مزايائي براي ما به همراه دارد، ولي هدف ما اشتراک جهاني دانش بود ( ميان کليه شعب زيمنس در سرتاسر دنيا ). بنابراين و به منظور پياده سازي مديريت دانش، کشورها را بر حسب وضعيت بازار و اقتصاد به دو دسته تقسيم کرديم .
پروژه مديريت دانش در زيمنس با ملاقاتي در فرودگاه فرانکفورت در اکتبر 1998 آغاز گرديد. در اين نشست گروهي از بهترين فروشندگان گرد هم آمدند. هدف اين نشست تعريف محتوا، اهداف و ساختار نظام مديريت دانش بود. در اين نشست با طرح سئوالاتي همانند اينکه راه حل هاي شما (فروشندگان) براي فروش چيست؟ يک تصوير کلي با جزئيات کامل از فرآيند و راه حل هاي فروش ترسيم گرديد . همچنين ساختار علمي و جايگاه شاخه هاي موضوعي در حيطه فروش مشخص گرديد. در اين نشست در ارتباط با شکل ابزاري که جهت اشتراک دانش بايد طراحي مي شد نيز صحبت شد. در زيمنس به منظور تسخير دانش، هم دانش عيني و هم دانش ذهني مورد توجه قرار گرفت. براي دانش عيني هدف فراهم آوردن دانش به صورت ساخت يافته بود. ماده خام اين بخش توصيف پروژه ها، تشريح راه حل هاي فني و کاربردي، مشتريان، رقباء و بازار بودند. در حيطه دانش عيني گروه هاي بحث ، اتاق گفتمان، گروه هاي خبري و نظاير آن ايجاد گرديد .
يکي از اعضاء پروژه زيمنس در همين رابطه مي گويد: غالب نظامهاي مديريت دانش برروي دانش کد گذاري شده يعني دانشي که مي تواند به آساني از طريق پايگاه داده ها، گزارشات يا مدارک منتقل گردد متمرکز شده اند. آنها دانش ذهني را ناديده مي گيرند. دانشي که بر پايه تجربه حاصل مي گردد و انتقال آن عموما از طريق ارتباطات اجتماعي مي باشد ( مثل ملاقاتها، تلفن زدن ها و ... ). ناديده گرفتن هر يک از اين دو بدون ديگري اشتباه است. به منظور اشتراک بهينه دانش بايد هر دو نوع، به خوبي به اشتراک گذاشته شوند. هدف اصلي ما نيز طراحي چنين نظامي بود ( ماک کورماک، 2002 ).
هر چند مديريت دانش بيشتر يک روش انجام کار مي باشد تا فنآوري، اما فنآوري يک عامل کليدي در موفقيت نظام است. در زيمنس محوريت با فنآوريهاي شد که براي کارمندان آشنا بودند. دليل اين امر آن بود که کارمندان بايد به صورت روزمره با نظام در تعامل مي بودند ( مثل پست الکترونيکي يا اينترانت شرکت ). بعلاوه کاربر پسند بودن رکن اساسي ديگر ابزار بود. به همين منظور در قسمت بازيابي اطلاعات سهولت، با فراهم آوري امکان جستجوي کليد واژه اي ، تورق موضوعات به صورت فهرست راهنما صورت گرفت. همچنين سيستم به گونه اي طراحي گرديد که کاربر براي استفاده از قسمتها و کاربردهاي مختلف سايت فقط يکبار نياز به وارد کردن کد کاربري و عبور داشت .
قلب اشتراک دانش در زيمنس سايت وبي بنام شِيرنت مي باشد. اين سايت از سه بخش عمده تشکيل مي گردد. کتابخانه دانش ، درخواستهاي فوري (به ضميمه نگاه کنيد) و فروم ها . کتابخانه دانش از مجموعه اي از اسناد و مدارک دانش تشکيل مي شوند. اين مدارک به دو دسته راه حل شامل، مشکلات فني و کاربري و محيط، شامل داده هاي يک بازار خاص، پروژه ها، شرکاي تجاري، رقبا و مشتريان تقسيم مي شد. بازيابي در اين بخش مبتني بر کليد واژه ها امکان پذير بود. درخواست هاي فوري شامل سئوالاتي بود که به منظور پاسخگوئي براي هر کسي ارسال مي شد. منوث در اين ارتباط مي گويد : سئوالات فوري مثل اينست که شما از کل دنيا درخواست کمک کنيد. شما نمي دانيد که پاسخها از کجا و توسط چه کساني ارسال خواهند شد. به عنوان نمونه يکي از مديران پروژه زيمنس در آمريکاي جنوبي نياز به فهم ميزان خطرناک بودن کار گذاشتن کابل در جنگل هاي آمازون داشت. او به اطلاعاتي نياز داشت تا بداند چه نوع بيمه اي براي پياده سازي پروژه مورد نياز مي باشد. سئوال به صورت درخواست فوري ارسال گرديد. ظرف مدت چند ساعت پاسخي از جانب يک مدير پروژه در سنگال با تجربه مشابه ارسال گرديد. دريافت پاسخ صحيح قبل از کارگذاري کابل ها موجب نجات چندين ميليون دلار گرديد. اين مدير در حال حاضر مي داند جواب مشکلات مشابه وي در کجا است .
بخش سوم يعني فروم ها جلوه اي جديد به شِيرنت بخشيده بود و اين ابزار را، به يک ابزار تعاملي و زنده تبديل کرده بود. اين بخش شامل اتاق گفتمان، تابلوهاي خبري، اجتماع هاي کاري خاص، گروه هاي بحث و ... مي گرديد. تيسوساکاي از زيمنس در اين رابطه مي گويد: در زمان قديم انتقال دانش به صورت شفاهي و گفتاري صورت مي گرفت. لازمه دريافت دانش به اين شکل، حضور در زمان و مکان ارائه بود. چاپ اولين گام مهم در کد گذاري و اشاعه دانش بود. وابستگي به زمان و مکان در اين روش از بين مي رود. اما ساختار و بافت کتاب مانع از انتقال کليه تجربيات مي باشد و همگان قادر به چاپ کتاب نيستند. بعلاوه در کتاب تعامل به چشم نمي خورد. شِيرنت تعامل و پويائي را به اين چرخه افزود. اينترنت امکان مشارکت و همکاري در يک بستر دموکراتيک و تعاملي را، براي ما به ارمغان آورد. شما مي توانيد يک ايده را در اينترنت قرار دهيد مشاهده آن توسط مردم نقطه آغازي براي اظهار نظرهاي اشخاصي هست که هيچ گاه آنها را نديده و نمي شناخته ايد. هر کسي تجربه اي در اين حوزه داشته باشد مي تواند فارغ از محدوديتهاي زماني و مکاني آن را طرح کند. دانش از همه نقاط دريافت و خود بدنه يک دانش جديد را تشکيل مي دهد .
علاوه بر جنبه هاي فني جنبه هاي مديريتي در نظام لحاظ گرديد. دوررينگ مدير گروه راهبرد اظهار مي دارد که 80% پروژه هاي مديريت دانش به دلايل غير فني، مانند فقدان قابليت اجرائي، عدم آمادگي يا پذيرش تغييرات سازمان، راهبرد ضعيف، عدم حمايت مديران سطوح بالا و ... شکست مي خورند (روشني، 2001 ).
نظام مديريتي با محوريت افزايش استفاده از شِيرنت، حمايت از تسخير دانش و بنيانگذاري نظام پاداش براي پويائي نظام مديريت دانش مورد توجه قرار گرفت. همچنين جلب حمايت مديران سطوح بالا به عنوان يک اصل مهم مورد توجه قرار گرفت .
راه اندازي پروژه
با توجه به ماهيت نظامهاي مديريت دانش و نياز به مشارکت کارکنان نبايد نظام به صورت مجزاء و جدا از سايرين طراحي گردد. تجربيات قبلي زيمنس در ساير حوزه ها هم دال بر اين مدعا بود. در مواردي که طراحي در مرکز ( مونيخ ) صورت گرفته و محصول براي استفاده براي ساير شرکت ها ارسال مي شد شکست هاي زيادي وجود داشت . بنابراين گروه از تکرار اين اشتباه خودداري کرد. به همين منظور در تعامل با کارکنان جهت ادامه کار نظرات دريافت و به عنوان يک عنصر بسيار مهم دخالت داده شد. بعد از چندين ملاقات و کارگاه گروه هسته جهت پياده سازي پروژه مشخص گرديد. جهت ادامه کار به صورت آزمايشي چهار کشور چين، مالزي، پرتغال و استراليا انتخاب شدند .
مديريت دانش بايد سهولت در اشتراک دانش را فراهم آورد. مطابقت ابزار و فرآيندها با الگوهاي ذهني کاربران يک اصل مهم در استفاده مناسب از فنآوري مي باشد. در يک بازه پنج ماهه از آپريل تا آگوست 1999 اولين نسخه شِيرنت طراحي گرديد. رابط طراحي شده، پيچيده و عملکرد سيستم طراحي شده ضعيف بود. به همين دليل سيستم پذيرفته نشد. بنابراين کل سيستم مجددا طراحي و تعريف گرديد. با توجه به پهناي خطوط، محتوا بايستي تا حد ممکن ساده و عاري از تصاوير يا فايل هاي سنگين مي بود. زبان پايه سيستم زبان انگليسي انتخاب شد. بعد از طراحي سيستم جديد در يک سمينار 60 نفر از مديران با نحوه استفاده، مزايا و انتقال سيستم به بخشهاي مختلف آشنا شدند. در اين جا گروه پروژه با تغييراتي وارد مرحله جديدي از کار گرديد (مونيخ، 2000 ).
شروع به کار
ران دال سلرز مدير بخش آمريکائي مديريت دانش زيمنس، سهم فنآوري در نظامهاي مديريت دانش را 20% و 80% بقيه را مربوط به تغيير در مديريت ارتباط، فرهنگ و مسائل سازماني مي داند. به همين دليل بعد از طراحي سيستم کار بزرگ بعدي ترغيب به استفاده از آن بود . در اين مرحله مخزن دانش مي بايست توسط کارکنان با دانش و مستندات پروژه هاي خاتمه يافته يا در دست اجراء پر مي گرديد. بازاريابي براي نظام و تبيين جايگاه و ارزش آن يکي از فعاليتهاي مهم و آغازين مديريت دانش مي باشد. منوث مي گويد: بازاريابي به منظور بالا بردن ميزان استفاده مرتبا صورت مي گرفت. آرم و شکل تبليغاتي نظام مديريت دانش طراحي و برروي هر شي متحرکي حک مي گرديد ( مثل خودکارها، جلدها، پوسترها، مدادها، کاغذهاي برچسب دار و ...). ما مجبور بوديم هر چه بيشتر و سريعتر تعداد کاربران پيوسته را بالا ببريم. ضامن موفقيت درخواستهاي فوري تعداد بالاي کاربران پيوسته بود. بعلاوه بايد مردم را ترغيب به پاسخگوئي به درخواستهاي فوري مي کرديم. مشکل ما با شِيرنت مشکل مرغ و تخم مرغ بود. اعضاء گروه مجبور بودند به عنوان اولين گام مبتني بر شبکه هاي شخصي، جوابهاي مناسبي براي درخواستهاي فوري طرح شده، پيدا کنند. در غير اينصورت نظام ارزشي نداشت .
به منظور تبيين جايگاه و آموزش کاربري نظام و رابط سيستم آن، در هر کشور دو تا سه روز کارگاه آموزشي برگزار مي گرديد. در ابتداي جلسات اظهار مي شد که شما بايد مسائل حل نشده اي داشته باشيد، سئوالات خود را طرح و به سيستم وارد کنيد تا انتهاي روز شما حداقل يک پاسخ در اين حيطه دريافت خواهيد کرد. شرکت کنندگان در اين ميان تعجب و راضي از کارگاه خارج مي شدند. در هر شرکت محلي، مديراني مسئول ارتقاء نظام بودند. وظيفه اين مديران مشاهده و بررسي استفاده از نظام در سطح محلي و تقسيم بندي موضوعي درخواستهاي فوري بود .
منوث مي گويد: به منظور ادامه حيات و بقاء نظام بيشتر از جنبه هاي فني در راه اندازي، جنبه هاي مديريتي و فرآيندهاي آن از اهميت برخوردار بود. فرآيندهاي مانند محتواي دانش وارد شده و پردازش هاي اضافي به منظور بالا بردن قابليت استفاده مجدد ( مثل چکيده نويسي ) از اهميت فوق العاده اي برخوردار بود. بنابراين تنظيم يک گروه مناسب جهت پيشبرد نظام مديريت دانش مشکل بود. افراد گروه بايد قوي مي بودند تا از عهده مشکلات برآيند. تا انتهاي سال 1999 شِيرنت داراي 3800 کاربر ثبت شده بود. شاخه هاي فرعي زيمنس براي استفاده از شِيرنت نياز به پرداخت هيچ گونه وجهي نداشتند. فقط کافي بود با کد کاربري خود به سيستم داخل شوند و از آن استفاده نمايند. دفتر مرکزي تمامي هزينه را متقبل شده بود. منوث مي گويد : هيچ کسي نياز به پرداخت وجه نداشت به عنوان مثال در برونئي يک فروشنده فني وجود داشت هنگاميکه به شِيرنت پيوست، وي به تمامي فروشندگان متصل شد و از اين بابت بسيار خوشحال بود .
فواصل مکاني و زماني توزيع دانش را نامتوازن مي نمايد. نظام مديريت دانش شبکه عام المنفه اي را ايجاد خواهد کرد که عدالت در دسترسي به اطلاعات را فراهم خواهد آورد. منوث در اين رابطه مي گويد: در مورد زيمنس همه چيز در مونيخ بود. اگر سئوالي در مونيخ پيش مي آمد احتمالا کسي وجود داشت که جواب آنها را بدهد ولي در خارج از مونيخ بخصوص نقاط دورتر مسئله متفاوت بود. بارهاي و بارها سئوالات از مونيخ پرسيده مي شد و جوابي دريافت نمي شد. به عنوان مثال در ويتنام مسئله به اين صورت بود، ولي شِيرنت با فراهم آوري دسترسي به دانش اين مسئله را حل کرد .
ساختار و ترکيب مناسب نيروي انساني گروه پروژه مديريت دانش يکي از عوامل موفقيت آن است. به صورت کلي اين شامل مديربخش دانش ، مدير سازمان، اجتماع هاي کاري، توسعه دهندگان و کارمندان اين بخش مي باشند. به عنوان مثال خصوصيات مدير بخش دانش عبارتند :
• مهارتهاي ارتباطي بين شخصي به منظور متقاعد سازي کارمندان جهت منطبق شدن با تغيير فرهنگي
• تيز هوشي به منظور هدايت مديريت دانش به سمت انجام کارآمدتر و سودمندتر
• مهارتهاي تفکر راهبردي تا بتواند با بخشهاي مختلف يک سازمان کار کند و آنها را به همکاري با يکديگر وادار نمايد
• توانائي برپا کردن برنامه هاي موثر تربيتي
• فهم فنآوري اطلاعات و کاربرد آن در مديريت دانش
کارمندان بخش مديريت دانش در زيمنس به صورت پاره وقت کار خود را آغاز کردند. وقت لازم در خارج يا داخل وقت اداري به انجام فعاليتها اختصاص داده مي شد. بتدريج در طول زمان اين کارمندان تمام وقت شدند. وظيفه اين کارمندان آزمايش، ساختار دهي، حذف اطلاعات نامرتبط، کاتالوگ کردن، ذخيره معنادار اطلاعات، ارتباط بين افراد، جستجوي محيط واستخراج دانش به مخزن دانش و ... بود .
زيمنس به منظور هدايت پروژه از يک گروه 100 نفري در مرحله اي که سيستم به صورت کامل عملياتي شده بود، استفاده مي کرد. اين گروه وظيفه نگهداري و آموزش نظام را بر عهده داشتند . بعلاوه جلب حمايت کامل مديران سطوح بالا يکي از نقاط قوت پروژه در زيمنس بود .
ايجاد انگيزه
بحث تغيير فرهنگ يکي از مهمترين جنبه هاي هر نظام مديريت دانش مي باشد(داوپورت، دلانگ، 1998). زيمنس در اين رابطه سرمايه گذاري خود را حول محور افرادي که مي بايست دانسته ها و ايده هاي خود را به اشتراک بگذارند، متمرکز کرد. مديريت افرادي که خواهان انتقال دانش خود نبودند به عنوان يک بخش مهم پروژه تلقي مي شد. زيمنس به نسبت سهم هر فرد در اشتراک دانش نظامي را جهت ارائه مشوقها تنظيم نمود . يک روش ديگر، تبيين جايگاه و ارزش مديريت دانش بود. به هر حال دو مشکل عمده شِيرنت در آغاز حرکت عبارت بودند از ترغيب مردم به مشارکت و همکاري، تا اينکه صرفا دريافت کننده باشند و ديگري، دادن اطمينان به آنها نسبت به راه حل هائي که استفاده مي کردند .
تجربه شرکت تکزاکو در حيطه مديريت دانش نشان داد که ايجاد يک چهار چوب مشخص با اهدافي قابل اندازه گيري در فضاي مديريت دانش يک عامل مهم در ايجاد انگيزه است. در همين رابطه جان اولد از گروه مديريت دانش تکزاکو مي گويد : وقتي مردم در يک چهار چوب مشخص با اهدافي قابل اندازه گيري در فضاي مديريت دانش قرار گيرند بهتر مشتاق خواهند بود، به سئوالات پاسخ گويند. لمس مزاياي مبادله دانش به صورت مستقيم و اعتماد به افراد ديگر اشتراک دانش را کارآمدتر مي سازد. اين نکته مهم است که به مردم وقت کافي بدهيد تا آنچه مي دانند و مي خواهند منتقل کنند و آنچه مي خواهند يا بگيرند را منعکس کنند .
هاير سچلر برخي مسائل را اينگونه بيان مي کند: هميشه عذرخواهيها در شبکه به گوش مي رسيد مردم مي گفتند " من زماني بر صرف کردن روي اين مسئله ندارم". بعضي نسبت به اشتراک دانش بي ميل بودند. اين دسته مي گفتند مطمنا دانش حل اين مسئله وجود دارد ولي، بايد بهاي آن پرداخته شود، مجاني نمي دهيم. بعضي ها مي گفتند در پروژه ها همه چيز در ذهن شفاف است ولي قادر نيستيم همانگونه به صورت شفاف آن را انتقال دهيم. ما مجبور بوديم انتظارات مردم را مديريت کنيم. امکان مايوس شدن در اولين تعامل با شِيرنت وجود داشت در اين صورت احتمال اينکه ديگر به سراغ ما نيايند بالا بود. براي ما به هيچ وجه قابل تصور نبود که بشنويم فردي جواب احمقانه اي از شِيرنت دريافت کرده است. يا اينکه فردي بگويد سئوالي پرسيدم به جاي جواب من را به جاي ديگري ارجاع دادند .
گروه مديريت پروژه دانش در زيمنس هميشه سعي کرد تا نظام را به فرهنگ سازمان و شرکتهاي محلي الحاق مي کند. هايرسچلر ادامه مي دهد: در ابتدا ما به صورت مبلغان مذهبي عمل مي کرديم و فلسفه کار را القاء و ترويج مي داديم. ما مقالاتي را منتشر کرديم که فلسفه کار را حمايت مي کرد "خوب است از آن استفاده کنيد". ما ساخت اجتماع هاي کاري را آغاز کرديم و اعلام کرديم ما در زمينه هاي مختلف فرهنگي و تخصصي فعال هستيم. قبل از اينکه به جاي ديگري برويد و با بيني خوني باز گرديد، مي توانيد مطالب کليدي را از درون شِيرنت بدست آوريد .
اولين سيستم پاداشي معادل 10 درصد حقوق، به مديران محلي، به نسبت مشارکت آنها، در کل دانش به اشتراک گذاشته شده تعلق مي گرفت. پاداش هم به ايجاد کننده و هم به استفاده کننده تعلق مي گرفت . اين روش به عنوان اولين گام داراي موفقيت ثابتي بود. در جائيکه هنوز مشخص نبود شِيرنت موفقيتي در بر داشته باشد اين پاداش ها هزينه زيادي را براي زيمنس در بر داشت. در همين اثنا يکي از کاربران به نکته زيبايي اشاره کرد: " درست است که شما در مقابل اشتراک دانش پاداش مي دهيد اما اين فقط يک جنبه از کار مي باشد. جنبه مهمتر آنست که ما قادر خواهيم بود کارهاي روزانه خود را به صورت کارآمد تر و بهتر انجام دهيم و از اين بابت ما راضي و خشنود خواهيم بود. اين چيزي است که انگيزه براي حرکت به ما مي دهد ". مبتني بر اين پيشنهاد ما تصميم گرفتيم تمرکز بيشتري بر خود کاربران شبکه داشته باشيم .
در ابتداي سال 2000 يک برنامه جديد جهت اشتراک در شبکه پياده سازي شد که شبيه يک کنتور بود. کاربران در صورتي مي توانستند از دانش به اشتراک گذاشته شده استفاده کنند که دانش جديدي به مجموعه بيفزايند، به درخواستهاي فوري جواب بدهند، از دانش موجود استفاده کنند يا دانش موجود را رتبه بندي کنند. به عنوان مثال جواب دادن به درخواستهاي فوري ضريب سه داشت، افزودن دانش يک داستان موفق داراي ضريب بيست بود . افزودن يک پروژه يا راه حل فني، راه حل سرويس، يا راه حال هاي کاربردي داراي ضريب 20 بود. اجزاء دانش در حيطه هاي فنآوري يا بازار يا مشتري ضريب 10 را به خود اختصاص مي داد. در ماه مي سال 2000 تعداد پنجاه نفر از بالاترين دارندگان امتياز به همراه شرکايشان به يک کنفرانس در زمينه شِيرنت دعوت شدند. بعلاوه هدايا و پاداشهاي مختلفي به افرادي که در اين زمينه ها فعال بودند مثل کتاب، موبايل ها ساخت زيمنس، رايانه، رايانه جيبي، آموزش کاري يا سفر به کشوري که دانش با آن مبادله شد در نظر گرفته مي شد. هر اشتراک ارزشي برابر يک يورو داشت .
اين روش در کميت همکاري کنندگان تاثير زيادي داشت بطوريکه در سال 2000 به حدود 396.000 اشتراک، پاداش داده شد. در همين اثنا مشکل کيفيت مشاهده شد. بنابراين ما به دنبال روشهاي براي کنترل کيفيت افتاديم. که اين شامل ايجاد سيستم رتبه گذاري و کنترل ويرايش محتوا به صورت قوي تر بود. رتبه بندي توسط استفاده کنندگان با دادن ستاره، متناسب با مفيد بودن صورت مي گرفت. با دادن جايزه به رتبه دهندگان، به آنها جرات رتبه گذاري داده مي شد. ميزان اشتراک هاي هر کاربر توسط سيستم تعيين و اين توسط همگان قابل رويت بود .
در دروه هاي زماني خاص با اهداف ايجاد دانش جديد و دريافت بازخورد، ميزان پاداش بالا برده مي شد. به عنوان مثال از ماه فبريه تا جولاي 2001 پاداشها دو برابر شدند .
در آخرين مرحله تصميم گيري براي ارائه مشوقها براي عملکرد مديران شِيرنت صورت گرفت. مديران مي بايست 120 درصد حقوق ماهيانه خود را به عنوان يک پاداش ساليانه دريافت کنند. البته اين درصد با توجه به نسبت سهم آنها در سيستم متغيير بود. وظايف اين مديران شامل بررسي، مشاهده، استفاده روزمره، مشاهده مجدد مدخل پروژه هاي تمام شده، جرات دادن براي استفاده عمومي و کمک به حل درخواستهاي فوري مديران معمول بود .
هاير سچلر مي گويد: يکي ديگر از قواعد دنبال کردن فعاليتها ثبت گزارشها بود. در حقيقت در اين قسمت همانند KGB عمل مي شد. مسائل مختلفي بيان مي شدند که قابل دنبال کردن بودند، مثل اينکه بعضي هاي مي گفتند ما سئوالاتي مي پرسيدايم، ولي پاسخي دريافت نکرده ايم، ما هيچ پروژه اي، برروي شِيرنت قرار نداده ايم. در ضمن ما سعي کرديم گروههاي کوچکتر در قسمتهاي مربوط به خودمان را پيدا کرده آنها را خشنود و با انگيزه نگه داريم. تا اينکه هر کسي به آنها نگاه مي کند، بگويد من مي خواهم از شِيرنت استفاده کنم .
به منظور حمايت از فعاليتهاي مديران، کنفرانسهاي شِيرنت به صورت منظم در نقاط مختلف دنيا برگزار مي گرديد. اين راهي براي گردهمائي مديران شِيرنت بود. چنين نشست هائي موجب آشنائي همکاران با يکديگر مي گيرد. اين مديران در اين نشست ها به دوستان خوبي براي يکديگر تبديل مي شدند. اين دوستي و آشنائي شبکه اي بود که همانند شِيرنت روز به روز گسترش پيدا مي کرد.(مولر، بوهمن، منوث، 2004 )
توسعه شِيرنت
همزمان با رشد شِيرنت داستانهائي که تاثيرات آن را توصيف مي کرد به گوش مي رسيد. براي مثال در سوئيس زيمنس براي ساخت شبکه مخابرات راه دور دو بيمارستان يک قرارداد 460.000 دلاري را امضاء کرد. اين در حالي بود که قيمت زيمنس 30% بالاتر از رقبايش بود. از طريق شِيرنت اطلاعات فني از طريق همکاران نيدرلندي در اختيار سوئيس قرار گرفت که فروشندگان را قادر ساخت تا گزارشي را تهيه نمايند که اثبات مي کرد راه حل زيمنس از قابليت اعتماد بالاتري برخوردار است .
در مالزي شِيرنت به عقد يک قرارداد سه ميليون دلاري براي ساخت يک شبکه با پهناي باند وسيع به صورت آزمايشي کمک کرد. تيم محلي مجبور بود تا در پروپوزال خود به يکي از مشتريان خود ارجاع دهد. آنها متوجه شدند که يک پروژه مشابه در دانمارک انجام شده است. با استفاده از پروژه دانمارک تيم مالزيائي توانست پروژه را ببرد .
تا پايان سال 2001 در شِيرنت 18.200 کاربر ثبت شده وجود داشت. 300 تا 400 جزء جديد ماهانه به شِيرنت افزوده مي شد. چند صد سئوال فوري ماهانه طرح مي گرديد که هشتاد تا نود درصد آن پاسخ داده مي شد. نکته اين بود که کليه کاربران همکاران فعالي نبودند. بيشتر آنها استفاده کننده بودند تا توزيع کننده. با بررسي گزارشهاي ثبت شده مشخص گرديد که 80% کاربران مرتبا شِيرنت را خوانده و مورد استفاده قرار مي دهند ولي فقط 15% در حد يک دفعه همکاري و 5% به صورت فعال و بسيار خوب همکاري مي کردند. هاير سچلر مي گويد: اما ما به آنها اجازه نمي داديم راحت باشند، ما آخر زمان ورود به سيستم را ثبت و از مديران آنها مي خواستيم آنها را فعال يا از شبکه خارج کنند .
تا جولاي سال 2002 تعداد کاربران به 19.000 رسيد. شِيرنت داراي 35 مدير و گستره آن 30 کشور را در بر مي گرفت. 20000 جزء دانش و 2.5 ميليون اشتراک که نيمي از آنها در 12 ماه اخير بود، در سيستم وجود داشت .
th, A. and Borgman, P. and Heier, H. 2005. Siemens: Expanding the Knowledge Management System ShareNet to Research & Development. Journal of Cases on Information Technology. 7(1).
Mac Cormack, A. 2002. Siemens ShareNet: Building a Knowledge Network. Boston: Harvard Business School Press :1-27.
Rothnie, D. 2001. ShareNet: Siemens Information and Coomunication Networks. In V. Mellor, E. Barn Field , Startegies for best practice intranet management ,London Melcrum Publishing : 186-194.
Siemens Information and Communication Networks, 2003 . Facts and figures, Munich.
Davenport, T. and Delong, D. 1998. Successful Knowledge Management Projects. Sloan Management Review, 39(2):43-57.
Mueller, J. and Bauman, F. and Manuth, A. 2004. Learn and change Faster by Leveraging and Capital icing Knowledge in Siemens: the "Com ShareNet", Case Study, Thailand International on Knowledge Management, 24-25 Nov.
مولف/مترجم: علي گزني
منبع: مجموعه مقالات نخستين همايش ملي مديريت دانش ايران
تهيه و تنظيم: پايگاه علمي مقالات مديريت www.SYSTEM.parsiblog.com
برگرفته از : SYSTEM.parsiblog.com
در اين مقاله انواع انتقاد و روش درست انتقاد كردن شرح داده مي شود .
1- مقدمه
هر فرد در طول حيات خود ممكن است بارها توسط ديگران مورد ارزيابي قرار گيرد. برخي از اين ارزشيابي ها داراي جنبه هاي تشويقي و برخي ديگر منتقدانه است. انتقاد از ديگران در صورتيكه هوشمندانه انجام شود آثار بسيار مفيدي خواهد داشت، درغير اين صورت ممكن است با واكنش هاي منفي مختلف مواجه شود. اين رفتار، هنري است كه بايد آموخت و بدون آگاهي از روش كاربرد آن زيان بار خواهد بود .
انتقاد درست آن است كه ضمن تاكيد بر نقاط قوت به نقاط ضعف فرد نيز اشاره كند و با ارايه راهكارهاي مناسب براي رفع آن سخن به ميان آورد . پذيرش انتقاد از ديگران بين طبقات مختلف متفاوت است. براي مثال در بيشتر مواقع انتقاد از سوي افراد يك خانواده قابليت پذيرش بيشتري در مقايسه با سايرين دارد. به طور معمول ما در برابر قضاوت افراد بيگانه آسيب پذيري بيشتري داريم .
برخي از انواع انتقاد عبارتند از :
انتقاد سازنده : اين روش در بسياري موارد مي تواند جنبه اي سازنده و مثبت داشته باشد. اگر لحن انتقاد كننده دوستانه باشد بيشتر موثر واقع شده و شنونده بدون آنكه مورد حمله قرار گيرد از معايب خود مطلع مي شود. بي ترديد براي هيچكس خوشايند نيست كه بشنود «بد غذا ميخوريد » و يا «در لباس پوشيدن بد سليقه هستيد». براي آنكه انتقاد سازنده و موثر باشد منتقد بايد مواردي را رعايت كرده و پرسشهايي را مطرح كند كه هر يك از آنها در رساندن وي به هدف خود نقش مثبتي ايفا كند. اين سئوالات مي بايست محتواي اطلاعاتي را كه لازم است مبادله شوند در برگيرد. همانگونه كه گفتن و چگونه گفتن ارتباط نزديكي با هم دارند، محتوا و شيوه انتقاد نيز بر هم تاثير گذارند. در تعيين محتواي يك انتقاد بايد ابتدا از خود پرسيد كه از چه رفتاري مي خواهيم انتقاد كنيم؟ اين روش مي تواند بسيار مفيد واقع شود، زيرا از به كاربردن جملات كلي و كلمات پوچ و آزاردهنده اي چون «هميشه همين كار را مي كني»، «هيچ وقت به موقع نمي آيي» و جملاتي از اين قبيل جلوگيري مي شود. هنگامي كه انتقاد از رفتار خاصي را با قاطعيت و به طور دقيق مطرح مي كنيم براي انتقاد شونده اين امكان را فراهم مي سازيم كه منظور ما را بدرستي درك كند. انتقادي كه متوجه رفتار خاصي باشد مي تواند منجر به گفتگويي دوجانبه شود تا اينكه به بحثي مبدل شود كه حدود آن مشخص نيست .
انتقاد غيرمستقيم : انتقاد مي تواند به صورت غيرمستقيم بيان شود. براي مثال اگر طرف مقابل شما خصوصيت بدي داشته باشد، در خلال گفتگو به او بگوييد «به نظر شما آدمهايي كه داراي اين خصوصيت اخلاقي هستند، غيرقابل تحمل نيستند؟» اين شيوه انتقاد باعث مي شود كه يك حس هوشياري در وي بيدار شود و وي متوجه شود كه داراي چنين مشكلي است . حتماً اين مثل را شنيده ايد كه مي گويد «به در مي گويند تا ديوار بشنود ». اين يك مثال متداول در فرهنگ ما براي ابراز همين موضوع است .
انتقاد همراه با تعريف و تمجيد : در اين روش ابتدا مي توان به تعريف و تمجيد ويژگي هاي ارزشمند فردي كه مورد انتقاد است پرداخت.براي مثال «تو دختر خيلي باهوشي هستي». پس از كاربرد يك مقدمه مناسب نظر انتقادي خود را بيان و سعي كنيد آن را در پوششي از سخنان خوب و دلپذير قرار دهيد. البته منظور شما اصلاً تملق نيست بلكه نخست خصوصيات خوب او را گوشزد كرده و بعد انتقاد خود را ابراز داشته ايد .
انتقاد تهاجمي و صريح : رك بودن نشانه صراحت و صداقت است ولي هميشه براي مخاطب خوش آيند نيست بخصوص اگر خيلي ناپخته بيان شود. اين نوع انتقاد نه تنها هيچ نوع سازندگي در بر ندارد بلكه شنونده را هم در موضع تدافعي قرار مي دهد. بهتر است كه انتقاد با بكارگيري يك سياست درست انجام شود .
محكوم كردن : گاهي بجاي انتقاد همراه با راهنمايي، انتقاد كننده مخاطب را در يك دادگاه يك طرفه محاكمه و محكوم مي كند. او به خود اين حق را مي دهد كه در مورد ديگران اظهار نظر كرده و الگوي فكري خود را به وي تحميل كند. اينگونه برخوردها نه تنها سازنده نيست، بلكه بسيار نامناسب است .
انتقاد ديرتر از موعد : اين گونه انتقادات، زماني صورت مي گيرد كه هيچ كمكي به رفع مشكل نمي كند. به عبارت ديگر زمان براي جلوگيري از خطا وجود ندارد. بر هيچ كس پوشيده نيست كه انتقاد در چنين زماني براي جلوگيري از تكرار اشتباه بوده و اگر تشخيص داده شود كه تاثيري در آينده نخواهد داشت، بهتر است هيچگاه ابراز نشود .
3- شيوه درست انتقاد كردن
رعايت نكات زير مي تواند در زمان انتقاد بسيار ياري دهنده باشد :
آيا رفتار مورد انتقاد را مي توان تغييرداد؟
آيا شخص مورد انتقاد قرار گرفته علاقمند به شنيدن آن است؟
احتمال قبولي طرف انتقاد شونده چقدر است؟
از انتقاد شونده سئوال كنيد آيا منظور شما را درك كرده است .
به فرد انتقاد شونده تفهيم كنيد كه انتقادتان بازتاب ساده عقيده شماست .
از انتقاد تحكم آميز دوري كنيد، زيرا اينگونه انتقادها بلافاصله فرد را در موضع دفاعي قرار مي دهد .
سعي كنيد انتقاد را به صورت نگرش شخصي خود به موضوع بيان كنيد و كوشش كنيد او را به شيوه نگرش خود كنجكاو كنيد .
موضوع را طولاني و انتقاد را به سخنراني تبديل نكنيد زيرا شنونده را خسته و بي حوصله مي كند .
انتقاد را در زمان و مكان مناسب ابراز كنيد نه در لحظه اي كه طرف مقابل آمادگي شنيدن آن را ندارد. اول صبر كنيد تا مخاطب در آرامش و خونسردي قرار گيرد تا ايرادي كه از او مي گيريد مؤثر واقع شود .
با توجه به سطح دانش مخاطب انتقاد را بيان كرده تا براي مخاطب قابل درك باشد. نمي توان از يك روش براي تمامي افراد استفاده كرد .
وقتي انتقاد مي كنيد كوشش كنيد بدون سوء نيت بوده و فقط به منظور كمك و راهنمايي باشد .
با مشكلات و احساسات فرد مقابل همدلي كنيد .
بهتر است انتقاد حضوري و بدون واسطه باشد و از انتقاد كردن غيرمستقيم بپرهيزيد .
براي حفظ آبروي اشخاص، از انتقاد و نصيحت كردن فرد در حضور ديگران خودداري كنيد .
چنانچه بخواهيد انتقاد شما با واكنش مثبت و سازنده اي همراه باشد بايد نشان دهيد نه تنها به آنچه گفته ايد متعهد هستيد بلكه به رفتار فرد در مقابل انتقاد خودتان نيز ارج مي نهيد .
هرگز در انتقاد، طرف مقابل را با كسي مقايسه نكنيد. مقايسه كردن باعث دلگيري مخاطب شده و ممكن است با واكنشهاي بسيار نامناسبي مواجه شويد .
اگر شخصيت و احترام مخاطب در نظر گرفته نشود نه تنها انتقاد موثر واقع نمي شود بلكه مي تواند به قطع رابطه منجر شود .
انتقاداتي به نتيجه مي رسند كه بسيار با دقت و هوشمندانه مطرح شوند و مخاطب بدون آنكه آزرده خاطر شود از معايب خود آگاه شود .
هيچگاه در انتقاد از ديگران تصور نكنيد كه آنچه نظر شماست حتماً صحيح بوده و مي بايستي شنونده بدون چون و چرا آن را بپذيرد .
4- انتقاد از همكاران
رقابت در تمامي سطوح هر سازماني وجود دارد. يكي از علل آن دستيابي به امتيازات بيشتر در مقايسه با همكاران ديگر است. اين امتيازات به صورت هاي گرفتن پاداش، ارتقاي شغلي و مواردی از این دست است. به طور كلي هر فردي با 3 سطح در يك سازمان ارتباط دارد: سطوح زير دست، همكاران هم رديف و همكاران سطوح بالاتر. آنچه بسيار حائز اهميت است آنست كه بدانيم در هر سطحي چگونه انتقادات خود را بيان كنيم. اگر بخواهيم از يك روش براي انتقاد از افراد مختلف استفاده كنيم، يك اشتباه بزرگ مرتكب شده ايم و چنين شيوه اي داراي نتايجي بسيار ناگوار است. در بسياري از سازمانها ديده شده افرادي كه به طور كلي از ديگران به ويژه از افراد مافوق خود انتقاد مي كنند مورد بي مهري قرار گرفته و در گرفتن امتيازات و رتبه ها هميشه با مشكلات متعددي مواجه مي شوند .
بررسي روشهاي انتقاد بسيار پيچيده و داراي نكات فراواني است. انتقاد صحيح داروي تلخ ولي مفيدي است كه زماني مؤثر خواهد بود كه به موقع و درست تجويز شود، در غيراين صورت نه تنها باعث بهبودي نمي شود بلكه منجر به تشديد بيماري خواهد شد .
نويسنده : عبادي، محمد
برگرفته از : mgtsolution.com
چکیده : باوجود آنکه دیدگاههای متفاوتی از سوی صاحبنظران در زمینه ساخت در کلاس جهانی ارائه شده و پارامترهای مختلفی برای آن درنظرگرفته‌شده‌است و در مورد میزان تأثیر هر یک از این پارامترها هم نظرات متفاوت است، اما یک غایت کلی در تمام این دیدگاه ها وجود دارد و آن سرآمدی در عرصه کسب وکار جهانی است. شرایط امروز به‌صورتی است که هر شرکتی ناگزیر است خود را در این وضعیت مورد ارزیابی قراردهد و جایگاه خود را مشخص‌کند. برای رسیدن به سطح تولید در بازار جهانی مهمترین مسئله بازاریابی و بازارداری است. یک شرکت برای رسیدن به سطح جهانی تولید باید مشتری مدار باشد. این الگویی است که در چشم انداز و رسالت بسیاری از شرکتهای بزرگ بین المللی وجود دارد . این مقاله به بررسی یکی از مدلهای ساخت در کلاس جهانی (WCM) که براساس مدل جلیناس طراحی شده پرداخته، اصلاحاتی را پیشنهاد کرد. و متدولوژی مشتری مداری برای شناخت و تبیین عوامل این مدل ارائه کرده است .
شرایط پرشتاب و پرآشوب کسب و کار در دنیای امروز باعث شده است که بسیاری از مؤسسات تجاری که در بازار حیطه فعالیت خود دارای جایگاه ویژه ای بودند، در شرایطی قرار گیرند که رقبایی از دورترین نقاط دنیا موجودیت آنان را تهدید کند؛ درحالی که با رشد فناوری اطلاعات به سختی می‌توان حیطه‌ای برای عملکرد یک سازمان متصور شد. کارشناسان علوم مدیریت و تجارت در پی یافتن توضیح و تفسیر شرایط کسب و کار در این محیط متحول و ارائه راهکارهایی برای بهبود موقعیت رقابتی سازمانها هستند و به این منظور دست به خلق ایده‌های جدید، تلفیق و بهبود مفاهیم موجود می‌زنند. از جمله این مفاهیم جدید مدیریت "ساخت در کلاس جهانی" است که با دیدگاههای متفاوتی از سوی دانشمندان مختلف ارائه‌شده‌است. این مقاله حاصل مطالعات میدانی و کتابخانه‌ای یک گروه تحقیقاتی در یک شرکت تولیدی است .
الگوهای ساختاری WCM از دیدگاه مشتری مداری
گسترش بازارها و پراکندگی آنها در سطح جهان موجب افزایش بخشهای بازار و تفاوت بیشتر آنها شده است و این عامل به‌همراه افزایش رقبا و تنوع محصولات و خواسته‌های مشتریان، نیاز به شناخت بیشتر بازار و ارتباط نزدیکتر به مشتری را روشن می‌کند. در این میان توجه به مدیریت ارتباط با مشتری و بازاریابی فرد به فرد راهگشای بسیاری از سازمانهای جهانی بوده و آنان را از خطر سقوط نجات داده‌است. این مقاله بنادارد تا با توسعه یکی از مدلهای تولید در کلاس جهانی، راهکاری مشتری‌مدار برای تعیین شاخص و مقادیر مناسب عوامل رقابتی این مدل ارائه‌دهد .
یکی از معتبرترین مدل های ساخت در کلاس جهانی مدل مری جلیناس و راجر جیمز است که در سال 1990 میلادی ارائه و درآن عوامل مؤثر بر سازمان برای تولید در کلاس جهانی در داخل و خارج سازمان مشخص شده است .
مدل جلیناس و جیمز توسط یک گروه تحقیقاتی مبنای مطالعاتی در داخل ایران قرار گرفته و با ارزیابی آن مدل جدیدی بر اساس متدولوژی SSM برای یک شرکت داخلی (بهعنوان مورد مطالعه ) طراحی‌شده‌است .
متدولوژی SSM می تواند در ایجاد یک مدل برای دسترسی به WCM مفید باشد. از آنجا که این متدولوژی (SSM) ، دارای ابعاد گوناگون است و تمامی ابعاد سازمان و انواع گوناگون مسائل از جمله مسائل سخت و مسائل نرم را مورد توجه قرار می دهد و نیز از آنجا که به تعامل بین مسائل گوناگون درون سازمان و نیز به تعامل بین شرایط درونی و محیطی سازمان توجه کافی دارد، پس اصولاً این متدولوژی توانایی کمک به ارائه چهارچوب و یا مدلی را برای سازمانها جهت دسترسی به تولید در کلاس جهانی داراست .
نکته مهمی که در این دو مدل وجود دارد، عدم تفکیک بین محیط های خارجی سازمان و نحوه تعامل محیط داخلی و خارجی است. با نگاهی دقیق به مدل جلیناس می توان برخی از عوامل رقابت را در میان پارامترهای محیط خارجی یافت و در مدل اولیه ارائه شده برای باتریسازی نیرو نیز عوامل محیطی تفکیک نشده‌اند و فقط پارامترهای رقابت بهعنوان عوامل خارجی معرفی شده‌اند .
برای رفع این کمبودها می توان مدلی اقماری از WCM درنظر گرفت. در این مدل ارزشهای کلیدی سازمان بهعنوان مهمترین و پایدارترین پارامتر در مرکز محیط داخلی قرار گرفته است و محیط خارجی به دوقسمت محیط عمومی ومحیط رقابتی(صنعت) تفکیک می‌شود. سهامداران، رقبا، مشتریان، تأمین‌کنندگان، فروشندگان و واسطه‌ها مهمترین ذی‌نفعان شرکت هستند که در محیط رقابتی شرکت فعالیت می‌کنند. از سوی دیگر پنج عامل کیفیت، قیمت، سرعت، خدمات، انعطاف پذیری عوامل خارجی هستند که ارتباط بین محیط داخلی و خارجی شرکت را برقرار کرده و موقعیت سازمان را در محیط رقابت مشخص می‌کنند. سئوالی که مطرح می شود این است که بهترین روش برای انتخاب پارامترهای این عوامل خارجی و مقادیر آنها چیست؟
تعریف شاخصها و مقادیر مناسب عوامل رقابتی
در مدل WCM ارائه شده اولیه برای شرکت تولیدی باوجود تأکید برپارامترهای مورد انتظار مشتری (عوامل رقابتی) هیچ اشاره‌ای به بحث مشتری‌مداری و نحوه تحقق اهداف در این زمینه نشده است. واقعیت این است که نوع شاخصهای عوامل رقابتی و مقدار مورد انتظار و مطلوب آنها باید توسط مشتریان تعیین‌شود. دلایل این امر این به‌صورت زیر است :
اول: درگیر شدن پرسنل شرکت با مسائل داخلی باعث غفلت از اهداف اولیه تولید شده و آنان دچار خودشیفتگی، تأکید شدید بر پارامترهای علمی و فنی، درگیری با مسائل حاشیه‌ای محیط کار و روزمره گی می‌شوند. طراحی براساس نظر کارشناسان موجب می‌شود که تغییراتی در محصول ایجادشود که مورد تأیید مشتری نیست و ارزش اضافه‌ای را برای او ایجاد نمی‌کند و در عوض موجب افزایش هزینه‌های تولید شده و قیمت کالا را بالامی‌برد، درصورتی‌که این امر موجب افزایش مطلوبیت کالا نمی‌شود .
دوم: روند تغییرات محیط و بازار بسیار زیاد است و پارامترهای موقعیت سریعتر از فرایندهای طراحی تغییر می‌کند .
سوم: در نهایت این مشتری است که با خرید محصول برای شرکت ارزش افزوده ایجاد می‌کند، ویژگیهای آن را در عمل بیشتر می‌شناسند و حق تعیین پارامترهای مطلوبیت و مقدار آن را دارد .
در نتیجه کارشناسان شرکت به‌جای تعیین عوامل رقابت درWCM باید سعی کنند این عوامل را به نحو مطلوب از مشتری دریافت کرده به زبان فنی و تکنیکی ترجمه کنند، درصورت لزوم دست به تحقیق و بررسی بزنند و در این راه با تأکید بر خلاقیت و نوآوری، عوامل کلیدی داخلی WCM را باآینده نگری تنظیم کنند .
متدولوژی شناخت و اعمال نظرات مشتری در WCM
با توجه به مطالب ذکر شده، برای بررسی شاخصهای عوامل رقابتی WCM از دیدگاه مشتریان فعلی (داخلی) و بالقوه (صادرات) و تفاوت آن با دیدگاه کارشناسان سازمان ( که عموما" این تفاوت وجود دارد) از ماتریس ارزش مشتری استفاده می‌کنیم تا جایگاه سازمان را بین رقبا ( از دیدگاه مشتری) بسنجیم و عامل موفقیت و عدم موفقیت آن را بررسی کنیم .
در این راستا سه گروه مشتری را در نظر می‌گیریم که باید نظر آنان بررسی شود .
* مشتریان فعلی ( مصرف کنندگان داخلی و خارجی )
* مشتریان عمده
* مشتریان بالقوه ( بازارهای آینده و توسعه صادراتی )
گروه چهارمی را نیز می توان به این لیست اضافه کرد و آن توزیع‌کنندگان محصولات، واسطه‌ها، فروشندگان، نمایندگیها و تعمیرکاران هستند که به نوعی با مشتریان در ارتباط بوده و میتوانند نظرات آنان را به سازمان منتقل کنند. در مورد صادرات می‌توان ماتریس ارزش مشتری را برای بررسی شرایط بازار بین‌المللی و منطقه‌ای و یافتن فضای خالی و راهکارهای ورود به بازار و یافتن مزایای رقابتی استفاده‌کرد. این بررسی کمک می‌کند که حتی در صورت محدود بودن بحث صادرات، شرکت وضعیت آینده خود را در صورت ورود محصولات خارجی و رقابتی شدن بازار داخلی بسنجد .
ماتریس ارزش مشتری
ماتریس ارزش مشتری ابزاری مهم برای بررسی جایگاه یک سازمان بین رقبا براساس دو پارامتر مهم "مطلوبیت" و "قیمت" از دیدگاه مشتری است. این ماتریس که در ارزیابی‌های استراتژیک بنگاههای اقتصادی کاربرد دارد، جایگاه شرکت را در محیط صنعت مشخص می‌کند. میزان مطلوبیت با نظرخواهی از مشتریان و قیمت در بازار تعیین می‌شود .
مراحل تعیین ماتریس ارزش مشتری :
-1 شناخت عوامل مطلوبیت از نظر مشتری ( کیفیت، سرعت، قیمت، انعطاف و نوع آوری )
-2 بررسی عوامل مطلوبیت از نظر کارشناسان
-3 تعیین امتیاز این عوامل توسط مشتریان برای محصول شرکت و محصولات رقبا
-4 تعیین وزن هر عامل توسط مشتریان
-5 تهیه ماتریس ارزش مشتری و تعین جایگاه شرکت نسبت به رقبا
برای شناخت بازار و مشتری باید پاسخ سوالات زیر مشخص شود :
* چه کسی مشتری است ؟(تقسیمات بازار، بازارهای هدف و ...)
* چرا می خرد؟ ( نیازها، خواسته ها و ...)
* چه چیزی می خرد؟(مشخصات محصول و ...)
* چه موقع می خرد؟ (ترفیع، ترویج و تبلیغ و ...)
* کجا می خرد؟(موقیعت بازار و ...)
* چگونه می خرد؟( انجام معامله، روشهای پرداخت و ...)
همچنین باید پاسخ سوالات مربوط به آمیخته بازاریابی مشخص شود :
* محصول: نوع، کیفیت، اندازه، رنگ، وزن، بسته بندی، ضمانت، نام و نشان، مدل، تاریخ تولید، برچسب، نشان، جنس، تناسب، دوام
* قیمت: سطح عمومی قیمتها، دامنه قیمتها، رابطه قیمت و کیفیت، واکنش رقبا، روش محاسبه قیمت تمام شده، شرایط پرداخت
* ترفیع و ترویج: خدمات مشتری، تبلیغات، زمانبندی، جوایز و تخفیف، فروش مستقیم، فروش مستقیم، روابط عمومی، نمایشگاه
* توزیع: انواع کانال‌های توزیع، جایگاههای توزیع، وظایف، شرایط رقبا، امکانات و تسهیلات انبارها، حمل و نقل، موجودی کالا، نمایندگیها
برای شناخت بازار فرایند ممیزی مشتری را به‌صورت زیر به‌کار می گیریم :
* گردآوری اسناد
* تصمیم گیری در مورد موضوعات لازم جهت بررسی
* طراحی با استفاده از چک لیست
* حذف تمام سوالات غیر مفید
* پاسخ ممیز به همه پرسشها در محدوده توانمندیهایش و توصیه و پیشنهادهای اجرایی
* فهرست اسامی کسانی که لازم است تا با آنها مشاوره و همکاری شود تا ممیزی کامل شود .
* تصمیم گیری در مورد اینکه پاسخها به‌طور انفرادی دریافت گردد یا به‌صورت یک گروه
* شناسایی اینکه سؤال از چه کسی ( در شرایطی که انفرادی عمل می شود ) پرسیده شود .
* تصمیم در مورد واکنشهای احتمالی
* انجام مصاحبه
* تحلیل داده ها
* پیشنهاد و اقدامات لازم با توجه به واکنشهای صورت گرفته
* جداسازی نقاط عملیات و اجرای طبقه بندی آنها بر اساس ضرورت، هزینه‌های احتمالی، راحتی انجام کار
* تخصیص هر یک از امور با نام مشخص، جدول زمانی
به‌منظور تشخیص و ارزیابی نیازهای مشتری علاوه‌بر روش فوق می توان از "متد کانو" نیز استفاده کرد. پس از مشخص شدن عوامل رقابتی توسط مشتری اکنون نوبت مدیران و کارشناسان شرکت است که مفاهیم آن را به زبان مدیریتی و فنی ترجمه کرده و عوامل کلیدی داخلی را براساس آن تنظیم کنند. به‌طور مثال اگر مشتری در مورد سرعت نظری داشت و اولویت و اهمیت آن از نظر کارشناسان تأیید شد، سیستم زنجیره تأمین شرکت طوری طراحی و اجرا شود که به انتظارات مشتری جواب صحیح بدهد .
با انعکاس نظر مشتریان در "ماتریس ارزش مشتری" جایگاه شرکت در بین رقبا و جهت‌گیری و اهداف آن مشخص خواهد شد. در اینجاست که "عوامل کلیدی داخلی" مدل ساخت درکلاس جهانی باید در راستای این جهت گیری مطابقت پیدا کند که البته قسمت "ارزشها و اهداف کلیدی شرکت " از این مقوله جداست. این عامل ماهیت شرکت را مشخص می کند و ابتدائی‌ترین و اساسی‌ترین عامل بین تمام عوامل بوده و انگیزه و تعهد سازمانی و علت به‌وجود آمدن آن را مشخص می کند .
نکته آخر اینکه این رویکرد به مدل عرضه شده ساخت درکلاس جهانی و توجه به ماهیت عوامل کلیدی داخلی و رقابتی ساخت درکلاس جهانی این مزیت عمده را دارد که پارامترهایی که از سوی مشتریان برای عوامل رقابتی مطرح شده و اولویت بندی می شوند محدودند ( یا براساس آنالیز پارتو می توانند محدود شوند) و ضمن اینکه جهت مناسب مطالعات را مشخص می کنند و از انفجار اطلاعات و سردرگمی تحلیل گران در بررسی همه جانبه محیط داخلی و خارجی شرکت می کاهند .
مولف/مترجم: سیامک نوری، محسن رضایی
منبع: ماهنامه تدبیر-سال هفدهم -شماره 175
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
برگرفته از: system.parsiblog.com
در اين مقاله به بحث پيرامون تعريف تغيير سازماني و چگونگي مديريت و رهبري آن مي‌پردازيم، در هر سازماني تواناييهاي بلقوه‌اي وجود دارد كه مي توان به نحو مطلوبي از آنها در جهت تغيير و ارتقاي عملكرد سازماني بهره برد . موفقيت هر تغيير تا حدود زيادي به مهارتهاي مديريتي كارگزاران تغيير بستگي دارد كه فرايندهاي تغيير را تسهيل و حمايت مي‌كنند، در ادامه به مراحل و استراتژيهاي مديريتي تغيير و چگونگي برخورد با مقاومت در برابر تغيير خواهيم پرداخت .
1- مقدمه
در حال حاضر با پيشرفت سريع علم و فن آوري و پيچيده شدن اوضاع سياسي و محيط اجتماعي لزوم ايجاد و مديريت تغيير سازماني اهميّت ويژه اي يافته است. چنين روند رو به رشد در لزوم تغيير سازماني نياز به دانش ومهارت كافي براي بهبود و تكامل سازماني را تشويق مي نمايد. مديران با كسب دانش مانند آگاهي از نظريه‌هاي حوزه كسب و كار خود، يادگيري استفاده از فناوريهاي نو، توانمندسازي خود در تطبيق و اقتباس مهارتها و استراتژي‌ها و پذيرا بودن تفكر خلاق مي‌توانند به رهبران تغيير تبديل شوند. رهبران تغيير از تواناييهاي خود و افراد پيرامون خود به خوبي استفاده مي‌كنند. در اين مقاله سعي شده است تا با تلفيق جديدترين عقايد و ديدگاهها در زمينه تغيير سازماني، الگوي مفيد و جامعي را براي بهبود و توسعه سازماني ارائه نمايد .
در ابتدا لازم است واژۀ «تغيير» را بشناسيم. تغيير به طور كلي انتقال از وضعيت موجود به وضعيتي ديگر خواه خوشايند و يا ناخوشايند مي باشد. پس تغييرات ممكن است مثبت و مطلوب و يا منفي و نامطلوب باشند .
به طور كلي تغييرات به دو شكل كلي به وجود مي‌آيند :
2-1- تغييرات برنامه ريزي شده
اين دسته از تغييرات، تلاشي هدفمند و سنجيده مي باشند كه توسط مديران و بنا به نياز سازمان در جهت ارتقاي سطح عملكرد سازماني به عمل مي آيند . هدف از اين تلاش تبديل وضع موجود به وضع مطلوب مي باشد. تفاوت موجود بين اين دو وضعيت نشان‌دهنده وجود مسئله و مشكلي است كه بايد حل شود و يا فرصت و موقعيتي است كه بايد از آن بهره برداري نمود. تغييرات برنامه‌ريزي‌شده عمدتاً منشاء درون سازماني دارند. بعضي تغييرات برنامه ريزي شده ممكن است به عنوان تغييرات بنيادي (Radical) توصيف شوند. اينها تغييراتي هستند كه منجر به بازسازي گسترۀ سازمان و اجزاي آن مي شوند. اين تغييرات اغلب در پي وقايع مهمي مانند انتصاب مدير جديد اجرايي، تغيير مالكيت و جابجايي محل جغرافيايي سازمان ايجاد مي شوند. گاهي اوقات حتي حيات و بقاي سازمان به وقوع اين تغييرات بنيادي وابسته مي شود .
شكل رايجتري از تغيير برنامه ريزي شده سازمان تغيير افزايشي مي باشد . اين تغيير از نظر بنيادي اثر كمتري دارد و بيشتر در جهت تكامل طبيعي سازمان مي باشد. به عنوان مثال معرفي محصولات، فن آوري و سيستم هاي جديد را مي توان نام برد. در اين مقاله عمدتاً تغييرات برنامه‌ريزي شده مورد توجه قرار گرفته‌اند .
2-2- تغييرات برنامه ريزي نشده
همانطور كه مي دانيم سازمان و محيط خارج سازماني بطور پيوسته در حال تغيير مي‌باشند. گاهي اين تغييرات بدون برنامه ريزي قبلي و بصورت خودبخودي به وجود مي‌آيند كه عمدتاً منشاء برون سازماني دارند. اين تغييرات ممكن است در جهت منافع سازماني بوده و به عنوان فرصت تلقي شوند اما برخي اوقات براي سازمان مشكلاتي را ايجاد مي‌نمايند، مانند تغيير در عملكرد رقبا، تغيير قوانين و مقررات دولتي، تغيير سياست كشورها، و بروز تحولات اقتصادي مي باشند .
3- عوامل اصلی تغییر
بطور كلي دو عامل اساسي كه سازمان ها را وادار به تغيير مي كنند عبارتند از :
3-1- تغييرات حوزه كسب و كار
سازمانها در هر لحظه داراي كسب و كار مشخصي هستند. بسته به شرايط ممكن است اين كسب و كار در گذر زمان دچار تغيير و تحول شود. به عنوان مثال، فروش اينترنتي يكي از الگوهاي جديد كسب و كار است كه فروشگاه‌ها بايد به آن نظر داشته باشند. بنابراين تغييراتي كه در حوزه كسب و كار يك سازمان رخ مي‌دهد، مي‌تواند سازمان را دچار تغيير نمايد .
3-2- تغييرات فن آوري
هر سازماني در راستاي انجام وظايف خود، از فناوريهاي مشخصي استفاده مي‌كند كه يكي از مهمترين آنها، فناوري اطلاعات و ارتباطات است. يكي از عواملي كه بويژه پس از ظهور فناوريهاي اطلاعاتي و ارتباطاتي پيوسته باعث تغييرات سازماني شده، ظهور فناوريهاي جديد است. ظهور يك فناوري باعث مي‌شود سازمان از جنبه‌هاي مختلفي تحت فشار قرار بگيرد كه از جمله آنها مي توان به بكارگيري فن آوري جديد توسط رقبا و كاراتر بودن فن آوري جديد اشاره نمود .
4- مديريت تغيير سازماني
بكارگيري سبك هاي مديريت و رهبري در آماده نگاه داشتن و ترغيب كاركنان براي يادگيري و رشد مستمر و قبول تغيير و همچنين ايجاد شرايط و امكانات مناسب جهت انجام تغييرات سازماني مي باشد. رهبران تغيير كساني هستند كه به آينده فكر مي‌كنند، مقصد را مي‌شناسند، اعتماد به نفس براي ايجاد تغيير در خودشان دارند و همچنين براي كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباري به خرج مي‌دهند .
در اينجا لازم است چند نكته جهت موفقيت در زمينه تغيير برنامه ريزي شده، ارائه گردد :
نسبت به موقعيتها و افرادي كه نيازمند تغيير هستند، هوشيار باشيد .
درباره تغيير، رقابت و نيازهاي مشتريان، فكر كنيد .
چارچوب فكري خود را به چالش بكشيد و تفكر خود را توسعه دهيد .
شرايط فعلي را بررسي كنيد و راههاي جايگزين براي آن را توسعه دهيد، چه چيزي مي‌خواهيد؟ چه موانعي را بايد از سر راه برداريد؟
با دقت به موضوعات، مسائل و ايده‌هايي كه ديگران ارائه مي‌دهندگوش فرا دهيد .
به آينده به عنوان يك آغاز نگاه كنيد نه به عنوان تكرار وقايع گذشته .
جايي را كه قرار داريد، بپذيريد و براي آينده برنامه‌ريزي كنيد . انرژي خود را صرف فكر بر روي موارد «من بايد اين كار را مي‌كردم ...» نكنيد .
هنگام برنامه‌ريزي از نقاط قوّت خود كمك بگيريد و برنامه خود را براساس آنها تنظيم كنيد .
براي كارهايي كه نمي‌توانيد انجام دهيد توجيه فراهم نكنيد .
مقاومت را درك كنيد؛ گوش دهيد، شرح دهيد و بحث كنيد .
براي هر فردي كه بايد تغيير را دنبال كند دورنما و مسيري روشن ترسيم كنيد .
5- اهداف سازماني براي تغيير
معمولاً مديران توجه خود را به مجموعه وسيعي از اجزاي سازماني معطوف مي دارند. از جمله مهمترين اهداف تغيير سازماني عبارتند از :
بيان يا ايجاد مأموريت و اهداف جديد
بروزرساني مكانيزم هاي هماهنگي وطراحي سازماني
بهبود فن آوري و تسهيل و تسريع روند كاري
بروزرساني طراحي شغلي فردي و گروهي
تبيين يا ايجاد طرحهاي عملياتي و استراتژيك
روشن سازي يا ايجاد باورها و ارزشهاي مهم
بروزرساني امور گزينش و استخدام
بهبود دانش و مهارت كاركنان
ارتقاي سطح زندگي و رفاه معيشتي كاركنان
بهبود بهره وري سازمان
6- مراحل تغيير برنامه ريزي شده
پيش از آغاز فرايند تغيير، بايد حداقل چهار ضابطه زیر را تامين نمود :
مسير يا نتيجه بايد تعيين شود .
افراد بايد بدانند كه ماندن در شرايط فعلي خيلي سخت‌تر از رسيدن به نتايج تغيير است .
يك سيستم يا راهبرد اجرا و اندازه‌گيري بايد به كار گرفته شود تا فاصله بين شرايط فعلي و آينده مطلوب به خوبي پر شود .
مهارتها و منابع مورد نياز براي دستيابي به نتايج بايد واقعي و دست يافتني باشند .
كرت لوين (Kurt Lewin) روان شناس مشهور، اظهار مي دارد كه هر تغيير، يك فرايند سه مرحله اي است كه شامل خروج از انجماد، تغيير و انجماد مجدد مي‌باشد .
خروج از انجماد : خروج از انجماد، مسئوليتي است مديريتي، براي آماده كردن موقعيت بمنظور ايجاد تغيير. اين مرحله شامل تاييد نكردن روش و رفتارهاي موجود جهت ايجاد احساس نياز به يك چيز جديد و تازه مي‌باشد. يكي از نكاتي كه كِرت لوين به عنوان عامل اصلي شكست در ايجاد تغيير بيان مي كند، اين است كه مديران و كاركنان سازمان براي ايجاد تغيير به خوبي از انجماد در نيامده باشند. به نظر مي رسد كه سازمانهاي بزرگ گاهي دچار "پديده قورباغه در آب جوشان" مي شوند. يك آزمايش فيزيولوژيكي نشان مي‌دهد زماني كه يك قورباغه در ظرف آب داغ قرار داده شود فوراً بيرون مي پرد. اما وقتي در ظرف آب سردي قرار داده شود كه به آرامي به جوش مي آيد در آنجا مي‌ماند تا بميرد. سازمانها نيز مي توانند قرباني شرايط مشابه شوند. زماني كه مديران در بررسي محيطشان، در تشخيص روندهاي مهم و نيازمند تغيير باز بمانند، سازمانهايشان به آرامي قدرت رقابتي خود را از دست مي دهند .
مرحله تغيير : اين مرحله شامل يك مسئوليت مديريتي است در تعديل و بهبود اوضاع و شرايط و به عبارت ديگر تغيير در افراد ، وظايف، ساختار و فن آوري است. لوين هشدار داد كه بسياري از كارگزاران تغيير قبل از موقع مناسب، وارد اين مرحله مي شوند و يا بسيار سريع تغيير را شروع مي كنند و در نتيجه باعث ايجاد مقاومت مي شوند و پيشرفت تغيير را كند مي‌كنند، زيرا كه موقعيت براي ايجاد تغيير به حد كافي از انجماد در نيامده است. تغيير موفقيت آميز همچنين نيازمند تلاش مستمر و اهداف صحيح و واضح مي باشد به گونه اي كه فرايند را تا رسيدن به وضعيت تثبيت شده و پايدار، پيش ببرد .
انجماد مجدد : انجماد مجدد آخرين مرحله مسئوليت مديريتي در تغيير برنامه ريزي شده است. هدف اين مرحله حفظ نتايج مطلوب ناشي از تغيير مي باشد. ارزيابي قسمت اصلي اين مرحله مي باشد، كه اطلاعاتي راجع به هزينه و منافع تغيير ارائه مي دهد. زماني كه انجماد مجدد با شكست مواجه شود و يا به فراموشي سپرده شود، احتمال دارد بهترين تغييرات مورد نظر به فراموشي سپرده شوند و يا ناقص به اجرا در آيند .
7- استراتژيهاي تغيير برنامه ريزي شده
مديران و كارگزاران تغيير، استراتژيهاي گوناگوني را براي اعمال نفوذ بر افراد و جلب حمايت آنها در تلاش براي ايجاد تغيير به كار مي برند . رايجترين استراتژيهاي تغيير عبارتند از :
7-1- فشار و اجبار
مديراني كه اين استراتژي را بكار مي گيرند از قدرت واختيار خود براي مجبور‌كردن زيردستان به پيروي از دستورالعمل هاي تغيير استفاده مي‌كنند . اين حالت مي‌تواند همراه با پيشنهادهايي براي پاداش و يا تهديد به تنبيه باشد. زيردستان با انجام آنچه كه مدير مي خواهد، پاسخ مي دهند. ولي، آنچه كه در اصل آنها را وادار به چنين كاري مي‌كند، بدست آوردن پاداش و گريز از تنبيه است. اين گونه پيروي ازدستورات يك كارگزار تغيير، معمولاً موقتي است و تا زماني ادامه مي يابد كه اقتدار رهبر آشكار باشد و يا امكان پاداش دادن يا تنبيه كردن وجود داشته باشد. استراتژي فشار واجبار ممكن است براي مرحله خروج از انجماد يك موقعيت تغيير، مناسب باشد ولي نتاج آن معمولاً طولاني مدت نمي باشند .
7-2- ترغيب عقلايي (Rational persuasion)
مديراني كه اين استراتژي را به كار مي برند سعي دارند تا از طريق انتقال اطلاعات ويژه، حمايت علمي و يا بحث منطقي، تغيير را به وجود بياورند. اين يك استراتژي مبتني بر اطلاعات است كه سعي دارد افراد را وادار به پذيرش دستور العمل هاي تغيير كند. در اين استراتژي مديران با توضيح اهميت موضوع مورد نظر و شرح فوايد آن براي كليه افراد سازمان سعي مي‌كنند همكاري كليه كاركنان را جلب نمايند. زماني كه اين استراتژي موفقيت آميز باشد، نتيجه آن نسبت به روش فشار واجبار بيشتر دوام خواهد داشت و بيشتر از آن باعث تغيير داخلي مي‌گردد. در اين استراتژي مديران نياز ويژه‌اي به داشتن مهارتهاي ارتباطي دارند .
7-3- قدرت مشترك (Shared power strategy)
مديراني كه اين استراتژي را بكار مي برند، افراد ديگر را به صورت فعّال و صميمانه در برنامه ريزي و تصميم‌گيري هاي كليدي در مورد هر تغييري كه بر آنان اثرگذار خواهد بود، مشاركت مي دهند. اين استراتژي كه استراتژي باز آموزي هنجاري 1 نيز ناميده مي شود، با استفاده از ارزشها و هنجارهاي گروهي وفردي واهداف مشترك سعي در جلب همكاري افراد در برنامه ريزي و اجراي تغييرات دارند. به علت مشاركت و درگيري در امور، اين استراتژي تعهدي دروني ودراز مدت براي تغيير در افراد ايجاد مي كند .
8- مقاومت در برابر تغيير
تعريف رسمي مقاومت درمقابل تغيير، هر رفتار يا واكنشي است كه نشان دهندۀ، عدم تمايل شخص به ايجاد يا حمايت تغيير مورد نظر باشد. چنين مقاومتي هميشه بد نيست. در واقع بهترين كارگزاران تغيير، عقيده دارند كه مقاومت در مقابل تغيير نوعي بازخور است كه مي توان از آن براي تسهيل اهداف تغيير استفاده كرد. آنها اظهار مي‌دارند زماني كه افراد در مقابل تغيير مقاومت مي‌كنند از چيز مهمي دفاع مي‌كنند، چيزي كه به نظر مي‌رسد با وقوع تغيير مورد تهديد قرار گيرد .
8-1- چرا افراد در مقابل تغيير مقاومت مي كنند؟
مقاومت در مقابل تغيير اجتناب ناپذير است. در مديريت كارآمد يك سلسله دلايل مشترك مقاومت افراد درمقابل تغيير خلاصه شده است ونحوۀ پاسخ گويي به آنها را پيشنهاد مي‌كند. مديران وكارگزاران خوب تغيير، اين توصيه ها را درك مي‌كنند. آنها مقاومت در مقابل تغيير را پيش بيني مي‌كنند و بر اي به حداقل رساندن نتايج نامطلوب آن، گامهايي به موقع، برمي‌دارند .
8-3- چگونه با مقاومت در مقابل تغيير برخورد كنيم؟
هر چه زودتر مقاومت در برابر تغيير شناخته شود و طي فرآيند تغيير به آن پرداخته شود، بهتر است. به محض اينكه مقاومت تشخيص داده شد، كارگزاران تغيير، با انجام مباحثات نفر به نفر، و يا تبيين موضوع به گروهها، افراد را براي درك منطق تغيير، آموزش مي‌دهند وآماده مي‌كنند. اين روش زماني كه مقاومت به علت فقدان اطلاعات يا اطلاعات نادرست به وجود آمده باشد، مفيد است. اما مشكل اينجاست كه فرايند ارتباط و آموزش هنگامي كه افراد زيادي را شامل شود ، بسيار وقت‌گير است .
مشاركت ودرگيري ذهني وعاطفي به افرد اجازه مي دهد تا در طراحي و اجراي تغيير ياري رسانند، و از طريق تشكيل گروههاي كار و كميته هاي مربوط به تغيير، خدمت نمايند. اين روش وقتي كه مدير يا عامل تغيير، همه اطلاعات مورد نياز براي طراحي تغيير را نداشته باشد، بسيار مناسب است. اگرچه اين فرايند، زمان بسياري مي‌طلبد، ولي يك مزيت بزرگ دارد وآن اين است كه افرادي كه در طراحي يك تغيير مشاركت مي‌كنند، نسبت به اجراي آن به ميزان بسياري احساس تعهد خواهند داشت .
در مواردي كه مقاومت درمقابل تغيير عمدتاً به علت مسايل تطبيق باشد ايجاد تسهيلات و حمايت (Facilitation and Support) ، پاسخ مناسبي است. در چنين شرايطي افراد به احتمال قوي براي اجراي تغيير تلاش بسياري مي‌كنند ولي به علت وجود محدوديتها و مشكلات بيروني، سرخورده مي‌شوند. يك مدير خوب با داشتن نقش حمايتي وتلاش براي ايجاد تسهيلات، جهت ادمه تغيير برنامه ريزي شده، مي تواند كمك شاياني بكند واين كار با گوش كردن فعال به شكايات و مسايل و ارائه آموزش با روش هاي جديد و كمك به چيره شدن بر فشارهاي عملكردي، عملي است .
روش مذاكره و توافق (Negotiation and Agreement)زماني كه فردي در نتيجه تغيير، آشكارا چيزي را از دست مي دهد، بسيار سودمند است. در اين روش مديران با پيش بيني مقاومت از سوي افراد قبل از شروع تغيير از طريق مذاكره با مقاومت كنندگان بلقوه يا بلفعل و ايجاد انگيزه در آنها موانع تغيير را به حداقل ممكن برسانند .
برخي اوقات مقاومت در برابر تغيير را مي توان از طريق دستكاري وجلب همكاري نيز مديريت كرد. در اين روش از تلاشهاي پنهاني براي تأثير بر روي افراد استفاده مي‌شود. اين كار از طريق ارائه اطلاعاتي كه هدفمندانه و به دقت برگزيده شده اند و ساختار‌بندي آگاهانه وقايع، بطوري كه تغيير حداكثر حمايت را دريافت كند، يا از طريق اعطاي پاداش به رهبران مقاومت در برابر جلب حمايتشان، امكان پذير است. چنين روشهايي زماني كه ساير روشها موثر نباشند ويا گران باشند، به كار مي روند. ولي زماني كه افراد دريابند كه به زيركي تحت نفوذ قرار گرفته اند اين روشها به سادگي مشكلاتي را فراهم مي آورند. روش افرطي ديگر، اجبار تلويحي يا تصريحي است كه افراد را وادار به پذيرش تغيير مي كند.اجبار اغلب زماني به كار مي رود كه سرعت در كار موضوع حياتي باشد يا عامل تغيير،قدرت قابل ملاحظه اي داشته باشد. اين روش مي‌تواند سريع باشد و بر مقاومت غلبه كند اگر چه خطر اهانت و آزردن ديگران را نيز در بر دارد. افرادي كه اين روش در مورد آنها اجرا مي شود، ممكن است از مدير يا عامل تغيير، عصباني شوند ويا اينكه بدون هيچ احساس تعهد واقعي نسبت به تغيير واجراي آن، به حال خود رها شوند.همانطور كه لوين مي گويد : "روش اجبار ممكن است به خروج از انجماد كمك كند ولي به انجماد مجدد كمك چنداني نمي كند ."
9- نتيجه گيري و خلاصه
تلاش براي توسعه و ارائه الگوي تغيير سازماني راهبردي از سوي محققان و علماي مديريت تابحال ادامه دارد، و محققان اين علم مدلهاي مختلفي را براي تغييرسازماني ارائه نموده اند. از اين بحث مي توان به اهميّت و لزوم رهبري تغيير پي برد، پيش از فرايند تغيير مديران آگاه بايد با تدبير وآگاهي خود طرح مناسبي را براي تغيير ترسيم مي‌نمايند و نتايج و عواقب آن را به خوبي پيش بيني مي‌كنند وپس از آن با صبر و بردباري، زيردستان را براي انجام تغيير رهبري و حمايت مي‌نمايند .
در پايان لازم مي دانم كه خلاصه اي از مهمترين دستاوردهاي اين مقاله را ارائه نمايم :
در اين مقاله تغييرات به دو دسته تغييرات برنامه ريزي شده و برنامه ريزي نشده تقسيم گرديدند .
تغييرات برنامه ريزي شده ، تلاشي هدفمند و سنجيده مي باشند كه توسط مديران و بنا به نياز سازمان در جهت ارتقاي سطح عملكرد سازماني به عمل مي‌آيند .
تغييرات برنامه ريزي نشده، بصورت خودبخودي به وجود مي‌آيند كه عمدتاً منشاء بيروني دارند. اين تغييرات ممكن است در جهت منافع سازماني بوده و به عنوان فرصت تلقي شوند اما برخي اوقات براي سازمان مشكلاتي را ايجاد مي‌نمايند .
رهبران تغيير كساني هستند كه به آينده فكر مي‌كنند، مقصد را مي‌شناسند، اعتماد به نفس براي ايجاد تغيير در خودشان دارند و همچنين براي كمك يا هدايت ديگران در ايجاد تغيير صبر و بردباري به خرج مي‌دهند .
كرت لوين (Kurt Lewin) روان شناس مشهور، اظهار مي دارد كه هر تغيير، يك فرايند سه مرحله اي است كه شامل: خروج از انجماد، تغيير و انجماد مجدد مي‌باشد .
رايجترين استراتژيهاي تغيير برنامه ريزي شده عبارتند از : روش فشار و اجبار، روش ترغيب عقلايي، روش قدرت مشترك .
مقاومت در مقابل تغيير اجتناب ناپذير است .
مديران وكارگزاران خوب تغيير، مقاومت در مقابل تغيير را پيش‌بيني مي‌كنند و بر اي به حداقل رساندن نتايج نامطلوب آن، گامهايي بموقع، برمي‌دارند .
راههاي مقابله با مقاومت در برابر تغيير عبارتند از : مشاركت ودر گيري ذهني وعاطفي، ايجاد تسهيلات و حمايت، روش مذاكره و توافق، دستكاري و جلب همكاري ، اجبار تلويحي يا تصريحي .
پي‌نوشت‌ها
1 نويسنده : عبودي، حميد
- Normative-Reeducative Strategy
برگرفته از : mgtsolution.com
يكي از راههاي افزايش تعهد كاركنان مشاركت‌دادن آنها در ايجاد استراتژي سازمان است.
اكثر مديران نوعي فرهنگ را در سازمان ايجاد مي‌كنند كه كاركنان آن را مي‌پذيرند ولي باور ندارند.
مديران قرن بيست ويكم بايد محيطي را به‌وجود آورند كه كاركنان تصميمات مديريتي را باور داشته باشند.
يكي از ويژگيهاي مهم رهبر اين است كه او مي‌تواند مشوق تنوع در سازمان باشد.
مديران باايجاد تنوع در سازمان مي‌توانند محيطي را فراهم سازند كه هركسي مي‌تواند توانائيهايش را به‌طور كامل بروز دهد.
سازمانها در قرن بيست‌ويكم به‌جاي جلب رضايت مشتري سعي دارند اشتياق آنان را برانگيزانند.
شركتهاي قرن بيست ويكم از طريق برقراري تماس مستقيم با مشتري توانسته‌اند مشتريان وفادار و جديدي براي خود دست وپا كنند.
شركتهايي در قرن بيست و يكم موفق هستند كه روياپردازي كنند و زمينه تحقق اين رويا را فراهم سازند.
هنر مديريت با سرعت زيادي در حال تغيير است. مديران در دنيايي كه به‌صورت اتحاديه درآمده است پيرامون ماهيت روبه تكامل تجارت و تاثير آن بر مديران بحث مي‌كنند، ولي تعداد اندكي به‌درستي به خود مسئله مديريت مي‌پردازند. فوردFORD) ) نمونه‌اي است كه نشان مي‌دهد سبك مديريت چطور در مقابل صنعت خودكار ايالات متحده كه معمولاً به‌خاطر مقاومت در مقابل تغيير شهرت دارد، در حال تغيير است. مدير اجرايي جك ناصر هر جمعه از طريق پست الكترونيكي 100000 كارگر را در جريان موفقيتها و شكستها قرار مي‌دهد.
زماني كه براي اولين بار كتاب آلفرد اسلوان به‌نام «سالهاي حضور در جنرال موتورز» را خواندم دريافتم كه موفقيت خارق‌العاده وي بيشتر به اين سبب بود كه وي در رهبري خود به اطلاعات توجه داشته است.
«اسلوان» به‌طرز موثر و كارآمدي اطلاعات مورد نيازش را از طريق واسطه‌ها و دلالهاي جنرال‌موتورز جمع‌آوري و از اين اطلاعات به نفع خود استفاده مي‌كرد. نيم قرن بعد، هنوز هم اطلاعات مديريتي در موفقيت تجاري سودمند است. اين اطلاعات به‌همان اندازه كه در زمان «اسلوان» ضروري بوده است. در زمان ما نيز به‌همان اندازه اهميت دارد. ولي تفاوت اساسي در روش سازماندهي اطلاعات است. اين امر سبب مي‌شود كه ما در مورد مديريت و آينده آن بينديشيم. مديريت در قرن بيست‌ويكم به‌اصول مديريت بستگي دارد. اين اصول متكي به رهبري، فرايندها و سازماندهي هستند. در اين بخش پيرامون هرسه قسمت مهم مديريت در قرن بيست‌ويكم صحبت خواهد شد.
رهبري در قرن بيست ويكم
بايد تلاش كنيم روياهاي خود را به واقعيت تبديل كنيم. در تابستان سال 1998 در حالي كه بدون هدف در دره سيليكون (مركز شركتهاي كامپيوتري) راه مي‌رفتم ايده‌اي به‌نظرم رسيد، نوعي رهبري كه در جستجوي روياها باشد. رهبران قرن بيستم بااتخاذ چنين طرز تفكري تكامل يافتند و به‌رهبران قرن بيست‌ويكم رسيدند. ارزشمندترين چيزي كه رهبران قرن بيست‌ويكم در اختيار دارند اين است كه مي‌توانند مثل مديران شركتهاي بازرگاني در رويا به‌سر برند و سعي مي‌كنند آن را واقعي جلوه دهند.
راههاي ارتباطي خوب وسيله‌اي هستند كه سبب مي‌شوند هركسي در سازمان، روياهايي را كه رهبران در سر دارند باور كند و رهبران موفق با بهره‌گيري از اين راهها بر روياهايشان تاثير مي‌گذارد. به‌محض اينكه رويا واقعيت يافت اين رهبران به‌دنبال روياي ديگري مي‌گردند. قسمت مهم و اصلي رهبري در جستجوي رويا اين است كه دائماً در پي روياهاي جديد است و اقدامات موثر را به‌عمل مي‌آورد تا اين روياها را به‌واقعيت مبدل سازد.
ارتباط مردمي: به‌جاي فردگرا بودن مي‌توانيد مردم‌گرا باشيد و از بهترين سيستم‌هاي ارتباطي برخوردار شويد. ولي اگر رهبر فردگرايي باشيد، سازمان از اين بابت آسيب خواهد ديد. ارتباط مردم‌گرايانه راه حل اصلي است. اينترنت و اينترانت سيستم‌هاي ارتباطي موثري هستند، و مديريت مبالغ هنگفتي صرف مي‌كند تا چنين سيستم‌هاي ارتباطي را بيشتر بهبود بخشد. اگرچه اين كار خوب است ولي اشتباهي كه اكثر اوقات مديران مرتكب مي‌شوند اين است كه فرق ميان هنر برقراري ارتباط و وسيله انتقال را تشخيص نمي‌دهند. من با چند نفر از مديران اجرائي در چندين شركت متوسط و بزرگ آمريكا برخورد داشته‌ام كه اينترنت را بدين جهت معرفي مي‌كنند كه متضمن برقراري ارتباط از بالا به پايين باشد. اين اينترنت نيست كه با مردم ارتباط برقرار مي‌كند بلكه مردم هستند كه در ارتباط با يكديگر قرار مي‌گيرند. اينترنت صرفاً يك وسيله ارتباطي محسوب مي‌شود و حتي يك سيستم اينترنت فوق‌العاده نيز به‌تنهايي تضميني براي ارتباط موثر نيست. همه مي‌دانند كه اينترنت برقراري ارتباط را تسريع مي‌سازد ولي بااين حال 70% دريافت‌كنندگان پست الكترونيكي فوراً پاسخ نمي‌دهند. چه تعداد از اين دريافت‌كننده‌ها از اينترنت بهعنوان يك وسيله ارتباطي كاملاً موثر استفاده مي‌كنند؟
در صورتي كه شخصي كه ارتباط برقرار مي‌سازد مردم‌گرا باشد، مي‌تواند محيط دوستانه‌اي ايجاد كند كه در آن همه به‌سرعت رابطه برقرار مي‌كنند. در نظامهاي بزرگ، ممكن است به‌خاطر وجود لايه‌هاي بوروكراسي ارتباط به‌درستي برقرار نشود و افراد فقط 10% از اطلاعاتي كه برايشان درنظر گرفته شده بود را دريافت كنند. در صورتي كه ارتباط به‌طرز موثري برقرار شود سلسله مراتب سنتي بي‌اثر شده و از بين مي‌رود. ارتباط موثر همچنين سبب مي‌شود كه اطلاعات خوب و بد مبادله شوند، به‌طوري كه هريك از انواع خبرها و اطلاعات مي‌توانند از يك سر شركت به سر ديگر آن انتقال يابند و در تمام سطوح منتشر شوند. رهبر قرن بيست‌ويكم قوياً به راههاي ارتباطي مردم‌گرايانه توجه دارد.
احساس و عقيده: شما بايد قلب، ذهن و احساس را لمس كنيد. موقعي كه بهعنوان مشاور در كارخانه جنرال موتورز مشغول به كار بودم نخستين كاري را كه بايد مي‌كردم اين بود كه يك مسئله پيچيده مربوط به رنگ را حل مي‌كردم. از همان ابتداي كار دريافتم كه عامل اصلي چنين مشكلي جاي ديگري است و كارگراني كه هر روز با اين مسئله درگيرند، موضوع را خوب درك مي‌كنند. مديريت معمولاً پيشنهادات چنين كارگراني را ناديده مي‌گيرد، به قضاوت آن بها نمي‌دهد و حتي سعي نمي‌كند آنان را درك كند. مديريت معمولاً توانايي كارگران را زيرسوال مي‌برد و بيشتر به نيروهاي خارج از سازمان توجه دارد تا به نيروهاي داخلي. به‌علاوه، مديريت اصلاً به اين مسئله توجهي ندارد كه حضور يك غريبه تاچه حدي براي خودي‌ها خطرناك است. من يكي از همان غريبه‌ها بودم و- افسوس - مشكل را حل كردم. تنها كاري كه كردم اين بود كه به جاي اينكه به مشكل توجه كنم بيشتر متوجه كارگراني بودم كه با آن مشكل درگير بودند. من توانستم قلب و ذهن آنان را لمس كنم و نوعي پيمان و علاقه احساسي با آنان برقرار سازم. به آنان اطمينان‌خاطر دادم كه به خاطر اطلاع‌رساني به من مجازات نخواهندشد. من هر چيزي كه آنها به من گفته بودند را به مدير گفتم و براساس پيشنهاداتم اقدامات فوري جهت حل مشكل به‌عمل آمد.
مديريت بايد اين موضوع را درك كند كه تعهد احساسي كارمندان براي حفظ سازمان بسيار ارزشمند است. مديريت بايد بتواند كارمندان را درقبال استراتژي جديد متعهد سازد و در اين ميان آنچه كه مديريت معمولاً با آن مواجه است اين است كه بايد فاصله زماني ميان درك نظريه و اجراي آن را كاهش دهد. يكي از راههاي افزايش تعهد اين است كه افرادي را كه در سازمان سهيم هستند را در ايجاد استراتژي تاحد زيادي مشاركت دهيم. اگرچه اين كار چالش بزرگي است ولي مديران اجرايي درصورتي موفق مي‌شوند كه افراد ازنظر احساسي در قبال به‌دست آوردن يك هدف مشترك متعهد شوند.
بين پذيرفتن و باوركردن تفاوت زيادي وجود دارد. اكثر اوقات، مديران نوعي فرهنگ ايجاد مي‌كنند كه كارگران صرفاً آن را مي‌پذيرند ولي باور ندارند. اينكه مديريت چيزي را به كارمندان تحميل كند نشانه تكبر مديريت است چرا كه افراد ممكن است از روي ترس چيزي را بپذيرند ولي آن را باور ندارند. اين مسئله مربوط به تغيير است.
ممكن است سعي در عوض كردن چيزي با شكست مواجه شود ولي اگر مردم آن تغيير را باور داشته باشند مطمئناً آن تغيير موفق خواهدشد. در قرن بيست‌ويكم رهبران بايد سعي كنند فضايي به‌وجود آورند كه در آن مردم استراتژي، تصميمات مديريتي و كارشان را باور داشته باشند. همين كه مردم تصميمات مديريتي را باور داشته باشند سبب موفقيت و رستگاري سازمان مي‌شود. مديران موفق هميشه سعي مي‌كنند چنين محيطي را در درون و بيرون سازمان ايجاد كنند.
ايجاد يك محيط ترسناك يكي ديگر از اشتباهات احمقانه مديريت است. اكثر اوقات مديريت نمي‌تواند تشخيص دهد كه چنين محيطي را در سيستم به‌وجود آورده است. من اين مسئله را تقريباً در همه جا ديده‌ام - از دهلي تا ديترويت و از استكهلم تا سئول. ترس به طرز واقعاً بدي بر قدرت و موفقيت سازماني تاثير مي‌گذارد. وقتي در سئول بودم - شهري كه سعي داشت مجدداً اقتصاد موفقيت‌آموزي به‌دست آورد - دريافتم كه نوعي ترس متفاوت و ناهمسان در همگان به‌چشم مي‌خورد.
كارگران، مهندسان، مديران جوان همگي از روي ترس اطلاعات تمام و كمالي را به مدير ارشد خود گزارش مي‌دادند. دريافتم كه هر نموداري كه از پيشرفت و سلامتي شركت گزارش مي‌شد عملاً دروغ بود. از آنها پرسيدم كه چرا دروغ مي‌گفتند و آنها در پاسخ معمولاً چنين مي‌گفتند: «اگر حقيقت را گزارش بدهم شغلم را از دست خواهم داد» چنين كارگراني به مديريت اطمينان ندارند و روش اداره كردن مدير را باور ندارند. درصورتي كه مديريت با نيروي كار پيمان و علاقه احساسي برقرار سازد و ترس را از آنان بزدايد محيط كار بهتري در سازمان ايجاد مي‌شود.
چندمهارتي بودن: رهبران قرن بيست‌ويكم بيش از پيشينيان قرن بيستم خود چند مهارتي هستند. اطلاع از زبانها و فرهنگهاي مختلف و موضوعهاي گسترده و مختلف ازجمله مسائلي هستند كه در كسب موفقيت بسيار ضروري‌اند. اين رهبران درصورتي كه درمورد موضوع تخصص نداشته باشند نمي‌توانند به‌طور موثر و مناسب از آنچه كه دراختيار دارند استفاده كنند. رهبران فردا در زمينه‌هاي مختلف تخصص دارند زيرا اگر آنان خواستار اطلاعات باشند مي‌توانند آن را كسب كنند. هر مهارتي را مي‌توان فراگرفت. ناداني عذر موجهي نيست. يكي از ويژگيهاي مهم رهبري كه چندين مهارت را داراست اين است كه او مي‌تواند مشوق تنوع باشد. تعهد درست به اين مسئله اين است كه بينش و استراتژي واضحي داشته باشيم. اگر براي تنوع ارزش قائل شويم و به آن بها دهيم، در اين صورت، محيطي ايجاد مي‌شود كه در آن هيجان به خوبي رشد مي‌كند و هركسي مي‌تواند توانائيهايش را به‌طور كامل دريابد و استفاده كند. طرزفكر: رهبران قرن بيست ويكم براي دستيابي به هدف بعدي اشتياق زيادي دارند. آنان در جستجوي هر چيزي كه موفقيت سازمان را افزايش مي‌دهد تلاش زيادي مي‌كنند. به‌طور سنتي، مديريت وقتي چيزي به‌دست مي‌آورد به جاي اينكه در جستجوي موفقيت و هدف بعدي باشد از وضعيت فعلي خود احساس رضايت مي‌كند.
چنين طرزنگرشي به سازمان لطمه وارد مي‌كند. رهبران خوب كساني هستند كه براي موفقيت فعلي جشن مي‌گيرند ولي فوراً كمر همت مي‌بندند و براي كسب هدف بعدي شروع به كار مي‌كنند. نگرش متداول رهبران فردا اين است كه «بعدي چيست؟». چنين رهبراني كه سختكوش، كنجكاو، و مقاوم هستند، هرگز قانع و راضي نمي‌شوند. در هر بخش تجاري، چه در ابداع، رقابت يا ساير زمينه‌ها، روند ثابتي وجود دارد. كسي كه برنده مي‌شود بيشترين سود رقابتي را مي‌برد. ولي براي اينكه اول شويد بايد سريع عمل كنيد و براي اينكه بتوانيد به سرعت عكس‌العمل نشان دهيد بايد طرزفكر بعدي را درنظر داشته باشيد. يكي از دوستان كه يك شركت اينترنت را در «سيليكون ولي» به راه انداخت 2 سال بعد آن را با رقمي معادل 80 ميليون دلار فروخت. وي كه هنوز در آپارتمان زندگي مي‌كند به جاي اينكه براي اين موفقيت فعلي‌اش جشن بگيرد روي هدف بعدي كار مي‌كند. جك ولش هميشه به‌گونه‌اي رهبري مي‌كند كه به‌دنبال افكار بعدي است و اين طرزنگرش را در اطرافيانش نيز به‌وجود مي‌آورد. وي در يك برنامه ماهواره‌اي كه در سرتاسر كشور پخش شد گفت: ما به افرادي نيازمنديم كه هر روز صبح با انگيزه پيداكردن راههاي بهتر از خواب بيدار مي‌شوند.
مديريت بايد اهميت درسهاي يادگرفته را بداند. شكست نحوه موفقيت در آينده را آموزش مي‌دهد. وقتي هدف مطلوب تحقق پيدا نكند، بسياري از رهبران به جاي اينكه واقعيت را بپذيرند، به جستجوي يك فرمول جادويي مي‌پردازند. رهبران قرن 21 و مديران بايد فرايندهاي قرن بيستم را بازنگري كنند.
آموزش بنيادي: آموزش بنيادي و نه صرفاً آموزش، استراتژي برتر مديريت است. آموزش بنيادي و اصولي بدين‌معناست كه همه كارمندان، بدون هيچگونه تبعيض، از رئيس گرفته تا كارگران كارخانه تحت تعليم و تربيت قرار مي‌گيرند. اغلب، مديران نسبت به ارائه آموزش در سطوح پايين‌تر سهل‌انگاري مي‌كنند. در يكي از شركتهاي توليدكننده نرم‌افزاري در ايالات متحده، مديران برنامه و اطلاعات را ازLOTUS بهEXCEL تغيير دادند. در آنجا فهميديم كه در حالي كه مديران راجع به نحوه استفاده ازEXCEL آموزش ديده بودند و علي‌رغم اينكه آنها استفاده‌كنندگان اصلي بودند، هيچ يك از كارمندان سطح پايين‌تر نتوانسته بودند آموزش لازم را ببينند. 6 ماه بعد، مديران آموزش‌ديده ديگر از برنامه جديد استفاده نمي‌كردند و آن را به دست كارمنداني سپردند كه هرگز درمورد انجام آن كار اول آموزش نديده بودند. اين نوع عملكرد مديريتي نگران‌كننده است. آموزش بنيادي و اصولي، چه در مورد يك سيستم كامپيوتري جديد و چه درمورد استراتژي شركت، سبب مي‌شود كه عمليات اجرايي به طرز صحيحي انجام شود. آموزش بدون اجرا بدين معناست كه شركت پول خود را به هدر مي‌دهد. تا به حال با سازمانهايي برخورد داشته‌ام كه ميليونها دلار هزينه صرف مي‌كنند تا نحوه استفاده از برخي وسائل ويژه را به كارمندان آموزش دهند ولي در بسياري موارد اين كارمندان در مشاغل خود از اين وسائل هيچ استفاده‌اي نمي‌كنند. در اين زمان است كه مديران تعجب مي‌كنند كه چرا از پولي كه صرف آموزش كارمندان كرده‌اند هيچ سودي عايدشان نمي‌شود. هر برنامه آموزشي بايد يك برنامه اجرايي استراتژيك داشته باشد و مديران بايد همواه اين برنامه‌ها را كنترل كنند تا مطمئن شوند كه آموزشي كه براي كارمندان در نظر گرفته‌اند وقت تلف‌كردن نيست. هر سال صدها شركت چند مليتي ميليونها دلار هزينه صرف آموزش رهبري مي‌كنند. من خودم برخي از مديران مياني اين شركتها را مي‌شناسم كه در اين برنامه‌هاي آموزشي شركت كرده‌اند ولي هيچ وقت شاهد تغيير واقعي در مهارتها يا طرز انجام كار آنها نبوده‌ام. مديريت رده بالا بايد بر نتايج چنين آموزشهايي در تمام سطوح سازمان نظارت داشته باشد. بدون آموزش اصولي و بنيادي ايجاد تغيير بسيار مشكل‌تر است. اگر هركسي واقعاً سعي در ايجاد تغيير نداشته باشد، تغيير، قدرت خود را از دست مي‌دهد. بنابراين، چون مديريت به‌جاي اينكه در مورد طرحهاي سازمان كارمندان را آموزش بدهد سعي مي‌كند تغيير را به‌زور به كارگران تحميل كند، بسياري از اقدامات مقدماتي با شكست مواجه مي‌شوند. براي اينكه تغييري رخ دهد زمان لازم است ولي بيشتر ما نمي‌توانيم اين مسئله را درك كنيم. قبل از معرفي تغييرات، آنچه كه مهم است اين است كه همكاراني پيدا كنيم تا به‌همراه شما سفر تغيير را آغاز كنند. افرادي، را بيابيد كه در مورد تغييرات حامي شما باشند چون اين امر سبب مي‌شود كه افراد ديگري كه در ابتدا با طرحهاي شما متقاعد نشده‌اند و باور ندارند كه تغيير به‌نفع آنان است. نيز متقاعد شوند.
پيشگيري از آتش: يكي از چيزهايي كه بايد تمرين شود پيشگيري از آتش، و نه آتش‌نشاني، است. بيشتر شركتها هنوز هم بيشتر به آن دسته از مديراني پاداش مي‌دهند، كه مثل مامور آتش‌نشاني عمل مي‌كنند. در تحقيقي، 75% مديران ايالات متحده گفتند: ماموران آتش‌نشاني خوب، به‌سرعت ارتقا مي‌يابند.
ولي كساني كه از آتش سوزي پيشگيري مي‌كنند هيچ پاداشي دريافت نمي‌كنند. دوسال پيش با مدير اجرايي جنرال موتورز كه به تيم آتش‌نشاني خود مي‌باليد بحث داشتم. وي گفت يكي از تيمها يك مسئله مشكل را حل كرده است. كاري كه اين تيم انجام داده بود اين بود كه يك محصول پيچيده را به‌طور كامل مجزا كرده بود و سپس دوباره آن بخشها را سر هم كرده بود. مشكل حل شد و پول به نفع شركت پس‌انداز شد. از وي پرسيدم دليل اصلي مشكل چه بوده است ولي وي در اين مورد پاسخي نداشت. سپس پرسيدم تيم چه تضميني مي‌كند كه مشكل دوباره پيش نيايد؟ باز هم وي پاسخ نداد. اين طرز عملكرد درمان به‌جاي پيشگيري در بسياري از شركتها از آمريكاي شمالي گرفته تا آسيا و از اروپا تا استراليا، رايج است. پيشگيري سبب افتخار و مايه مباهات آن نمي‌شود. تعداد معدودي از رهبران به مديراني كه مي‌توانند مانع بروز مشكلات شوند پاداش مي‌دهند. ولي پيشگيري از نقصها و كاستيها سبب مي‌شود كه مشتريان راضي و وفادار باقي بمانند.
فقط تكنولوژي جديد نيست كه ميزان موفقيت بازار را تعيين مي‌كند بلكه اينكه مديران تاچه‌اندازه به‌طور موثر اين تكنولوژي را مهار مي‌كنند نيز در قرن بيست‌ويكم مهم مي‌باشد. تعامل مستقيم: شعار سال 2000 و سالهاي پس از آن عبارت است از: «با مشتري خود در تعامل باشيد.» در قرن بيست ويكم سازمانها به‌جاي اينكه سعي در جلب رضايت مشتري داشته باشند سعي دارند شور و اشتياق آنان را برانگيزند. شور و اشتياق مشتري به‌معني وفاداري مشتري است و به‌خاطر مناسب‌بودن كالاها و خدماتي ايجاد مي‌شود كه فراتر از انتظارات آنان بوده است و روش سودمندكردن سازمان اين نيست كه مشتري پيدا كنند بلكه حفظ و نگهداري مشتري مهم است. به‌طور تعجب‌آوري، روش جذب و حفظ مشتريان هر روز در حال تغيير است. شركتهاي قرن بيست‌ويكمي از طريق برقراري تماس مستقيم با مشتريان توانسته‌اند مشتريان وفادار و جديدي براي خود بيابند. مشتريان در همه حال نيازمند توجه‌اند. مدير ارشد اجرايي آي،بي،ام لوجرسنر، بيش از 13 وقت خود را صرف ملاقات و تماس با مشتريان مي‌كند. مشتريان در سايه انقلابي كه در تكنولوژي اطلاعات به‌وجود آمده از گذشته باهوش‌تر و زيرك‌تر شده‌اند. آنان به اينكه ساختارهاي مديريتي، برنامه‌ريزي استراتژيك، چشم‌اندازهاي مالي يا رئيس سازمان چه كسي است توجهي ندارد بلكه بيشتر متوجه محصولات و خدماتي هستند كه در اختيار آنان قرار مي‌گيرد. آنچه براي مشتريان باارزش است دسترسي سريع و آسان به محصولات است و آنان قبل از اينكه اقدام به خريد كالا كنند اطلاعات زيادي در مورد آن كسب مي‌كنند. اينترنت بسياري از نيازهاي اطلاعاتي مشتريان را برآورده مي‌كند و شركتها با تاسيس اينترنت «كه يك وسيله تبادل اطلاعات است» مي‌توانند از مشتريان فعلي يا بعدي اطلاعات جمع‌آوري كنند. اگر اينترنت به‌طرز موثري معرفي شود مي‌تواند كنترل مشتري را افزايش دهد و اطلاعات داده شده به مشتري نيز مي‌تواند بر تصميمات مربوط به محصول تاثير بگذارد. من معتقدم كه شركتها و سازمانهاي قرن بيست‌ويكمي معرف مراكز مجازي تماس با مشتري هستند. به‌سبب افزايش رقابت، مديران ناچارند به‌سرعت عكس‌العمل نشان دهند تا محصولات و خدمات را بهبود بخشند. چنين مراكزي اطلاعات لازم جهت نشان‌دادن عكس‌العمل سريع جهت نيازهاي مشتريان را فراهم مي‌كنند.
اثر جهاني‌شدن: تعداد سازمانهاي بين‌المللي در حال توسعه بي‌شمار است و اين بزرگترين روند تجاري در ايالات متحده، آسيا و اروپاست. ولي بسياري از مديران اجرايي سازمانها به‌درستي درك نمي‌كنند كه چطور به‌طرز موثري جهاني عمل كنند يا اين جهاني عمل‌كردن چه تاثيري در رقابت آنان با ديگران دارد. همچنين نه حضور جهاني شركتها و نه داشتن پرچمهاي ملي بر سردر شركتها هيچ‌كدام براي موفقيت جهاني كافي نيست.
5 سال پيش شركتهاي آمريكايي و اروپايي شيفته چين و هند شدند و به‌شدت در اين كشورها سرمايه‌گذاري كردند. آنان بدون اينكه هيچگونه تحقيق فرهنگي، اجتماعي يا سياسي انجام دهند محصولات گران‌قيمت خود را به مصرف‌كنندگان هندي و چيني معرفي كردند. اتومبيل نمونه بارزي در هند است. به‌تدريج، نمونه‌اي كه در داخل كشور توليد شده بود-MARUTI- جاي توليدكنندگان بزرگ اتومبيل در ايالت متحده و اروپا را گرفت. البته اين به‌سبب كيفيت نبود بلكه به‌خاطر آگاهي مصرف‌كنندگان هندي از قيمتها بود. مديران قبل از معرفي كالا بايد بازار و مشتريان را درك مي‌كردند.
بسته به موقعيت اقتصادي و سياسي كشور، جهاني‌شدن ممكن است سبب سود يا ضرر شركت شود. سه سال قبل سرمايه‌گذاري در آسيا سبب سود شركتها شد ولي اخيراً اين سرمايه‌گذاريها به ضرر شركتها شده است. از سوي ديگر، شركتهاي آسيايي كه در غرب سرمايه‌گذاري كردند سود بردند. جهاني‌شدن هميشه با خطر همراه است و اين خطر در كشورهاي مختلف متفاوت است. كليد اصلي اين است كه هر شركتي چقدر سريع به اين تغيير مهم عكس‌العمل نشان مي‌دهد. مديريت براي اينكه بتواند در اين محيط سيال رشد و ثروت دائمي را به‌همراه داشته باشد بايد: 1 - راجع به فرهنگ محلي، بازار محلي و رقابت محلي مطالعه كند. 2 - مدل تجاري كه به‌طرز موثري در خدمت نيازهاي بازار باشد آماده سازد. 3 - شريك محلي استراتژيك خود را به‌درستي انتخاب كند و اين شريك يا گروه محلي بهترين اطلاعات را راجع به بازار محلي داشته باشد. 4 - با طرفداري از ارزشهاي محلي كارگران را تشويق كند. 5 - محصول جديد ابتكاري محلي نيز داشته باشد.
سازمان قرن بيست‌ويكمي
مطالعات پراكنده من راجع به مديريت قرن 21 سرانجام با هم يكي شدند و به ايده جديدي رسيدند: «سازمانهاي استعدادگرا» موفقيت سازمانهاي قرن 21 به استفاده موثر از افراد مستعد بستگي دارد. سازمانهاي استعدادگرا دائماً در جستجوي استعدادهاي جديد است. باارضا نيازهايشان آنها را حفظ مي‌كنند به‌طرز موثري از آنها استفاده مي‌كنند و محيط چالشي براي آنها ايجاد مي‌كند، تا بتوانند به‌كار و فعاليت بپردازند. افراد همانطور كه مي‌توانند سازمان ايجاد كنند مي‌توانند سازمانها را تخريب كنند. آنچه كه در تجارت بيش از هر چيزي اهميت دارد افراد هستند نه تكنولوژي. و سرمايه افراد نيروهايي هستند كه سازمانهاي قرن 21 را به سمت جلو به پيش مي‌رانند. در حالي كه سازمانها موفقيتشان را در بورس سهام جشن مي‌گيرند و اصول اساسي و اوليه بورس سهام را درهم مي‌شكنند ولي آنچه را بايد به‌خاطر داشت اين است كه آنها اين موفقيت را مديون تكنولوژي نيستند بلكه مديون چيزي هستند كه در پس آنها وجود دارد:
افراد جوان، پير، زن، مرد، سياه و سفيد استاد دانشكده اقتصاد استنفورد در سال 1998 در كتاب «تساوي انساني» خود چنين پيش‌بيني كرد: شركتهايي كه افرادشان را به‌طرزي صحيح اداره مي‌كنند 30 يا 40 درصد از شركتهايي كه به اين امر توجه ندارند، جلوترند. در درون يا بيرون سازمان افراد همديگر را اداره مي‌كنند. اعمال مديريت موثر بر افراد مسئله‌اي است كه مديران قرن 21 به‌طرز فزاينده‌اي باآن مواجه‌اند.
بازگشت استعداد: چندين دهه است كه سازمانها از سيستم‌هاي كمي مثل بازگشت سرمايه (RETURN ON INVESTMENTS = ROI) و بازگشت دارائيهاRETURN ON ) ANSSETS=ROA) استفاده كرده‌اند. سازمانهاي قرن 21 از يك روش اندازه‌گيري به‌نام بازگشت استعداد(RETURN ON TALENT=ROT) استفاده كرده‌اند. معادلات اندازه‌گيري تجاري صرفاً استفاده از سرمايه را اندازه‌گيري مي‌كنند وليROT را به‌شكل زير محاسبه مي‌كنند.
ROT=دانش توليد شده (تقسيم بر)سرمايه گذاري روي استعدادها ROT(بازگشت استعداد) ميزان پولي را اندازه مي‌گيرد كه در اثر سرمايه‌گذاري برروي افراد بازگشت پيدا مي‌كنندROT . نشان مي‌دهد كه آيا مديران افراد باصلاحيتي راانتخاب كرده‌اند يا خير؟ و تا چه حد در موفقيت تجاري‌شان از اين افراد استفاده موثر مي‌كنند؟ بسته به اينكه نظر مديريت چه باشدROT مي‌تواند يك روش اندازه‌گيري كمي يا كيفي باشد. آيا مديران به‌خاطر سرمايه‌گذاري در هر لحظه ماكزيمم پرداختي را دريافت مي‌كنند؟ اگر مديريت بخواهد نتايج كمي به‌دست آورد. بايد براساس نتايج روي دانش خلق شده برچسب قيمتي بگذارد. مديران موثر سيستم‌هاي متريك اندازه‌گيريROT را در جايي قرار مي‌دهند كه بتوانند بر عملكرد نظارت كنند و فرصتها را پيش‌بيني كنند. اين امر تعيين مي‌كند، كه آيا سرمايه‌گذاري سودمند است يا خير. مديران براي اينكه سرمايه‌گذاري را سودمند كنند بايد: 1 - دائماًROT را اندازه‌گيري كنند، 2ROT - را همواره بهبود بخشند، 3 - استعدادها را ترميم سازند.
دانش توليدشده: افزايش ارزش دانش توليدشده به «توسعه» موثر سازماني منتهي مي‌شود. دانش توليدشده موثر به معني بازگشت استعداد بالا است. وقتي بازگشت استعداد بالا باشد نيروهاي كاري خلاق مي‌شوند، ابداع و نوآوري به‌وجود مي‌آيد، فرآيندها به‌طور راحت بي دردسر انجام مي‌شود، محصولات دائماً بهبود مي‌يابد و پيشرفت مي‌كنند ارتباط به‌طرز صحيحي انجام مي‌شود. بازگشت استعداد بالا سبب مي‌شود كه مديريت انعطاف‌پذير شود. روي فرصتها سرمايه‌گذاري كند و سود ببرد. افراد مستعد بر افرادي كه در اطرافشان هستند، نيز تاثير مي‌گذارند و طي زمان دانش در اختيار ديگران نيز قرار مي‌گيرد. به توليدكنندگان دانش خوب و در سازمان در هر سطحي كه باشند بايد پاداش داده شود. اگر مديران قرن بيست‌ويكم از اين افراد انتظار ماكزيمم عملكرد بازگشتي را دارند، نبايد آنان را در مشاغل معمولي بگذارند.
سرمايه‌گذاري روي استعدادها: اگر سازمان روي استعدادها سرمايه‌گذاري نكند با ركود و رخوت روبرو مي‌شود. من سازمانهايي را ديده‌ام كه روي تكنولوژي، ماشينها و افراد سرمايه‌گذاري كرده‌اند. ولي در قرن بيست‌ويكم از سه‌مورد بالا سرمايه‌گذاري روي افراد از همه ارزشمندتر و مهمتر بوده است. بااين حال مديريت در سرمايه‌گذاري روي افراد بايد دقت عمل به‌خرج دهد و افرادي را انتخاب كند كه تواناييهاي آنان با نيازهاي سازمان مطابقت داشته باشد. آنچه دانش توليدشده و سرمايه‌گذاري برروي استعدادها قلبROT را تشكيل مي‌دهد و من فكر مي‌كنم كليد اصلي موفقيت سازماني قرن بيست و يكم همين عوامل باشد.
سيستم مديريت استعداد: سيستم مديريت استعداد(T.M.S) ابزار موثري در سازمان به‌شمار مي‌رود. مديران با به‌كارگيري اين ابزار(T.M.S) مي‌توانند مهارتهاي كارمندان مستعد را به‌طرز صحيحي گسترش دهند. ممكن است شما با افراد مستعد زيادي برخورد كنيد كه در سازماني مشغول به‌كارند و نمي‌توانند نتايج قابل توجهي توليدكنند. اين به‌خاطر فقدان سيستم مديريت استعداد مناسب روي مي‌دهد. اگر همان شخص در سازماني كار كند كه از سيستم مديريت استعداد استفاده مي‌كند در اين صورت نتايج خوبي به دست مي‌آيد. سيستم مديريت استعداد چهارعنصر زير را در برمي‌گيرد: 1 - جذب استعدادها، 2 - حفظ استعدادها، 3 - اداره و مديريت استعدادها 4 - كشف‌كردن استعدادها. جذب استعدادها: تعقيب جدي استعداد بايد يكي از استراتژيهاي اصلي مديريت باشد. اكثر شركتها نمي‌توانند خيلي سريع افراد مستعد را بهعنوان اعضاي جديد خود بگيرند. اين فقدان و كمبود استعداد بزرگترين مانعي است كه در راه رشد شركتها وجود دارد و جبران اين كمبود نوعي مزيت استراتژيك عمده محسوب مي‌شود. ولي پول نمي‌تواند به‌تنهايي كاري از پيش ببرد. افراد مستعد دوست دارند بخشي از سازمان باشند كه آن را قبول دارند. سازماني كه در همه حال آنان را به هيجان آورد. تمام سازمانها بايد محيط كاري انعطاف‌پذيري ايجاد كنند كه افراد مستعد به توليد دانش بپردازند تا نيازهاي سازمان را برآورده سازند.
حفظ استعدادها: از ميان سازمانهاي قرن 21 آن دسته‌اي موفق بوده‌اند كه وفاداري افراد مستعد را بديهي و مسلم فرض نمي‌كردند. اين سازمانها همواره سعي در جذب و حفظ اين افراد دارند در هر سطحي داراي منابع فكري هستند. يكي از چيزهايي كه براي سازمانهاي قرن 21 خيلي مهم است تعهد دوجانبه كارفرما و كارمند است. «جوي لي‌منت» مدير اجرايي نرم‌افزار، تريلوجي كه يك شركت در حال رشد سريع نرم‌افزاري است مي‌گويد: شركت با كارمندان طوري رفتار مي‌كند كه گويي همه آنان مدير و همه آنان شريك هستند. همه آنان سهامدارند و او دليل موفقيت را همين مسئله مي‌داند. ولي بزرگترين چيزي كه مايه نگراني وي است اين است كه افراد بااستعداد را از دست ندهد. او مي‌داند كه كارمندان مستعد مي‌توانند به هر كجا كه مي‌خواهند بروند. هيچ چيز مهمتر از استخدام نيروهاي مستعد و رشديافته نيست. اين كاري است كه بايد در درجه اول انجام دهد.
اداره و مديريت استعدادها: مديريت استعدادها مهارتي متفاوت از مهارتهاي قبلي مديران است و بايد ياد گرفته شود. مديران بايد بدانند كه چطور حداكثر استفاده را از افراد بكنند و چطور به‌نحوي استراتژيك آنان را در موقعيتي مناسب قرار دهند - موقعيت طوري نباشد كه كار عادي و معمولي سبب بي‌حالي و بي‌حوصلگي آنان شود. مديران بايد محيط را به‌نحوي طراحي كنند كه حداكثر دانش اطلاعات، حداكثر ابداع و نوآوري و حداكثر تاثير را به‌همراه داشته باشند. درواقع، استعدادها كه به‌نحوي استراتژيك اداره شود حداكثر بازگشت را به‌همراه دارد. من واقعاً براين باورم كه سازمانهاي قرن 21 مديران ارشد مستعدي دارند كه به‌طرز موثري استعدادها را در درون و بيرون از سازمان اداره مي‌كنند. مديران ارشد مستعد بايد بهترينها را استخدام و آنها را حفظ كند.
شناسايي استعدادها: استعدادها يك منبع نادر و معمولاً دست نخورده است. هرسال با مديريتي مواجه هستم، كه نمي‌داند چطور افراد مستعد را شناسايي كند. جنرال موتورز بارزترين نمونه است. در شركت جنرال موتورز با مردان و زنان بسيار مستعد و درخشاني برخورد داشته‌ام ولي فكر مي‌كنم مديريت آنجا نمي‌تواند به‌طرز موثري از آنان استفاده كند. اين افراد استعدادهاي دست نخورده‌اي دارند. در قرن 21، اگر مديريت جنرال موتورز از اين استعدادها به‌طرز صحيحي استفاده نكند شخص ديگري اين كار را خواهد كرد. مديريت قبل از استخدام افراد جديد بايد استعدادهاي نهفته كارمندان قبلي را كشف كند.
نتيجه‌گيري
در اين بخش مفاهيمي را معرفي كردم كه معتقدم تاثير زيادي بر قرن 21 دارد واين مفاهيم به‌راحتي هم توسط شركتهايي كه سوددهي ندارند و هم توسط آنان كه سوددهي دارند مورد استفاده قرار مي گيرند و هم سازمانهاي چندمليتي و هم سازمانهايي كه از سوي دولت حمايت مي‌شوند مي‌توانند آنها را به‌كار برند. اگر كشوري بخواهد تحت سيستم مديريت استعداد و يا رهبري در جستجوي تحقق روياها باشد چه روي خواهد داد؟
بهعنوان مثال، هند كشوري است كه داراي نيروي كاري مستعد و تعداد رهبران فراواني است. ولي آنچه كه اين كشور فاقد آن است، سيستم مديريت استعداد است.
يكي از ويژگيهاي جامعه آمريكا اين است كه روياپردازي مي‌كند و زمينه تحقق اين روياها را فراهم مي‌سازدO.
ترجمه و تلخيص: دكتر محمداسماعيل انصاري - عليرضا شيرواني
حجم بازار جهاني سالانه صنعت مشاوره مديريت بيش از 100 ميليارد دلار برآورد مي‌شود و سهم آن در صادرات 6000 ميليارد دلاري، حدود 20 ميليارد دلار است.
صنعت مشاوره مديريت از معدود فعاليتهاي اقتصادي است كه در فاصله سالهاي 1960 تا 2000 سالانه بيش از 12 درصد رشد داشته است.
پيش‌بيني مي‌شود ظرف 10 سال آينده رشد صنعت مشاوره مديريت به 15 درصد برسد.
آمريكا به تنهايي 19 درصد از بازار جهاني صنعت مشاوره مديريت را به خود اختصاص داده است.
عمده‌ترين مشكل كنوني شركتهاي مشاوره مديريت، كمبود نيروي انساني متخصص است.
در سال 2000 حدود 6 هزار نفر از مشاوران برجسته 50 شركت برتر مشاوره‌اي جهان، محل كار خود را براي دريافت حقوق بيشتر ترك كرده‌اند.
مسئله كمبود نيروي انساني، گسترش كامپيوتر، افزايش رقابت و فشارها درجهت كاهش هزينه‌ها، موجب شده است مشاركت راهبردي از قبيل ادغامها موردتوجه شركتهاي متوسط و كوچك قرارگيرد.
1 - مقدمه
بيش از يك قرن از زماني مي‌گذرد كه «آرتور دي ليتل» در سال 1886 با تاسيس اولين شركت مشاوره مديريت، عنوان پدر اين حرفه را به خود اختصاص داد. اين صنعت درحال حاضر توانسته است علاوه بر اينكه منشا خدمات براي ساير فعاليتها باشد، خود نيز به فعاليت مهم اقتصادي تبديل شود. حجم بازار جهاني سالانه اين صنعت درحال حاضر بيش از 100 ميليارد دلار برآورد مي‌شود و سهم آن در صادرات 6000 ميليارد دلاري جهان نيز حدود 20 ميليارد دلار در سال است. بااين حال اين صنعت نيز با چالشهاي عمده‌اي مواجه است.
در اين مقاله ضمن مروري بر حجم بازار جهاني صنعت مشاوره مديريت، دامنه خدمات اين صنعت در حال حاضر بررسي شده و مهمترين چالشهاي مربوط به آن نيز به اختصار ارائه مي‌شود.
2 - بازار جهاني مشاوره مديريت
صنعت مشاوره مديريت از معدود فعاليتهاي اقتصادي است كه در فاصله سالهاي 1960 تا 2000 به‌طور متوسط سالانه بيش از 12% رشد داشته است و پيش‌بيني مي‌شود در 10 سال آتي نيز سالانه حدود 15% رشد داشته باشد.(1) اگرچه اطلاعات دقيقي از حجم بازار جهاني اين صنعت دردست نيست ولي حداقل آن را براي سال 2000 بالغ بر 100 ميليارد دلار برآورد كرده‌اند(2) و سهم اين صنعت دركل صادرات 6000 ميليارد دلاري جهان درهمان سال نزديك به 20 ميليارد دلار برآورد مي‌شود.(3)
ايالات متحده آمريكا به تنهايي 19% از بازار جهاني اين صنعت را به خود اختصاص داده است و كشورهاي انگليس با 4/9%، آلمان با 7/6% و ژاپن با 1/6% در رده‌هاي بعدي قرار دارند.
آمار تعداد شركتهايي كه در زمينه مشاوره مديريت درجهان فعاليت كرده و حجم فروش سالانه آنها بيش از يك ميليون دلار است، حدود 15000 شركت تخمين زده مي‌شود كه اين تعداد بيش از 600000 نفر مشاور مديريت را به استخدام خود درآورده‌اند.(4)
بررسي توزيع بخشي بازار اين صنعت نشان مي‌دهد كه بخش موسسات تجاري و خدمات شخصي با 1/27% در صدر قرار دارد و صنعت با 7/18% و بخش مالي، بيمه و مستغلات با 2/16% در رده‌هاي بعدي قرار دارد
همچنين آمار مزبور نشان مي‌دهد بخش خدمات با 66%، بزرگترين مشتري خدمات مشاوره مديريت است و ساخت و توليد با 34% در رتبه بعدي قرار دارد. مفهوم ضمني توزيع مزبور اين نكته است كه موسسات مشاوره مديريت بايستي آمادگي كافي براي ارائه خدمات موثر به بخش خدمات را داشته باشند.
3 - بازار جهاني صنعت مشاوره بررسي بازار جهاني صنعت مشاوره مديريت به تفكيك گروههاي فرعي نشان مي‌دهد كه بيشترين سهم با 22% به گروه مديريت استراتژيك تعلق دارد. كمك به تصميماتي نظير كاهش و يا افزايش اندازه، توسعه محصول و بازار، ادغامها و مشاركتهاي راهبردي در اين گروه قرار دارد. يكي از ويژگيهاي مهم اين گروه از خدمات مشاوره مديريت اتكا، بسيار زياد آن به توانائيهاي شهودي است و كوششهاي گسترده درجهت اتوماسيون اين نوع تصميمها توسعه چنداني نداشته است. گروه تكنولوژي و سيستم‌هاي اطلاعات با 19% سهم، رتبه دوم را به خود اختصاص داده است و بررسي روندها نيز حاكي از استعداد بالقوه رشد قابل توجه در اين بخش است. رتبه سوم با اختلاف قابل توجه به رهبري و مديريت تغيير (10% سهم) اختصاص دارد و خدمات مربوط به مديريت كيفيت و بهره‌وري در رتبه‌هاي بعدي قرار دارند. پايين‌ترين سهم نيز به مسائل مربوط به بازارهاي پولي و مالي (7/1%) و مديريت پروژه (7/1%) اختصاص دارد.
4 - چشم‌انداز آتي بازار جهاني
به‌طوركلي اگرچه اغلب بخشهاي صنعت مشاوره مديريت با افزايش بازار مواجه خواهندبود ولي بررسي روندهاي اين صنعت نشان مي‌دهد رشد قابل توجه اين بخش مديون آثار ناشي از تحولات مربوط به تجديد اندازه، واگذاري بخشي از اختيار به خارج از سازمان(OUTSOURCING) و همچنين مسائل مربوط به ادغامها و مشاركتهاي عمده است. پس از آن تكنولوژي اطلاعات منبع رشد بالقوه و قابل توجه محسوب مي‌شود. توسعه منابع انساني و رهبري نيز در رده‌هاي بعدي قرار دارند.(5)
با اين حال، نكته مهم در اين صنعت تحولاتي است كه در نحوه ارائه خدمات مشاوره درحال وقوع است. بررسيها نشان مي‌دهد به دليل توسعه صنعت كامپيوتر از يك سو و باتوجه به تمايل روزافزون به مكانيزاسيون تصميم‌گيريها، انتظار مي‌رود در آينده نزديك طيف وسيعي از خدمات مشاوره‌اي با استفاده از نرم‌افزارهاي كامپيوتري قابل ارائه باشد و براين اساس درحال حاضر تعدادي از شركتهاي مشاوره‌اي، كوششهاي خود را از ارائه خدمات به ارائه محصول ازطريق تهيه بسته‌هاي تصميم‌سازي در زمينه‌هاي مختلف سوق داده‌اند و اين حرفه نيز به بخش درآمدزايي تبديل شده است. با اين حال، پاره‌اي از زمينه‌هاي خدمات مشاوره‌اي همچنان قابليت اتوماسيون را نداشته و متكي بر الگوي مرسوم مشاوره خواهندبود
5 - چالشهاي اساسي
رشد قابل توجه تقاضا به خدمات صنعت مشاوره مديريت منجر به بروز برخي چالشهاي اساسي در اين بخش نيز شده است. دسترسي به منابع انساني ماهر و حركت به سمت ادغامها و تغيير از ارائه خدمات به محصول از عمده‌ترين چالشها محسوب مي‌شود.(4)
كمبود منابع انساني: عمده‌ترين مشكل كنوني شركتهاي مشاوره مديريت، دسترسي به نيروي انساني توانمند است. با وجود اينكه موسسات مشاوره ازجمله موسسات جذاب براي استخدام محسوب مي‌شوند، ولي پيشنهادات بهتر ساير بخشها و همچنين كمبود فارغ‌التحصيلان توانمند، دستيابي به مهمترين دارايي اين موسسات را با دشواري مواجه ساخته است. برابر نتيجه پژوهشي كه اخيراً توسط گروه تحقيقات «كندي» انجام شده است درحال حاضر شركتهاي معتبر مشاوره‌اي براي پاسخ به تقاضا با 250 هزار نفر كمبود در منابع انساني توانمند مواجه هستند.(3) اين درحالي است كه بهعنوان مثال شركتي نظير مك‌كينزي (معتبرترين شركت خدمات مشاوره مديريت درجهان) در سال 2000 به تنهايي 100 نفر از 700 نفر فارغ‌التحصيل مقطع كارشناسي ارشد دانشكده بازرگاني هاروارد را به استخدام خود درآورده است.(4) عمق مشكل تاحدي است كه در سال 2000 شركتهايي نظيرA.T.KEARNEY به خاطر كمبود نيروي انساني مجبور شده است طرحهاي مشاوره‌اي مهمي نظير طرح 5/1 ميليارد دلاري اتوماسيون شركت رولز رويس و يك طرح 800 ميليون دلاري بازنگري در استراتژي شركتهاي دايملر - كرايسلر و همچنين يك طرح تجديد ساختار ايرباس به ارزش بالغ بر 320 ميليون دلار را رد كند (همان).
مشكل اصلي در اين ميان صرفاً كمبود انگيزه‌هاي استخدام نيست. درحالي كه متوسط حقوق سالانه براي فارغ‌التحصيلان كارشناسي ارشد از دانشگاههاي معتبر در ساير فعاليتها حدود 92000 دلار است، شركتهاي مشاوره‌گاه به‌طور متوسط تا 200 هزار دلار را نيز پيشنهاد مي‌كنند و از اين موضوع مي‌توان دريافت كه به احتمال زياد مسئله اصلي، كمبود نيروي انساني توانمند در اين بخش است. معضل ديگر شركتهاي مشاوره‌اي نرخ بالاي ترك نيروي انساني است. در سال 2000، حدود 6000 نفر از مشاوران برجسته 50 شركت برتر مشاوره‌اي جهان به دليل پيشنهادات وسوسه برانگيز كارفرمايان ديگر سازمان قبلي خود را ترك كرده‌اند. حتي شركتهايي نظير مك‌كينزي و گروه مشاورين بوستون نيز با وجود نظامهاي جبران قابل توجه از اين موضوع مصون نبوده‌اند و قادر به رقابت با پيشنهادهاي ميليون دلاري كارفرمايان ديگر نبوده‌اند. اگرچه تشكيل دوره‌هاي تربيت مشاور توسط خود شركتها، بازنگري در نظامهاي جبران و استخدام ازجمله واكنشهاي معمول سالهاي اخير بوده است، ولي به‌نظر مي‌رسد مهمترين چالش صنعت مشاوره در سالهاي آتي همچنان مسئله نيروي انساني خواهدبود.(2)
افزايش ادغامها و مشاركت راهبردي: از ديگر روندهاي مهم كنوني در صنعت مشاوره مديريت افزايش ادغامها و مشاركت راهبردي در اين صنعت است. برابر تحقيقات انجمن حرفه‌اي صنعت مشاوره مديريت كانادا، اگرچه شركتهاي بزرگ مشاوره، ازنظر تعداد فقط 3% از كل شركتهاي مشاوره‌اي جهان را تشكيل مي‌دهند. ولي همين تعداد نزديك به 90% بازار جهاني اين صنعت را به خود اختصاص داده‌اند. مسئله كمبود نيروي انساني، گسترش كامپيوتر و بويژه اينترنت، افزايش رقابت و فشارها درجهت كاهش هزينه‌ها، موجب شده است مشاركت راهبردي ازقبيل ادغامها، ليسانس و فرانشيز موردتوجه شركتهاي متوسط و كوچك قرار گيرد. پيش‌بيني مي‌شود، اين روند در سالهاي آتي نيز با شدت بيشتري پيگيري شود.(5)
تغيير از ارائه خدمات به محصول: برخلاف حركتهاي غالب در اغلب فعاليتهاي اقتصادي كه حركت اوليه را با محصول شروع كرده و به‌تدريج به سمت خدمات سوق مي‌يابند، به‌نظر مي‌رسد در صنعت مشاوره مديريت عكس اين جريان درحال تحقق است. روندها نشان مي‌دهد كه به دلايل مختلف ازجمله اولويتهاي كارفرمايان، افزايش تعداد رقبا، توسعه علوم كامپيوتري و افزايش دانش ارائه خدمات مشاوره، طيف عمده‌اي از اين شركتها جهت فعاليتهاي خود را از ارائه خدمات چهره به چهره مشاوره‌اي به سمت ارائه خدمات از طريق محصول سوق داده‌اند. تلاشهاي گسترده‌اي براي تبديل تصميمهاي ذهني، بصيرتي به الگوهاي تحليلي انجام شده است و درنتيجه اين كوششها، امروزه بسياري از تصميماتي كه از نوع شهودي / بصيرتي تلقي مي‌شد به سطح تصميمهاي عملياتي الگوسازي شده و به شكل نرم‌افزارها ارائه گرديده است.
درعين حال بايد توجه داشت كه اين بخش از كسب‌وكار مشاوره نيز داراي ارزش پولي قابل توجهي بوده و سود سرشاري را نصيب توليدكنندگان كرده استO .
منابع و مأخذ:
1 - گزارش تحليلي انستيتو حرفه‌اي صنعت مشاوره مديريت كانادا، 2000 تحت عنوان INDUSTRY SECTOR ANALYSIS
2 - گزارش مجله فورچون (2001) تحت عنوان
CONSULTANT HAVE A BIG PEAPLE PROBLEM 3 - سلسله گزارشهاي تحليلي از سايت(2002) TOP-CONSULTANT.COM تحت عنوان
GLOBAL OPPORTUNITIES IN MANAGEMENT CONSULTING 4 - گزارش تحليلي انجمن بين‌المللي شركتهاي مشاوره مديريت آمريكا (2000)
5 - مجموعه گزارشهاي شركتA-T-KEARNEY تحت عنوان چالشهاي صنعت مشاوره مديريت
O بختياري، پرويز، مديريت و مشاوره مديريت در آستانه قرن بيستم و يكم، تهران، انتشارات سازمان مديريت صنعتي، 1376
O ناصر صنوبر: مدير بخش مشاوره و تحقيق سازمان مديريت صنعتي - نمايندگي آذربايجان
ناصر صنوبر
برگرفته از : imi.ir
هوش تجاري مجموعه تواناييها، تكنولوژي ها، ابزارها و راهكارهايي است كه به درك بهتر مديران از شرايط كسب و كار كمك مي نمايد. ابزارهاي هوش تجاري، ديدگاه هايي از شرايط گذشته، حال و آينده را در اختيار افراد قرار مي دهند .
كليدواژه : هوش تجاري؛ Business Intelligence ؛ هوش كسب و كار
1- شرح مسئله
سازمانهاي مختلف با ابعاد و زمينه هاي کاري متفاوت ممکن است با مشکلات متفاوتي در امر استفاده بهينه از داده هاي موجود در سيستم هايي از قبيل فروش، انبار و مالي مواجه شوند. بطور مشخص مي توان به مسائل زير بعنوان چالش سازمانها در استفاده از داده ها اشاره نمود :
در بسياري از شرايط داده ها در منابع مختلفي قرار دارند و يکپارچه نمودن آنها براي بدست آوردن گزارشات تحليل، عملياتي هزينه بر و زمانگير براي سازمانها مي باشد .
نرم افزارهاي عملياتي در سازمان مثل برنامه هاي فروش، مالي، منابع انساني، انبار، حقوق دستمزد و ... مي تواند گزارشاتي را تا سطح مديران مياني فراهم آورد. کمتر ديده شده که مديران ارشد از ابزارهاي ذکر شده بعنوان منبع تصميم سازي استفاده نمايند و بيشتر گزارشات مورد نظر آنها توسط مديران مياني و با صرف زمان زياد تهيه مي شود و گاه اين عمليات بصورت روزانه بايد تکرار شود .
بدليل نوع طراحي نرم افزارهاي عملياتي ساختن گزارشات حجيم از اطلاعات موجود بسيار کند خواهد بود .
بيشتر گزارشات توليد شده توسط نرم افزارهاي عملياتي گزارشاتي ساده و نمايانگر عمليات انجام شده در سيستم مي باشد و نمي توان بوسيله آنها گزارشات تحليلي و چند بعدي در زمان کوتاه ساخت .
در بسياري از مواقع گزارشات ساخته شده ديدگاهي عميق به مديران ارشد براي اتخاذ تصميمات استراتژيک مناسب ارائه نمي دهد .
پرسنل يک مجموعه براي درک بهتر از شرايط کار نياز به گزارشات تحليل دارند. عدم سهولت در ايجاد چنين گزارشاتي باعث مي شود تا افراد بدنه سازمان از مسير اصلي کار خارج گردند و يا زمان زيادي صرف تحليل شرايط مختلف نمايند .
هوش تجاري يا Business Intelligence راهکاري است که براي شرايط مطروحه پاسخ مناسب ارائه مي دهد .
هوش تجاري مجموعه تواناييها، تکنولوژي ها، ابزارها و راهکارهايي است که به درک بهتر مديران از شرايط کسب و کار کمک مي نمايد. ابزارهاي هوش تجاري، ديدگاه هايي از شرايط گذشته، حال و آينده را در اختيار افراد قرار مي دهند. با پياده سازي راهکارهاي هوش تجاري فاصله موجود بين مديران مياني و مديران ارشد از ديدگاه ارتباط اطلاعاتي از ميان خواهد رفت و اطلاعات مورد نياز مديران در هر سطح، در لحظه و با کيفيت بالا در اختيار آنها قرار خواهد گرفت. همچنين کارشناسان و تحليل گران مي تواند با استفاده از امکانات ساده، فعاليتهاي خود را بهبود بخشند و به نتايج بهتري دست پيدا نمايند .
3- هوش تجاري چطور کار مي کند؟
هوش تجاري بر مبناي يک هدف ساده پياده سازي مي شود: "بهبود کارايي با ايجاد بستر مناسب براي تصميم سازي در سازمان". وقتي که ديدگاه مديران نسبت به داده هاي سازماني کامل وجامع است، مي توان به تصميمات اتخاذ شده اطمينان کامل داشت و مطمئن بود که اين تصميمات سازمان را در شرايط رقابتي حفظ مي نمايد و همچنين اهداف تعريف شده به دست خواهند آمد. اما براي استفاده کامل از قابليتهاي هوش تجاري، اين راه کار بايد توانايي انعطاف پذيري و در اختيار گذاشتن امکانات مختلف در سطح افراد، تيمها و کل سازمان را داشته باشد. همچنين هوش تجاري بايد به نيازهاي مختلف افراد در سطوح مختلف سازمان پاسخگو باشد و از تمام اطلاعات ساختار يافته (Structured Data) و يا ساختار نيافته (Unstructured Data) براي تصميم سازي استفاده نمايد .
4- قابليتهاي راه کار هوش تجاري
راه کار هوش تجاري مجموعه امکانات هماهنگ براي تسهيل فرآيند تصميم سازي در سازمان در تمام سطوح است که به سادگي و با هزينه کم قابل پياده سازي مي باشد .
هماهنگي داده ها : به طور معمول در سازمانها پراکندگي اطلاعاتي زيادي مشاهده مي شود. استفاده از ابزارهاي مختلف باعث مي شود تا بانکهاي اطلاعاتي متفاوت با ساختارهاي گوناگون در يک سازمان ايجاد شود . سرويس هماهنگ کننده اطلاعات در راه کار هوش تجاري اين امکان را فراهم مي آورد تا بانک اطلاعاتي متمرکز از اطلاعات ارزشمند براي تصميم سازي ساخته شود .
انباره داده ها : همانطور که شرح داده شد در سازمانها پراکندگي اطلاعات يکي از بزرگترين معضلات مي باشد. انباره داده اين امکان را فراهم مي آورد تا داده هاي مهم پس از پشت سر گذاشتن مرحله هماهنگي در يک بانک اطلاعاتي متمرکز قرار گيرد .
داشبورد گزارشات : راه هاي مختلفي براي نمايش اطلاعات بصورت گزارشات مختلف وجود دارد اما اين تنها بخشي از راه کار هوش تجاري مي باشد. يک گزارش موثر بايد بخوبي با مخاطبان ارتباط برقرار کرده و نيازهاي آنها را مرتفع نمايد .
OLAP: قابليتي است که دسترسي به اطلاعات براي ساخت گزارشات و تحليل داده را براي کاربران غير فني امکان پذير مي نمايد .
نظارت : با استفاده از نظارت (Monitoring) مي تواند بر شرايط اهداف مهم نظارت نمود و وضعيت پيشرفت آنها را تحت نظر گرفت. بعنوان مثال مي توان ميزان فروش هدف يک ماه را با ميزان فروش واقعي مقايسه نمود و در خصوص برنامه ربزي فروش تصميم گيري نمود .
تحليل : دريافت اطلاعات و نمايش آنها در شکل هاي گوناگون تنها اولين قدم در راه کار هوش تجاري مي باشد. اين راه کار ابزار قدرتمند تحليل براي گروه هاي مختلف و موضوع هاي متفاوت را در اختيار افراد قرار مي دهد .
5- چه نوع کسب و کاري مي تواد از اين راهکار بهره ببرد؟
شرکتهاي توليدي و فروش
بدست آوردن ديدگاه نسبت به افزايش يا کاهش سود حاصل از فروش. ميزان فروش بر حسب نوع کالا، مناطق فروش، کانالهاي فروش. پيش بيني ميزان فروش و سود آوري بر مبناي داده هاي قبلي
کنترل و برنامه ريزي مناسب براي منابع فروش
شناسايي مشتريان با ارزش
هماهنگي برنامه فروش با اهداف سازماني
شرکتهاي سرمايه گذاري
بدست آوردن ديدگاه نسبت به سرمايه گذاري هاي انجام شده و پيش بيني سود حاصله از منابع مالي اختصاص داده شده
بدست آوردن ديدگاه نسبت به شرايط هر يک از سرمايه گذاري هاي انجام شده بصورت جداگانه
کنترل اهداف و يا تعيين اهداف جديد بر مبناي گزارشات بدست آمده
تصميم سازي براي انجام سرمايه گذاري هاي جديد بر مبناي تحليل داده هاي پيشين
هماهنگي شرايط سرمايه گذاري با اهداف سازماني
شرکتها خدماتي
تحليل نوع خدمات بر مبناي موقعيت هاي مختلف، زمان خدمت رساني، هزينه هاي انجام شده و سود بدست آمده
بدست آوردن ديدگاه نسبت به نحوه خدمت رساني به مشتريان
تصميم سازي در جهت نحوه ارائه خدمات
هماهنگي خدمات با اهداف سازماني
شرکتهاي پروژه اي
بدست آوردن ديدگاه نسبت به شرايط پروژه هاي انجام شده در هر لحظه
بدست آوردن ديدگاه از بودجه و منابع تخصيص داده شده به پروژه
تحليل ارزش کسب شده در طول مدت حيات پروژه
پيش بيني شرايط منابع موجود با پيشرفت پروژه
هماهنگ نمودن شرايط پروژه ها با اهداف سازماني
6- چه افرادي در سازمان از پياده سازي اين راهکار بهره خواهند برد؟
مديران ارشد
در اختيار داشتن محلي متمرکز براي مشاهده گزارشات مختلف از شرايط سازمان
افزايش ضريب اطمينان تصميم سازي
کاهش هزينه ها با بدست آمدن ديدگاه نسبت به عملکرد بخشهاي مختلف سازمان
بررسي شرايط اهداف سازمان و برنامه ريزي براي دستيابي به اهداف
مديران فروش، عمليات، پروژه
کنترل روند انجام امور با در اختيار گرفتن گزارشات تحليلي
تقويت توان مشاوره به مديران ارشد در جهت انتخاب بهترين استراتژي
مديران IT
کاهش حجم امور تکراري با خودکار نمودن فرآيندهاي جمع آوري داده ها و گزارش سازي از آنها
مديريت و امنيت متمرکز
استفاده از دانش موجود براي راهبري ابزارها
نويسنده : مهراني، امير
برگرفته از : mgtsolution.com
مديريت زيبا مديريتي داراي فلسفه و اخلاق است. مديريت زيبا، مديريتي مشتري‌مدار است و در آن پيوند نزديكي ميان مشتري‌مداري و توسعه و تحقيق وجود دارد.
از ويژگيهاي مديريت زيبا، توجه به چهره‌هاي گوناگون مشتري است كه خريدار بودن، مصرف‌كننده بودن، شهروند بودن و همنوع بودن آنها موردتوجه قرار مي‌گيرد.
مديريت زيبا، شرط ضروري براي داشتن سازماني پويا و خلاق است.
در مديريت زيبا نبايد هرگز از اشتباه بيم داشته باشيم بلكه ترس واقعي آن است كه دست روي دست بگذاريم و هيچ كاري صورت نگيرد.
مديريت زيبا درتوجه به ملاحظات محيطزيست و كره‌خاكي است با توليد محصولاتي كه كالاي سبز ناميده مي‌شوند براي مشتريان سبز كه طرفدار محيطزيست‌اند.
يكي از دلمشغوليهاي مديريت ارشد در سازمانهاي امروز بايد حركت با جريان زمان، شناخت زمان حال و پيش‌بيني نسبتاً درستي از آينده باشد.
مديريت زيبا مديريتي است كه در آن همه كاركنان به راحتي نظر و آرأ خود را به نفع كميت و كيفيت محصول ابراز كنند و به شيوه‌هاي نادرست كار اعتراض كنند.
هنگامي كه پس از دريافت فصلنامه انگليسي زبانKENSHU ارگان موسسه بورسيه‌هاي فني ژاپن فهرست مطالب آن را مطالعه مي‌كردم چشمم به مطلبي با نام «مديريت زيبا» افتاد. پيش از مطالعه آن با خود مي‌انديشيدم كه «مديريت زيبا» چگونه مديريتي مي‌تواند باشد؟ به هرحال باتوجه به آشنايي به انديشه‌اي كه ژاپني‌ها درباره مديريت دارند و مطالبي كه در اين موارد مي‌نويسند تصور كردم كه حتماً بايد مطلب درباب روابط انساني و ازجنس انگيزش باشد اما مطلب را كه مطالعه كردم دريافتم كه اين بار نگاه دكتر ياماجي كه تجربه‌اي 44 ساله در شركت بزرگ كانن دارد زيبايي مديريت را در عوامل ديگري نيز ديده است.
اين بار زيبايي سازمان و مديريت در خلاقيت و پويايي است، اينكه مديريت بايد داراي فلسفه باشد، اينكه در آن رويكرد انساني اهميت ويژه‌اي دارد و در اين رويكرد انساني همدلي پيشرفت، اخلاق و جامعه نقش و اهميت خود را دارند. مديريت زيبا، مديريتي مشتري‌مدار است‌ودراين مديريت پيوند نزديكي بين مشتري‌مداري و توسعه و تحقيق وجوددارد.
از ويژگيهاي مديريت زيبا توجه به چهره‌هاي گوناگون مشتري است كه خريداربودن، مصرف‌كننده بودن و شهروند بودن و همنوع بودن آنها موردتوجه قرار مي‌گيرد و از اين‌رو رضايت مشتري، همدلي مشتري و احترام مشتري از جنبه‌هاي بااهميت به‌شمار مي‌رود. و بالاخره زيبايي مديريت در توجه به ملاحظات محيطزيست و كره‌خاكي است و نقش مهندسان در طراحي و توليد محصولاتي كه به كالاهاي سبز معروف است و مورد تقاضاي طرفداران محيطزيست است كه در تفكر مديريت زيبا به آنها مشتري سبز گفته مي‌شود.
مجموعه اين زيباييها موجب شد تا لذتي را كه از خواندن اين مقاله برده‌ام از طريق ترجمه آن به شما نيز تقديم كنم. اين مقاله از سخنراني دكتر ياماجي در جمع مديران شركت‌كننده در دوره اجرايي مديريت در ژاپن در سپتامبر سال 2000 نقل شده است.
زمان آن رسيده است كه اكنون درباره «زيبا بودن» يا آنچه در «كانن» سازماني كه 44 سال در آن فعاليت داشته‌ام و به آن «مديريت زيبا» مي‌گوييم سخن بگويم. براين باورم كه مديريت زيبا يك شرط ضروري براي داشتن سازماني پويا و خلاق است. هنگامي كه ما كاروكسبي را اداره مي‌كنيم يا در مديريت آن قرار داديم مديريت ارشد دو امر مهم زير را بايد اداره كند: يكي امور اجرايي و ديگري مديريت. بگذاريد تفاوت آشكار اين دو پديده يعني امور اجرايي و مديريت را بيان كنيم. هرچه سمت و مقام شما در سازمان بالاتر مي‌رود تاكيد بر روي وظايف مديريتي شما نسبت به امور اجرايي بيشتر مي‌شود. حالا ببينيم كه معناي امور اجرايي واقعاً چيست؟ اجرا بدان معني است كه تصميم درباره كاري گرفته شده و ما بايد آن را براساس اهداف پيش‌بيني شده دنبال كنيم. تمام انرژي سازمان بايد صرف توليد محصول شود آنچه كاركنان خط توليد بايد انجام دهند رعايت استانداردهاي اجرايي در توليد محصول است.
ازسوي ديگر اساس مديريت درگير شدن با ناشناخته‌هاست. در مديريت با اموري سروكار پيدا مي‌كنيم كه قبلاً آنها را انجام نداده‌ايم. از اين‌رو در امر مديريت خطا و يا اشتباه‌كاري غيرقابل اجتناب است. درنتيجه در مديريت ما نبايد هرگز از اشتباه بيم داشته باشيم بلكه ترس واقعي آن است كه دست روي دست بگذاريم و هيچ كاري صورت نگيرد.
در ژاپن، اخيراً دو مشكل اساسي را تجربه كرديم: يكي بحران مسموم بودن محصولات يك شركت غذايي و ديگري حادثه‌اي در تاسيسات هسته‌اي سازماني ديگر. به گمان من اين دو حادثه به‌خاطر عدم حساسيت مديريت در امور اجرايي و نظارت بر آنها بوده است و ازسوي ديگر اين حوادث احتمالاً به اين خاطر اتفاق مي‌افتد كه افراد اجرايي از تصميمات درست پيروي نكرده‌اند يا مي‌خواسته‌اند قيمت تمام شده را كاهش دهند.
مديريت، يك تجربه بزرگ اجتماعي
چه چيزي براي بنيان مديريت ضروريست. مديريت اساساً يك تجربه بزرگ اجتماعي است. من از كلمه «بزرگ» به اين خاطر استفاده مي‌كنم كه وقتي اعمال مديريت مي‌كنيد به انواع منابع مهمي مثل انسان، سرمايه و زمان احتياج داريد. و اما وقتي مي‌گوييم «تجربه اجتماعي» دو رويكرد را بايد بپذيريم. اولين آن «تجربه» است كه در آن سه ضرورت اهميت پيدا مي‌كند: يكي داشتن يك فرضيه، دومي روح نوآوري و ابتكار و سومي ثبات و سازگاري. در اجراي مديريت نيز چند ضرورت را به ترتيب دنبال مي‌كنيم: هدف‌گذاري، تعيين استراتژي، تعيين تاكتيك اجرايي و در پايان نحوه اجرا و حتماً بايد پيوند و سازگاري بين اين چهار مرحله مديريت وجود داشته باشد.
اما از آنجا كه اين تجربه در محيط «جامعه» صورت مي‌گيرد رويكردي انساني را نيز بايد درنظر بگيريد كه مبناي اساسي آن اخلاق است. وقتي در مديريت از اخلاق سخن مي‌گوييم منظور اين است كه مدير ارشد بهعنوان يك انسان حرفه‌اي بايد داراي وجدان باشد. نكته دومي كه در ملاحظات انساني وجود دارد آن است كه پيشرفت و رشد انسان را در مسير كار درنظر داشته باشيم و مطلب بعدي آنكه، آنجا كه انسانها مطرح هستند پديده همدلي مطرح مي‌شود. ما به مساعدت همكاران با يكديگر و بالادستهايشان در كار و احساس همدردي و همدلي بين آنها در محيط كار نيازمنديم.
تا اينجا ما به شش اصل ضروري براي اجراي مديريت اين «تجربه بزرگ اجتماعي» اشاره كرديم، اكنون مي‌خواهيم درباره رابطه آنها با «مديريت زيبا» سخن بگوييم (جدول 1). اولين مورد پيش‌بيني يك فرضيه بود كه درمورد مديريت به تعيين «فلسفه مديريت» مي‌انجامد. دومين مورد خلاقيت است كه درمورد مديريت به افكار غيرعادي و به عبارت ديگر فوق‌العاده و استثنايي مي‌گوييم، دو امر ديگر تركيب ثبات و اخلاق است كه در مديريت اشاره به نظام و «سيستم زيبا» دارد. «مديريت زيبا» بايد داراي «نظامي زيبا» نيز باشد. پنجمين مورد پيشرفت يا روح ايجاد تحول است كه در مديريت عبارت از در جريان زمان قرارگرفتن و به سوي آينده رفتن است. آخرين مورد همدلي است كه براي به‌وجود آوردن در سازمان بايد مديريتمان به‌آساني قابل فهم و درك براي همه باشد.
مديريت زيبا عامل مهمي براي اداره هر كسب‌وكار و شرط ضروري براي يك مديريت خلاق است. اين مطالب خلاصه‌اي است از آنچه من در ادامه مي‌خواهم درباره «مديريت زيبا» سخن بگويم.
مديريت با فلسفه
مديريت نيازمند هدايت فلسفه مدير ارشد است. از اين‌رو مديريت بايد ابتدا فلسفه كار و فعاليت سازمان خود را تعيين و اعلام كند. آنگاه در طول زمان بايد مطمئن شويد كه فلسفه سازمان شما مي‌تواند فعاليتها و دستاوردهاي گذشته را تبيين كند. در قدم بعدي شما برنامه آينده سازمان را طراحي مي‌كنيد و آن را به اجرا درمي‌آوريد، موفقيت اجرايي اين برنامه درستي فلسفه سازمان شما را تاييد خواهدكرد و به همين نحو شما با ارزيابي انطباق امور اجرايي و دستاوردهاي سازمان با فلسفه مديريتي خود به پيش مي‌رويد و حتي فلسفه خود را وسعت مي‌بخشيد. اما اگر برعكس دراجرا با شكست روبرو شويد ناچار هستيد فلسفه خود را تعديل كنيد و يا تغيير دهيد.
اگر بخواهيم اين واقعيت را درمورد شركت كانن بررسي كنيم بايد بگويم كه كانن در سال 1987 پنجاهمين سال فعاليت خود را جشن گرفت، و به اين مناسبت فلسفه كاري سازمان خود را «كيوس اي» تعيين كرد. «كيوس اي» يك اصطلاح ژاپني كه معناي آن مي‌شود «زندگي كردن و كاركردن همزمان» است. اگرچه در ژاپن معناي عميق‌تري از اين دارد. ما در كانن با اين فلسفه مي‌خواستيم بگوييم كه علاقه‌مند به سازماني هستيم كه قابل احترام مردم سراسر جهان باشد.
براي اينكه اين موضوع را به زبان مديريت بيان و عملي كنيم بايد بگويم كه ما مي‌خواستيم شركتي باشيم كه در رقابت قوي باشد و همزمان سودآور نيز بماند و درعين حال نه تنها نسبت به مردم و مشتريان بلكه نسبت به رقباي خود، كره‌زمين و طبيعت مهربان باشد. و همه اينها را به زبان اجرا تعريف كرديم. بنابراين، ما طرح عملي خود را براساس جدول 2 پايه‌ريزي كرديم.
فلسفه «كيوس اي» از سه ارتباط تشكيل مي‌شود: مردم با مردم، مردم با ماشين و مردم با طبيعت. در زمينه مردم با مردم، كانن سالهاي سال دوربين عكاسي توليد كرده است. دوربين يك وسيله ارتباطي است كه از راه عكس اين ارتباط مردمي را ايجاد مي‌كند. براي مثال در طول جنگ ايران و عراق مردم بسياري تصوير يك پرنده دريايي را كه در آلودگي نفت خفته بود تماشا كردند و به غم‌انگيز بودن جنگ پي بردند. بازهمين محصول يعني دوربين در توليد ماشينهاي اداري مثل كپي نقش دارد. ماشينهاي تكثير براي اين توليد شده‌اند كه به جاي عكس اطلاعات مبادله كنند كه كار همه اينها ايجاد ارتباط و دوستي بين مردم و مردم بود. در قدم بعدي ما وارد مرحله ايجاد ارتباط بين انسان و ماشين شديم. كه امروزه معروفترين اين ماشينها كامپيوتر است و از اين رو تصميم گرفتيم فلسفه «كيوس اي» را كه مواجهه انسان با كامپيوتر است با توليد چاپگر عملي كنيم. و به دنبال آن موضوع نرم‌افزارها و سيستم‌هاي كامپيوتري را دنبال كرديم.
سومين اقدام بعدي ما در كانن تحقق ايجاد ارتباط بين انسان و طبيعت بود كه كوشيديم ازطريق هماهنگي فناوري زيست‌محيطي به‌وجود آوريم. و از اين‌رو در طراحي توليد سري جديد دوربين‌ها، ماشينهاي تكثير و كامپيوترها و چاپگرها با ملاحظات زيست‌محيطي تجديدنظر كرديم. براي مثال ما متوجه شديم كه وقتي مشتري با اين دستگاهها كاري ندارد، انرژي كمتري مي‌تواند مصرف شود. بنابراين، براي مصرف كمتر انرژي فكري كرديم و مهرباني خود را با طبيعت و محيطزيست نشان داديم. ما همچنين به بازيافت انديشيديم و صنعت بازيافت خود را در سال 1991 به راه انداختيم و براي اين كار ابتدا كارتريج‌هاي قابل بازيافت را كه در گذشته بخش مصرفي چاپگرهاي ليزري تلقي مي‌شد جمع‌آوري كرديم.
5 اصل اساسي
درمورد تحقق فلسفه (كار و زندگي همزمان) در كانن 5 اصل را در فعاليتهاي تحقيق و توسعه تعريف كرديم.
اصل اول: ما هرگز در تحقيق و توسعه با اهداف نظامي شركت نمي‌كنيم.
اصل دوم: ما هرگز در تحقيق و توسعه فعاليتهايي كه مخالف سلامت محيطزيست و سياره خاكي است شركت نمي‌كنيم.
اصل سوم: ما فناوريهاي جديدي براي توليد محصولات خود به‌وجود مي‌آوريم.
اصل چهارم:ما به تكنولوژي‌ها و محصولات شركتهاي ديگر احترام مي‌گذاريم و آماده‌ايم تا با شركتهاي ديگر نيز وارد مشاركت و فعاليتهاي مشترك شويم يا اگر موسسه‌اي محصولات باكيفيتي داشته باشد حاضريم ازطريق شبكه توزيع خود آن را بفروشيم.
اصل پنجم: ما فعاليتهاي تحقيق و توسعه خود را در محلهاي مناسب درجهان گسترش مي‌دهيم‌و در محلهايي كه اين تحقيقات نتيجه‌بخش باشد كار جديد با مشاركت سازمانهاي كشور مربوطه آغاز مي‌كنيم. كانن درحال حاضر مراكز تحقيق و توسعه خود را در آمريكا اروپا و استراليا به‌طور فعال ايجاد كرده است.
حركت با جريان زمان
حركت با جريان زمان يعني شناخت زمان حال و پيش‌بيني وحدت نسبتاً درستي از آينده و اين يكي از دلمشغوليهاي مديريت ارشد سازمان بايد باشد. اما ما چگونه مي‌توانيم آينده را پيش‌بيني كنيم؟ يكي از راهها به پيشنهاد من آن است كه بگوييم ما در هر لحظه درحال گذار به بازار و وضعيت اقتصادي جديدي هستيم. مشخصات اقتصاد برمبناي بازار سه ويژگي دارد: آزادي، انصاف و جهاني انديشيدن. آزادي منافع و زيانهاي خود را دارد و مديريت ارشد بايد بتواند در رشته كار و صنعت خود آثار اين آزادي را كه گاه به افزايش قيمتها، كاهش منابع و گاه در اثر رقابت آزاد به كاهش قيمتها و ورشكستگي برخي شركتها بينجامد پيش‌بيني كند.
ويژگي دوم اقتصاد بازار آزاد، انصاف است كه مهمترين بعد اين انصاف رعايت اقتصاد درمورد نسلهاي آينده است. نسل آينده درواقع هيچ دخالتي و نقشي درمورد استفاده از منابع طبيعي توسط ما و لذتي كه ما از آن مي‌بريم ندارند. اين ما هستيم كه منصفانه بايد تصميم بگيريم چه سهمي مي‌خواهيم براي آنها باقي بگذاريم. ما همچنين انصاف را درمورد كشورهاي عقب‌افتاده بايد رعايت كنيم. ما تا كي و به چه ميزان مي‌خواهيم به زيان آنها ثروتمند شويم. كه اين انصاف خود ما را لازم دارد.
ويژگي سوم يعني جهاني شدن يا جهاني انديشيدن است. ما علي‌رغم آزادي فعاليتهاي اقتصادي بايد مواظب سياره خود، كره‌زمين طبيعت و انسان باشيم. از اين‌رو كاري كه يك شركت مي‌كند آن است كه فلسفه‌اي برمبناي اين پارادايم‌ها و افكار جديد داشته باشد.
آنچه من در كنار فلسفه «كيوس اي» يا (كار و زندگي همزمان) تعريف مي‌كنم فلسفه «E3» است كه عبارتست از ECONOMY (اقتصاد)، ECOLOGY (امنيت محيطزيست) و ETHICS (اخلاق).
مديريت قابل درك
فلسفه مديريتي هر شركتي بايد براي كاركنان و مشتريان قابل فهم و درك باشد. نقش رهبران و مديران ارشد شركت آن است كه تصوير روشني از آينده ترسيم كنند و آن را تحقق بخشند و البته اين كار را به تنهايي نمي‌توانند انجام دهند بلكه حتماً كاركنان بايد با آنها همكاري كنند. از اين‌رو كاركنان بايد بفهمند، بپذيرند و با آن همدلي كنند.
براي درك و فهم، شرط اول آن است كه فلسفه و ديدگاه واضح باشد و اين خود شامل دو بخش است يكي اينكه بيان مدير بيان روشني باشد و مدير با الفاظ آسان و روشن آن را بيان كند و ديگر اينكه با اعتماد به نفس بيان شود. و البته اين تنها وقتي ميسر است كه فلسفه عاريه نباشد و از درك قلبي مدير برخاسته باشد و مال خود او باشد.
از مطالب مهم ديگر در اين مورد گفتگوي مستقيم با زيردستان است كه از اين راه همدلي آنان حاصل مي‌شود. پرسش و پاسخ و اظهارنظر متقابل از شرطهاي اساسي چنين ارتباط سازماني است. مديران و رهبران هرچه بيشتر و بي‌واسطه و مستقيم با زيردستان گفتگو كنند تا همدلي آنان را براي همكاري در رسيدن به اهداف «مديريت زيبا» برتابند.
مديريت غيرمعمول (فوق‌العاده)
منظور از مديريت غيرمعمول مديريتي فوق‌العاده و برجسته است. براي پيروزي در بازار رقابت، محصول و خدمات مربوط به آن نيز بايد فوق‌العاده باشد و مديريت سازمان برجستگي خود را داشته باشد. اگر ما بتوانيم چنين مديريتي را اعمال كنيم تاييد جامعه را نيز خواهيم داشت. و اگر بتوانيم اين استقبال را توسعه دهيم تعداد مشترياني كه با همدلي از سازمان ما حمايت خواهندكرد افزايش مي‌يابد.
بگذاريد در اين زمينه مثالي از تحول اقتصاديECONOMY) )، زيست‌محيطي (ECOLOGICAL) و اخلاقي(ETHICAL) بخصوص درمورد ژاپن بياورم. به پيش‌بيني من جامعه ژاپن در قرن بيست‌ويكم به سوي 5 گرايش اساسي زير هدايت خواهدشد. يكي اينكه ژاپن جهاني‌تر و يا به عبارتي جهان‌انديش‌تر خواهدشد. ديگر اينكه ژاپن جامعه‌اي اطلاعات مدارتر خواهدبود. سوم اينكه ژاپن تاكيد بيشتري بر حفظ و نگهداري محيطزيست خواهدكرد. چهارم اينكه ژاپن كشوري با جمعيت سالمند با كاهش ميزان تولد مواج خواهدبود و آخر اينكه ژاپن كشوري خواهدبود كه بر كيفيت زندگي گرايش خواهد داشت و گرايشات معنوي مردم بر گرايشات مادي آنها چيره مي‌گردد. و اين درحالي است كه آمريكا و كشورهاي اروپايي اين 5 مرحله را پشت سر گذارده‌اند.
اولين دوره‌اي كه ژاپن خود را به كشورهاي اروپايي از بسياري جهات پيشرفت اقتصادي رسانيد دوره 1945 تا 1980 بود. در اين سالها تاكيد بر صنعت الكترونيك و پتروشيمي بود و صنعت ژاپن كوشيد تا به برتري دست يابد. اما در پايان اين دوره، هدف خود را گم كرد و چيز تازه براي آينده طراحي نكرده بود. اما اكنون ما در دوره جديد رقابت و پيشروي هستيم و اين خود خبر خوبي براي صنايع ژاپن است. از اين‌رو در دوره جديد ما مي‌بايستي تحقيق و توسعه را تقويت كنيم و نقش مديريت ارشد را موردتاكيد قرار دهيم.
مديريت ارشد و تحقيق و توسعهRD) )
اغلب مي‌گويند كه اگر نرخ تحقيق و توسعه را نسبت به فروش افزايش دهيم نتيجه خوبي از آن مي‌گيريم. اما اين ضرورتاً صحت ندارد.
مهمترين پديده در تحقيق و توسعه(RD) آن است كه موضوع خوبي براي آن پيدا كنيم و منظور از موضوع خوب موضوعي است كه پاسخي به نياز بازار بدهد و يا بذر فناوري جديد باشد. براي اينكه بتوانيم موضوع خوب برايRD پيدا كنيم مديريت ارشد بايد محيطي خلاق در داخل شركت به‌وجود آورد كه يكي از راههاي آن نشان دادن تصوير آينده و مسير حركت شركت به كاركنان است.
اين روزها براي شركتهاي ژاپني سود بيشتر اهميت زيادي دارد و اين خود باعث مي‌شود كه محققان خطرپذيري كمتري در فعاليتهايRD بنمايند. از اين‌رو مديريت شركت بايد به‌روشني اعلام كند كه علي‌رغم ميل به سود بالا تمايل به سرمايه‌گذاري در RD نيز دارد و خود نيز در مسئوليت نتايج آن سهيم خواهدبود و محققان نگران سودآوري نتايج نباشند.
همچنين تشكيل تيمهاي نوآوري براي مديران ارشد شركتهاي ژاپني اهميت دارد. در كانن ما تيمهاي نوآور را از نخبگان درجه يك رشته‌هاي مختلف تشكيل مي‌دهيم؛ رشته‌هايي ازقبيل مهندسي شيمي، الكترونيك، فيزيك و نمونه‌سازهاي بخش توليد. وقتي شما تاكيد بر متخصصان برتر مي‌كنيد مديران قسمتها مايل نيستند آنها را براي پيوستن به تيمهاي نوآوري از دست بدهند از اين‌رو مديرعامل بايد رسماً خود نسبت به تشكيل اين تيمها، اقدام و موضعگيري كند.
چيزي كه بايد بر آن تاكيد ورزيد، آن است كه رفع نياز مشتري ازطريق دستيابي به تكنولوژي در فعاليت اين تيمها و نيزRD اهميت بيشتري دارد. دستيابي به نوعي از تكنولوژي كه به مصرف‌كننده و جامعه ما در درجه اول خدمتي نمي‌كند ضرورتي ندارد، يا حداقل اولويت بعدي ما نسبت به آن نيازها است. مگر پس از رفع نيازهاي مشتريان داخلي، نياز مشتريان بين‌المللي موردتوجه قرار دهيم و آن تكنولوژي نياز مشتريان بين‌المللي ما را رفع كند.
يكي از نكات اساسي براي نظام جديد «مديريت زيبا»ي ما توجه به مسائل كره‌زمين و تحول نگرش زيست‌محيطي شركت است. مديريت زيست محيطي5 (ECO-MANAGEMENT) مرحله دارد: مرحله 1 يا مرحله مقدماتي كه مرحله برخورد انفعالي با مقررات و قوانين زيست‌محيطي است. شركت و مديريت تنها مقررات را رعايت مي‌كند. و توجه و علاقه شخصي به محيطزيست ندارد. مرحل 2 يا مرحله علاقه و حضور فعال مديريت در مسائل محيطزيست ازطريق دريافت گواهي‌نامهISO و آشنايي با كاهش آلودگيهاي زيست‌محيطي است. مرحله 3 به اجرا درآوردن اين علاقه و باور در امور اجرايي در سطح شركت و كارخانه‌هاست. آشنايي همگان با استانداردهايISO و كاهش آلودگيها درحد صفر و تهيه و مطالعه گزارشها در اين مورد است. مرحله 4 مرحله پيشرفته مديريت زيست‌محيطي است. محصولات شركت براساس طراحي زيست‌محيطي توليد مي‌شوند و به اصطلاح محصولات شركت زيست‌محيطي هستند. مرحله 5 مرحله تكامل و رشد مديريت زيست‌محيطي سازمان است.
در تمام اين مراحل دو نوع عكس‌العمل و برخورد داريم، يكي استقبال داوطلبانه و ديگري برخورد اجباري. مراحل 1 و 2 طبيعت پيروي اجباري دارند اما به نسبت پيشرفت اجرا و پيدايش آگاهي در سازمان، ما به طرف رعايت داوطلبانه پيش مي‌رويم. اما درحالت داوطلبانه نيز دو وضعيت پيش مي‌آيد داوطلبي يكي از اقدامات زيست‌محيطي در داخل سازمان و ديگري رعايت داوطلبان آن در جامعه.
براي اينكه جامعه‌اي باثبات زيست‌محيطي داشته باشيم بايد آلودگي آن را به صفر برسانيم. آلودگيها از دو نوع منابع حاصل مي‌شوند. يكي منابع تجديدپذير مثل حيوانات و گياهان كه نقش كمتري مي‌توانند داشته باشند زيرا تبديل‌پذيري آنها به مواد مفيد هم ميسر است و هم آسان و سريع صورت مي‌گيرد. درمورد آنها تنها بايد ما بكوشيم كه در مصرف آنها هم انرژي كمتري مصرف كنيم و هم اسراف را موردتوجه قرار دهيم. منابع ديگر منابع تجديدناپذير و يا مواد «روي زميني» هستند. اين مواد تجديدناپذير تبديل به محصولاتي مي‌شوند كه پس از مصرف به‌صورت ضايعاتي درمي‌آيند كه درواقع از مواد زيرزميني تبديل به ضايعات روي زميني مي‌شوند كه به‌خاطر عدم پيشرفت فناوري بازيافت آنها به‌آساني تبديل نمي‌شوند.
نقش مديران ارشد در مديريت زيست‌محيطي
مديران ارشد نه تنها مي‌بايستي به نتيجه فعاليتها توجه كنند بلكه به ابزار و روشهايي حساس باشند كه به موفقيت نيز مي‌انجامد. حادثه مهمي كه در نيروگاه هسته‌اي «توكايي مورا» و يا مسموميت غذايي كه در صنايع غذايي اتفاق افتاد ازسويي به دليل كم‌توجهي به ابزار و روشهاي اجرايي در عمليات بود و ازسوي ديگر تاكيد مديريت بر كاهش قيمت تمام شده بود. از اين‌رو آنها كيفيت، امنيت و سلامتي و ملاحظات زيست‌محيطي را با غفلت فداي قيمت تمام شده كردند.
مديريت ارشد مي‌بايستي روشها و فناوريهاي يگانه و برجسته‌اي را براي سازمان خود به‌وجود آورد و از آن پس در رعايت آن و حفظ آبروي سازمان بكوشد. در چنين صورتي شركت مي‌تواند خود را از شركتهاي ديگر ممتاز كند.
نقش مهندسان در اعمال «مديريت زيبا»
مهندسان نمي‌بايستي كيفيت، ايمني و سلامتي و امور زيست‌محيطي را فداي كاهش هزينه كنند. اگر سازماني بخواهد اين ويژگيهاي خوب را فداي كاهش هزينه كند اين امر را بدون مهندسان نيز مي‌تواند انجام دهد. ويژگي مهندسان آن است كه آنها مي‌توانند هزينه توليد را با حفظ كيفيت بالا كاهش دهند. براي اين كار مهندسان مي‌توانند به فناوريهايي در محدوده كار خود دست يابند.
مهندسان معمولاً علاقه خاصي به طرح يا محصولي دارند كه خود آن را به‌وجود مي‌آورند. قبل از به اجرا درآوردن هر طرح يا هر توليدي تمام جوانب آن را بايد درنظر بگيرند. سازمان بايد نظامي به‌وجود آورد كه اجازه گفتگوي آزاد را به مهندسان براي ابراز نگرانيهايشان به مدير مهندسي يا مديرعامل بدهد.
يكي از نظامهايي كه اجازه سخن گفتن آزاد را به مهندسان مي‌دهد نظام 9000ISO بهعنوان نظام مديريت كيفيت و 14000ISO بهعنوان نظام مديريت زيست‌محيطي است. روش ديگر براي اين كار نظام فناوري اطلاعات است. مهندسان مي‌توانند از طريق پست الكترونيكي نظرات خود را به مديرعامل يا مدير قسمتها اعلام كنند. مديريت زيبا، نظام زيبايي نيز بايد داشته باشد، مديريتي كه توسط فلسفه‌اي هدايت مي‌شود مي‌بايستي منطقي و باثبات باشد و براي رسيدن به چنين شرايطي، سازمان مي‌بايستي براساس نظرات مشتري متحول شود. مشتري امروز درواقع سه چهره دارد: چهره خريدار، چهره مصرف‌كننده و چهره يك شهروند. اگر مشتري خريدار باشد، رضايت او به لحاظ كيفيت و شرايط اقتصاد مصرف اهميت پيدا مي‌كند و به دنبال آن مديريت بايد سازمان را به طرف خدمات مناسب به مشتري هدايت كنند. اگر مشتري مصرف‌كننده كالا باشد ما همدلي مشتري را با خود بايد كسب كنيم و اين همدلي از راه صرفه‌جويي انرژي توسط محصول و كارايي محصول در مصرف به‌دست مي‌آيد و براي اين كار ما به مديريت رعايت محيطزيست احتياج داريم و با انجام چنين شيوه مديريتي ما مي‌توانيم مشتري‌هاي سبز يعني مشتري‌هاي معتقد به حفظ محيطزيست را جلب كنيم. و هنگامي كه با چهره شهروندي مشتري روبرو هستيم، هدف جلب احترام او نسبت به سازمان ماست. براي رسيدن به اين حد از اهداف مشتري‌مداري، سازمان بايد با وجدان بيدار عمل كند و شجاعت اجراي آنچه به رضايت، همدلي و احترام مشتري مي‌انجامد را داشته باشدO .
O دكتر كيزو ياماجيKEIZO YAMAJI : فارغ‌التحصيل رشته فيزيك از دانشكده علوم دانشگاه توكيو در سال 1951 است كه دكتراي خود را در رشته تحقيق در طراحي عدسيهاي عكاسي در سال 1962 دريافت داشته است. وي از سال 1951 به شركت كانن پيوست و هم اكنون به عنوان مشاور افتخاري مديريت با اين سازمان بزرگ همكاري دارد. وي به علت فعاليتهاي تحقيقي صنعتي خود در سالهاي 1984،1992 و 1998 به دريافت نشانهاي افتخار تحقيقي و مديريتي ژاپن نائل آمده است.
دكتر كيزوياماجي مترجم: مجتبي كاشاني
برگرفته از : imi.ir
كوششهاي سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران طي برنامه‌هاي اول و دوم توسعه به‌منظور افزايش سهم داخلي در پروژه‌هاي نفت و گاز، پتروشيمي، توسعه نيشكر و صنايع جانبي، بي‌ترديد نيازهاي زيرساختي از جمله نياز به بازمهندسي سازمانهاي ايراني را آشكار ساخت. ليكن در طرحريزي و تشكيل كنسرسيوم و مشاركت با شركتهايي همچونFCB فرانسه يا حتي پتروناس مالزي براي شركت در مناقصه طرحهاي عظيم داخلي - آنجا كه نوبت تسهيم نقشهاي اجرايي براساس ساختار تجزيه‌شده(WBS) پروژه رسيد - تفاوت ارزشها عريان شد. هرچند در مقدمات كار نيز اين واقعيت به سرعت خود را عيان ساخت كه عناصر زيرساختي اين سازمان پيشرو توسعه صنعتي كشور، كماكان در اسارت ديرپاي پارادايم عصر طلايي بوروكراسي و ساختارهاي وظيفه‌اي و بخشي است و در مقايسه با شركاي خارجي خود كه به اقتضاي تحولات جهاني و در حفظ توان رقابتي خويش به سمت سازمانهاي نوين فرايند محور، مشتري‌گرا، مبتني بر تيم و سازمانهاي مجازي VIRTUAL))، خود را بازمهندسي كرده بودند از اينرسي و فقدان انعطاف، كندي در پاسخگويي و تصلب شريانهاي اطلاعاتي رنج مي‌برد.
1 - غلبه نگرش طرحريزي استراتژي مبتني بر منابع در مديريت كشور بدون عنايت به ديناميزم جابجايي اهميت منابع و بي‌توجه به نقش مزيتهاي رقابتي (مزيتهاي آفريده انسان) در تمايز با نظامهاي اقتصادي - اجتماعي، كه منشأ آن مهارتهاي ذهني و توسعه انساني است (نگاهي به سهم ناچيز و كاهنده مواد، انرژي، كار و حتي سرمايه در قيمت تمام شده كالاها و خدمات مؤ‌يد اين معناست). نگرش مقتضي در طرحريزي استراتژي‌ها در سطوح كلان، بخشي و خرد (بنگاهي) عزم استراتژيك است نه اتكأ به منابع (آن هم منابع تجديدناپذير):
2 - استراتژي يكي از عناصر اساسي هر سازماني است. بدون ملاحظه و تدبير همزمان، سازگار و سينرژيستيك درباره تمامي عناصر اساسي (استراتژي، ساختار، تكنولوژي و فرهنگ) با نگرشي مهندسي، انتظار بروز رفتار و عملكرد مطلوب، وهمي و هوس‌آلود است.:
خوشبختانه در برنامه سوم توسعه تاحد زيادي سعي شده است چنين نگرشي حاكم و راهنما باشد. ادغام سازمان امور اداري و استخدامي در سازمان برنامه و بودجه نيز حاكي و ناشي از چنين نگرش نويني بوده است. البته اينكه تاچه حد جامعيت، عمق، يكپارچگي و استمرار در اين تحول در نگرش به امر مديريت توسعه ملحوظ بوده است خود موضوعي است كه توجه علماي مديريت و توسعه را مي‌طلبد و به هرحال موضوع اين مقال و متناسب اين مجال نيست.:
بازنگري در سير تحول و تكامل مديريت، پرده از اين واقعيت برمي‌دارد كه عرصه تجارت و صنعت (به مفهوم عام آن) و دستاوردهاي مديريت در آن به لحاظ ماهيت سيستمي و پيچيده و فضاي رقابتي و تنازعي حاكم بر آن، به عرصه‌هاي نظامي و دولتها نيز بهره رسانده و با گسترش مناسب و منطقي مفاهيم، نظريه‌ها، روش‌شناسي و فنون خود به حوزه مديريت آنها، موجبات شكوفايي و اثربخشي و كارايي آنها را فراهم آورده است. :
امروزه پس از نفوذ ژرف مفاهيم و روش‌شناسي مديريت استراتژيك (كه خاستگاه قديم آن عرصه نظامي بوده است) به عرصه نظام اداري و پذيرش اصول مديريت استراتژيك در حوزه مديريت دولتي، شاهد به‌كارگيري كارا و موثر مفاهيم مهندسي مجدد در تحول و انقلاب در نظام اداري و مقابله با ناكارآمدي بوروكراسي نه تنها در كشورهاي پيشرفته، بلكه در كشورهاي درحال توسعه همچون مالزي هستيم. اين مساله مؤ‌يد اين برداشت است كه بخش صنعت و مديريت آن در كشور بويژه نهادهايي مانند سازمان گسترش و نوسازي صنايع ايران، نقش و مسئوليتي سنگين در پرورش و توسعه معرفت و مهارتهاي مديريتي و اشاعه آن در تمامي عرصه‌هاي كشور دارد. درواقع نقطه گسست پارادوكس بستگي متقابل توسعه و مديريت توسعه‌يافته، پرورش مديران در حوزه وسيع صنعت است كه عرصه عمل توأم با يادگيري را فراهم مي‌سازد؛ البته با هدايت سنجيده صنعت به سوي ميدان رقابت جهانيO .:
برگرفته از : imi.ir
وظيفه مديريت بحران اتخاذ تصميمات موثر براساس اطلاعات صحيح درجهت كاهش خسارات و كنترل سريع بحران است.
بايد در تمام برنامه‌ريزيهاي بحران جايي را براي موقعيتهاي پيش‌بيني نشده درنظر گرفت.
بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را برهم زند.
غافلگيري اولين عامل مخرب در بحرانهاست.
تصميم‌گيريهاي مهم همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است.
اتخاذ تصميمهاي درست به‌هنگام بروز بحران به دسته‌بندي و اقعيتها بستگي دارد.
بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي كه يك مرتبه از حالت نظم به حالت بي‌نظمي درآمده، نيست.
هيچ بحراني شبيه ديگري نيست و درك تشابهات كليدي براي برنامه‌ريزي به‌منظور رويارويي با آن و تخفيف اثرات سوء بسيار ضروري است.
دولتها و شركتها به شناخت روشهاي برخورد با تغييرات ناگهاني روي آورده‌اند و مديريت بحران بخشي از تمام برنامه‌هاي استراتژيك آنها شده است.
O صنايع خاصي ظرفيت بالقوه بيشتري براي بروز بحران دارند. از جمله، شيميايي و پتروشيمي، برق، حمل و نقل هوايي، كشتيراني؛
O باوجود تفاوت اين بحرانها، ويژگيهاي مشترك زيادي در بحرانهاي مختلف به چشم مي‌خورد؛
O آمادگي قبلي در كاهش ابعاد خسارت نقش تعيين‌كننده دارد؛
O تصميم‌گيريهاي عجولانه براساس اطلاعات ناقص دامنه خسارت را چندبرابر افزايش مي‌دهد؛
O ارتباطات در ابعاد مختلف نقش بسيار تعيين كننده‌اي در كنترل بحران دارد.
نكات فوق‌انگيزة مثبتي براي تجربه‌اندوزي از بحرانهاي گذشته ايجاد مي‌كند، ليكن حداقل سه دليل سبب مي‌شود نتايج حاصل از بررسي بحرانهاي گذشته شناخت لازم و كافي را به پژوهشگران ارائه ندهد. نخست اينكه نوشته‌هاي تاريخي محدود به وصف واقعه است و تحليلهاي تطبيقي لازم پابه‌پاي شرح رخداد ارائه نشده است. نكته دوم متاثر از نگرشي است كه هر بحران را در نوع خود بي‌نظير مي‌داند و سومين دليل اينكه مفهوم عمومي بحران بسيار ابهام برانگيز است. اكثر تحليلگران موقعيتهاي حاد و اضطراري را بازگو كرده‌اند در صورتي كه بحران داراي ويژگيهايي است كه صفات مشخصه آن‌را تعيين مي‌كند، در نتيجه وجود شرايط كمي و كيفي خاصي، امكان توجيه رويداد در الگوي بحران را فراهم مي‌سازد.
بنابراين نه‌تنها بررسي بحرانهاي گذشته، بلكه فعاليتهاي سيستماتيك ديگري نيز به‌منظور دستيابي به عوامل و عناصر مشترك در بروز بحرانها و يافتن الگوهايي براي پيش‌بيني و پيشگيري آثار ناشي از آنها ضروريست.
بحران چيست؟
قبل از پرداختن به ويژگيهاي موقعيت بحراني و معرفي رويكرد سيستماتيك رويارويي موثر، بايد توجه كرد كه در هر حال بحران يا مستقيماً در يك سيستم به‌وجود آمده يا تاثير عوامل خارجي سيستم را مختل ساخته است. در هر دو حالت مي‌توان تجزيه و تحليل خود را به‌صورت ملاحظات سيستماتيك پيش برد. زيرا در نهايت وظيفه مديريت بحران، اتخاذ تصميمات موثر براساس اطلاعات صحيح در جهت كاهش خسارات و كنترل سريع بحران است. اين پروسه در نهايت با شناخت كنشها و واكنشهاي سيستماتيك انجام مي‌شود. در غير اينصورت تصميمات چيزي جز آزمون و خطا نخواهد بود و باتوجه به سه عامل، محدوديت زمان، تهديد و غافلگيري نمي‌توان انتظار داشت جايي براي چنين رويكردي باشد. مسلماً در تمام برنامه‌ريزيهاي بحران جايي براي موقعيتهاي پيش‌بيني نشده درنظر گرفته خواهد شد. بنابراين مي‌توانيم بحران را براساس تعريف سيستم چنين بيان كنيم: اجزأ تشكيل‌دهنده سيستم در چارچوب معين براساس ضوابط و معيارهاي سنجيده و تنظيم شده روابطي به‌صورت كنش و واكنش با هم برقرار مي‌كنند. در هر سيستم عناصر متغير تشكيل‌دهنده آن بايد در حدود و قلمرو معيني نگهداري و محافظت شود، در غير اينصورت حالت تعادل سيستم به‌هم مي‌خورد. تا جايي كه امكان محو كامل آن وجود دارد. بحران عبارت است از وضعيتي كه نظم سيستم اصلي يا قسمتهايي از آن را مختل كرده و پايداري آن را بر هم زند. به‌بيان ديگر بحران وضعيتي است كه تغييري ناگهاني در يك يا چند قسمت از عوامل متغير سيستم به‌وجود مي‌آورد. شدت و ضعف بحرانها بستگي به عوامل تشديدكننده و يا عناصر كاهش‌دهنده بحران و تكنيك‌هاي موجود براي مديريت و بالاخره مهار آن دارد.
از نظر عملياتي نيز بحران را مي‌توان به‌صورت يك سيستم، تجزيه و تحليل كرد كه در آن دو سري عوامل مختلف يكي محيط و ساختار سيستم و ديگري عواملي كه موجد بحران هستند، وجود دارد. تعيين اينكه كدام يك از عوامل و عناصر تشكيل‌دهنده سيستم در مقابل بحران آسيب‌پذيري و تاثيرپذيري بيشتري دارد، يكي از وظايف اوليه تحقيق و پژوهش مديريت بحران است. تعيين آسيب‌پذيرترين بخش سيستم در عمل به بخشي از سيستم برمي‌گردد كه بالاترين رسيدگي را نياز دارد.
جو حاكم در شرايط بحراني
بررسي بحرانهاي گذشته نشان مي‌دهد، افراد در اينگونه موارد دچار سردرگمي مي‌شوند، ساده‌ترين و در عين حال اساسي‌ترين اشتباهات در لحظات بحراني رخ مي‌دهد، معمولاً سخن و عملكرد مسئولان خلاف جهت منافع خود و سازمان آنهاست، دستپاچگي و عكس‌العملهاي غيرمنطقي در چنين شرايطي بسيار ديده مي‌شود، جلوگيري از ازدحام خبرنگاران كنجكاو، حفظ اعتبار، كاهش عوارض و بازتابهاي منفي آن بر آينده و افكار عمومي مسائلي هستند كه گاه از كنترل خود بحران براي مسئولان مشكل‌تر مي‌شود. تضادي كه بين كنترل بحران و تسلط بر شايعات و اعصاب ايجاد مي‌گردد، دقيقاً نمايانگر عدم آمادگي است. تعجب و غافلگيري اولين عامل مخرب در بحرانهاست. در حقيقت دوباره به‌دست گرفتن اوضاع يا شكست درهمان ساعات اول مشخص مي‌شود. براي نمونه، در بحبوحه بحراني كه سال 1986 هنگام انفجار شاتل فضايي «چلنجر» براي ناسا پيش آمد، واكنش اوليه ناسا به‌خوبي نشان داد زماني كه افراد ناگهان با بحران مواجه مي‌شوند چه اشتباهاتي ممكن است از آنها سربزند. ناباوري مسئولان ناسا كه ناشي از عدم پيش‌بيني اين سانحه بسيار محتمل بود، مانع از آن شد كه مقامات ناسا واكنش بهينه‌اي از خود نشان دهند و در پي آن سوء مديريت در توضيح دلايل وقوع سانحه و مقصر دانستن افراد و بخشهاي مختلف، اعتبار اين سازمان را نزد مردم به‌شدت تحت تاثير قرار داد.
تصميم‌گيري
بايد توجه كرد تصميم‌گيريهاي مهم و عمده همواره از ضروريات بحران در لحظات اول است. تصميماتي كه نه‌تنها در ابعاد وسيعي تاثير مي‌گذارد و در حقيقت آينده و گستره بحران را مي‌سازد، بلكه همه در مورد آن قضاوت مي‌كنند. بنابراين، طبيعي است، در مواجهه با بحران اتخاذ تصميمهاي صحيح منوط به دسته‌بندي حقايق و واقعيتها باشد. حياتي‌ترين اقدام در آغاز اين است كه بايد به‌سرعت فهميد چه چيزي رخ داده است و چه اقدامي در مقابل آن بايد انجام داد و پس از آن شرايط چگونه خواهد بود. بيش از 90% تصميمات حساس در ساعات اوليه بحران صورت مي‌گيرد و عوامل بسيار متعددي بايد در مورد افراد و مسائل مرتبط در آنِ واحد در نظر گرفته شود. دقيقاً بغرنجي مسئله در اينجا نهفته است، زيرا بخش عظيمي از اين ملاحظات ضروري و همزمان را مي‌توان در پيش‌بيني‌ها و برنامه مديريت بحران قبل از وقوع بحران انجام داد. بايد توجه داشت بحران به‌طور اجتناب‌ناپذير در سه بعد تصميم‌گيري را تحت تاثير قرار مي‌دهد:
1 - هدفهاي عالي و حياتي واحد تصميم‌گيرنده را تهديد مي‌كند؛
2 - زمان واكنش را براي اتخاذ تصميم محدود مي‌سازد؛
3 - عناصر و عوامل، تصميم‌گيرنده را با بروز ناگهاني خود غافلگير مي‌كند.
سه عامل مهم كه در تعريف و تشخيص بحران از ديدگاه روش تصميم‌گيري نقش عمده دارند، عبارتند از: «تهديد»، «زمان» و «غافلگيري». بحرانهاي مختلف برحسب اينكه ميزان هريك از عوامل سه‌گانه فوق در آنها شديد، متوسط يا ضعيف باشد درجه‌بندي مي‌شوند. كه شدت تهديد، كوتاهي زمان و غافلگيري از ويژگيهاي بحرانهاي حاد هستند. براساس تركيبي كه از اين سه عامل به‌دست مي‌آيد مكعب بحران ساخته مي‌شود. در اين مكعب درجه آگاهي در دو حد «غافلگيري» و «پيش‌بيني شده» قرار گرفته كه مبين ادراك و تشخيص و آگاهي مقامات تصميم‌گيرنده از بروز بحران است.
بنابراين تصميمات به‌تناسب «شدت تهديد» «تداوم زماني» و «درجه آگاهي» متفاوت هستند.
بحرانها معمولاً خبر نمي‌كنند و يكي از ويژگيهاي عمده آنها همين غيرمترقبه‌بودن آنهاست كه تصميم‌گيرندگان را مواجه با هيجان و اضطراب و سردرگمي مي‌كند. ليكن در شرايط عادي امكانات بسيار زيادي در اختيار مسئولان امور است كه به‌طور سيستماتيك آماده برخورد با وضعيتهاي احتمالي بحراني گردند. به‌اين ترتيب شانس موفقيت در مهاركردن يا بهره‌برداري از وضعيت پيش‌آمده بيشتر مي‌گردد. كوشش براي دستيابي به قواعد عملي و آزمون فرضيه‌هايي از اين نوع مي‌تواند به‌آمادگي بيشتر بينجامد:
سوال: در چنين شرايطي منابع قابل دسترسي كدامند؟ با چه سرعت و به چه ميزاني مي‌توان از آنها استفاده كرد؟
فرضيه: وجود منابع و توانمنديهاي مادي و معنوي، كيفيت و تاثير پاسخ به بحران را افزايش مي‌دهد.
قاعده: در آغاز بحران، توانمنديها و محدوديتهاي خود را فوراً ارزيابي كنيد، كمكهايي كه مي‌توان از سازمانها و منابع مشابه به‌دست آورد را مشخص كنيد.
سوال: احتمال رخداد چه اتفاق ديگري همزمان با اين بحران موجود است، كه ممكن است بخشي از منابع، انرژي توجه و وقت تصميم‌گيرندگان را به‌خود معطوف كند. آيا بحران باعث ركود و يا حدت رخداد دوم نخواهد شد؟
فرضيه: دامنه بحران هرچه وسيعتر باشد احتمال اينكه منابع، توجه و انرژي بيشتري را به خود تخصيص دهد بيشتر خواهد بود.
قاعده: در يك زمان واحد ممكن است بيش از يك بحران به‌وجود آيد، بايد به مسئولان امر براي برخورد با ساير مسائل، اختيارات كافي تفويض گردد.
چنين سئوالاتي را مي‌توان در مورد ميزان صحت اطلاعات كسب شده، كانالهاي مخابراتي، امكانات متنوع قابل جانشين و غيره طرح كرد و فرضيه را به قاعده تبديل و پس از آن طرح كامل و جامعي براي مقابله با بحران به‌وجود آورد.
هرچند تصميم‌گيريهاي مهم و سريع از جمله اقدامات اوليه و اساسي مديريت بحران است، ليكن كيفيت تصميم اهميتي بسيار تعيين‌كننده دارد. شكي نيست مسئولان خوب با واقع‌بيني بيشتري به داوري عملكردهاي گذشته مي‌پردازند. آنها مانند ناخداي ماهر با اتكا به تخصص و تجربه با مشاهده ابرهاي تيره در افق و پايين‌آمدن فشار جو و تغييرات مستمر يا دفعي در ساير عوامل و شرايط طبيعي خود را براي برخورد با يك وضعيت فوق‌العاده طوفاني آماده مي‌كنند. بحران چيزي جز تجلي برخورد تمام عواملي كه يكمرتبه از حالت سكون يا نظم به حالت متحرك يا بي‌نظم درآمده و آرامش را برهم زده نيست. نداشتن تجربه و تخصص باعث مي‌گردد كه تصميمات براساس قضاوتها و برداشتهاي ناصحيح و بي‌پايه گرفته شود. تصميم را مي‌توان بازده يك سيستم تلقي كرد كه معرف ارزشهاي آن سيستم است. تصميم متضمن انتخاب است و اتخاذ آن در شرايطي ميسر است كه راهكارهاي چندگانه‌اي وجود داشته باشد.
تجسم و پيش‌بيني بحران
بعضي از موسسات خدماتي معتبر برنامه‌هاي دقيق و موشكافانه‌اي در مورد ارتباطات بحران براي خود تهيه كرده‌اند كه مي‌تواند هنگام بروز بحران متناسب شرايط تطبيق گشته و سريعاً به‌اجرا درآيد. چنين طرحهايي بايد در زماني تهيه شوند كه نحوه عملكرد سازمان رضايت‌بخش است. هرچه بيش‌بيني جامع‌تر باشد هنگام بروز بحران فرصتهاي بهتري براي حل موفقيت‌آميز آنها وجود خواهد داشت. بااينكه هيچ بحراني شبيه بحرانهاي ديگر نيست ليكن تشابهات قابل ملاحظه‌اي بين آنها وجود دارد. كشف و درك اين تشابهات كليدي، جهت برنامه‌ريزي براي رويارويي با بحران و تخفيف اثرات سوء آن ضروري است. هرگز نبايد از شناسايي بحرانهاي بالقوه فارغ شد. بحرانهايي كه در حيطه فعاليت مشابه رخ مي‌دهد و اخبار آن به‌اطلاع جامعه مي‌رسد، مي‌تواند سرنخهاي جديدي براي تكميل برنامه‌ريزي بحران در ابعاد ناشناخته قبلي به‌دست دهد. زماني كه سازماني در فكر آمادگي براي مقابله با بحران است، در حقيقت در نيمه راه برنامه‌ريزي براي مواقع اضطراري است. مسلماً مديران خلاق و مبتكر مي‌توانند شرايط بالقوه بحرانها را تصور و جزئيات پيچيده آن‌را ترسيم كنند. سرعت و شتاب تغييرات سبب مي‌شود ابعاد و گستره بحرانهاي موجود حتي در زمينه‌هاي مشابه تفاوتهاي چشمگيري داشته باشند. اما همين تغييرات شگرف و رشد و توسعه چشمگير صنايع مختلف امكانات جديدي را براي تصوير آينده و پيش‌بيني شرايطي كه در هيچ آزمايشگاهي قابل بازسازي نيست فراهم ساخته است. در بيست سال گذشته چندين بحران فجيع در زمينه حمل و نقل دريايي و هوايي، شركتهاي شيميايي و پتروشيمي، تاسيسات اتمي و بازتابهاي بلاياي طبيعي بر نيروگاهها داشته‌ايم. كه مهمترين آنها كارخانه بوپال هند، نيروگاه چرنوبيل، كشتي نفت‌كش اكسون والدز در سال 1989، برخورد دو هواپيماي پان امريكن و ك.ال.ام در اسپانيا، هواپيماربايي كراچي در سال 1986، گردباد گلوريا در سال 1985 در ايالت نيويورك... بوده است. در سالهاي اخير كمپاني‌هاي معظم فيلم‌سازي دست به تهيه فيلمهاي علمي - تخيلي خارق‌العاده‌اي زده‌اند كه به‌جرئت مي‌توان گفت آميزه‌اي از هنر و علم براي تجسم تصويري عميق با رعايت تمام‌ريزه كاريها از زواياي مختلف يك رخداد هولناك بوده است. از آن نمونه مي‌توان فيلمي كه به‌صورت سريال از وقوع زلزله خيالي در نيويورك با صرف هزينه‌اي معادل 4 ميليارد دلار ساخته شده است، نام برد.
صحنه‌هاي آن دقيقاً بازتاب بحراني سراسري براي كليه صنايع خدماتي و شهري است كه به‌شكل تنگاتنگي به يكديگر مرتبط هستند. شايد موشكافي انجام شده در بازسازي چنين صحنه‌هايي به‌همان اندازه كه براي ايجاد هيجان و كشش متناسب است، مي‌تواند سرنخي به‌دست مديران بحران و استراتژيست‌هايي بدهد كه قاعدتاً به چنين قوه تخيلي نياز دارند. مجموعه‌هايي از اين نوع مي‌تواند در تصور جزييات شرايط بحراني براي مديران بحران صنايع كليدي چون برق مفيد باشد زيرا تهيه چنين فيلمهايي كه شايد در مجموع تعدادي نه بيش از انگشتان دست را تشكيل مي‌دهند، باياري آرشيوها، محققان و حتي متخصصيني انجام شده كه جمع‌آوري اين تيم از عهده هر سازمان يا موسسه‌اي برنمي‌آيد.
نكته اينجاست كه شرايط عمومي بحران از جمله نياز به تصميم‌گيري سريع (عدم واكنش سريع عواقب نامطلوبي خواهد داشت)، راه‌حلهاي محدود، عواقب وخيم براي تصميمات غلط و درگيربودن گروههايي بااهداف متضاد در مسئله از يك طرف و در خطربودن اهداف گروههاي متنوع افراد از سوي ديگر نمي‌تواند به طور ملموس نشان دهد چه اقداماتي ضروريست. هيجان، خطر و تاثير رويدادهاي اضطراري به اقدامات ويژه‌اي نياز دارد. بايد شوكهاي غيرمنتظره و رويدادهاي برنامه‌ريزي نشده را هم مد نظر گرفت. به بيان ديگر آنچه مي‌تواند لحظات بسيار حساس و تعيين كننده بحران را مديريت كند اين است كه گروههاي مختلف بدانند از آنها چه انتظاري مي‌رود؟ چه بايد انجام دهند و از چه كاري بايد پرهيز كنند، اين امر آنها را قادر مي‌سازد كه با خونسردي كامل عمل كنند و در كار خود موفق شوند. در نتيجه آنچه انجام مي‌شود اولاً هم جهت خواهد بود يعني يكديگر را خنثي نمي‌كند، ثانياً در سمت كنترل بحران پيش خواهد رفت. به‌بيان ديگر با مديريت بحران مي‌توان باقدرت جلو گسترش و ايجاد ابعاد تازه را گرفت. در حالي كه با عملكرد نامناسب، بحران به‌سرعت گسترش يافته و وضعيت از آنچه هست بدتر مي‌شود.
مديريت بحران
اگر در گذشته بخشي از سازمانها، شايد روابط عمومي، مسئوليت رويارويي با بحران را به‌عهده داشت، اكنون كل سازمان آن‌را مهم دانسته و پيچيدگي و پيشرفت اين برنامه‌ها سبب شده، دولتها، نهادهاي مالي شركتهاي خدماتي و... به شناخت روشهاي برخورد با تغييرات ناگهاني و پيش بيني نشده رو آورده و مديريت بحران واقعاً بخشي از تمام برنامه‌هاي استراتژيك سازمانها گردد. بزرگترين اشتباه مي‌تواند تصور مصون‌بودن سازمان از بحران توسط مديران آن باشد. شركتها به‌دليل انتخاب استراتژي‌ها و سياستهاي مختلف و عواقب آن، در مقابل اقشار مختلف مردم جوابگو و مسئول هستند. شركتهايي كه توجه خود را به برنامه‌ريزيهاي علمي و مديريت سازماندهي شده معطوف كرده‌اند ممكن است در مقابله با يك بحران بازدارنده به‌طرز تاسف باري شكست بخورند. هر تصميمي در جاده اشتباه باتوجه به تصورات غلط گذشته اتخاذ مي‌شود. جملات زير بيانگر قرارداشتن در جاده اشتباه است: «حال كه تااينجا پيش رفته‌ايم مسلماً ديگر نمي‌توانيم برگرديم.» «تابه‌حال پول زيادي صرف اين پروژه كرده‌ايم، اگر آن را متوقف كنيم، تمام زحماتمان به‌هدر خواهد رفت.»
راهكارهاي شرايط بحراني به‌صورت روشن و مشخص وجود ندارند. اگر هم باشد همگان به‌طور يكسان با كيفيت و محاسن و مضار آنها هم‌نظر نيستند. هنگامي كه صحبت از انتخاب مي‌شود. مسئله جنبه ارزش و قضاوت پيدا مي‌كند. بنابه طبيعت و عوامل روحي عاملان تصميم‌گيري نتايج آن متفاوت است. در اينجا ممكن است تضاد منافع گروههاي درگير در تصميم تاثير بگذارد. تصميم كه عملي ناشي از اراده انسانهاست بايد اهداف و مقاصد را نيز درنظر بگيرد. به‌طور كلي در هر تصميم بايد به اين دو سوال پاسخ داده شود: «باتوجه به هدفي كه تصميم‌گيرنده دنبال مي‌كند، چه رابطه‌اي بين ارزش موضوع و ميزان ريسك يا احتمال خطر وجود دارد؟» و «چه تناسبي بين مقاصد دنبال شده و وسايلي كه در اختيار است وجود دارد؟» معمولاً رابطه اول را در چارچوب استراتژي و رابطه دوم را در قلمرو تاكتيك بحث و مطالعه مي‌كنند. از جمله نمونه‌هاي بسيار درخشان تصميم‌گيريهاي صحيح و كنترل بحران با ديدگاه استراتژيك، مي‌توان از تجربه تلخ و آموزنده شركت جانسون اند جانسون در بحران مسموميت با قرصهاي تايلنول نام برد. بحراني كه تجارب آموزنده‌اي براي تاريخ مديريت در زمينه بررسي بحران از ديدگاه استراتژيك و استفاده بسيار موثر از مديريت ارتباطات برجاي گذاشت.
داشتن يك برنامه عملياتي براي انواع بحرانهايي كه در حوزه فعاليت سازمان روي مي‌دهد به‌همراه گروههاي راهنمايي تاكتيكي و استراتژيكي، مي‌تواند اوضاع را به‌كلي تغيير دهد. اين امر بهترين فرصت ممكن را براي مقابله سريع و قاطع با هر بحراني كه روي مي‌دهد فراهم مي‌كند. يك برنامه اضطراري كه به‌طور خاص براي سازمان و مشكلات خاص آن تهيه شده باشد، مي‌تواند از رشد بحران جلوگيري كند. بازتابهاي بحران بهعنوان عوامل خارجي عبارت از خسارت، جريان فزاينده وقايع، مشكل زمان و افكار عمومي هستند. واكنشهاي احساسي بحران به‌طور عام شامل ناباوري، قبول شكست، وحشتزدگي، كوته نظري، مقصر دانستن اين و آن و جريحه‌دار شدن احساسات است. كه در هر بحران عوامل خارجي و واكنشهاي احساسي بحران، با درجات متفاوت عمل مي‌كنند.
كنترل برنامه‌ريزي شده بحران
داشتن برنامه‌اي سنجيده تواني ايجاد خواهد كرد تا مسئولان با روشي صحيح به‌سرعت دست به‌كار شوند. زيرا كليه موارد عمومي، سازماندهي، تقسيم كارها، تخصيص منابع و تعيين مسئوليتها و اختيارات انجام شده و كانالهاي ارتباطي نيز تعيين شده است. بنابراين كليه موارد فوق مي‌تواند از مكانيسم‌هاي كنترل بحران حذف شود و به‌سرعت برنامه تغييرات متناسب با شرايط خاص آغاز گردد. به‌همين دليل پيش‌بيني، بررسي و ارزيابي بحران و خطرات آن قبل از وقوع از ضروريات مديريت بحران است، براي تدوين چنين برنامه‌هايي مي‌توان:
O از آرأ عمومي، نظر مشتركان، نظر كاركنان براي تجزيه و تحليل بحرانها كمك گرفت؛
O در سمينارهاي داخلي، ارتباطات دوره بحران را مشخص و آمادگي در سطوح مختلف ايجاد كرد؛
O براي ايجاد تيمهاي خبره، متخصص و هم روحيه تحقيقاتي انجام داد؛
O يك ليست از مدت زمان و منابع ضروري جهت آمادگي براي بحران، تهيه كرد؛
O بادرنظر گرفتن مسائل مربوط به آموزش و ارتباط، شناخت درازمدتي از بحران به‌دست آورد؛
O يك استراتژي كلي براي مقابله با وضعيتهاي بحراني در مديريت بهينه سازمان گنجانيد.
توجه به نكات زير مي‌تواند برخي از سوء تفاهمات را از بين ببرد. هر ريالي كه به‌طور صحيح قبل از بحران خرج مي‌شود، باعث صرفه‌جويي هزاران ريال در پايان بحران خواهد شد. ضمناً آمار و ارقام مربوط به هزينه‌هاي احتمالي تنها در صورت برنامه‌ريزي قابل محاسبه هستند. نقطه شروع برنامه‌هاي اضطراري، ايجاد نگرشي وسيع در مورد مشكلات بالقوه‌اي است كه ممكن است در تمامي سازمانها به‌وجود آيد. بايد به كارمندان سطوح پايين در مورد شناسايي بازتابهاي بحران آموزش داد تا وقايعي كه ممكن است از ديد مديريت كل سازمان پنهان بماند را گوشزد كنند.
برنامه عمليات اضطراري شامل فعاليتهايي براي پشتيباني از اصول عملياتي و اهداف سازمان است. مي‌توان سيستم پژوهش برنامه‌ريزي را در روند استاندارد عملياتي كه سازمان براي نيل به اهداف خود دنبال مي‌كند قرار دهيم. بهعنوان مثال قراردادن يك پرسشنامه براي تعيين اثرات يك سانحه، ليستي از نقاط آسيب‌پذير شركت را مشخص مي‌كند. چنين تحقيق سيستماتيكي مشخص مي‌كند در تخمين ديناميك يك مسئله خاص، سازمان چه چيزهايي را مي‌داند و چه چيزهايي را نمي‌داند. در اين فرآيند سازمان به دو دسته اطلاعات نياز دارد.
الف : سوالاتي براي تجزيه و تحليل امور:
مسئله اساسي بحران احتمالي چيست؟ بحران چه خطراتي را به‌وجود خواهد آورد؟ ب : سوالات استراتژيك:
نقاط قوت شما در اين مورد كدامند؟ آيا امكاني براي به‌حداقل رساندن اثرات اين وضعيت به‌نظرتان مي‌آيد؟ براي تعيين منابع مديريتي و اجرايي تيم، بايد گروههاي مختلفي كه بر تصميمات شركت تاثير مي‌گذراند را مشخص سازيم. سپس به مشخص كردن مسئوليتها تيم بحران و ترسيم استراتژي‌ها و عناصر برنامه كه جمعاً واكنش نسبت به بحران را شكل مي‌دهد، بپردازيم.
با پيشرفت مراحل پژوهشي و تخصيص نيروهاي محدود اوليه، به موازات جمع‌آوري اطلاعات لازم براي طرح اوليه و مشخص‌شدن نسبي مسائلي كه با آن روبرو هستيم، بايد متخصصان را در برنامه‌ريزي دخالت دهيم. اين افراد كه در بخشهاي مختلف سازمان مشغولند، ضمن مشاركت در تدارك اطلاعات تازه و شناسايي عملياتي كه بايد تعيين شود، مي‌توانند نقش عملي خود را در بحران تعيين و مسئوليت آن‌را به‌عهده بگيرند. در آن‌صورت هنگام بروز يك بحران واقعي با نقش خود آشناتر خواهند بود. نكته اساسي مشاركت افراد بستگي به تعيين دقيق مسئوليتها و تفويض اختيارات متناسب با آنهاست. تفويض اختيارات و مسئوليتها به افراد به اين‌دليل است كه زمان بحران نقشها عوض شده و مسئوليتهاي جديدي به‌وجود مي‌آيند كه تا آن هنگام هرگز مطرح نبوده‌اند. تنها زماني مي‌توان از عهده تصميم‌گيري سريع براي اداره بحران برآمد كه زنجيره‌اي مشخص و متناسب از اختيارات و مسئوليتها وضع شده باشد. تداخل مسئوليتها و جدل در مورد بايدها ونبايدها و ترديدها مشكلات جديد و غيرمنتظره‌اي را به‌وجود مي‌آورد. توجه به ريزه‌كاريها و بيان واضح و روشن مسائل يكي از اصول راهنماي برنامه‌ريزي هرگونه طرح احتياطي است. ليست كارهايي كه بايد انجام شود و افرادي كه بايد ملاقات شوند، در شرايط بحراني بسيار ارزشمند است، زيرا در بحبوحه يك وضعيت بحراني، بافراهم بودن يك جدول آماده از وظايف و مسئوليتها همراه با نكات لازم (آدرسها، اسامي، ابزار و چگونگي اجرا) مي‌توان مطمئن بود كه حتي موقعي كه وجود افراد از وحشت پر شده است، اقدامات لازم انجام خواهد گرفت. اين برنامه را مي‌توان به‌صورت تمرين چندين بار اجرا كرد و ايرادات آن‌را برطرف ساخت. ضمناً بايد توجه كرد، برنامه عمليات اضطراري بايد مرتباً به‌روز گردد تا اسامي، آدرسها و ابزارهاي جديد جانشين موارد قبلي گردد.
مسئله چگونگي كنترل ارتباطات بايد در اين برنامه مشخص شده باشد. بايد پروسه پاسخگويي به خطوط تلفني رايگان را بدانيد. زماني كه سازمان بايد همه گروهها را با هم بپذيرد، بايد خطوط تلفني مورد نياز را آماده داشته باشيد. سازمانهايي با فعاليت پرخطر بايد به جزئياتي كه فعاليت آنها را با طرفهاي درگير ديگر مانند پليس يا آتش‌نشاني هماهنگ مي‌كند توجه داشته باشند. حتي اگر افراد متخصص خود آسيب ديده‌اند يا حضور ندارند بايد نحوه تدوين برنامه‌ها به‌صورتي باشد كه ديگران بتوانند آن را اجرا كنند. تعيين مركز كنترل بحران از دوباره‌كاري، اشتباه سردرگمي و اتلاف وقت مديران و مجريان برنامه كنترل بحران جلوگيري مي‌كند. تعيين يك‌نفر يا چندنفر با يك موضع مشخص بهعنوان سخنگو مي‌تواند در ارسال و دريافت پيامهاي ضروري و لازم‌الاجرا كمك كند. نظرات پراكنده از روي حدس و گمان و توسط افراد مختلف نقشي بسيار مخرب در هماهنگي عمليات و به‌اجرا درآمدن مسئوليتها دارد. بايد دقت داشت رسانه‌هاي عمومي همانطور كه مي‌توانند نقشي مثبت و سازنده در پخش اطلاعات ضروري و ارسال پيامهاي لازم به مخاطبان داشته باشند در صورت عدم دريافت پاسخهاي روشن و صحيح اشتياق خوانندگان خود را با تيترهاي ژورناليستي و شايعات مهيج پر مي‌كنند. بنابراين بايد توجه كنيم نياز اساسي آنها دانستن چه كسي، چه چيزي، چرا، كجا، چه وقت و چگونه وقايع است. باتوجه به اينكه امنيت عمومي يكي از موضوعهاي مورد علاقه هر دو طرف است مي‌توان سمت و سوي سوالها را به سوي آن سوق داد.
افراد مختلف بايد از قبل نقش خود را در سناريوي بزرگ ارتباطات بحران بشناسند. بنابراين، داشتن يك نسخه از برنامه و آشنايي از قبل با آن از ضروريات پيشبرد موفق برنامه است. بازسازي صحنه مي‌تواند كمكي به تمرين عملي افراد قبل از بحران باشد. تمرين نداشتن برنامه اضطراري خطرات مهيبي را به‌همراه خواهد داشت. از جمله نشناختن سوت خطر، عدم اطلاع از محل پله‌هاي اضطراري و درهاي خروج، اين امر يعني بي‌اثر شدن برنامه اضطراري از آغاز!
نمونه‌اي از بحرانها
در بين بحرانهايي كه در نوع خود بي‌نظير بوده‌اند و به‌طور مشخص به صنعت برق مرتبط بوده است دو نمونه قابل توجه است. نخست گردباد گلوريا (24 ساعت اول مديريت بحران، تن برگ) در سال 1985 در ايالت نيويورك است، كه در خلال آن ارزش برنامه كنترل بحران به‌خوبي به‌اثبات رسيد. گردباد گلوريا بدترين فاجعه‌اي بود كه تا آن تاريخ در آن ناحيه رخ داده بود. اين گردباد باعث قطع برق 750 هزار خانوار در لانگ آيلند نيويورك شد. 12000 تير برق شكست، 700 مبدل نابود شد، 85 ايستگاه برق فرعي از كار افتاد و باعث تعطيل‌شدن 500 محل توزيع شد. بعدها مسئولان اين شركت اذعان داشتند: «وصل‌كردن برق در نيويورك از بزرگترين تلاشهاي انجام شده در تاريخ صنعت برق بود.» به‌منظور انجام اين وظيفه بسيار مشكل 1500 نيروي ماهر شركت برق لانگ آيلند از تقريباً 35 شركت برق ديگر در ناحيه، كمك گرفت و معاون بخش عمومي «شركت برق لانگ آيلند» به‌ياد مي‌آورد: آنها ظرف چند روز كاري كردند كه تقريباً يك قرن وقت مي‌برد. اما تنها بسيج پرسنل عملياتي براي مجزاكردن و حل مشكلات تنها مسئله‌اي نبود كه در پيش روي اين صنعت بود. در طول 11 روز به 580 هزار تماس تلفني پاسخ دادند به 300 درخواست اطلاعات از طرف رسانه‌ها پاسخ گفتند. پس از اينكه شركتهاي مختلف فعاليتهاي عادي خود را از سر گرفتند و از عملكرد داخلي خود يك ارزيابي به‌عمل آوردند، تغييراتي براساس پيشنهادات صورت گرفت: يك كارگاه ارتباطات و پاسخگويي در وضعيت اضطراري ايجاد شد. رئيس عمليات سيستم‌هاي قدرتي (برق) در كميسيون خدمات عمومي نيويورك چنين گفت:
براساس تجربياتمان در گردباد گلوريا احساس مي‌كنيم نياز اصلي و اوليه برنامه‌ريزي براي مقابله با طوفان، فراهم‌كردن ارتباطات اثربخش با عموم مردم، رسانه‌ها و آژانس‌هاي دولتي است. اين امر يك جنبه بسيار حياتي در ترميم خسارات ناشي از طوفان است كه اغلب اهميت آن ناديده گرفته مي‌شود. آگاهي مشتري و درك تلاشهاي خدمات عمومي به‌همان اندازه مهم است كه كيفيت تلاش. نكته اينجاست كه اگر براي مطلع‌كردن مردم كاري نكنيد، آنها از تلاشهايتان آگاه نخواهند شد.»
نمونه دوم بحران هواپيماربايي كراچي است كه از يك سو آموزش خوب و هوشياري خدمه را مي‌رساند و از سوي ديگر عدم كنترل امور كه منجر به اختتامي مرگبار گشت. زماني كه آخرين مسافران در هواپيما نشستند، يك وانت از ايست بازرسي امنيتي گذشت. درون آن افرادي با يونيفرم‌هاي امنيتي نشسته بودند. آنها تروريست‌هاي مسلحي بودند كه از پله‌هاي هواپيما بالا مي‌رفتند. خدمه پرواز با تلفن خلبانها را در كابين مطلع كردند و آنها از بالاي كابين فرار كرده وقتي هواپيماربايان به كابين خلبان رسيدند، هيچكس آنجا نبود. 400 نفر مسافر به گروگان گرفته شدند. اين وضعيت 17 ساعت به‌طول انجاميد. از ساعت 30/5 صبح تا تاريكي مجدد هوا، هواپيما به يك واحد برق روي زمين متصل بود كه تهويه هوا، نور و احتياجات مختلف را تامين مي‌كرد. اين واحد معمولاً 17 ساعت مداوم كار نمي‌كرد. به‌دليل اينكه سوخت مصرفي جايگزين نشده بود برق قطع شد. چراغهاي هواپيما خاموش و سيستم تهويه هوا از كارافتاد، هواپيمارباها پس از فريادزدن، بدون هدف تيراندازي كردند و 28 نفر كشته شدند. البته مهمات آنها تمام شد. اين نمونه نشان‌دهنده عدم كنترل اوضاع توسط مسئولان بود. زيرا از يكسو هيچ تلاشي انجام نشده بود از سوي ديگر درصدد برنيامده بودند با بررسي موقعيت از قطع برق كه باعث تشديد بحران مي‌شد جلوگيري كنند. اين مسئله از سوي ديگر مي‌تواند نشان‌دهنده اهميت عمومي و همه جانبه برخي ازصنايع باشد.
از ويژگيهايي كه صنعت برق را استثنايي‌ترين مورد مستعد بحران ساخته است، موارد زير باشد:
- داشتن كل جمعيت و جوامع بهعنوان مشتري؛
- وابستگي تقريباً همه صنايع و خدمات در درجات مختلف به آن؛
- داشتن خطرات ذاتي و بالقوه؛
- داشتن ساختاري باارتباط شبكه‌اي و اتصالات مرتبط .
در پايان فرايند برنامه‌ريزي و نكات مهم مديريت بحران خاطرنشان مي‌گردد (24 ساعت اول بحران، تن برگ، مترجم سيدعلي اصغر ذوالفقاري، نشر حديث):
1 - طرحريزي فرآيند تشخيص بحران بر پايه‌اي صحيح؛
2 - يافتن موضوعاتي كه باعث تشديد بحران مي‌شود؛
3 - بررسي امكانات مختلف توسعه و پيشرفت بحران؛
4 - تعيين ارتباطات بين مسئولان در جريان بحران؛
5 - بررسي حالتهاي مختلف بحران از طريق پرسش و پاسخ و بررسي پاسخها؛
6 - انتخاب بديلهاي مختلف بهعنوان راه‌حل؛
7 - تعيين مسائل مهم نزد افكار عمومي؛
8 - تعيين منافع مشتريان و مخاطبان و لحاظ آن در سياستگذاري كنترل بحران؛
9 - انتخاب بهترين راه برقراري ارتباط مستقيم با افراد؛
10 - تعيين تيم مديريت و تفويض اختيارات تام؛
11 - تعيين حدود مسئوليت و اختيارات افراد تيم و گروههاي متخصصان؛
12 - توجه تام و تمام به جزئيات تك‌تك برنامه‌هاي اجرايي؛
13 - تنظيم مداوم آخرين اطلاعات دقيق و پيامهاي ضروري و برقراري ارتباط با مردم؛
14 - تعيين مركز كنترل بحران، مجهز به وسائل مخابراتي و اتاق براي كنفرانس‌هاي خبري؛
15 - تعيين سخنگوي واحد يا تيم هم‌نظر؛
16 - شناسايي افراد خبره در كاهش بحران و فعال هنگام ازدحام مسئوليتها؛
17 - در جريان قراردادن كليه افرادي كه به‌نوعي با بحران مرتبط مي‌شوند؛
18 - مشخص‌ساختن اتفاقاتي كه ممكن است به‌وقوع بپيوندد؛
19 - آماده‌ساختن خود براي بدترين حالتها؛
20 - بهبود مستمر پژوهشها بهعنوان امري جدي و مهمO.
O مهشيد يزدان‌پناه: كارشناس و مدرس مهندسي كيفيت، مشاوران مهندسي بهبود مستمر برگرفته از: imi.ir
چکیده : هدف این مقاله تشریح فرایندهایی است که در ساخت سیستم های هوش تجاری به کار می رود. در نتیجه بررسی ویژگیهای سیستم های هوش تجاری ، نویسندگان این مقاله متدولوژی ویژه‌ای را برای ایجاد و به کارگیری این گونه سیستمها در سازمان پیشنهاد کرده اند. این بررسی ها ، متمرکز بر هدف‌ها و سطوح کارکردی هوش تجاری در سازمانها است . براین اساس ، در مجموعه حاضر ، رویکرد مورد نظر، دو مرحله اصلی را در برمی گیرد که از یک تقابل نسبت به یکدیگر برخوردارند؛ یعنی ایجاد سیستم هوش تجاری و به کارگیری سیستم هوش تجاری. بخش اعظم این مقاله متوجه هدف‌ها و وظایفی است که برای ایجاد و پیاده‌سازی هوش تجاری مورد نظر است .
مقدمه
حقیقت اجتماعی - اقتصادی سازمانهای معاصر، آنها را ملزم به جستجوی ابزارهایی برای تسهیل فرایند کسب اثربخش داده ها، پردازش و تحلیل وسیع آنها از منابع مختلف و پراکنده کرده است تا براساس آن پایه ای را برای کشف دانش جدید بنا نهند .
برای سالیان متمادی، سیستمهای اطلاعات مدیریت (MIS) ، سازمانها را در انجام وظایف مختلفشان مورد حمایت قرار داده اند؛ هر چند ، امروزه به سیستمهای اطلاعاتی ، توجه کمی می شود. تاکنون سیستمهای اطلاعات مدیریت موجود مانند : (MIS ، DSS ،ES ،EIS ) نتوانسته است انتظارات تصمیم گیرندگان سازمانی را، به ویژه در موارد زیر برآورده سازد :
_ گرفتن تصمیمات در فوریتهای زمانی،
_ صد کردن رقابت،
_ به دست آوردن اطلاعات مختلف با دیدگاههای متفاوت،
_ برای انجام تحلیلهای مداوم روی داده‌های بیشمار و ملاحظه متغیرهای مختلف مربوط به عملکرد سازمان .
به طور ساده، سیستمهای اطلاعات مدیریت که به آنها اشاره شد، قادر به ایجاد یکپارچگی میان داده های مختلف، پراکنده و ناهمگن نبوده اند و همچنین آنها نتوانسته‌اند داده ها را با توجه به زمینه‌های وسیع موجود، به گونه‌ای اثربخش تفسیر کنند و قادر به شناسایی مناسب وابستگی‌های موجود میان داده های جدید نبوده اند .
دلایل موجود حکایت از وجود تکنیکهای نامناسب برای دستیابی، تحلیل، کشف و تفسیر
داده ها دارد ( شکل 1). برای اینکه سازمانها قادر به واکنش سریع در برابر تغییرات بازار باشند، نیاز به سیستمهای اطلاعات مدیریتی دارند که بتوانند از سازمان و محیط آن تحلیلهای علت و معلولی مختلف را انجام دهند .
سیستمهای هوش تجاری ابزاری را فراهم می کنند که براساس آن نیازهای اطلاعاتی سازمان به شکل مناسبی پاسخ داده شود. وظایف اصلی که توسط سیستمهای هوش تجاری مورد توجه قرار می گیرد، شامل : شناسایی هوشمندانه داده‌های اطلاعاتی، تجمیع آنها و تحلیل چند بعدی داده هایی است که از منابع اطلاعاتی مختلف به دست آمده است. سیستمهای هوش تجاری، داده های مربوط به سیستمهای اطلاعاتی درون سازمانی را با داده هایی که از محیط سازمان به دست می آید ، تجمیع می کنند . این داده های محیطی می تواند شامل آمارها ، پایگاههای اطلاعاتی مربوط به مراکز سرمایه گذاری و مالی و پایگاه های داده متفرقه باشند. چنین سیستم‌هایی به عنوان رابط هاو واسط گرهایی هستند که برای کسب اطلاعات روزآمد ، قابل اطمینان و کافی، نسبت به فعالیت های مختلف شرکت عمل می‌کنند .
نتایج حاصل از پژوهشها نشان می‌دهند که سیستمهای هوش تجاری مورد بحث در اصلاح و شفاف سازی جریانهای اطلاعاتی و مدیریت دانش مشارکت کرده، سازمانها را برای موارد زیر توانمند می سازند :
_ استمرار سوددهی از فروش محصولات،
_ تحلیل هزینه ها ،
_ نظارت بر محیط اطراف،
_ کشف کلاهبرداریها و قانون شکنی‌ها .
هدف‌های سیستمهای هوش تجاری
ممکن است سیستمهای هوش تجاری، از دیدگاه های مختلف مورد تحلیل قرار گیرند . سازمانها و تصمیم گیرندگان آنها، می بایستی اجرای سیستم هوش تجاری در سازمان را براساس فلسفه و متدولوژی ویژه سازمان انجام دهند . این فلسفه و متدولوژی متکی بر اطلاعات و دانش، ارتباطات گسترده ، اشتراک دانش همراه با رویکرد کل نگر و تحلیلی برای فرایندهای تجاری سازمان است . فرض شده که سیستمهای هوش تجاری ، راه حلهایی هستند که مسئول فراهم ساختن اطلاعات و دانش از داده‌ها بوده، موظف به خلق محیطی برای تصمیم گیری اثربخش، تفکر و اقدام استراتژیک در سازمانها هستند (شکل 2). ارزش سیستمهای هوش تجاری در تجارت به طور عمده براین واقعیت دلالت دارد که چنین سیستم‌هایی، اطلاعاتی را ارائه می دهند که ممکن است به عنوان پایه ای برای ایجاد و تغییرات اساسی در یک شرکت خاص به کار روند. از جمله می‌توان به برقراری زمینه‌های جدید برای همکاری، کسب مشتریان جدید ، شناسایی بازارهای جدید و ارائه محصولات جدید برای مشتریان اشاره کرد .
سیستمهای هوش تجاری به دلایل مختلف ، متفاوت از سیستمهای اطلاعات مدیریت مانند : (DSS ،EIS وES) هستند، نخست به خاطر اینکه دامنه موضوعی وسیعی را دربرمی گیرند و سپس به خاطر تحلیلهای چند متغیری و داده های تا حدی ساختاربندی شده از منابع مختلف و ارائه چند بعدی داده‌ها .
در ضمن فرض براین است که سیستمهای هوش تجاری ، صرف نظر از سطح سازندگان آن ، تصمیم گیری را در تمامی سطوح مدیریت ، مورد حمایت قرار می دهند .
در سطحی راهبردی، سیستمهای هوش تجاری ، امکان تنظیم دقیق هدف‌ها و پیگیری تحقق آنها را فراهم می سازند . هوش تجاری ، ارائه گزارشهای مقایسه ای مختلف مانند نتایج حاصل از بررسی‌های تاریخی، سودمندی پیشنهادهای خاص، اثربخشی مجاری توزیع اطلاعات همراه با شبیه سازی نتایج مربوط به توسعه و پیش بینی آینده بر پایه برخی پیش فرضها را ممکن می سازد .
در سطحی تاکتیکی، سیستمهای هوش تجاری، ممکن است پایه ای را برای تصمیم گیری منطبق با مدیریت بازار ، مدیریت فروش ، مدیریت مالی ، مدیریت سرمایه و ... به وجود آورند. این سیستمها اجازه می‌دهند که شرکت نسبت به اقدامات آتی‌اش خوشبین بوده و عملکرد تکنولوژیکی، مالی و یا سازمانیش را در جهت تحقق هدف‌های راهبردی شرکت و اثربخشی بیشتر آن، اصلاح کند .
در سطح عملیاتی ، سیستمهای هوش تجاری برای انجام تحلیلهای موردی و پاسخ به پرسشهای مرتبط با عملیات مداوم بخشها ، برآوردهای مالی به روز شده ، فروش و همکاری با فروشندگان ، مشتریان و ... مورد استفاده قرار می گیرند .
روش شناسی ساخت سیستمهای هوش تجاری
ساخت واجرای سیستم های هوش تجاری، مستلزم سازمانهایی است که فرهنگ کار در آنها با اطلاعات و فناوریهای آن هماهنگی داشته باشد. در این رابطه به موارد زیر می‌توان اشاره کرد :
- تحقیق مداوم و مستمر درباره نیازهای اطلاعاتی سازمان (نیازهای فعلی و آتی ).
- همکاری توأم با اعتماد بهره‌گیران سازمانی مانند: (تصمیم‌گیرندگان و کارکنان عملیاتی سازمان) با بخشهای IT و مراکز مدیریت دانش .
- به اشتراک گذاری اطلاعات. و :
- توانایی در انجام فراتحلیل‌ها و استفاده از آنها برای مدیریت مناسب .
برای پیشنهاد متدولوژی ساخت و اجرای سیستمهای هوش تجاری، نویسندگان این مقاله، از شیوه‌های تجاری تجربه شده به وسیله شرکتهای موفق در زمینه ساخت سیستمهای هوش تجاری بهره گرفته‌اند. هر مدل جامعی که برای این منظور پیشنهاد شود، ممکن است که مجموعه‌ای از دستورکارها و انواعی از الگوها را به سازمانها معرفی کند. مدل مورد نظر، توجه ویژه‌ای به نقش بهره‌گیران نهایی شرکت دارد که در کل چرخه زندگی سیستمهای هوش تجاری، به طور موثری آن را بکار می‌گیرند. درک درست قدرت تأثیر بهره گیران نهایی شرکت بر روی عملکرد سیستم هوش تجاری، به ما اجازه می‌دهد که دو مرحله مهم در رویکرد ساخت و اجرای سیستمهای مورد بحث را پیشنهاد کنیم :
_ ایجاد سیستم هوش تجاری،
_ به کارگیری سیستم هوش تجاری .
خلق سیستم هوش تجاری بیشترین زمان را صرف خودش کرده و این مرحله مستلزم بهره‌گیری از بیشترین منابع مالی و انسانی شرکت در فرایند کلی چرخه زندگی سیستم هوش تجاری است. ایجاد سیستم هوش تجاری دربرگیرنده مراحل بیشماری ، به ویژه مراحل زیراست :
- تعیین اینکه چه کسی عهده‌دار اجرای سیستم است. برای مثال تعیین استراتژیهای توسعه سیستم هوش تجاری،
- شناسایی و آماده‌سازی منبع داده،
- انتخاب ابزارهای سیستم هوش تجاری،
- طراحی و پیاده سازی سیستم هوش تجاری،
- کشف و جستجوی نیازهای اطلاعاتی جدید و کاربردهای دیگر مربوط به سیستم هوش تجاری .
مرحله به کارگیری سیستم هوش تجاری، به طور برجسته وابسته به درخواست‌های بهره گیران نهایی شرکت است . بیشترین نقش در این مرحله، مربوط به فعالیتهای ترویج و توسعه سیستم های هوش تجاری و تحلیل داده‌ها می‌شود. ممکن است که این مرحله در چندین مرحله مختلف ، براساس تشخیص بهره‌گیران نهایی شرکت و بر اساس نیازها و وظایف آنها تقسیم شود. اساساً این مراحل شامل موارد ذیل است :
_ تحلیلهای منطقی که به شناسایی شرکای زنجیره تأمین کمک می‌کند،
_ دستیابی، بازبینی و تحلیل واقعیت‌ها،
_ توسعه گزینه‌های مختلف تصمیم‌گیری،
_ تقسیم و تشریک مساعی .
_ تغییر در اثر عملکرد شرکت .
شناسایی و آماده سازی داده‌ها برای سیستم هوش تجاری
در مرحله شناسایی و آماده سازی داده‌ها، تعیین منابع داده که قرار است از نیازهای تجاری پشتیبانی کند، از جمله اقدامات ضروری است. تعیین و تشخیص منابع، مستلزم شناسایی منابع درونی (منابع دانش و اطلاعات ، منابع فناوری اطلاعات، بایگانی‌های کاغذی و ...) و منابع بیرونی (متمرکز بر مشتریان، فروشندگان، سهام داران و غیره ...) همراه با بررسی میزان قابلیت اعتماد منابع و بررسی تغییر شکلهایی است که در منابع مورد بحث اتفاق می‌افتد. تحقق این مرحله، نیازمند کمک چشمگیر تصمیم‌گیرندگان ، کارکنان اجرایی، بخشهای فناوری اطلاعات، دپارتمانهای مدیریت دانش و مشتریان راهبردی است .
در این مرحله ، ضروری است که همه سیستمهای اطلاعاتی و بانک های داده مورد استفاده یک شرکت معین تشخیص داده شوند. هنگام انجام چنین تشخیصی، ضروری است که چند دستور مهم را در نظر داشته باشیم :
_ یافتن داده‌هایی که در سیستمهای اطلاعاتی وجود دارند واز دیدگاه تحلیل‌هایی که انجام گرفته‌اند، بی‌اهمیت شناخته شده‌اند .
_ یافتن روابط بین داده‌ها در سیستمهای اطلاعاتی مختلف،
_ تشریح ساختار منطقی داده‌هایی که در سیستم اطلاعاتی یافت می‌شوند. نه تنها باید به ساختار آنها توجه زیادی شود، بلکه به رابطه آنها با فرایندهای تجاری نیز باید توجه کرد .
_ یافتن مکانها یا وضعیت‌هایی که در داده‌ها ایجاد خطا می‌کنند (مثلاً احتمال تناقض بین داده‌ها ).
_ یافتن محدودیتهای مربوط به کاربرد سیستم های اطلاعاتی (اینکه داده‌ها به علت منطق نادرست پایگاه منبع نمی‌توانند خارج از سیستم اطلاعات تعریف و بازشناسی شوند ).
طراحی و اجرای سیستم هوش تجاری
در مرحله طراحی و اجرای سیستم هوش تجاری ، دامنه ای از فعالیتها انجام می پذیرد. میزان تلاشی که در این باره صورت می گیرد، ارتباط مستقیم با پیچیدگی سیستم و سطح محبوبیت آن دارد؛ هر چند در اکثر موارد ، خلق یک برنامه کاربردی مربوط به هوش تجاری، نیازمند زمان زیادی است . این مدت زمان، نه تنها صرف طراحی واسط های اختصاصی برای برقراری ارتباط بین سیستم هوش تجاری و پایگاه های اطلاعاتی دیگر می شود، بلکه شامل اطمینان یافتن از میزان منطقی بودن و سازگاری برنامه کاربردی هوش تجاری نیز می شود .
مرحله مهم دیگری که در ارتباط با طراحی سیستم هوش تجاری وجود دارد ، ساختن پایگاه داده‌ای است که دو وظیفه مهم را بر عهده دارد : فراهم ساختن مخزنی از داده ها که برای تحلیلهای آتی از آن بهره گرفته می شود و فراهم سازی پایگاهی برای سیستم هوش تجاری .
برای اطمینان یافتن از اینکه یک پایگاه داده به طور منظم براساس داده های حاصل از سیستمهای انتقالی به روز می شود یا نه ، ضروری است ، مکانیزمهای ورود داده ایجاد شود. چنین مکانیزمهایی باید امکان ورود همه داده ها را فراهم کرده، به کاربران اجازه ورود داده های اضافی را بدهند تا سیستمهای منبع از این راه به مرور غنی تر شوند. هرگز اینگونه نیست که ورود داده های اضافی، به سیستمها و مکانیزمهای منبع ، بار اضافی تحمیل کند. مکانیزمهای انتقال داده به طور همزمان وظیفه کنترل آن را بر عهده دارند که وظیفه‌ای در جهت همسان‌سازی داده‌ها است. در موارد زیادی، مکانیزمهای مورد بحث زمینه یافتن ناسازگاریها و خطاها را در مرحله اجرا ، فراهم می کنند .
پایگاه داده ایجاد شده ، باید پایه ای برای طراحی گزارشها باشد. تهیه چند یا دست کم دو گروه از گزارشها، ضروری است. پیش از این باید گزارشهایی که به گونه‌ای منظم به وسیله کاربران اصلی به روز رسانی شده اند، مشخص شوند. چنین گروهی ، همچنین باید کاربران متخصصی را پیش بینی کند که گزارشهایی را براساس نیازهای خاص، فراهم می کنند. نوع دوم گزارشها شامل گروهی است که منتج از نیازهای ویژه دور از انتظار است که مربوط به جزییات یافته شده در داده‌ها است. تجربه نشان می دهد که - دیر یا زود - شرکتها نیازمند بهره‌گیری از تحلیلهای چند بعدی هستند، بدین معنی که پیشنهادها در جهت اجرای هوش تجاری باید در جهت طرحهای پردازش تحلیلی بهنگام (OLAP) که به کاربران اجازه کاوش داده ها و بازبینی داده ها از جنبه های مختلف را می دهد و داده کاوی که به درک بهتر سلایق و ترجیحات مشتریان و ماهیت چنین سلایقی، زنجیره تامین، اثرهای جغرافیایی و ... کمک می کند ، باشد .
بسته به نوع ویژگیها و نیازهای سازمانها، تحلیل‌ها ممکن است برای مواردی مانند آنچه در پی آمده ، به کار روند :
_ بررسی قابلیت سود بخشی مشتریان و میزان ارزشمندی دوره سودرسانی آنها،
_ تعیین میزان اهمیت شاخص ها،
_ بخش بندی،
_ نظارت و بررسی میزان وفاداری مشتریان،
_ بررسی میزان حمایت مشتریان،
_ یافتن شباهتها،
_ بررسی تقلب ها یا کلاه برداریها،
_ بررسی رقابت های مربوط به بازاریابی .
مرحله به کارگیری سیستم هوش تجاری
این مرحله، نیازمند کاربرانی با قوه ابتکار زیاد است . منطبق با نیازهای موجود، کاربران باید تحلیل‌ها و گزارشهای مورد نظر بانیان سیستم هوش تجاری را فراهم کرده، بتوانند موضوعات مناسب را پیگیری کرده، نتایج به دست آمده را تفسیر کنند .
تحلیل‌هایی که از وقایع مختلف صورت می گیرد ، ممکن است روشهای چندگانه‌ای را در حل مسائل مهم و بهینه سازی فعالیتهای بیشمار ظاهر سازد و اتخاذ تصمیم پایانی مستلزم مشاوره مکرر با دیگر کارکنان و تصمیم گیرندگان سازمانی است .
تحلیلهای حاصل از پرسشها و پاسخهایی که پیشتر اشاره شد ، باید پوشش دهنده همکاری و ارتباط همه کسانی باشد که در فرایند تصمیم گیری شرکت ، مشارکت می کنند .
کار مداوم با اطلاعات و ابزارها برای تحلیل و شناسایی داده ها ، امکان ایجاد تغییرات اساسی در چرخه تصمیم گیری را فراهم می کند . از جمله تغییرات در عملکرد شرکت، شامل: جستجوی شکلهای جدیدی از همکاری با منابع خارج از شرکت، بازارهای جدید و همکاران تجاری جدید و.... می شود. اجرای مرحله پایانی چرخه ساخت و به کارگیری سیستم های هوش تجاری ، بدین معنی نیست که همه مشکلات مربوط به هوش تجاری، ویژه یک شرکت معین است. همان گونه که گفته شد ، چرخه مورد بحث، ماهیتی تکراری دارد، بنابراین از جمله دلایل تحلیل بیشتر نیازهای اطلاعاتی ، ارزشیابی مجدد راه حلهای پیشین و تفسیر و تبدیل آنها ، بهینه سازی و تعدیل آنها می باشد .
نتیجه‌گیری
انتخاب متدولوژی مناسب برای طراحی و اجرای سیستم اطلاعات ، باید از راه تصمیم های قطعی و مسلم صورت پذیرد . در مورد سیستم های هوش تجاری، باید به این موارد توجه ویژه شود :
_ سیستم های هوش تجاری باید به سرعت اجرا شوند ، که این کار بسیار سخت است زیرا چنین سیستم‌هایی برای هر شرکت خاص می باشند . هر چند بسته به مولفه های موثر در کاهش زمان ساخت هوش تجاری ، در هر پیاده سازی، ضروریست که یک سیستم ویژه منطبق با استلزامات ویژه شرکت تعدیل و تنظیم شود، برای انتخاب راه حلهای مناسب درباره سیستم هوش تجاری ، لازم است که دقت زیادی داشته باشیم .
_ راه حلهای هوش تجاری باید منعطف باشند. به محض وقوع تغییرات تجاری، سازمانها می‌بایستی سیستم های هوش تجاری را منطبق با شرایط جدید تنظیم کنند .
_ سیستم های هوش تجاری باید مستقل از طرحهای زیر بنایی سخت افزاری و نرم افزاریشان باشند . از این رو پیشنهاد شده که سیستمی که می خواهد تحلیلهای چند بعدی ارائه دهد، می‌بایستی با پایگاههای مختلف همکاری کرده، با سیستمهای عملیاتی که پیشتر آزموده شده و عمومیت یافته اند ، کار کند. چنین راه حلهایی ، اجازه سازگاری بهتر سیستم مورد بحث را با زیر ساخت های فناوری اطلاعات شرکت خواهد داد .
_ هنگام ایجاد سیستم های هوش تجاری ، ضروریست که به این واقعیت توجه شود که سیستمهای فناوری اطلاعات مختلفی در سازمان وجود دارد مانند: (سیستم های تبادلی، سیستم برنامه ریزی منابع ساخت (II MRP) ، سیستم برنامه ریزی منابع سازمان و .... ) .
_ پیشنهادهای اجرای سیستم هوش تجاری باید قابل مقیاس گذاری و اندازه‌گیری باشند. انعطاف پذیری و معماری باز این سیستمها امکان توسعه آسان آنها را فراهم می آورد. این موضوع، به ویژه زمانی ضرورت پیدا می کند که نیازهای اطلاعاتی جدیدی به وجود می آید یا مقدار اطلاعاتی که باید پردازش شود، به طور قابل ملاحظه ای افزایش می یابد .
_ سیستم های هوش تجاری باید مبتنی بر فناوریهای نوین باشند. ضروریست که توجه شود، راه‌حلهای ارائه شده بوسیله سیستم های هوش تجاری توسط منابع نام آشنا در صنعت کامپیوتر فراهم شود . فقط در این صورت است که می توان انتظار اعتبار و روایی فناوریهای خریداری شده را داشت .
_ سیستم های هوش تجاری ، شانس بزرگی را برای مدیریت اثربخش شرکت فراهم می کنند هر چند که آنها نیازمند کار سخت و زیاد کاربران ، طراحان سیستمی و تحلیلگران و اطلاعات و فرهنگ سازمانی قوی است. مهارتهایی، از جمله: شناسایی، مدل‌بندی (فرایندها و ساختارهای سازمانی) و تسهیم دانش، فقط برخی فاکتورها هستند که در توسعه منظم سیستمهای هوش تجاری موثر‌اند .
مولف/مترجم: ترجمه: مهدی محمودی
منبع : Olszak, Celina. M, and Eweio Ziemba, Approach to Building and Implementing Business Intelligence System, Inter disciplinary Journal of Information, Knowledge and Management, Volume 2,2007
تهیه و تنظیم: پایگاه مقالات علمی مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
چکیده : نگاهی به وضعیت فعلی صنایع تولیدی و خدماتی کشور بیانگر این موضوع است که با وجود حرکتهای انجام گرفته در راستای افزایش سطح تولید و بهبود کیفیت آن هنوز شتاب قابل قبولی در مقایسه با شتاب جهانی پیدا نکرده است . اگر چه تولید محصول در برخی از صنایع کشور کافی و حتی در مواردی مازاد نیاز است، ولی باید قبول کرد سطح کیفی این تولیدات با اصول نوآوری و بهبود مستمر که نیازمند به‌کارگیری فناوریهای نوین اطلاعاتی و مدیریتی است فاصله فراوانی دارد.سیستمERP یکی از همین فناوریهای اطلاعاتی بـــوده و به عنوان یک نظام بهم پیوسته اطلاعاتی ، مهندسی و مدیریتی در عرصه رقابت جهانی مطرح است. در زنجیره تکامل سیستم های برنامه ریزی و با پررنگتر شدن نقش فناوری اطلاعات و ارتباطات به عنوان یک زیر ساختار در فعالیتهای تجاری در بین شرکتهای متوسط و بزرگ شاهد ظهور تکنولوژی تکامل یافته تری با نامERP II هستیم که عبارت است از اتوماسیون و ترکیب اطلاعات، فرآیندها و نقشهای مختلف در محیط های تولیدی در راستای ترکیب وظایف ، تسریع در برنامه ریزی ، اجرا و ایجاد سیستم کنترلی که مستقل از مکان و زمان بوده و در برگیرنده تمام مشتریان ، فروشندگان و شرکا است . این مقاله شامل دو بخش است. در بخش اول به بررسی اجمالی روند تکامل سیستم های برنامه ریزی بنگاه های اقتصادی که شامل مروری بر تاریخچه ERP ، فوائد ، هزینه ها ( واقعی و پنهان) ، فلسفه کاربرد ERP ، تعامل تجارت الکترونیک با ERP و بررسی ویژگیهایERP پرداخته و بخش دوم که محور اصلـی مقاله است با تکیه بر مبانی نظــــری ذکر شـده در بخـــش اول به تشریح سیـستم ERP II به عنوان سیستم توسعه یافته بنگاههای اقتصادی می پردازد .
مقدمـه
سیستم های برنامه ریزی اقتصادی با پشت سر گذاشتن فناوری‌هایی همچونMRP (برنامه ریزی مـــواد اولیــهMRPII ) (برنامه ریــزی منابع تولـید ) ،MRPIII (برنامه ریزی منابــع پولی)، درحال تجربه سیستمهای (ENTERPRISE RESOURCE PLANNING) ERP و ERPII هستند .
سیستــم ERPیک فناوری اطلاعاتی است که به عنوان یک نظام به هم پیوسته اطلاعاتی ، مهندسی و مدیریتی درعرصـه رقابت جهانی مطرح بوده و قادر است در دراز مدت تاثیر چشمگیری بر روند توسعه کیفی تولیدات و کسب مزیت رقابتی در بازارهای جهانی ایجاد کند .
افزایش کیفیت محصولات و ایجاد مزیتهای رقابتی را باید عصاره و افشره یک سیستم ERP دانست. این نرم افزار که برمبـــنای فناوری ارائه خدمات به مشتری است تمام بخشهای یک سازمان از قبیل حسابداری و نظارت ، مدیریت تولید مواد ، مدیریت کیفیت ، نگهداری تاسیسات ، فروش و توزیع، منابع انسانی ، مدیریت پروژه و غیره را از طریق پایگاه داده های مرکزی به همدیگر مرتبط می سازد و به عبارت دیگر نقش اصلی آن یکپارچه سازی نرم افزار های موجود در بخشهای مختلف سازمان است .
همانطور که اشاره شد و به زعم اکثر صاحبنظران با ارزش ترین ویژگی ERP بهبود فرآیند اجرای سفارش مشتری در شرکت است و به همین دلیل ERP به عنوان یک نرم افزار پشتیبان به حساب می آید و این نرم افزار بیش از آنکه در فرآیند پیش فروش کارایی داشته باشد ، جهت دریافت سفارش مشتری و خودکار کردن مراحل اجرای سفارش به کار می رود. در این سیستم وقتی مسئول ارائه خدمات به مشتری یک سفارش را به سیستم وارد می کند ، تمامی اطلاعات مورد نیاز جهت تکمیل آن سفارش دراختیار وی قرار می گیرد . این اطلاعات شامل میزان اعتبار مشتری،تاریخ سفارش (از بخش مالی)، میزان موجودی شرکت و زمانبندی حمل سفارش است .
با این مقدمه و برای آشنایی با سیستمهای ERP که چارچوب اصلی سیستمهای توسعه یافته ERPII را تشکیل می دهد، در ابتدا و در بخش اول این مقاله اقدام به مرور مفاهیم اساسی ERP می کنیم .
مروری بر مفاهیــم ERP
تاریخچه ERP
ظهور ERP را باید دهه 1960 میلادی دانست که عمده تاکید آن در این دوران افزایش درآمد های و تقویت کسب و کار از طریق یکپارچه سازی فرآیند ها و عملکردها بود. ولی در سال 1972 پنج تن از مدیران IBM جهت تکامل و پیاده سازی مفاهیم ERP از سمت خود استعفا داده و شرکتی با عنوان SAP را که به عنوان نخستین شرکت توسعه و اجرای نرم افزارهای خاص ERP بود تاسیس کردند و هم اکنون نیز در این زمینه فعالیت دارند .
ERP از چندین مفهوم تشکیل یافته که همگی بر یکپارچه سازی بخشهای مختلف یک سازمان تاکید دارد که مهمترین این مفاهیم MRP ، MRP II ، MRP III است بنابراین باید گفت ERP اگرچه راه تکامل و گسترش را در پیش گرفته ولی مفهوم اصلی آن که همانا یکپارچه سازی است هرگز تغییر نکرده است .
فلسفه کاربرد ERP
سه اصل زیر را به عنوان فلسفه کاربردERP در سازمانها مطرح می کنند :
-1 یکپارچه کردن فرآیندی کسب وکار از طریق متمرکز کردن داده های پراکنده
-2 ابزاری برای انجام فرآیندهای کاربردی چند منظوره
-3 قابلیت به‌کارگیری همزمان آن در بخشهای مختلف سیستم همچون حسابداری ، فروش و توزیع ، دریافت سفارش و مدیریت مواد .
فوائد ERP
می توان موارد زیر را به عنوان بخشی از مزایای این نرم افزار به حساب آورد :
- تعیین رابطه بین عرضه و تقاضا در هر نقطه از دنیا
- بهبود دسترسی به اطلاعات و پشتیبانی مدیریت سازمان برای اتخاذ تصمیمات بهینه
- تعیین ساختارهایی برای کنترل بهتر هزینه
- افزایش توان نظارتی برعملکرد سازمان
- کنترل بیشتر بر صدور صورتحساب مشتریان،پرداخت حقوق کارکنان و سایرمسائل مالی سازمان
- توان پاسخگوئی سریع به نیازهای متغیر بازار
- ایجاد پایگاه داده های یکپارچه درخصوص مشتریان
- پیگیری درتهیه و ارائه سفارشهای مشتریان
- ارائه اطلاعات دقیق و به روز برای حسابرسان وممیزین مالیاتی ... .
تعامل تجارت الکترونیــک با ERP
حقیقت آن است که هنوز عرضه کنندگان ERP نتوانسته اند خود را با نفوذ تجارت الکترونیک (e-commerce) هماهنگ سازند و از طرف دیگر مشتریان و تامین کنندگان تمایل دارند به اطلاعات موجود در سیستم ERP یک سازمان (از قبیل موقعیت سفارش، سطح موجودی و تطبیق برگه فروش) از طریق وب سایت و بدون نیاز به یادگیری زبان خاص ERP دسترسی داشته باشند . از این رو بخش IT یک شرکت، موظف به ایجاد دو مجرای ارتباطی برای دسترسی به اطلاعات سیستم ERP است که یکی از آنها برای مشتریان و دیگری برای تامین کنندگان و شرکاءاست .
برای این کار لازم است شرکــتها در زمان خریدERP به قابلیت یکپارچـــه سازی و ایجـاد ارتباط بین آن و وب سایت مربوط به خودشان توجه کنند ، البته به‌کارگیری افراد متخصص و با تجربه که بتوانند ارتباط بین ERP و تجارت الکترونیک را در زمان به روز کردن نرم افزار ERP (که در آن سیستم برای رفع نواقص متوقف می شود) حفظ کنند ضروری است .
با تمام این اوصاف ،دشواری یافتن نرم افزارهایی که توان ایجاد ارتباط بین ERP و تجارت الکترونیک را داشته باشد (صرف نظر از نرم افزارهای زنجیره تامین در مدیریت الکترونیک مشتریان) باعث شده است تا اکثر سازمانها به فکر نرم افزارهای جایگزین باشند .
سیستم توسعه یافته برنامه ریزی بنگاههای اقتصادی
در روند تکامل سیستم های برنامه ریزی بنگاههای اقتصادی و با پررنگ تر شدن نقش IT به عنوان یک زیر ساختار در فعالیتهای تجاری اکنون شاهد ظهور تکنولوژی تکامل یافته تری به نام ERP II هستیم .
پس از تحولات بوجود آمده توسط IT و تاثیر آن بر سازمانهای دولتی، مالیاتی و امنیتی امروزه شاهد این هستیم که اکثر قریب به اتفـــــاق سیستم های تجاری به سمت تغییرات تجاری درحرکت هستند . امروزه دیگر هیچ صنعتی از هزینه های مورد استفاده برای توسعه زیر ساختاری IT واهمه ای نداشته و به‌کارگیری آن را راز بقای خود تلقی می کند . ویل، سابرامانی و برادبنت (2002) عنوان کرده اند که هر شرکتی به طور متوسـط 4.2 درصد از درآمد ســـالانه خود را برای ITو توسعه آن صــرف می‌کند که این میزان بیش از50 درصد بودجه نهایی کالاهای سرمایه ای آنهاست. البته همانطور که داون پورت بیان داشته است، چنانچه این سرمایه گذاری میلیارد دلاری در مرحله تبدیل داده ها و اطلاعات به دانش و آگاهی عملکرد خوبی نداشته باشد، هیچ بازگشتی نخــواهد داشت .
در بسیاری از شــرکتها و صنایع ، سیستم های MRP I و MRP II ، توسـط سیستمهای ERP درحال جایگزین شدن هستند. سیستم ERP I با تکیه بر اصولMRP I که شامل نرم افزارهای ادغام سیستم های اطلاعاتی اصلی و پشتیـــبان است عمل می‌کند و سیســــتم ERPII نیز با به‌کارگیری سیستم های عملیاتی مدیریت روابط مشتریان ومدیریت زنجیره عرضه که مربوط به مشتریان می شود درحال گسترش حیطه کاربردی خود است .
شکل 2 بیانگر سازمانهایی است که به صورت الکترونیک با هم مرتبط شده اند. این شکل نمونه ای از سیسـتم های جاری توسعـه یافته را به تصویر کشیده که در هم ادغام شده اند و حلقه ارتباطی بین آنها شبکه های اینترنت ، اکسترانت و اینترانت، است. همانطورکه می بینیم این شکل نظریه تنوع وظایف تجاری را از زمان اخذ سفارش تا مرحله ایجاد تقاضا برای فروش و دریافت وجـــه آن نشان می دهد(که تمام این مراحل به صورت الکترونیک و با حداقل دخالت نیروی انسانی انجام می پذیرد).فرضیات زیادی درخــصوص ایجاد تغییرات سیستماتیک مطرح شده که بعضی از آنها پس از اضمحلال تعدادی از شرکتها در بین سالهای 2002- 2000 مطرح شده‌اند و تعدادی دیگر نیز انعکاس دهنده آگاهی ازتغییراتی است که از طریق رشد سریع سخت افزار ، نرم افزار و قابلیت های ارتباطی حاصــل شده اند . البته در این بین تعدادی نیز وجود دارند که به تاثیر تغییرات اساسی بر فرآیندهای تجاری معتقد بوده و بر سیستم های اطلاعاتی ارزش گرا و بازارهای جهانی درحال رشد متمرکز می شوند، این فرضیات را می توان به صورت های زیر بیان نمود :
* برای پایداری باید بر روی مدلهای تجاری در سرمایه گذاری بر IT و سیستمهای اطلاعاتی با گرایش به ارزش افزوده تاکید کرد .
* تغییر تنها جزء شناخته شده تجاری است که نرخ تغییر آن افزایشی است .
* مشتریان ، فروشندگان ، شرکای تجاری ، محصولات ، فرآیند ها، و کانال های توزیع، مواردی هستند که با تغییر مستمر همراهند .
* تغییرات در فرآیند ها و رویه های تجاری هم به صورت درونی و هم به صورت بیرونی به وقوع خواهد پیوست .
* تاثیر مقاومتهای نیروی انسانی در مراحل کوچک سازی و تامین منابع از خارج را نباید زیاد بزرگ جلوه داد، بلکه باید سعی کرد از طریق به‌کارگیری تکنیک های مدیریتی آنها را به حداقل رسانید .
مدلهای تجاری و پارادایم های قبلی درعصر جدید ارتباطات که در آن سیستم های توسعه یافته تجاری با هم ادغام شده‌اند کاربردی ندارند. در این راستا گوشال و گراتون (2002) بر اهمیت روابط افقی در تقابل با فرآیند های عمودی به عنوان بخشی از فلسفه مدیریت در هماهنگی بین واحدهای مستقل تاکید می کنند .
نقش IT در سیستم ERP II
در بسیاری از شرکتها نوعی عدم شناخت درباره مفاهیمی همچون فروشهای فصلی ، ترکیب پیش بینی فروش، موجودی انبار و حتی وضعیت سفارش وجود دارد. در این شرکتها هنوز اطلاعات مربوط به سفارش مشتری، موجودی برداری، لیست موجودی مواد و فعالیتهای روزمره به درستی شناسایی و تعیین نمی شود که نتیجه آن زاد و ولد خوشه ای سیستم های غیر رسمی در داخل سازمان و حجم نامناسب خرید مواد است .
IT در شرکت های شبکه ای و ادغام یافته نقش کاتالیزور تغییر را ایفا می کند و علاوه بر این در بسیاری از شرکتها استراتژیهای تجاری با استراتژی IT ترکیب شده است که برای نمونه می توان به شرکتهایی همچون وال مارت، فداکس ، سیکو و دل اشاره کرد. درکنار اینها IT به عنوان عامل کلیدی در سیستم های ERP و ERPII مطرح شده است . تعاریف مختلفی درخصوص ERPII وجود دارد ولی تعریفی که به عنوان تعریف اصلی و خمیر مایه استــراژی ERPII تلقی می شـود همان تعریفی است که وســتون (2002) در مجـله Production And Inventory Management ارائه کرده است :
سیستم II ERP عبارت است از اتوماسیون و ترکیب اطلاعات فرآیند ها و نقشهای مختلف در بخشهای تولیدی در راستای ترکیب وظایف، تسریع در برنامه ریزی، اجرا و اعمال روشهای کنترلی که مستقل از مکان و زبان خاصی بوده و شامل تمام مشتریان ، فروشندگان و شرکا می گردد .
این تعریف از ERP IIشامل تمام موضوعات مجازی مرتبط با سیستم I ERP به همراه سایر سیستم های وظیفه ای همچون مدیریت روابط مشتریان و مدیریت زنجیره عرضه می شـــود. شکل 3 یک چتر فراگیر را نشـــان می دهد که بیان می کند محیط ERP II می بایست شامــل تکنولوژی و برنامه ریزی IT و مسائل اجرائی بوده و از فرآیند های تجاری ادغام شده ، تغییر گرایی و اجرای طرحهای تجاری درون سازمانی حمایت کند. درکل باید گفت که موارد فنی و غیرفنی اشاره شده در چترII ERP می‌بایست برای بهبود رضایت مشتری و کسب نتایج مفید از سرمایه گذاری در IT و IS به صورت رادیکالی اجرا شوند .
چرا سیستـم های ERP II ؟
نیاز به انتقال داده ها بدون داشتن محدودیتهای زمانی و مکانی ، در طول سازمان و زنجیره های عرضه ( شامل مشتریان و فروشندگان) با علم به دقیق بودن آنها و عدم وابستگی شان به زبان خاص باعث شکل گیری سیستم های ERP II شد . دلیل این امر نیز آن بود که در سیستم های قبلی نیازی به هماهنگی داده ها و استاندارد بودن آنها احساس نمی شد. از طرفی سرعت و اثر بخشی ارتباطات در بین طرحها و حتی در یک طرح خاص اهمیت چندانی نداشته و در این بین اشتباهات به‌وجود آمده نیز زیاد جدی تلقی نمی شد. ولی سرعت و اثر بخشی فاکتور های مهمی برای سیستم های تجاری امروز و آینده هستند که می بایست در مواردی همچون ثبت سفارش جدید، جایابی مکانهای جدید، به روز کردن موجودی انبار ، تغییر اولویتها به سمت فروش نمایشگاهی و بدون تاخیر رعایت شوند. همچنین امروزه روشهای نوینی همچون کسب کار برای مشتریان و تامین کنندگان، تجارت الکترونیک ، تبادلات تجاری، تحلیل داده ها ، تکنیک های بهینه سازی همچون برنامه ریزی و زمانبندی پیشرفته همگی بر سرعت و افزایش اثر بخشی تاکید دارند .
چشم انداز آینده و جــریان اطلاعات ERP II
طرحها و موضوعات کلانی وجود دارند که باعث تثبیت جایگاه آتی سیستمهای تجاری توسعه یافته همچون ERP II خواهند شد. این طرحها که خــمیر مایه اصلی آنها شامل تغییرات فناوری می شود بر استراتژی تجاری و ایده های اساسی درخصوص ارائه خدمات بهتر به مشتریان و ارائه محصولات و خدمات متمایز تاکید می کنند .
ERP II نیز باید بر ارائه جریان صریح و دقیق از اطلاعات هماهنگ تمرکز نماید که این شامل جریان اطلاعات در تمام بخشها و قسمتهایی می شود که دارای سخت افزار ها و نرم افزار های پراکنده در نقاط مختلف جهان ، بین شرکتها ، مشتریان، سهام داران و مالکان قانونی هستند. برای این منظور لازم است سیستم هایی همچون ERP l ، SCM و CRM به عنوان خمیر مایه های اصلی سیستم ERP II با هم ترکیب شوند. همانطور که در شکل 2 نیز مشاهده کردیم این ادغام به صورت ترکیب زنجیره ای قابل تعریف است .
راه حل‌ها و جایگزین‌هـا در سیسـتم ERP II
طبق اظهارات جانستون (2002) بازار شرکتهای فروشنده نرم افزار سیستم های تجاری در سال 2001 قریب به 47 میلیارد ریال دلار بوده که 40 درصد آن (درحدود 19 میلیارد دلار) به ERP اختصاص یافته است. این بازار وسیع موجب تثبیت دومین موضوع مهم برای سیستم ERP II شده و آن عبارت است از « تشخیص میزان اهمیت راه حل ها و گزینه های مختلف ». به عبارت دیگر توجه به این امر که کاربرد بعضی نرم افزارها در مقایسه با بقیه از اهمیت بیشتری برخوردار است (برای مثال نرم افزاری که دارای بازگشت سرمایه، کسب مزیت بازاریابی و کاهش درهزینه باشد). در این بین سازمانها نیز باید یاد بگیرند که چگونه کاربردها و عملکرد ها را اولویت بندی کنند تا بر روی عملکرد سود و زیان بیشترین تاثیر را بگذارند .
سومین موضوعی که باعث تثبیت ERP II می شود ، جریان صریح اطلاعات و تمرکز بر کاربردهایی اسـت که تاثیر عمده آن بر در آمدها ، هزینه ها و رضایت مشتریان یعنی خدمات از طریق وب است. شبکه های اینترنت ، اکسترانت و اینترانت نقش اصلی را در این ارتباطات ایفا نموده و سرعت و اطمینان در آنها به عنوان نقطه اصلی فروش است .
نظر به اینکه بیشتر خدمات وب در حیطه مباحث IT است، شرکتهای متقاضی به‌کارگیری آن برای ترکیب داده ها و ارتباطات عملکردی چند جانبه می بایست به جای تاکید صرف بر نیروی متخصص IT به مسئولیت نتایج احتمالی خدمات وب نیز توجه داشته باشند و در این خصوص می بایست ضمن تعریف عملکرد مطلوب، حمایت مدیریت عالی و سایر سهامداران را که متاثر از ابعاد تجاری مناسب است، جلب نمایند. چهارمین عاملی که باعث تثبیت سیرآتیERP II می‌شوند، توسعه های تکنولوژیک و پشتیبانی مراکزی همچون ارائه دهندگان خدمات کاربردی، تبادلات و بازار ها و سازمانهای استاندارد است. ارائه دهندگان خدمات کاربردی برای اغلب شرکتها به عنوان عامل سوم در فروش به ایفای نقش می پردازد، ولی باید توجه داشت که با ظهور نسلهای نوین نرم افزاری و ابزارهای کاربردی ، ارائه دهندگان خدمات کاربردی ممکن است اعتبار خود را از دست بدهند و با توجه به اینکه امنیت و هزینه دو مشکل اساسی برای آنهاست احتمال جایگزینی ERP II هر روز بیشتر می‌شود .
تبادلات و بازارها که از آنها به تجارت مشترک تعبیر می شود ، دارای مزایایی همچون سرعت، قیمت پایین، تبادل سریع اطلاعات و توانایی مشارکت است . ولی مضراتی همچون فشار حاشیه ای بر فروشندگان و ایجاد نیروی فرسایشی بین روابط مشتریان و فروشندگان نیز دارد .
مباحث آتی مربوط با سیستم ERP II
همانطور که همر، شاپی (1993 ) عنوان کرده اند تمرکز عمده مهندسی مجدد بر ارزش افزوده و مدیریت فرآیند تجاری بوده و طبق مطالعات فینگار (2002) واژه هایی مثل ناب، بهنگام و مشارکت، قابلیت پاسخگویی ، سازگاری و انعطاف پذیری کمتری در مقایسه با این فرآیند دارند. دلیل این ادعا نیز آن است که ظهور روشهای نوین تجاری و تغییر فرآیندها عواملی هستند که تاثیر مثبت بر روی کالا و جریان خدمات داشته و نباید به عنوان عوامل مخرب به آنها نگاه کرد و در این رهگذر مهندسی مجدد و مدیریت فرایند تجاری نیز با تاکید بر ارزشهای پرسنلی ، کوچک سازی و تامین منابع از خارج نقش عمده‌ای ایفا می کنند .
در پایان و قبل از پرداختن به بخش نتیجه گیری باید گفت هر طرحی در راستای اجرا و پیاده سازی سیستم ERP II می‌بایست موضوعات مدیریتی و انسانی مرتبط با آن را پوشش دهد . آینده سیستم های تجاری توسعه یافته درگرو توجه شرکتها ، مشتریان و فروشندگان به IT به عنوان زیر ساختار اصلی ارتباطات الکترونیک بوده و باید توجه داشت که هیچ کدام از این مسائل بدون ریسک نبوده و شناسائی و تعیین مواردی همچون مقاومت در برابر تغییر، توجه به فرهنگ ملی ، آموزش کاربران و جلوگیری از دخالت و نفوذ بی جای افراد می تواند در نهایت استراتژی تجاری موسسه را با موفقیت همراه سازد .
نتیجــه گیری
1 - فناوری اطلاعات به عنوان اصلی ترین زیرساخت سیستم های تجاری توسعه یافته است، از این رو لازم است صنایع مختلف برای پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی پیشرفته اقدام به تبیین استراتژیهای تجاری و سرمایه گذاری در زمینه گسترش و توسعه IT کنند که نتیجه نهایی آن کسب مزیتهای رقابتی و دستیابی به استانداردهای جهانی کیفیت است .
2 - جذب سرمایه گذاران خارجی در راستای توسعه زیر ساختهای اقتصادی کشور، می‌تواند ضمن تجهیز منابع مالی باعث تسریع در دستیابی به تکنولوژیهای نوین جهانی شود .
3 - به‌کارگیری تکنیکهای عملیات سلولی در اجرا و پیاده سازی پروژه های عظیمی همچون ERP II می‌تواند باعث پیشرفت زمان اتمام پروژه شود .
4 - آموزش کاربران قبلی و استخدام کاربران متخصص می‌تواند ضمن جلب توافق آنها برای جایگزینی سیستمهای نوین برنامه ریزی باعث تعامل بهینه تجربه و علم شود .
5 - باید توجه داشت ،عدم تعیین زمان واقعی برای اتمام پروژه های سازمانی باعث نواخته شدن «آهنگ مرگ» در هر صنعتی خواهد شد .
6 - توجه به داده های کاربردی و جلوگیری از انباشت داده های غیر مفید پس از اجرا و پیاده سازی سیستم های ERP II ضمن حداکثر ساختن کارایی سیستم باعث پشتیبانی از تصمیمات مدیران عالی سازمان می شود .
7 - جلب حمایتهای اجرایی مدیریت عالی سازمان ، به‌کار گیری مدیران با تجربه دراجرای پروژه ، تعیین هزینه‌های واقعی و پنهان اجرا و پیاده سازی سیستم های تجاری توسعه یافته باعث تسریع در رسیدن به موارد فوق الذکر می شود .
8 - برآورد ریسکهای احتمالی و تعیین نرخ بازگشت سرمایه گذاری در فرآیند اجرای سیستم ERP II باعث برنامه‌ریزی واقع گرایانه خواهد شد .
9 - لزوم خانه تکانی در روشهای قبلی تولید و به‌کارگیری تکنیک ها و تکنولوژی های نوین در صنایع تولیدی (BPR ) پایه و اساس استقرار سیستم ERP II است .
منابع و ماخذ
-1 راه حلهای ای آر پی ( مبتنی بر فناوری اطلاعات)، کازرونی،افشین. کازرونی،مهرداد. شکوری مقدم،محسن. نشر ذره ، تهران، دی1381 .
-2 اصول مدیریت .کونتز، هرولد. اودانل، سیریل. دیهریخ ، هانیز. ترجمه طوسی ، محمدعلی. فرهنگی ، علی اکبر. علوی ، سیدامین الله. مهدویان ، اکبر. انتشارات مرکز آموزش مدیریت دولتی. صفحات 127 – 138 .
-3 مجله روش. سال سیزدهم، شماره 85 ، خرداد 1383 صفحات 7-23 .
-4 زنجیره های تامین. متین نفس، فرهاد. مجله تدبیر . شماره 143. فروردین 1383 . صفحات 28-34 .
5- Accenture.2002.CRM potential hampered by hidden obstacles.www.idsystems.com/news/2002/ 07_02/0703/crm/news_main.htm(2 july) .
6- Blakely,Beth .2002.Web services standards: The battle continues.Tech Republic.@ www.znet. Com/filters/printerfriendly/0,6061,2879451-9200html(6 september).
7- Davenport, Thomas H,Jeanne G.Harris,David W.De Long,and Alvin L . Jacobson.2001. Data to knowledge to results: Building an analytic capability. California Management Review 43/2 (Winter) : 117-138.
8- De Mayer, Arnoud, christooh H.Loch, and Michel .Pich.2002 managing project uncertainty: From variation to chaos. Sloan Management Review43/2 (Winter) :60-67.
9- Ghoshal,Sumantra, and Lynda gratton. 2002. Intergrating the enterprise . sloan Management Review 44/1(fall) :31-38.
10- F.C “Ted” Weston, Jr. ERPII tweston@lamar.colostate.edu. www.sciencedirect.com.
11- Gordon, Mark.2001.Next day change guaranteed.CIO Magazine.@ www.cio.com/archive/051501.
12- Hall,mark.2002. Web services open portal doors. Computerworld (24 june):28-30.
13- Hammer, Michael, and James chames champy.1993. Reengineering the corporation: A manifesto for business revolution. New york: HarperBysiness.
14- Harreld, Heather.2001 . Extended ERP redom in b-to-b.Infoworld(27august):21-23.
15- Johnton, sarah jane, 2002.ERP: Payoffs and pitfalls. @ hbsworkingknowledge.hbs.edu/pubitem. Jhtml?sid=o&t=operations(14october).
16- Johnson, Jim, Karen D.Boucher, Kyle Connors, and James Robinson. 2001. Collaborating on project success. Software Magazin. @ www.softwaremag.com./l.cfm?doc=archive/2001feb.
17- Lohmeyer, Dan,Sofya Pogreb, an Scott Robinson.2002. Who’s accountable for IT? McKinsey Quartly No. 4(technology):39-48.
18- Mabert,Vicent A., Ashok soni, and M.A.Venkataramanan.2001. Enterprise resource planning: Measuring value.Production and inventory Management Journal 42/3-4(third/fourth Quarters) :46-51.
19- Matta, Nadim, and Sandy Krieger. 2001.From Itsolutions to business results. Business Horizons 44/6 (November – December): 45-50.
20- Meehan, Michael . 2002 Dell expands into enterprise networking. Computerworld(1 July): 15.
21- Smith, Howard, and Peter Fingar. 2002. Business process management: The third wave. Tampa: Meghan – Kiffer Press.
22- Standish Group. 1994.chaos. @ www.standishgroup.com/chaos/.
23- Weill, peter, Mani Subramani, and Marianne Boroadbent. 2002. Bulding IT infrastructure for strategic agility. Sloan Management Review 44/1 (Fall) : 57-65.
24- Weston, FC. “Ted” Jr.2001. ERP implementation and project management. Production and Inventory Management Journal 42/3-4 (Third/Fourth Quarter): 75-80.
25- Wheatley, Malcolm. 2000.Her majesty’s flying I.T.circus.CIOMagazin.@ www.cio.com/archive/ 080100 ( 1 August).
26- Worthen Ben. 2002. Nestle’s ERP odyssey. CIO Magazine. @ www.cio.com/archive/051502 ( 15 May ).
مولف/مترجم : فرهاد متیـن نفس
منبع : ماهنامه تدبیر –سال هفدهم -شماره 176
تنظیم : پایگاه مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
برگرفته از: system.parsiblog.com
چکیده : توجه به ابعاد مختلف خواسته ها و نیازمندیهای مشتریان اصلی ترین عامل انگیزه بخش برای ارائه محصول یا خدمت جدید نزد سازمانهاست. در این مقاله ضمن معرفی فرایند توسعه محصول جدید (New Product Development) و اهداف آن، به توصیف مهمترین دلایل شکست پروژه های توسعه محصول جدید پرداخته شده است. همچنین انواع الگوهای شناخته شده توسعه محصول با یکدیگر مقایسه شده اند. در بخش پایانی مقاله نیز به مجموعه فرایندهای اصلی فرایند توسعه محصول جدید با الگوگرفتن از چارچوب طبقه بندی فرایند (PCF) ، ارائه شده از مرکز بهره وری و کیفیت امریکا (APQC) مورد توجه قرار گرفته است .
مقدمه
متغیر بودن قوانین رقابتی در دنیای کسب و کار، فرایند ارائه محصول جدید به بازار را با اهمیت خاصی جلوه داده است. اکثر سازمانها امروزه بیش از هر زمان دیگری دریافته اند که صرفاً تکیه و اعتماد به اهرمهای رقابتی سنتی مثلِ افزایش کیفیت، کاهش هزینه و تمایز در ارائه محصولات و خدمات کافی نیست و درعوض مفاهیمی مثل سرعت و انعطاف پذیری در رقابت نمود قابل توجهی پیدا کرده اند و گرایش به سمت ارائه محصولات و خدمات جدید به بازار خود دلیل موجه این تغییر نگرش است. طی بررسی که در سال 1981 در مورد 700 شرکت امریکایی صورت پذیرفته است، نتایج حاکی از آن است که حدود یک سوم از سود این سازمانها به واسطه محصولات جدیدی بوده است که عرضه کرده اند و این آمار در حالی است که این بررسی در سال 1970، مقدار یک پنجم را نشان داده بود .
با توجه به موارد فوق، مدیریت فرایند توسعه محصول جدید نیز نیازمند به کارگیری رویکردهای جدید مدیریتی است. رویکرد مسابقه راگبی که در آن سخت کوشی، جلو و عقب بردن مداوم توپ بازی همزمان با سرعت رمز پیروزی است، از جمله رویکردهایی است که نتایج بهتری را در پی خواهد داشت. هوندا و کنون، از جمله شرکتهایی هستند که چنین الگویی را به عنوان الگوی مرجع فرایندی توسعه محصولات جدید خود به کار گرفته اند .
عوامل کلیدی موفقیت زیر مجموعه عواملی هستند که (1999 ،Cooper) ، آنها را به عنوان عوامل کلیدی موفقیت در فرایند توسعه محصول جدید ارائه کرده است :
_ جهت گیری مناسب در بازار، توجه به بازار، محور بودن محصول و مشتری-محور بودن آن؛
_ تمرکز بر ارائه یک محصول جهان تراز، در اختیار داشتن یک جهت گیری بین المللی در فرایندهای طراحی، توسعه و بازاریابی؛
_ توجه به فعالیتهای قبل از توسعه (predevelopment) به معنای تمرین فرایند توسعه محصول و آماده سازی مقدمات برای توسعه پیش از کلید خوردن پروژه اصلی توسعه محصول؛
_ تعریف سریع پروژه و محصول؛ این تعریف سریع ملاک پیروزی یا شکست قلمداد می شود .
_ ارائه و روانه سازی بموقع محصول در بازار؛
_ توجه به ساختار سازمانی مناسب، طراحی و جو سازمانی؛
_ اهمیت پشتیبانی مداوم مدیریت ارشد سازمان نه صرفاً به عنوان تضمین کننده موفقیت در فرایند توسعه بلکه کمک رسان پروژه توسعه محصول جدید .
اهداف فرایند توسعه محصول
اما برای درک بهتر اهداف سازمانها از فرایند توسعه محصول جدید، کافی است پاسخهای مناسبی را برای این دو سوال که
1) چرا محصول جدید توسعه می دهیم؟ و
2) چرا دنبال سرعت بخشیدن به این فرایند هستیم؟
داشته باشیم. هنگامی که از افراد مختلفی که درگیر فرایندهای توسعه ای در مورد یک محصول یا خدمت هستند سوال می شود که علت و یا هدف شما از این فرایند چیست، انواع متنوعی از پاسخهای جالب توجه شنیده می شود. به عنوان مثال :
_ صرفاً مدیر شرکت یا سازمان از من خواسته است و یا این کار یک تعهد یا وظیفه سازمانی است .
_ بهترین سرگرمی برای من است، شاید هم وجود یک ایده جالب توجه دلیل این کار بوده است .
_ این فرایند به ما کمک خواهد کرد موقعیت رقابتی و انحصاری خود را حفظ کنیم، به استفاده بهتر ما از منابع کمک می‌کند و ظرفیت تولید ما را افزایش خواهد داد .
_ ما باید با رقبای خود مقابله کنیم، همچنین باید همواره پاسخ مناسبی برای شرایط متغیر بازار رقابتی داشته باشیم .
_ این فرایند به ما کمک خواهد کرد تا از منسوخ شدن و از رده خارج شدن محصولات خود جلوگیری کنیم .
_ این فرایند موجب توسعه کسب و کارمان می شود. به همین دلیل ما نیازمند تنوع در محصولات هستیم .
_ محصولات جدید سود شرکت را افزایش خواهند داد .
با تامل بیشتر به این پاسخها نکات قابل توجه زیر حائز اهمیت است :
_ توجه ویژه به حفظ موقعیت رقابتی- تجاری در محیط رقابت؛
_ توجه ویژه به خواسته ها، سلایق و نیازمندیهای مشتریان در بازار تقاضا .
به یاد داشته باشیم که هر محصول یا خدمتی که در قالب روز و حال حاضر خود ارائه می شود، خواه ناخواه پس از گذشت چرخه عمر خود از رده خارج می‌شود و این تکنولوژیهای جدیدتر هستند که پاسخهای مناسبتر و شایسته تری به ترجیحات و نیازمندیهای متغیر و متفاوت انواع کاربران و مشتریان خواهند داشت .
اما امروزه سرعت یافتن فرایندهای توسعه محصول و ارائه سریعتر محصولات و خدمات در بازار مسئله‌ای است که شرکتها و سازمانها توجه خاصی به آن دارند. اگر فرایند توسعه محصول را به مسابقه ای شامل سه زمان :
1) زمان تولید: مرحله توسعه ایده اولیه برای محصول جدید تا مرحله قبل از عرضه محصول در بازار؛
2) زمان ورود به بازار: مرحله عرضه و ارائه محصول در بازار (بازار سنجی محصول)؛
3) زمان کسب سود: مرحله گذر از نقطه سربه سر و کسب سود؛
در نظر بگیریم، شرکت و سازمانی برنده واقعی خواهد بود که در این مسابقه برنده هر سه بخش باشد. کسب چنین موفقیتی منجر به این خواهد شد که فرایند توسعه محصول را یک فرایند زمان رسیدن به موفقیت بنامیم .
جالب است که هنگام عرضه و ارائه محصولات به بازار سه نوع متفاوت از رویکردهای ارائه محصول به بازار را بین رقبا شاهد خواهیم بود. این رویکردها عبارتند از :
-1 رویکرد اولین در بازار: سازمان علاقه‌مند است اولین سازمانی باشد که محصول جدیدی را به بازار عرضه می دارد .
-2 رویکرد سریعترین دنباله رو: در این رویکرد سازمان نمی خواهد همچون حالت قبل اولین عرضه کننده محصول جدید در بازار نام بگیرد، ولی راغب است سریعترین شرکتی باشد که همان محصول را به بازار عرضه می دارد .
-3 رویکرد دنباله رو عادی: سازمان اولین دنباله رو نیست، ولی در زمره دنباله روهای تولید کننده و عرضه کننده محصول جدید قرار خواهد گرفت .
دلایل شکست پروژه های توسعه محصول جدید
دلایل بسیاری وجود دارد که توجیه‌کننده شکست حدود 40 درصد از پروژه‌های توسعه محصول جدید در طی سالیان گذشته بوده است. مجموعه ای از این دلایل در زیر آمده است که می توان آنها را با برچسبهای مدیریتی یا فنی طبقه بندی کرد :
_ چندگانه بودن و ابهام در اهداف فرایند توسعه محصول (مدیریتی و فنی)؛
_ تمرکز بر مشتریان کنونی (مدیریتی و فنی )
_ توجه ناکافی به زمان (مدیریتی )
_ جهت گیریهای مبهم (مدیریتی و فنی )
_ ناکافی بودن اطلاعات از بازار (مدیریتی و فنی )
_ نبود توجه کافی به نیازمندیها و صدای مشتری (مدیریتی و فنی )
_ تعریف بی اساس محصول (فنی )
_ کیفیت پایین در اجرای وظایف کلیدی فرایندهای توسعه محصول (مدیریتی و فنی )
_ وجود تیم های پروژه با ساختار ضعیف و تیم های پروژه غیر کارآمد (مدیریتی ).
مقایسه الگوهای توسعه محصول
با نگاهی دقیقتر بر انواع الگوهای مطرح و رشد یافته در حوزه توسعه محصول جدید می توان این الگوها را با توجه به میزان یادگیری در طی فرایند در دو نوع کلی طبقه بندی کرد :
1) الگوهایی که بر شاخصه هایی همچون قابلیت اطمینان و کارآیی تمرکز دارند. الگوهای پی در پی و تراکمی نمونه هایی از این الگوها هستند .
2) الگوهایی که بر شاخصه هایی همچون چابکی و جهندگی تکیه کرده اند که از آن جمله می توان به الگوهای توسعه محصول انعطاف پذیر، یکپارچه شونده و بهبود دهنده اشاره کرد .
الگوی پی در پی :
این الگوکه به رویکرد مرحله ای یا قدم به قدم نیز در فرایند توسعه محصول شناخته شده است، در سال 1993 توسط Cooper ارائه شد و یک روش کار مطمئن و اثربخش برای پروژه های توسعه محصول به حساب می آید. آنچه که بیش از پیش در مورد این الگو جلب توجه می کند، این است که در این الگو عدم قطعیت که از به کارگیری نوآوری و خلاقیت ناشی می شود کاهش خواهد یافت .
در بین مراحل مختلف توسعه نقاط تصمیم گیری یا دروازه هایی وجود دارد که در این نقاط مشخص خواهد شد که آیا فرایند ادامه خواهد یافت یا خیر؟ تعداد این مراحل در ادبیات توسعه محصول، متفاوت ذکر شده است؛ به‌طوری که برخی آن را در دو مرحله (به عنوان مثالMoenaert et al., 1994) ، برخی در شش مرحله (به عنوان مثال Cooper, 1998) و برخی دیگر در هفت تا نه مرحله (به عنوان مثال Hardingham, 1970) خلاصه کرده اند. تفاوت در تعداد مراحل بستگی به نوع خدمت یا کالایی است که توسعه جدید آن مد نظر است .
برنامه ریزی، پیش بینی و کنترل دقیق و شدید بر انواع وظایف و فرایندهای کاری در این الگو مشاهده می شود. اکثر سازمانها علاقه زیادی به استفاده از این روش در فرایندهای توسعه محصول خود دارند و اصرار آنها بر استفاده از این الگو از آنجا سرچشمه می گیرد که شیوه مدیریت، کنترل و هدایت این روش را نسبت به سایر الگوها آسانتر می دانند. همچنین به دلیل وجود رویه های مشخص و عادی در این الگو، یادگیری و خلاقیت چندانی در آنها محسوس نیست .
الگوی تراکمی :
الگوی تراکمی خود زیر مجموعه ای از الگوی پی در پی به شمار می آید. این الگو مناسب برای فرایندهای توسعه محصولی است که نسبت به الگوی پی در پی عامل سرعت در آنها از اهمیت بیشتری برخوردار است. به عبارت دیگر سازمان با به کارگیری این الگو سعی دارد تا زمان عرضه کالا یا خدمت جدید خود را کوتاهتر کند .
همانطور که در شکل2 نیز نشان داده شده است مراحل توسعه نسبت به الگوی پی در پی ممکن است با یکدیگر همپوشانی داشته باشند و هیچ گونه لزومی ندارد که فرایندها دقیقاً به دنبال همدیگر و یکی پس از دیگری طی شوند .
یکی از حیاتی ترین مراحل در این الگو مرحله برنامه ریزی قبل از توسعه است. موفقیت کل فرایند توسعه محصول در استفاده از این الگو بستگی زیادی به دقت و موفقیت در این مرحله مقدماتی دارد .
همچنین (Cooper, 1994 و Clark & Wheelwrighte, 1993) توصیه ها و پیشنهادهایی برای انجام فعالیتها و کارها به طور موازی در این الگو داشته اند .
الگوی انعطاف پذیر :
در این الگو انعطاف پذیری به مفهوم ظرفیت برای پذیرش و اعمال تغییرات در طراحی و پاسخگویی به تغییرات محیطی است؛ به‌طوری که پذیرش تغییرات هزینه زیادی را بر پروژه توسعه محصول اعمال نکند . (Sobek, Ward & Likert, 1999)
زمانی که قابلیت انعطاف پذیری سازمان در مقابله با تغییرات پایین باشد، هزینه اقتصادی تغییرات محصول بالا خواهد بود. بالابودن سطوح آشفتگیهای محیطی و تغییرات، سازمانها را به استفاده بیشتر از خلاقیت در فرایندهای توسعه محصول ترغیب کرده است. در این الگو ایده به کاربردن فرایندهای متوالی توسعه محصول برای هدایت و مدیریت توسعه چندان پیشنهاد نشده و در عوض در استفاده از یک رویکرد پویا سفارش شده است. این الگو مورد استفاده بسیاری در صنایعی نظیر کامپیوتر و نرم افزار داشته است و شرکتهای توسعه دهنده نرم افزار بسیار راغب در استفاده از آن هستند و به‌وسیله این الگو میتوانند تا آخرین مراحل توسعه، اطلاعات بازار را در فرایند توسعه محصول جدید خود تزریق کنند و در نتیجه خروجی آنها بسیار نزدیکتر به شرایط بازار و خواسته‌ها و نیازمندیهای مشتریان خواهد بود. با این وجود این الگو هنوز هم با انتقادهای فراوانی روبه رو است. به عنوان مثال یکی از انتقادهایی که این الگو با آن روبه رو است این است که صاحبنظران بر این عقیده اند که از آنجا که اعضای تیم پروژه توسعه محصول دائماً منتظر دریافت اطلاعات از جانب بازار هستند، روند پیشرفت فرایند توسعه ممکن است با تأخیرهایی همراه باشد. این الگو در شکل3 به صورت شماتیک نشان داده شده است .
الگوی یکپارچه شونده :
مفهوم یکپارچگی یا یکپارچه سازی از ادبیات و تئوری‌های سازمانی وارد ادبیات توسعه محصول جدید شده است و در سالهای اخیر بسیار مورد پذیرش قرار گرفته است . (Lawrence & Lorsch, 1967)
این مفهوم اصولاً بر کیفیت همکاری و تعامل بین اعضای تیم پروژه توسعه محصول تأکید کرده است . لازم به ذکر است که منظور از اعضای تیم پروژه توسعه محصول کلیه ذی‌نفعانی است که در فرایند توسعه نقش بازی می کنند. تأمین کنندگان، سازندگان، مشاوران داخلی یا خارجی، سازمانهای ذی‌ربط و... از جمله این ذی نفعان هستند. این الگو تأکید می کند که فرایند توسعه محصول جدید فعالیتی پیچیده است که نیازمند قابلیت به دست آوردن، انتقال و تفسیر حجم بسیار زیادی از اطلاعات و داده های مالی، فنی، اطلاعات و روندهای بازار و دیگر اطلاعات و داده های موجود داخلی و خارجی است که مجموعه این اطلاعات برای توسعه ایده ها، نظریات و ارزیابی امکانسنجی اقتصادی، قابلیت تولید و... به کار گرفته می شود . (Ancona & Caldwell, 1990)
این فرایند نیازمند همکاری و مشارکت عده کثیری از ذی‌نفعان از نقاط کارکردی گوناگون و به طور خاص ذی نفعان برون سازمانی است . (Mintzberg et al., 1996)
در واقع این الگو سعی می کند فاصله بین برخی از الگوهای جدید و قدیم توسعه محصول جدید را پوشش دهد و در راستای این امر تغییرات زیر را ایجاد کرده است :
1) تغییر نگرش از ساختار به فرایند، به دلیل ناکافی بودن ارتباطات بین تیم پروژه و در نتیجه نبود هماهنگی مناسب بین کارها و فعالیتها .
2) تغییر از کارکرد به دانایی: تغییر نگرش از تشکیل یک تیم پروژه از واحدهای سازمانی مختلف، به سمت نیاز به داشتن استخری از دانایی برای توسعه یک محصول جدید. از قالب چنین ایده ای است که مفاهیمی مثل تقویت تیم پروژه سرچشمه گرفته است . همچنین از آنجا که فرایند توسعه محصول جدید یک فعالیت جمعی و گروهی است که کارگروهی و داشتن روحیه لازم برای آن موضوعی کاملاً کلیدی به شمار می آید، تیم‌های توسعه محصول اساساً از افرادی تشکیل می شود که قابلیت همکاری گروهی و تعامل دو یا چند جانبه آنها بسیار زیاد است . (Ancona & Caldwell, 1990)
الگوی بهبود دهنده :
این الگو سعی می کند تا با ترکیبی از مفاهیم مطرح شده در الگوهای سنتی و الگوی انعطاف پذیر مفاهیم جدیدی را مثل نقشهای مشخص و واضح در پروژه، وجود گلوگاههای بدون استثنا، همپوشانی آزمایشی و تدریجی و... را ارائه کند .
اعضای تیم های پروژه در این الگو مجاز خواهند بود با داشتن حداقلی از ساختار به طور خودگردان ایفای نقش کنند؛ یعنی آزادی عمل و اختیارات بیشتری خواهند داشت. الگوی بهبود دهنده ترکیبی از ضرورت و دستور را در تیم‌های پروژه خود برقرار می کند. شکل 5 این الگو را نشان داده است .
فرایندهای توسعه محصول
در این بخش با ایده گرفتن از چارچوب طبقه بندی فرایند ارائه شده از مرکز بهره وری و کیفیت امریکا (APQC) ، فرایندهای توسعه محصول جدید در شش سطح فرایندی ارائه شده است. لازم به توضیح است که چارچوب طبقه بندی فرایند APQC از شناخته شده ترین و جامع‌ترین طبقه بندیهای فرایندهای سطح کسب و کار است که با توجه به نگاه چندگانه به صنایع مختلف تولیدی و خدماتی تهیه شده است. نسخه اولیه این طبقه بندی با مشارکت حدود هشتاد سازمان علاقه‌مند به فرایند الگوگیری در سطح امریکا و سراسر دنیا انجام پذیرفت. شرکتهای بوئینگ، فورد، آی . بی.ام صرفاً سه مورد از شرکتهای بسیار معروفی هستند که تاکنون در تدوین نسخه‌های بعدی این چارچوب مشارکت داشته اند :
فرایندهای مورد نیازی که سازمان و تیم پروژه توسعه محصول جدید در طی چرخه عمر توسعه محصول با آن درگیر هستند در شش سطح به شرح زیر طبقه بندی شده‌اند :
-1 فرایندهای سطح استراتژیک سازمان
-2 فرایندهای سطح فنی محصول جدید
-3 فرایندهای سطح فروش و پشتیبانی فروش محصول جدید
-4 فرایندهای سطح مدیریت و پشتیبانی پروژه
-5 فرایندهای سطح مدیریت تأمین
-6 فرایندهای سطح مدیریت زیرساخت، قابلیت و دانش .
نتیجه گیری
همانطور که در متن مقاله اشاره شد فرایند توسعه محصول جدید برای انواع مختلف سازمانهای تولیدی/خدماتی اکنون مزیت رقابتی محسوب می شود، اینکه هر سازمان چه درصدی از فعالیتهای سازمانی خود را صرف فعالیتهای از جنس تحقیق و توسعه و توسعه محصولات جدید برای پیشی گرفتن از رقبا می کند موضوعی است که به جایگاه کنونی و استراتژیک سازمان در بازار تقاضا مرتبط می شود. همواره خواسته و نیازمندیهای مشتری است که عامل ترغیب کننده برای نوآوری و خلاقیت سازمانها در فرایندهای کسب و کارشان خواهد شد و آنان را مجبور خواهد کرد که در جهت حفظ مشتریان موجود و ترغیب مشتریان بالقوه سرمایه گذاریهای بیشتری را صرف فرایندهای توسعه ای خود کند. داشتن الگوی مناسب فرایندی برای چنین سازمانهایی شرط اساسی و پیش برنده به شمار می آید و سرعت و انعطاف پذیری را همانطور که اشاره شده در فرایند توسعه محصول جدید افزایش خواهد داد .
امّا شاید آنچه که هر سازمان باید بیش از هر موضوع دیگری نسبت به آن توجه داشته باشد یکپارچه سازی میان فرایندهای توسعه محصول جدید از یکسو و برقراری ارتباط مناسب بین مجموعه فرایندهای توسعه محصول جدید و دیگر فرایندهای جاری سازمانی است. همچنین توجه کافی نسبت به تحلیل محیط رقابتی، انواع روندها شامل روند فناوری (محصول، تولید، ...) در بازار، روند پیشرفت و توسعه رقبای موجود و بالقوه و... از جمله مسائلی است که هوشمندی سازمان را نسبت به فرصتهای توسعه ای افزایش می‌دهد و به پیشرو بودن سازمان کمک خواهدکرد .
منابع
1- President & Fellows of Harvard College, “The Product Development Challenge: Competing through Speed, Quality and Creativity”, A Harvard Business Review book, Edited with an introduction by Kim B. Clark & Steven C. Wheelwright, 1995.
2- Milton D. Rosenau, Jr. “Successful Product Development, Speeding from Opportunity to Profit”, John Wiley & Sons, Inc, 2000.
3- Robert G. Cooper & Scott J. Edgett, “Overcoming the Current Crunch in NPD Resources”, Working Paper No.17, Product Development Institute Inc, 2003.
4- Miguel Pina e Cunha and Jorge F.S. Gomes, “Order and Disorder in Product Innovation Models”, Journal of Creativity and Innovation Management, Volume 12 Number 3, 2003.
5- Sihem Ben Mahmoud-Jouini, Christophe Midler & Gilles Garel, “Time-to-market vs. time-to-delivery Managing speed in Engineering, Procurement and Construction projects”, International Journal of Project Management, No.22, 2004.
6- Robert G. Campbell & Edward S. Roth, “Integrated Product Design and Manufacturing Using Geometric Dimensioning and Tolerancing”, Marcel Dekker, Inc, 2003.
7- American Productivity & Quality Center (APQC), “Process Classification Framework (PCF)”, Version4.0, 2005.
-8 اخباری، محسن، "معرفی الگوهای توسعه محصول جدید"، سمینار دوره کارشناسی ارشد، مرکز تحصیلات تکمیلی واحد تهران جنوب، 1385 .
مولف/مترجم : دکتر محمدتقی تقوی فرد، محسن اخباری
منبع : ماهنامه تدبیر-سال هجدهم-شماره 184
تهیه و تنظیم : پایگاه مقالات مدیریت www.SYSTEM.parsiblog.com
برگرفته از: system.parsiblog.com
