|
||||||||||
|
||||||||||
شراف و نظارتي كه طراحان نظامهاي اطلاعات بر
سيستمها دارند را، مديريت اطلاعات ميگويند.
اين تلقي نشان ميدهد كه اطلاعات، منبع است و
قابليت اداره شدن دارد. منابع اطلاعاتي بهخصوص در جهانسوم به سهولت قابل دسترسي
نيست. وجود فقر فزاينده اطلاعات در اين كشورها، آنها را در چالشي ديگر به نام
رقابت بر سر اطلاعات، مرعوب برتري كشورهاي توسعهيافته كرده است، زيرا اكثر دولتهاي
جهانسوم، توان اقتصادي و سرمايهگذاري در زمينههاي تجهيز، استفاده، كاربرد و
آموزش اين سيستمها را ندارند.
اين برتري صوري كه مرهون توليد، سازماندهي، بهرهوري
و مديريت اطلاعات است ناشي از اولويت عنصري به نام اطلاعات است كه در ساير كشورها
(بهخصوص كشورهاي جهانسوم) علاقه چنداني نسبت به ايجاد زيرساختهاي آن مشاهده نميشود.
پيشرفتهاي فناوري كه در تعداد انگشت شماري از
كشورهاي توسعه يافته حاصلآمده، كسب، نگهداري و بازيابي مقادير بيشتري از منابع
اطلاعاتي را بهنحوي صحيحتر و با سرعت بيشتر امكانپذير ساخته است.
دانش و اطلاعات مربوط به منابع خاك، هوا، پيشرفتهاي
فني و اوضاع بازار امتيازهاي فراواني را در اختيار كشورهاي برخوردار از اين
اطلاعات قرار داده و اين امر موجب شده تا بخش عظيمي از منابع اطلاعاتي اعم از
طبيعي و صنعتي توسط بخش كوچكي از جهان مديريت شود. بهعنوان مثال 90درصد از مجموع
اطلاعات و دادههايي كه در پايگاههاي اطلاعاتي در سراسر دنيا نگهداري ميشود
متعلق به آمريكا است و حداقل 50درصد از سهم ارتباطات در كشورهاي توسعهيافته به
شركت آي.بي.ام (
IBM
) تعلق دارد. جريان اطلاعات در اين كشورها با وضع قوانين امنيتي
بهشدت كنترل شده و از انتشار آن به ديگر كشورها جلوگيري ميشود.
از اينرو كشورهاي توسعه يافته بنا به دلايل مطرح
شده در بالا، به جوامعي آسيبپذير تبديل شدهاند كه بايد در كوتاهترين زمان ممكن
نسبت به اتخاذ راهبرد پوشش دفاعي اطلاعات اقدام نمايند.
قبل از تعريف اطلاعات بايد بين «دادهها» و
«اطلاعات» مرزي را تعيين نمود.
دادهها، علائمي هستند كه بررفتار، عملكرد و تصميم
انسان تأثير نميگذارند درصورتي كه اطلاعات به آن دسته از علائمي اطلاق ميشود كه
ظهور و بروزشان بر رفتار و عملكرد انسان تأثيرگذار است و داراي ويژگيهايي نظير:
هدفداري، قابليت توضيح، قابليت اطمينان، در دسترس بودن و قابليت خلاصه شدن است.
بديهي است كه اطلاعات هر سازمان را متخصصان از
طريق تحقيق روي محيط و يا از تبديل دادههاي داخلي سازمان به دست ميآورند.
اطلاعات داراي طول عمر مشخص است، و به عبارت واضحتر، زماندار است.
اطلاعات همواره اضافه، تلفيق يا دستكاري ميشود و
در نهايت بعد از استفاده و كاربرد، ذخيره و يا نابود ميشود. اين روند، فرآيند
توليد تا مرحله ذخيره و يا حذف اطلاعات در نظامي به نام «نظام مديريت اطلاعات»
قرار گرفته و در راستاي اجراي وظايف و نيل به اهداف سازمان انجام ميپذيرد.
اداره امور سازمانها به شكل مطلوب، مستلزم بررسي
و پردازش انبوهي از اطلاعات گوناگون است كه گاهي با هم در تضاد و تفاوتاند و با
آهنگي متناسب با شرايط و وضعيت سازمان رشد و تغيير ميكنند و در مواردي تحليل آنها
را مشكل مينمايد و اين امر سرعت حركت مديريت را به سمت اثربخشي تصميم، كند ميكند.
مديران در تمامي سطوح و در تمام ردههاي عملكردي
(برنامهريزي راهبردي ونظارت مياني) بايستي در مورد خطمشيها، تاكتيكها و عمليات
شركت تصميمگيري نموده و با افرادي كه به آنها گزارش ميدهند و همچنين ديگر مديران
( خارج يا داخل سازمان ) ارتباط برقرار كنند.
در تمامي ارتباطات، اطلاعات مبادله ميشود. اين
اطلاعات نيازمند مديريت هدفدار و صحيح است. واضح است كه سازوكارهاي قديمي مديريت
اطلاعات، پاسخگوي شرايط پيچيده حاضر نيستند و نميتوان در مواجهه با مسائل عمده و
حياتي سازمان صرفا به ذهنيات يا گزارشهاي خام تكيه كرد.
دريافت اطلاعات صحيح و پردازش و تحليل آنها توسط
مدير، وي را به درجهاي از شناخت ميرساند كه براساس آن، گزينههاي مؤثر در حل
مسائل را تشخيص داده و مناسبترين آنها را انتخاب ميكند؛ بديهي است سرعت عمل مدير
در تصميمگيري و درستي آن به كموكيف اطلاعات بستگي خواهد داشت.
اگر سازماني بتواند نمودار سازماني (ساختار) خود
را براساس اطلاعات مورد نياز طراحي كند، قابليت افزونتري خواهد يافت، چرا كه اگر
ساختار ارتباطي بر پايه اطلاعات، از پايين به بالا بنا شود، مديريت ارشد از آنچه
در كل سازمانش ميگذرد مطلع ميشود.
از طرف ديگر، دريافت اطلاعات دستهبندي شده باعث
كاهش عدماعتماد و موجب تسهيل در روند تصميمگيري مدير خواهد شد. علم مديريت،
تصميمي را درست ميشناسد كه 90درصد آن را اطلاعات و 10درصد آن را قضاوت شخصي تصميمگيرنده
تشكيل ميدهد.
در واقع اطلاعات عاملي است مفهومي كه ساختاري خاص
دارد و در رفتار عمومي نظام و تعامل آن با محيط خارج و داخل ايجاد تشخيص و
وحدت ميكند و در نتيجه از نظر رفتاري، زمينه نظارت، هدايت و توسعه نظام را براي
مديريت آماده ميسازد. با اين وصف بايد گفت در حقيقت، زمان ترسيم ساختار سازماني
بر پايه اطلاعات، فرارسيده است.
بيان و تعريف اثر بخشي، يكي از مباحثي است كه اكثر
نظريهپردازان مديريت در مورد آن دچار اختلاف نظر هستند. وقتي درباره مديري موفق و
خوب سخن ميگوييم، گاه اثربخشي را با مواردي از قبيل داشتن رفتاري همشأن مديران، خوب
بودن و دوست داشتني بودن اشتباه ميگيريم و بر اين اساس، اثر بخشي را ارزيابي ميكنيم.
در حقيقت اگر چه ميتوان مدير خوب را براساس بعضي
از اين تلقيها، ارزيابي و تشريح كرد، اما در اين بحث منظور ما از اثر بخشي مدير
يا مديريت مؤثر اين است كه گروهي كه مدير هدايت ميكند و سرپرستي آنان را بهعهده
دارد، تا چه اندازه، وظايف خود را به نحو مناسب انجام ميدهند.
ناگفته پيداست كه عملكرد گروه فقط به مدير بستگي
ندارد، بلكه عوامل گوناگوني از جمله هوش، مهارت، سطح انگيزه، آموزش و ابزار، در آن
دخيلاند. هدف ارزيابي اثر بخشي مديريت، دسترسي به ميزان بهرهوري، خلاقيت و
كارايي گروه است.
دستيابي به متغيرهاي محيطي مانند عوامل سياسي،
اجتماعي، اقتصادي، فناوري نيازمند بهكارگيري نظامي است كه اطلاعات را بر حسب
نياز، استخراج، پردازش و طبقه بندي كند و در اختيار مديران قرار دهد.
استقرار نظام برنامهريزي متكي بر اطلاعات مرتبط
با مجموعه، امكان سنجش و مقايسه كــارآيي سازمان را با واحد تحت مديريت ميسر ميسازد
و اهرمي نظارتي براي مدير فراهم ميآورد درغير اين صورت مديريت، دچار پديدهاي به
نام انفجار اطلاعات خواهد شد كه اين پديده در عمل انرژي رواني مدير را فرسايش ميدهد
و او را دچار مشكل ميسازد.
به كارگيري اطلاعات و بهرهبرداري از آن
براي هدايت و نظارت زيرمجموعه و اتخاذ تصميمها، اين امكان را براي مديران استفادهكننده
ايجاد ميكند كه بهرغم حجم، گستردگي، پيچيدگي و پراكندگي امور، بهطور منظم تصوير
روشن و واضحي را از موقعيت و وضعيت كلي سازمان و روند فعاليتهاي آن پيشچشم داشته
باشند و با اطلاع از آنها، تصميمات صحيح در جهت رفع مشكلات گرفته و از بهوجود
آمدن اشكالات پيشگيري كنند. اين امر ميتواند اثــر بخشي و كارايي مدير را تحتتأثير
مستقيم قرار دهد.
اطلاعات بهنگام و مفيد، نتيجه و حاصل نظام
اطلاعاتي منسجم است؛ اين نظام با ايجاد رابطه و پيوند بين اجزاي پراكنده و ناهمگون
سازمان، نظارت دروني ايجاد ميكند و با پيش بينيهاي لازم، آينده را روشنتر ترسيم
مينمايد. چنين نظامي داراي ويژگيهاي زير است:
بهنظر ميرسد مديران براي استفاده مؤثر از
اطلاعات با مسائلي روبهرو هستند كه مهمترين آنها عبارتند از:
1.
حجم عمليات مؤسسهها و
تفاوت ماهيت آنها كه موجب تفاوت ماهيت اطلاعات دريافتي ميشود.
2.
كندي جريان تبادل اطلاعات
بهدليل وجود موانع ارتباطي
3.
تلقي و نگرش مديران نسبت
به نحوه اداره امور بر اساس اطلاعات دريافتي
4.
فقدان ارتباط بين نظامهاي
اطلاعاتي با متخصصان
5.
هماهنگ نبودن ساختار
سازماني و ردههاي مديريتي در مؤسسات.
بنابراين هر سازماني بسته به جايگاه و موقعيت خود
با يكي از اين مسائل مواجه خواهد بود كه تابع شرايط خاص آن سازمان است. استقرار
نظام اطلاعاتي جامع كه براساس آن اطلاعات كليدي بهصورت منظم به مديريت انعكاس
يابد، ضروري است. همچنين استفاده از الگوهاي مناسب ساختاري كه موجب تسهيل روابط و
اداره عمليات سازمان ميشود، ميتواند با ايجاد سطوح مناسب تشكيلاتي مديران را در
دسترسي به اهداف سازماني و افزايش كارايي و بهرهوري ياري رساند.
فراموش نكنيم كه موتور محركه كسب و كار در يك
جامعه، كارآفرينان هستند و رمز موفقيت آنان يافتن راهكارهاي خلاقانهاي است كه با
استفاده از روشها و تكنولوژيهاي جديد مانند مديريتاطلاعات، اهداف مورد انتظار
را برآورده ميسازند و در اين راستا مديران كارآفرين و خلاق با بهرهگيري از
مديريت اطلاعات ميتوانند «تهديدات» و تنگناهاي محيطي سازمان را به «فرصت» تبديل
كرده و با جوامع كسب و كار ارتباط وسيعتري برقرار كنند.
(مربوط به محور همت مضاعف و کار مضاعف در کارافرینی و سرمایه گذاری) منبع:www.jobportal.ir نویسنده:شهـرام شيـركوند
توسعه انرژيهاي تجديدپذير مقوله اي است كه در
اين سال، همتي بيشتر از آنچه تا كنون در كشور به آن اختصاص داده شده است مي طلبد.
همتي كه پرداختن به آن با توجه به پتانسيل هاي بالاي اين انرژي در كشور و نياز
كنوني جامعه نيازمند فراهم ساختن بسترهاي كارآفريني در اين حوزه است.
امروزه كليه كشورها با توجه به بحرانهاي كنوني
انرژي، به سمت انرژيهاي تجديدپذير روي آورده اند و با استفاده مطلوب از منابع
تجديدپذير خود و سرمايه گذاري در اين حوزه، توانسته اند ضمن جايگزيني منابع كنوني
انرژي خود، فرصتهاي اشتغال فراواني را فراهم آورند.
نمونه بارز اين كشورها، كشور آلمان است كه با
سرمايه گذاري در اين حوزه توانسته است تنها در سال 2008 بيش از دويست و هشتاد هزار
شغل در اين بخش ايجاد كند كه افزايش 12 درصدي را نسبت به سال قبل نشان مي دهد.
اين كشور با سياستگذاريهاي مطلوب و استفاده
بهينه از منابع خود توانسته است بازده مالي 8/28 بيليون يورو در سال 2008 از
انرژيهاي تجديدپذير بدست آورد كه افزايش 188 درصدي نسبت به سال پيش داشته است. اين
ارقام خيره كننده در كشوري كه منابع تجديدپذيري به مراتب كمتر از ايران دارد تنها
نتيجه برنامه ريزي مطلوب و هدفمند آنها در اين حوزه است.
اما در كشور ما وجود پتانسيلهاي بسيار مطلوب
انرژيهاي تجديدپذير زمينه مناسبي جهت كارآفريني و توسعه فعاليت ها در اين بخش در
راستاي رفع نيازهاي كنوني جامعه فراهم نموده است كه متاسفانه در سايه بهره گيري
نامطلوب ا ز آنها، به حاشيه رانده شده و نقش اين منابع در كارآفريني در كشور
تقريبا ناديده گرفته شده است.
بعنوان مثال در حاليكه آمارها نشان مي دهد كه
نيروگاههاي تجديدپذير نسبت به نيروگاهها ي سنتي فرصتهاي اشتغال بيشتري ايجاد مي
كنند، بررسي عملكرد تنها سازمان متولي انرژيهاي تجديدپذير (سانا: سازمان انرژيهاي
نو ايران ) در طول برنامه چهارم توسعه كشور نشان مي دهد كه تنها 38 درصد از برنامه
ها در بخش ساخت، توليد و احداث نيروگاههاي تجديدپذير(با احتساب برق آبي) محقق شده
است.
مسلما جبران اين خلاء در برنامه پنجم توسعه،
با توجه به شرايط جديد كشور و بحث هدفمند كردن يارانه هاي انرژي، تنها در سايه
ريشه يابي مشكلات، انجام اصلاحات و توسعه كارآفريني در اين مسير ميسر خواهد شد.
در يك نگاه كلي، مي توان عواملي چون عملكرد
نامطلوب تنها سازمان متولي در بخش سياست گذاري و امور اجرايي انرژيهاي تجديدپذير،
تخصيص نامتناسب بودجه به امر آموزش و تحقيقات و عدم حمايت از تشكيل و توسعه
شركتهاي فناور را از جمله اساسي ترين موانع در توسعه كارآفريني در اين بخش به حساب
آورد.
بايد توجه داشت كه سياست گذاري مناسب دولتي،
بعنوان اصلي ترين عامل، تاثير بسياري در توسعه بازار و صنعت دارد و صنايع را به
سمت تسريع توسعه كسب و كارهاي رقابتي و سرمايه گذاري بخش خصوصي در بخش انرژيهاي
تجديدپذير حركت مي دهد.
در اكثر كشورهاي پيشرو، سياستهاي حمايتي و
تشويقي پويا ، محرك اصلي ايجاد كسب و كارهاي جديد و فعاليت بخش خصوصي در زمينه
انرژيهاي تجديدپذير است.
در كشور ما نيز هر چند ديرهنگام سياستهايي در
خصوص خريد تضميني برق از توليدكنندگان از منابع تجديدپذير وضع شده است با اين وجود
تمركز مكانيسم هاي اجرايي آن تنها در يك بخش (انرژي باد)، نبود سياستهاي انتقال
تكنولوژي به بازار، نبود سياستهاي تقويت فعاليتهاي نوآورانه و از همه مهمتر موثر
نبودن سياستها در جذب سرمايه ها، لزوم بازنگري آنها را به منظور توسعه كارآفريني
در اين بخش ضروري مي سازد.
منابع انساني و موسسات تحقيقاتي عوامل اصلي
ديگري در يك سيستم كارآفرينانه هستند كه متاسفانه در بخش انرژيهاي تجديدپذير در
كشور كمتر بدانها توجه شده است.
هر چند مديران بخش انرژيهاي تجديدپذير كمبود
مشاوران و پيمانكاران تخصصي در اين حوزه را از جمله علل عدم تحقق اهداف برنامه
چهارم بيان نموده اند، با اين حال با فرض تاييد اين مطلب در برخي بخشها (كه خود
جاي بحث دارد) بايد توجه داشت كه بهره گيري مناسب از منابع محدود (چه مالي و چه
انساني) در راستاي تحقق اهداف تعيين شده جنبه اصلي يك مديريت هدفمند استراتژيك است
كه وظيفه هدايت مناسب منابع در راستاي نيازهاي كشور را بر عهده دارد.
در حقيقت در كشور ما راهبري نامطلوب سرمايه
گذاريهاي اختصاص يافته جهت تربيت منابع انساني و حمايت از موسسات تحقيقاتي در حوزه
انرژيهاي تجديدپذير، بعنوان عوامل اصلي توسعه كارآفريني، در اكثر موارد مانع به
ثمر رسيدن شايسته فعاليتهاي انجام گرفته شده است و بعضا در بسياري موارد بدليل
كمبود اعتبارات طرحي كه راه اندازي آن در طول برنامه چهارم بايستي انجام مي پذيرفت
و مي توانست موجبات اشتغال زايي افراد بسياري را فراهم آورد، ادامه آن به برنامه
پنجم و تامين اعتبارات مجدد موكول شده است (نمونه: نيروگاه حرارتي شيراز).
اولويت گذاري نامناسب جهت تخصيص بودجه هاي
اجرايي و كاربردي كه سود آن مستقيما متوجه صنعت و كارآفريني شود مهمترين مشكل قابل
تامل در اين بخش است.
از سوي ديگر عدم تناسب اعتبارات دولتي تخصيص
يافته متناسب با توسعه صنعت در كشور و توجه اندك به سرمايه گذاريهاي بازارمحور،
بعنوان موتور محركه كارآفريني و ايجاد كسب و كارهاي جديد در اين حوزه، رشد
فعاليتهاي كارآفرينانه در اين حوزه را با اختلال مواجه كرده است.
بعبارت ديگر ضعف در عدم راهبري مطلوب سرمايه
گذاريهاي انجام شده در بخش انرژيهاي نو در كشور، تا به حال موجب ايجاد تقاضا براي
توسعه فعاليتهاي رقابتي در حوزه كسب و كار نشده است و خلاء حضور و مشاركت شركتهاي
فناور فعال در اين حوزه نيز به اين امر دامن مي زند.
بعد ديگر مديريت نامناسب منابع انساني در حوزه
انرژيهاي تجديدپذير در كشور به عدم استفاده از تخصص كارشناسان و بويژه فعالان صنعت
در تدوين سياستها، سرمايه گذاريها و فعاليتهاي اجرايي مرتبط است.
نبود مدلهاي همكاري ويژه بين موسسات تحقيقاتي
خصوصي و صنايع فعال با تنها سازمان دولتي متولي سياستگذاري و اجرايي، عامل مهمي
است كه بدليل درگير بودن بخش خصوصي با مشكلات اين حوزه در عمل، مسبب بروز بسياري
از مشكلات موجود مي باشد.
تشريح دقيق تر عوامل و ارايه مدلهاي مناسب
برنامه ريزي در ابعاد مطرح شده فوق نيازمند انجام طرحهاي مطالعاتي گسترده است كه
با همفكري صاحب نظران و كارشناسان بخشهاي مختلف دولتي و خصوصي امكان پذير است.
با اين حال آنچه مسلم است ضرورت تلاش مضاعفي
است كه سازمانها و فعالان صنايع انرژيهاي تجديدپذير بايستي انجام دهند تا كاستي
هاي موجود به نحو مطلوب برطرف شود.
در اين بين انعطاف پذيري و اعتقاد مسئولان و
متوليان امر به بازنگري و تغيير ساختار كنوني با همفكري دلسوزان و متخصصان فعال
نيازمند همتي عالي است كه اميد است در سالي كه بدين نام نامگذاري شده است بيش از
گذشته مورد توجه قرار گيرد تا با برنامه ريزيهاي دقيق در برنامه پنجم شاهد تحقق
حداكثر اهداف تعيين شده باشم.
(مربوط به محور همت مضاعف و کار مضاعف در کارافرینی و سرمایه گذاری) منبع:http://www.jobportal.ir دكتر داود فدايي
موانع
کاریابی
(مربوط
به مح همت و کار مضاعف در کارآفرینی و سرمایه گذاری)
منبع:
lailatolghadr.com
. مصاحبه یا فینال به محضی که احساس کردید که قادرید مراحل گفته شده را عملاً انجام دهید ، می توانید خود را برای دیدار پایانی المپیک (یعنی مصاحبه) آماده کنید . در بازار کار رقابتی امروز ، شما با انجام دادن مصاحبه های تمرینی و آمادگی برای پاسخگویی به سؤالات خاص کارفرما ، می توانید مصاحبه موفقیت آمیزی داشته باشید و به کارفرما نشان دهید که به عنوان عضوی از آن سازمان می توانید به حل مشکلات جاری و رسیدن به اهداف سازمان کمک کنید. همچنین این کار ، کمک می کند تا تماس ها و منابع اطلاعاتی خود را وسعت بخشید و برای ملاقات با افراد شاغل در حیطه ای خاص ، راهنمایی هایی دریافت کنید . بدین صورت با اطلاعاتی که کسب کرده اید ، آماده اید تا بر فنون انجام دادن مصاحبه شغلی تسلط پیدا کنید. توصیه بسیار مهم برای اولین مصاحبه این است که از قبل، خود را آماده کنید! مقداری از این آمادگی را در حین تحقیق درباره کارفرمای آتی خود به دست می آورید. هدف شما این است که به کارفرما نشان دهید با توجه به نقاط قوت و عملکردهای پیشین خود در ارتباط با این حیطه ، چرا مناسب ترین فرد برای پست مورد نظر هستید و مایلید به عنوان عضوی به سازمان کمک کنید . پیش از مصاحبه (یا حداقل در همان اوایل) ، سعی کنید مسئولیت های اساسی آن شغل را کشف کنید. این اطلاعات را به خاطر بسپارید و در طول مصاحبه ، آن دسته از سوابق خود را که نشان می دهند از پس این مسئولیت ها بر می آیند ، به شکل برجسته تری ارایه دهید . اجازه ندهید که «شرح وظایف» رسمی یک شغل ، شما را فاقد شرایط لازم برای احراز آن شغل قلمداد کند؛ بلکه به خاطر داشته باشید که بیش از پنجاه درصد از فعالیت های مربوط به هر شغلی ، در حین کار فرا گرفته می شود. بنا بر این ، توانایی شما در بیان این که از چه مهارت هایی برخوردارید ، چگونه می توانید در جهت اهداف آن شرکت ایفای نقش کنید و خواهان فراگیری چه مهارت های جدیدی هستید ، به اندازه توانایی انجام دادن هر یک از کارهای فهرست شده در «شرح وظایف» آن شغل ، اهمیت دارد . نهایتا ، در حین مصاحبه توجه داشته باشید که اشتباهات بسیار معمولی را مرتکب نشوید و فرصت ها را از دست ندهید. به آگهی هایی که دقیقا آن چیزی نیست که به دنبالش هستید هم پاسخ دهید و تلاش کنید تا مصاحبه ای به دست آورید ، با این هدف که روش های مصاحبه را تمرین کنید و حتّی سعی کنید به هر قیمتی ، یک تقاضای کار به دست بیاورید؛ چرا که این کار ، انگیزه شما را برای سایر اقدامات ، تقویت می کند .
(مربوط
به محور همت و کار مضاعف در کارآفرینی و سرمایه گذاری)
ادامه دارد...
منبع:
lailatolghadr.com
|
|||||||||||||||||||||||