فرهنگ : یکی از عوامل عمده ای که به بالندگی مدیریت کمک می کند فرهنگ مردم است . برپایه یک فرهنگ خوب ، اتلاف وقت گناه محسوب می شود. بدیهی است درچنین بستر مناسبی جهت رقابت، خلاقیت یا سازمانهای پویا بهتر شکل می‌گیرد.

دسترسی به مدیران : سازمانهای خلاق بر این اعتقاد هستند که دانش در سطح سازمان به وفور پراکنده شده است و مدیران به راحتی می توانند افکار و نظرات دیگران رامستقیم و بدون واسطه دریافت کنند.

احترام به افراد: ویژگی دیگر سازمان خلاق احترام به افراد است و آنها باور دارند که می توانند همگام با نیازهای سازمان ، رشد کنند.

ارائه خدمات مردمی : هدف نهایی در این سازمانها توجه به نیازمندیهای جامعه وجلب رضایت آحاد مردم است . در سازمان خلاق افراد دارای یک تخصص ویژه نیستند و این امکان را دارند که برای قرارگرفتن درجایگاه مناسب گردش شغلی داشته باشند؛

کارگروهی: روابط دائمی و بلندمدت کارکنان با این نوع سازمانها و درنتیجه برخورداری آنها ازامنیت شغلی از دیگر ویژگیهای این سازمانهاست.

استقبال مدیران از عامل تغییر: در این سازمانها تمامی مدیران ، مسئله تغییر را به عنوان تنها عامل ثابت و گریزناپذیر می دانند و با خشنودی آن را پذیرفته و در برابر آن مقاومت نمی کنند. طبیعی است در چنین سازمانی ضرورت ندارد که مدیر بخش زیادی از وقت خود را برای جلوگیری برخورد با تغییرات اختصاص دهد زیرا همه به این باور رسیده اندکه تغییر یک ارزش مثبت است .

نقش مدیر در پرورش خلاقیت: نقش مدیریت در مجموعه هایی که خلاقیت و نوآوری از ضروریات و عامل اصلی است بسیار مهم و حساس است زیرا مدیریت می تواند توانایی و استعداد خلاقیت ونوآوری را در افراد ایجاد، ترویج و تشویق کند و یا رفتار و عملکرد آنها میتواند مانع این امر حیاتی شود.هنر مدیر خلاق عبارت است از استفاده از خلاقیت دیگران و پیداکردن ذهنهای خلاق .مدیرخلاق باید فضایی بیافریند که خود بتواند خلاق باشد و افراد سازمان را هم نیزبرای خلاقیت تحریک کند و این فضا، فضایی است که از کار روزمره به دور است وبه نحوی تفویض اختیار می‌کند تا هرکسی خود مشکل خود را حل کند .

برای اینکه افراد در سازمان به تفکر بپردازند باید محیطی ایجاد شود که در آن به نظریات و اندیشه ها امکان بروز داده شود. یکی از شیوه های بسیار مهم و پرجاذبه پرورش شخصیت انسانها و همین طور خلاقیت و نوآوری و حتی رشد اجتماعی مشورت است وبدون تردید افرادی که اهل مشورت هستند از عقل و فکر بیشتری برخوردارند و آنان که اهل آن نیستند از این امتیاز بهره ای ندارند . یک سازمان خلاق تا اندازه زیادی به خودکنترلی کارکنانش وابسته است . خودکنترلی خود را درخواستن و تمایل برای ارائه ابتکار و خلاقیت به نمایش می‌گذارد .

‌مدیران‌ می‌توانند هر سه‌مولفه‌خلاقیت‌ یعنی ‌تخصص، مهارتهای‌تفکر خلاق‌ و انگیزش‌ را تحت‌تاثیر قرار دهند. اما واقعیت‌آن‌است‌که‌ تاثیرگذاری‌بر دو مولفه‌اول‌بسیار دشوارتر و وقت‌گیرتر از انگیزش‌است انگیزش‌درونی‌را می‌توان‌حتی‌با تغییرات‌جزئی‌در محیط‌ سازمان‌ به‌ طور قابل‌ملاحظه‌ای‌افزایش‌داد. این‌ بدان‌ معنا نیست‌ که‌ مدیران‌ باید بهبود تخصص‌ و مهارتهای‌ تفکر خلاق ‌را فراموش‌کنند. اما زمانی‌که‌اولویت‌بندی‌در اقدام‌مطرح‌می‌شود، آنها باید بدانند که‌اقدامات‌موثر بر انگیزش‌ درونی، نتایج‌ فوری‌تری‌ را موجب‌خواهند شد .

خلاقیت گروهی

سازمانها می توانند از انواع تکنیک های توسعه خلاقیت گروهی به شکل جدی ومستمر استفاده کنند این تکنیک ها از این قرارند :

تکنیک تحرک مغزی (طوفان فکری): یکی از تکنیک های متداول در ایجاد خلاقیت و فعال ساختن اندیشه‌ها به صورت گروهی، تکنیک تحرک مغزی است. در این تکنیک مسئله‌ای به یک گروه کوچک ارائه شده و از آنان خواسته می‌شود فی‌البداهه و به سرعت به آن واکنش نشان داده و برای آن پاسخی بیابند. پاسخ‌ها بر روی تابلویی نوشته می‌شوند به طوری که همه اعضای جلسه می‌توانند آنها را ببینند. این امر باعث می‌شود تا ذهن اعضا به فعالیت بیشتری پرداخته و جرقه‌ای از یک ذهن باعث روشنی ذهن دیگری شود. اولین دلیل اثربخشی تحرک مغزی افزایش قدرت خلاقیت در گروه است، افراد در حالت گروهی بیسش از حالت انفرادی قدرت تصور خلاق بروز می‌‌‌‌‌دهند. رقابت نیز عامل دیگری است که در جلسات تحرک مغزی مومجب افزایش اثربخشی می‌گردد. همچنین عدم وجود انتقاد و یا ارزیابی‌های سریع باعث می‌شود تا اعضای جلسه با فراغت خاطر به اظهارنظر بپردازند و محیطی مساعد برای خلاقیت ایجاد گردد. نکته دیگری که در موثر بودن تحرک مغزی قابل ذکر است فی‌البداهه بودن نظرات است .

تکنیک خلاقیت شش کلاه تفکر: «ادوارد دوبونو» پدر تفکر خلاق ‌در کتاب‌ «شش‌کلاه‌تفکر» یک‌روش‌خلاقانه ‌ارایه ‌می‌کند و از طریق‌آن‌می‌کوشد نشست‌افراد به‌دور یکدیگر را به‌اقدامی‌ثمربخش‌و کارا تبدیل‌کند.

«دوبونو» سعی‌می‌کند به‌کسانی‌که‌به‌دور هم جمع‌ می‌شوند، بیاموزد که‌ به‌ تفکر خود نظم‌ دهند و آنگاه‌در این‌میان‌، به‌ راههای‌خلاقانه بیندیشند و با یک‌ هماهنگی‌ مدبرانه‌ نتایج ‌را طبقه‌بندی‌ و اولویت‌بندی‌ کرده ‌و در تصمیم‌گیریها از آن استفاده‌ کنند .

گردش تخیلی: در سال 1691 روانشناسی به نام گوردون (W.J.Gordon) نتایج پژوهش‌های 10 ساله خود را در مورد افراد خلاق منشر کرد و ضمن آن اعلام داشت که ذهن آدمی به هنگام ابراز خلاقیت و ابتکار در یک حالت خاص روانی است که اگر بتوانیم آن حالت را ایجاد کنیم خلاقیت امکان وجود می‌یابد. او در گروه‌های ایجاد خلاقیت اعضای گروه را از طریق به کارگیری یک جریان تمثیلی و استعاره‌ای به گردشی تخیلی ترغیب می‌کرد و در این حالت ایده‌ها و نظرات بدیعی را کشف می‌کرد. ذهن افراد در این گردش خیالی با دستاویز استعاره‌ها به نکاتی نو که هدف جلسه خلاقیت بود می‌رسید و روابط تازه‌ای را بین پدیده‌ها پیدا می‌کرد. آنان پدیده‌هایی را که چندان تجانسی با هم نداشتند تلفیق و ترکیب می کردند و به ایده‌های جدیدی دست می‌یافتند. در جلسات خلاقیت به کمک استعاره و تخیل کار تلفیق و ترکیب در ذهن افراد انجام می‌گرفت و از این رو روش «گوردون» را شیوه تلفیق نامتجانس‌ها (Synectics ) نیز نامیده اند .

تهییج‌ذهنی‌یا تکنیک‌ گوردون روشی‌ است‌ بسیار مناسب‌جهت ‌یافتن ‌راه‌حلهای‌ جدید برای‌مسئله‌ و نیز برای‌ اکتشافات‌علمی ‌و فنی. این‌روش‌ فرایندی‌ خاص‌ و منحصر به‌فرد و در عین‌حال‌موثر دارد. فرایند به کارگیری این رویکرد عبارت است از: الف «شناسایی و تجزیه وتحلیل مشکل به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره آن‌; ب «کشف راه حلهایی برای آن جوهره ازطریق دیدگاه غیرمرتبط با موضوع ; ج «تلاش برای تبدیل راه حلهای به دست آمده به راه حل نهایی . در جلساتی که از این روش استفاده می شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعی که مطرح می شود دقیقا اصل موضوع نیست بلکه موضوعی نزدیک به آن است .

تفکر موازی: واضع این شیوه «ادوارد دوبونو» روش معمول تفکر را همانند حفر گودالی توصیف می کند که با افزایش اطلاعات فرد همان گودال را عمیق تر می‌سازد و از دیدن جاهای دیگر برای حفر کردن باز می ماند درحالی که تفکر موازی نگاه فردرا به نقاط جدید معطوف می‌سازد و اطلاعات و تجربه‌های جدید صرفا به اندیشه‌های قبلی افزوده نمی‌شود، بلکه آنهارا تغییرداده و الگو و ساختار جدیدی را ایجاد می کند.یکی از راههای تحقق تفکر موازی ،ایجاد یک اندیشه واسطه غیرممکن (Intermediate impossible) است. این اندیشه موجب طیران فکر و ذهن‌ شده و با تعدیل آن می‌توان به اندیشه نووعملی دست یافت. راه دیگر درتفکرموازی پیوند تصادفی است. فرض کنید کتاب فرهنگ لغت را می‌گشایید و لغاتی را می‌خوانید و می‌کوشید تا آن را با موضوع مورد نظر پیوند داده وبه نتیجه‌ای برسید. در این کار شما از روش پیوند تصادفی استفاده کرده‌اید .

ارتباط اجباری: یکی دیگر از شیوه‌های آشکارساختن خلاقیتها و ظاهر ساختن توانایی ‌آفرینندگی موجود در افراد شیوه ارتباط اجباری است .د راین شیوه همان طورکه از نام آن استفاده می‌شود باید بین دو گروه از پدیده ها ارتباطی اجباری ایجادکرد .

نتیجه گیری

گسترش و سرعت تغییرات در سراسر جهان باعث شده که خلاقیت بیش از پیش اهمیت یابد ، کشورها فقط با ابتکار و نوآوری می توانند خود را با شرایط جدید وفق داده و همگام با دگرگونیها به پیش روند . بدیهی است در دنیای پیچیده کنونی ، سازمانهایی در رقابت با سایرین موفق ترند که بتوانند از فرصتهای پیش‌رو ، به بهترین نحو استفاده کنند و این امر جز با افزایش خلاقیت و نو آوری امکان پذیر نیست. از مهمترین راهکارهای ایجاد و افزایش خلاقیت در کارکنان که باید توسط مدیران به کار بسته شود یکی افزایش انگیزش در میان کارکنان است‌‌، انتصاب متناسب افراد با تخصص آنها و عدم اجبار شغل نامناسب به افراد ، ایجاد هماهنگی مناسب با کارکنان ، دادن آزادی عمل و تفویض اختیار نیز از عوامل افزایش انگیزش درونی به شمار می‌روند همچنین در اختیار قرار دادن منابع مهمی چون زمان و تخصیص منابع مالی نیز انگیزش را در افراد افزایش می‌دهد، ایجاد گروه‌های کاری و حمایت متقابل اعضای گروه و نیز ترکیب اندیشه‌های متفاوت می‌تواند اشتیاق افراد را به کار و دستیابی به هدف افزایش داده و در نتیجه تجربیات و مهارتهای تفکر خلاق را ارتقا می‌بخشد‌، پاداش و تشویق ، ارتقای شغلی ، اعتنا و اعتماد ، عدم ارزیابیهای بی مورد و وقت گیر و ایجاد فضای کاری آرام و بدون ترس و بیم ، حمایت سازمانی‌، تقویت همکاریهای متقابل و احساس هدف مشترک بین کارکنان و مدیران و ایجاد جذابیت کاری برای کارکنان ، همه از جمله عوامل مهمی هستند که مدیران با تأثیر بر آنها و نیز اثرگذاری بر روی دو مؤلفه دیگر یعنی تخصص و تفکر خلاق ، می توانند به ارتقا و پیشرفت سازمان خود و در نتیجه ترقی جامعه کمک کنند.

نویسنده: ناهید محمدی

برگرفته از: سایت دانایی

تكنیك خلاقیت شش كلاه تفكر
ادوارد دوبونو پدر تفكر خلاق در كتاب «شش كلاه تفكر» یك روش خلاقانه ارائه می‌كند و از طریق آن می‌كوشد نشست افراد به دور یكدیگر را به اقدامی ثمربخش و كارا تبدیل كند. «دوبونو» سعی می‌كند به كسانی كه به دور هم جمع می‌شوند، بیاموزد كه به تفكر خود نظم دهند و آنگاه در این میان به راه‌های خلاقانه بیاندیشند و با یك هماهنگی مدبرانه نتایج را طبقه بندی و اولویت بندی كرده و در تصمیم گیری‌ها از آن استفاده كنند. اگر شما می‌خواهید با تكنیك شش كلاه تفكر در جلسات قدم بگذارید، بهتر است این مقاله را بخوانید و آنگاه عمل كنید. تصور كنید به یك جلسه قدم گذاشته‌اید و شما مسئول نظم‌دهی، هدایت و نتیجه گیری از آن جلسه هستید. در اینجا كلاه آبی را بر سر شما خواهند گذاشت، زیرا هنگامی كه كسی كلاه آبی را بر سر می‌گذارد باید به موارد زیر دقت كند:

رنگ آبی نماد آسمان آبی رنگ است كه چتر آن بر همه جا گسترده شده است و كسی كه كلاه آبی بر سر خود می‌گذارد باید بتواند افكار جاری در محیط جلسه را در ذهن خود به جریان درآورد و نظم و تمركز دهد.

كلاه آبی همچون یك نرم افزار است كه تلاش می‌كند به تفكر كردن جمع، جهت دهد و یا برنامه‌ای مشخص آن را به سرانجام برساند و گویی همچون یك كارگردان تفكر ما را هدایت می‌كند.

با كلاه آبی اولویت‌ها و محدودیت‌ها تعیین می‌شود. اكنون بر روی صندلی خود بنشینید و موضوع و یا مشكل مورد بحث را بر روی تخته سیاه بنویسید. در نخستین اقدام و با هدایت شما همه اعضا باید كلاه سفید را بر سر بگذارند و در مورد موضوع بیان شده بیاندیشند.

هنگامی كه كلاه سفید را بر سر می‌گذارید، نباید به چیزهایی كه شامل الهامات، قضاوت‌های متكی به تجارب گذشته، عواطف، احساسات و عقاید است توجه كنید و تنها باید همچون یك رایانه، فقط اطلاعات ارائه كنید. حال شما باید اطلاعات به دست آمده از حاضرین در جلسه كه به واسطه تفكر با كلاه سفید ارائه شده است را جمع‌بندی كنید و اعضای جلسه را وارد مرحله بعد كنید تا با گذاشتن كلاه قرمز بر سر، شروع به تفكر كنند.

هنگامی كه حاضرین می‌خواهند با كلاه قرمز در مورد موضوع مورد نظر تفكر كنند باید به نكات زیر توجه كنند: اجازه دهید احساسات و عواطف بر وجود شما حاكم شده و به زبان درآیند و هر كسی می‌تواند از الهامات و دریافت‌های ناگهانی خویش سخن گوید و دیگر نیازی به استدلال نیست. اگر به احساسات اجازه بروز ندهیم بدون شك ناخواسته و بدون دقت نظر، در تصمیم گیری‌ها وارد شده و چه بسا سبب بروز مشكلاتی برای ما شوند.

پس از این كه تمام نظرات اعضای جلسه ارائه شد، شما اقدام به جمع‌بندی تراوشات فكری حاضران كرده و آن گاه به مرحله بعد قدم بگذارید و اجازه دهید حاضران كلاه سیاه را بر سر بگذارند. با گذاشتن این كلاه بر سر نباید احساسات منفی بدون منطق بیان شوند بلكه فرد باید دیدگاه‌های منفی خود را در خصوص مشكل یا موضوع مورد بحث به صورت منطقی بیان كند. بدون شك اگر از این كلاه به خوبی استفاده شود، می‌تواند ما را از مخاطراتی كه در آینده از چشمان ما دور می‌ماند آگاه كند. تفكر منفی به گفته «دوبونو» جذاب است، زیرا دستاوردهای آن را می‌توان به فوریت مشاهده كرد. اثبات خطای دیگران برای ما رضایت در پی دارد و حمله كردن به یك دیدگاه در ما احساس برتری می‌بخشد و برعكس ستودن یك نظر سبب می‌شود در خود احساس كنیم با فرد برتری روبرو شده‌ایم. نتایج بحث‌های ارائه شده توسط شما جمع‌بندی شده و در نهایت ثبت شود و آنگاه بار دیگر اجازه دهید حاضران كلاه زرد را بر سر خود بگذارند و شروع به تفكر كنند. زرد نماد آفتاب است و آفتاب شروعی برای سازندگی، شادابی و خوش بینی است. گویی هرجا سراغ از خورشید گرفته می‌شود گرمی زندگی و زایشی دیگر در میان است و تفكر مثبت باید به همراه كنجكاوی و شادمانی و سرور و تلاش برای درست شدن كارها باشد. فرد با گذاشتن كلاه زرد تلاش می‌كند به نكات ارزشمند و مثبت موضوع بنگرد. اصولاً افكار سازنده به سوی مثبت گرایی تمایل دارند. یكی از تمریناتی كه فرد با كلاه زرد می‌تواند انجام دهد بهره گیری از تجربیات ارزشمند گذشته است. كلاه زرد در ابتدا در صدد كشف فواید موجود در موضوع مورد بحث است و هر آنچه می‌كاود، بیان می‌دارد.

اكنون بار دیگر به جمع‌بندی نظرات به دست آمده بر اثر كلاه زرد بپردازید. اكنون حاضران باید كلاه سبز را بر سر بگذارند. كلاه سبز، كلاه خلاقیت است هنگامی كه افراد كلاه سبز را بر سر می‌گذارند، باید به راه‌های نو بیاندیشند كه می‌تواند در آن موضوع مورد نظر اثرگذار بوده و به تصمیم‌گیری‌های خلاقانه منجر شود. هنگامی كه حاضران كلاه سبز را بر سر می‌گذارند، فرصتی می‌یابند كه به جست و جوی چیزهای كشف نشده هدایت كنند. حال فرصتی به حاضران دهید تا ایده‌های نو ارائه كنند و آنگاه به ثبت این ایده‌ها پرداخته و به جمع‌بندی نظرات بپردازید. بدون شك برای خلاقانه اندیشیدن باید فرهنگ خلاقیت را بر فضای جلسه حاكم كنید. اكنون شما باید تلاش كنید كه با كلاه آبی كه بر سر گذاشته‌اید به ارزیابی نتایج پرداخته و به یك جمع‌بندی مناسب برسید و در نهایت در جهت حل مشكل یا پیگیری مورد نظر تصمیم نهایی را بگیرید. بدون شك هر یك از اعضا می‌توانند كلاه آبی را به امانت گرفته و با آن به تفكر بپردازند و در اتخاذ تصمیمات به شما كمك كنند. در پایان شما درمی‌یابید هنگامی كه جلسه را این گونه مدیریت می‌كنید، دیگر تنها شاهد آن نخواهید بود كه یك فرد تنها با كلاه سیاه به جلسه قدم بگذارد و یا فرد دیگری تنها با كلاه قرمز تفكر كند؛ بلكه همه مجبورند با شش كلاه مذكور تفكر كنند و اندیشه‌های ذهن خود را ارائه كنند.

گردش تخیلی
در سال ۱۹۶۱ روانشناسی به نام گوردون نتایج پژوهش‌های ده ساله خود را در مورد افراد خلاق منتشر نمود و ضمن آن اعلام داشت كه ذهن آدمی به هنگام ابراز خلاقیت و ابتكار در یك حالت خاص روانی است كه اگر بتوانیم آن حالت را ایجاد نماییم خلاقیت امكان وجود می‌یابد. او در گروه‌های ایجاد خلاقیت اعضای گروه را از طریق بكارگیری یك جریان تمثیلی و استعاره‌ای به گردشی تخیلی ترغیب می‌نمود و در این حالت ایده‌ها و نظرات بدیعی را كشف می‌كرد. ذهن افراد در این گردش خیالی با دستاویز استعاره‌ها به نكاتی نو كه هدف جلسه خلاقیت بود می‌رسید و روابط تازه‌ای را بین پدیده‌ها پیدا می‌كرد. آنان پدیده‌هایی را كه چندان تجانسی با هم نداشتند تلفیق و تركیب می‌كردند و به ایده‌های جدیدی دست می‌یافتند. در جلسات خلاقیت به كمك استعاره و تخیل كار تلفیق و تركیب در ذهن افراد انجام می‌گرفت و از این رو روش گوردون را شیوه تلفیق نامتجانس‌ها نیز نامیده‌اند.
تهییج ذهنی یا تكنیك گوردون روشی است بسیار مناسب جهت یافتن راه حل‌های جدید برای مسئله و نیز برای اكتشافات علمی و فنی. این روش فرآیندی خاص و منحصر به فرد و در عین حال مؤثر دارد. واژه Synectics یك واژه یونانی بوده و مفهوم آن پیوند اجزای متفاوت و ظاهراً بی ارتباط به یكدیگر است. فرایند بكارگیری این رویكرد عبارت است از:

شناسایی و تجزیه و تحلیل مشكل به منظور رسیدن به ماهیت و جوهره آن

كشف راه حل‌هایی برای آن جوهره از طریق دیدگاه غیر مرتبط با موضوع

تلاش برای تبدیل راه حل‌های به دست آمده به راه حل نهایی.

در جلساتی كه از این روش استفاده می‌شود فقط رهبر گروه از اصل موضوع اطلاع دارد و موضوعی كه مطرح می‌شود دقیقاً اصل موضوع نیست بلكه موضوعی نزدیك به آن است.

تفكر موازی
واضع این شیوه ادوارد دو بونو روش معمول تفكر را همانند حفر گودالی توصیف می‌كند كه با افزایش اطلاعات فرد همان گودال را عمیق تر می‌سازد و از دیدن جاهای دیگر برای حفر كردن بازمی‌ماند در حالی كه تفكر موازی نگاه فرد را به نقاط جدید معطوف می‌سازد و اطلاعات و تجربه‌های جدید صرفاً به اندیشه‌های قبلی افزوده نمی‌شود، بلكه آنها را تغییر داده و الگو و ساختار جدیدی را ایجاد می‌كند. یكی از راه‌های تحقق تفكر موازی، ایجاد یك اندیشه واسطه غیرممكن است. این اندیشه موجب طیران فكر و ذهن شده و با تعدیل آن می‌توان به اندیشه نو و عملی دست یافت. راه دیگر در تفكر موازی پیوند تصادفی است. فرض كنید كتاب فرهنگ لغت را می‌گشایید و لغاتی را می‌خوانید و می‌كوشید تا آن را با موضوع مورد نظر پیوند داده و به نتیجه‌ای برسید. در این كار شما از روش پیوند تصادفی استفاده كرده‌اید.
9-5- ارتباط اجباری
یكی دیگر از شیوه‌های آشكار ساختن خلاقیت‌ها و ظاهر ساختن توانایی آفرینندگی موجود در افراد، شیوه ارتباط اجباری است. در این شیوه همان طور كه از نام آن استفاده می‌شود باید بین دو گروه از پدیده‌ها، ارتباطی اجباری ایجاد كرد.

تکنیک گروه اسمی (NGT) فرآیند گروهی سازمان یافته‌ای برای خلق ایده‌ها است. از کلمه‌ی «اسمی» بدین علت استفاده شده است که در این تکنیک، افراد مجاز نیستند که لفظی و شفاهی با یکدیگر تماس برقرار نمایند و «گروه» به معنی واقعی کلمه، فقط اسماً و ظاهراً وجود دارد.

از این تکنیک می‌توان برای از بین بردن تأثیر و نفوذ یک شخص مقتدر بر نتایج فرآیند خلق ایده گروه (خواه منشأ این تأثیر، یک مقام رسمی باشد و خواه یک شخص) استفاده کرد. تکنیک گروه اسمی از طریق فرآیندی که اظهار نظرهای فرد را به توضیحات مختصر محدود می‌سازد و از یک برگ رأی مخفی برای انتخاب ایده‌ها از بین ایده‌های حاصل از توفان فکری، استفاده می‌کند؛ به این هدف نائل می‌شود. برای این که این تکنیک مؤثر واقع شود، شرکت‌کنندگان باید بپذیرند که تصمیم گروه، لازم الاجراست.

تکنیک گروه اسمی به عنوان یک فرآیند تصمیم‌گیری گروهی برای موارد زیر بیش از همه مفید است:

(1) شناسایی متغیرهای مهم در یک وضعیت مسئله خاص؛

(2) شناسایی اجزای اصلی برنامه‌ای که برای اجرای راه حل خاص بعضی از مسائل، طراحی می‌شود؛

(3) تعیین اولویت‌ها با توجه به مسائلی که باید مورد رسیدگی قرار گیرد و اهدافی که قرار است به آن دست یافته شود و همچنین وضعیت نهایی مطلوب و ….

در همه‌ی این شرایط، ترکیب و تلفیق قضاوت‌های فردی و تبدیل آنها به تصمیم‌های گروهی، اغلب سودمند به نظر می‌رسد. با این وجود NGT به ویژه برای جلسه‌های گروهی روزمره که در درجه‌ی اول بر هماهنگی فعالیت‌ها یا تبادل اطلاعات تأکید می‌ورزد، بسیار مناسب است؛ اما برای موقعیت‌های مذاکره یا چانه‌زنی، تکنیک مناسبی نیست. تکنیک NGT همانند روش توفان فکری از یک گروه 6 تا 12 نفره استفاده می‌کند. رهبر گروه، نقش دبیر جلسه را نیز ایفا می‌کند و پاسخ‌های گروه را در زمان مناسب، بر روی یک صفحه‌ی‌ مناسب که برای همه‌ی شرکت‌کنندگان قابل مشاهده باشد، ثبت می‌کند.

فرآیند تصمیم‌گیری با استفاده از تکنیک گروه اسمی از چهار مرحله‌ی متمایز تشکیل می‌شود که می‌توان بسته به موقعیت‌‌های مختلف، تغییراتی را در آن به وجود آورد. این مراحل عبارتند از:

گام اول: خلق ایده‌ها

رهبر یا سرپرست گروه، مسئله یا سؤال انگیزشی را برای شرکت‌کنندگان مطرح می‌کند و آن را روی وایت برد یا دیگر سطوح نوشتاری می‌نویسد. اعضای گروه، معمولاً 5 تا 10 دقیقه فرصت خواهند داشت تا راه‌حل‌های پیشنهادی خود را بر روی کارت‌های یادداشت بنویسند.

گام دوم: ثبت ایده‌ها

در گام دوم، ایده‌های خلق شده در نخستین گام به روش نگارش ایده‌ها، روی تخته نوشته می‌شوند. سرپرست گروه از تک‌تک اشخاص می‌پرسد که اولین ایده در لیست او که هنوز به وسیله‌ی شخص دیگری ارائه نشده، چیست. این فرایند آنقدر ادامه می‌یابد تا همه‌ی شرکت‌کنندگان، لیست خود را تکمیل کنند و همه‌ی ایده‌ها روی تخته ثبت شده ‌باشد. شخص پس از تکمیل لیست خود و هنگامی که راه‌حل‌هایش را از او می‌خواهند، آنها را ارائه می‌‌کند و به این ترتیب، این روش تا آخرین نفر ادامه می‌یابد. این فرایند بر روی برابری ایده‌ها تأکید می‌ورزد و حس هواخواهی و اشتیاق را در شرکت‌کنندگان برمی‌انگیزد. ایده‌‌های ارائه شده نیز از حالت شخصی خارج می‌شود و این امر به جلوگیری از تبعیض کمک می‌‌کند. همچنین اطمینان حاصل می‌شود که هیچ ایده‌ای نادیده گرفته نشده باشد.

گام سوم: تصریح ایده‌‌ها

هر ایده‌ای در لیست تهیه شده در دومین گام، به ترتیبی که نوشته شده است مورد بحث قرار می‌گیرد. به عنوان مثال، سرپرست گروه با اشاره به هر یک از ایده‌های مورد بحث، از اعضا می‌پرسد آیا همه‌ی آن را کاملاً فهمیده‌اند. اگر سؤالی نباشد سرپرست به ایده‌ی بعدی می‌پردازد. هر گاه عضوی درباره‌ی موضوعی توضیحی بخواهد، ارائه‌کننده‌ی ایده، مدت کوتاهی که معمولاً 30 ثانیه تا 1 دقیقه است، فرصت خواهد داشت تا پاسخ دهد. در صورت لزوم می‌توان وقت بیشتری به او داد. اما سرپرست باید مطمئن شود که این گفتگوها مختصر است و این که پاسخ‌دهندگان قصد ندارند ایده‌های خود را به سایر اعضا بقبولانند. این فرایند تا زمانی ادامه می‌یابد که اعضا همه‌ی ایده‌ها را فهمیده باشند. هدف از این مرحله این نیست که درباره‌ی بهترین راه‌کارها توافق به عمل آید؛ بلکه درک این نکته است که این راه‌کارها به طور واقعی، مستلزم چه هستند.

گام چهارم: رأی‌گیری درباره‌ی ایده‌ها

یک گروه اسمی اغلب اوقات، فهرستی از 20 تا 100 ایده یا حتی بیشتر را تهیه می‌‌کند. این لیست باید به نحوی خلاصه شده و بر اساس تصمیم ‌گروه، به انتخاب «بهترین» راه‌کار بینجامد. چندین روش در این مرحله وجود دارد که همگی بر اساس اصل رأی‌گیری مخفی به اجرا درمی‌آیند. رایج‌ترین شیوه‌ی رأی‌گیری این است که رهبر از یکایک اعضا بخواهد پنج ایده را که به نظر آنها بهترین می‌باشند بر روی کارت بنویسند و سپس برای جدول‌بندی و اعلام امتیازها به رهبر ارائه کنند. به طور معمول پنج تا ده راه‌کار براساس رأی مخفی به عنوان «بهترین» ‌تعیین می‌شوند. بار دیگر رأی‌گیری و از بین آنها یک، دو یا سه راه‌کار به عنوان «بهترین» برگزیده می‌شود. در هر دو فرابند رأی‌گیری، شرکت‌کنندگان پنج راه‌کار خود را (تکرار اول) و دو یا سه راه‌کار خود را (تکرار دوم) رتبه‌بندی می‌کنند. در جدول‌‌بندی امتیازها باید مهم‌ترین موضوع، بالاترین امتیاز و کم‌اهمیت‌ترین موضوع، پایین‌‌ترین امتیاز را دریافت کند. می‌توانید از مقیاس 1 تا 5، 1 تا 3 و یا چیزی مشابه آن استفاده کنید. کل آرا و امتیازها باید برای مقایسه‌‌های بعدی، به صورت مستند درآیند.

مشاهدات به عمل آمده بر روی این تکنیک ثابت شده است که تکنیک گروه اسمی روش مؤثری برای پیشگیری از نفوذ و تأثیرگذاری افراد نافذ بر روی نتیجه‌ی فرآیندهای تصمیم‌گروهی به شمار می‌رود. این تکنیک در مورد مسائلی که دارای تعریف نسبتاً محدودی هستند، بیشترین کارآیی را دارد. هنگامی که مسأله پیچیده‌تر باشد یا رسیدن به یک راه حل، دشوارتر باشد، تکنیک‌های تعاملی ممکن است سودمندتر واقع شوند.

 منابع:

1- آقایی فیشانی، تیمور(1377)، خلاقیت و نوآوری در انسان ها و سازمان‌ها، تهران، انتشارات ترمه.

2- ام. هیگینز، جیمز، کارآفرینی: 101 تکنیک حل خلاق مسأله، ترجمه محمود احمدپور داریانی (1381)، تهران، انتشارات امیرکبیر.

روح‌اله قدیری

A-Ghadiri@Ureach.com

مقدمه

تغییر و تحولات دهه‌ی اخیر به قدری عمیق، سریع و گسترده اتفاق افتاده كه تمامی ابعاد و شئون زندگی و جوامع بشری تحت تأثیر آن قرار گرفته است.

امروزه «خلاقیت» و « نوآوری» در حکم رمز بقا و کلید موفقیت افراد و سازمان‌ها شناخته شده است. تکنیک شش کلاه فکری که از تکنیک‌های خلاقیت گروهی است یکی از تکنیک‌های مفید، معروف و معتبری است که کاربرد و آثار بسیار متنوعی در اجتماع، سازمان، خانواده و فرد دارد. در بسیاری از سازمان‌ها و خانواده‌ها، این تکنیک و قواعد بازی آن به صورت زبان مشترک درآمده که بسیار اثربخش است. به طور کلی این تکنیک شش جنبه یا سبک فکری را تعریف کرده و برای هر کدام کلاه‌رنگی خاصی را به عنوان سمبل تعیین می‌نماید تا به‌وسیله‌ی آن بتوان به‌ طور روشن و سریع از سبک فکری (گرایش، حالت، احساس، فکر، موضوع، نگرش) خود آگاه شد، آن را تغییر داد یا آن را به دیگران اعلام کرد. همچنین می‌توان بدین‌وسیله از سبک فکری دیگران آگاه شد و از آنها خواست که آن را عوض کنند. البته با کمی دقت در اصطلاح «کلاه خودت را قاضی کن» متوجه می‌شویم که به نوعی چنین روشی در فرهنگ ایرانی وجود داشته است. مبدع آن دکتر ادوارد دوبونو است.

کلاه سفید: چون رنگ سفید، خنثی و منفعل است، کلاه سفید با موضوعات و شکل‌های انفعالی سروکار دارد. لذا بدون هیچ‌گونه قضاوتی. فقط واقعیت‌ها مورد جستجو قرار می‌گیرد.

کلاه سرخ: چون رنگ سرخ نشانه‌ی خشم، شور و هیجان است کلاه سرخ بیانگر بینشی هیجانی است و لذا فقط به جنبه‌های احساسی و غیراستدلالی توجه می‌شود.

کلاه سیاه: چون رنگ سیاه نشانه‌ی افسردگی و منفی است کلاه سیاه بیانگر جنبه‌های منفی و بدبینانه است.

کلاه زرد: چون رنگ زرد آفتابی و مثبت است کلاه زرد، بیانگر جنبه‌های مثبت و خوش‌بینانه است.

کلاه سبز: چون رنگ سبز نشانه‌ی گیاهان، طراوت و تازگی است کلاه سبز، بیانگر خلاقیت و فکرهای تازه است.

کلاه آبی: چون رنگ آبی نشانه‌ی سردی و رنگ آسمان بالای سرماست، کلاه آبی بیانگر تنظیم و ساماندهی فرآیند برنامه‌ریزی برای تفکر و استفاده از کلاه‌های دیگر است، عبارت‌ دیگر کلاه آبی، کلاه نظارت است.

برای یادآوری بهتر و سریع‌تر می‌توان شش کلاه فوق را به صورت سه جفت مخالف هم در نظر گرفت: سفید ـ سرخ، سیاه ـ زرد، سبزـ آبی.

اصولاً تکنیک شش کلاه فکری بر پایه‌ی این تئوری ایجاد شده که «اگر نقش متفکر را بازی کنید، متفکر می‌شوید.» لذا بدین ترتیب طراحی شده است که فرد در اثر تعویض کلاه‌های فکری، نقشش را در گروه تغییر می‌دهد و نهایتاً تنوع کثرت این تغییرها باعث رشد خلاقیت فرد می‌شود. به عبارت دیگر هنگامی که فردی دارد نقشی را بازی می‌کند، فکرش از «من» خود یا قالب‌های ذهنی خود جدا شده و به سمت نقش هدایت می‌شود. این تکنیک به ما چیزهایی می‌آموزد که اگر می‌خواستیم خودمان به آن بیندیشیم بایستی «من» خود را به خطر می‌انداختیم.

شش کلاه فکری به ما این امکان را می‌دهد که به فکر خود مسلط شویم و تنها چیزهایی را که می‌خواهیم، فراخوانیم. از طرف دیگر بدین‌وسیله می‌توان افراد را در جلسات و نشست‌ها و … از مسیر عادیشان بیرون کشید تا درباره‌ی موضوع مورد نظر به نوع دیگری بیندیشند. در این تکنیک لازم است گهگاه کلاه‌های افراد را مورد شناسایی و از آنها تفکر به سبک خاصی را در خواست نماییم. چون تنها دانستن نوع کلاه فرد از طریق دقت در صحبت‌هایش کافی نیست بلکه آنچه اهمیت دارد، «تلاشی منظم و آگاهانه برای پیگیری و استمرار یک سبک فکری است.»

این تکنیک براساس دو هدف اصلی طراحی شده است:

1ـ ساده کردن تفکر: از طریق محصور کردن اندیشه، برای این‌که انسان بتواند در هر زمان فقط به یک چیز فکر کند یا در یک حالت قرارگیرد. اندیشنده به جای توجه همزمان به عواطف، منطق، اطلاعات، امید و خلاقیت می‌تواند جداگانه به هر یک آنها بپردازد و بدین ترتیب تفکری ساده‌تر، دقیق‌تر، شفاف‌تر، سریع‌تر و اثربخش‌تر خواهد داشت.

2- فراهم کردن زمینه‌ برای به جریان انداختن تفکر (تغییر الگوهای ذهنی): اگر کسی در یک جلسه مرتب منفی‌بافی کند، می‌توان از او خواست کلاه سیاه خود را کنار بگذارد، به جایش از کلاه سبز یا زرد یا رنگ دیگری استفاده کند، بدین ترتیب بدون این‌که غرور و شخصیت‌ او را جریحه‌دار کرده باشیم‌، زمینه‌ای برای تغییر جهت و زاویه‌ی دید او فراهم می‌کنیم. در واقع کلاه‌ها در حکم نوعی تابلوی راهنما برای تغییر مسیر و روش‌ فکری هستند تا فرد بتواند بدین وسیله عواطف را از منطق و خلاقیت را از اطلاعات و مانند آن جدا کند.

کلاه سفید: این کلاه برای ارائه یا درخواست واقعیت‌ها و ارقام به شیوه‌ای کاملاً خنثی (بی‌طرف)، عینی و بدون قضاوت یا نتیجه‌گیری به ‌کار می‌رود. بنابراین اگر خواهان واقعیت‌ها و ارقام محض هستید، از طرف مقابل بخواهید با کلاه سفید جوابتان را بدهد و یابر عکس زمانی که می‌خواهید طرف مقابلتان متوجه شود که شما فقط قصد دارید واقعیت‌ها را بدون نظر شخصی و قضاوت ارائه کنید به او بگویید من الان با کلاه سفید صحبت ‌می‌کنم. به عنوان مثال اگر از کسی که کلاه سفید بر سر گذاشته بخواهید که نظرش را در مورد بیکاری بیان کند. بایستی جوابی نظیر این بشنوید: آمار فارغ‌التحصیلان بیکار بعد از گذشت شش ماه از زمان فارغ‌التحصیلی 000/120 نفر است بنابراین هر کس که با محصور کردن پرسش‌ها درصدد به دست آوردن اطلاعات محض است یقیناً کلاه سفید بر سر دارد. برای اطمینان از این‌که واقعاً دارید با کلاه سفید فکر می‌کنید یا نه، سعی کنید متوجه شوید که آیا در حال جستجوی واقعیت‌ها هستید یا می‌خواهید قالبی برای عقیده‌تان بسازد. بدین وسیله به خوبی می‌توان تصور کرد که چرا اکثر سیاستمداران در مورد استفاده از کلاه سفید دچار مشکل می‌شوند.

کلاه سرخ: کلاه سرخ ابزار مناسبی است برای بیرون ریختن احساسات، هیجانات، استقرارها، حدس‌ها، درک‌های شهودی و اموری که احتیاج به استدلال نداشته باشد، باید توجه داشت که اگر در فرآیند تفکر و صحبت‌ها به این گونه امور توجهی نشود، آنها در پس پرده، پنهان شده و به صورت مخفی بر تمام تفکر فرد و مذاکرات اثر می‌گذارند. فکر کردن با کلاه قرمز تقریباً نقطه‌ی مقابل فکر کردن با کلاه سفید است، که کاملاً مبرا از رنگهای عاطفی و هیجانی و… است. به عنوان مثال وقتی از کسی جملات زیر را می‌شنوید مطمئن باشید که با کلاه قرمز فکر می‌کند. …. چرایش را نپرس. 

•  … من از این معامله خوشم نمی‌آید. 
•  … فکر کنم قیمت این زمین تا سه سال دیگر خیلی بالابره.

برای فکر کردن با کلاه قرمز، احتیاجی به اثبات کردن، دلیل آوردن و استدلال نیست. بر اساس دیدگاه سنتی، عواطف فکر را آلوده می‌کند و متفکر خوب، کسی است که سرد و بی‌اعتنا باشد تا تحت تأثیر عواطف و احساسات قرار نگیرد. بسیار گفته می‌شود که زنان بیشتر از آن عاطفی هستند که بتوانند متفکران خوبی باشند. اما با این حال تصمیم خوب در نهایت باید عاطفی باشد. بر روی عبارت در نهایت به این دلیل تأکید می‌شود که در فرآیند تصمیم‌گیری پس از بررسی‌های خنثی، منطقی، بدون عاطفه یا قانونمند برای اخذ تصمیم قاطع، اثربخش، مفید، شجاعانه و سریع لازم است. در نهایت فرد تصمیم‌گیرنده با موضوع، ارتباط عاطفی برقرار کند. در انسان پیش زمینه‌های عاطفی نیرومندی از قبیل ترس، خشم، نفرت، سوءظن، حسد یا عشق وجود دارد که هر نوع ادراکی را محدود و تحت تأثیر قرار می‌دهد لذا یکی از اهداف استفاده از کلاه قرمز آشکار سازی این‌گونه پیش‌زمینه‌هاست، تا عوارض اثرات بعدی آن مشخص و جلوگیری شود. کلاه سرخ، انگیزه‌ی کشف احساسات پنهان و دخیل در فکر را تحریک می‌کند و به فرد این امکان را می‌دهد که چنین احساساتی را به محض پدیدارشدن، بر ملا سازد.

مثال‌های زیر به خوبی نشان می‌دهد که چطور می‌توان در جلسات و نشست‌ها ضمن استفاده از کلاه قرمز، خللی به موضوع یا فشاری به افراد وارد نکرد و همزمان میزان ستیزه‌جویی افراد را کاهش داد.

• … آقای احمدی، عقیده کلاه سرخ من این است که شما هرگز به حرف کسی گوش نمی‌دهید.
• … من آنچه را می‌خواستم، گفتم و حالا می‌خواهم کلاه سرخم را از سرم بردارم.
• … گمان می‌کنم مرا دوست نداری،از تو یک جواب کلاه سرخ می‌خواهم.

کلاه سیاه: تفکر کلاه سیاه تفکری منفی است اما غیر عاطفی. منفی‌گرایی عاطفی مثل مثبت‌اندیشی عاطفی نقش کلاه سرخ است. منظور از تفکر منفی ولی غیرعاطفی، تفکری منفی توأم با دلیل و استدلال است نه منفی‌گرایی احساسی صرف که مربوط به نقش کلاه سرخ است. کلاه سیاه نشان می‌دهد که چرا چیزی قابل اجرا نیست. او به مخاطره‌ها و خطرها اشاره می‌کند و آنها را مشخص می‌کند. تفکر کلاه سیاه استدلال نیست بلکه تلاشی عینی برای جا دادن عنصرهای منفی در موضوع است. یکی از ارزش‌های این تکنیک، جدا کردن تفکر منفی عاطفی از تفکر منفی منطقی است. از آنجایی که گرایش ذهن به امور منفی، فشار زیادی به فکر وارد می‌کند یک اندیشنده باید فرصت‌هایی برای منفی بافی‌های خود داشته باشد تا آن فشارها را خنثی کند. به همین منظور کلاه سیاه پیش‌بینی شده است. در واقع کلاه سیاه فرد را به‌طورغیر مستقیم وادار می‌کند تا به دو جنبه‌ی‌ مثبت و منفی موضوع توجه نماید و ناخودآگاه عنان منفی‌گرایی را رها کند. ممکن است این سئوال مطرح شود که اول کدام کلاه را باید به سر گذاشت. کلاه سیاه یا کلاه زرد را؟ در واقع سئوال این است که ابتدا باید تهدیدات را رفع کنیم یا فرصت‌ها را کشف کنیم؟ می‌توان استدلال کرد که در ابتدا همیشه باید کلاه سیاه را بگذاریم تا بدون صرف وقت زیاد، فوراً فکرهای بی‌فایده را کنار بگذاریم زیرا دیدن نقص‌های یک پیشنهاد، خیلی آسان‌تر از ملاحظه‌ی مزیت‌های آن است. از این‌رو اگر در مورد یک پیشنهاد، اول از کلاه سیاه استفاده کنیم، بعید است هیچ پیشرفتی داشته باشیم. چون یکباره ذهن متوجه جهت منفی موضوع شده و دیگر دشوار است جنبه‌ی مثبت (فرصت‌ها) را ببیند. از این‌رو در پاسخ به سئوال مطرح شده بایستی گفت: توصیه‌ می‌شود ابتدا از کلاه زرد استفاده شود. بخصوص وقتی عقیده‌های نو و دگرگونیها را بررسی می‌کنیم.

کلاه زرد: کلاه زرد بیانگر جنبه‌های مثبت و خوشبینانه است. دیدگاه کلاه زرد درست نقطه‌ی مقابل کلاه سیاه است و بر عکس آن با ارزیابی‌های مثبت سروکار دارد. تفکر مثبت معجونی است از کنجکاوی، لذت، و میل به عملی‌کردن چیزها. نباید فراموش کرد که تفکر مثبت یا منفی هم در اموری که برای آینده در نظر گرفته‌ایم و هم در اموری که قبلاً اتفاق افتاده است تأثیر می‌‌گذارد. اغلب افراد زمانی درباره‌ی فکری مثبت می‌اندیشند که در آن بلافاصله چیزی را به نفع خود تشخیص می‌دهند. لذا نفع شخصی شالوده‌ی اصلی و محرک مثبت‌اندیشی افراد منفی‌گراست. در حالی‌که تفکر مثبت با کلاه زرد منتظر رسیدن چنین انگیزه‌هایی نمی‌نشیند. به عبارت دیگر تفکر مثبت نتیجه‌ی مشاهده‌ی مزیت یک فکر یا پیش‌بینی موفقیت‌ آن نیست. بلکه اصولاً چون توجه چندانی به مسایل منفی ندارد، همیشه وضع موجود و آینده را مثبت می‌بیند. بنابراین منتظر رسیدن احساس خوشایندی از آینده نمی‌شود تا بعد از آن شروع به مثبت‌اندیشی کند. حتی بسیاری از مثبت اندیشان گزاره‌های منفی و تهدیدات را سریع به فرصت تبدیل می‌کنند. به طور خلاصه، کلاه زرد در حکم تلاشی سنجیده و آگاهانه برای مثبت فکرکردن است.

سئوالاتی که در مورد مثبت‌اندیشی مطرح می‌گردد از این قبیل‌اند:

- خوش‌بینی در چه نقطه‌ای به حماقت، ایده‌های واهی و احمقانه تبدیل می‌شود؟

- آیا تفکر با کلاه زرد نباید حد و اندازه‌ای داشته باشد؟

- آیا هنگام تفکر با کلاه زرد، نباید احتمالات را در نظر گرفت؟

بنابراین حد و مرز و شدت و حدت خوش‌بینی یا مثبت‌اندیشی بستگی به کنش، انگیزه‌ و امیدی دارد که از تعامل و داد و ستدهای پیچیده و درونی بین اهداف، اراده، استعدادها، شرایط محیطی، تجربة فرد و غیره حاصل می‌شود. لذا فقط خود فرد می‌تواند میزان خوش‌بینی یا تفکر مثبت خود را ارزیابی یا تعدیل کند.

کلاه سبز: کلاه سبز بیانگر خلاقیت، نوآوری و ایده‌های نو است. کلاه سبز این امکان را به ما می‌دهد که وارد نقش خلاق شویم. درست همانطور که کلاه سفید ما را در نقش واقعیت‌یابی و کلاه زرد در نقش مثبت‌اندیشی، کلاه سیاه در نقش منفی و کلاه سرخ در نقش احساسی وارد می‌ساخت. در واقع به کلاه سبز بیش از هر کلاه دیگری نیاز داریم. با این کلاه می‌توان بسیاری اوقات برای تحریک ذهن خلاق دیگران، عمداً فکرهای غیرمنطقی بیان کنیم. این‌گونه افکار حتی اگر برانگیزاننده هم نباشند، برای پیشگیری از انجماد فکرهای منفی ناشی از کلاه سیاه لازم و مفیدند. همه‌ی‌ این فکرها تنها زیر کلاه سبز می‌تواند مطرح و حفظ شود. کلاه سبز را آگاهانه بر سر می‌گذارید و این بدان معناست که وقتتان را به تفکر خلاق عمدی اختصاص داده‌اید.

کلاه ‌آبی: بیانگر تنظیم و ساماندهی فرآیند برنامه‌ریزی برای تفکر و استفاده از کلاه‌های دیگر است. در واقع زمانی که با کلاه آبی فکر می‌کنیم به اصول موضوع فکر نمی‌کنیم، بلکه به سبک تفکری فکری می‌کنیم که برای مطالعه و پژوهش موضوع لازم است. برای روشن‌ شدن موضوع می‌توان گفت: کاری که یک رهبر ارکستر در مورد ارکستر می‌کند مثل کاری است که کلاه آبی با اندیشنده می‌کند. وقتی کلاه آبی بر سرمان می‌گذاریم به خودمان یا دیگران می‌گوییم که چه کسی چه کلاهی به سر بگذارد. کلاه آبی کلاه برنامه‌ریزی برای تفکر آدمی است. برنامه‌ی کلاه آبی می‌تواند به وسیله‌ی کسی که از پیش برای اداره‌ی جلسه تعیین شده است، اجرا شود و یا همچنین همه‌ی شرکت‌کنندگان می‌توانند در نقش کلاه آبی ظاهر شوند. در واقع کلاه آبی به تفکری که در جریان است توجه دارد. او وقت نگهداری است که مرحله‌های مختلف فکری و اولویت آنها را تعیین می‌کند ولی در عین حال منتقدی است که آنچه روی می‌دهد را تماشا می‌کند. اندیشنده‌ی کلاه آبی، رانندگی نمی‌کند بلکه به رانندگان نگاه می‌کند و به مسیری توجه دارد که باید پیچیده شود. او کسی است که گزینه‌های ایجاد شده را یادداشت و بحث‌های آشفته را شکل می‌دهد.

تکنیک‌های خلاقیت ‌فردی و گروهی- تئوری، مثال، تمرین/ تألیف: جلیل صمدآقایی

گردآوری: حسین رستمی‌نژاد

طوفان فکری، مؤثرترین و احتمالاً متداول‌ترین فرآیند گروهی است. این تکنیک بیش از شصت سال پیش توسط الکس آزبورن از شرکت تبلیغاتی «باتن، بارتون، دورستاین و آزبورن» به منظور افزایش کمیت و کیفیت ایده‌های تبلیغاتی، طراحی شد و چنان مورد استفاده و استقبال مردم و سازمان‌ها در غرب قرار گرفت که جزئی از زندگی آنها گردید.

 طوفان یا یورش فکری در واژه‌نامه‌ی بین‌المللی «وبستر» چنین تعریف شده است:

اجرای یک تکنیک گردهمایی که از طریق آن، گروهی می‌کوشند راه حلی برای یک مسأله‌ی بخصوص با انباشتن تمام ایده‌هایی که در جا به وسیله‌ی اعضا ارائه می‌گردد، بیابند. در این تکنیک، تمام شرکت‌کنندگان به ایده‌یابی در محیطی که مؤکداً خالی از عوامل بازدارنده است، هدایت می‌شوند و همین روحیه‌ی آزاد، منجر به آنچه که می‌توان آن ‌را ایده‌های خارق‌العاده نامید، می‌گردد. بدین ترتیب زنجیرهای عادت، شکسته شده و ایده‌ها بدون آن که به‌وسیله‌ی تجارب گذشته محکوم شده باشند، آزادانه به جریان می‌افتند. لذا به این دلیل نام آن را یورش یا طوفان فکری گذارده‌اند که مغز و فکر شرکت‌کنندگان، طوفانی را در مسئله ایجاد می‌کند. هنگامی که اعضای گروه درباره‌ی مسئله‌‌ای فکر می‌کنند راه‌حل‌های گوناگون به صورت خود به خود و به طور شفاهی مطرح می‌شود. سرپرست گروه، هر اندیشه و فکری را می‌پذیرد و آن را برای مشاهده‌ی دیگران روی تابلو می‌نویسد. ایده‌‌های خام و نسنجیده مورد تشویق قرار می‌گیرد. در ابتدا کمیت مطرح است، نه کیفیت. در جلسه‌ی اولیه هیچگونه بحث یا انتقادی صورت نمی‌گیرد. در نشست‌های بعدی همین‌ گروه، نظریه‌ها مورد ارزیابی قرار می‌گیرد.

گروه: فرآیند طوفان فکری با یک گروه 6 تا 12 نفره، یک سرپرست یا هماهنگ‌کننده و یک منشی سر و کار دارد و همه‌ی آنها درخلق نامحدود ایده‌ها درباره‌ی موضوعی معین دخیل هستند. گروه، دست کم به 6 نفر نیاز دارد تا بتواند ایده‌های کافی بیافریند، اما این تعداد نباید از 13 نفر تجاوز کند، زیرا جذب تعداد زیادی از ایده‌ها مشکل است و گروه‌های بزرگ‌تر در بعضی افراد ایجاد ترس می‌کند و در نتیجه، جریان اندیشه‌ها به‌طور بالقوه، محدود و کند می‌شود. گروه‌ها را می‌توان براساس زمینه‌های کاری مشابه یا مختلف، بسته به هدف گروه، تشکیل داد.

قواعد:

1. هیچگونه قضاوتی درباره‌ی هیچ پیشنهادی صورت نمی‌گیرد.

2. کلیه‌ی ایده‌ها حتی ایده‌های پوچ و غیرعملی، مورد استقبال قرار می‌گیرند.

3. کمیت ایده‌ها هدف اصلی است، زیرا به کیفیت می‌انجامد.

4. ایده‌ها را می‌توان ترکیب، اصلاح و انتخاب کرد.

رهبر گروه: رهبر گروه که معمولاً قبل از تشکیل جلسه انتخاب می‌شود، ترجیحاً قبل از جلسه، موضوع مورد بحث را به اطلاع گروه می‌رساند. وی واقعیت‌ها، موضوعات، پرسش‌های مربوط و اهداف جلسه را مطرح می‌کند. این نکات باید در ابتدای جلسه بازگو شود. آنگاه وی پرسش یا مسئله‌ی محوری را روی تخته سفید یا هر سطح قابل مشاهده‌ی بزرگ دیگری می‌نویسد (توصیه می‌شود از سؤال‌های نامحدود «چگونه» یا «چه» استفاده شود). سپس سرپرست گروه از اعضا می‌خواهد برای مسئله، راه حل بیابند. پس از افتتاح جلسه‌ی طوفان فکری، رهبر یا سرپرست در درجه‌ی اول، نقش هماهنگ‌کننده را بازی می‌کند و از نظردهندگان قدردانی می‌کند، سپس اعضای گروه را به ارائه‌ی نظرات جدید وامی‌دارد و ذهن گروه را به سوی تمرکز بر موضوع مورد بررسی سوق می‌دهد و اطمینان حاصل می‌‌کند که چهار قاعده‌ی طوفان فکری رعایت می‌شود. مهم‌ترین این قواعد این است که هیچگونه انتقادی مجاز نیست. چنانچه به هنگام ارائه‌ی نظریه‌ها، انتقادی صورت پذیرد، کل جریان طوفان فکری از دست می‌رود. رهبر همچنین باید از اظهار نظر درباره‌ی ارزش ایده‌ها خودداری کند.

گاهی اعضای گروه، وسط کار احساس خستگی می‌کنند و تبادل نظرات جدید متوقف می‌شود. در این هنگام، رهبر باید با کلام خود آنها را تشویق کند یا از اعضای خاصی بخواهد راه‌حل‌های خود را پیشنهاد دهند. روش دیگر این است که به هر یک از اعضا 30 ثانیه وقت بدهیم تا نظرات جدیدی را ارائه دهند و در اتاق قدم بزنیم تا این وقت اختصاص داده شده برای جلسه پایان پذیرد. همین رهبر یا شخص دیگری می‌تواند جلسه‌ی ارزیابی را رهبری کند. ایده‌‌ها باید به لحاظ نوع، دسته‌بندی و براساس اولویت، رتبه‌بندی شوند. از آنجایی که ممکن است به تحقیقات اضافی نیاز باشد، لذا گروه ممکن است بیش از یک بار تشکیل جلسه دهد. دریک جلسه‌ی ارزیابی، رهبر نباید به گروه اجازه دهد به راحتی ایده‌ها را به صرف اینکه غیرعادی هستند کنار بگذارد، بلکه باید بررسی پیشنهادهای آزمایشی را با مطالبه‌ی راه‌های مختلف برای انطباق آنها، مورد تشویق قرار دهد. به علاوه، رهبر نباید به دلیل کمبود بودجه یا دیگر منابع لازم، پیشنهادها را کنار بگذارد. اگر ایده‌‌ای خوب باشد باید راه‌های پیاده کردن آن را یافت. مقابله با رد غیرمنطقی پیشنهادها در خلال فرآیند ارزیابی نیز جزء نقش رهبر است.

منشی یا دبیر جلسه: دبیر جلسه دیدگاه‌ها و نظرات هر یک از اعضا را روی سطح قابل مشاهده‌ای در مقابل گروه، ثبت می‌‌کند. در گروه‌های کوچک ممکن است وظایف رهبری و دبیری جلسه را یک نفر به عهده داشته باشد، اما بهتر است دو نفر این دو وظیفه را بر عهده گیرند.

تحقیقات نشان داده است که تکنیک طوفان فکری، ایده‌‌های به مراتب بیشتری نسبت به تکنیک گروه اسمی خلق می‌کند. ویژگی‌های خودانگیزی، به تعویق انداختن قضاوت و عدم انتقاد در این تکنیک نه تنها کمیت ایده‌‌های جدید بلکه کیفیت آنها را نیز افزایش می‌دهد. یک جلسه‌ی اظهارنظر نباید بیشتر از 30 تا 50 دقیقه به طول انجامد. عناوین مسئله نباید محدود باشد و در هر جلسه نباید به بیش از یک موضوع پرداخت. برای مثال، سعی نکنید محصولی را نام ببرید و در ظرف 30دقیقه درباره‌ی سیستم توزیع آن بحث کنید. از آنجایی که این فرآیند، ساده به نظر می‌رسد ممکن است این روش را دست کم بگیرید. اما بدانید که اینطور نیست. هزاران سازمان از این تکنیک با موفقیت استفاده کرده‌اند.

خلاصه‌ی مراحل فرایند طوفان فکری:

1. گروهی مرکب از 6 تا 12 نفر، یک رهبر و یک منشی، انتخاب کنید.

2. سرپرست یا رهبر، مسئله را برای گروه، ترجیحاً قبل از تشکیل جلسه‌ی طوفان فکری، تعریف می‌کند.

3. گروه به صورت تعاملی و با رعایت چهار قاعده‌ی طوفان فکری به شرح زیر، راه‌حل‌های خود را برای مسئله، پیشنهاد می‌کند:

الف. هیچ قضاوتی درباره‌ی هیچ پیشنهادی انجام نمی‌شود.

ب. کلیه‌ی نظرات حتی نظرات پوچ و غیرعملی، مورد استقبال قرار می‌گیرند.

 ج. کمیت ایده‌ها هدف اصلی است زیرا به کیفیت می‌انجامد.

د. ایده‌ها را می‌توان ترکیب، اصلاح، و انتخاب نمود.

4. بعد از 25 تا 35 دقیقه، گروه استراحتی می‌کند و سپس برمی‌گردد و ایده‌ها را نقد می‌کند.

منابع:

1) آقایی فیشانی، تیمور، (1377 )خلاقیت و نوآوری در انسان‌ها و سازمان‌ها، انتشارات ترمه، تهران

2) ام هیگینز، جیمز، کارآفرینی: 101تکنیک حل خلاق مسئله، مترجم: محمود احمدپور داریانی،(1381 ) انتشارات امیرکبیر، تهران.

روح‌اله قدیری

A_Ghadiri@Ureach.com

روش‌هـای پـرورش خـلاقـیـت :

سالیان متمادی است که مقوله‌های نوآوری و خلاقیت فکر و ذهن آدمی را به خود مشغول داشته است، اینکه چگونه می‌توانیم خلق کنیم، بیافرینیم و نوآور شویم .

خداوند رحمان، استعدادهایی درون بشرنهاده است که انسان می‌تواند با پرورش صحیح، این استعدادها را شکوفا کند و از حالت بالقوه به بالفعل برساند. یکی از این استعدادها قوة خلاقیت و نوآوری است .

خلاقیت، نسخة شفا بخشی است که می‌تواند بر تمامی نمی‌شودها و نمی‌توانم‌های موجود خط بطلان بکشد .

بنابراین در این مقاله درباره روش‌های پرورش خلاقیت سخن می‌گوییم .
 

روش بارش مغزی

برای تولید و ایجاد خلاقیت و نوآوری، روش‌های متعددی وجود دارد که یکی از آنها روش رگبار مغزی یا بارش مغزی است .

این روش اولین بار توسط «آلکس اسبورن»، محقق و نگارنده اروپایی، مطرح شده است. اجرای یک فن گردهمایی که از طریق آن گروهی می‌کوشند راه حل جدیدی را برای مسئله بخصوص با انباشتن تمام ایده‌ها بیابند، قوانین حاکم برجلسات تحریک مغزی عبارتند از :

الف) انتقاد ممنوع است

در هنگام ابراز عقیده و بیان ایده از جانب هر سازمان یا افراد حاضر در آن باید از قضاوت و انتقاد خودداری کرد تا مانعی در جهت ارائه اندیشه‌های نو و خلاق نباشد و افراد بدون نگرانی از تمسخر یا تحقیر بتوانند ایده‌های عجیب و غریب خویش را بیان کنند .

ب) کمیت بیشتر بهتر است

هر چه افراد ایده‌ها و راه‌حل‌های بیشتری طرح کنند، دامنة انتخاب وسیع‌تر می‌شود، یعنی کمیت بیشتر و کیفیت بهتری را درپی خواهد داشت .

ج) ترکیب و اصلاح ایده‌ها مهم است

از ترکیب افکار و ایده‌های جدید، ایده‌های جدیدتری به وجود می‌آید . بنابراین این روش برای مسائلی که اساساً به ایده‌‌یابی بستگی دارند، مناسب است و در مسائلی که نیاز به قضاوت و حتی دلسوزی کردن دارند، مناسب نیست .

به طور خلاصه می‌توان گفت که به اعتقاد الکس اسبورن، شیوه‌های ایده‌آل برای ایده‌یابی از یک یورش سه گانه یعنی ایده جویی فردی، بارش فکری گروهی و ایده‌جویی گروهی تشکیل می‌شود .

روش تجزیه و تحلیل

روش تجزیه و تحلیل مورفولوژی یا ریخت شناسی یا قیافه‌شناسی فنی است که براساس آن پدیده موردنظر از نظر وسعت، ساختار کلی و ابعاد موجود در آن مورد مطالعه و تجزیه و تحلیل‌ قرار می‌گیرد که مسلماً ابتدا سطوح و ابعاد مختلف موجود در پدیدة مورد نظر تعیین می‌شوند .

مثلاً وقتی می‌خواهیم برای ارزیابی یک کالا راه‌های جدید و بدیعی بیابیم، ابتدا ابعاد مختلف کالا را مدون می‌کنیم، ابعاد گوناگون شکل ظاهری (اندازه، رنگ، حجم، وزن و....) ابعاد مختلف کاربرد وظایف، خواص و فواید آن، چگونگی وضعیت مشتریان و بالاخره ابعاد مختلف بازار کالا. سپس کوشش می‌شود ابعاد بیشتری برای موضوع مشخص و ثبت شود. آنگاه افراد در مورد هر بعد به تفکر می‌پردازند و ارتباط آن را با ابعاد دیگر پیدا می‌کنند تا از این طریق روش‌های جدیدتری را برای تحقق هدف تأیید شده ابداع کنند .

برای آنکه ابعاد مختلف یک موضوع و اجزاء تشکیل دهندة آن را با یکدیگر بهتر مقایسه کنیم، می‌توانیم ابعاد اصلی آن پدیده یا مسئله و تمام اجزاء آن را روی دایره‌های متحد‌المرکزی بنویسیم و با چرخاندن دایره‌های مختلف ابعاد و اجزاء هر پدیده را با هم مقایسه کرده و ارتباط آنها را حدس بزنیم .

الگوی فهرست سوالات

در این روش فهرستی از سوال‌های مختلف تهیه می‌شود تا موجب برانگیختگی قدرت تفکر و تصور افراد یک سازمان شود. سوال‌ها به گونه‌ای تنظیم می‌شوند که ایده برانگیز باشند .

این روش به صورت فردی و گروهی قابل اجرا است .

سوال‌ها در این روش عبارتند از :

الف) کاربردهای دیگر

مثال: آیا می‌توان از این وسایل استفادة دیگری کرد؟ از چه راه‌های دیگری می‌توان این وسایل را مورد استفاده قرار داد؟

با چه تغییر شکلی می‌توان از این وسیله استفادة دیگری کرد؟ مثلاً می‌توان از دانش‌آموزان خواست تا از وسایل دورریختنی، وسایل جدید مختلفی بسازند؟

ب) اقتباس

مثال: از چه روش دیگری می‌توان برای این کار اقتباس کرد؟

چه ایده دیگری می‌توان از این کار برداشت کرد؟

آیا قبلاً شبیه این کار وجود داشته است؟

جستجوی شباهت‌ها

جستجو ی شباهت‌ها به یافتن ایده‌های با ارزشی منجر می‌شود، همچنان که بسیاری از اختراعات، اکتشافات و حتی شاهکارهای ادبی از جایی اقتباس شده‌اند .

تغییر و تعدیل

مثال: با چه تغییری می‌توان این وسیله را مناسب‌تر ساخت؟

چگونه می‌توان در ویژگی‌های این وسیله تغییر به وجود آورد؟

تغییر می‌تواند در اندازه، شکل، رنگ، بو، حرکت و حتی معنی و مفهوم صورت گیرد. بعضی اوقات نیز تغییرات کمی، کیفیت را بالا می‌برد .

جانشین سازی

مثال: چه چیزی را می‌توان جانشین ساخت؟

چه کسی را می‌توان به جای این فرد به کار گرفت؟

چه چیزی یا احساسی را می‌توان جانشین این احساس کرد؟

به جای این اجزاء چه اجزاء دیگری را می‌توان به کار برد؟

بسیاری از ایده‌های خلاق‌ به سبب این سوال که چه چیزی را می‌توان جایگزین کرد، ایجاد شده‌اند. با تغییر و جایگزینی فردی به جای فرد دیگر، ماده‌ای به جای ماده دیگر و حتی فرآیندی به جای فرآیندی دیگر می‌توان به نتایج ارزشمندی رسید، در واقع جایگزین، تکمیل کنندة اقتباس است .

بزرگ سازی

مثال: چه چیزی را می‌توان به آن افزود؟

اگر چیزی به آن اضافه شود چه می‌شود؟

بزرگنمایی و بزرگ‌سازی می‌تواند در اندازه، تکرار بیشتر، استحکام بالاتر، ارزش فزون‌تر، افزایش اجزاء و.... باشد. باید از این شیوه نیز در مسائلی رفتاری استفاده کرد .

کوچک‌سازی

مثال: چه چیزی را می‌توان حذف کرد؟

آیا می‌توان آن را تجزیه کرد؟

آیا می‌توان آن را کوچک‌تر کرد؟

چگونه می‌توان آن را سبک‌تر کرد؟

چگونه می‌توان آن را کوتاهتر کرد؟

در شرح و توضیح این مطلب می‌توانیم بگوییم در کوچک‌سازی با حذف چیزهای غیرلازم و ساده کردن آن راه‌های خلاق برای تولید محصولات با بهره‌وری بیشتر می‌توان ایجاد کرد .

تغییر ترتیب

مثال: چه چیزی می‌تواند در این ترتیب تغییر ایجاد کند؟

چه نتیجه‌ای از تغییر ترتیب حاصل می‌شود؟

در توضیح مورد فوق می‌توان گفت که در بسیاری مواقع لزومی به رعایت توالی معمول یا رایج در کارها نیست، یعنی می‌توان با به هم زدن نظم مسایل و اشیاء آنها را بهبود بخشید .

وارونه سازی

مثال: برعکس آن چیست؟

چرا به جای سیاه، سفید نباشد؟

چرا به جای بد، خوب نباشد؟

چرا به جای بالا، پایین نباشد؟

چرا به جای کهنه، نو نباشد؟

معکوس کردن (وارونه سازی) در هر زمینه‌ای کاربرد دارد، مثلاً با معکوس کردن نقش‌ها می‌توانیم انتظارات افراد را در تغییر، افزایش یا کاهش دهیم .

ترکیب

مثال: چه افکاری را می‌توان با هم ترکیب کرد؟

چه اشیایی با هم ترکیب می‌شوند تا چیز جالبی به وجودآید؟

چه تجاربی را می‌توان با هم ترکیب کرد؟

چه محصولاتی را می‌توان با هم ترکیب کرد تا محصول جدیدی به وجود آید؟

بسیاری از ابداعات علمی با ترکیب تازه‌ای از چیزهای موجود ایجاد شده‌اند، همچنین بسیاری از عقاید، ترکیبی از عقاید و نظرات مطلوب دیگران هستند .

روش ارتباط اجباری

این روش توسط وایتینگ طراحی شده است و نوعی رابطة اجباری یا تحمیل شده بین دو چیز یا دو فکر است .

دو چـیز یـا دو فـکـری کـه اصـلاً ربطی به هم ندارند .

با مربوط ساختن این دو فکر یا این دو شیء، مفهوم یا شیء تازه‌ای به وجود می‌آید که زمینه‌ای برای ایجاد تفکر خلاق می‌شود. این روش مبتنی براین اندیشه است که هر فکر ترکیب جدیدی از امور جاری است .

آسان‌ترین راه استفاده از این روش، استفاده از جدول است. اشیاء تصورات و افکار در سمت راست جدول نوشته می‌شود و اشیا و تصورات دیگر در بالای جدول . نقطه تلاقی هر کدام، ترکیب مفهوم تازه‌ای است که بسیاری از اوقات ایده بخش است .

روش سینک تیکس یا بدیعه پردازی

سینک تیکس ترکیبی از دو لغت لاتین به معنی اتصال و همراهی عناصر به ظاهر بی‌ربط با یکدیگر است .

این شیوه زمانی که راه حل‌های قدیمی برای انجام کاری مناسب نباشند، مطرح می‌شود .

در این شیوه به افراد فرصت داده می‌شود ابتکارهای خود را در انتخاب راه‌های جدید برای اشیاء و حتی ابراز خویشتن به کارگیرند .

در این روش فرد تلاش می‌کند تا با دید تازه‌ای به چیزهای آشنا بنگرد .

تفکر خلاق نیز در این روش به وسیلة فعالیت استعاری یا تمثیلی شکل می‌گیرد .

بدین ترتیب که از شباهت امور مانند مقایسة یک چیز با چیز دیگر یا فکر دیگر مطالب نا آشنا را به همدیگر ارتباط داده و فکر تازه‌ای از بین افکار آشنا به وجود می‌آید. بنابراین، این روش ساختی را ایجاد می‌کند که اشخاص بتوانند به وسیلة آن خود را برای ایجاد تخیل و بصیرت در کارهای روزمره رشد دهند و جهت رسیدن به خلاقیت آماده سازند.

توصیف کامل شرایط جاری ،روش دیگری برای توانایی تشخیص یک مسئله یا فرصت است.مرور ساده وضعیت موجود یا بالقوه به دست دهد.این امر،مسلم وبدیهی به نظر می رسد،اما کمترکسی عملا به آن توجه دارد.تشخیص مسائل به طورخلاق برای حل یک مسئله بسیار حائز اهمیت است،چنانکه در"مزیت عملی نوآوری3ـ1"نشان داده شده است.درسطور آینده تکنیکهای خلاقتری برای تشخیص مسائل،شرح داده خواهد شد.بعضی از آنها رویکردهای سنتی وبرخی دیگر رویکردهایی با اندکی تغییرات جدید هستند که ممکن است شما با آنها آشنایی داشته باشید.چند مورد از آنها با روشهای تحلیل محیط به هنگام جست و جو برای یافتن فرصت ها ،سروکار دارند.

مقایسه نسبت به دیگران :

الگوبرداری ،رویه های برتر ،و مسابقه علیه رقبای موهوم

به تازگی شرکتها برای شناسایی مسائل بالقوه ،به الگوبرداری ،به صورتی که توسط شرکت زیراکس خلق شده ،همراه با نسخه جنرال الکتریک همین تکنیک،معروف به رویه های برتر،روی آورده اند.

در الگوبرداری ،شرکت رویه های خود را با رویه های شرکتی که در صنعتش بهترین تلقی می شود الگوبرداری ومقایسه می کند .

در رویه های برتر ،شرکت خود را با شرکتی که در رویه های معینی بهترین است صرف نظر از صنعتی که در آن فعالیت می کند ،مقایسه می کند.از نتایج این مقایسه ها برای ایجاد تغییر و به عنوان اهداف بهبود استفاده می شود .پیتر جانسون هنگامی که سرپرست power administration Bonneville بود یک ابررقیب خیالی را خلق کرد و سازمان خود را با آن مورد مقایسه قرار داد.شرکتهای دیگر یک ابر رقیب مرکب را خلق می کنند و رویه های برتر را در زمینه های مختلف دریافت و آنها را ترکیب می کنند.

به کارگیری پیشگویان ومشاوران

هیچ کس نمی گوید شما باید حتما مسائل را خودتان کشف کنید.چرا اشخاص دیگر را رای انجام این کار،به کار نمی گیرید؟ آینده نگران وپیشگویان ودیگر مشاوران بسیاری وجود دارند که می توانند راهنمای شما باشند.آنها اغلب چشم انداز وافق تازه ای را برای شما باز می کنند .برای مثال ،ممکن است جنگل را برای درختانش ببینند،کاری که فردی که نزدیک به این شرایط است ممکن است قادر به انجام آن نباشد.

کنترل علایم ضعیف

یک تکنیک برنامه ریزی راهبردی استاندارد،نشان دادن توجه دقیق به علایم وسیگنالهای ضعیف در بازار است.پیشگویی کننده ها ،خدمات جدا سازی وشبکه ها می توانند اطلاعات مورد نیاز را در اختیار شما بگذارند .حضور در سمینارها می تواند نقش مشابهی را ایفا کند.دوتن از سازندگان مستغلات تصمیم گرفتند داراییهای مستغلاتی قابل توجه خود را به دلیل مشاهده نشانه های ضعیف،درست قبل از رکورد بین سالهای 1992ـ1990 ،به فروش برسانند.آنان از مبالغ حاصل از این فروش برای خرید اموال افراد ورشکسته یا اموال از ارزش افتاده در بازار ،که در خلال رکورد قابل دسترس شده ،استفاده کردند.

جستجوی فرصت

جستجوی فعالانه برای فرصتها می تواند به کشف موقعیتهای جدید وکاربردهای جدید دانش امروزی منجر شود.مجبور نیستید خودتان را به منابع سنتی محدود کنید .به دنبال چیزهای جدید باشید ،همانند مدیری که به دنبال ادبیات داستانی علوم می گردد تا ایده هایی را بیابد که برای فعالیت اقتصادی پیشرفته اش کاربرد دارد .سعی کنید درباره روندهای جدید مطالعه کنید وببینید این روندها در رابطه با کار شما چه معانی وچه مضامینی در بردارد.

برگرفته از: تکنیک‌های خلاقیت فردی و گروهی/ جلیل صمدآقایی