هر انساني چه مرد و چه زن راجع به اهداف زندگيش فكر مي‌كند و اگر هم آن‌ها را روي كاغذ نياورد يا حتي براي دست‌يابي به آن هيچ اقدامي انجام ندهد، به هر حال به آن فكر مي‌كند. البته اين كار، "فكر كردن" نيست، بيشتر غرق شدن در آرزوهاي دور و درازيست كه تنها به شكل خيال و تصوري باقي‌مانده هرگز به عينيت درنمي‌آيد. گروهي هم هستند كه براي تحقق آرزوها و روياهايشان فكر و برنامه‌ريزي مي‌كنند و براي دستيابي به هدفشان سخت مي‌كوشند.
مفهومي كه مي‌خواهيم راجع به آن صحبت كنيم، از مهمترين اهداف زندگي بيشتر افراد است. به دست آوردن پول، شغل مناسب و پردرآمد و كسب ثروت و دارايي، آن مفاهيمي هستند كه به هم مرتبطند و ما قصد داريم به ثروت و دارايي بپردازيم. اكثر مردم با
پشت هم شنيدن اين لغات به ياد پول و سرمايه و املاك فراوان و اتومبيل هاي گران قيمت مي‌افتند ولي "دارايي" مي‌تواند به كثرت و فراواني هر سرمايه‌اي نزد شخص اطلاق گردد.
به احتمال زياد شما هم براي امسال اهدافي را تعيين كرده‌ايد كه ممكن است بعضي را روي كاغذ آورده باشيد و به شكلي رسمي تدوين نموده تعدادي را هم فقط در ذهنتان نگه داشته باشيد. دقت كنيد كه آن بخش‌هاي مربوط به دارايي شما، مهمترين قسمت‌هاي برنامه‌ريزيتان هستند. معمولاً روند مرسومي كه تعداد زيادي از مردم آن را برمي‌گزينند، تتنظيم اهداف هر سالشان به چهار قسمت است كه هركدام در راستاي هدف نهايي شكل گرفته‌اند. ولي مراقب باشيد كه به جرگه خيالبافاني كه مدام هدف و آرزوهاي متعدد را در نظر مي‌آورند و همواره ساكن هستند، ملحق نشويد. برنامه‌ريزي يك بخش از جريان موفقيت است كه بدون عمل، جز يك سري كاغذ باطله چيزي نيست و عمل بدون فكر و محاسبه نيز جز آشفتگي و شكست و مرارت چيزي در پي نخواهد داشت.
درباره رسيدن به دارايي و ثروت دلخواه بايد گفت كه نخستين گام، تفكر مانند يك انسان دارا و موفق است. اگر ذهن شما همچنان به پيروزي و دارايي باور نداشته باشد، هر قدر هم كه تقلا كنيد، به نتيجه دلخواهتان نمي‌رسيد. ذهن فرمانده اعمال است و بدون يك راهبر و فرمانده معتمد به نفس و معتقد به پيروزي، موفقيت غيرممكن است.
به عبارت ساده‌تر، طرز تفكر، بينش و زاويه نگاه هر كس به اطرافش است كه غم و شادي و اندوه و نشاط او را رقم مي‌زند. پول نداشتن يا به مقدار دلخواه نداشتن آن‌قدر دردناك و ناراحت‌كننده نيست كه ديدگاه شخصي هر فرد نسبت به اين مقوله‌ها احتياجي به توضيح نيست كه كسي در اينچنين شرايطي بيش از همه آسيب‌ مي‌بينند، كه يك زاويه نگاه نادرست و تصوري منفي راجع به دارايي و ثروت و نداشتن آن دارد. مشخص كردن دقيق خواسته‌ها و نوع و ميزان دارايي دلخواه، به وضوح و روشني مسير راه كمك مي‌كند ولي اين اقدام به تنهايي كارساز نيست.
وقتي كه ما كاري را به پايان مي‌رسانيم و مي‌بينيم كه آنقدر كه پيش‌بيني كرده بوديم و مي‌خواستيم، پول درنياورده‌ايم عصبي و خشمگين شده يا حتي ممكن است داد و فرياد هم راه بيندازيم. وقتي من درمي‌يابم كه بايد بيش از اين درآمد مي‌داشتم، واكنش شديدي به پول نشان مي‌دهم نه راجع به پول. درست مثل زماني كه پيش پزشك مي‌رويم و او مي‌خواهد واكنش عصب زانويمان را امتحان كند. با چكش پزشكي به زانويمان ضربه مي‌زند و زانو بي‌اختيار ما به بالا مي‌پرد. چكش بيداركننده واكنش رواني ما، پولي است كه انتظارش را داشتيم و حالا به دست نياورده‌ايم.
به دست آوردن پول و درآمد مي‌تواند سخت يا آسان باشد و اين دو حالت هم باز به ديدگاهمان نسبت به پول و سرمايه و شرايط موجود بستگي دارد. اگر شما خود را ثروتمند بدانيد و مانند اشخاص دارا رفتار كنيد، مي‌توانيد از تمامي منابع مالي و روحي و انساني خودتان و اطرافتان به غايت استفاده كنيد. منظور من از دارايي فقط پول و سرمايه نقدي نيست. كتاب‌ها، كامپيوتر شخصي،‌ دوستان خوب و دانا، خانواده همراه، سلامت جسم و روان، محيط كاري رضايتبخش و بسياري از عناصر ديگر در زندگي، همه دارايي‌هاي ما را تشكيل مي‌دهند كه مي‌توانند خيلي اوقات كمبود منابع مالي را جبران كنند و شما را در رسيدن به ثروت مالي و پولي هم كمك و ياري نمايند.


ادامه مطلب

 

كارآفريني يك هنر موروثي نيست ،يك انديشه قابل پرورش و كوشش اصولي است .به نظر پيتر دراكر اساسي ترين كارآفريني ، نوآوري است .و نوآوري بيشتر از آنكه يك هوش سرشار و نبوغ شخصيتي باشد ،يك شيوه عمل است كه لازمه اش دانش ،توانايي،دقت و كار هدف دار است .نوآوري مي تواند به عنوان يك رشته علمي ،در فرصت هاي نوآور ي تجربه شود .اين فرصت ها قابل دسته بندي بوده ،مديران با جستجوي هوشمندانه در آنها مي توانند تغييرات هدفدار در توانايي هاي اقتصادي و اجتماعي سازمان بوجود آورند .مقاله دركر نگرشي نو ،در باب نوآوري است كه مي تواند به عنوان راهنماي عملي مديران در عرصه هاي مختلف كارآفريني تجربه شود.


اين روزها مباحث فراواني پيرامون ويژگيهاي شخصيت كارآفرين مطرح است ،ليكن تنها تعداد كمي از كارآفريناني كه من طي سه سال گذشته با آنها برخورد كرده ام ،از چنين ويژگيهايي برخوردار بوده اند.من پي برده ام كه بسياري از افراد (فروشندگان ،جراحان ،روزنامه نگاران ،پژوهشگران و حت ي موسيقيدانان)،حداقل در مواردي كارآفرين هستند.در مجموع استنباط من از كارآفرينان موفق اين است كه كارآفريني نوع خاصي از شخصيت نبوده،بلكه ناشي از منظم بودن نوآوري است .

نوآوري وظيفه اي ويژه بريا كارآفريني است ،چه در يك صنعت باشد ،يا در يك نهاد خدمات عمومي و يا در كاري كه فرد به تنهايي يك آشپزخانه خانوادگي انجام مي دهد و بدين معناست كه از طريق كارآفرين مي تواند هم ثروتهاي جديد ايجاد كرده ،منبع آفرين باشد و هم به منابع موجود ،استعداد بيشتري بريا ثروت آفريني ببخشد.

امروز تعريف مناسب كارآفريني با بيشترين ابهام روبروست .برخي صاحبنظران اين واژه را براي اشاره به همه صنعت هاي كوچك بكار مي برند و برخي ديگر براي صنعت هاي جديد از آن استفاده مي كنند.به هر حال،موسسات كارآمد فراواني وجود دارند كه از كارآفريني بطور موفقيت آميزي بهره برداري مي كنند.بنابراين ،اين اصطلاح به اندازه يا عمر خاصي از سازمان اشاره نمي كند.بلكه منظور از آن ،نوع خاصي از عملكرد است كه در بطن آن نوآوري نهفته است .نوآوري كوششي براي ايجاد تغييرات هدف دار در توانايي هاي اقتصادي يا اجتماعي سازمان است .

منابع نوآوري

نوآوري مي تواند ناشي از نبوغ افراد و تراوشات قريحه آنها باشد .ليكن ،اكثر نوآوريها ،به ويژه نوآوريهاي موفق ناشي از جستجوي هوشمندانه در فرصتهاي نوآوري است ،كه تنها در موقعيتهاي خاصي به دست مي آيد.

در يك شركت يا صنعت چهار نمونه از اين فرصتها وجود دارند كه عبارتند از :

رويدادهاي غيرمنتظره

-ناسازگاريها

-نيازهاي فرآيندي

-تغييرات صنعت و بازار

ادامه مطلب

 

کارآفرینان موفق منتظر فرشته نمی مانند تا دست نوازش برسر آن ها بکشد وراه درست را به آنها نشان دهد ، خودشان دست به کار می شوند .

نوآوری منظم یعنی توجه کردن به هفت منبع برای یافتن فرصت نوآوری. چهار منبع نخست درون بنگاه قرار دارند ، خواه بنگاه اقتصادی باشد وخواه در کار خدمات عام المنفعه ، یا در صنعت وبخش خدمات ، از این قرار: 1- پیشامد نامنتظره موفقیت دور از انتظار ، شکست دور از انتظار ، رویداد خارجی دور از انتظار ، 2- ناسازگاری [1]میان واقعیت چنان که هست وواقعیت چنان که باید باشد ، 3- نوآوری براساس نیاز فرآیند ، 4- دگرگونی در ساختار صنعت یا بازار به طوری که همه را غافلگیر کند . دسته ی دوم از منابع فرصت نوآوری مشتمل است بردگرگونی های بیرون از بنگاه یا صنعت. از این قرار : 1- دموگرافی (دگرگونی در ترکیب جمعیت ) 2- تغییر در استنباط ، حال وهوا، وهدف ؛ 3- دانسته های نو، چه علمی وچه غیر علمی .

مرز میان این هفت منبع فرصت نوآوری ، مبهم ونا مشخص وهم پوشانی آن هابه نسبت زیاد است . می توان آنها را به هفت پنجره مانند کرد که در جوانب مختلف یک ساختمان قرار دارند .هر پنجره منظره ای را نشان می دهد که از پنجره های دیگر نیز دیده می شود ولی آنچه از وسط هر پنجره دیده می شود با آن چه از وسط پنجره های دیگر دیده می شود کاملا ً فرق دارد .

 

رهنمود: هفت پنجره ی فرصت های نوآورانه را کنترل کنید : چیزهای نامنتظره ؛ ناسازگاری ؛ نیاز فرایند ؛ دگرگونی های ساختار صنعت یا بازار ؛ دگرگونی های ترکیب جمعیت ؛ دگرگونی در استنباط ، حال وهواوهدف؛ ودانسته های نو.

 


موضوع: کارآفرینی


منبع


 

 

 

اندیشه های پيتر دراكر بهانه اي شده است تا آنها كه با «علم مديريت» و «مديريت كسب و كار» سر و كار دارند به مرور آثارش بپردازند و انديشه هايش را بررسي و احيانا نقد كنند، هر چند كه كمتر كسي به خود جرأت مي دهد كه آموزه‌هاي كسي را به چالش بكشد كه عنوان " پدر مديريت نوين" را از آن خود كرده است. اين نوشته شايد از حيث بهانه مشابهتي با سايرين داشته باشد اما بر سر تبيين انديشه هاي دراكر نيست بلكه به دنبال ترسيم شرايطي است كه دراكر و امثال او فرصت توسعه و ظهور مي يابند.

مهم ترين خدمت دراكر«شناساندن مديريت به عنوان يك حرفه قابل احترام و اعتنا» بود. او به مديران و دانشجويان علم مديريت مي آموخت كه سازمانها چگونه مــوفق مي شوند و چگونه شكست مي خورند. انديشه هاي او حاصل تعامل با رهبران كسب و كار و مديران شركتهاي بزرگ در سراسر دنيا و حتي بخش غير انتفاعي بود. او زماني كه از چالشهاي قرن آتي سخن مي گفت پيشگويي نمي كرد بلكه با مدل سازي و مفهوم سازي از آنچه در واقعيت شركتهاي تجـــاري و در عرصه اقتصاد و اجتماع مي گذشت به ترسيم وضعيت سازمانها مي پرداخت.

دراكر مديريت را يك تمرين (
practice) مي دانست از آن جهت كه نتايج آن تئوري نيست بلكه واقعياتي است كه رخ مي دهد. از ديدگاه او علم مديريت به مديران كمك مي كند تا با ابزار هاي مناسب به نتايج مطلوب دست يابند اما به‌كارگيري اين ابزارها علم نيست بلكه تمرين است. اين ديدگاه است كه از او نه يك تئوريسين بلكه يك كارگزار (practitioner) مي سازد. او در عرصه رسانه ها به عنوان روزنامه نگار و نويسنده كتاب و مقاله، در عرصه دانشگاه به عنوان معلم و پژوهشگر ، و در عرصه صنعت و بنگاههاي تجاري به عنوان مشاور فعاليت مي كرد . همه نوشته هاي او در حيطه مديريت عملي و كاربردي است. به عبارت بهتر او در واقعيتي ريشه دارد كه در بنگاههاي تجاري زمان خودش جاري بوده است . او اين فرصت را يافته است كه در شركتهايي كه در شرايط رقابتي سخت و دشوار ، شكست يا پيروزي راتجربه مي كرده اند حضور داشته و تجارب دست اول را پشتوانه نظرات و ايده هاي خود كند.

در شرايط رقابت بنگاههاي تجاري پيشرو به تجارب نو و ابتكاراتي در مديريت و اداره سازمانهاي خود دست مي‌زنند تا رقباي خود را از ميدان به در كنند و تمام مفاهيم رايج در جامعه مديريتي دنيا نظير «انواع ساختارهاي سازماني»، «سازمان ناب» ،« برون سپاري» و «توليد به هنگام» و نظاير آن حاصل ابتكارات مديران در عرصه رقابت است كه توسط پــژوهشگران مشاوران و استاداني نظير دراكر غني تر شده و به صورت مدل هاي كاربردي ارائه شده اند. پس مي توان گفت كه افرادي نظير دراكر ضمن اينكه تاثير بسزايي در توسعه بنگاهها و جامعه كسب و كار داشته اند محصول آن نيز تلقي مي شوند.

در ايران نيز بنگاههاي تجاري با تاخيري قابل توجه در حال تجربه كردن رقابت هستند و شايد بتوان گفت كه همه آنچه را كه كشورهاي پيشرفته در زماني نسبتا طولاني تجربه كرده اند به يكباره تجربه مي كنند. آنها در اين عرصه با مشكلات فراوان مواجه هستند. مشكلات مربوط به كيفيت ، هزينه ، نيروي انساني، و در يك كلام رقابت آنهم با رقباي قوي جهاني .مشكلاتي كه با پيوستن به سازمان تجارت جهاني افزايش خواهند يافت. روي آوردن شركتهاي ايراني به ابزارهاي مديريتي نظير مدل هاي تعالي سازماني مانند
MQFE مهندسي مجدد فرآيندها ، برنامه هاي كاهش هزينه، برون سپاري و ... همه نشانگر آن است كه اين بنگاهها به ضرورت افزايش توان رقابت پذيري آگاهي پيدا كرده اند. آنها از مشاوران و پژوهشگران و بعضا استادان دانشگاهي انتظار دارند كه با به كارگيري اين ابزار ها مشكلات رقابت را حل كنند و زماني كه نتيجه دلخواه خــود را به دست نمي آورند يا حكم به بي كفايتي طرف مقابل مي دهند و يا بي اثري و "علمي نبودن" و "كاربردي نبودن" مدل ها و ابزارهاي مورد استفاده را به نقــــد مي كشند. در يك دور تسلسلي ميزان روي آوردن بنگاهها به مشاوران و پژوهشگران كاهش مي يابد و آنها فرصت حضور در بنگاهها ، كمك به آنها و افزايش توان خود را پيدا نمي كنند.آمار حجم فعاليتهاي مشاوره اي در كشور (كمتر از 100 ميليون دلاردر سال)گواه اين مسئله است. اگر به تجربه دراكر و صاحبنظراني نظير او نگاه كنيم آيا مسيـــري بر عكس را نمي پيماييم؟ دعوت از مشاوران براي به كارگيري ابزار ها و استفاده از تجربه ديگران بسيار مفيد است و لازم ولي كافي نيست. بايد توجه كرد كه تمام رقبا اين ابزار ها را به كار گرفته اند و براي جلو زدن از آنها اين ابزار ها كفايت نمي كنند . لازمه موثرتر كردن رقابت، به كارگيري ابتكارات نوين مديريتي در سطح بنگاههاست . بايستي به پژوهشگران و مشاوران فرصت داد تا ضمن حضور در بنگاهها به تسهيل طرح و اجراي اين ابتكارات كمك كرده و در پايان مدلي كاربردي از آنها بسازند و توسعه دهند . اين پژوهشگران و مشاوران مي توانند از طريق اين حضور و به كارگيري آنچه كه در دانشگاه يا ساير بنگاهها تجربه كرده اند ضمن كمك به پيدا كردن راههاي نوين رقابت ، دانش و تجربه خود را نيز افزايش و مفاهيم جديد را توسعه دهند و اين بار در دور ديگري قوي تر به كمك بنگاههاي صنعتي و تجاري بيايند. به ياد داشته باشيم كه در عرصه كسب و كار آمريكا، فقط دراكر فعاليت نمي كرده است - از ميان هزاران نفر پژوهشگر و نويسنده يك نفر نامي در حد دراكر پيدا كرده است.

نظام كسب و كار كشور اگر به دنبال كار آمدي و تعالي است بايد به عنصر موثر و عامل تغيير «پژوهش و مشاوره» توجه كند، براي توسعه آن سرمايه گذاري كند و به جاي طلب كردن بازده و دستاورد هاي كوتاه مدت به دنبال نظامي باشد كه در بلند مدت موجب ارتقاي توان توليد دانش و مدل سازي و در نهايت توان رقابت پذيري بنگاهها شود. از اين رهگذر هم كسب و كار و هم «پژوهش و مشاوره» تقويت خواهند شد و هم شايد اين فرايند محصولي نظير دراكر به وجود آورد ولي دراكري از نوع ايراني آن.

 
 
مرجع: مجله تدبیر

 


صفحات وبلاگ
تعداد صفحات :94   85 86 87 88 89 90 91 92 93 94