برخلاف خبرهای خوبی که اخیراً منتشر شده، امروزه محیط تجاری و کسب و کار محیطی آشفته است. از یک سو، ما شاهد دردست داشتن ابزارهای ماهر، نوآوری و تفکر علاقه مند تجاری هستیم که به انقلابی در سازمانها که به مدیریت کار و محیطهای کاری خود می پردازند، منجر گردیده است.

درواقع آنها به افراد اجرایی این امکان را می دهند که شرایط سخت تری نسبت به گذشته را مدیریت کنند. از سویی دیگر، همین موارد مشابه موجب تردید و نامعلومی و شکست هایی می گردد. چرا که روشهای دهه های گذشته با وجود ماشین تحریر و نوار و کاغذ کربن دچار دگرگونی شده است. شرایط اقتصادی نامتعادل گردیده و رقابت جهانی پیش آمده و بسیاری از سازمانها درتلاشند تا شرایط متعادلی را برای خود ایجاد کنند.

به گفته اسکات کوهن که سرپرست مدیریت هوشمند در وستون وایت است، تمامی سازمانها می بایستی به شرایط و وضعیت محیط کار توجه کنند.

ادوارد لاولریک استاد دانشگاه در کالیفرنیای جنوبی از دانشگاه تجاری مارشال اضافه می کند که: تغییرات سریع شرایط جامعه جهانی نیازمند مهارتهای مدیریتی بیشتری است. و نیز اشاره می کند که بسیاری از شرکتها هنوز آمادگی لازم را در این خصوص ندارند.

افزایش موفقیت نیازمند تمرکز است

رخـــی از سازمـــانها، مانند سازمانهای ایالت مینه ســـوتا، به ســوی ابزارهای تحلیلی روی می آورند که یک بار جهان پیرامون منابع انسانی را دور زده است. سایرین، موسسه های خدماتی حرفه ای در آستین و تگزاس مشغول به پیاده سازی نظامهای مدیریت اجرایی هستند که به شناخت نقاط قوت سازمانی و شخصی، ضعفها و نیازها می پردازد. هنوز سایرین درتلاشند تا به روشهای سازنده وخلاق روی آورده و پاداشی را برای کارکنان درنظر گیرند تا استعدادهای خبره آنها حفظ گردد.

افزایش به کارگیری پیمانکاران مستقل، مشاورین، کارکنان پاره وقت و نیروهای منابع خارجی، روش تفکر کارفرمایان و کارکنان را درخصوص شغل، وظیفه شناسی و پیگیری تا دستیابی به نتیجه تغییر داده است. درواقع فشار بیشتری را بر منابع انسانی وارد می سازد تا گروههای مختلف کاری را مدیریت کرده و البته اغلب با ارزشها و رفتارهای سختگیرانه عامل یک اقتصاد راکــــــد، افزایش فصول کم کاری، کمبود نیروی ماهر در بسیاری از شرکتها افزایش یافته است. به گفته «جان ای» در شرکتی در شیکاگو با شرایط سالهای گذشته بسیار متفاوت است. رقابت بر سر ایجاد هم نیروزایی و کارگروهی و نیز ایجاد فرهنگی واحد از تمامی بخشهای امکانات و منابع موجود است.

شرایط به زودی تغییر نخواهدکرد. اگرچه انتظار می رود تا شرایط اقتصادی در سال 2004 دچار تحولاتی گردد ولیکن شرایط سخت مالی بدون تغییر باقی خواهندماند. اولاً کارکنان جوان به اندازه کافی وجود ندارند تا به نیروی کار بپیـــــوندند. دومین نکته کمبود مهندسان، برنامه ریزان رایانه ای و متخصصان فنی است که شرکتهای آمریکایی را مانند خودروی مسابقه ای که نتوانسته است سوخت خود را تامین کند ترک گفته اند. و آخر اینکه مطالعه ای که توسط شرکت تراداتا انجام شده نشان می دهد که متوسط داشتن یک شغل (ماندن در یک شغل) درحال حاضر 3/6 سال است.

جان ملنیک رئیس منابع انسانی ان ویدیا کالیفرنیا که شرکتش تولیدکننده ورقه ها و صفحـــــه های صنعت رایانه است یکی از این گونه افراد است که تلاش می کند موتور قدرت اجرایی را به گردش درآورد. در سال مالی 2003 کارکنان شرکت که شامل 1500 نفر هستند موجب افزایش فروش گردیده و در بخش نوآوریها موجب افزایش فروشی معادل 40 درصد گردیده اند که تقریباً معادل 2 میلیون دلار فروش است. هر ساله 30 درصد به آمار کارکنان افزایش می یابد. او می گوید به خاطر رکود اقتصادی امکان یافتن افراد با استعداد وجود دارد ولی به محض اینکه شرایط اقتصادی بهبود پیدا می کند، وضعیت نیروی انسانی نیز تغییر خواهدیافت.

تقریباً پنج درصد از منابع انسانی طی پنج سال گذشته از خارج تامین گردیده است و انتظار می رود تا سال 2007 این رقم به 15 درصد برسد. براساس نظر فورستر ریسرچ تا سال 2015، حدود 3،3 میلیون از مشاغل مربوط به فناوری های پیشرفته و خدمات صنعتی به خارجیان تعلق خواهد داشت. این رقم حدود 2 درصد از کل نیروی کار خواهدبود و شامل 136 میلیارد دلار دستمزد است. تاکنون دولت جرج بوش مانند پرتاب کردن توپ در زمین دیگران عمل کرده است و این حدس وگمان است و باید دید در ماههای آتی امور به چه گونه ای خواهند گذشت.

حتی برای شرکتهایی که با کمبود نیروی کار ماهر مواجه نیستند، رقبا دچار نوعی از هراس هستند. جاناتان فیمن از شرکت همبرت سانفرانسیسکو که حدود 120 کارمند در ایالات متحده دارد معتقد است که ازنظر جغرافیایی و پراکندگی نیروها در سطح جغرافیایی بسیار مشکل است تا شرایطی فراهم آورد که کارکنان به سطحی حرفه ای جهت ارائه خدمات و فعالیتهای حمایتی بپردازند. به همین خاطر او به مرکز تامین نیروی انسانی در سان لنردو کالیفرنیا مراجعه کرده است. او می گوید واقعاً از نقطه نظر هزینه و مخارج مرتبط به صرفه نیست که نیروهای موردنیاز را از داخل کشور استخدام کنیم.

کشف افراد باهوش و لایق

بازبینی برنامه استخدام و یا حفظ نیروها همیشه ساده نبوده است. سازمانها به شدت درتلاش و رقابتند تا باهـــوش ترین و کارآزموده ترینها را به خدمت گیرند.

همزمان بسیاری درتلاشند تا قدرتمندسازی و رهبری موثر را توسعه دهند. امروزه، یافتن افراد لایق و فعالیتهای جبرانی و پاداش به نظام (سیستم) برای نگهداری مغز سازمان مهمترین کار است. کوهن می گوید که سازمانها درحال درگیـــری و مطالعه این مهم هستندکه چگونه می توانند افراد لایق را حفظ کنند.

برای امور خــدمـــاتی و بیمه شرکتهای به هم پیوسته و بزرگ، ایجاد فرصتها برای کارکنان همزمان با استخدام آغاز می گردد. جان سیبولد می گوید که مهمترین رقابت یافتن افراد مناسب است. شرکت سان آنتونیو روشهای مصاحبه برمبنای رفتار و آزمونهای قبل از استخدام را برای ارتقای مناسب افراد در پیش گرفته است. آنها همچنین پرداختهای رقابتی، درآمدهای قابل تـــوجه و فرصتهای آموزشی و پیشرفت زیادی را بــــرای بیش از 21/000 کارمند خود فراهم می آورند. برای نمونه کارکنان استخدام شده برای پاسخگویی به تلفنها پیش از آنکه آغاز به کار کنند، سه ماه آموزش می بینند. شرکت همچنین یک برنامه ریزی جبرانی را برای مدیریت پرداختها و نیز پاداشها درنظر گرفته است. «اینکونیست» می گوید، لازم است که تصویری بزرگ از دانش سازمانها و نظامهای مدیریت شایسته تهیه گردد. داده ها به نظام مدیریت شایسته ارائه می شود و کارکرد کارکنان موردارزیـــابی قرار گرفته و روشهای عدالتمندانه ای برای افزایش حقوق و یا ترفیع دادن کــــارکنان درنظــر گرفته خواهدشد. او می گوید: هدف این است که از خروج همزمان کارشناسان و کارکنان جلوگیری شود.

لویر می گوید: یک نظام شایسته سالار کمک می کند تا سازمانها به اهداف خود نائل آیند و زمانی که ساخت سازمانی به شیوه مطلوبی انجام پذیرفته باشد، افرادی که عملکرد خوب و مثبتی داشته اند پاداش خود را دریافت کرده و شرکت را ترک نخواهند گفت. او اعتقاد دارد که در سال 2004 سازمانها می بایست اولویت را به ساخت نظامهای شایسته سالار بدهند. و زمانی که فناوری و نظامها نیازمند انجام این گونه وظایف هستند، موفقیت نیز بر تغییر فرنگها تاثیر خواهد گذارد.

بسیاری از مدیران درهراسند که اگر دانش خود را به دیگران نیز عرضه کنند، از ارزش بازار کاسته اند و در مقابل سازمانها ایستاده اند. نهایتاً اینکه این مهم به مدیریت منابع انسانی مربوط می شود که الگویی را ارائه دهد تا دانش و اطلاعات به راحتی مبادله گشته و شرکتهای هوشمندتری را شاهد باشیم.

● مترجم : مینا - جمشیدی / یزدان - پوریوسفی

● منبع : ماه نامه - تدبیر - 1383 - شماره 147، مرداد

برگرفته از : باشگاه اندیشه

در سطح کلان، کشورها باید بتوانند:

1- سیاست رشد اقتصادی را تدوین کنند.

2- زیر ساختی را ایجاد کنند که از دکتهای مبتنی بر تکنولوژی، حمایت و تجارت و بازرگان را تسهیل کنند. برنامه ریزی توسعه منابع انسانی باید بخشی از هر استراتژی توسعه تکنولوژی باشد.

3- تشویق همکاری دولت، صنعت و مؤسسات آموزشی و تحقیقاتی.

4- حمایت و تقویت نوآوری تکنولوژی و تدوین طرحهایی برای گسترش خلاقیت وحمایت از فعالیت های تحقیق و توسعه.

5- انجام اقدامات حقوقی و قانونی ضروری برای حفاظت از محیط زیست و تقویت ساختارهای اجتماعی .

در گذشته توان رقابت ملی بیشتر بر اساس دسترسی و بکارگیری مؤثر مواد خام، نیروی کار، حمل ونقل ومنابع سرمایه ای بود. امروز نیز این عوامل کماکان از اهمیت برخوردارند. ولی در اقتصاد جهانی امروز، شرکت های چند ملیتی فراتر از مرزهای فیزیکی فعالیت کرده و کارخانجات خود را در جاهایی برپا می کنند که هزینه تولید در پایین ترین سطح باشد. روند جهانی شدن تولید، اکثر عوامل کسب جایگاه رقابتی کشورهای صنعتی (از قبیل آمریکا و انگلستان) را از بین برده است. امروزه کشورهای صنعتی از انتشار و گسترش دانش، کسب مزیت کرده و تکنولوژی های پیشرفته ای را می سازند که به حفظ مزیت رقابتی کاملا" به استعداد و مهارت ما در مدیریت تکنولوژی و نهادهای مبتنی بر تکنولوژی بستگی دارد.

_ کمیته مهندسی آکادمی ملی به عنوان یک بنگاه بین المللی، چنین جمع بندی می کند که توان نسبی بنگاههای فنی هر کشور به عوامل زیر بستگی دارد. 1- توان بنگاههای تحقیقاتی ملی 2- کیفیت آموزش های فنی 3- وجود استعدادهای فنی فراوان 4- توان زیرساخت تکنولوژی اطلاعات 5- توانایی گسترش و بسط خلاقیت ها و ابتکارات فردی 6- هم افزایی (Synergy ) تحقیقات پایه و فعالیت های فنی پایین دستی (از قبیل قابلیت های طراحی و تولید) 7- حجم بازار های داخلی و میزان دسترسی به بازارهای جهانی به عنوان موتورهای محرک نوآوری و تجاری سازی آن 8- توانایی مدرن کردن و بازسازی مستمر کارخانجات و تجهیزات در بخش خصوصی و تعهد در قبال این کار 9- همکاری صنعت، دانشگاه و دولت 10- پس انداز ملی و سطح مناسب سرمایه گذاری در مدرن سازی صنایع 11- وجود سیاست های ملی در حمایت از ابتکاراتی که برای پذیرش، سازگار نمودن و انتشار تکنولوژی و دانش فنی مرتبط با آن صورت می گیرد. 12- توسعه زیرساخت های لازم انسانی، فیزیکی، مالی، نظارتی و حقوقی سازمان مورد نیاز برای جذب افراد شرکتها و نهادها (صرفنظر از ملیت آنها)، در جهت سرمایه گذاری و هدایت فعالیتهای فنی در درون مرزهای کشور. این امر ظرفیت دراز مدت خلق ثروت کشور را تضمین می کند. 13- حمایت مردمی از تکنولوژی های عمومی و توسعه یافته داخلی (درون زا)

در سال 1990 نویسندگان تصمیم گرفتند تا دیدگاههای صاحب نظران مدیریت تکنولوژی را برای الویت بندی مسایل و مشکلات موجود جمع آوری کنند . اطلاعات جمع آوری شده، محورهای زیر را پوشش می داد: 1) موقعیت توان رقابتی امریکا در اقتصاد جهانی 2) رتبه بندی عوامل مختلف تأثیر گذار بر توان رقابتی کشور مورد نظر 3) اهمیت استراتژی های سیاست گذاری و مدیریت مختلف در ارتقاء توان رقابتی . بدلیل ساز و کار حاکم بر تکنولوژی و استراتژی های بازاریابی جهانی، تصمیم بر این شد که این بررسی ها در سال 1994 نیز تکرار شود. مقایسه نتایج سال 1994و اعداد واقعی ارائه شده توسط شورای توان رقابتی آمریکا، شباهت های زیادی را نشان می دهد. اما در این بررسی، به عوامل فراوانی اشاره شده ه باید مورد توجه مدیران و سیاست گذاران قرار گیرند تا بتوانند در بازار جهانی رقابت کنند . این عوامل در این مقاله ارائه و تشریح می شوند.

مشکلات توان رقابت تکنولوژیکی

توان رقابتی با چه مسائل مواجه است؟ کارشناسان معتقدند که مشکل اصلی در زمان تحقیق سال 1994، دیدگاه و افق کوتاه مدت مدیران در تدوین استراتژی بوده است. البته این مشکل در تحقیق سال 1990 نیز به عنوان مهم ترین مشکل مطرح شده بود. عدم شناخت فرهنگ های حاکم بر بازارهای خارجی در رتبه دوم قرار دارد که در مقایسه با مطالعه سال 1990 یک رتبه ارتقاء داشته است. با توجه به اینکه بازارهای جهانی امروزی ارتباط فرهنگ های مختلف را می طلبد، این مسئله از اهمیت فراوانی برخوردار است. عدم توجه کافی به نیروی انسانی در طی بررسی های انجام شده سومین مشکل اساسی توان رقابتی میدانند.

شاید همین دید کوتاه مدت است که مدیران را به سوی گزینه هایی با سودآوری سریع و فرایند "مهندسی مجدد" می راند. و همین امر تأثیراتی منفی بر روحیه پرسنل بر جا می گذارد بررسی ها نشان می دهد که سبک مدیریتی، در فاصله سال های 1990 تا 1994 بهبود یافته است. "استراتژی های منسوخ مدیریتی" و مدیریت ضعیف کیفیت" نیز دو رتبه منزل داشته اند.

تغییرات توان رقابتی

دیدگاه روانشناسان را در این رابطه نشان می دهد. تما صنایع مورد بررسی، توان رقابتی خود را بایستی تقویت و حفظ رتبه خود را در اقتصاد جهانی در برنامه ریزی بلند مدت خود داشته باشند و در این میان صنعت کامپیوتر پیشتاز است. این صنعت از نظر توان رقابت از رتبه متوسط در سال 1990 به رتبه برتر در سال 1994 صعود کرد حرکت صنعت تجهیزات مخابراتی از یک موقعیت منفی به موقعیتی مثبت بوده است.

تردید نیست که این دو صنعت در عصر اطلاعات نقشی حیاتی داشته و از ابعاد کلیدی رشد صنعتی و اقتصادی به شمار می روند. همچنین باید به بهبود وضعیت صنعت خودروسازی نیز اشاره کرد، صنعتی که قبلا" تحت تسلط شرکتهای خودروساز خارجی بود. صنعت خودروسازی در سال 1990 در رتبه آخر بود، که به موقعیت بهتری در سال 1994 ارتقاء یافت.

مهم ترین سیاست ها برای بهبود توان رقابت

کدام سیاست های ملی به کشور کمک می کنند تا توان رقابتی خود را بهبود بخشند؟ به اعتقاد متخصصین پایخ این سؤال در مدیریت بهتر تکنولوژی نهفته است. رشته ها و دوره های آموزشی بهتر در مدیریت تکنولوژی، آموزشی های بیشتر مهندسی، انتقال تکنولوژی و اعتبارات مالیاتی به عنوان چهار الویت برتر در این زمینه مطرح اند، سه جایگاه بعدی (کمک به همکاری های صنعت تحقیقات بیشتر دانشگاهی و افزایش سرمایه گذاری)، نیاز بیشتر به تحقیقات را نشان می دهند. در مطالعات سلا 1990 مشخص شد که آموزش عمومی و انتقال تکنولوژی مهم ترین سیسات هایی است که باید مورد تقویت و تأکید قرار گیرند.

متخصصان اشاره داشتند که دیدگاه کوتاه مدت در کسب و کار عامل اصلی است توان رقابتی سازمانها است مدیریت کیفیت جامع ابزار مهمی تلقی شده که موجبات تقویت عملکرد سازمانها را فراهم می آورد.

نتیجه گیری

از دیدگاه متخصصین بسیاری از صنایع همیشه بایستی در حال کسب مجدد مزیت رقابتی در بازارهای جهانی باشند. این دیدگاه با بسیاری از شاخص های کمی اقتصادی منتشر شده تطابق دارد. صاحب نظران، علت اصلی نزول توان رقابتی را ناشی از دیدگاه کوتاه مدت مدیریت می دانند و همگی موافقند که فعالیتهای کیفی نقش مثبتی بر توان رقابت صنعتی داشته است. همچنین همگی آنها بر این باورند که مهم ترین عوامل استمرار بهبود توان رقابتی آمریکا آموزش و عملکرد بهتر در مدیریت تکنولوژی است. برقرار کردن موازنه در واردات/صادرات، کاملا" با موضوع بهره وری گره خورده است، رشد بهره وری عامل کلیدی موفقیت ما در اینده است و این موضوع که ما از نظر رشد بهره وری در رتبه پایین تری قرار گرفته ایم جای نگرانی شدید دارد.

یکی دیگر از نگرانی ها، از دست دادن هزینه فرصت در موقعیت تکنولوژیکی برخی از حوزه های فوق العاده مهم همچون تراشه های کامپیوتری و ابزارهای ماشین سازی است. هنگامی که بخواهیم پیرامون جایگاه خود در رقابت جهانی بحث کنیم اینها موضوعاتی است که باید مورد توجه قرار گیرند. هنگامی که شرکتهای رشد یافته ما دارای مراکز تحقیقاتی در کشورهای دیگر با نیروی فنی فعال باشند چه بسا گام اول را در صحنه تجارتی خواهیم برداشت و بسیاری از مشکلات و معضلات، مانند:فرار مغزها، به تحلیل رفتن نیروی جوان فعال در صحنه اقتصادی و صنعتی کشور ، عدم توانایی بهره برداری بهینه از منابع طبیعی و معدنی موجود، ضعف پالایش مواد اولیه وعدم آشنای بازارهای بین المللی و.... کمرنگ و کمرنگ تر خواهد شد. ما در ابتدا و شروع کار در هر شعبه خارج از کشور خطوط تولید خود را با نیازها واهداف آن کشور تطابق دهیم که معمولا" این کار ایجاد زیرساختی متناسب با آن کشور را می طلبد آگاه سعی می کنیم از بین محصولاتتان آنهایی که با اهداف ملی آن کشور تطابق دارد مشخص کنیم .

برای رشد بین المللی بایستی استراتژی های زیر را بکار گیریم:

اولا" تنوع محصولات خود را افزایش دهیم. توسعه محصول منطقی ترین راه افزایش کسب و کار است. همچنین تلاش کنیم تا سرمایه گذاری در منابع فنی محل را حیات دهیم چرا که کسب و کار ما اغلب مستلزم حل مسایل و مشکلات آنها از طریق به کار گیری تکنولوژی ها برای کاربردهای خاص مشتریان است و این کار نیز پشتیبانی فنی محلی را می طلبد.

هنگامی که این موضوع توجیه خود را بیابد ما امکانات تولیدی خود را در خارج از کشور افزایش خواهیم داد. نوآوری، یکی از ویژگیهای بارز شرکتها و سنگ بنای استراتژی توسعه و رشد به عنوان یک کشور باید دنبال موقعیت مناسب در بازارهای جهانی باشیم.

دوم اینکه تولید کنندگان باید در قبال ارتقای کیفیت متعهد باشند که چنین سیستمی را سیستم کیفیت جامع می گویند که حقیقتا" یک سیستم مدیریتی است و نگرش آن به تضمین کیفیت ما بسیار فراتر از خود محصول است که از اهداف این سیستم این است که در تمام فعالیت ها در تمام زمینه های فعالیت شرکت بهترین باشیم و این کار باتوجه به معیارهای هفت گانه جایزه بالدریج (baldrige ) صورت می گیرد. در سیستم "کیفیت جامع" باید پرسنل خود را به گونه ای توانمند کنیم که با تعویض اختیار بتوانند از تمامی مهارت های فردی استفاده کنند ولی در عین حال تمامی سازمان باید اهداف مشترکی را دنبال کنند ما نمی توانیم وظایف مدیریتی را تفویض کرده و آن را به دیگران اعطا کنیم، بلکه تفویض اختیار ما باید با توجه به اهداف مشترک کل سازمان باشد.

سومین ضرورت مطرح، جلب توجه و تأکید جامعه تولیدی به سمت مشتری است (یا به اصطلاح جهانی بیاندیشید و منطقه عمل کنید.) این به معنای لزوم شناخت اختلافات و تشابهات بازارهای مختلف سراسر جهان و ارائه خدمت به مشتریان محلی با توجه به نیازهای آنها است (نه دقیقا" به روشی که ما در داخل کشور خودمان ارائه می کنیم). لذا برقراری توازن میان تفکر جهانی وعمل به شیوه منطقه ای، حیاتی است.

تأکید بر رضایت مشتری، عامل کلیدی در برنامه TQM و اصلی حیاتی برای پیورزی در رقابت خارجی است.توجه به رضایت مشتری یک برنامه نیست بلکه بخشی از یک فرایند است چرا که هرگز تمام نمی شود.

چهارم همکاری و مساعدت با کشورهایی که توانایی فعل آنها اجازه سرمایه گذاری نسبی در بازارهای خارجی را می دهد .

پنجم نوآوری عنصر مهمی است که تولید کنندگان باید بر آن در سیستم خود تأکید بورزند. نوآوری قوانین بازی را بهم می ریزد. نوآوری روشی برای کسب مزیت و اعمال فشار به رقیب برای عقب نشینی و سازماندهی مجدد است.

ششم، تجارت ما بایستی با ادراک درونی شده در سیستم های فنی و مهندسی و سازمانی مهنای رقابت جهانی را به طور کامل درک کند. ما باید با عموم مردم و نمایندگان خود در مورد رقابت جهانی گفتگو کنیم.

_ با ایجاد ساز و کار مالی و اعتباری مناسب برای کاهش بودجه دولت مرکزی است . ما باید این کار را با حذف هزینه های مصرفی و افزایش هزینه های سرمایه گذاری محقق کنیم.

دوم، تلاش مضاعف سفرای ما در ارتباط مناسب برای دسترسی به بازارهای جهانی ادامه داشته باشد.

سوم، دولت باید از قانون کنترل صادرات (Export control Act ) به شکلی واقع گرایانه استفاده کند. ما بایستی تلاش کنیم تا به مهمترین و حیاتی ترین تکنولوژی مورد نیاز خودر را در اختیار متخصصین قرار دهیم.

چهارم، ما باید قوانین زیست محیطی واقع بینانه ای داشته باشیم.

توان رقابتی، به چگونگی مدیریت افراد بر سیستم خلق ثروت بستگی دارد. در سطح کلان ملی این سیاست های دولتی است که مشخص کننده میزان هماهنگی سیستم مالی و اقتصادی باسیستم تولیدی و تکنولوژی و عملکرد تجاری هر کشور است.

توان رقابتی در سطح خرد بنگاه، به چگونگی مدیریت سازمان بر منابع تکنولوژیکی اش بستگی دارد. همراه ماندن با تغییرات تکنولوژی محصول، تولید و بازاریابی، فرصت های موفقیت شرکت را افزایش می دهد. سیاست ها و استراتژی های شرکتها در سطح خود، شرایط اقتصادی ملی را تحت تأثیر قرار می دهد. در عین حال سیاست های دولتی در زمینه سرمایه گذاری، نرخ بهره، تشویق های مالیاتی، آموزش و سیاست های تجاری، مسلما" صنعت و تجارت را تحت تآثیر قرار می دهد. از این رو انجام و هماهنگی سیاست ها، هم در سطح ملی و هم در سطح بنگاهها، ضروری است. دولت ها و صاحبان صنایع وشرکتها، باید همزمان در جهت ایجاد و حفظ سیستم های تولیدی (که قادر به رقابت در محیطی جهانی باشند)، تلاش کنند. تکنولوژی، موتور محرک چنین سیستمی است.

نویسنده / مترجم: رقیه کی ا حمدی

منبع: پایگاه اطلاعات صنعتی ایران

در زیر پنج بخش اصلی مدیریت زنجیره تامین می آید :

1 – برنامه ریزی – این بخش استراتژیک مدیریت زنجیره تامین میباشد . مدیریت منابعی که جهت برآوردن نیاز مشتری برای محصول و یا سرویس شما استفاده میشوند . نیاز به برنامه ریزی استراتژیک میباشد . بخش عمده برنامه ریزی ، پیاده سازی مجموعه مقیاسهایی است برای نظارت بر زنجیره تامین بطوریکه ، بهینه و مقرون بصرفه بوده ، کیفیت و ارزش مورد نظر مشتری را تامین کند .

2 – منابع – تامین کنندگانی را که محصولات و خدمات مورد مصرف برای ساخت محصولات و خدمات شما را در اختیارتان قرار میدهند انتخاب کنید . روندهای قیمت گذاری ، تحویل و پرداخت به این تامین کنندگان را مشخص کرده ، مجموعه ای از مقیاسهای نظارت و بهینه سازی ارتباط با آنان را فراهم آورید . سپس روندهای مدیریت انبار شامل دریافت مرسولات ، بازبینی وانتقال محصولات و خدمات را به خط تولید خود به علاوه نحوه اختیار دادن پرداخت به تامین کننده را مشخص کنید .

3 – تولید – فعالیتهای لازم جهت تولید کنترل کیفی ، بسته بندی و آماده سازی جهت ارسال مرسوله را برنامه ریزی کنید . سطح کیفیت، خروجی تولید و بهره برداری کارگران و کارمندان را اندازه گیری کنید .

4 – ارسال – این بخش اکثرا" تدارکات نامیده میشود در این بخش شما باید دریافت سفارشات مشتریان را هماهنگ کنید ، شبکه ای از انبارهای کالا آماده کنید و روشهای حمل کالا به مشتری و پرداخت را انتخاب کنید .

5 – ارجاع – بخش اشکالات زنجیره تامین شبکه ای را برای مرجوع ساختن کالاهای معیوب و تولید از طرف مشتریان فراهم آورید .

نرم افزار مدیریت زنجیره تامین چه وظیفه ای دارد ؟ نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین از جمله متنوع ترین نرم افزارها در دنیا هستند . هر یک از پنج مرحله اصلی مدیریت زنجیره تامین که در قسمت قبل ذکر شده است ، شامل دهها عملکرد مختلف میباشد که هر کدام میتواند نرم افزار خاص خود را داشته باشد .

بعضی سازندگان نرم افزارهای بزرگ سعی کرده اند که این نرم افزارها را در کنار یکدیگر مونتاژ کنند ولی هیچ تولید کنند ه ای یک مجموعه کامل از این نرم افزارها نداشته و ندارد . اتصال این نرم افزار با یکدیگر میتواند یک کابوس بزرگ باشد.

شاید بهترین روش برای ترسیم نرم افزار مدیریت زنجیره تامین بدین ترتیب باشد که آنرا به نرم افزاری که در جهت برنامه ریزی زنجیره تامین باشد تقسیم کنید . نرم افزاری که در جهت اجرای مراحل زنجیره تامین بکار گرفته میشوند .

نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین (Supply Chain Planning ) از الگوریتم های خاص ریاضی در جهت بهبود روندها و کار این زنجیره و تامین و پایین آوردن موجودی انبار استفاده میکند . این نرم افزار کاملا" وابسته به اطلاعات ورودی برای دقت بیشتر میباشد . اگر برای مثال شما سازنده کالاهای مصرفی میباشید انتظار دقت عمل در سیستم برنامه ریزی منابع تامین خود را نداشته باشید ، مگر اینکه بتوانید اطلاعات دقیق در مورد سفارشات مشتریان به خرده فروشان طرف قرارداد شما ، آمار فروش خرده فروشان ، توان تولید و محل کالا در اختیار آن بگذارید .

نرم افزارهای برنامه ریزی برای کلیه مراحل زنجیره تامین وجود دارند . بطور حتم ارزشمند ترین ( و در عین حال پیچیده ترین آنها ) آنها نرم افزارهای برنامه ریزی نیاز مشتریان است که مشخص می کنند میزان مورد نیاز تولید کالا برای رفع نیاز مشتریان چه مقدار میباشد .

نرم افزار اجرای زنجیره تامین (Supply Chain Execution ) جهت اتوماسیون بخشهای مختلف سیستم زنجیره تامین بکار میرود .

این نرم افزار میتواند به سادگی انتقال الکترونیک سفارشات از کارخانه و یا کارگاه شما به تامین کنندگان مواد اولیه مورد نیاز باشد .

آیا نیاز به نصب نرم افزار مدیریت منابع سازمانی (ERP ) قبل از نرم افزار مدیریت زنجیره تامین (SCM ) میباشد ؟ این موضوع بسیار بحث برانگیزی میباشد . امکان دارد در صورت نیاز به نصب نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین نیاز به وجود نرم افزار ERP بدلیل وجود نیاز به اطلاعاتی که قاعدتا" در نرم افزار EPR جمع آوری شده است ، باشد .

از لحاظ فرض علمی شما نمیتوانید اطلاعات مورد نیاز نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین را از سیستمهای قدیمی موجود در شرکت به آن تغذیه کنید ( بطور مثال از صفحات گسترده Excel که در جابجایی سازمان وجود دارد ) ولی به جریان انداختن این اطلاعات با سرعت و دقت لازم از کلیه بخشهای سازمان در عمل بسیار مشکل خواهد بود . نرم افزار مدیریت منابع سازمانی (ERP ) دژکوبی است که کلیه این اطلاعات را در قالب یک بسته نگهداری میکند و بدین ترتیب نرم افزار های برنامه ریزی زنجیره تامین میتوانند با اتکا به تنها یک نبع به آخرین اطلاعات مورد نیاز خود دسترسی داشته باشند . بیشتر مدیرانی که سعی کرده اند نرم افزارهای برنامه ریزی زنجیره تامین را در سازمان خود نصب کنند ، اظهار داشته اند که از نصب ابتدایی نرم افزار مدیریت منابع انسانی (ERP ) در سازمان خود راضی هستند .

آنها به پروژه های ERP به عنوان نظم بخشیدن به اطلاعات درون سازمانی خود مینگرند. واقعیت این است که نرم افزارهای ERP بسیار گران قیمت و اجرای آنها بسیار دشوار میباشد ، در نتیجه ممکن است منطقی باشد که اطلاعات مورد نیاز نرم افزار برنامه ریزی زنجیره تامین بدون نصب ERP برای آن فراهم گردد.

نرم افزارهای اجرایی زنجیره تامین وابستگی بسیار کمتری به جمع آوری دقیق اطلاعات از بخشهای مختلف سازمان دارند و به این ترتیب مستقل از تصمیمات ERP عمل میکنند . ولی احتمال این وجود دارد که نیاز به تبادل اطلاعات بین این نرم افزارها و ERP باشد .

این اصل بسیار مهم است که نرم افزارهای اجرایی زتجیره تامین حتما" امکان یکپارچه شدن با اینترنت ، مدیریت منابع سازمانی ERP و برنامه ریزی زنجیره تامین SCP را داشته باشد . برای مثال اگر میخواهید یک سایت اینترنتی خصوصی برای ارتباط با مشتریان خود و تامین کنندگان مواد اولیه خود بوجود آورید حتما" نیاز به استخراج اطلاعات از نرم افزارهای اجرایی زنجیره تامین SCE ، برنامه ریزی زنجیره تامین SCP و مدیریت منابع سازمانی و مدیریت منابع سازمانی ERP خواهید داشت که قادر به تبادل آخرین اطلاعات در مورد سفارشات ، پرداختها و وضعیت تولید و تحویل کالا باشد .

هدف از نصب نرم افزار مدیریت زنجیره تامین SCH چیست ؟ قبل از فراگیر شدن اینترنت مریدان نرم افزار زنجیره تامین عمدتا" به تقویت امکان پیش بینی نیاز مشتریان و روان سازی زنجیره تامین محدود بودند . ولی ذات ارزان و هم جا حاضر اینترنت به همراه استانداردهای ارتباطی جهانی و ساده خود امکانات وسیعی بوجود آورده است . در حال حاضر شما میتوانید زنجیره تامین خود را براحتی به زنجیره تامین .

چه موانعی بر سر راه نصب نرم افزار مدیریت زنجیره تامین وجود دارد ؟

١ – بدست آوردن اطمینان تامین كنندگان مواد اولیه و شركای تجاری

اتوماسیون زنجیره تامین به این دلیل است كه پیچیدگی های آن از مرز سازمان شما فراتر میرود . نه تنها كارمندان شما نیاز به تطبیق روش كار كردنشان دارند ، بلكه كارمندان هر تامین كننده ای كه برای شبكه می پیوندد نیز نیاز به تطبیق روشهای عملكرد خود دارند . تنها تولید كنندگان بسیار بزرگ و قدرتمند توانایی اجبار كردن دیگران در زنجیره تامین به اعمال چنین تغییراتی را دارند . برای اینكه بتوانید رضایت شركای زنجیره تامین خود را برای همكاری در این زمینه بدست بیاورید میبایست طبق توافقاتی انتظارات آنها را نیز بر آورده ساخت تا بدین ترتیب همه عناصر این زنجیره به نوبه خود سود ببرند .

٢ – مقاومت داخلی در برابر تغییر

اگر قانع كردن دیگر سازمانها برای استفاده از سیستمهای زنجیره تامین دشوار است ، قانع كردن افراد داخل سازمان هم به همان اندازه دشوار است . اگر نتوانید اپراتورها را قانع كنید كه استفاده از این سیستم در دقت آنها صرفه جویی میكند با توجه به اینكه سالها استفاده از روشهای قدیمی و عادت به كاغذ بازی را نمیتوان بسادگی فراموش كرد ، به احتمال زیاد راهی برای دور زدن و استفاده نكردن از سیستم نصب شده پیدا خواهند كرد .

٣ – اشتباهات اولیه

نحوه پردازش داده ها در سیستمهای مدیریت زنجیره تامین جدید نصب شده در سازمانها به گونه ای است كه برای آن برنامه ریزی شده . ولی نرم افزار در چند ماه اولیه نصب در سازمان نمیتواند از روشها ، سنتها و تاریخچه عملكرد سازمان با خبر باشد . برنامه ریزیها و پیش بینی كننده ها باید متوجه این موضوع باشند كه اولین اطلاعاتی كه از اینگونه سیستمها دریافت میكنند نیاز به بررسی و كمی تغییر خواهند داشت .

در یك مورد به عنوان نمونه یك كارخانه تولید قطعات خودرو درست پس از نصب یك سیستم پیش بینی زنجیره تامین سفارشی غیر عادی بزرگی از یكی از سازندگان خودرو دریافت میكند . سیستم بلافاصله فرض میكند كه درخواست بازار برای اینگونه قطعات بسیار بالاست ( با توجه به اینك از روند قبلی بازار بی خبر است ) . استفاده كوركورانه از اعداد و ارقام سیستم در این مورد خاص میتواند منجر به سفارش غیر منطقی مواد اولیه توسط این شركت بشود . شركت متوجه مشكل شد و این اشتباه جلوگیری كرد . بدین گونه كه برنامه ریزیها اطلاعات سیستم را دور ریخته از اطلاعات شخصی خود استفاده كردند .

ولی این مشكل دیگری را بوجود می آورد ، و آن عدم اطمینان برنامه ریزیها به سیستم نصب شده و استفاده از اطلاعات شخصی خود میباشد . شركت میبایست سیستم را تنظیم كند و در بوجود آوردن اطمینان كاركنان به سیستم كوشش كند . وقتی كارمندان متوجه شوند كه میتوانند تجربیات خود با دقت رو به رشد سیستم هماهنگ كنند ، تكنولوژی را قبول كرده از آن استفاده میكنند .

بسیاری از بازارهای الكترونیك B2B مجهز به نرم افزار مدیریت زنجیره تامین میباشند .

آیا استفاده از این سیستمها بهتر است یا تهیه و نصب سیستم خصوصی ؟ بازارهای الكترونیك ( ارتباط چند به چند ) و خصوصی ( سازمان شما با دیگر عناصر زنجیره تامین ) با انواع ایده های بزرگ برای بوجود آوردن مزایده ها ، مناقصه ها و صرفه جویی در خرید شكل گرفتند . ولی تولید كنندگن كمی وسوسه به شركت در آنها شده اند . بسیاری از این سایتهای اینترنتی در حال حاضر به حداقل كارآیی خود یعنی میزان نرم افزار مدیریت زنجیره تامین تنزل پیدا كرده اند . اینگونه سایتها منابع شركتهایی هستند كه خود توانایی خرید نرم افزارهای مدیریت زنجیره تامین را ندارند ولی بسیاری از سرویسهای ارائه شده از كارآیی لازم برخوردار نیستند . شركتهایی كه توان مالی بیشتری دارند میتوانند ارتباطات خود را بطور اختصاصی با شركاء تجاری خود برقرار كنند .

ولی حتی این شركتها زمانهای امكانپذیر میتوانند از بازارهای الكترونیك عمومی بهره مند شوند . ساخت نرم افزار خصوصی در شرایطی كه كس دیگری آنرا قبلا” برای شما بوجود آورده توجیه پذیر نمیباشد .

واقعیت این است كه عمق ارتباطاتی كه بین عناصر زنجیره تامین توسط بازارهای الكترونیك عمومی تعریف شود بسیار كمتر از ارتباطاتی كه بصورت خصوصی با چند تامین كننده خاص برقرار میشود میباشد . بدین ترتیب بیشتر تصمیم گیرنده ها بدین ترتیب عمل میكنند كه از بازارهای الكترونیك عمومی برای ارتباطات عام زنجیره تامین خود استفاده میكنند و برای ایجاد ارتباطات عمیق تر به عناصر خاصی در این زنجیره بازار الكترونیك خاص خود را بوجود می آورند .

تصمیمات زنجیره تامین در چه حیطه ای هستند ؟ ما تصمیمات لازم در رابطه با مدیریت زنجیره تامین را به دو دسته كلی تقسیم میكنیم . تقسیمات استراتژیك و عملیاتی . همانطوریكه از نام آن پیدا است ، تصمیمات استراتژیك معمولا” برای افق زمانی بلندی است و تا حد زیادی به سیاستهای طراحی زنجیره تامین را فراهم می آورند . در سوی دیگری تصمیمات عملیاتی بیشتر بر عملیات روزمره تمركز دارند. هدف این تصمیمات حركت موثر و بهینه تولیدات در زنجیره تامین تعریف شده استراتژیك میباشد .

منبع: http://www.industryinfobase.ir

پایگاه اطلاعات صنعتی ایران

اجزا یک سیستم اطلاعاتی عبارتند از 1) اطلاعات خام ورودی

2) پردازش و تحلیل اطلاعات

3)اطلاعات پردازش شده خروجی

4)کنترل و نظارت

5) محیط سیستم

6) محدوده سیستم

در واقع یک سیستم اطلاعاتی سیستمی است که داده های خام را به عنوان درون داده می پذیرد و پس از پردازش، برون داده هایی به صورت اطلاعات عملیاتی و گزارش های مدیریتی تولید می کند. کنترل و نظارت به عنوان یکی از اجزا سیستم اطلاعاتی در مورد عملکرد و اقعی اطلاعات خروجی ارئه می دهد و مقایسه بین عملکرد واقعی سیستم با عملکرد پیش بینی شده و مورد انتظار را انجام می دهد.

یکی از مهمترین اصول طراحی و مدیریت سیستمهای اطلاعاتی نظم است. در یک سیستم اطلاعاتی منظم تاکید بسیاری بر سازمان و ساختار می شود به گونه ای که اجزای سیستم با سازماندهی مناسب بتوانند بر اساس یک برنامه از پیش تعیین شده با هم کار کنند. ساختار مورد نظر در چارت سازمانی دیده می شود و از طریق تعایف تعیین شده برقراری ارتباطات مناسب بین سلسله مراتب را تسهیل و تسریع می بخشد این مسئله شا خصی دیگر از یک سیستم اطلاعات را به ذهن متبادر می کند و آن تعامل و تبادل اطلاعات مناسب بین اجزای یک سازمان می باشد. به طور مثال ارتباط ما بین بخش تبلیغات با فروش و یا مالی با پشتیبانی زمینه تعامل و تبادل مناسب را بین اجزا سیستم برقرار می سازد.

برای اینکه بتوان برای پیکره یک سازمان یک سیستم اطلاعاتی طراحی کرد و مدیریت این سیستم را به نحو احسن انجام داد باید به ماهیت سازمان نگاهی سیستماتیک داشت. در یک تعریف کوتاه می توان سازمان را سیستمی دانست که از سازماندهی و ترکیب منابع مختلفی از قبیل نیروی انسانی مواد، ماشی آلات، تجهیزات، پول و... تشکیل شده. نقش مدیریت اطلاعات در این تعریف بسیار حیاتی و تاثیر گذار می باشد و در واقع وقتی یک سازمان قابل تلفیق بامدیریت اطلاعات می شود که از یک ساختار سیستماتیک بهره مند شود. در این صورت این امکان برای مدیر فراهم می شود تا با استفاده از مجموع اطلاعات ورودی تصمیم لازم را در مورد چگونگی پردازش ازجنبه کمی و کیفی بگیرد و سطح توزیع این اطلاعات پردازش شده را تعیین کند. اهمیت نقش مدریت منابع اطلاعاتی به دلیل پیشرفتهای روز افزون تکنولوژی های مربوطه که با استفاده از دانش مهندسی اطلاعات شکل گرفته دو چندان شده است. اطلاعات موجود در یک سازمان اعم از اطلاعات پردازش شده و اطلاعات خام به عنوان خونی در رگهای سازمان تلقی می شوند و مدیریت اطلاعات با طراحی سیستم های اطلاعاتی مناسب زمینه را برا ی به جریان انداختن این خون در رگهای سازمان فراهم می کنند.

امروزه از بررسی سیستم های اطلاعاتی در یک سازمان ابعاد مختلفی را مورد توجه قرار می دهند و در واقع این امکان برای مدیران و جود دارد که اساس مدیریت اطلاعات را بر پایه های مختلفی و استوار کنند. یکی از روش ها مدیریت اطلاعات بر اساس وظایف سازمانی است. همانطور که آگاه هستید هر سازمان یا موسسه ای بر اساس ساختار خود دارای وظایف تعریف شده و مشخصی مثل امورمالی، تولید، فروش، نیروی انسانی و... می باشد. که درهمه این وظایف نقش سیستم های اطلاعاتی غیر قابل انکار و چشم پوشی است. مدیریت اطلاعات در مقابل اطلاعات موجود در هنگام توزیع آن بین بخش های مختلف باید از نیاز های هر یک ازوظایف سازمانی به اطلاعات آگاهی پیدا کنند. با این توصیف شاید بخش های مختلفی باید از نیازهای هر یک از و ظایف سازمانی به اطلاعات آگاهی پیدا کنند. بااین توصیف شاید بخشی از اطلاعاتقابل استفاده مشترک نیز باشند که خود مبحث اشتراک گذاری منابع اطلاعاتی در سازمان را باز می کد. که با استفاده از تکنولوژی های موجود امری آسان و مفید برای سازمان می باشد. اما چون هر یک از وظایف سازمانی در مقابل فعالیت ها و مسئولیتهای خود مجزا هستند بنابراین در سازمان های بزرگ برای هر یک از این و ظایف یک سیستم اطلاعاتی ویژه تعیین می شود به طور مثال در سیستم اطلاعاتی فروش داده های مربوط به فروش را جمع آوری و پردازش می کنند ونتایج را باتوجه به سطح توزیع در اختیار نمایندگی ها، فروشگاهها و مدیران می گذارند.

در یک روش دیگر سیستم های اطلاعاتی را بر اساس ساختار های مدیریتی سازمان تعیین می کنند. در هر سازمان برای هر مدیری شرح و ظایف و فعالیتی تعریف می شود. که مهمترین آنها برنامه ریزی کنترل و تصمیم گیری می باشد. رده های مدیریتی بر اساس وظایف تعیین شده متغیر خواهد بود که در یک ساختار هرمی شکل مدیریت سطح بالا، سطح میانی و سطح پایین را شامل میشود. باید توجه داشت که بر حسب موقعیت هر مدیر در ساختار مدیریت سازمان تعاریف برنامه ریزی، کنترل و تصمیم گیری محددود تر با گشترده تر خواهد شد. در سطوح بالا مدیران برنامه ریزی های استراتژیک و بلند مدت را انجام می دهند. در سطوح میانی برنامه ریزیهای تاکتیکی و میان مدت و در سطوح پایین برنامه ریزی کوتاه مدت و جاری انجام می پذیرد. اما به هر حال حلقه واسطاین سطوح برای تعیین، جمع آوری، تولید ، پردازش و انتقال اطلاعات سیستم های اطلاعاتی هستند که با تکیه بر مدیریت اطلاعات امکان پذیر خواهد بود.

با گسترش و پیشرفت فناوری های ارتباطات و اطلاعات سیستم های اطلاعاتی متنوعی برای افزایش کارایی مدیریت اطلاعات در سطوح مختلف تدوین شده است که به ام سیستم های اطلاعاتی مدیریت موسو اند.

سیستم های اطلاعاتی مدیریت دارای انواع مختلفی هستند که مهمترین آنها عبارتند از:

1) سیستم گزارش های مدیریت(MIS )

2) سیستم اطلاعاتی پشتیبان تصمیم گیری(DSS )

3) سیستم اطلاعاتی مدیریت سطوح با لا(EIS )

درسیستم گزارش های مدیریت گزارش هایی به صورت مکتوب شامل اطلاعات و آمار، نمودار، عکس ... دراختیار مدیران قرار میگیرد نحوه آماده سازی اطلاعات خام باید با سرعت و دقت بالا انجام شود تا بر اساس نیاز های پیش بینی شده برای گزارش گیری مدیر در هر جایی با استفاده از یک کامپیوتر قادر باشد با اطلاعات مورد نظر خود دست پیدا کند. این امکان با استفاده از بستر های ارتباطی میسر خواهد بود. به عنوان مثال در ساختار یک شبکه داخلی مثل اینترانت هر مدیرمی تواند با اتصال به شبکه داخلی سازمان و با معرفی شناسه خود به سیستم به اطلاعاتطبقه بندی شده برای او دست پیدا کند. سیستم های اطلاعاتی پشتیبان تصمیم گیری که ادامه یا مکمل سیستم اطلاعاتی مدیریت هستند پشتیبانی اطلاعاتی لازم را برای تهیه اطلاعات و تصمصم گیری برای انتخاب مناسبترین شیوه برخورد با مسائل موجود در حوزه مدیریتی سازمان را فراهم می کند با توجه با اینکه مدیران سطوح بالا باید از جامعترین و جدیدترین اطلاعاتبرای برنامه ریزی های استراتژیک و کنترل کل سازمان برخوردار باشند کلیه اطلاعات، گزارش ها، تحلیل، آماری که وارد سازمان شده جمع آوری و پردازش می کند قرار می دهد و DSS با مطالعه این اطلاعات برآیند نتایج حاصل از سیستم های مدیریت اطلاعات را مورد تحلیل، تحقیق و تفسیر و امکان سنجی قرار می دهد. تلفیق این دو فعالیت مهم با استفاده از پایگاه داده هایداخلی و خارجی سازمان در اختیار مدیران ارشد قرار می گیرد.

در یک نگاه کلی تر به سیستم های اطلاعاتی می توان آنها را از منظر ساختار فیزیکی مورد بررسی قرار داد. اجزای فیزیکی یک سیستم اطلاعاتی به صورت عام شامل سخت افزارها، نرم افزارها، و دستور العمل ها( سند های راهبردی) و نیروی انسانی می باشند. مدیریت اطلاعات سازمان باید نسبت به هر یک از اجزا فیزیکی سیستم اطلاعاتی اِشراف کامل داشته باشد تا در جریان تولید تا توزیع اطلاعات نظارت و کنترل مناسبی داشته باشد. در این جا اشاره ای به هر یک از اجزا می کنیم:

الف) سخت افزارها:

سخت افزارهایی که در جریان فرآیند مدیریت اطلاعات نیاز است بایستی با مطالعات کارشناسی دقیق گزینش و تامین شوند. ولی به طور کلی دستگاههایورودی اطلاعات مثل رایانه به همرا اجزا مناسبی مثل صفحه کلید مناسب و ... می باشد. دستگاههای خروجی اطلاعات می تواند انواع چاپگر های را شامل شود. دستگاههای جانبی برای ذخیره برنامه ها و داده ها مثل حافظه های سخت و یا دیسک های قابل جابه جایی می باشد پردازنده مرکزی در واقع حکم مرکز اطلاعات سازمان را خواهد داشت که توصیه می شود بهترین و قوی ترین اجزا را داشته باشد. وسایل ارتباط از راه دور بر حسب نوع خروجی اطلاعات و سطح توزیع اطلاعات از نظر جغرافیایی وسایل و بازارهای لازم برای این منظور باید تامین شوند

ب) نرم افزار:

در روند مدیریت اطلاعات انتخاب نرم افزارهای بر اساس استانداردهای از پیش تعیین شده صورت می گیرد شما با توجه به حجم و نوع کا سازمان سیستم عامل، بسته های نرم افزاری اداری و نرم افارهای ویژه طراحی بانکهای اطلاعاتی را تهیه می کنید تا در گزارش گیری بر اساس چهرچوب های مورد نیاز اهداف میدیرت اطلاعات تامین شود.

ج) دستورالعمل ها:

یکی از مسائل مهم در مدیریت اطلاعات تعیین سطح دسترسی برای بالا بردن امنیت اطلاعات است با توجه به مباحث مطرح شده پیرامون هرم سازمان این چهارچوب ها تعیین و تدوین می گردند.

د) نیروی انسانی:

توجه به جایگاه نیروی انسانی متخصص در روند مدیریت اطلاعات امری لازم الاجرا است. در مدیریت اطلاعات بر حسب حجم فعالیت به اپراتور، برنامه نویس، تحلیلگر اطلاعات و ... نیاز خواهید داشت.

ه) پایگاه اطلاعات:

تمامی مراحل ذکر شده وقتی مثمرثمر خواهد بود که اطلاعات به وسیله ای به افراد مورد نظر انتقال پیدا کند. مدیریت اطلاعات با مطالعه بر رود فعالیت سازمان و نگرش به آینده بهترین شیوه اطلاع رسانی را بر میگزیند. این اطلاعات می تواند در قالب دیسک های فشرده تا شبکه های گسترده انتقال پیدا کند.

منبع:

http://www.pmanalyze.com

شبکه تحلیلی مدیریت پروژه

انتظارات کایزنی:

در پروژه های کایزنی، از تمامی کارکنان انتظار می رود که در فعالیت های بهبود مستمر نظیر : 1- حذف فعالیتهایی که ارزش افزوده ای ندارد . 2- کشف روشهای بهتر کاری. 3- حل مسائل محیط کار شرکت جوینده. کایزن یک تئوری ایستا نیست بلکه مفهومی است که تفکری عملیاتی و اجرایی را القاء می کند.

مفهوم کایزن:

استراتژی "کایزن" مهمترین مفهوم در مدیریت ژاپنی و رمز موفقیت رقابتی ایت کشور است. کایزن به معنای بهبود پیوسته و مداوم، توان با مشارکت همه افراد در یک شرکت یا سازمان (مدیریت ارشد، مدیران، کارگران) می باشد. کایزن وظیفه ای همگانی است. راز ادراک تفاوتهای موجود میان روشهای مدیریتی در ژاپن وغرب، کایزن است. کایزن و نظام تفکر روندگرا در ژاپن، در مقابل نوآوری و نظام تفکر نتیجه گرا، رشد جهشی غرب قرار دارد. در فضای رقابتی امروز، تأخیر در بکارگیری آخرین تکنولوژی ها، مستلزم پرداخت بهایی سنگین است. همچنانکه شرکتهای ژاپنی آهسته ولی محکم حرکت می کنند و سرنوشت محتوم آنها پیمودن راه پیشرفت و ترقی است. در سایر کشورها نیز شرکت های برجسته ای وجود دارند که هدفشان ایجاد استانداردهای جدید برای کیفیت تولیدات و خدمات است. این تفاوتها ناشی از اختلافات ملیت نیست بلکه منوط به اختلاف در روحیه و طرز تفکر است. کشورها هم اکنون با بکارگیری کایزن و نوآوری، با بیشترین نرخ رشد در راه توسعه صنعتی گام بر می دارند.

کایزن و کنترل کیفیت جامع (فراگیر) (TQM ) هدف کنترل کیفیت جامع، بهبود کارائی مدیریت در تمامی سطوح است.

در راستای این هدف مباحث 9 گانه مورد توجه است که عبارتند از:

1- تضمین کیفیت

2- کاهش هزینه ها

3 - تحقق مقادیر تولید

4 - تحقق جدول زمانی تحویل

5 - ایمنی

6 - ساخت تولیدات جدید

7 - بهبود بهره وری

8 - مدیریت تدارکات

9- بازاریابی و فروش

کایزن و مدیریت: مدیریت از دو عنصر اصلی تشکیل یافته است. نگهداری و بهبود

نگهداری به فعالیت های تداوم بخش استانداردهای موجود در تکنولوژی، مدیریت و عملیات اطلاق می شود. بهبود نیز به تدابیری اطلاق می شود که برای بهبود این استانداردها بکار گرفته می شوند.

کایزن و نوآوری : بهبود یعنی کایزن و نوآوری. هر شرکت و یا سازمانی برای بقا و پیشرفت و رشد خود بایستی هم از کایزن و هم از نوآوری استفاده کند. کایزن به اصطلاحات جزئی بعمل آمده در وضع موجود از طریق تلاشهای بی وقفه. و نوآوری به اصلاحات کلی بعمل آمده در وضع موجود از طریق سرمایه گذاری وسیع در تکنولوژی یا تجهیزات جدید اطلاق می شود.

کایزن در برابر نوآوری: برای دستیابی به پیشرفت دو نگرش متفاوت وجود دارد: پیشرفت تدریجی (کایزن) و پیشرفت مبتنی بر جهش بزرگ (نوآوری) در مجموع شرکت های ژاپنی پیشرفت تدریجی را ترجیح می دهند و شرکتهای غربی به نوآوری اعتقاد دارند.

کایزن همراه با نوآوری: یکی از ویژگیهای جالب کایزن، عدم نیاز قطعی آن به تکنولوژی پیچیده یا آخرین دستاوردهای تکنولوژیک است. برای تحقق کایزن "عقل سلیم" همه آن چیزی است که مورد نیاز می باشد. در مقابل نوآوری اغلب به تکنولوژی بسیار و سرمایه گذاری عظیم نیاز دارد.

کایزن و QC (کنترل کیفیت): کایزن در کارگروهی بیانگر نگرش دائمی هسته های کنترل کیفیت و سایر فعالیتهای گروهی کوچک است که برای حل مسایل از ابزارهای آماری مختلف استفاده می کنند. این نگرش دائمی به اجرای کامل چرخه برنامه ریزی، اجرا، بررسی نتایج و عملیات نیاز دارد و مستلزم تلاش اعضای تیم در جهت تشخیص مسایل و هم در جهت شناخت علل و تحلیل آنها و نیز آزمایشات و ارائه راه حلهاست. این تلاش ها باید به تثبیت استانداردها و یا دستورالعمل های جدید منجر شوند.

منبع:

پایگاه اطلاعات صنعتی ایران

دهه آغازقرن بیستم را می توان اوج ندای كیفیت خواهی آدمیان از اول خلقت تاكنون قلمداد كرد به حقوق (W.T.O ) گونه ای كه سازم ان های صنعتی و خدماتی دنیا از جمله سازمان تجاری جهانی زیادی جهت مشتریان و مصرف كنندگان قائل است . امروزه سازمانهای خدماتی و تولیدی دیگر نه میتوانند و نه حق دارند خدمات و تولیدات خود را به هر شكلی كه می خواهند به جامعه جهانی عرضه نمایند .

در سالهای اخیر بیش از سالهای گذشته واژه كیفیت بر سر زبانها ست و این نشانگر أن است كه افراد و سازمانهای دولتی ، غیر دولتی به گونه ای تحت تاثیر جاذبه این واژه قرار گرفته اند .

اغلب افراد كیفیت را در خارج از محیط طبیعی سازمانها و بصورتی منفك از عملكرد افراد و سازمانی تلقی میكنند .أنان كیفیت را چیزی می دانند كه برای نشان دادن أن لازم است ازیك وسیله سنجش یك متریا استاندارد استفاده شود اگر چه امكان دارد این دیدگاه بخشی از حقایق را منعكس كند . اماكسانی كه كیفیت را دراین حد درك كرده اند . هرگز قادر نخواهند بود در سازمانهای خود موجب تغییر و تحول اساسی شوند . كیفیت باید در یك سطح بالاتری درك شود تا بتواند منشا حركت وتحول در سازمانها باشد .

با دیدگاه گسترده ای كه برای كیفیت مطرح شود . دشواری تحقیق أن در سازمانها را بخوبی نشان میدهد فاصله كیفیت در حرف تا تحقق أن در عم ل مساوی است با فاصله بین حفظ وضعیت موجود وتحول بنیادی در سازمان با هیچ تغییری بدون أمادگی و ذخیره انرژی لازم برای تغییر امكان پذیر نمیباشد به همین دلیل در مراحل اجرایی مدیریت جامع كیفیت دو مرحله كسب أگاهی و دانش و تجربه گامهایی هستند در جهت ایجاد أمادگی درسازمان برای ایجاد تغییر ( اجرای حیات جامع كیفیت. (TQM )

برنامه ریزی استراتژی كه با دیدگاه كیفیت یعنی استخدام مفهوم كیفیت و مدیریت جامع كیفیت برای ایجاد تحولات بنیادی در یك سازمان به گونه ای كه سازمان بتواند . در پاسخ گوئی به انتظارات ونیازهای مشتریان در یك جایگاه برتر قرار گیرد . جهت كسانی كه مفهوم كیفیت را به درستی درك كردهاند . امكان درك جدایی برنامه ریزی استراتژیك از كیفیت و مدیریت جامع كیفیت متصور نیست .

اهمیت موضوع :

هر سازمانی برای اثبات مثبت بودن و اثر بخشی سیستم مدیریت محصول و همچنین ارزیابی نقاطی از سیستم خود كه می توان بهبود مستمر اثر بخش را در آنها اعمال نمود میبایستی به مقوله ارتقای مستمر فرآیند خود بیاندیشد این امر شامل مراحلی از جمله نظارت ، اندازه گیری ، اطلاعات مربوط به نظرات مشتریان در سایر منابع و اطلاعات میشود . خواسته های مشتریان نقطه تمركز سازمان هابرای اصلاح و بهبود شیو ه های ارائه خدمات و تولید محصولات است بنابراین حتی سازمانهای بدون رقیب و اعضایی ( مثل تامین اجتماعی ) نیز می بایستی تمایلات مخاط بین و مشتریان خود را درك نموده ، استانداردهای جهانی و ملی را رعایت نمایند . با ارتقا شیوه های بهره برداری و افزایش بهره وری در كاهش قیمت تمام شده تلاش نمایند و موجبات سلامتی و شادابی والاترین خلقت الهی را محقق سازنده نظم سازمانی را افزایش دهنده آنتروپی سازمان راه میدهند ، رفتار كیفیت گرایانه را تشویق و ترویج نماینده و با عرضه خدمات و تول یدات سالم و باكیفیت بالا این انسان (خلیفه ا... ) را شاداب و خشنود سازند .

تغییر اساسی ضروری این است كه كیفیت را بعنوان یك استراتژی كسب و ار بپذیرند این استراتژی قابل استفاده در هرنوع كسب و كار است . (( نولان ))

برنامه ریزی استراتژیك مبتنی بر كیفیت

اصول اساسی برنامه ریزی استراتژیك مبتنی بر كیفیت شامل استفاده از روی كردسیتمیك و مشاركت كاركنان و مدیران همه سطوح سازمانی میباشد .

بنابراین برنامه ریزی استراتژیك مبتنی بر كیفیت را میتوان یك فرأیند سازمان مشمول ، منظم و مشتری محوری برای دستیابی به اهداف كیفیت تعریف كرد .

ادغام برنامه ریزی استراتژیك و مدیریت جامع كیفیت :

برنامه ریزی استراتژیك مبتنی بر كیفیت ، برنامه ریزی استراتژیك را با مدیریت جامع كیفیت ادغام میكند . بدین معنی كه یك سو از فرأیند جاری برنامه ریزی استراتژیك ، شامل ارزیابی نیاز های بازار و نیازهای سازمان ، بیان رسالت و دور نمای سازمان تعیین اهداف و اولویت ها و تخصیص منابع و از سوی دیگر از فلسفه و مفاهیم ارتقای مستمر كیفیت در فرأیند برنامه ریزی استفاده میكند . این مفاهیم (مشتری محوری توانمند سازی ، روی كرد سیستمیك ، سنجش وارتقای مستمر كیفیت ) با ادغام هوشمند انه مدیریت جامع كیفیت وبرنامه ریزی استراتژیك از اشتباهات كه امكان دارد در طی اجرای جداگانه هریك از آنها به وجود می آید دور میشود .

اجرای مدیریت جامع كیفیت بدون برنامه ریزی استراتژیك به موارد زیر می انجامد .

١-فقدان حمایت سازمانی از ارتقای كیفیت و مدیریت كیفیت

٢-وجود یك دیدگاه اجرایی محدود

٣-نداشتن یك دیدگاه سیستمیك جامع

٤-فعالیت بر روی فرأیندهای در حال گذر

٥-بر اصلاح سریع امور تمركز میشد

عناصر اصلی برنامه ریزی استراتژیك مبتنی بر كیفیت

١-كیفیت بعنوان یك هدف استراتژیك

٢-اثبات هدف

٣-تمركز به مشتری

٤-روی كرد سیستمیك

٥-فرهنگ كیفیت

٦-ساختار

٧-ارزیابی درونی

٨-سنجش و تحلیل

٩-ارتقای مستمر

سنجش ، ارزشیابی و ارتقای مستمر

مرحله اول : ارزیابی

مرحله دوم : برنامه ریزی

مرحله سوم : اجرا

مرحله چهارم :ارزشیابی و

ارتقای مستمر كیفیت

مرحله اول : ارزیابی

مرحله ارزیابی شامل ٢ قسمت است :

الف ) ارزیابی درونی : تواناییها و ضعفهای درون سازمانی ، بخصوص موانع ارتقای كیفیت و جویای فرهنگ لازم برای تلاشهای كیفیت را ارزیابی میكند . ( شامل : بررسی نیازها و انتظارات مشتری های داخلی یعنی كاركنان و.... میباشد .)

ب) ارزیابی خارجی : متغیر های محیط بیرونی از قبیل : فن آوری ، مقررات و نیروی انسانی ماهر ،انتظارات مشتریهای خارجی ، پرداخت كنندگان طرف سوم وكل جامعه

مرحله دوم : برنامه ریزی

در این مرحله شورای راهبری از نتایج ارزیابی های درونی و بیرونی كمك میگیرد . بین آنچه كه هست با آنچه باید باشد و است فاده از عملكرد سازمان های دیگر به عنوان استاندارد های عملكردی ، اهداف جزئی و روش های دست یابی به آنها را تعیین میكند .

مرحله سوم اجرا :

كلیه اجزا رهبری است ، مدیران بایستی ارتقای كیفیت را وظیفه خود تلقی كنند در حین اجرا ٣ اصل مهم مورد توجه قرار میگیرد : اولین قدم ساختار بخشها و خدمات است . مورد دوم استفاده از تیم های فرابخش ، مورد سوم : فردفرد كاركنان و توانمندسازی آنان در مرحله اجرا مدیران باید شرایط لازم را فراهم كنند ، الگوی رفتاری ارائه دهند ویك محیط كاری ایجاد كنند . كه در آن ارتقای كیفیت وظیفه همه افراد محسوب شد.

مرحله چهارم : ارزشیابی و ارتقای مستمر كیفیت :

بر اساس این تحلیل و ارزیابی جدید از وضعیت درونی و بیرونی ، در برنامه تجدید نظر میشود و اقدامات جدید جهت ایجاد تغییر ارائه میشود .

...

نظام سنجش و چرخه ارتقای عملكرد :

عناوین اجرای مرحله ارزشیابی و ارتقای مستمر كیفیت

١-برای ارزشیابی و ارتقای مستمر كیفیت یك فلسفه ایجاد كنید :

الف) كیفیت یك مسابقه بدون خط یابی است

ب) نو آوری و پیگیری خستگی نا پذیر كیفیت موجب اول بودن سازمان در رقابت با دیگران باشد

٢- یك داشبرد سنجش ایجاد كنید

(الف) سنجش هایی برقرار كنید كه یكی از اهداف كیفیت ، گروههای بیشتری و اهداف

استراتژیك را منعكس كند

(ب ) سنجشهایی كه برای پیشرفت تیم ها را تعیین كند .

٣ - شورای راهبری موارد زیر را بطور منظم بازنگری می كند .

اهداف وظیفه /

فرآیند

پایگاه داده ای

داخلی

سیستم

سنجش

آموزش

لازم

فرآیندها و سیستمهای جمع آوری داده ها ،

ورود و انتقال داد ه ها ، پایش كیفیت داد ه ها

تخصیص

منابع

پایگاه داده ای

مقایسه ای

اطلاعات

مقایسه ای

اولویتهای

ارتقا

ارتقا/

نو آوری

طراحی

سنجش

تصمیم گیری

آموزش

طراحی

طراحی مجدد

طراحی

جمع آوری

انتقال

گزارش

ارتقا

الف) نتایج و سایر نشانگر های نتایج

ب) اجرای برنامه ، بخصوص وضعیت اهداف استراتژیك

ج) پیشرفت تیم های فرآیند و برنامه بخش ها

د) سطح شایستگی فردی

ه ) هزینه اثر بخشی كلی تلاشهای ارتقای كیفیت

خلاصه مرحله ارزیابی :

١-برای برنامه ریزی استراتژیك مبتنی به كیفیت مایك فلسفه و ساختار ایجاد كنید .

٢-دور نما ، رسالت و اصول راهنما را بازنگری یا آنها را تهیه كنید .

٣-مشتری های اصلی را شناسایی و نیازها و انتظارات آنها را ارزیابی كنید .

٤-یك ارزیابی بیرونی انجام دهید .

٥-یك ارزیابی درونی انجام دهید .

فرآیند برنامه ریزی :

یك فرآیند ٨ مرحله برای برنامه ریزی پیشنهاد میشود .

١-كاربردی كردن دور نما و ارزشها

٢-بازنگری بیان رسالت و اهداف استراتژیك

٣-تحلیل ارزیابی درونی ، بیرونی و صاحبان منافع

٤-یكپارچگی اطلاعات و تعیین اهداف استراتژیك

٥-تنظیم اهداف كیفیت

٦-تهیه یك یك برنامه جامع

٧-تنظیم بودجه

٨-چاپ و توزیع برنامه

پنج رویكرد برنامه ریزی كیفیت

رویكرد ویژگیهای اساسی عناصر كلیدی را فرآیند نقشه راه برای شناسایی مشتریها ارزیابی نیاز وانتظارات آنها و ترجمان نیاز و انتظارات به فعالیتها ( طراحی فرآیند ها) برنامه ریزی كیفیت جدااز برنامه ریزی استراتژیك ولی هماهنگ باآن میباشد.برنامه ریزی كیفیت جوران دور نما ، زمینه های پیشرفت اهداف سالانه جداول استقرار اهداف و استراتژی ها و بازنگری و ممیزی برنامه ریزی كیفیت و استراتژیك بطور كامل ادغام شده اند پیوند برنامه ها با اهداف بخش ها و كاركنان برنامه ریزی هریس تحلیلهای درونی و بیرونی ، بیان دور نما و رسالت اهداف استراتژی ها ، برنامه های اجرایی و برنامه های مالی / بودجه ای جریان از بالا به پایین توسط دفتر برنامه ریزی به تحلیل مالی ، بازار و رقبا تاكید میشود .

برنامه ریزی استراتژیك سنتی رهبری به عنوان پیش برنده حركت سیستم شامل مدیریت فرآیند ، توسعه نیروی انسانی برنامه ریزی استراتژیك و اطلاعات و تحلیل، اهداف شامل رضایت مشتری ها و عملكرد سازمان معیارهای برنامه ریزی و ارزشیابی ارتقای كیفیت چارچوب جایزه بالدیریج طراحی / طراحی مجدد فرآیند ، بخشی ارزیابی ، ارتقای عملكردتمركز بر رابطه با محیط بیرونی ویژگی ها وظایف درونی و روش ارزیابی / ارتقای وظایف و فرآیندهای كاری چارچوب ارتقای عملكرد كمیسیون مشترك اعتباربخش

مراحل اجرا :

١-برای اجرا ، فلسفه ای با تاكید بر اصول زیر بر قراركنید .

الف) ارتقای كیفیت یك وظیفه همگانی است

ب) رهبران / مدیران صاحبان فرآیند و سیستم ها هستند

ج) بین همه تلاشهای كیفیت در سازمان هماهنگی وجود دراد

د) باید با پرسه ردن در اطراف مدیریت كیفیت

ه ) اجرا مشكل ترین قسمت برنامه ریزی استراتژیك مبنی بركیفیت تلاش زیادی می طلبد .

٢- نقش مدیر اجرایی ارشد :

الف) دریافت آموزش

ب) قابل رویت بودن

د) توانمندی سازی در ایجاد هماهنگی بین اهداف

ه) دادن پاداش

و) پیگیری اجرای برنامه جامع اجرایی

ز) پایش فرآیند های كلیدی

ر) مشاركت دادن همه كاركنان تمركز به مشتری

٣- نقش مدیر بخش

الف) توسعه هر چه بیشتر مهارت های كلیدی مدیریت

ب) انجام برنامه ریزی در بخش – ایجاد هماهنگی بین اهداف

٤- نقش هر فرد :

الف) جستجوی روش هایی برای ارتقا ی كارهای روزانه فرد

ب) ارائه درونداد به مدیریت

د) شركت فرم آموزش

٥- نقش تیم های فرا بخش :

اجرای وظایف كه توسط شورای رهبری تعیین میشود .

دریافت آموزش درباره ارتقای كیفیت فرآیند

تعیین سنجشهای پیشرفت

مستند سازی ( گزارش نتایج )

دریافت درونداد از سر پرستان و همكاران قبل از اعضای تیم

كمك به تیم های فرابخش شامل /آموزش ، تیم سازی ، عضویت پایش فعالیتهای تیم فرابخش –هماهنگی تلاشها – خروجی و اجرای برنامه های آموزشی – دریافت ایده و ارزیابی اولیه

نقش شورای رهبری : تامین در صورت لزوم تعدیل منابع برای اجرای پروژه های ارتقای كیفیت ارزشیابی پیشنهادات جدید صدور مجوز برای تیم ها

نتیجه گیری :

با دیدگاه گسترده ای كه برای كیفیت مطرح گردید . دشواری تحقق آن درسازمان ها خود را به خوبی نشان می دهد .فاصله كیفیت در صرف تاتحقق آن در عمل مساوی است با فاصله بین حفظ وضعیت موجود و تحول بنیادی در سازمان ها تا زمانی كه سازمان ها به گونه ای متحو ل اداره نشوند كه بتوانند به نیازها و انتظارات مشتری های خود پاسخ دهند هر برداشت و و بحث و اقدامی درباره كیفیت كمترین سودی نخواهد داشت .

بنابراین تحقق كیفیت در سازمان ها شوخی نیست و نیاز به مدیریت تغییر دارد .هیچ تغییری بدون آگاهی و آمادگی و ذخیره انرژی لاز م برای تغییر امكان پذیر نمیباشد به همین دلیل در مراحل اجرایی مدیریت جامع كیفیت دو مرحله كسب آگاهی و دانش تجربه ، گامهایی هستند جهت ایجاد آمادگی در سازمان برای ایجاد تغییر ( اجرای مدیریت جامع مدیریت ) حركت برای تحقق كیفیت در سازمان از برنامه ریزی استراتژیك آغاز می شود با اجرا و ارزشیابی و برنامه ریزی مجدد تثبیت تغییر در یك دوره و استمرار حركت رو به جلوعینیت میبابد

برنامه ریزی استراتژیك بادیدگاه كیفیت یعنی استخدام مفهوم كیفیت و مدیریت جامع كیفیت برای ایجاد تحولات عبادی یك سازمان بطوری كه آن سازمان بتواند در پاسخ گویی به نیاز ها و انتظارات مشتری هادر یك موقعیت برتر قرار گیرد برای كسانی كه كیفیت را بدرستی درك نكرده اند . امكان تصور جدایی برنامه ریزی استراتژیك از كیفیت و مدیریت جامع كیفیت وجود ندارد .

جان كلام : میبایست فراموش نكنیم قبل از برنامه ریزی استراتژ یك سازمان را برای پذیرش یك دگرگونی اساسی آماده كنیم در غیر این صورت برنامه ریزی استراتژیك مبنی بر كیفیت نیز اثر بخش نخواهد بود .

منابع:

١-مبانی مدیریت كیفیت تالیف دكتر ابوالفتح لامعی

٢-برنامه ریزی استراتژیك درمراقبتهای بهداشتی نوشته برنارد.هوراك مترجم : دكتر ابوالفتح لامعی

٣-مدیریت استرتتژیك نوشته فردآر.دیوید ترجمه دكتر علی پارسیان ودكتر سید محمد اعرابی

منبع:

شبکه تحلیلی مدیریت پروژه

تعریفی که در بالا برای ریسک ارایه شد، به خودی خود نشان دهندهء وجه منفی این واژه است که این روزها در مدیریت مالی کاربرد بیش‌تری دارد اما خود واژهء ریسک حامل مفهومی از فرصت نیز هست. به بیان روشن‌تر، اخذ ریسک دو بیش‌تر مستلزم وجود بازده انتظاری (و نه لزوما واقعی) بالاتر است. در ذیل برای تعریف منابع ریسک، باز هم همان مفهوم احتمال زیان را مدنظر قرار داده‌ام .

منابع اصلی ریسک مالی چهار به قرار زیر است :

‌)ریسک بازار: احتمال زیان ناشی از اتفاقات بازار (تغییرات عرضه و تقاضا، قوانین، رسیدن اخبار جدید در مورد سرمایه‌گذاری شما یا مجموعهء بازار و ...)

‌)‌ریسک اعتباری: احتمال زیان به علت عدم توانایی در بازپرداخت بدهی‌ها یا کاهش اعتبار شرکت .

‌)ریسک مدل: احتمال زیان به خاطر اشتباه در مدل‌سازی یا تخمین پارامترهای مدل. این ریسک به خصوص در معادلات ابزارهای مشتقهء مالی بیش‌تر نمایان می‌شود. به طور خاص وقتی در مورد احتمال اشتباه در برآورد یک پارامتر خاص (مثلا نوسان‌پذیری) صحبت می‌کنیم; از آن به عنوان ریسک پارامتر (مثلا ریسک نوسان‌پذیری) یاد می‌کنیم .

‌)ریسک عملیاتی: احتمال زیان براساس عملکرد افراد، رویه‌ها یا سیستم‌ها. ویلموت می‌گوید که این ریسک شامل اشتباهات و تخلفات افراد است .

)ریسک قانونی: احتمال زیان ناشی از مسایل قانونی یا تفسیرهای غلط از قانون .

پیش از آن که به بحث ریسک بپردازم و چند مفهوم جدید در این باب را معرفی کنم، بیان تفاوت بین ریسک و عدم اطمینان ضروری‌است. (هرچند ممکن است موضوعی تکراری باشد) وقتی از اندازه‌گیری ریسک صحبت می‌کنیم، اصولا مفهوم احتمالات را در نظر داریم. در حقیقت اندازه‌گیری ریسک به یک تابع توزیع نیاز دارد (مثلا تابع توزیع احتمال مقادیر بازدهی سرمایه‌گذاری.) این تابع توزیع می‌تواند از یک مدل ریاضی یا یک مدل قیاسی به دست آید (که به آن ریسک قیاسی گویند) یا از طریق داده‌های تاریخی و آماری محاسبه شود (که به آن ریسک تخمینی می‌گویند .)

اما اگر هیچ داده یا مدلی برای برآورد توزیع احتمالات بازده در دسترس نبود با عدم اطمینان روبه‌رو هستیم .

در مباحث مالی بیش‌تر تمایل داریم که روی موضوع ریسک تمرکز کنیم تا عدم اطمینان. در این صورت ابزارهای بسیاری برای تجزیه و تحلیل تصمیم‌ها در اختیار داریم اما مدل‌هایی هم هست که در آن به شرایط عدم اطمینان اشاره شده است. برای مثال در اولاندا، لوی و پراس، توزیع نوسان‌پذیری کاملا نامشخص است. در این صورت به جای تجزیه و تحلیل از طریق احتمالات و داده‌های آماری، با سناریوی بدترین حالت مواجه هستیم. ماتریس سقوط یک مثال دیگر از سناریوی بدترین حالت و عدم اطمینان است. (در آینده در یادداشتی در مورد ماتریس سقوط خواهم نوشت .)

پیش از این نیز اشاره کردم که یکی از ساده‌ترین و رایج‌ترین‌معیارهای محاسبهء ریسک، انحراف معیار است. یکی از دلایل پرکاربرد بودن انحراف معیار، قضیهء حد مرکزی 20 است.طبق این قضیه، وقتی تعداد زیادی سرمایه‌گذاری صورت بگیرد، برای تعیین توزیع کل ســـــرمایـــــه‌گذاری (مجموعهء سبد دارایی) تنها بازده سرمایه‌گذاری و انحراف معیار تک تک سرمایه‌گذاری‌ها مهم است و نیازی به دانستن توزیع آن‌ها نیست. مجموعهء سرمایه‌گذاری توزیع نرمال خواهد داشت و از آن‌جا که توزیع نرمال متقارن است، انحراف معیار نمایندهء خوبی برای ریسک نامطلوب هم هست .

باید توجه داشت که نکتهء فوق زمانی جاری است که شرایط قضیهء حد مرکزی برقرار باشد. برای مثال اگر تعداد سرمایه‌گذاری‌ها کم باشد، سرمایه‌گذاری‌ها هم همبسته باشند یا دارای واریانس نامحدود باشند، آنگاه نمی‌توانیم از این قضیه استفاده کنیم و انحراف معیار هم شاخص مناسبی برای ریسک نخواهد بود .

یکی دیگر از معیارهای ارزیابی ریسک، نیم واریانس است که در آن تنها انحرافات نامطلوب بازده مورد توجه قرار می‌گیرد. این معیار در شاخص عملکرد سورتینو استفاده شده است .

سعید اسلامی بیدگلی - ‌دانشجوی دکترای مدیریت مالی

منبع:بولتن الکترونیکی متسا

www.iran-invest.com

برگرفته از: روزنامه سرمایه

اجزای ‌طرح ‌پروژه ‌عبارتند از:

- خطوط ‌‌راهنما: که گاهی اوقات ‌معیارهای کارآیی ‌نامیده ‌می‌شوند. زیرا کارآیی ‌‌کلی‌ پروژه ‌‌با این معیارها سنجیده ‌می‌شود.

- طرحهای‌ مدیریت‌ خطوط ‌‌راهنما: این ‌طرحها شامل ‌مستندسازی‌ مدیریت ‌واریانسها در پروژه هستند.

- سایر محصولات ‌فرایند برنامه‌ریزی: این ‌محصولات ‌شامل ‌طرحهایی‌ برای مدیریت ‌خطر، کیفیت، تدارکات، استخدام‌ و ارتباطات هستند.

مرحله ‌2: تعریف نقشها و مسئولیت ها

- شناسایی ذینفعان- یعنی کسانیکه که به پروژه ‌یا خروجی آن علاقمندند. شناسایی ‌ذینفعان ‌چالش‌ برانگیز و در پروژه‌های ‌پر خطر و بزرگ ‌دشوار است.

مرحله ‌3: توسعه بیانیه‌ حوزه کار

بیانیه ‌حوزه ‌‌کار از مهمترین ‌اسناد در طرح ‌پروژه ‌است. این بیانیه برای حصول اتفاق نظر با ذینفعان ‌درباره پروژه ‌به ‌کار می‌رود. این ‌سند در دوره ‌زندگی ‌پروژه ‌رشد و تغییر می‌کند. بیانیه‌حوزه‌ کار شامل:

- نیاز کسب ‌و کار و مساله ‌کسب ‌و کار است

- اهداف ‌پروژه‌، به منظور حل ‌مشکلات ‌کسب ‌و کار

- مزایای انجام پروژه

- حوزه ‌‌پروژه

مرحله ‌4: توسعه‌ خطوط‌ راهنمای ‌‌پروژه

خطوط‌ راهنمای ‌حوزه ‌پروژه. به ‌محض ‌اینکه ‌یافته‌های ‌پروژه ‌در بیانیه ‌حوزه‌ پروژه‌ تایید شدند، باید به صورت ساختار تقسیم فعالیت درآیند. در این حالت، خطوط راهنما شامل همه یافته‌های تولید شده در پروژه است و لذا همه کارهای انجام شده را شناسایی می‌کند. این یافته‌ها باید غیر انحصاری باشند. برای مثال، ساخت یک اداره، یافته‌های بسیاری از جمله نحوه ساخت، توصیه‌ها، طرح‌ها و دورنماها را در بر می‌گیرد.

- خطوط راهنمای زمان بندی و هزینه

- شناسایی فعالیت‌های مورد نیاز برای تولید هر یک از یافته‌های شناسایی شده در خطوط راهنمای حوزه پروژه. شرح مبسوط نحوه وابستگی وظایف‌ به ‌عوامل متعدد نظیر تجربه تیم، خطرات پروژه، عدم قطعیت، ابهام مشخصه‌ها، میزان هزینه مورد نیاز و ....

- شناسایی منابع هر فعالیت

- تخمین زمان مورد نیاز برای تکمیل هر فعالیت

- تخمین هزینه هر فعالیت ‌با استفاده از میانگین نرخ ساعات هر منبع.

- بررسی محدودیت‌های منبع یا زمان واقعی مورد نیاز هر منبع

- تعیین فعالیت‌های وابسته و توسعه مسیر بحرانی

- تعیین تقویم زمانی همه فعالیت‌ها به صورت (هفتگی، ماهانه، فصلی، سالانه)، به عبارتی هرفعالیت به چه میزان زمان نیاز دارد و زمان شروع و پایان آن چه هنگام است.

این فرایند یکباره شکل نمی‌گیرد، بلکه‌ در خلال پروژه، برخی یا همه این گام‌ها تکرار خواهند شد.

مرحله 5: ساخت طرح‌های مدیریت خطوط‌ راهنما

به محض اینکه خطوط راهنمای حوزه، زمان بندی و هزینه پروژه را بنا نهادید، طرح‌های مدیریت این خطوط راهنما، ایجاد می‌شوند. معمولا همه طرح‌های مدیریتی شامل فرایند بازنگری و تصویب برای اصلاح خطوط راهنما هستند. معمولا سطوح مختلف تصویب برای انواع مختلف تغییرات لازم است. همه درخواست‌های جدیدحوزه، زمان یا بودجه پروژه‌ را تغییر نمی‌دهند، اما برای مطالعه درخواست‌های جدید و تعیین میزان تاثیرشان بر پروژه، به یک فرایند نیاز داریم.

مرحله 6 : ارتباطات

طرح ارتباطات ‌یکی از جوانب مهم طرح پروژه ‌است. این سند به موارد ذیل اشاره دارد:

- هر فرد در پروژه چه گزارشاتی، در چه فرمتی و با چه رسانه‌ای را درخواست می‌کند.

- اطلاعات پروژه در کجا ذخیره می‌شوند و چه کسی می‌تواند به اطلاعات دسترسی پیدا کند.

- چه پارامترهایی برای حصول اطمینان از کیفیت محصول مورد توجه قرارگرفته‌اند.

- چه تدابیری برای رویارویی با عدم قطعیت‌ها اندیشیده شده است.

به محض اینکه طرح پروژه تکمیل شد،باید محتوای آن به ذینفعان کلیدی ارائه شود.

مراحل بعدی عبارتند از: اجرا و کنترل طرح پروژه.

توسعه یک طرح شفاف پروژه زمان‌بر است. مدیر پروژه شاید بخواهد هرچه سریعتر به مرحله اجرا برسد. اما اگر برای ایجاد یک طرح شفاف پروژه، زمان صرف کند، به آسانی می‌تواند موفقیت پروژه‌ را تضمین کند.

نویسنده / مترجم: شهناز پیروزفر

منبع: پایگاه اطلاعات صنعتی ایران

حتی اگر 15 درصد یک پروژه تکمیل شده باشد، ارزش بدست آمده، هر پروژه ای را به ابزار آگاهی دهنده ای مجهز می کند که بتواند در اسرع وقت علایمی(سیگنالهایی) صادر کند. این علایم(سیگنالها) مدیر پروژه را قادر می کند، حتی با در دست داشتن مقادیر محدود آماری، بودجه نهایی را برای پایان کار پیش بینی نماید.

اگر نتایج پیش بینی نهایی برای مدیریت، غیر قابل قبول باشند، گامهای پروژه می توانند به سرعت به سوی نیازمندیهای نهایی تغییر یافته، متمایل شوند.

دستاورد نهایی، پروژه های نرم افزاری هستند که با در برداستن تعداد بیشتری از تصویرهای نهایی، توان تکمیل را دارند و این در صورتی محقق می شود که مدیر پروژه بازده هزینه حقیقی را، از لحظه شروع پروژه اعلام نماید.

2. کلیات

بیش از سه دهه است که EV (ارزش بدست آمده ) به عنوان یک تکنیک اثبات شده و تحت استفاده در مدیریت پروژه، جایگاه خود را برجسته نموده و جای خود را در کنار دیگر ابزار ارزشمند باز کرده است. EV در کاربرد رسمی، به عنوان وسیله ای مؤثر برای نظارت و مدیریت ارشد سیستمهای جدید در مراکز دولتی ایالات متحده شناخته شده است. در یک شکل وسیع، ارزش به دست آمده تکنیکی مفید در مدیریت هرنوع پروژه است که پروژه های نرم افزاری یکی از موارد ویژه کاربردی آن است.

3. مقدمه ای بر مفهوم Earned – Value

الف – تاریخچه

ارزش به دست آمده چند دهه است که از سوی دولت ایالات متحده به صورت سختگیرانه ای برای بسیاری از سازمانها، اجبار شده است تا برای استفاده فرمالیزه و استاندارد از آن جدیت نمایند. نسخه رسمی و استاندارد آن از سال 1967 توصیه شده و این هنگامی بود که سازمان دفاع(DOD ) ، سی و پنج معیار سیستمهای کنترل هزینه/زمانبندی (C/SCSC ) را بر روی همه مراکز صنعتی خصوصی که خواستار شرکت در سیستمهای عمده دولتی آتی که از انواع قراردادهای هزینه/قابل پرداخت و یا مورد رقابت اکثر شرکتها بودند، در راهنمایی منتشر نمود. پس از آن هر موقع که سیستم عمده جدیدی توسط دولت ایالات متحده آمریکا تهبه می شد که ریسک رشد هزینه توسط آن ارگان ثابت می ماند، این 35 معیار باید توسط پیمانکار رعایت می شد.

اثراجبار C/SCSC مستلزم یک نسخه رسمی و استاندارد از مفهوم "ارزش به دست آمده"مدیریت هزینه و زمانبندی پروژه های عمده انتخابی جدید بود. یک قرارداد به ارزش حداقلی(چندین میلیون دلاری) و یک برنامه زمانی حداقلی(بیش از دوازده ماه)، باید قبل ا ز اعمال معیار، معرفی و تشریح می گردید. معیار ارزش بدست آمده، لزوماً در جهت تهیه سیستم اصلی بودند.

مفهوم C/SCSC بطور ناسازگاری برای بیش از 30 سال به کار گرفته شده و به صورت قالب استاندارد مناسبی برای استفاده در سیستمهای عمده دولتی در آمده است. ارگانها و سازمانهای دیگر دولتی در ایالات متحده و کشورهای دیگر همانند استرالیا، کانادا و سوئد، معیار ارزش بدست آمده مشابهی را در مدیریت استفاده از سیستمهای عمده خود اتخاذ کرده اند.

یک ساختار کاربردی مدیریت علمی در استفاده از مفهوم ارزش به دست آمده، توسعه یافته که عمدتاً توسط DOD (سازمان دفاع) و انستیتو صنعتی نیروی هوایی (AFIT ) پیشنهادشده است .

در ادامه بحث به تشریح استفاده عملی از مفهوم ارزش به دست آمده خواهیم پرداخت.

ب – مفاهیم مدیریت ارزش بدست آمده

قبل از بحث درباره استفاده از مدیریت ارزش بدست آمده در برنامه ریزی مدیریت ریسک یک پروژه لازم است که بعضی از مفاهیم پایه روش EV تشریح شود. مهمترین نکته کاربردی مدیریت ارزش بدست آمده، درک مفهوم ساختار شکست فعالیت(WBS : Work Breakdown Structure ) می باشد.

ب – 1 ) ساختار شکست فعالیت (WBS )

یک WBS ، تقسیم بندی با ساختار درختی یک پروژه به عناصر ترکیبی آن است. یک پروژه بصورت سلسله مراتبی به بخشهای سخت افزاری، نرم افزاری و دیگر وظایف کاری مورد نیاز برای تکمیل پروژه شکسته می شود (این بحث، پروژه های نرم افزاری را مد نظر قرار داده است).

WBS ، فقط روند تولید محصول را تعریف نمی کند، بلکه وظایف ضروری کار برای تولید محصول تعیین شده را نیز مشخص می نماید. WBS ابزاری برای سازماندهی اجزای محصول و وظایف کار به یک ساختار قابل شناسایی است که بوسیله آن می توان وظایف جزء را برنامه ریزی، زمانبندی و پیگیری کرد.

WBS با یک عنصر واحد در رأس ساختار درختی شروع می شود که آن، عنصر نماینده کل فعالیتهای پروژه است. این به سطح یک WBS نسبت داده می شود؛ سطوح پایین تر به تناسب، سطوح 2، 3 و ... نامگذاری می گردند.

در ضمیمه 1 نمونه استانداردی از یک مثال WBS برای یک پروژه از دسته بندی توسعه نرم افزار نشان داده شده است.

پایین ترین سطوح یا لایه های WBS دارای معنی و مفهوم با اهمیتی هستند؛ برای اینکه هر لایه، یک عنصر گسسته از کار یا وظیفه ای است که در برابر منابع تخصیص یافته، قابلیت انجام داشته و هزینه و زمان مورد نیاز برای انجام آن، قابل سنجش است.

ادامه بحث ساختار شکست فعالیت (WBS ) پروژه نرم افزاری؛

مشخصات بسته کاری(Work Package )

هنگامی که این وظایف(وظایف شکسته شده در بخش قبلی) با پایین ترین سطح، زمانبندی شده و به خود هزینه اختصاص می دهند، بهمراه منابع(انسان و مواد) مورد نیاز و مسؤولیت فردی برای تکمیل آن، بسته کاری(Work Package ) را تعریف می کنند. تعریف بسته کاری به مدیریت مؤثر ارزش بدست آمده، بستگی حیاتی دارد. یک بسته کاری(Work Package ) باید مشخصات زیر را داشته باشد:

1- بسته کاری(Work Package ) واحدهای کاری را در سطوحی که کار در آنجا ایفا می شود، نشان می دهد.

2- از بسته های کاری دیگر متمایز باشد.

3- به یک عنصر منفرد سازمانی، قابل تخصیص باشد.

4- در هر بسته کاری، شروع و تاریخهای تکمیل، زمانبندی شده باشند و مسافت نماهای(milestones ) موقتی، کاربردی بوده و حاکی از روند تکمیل فیزیکی باشند.

5- بودجه یا مبلغ معینی داشته باشد که با تعابیر و اصطلاحاتی همچون دلار، نفر-ساعت یا واحدهای قابل اندازه گیری دیگر بیان شود.

6- مدت آن، به یک دوره زمانی کوتاه و نسبی محدود باشد یا توسط مسافت نماهای گسسته ارزش، به قسمتهای جزء تقسیم بندی شده تا اندازه گیری عینی کار انجام شده، تسهیل گردد.

7- با اجزای تفصیلی مهندسی، ساخت یا زمانبندی های دیگر یکپارچه و هماهنگ باشد.

شاید بیشترین انتقاد وارد به استفاده از ارزش بدست آمده در مدیریت ریسک، این تصور است که هرکدام از بسته های کاری در اندازه ای محدود شده اند که در یک دوره زمانی کوتاه و نسبی، قابل تکمیل باشند، یا اینکه شامل مسافت نماهایی گسسته ای هستند که می توان در مقابل بازده کاری، اندازه گیری نمود.

در این مقاله، عبارات و اصطلاحات معتبری به صورت مکرر به کار گرفته شده اند و سعی بر آن خواهد بود که در بخشهای بعدی، به طور ساده ای تشریح شوند.

ب – 2 ) توضیح عبارات و اصطلاحات مدیریت EV

در مدیریت ارزش بدست آمده، 3 کمیت معیارها و قالبهای اساسی برای اندازه گیری بازدهی هزینه می باشند؛ این کمیتها از مجموع هزینه های برنامه ریزی شده و واقعی در فازها(مراحل)ی زمانی محاسبه شده و منطبق با هرکدام از پکیج های کاری هستند(از این پس عبارت پکیج کاری به جای بسته کاری به کار برده خواهدشد) که عبارتند از:

1- هزینه بودجه بندی شده برای کار برنامه ریزی شده(BCWS ) یا ارزش طراحی شده(یا برنامه ریزی شده)

2- هزینه بودجه بندی شده کار انجام شده(BCWP ) یا ارزش بدست آمده

3- هزینه واقعی کار انجام شده(ACWP ) یا هزینه واقعی کار تمام شده

مقادیر بالا که در شکل 2 نشان داده شده اند، به صورت زیر تعریف می شوند:

Budgeted Cost of Work Scheduled )BCWS )

مجموع بودجه های لازم برای کل پکیج های کاری برنامه ریزی شده، جهت اتمام کار در یک دوره زمانی معین.

Budgeted Cost of Work Performed )BCWP )

مجموع بودجه های لازم برای پکیج های کاری تکمیل شده و اجزای کامل شده پکیج های کاری ناتمام.

Actual Cost of Work Performed )ACWP )

هزینه های واقعی صرف شده جهت تکمیل کارهای اجرایی در یک دوره زمانی معین؛ برای مقایسه متعادل، ACWP فقط برای کار انجام شده ثبت می شود تا در برابر کارهایی که BCWP آنها نیز گزارش شده، موجود باشد.

ب – 3 ) عبارات و اصطلاحات تکمیلی مدیریت EV

از سه کمیت توضیح داده شده در قسمت قبلی، می توان بودجه بندی کل برنامه را همچون تعیین کارآیی زمانبندی-هزینه و تدارک هزینه برآورد شده پروژه ای که در حال تکمیل است، مشخص کرد.

پنج عبارت اضافی نیز، جهت ثبت بازده هزینه و زمانبندی و بودجه برنامه، به صورت زیر تعریف می شوند:

Performance Measurement Baseline )PMB )

بیس لاین اندازه گیری کارآیی

مجموع BCWS کل پکیج های کاری برای هر دوره زمانی، که برای کل مدت برنامه محاسبه می شود. PMB طرح بودجه بندی بر مبنای مراحل زمانی(فازهای زمانی) را در برابر بازده محاسبه شده پروژه ارائه می کند.

Budget At Completion )BAC )

بودجه تکمیلی

مجموع کل بودجه های تخصیصی به یک برنامه، علاوه بر PMB ؛

معمولاً مبالغی از ذخیره مدیریت کنار گذاشته می شود که جزئی از کل بودجه برنامه بوده و به پکیج های کاری خاصی اختصاص نمی یابد و برای اهداف کنترلی مدیریت ذخیره می شود. BAC ، مشتمل بر کل ذخیره های مدیریتی علاوه بر PMB است.

Schedule Variance )SV )

انحراف زمانبندی

این کمیت از تفاوت میان کار زمانبندی شده (BCWS ) و کار انجام شده حقیقی با بودجه تعیین شده (BCWP ) به دست می آید. انحراف زمانبندی، با ارزش دلار بیان شده و از تفاضل "مقدار کاری که باید در دوره زمانی داده شده، تکمیل شود" و " کاری که واقعاً با همان بودجه تعیین شده به انجام رسیده"، حاصل می گردد.

Cost Variance )CV )

انحراف هزینه

اختلاف میان هزینه برنامه ریزی شده برای کار انجام شده(BCWP ) و هزینه واقعی ناشی از انجام کار(ACWP ).

CV هم ارزش حقیقی(به واحد دلار) هزینه های بالاسری(overrunning ) و هم غیر بالاسری(under running )(در صورت وجود) را نسبت به هزینه برآورد شده اولیه نشان می دهد.

Estimate At Completion )EAC )

برآورد تکمیلی

این کمیت، هزینه های واقعی تحمیلی پروژه تا زمان حال، به اضافه برآوردی از هزینه های کارهای باقیمانده می باشد. در لحظه شروع پروژه BAC و EAC مساوی هستند؛ این تنها ACWP نامساوی با BCWP است که باعث ایجاد عدم تعادل میان EAC و BAC می شود.

ب- 4) کار با EV

ایجاد برنامه جامع پایین به بالا(Bottom-Up )

باید فرایندهای بحرانی را بگونه ای ترکیب کنیم که هم شامل محدوده کاری مشخص زمانبندی و منابع برآوردشده شوند و همچنین یک برنامه یکپارچه پایین به بالا از اجزاء(سلولها) اندازه گیری شده با تشریح کامل، بوجود آید که برنامه های محاسباتی کنترل(Control Account Plans : CAPs ) نامیده می شوند. مدیریت پروژه بر مبنای ارزش بدست آمده مطابق CAPهای تفصیلی، اجرا می گردد به طوریکه در نتیجه، طراحی رسمی(Formal ) و پایین به بالای پروژه بدست می آید. CAPهای منفرد، یکپارچگی تمامی فرایندهای بحرانی همچون "محدوده کاری"، "برنامه ریزی"، "زمانبندی"، "برآورد و تخمین" و "اجازه اختیار" را بازنمایی می کنند.

اندازه گیری بازده(Performance ) در CAPهای تفصیلی جای می گیرد و بازده کل پروژه از مجموع آنها که در CAPهای تفصیلی انعکاس می یابد، بدست می آید. در اصل، هر CAP پروژه یک زیر پروژه از کل پروژه ای است که توسط یک مدیر CAP ، "مدیریت"، "اندازه گیری" و "کنترل" می شود.

زمانبندی رسمی CAP ها

هرکدام از CAP های تعریف شده، باید بهمراه یک سیستم زمانبندی رسمی(formal )، برنامه ریزی و زمانبندی شوند.

تخصیص هر CAP به یک واحد اجرایی جهت بازده(کارآیی)

بمنظور حصول بازده، هرکدام از CAPهای تعریف شده باید به یک اجرای کاربردی پایدار، تخصیص یابند. این تخصیص بطور مؤثری، متعهد اجرا در جهت نظارت بر بازدهی و اثربخشی هر CAP می شود.

فراهم کردن یک baseline که CAP ها را خلاصه می کند

باید یک baseline برای اندازه گیری بازده کل پروژه فراهم گردد، بگونه ای که مجموع CAP های تشریح شده را بازنمایی کند.

اندازه گیری بازده در برابر زمانبندی

باید بازده زمانبندی پروژه را در برابر زمانبندی برنامه ریزی شده و اصلی پروژه، بطور متناوب اندازه گیری کنیم.

اندازه گیری اثربخشی هزینه در برابر هزینه های تحمیلی

باید بصورت دوره ای، میزان اثربخشی بازده پروژه را طوری اندازه گیری کنیم که رابطه میان EV اجرایی پروژه و هزینه های تحمیلی جهت دستیابی به EV را مشخص کند.

پیش بینی هزینه های نهایی بر اساس بازده

باید بصورت متناوب، نیازمندیهای هزینه نهایی پروژه را بر اساس بازده آن در برابر برنامه ریزی، پیش بینی نماییم.

منبع: پایگاه اطلاعات صنعتی ایران

برای دانستن این مطلب که چرا مدیران شکست می خورند،باید ابتدا بدانید که مهارت مدیریت سه مولفه مرتبط دارد: دانش، مهارتها و گرایشها.( گرچه دانش پیشرفته در زمینه اصول و بخشهای مدیریت پیش نیازی برای موفقیت مدیریت است،چنین دانشی به تنهایی برای مهارت مدیریتی کافی نیست.در حالیکه تئوری مدیریت یک علم است،کار مدیریت یک هنر است.بنابراین برای موثر بودن،مدیر باید یک سری مهارتهای حرفه ای را کسب کند.این مهارتها عبارتند از:

فنی

مهارتهای فنی شامل توانایی مدیر در توسعه و بکارگیری شیوه ها و فنون خاص مرتبط با وظائفش می شود.مهارتهای فنی مدیر همچنین شامل آشنایی کلی با شناخت فعالیتهای فنی بخش خود و رابطه آنها با دیگر قسمت های شرکت می شود.تخصصی فنی مدیر،آموزش رسمی، تجربه و سابقه او زیر بنای قوی را برای توسعه مهارتهای فنی شکل می دهند.

اجرائی

مهارتهای اجرائی ابتدا به توانائی مدیریت کردن مدیر مربوط می شوند. مدیریت موثر مطمئنا توانایی سازماندهی ،برنامه ریزی،هدایت و کنترل را منعکس می کند.این ظرفیت ایجاد یک گروه یا واحد کاری برای برنامه ریزی،تصمیم گیری،کنترل و ارزیابی عملکرد و نهایتا هدایت زیر دستان با برانگیختن،ارتباط برقرار کردن و هدایت آنها در جهت خاصی است که به سازمان کمک می کند تا به موثرترین شکل به اهدافش برسد. عناصر هسته ای مهارتهای اجرائی توانائی جستجوی مفاهیم و رویدادهای کارنما هستند،ظرفیت جمع آوری،ارزیابی و اطلاعات مربوط به پروسس:توانایی تشخیص راههای چاره و تصمیم گیری و چاره اندیشی در هدایت دیگران و ارتباط با دیگران درمورد دلایل و تصمیمات و عملکرد های پشت آنها است.مهارت اجرائی برتر هم البته به مهارتهائی مربوط می باشد و بر اساس مهارتهایی مثل شناختی و استنباطی هستند.

بین فردی

مهارتهای ارتباط بین افراد احتمالا مهمترین مهارتها است.چون کنترل تلاش یک گروه است،مهارت مدیریتی نیاز به توانائی برتر کار با افراد دارد.مدیر اگر می خواهد موثر باشد،باید با آنها در فعل و انفعال باشد،آنها را برانگیزد،روی آنها تاثیر بگذارد و با افراد ارتباط برقرار کند.افراد یک سازمان را می سازند و از طریق فعالیت هایشان،سازمانها موفق می شوند،یا شکست می خورند.کنترل و اداره موثر افراد بحرانی ترین و بغرنج ترین مشکل مدیران امروزی است.

گرایشها و مهارت مدیریتی

روندها،مولفه سوم مهارت مدیریتی،ضرورتا سیستم ارزشی و اعتقادات مدیر در مورد خود،وظیفه و دیگران در سازمان است.گرایشها شامل الگوهای افکاری می شوند که شخص را قادر به داشتن شخصیت مدیر می کند و چگونه با مشکلات دست و پنجه نرم کند.در اصل گرایشها تا حدی احساسی هستند،اما ضروری می باشند چون آنها دو چیز را تعیین می کنند،ابتدا ،کسب دانش و مهارتها که تا حدی کاربرد گرایشها است و دوم،تعیین می کنند که مدیر چگونه دانش و فنون خود را به کار گیرد.

گرایشها همچنین در تعیین مهارت مدیریتی برای دلایل دیگر مهم می باشند،؛آنها به ما می گویند که چه نیازهایی در یک زمان مشخص برای یک شخص حاکم هستند و لذا می توانیم قدرت بالقوه مدیریت فردی را پیش بینی و شناسایی کنیم.این شناسایی برای بالا بردن تاثیر آتی مدیریت حیاتی است.

تحقیق روان شناختی جدید به ما می گوید که مدیران موثر حداقل سه خصوصیت گرایشی اصلی را دارا هستند:

نیاز بالا به مدیریت،نیاز زیاد به قدرت و ظرفیت بالای همدردی.

نیاز یا تمایل به مدیریت با این حقیقت همراه است که هیچ کسی نمی تواند مدیریت کردن را یاد بگیرد مگر این که واقعاً بخواهد مسئولیت ثمر بخشی دیگران را به عهده بگیرد و از برانگیختن آنها در به دست آوردن نتایج بهتر لذت ببرند."روش مدیریت" را معمولا در صورتی می توان پیدا کردکه" تمایل به مدیریت " وجود داشته باشد.بسیاری از افرادی که موقعیت های مدیریتی سطح بالا را می خواهند- شامل مهندسین و دانشمندان- انگیزه مدیریت ندارند.آنها می خواهند حقوق بیشتری داشته باشندوموقعیت برتر،اما انگیزه ای برای رسیدن به نتایج موثر از طریق دیگران ندارند.لذا آنها مدیران ماهری نخواهند شد.

نیاز به مدیریت یک فاکتور حیاتی است ،بنابراین،در تعیین این که شخص آن چه که برای رسیدن به نتایج موثر در یک شغل لازم است را یاد می گیرد و به کار می برد،مهم است.نکته کلیدی در این جا این است که یک رکورد خوب برای فرد عمل کننده، توانایی یا تمایل به برتری گرفتن از افراد دیگر در همان کارها را نشان نمی دهد،این تا حدی برای مثال توضیح می دهد که چرا دانشمندان فوق العاده اغلب معلمان ضعیفی هستند،مهندسین عالی اغلب قادر به نظارت کار مهندسین دیگر نیستند و فروشنده های موفق اغلب مدیران فروش غیر موثری هستند.

دوم،مدیران موثر با نیاز قوی به توان گرفته شده از چنین منابعی بعنوان عنوان های شغلی ،سمبلهای وضعیتی و درآمد بالا شناخته می شوند.نکته این جاست که قدرت طلبان اغلب می توانند برای رسیدن به موقعیتهایی که بتوانند اختیار بر تعداد زیادی افراد را تمرین کنند،تلاش و ستیزه کنند.تحقیقات علم رفتار مدرن حاکی از این هستند که افرادی که این انگیزه را ندارند در عوض آنها معمولا سیاستهای شرکت را تحقیر می کنند ونمی پذیرند و انرژی خود را به فعالیت های دیگری اختصاص می دهند.که بیشتر آنها را ارضا می کند.برای بسیاری از مهندسین و دانشمندان،قدرت از منابع "حرفه ای" بیشتر نشات می گیرد تا منابع قدرت مدیریتی،در حالیکه قدرت مدیریتی بر مبنای سیاستها،لقبها و وضعیتهای سازمانی است،قدرت شغلی بر مبنای دانش و انضباط و حرفه ی عالی مشخص است.به طور خلاصه،بازی قدرت بخشی از مدیریت است و توسط کسانی که بیشتر از آن لذت می برند بهتر بازی می شود.

خصیصه سوم مدیران موثر ظرفیت همدردی است- که قادر به سازگاری با واکنشهای احساسی است و ناچاراً زمانی رخ می دهد که افراد با هم در یک سازمان کار می کنند.مهندسین موثر را نمی توان با کد استدلال وارد باتلاق کرد ،که تاحدی،انتقال دردسر بعضی از مهندسین و دانشمندان به مدیریت را توضیح می دهد .افرادی که تمایل به پذیرش احساسات به عنوان بخشی از انسان بودن ندارند.مدیران انسانی نیستند و در عوض از نظر مدیریتی تبحر نخواهند داشت.

ترکیب مهارتهای مدیریتی

مهارتهای فنی، اجرائی و بین افراد همگی در ارتباط متقابل نزدیک هستند و در تعیین موفقیت شما در مدیریت می توانند چشمگیر باشند.به هر حال تجربه نشان می دهد که اهمیت نسبی این مهارتها نسبت به سطح مدیریتی که شما در آن هستید و نوع مسئولیتی که دارید،فرق می کند.

موفقیت مدیریتی در سطوح مدیریت بالاتر توسط دید و توانایی شما در دانستن این که چه طور کل سیستم کار می کند(مهارت استنباطی)و ظرفیت سازمان دهی و تطابق بین بخش های مختلف(مهارت اجرائی)تعیین می شود.آن قدر که شما راجع به جزئیات فنی آن بخش باید بدانید اهمیتش کمتر می شود.در واقع فراتر از مدیریت متوسط،دانش ویژه به فرد مربوط می شود.

سروکار داشتن موثر با افراد مهمترین مهارت در تمام سطوح مدیریت است.دانستن چگونه ارتباط برقرارکردن با افراد به طور موثر من معتقدم که هنری از تمامی هنر هاست.

اگر یک مدیر مهارتهای فنی و اجرائی قابل توجهی داشته باشد اما مهارتهای بین فردی او خوب نیستند به احتمال زیاد اوکاندید شکست است.برعکس،مشکلاتی که به خاطر مهارتهای فنی یا اجرائی رخ می دهند و به شرکا و همکاران مربوط نمی شود بسیار راحت تر می توان بر آنها فائق آمد.

به خاطر داشته باشیم که موفقیت در مدیریت با توانائی شناخت ،فعل و انفعال با،ارتباط با،و هدایت زیر دستان تعیین می شود.این جمله نباید برای نقب زدن بر اهمیت مهارتهای فنی و اجرائی در تاثیر مدیریت در نظر گرفته شود،بلکه بیشتر برای تاکید بر توانائی سازگاری با افراد به عنوان پیش نیازی برای موفقیت در مدیریت است.

در حالی که مهارتهای بین افراد در تمام سطوح مدیریت مهم هستند، احتمالاً در سطوح پائین تر و متوسط هم مهم هستند در جائی که مدیران با زیر دستان،ناظران و معتمدان در تماس هستند.در سطوح مدیریتی بالاتر ،جائی که تفاوت این روندهای فعل و انفعالی کاهش می یابد،مهارتهای بین افراد،وقتی که مهارتهای استنباطی و اجرائی مهم تر می شوند،کم اهمیت می شوند. همچنین ممکن است که با درجه ی افزایش یافته توان و تاثیری که مدیران سطح بالاتر دارند،آنها بزاعت توجه کمتر به روابط بین افراد را داشته باشند و از این رو حساسیت آنها نسبت به نیاز های انسانی و رضایت فردی کمتر می شود.

بعضی از مدیران و ناظران فنی دور شدن از "میز" وانجام آن کاری که به خاطرش حقوق می گیرند،یعنی مدیریت را مشکل می دانند. اما هر چیزی در زندگی قیمتی دارد.شاید این یکی از هزینه هائی است که مدیران باید بپردازند.بهای مدیریت. من کاردانهای فنی کمی را در سمت مدیریت دیده ام که تمایل به پرداختن این بها را نداشتد بنابراین سعی کردند کارهای فنی و مدیریتی را همزمان انجام دهند.با شرایط ناسازگار از هر دو نقش متفاوت.من افراد دیگری را دیده ام که وارد مدیریت می شوند بدون این که بدانند وارد چه زمینه ای شدند.مسیرهای انتخابی هر دو گروه به نظر می رسد که هر دو گران باشد- هر دو شکست می خورند!این درس کاملا واضح است.ترکیب صحیح هر سه نوع مهارت در سطوح مختلف مدیریتی باید به درستی حفظ شود.

شکست مدیریتی

سازمانها شکست می خورند چون مدیران شکست می خورند. مدیران شکست می خورند چون ضعیف عمل می کنند.عملکرد یکی از معیارهای اولیه است که یک سازمان در ارزیابی کارمندان خود به کار می برد.در حالی که بسیاری از مدیران در کل آن را انکار می کنند،عملکرد مبنای اصلی ارزیابی کارمندان است.شغل های مدیریتی هم استثنا نیستند.با مشکل سنجش دقیق و هدفمند عملکرد مدیریتی سازمانها کمکهای مدیر به اجرای هدف شرکت را به منظور بارزترین اصل توزیع پاداش و تنظیم حقوق و بهبود تصمیم گیرها در نظر می گیرند.

لذا،شکست مدیریتی را می توان عدم توانایی مدیردر برآوردن استانداردهای خاص عملکردی اعمال شده توسط افراد عالی رتبه تعریف کرد.همچنین می توان آن را سیاست های سازماندهی دانست.یک مدیر در صورتی که عملکرد او رضایت بخش نباشد یا به واسطه بعضی از معیارهای از پیش تعیین شده قابل قبول نباشد رد می شود.موفقیت مدیریت در مسئولیت بیشتر ،ارتقا ،تغییرسمت و حقوق بالاتر منعکس می شود.شکست مدیریت به این معنا نیست که مدیر به این خاطر که اوکار محول شده را انجام نداده تنزل رتبه داشته بلکه به این معناست که او به نتایجی که می توانسته دست یابد نرسیده است.

چرا مدیران شکست می خورند؟

دلایل شکست مدیران موارد زیادی می تواند باشد.چون عملکرد مدیریتی حاصل اثر متقابل فاکتورهای بسیار زیادی درون محیطهای انفرادی و پیرامونی می باشد. موفقیت مدیریتی یا شکست آن با فاکتورهایی در هر دو حیطه تعیین می شود.به خاطر داشته باشید که شکست های مدیریتی به ندرت به خاطر یک علت منفرد می باشد.معمولا،جوانب فعل وانفعال شخصی با جوانب محیطی مشکل ایجاد می کند.

تحقیق نشان داده است که 35 نوع عامل علل بالقوه عدم رضایت از عملکرد مدیریتی می باشند.

بعضی از این فاکتورها احتمال اعمال شدنشان به خاطر طبیعت کار مدیریتی بیشتر است.،سه گروه فاکتور شامل 9 مقوله وجود دارد.چهار مقوله اول به جوانب فردی بر می گردند.پنج مقوله باقی مانده به جوانب محیطی بر می گردند .مقوله های 5 تا 8 به گروههای مختلفی بر می گردند که فرد عضوی از آن است.در حالیکه مقوله نهم زمینه ای است و به جوانب غیر انسانی محیط و خودکاری بر می گردد که ممکن است برای عملکرد استراتژیک باشد.

به اهمیت نسبی فاکتورهای مختلف توجه کنید.همان طور که در جدول نشان داده شده مهمترین علل شکست عملکرد نقایص یک طبیعت هوشمند ،انگیزه های ناکام،عضویت در روابط با گروههای مختلف و فاکتورهای اقتصادی و جغرافیایی هستند.

بحث کردن در مورد تمام علل شکست مدیریتی به طور مفصل عملی نیست.لذا برای اهداف ما در این جا،من روی نیروهای مرتبط با مدیر انفرادی یا شغل اوتمرکز می کنم.

توصیه مهارتهای مدیریتی وتوانایی برگرداندن آنها به اعمال موثر برای مدیری ماهر ضروری هستند.عدم وجود موارد اولیه لازم برای اجرای مدیریت موثر منجر به نتایج ضعیف می شود.نقص دانش اصول مدیریت و مفاهیم آن،برای مثال عملکرد مدیررا مختل می کند.به علاوه،توسعه مهارتهای مدیریتی ،زمانی که دانش و علم مدیریت ناکافی یا ناقص باشد،مشکل است.

بسیاری از مدیران فنی اخراج می شوند،نه به خاطر عدم مهارت فنی کافی،بلکه به خاطر نقص مهارت مدیریتی (که متاسفانه منجربه برگشت مدیران بدون مهارت به کار و فنی سخت است).شکست مدیریتی لذا می تواند ناشی از مهارتهای ناکافی مدیریتی و اجرائی باشد.ایجاد یک واحد با عملکرد خوب یا بخشی با ساختار منظم و اختیارات واضح و روابط مسئولین برای رسیدن به اهداف هر بخش لازم و حیاتی است.به علاوه،توسعه سیاستها و روشهای مرتبط با اهداف،اختصاص منابع و پیشرفت کنترل به سمت دست یابی اهداف ،وظائف مدیریتی کلیدی هستند.این فعالیت ها،مهارت اجرایی قابل توجه بخش مدیریت را می خواهند.

علت اصلی شکست مدیریتی در میان مهندسان و دانشمندان مهارتهای بین فردی ضعیف است.بسیاری از کاردانها در سروکار داشتن با مواد در آزمایشگاه راحت تر هستند تا با ارتباط با افراد.چون بسیاری از آنها تنها طلب هستند،آنها دوست دارند کارها را به تنهایی انجام دهند.وقتی که به سمت مدیریت ارتقا می یابند ،مجبورند این مسئولیت را به دیگران محول کنند،آنها اغلب این کار را مشکل می دانند،بویژه اگر اعتماد به نفس ناقص تری نسبت به زیر دستانشان داشته باشند.در نتیجه بسیاری از این تکنسینها در می یابند که پیشرفت آنها- و مشاغل مدیریتی آنها- بیشتر محدود به فاکتورهای انسانی می شوند تا توانائی فنی.

شکست مدیریتی همچنین زمانی رخ می دهد که یک فرد به دلایل غلط مدیر می شوند.این وقتی اتفاق می افتد که شخصی به دنبال پاداشهای جذاب (اقتصادی)مطابق با سمت مدیریت باشد،که هنوز تمایل زیادی به مدیریت ندارد.چنین مدیرانی خیلی ضعیف عمل می کنند تا زمانی که در آن شغل "بازنشست " شوند.

فاکتورهای مربوط به شغل

خلاصه ای از فاکتورهای شغلی که سبب شکست مدیریتی می شوند در زیر عنوان شدند:

بعضی از مدیران به ویژه مدیران جدید تمایلی به پرداخت بهای مدیر بودن، برای مثال تنها بودن را ندارند.به نظر می رسد که آنها آگاهی ندارند و هر کسی که روی نردبان مدیریت بالاتر است تنهاتر می شود و مجبور است با افراد کمتری صحبت کند و هر آن که محدود تر است باید هر آن چه که کسی می گوید انجام دهد.در نتیجه،در حالیکه ممکن است آنها از ستیزه های جدید لذت ببرند فرصت تصمیم گیری بیشتری داشته باشند،آنها حسرت روزهای خوب گذشته را بیشتر می خورنـد، زمانـی که تنها نبودند،آنها بنابراین سعـــــی می کنند مثل،" بچه ها " عمل کنند.در انجام این کارآنها احترام خود را درباره ی افرادی که کنترل می کنند از دست می دهند.کارمندان می خواهند به رئیس احترام بگذارند،آنها می خواهند احساس کنند که برای تصمیم گیرهای لازم می توانند نزد او بروند.پیدایش این شکست مدیریتی بیشتر جنبه دوست داشتن دارد تا جنبه احترام .جالب است که مدیرانی که موثرترین شناخته می شوند معمولا توسط زیر دستانشان شناسایـــــی می شوند بعنوان "مطلوب اما جدی" بعلاوه، مدیران جدید بعضی اوقات از تنظیم تقاضاهای نقششان اجتناب می کنند-سمتهای مدیریتی معمولا با میزان بالای قدرت بر افراد دیگر شناخته می شوند.بعضی استانداردهای کنترل رفتار انسانی در تنظیمات کاری،مقادیر زیاد تاثیر و دید و اشتیاق به شناخت این که چطور توان مشارکت و سیاستهای همکاری کارا هستند.این ویژگی ها باعث می شوند که مدیران نقش های متفاوتی را ایفا کنند.اگر مدیران با این فاکتور راحت نباشند،ترس زیادی از شکست دارند.این موقعیت خیلی خوب می تواند منجر به عملکرد مدیریتی ضعیف شود .

نقش مدیر فنی

علل دیگر شکست مدیریتی شامل موارد زیر می باشد.

انحراف به طرف سنجش هدفمند:

اموزش دیدن در علوم"سخت" جایی که اندازه گیری دقیق یکی از زیبائی های طبیعی شیوه علمی است،مهندسین ودانشمندان در کار کردن با چیزهایی که می توانند به طور هدفمند کنترل کنند و اندازه بگیرند راحت تر هستند. مهندسین به عبارت دیگر، باید به انتقال درک مستقیم و قضاوت در مورد گرایشها،تمایلات و مفهومات و احساسات اعتماد کنند.این حقیقت که این متغیرهای نامحسوس به سختی قابل اندازه گیری هستند شغل فنی و مدیر را بی نتیجه می کند. برای اطمینان با یکی از چیزهایی که تکنیسینها باید برای موفقیت در مدیریت استفاده کنند، توقف اصرار بر استفاده از یک ملاک برای اندازه گیری هر چیزی است. طبیعت مدیریت بر خلاف مهندسی و علم،اندازه گیری نامحسوس را دشوار می کند.

خنثی کردن با آنالیز

مهندسین و دانشمندان ،بیش از دیگران ،از این بیماری رنج می برند.تمایل به انتظار برای فراهم شدن تمام اطلاعات قبل از تصمیم گیری، وجود دارد.من بدتر از این را برای شکست مدیریتی نمی توانم در نظر گیرم این مورد واضحی از چگونگی آموزش فنی حرفه ای است که می تواند به جای بالا بردن شانسهای موفقیت شخص ،مانع آنها شود.در مدیریت،شما همه این حقایق را ندارید و تصمیمات بدون ریسکی هم وجود نخواهد داشت.تمام تصمیم گیریها شامل ریسک کردن می شوند.پذیرش اصل Pareto باید این باشد که 20 درصد از این حقایق برای 80 درصد نتیجه حیاتی هستند.کند بودن در تصمیم گیری ،منتظر حقایق بیشتر شدن را خنثی یا آنالیز می کند.

ناتوانی مهندسی یا ناظران R &D در تنظیم تصمیم گیرهای مدیریتی براساس داده های ناقص و در جاهایی که تجربه دســت اول را ندارند منجر به عصبی شدن مدیریـت می شود.این حقیقت که آنها باید با ابهام بالا عمل کنند و محیط غیر قابل پیش بینی آنها را در مورد داده های موجود به عدم اطمینان می رساند، از این رو یک تقاضای غیر مطمئن برای داده های بیشتر در تلاش برای تصمیم گیری تقویت می شود.اگر این چرخه تا حدی شکسته نشود و تنظیمات صحیح انجام نشود،این می تواند یک تلف کننده زمان و فاکتور پیچیده ای در انتقال به مدیریت باشد.

ترس از دست دادن تماس غایی با زمینه هایشان

مدیران مفید همیشه روی این تمرکز می کنند که چه کارهایی باید انجام شود،چه وقت باید انجام شود،و چه قدر ارزش دارد تا این که چطور آن را انجام دهند.چون مدیران باید کارها را از طریــــــق افراد انجام دهنــــد ،سوال"چطور" همیشه برای آنها به جـــــــا می ماند.کاردانها معمولا داشتن و در آن را مشکل می دانند و در اشتیاق مهارت حرفه ای هستند و سعی بر نگر داشتن تماس با متخصصانشان هستند . در نتیجه آنها از مامور کردن امتناع می کنند و تمایل به پرداختن به جزئیاتی فنی دارند.آنها سعی می کنند در یک زمان دو کار را انجام دهند . مدیر مطمئناً برای انجام کار ها حقوق می گیرد . نه اینکه کارها را خودش انجام دهد . این وظیفه زیر دستان است . قربانی کردن بعضی از مهارت های فنی آنها ، بهایی است که مدیران فنی برای ماندن در حالت مدیریتی باید بپردازند .

کاردانهای درون گرا

بسیاری از مهندسین و دانشمندان بیشتر متوجه درون هستند تا بیرون گرا . تحقیق نشان می دهد که درون نگری مطابق با خلاقیت است . مشکل این است که درحالیکه خلاقیت یک فعالیت فردی است مدیریت یک فعالیت تیمی است . توانایی کار با دیگران و یک باز نگری تیمی خوب بودن یکی از مهارت های مجزای دیگر مدیران ماهر و موفق است . طبیعت "گرگ تنهایی " در بسیاری از کاردانهای فنی بدین ترتیب می توانست عملکرد موثر به عنوان مدیر فنی را دو برابر برای آنها سخت کند.

نماینده های ضعیف

یکی از با ارزش ترین مهارت هایی که یک مدیر باید داشته باشد توانایی نماینده فرستادن است . شما هرگز نباید آنچه را که می توانید انجام دهید در نظر بگیرید . شما به عنوان یک مدیر فنی نمی توانید رشد کنید مگر اینکه نماینده خوبی تعیین کنید و زیر دستانتان از شما هم همین انتظار را داشته باشند . اما ، مدیران فنی مشخص شده که در بدست آوردن چیز ها از طرف دیگران ضعیف هستند . آنها در انتخاب نماینده ضعیف هستند .کاردان ها انجام دهنده کار هستند تا مامور و نماینده فرستادن، چون معتقدند ، غلط یا درست ، آنها کار ها را بهتر انجام می دهند تا مامورانشان، توسعه تمایل به مامور فرستادن نیاز به تغییری در گرایشها ی کاردان ، رفتار و فرضیات او در مورد افرادی دارد که برای او کار می کنند . او حتی باید خودش را مجبور محول کردن کار ها به زیر دستانش کند . به هر حال محول کردن کار ها به دیگران یکی از مهارت های اولیه ناظران فنی است که باید برای بالا بردن موفقیت مدیریتی خود کسب کنند .

مسئولیت ها :

بعضی از مدیران مسئولیت خود را در برابر آموزش شغلی و هدایت تشخیص نمی دهند. آنها خیلی مشتاق هستند که زیر دستانشان را به دوره هائی بفرستند که توسط مسئولان نمایندگی ها و و آموزگاران خارج از آنجا و مشاهدات، کنترل می شوند .

در حالیکه موقعیت های بسیار زیادی وجود دارد که عاقلانه است از این منابع بیرونی استفاده کنند . مدیر باید اطمینان دهد که چنین آموزشی توسط زیر دستان زمانی استفاده می شود که انها سرکار بر می گردند . بدون یک سیاست پایدار از آنچه که باید این تمرینات پو.شش دهد و چه کسی باید آموزش ببیند و توسط چه کسی مدیر سبک مسئولیت کنترل و آموزش از خود را به مخاطره می اندازد . پیشرفت ضعیف زیر دستان رشد حرفه ای آنها را به تاخیر می اندازد و مدیر وجودش لازم می شود . وقتی که مسئولیت های مدیر و حقوق او در تمام طول مدت باقی مانده ، این رکورد گاهی اوقات نشانه از شکست مدیریتی است . حرکت رو به بالا در نردبان مدیریتی ، اگر بر اساس ظرفیت فرد باشد پاداش نهایی موفقیت است .

در غیاب شکل های واقعی مختلف مدیریتی ، تخمین تعداد مدیران ناموفق یا غیر موثر در سازمان ها مشکل است . اما تجربه نشان می دهد که تعداد مدیر غیر ماهر در همه جا وجود دارد . بهترین راه کنار آمدن با شکست عملکرد ، معتقدم که پیشگیری از آن است . متاسفانه مدیران به اندازه کافی تمایل به خاموش کردن آتش دارند . اما علاقه کمی به پیشگیری از آتش دارند . پرداختن به عملکرد غیر موثر نیاز به تشخیص علل و سپس پیدا کردن درمان های مناسب دارد . علل اجتماعی شکست مدیریتی در این مقاله مورد تجزیه و تحلیل قرا رگرفتند، به هر حال عملکرد خود و توسعه برنامه شخصی علمی را که باید به مسئولیت شما بقایابد را ایمن کند.

منبع: http://www.pmanalyze.com

شبکه تحلیلی مدیریت پروژه