مرور برنامه هاي كمك صادرات انواع مختلفي از كمك هاي صادراتي از سوي دولت و سازمانهاي مربوطه را روشن مي كند. يك نكته مهم تامين و پيش بيني اطلاعاتي همچون : اطلاعات بازار صادرات ، تحقيق بازار در بازار هاي خارجي ، سمينار هاي بازاريابي صادراتي و روزنامه ها است. ساير برنامه ها ف انگيزه صادرات را از طريق همايش ها ،سخنراني ها ، مطالعات موضوعي و ساير ابزار ارتباطي تقويت مي نمايند. حمايت عملي شامل آموزش منطقي صادرات ،كمك بازاريابي ، ماموريت هاي بازرگاني ، حمايت هاي مالي، ويزيت خريداران خارجي، ايجاد ارتباطات و كمك تنظيمي است.
Czinkota
در سال 1996 براي نشان دادن چگونگي تاثير برنامه هاي تشويق صادرات مدلي را ارائه كرد. طبق اين مدل ،كمك صادرات فقط بطور غير مستقيم بر عملكرد صادرات تاثير مي گذارد. اين برنامه ها بعنوان توانمنديهاي تحقيقاتي ، ارتباطات و دانش بازار ، و منابع فني و نيروي انساني است. صلاحيت هاي مديريتي عبارتند از تحصيلات، نمايش هاي بين المللي ، كارشناسي ، محوريت و تعهد بين المللي است. بعلاوه Rosson , Seringhansزنجيره اي از حوادث و رويداد ها را مطرح كردند كه بواسطه آن برنامه هاي تشويق صادرات اثرات غير مستقيمي بر فروش هاي صادراتي اعمال مي كنند. آنان برنامه هاي تشويق صادرات را بعنوان بهينه سازي صلاحيت صادراتي كارخانجات در نظر گرفته و در نهايت امكان موفقيت اين كارخانه ها را در بازار بين المللي بالا مي برند.
زماني كه كمك صادراتي از اين منظم نگريسته شود ؛ آشكار مي شود كه كارخانجات در مراحل مختلف مشاركت در صادرات صلاحيت ها ، منابع و استراتژيهاي متفاوتي داشته و جهت نيل به اهداف صادراتي با موانع مختلفي رو در رو مي باشند. بنابراين، شركت ها بر حسب تجربه بين المللي شان به كمك صادراتي متفاوتي نياز دارند.
Seringhaus – (1992) C2 in kota , kotabe و (1990) Rossonو سايرين دريافتند كه اهداف برنامه هاي تشويق صادرات بواسطه درجه بين المللي بودن آنها تعيين مي گردد و شركت ها بايستي بر مبناي آن طبقه بندي شوند. سطح بين المللي بودن يك كارخانه عامل خطيري در ايجاد برنامه هاي مناسب است.
Diaman to poulos
در سال 1993 براي توجيه فرايندي كه بواسطه آن شركت ها در مراحل مختلف مشاركت از برنامه هاي كمك تشويقي صادرات سود برند، مدل سلسله مراتبي را مطرح كرد. در مراحل نخستين، شركتها مي توانند براي آگاه شدن از فرصت هاي صادراتي و مزاياي آن اطلاع پيدا كرده و بدين ترتيب براي صادرات برانگيخته شوند. در مرحله بعد شركت ها در مورد برنامه هاي حمايتي براي صادرات اطلاعات مي خواهند در مرحله سوم و چهارم مدل ، كارخانه ها براي هدايت فعاليتهاي صادراتي نظير فروش محصولات خود در بازار هاي صادراتي به كمك نياز دارند C2inkota در سال 1996 رويكردي مشابه را مطرح كرد كه بواسطه آن پيشرفت ورزيده شدن در فعل و انفعالات صادرات و سپس ارتباطات ،حمايت پرسنلي و فروش همگام با سود دهي كارخانه ، ممكن است شركت ها بدليل خطرات و هزينه هاي احتمالي طرح ها گسترش صادرات را ادامه ندهند. حمايت هاي مالي و تنظيم كننده و ايجاد بازار هاي جديد مي تواند به شركت ها كمك كند تا به صادرات بعنوان يك كار منظم و مداوم عادت كرده و خو بگيرند. Czinkota , Kotabeدر سال 1992 دريافتند كه كارشناسي عملي صادرات چيزي كاملا وا از پنج مرحله پيشرفت صادراتي شان است نه هر چه شركت بيشتر درگير صادرات باشد تخصص صادرات بيشتري پيدا خواهد كرد. بنظر مي رسد كه مديران از تجربه صادراتي خويش و كارخانه از تجربه صادرات بيشتر كار كشته مي شوند. اعتقادات شركت در مورد اهميت دسترسي مالي و اطلاعات بازار و مزاياي رقابتي و سود دهي صادرات در بين پنج مرحله اختلاف زيادي دارد.
در مورد مراحل رشد صادرات يك كارخانه تقسيم بندي هاي مختلفي مطرح شده است. عليرغم تفاوتهاي ظاهري ، الگوي مبناي تحول بنظر شبيه به هم است. كساني كه صادرات نمي كنند، دسته اي كه شروع به بررسي صادرات كرده اند، شركتهاي كه بصورت تك و توك صادرات دارند و تعهد عملي براي صادرات ندارند، شركتهايي كه در صادرات فعالند و كارخانجاتي كه صادرات براي آنها بخش اساسي كسب و كار است.
