موضوع: تبلیغات دفتر نمایندگی یونیسف در آلمان برای گوشزد كردن خطر مین های زمینی برنامه ویژه ای را طراحی كرده و طی آن آگهی های تبلیغاتی چسبنده روی زمین قرار می گرفتند. این آگهی ها به رنگ سطح زمین بودند و تا و قتی كه به كفش فرد عبور كننده نمی چسبیدند دیده نمی شدند. در این اگهی ها خطرات مهلك مین ها درج شده بود.
چکیده: بازاریابی مستقیم (Direct Marketing) یکی از اجزای پنجگانه ابزارهای ترویج است که به همراه تبلیغات، پیشبرد فروش، روابط عمومی و فروش شخصی، در برقراری ارتباط با مخاطبان هدف استفاده می شود. شرکتها و سازمانهای بیشماری از کوچکترین خرده فروشها و سازمانهای مدنی و خیریه گرفته، تا بزرگترین کمپانی های بین المللی از امکانات بازاریابی مستقیم برای تبلیغ محصولات و خدمات شرکت استفاده می کنند. این مقاله ضمن ارائه تعریفی از بازاریابی مستقیم و روند رشد آن، ضرورت استفاده از این روش و شیوه های آنرا بیان داشته، درپایان قوتها و ضعفهای آن را بازگو کرده است. نتایج بررسی، توجه به امر اصلاح نظام گزینش و جذب نیروی انسانی وآموزش افراد به منظور استفاده از این سبک، ترویج در سازمانهای امروزی را ضروری مینماید
تيم هاي اجرايي پروژه اي معمولادر طول زمان انجام پروژه کارکنان متفاوتي دارند. اين امر مي تواند مشکل آفرين باشد.
براي تيم هاي اجرايي انجام طرح ها به بهترين شکل، به دليل عدم ثبات کارمندان بسيار دشوار خواهد بود. چراکه اين جابه جايي هاي هميشگي سبب مشکلاتي چون عدم حفظ روحيه تيم، نبود ثبات کاري و کمبود دانش لازم در اجراي پروژه ها مي شود.
اما گاهي شرکت ها هيچ انتخاب ديگري ندارند و با همان وضعيت مجبور به ادامه کار خود هستند. ممکن است تيم ها در اجراي پروژه ها در هر بخش از اجراي طرح نيازمند گروه هاي کاري متعدد باشند. به طور مثال در شروع هر پروژه اي در ابتدا به طراحان احتياج داريم همچنين ممکن است تمام کارکنان در يک زمان مشخص آماده نبوده و دسترسي به آنها امکان پذير نباشد يا خود کارمندان طرح به دلايل مختلفي چون تعديل نيرو و ادغام شرکت ها مدام در رفت وآمد باشند.
در عين حال برخي از مديران براي رسيدن به اهداف خود اعضاي پروژه خود را به صورت متغير در اختيار مي گيرند و آنها را به صورت گردشي در گروه ها قرار مي دهند، تا بتوانند آنها را در موقعيت هاي کاري متفاوت قرارداده و از دزدي و رواج ساير رفتارهاي ناشايست بکاهند. چراکه کارمندان وقتي در بلند مدت و متوالي با يکديگر کار مي کنند، از اشتباهات و انحرافات همکاران خود چشم پوشي مي کنند و حالاسوال اين است چگونه شرکت ها مي توانند از تيم هاي اجرايي خود که با شرايط متغيري مواجه هستند بهترين استفاده را بکنند؟
هدايت و راهنمايي ابزاري ضروري براي حرکت به سمت عملکرد مطلوب است. از طرف ديگر، هدايت يک کارمند که در مرحله اول مايل نيست تعليم ببيند يا نيازي به آموزش ديدن او نيست فقط به «عدم عملکرد مطلوب» منجر نمي شود، بلکه شرايط را به بي ثباتي (ناپايداري) مي کشاند.
تصور کنيد به منظور انجام يک وظيفه كاري محوله مهارت ها يا منابع را در اختيار نداشته باشيد و وارد دفتر مديرتان بشويد و به سوالات متعدد کنجکاوانه اش پيرامون انگيزه، ميزان اعتماد به نفس و تعهد نسبت به کارتان گوش کنيد. دانستن اينکه چه زماني براي هدايت مناسب است به اندازه خود هدايت کردن حائز اهميت است. در اين شرايط مي توانيد اينگونه عمل کنيد:
گوش فرا دهيد. مشکلي براي کارمند خاصي که به دنبال به اتمام رساندن وظيفه به خصوصي است وجود دارد و شما از علت آن اطمينان نداريد. با آنها گفت وگو کنيد و علت را بفهميد.
اگر علت اصلي افت عملکرد پيرامون مسائل رفتاري (درباره اعتماد به نفس، تعهد، ميزان اشتياق، تمرکز يا استيصال) باشد آنگاه به هدايت کردن و آموزش روي بياوريد. واقعيت اين است که تشخيص علل اينگونه رفتار بسيار مشکل تر خواهد بود. انسان ها همواره در مواجهه با سايرين از اعتراف به اينکه در رفتار با ديگران مشکل دارند، بيزارند چه برسد به اعتراف به اين موضوع درمقابل مديرشان. تشخيص علت ها بايد بيشتر بر اساس مشاهدات باشد تا شنيده ها.
اگر علت اصلي افت عملکرد پيرامون استعداد و ميل ذاتي (درباره کمبود مهارت ها، توانايي يا منابع براي به اتمام رساندن کار) باشد از هدايت کردن پرهيز کنيد. به جاي آن با کارمندان خود بنشينيد و ببينيد براي اينکه وظيفه خود را انجام دهند به چه چيزي نياز دارند؟(روزنامه دنیای اقتصاد)
