در جهان پرهياهوي امروز كه
مملو از اطلاعات، تازههاي تكنولوژيك و رقابت تنگاتنگ شركتهاست، توجه به جنبههاي
انساني سازمان براي پيشبرد اهداف آن جايگاه ويژهاي را بهخود اختصاص داده است و در
اين بين مسائل انگيزشي در سازمان بهعنوان يكي از پارامترهاي تأثيرگذار بر عملكرد
افراد مطرح است.
ميل يا اراده انجام كار يا انگيزش، عامل اساسي در ايجاد تلاشها و فعاليتهاي فرد يا افراد است. از آنجا كه سال جاري را مقام معظم رهبري با عنوان همت مضاعف و كار مضاعف نامگذاري كردهاند در اين مقاله به نقش انگيزش در كار مضاعف پرداختهايم. همانطور كه ميدانيم انگيزش تحتتأثير عوامل متعدد است كه با مروري بر آنها سعي در شناسايي اين عوامل شده است.
در اين مقاله كوشش شده كه عوامل متعدد (مادي- معنوي) مؤثر بر سطح انگيزش كاركنان شناسايي شود.
انگيزش يكي از پيچيدهترين موضوعات در رفتار سازماني است كه نويسندگان مديريت تعاريف مختلفي از آن داشتهاند.
- انگيزش عبارت است از مجموعه نيروهايي كه باعث ميشود فرد بهصورتهاي خاصي رفتار كند.
- فرايند تحريك و پشتيباني از رفتار هدفمدار را انگيزش ميگويند.
- انگيزش اشاره دارد به درجهاي از آمادگي يك ارگانيسم براي تعقيب اهدافي كه طراحي شده است؛ در نهايت انگيزش نتيجه تعامل يكسري متغيرها و عوامل است كه بهطور خلاصه مرور ميشود.
آبراهام مازلو يكي از صاحبنظران علوم رفتاري معتقد است كه سلسله مراتب رفع نيازهاي انساني، در سطوح مختلف تقسيمبندي ميشود:
1- نيازهاي زيستي و فيزيولوژيكي
2- نيازهاي امنيتي
3- نيازهاي تعلقپذيري
4- نيازهاي تأييدي و احترامي
5- نيازهاي شناختي و معرفتي
6- نيازهاي زيباييشناسي
7- نيازهاي خود شكــــوفــايي (خوديابي)
8- نيازهاي متعالي
انتظار برآورده شدن تمام اين نيازها براي كاركنان مختلف متفاوت بوده و بهخصوصيات شخصيتي آنها بستگي دارد.
مازلو ثبت شرح وظايف افراد، نياز به تغييرات شغلي، انعطافپذير بودن وظايف، نقش رهبري در ايجاد زمينه رشد و تطبيق افراد با توجه به خصوصيات و رفتار آنان با شغل مورد نظر را در ايجاد انگيزش مهم ميداند.
وي معتقد است كه مديريت بايد قادر به ارزيابي افراد در ارتباط با نيازهاي سازمان و شغل مورد نظر باشد.
انگيزش و رفتار:
براي شناخت طبيعت انسان ناگزير از شناخت رفتار و چگونگي شكلگيري آن هستيم. به همين خاطر در سازمانها تلاش ميشود الگويي نظري ارائه شود كه نه تنها در فهم چراهاي رفتار بلكه در پيشبيني، هدايت، كنترل و تغيير آن نيز مفيد باشد.
رفتار:
عبارت از يك رشته فعاليت است. آدمي ممكن است هر لحظه تصميم بگيرد كه از يك فعاليت يا تركيبي از فعاليتها به فعاليتهاي ديگر بپردازد.
انگيزه:
انگيزهها چراهاي رفتار هستند. آنها موجب آغاز و ادامه فعاليت ميشوند و جهت كلي رفتار هر فرد را معين ميسازند. انگيزهها را گاهي بهعنوان نيازها، تمايلات، سلايق يا محركهاي دروني فرد نيز تعريف ميكنند كه ممكن است آگاهانه يا ناخودآگاه باشند. انسانها نه تنها از لحاظ توان انجام كار بلكه از لحاظ سطح انگيزش نيز با هم تفاوت دارند و درجه انگيزش افراد به نيروي برانگيزاننده آنها بستگي دارد.
شدت انگيزه:
هر انساني با صدها نياز روبهروست كه همه اين نيازها در شكل دادن رفتارش رقابت ميكنند وليكن فقط نيازي كه شديد باشد موجب فعاليت ميشود. وقتي كه يك نياز شديد قدري ارضا شد از شدت آن كاسته ميشود. بهطور كلي هرگاه نيازي ارضا شود يا در راه ارضاي آن با مانعي روبهرو شود از شدتش كاسته ميشود و در نتيجه نياز شديد ديگري جانشين آن ميشود.
هدف:
نتايج مورد انتظار از يك رفتار را هدف گويند و همه رفتارهاي آدمي هدفدار است (و يك محرك خارجي به حساب ميآيد).
هدف ميتواند ملموس (دستمزد) و يا غيرملموس (قدرداني) باشد.
مقايسه انگيزهها و هدفها:
انگيزه يا نياز يك حالت دروني در فرد است، درحاليكه هدفها برون از فرد قرار دارند و گاهي از آنها بهعنوان «پاداشهاي مورد انتظار» كه انگيزهها را به سوي خود معطوف ميدارند ياد ميشود. انگيزهها و هدفها روي هم اثر متقابل دارند.
انگيزه بالا: انتخاب اهداف بلند و اگر ارزش هدف بسيار بالا باشد، تشديد انگيزه براي كسب آن.
جايگاه انگيزهها و هدفها :
ذهن آدمي را به كوه يخ شناور تشبيه كردهاند كه بخش بيروني آن را ذهن خودآگاه و بخش زيرين آن را ذهن ناخودآگاه يا نيمهآگاه مينامند. درصورتي كه انگيزه و هدف در ذهن خودآگاه انسان باشد فرد به هنگام انجام دادن آن عمل ميداند با چه انگيزهاي و براي چه هدفي دست به فعاليت زده است و اگر در ذهن ناخودآگاه باشد چرايي رفتار يا هدف آن در هنگام ارتكاب عمل برايش آشكارنخواهد بود.
از اينرو گفته ميشود كه مردم هميشه از چيزهايي كه ميخواهند آگاه نيستند و بسياري از رفتارهاي آنها تحتتأثير انگيزههاي ناخودآگاه قرار دارند. شايد يكي از بهترين راهها براي شناخت عوامل دروني، تعامل با ديگران باشد زيرا با مشاهده واكنش ديگران نسبت به رفتار خود، ميتوان زواياي تاريك شخصيت خود را روشن ساخت.
عوامل مؤثر بر سطح انگيزش و افزايش كارايي عبارتند از:
1-حقوق و دستمزد
- متناسببودن حقوق دريافتي با نيازهاي زندگي
- متناسب بودن حقوق دريافتي با ميزان و نوع كار
- متناسب بودن مزاياي دريافتي با ميزان فعاليت.
2- خطمشي محيط
- روشن و واضح بودن قوانين و مقررات
- متناسب بودن انتظارات مسئولين از شما
- متناسب و روشن بودن وضعيت تشويق و تنبيه.
3- ارتباط
- نحوه ارتباط مسئولين با شما
- نحوه ارتباط شما با ساير كاركنان
- نحوه ارتباط مديريت با شما
- نحوه ارتباط همكارانتان با يكديگر.
4- امنيت شغلي
- رعايت عدالت و عدمتبعيض بين كاركنان از طرف مديران
- وجود امكانات براي پيشگيري از حوادث شغلي
- وجود امكانات مناسب استفاده از بيمه و بازنشستگي
- ميزان ثبات شغلي افراد
5- شرايط فيزيكي محل كار
- وجود تجهيزات و امكانات و ابزار كار مناسب
- وجود امكانات رفاهي.
6- نحوه سرپرستي و نظارت
- دسترسي راحت به مديران در موقع لزوم
- نحوه نظارت مستقيم مديران بر كار
- نحوه نظارت غيرمستقيم مديران بر كار
- نحوه ارزشيابي مديران از كار
- شيوه سرپرستي و هدايت مديران.
7- شناخت و قدرداني
- حمايت از متخصصان
- درصورت ارائه كاري با ارزش از طرف همكاران مورد قدرداني قرارگيريد.
- درصورت ارائه كاري با ارزش از طرف مديران مورد قدرداني و پاداش معنوي قرار گيريد.
8- پيشرفت و توسعه شغلي
- وجود امكان ارتقا و پيشرفت شغلي
- امكان ادامه تحصيل
- ميزان امكانات شركت در سمينارها و كنفرانسها.
9- مسئوليت شغلي
- وجود آزادي ابراز نظر و دادن مسئوليت
- پذيرش پيشنهادات و نظرات شما و استفاده از آنها در تصميمگيريها.
10- موقعيت شغلي
- امكان ارتقا به ردههاي بالاتر شغلي.
پيامـــدهاي هر رفتار را نتــايج
(پاداش عمل) مينامند درحاليكه هدفگذاري ميتواند پايهاي براي عملكرد خوب باشد ولي اطمينان در تداوم عملكرد مطلوب را تضمين نميكند؛ در اينجاست كه مديريت پاداش و سزاي عمل پا به عرصه ميگذارد.
3 اثر اساسياي كه ميتواند پس از عملكرد فرد پديدار شود عبارتند از:
1- اثرمثبت 2- اثر منفي 3-بياثري (حالت خنثي)
دريافت نتايج منفي در برابر هر رفتار، گرايش به كاهش تناوب آن را به همراه دارد. تنها نتيجهاي كه دريافت و تكرار رفتاري را افزايش ميدهد نتيجه مثبت است.
تجربه نشان داده است كه پاسخهاي يكساني كه افراد بهطور مكرر در برابر عملكردشان دريافت ميدارند، پاسخ منفي يا بيپاسخي است. اين امر به سبك مديريت تفويضي يا دستوري منجر ميشود كه سبك غالب در بيشتر سازمانهاست.
بسياري از مديران چنين ميپندارند كه انگيزانندهها، مانند هدفگذاري بيشترين تأثير را بهخود اختصاص ميدهند و نه پاداش و سزاي عمل را؛ درحاليكه تحقيقات انجامشده عكس آن رانشان ميدهد زيرا با وجود اهميت انگيزانندهها تنها 20درصد عملكرد مورد انتظار به آنها تعلق دارد و 80درصد ديگر در گرو پاداش و سزاي عمل است؛ در واقع رفتارها عمدتا با نتايجشان سنجيده ميشوند.
مشكلات انگيزشي
عوامل متعددي ميتوانند در پديد آوردن مشكلات انگيزشي مؤثر باشند.
ممكن است كارمندي آموزشهاي لازم را نديده يا تصوير روشني از آنچه بايد انجام دهد نداشته باشد، همچنين ممكن است از كمكها و حمايتهايي كه براي انجام كاري كه از او ميخواهند، آگاه نباشند؛ همه اين موارد ميتواند از انگيزه فرد بكاهد.
اگر كاركنان تنها زماني مورد خطاب و عتاب قرار گيرند كه مرتكب اشتباهي شدهاند ضعف عملكرد و كاهش كارايي را به ارمغان ميآورد. به عبارت ديگر اين پرسشي است كه مديران بايد پاسخگو باشند كه براي مثال چرا فلان شخص عملكرد خوبي ندارد؟ آيا من بهعنوان مدير انگيزه كافي در او ايجاد كردهام؟ آيا اين شخص به اندازه كافي در مورد عواقب كار، توجيه شده است؟ گاهي مديران هيچيك از كارهاي ذكر شده را انجام نداده و تنها كسب هدف را انتظار دارند.
اين نكته مهمي است كه تمامي مديران در نقش مديريتي خود بايد به خاطر داشته باشند چراكه تا وقتي احساسات خوب و افكار مثبت ابراز نشده است نميتواند ارزش داشته باشد. درك اينكه هر مسئله كاركردي، مسئلهاي انگيزشي است يا مربوط به نتيجه و سزاي عمل، بسيار حائز اهميت است.
منابع:
1- مقيمي، سيدمحمد، سازمان و مديريت رويكردي پژوهشي، نشريه ترمه، پاييز 1380.
2- رضائيان، علي، مديريت رفتار سازماني، تهران، انتشارات دانشكده مديريت دانشگاه تهران، 1372.
3- استيفن، پي. رابينز، رفتار سازماني، ترجمه دكتر پارسيان و دكتر اعرابي، تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1378.
http://www.hamshahrionline.ir/News/?id=113833
ميل يا اراده انجام كار يا انگيزش، عامل اساسي در ايجاد تلاشها و فعاليتهاي فرد يا افراد است. از آنجا كه سال جاري را مقام معظم رهبري با عنوان همت مضاعف و كار مضاعف نامگذاري كردهاند در اين مقاله به نقش انگيزش در كار مضاعف پرداختهايم. همانطور كه ميدانيم انگيزش تحتتأثير عوامل متعدد است كه با مروري بر آنها سعي در شناسايي اين عوامل شده است.
در اين مقاله كوشش شده كه عوامل متعدد (مادي- معنوي) مؤثر بر سطح انگيزش كاركنان شناسايي شود.
انگيزش يكي از پيچيدهترين موضوعات در رفتار سازماني است كه نويسندگان مديريت تعاريف مختلفي از آن داشتهاند.
- انگيزش عبارت است از مجموعه نيروهايي كه باعث ميشود فرد بهصورتهاي خاصي رفتار كند.
- فرايند تحريك و پشتيباني از رفتار هدفمدار را انگيزش ميگويند.
- انگيزش اشاره دارد به درجهاي از آمادگي يك ارگانيسم براي تعقيب اهدافي كه طراحي شده است؛ در نهايت انگيزش نتيجه تعامل يكسري متغيرها و عوامل است كه بهطور خلاصه مرور ميشود.
آبراهام مازلو يكي از صاحبنظران علوم رفتاري معتقد است كه سلسله مراتب رفع نيازهاي انساني، در سطوح مختلف تقسيمبندي ميشود:
1- نيازهاي زيستي و فيزيولوژيكي
2- نيازهاي امنيتي
3- نيازهاي تعلقپذيري
4- نيازهاي تأييدي و احترامي
5- نيازهاي شناختي و معرفتي
6- نيازهاي زيباييشناسي
7- نيازهاي خود شكــــوفــايي (خوديابي)
8- نيازهاي متعالي
انتظار برآورده شدن تمام اين نيازها براي كاركنان مختلف متفاوت بوده و بهخصوصيات شخصيتي آنها بستگي دارد.
مازلو ثبت شرح وظايف افراد، نياز به تغييرات شغلي، انعطافپذير بودن وظايف، نقش رهبري در ايجاد زمينه رشد و تطبيق افراد با توجه به خصوصيات و رفتار آنان با شغل مورد نظر را در ايجاد انگيزش مهم ميداند.
وي معتقد است كه مديريت بايد قادر به ارزيابي افراد در ارتباط با نيازهاي سازمان و شغل مورد نظر باشد.
انگيزش و رفتار:
براي شناخت طبيعت انسان ناگزير از شناخت رفتار و چگونگي شكلگيري آن هستيم. به همين خاطر در سازمانها تلاش ميشود الگويي نظري ارائه شود كه نه تنها در فهم چراهاي رفتار بلكه در پيشبيني، هدايت، كنترل و تغيير آن نيز مفيد باشد.
رفتار:
عبارت از يك رشته فعاليت است. آدمي ممكن است هر لحظه تصميم بگيرد كه از يك فعاليت يا تركيبي از فعاليتها به فعاليتهاي ديگر بپردازد.
انگيزه:
انگيزهها چراهاي رفتار هستند. آنها موجب آغاز و ادامه فعاليت ميشوند و جهت كلي رفتار هر فرد را معين ميسازند. انگيزهها را گاهي بهعنوان نيازها، تمايلات، سلايق يا محركهاي دروني فرد نيز تعريف ميكنند كه ممكن است آگاهانه يا ناخودآگاه باشند. انسانها نه تنها از لحاظ توان انجام كار بلكه از لحاظ سطح انگيزش نيز با هم تفاوت دارند و درجه انگيزش افراد به نيروي برانگيزاننده آنها بستگي دارد.
شدت انگيزه:
هر انساني با صدها نياز روبهروست كه همه اين نيازها در شكل دادن رفتارش رقابت ميكنند وليكن فقط نيازي كه شديد باشد موجب فعاليت ميشود. وقتي كه يك نياز شديد قدري ارضا شد از شدت آن كاسته ميشود. بهطور كلي هرگاه نيازي ارضا شود يا در راه ارضاي آن با مانعي روبهرو شود از شدتش كاسته ميشود و در نتيجه نياز شديد ديگري جانشين آن ميشود.
هدف:
نتايج مورد انتظار از يك رفتار را هدف گويند و همه رفتارهاي آدمي هدفدار است (و يك محرك خارجي به حساب ميآيد).
هدف ميتواند ملموس (دستمزد) و يا غيرملموس (قدرداني) باشد.
مقايسه انگيزهها و هدفها:
انگيزه يا نياز يك حالت دروني در فرد است، درحاليكه هدفها برون از فرد قرار دارند و گاهي از آنها بهعنوان «پاداشهاي مورد انتظار» كه انگيزهها را به سوي خود معطوف ميدارند ياد ميشود. انگيزهها و هدفها روي هم اثر متقابل دارند.
انگيزه بالا: انتخاب اهداف بلند و اگر ارزش هدف بسيار بالا باشد، تشديد انگيزه براي كسب آن.
جايگاه انگيزهها و هدفها :
ذهن آدمي را به كوه يخ شناور تشبيه كردهاند كه بخش بيروني آن را ذهن خودآگاه و بخش زيرين آن را ذهن ناخودآگاه يا نيمهآگاه مينامند. درصورتي كه انگيزه و هدف در ذهن خودآگاه انسان باشد فرد به هنگام انجام دادن آن عمل ميداند با چه انگيزهاي و براي چه هدفي دست به فعاليت زده است و اگر در ذهن ناخودآگاه باشد چرايي رفتار يا هدف آن در هنگام ارتكاب عمل برايش آشكارنخواهد بود.
از اينرو گفته ميشود كه مردم هميشه از چيزهايي كه ميخواهند آگاه نيستند و بسياري از رفتارهاي آنها تحتتأثير انگيزههاي ناخودآگاه قرار دارند. شايد يكي از بهترين راهها براي شناخت عوامل دروني، تعامل با ديگران باشد زيرا با مشاهده واكنش ديگران نسبت به رفتار خود، ميتوان زواياي تاريك شخصيت خود را روشن ساخت.
عوامل مؤثر بر سطح انگيزش و افزايش كارايي عبارتند از:
1-حقوق و دستمزد
- متناسببودن حقوق دريافتي با نيازهاي زندگي
- متناسب بودن حقوق دريافتي با ميزان و نوع كار
- متناسب بودن مزاياي دريافتي با ميزان فعاليت.
2- خطمشي محيط
- روشن و واضح بودن قوانين و مقررات
- متناسب بودن انتظارات مسئولين از شما
- متناسب و روشن بودن وضعيت تشويق و تنبيه.
3- ارتباط
- نحوه ارتباط مسئولين با شما
- نحوه ارتباط شما با ساير كاركنان
- نحوه ارتباط مديريت با شما
- نحوه ارتباط همكارانتان با يكديگر.
4- امنيت شغلي
- رعايت عدالت و عدمتبعيض بين كاركنان از طرف مديران
- وجود امكانات براي پيشگيري از حوادث شغلي
- وجود امكانات مناسب استفاده از بيمه و بازنشستگي
- ميزان ثبات شغلي افراد
5- شرايط فيزيكي محل كار
- وجود تجهيزات و امكانات و ابزار كار مناسب
- وجود امكانات رفاهي.
6- نحوه سرپرستي و نظارت
- دسترسي راحت به مديران در موقع لزوم
- نحوه نظارت مستقيم مديران بر كار
- نحوه نظارت غيرمستقيم مديران بر كار
- نحوه ارزشيابي مديران از كار
- شيوه سرپرستي و هدايت مديران.
7- شناخت و قدرداني
- حمايت از متخصصان
- درصورت ارائه كاري با ارزش از طرف همكاران مورد قدرداني قرارگيريد.
- درصورت ارائه كاري با ارزش از طرف مديران مورد قدرداني و پاداش معنوي قرار گيريد.
8- پيشرفت و توسعه شغلي
- وجود امكان ارتقا و پيشرفت شغلي
- امكان ادامه تحصيل
- ميزان امكانات شركت در سمينارها و كنفرانسها.
9- مسئوليت شغلي
- وجود آزادي ابراز نظر و دادن مسئوليت
- پذيرش پيشنهادات و نظرات شما و استفاده از آنها در تصميمگيريها.
10- موقعيت شغلي
- امكان ارتقا به ردههاي بالاتر شغلي.
پيامـــدهاي هر رفتار را نتــايج
(پاداش عمل) مينامند درحاليكه هدفگذاري ميتواند پايهاي براي عملكرد خوب باشد ولي اطمينان در تداوم عملكرد مطلوب را تضمين نميكند؛ در اينجاست كه مديريت پاداش و سزاي عمل پا به عرصه ميگذارد.
3 اثر اساسياي كه ميتواند پس از عملكرد فرد پديدار شود عبارتند از:
1- اثرمثبت 2- اثر منفي 3-بياثري (حالت خنثي)
دريافت نتايج منفي در برابر هر رفتار، گرايش به كاهش تناوب آن را به همراه دارد. تنها نتيجهاي كه دريافت و تكرار رفتاري را افزايش ميدهد نتيجه مثبت است.
تجربه نشان داده است كه پاسخهاي يكساني كه افراد بهطور مكرر در برابر عملكردشان دريافت ميدارند، پاسخ منفي يا بيپاسخي است. اين امر به سبك مديريت تفويضي يا دستوري منجر ميشود كه سبك غالب در بيشتر سازمانهاست.
بسياري از مديران چنين ميپندارند كه انگيزانندهها، مانند هدفگذاري بيشترين تأثير را بهخود اختصاص ميدهند و نه پاداش و سزاي عمل را؛ درحاليكه تحقيقات انجامشده عكس آن رانشان ميدهد زيرا با وجود اهميت انگيزانندهها تنها 20درصد عملكرد مورد انتظار به آنها تعلق دارد و 80درصد ديگر در گرو پاداش و سزاي عمل است؛ در واقع رفتارها عمدتا با نتايجشان سنجيده ميشوند.
مشكلات انگيزشي
عوامل متعددي ميتوانند در پديد آوردن مشكلات انگيزشي مؤثر باشند.
ممكن است كارمندي آموزشهاي لازم را نديده يا تصوير روشني از آنچه بايد انجام دهد نداشته باشد، همچنين ممكن است از كمكها و حمايتهايي كه براي انجام كاري كه از او ميخواهند، آگاه نباشند؛ همه اين موارد ميتواند از انگيزه فرد بكاهد.
اگر كاركنان تنها زماني مورد خطاب و عتاب قرار گيرند كه مرتكب اشتباهي شدهاند ضعف عملكرد و كاهش كارايي را به ارمغان ميآورد. به عبارت ديگر اين پرسشي است كه مديران بايد پاسخگو باشند كه براي مثال چرا فلان شخص عملكرد خوبي ندارد؟ آيا من بهعنوان مدير انگيزه كافي در او ايجاد كردهام؟ آيا اين شخص به اندازه كافي در مورد عواقب كار، توجيه شده است؟ گاهي مديران هيچيك از كارهاي ذكر شده را انجام نداده و تنها كسب هدف را انتظار دارند.
اين نكته مهمي است كه تمامي مديران در نقش مديريتي خود بايد به خاطر داشته باشند چراكه تا وقتي احساسات خوب و افكار مثبت ابراز نشده است نميتواند ارزش داشته باشد. درك اينكه هر مسئله كاركردي، مسئلهاي انگيزشي است يا مربوط به نتيجه و سزاي عمل، بسيار حائز اهميت است.
منابع:
1- مقيمي، سيدمحمد، سازمان و مديريت رويكردي پژوهشي، نشريه ترمه، پاييز 1380.
2- رضائيان، علي، مديريت رفتار سازماني، تهران، انتشارات دانشكده مديريت دانشگاه تهران، 1372.
3- استيفن، پي. رابينز، رفتار سازماني، ترجمه دكتر پارسيان و دكتر اعرابي، تهران، دفتر پژوهشهاي فرهنگي، 1378.
http://www.hamshahrionline.ir/News/?id=113833






