الگويي براي انتخاب و تدوين استراتژي توسعه بازار (مطالعه موردي صنام) 4

  • ساعت ارسال پست : 4:25 PM ،


5 ) ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيک (Space) 
 
   اين ماتريس در بکارگيري جهت مقايسه عوامل داخلي و خارجي شرکت از اهميت بسزايي برخوردار است. اين ماتريس نشان دهنده دو بعد داخلي توان مالي (FS)  و مزيت رقابتي   (CA) و دو بعد خارجي  ثبات محيط   (Es) و قدرت صنعتي   ( IS ). بسته به نوع سازمان براي هر يک از ابعاد که روي محورهاي ماتريس Space قرار مي گيرندمي توان از متغيرهاي مختلفي استفاده کرد 0

 استراتژيهاي تهاجمي   : ( در اين حالت سازمان در بهترين وضع ممکن است و مي تواند با استراتژيهاي تمرکز ، يکپارچگي و مشارکت از فرصتها بهترين بهره برداري را بنمايد. 

 استراتژيهاي محافظه کارانه   : که اغلب استراتژيهاي رسوخ در بازار، توسعه بازار، توسعه محصول و تنوع همگون را شامل    مي شود.

استراتژيهاي تدافعي  : بايد با پرهيز از تهديدات خارجي نقاط ضعف داخلي را اصلاح کرد و اغلب به واگذاري، انهلال، کاهش فعاليتها و تنوع همگون مي انجامد .

استراتژيهاي رقابتي   : در اين حالت سازمان بايد استراتژيهاي رقابتي را به اجرا در‌آورد و از استراتژيهاي يکپارچگي، تمرکز و مشارکت بهره جويد .
 
6 ) مدل آنسوف
 
   هنگامي که شرکت براي ترسيم آينده خود و براساس فعاليتهاي کسب و کار موجود و در
 برنامه ريزيهاي استراتژيک بلند مدت براي رشد و توسعه ، ميزان فروش و سود‌ آوري را پيش بيني
 مي کنند ، اگر بين فروش مورد انتظار در آينده و فروش پيش بيني شده فاصله اي موجود باشد
 گزينه هاي مختلفي براي پر کردن اين فاصله وجود دارد که عملاً سه روش رشد را پيش روي شرکت قرار مي دهد که عبارتند از :‌ رشد متمرکز ، رشد ائتلافي  و رشد متنوع سازي
   در رشته متمرکز که عملاً اولين اقدام شرکت مي باشد تا با بررسي بهبود عملکرد در فعاليتهاي کسب و کار فعلي راههاي موفقيت را جستجو بکند ، ايگور آنسوف   ، به منظور کشف فرصتهاي جديد در جهت رشد متمرکز ، مدلي را ارائه مي کند که به مدل گسترش محصول – بازار شهرت دارد . بر اساس اين مدل که در نمودار 2-12 آمده است ، شرکت براي توسعه بازار ، چهار انتخاب استراتژيک را پيش رو دارد .

استراتژي نفوذ در بازار   :اين استراتژي به معني باقيماندن در بازار فعلي با استفاده از محصولات فعلي و تلاش براي توسعه سهم بازار است .

استراتژي توسعه محصول   : در اين استراتژي ، شرکت در بازار فعلي ، محصولات جديدي را عرضه مي کند و با توسعه فروش آنها خود را در بازار فعلي ارتقاء مي دهد .

استراتژي توسعه بازار  : در اين استراتژي ، شرکت با تکيه بر قابليت هاي فعلي براي توليد محصولات خود ، به بازارهاي جديد وارد شده و با عرضه محصول در اين بازارها فروش خود را توسعه مي دهد .
 

ادامه دارد ...
 
__ همت مضاعف و كار مضاعف در كارآفرينى و بازاريابي __
 
--------
منبع :
 
خانه کارآفرينان ايران

  • نوشته شده توسط: میثم طاهری
  • در تاريخ: چهارشنبه 26 خرداد 1389 
  • نظرات (0)

    • الگويي براي انتخاب و تدوين استراتژي توسعه بازار (مطالعه موردي صنام) 3

    • ساعت ارسال پست : 4:23 PM ،


    2) مدل شرکت جنرال الکتريک (GE):
     
       تعيين يک هدف مناسب براي يک واحد کسب وکار استراتژيک نمي تواند صرفاً توسط جايگاه آن در ماتريس رشد – سهم تعيين شود . جنرال الکتريک   عوامل ديگري ر ا به ماتريس رشد – سهم افزوده تا بتواند فعاليتهاي گسترده خود را ارزيابي نمايد. در اين مدل هر فعاليت بر حسب دو معيار اصلي جذابيت بازار و توانمندي شرکت درجه بندي ميشود. در معيار جذابيت بازار علاوه بر نرخ رشد بازار بعنوان بخشي از جذابيت بازار ، اندازه بازار ، نرخ رشد سالانه بازار ، سود آوري، شدت رقابت، ضروريات  تکنولوژي، آسيب پذيري تورمي، ضروريات انرژي، تأثير زيست محيطي، اجتماعي، سياسي و قانوني نيز مورد توجه قرار گرفته است. در معيار توانمندي شرکت علاوه بر سهم بازار، عواملي چون رشد  بازار، کيفيت محصول، شهرت نام تجاري، شبکه توزيع، اثر بخشي تبليغاتي، ظرفيت توليد، بهره وري توليد، هزينه ها، عملکرد تحقيق و توسعه و سطح دانش کارکنان سطح مديريت، مد نظر قرار گرفته است ماتريس GE داراي 9 فاز ميباشد و به سه قسمت تقسيم ميگردد. دايره در اين ماتريس نشان دهنده اندازه بازار مربوطه است و قسمت تيره دايره سهم بازار فعاليت را در آن بازار نشان مي دهد. مثلاً فعاليت A در يک بازار بزرگ با جذابيت بالا ، 75% سهم دارد.
     
    3) ماتريس تهديدات، فرصت ها، نقاط قوت و نقاط ضعف( SWOT)
     
       اين ماتريس از ابزارهاي مهمي است که مديران بوسيله آن اطلاعات مورد نياز را مقايسه مي کنند و در نتيجه به چهار نوع استراتژي  دست مي يابند. اين ماتريس داراي 9 خانه است، در يک محور نقاط قوت   ,نقاط ضعف   و در يک محور  فهرست  فرصت ها   و تهديدات   محيطي را قرار داده و از تلاقي آ نها استرارتژي هاي so ،wo ،st ،wt  استخراج مي گردد . مقايسه دو به دوي فرصت ها با نقاط ضعف، فرصت ها با نقاط قوت، تهديدات خارجي با نقاط ضعف و تهديدات خارجي با نقاط قوت و درج نتايج حاصل از اين مقايسه ها در جدول ذکر مي گردد. در مقايسه ها ، هدف تعيين استرتژيهاي قابل اجرا است. لذا همه استرتژيهاي که در ماتريس بدست مي آيند، به اجرا در نمي آيند.  ماتريس تهديدات، فرصت ها،‌ نقاط ضعف و نقاط قوت ( SWOT )
     
    4) ماتريس داخلي و خارجي (IE) (4)
     
       ماتريس داخلي و خارجي   ، بخش هاي مختلف شرکت را در 9 خانه قرار مي دهد. روش کار اين مدل  شبيه مدل گروه مشاوره اي بوستون مي تواند براي هر فعاليتصورت بگيرد و يا براي کل شرکت . جمع نمره هاي نهايي روي محور Xها و Yها ، از 1 تا 99/1 نشان دهنده ضعف شرکت است ، نمره هاي 2 تا 99/2 نشان دهنده وضع متوسط شرکت است و نمره هاي 3 تا 4 بيانگـر قوت شرکت است. ماتريس داخلي و خارجي به سه ناحيه تقسيم مي گردد و براي هريک از آنها استراتژيهاي متفاوتي پيشنهاد مي گردد0
     

    ادامه دارد ...
     
    __ همت مضاعف و كار مضاعف در كارآفرينى و بازاريابي __
     
    --------
    منبع :
     
    خانه کارآفرينان ايران

  • نوشته شده توسط: میثم طاهری
  • در تاريخ: چهارشنبه 26 خرداد 1389 
  • نظرات (0)

    • الگويي براي انتخاب و تدوين استراتژي توسعه بازار (مطالعه موردي صنام) 2

    • ساعت ارسال پست : 4:21 PM ،


    مدل هاي تدوين استراتژي :
     
       در هر سازماني پس از آنکه رسالت و اهداف مرتبط با آن مشخص گرديد با توجه به اين هدف کلي که شرکت ها به دنبال يافتن راههايي هستند تا از نقاط قوت خود براي بهره برداري از فرصت هاي جذاب بازار، استفاده نمايند، عملاً به شناسايي فعاليتهاي کليدي و قابليتهاي اصلي خود پرداخته و با تجزيه و تحليل محيط، فرصتهاي جذاب بازار را شناسايي مي کنند. شرکتها بسته به ماهيت و شرايط خود و بازار ، مدلهاي مختلفي را براي سنجش و تطبيق فعاليتها و شرايط خود در محيط انتخاب ميکنند.

       تعدادي از مدلهاي فوق مانند مدل ماتريس گروه مشاورين بوستون و مدل شرکت جنرال الکتريک (GE) عملاً مدلهاي پورتفوليو و يا ارزيابي ترکيب فعاليت ها مي باشند و از اين جهت که نتيجه آن به تصميم گيري براي تخصيص منابع به فعاليتهاي اصلي براي رشد و توسعه بازار منتهي مي شود. در اين بخش به تشريح آنها پرداخته شده است.
     
    1) مدل گروه مشاوره اي بوستون  ( ماتريس BCG )
     
        گروه مشاوره اي بوستون ( BCG )1 که يک مؤسسه مشاوره اي مديريت است ماتريس  رشد ـ سهم را براي ارزيابي ترکيب فعاليت هاي اقتصادي شرکت ارائه کرده است 0
       اصولاٌ شرکت هاي بزرگ و مادر که داراي فعاليتهاي مختلف اقتصادي مي باشند با توجه به وضعيت بازار و رقبا نيازمند تصميم گيري استراتژيک در تخصيص منابع به فعاليتهاي مجزاي اقتصادي و رشد مي باشند. ماتريس رشد ـ سهم به چهار مربع تقسيم شده است و هريک از آنها نشان دهنده نوع فعاليت استراتژيک مي باشد.

       1 – علامت سؤال: کسب و کارهايي که در مربع علامت سؤال واقع شده اند، کسب و کارهايي هستند که در بازارهاي با نرخ رشد بالا عمل مي کنند ولي خود داراي سهم نسبي بازار پايين هستند. اکثر فعالين اقتصادي، تحرک خود را از علامت سؤال آغاز مي کنند و اين وقتي است که يک شرکت قصد دارد تا به يک بازار با رشد بالا که در آن پيشتاز وجود دارد وارد شود .

       2 – ستارگان: اگر کسب و کار واقع در مربع علامت سؤال، با موفقيت روبه رو شود به ستاره تبديل مي شود. يک ستاره در يک بازار با رشد بالا پيشتاز است. نگهداري واحدهاي کسب و کار در حالت ستاره و ادامه کار همراه با رشد بازار بالا و مقابله با حملات رقبا به منابع مالي قابل ملاحظه اي نياز دارد تا با بکارگيري استراتژيهاي يکپارچگي و يا مشارکت، آنها را تقويت و پيشتازي را براي آنها حفظ نمايد .

       3 – گاوهاي شيرده: اگر نرخ رشد سالانه بازار به کمتر از 10درصد سقوط کند ، در صورتي که واحد ستاره همچنان از بزرگترين سهم نسبي بازار برخوردار باشد، به گاو شيرده تبديل مي شود. يک گاو شيرده وجوه نقدي فراواني را براي شرکت تأمين مي کند و چون بازار از رشد بالايي برخوردار نيست، اين منابع مالي مي تواند براي کسب و کارهاي ديگر شرکت بکار رود. اگر شرکت از تعداد بيشتري گاو شيرده برخوردار باشد شرايط بهتري دارد زيرا مي تواند از صرفه جويي هاي مقياس و سود آوري بالا برخوردار باشند. 

       4- سگ ها : کسب و کارهايي هستند که در بازارهاي با رشد کم ، از سهم بازار ضعيفي برخوردارند. مقدار کمي نقدينگي ايجاد مي کنند اما بطور کلي ايجاد کننده سود يا زيان کمي هستند ولي معمولاً وقت مديريت را بيش از فايده اي که دارند      مي گيرند.
     

    ادامه دارد ...
     
    __ همت مضاعف و كار مضاعف در كارآفرينى و بازاريابي __
     
    --------
    منبع :
     
    خانه کارآفرينان ايران

  • نوشته شده توسط: میثم طاهری
  • در تاريخ: چهارشنبه 26 خرداد 1389 
  • نظرات (0)

    • الگويي براي انتخاب و تدوين استراتژي توسعه بازار (مطالعه موردي صنام) 1

    • ساعت ارسال پست : 4:15 PM ،


    چكيده :
     
    محيط پرتلاطم کسب و کار ; تغييرات سريعع فنآوري صنعت الکترونيک ، لوازم خانگي و تلويزيون و تحولات سريع بازار ، شرکتها را وا  ميداردتا براي بقا و رشد ، متناسب با توانمندي يهاي خود ، شرايط محيط (بازار) و تحولات تکنولوژيک ، استراتژي هاي مختلفي را برگزينند .
    دراين  مقاله با ارائه مدلي ، ابتدا با توجه به عوامل خارجي و داخلي به تعيين موقعيت فعلي شرکت در کسب و کار خود به کمک ماتريس عوامل داخلي و خارجي اقدام مي نمائيم . تعيين موقعيت فعلي شرکت مي تواند توانمندي داخلي و فرصت هاي جذاب را براي توسعه مشخص نمايد . فهرست محصولات ممکن و جذاب را بر اساس مدل پنج نيروي پورتر تعيين و براي انتخاب استراتژي مناسب براي توسعه از مدل انسوف که استراتژيهاي مختلفي را براي توسعه بازار و محصولات ارائه مي کند بهره گرفته و از ديدگاه خبرگان صنعت ، مديران شرکت و عاملين فروش شرکت در نظرسنجي ها استفاده مي کنيم ; در پايان با معيارهاي ارائه شده توسط هابربرگ براي تست استراتژي ، بعنوان فيلتر ، استراتژي نهايي انتخاب مي گردد .
     
    مقدمه :
          فرآيند جهاني شدن و سرعت پيشرفت هاي فني باعث دگرگوني سريع بازارها شده است . موفقيت در بازارهاي پرچالش آينده، مستلزم آمادگي لازم براي واکنش آگاهانه و سريع است. واحدهايي از اين آمادگي برخوردارند که در محيطي کاملاً رقابتي و به دور از حمايت هاي نامعقول فعاليت داشته باشند. اقتصادهاي ملي بواسطه دو عامل اصلي جهاني شدن و تحول تکنولوژيک، دستخوش تغييرات سريعي هستند و بنگاههاي اقتصادي و توليدي نيز شديدا در معرض اين تحولات قرار دارند. اين فضاي رقابتي بوجود آمده باعث مي گردد تا موفقيت در بازار نصيب شرکت هايي شود که خود را با عوامل محيطي تطبيق دهند. به عبارت ديگرشرکت ها محصولي را ارائه کنند که مردم حاضر به خريد آن باشند. تقاضاي بالا به دليل جواني و رشد جمعيت، تنوع و نوآوري در محصولات الکترونيک، روند رو به کاهش قيمت در سطح جهاني و وجود نيروي انساني ارزان در کشور، زمينه را براي فعاليت شرکت هاي ايراني در زمينه هاي مختلف صنعت الکترونيک هموار نموده است  

       شرکت صنايع صنام الکترونيک به عنوان يکي از شرکت هاي مطرح در زمينه توليد تلويزيون و محصولات وابسته به اين صنعت، با سابقه بيش از ده سال فعاليت موفق در بازار کشور و کسب رتبه چهارم در توليدکشور، در موقعيتي قرار دارد که براي گسترش فعاليتهاي خود گزينه هاي متفاوتي را پيش رودارد. اين شرکت ازيک سو مي تواند با فعاليت ترفيعي  و بهبود کيفيت محصولات، فروش خود را در بازار فعلي تلويزيون کشور افزايش دهد. از سوي ديگربا توليد مدلهاي جديدتر مانند تلويزيونهاي ديجيتال 100 هرتز و با ابعاد بزرگتر ("29 ، "33 ، "34 ) و تلويزيونهاي تکنولوژيک پروجکشن   ، "43 و بالاتر وارد بخش هاي   جديد بازار ( مثلاً طبقه متوسط به بالاي جامعه ) شده و يا اصولاً با انتخاب محصولات جديد در حوزه الکترونيک خانگي ( مانند DVD و سيستم هاي صوتي )  بازار  جديدي را براي خود جستجو کند. انتخاب زمينه گسترش بازار در اين شرکت با توجه به خصوصيات ويژه بازار و صنعت الکترونيک نيازمندتأمل کافي و استفاده از روش هاي علمي مناسب در حوزه مديريت استراتژيک است.
       اين  مقاله نيزاز همين الگو براي انتخاب و تدوين استراتژي بهره برده و در ادامه با استفاده از مدل هاي : ماتريس رشد- سهم گروه مشاوره اي بوستون (BCG)، ماتريس شركت جنرال الكتريك( GE)، ماتريس محصول، بازار آنسوف، ماتريس كاتلر، ماتريس SWOT، ماتريس داخلي وخارجي (IE) و ماتريس ارزيابي موقعيت و اقدام استراتژيك (SPACE) استراتژيهاي مختلف را بررسي و درنهايت با استفاده از تكنيك فيلتر استراتژيها مناسبترين آن را براي شركت صنام ارائه خواهيم نمود.
     

    ادامه دارد ...
     
    __ همت مضاعف و كار مضاعف در كارآفرينى و بازاريابي __
     
    --------
    منبع :
     
    خانه کارآفرينان ايران

  • نوشته شده توسط: میثم طاهری
  • در تاريخ: چهارشنبه 26 خرداد 1389 
  • نظرات (0)