الگويي براي انتخاب و تدوين استراتژي توسعه بازار (مطالعه موردي صنام) 8

  • ساعت ارسال پست : 4:35 PM ،


3-7) تسـت استراتژي انتخاب شده
 
در مرحله قبل اولويت بندي نهايي استراتژيهاي توسعه بر اساس مدل آنسـوف بدست آمد . براي افزايشضريب اطمينان نتايج بدست آمده از مدل هابربرگ براي تست استراتژي استفاده شده و استراتژي نهايي براي توسعه فعاليتهاي شرکت صنام حاصل گرديد .
 
 4-1-1) نقاط قـوت شرکت صنايع صنام الکترونيک
 
• مطلوبيت نام تجاري صنام در بازار و شناخت مشتريان .
• توان بالقوه و بالفعل از نظر ماشين آلات و نيروي انساني براي افزايشتوليد.
•  نيروي انساني جوان و انعطاف پذير .
•  تجربه و مهارت مناسب مديران ارشد و کادر مديريتي جوان .
•  ساختار سازماني کوچک ، چالاک و منعطف .
•  محيط کار صميمي ، پويا و جدي .
•  استقرار نظام هاي کيفي ISO 9002 ، ISO 14001 ، OHSAS 18001 وکاليبراسيون جهت حفاظت از کيفيت محصولات توليدي.
•  وجود شبکه فروش قابل اعتماد و مناسب .
•  وجود شبکه مناسب خدمات پس از فروش .
•  روابط مطلوب ، فني و علمي با منابع تامين کننده قطعات .
•  استقرار آخرين فنآوري توليد تلويزيون در خط توليد.
 
4-1-2 ) نقاط ضعف شرکت صنايع صنام الکترونيک
 
•  کم بودن  حجم سرمايه جاري .
•  پايين بودن نرخ گردش سرمايه .
•  ضعف در سيستم بازاريابي و شبکه جمع آوري منسجم اطلاعات از بازار ، رقبا و تحصيل بازار.
•  عدم امکان تنوع بخشي به محصولات توليدي در حد نياز بازار .
•  ضعف در سيستم ارزشيابي عملکرد و نداشتن سيستم انگيزشي مناسب بازار رقابتي
•  محدوديت در ارتباط با شرکتهاي توليدي و تأمين کنندگان قطعات به واسطه قوانين دست و پا گير .
•  فاصله نسبتاً زياد با رقباي اصلي توليدکننده از نظر حجم توليد.
•  بالا بودن هزينه دستمزد نيروي انساني نسبت به رقبا .
•  ضعف در بخش تحقيق و توسعه خصوصاٌ در بخش طراحي .
•  بالا بودن قيمت تمام شده محصول در مقايسه با رقباي خارجي .
•  محدوديت در استفاده از منابع مالي و تسهيلاتي چون ذخيره ارزي کشور به واسطه مالکيت دولتي .
•  قوانين دست و پا گير مربوط به مالکيت دولتي و نظامي شرکت .
 

ادامه دارد ...
 
__ همت مضاعف و كار مضاعف در كارآفرينى و بازاريابي __
 
--------
منبع :
 
خانه کارآفرينان ايران

  • نوشته شده توسط: میثم طاهری
  • در تاريخ: چهارشنبه 26 خرداد 1389 
  • نظرات (0)

    • الگويي براي انتخاب و تدوين استراتژي توسعه بازار (مطالعه موردي صنام) 7

    • ساعت ارسال پست : 4:30 PM ،


    5. ماتريـس کاتـلر و آنسـوف
     
       اين دو ماتريس الگـوي کلي براي حرکت هاي موجود در بازار يعني نفوذ در بازار فعلي ، توسعه محصـول ، توسعه بازار و تنوع بخشي را معرفي مي نمايند .نقطه ضعف اين دو ماتريس نسبت به مدلهاي قبلي ايناست که بر خلاف مدلهاي قبلي که بر اساس ورودي هاي مشخص ،يکخروجي معلوم توليدمي کنند ، اين دو ماتريس ، صرفاً استراتژيهاي ممکن را براي شرکت بيان مي کنند و روش دستيابي به استراتژي را ارائه نمي کنند، در عوض ناحيه هايي  که توسط اين ماتريس ها معرفـي مي شود ، مي تواند الگوي خوبـي براي انتخاب هاي پيش روي بازاريابي شرکت باشد .

    مدل کاتلـر در اصل همان مدل آنسوف مي باشد که در جهت توسعه بازار و توسعه محصـول ، مراحل مياني را قائل شده و براي بازارهاي جديدو مناطق جغرافيايي جديد، تطبيق شرايط بازارها و مناطق بر طراحي محصولات فعلي و جديدرا تأکيد مي نمايد .بر اساس تحليلهاي فوق ، در اينپروژه با شناسايي نقاط ضعـف و قوت و فرصت ها و تهديدات محيطيو بکارگيري مدل ماتريس داخلي و خارجي ( IE ) براي تعيين موقعيت شرکت در حال حاضر اقدام مي گردد و از آنجا که مدل کاتلر براي شرکت هاي بزرگ که داراي مراکـز تحقيقات و طراحـي محصول قوي بوده و براي بازارهاي بين المللي که مناطق جغرافيايي ناشناخته اي را پيش روي شرکت قرار مي دهند مناسب مي باشد وتحقيقحاضر در محدوده بازار داخل کشور و براي شرکت صنايع صنام الکترونيک انجام مي گيرد  و شرايط موجود در صنعت الکترونيک و تلويزيونو اندازه شرکت که اهم آنها عبارتند از :

    • کوتاه تر شدن زمان طراحي تا توليدمحصول در صنايع الکترونيک و تلويزيونبا بکارگيري فنآوري ديجيتال
    • کوتاه بودن دوره عمـر محصولات الکترونيکي در بازار
    • تغييراتسريعدر فنآوري محصولات الکترونيک
    • شرکت صنام در زمره بنگاههاي متوسط در کشور مي باشد . (از نظر حجم فروش)
    • شرکت صنام از امکانات طراحي محصول بصورت گسترده برخوردار نبوده و با مشارکت با شرکت هاي تأمين کننده قطعات ( خارجي ) تنوع بخشي به توليدات خود را عملي مي سازد.
    مدل آنسوف بعنوان مدل انتخابي مورد استفاده قرار مي گيرد . براي استفاده از اينمدل بايد با استفاده از اطلاعات موجود در ادبيات مديريت استراتژيک شاخص هاي مناسبي براي تحليل محيط و داخل شرکت ، توسعه داده شده و بر اساس اينشاخص ها ، استراتژي مناسب بر اساس الگـوي آنسوف انتخاب شود . در مرحله بعد توصيه هاي عملياتي براي اجراي استراتژي انتخاب شده در قالب آميخته بازاريابي بيان خواهـد شد .
     
    3-6) انتخاب استراتژي مناسب براي توسعه بازار شرکت صنام
     
    براي انتخاب استراتژي مناسب بر اساس مدل آنسوف به تهيه فرم هاي نظرخواهـي براي سه گروه خبرگان صنعت تلويزيون، مديران شرکت و عامليـن فروش شرکت اقدام گرديد .
    نظرخواهي از خبرگان صنعت از اينجهت که بر محيط کلان صنعت و شرايط بازار اشراف دارند و نيزنظرخواهي از عاملين فروش در جهت ديدگاه برون گرايي و بازارگرايي صورت گرفت .
    پس از جمع آوري فرم هاي نظرخواهي از هر سه گروه ، از   خبره متشکل از ، دو نفر خبرگان صنعت ، دو نفر از مديران ارشد شرکت ويکنفـر از عوامل فروش با وزن دهي به سه گروه فوق ، به وزن نهايي هر گروه دست يافته و با روش امتياز بندي متوازن ( bsc ) اولويت نهايي بر اساس استراتژيهاي چهارگانه مدل آنسوف مشخص گرديد.
     

    ادامه دارد ...
     
    __ همت مضاعف و كار مضاعف در كارآفرينى و بازاريابي __
     
    --------
    منبع :
     
    خانه کارآفرينان ايران

  • نوشته شده توسط: میثم طاهری
  • در تاريخ: چهارشنبه 26 خرداد 1389 
  • نظرات (0)

    • الگويي براي انتخاب و تدوين استراتژي توسعه بازار (مطالعه موردي صنام) 6

    • ساعت ارسال پست : 4:29 PM ،


    - هماهنگي:يک استراتژي بايد واکنشي باشد که سازمان در برابر عوامل خارجي و تغييرات داخلي از خود نشان مي دهد و خود را با اين شرايط هماهنگ مي کند .

    - امکان پذير بودن (در دسترس بودن): يک استرتژي نبايد ، بيشاز حد از منابع موجود استفاده کند و نيز نبايد مسائل حل نشدني به وجود آورد و به گونه اي باشد تا سازمان در محدوده منابع مالي ، انساني و فيزيکي از عهده آن بر آيد

    - چالشي بودن :يک استراتژي  بايد به گونه اي باشد تا مجموعه سازمان اعم از منابع انساني ، منابع مالي و فيزيکي را به تحرک وا داشته و در سايه گسترش فعاليتها ، موفقيت نصيب سازمان گردد ، بدين ترتيب مهارت و چالاکي و توانائيهاي سازمان تقويت مي گردد .

    - مزيت رقابتي :يک استراتژي بايد بتواند دريک زمينه فعاليت، نوعي مزيت رقابتي به وجود آورد ، يا اين پديده را حفظ نمايد .

       براي انتخاب مدل مناسب ، ابتدا نيازمندي پروژه برجسته مي شود . مسئله اصلي در اين پروژه انتخاب مسيـر آينده شرکت در بازار يا به عبارت ديگراستراتژي بازاريابي و افزايش حجم فروش شرکت است . به عبارت ديگر، مدل انتخابي بايد به ما بگويد که شرکت صنايع صنام الکترونيک که در حوزه صنايع الکترونيک معرفي و تلويزيون( بطور خاص ) فعاليت دارد ، بايد در چه بازارهايي و چه محصولاتي وارد شود . در اينجا تناسب هريک از مدلهاي فوق را با اين خواستـه پروژه بررسي مي کنيم :
     
    ماتريــس SWOT
     
    اين ماتريس با ترکيب فرصت ها و تهديدهاي محيطيو قوت و ضعف هاي شرکت و با تشويق خلاقيت مديران و استراتژيست هاي شرکت ، چهار استراتژي اصلـي So ، ST ، WO و WT را توليدمي کند . اين استراتژيها صرفاً ناظر بر بازار شرکت نيستند و در تمامي ابعاد مطرح مي شوند و بطور سيستماتيک در مورد انتخاب بازار- محصول شرکت کمکي نمي کند .
     
    ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک (Space)
    در اين ماتريس با استفاده از شدت قوت / ضعف و فرصت / تهديد شرکت ، چهار موقعيت تدافعي ، تهاجمي ، محافظه کارانه و رقابتي را براي فعاليت شرکت بيان مي کند . از اين ماتريس براي تعيين نوع جهت گيري آينده شرکت مي توان استفاده نمود ولي کاربرد مشخصي براي استراتژي بازار – محصول شرکت ندارد.
     
    3. ماتريس داخلي و خارجي ( IE )
     
        اين ماتريس با ارزيابي عوامل داخلي ( قوت و ضعف ها ) و عوامل خارجي ( فرصت ها و تهديد ها) که بر اساس شرايط موجود محيط و شرکت تهيه مي گردد . سه استراتژي کلـي رشد و ساخت ، حفظ و نگهداري وضع موجود و درو کردن را ارائه            مي نمايد. از اين ماتريس مي توان براي شناخت موقعيت شرکت در حال حاضر استفاده کرد و متناسب با وضع شرکت و جايگاه آن در ماتريس، استراتژيهاي متناسب با آن را بهرکار بست .
     
    4. ماتريس BCG و GE
     
      اين دو ماتريس يکي از بهترين ابزارها براي مديريت پورتفوليو شرکت ها مي باشند . شرکت ها با دانستن ترکيب اصلي محصولات و سرمايه گذاري هاي خود و بر اساس اطلاعات سهم بازار(موقعيت بازار) و رشد بازار(جذابيت بازار) خود مي توانند پورتفوليو سرمايه گذاري در بخش هاي مختلف را مشخص مي نمايند و بيشتر بر فعاليتهاي جاري توجه دارند و مناسب براي سازمانهايي    مي باشند که داراي فعاليت گسترده بوده و مي خواهند که فعاليتهاي بسيار موفق (گاو شيرده) خود را شناسايي نمايند و از آنها حمايت نمايند . مشخص کردن پورتفوليـو ، پس از تعيين ترکيب کلي سرمايه گذاريها صورت مي گيرد و اشاره اي مشخص به آينده ندارند و لذا نمي توانند در مرحله تصميم گيري براي بازار و محصول کمکي بنمايند .
     

    ادامه دارد ...
     
    __ همت مضاعف و كار مضاعف در كارآفرينى و بازاريابي __
     
    --------
    منبع :
     
    خانه کارآفرينان ايران

  • نوشته شده توسط: میثم طاهری
  • در تاريخ: چهارشنبه 26 خرداد 1389 
  • نظرات (0)

    • الگويي براي انتخاب و تدوين استراتژي توسعه بازار (مطالعه موردي صنام) 5

    • ساعت ارسال پست : 4:27 PM ،


    استراتژي متنوع سازي  : اين استراتژي به معنسريعرضه محصولات جديد در بازارهاي جديد است و ريسک و زحمت آن بيش از ساير روشها است .
       اين استراتژي وقتي توجيه پذير است که فرصتهاي خوبي خارج از محصولات فعلي و بازارهاي فعلي در دسترس باشد و يک فرصت خوب ، فرصتي است که در صنعت بسيار جذاب بوده و شرکت نيز از امکان موفقيت در آن برخوردار باشد .
     
    7 ) مدل کاتلر (31)
     
       فيليپ کاتلر   با توسعه مدل آنسوف و افزودن عواملي چون مراحلي جهت توسعه محصولات و تطبيق بازارهاي فعلي و جديد به يک مدل نه خانه اي رسيده است . در اين مدل عملاً چهار استراتژي اصلي حاصل از مدل آنسوف ، استراتژي اصلي بدست آمده مي باشد و براي مراحل مياني يعني بين بازارهاي فعلي و جديد و محصولات فعلي و جديد خط مشي هايي را پيشنهاد مي دهد . کاتلر در اينمدل توسعه جغرافيايي و نوآوري جغرافيايي را بعنوان مراحل مياني براي بازارهاي فعلي و جديدپيشنهاد داده و براي توسعه محصول و براي گذار از محصولات فعلي به محصولات جديد، مراحلي را جهت تطبيق نيازها بر محصولات براي بازارهاي فعلي وجديد بيان مي کند.        
    ويژگيهاي يک استراتژي خوب
     
    1 ) تفکر استراتژيک
     
    تفکر استراتژيک زير بناي مناسبي براي استراتژيهاي خلاق و اثر بخش است .يکاستراتژي خوب مي تواند در سايه تفکر استراتژيک شکل گيرد .
    هامل و پراهالاد  ، تفکر استراتژيک را مبنايي براي انديشيدن مي دانند که مي توان آن را مهارت معماري استراتژي دانست .34
       خانم جين ليدکا  با ارائه مدلي تفکر استراتژيک را مبنايي براي خلق استراتژيهاي نو
     مي داند که قادر است قواعد رقابت را تغيير دهد و چشم اندازي کاملاً متفاوت از وضع موجود را ترسيم کند .
     
    2-8-2 ) اثر بخشي استراتژي
     
       استراتژي بدون شناخت محيط و عوامل پيراموني ، طراحي نمي گردد و اگر اينشناخت واقعي و مبتني بر واقعيتهاي محيطي نباشد، از اثر بخشي باز مي ماند .
    چنانچه شناخت سازمان از رقباي اصلي ، نياز مشتري ، روند تکنولوژي ، کالاهاي مکمل ، نقاط قوت و ضعف دروني ، تهديدها و فرصتهاي بيروني ، مبتني بر واقعيتها نباشد ، استراتژي بنا شده بر اينشناخت ، محکوم به شکست است .
    عواملي که باعث مي گردد تا استراتژي اثر بخش و کارآمد گردد عبارتند از : (9 )

    شناخت از محيط بايد عيني و مبتني بر واقعيتهاي محيطي باشد .استراتژي ريشه در ارکان سازمان داشته باشد و از درون جوشيده باشد .استراتژي بايد يکپارچه باشد و به عنوان محوري براي همه برنامه هاي سازمان قلمداد شده و نقطه اساسي انجام همه برنامه هاي سازمان باشد .تعداد اهداف محدود باشد .زيرا استراتژي قدرت خود را از تمرکز منابع ارزشمند ( و محدود ) سازمان بر روي مهمترين فرصت  مي گيرد و تعدد اهداف ، اينکارکرد را خنثي خواهد کرد .
    ويژگيهاي يک استراتژي خوب ( کارآمد )
    - سازگاري : استراتژي بايد در راستاي اهداف بلند مدت ، سياست ها و نيروي انساني سازگار باشد . وجود تعارض سازماني ، اختلاف بين دواير ، دلائلي بر ناسازگاري استراتژيک است .
     

    ادامه دارد ...
     
    __ همت مضاعف و كار مضاعف در كارآفرينى و بازاريابي __
     
    --------
    منبع :
     
    خانه کارآفرينان ايران

  • نوشته شده توسط: میثم طاهری
  • در تاريخ: چهارشنبه 26 خرداد 1389 
  • نظرات (0)