پدیده گیتس
بیل گیتس در سن 43 سالگی ثروتمندترین مرد جهان بود. او از سن 20 سالگی تاکنون رئیس شرکت مایکروسافت بوده است که ارزش آن چیزی در حدود 50 بیلیون دلار است (گرچه خود گیتس تاکید دارد که بیشتر پول وی در سهام مایکروسافت صرف شده) و ثروت او به اندازه‌ای است که خارج از درک مردم است. به این دلیل ثروت وی هم مایه رشک ما است و هم کنجکاوی ما را برمی‌انگیزاند .
گیتس پدیده قرن بیستم یعنی بزرگترین غول کامپیوتری می‌باشد. دوستان و آشنایان از قدرت پول وی شگفت‌زده شده‌اند و این شگفت‌زدگی موجب سرگرمی متداول دربارها و رستوران‌ها گردیده است. این باور که هرگز رهبر تجاری دیگری آنقدر پول نداشته جالب و وسوسه‌انگیز است. درواقع، افراد بازرگان خیلی ثروتمندی از قبیل هنری فورد و جان دی راکفلر وجود دارند ولی ثروت گیتس فقط بخشی از جذابیت اوست. طلوع برق‌آسای گیتس همراه با شهرت و اقبال وی موید ظهور یک نظم تجاری جهانی جدید است نظمی که تحت تسلط رده دیگری از رهبران تجاری قرار دارد. می‌توان آنها را آدم‌های غیرحرفه‌ای در امور کامپیوتر یا Nerds نامید ولی آنها چیزهایی را می‌دانند که بیشتر ما از آنها آگاهی نداریم. آنها نیروی بالقوه فن‌آوری جدید را به گونه‌ای درک می‌کنند که مدیران همه فن حریف سنتی فکرش را هم نمی‌توانند بکنند. آنها در مورد چیزهایی که ما واقعا درک نمی‌کنیم خیلی خیلی زیرک‌اند و این زیرکی همه ما را ناراحت می‌کند .
وقتی که نوبت به آینده می‌رسد آنها آن را به دست می‌آورند ولی ما به دست نمی‌آوریم. گیتس که از نظر فنی باسواد و از لحاظ روشنفکری نخبه‌گراست نشانه‌ای از رهبران آتی می‌باشد. گرچه او در رد موند واشنگتن مستقر است احتمالا می‌توان وی را از بزرگترین بازرگانان ناحیه سلیکون ولی (Silicon Valley) نامید. از نظر برخی‌ها در شرکت مایکروسافت او یک چهره صوفیانه و تقریبا مذهبی است در حالی که از نظر دیگران در صنعت او ضدمسیح است. هر دو نظر غیرمتعارف به نظر می‌رسد ولی جای تردید نیست که نفوذ او تا چه اندازه قدرتمند می‌باشد. (با این همه سروصدا که درباره سوءاستفاده ادعایی از قدرت انحصار شده فراموش کردن آنچه در گذشته در دهه 1970 بر سر شرکت آی‌بی‌ام آمد و هدف تحقیقات ضد تراست بود، آسان می‌باشد). با همه این احوال، حافظه ضعیف می‌شود. امروزه ما شرکت آی- بی- ام را در مقایسه با شرکت مایکروسافت مقدس‌تر تلقی می‌کنیم. ماهیت قدرت چنین است. یعنی ما از آنچه کمتر درک می‌کنیم ترس بیشتری داریم .
شما در شیوه مدیریت گیتس سرنخی از سبک رهبری در دانشکده‌های بازرگانی نخواهید یافت. درواقع، استادان و کارشناسان مدیریت در مورد آنچه رئیس هیئت مدیره مایکروسافت و مدیر اجرایی آن را اینقدر موفق ساخته به طور عجیبی ساکت هستند. شاید هم احساس حقارت و بی‌اعتنایی می‌کنند. گیتس سرانجام هاروارد را که در آن تحصیل حقوق می‌کرد رها نمود. دانشگاهیان بیشتر رهبران تجاری سنتی یعنی مدیران اجرایی سنتی را ترجیح می‌دهند .
پس ما برای شناخت آنچه این امر را قابل توجه و مهم می‌سازد به کجا باید مراجعه کنیم؟ کجا بهتر از خود دانشنامه مایکروسافت یعنی Encarta است؟ در این دانشنامه تحت مدخل گیتس، ویلیام، هنری سوم آمده که «بیشتر موفقیت گیتس در توانایی وی نسبت به برگردان دیدهای فنی به استراتژی بازار و آمیختن خلاقیت با بینش فنی بستگی دارد.» سرانجام آنچه بیل گیتس را متمایز از هر رهبر تجاری دیگر در تاریخ می‌کند احتمالا نفوذی است که او بر زندگی‌های ما دارد. در حالی که قدرت غول‌های پیشین معمولا در یک بخش یا صنعت متمرکز بود، قدرت نرم‌افزاری مایکروسافت چنگ‌های خود را در هر حوزه‌ای از زندگی ما گسترانده است .
سلطان‌های رسانه‌ای مانند روبرت مرداک ما را ناراحت می‌کنند زیرا آنها قدرتی دارند که آنچه را که در روزنامه‌ها و تلویزیون‌هایمان ظاهر می‌شود کنترل می‌کنند. ولی نفوذ افرادی که نرم‌افزار را می‌نویسند غیرقابل پیش‌بینی است . دانشنامه Encarta که مایکروسافت تولید نموده فقط نمونه‌ای است از چند مورد که چگونه بیل گیتس و شرکتش در هر جنبه از زندگی ما نفوذ می‌کند. از این‌که ما از تسلط بازار نرم‌افزاری‌اش احساس ناراحتی کنیم تعجبی ندارد. این‌که از او بدگویی شود و مورد حمله قرار گیرد شگفت‌آور نیست. روی هم رفته، چندتا از رهبران تجاری فرصت بازنویسی تاریخ را پیدا می‌کنند؟
ولی در شرایط هوچی‌گری و ضدهوچی‌گری، بیل گیتس چه نوع فردی است؟ آیا او فردی تیزهوش است که اصولا فقط در کامپیوتر تیز و باهوش بوده و در زمان و مکان مناسب قرار گرفته، یا اینکه چیزی بدیمن‌تردرباره مردی وجود دارد که می‌توانست به راحتی در دهه بیست زندگی خود کناره‌گیری نماید یا بازنشسته شود ولی ترجیح می‌دهد که بیشتر روزها 16 ساعت در روز کار کند .
داستان‌ها در مورد گیتس ریاضی‌دان نابغه و برنامه‌نویس کامپیوتر و درباره سایر گیتسها، بازرگان بی‌رحمی که برای شکست یا سرکوب رقابت با تمام توان بیرون می‌رود، به طور فراوان وجود دارد . تنها با جدا کردن واقعیت از خیال می‌توان شروع به کشف گیتس واقعی نمود. آنچه از این تحلیل به جا می‌ماند یک تصویر به مراتب پیچیده‌تر است .
این تنها یک داستان استعداد فنی و ثروت زیاد نیست، بلکه یک بینش قابل توجه تجاری و شور و شوق وسوسه‌انگیز برای بردن و پیروز شدن است. همچنین سرگذشتی است پیرامون یک سبک رهبری کاملا متفاوت از آنچه دنیای تجاری و کسب و کار قبلا به خود دیده است .
آنچه که بیل گیتس به رهبران تجاری آینده پیشنهاد می‌کند الگوی جدید است الگویی که ویژگی‌ها و مهارت‌هایی را که خیلی مناسب برای چالش‌های قرن بیست و یکم است گردهم می‌آورد . بیل گیتس با وجود همه خطاهایش مطالب زیادی برای یاد دادن نسل بعدی بازرگانان و مدیران دارد .
از زمان تشکیل مایکروسافت، گیتس این تصور خود را که روزی که روی هر میز و در هر خانه یک کامپیوتر باشد دنبال نموده است. (جالب اینکه شعار اصلی او عبارت بود از «روزی روی هر میز و در هر خانه یک کامپیوتر باشد که از نرم‌افزار مایکروسافت استفاده کند» ولی بخش آخر شعار این روزها از قلم افتاده چون که برخی افراد را ناراحت می‌کند )
اکنون با نگاهی به گذشته پی می‌بریم که گسترش کامپیوترهای شخصی از اداره به خانه تقریبا اجتناب‌ناپذیر به نظر می‌رسد .
بازاندیشی و بازنگری موضوع خیلی خوبی است ولی همانطور که گیتس نشان داده آینده‌نگری و دوراندیشی خیلی سودآورتر می‌باشد .
همچنین مهم است یادآور شویم که صفحات نمایش و صفحات کلید همه جا حاضر و فراگیرند که همه ما امروزه وجود آنها را بدیهی می‌پنداریم چند دهه قبل جزء داستان‌های علمی تخیلی بود. در دهه 1960 هنگامی که آینده‌گراها در آمریکا سعی کردند که روند شکل‌گیری اجتماع را در باقیمانده قرن پیش‌بینی کنند آنها طلوع و ظهور کامپیوتر شخصی (PC) را کاملا نادیده گرفتند . بنابراین این امر تصادفی نیست که گیتس جوان کتاب‌های علمی و تخیلی را به خود اختصاص دهد .
این‌که بیل گیتس به تنهایی مسبب بردن کامپیوتر شخصی به خانه‌ها و ادارات در سراسر دنیا باشد و یا اینکه هنری فورد بانی ظهور و پیدایش اتومبیل بوده، نادرست است. ولی وجه اشتراک آنها در این است که آنها نقش اصلی و محوری در تبدیل تصورات به واقعیت بازی کرده‌اند .
گیتس با دگرگونی مایکروسافت و تبدیل آن به یک بازیگر مهم در صنعت کامپیوتر و استفاده از جایگاه برتر جدید برای ایجاد بستری جهت رشد خیلی زیاد در برنامه‌های کاربردی فکر خود را به منصه ظهور گذاشت. گیتس از همان ابتدا و خیلی زود دریافت که اگر بخواهد فکرش را به نتیجه برساند، لازم و ضروری است که یک استاندارد صنعتی ایجاد شود. او همچنین می‌دانست که اگر هرکسی زودتر و قبل از همه‌ به آنجا برسد فرصت و شانس مهم‌تری برای داشتن قدرت در صنعت کامپیوتر خواهد داشت .
چند سال قبل از این که شرکت آی- بی- ام برای یافتن یک سیستم عامل در کامپیوتر شخصی جدیدش به گیتس نزدیک شود گیتس تاسف عدم وجود یک سیستم عامل مشترک را می‌خورد و پیش‌بینی می‌کرد که بدون یک سیستم عامل نیروی بالقوه کامپیوترهای شخصی شناخته نخواهد شد. مقاله‌هایی که در آن زمان نوشت خبر از آن می‌داد که این فکر را بیش از هرکس دیگری در ذهن داشته است. با وجود آن، حقیقت این است که هنگامی که این فرصت دست داد گیتس آنچه را که می‌خواست به خوبی دید و آن را با هر دو دست گرفت. از آن موقع تاکنون او به همین نحو عمل کرده است .
در اوایل دهه 1980، گیتس طراح اصلی حرکت مایکروسافت از تولیدکننده زبان‌های برنامه‌نویسی به یک شرکت نرم‌افزاری متنوع تبدیل گردید که همه‌چیز از سیستم عامل نظیر ویندوز گرفته تا کاربردهایی مانند Excel, Word همچنین ابزارهای برنامه‌نویسی را تولید می‌کرد. در این فرآیند او صنعت کامپیوتر را دگرگون کرد .
آنهایی که از او انتقاد می‌کنند و او را متهم به گرایش‌های انحصارطلبانه می‌کنند ممکن است هر از چند گاهی درنگ نمایند و این‌که جایگاه انقلاب کامپیوتر شخصی در حال حاضر بدون دخالت به موقع و مصلحت‌جویانه بیل گیتس در کجا بود، فکر و اندیشه کنند. سرانجام، با تمام خطاهایش، جر و بحث کردن در مورد این ادعا که بیل گیتس نقش مهمی در هدایت دوران تکنولوژیکی جدید داشته سخت و دشوار است. همچنین یادآوری این نکته ارزشمند است که برخلاف بسیاری از افراد خیلی ثروتمند جهان، او هنوز به دنبال تلاش برای معاش است .
متخصصان کامپیوتر وارث زمین خواهند بود
گیتس یکی از معدود مدیران موسس، اجرایی و فنی در صنعت کامپیوتر شخصی است که باقی مانده و از نظر تجاری موفق بوده است. او براستی یک کارشناس حقیقی و متخصص کامپیوتر است .
ویلیام هنری گیتس سوم در 28 اکتبر 1955 در شهر سیاتل از ایالت واشنگتن به دنیا آمد. والدینش به خاطر وجود کلمه سوم در نامش او را «تری » نامیدند و اعضای خانواده هرگز او را با نام دیگری صدا نکردند. گیتس متفکری استثنایی بود به طوری که در سن 8 یا 9 سالگی دانشنامه خانوادگی را از اول تا آخر می‌خواند . ( شرکتش یعنی مایکروسافت بعدا اولین دانشنامه روی دیسک فشرده را در دنیا به نام انکارتا (Encarta) منتشر کرد.) ولی اولین هدیه واقعی او درباره ریاضیات بود که در آن ماهر بود .
بیل جوان همراه با شریک همیشگی و دوستش پل آلن قبلا و در سن 12 سالگی شیفته کامپیوتر و درگیر پروژه‌های مختلف برنامه‌نویسی بود و برنامه‌نویسی را در سراسر دوره دبیرستان انجام می‌داد. او و آلن بعدا شرکت مایکروسافت را بنیان گذاشتند .
گیتس که دانش‌آموزی برجسته و باهوش بود برخلاف بیشتر کودکان باهوش، به نظر می‌رسید که در هر کاری که انجام می‌دهد بی‌نظیر است. شور و شوق وی برای بردن و برنده شدن از همان سنین اولیه معلوم و آشکار بود. در لیک ساید، در مدرسه خصوصی و نخبه‌گرای سیاتل که برخی از تیزهوش‌ترین دانش‌آموزان را در وست کوست آمریکا جذب می‌کند عشق وی به ریاضیات سبب دلبستگی و اشتغال ذهن او به کامپیوتر گردید. حتی در لیک ساید، بیل گیتس برجسته و ممتاز بود. از این‌رو بچه‌ها سربه‌سر او می‌گذاشتند زیرا او آشکارا خیلی باهوش‌تر از بقیه دانش‌آموزان بود .
به طوری که جیمز والاس و جیم اریکسون در کتابشان به نام هارد درایو خاطرنشان می‌کنند: «حتی در محیطی مثل لیک ساید که بچه‌های باهوش در خور احترامند، دانش‌آموزی به تیزهوشی گیتس از سوی تعدادی دیگر از دانش‌آموزان مورد تمسخر قرار می‌گیرد .»
بنابه گفته یکی از همکلاسی‌های گیتس که اکنون یک معمار برجسته در سیاتل است: «گیتس اغلب با بچه‌ها در اتاق کامپیوتر معاشرت می‌کرد.» او از نظر اجتماعی بی‌عرضه و در بین دیگران معذب بود. ذهن این پسر کاملا مشغول علاقه او به کامپیوتر بود. به ندرت دیده می‌شد که تنیس بازی کند ولی نه زیاد چیز دیگر. در ابتدا من از گیتس و سایرین در اتاق کامپیوتر ترس داشتم و تا حدی حتی آنها را به صورت بت در می‌آوردم. ولی بعدا متوجه شدم که آنها به قدری احمق هستند که نخواستم دور و بر آنها باشم. بخشی از علتی که من از کار کامپیوتری خارج شدم آنها بودند... آنها از نظر اجتماعی خیلی خشک و متکبر بودند و من واقعا نمی‌خواستم که اینطوری باشم .»
آیا مصداق ضرب‌المثل «گربه که دستش به گوشت نمی‌رسد می‌گوید بو می‌دهد» نیست؟ شاید این‌طور باشد. ولی آشکارا گیتس و همکلاسی‌هایش استثنایی بودند حتی طبق استانداردهای لیک ساید. تا سال سوم دبیرستان گیتس از نظر کامپیوتربازان جوان‌تر لیک ساید چیزی در حد یک کارشناس کامپیوتر محسوب می‌شد. او اغلب در اتاق کامپیوتر ساعت‌ها جلسه دادگاه برگزار می‌کرد و داستان‌هایی درباره مزاحمان بدنام کامپیوتری بیان می‌کرد .
گیتس و برخی از دوستان کامپیوتریش گروه برنامه‌نویسان لیک ساید را که اختصاص به یافتن فرصت‌های پولسازی برای استفاده از مهارت‌های تازه به دست آمده برنامه‌نویسی کامپیوتر داشت تشکیل دادند. اکنون الگویی در حال پیدایش بود. همانطور که بعدا گیتس اظهار داشته: «من طرح دهنده بودم . من فردی بودم که گفت بیایید دنیای واقعی را فراخوانیم و سعی کنیم که چیزی را به آن بفروشیم.» در آن موقع او 13 ساله بود .
رابطه نزدیک و فنی قابل توجه با آلن به مدت دو سال در سال‌های آخر دبیرستان به نظر می‌رسد که در این زمان گسترش یافته باشد. نقش آلن در داستان مایکروسافت و در محفل کوچک طرفداران لیک ساید که شرکت استخدام نموده اغلب دست کم گرفته می‌شود. گیتس، آلن، کنت ایوانز و ریچارد وی‌لند - دو عضو دیگر گروه برنامه‌نویسان لیک ساید- اغلب در تمام طول شب ابتدا به یک کامپیوتر کوچک (Minicomputer) که مالک آن جنرال الکتریک بود متصل بودند و بعدا به کامپیوتر شرکت کامپیوتر سنتر متصل گردیدند گاهی اوقات تا ساعات اولیه صبح به خانه نمی‌رسیدند .
گیتس جوان که وقتش را این چنین صرف می‌کرد والدینش را نگران سرگرمی جدید پسرشان نمود. برای مدتی فعالیت‌های او را از ترس اینکه مبادا لطمه‌ای به درسش بزند متوقف کردند. تقریبا به مدت یکسال تمام، گیتس امتناع نمود. به عنوان نشانه‌ای از اشتهای سیری‌ناپذیر وی به دانش، توجه خود را به موضوع‌های دیگر معطوف کرد. در این دوره، او شماری زندگی‌نامه از جمله زندگی‌نامه ناپلئون و فرانکین روزولت را خواند. او گفت می‌خواستم بدانم که شخصیت‌های بزرگ تاریخ چگونه فکر می‌کردند. او همچنین کتاب‌های مربوط به کسب و کار، علوم و رمان را مطالعه نمود. یکی از کتاب‌های مورد علاقه وی «گیرنده در چاودار» نام داشت که او بعدا گزیده‌های بلندی از کتاب را برای دوست‌هایش از بر خواند. هلدن کالفیلد که شخصیت اصلی بود یکی از قهرمان‌های او شد. ولی اجالتا هرگونه طرحی را که بیل جوان ممکن بود برای تشکیل یک شرکت نرم‌افزاری با دوست دبیرستانی‌اش و رفیق کامپیوتربازش به کار برد موقتا متوقف گردید. والدینش اصرار داشتند که او باید به دانشگاه برود؛ آنها احساس می‌کردند که همراه بودن او با دانشجویان دیگر برایش خوب است .
ضریب هوشی بالا و شور و شوق زیاد گیتس ورود او را به دانشگاه هاروارد حتمی نمود. در پاییز سال 1937 بدون این که سمت و سوی واقعی او مشخص باشد وارد معتبرترین محل یادگیری یعنی کمبریج، ماساچوست گردید .
بعدا او گفت که هاروارد رفت تا از افرادی که باهوش‌تر از او بودند چیز یاد بگیرد... و دلسرد و ناامید شد. اظهارنظر احتمالا به همان اندازه که در مورد خود عقیده بیل گیتس گفته می‌شود درباره هاروارد هم وجود دارد .
گیتس با انتخاب اولیه حقوق به عنوان رشته اصلی دانشگاهی ممکن است انتظار داشته که رد پای پدر حقوقدانش را دنبال کند. ولی درواقع، او علاقه چندانی به حرفه حقوق نداشت و پدر و مادرش در مورد اینکه پسر سرسخت آنها راه خود را خواهد یافت کمی شک داشتند. با وجود این، در رویاهای پرهیجان خود، هیچکدام از آنها نمی‌توانستند تصور کنند که چه راهی در پیش روی پسرشان خواهد بود .
همچنان که معلوم شد گرفتن مدرک از هاروارد مدنظر نبود. در سال 1975 در حالی که هنوز در دانشگاه بود، گیتس برای یک نسخه از زبان بیسیک (Basic) که نوعی زبان اولیه در برنامه‌نویسی کامپیوتر است بار دیگر گروه خود را با پل آلن تشکیل داد . گیتس در سال 1977 با توجه به آمادگی دنیای جدید تصمیم گرفت که هاروارد را رها کند و به طور تمام وقت در شرکت کوچک نرم‌افزار کامپیوتر که با دوستش تاسیس کرده بود کار کند. این شرکت مایکروسافت نامیده شد .

از ترک تحصیل در دانشگاه هاروارد تا شکلک کامپیوتر
ظهور مایکروسافت هم سریع بود و هم بی‌وقفه. گیتس به زودی ثابت کرد که فردی است با درک مفاهیم فنی همراه با غریزه‌های عالی بازرگانی. هنگامی که بیماری باعث شد که آلن شرکت مایکروسافت را در اوایل دهه 1980 ترک کند، جایگاه گیتس به عنوان رهبر محکم‌تر شد. در نیمه دوم دهه 1980، شرکت مایکروسافت محبوب مرکز معتبر مالی وال استریت (Wall Street) گردید. از بهای سهام 2 دلار در سال 1986، سهام مایکروسافت تا نیمه اول سال 1996 به 105 دلار افزایش یافت و گیتس را میلیاردر و بسیاری از همکارانش را میلیونر کرد .
اما افزایش بهای سهام شرکت مایکروسافت خبر از یک نظم کسب و کار جدید جهانی می‌داد. تام پیترز کارشناس مدیریت می‌گوید هنگامی که ارزش بازار مایکروسافت از ارزش بازار شرکت جنرال موتورز تجاوز نمود دنیای تجاری دگرگون شد. در خلال نوشتن این کتاب در 16 سپتامبر سال 1998، ارزش شرکت مایکروسافت در بازار از ارزش شرکت بزرگ جنرال الکتریک (GE) فراتر رفت و بزرگترین شرکت آمریکا گردید که ارزش آن در بازار به 262 بیلیون دلار رسید .
گیتس و مایکروسافت عمدتا جدا نشدنی‌اند .

فلسفه کسب و کار
سرگذشت مایکروسافت تقریبا سرگذشت یکی از شرکت‌هایی است که رشدی سریع و بی‌وقفه در یکی از رقابتی‌ترین صنایع جهانی داشته است. تحت رهبری بیل گیتس که شرکت را به کمک پل آلن در سال 1974 بنیان نهاد شرکت مایکروسافت با دو نفر آغاز به کار نمود و در حال حاضر بیش از 20500 نفر را در استخدام داشته و فروش آن افزون بر 8/8 بیلیون دلار در سال می‌باشد .
شرکت مایکروسافت موفقیت خود را ناشی از 5 عامل زیر می‌داند :
- نگرش بلندمدت
- جهت‌دهی به نتایج
- کار گروهی و تلاش همه جانبه فردی
- دلبستگی به فرآورده‌های خود و مشتریان و
- گرفتن واکنش مشتری به طور پیوسته .
شرکت افراد خیلی باهوش و خلاق را استخدام می‌کند و با ایجاد شور و شوق آنها را در چالش مداوم و شرایط کار عالی نگه می‌دارد. (دادن سهام جور واجور نیز کمک خواهد کرد.) با کمتر از 8 درصد، تغییرات پرسنلی آن در صنعت فن‌آوری اطلاعات فوق‌العاده پایین است .
با ایجاد محیطی آرام و دانشگاهی و بیزاری از نشانه‌های موقعیت اجتماعی با نگرش پرتوقع نسبت به کارآیی و تامین مهلت‌ها متعادل می‌گردد. هنگامی که افراد شرکت را ترک می‌کنند، پژوهش مایکروسافت نظر می‌دهد که آنها به این علت این کار را کرده‌اند که چالش تمام شده است. ولی شاید آشکارترین آزمایش فرهنگ مایکروسافت این است که بسیاری از کارکنان اصلی و اولیه آن هنوز آنجا هستند و کار می‌کنند. افراد زیادی در سنین اواخر 20 سالگی و اوایل دهه 30 سالگی با استفاده از امکانات سهام شرکت میلیونر شده‌اند. آنها به راحتی می‌توانستند بازنشسته شوند یا کنار بروند ولی نرفتند .
به قول یک مدیر مایکروسافت «چه کار دیگری در زندگی خود می‌کردند؟ در کجا می‌توانستند این قدر سرگرمی و لذت داشته باشند؟ »

رمز و رازهای موفقیت
با تحلیل دقیق، ده رمز که موفقیت شرکت مایکروسافت و مدیران اجرایی استثنایی آن را توجیه می‌کند، آشکار می‌گردد. رمزهای انجام کسب و کار به شیوه بیل گیتس به قرار زیرند :

1- در مکان مناسب و زمان درست دست به کار بزن
نسبت دادن موفقیت مایکروسافت به یک شانس و اقبال فوق‌العاده یعنی تضمین قرارداد تامین سیستم عامل برای اولین کامپیوتر شخصی آی بی ام راحت و آسان است. ولی در این کار عوامل دیگری بیش از شانس و اقبال دخالت داشته است. گیتس اهمیت معامله آی بی ام را تشخیص داد. او می‌دانست که آن معامله می‌تواند تاریخ کاربرد کامپیوتر شخصی را دگرگون کند و او بیش از شش ماه به طور خستگی‌ناپذیری کار کرد تا شانس موفق بودن را به حداکثر برساند .

2- عاشق فن‌آوری باش
یکی از مهم‌ترین جنبه‌های موفقیت مداوم مایکروسافت دانش و آگاهی فنی گیتس بوده است. کنترل تصمیم‌های کلیدی و مهم در این زمینه به عهده وی بوده و در بسیاری از مواقع او سمت و سوی فن‌آوری را خیلی روشن‌تر از رقبایش تشخیص داده و همچنین آماده بوده که راه را نشان دهد .

3- هیچکس را زندانی خود مکن
گیتس رقیب سرسختی است. هر کاری که کرده برنده شده. به عنوان یک معامله‌گر، این کار او را یک مذاکره کننده فوق‌العاده انعطاف‌ناپذیر می‌سازد. او استخوانی لای زخم باقی نمی‌گذارد و به طور آشکار در مورد رقبای کاری صحبت می‌کند .

4- افراد خیلی باهوش را استخدام کن
« افراد دارای بهره یا ضریب هوشی بالا» اصطلاحی است در مایکروسافت برای باهوش‌ترین افراد. از همان ابتدا، گیتس همیشه اصرار داشته که شرکت به بهترین ذهن‌ها نیاز دارد. از اینکه افراد نادان از نظر فن شناختی به او صدمه نمی‌زنند خرسند است. در برخی جاها این کار به عنوان نخبه‌گرایی محسوب شده و انتقادهایی را برانگیخته ولی اثرات مثبتی داشته است. شرکت قادر به استخدام بسیاری از دانشجویان تیزهوش شده که مستقیما از دانشگاه به امید کار در بهترین شرکت جذب می‌شوند .

5- رمز بقا را فراگیر
گیتس به راحتی می‌پذیرد که رقبایش بیشتر نبردهای بازرگانی را به خاطر اشتباهات خودشان باخته‌اند. آنچه او به ویژه در آن مهارت دارد فرار از دام‌هایی است که دیگران در آن می‌افتند و این در حالی است که او از فرصت‌های ناشی از اشتباهات دیگران بهره‌برداری می‌کند .

6- انتظار تشکر و سپاس‌گزاری را نداشته باش
بیل گیتس اهمیت داشتن دوستان را در جایگاه‌های بالا می‌داند. با وجود نبرد جاری او با تنظیم‌کنندگان ضد تراست آمریکا، گیتس تلاش کرده که نظر مدیران اجرایی شرکت‌های فورچون 500 را جلب نموده و گردهمایی‌هایی از مدیران اجرایی در سیاتل و سایر شهرها در سراسر ایالات متحده برگزار می‌کند .

7- جایگاه برتر را برگزین
بیل گیتس نوعی رهبر جدید در کسب و کار است. در طول سالیان، بارها نشان داده که گویا او نزدیک‌ترین ارتباط را با غیب‌گوی صنعت کامپیوتر دارد. درک عمیق او از فن‌آوری به عنوان یک شیوه منحصر به فرد از ترکیب کردن داده‌ها به او توانایی ویژه‌ای داده که روندهای آتی را دریابد و استراتژی مایکروسافت را هدایت و راهنمایی کند. این کار نیز مایه شگفتی در بین طرفداران مایکروسافت و مرعوب شدن رقبای آن شده است .

8- همه پایگاه‌ها را تحت پوشش قرار ده
عنصر مهم و کلیدی موفقیت مایکروسافت همانا توانایی آن در اداره و کنترل چند پروژه بزرگ به طور همزمان می‌باشد. خود گیتس یک فرد چندکاره اصلی است و گفته می‌شود که قادر به انجام چند گفت‌وگوی فنی به طور هم‌زمان می‌باشد، این توانایی قابل توجه وی در روش و نگرش شرکت بازتاب یافته است. به عبارت دیگر مرتب در حال کشف بازارهای جدید و کاربردهای جدید نرم‌افزاری است. با این کار حذف کارهای بزرگ بعدی منتفی است .

9- یک کسب و کار جمع و جور را تدارک بین
در پیوند با ارزش‌گذاری بازار سهام شرکت، مایکروسافت نسبتا شرکت کوچکی باقی مانده است. همچنین از نظر داخلی، شرکت همواره به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم شده تا مناسب‌ترین محیط گروه بازرگانی را حفظ کند. گاهی اوقات، تغییرات به قدری سریع بوده که به نظر می‌رسد مایکروسافت تقریبا به طور هفتگی بخش‌های جدید ایجاد می‌کند. گیتس به حفظ یک ساختار ساده اعتماد دارد تا او را قادر به حفظ کنترل شرکت کند. هر موقع احساس کند که خطوط ارتباطی در حال کشش یا نامشخص است او در ساده کردن ساختار تردیدی به خود راه نمی‌دهد .

10- همیشه مواظب کارهایت باش
اکنون بیش از دو دهه است که گیتس در بالای سر کار و حرفه خود است . در این زمان او ثروتمندترین مرد جهان است که برای کسی که هنوز در اوایل دهه چهل سالگی خود است بد نیست. معذالک با وجود ثروت هنگفت و موفقیت‌هایش هیچ نشانه‌ای از کم شدن فعالیت گیتس دیده نمی‌شود. او می‌گوید که با این «ترس پنهان» برانگیخته می‌شود که ممکن است کار بزرگ بعدی را از دست بدهد. او قصد تکرار اشتباهات سایر شرکت‌های مسلط کامپیوتری نظیر آی- بی- ام و اپل (Apple) را ندارد .

مقدمه
امروزه توسعه خوشه‌های صنعتی نقش‌ محوری و بارزی در سیاست‌های اقتصادی و صنعتی بسیاری از کشورهای توسعه‌یافته و در حال توسعه ایفا می‌نماید. اگر رویکردهای گذشته تمرکز بیشتری بر اقتصاد کلان و همین‌طور بنگاه‌های بزرگ داشته‌اند؛ اینک کسب و کار کوچک و خرد، احساس مسئولیت نسبت به افزایش قابلیت رقابت این واحدها، بهبود ارتباطات شبکه‌ای، تأکید بر حمایت‌های غیرمستقیم،‌ ترکیب رقابت و همکاری به منظور تقویت یادگیری و نوآوری، ارتقاء سطح همکاری واحدهای کوچک و بزرگ و تقویت مثلث همکاری «خوشه‌ها»، «دولت» و «دانشگاه» مورد تأکید و توجه بیشتری قرار می‌گیرد .
هر قدر نگاه به حل مسائل از سطح بین‌المللی، ملی و بخشی به سمت منطقه‌ای و محلی و مبتنی بر قابلیت‌های پویای سیستم‌های اجتماعی شکل‌یافته بر پایه فرآیندهای طبیعی پیش می‌رود، توجه به کسب و کارهای متوسط، کوچک و خرد در قالب شبکه‌های ارتباطی قابل تعریف، ذیل بحث توسعه خوشه‌ای، از اهمیت ویژه‌ای برخوردار می‌شود .
بیش از یک دهه است که توسعه صنعتی مبتنی بر خوشه‌ها، به عنوان یک استراتژی نوین مورد توجه برنامه‌ریزان و سیاستگذاران کشورهای صنعتی و در حال توسعه قرار گرفته است. سازمان‌های بین‌المللی همچون UNIDO نیز طرح‌های متعددی را از طریق توسعه خوشه‌های صنعتی در کشورهای مختلف اجرا و حمایت کرده‌اند. در سال‌های اخیر، بحث توجه به صنایع کوچک و متوسط و توسعه خوشه‌های صنعتی در داخل کشور نیز مورد توجه قرار گرفته است. اما به نظر می‌رسد در سطح سیاستگذاری و پیاده‌سازی الگوی توسعه‌ خوشه‌ای، کشور همچنان نیازمند حرکت‌های بنیادی و پایه‌ای است. مطلب حاضر کوششی است با هدف ایجاد ادبیات مشترک در زمینه توسعه خوشه‌های صنعتی و به عنوان گامی در راستای حرکت مذکور که با توجه به ویژگی‌های این بحث در سطح کشور، تنظیم شده است .
شایان یادآوری است که منظور از «صنعت» در این مطلب، کسب و کار به معنای فراگیر آن است و نه تولید کارخانه‌ای بنابراین خدمات، کشاورزی و . . . را نیز دربر می‌گیرد .

تعاریف و ادبیات

تعریف خوشه صنعتی (Industrial Cluster)
خوشه صنعتی به مجموعه‌ای از واحدهای کسب و کار (Enterprises) اطلاق می‌شود که در یک منطقه جغرافیایی و یک گرایش صنعتی متمرکز شده و با همکاری و تکمیل فعالیت‌های یکدیگر،‌به تولید و عرضه تعدادی کالا و خدمات می‌پردازند و از چالش‌ها و فرصت‌های مشترک برخوردارند .
عموماً‌ خوشه‌ها تعداد زیادی واحدهای اقتصادی خرد، کوچک و متوسط را دربر می‌گیرند که از نظر جغرافیایی،‌ این واحدها می‌توانند در سطح روستا، شهر و یا شهرستان پراکنده باشند .
ب دین ترتیب، مشخصه‌ خوشه‌های صنعتی؛ تمرکز جغرافیایی، همکاری در تکمیل فعالیت‌های یکدیگر،‌تولیدات و خدمات مشترک و همین‌طور چالش‌ها و فرصت‌های مشترک است .

زیرمجموعه‌های یک خوشه صنعتی
یک خوشه صنعتی، نه فقط شامل واحدهای کسب و کار (Enterprises) که تولیدات و یا خدمات مشخص خوشه را تولید و ارائه می‌کنند، بلکه به علاوه تأمین‌کنندگان مواد اولیه، پیمانکاران فرعی، خریداران، صادرکنندگان، تأمین‌کنندگان ماشین‌آلات،‌ نهادهای مختلف پشتیبان، مشاوران، خدمات عمومی، واحدهای مربوط به سیستم حمل و نقل و سایر تأمین‌کنندگان که تولید در خوشه را به صورت مستقیم و غیرمستقیم تسهیل می‌کنند را نیز دربرمی‌گیرد .
در کنار این‌ها، گروه‌های دیگری از فعالان مثل اتحادیه‌ها، گروه‌های همیار، تعاونی‌ها و NGO ها که ترغیب‌کننده کسب و کار بخش‌های مختلف خوشه هستند نیز قرار می‌گیرند .
به مجموعه‌های اشاره شده، «ذینفعان خوشه» گفته می‌شود .

یک مثال از خوشه صنعتی
یک مثال خوب از یک خوشه صنعتی، خوشه سفال و سرامیک لالجین در استان همدان است. ذینفعان اصلی این خوشه عبارتند از : تولیدکنندگان اصلی محصولات سفالی و سرامیکی تزئینی،‌ آشپزخانه‌ای و بهداشتی؛ واحدهای تولیدکننده گل؛ واحدهای تأمین‌کننده رنگ و لعاب؛ واحدهای سازنده ماشین‌آلات و تجهیزات و قطعات مربوطه؛ فروشگاه‌های محلی؛ صادرکنندگان؛ سیستم توزیع و فروش سنتی توسط کامیون‌داران و به همین ترتیب مرکز آموزش سفال و سرامیک؛ اتحادیه صنف تولید سفال و سرامیک؛ اتحادیه تولید و صادرکنندگان سفال و سرامیک؛ شهرک صنعتی لالجین و . . .
خوشه‌های صنعتی سفال و سرامیک لالجین، ادوات کشاورزی مازندران، حوله‌بافی چله‌خانه تبریز، قطعات خودروی تبریز،‌ و سنگ اصفهان، مثال‌هایی از خوشه‌های داخل کشور و خوشه‌های کشباف لودهیانا در هند، الکترونیک سیلیکون و سینمایی هالیوود در آمریکا و نساجی بیلا در ایتالیا، نمونه‌هایی از خوشه‌های صنعتی در سایر کشورها هستند .

مواردی که خوشه نیستند
یک خوشه به معنی بخش صنعتی که مثلاً در سطح یک استان و یا کشور گسترده شده؛ یک شهرک صنعتی که در آن صنایع مختلف مستقر و محصولات متعدد و مختلفی تولید می‌شود؛ گروه کوچکی از واحدهای اقتصادی که در کنار هم جمع شده و در یک کسب و کار به صورت موردی مشارکت می‌کنند، نیست. به همین ترتیب، به یک تعاونی که به منظور تقویت همکاری بین واحدهای اقتصادی ایجاد می‌شود، یک انجمن، اتحادیه و یا کنسرسیوم، خوشه اطلاق نمی‌گردد .
سیستم‌های پیمانکاری فرعی، شرکت‌های مادر و شرکت‌های بزرگ دربردارنده واحدهای متعدد و متفاوت نیز خوشه نیستند .

دسته‌بندی‌ها و طبقه‌بندی خوشه‌های صنعتی
دسبته‌بندی‌ها و طبقه‌بندی خوشه‌های صنعتی تقسیم‌بندی‌های مختلفی در مورد خوشه‌های صنعتی وجوددارد. از جمله، خوشه‌ها می‌توان بر اساس نوع تولیدات یا خدماتی که ارائه می‌دهند، دسته‌بندی نمود. به عنوان مثال، خوشه‌هایی با فعالیت در زمینه تولیدات قطعات خودرو (خوشه قطعات خودرو تبریز)، خدمات مالی (خوشه خدمات مالی لندن)،‌ توریسم (در آفریقای جنوبی)، تولید کاشی و سرامیک (در یزد) و . . . وجود دارند .
در یک تقسیم‌بندی دیگر، خوشه‌ها را بر اساس پویایی،‌ استقرار و پوشش جغرافیایی، به : خوشه‌های «صنایع محلی » (Local) که فقط بازارهای محلی را پوشش می‌دهند؛‌ خوشه‌های وابسته به منابع طبیعی محلی (Natural Resource-Depend Industries ) که فعالیتشان به منابع و نهادهای مناطق محل استقرار وابسته است؛ و خوشه‌هایی که اساساً وابسته به محل استقرار خود، از نظر محیط کسب و کار نیستند و به آن‌ها خوشه‌های «تجاری شده » (Traded Industries) اطلاق شود، بخش‌بندی می‌نمایند .
در یک دسته‌بندی دیگر، خوشه‌ها را می‌توان از نظر میزان توسعه‌یافتگی در منحنی عمرشان به خوشه‌های جنینی، شکل‌یافته، در مرحله توسعه و توسعه‌یافته تقسیم نمود .
دسته‌بندی دیگری نیز با توجه به سطح و نوع تکنولوژی خوشه‌ها وجود دارد که بر اساس آن،‌ خوشه‌ها به Low Tech .,Medium Tech., High Tech ، سنتی و هنری تقسیم می‌شوند .

تفاوت بین خوشه خود جوش و خوشه ایجادی
معمولاً یک خوشه طبیعی به دلیل دسترسی به مواد اولیه، مهارت و یا وجود تقاضا در بازار، در گذر زمان، شکل گرفته است. این نوع از خوشه‌ها می‌توانند سابقه تاریخی چند ده ساله داشته باشند .
از سوی دیگر، واحدهای اقتصادی مشابهی هم می‌توانند به دلیل سیاست‌های سرمایه‌گذاری خاص و یا حمایت‌های زیرساختی دولتی و . . . در یک منطقه مستقر و توسعه یابند. این واحدها می‌توانند به تدریج منجر به ایجاد یک خوشه شوند که در این حالت می‌توان از آن‌ها به عنوان خوشه ایجادی یاد کرد .

اهمیت و تأثیر بزرگی و کوچکی خوشه بر موفقیت آن
اندازه و بزرگی خوشه در جذب نیروی کار متخصص، تأمین‌کنندگان و نهادها، تعیین‌کننده بوده و می‌تواند تأثیر مثبتی بر افزایش بهره‌وری واحدهای عضو خوشه داشته باشد. با این حال هنوز اندازه خوشه به عنوان یک مشخصه و معیار اصلی در موفقیت آن شناخته نشده است. موارد متعددی از خوشه‌های فعال در سطح جهانی وجود دارد که در عین موفقیت، تعداد واحدهای کمی را دربرداشته‌اند. به عنوان مثال، یک خوشه موفق صنعت چوب در اتریش وجود دارد که واحدهای آن کمتر از یک دوجین می‌باشند .
از سوی دیگر، خوشه‌های موفق نساجی پراتو در ایتالیا و همین‌طور تریپور در هند از نمونه‌هایی هستند که بیش از 9000 واحد کسب و کار را دربردارند .

آیا می‌توان خوشه صنعتی را ایجاد کرد؟
خوشه‌های جدید را می‌توان با سیاست‌های حمایتی فعال،‌ ایجاد نمود. اگرچه با توجه به پیچیدگی موجود، تعداد و تنوع زیاد ذینفعان مورد نیاز برای یک خوشه،‌ ایجاد یک خوشه جدید نیازمند زمان، فراهم ساختن بسترهای لازم و تخصیص منابع بسیار زیادی است. مهمتر این‌که این حالت نیازمند سرمایه‌گذاری زیادی از سوی بخش خصوصی است که در جریان یک فرآیند پیچیده طبیعی و طی فازهای متعددی امکان‌پذیر خواهد بود. به همین دلیل بسیاری از کشورهای جهان که درگیر موضوع توسعه خوشه‌ها هستند، ترجیح داده‌اند تا بر ایجاد تحرک و توسعه خوشه‌های موجود تمرکز کنند، نه ایجاد خوشه‌های جدید .
اگر در منطقه یا استانی تعداد معدودی خوشه وجود داشته باشد چه کار باید کرد؟
بر اساس اطلاعات موجود، در بیشتر مناطق و حتی در مناطق کمتر توسعه‌یافته کشور،‌ تعداد زیادی خوشه وجود دارد. این خوشه‌ها متشکل از واحدهای صنعتی، صنایع دستی و هنری بوده و واحدهای خرد (با نیروی انسانی کمتر از 10 نفر ) زیادی را شامل می‌شوند .
در عین حال در این مناطق، نقاطی وجود دارند که در آن‌ها تجمع تعدادی از واحدهای کسب و کار کوچک موجب می‌شود که در صورت ارتقاء سطح، شکل خوشه‌ای پیدا نمایند. با ورود واحدهای توسعه‌یافته‌تر و فعال‌تر به این تجمع‌ها و فعال شدن خوشه، می‌توان انتظار داشت که تجمیع خوشه شکل جدی‌تری به خود گرفته و اقتصاد مناطق مورد نظر پویاتر شود. البته باید در نظر داشت که کمک به شکل‌گیری و توسعه خوشه‌ها، یکی از مسیرها و ابزارهای قابل به کارگیری برای توسعه است. از سوی دیگر، آن‌گاه که تعدادی خوشه در یک منطقه وجود داشته باشد، برای ورود و توسعه خوشه‌ها که نیازمند تخصیص منابع است، اولویت‌بندی خوشه‌ها اهمیت می‌یابد. این اولویت‌بندی معمولاً بر اساس میزان اثربخشی آن‌ها بر مشخصه‌های اقتصادی، صنعتی و اجتماعی منطقه صورت می‌گیرد. بدین ترتیب می‌توان بر مبنای تأثیر خوشه بر شاخص‌های اقتصادی، اجتماعی و صنعتی منطقه، توسعه خوشه‌های اثربخش‌تر را در اولویت قرار داد .

اهمیت توسعه خوشه‌ای برای سیاستگذاران
اگرچه بخش دولتی مسئول مستقیم توزیع منابع توسعه در درون خوشه‌ها نیست، اما توسعه خوشه‌های صنعتی به دلیل متعددی برای سیاستگذاران اهمیت دارد، از جمله این که :
1- خوشه‌های صنعتی می‌توانند موتور محرکه اقتصاد ملی و منطقه‌ای باشند. چرا که در نتیجه توسعه خوشه‌ها، بنگاه‌های دورن خوشه با بازدهی بیشتر و استفاده تخصصی‌تر از امکانات و اولویت‌های موجود کار می‌کنند و بازه زمانی واکنش آن‌ها نسبت به بازار بسیار کمتر از حالتی خواهد بود که به صورت انفرادی کار می‌کنند. از سوی دیگر، بنگاه‌ها و مراکز تحقیقاتی مرتبط به سطح جدید و بالاتری از توان نوآوری می‌رسند .
2- امر توسعه بنگاه‌های بخش خصوصی در قالب توسعه خوشه‌ای، به دلیل افزایش همکاری و انجام فعالیت‌های مشارکتی، دارای بازدهی بیشتری است. همچنین هزینه مداخله دولت در سطح تک‌تک واحدها بسیار زیاد و راندمان آن بسیار پایین است. به علاوه در صورت موفقیت فرآیند توسعه یک خوشه، این فرآیند الگوی مناسبی برای تسری و تعمیم به سایر مناطق و خوشه‌ها خواهد بود .
وجه بارز موارد فوق‌الذکر، تمرکز بخش سیاستگذاری بر توانمندسازی به جای مداخله مستقیم و در نتیجه، پایایی و پایداری توسعه حاصل از این روش است .
انتخاب صحیح خوشه‌ها، با توجه به حجم اثرگذارای آن‌ها بر اقتصاد منطقه‌ای و ملی،‌ می‌تواند تأثیر قابل توجهی بر موفقیت سیاستگذاران در این عرصه داشته باشد .
اقتصاد مبتنی بر خوشه
هیچ کشوری در همه رشته‌های صنعتی دارای مزیت نیست و به همین ترتیب نمی‌تواند دارای خوشه‌های صنعتی در همه رشته‌ها باشد. در مقابل،‌ در صورتی که کشوری در رشته یا رشته‌های صنعتی خاصی دارای مزیت باشد و خوشه‌های مرتبط با صنایع مذکور نیز در کشور وجود داشته باشد، سیاست‌های صنعتی آن کشور می‌تواند بر توسعه خوشه‌های مذکور ( که خوشه‌های هسته‌ای نامیده می‌شوند) متمرکز شود. در واقع در این حالت انتظار می‌رود توسعه خوشه‌های هسته‌ای موردنظر، توسعه صنعت و اقتصاد کشور را متأثر نماید .

تفاوت بین سیاست‌های توسعه خوشه‌ای و سیاست‌های سطح صنعت
سیاست‌های سطح صنعت، متناسب با یک رشته صنعتی خاص بوده و دارای ابعاد محدود جغرافیایی نیست. به علاوه یک رشته صنعتی مثل نساجی و یا صنایع فلزی دربردارنده زیررشته‌ها و محصولات متعددی است. حال آن که یک خوشه صنعتی ممکن است تولید یک محصول خاص از یک رشته صنعتی را به دنبال داشته باشد. در حالی که سیاست‌های سطح صنعت منبعث از برنامه‌ها و مبتنی بر اولویت‌های ملی و برای یک صنعت خاص طراحی می‌شوند، سیاست‌های توسعه خوشه‌ای باید به گونه‌ای انعطاف‌پذیر، ظرفیت توسعه خوشه‌ها را مبتنی بر رویکرد ملی،‌اما در سطوح منطقه‌ای و محلی ارتقاء دهند. بنابراین، این دو با تأثیر متقابل، همدیگر را تقویت می‌نمایند .

تفاوت توسعه منطقه‌ای و توسعه خوشه‌ای
توسعه منطقه‌ای عموماً دستیابی به همه اهداف اقتصادی و . . . در یک منطقه مشخص را مد نظر قرار می‌دهد؛ در حالی که ت وسعه خوشه‌ای مجموعه‌ای از فعالیت‌ها را که تولید یک (یا یک دسته) محصول یا خدمات مشخص را در قالب همکاری‌های تکمیل‌کننده شکل می‌گیرند، در کنار نهادها و بنگاه‌های پشتیبان و تأمین‌کننده دنبال می‌نماید. اگرچه خود این کار توسعه محلی و منطقه‌ای را تقویت می‌کند .

تفاوت خوشه و شبکه (Network)
چنان‌که گفته شد، خوشه مجموعه ای از واحدهای کسب و کار است که در مورد ‌آن‌ها 4 مشخصه «تمرکز جغرافیایی»، «گرایش صنعتی مشترک»، «روابط همکاری» و «چالش‌ها و فرصت‌های مشترک » وجود داشته باشد. اما شبکه (Network) به گروهی از واحدها اطلاق می‌شود که برای تولید یک کالا یا انجام یک پروژه خاص با هم در ارتباط بوده، همدیگر را تکمیل کنند و برای مواجهه با مسأله‌ای واحد، تخصص یابند و تقاضایی را با تکیه بر توانایی‌های خود پوشش دهند. شکل‌گیری یک شبکه می‌تواند مقطعی بوده و سپس از بین برود. برای عضویت در یک شبکه، استقرار در محل جغرافیایی خاص ضروری نیست. تعداد زیادی شبکه می‌تواند ذیل یک خوشه نیز شکل گیرد. به همین ترتیب، واحدهای زیرمجموعه یک خوشه می‌توانند به صورت شبکه‌ای با واحدهای خارج از خوشه در ارتباط باشند .
در بسیاری از موارد، شبکه واحدها به اشتباه خوشه خوانده می‌شود .

متدولوژی توسعه خوشه‌ای

رویکرد بنیادی در توسعه خوشه‌های صنعتی
رویکرد بنیادی در توسعه خوشه‌های صنعتی به عنوان یک سیستم اقتصادی، اجتماعی و صنعتی، مبتنی بر دو پایه «توانمندسازی » (Empowerment) و «پایایی » (Sustainability) است. در توانمندسازی کوشش می‌شود قابلیت‌های خوشه مبتنی بر هنجارهای خود خوشه، شکوفا گردد. بنابراین زمینه‌ها، بسترها و فرصت‌های لازم برای توانمند شدن، فراهم می‌گردد. اما همه این موارد به گونه‌ای صورت می‌گیرد که در درازمدت، ذینفعان خوشه بتوانند خود را راهبری کرده و بدون نیاز به مداخله مستقیم خارجی، خود را مدیریت نمایند. این امر، مستلزم آموزش و مشارکت ذینفعان در مراحل مختلف فرآیند توسعه خوشه و ممارست و سعی و خطای ذینفعان خوشه در عمل است. در این صورت می‌توان به پایان بودن فرآیندها و ساختارهای شکل‌گرفته در خوشه، به صورتی پویا، امیدوار بود .

انواع روش‌های توسعه خوشه‌ای
مراجعه به منابع و تجارب مختلف در زمینه توسعه خوشه‌های صنتعی در سطح جهان، نشان می‌دهد که آن‌گاه که ورود به یک خوشه و اجرای فرآیند توسعه‌ای در آن مدنظر قرار می‌گیرد، علی‌رغم وجود تفاوت‌های صوری، همه آن‌ها در برداشتن چند گام اصلی مشترک هستند. از جمله روش‌های موجود در جهان می‌توان به تجارب در نیوزلند، ‌مکزیک، هند، اتریش و . . . اشاره نمود. از سوی دیگر، تجربه ایتالیا که نه با ورود به خوشه، بلکه با تأکید بر سیاست‌های ملی، منطقه‌ای و محلی، توسعه نواحی و خوشه‌های صنعتی را دنبال می‌نماید نیز قابل توجه است .

پروژه توسعه‌ خوشه‌ای
یک پروژه توسعه خوشه صنعتی، کوششی برنامه‌ریزی شده است که توسط یک مؤسسه توسعه‌ای (از درون یا بیرون خوشه) با همکاری و کمک نهادهای مختلف محلی جهت ارتقاء سطح پویایی یک خوشه و بهبود قابلیت‌ رقابت‌پذیری آن به اجرا درمی‌آید .
یک پروژه توسعه خوشه‌ای از یکسو بر ارتباطات درونی بخش‌های مختلف خوشه تمرکز کرده و از سوی دیگر، به زنجیره ارزش اقتصادی که خوشه صنعتی مورد نظر بخشی از آن است،‌توجه دارد. بنابراین سعی می‌کند از «تأمین مواد و نهاده‌های اولیه» گرفته تا «ارائه محصول و خدمات » ، مصرف‌کننده نهایی را به مسیری صحیح‌تر هدایت و راهبری نماید .
بنابراین در این فرآیند، ضمن توجه به روندها و سناریوهای بین‌المللی، ملی و سطح صنعت، بر مشکلات موجود و مسیرهای توسعه خوشه تأکید می‌شود. معمولاً خوشه‌ها دارای یک یا چند مشکل یا گلوگاه‌ها اصلی هستند. این گلوگاه می‌تواند در حوزه‌های تکنولوژی، بازار، سطح سرمایه اجتماعی و اعتماد، کیفیت و.... باشد .
شناسایی صحیح و کامل مسائل مبتلا به خوشه و طراحی بهترین راهکارهای مبتنی بر مشارکت، پیش‌نیازهای اصلی توسعه یک خوشه است .

مسئولیت اجرائی یک پروژه توسعه خوشه‌ای با کیست؟
معمولاً پروژه‌های توسعه خوشه‌ای با مسئولیت سازمان‌های توسعه‌ای، عمومی و گاهاً فعالان درون خوشه صورت می‌گیرد. مسئولیت مستقیم راهبری یک پروژه توسعه خوشه‌ای بر عهده عامل توسعه خوشه (Cluster Development Agent) است .

مشخصات عامل توسعه خوشه
عامل توسعه خوشه عموماً فردی است با تحصیلات دانشگاهی مرتبط (ترجیحاً مهندسی صنایع، اقتصاد و مدیریت) و تجربه کافی (حداقل 5-4 سال) در حوزه صنایع کوچک و متوسط که دارای قابلیت‌های رهبری، ایجاد ارتباط مثبت و اثربخش، قدرت تحلیل اقتصاد کسب و کار، آَشنا به رویکردهای کل‌گرا و سیستمی،‌ مدیریت استراتژیک، توان حل تعارضات، روحیه پویا و فعال و ترجیحاً دارای سن بین 50-30 سال .

گام‌های اصلی در فرایند توسعه یک خوشه صنعتی
اگرچه در مدل‌ها و روش‌های مختلف توسعه خوشه‌ای از اصطلاحات و فازهای مختلفی یاد می‌شود؛ اما اغلب روش‌ها، به‌ویژه روش‌هایی که به خوبی در مناطق مختلف جهان به اجرا درآمده‌اند، با طی مراحل یا گام‌های اصلی زیر به اجرا درمی‌‌آیند :
1- انجام مطالعه شناختی
2- افزایش سطح سرمایه اجتماعی (Social Capital)
3- حصول چشم‌انداز مشترک (Common Vision)
4- تدوین برنامه عمل (Action Plan)
5- پیاده‌سازی (Imlementation)
6- خروج

زمان مورد نیاز برای اجرای یک پروژه توسعه خوشه‌ای
زمان مورد نیاز برای اجرای یک پروژه توسعه خوشه‌ای مدت زمان اجرای پروژه کاملاً وابسته به حصول زیرمجموعه‌های خوشه به سطحی از توانمندی است که بتوانند به صورت مشارکتی و نهادینه شده، مسائل پیش روی خود را شناخته و مدیریت نمایند. با توجه به مشخصات منحصر به فرد هر خوشه و ضرورت‌های اختصاصی آن، فرآیند توسعه خوشه نیز به زمان‌های متفاوتی نیاز دارد؛ اما معمولاً اجرای این پروژه‌ها بیش از 3 سال طول می‌کشد .
به عبارت دیگر، توسعه خوشه پس از اجرای پروژه‌های فراگیر مورد نظر و ارتقاء سطح خوشه، آن‌گاه که خوشه به سطح مناسبی از پویایی پایا (Sustainable) رسید، از خوشه خارج گردیده و جریان توسعه خوشه به اتکای نظام شکل‌گرفته در درون آن دنبال خواهد شد .
منبع : سازمان صنایع کوچک و شهرک‌های صنعتی ایران

مرکز کارآفرینی دانشگاه صنعتی شریف به نقل از سایت مرکز توسعه کارآفرینی

یک وب سایت تجارت اینترنتی چیست و چه بخش هایی دارد؟ اکثر ما می توانیم به این سوال پاسخ دهیم: مانند دیگر وب سایت ها متشکل از بخش های استاتیک و داینامیک است و در آن محصولات قابل فروش ارائه شده اند به همراه سبد خرید و سیستم های پرداخت آنلاین و... . اما چه چیز یک سایت تجارت اینترنتی را از بقیه سایت ها متمایز می کند؟ آیا تا به حال با خود فکر کرده ایم که سایت های موفق در زمینه تجارت اینترنتی از قبیل eBay و آمازون چگونه به این درجه از شهرت و محبوبیت رسیده اند؟ مهم ترین عامل در جذب مخاطب به وب سایت های مختلف و به خصوص تجارت اینترنتی، پشتیبانی از مشتری – Customer Service - می باشد.تعریف: پشتیبانی از مشتری توانایی صاحبان تجارت اینترنتی در فراهم آوردن نیازها و خواسته های مشتریان شان به صورت پیوسته و بی اشکال می باشد. این تعریف به نظر کامل می آید و منظور را به طور واضح می رساند. همانگونه که ما برای خرید به فروشگاه های مختلف می رویم و انتظار داریم تا فروشنده به ما اطلاعات لازم در زمینه کالا را داده و ما را در انتخاب صحیح یاری رساند و چنانچه به مشکلی برخوردیم، به ما کمک کند، نیاز مشتریان یک فروشگاه مجازی و اینترنتی به کمک فروشنده، اگر بیشتر نباشد کمتر هم نیست. می توان دلیل این نیاز را به نفس عمل مجازی بودن ارجاع داد. اکثر افراد تا به حال تجربه خرید اینترنتی نداشته اند. آنها در بیشتر مواقع به وبگردی پرداخته و کمتر مشتری دائمی یک سایت خرید و فروش اینترنتی می شوند. برخی دلایل سرباز زدن آنها از اینکار به شرح زیر می باشد: 

·          در بیشتر موارد، پروسه خرید در این نوع سایت ها طولانی و مبهم بوده و کاربر مجبور است چندین مرحله را برای ارسال سفارش خود طی کند و اگر سرعت اتصال وی به اینترنت پایین باشد، پروسه خرید را در نیمه رها کرده، از سایت خارج می شود و هرگز سایت شما را به خاطر چنین تجربه ناخوشایندی به خاطر نخواهد سپرد.

·          اکثر کاربران مایل نیستند اطلاعات شخصی خود را در یک وب سایت وارد کنند بنابراین پروسه خرید را در نیمه رها می کنند.

·          کاربرانی که به تازگی وارد دنیای وب شده اند، نیاز به کمک داشته و اگر جواب سوالات خود را نگیرند، به آسانی سایت را ترک می کنند.

تنها راه حل موارد بالا، این است که مشتری احساس کند در این سایت همیشه کسی هست که به وی یاری رساند و این امر جز با استفاده از روش های متفاوت پشتیبانی از مشتری امکان پذیر نخواهد بود. سوال در اینجا مطرح می شود: "چگونه مشتریان خود را راضی نگه داریم؟ چه روش هایی برای پشتیبانی از مشتری وجود دارد؟" کاربری که برای اولین بار وارد یک سایت خرید و فروش اینترنتی می شود اغلب خریدی انجام نمی دهد، وی بیشتر مایل به جمع آوری اطلاعات از آن سایت می باشد. بنابراین کاربر باید در اولین بار، اعتماد جلب شده و مجدد برای خرید بازگردد. موارد زیر به ترتیب اولویت برای پشتیبانی از مشتری پیشنهاد می شود: 

·          استفاده از تلفن – البته خطوطی تلفنی که استفاده می شوند باید همیشه آزاد بوده و کاربر هرگز پشت خط منتظر نماند!

·          استفاده از ایمیل – برای پشتیانی از مشتریان می توان از ایمیل هایی نظیر contact@yourdomain.com contact@yourdomain.com contact@yourdomain.com contact@yourdomain.com contact@yourdomain.com This email address is being protected from spam bots, you need Javascript enabled to view it و <!-- Inject Script Filtered --> support@yourdomain.comsupport@yourdomain.com support@yourdomain.com support@yourdomain.com support@yourdomain.com This email address is being protected from spam bots, you need Javascript enabled to view it استفاده نمود. مدت زمان پاسخگویی باید به حداقل رسیده و کاربر را در انتظار نگه ندارد.

·          استفاده از سرویس ها و نرم افزارهای پشتیبانی از مشتری – که به صورت آنلاین گفتگویی بین پشتیبان و کاربر صورت گرفته و کاربر را در هر مرحله یاری می رساند.

می توان از روش های بالا بهترین استفاده را برای جلب رضایت کاربر و تبدیل وی به مشتری کرد اما در یک وب سایت تجارت اینترنتی و پس از انجام خرید اول توسط یک کاربر، این شما هستید که می توانید وی را نگه داشته یا از دست بدهید. کاربر اگر سفارش خود را در حداقل زمان و زمانی معقول تحویل بگیرد تجربه خوشایندی از سایت شما برایش رقم زده شده و شما را به خاطر خواهد سپرد.هرگز فراموش نکنیم که اساس خرید و فروش اینترنتی، اعتماد است!

 به نقل از سایت تجارت الکترونیکی

  راهبری  یعنی گفتن این که کارکنان چه کاری باید انجام  دهند . کارکنان  به مدیر به چشم  یک قهرمان نگاه می کنند . مدیران در پیشبرد اهداف لازم اند تا  مسائل پیش آمده را حل کنند،چون به  تخصص تکنیکی آن ها نیاز است و می دانند چگونه از پس کارها برآیند.آن ها باید توان این را داشته باشند تا کشتی را در امواج خروشان به پیش ببرند!

  الگوهای سنتی کسب و کار در دنیای امروز به کار نمی آیند . ا مروزه همزمان با فرسایش الگوهای عصر صنعتی، قدرت ازفروشندگان به خریداران  منتقل شده است. راهبری کسب وکار امروزه  به یک استاد شعبده بازی و یک شنونده دلسوز نیاز دارد. او باید در امور کسب وکار فهیم ، دارای قدرت درک شهودی باشد .

  راهبران باید بتوانند انرژی انسانی را به حرکت درآورده،آن را تنظیم کنند و به سوی یک هدف مشترک که همانا ایجاد ارزش بیشتر برای مشتری است جهت دهند تا یک شرکت سودده ایجاد کنند. شرکت هایی که مراتب بالا تری از رضایت مشتری و کارمند را دارا هستند .

من معتقدم در قرن بیست و یکم برای راهبران کسب وکار موفق هفت ویژگی وجود دارد :

  ·  تفکر خلاق - انیشتین گفت " جهانی که خلق کرده ایم حاصل طرز تفکر ماست " . هیچ چیز در آینده بدون روش های بنیادی نو اندیشی تغییر نخواهد کرد . اگر بخواهیم دنیای جدیدی خلق کنیم ابتدا باید تفکر خود و زمینه های فکریمان را تغییر دهیم ٪٨٠  مردم واکنشی فکر می کنند. آن ها زحمت می کشند تا چیزی را برطرف کنند. (معمولاً یک مشکل را ! )  ٪٢٠ دیگر متفکران خلاق هستند آن ها عمل می کنند تا چیزی را به وجود آورند. (خلق کنند). متفکران خلاق از پرسش" چه امکانی وجود دارد ؟ "ترقی می کنند . متفکران واکنشی می پرسند " چه چیزی اشتباه است ؟   یا "چه کسی را باید سرزنش کرد؟ " متفکران واکنشی در واکنش و پاسخ به محیط زندگی می کنند . متفکران خلاق فراتر از محیط می روند .  

مهارت بعدی برای راهبرکسب وکار، آمادگی برای تحول است . شخصی که آمادگی تغییر دارد، از تحول استقبال می کند. آن ­ ها مراحل تغییر و چگونگی اثرآن  را بر اغلب کارکنان می دانند و در دخیل کردن کارکنان درآن ، مهارت دارند . برخی از کارکنان در برابر تغییر مقاومت می ­ کنند زیرا آن ­ ها را مجبور می ­ کند از گوشه دنج خود بیرون آیند. یک راهبر می داند چگونه کارکنان را از کنج راحت خود با بزرگی و احترام بیرون آورد. او به افراد کمک می ­ کند به درک مشترکی از گذشته برسند و علت  تغییر را دریابند. سپس با ارائه تصویری مثبت از آینده، از طریق فعالیت هایی که همه  با آن موافق باشند، آن ها را در جهت درست حرکت می دهد

یک راهبر ، معمار چشم اندازهای دور است. این وظیفه ابتدایی اوست تا محیط پویایی را بسازد که فرهنگ نامیده می ­ شود. فرهنگ روح تعهد است. راهبر یک   فرهنگ پیشه ­ ی ماهر است . او پیکره محیطی را می ­ تراشد. کارکنان را تحریک ، تشویق و دعوت می کند تا بهتر از آنچه می توانند باشند . راهبر معمار می داند که توانایی خلق محیطی مغذی و چالش بر انگیز برای رشد کارکنان بسیار مهم تر از هر توانایی تکنیکی دیگری است .

  ·         پیشرفت مداوم  – راهبر امروزی به طورمنظم با عقاید کهنه به چالش برمی خیزد و نسبت به یادگیری و اعمال آن آموخته ها در دنیای واقعی پر شور و با حرارت است. او معمولاً سؤال مورد علاقه مرا می پرسد " چه کسانی چیزی را متفاوت از آنچه که برای من معمول است، انجام می دهند و چه چیزی می توانم از آن ها بیاموزم ؟ "

 راهبر جدید با اصالت است . این که شما چه کسی و چگونه هستید به اندازه آنچه می دانید مهم است. خودتان را در بالاترین استاندارد ها نگه دارید. چیزی را که از خود انتظار ندارید از دیگران توقع نداشته باشید. دوستدار حقیقت باشید و حقیقت را بگویید. محترم ترین راهبران آنانی هستندکه در تمام کارهایشان راستگو، بی ­ پرده و شفاف اند .

  مربی – یک راهبر باید  مربی باشد و نه یک توصیه گر . او باید فضا را برای اتفاقاتی که می افتد باز بگذارد. گفته می ­ شود وقتی راهبران به وظیفه خود به درستی عمل کنند کارکنان باور می کنند که کار را خودشان انجام داده اند. راهبران باید به کارکنان کمک کنند تا به مسائل از زاویه دیگری نگاه کنند، سؤالاتی را مطرح نمایند که کارکنان به یادگیری تشویق شوند.

 راهبر یک انسان دور اندیش است . به وضوح مستند است که راهبران دور اندیش در بسیج پتانسیل بشری موفق هستند. یک دوراندیش برای جهت ­ مندی انرژی ها، مرکزیت ایجاد میکند. اهداف واضح با چارچوب معین کارکنان را به تصمیم گیری و تلاش وا می ­ دارد. امروزه نیاز به شیوه ی جدید در راهبری به طور مشخص احساس    می شود . به سبک وسیاق خودتان به دقت بنگرید و ببینید آیا برای زندگی و راهبری در قرن بیست و یک آماده هستید یا نه .

  1- (جوانا برندی) نویسنده ای  موفق است .از او کتاب های  آموزش هنرمدیریت و برترین شیوه های جذب و نگه داری مشتری ، 101 راه برای شاد بودن،21عنصر ضروری در عکس العمل ها در دست است.

به نقل از سایت مرکز توسعه‌ی کارآفرینی

1 - کار جدیدی انجام دهید: اینترنت هنوز هم محیط جدیدی در تکنولوژی می باشد. وقت خود را با انجام دادن کاری که قبلا انجام شده است، تلف نکنید. بله، تعدادی از نام های مشهور امروز مانند Google ، MySpace و Flikr در پیاده سازی ایده های از قبل مشخص شده، موفق شده اند. اما هنوز قدم های محکمی هست که باید برداشته شود. جیمی والس تکنولوژی ویکی را تبدیل به دائره المعارفی همگانی کرد. در کجا می توانید چیزی مانند Google Earth برای بدن انسان بیابید؟ به عنوان مثال، کپی های زیادی از Digg.com ، MySpace و موارد دیگر وجود دارد اما هیچکدام موفق نخواهند شد. اگر می خواهید یک کپی از کاری که پیش از این انجام شده را پیاده سازی کنید، آن را فقط یک "تجربه" بنامید و از "شکست" آن "درس بگیرید".

2- وقت خود را با مطالعه وضعیت بازار تلف نکنید: اگر تنها بر صنایع، فروش، شرکت های رقیب و محصولات رقابتی تمرکز کنید، در خطر عدم توجه به مورد بالا قرار خواهید گرفت. مطالعه سنتی بازار شما را به سمت ایده ای انقلابی هدایت نخواهد کرد. من صراحتا نوع دیگری از تحقیق را پیشنهاد می کنم. به دنبال شرکت هایی بگردید که در حال پیاده سازی و اجرای ایده شما هستند. عموما، اولین ایده ها از کاری که فردی پیش از این انجام داده است به ذهن خطور می کنند. خیلی ایده آل نیست! در موردش بیشتر فکر کنید. الگویی طراحی نموده و ایده جدیدتری را مطرح کنید. تلاش بیشتری برای جلو افتادن از نوبت تان لازم است. وقتی ایده ای به ذهن من می رسد، ابتدا در گوگل یک بررسی می کنم. حدودا پانزده دقیقه در گوگل به جستجو در مورد ایده اصلی و درجه موفقیت آن می پردازم. اگر نتیجه ای کسب نکنم، فرض را بر این می گذارم که ده رقیب به صورت پنهان و مطرح نشده در این زمینه مشغول به کارند. در غیر اینصورت، فرض می کنم که ده برابر بیش از آنچه نتیجه جستجو به من نشان می دهد، رقیب وجود دارد. اگر بیش از یک یا دو مورد در نتیجه جستجو وجود داشته باشد، باید بیشتر در مورد ایده خود فکر کنید.

3- از همان ابتدا بدانید که چگونه قرار است پول دربیاورید: یا حداقل، از همان ابتدا بدانید که چگونه قرار است برای پول درآوردن تلاش کنید. شما می توانید طرز فکر خود را عوض کنید و حتی طرح خود را تصحیح نمایید، اما از اول بدانید که چگونه قرار است پول دربیاورید. به راه انداختن هر نوع کسب و کار نیاز به پول نقد دارد. درآمد صندوق شرکت را مجددا پر می کند. پولی که برای شما می ماند (درآمد منهای هزینه ها) درآمد خالص شماست. البته سود خالص می تواند منفی باشد. بسیار خوب، این خود شاخص خوبی است. این بدان معناست که ایده شما در واقعیت، کسب و کاری ماندنی نیست و شما باید درآمد بیشتری کسب کنید، هزینه ها را کاهش دهید، یا ایده خود را اصلاح نمایید. در مورد ارائه و فروش تبلیغات چه نظری دارید؟ آیا تنها می خواهید با امید داشتن پول دربیاورید ("من امیدوارم مردم برروی تبلیغات کلیک کنند.") یا می خواهید در نتیجه رسیدگی به محصول، سرویس و محتوای سایت خود، هدف سایت تان و یا توانایی گوگل در ارائه تبلیغاتی که کلیک خور هستند درآمد کسب کنید؟

4- از شکست نترسید: مورد ساده ای را در نظر بگیرید و سپس به طور مداوم توسعه اش دهید. از روش های تجربی بهره گیرید. آزمایشات کوچک و ارزانی را به کار برید زیرا روش "چرا که نه" به ایده اجازه زندگی می دهد. در ادامه چند داده مفید برای مطالعه آمده است.
ثبت دامنه - سالیانه 9 دلار
هزینه سرور - ماهانه 30 دلار
کدنویسی برنامه ها - مجانی! (اگر شبها و در ایام تعطیل نوشته شود)
این داده ها برای هر کسب و کاری مفید نمی باشند، تنها به شما یادآوری می کنند که امروزه انجام کار جدیدی در اینترنت هزینه های کمی دارد.

5- به کاربران خود اجازه دهید جزئی از تاریخ شوند: اگر تبلیغات ارائه می دهید بگذارید تا نام تبلیغ دهندگان همیشه در اینترنت بماند. مردم از شناخته شدن لذت می برند حتی اگر جزئی از یک کار بزرگتر از خود باشند. مرجع: تجارت اینترنتی در ایران

به نقل از سایت خانه‌ی کارآفرینان

به نقل از هفته نامه بازار کار

برداشتهای اشتباه و رایج در مورد منشورها
اصطلاح «منشور پروژه» اغلب به اشتباه فهمیده می‌شود. مدیران پروژه کم‌تجربه‌تر، معمولاً اعتقاد دارند که منشور باید سندی بسیار رسمی باشد. خود کلمه «منشور» به تنهایی، در زبان انگلیسی به عنوان معادلی برای قراردادها یا اسناد اجرایی و اغلب اسناد مربوط به تأسیس شهرها، مؤسسات آموزشی و یا حتی مجموعه‌های دولتی به کار می‌رود. به طور سنتی، منشور سندی رسمی و قانونی است. منشورهای سنتی می‌توانند بسیار ساده و مختصر باشند، اما افراد کمی دارای چنین نگرشی در مورد آنها هستند.
اما منشور پروژه، مفهومی کاملاً متفاوت است که نوعاً توسط وکیل آماده نمی‌شود و ممکن است دارای هیچ‌گونه بار حقوقی نباشد. منشور پروژه تنها مجوزی است برای انجام مجموعه تلاشها در یک دوره زمانی مشخص.
این برداشتهای اشتباه باعث شده‌ که بسیاری از مدیران پروژه با وجود داشتن منشور، از تشخیص آن ناتوان باشند. دلایلی که این مدیران پروژه در توضیح نداشتن منشور یا ناتوانی خود در تنظیم منشور به آنها استناد می‌کنند، عمدتاً می‌تواند شامل موارد زیر با‌شد:
- «سندی وجود ندارد که به تنهایی شامل تمام اطلاعات مربوط به اعطای مجوز، نام پروژه، نیازها و الزامات کسب‌وکار و نام مدیر پروژه باشد_»
- «ما سندی با تمام اطلاعات صحیح در اختیار داریم، اما این سند توسط حامی پروژه نوشته نشده است.»
- «رئیس من فقط مسؤولیت انجام کار را به من واگذار کرده و پس از آن تمام اسنادی را که برای آغاز پروژه به آنها نیاز دارم برای من ایمیل کرده است. من منشوری ندارم.»
- «ما هنوز به مرحله تهیه و جمع‌آوری نیازها و الزامات نرسیدیم، پس چگونه می‌توانیم در این مرحله منشور داشته باشیم؟ ما نیازها و الزامات خود را نمی‌شناسیم.»

همیشه نباید یک سند داشته باشیم
منشور پروژه همیشه نباید در یک سند گنجانده شود. در ایده‌آل‌ترین حالت، یک سند حداکثر، اجاز? انجام کار را صادر کرده و مراجع و منابع را با استفاده از اسناد و مدارک موجود مشخص می­کند که نشان‌دهنده نیازها و الزامات کسب و کار، زمان‌بندی وقایع مهم و دیگر اطلاعات کلیدی است.
در غالب شرکتهایی که کار پروژه را از طرف مشتری انجام می‌دهند، دستور انجام کار می‌تواند به عنوان جزئی کلیدی از منشور پروژه، ایفای نقش کند. این دستور، در این شرکتها، مجوز استفاده از منابع سازمانی را به افراد مشخصی اعطاء می‌کند. امضای مشتری در پای سند، اجازه و اختیار را از طرف مشتری به شرکت مشاور منتقل می‌کند و امضای مقابل از طرف مسئول یا گروه مشاوره نیز اجرای توافق‌نامه را برای مشاور الزام‌آور می‌سازد.
حامیان پروژه‌ها معمولاً مدیران اجرایی ارشد هستند که اوقات آزاد آنان کم و محدود است. به همین دلیل، انتظار نگارش و ارائه منشور کامل پروژه از طرف آنان، حتی در سازمانی پروژه‌محور، شاید غیرمعقول و ناممکن باشد. مدیران اجرایی ارشد معمولاً هنگام تنظیم پیامهای مهم، از تندنویس یا کسانی که توانایی مکتوب کردن سخنان را دارند، استفاده می‌کنند. مدیر پروژه باید خود را برای ایفای این نقش، یعنی تنظیم پیش‌نویس و حتی نسخه نهایی منشور آماده کند.
نوشتن منشور توسط حامیان پروژه، بخصوص برای پروژه‌هایی که حامیان آن را کمیته یا مجموعه‌ای از افراد تشکیل می‌دهند، غیرعملی است. نوعاً در این شرایط، مدیر پروژه یا یکی از حامیان به نوشتن سند اقدام کرده و دیگران آن را تأیید می‌کنند.

نگارش منشور
به منظور انتشار منشور در ابتدایی‌ترین نقطه پروژه، نویسنده منشور باید آن را تنها بر اساس بخشی از اطلاعاتی که در همان ابتدا در دسترس دارد، تهیه کند. راهنمای PMBOK ، گنجاندن «نیازها و الزامات»، «‌زمان‌بندی»، و «بودجه» را در منشور توصیه کرده است، اما ارائه اطلاعات دقیق از هرکدام از این اطلاعات در آغاز پروژه غیرممکن خواهد بود. در اینجا باید منشور را بر اساس اطلاعات محدود و موجودی که در دسترس است، آماده کرد.
در مقایسه با تجزیه و تحلیل دقیق نیازها و الزامات، منشور ضرورتاً توضیح بسیار کمتری ارائه خواهد داد. به طور مشخص، مدیران پروژه‌های فناوری اطلاعات از برداشتهای اشتباه در مورد اصطلاح «نیازها و الزامات» رنج می‌برند. شکایات بسیاری مبنی بر پایین بودن کیفیت پروژه‌های IT در هنگام تحویل وجود داشته است، بنابراین متخصصان طراحی نرم‌افزار به متخصصان IT اصرار می‌کنند که قبل از انجام هرگونه طراحی یا برنامه‌نویسی، نیازها و الزامات را به طور کامل و دقیق درک کنند. مدیران پروژ? IT نباید از این توصیه به عنوان توجیهی برای اجتناب از مستندسازی سریع شرایط و نیازمندیهای کسب‌وکار استفاده کنند. یک منشور خوب می‌تواند شامل اطلاعات با اهمیت و سطح بالایی در بارة نیازها و الزامات باشد. اطلاعاتی که به واقع می‌توانند در هدایت و تعیین مسیر تمرکز در مرحله تنظیم دقیق نیازها و الزامات، نقش مؤثری ایفا نمایند.
احتمال دارد که نیازها و الزامات پروژه کاملاً ناشناخته بوده و تنظیم منشور برای تمامی ابعاد آن غیرممکن باشد. همیشه امکان دارد که برای اولین مرحله پروژه، تنها برخی از نیازهای کسب و کار تعریف شده باشد. مراحل بعدی پروژه می‌توانند نیازها و الزامات ملموستر و مشخصتر پروژه را شناسایی کرده و منشور پروژه را اصلاح کنند.

منشورهای جزئی برای پروژه
منشور در مرحل? آغاز پروژه و قبل از تعیین منابع اصلی تنظیم می‌شود. منشور اولی? پروژه نوعاً باید کوتاه، شاید در حد چند صفحه، باشد. تا زمانی که مفهوم اصلی این منشورها تأیید واضح و صریح صلاحیت پروژه و مدیر پروژه باشد، می‌توانند حتی کمتر از یک صفحه نیز باشند.
اسناد طولانی‌تر و دارای ساختار منظم، معمولاً برای موفقیت سازمان و پروژه اساسی هستند. این اسناد جایگزین منشورهای کوتاه اولیه می شوند و به عنوان سند اصلی و راهنمای گروه پروژه عمل می‌کنند. این سیر تکاملی طبیعی است و باید مورد تشویق قرار بگیرد.
چه زمانی حامی باید منشور مجدد صادر کند؟
در پروژهای دیگری که دارای مدیران فرعی یا گروههای رهبری جداگانه نیستند، در آغاز یا پایان هر یک از مراحل پروژه، حامی ممکن است، بخواهد در منشور پروژه تجدید نظر و یا منشور جدیدی را با مجوزهای جدید صادر و تأیید کند. این زمانه فرصتهای مناسبی برای بازبینی منشور در اختیار حامی قرار می‌دهد. منشور اولیه ممکن است دارای چشم‌انداز یا تعریف محدودی باشد.
شکل منشورهای به‌روزشد? پروژه ممکن است با منشور اولی? پروژه تفاوت زیادی داشته باشند. آنها ممکن است حاوی طرحهای دقیق و جزئی‌تری از کار، بودجه‌ها، فهرست مشخص اجزای قابل عرضه و موارد دیگر باشند. این منشورهای به‌روزشده ممکن است دارای صفحات بسیاری بوده و شامل تمام عناصر طرح جزئی پروژه باشند. گاهی اوقات تنظیم طرح و برنامه‌ریزی برای گام بعدی پروژه، یکی از اجزای نهایی قابل عرضه در مرحله­ای از پروژه محسوب می‌شود.

منشور و استراتژی سازمانی
منشور پروژه یکی از ایده­آل­ترین ابزارها برای بررسی نقادانه همسویی یا ناهمسویی پروژه با استراتژی سازمانی و میزان حمایت پروژه از این استراتژی است. اگر پروژه واقعاً با استراتژی سازمانی همراستا نباشد، منشور بهترین فرصت برای متوقف کردن پروژه قبل از اتلاف منابع خواهد بود. اگر مدیران پروژه همواره پروژه‌های ناهماهنگ را قبل از شروع متوقف می‌کردند، امروز با پروژه‌های شکست‌خورده بسیار کمتری مواجه بودیم.
منشور کوتاه است اما باید حاوی نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار باشد. یعنی در منشور، جزئیات اجرایی هنوزکاملاً تعریف نشده‌اند. استراتژی سازمانی نیز دقیقاً در این سطح عمل می‌کند: مشخص کردن نیازها و الزامات و اهداف کسب و کار، بدون جزئیات اجرایی.
افراد می‌توانند به سرعت منشور پروژه را با مسیرحرکت، طرح کسب وکار و یا سند مربوط به استراتژی مقایسه و تعیین کنند که آنها باهم سازگار و هماهنگ هستند یا نه. منشور، قصد و هدف کسب و کار را به صورت خالص و محض بیان می‌کند. پیش‌نویس کردن منشور، فرصتی استثنایی برای هم‌راستا کردن کامل پروژه با اهداف کلی کسب و کار است.

شروع کار سازمان شما با منشورها
برخی از مسؤولان اجرایی پروژه‌ها بدون بررسی دقیق و درک از روند و فرایند انتخاب پروژه، دستور به آغاز آن می دهند و این موضوع باعث شکایت برخی مدیران پروژه از این امر می شود. آنها می‌خواهند که این مسئولان اجرایی، قبل از شروع کار این پروژه‌ها، با مدیران پروژه برای آگاه شدن از نظر آنها و انجام درست کار مذاکره کنند.
حقیقت این است که این مسئولان اجرایی با مدیران پروژه مذاکره می‌کنند.
آنها زمانی با مدیران پروژه مذاکره می‌کنند که می‌خواهند وظایف را تعیین کنند و یا منشور پروژه را ارائه دهند. بسیاری از مدیران پروژه، آمادگی بهره‌برداری از این فرصت کوتاه را برای مشارکت در استراتژی سازمانی ندارند.
مدیر پروژه باید در زمان واگذاری پروژه، بدون اتلاف وقت، سؤالاتی بنیادی را مطرح کند. اگر رابط? پروژه با استراتژی سازمانی نامشخص باشد، زمان پرسیدن این سؤالات در طول انجام کار خواهد بود. اگر این رابطه مشخص باشد، منشور وسیله‌ای برای مستندسازی دقیق و روشن فرضیات و گرفتن تأیید حامی مبنی بر درست بودن آنها خواهد بود. اگر زمانی که مدیر پروژه تعیین می‌شود، پروژه در حال انجام باشد، تأیید مجدد منشور موجود یا نوشتن نسخه‌ای جدید از آن، راهی فوق‌العاده برای مدیر جدید پروژه به منظور جا انداختن و باورپذیر کردن موقعیت خود خواهد بود.

مدیر پروژه به عنوان مؤلف (یا حداقل نگارند?) منشور
سپردن تألیف منشور به فردی دیگر، در واقع سپردن پیشرفت، بازاریابی و مسیر پروژه به آن فرد است. بهترین حامیان می‌توانند بخوبی از عهد? ایفای این نقشها بر‌آیند، اما همه آن‌ها این توانایی را دارا نیستند. بسیاری از مدیران پروژه به این دلیل دچار سرخوردگی و ناامیدی می‌شوند که حامی پروژ? آنها، منشور را به صورت شفاف تنظیم نمی‌کند.
در برخی موارد، ممکن است حامی پروژه نتواند یا نخواهد پیش‌نویس منشور را تأیید کند. حامیان پروژه ممکن است خواستار تغییرات پی در پی باشند، یا این که با تأیید منشور مخالفت کنند. تمایل نداشتن برای تأیید سند نشانه درک اشتباه، نبود پشتیبانی و یا حتی مواردی بدتر از اینهاست. مدیر حرفه‌ای پروژه باید تا زمان حل شدن مشکل، کار را متوقف کند. ادام? پروژه بدون هیچگونه تفویض اختیار یا تعریفی مشخص از کار، به فاجعه ختم می‌شود.
برای درک مناسب‌تر موضوع، یک نمونه منشور پروژه که با توجه به طبیعت و نیازمندیهای موجود در کشورمان تهیه شده است، ارائه می‌شود. این نمونه در دو قسمت تنظیم و ارائه شده است. قسمت اول نگاهی اجمالی به کل پروژه و تعریف و واژگان کلیدی می اندازد و قسمت دوم راهکارهای رسیدن به اهداف کلیدی پروژه را مطرح می‌کند. لازم به ذکر است که در ارائه این نمونه، به دلیل رعایت اختصار، تنها به ذکر عنوان وار محتویات بسنده شده است.
بخش اول – اطلاعات کلی و شرح اجمالی از پروژه
الف – تاریخچه
ب – تعریف منشور پروژه در این سند
پ – تعریف پروژه (عقد قرارداد) و جایگاه آن
ت – ذی‌نفعان پروژه شامل سفارش دهنده و مشتریان اصلی، حامی و وظایف او و مدیر پروژه.
ث – هدف اصلی پروژه
ج – محدوده پروژه
چ – نیازها، الزامات و معیارهای پذیرش سفارش دهنده پروژه
ح – موارد مبهم برای عقد قرارداد
خ – نقشها و مسئولیتها
بخش دوم – راهکارهای دست‌یابی به اهداف پروژه
الف – سازماندهی تیم پروژه
ب – تهیه و تصویب نمودار سازمانی تیم عقد قرارداد
پ – روشها و راهکارهای ویژه این پروژه
ت – وابستگیها
ث – برنامه های پشتیبانی
ج – مدیریت ریسک (ماتریس شناسایی ریسک و اقدامات لازم برای پوشش ریسک‌ها)
چ – زمان
ح – هزینه ها و جریان نقدی پروژه.

منابع
1 – A Guide to the Project Management Body of Knowledge Third Edition (PMBOK ® Guide ) چاپ 2004 منتشره بوسیله انجمن مدیریت پروژه امریکا ( PMI )
2 - OPM3 (Organization Project Management Maturity Model) Knowledge Foundation چاپ 2003 منتشره بوسیله انجمن مدیریت پروژه امریکا ( PMI )
3 – اینترنت
4 – تجارب اخذ شده در تدوین منشور پروژه برای پروژه‌های مطالعاتی و اجرایی ایران

_ محمد سبزوی: عضو انجمن مدیریت پروژه ایران، عضو انجمن مدیریت پروژه امریکا
_ _ بابک قاسم خانی: دانشجوی کارشناسی ارشد و کارشناس پروژه های تحقیقاتی و اجرایی
_ _ _ بهروز مرادی: کارشناس پروژه های برق آبی وزارت نیرو و مشاور پروژه های تحقیقاتی و اجرایی

مجله تدبیر-شماره ۱۸۱

مقاله حاضر سعی دارد که با برشمردن موارد مهم ادعاهای قراردادی پیمانکاران، یک نگاه پیشگیرانه درجهت جلوگیری از به اختلاف کشیده شدن رابطه پیمانکار و کارفرما ارائه کند.

مقدمه
قراردادهای اجرایی معمولا در حین اجرا و انجام عملیات ، با توجه به خطا در طرح اولیه ، اشتباه در تهیه و تنظیم اسناد مناقصه ، شرایط پیش بینی نشده و نیاز به تطبیق با شرایط اجرایی جدید ، به اصلاح یا صدور متمم احتیاج پیدا می کنند . اگر در باره محدوده کارهای جدید و هزینه های آن و سایر شرایط بین طرفین توافق حاصل شود و الحاقیه لازم امضا و مبادله شود ، مشکل بخصوصی بروز نخواهد کرد. ولی اگر بین طرفین در باره هر یک از عوامل موثر در تغییرات قراردادی توافق به وجود نیاید و اختلاف وجود داشته باشد ، آنگاه این اختلاف مبنای طرح ادعا و خواسته از جانب مناقصه گران یا پیمانکاران می شود.
در اغلب موارد ، طرح ادعاهای پیمانکاران در سطوح بالاتر شرکت کارفرما یعنی هیئت مدیره ، مطرح و راه حلهای مقتضی ارائه می شود ، ولی اگر این ادعاها در سطوح بالای مدیریتی شرکت به نتیجه نرسد ، بالاجبار طرف مدعی را به سمت مراجع قانونی و قضایی سوق خواهد داد .

تعریف ادعا یا خواسته
ادعا یا خواسته را می توان به شرح زیر تعریف کرد :
« درخواست کتبی با انضمام مدارک قراردادی است، در باره جبران مالی ، زمانی‌، یا تحقق سایر شرایط که از نظر قراردادی ، موجب اختلاف درخواست کننده و طرف قرارداد یا کارفرما است » .
موارد ادعای قراردادی پیمانکاران
ادعاهای قراردادی پیمانکاران ، موارد مختلفی دارد که به چند نمونه مهم و معمول آن اشاره می شود تا پیمانکاران و کارفرمایان ، شناخت بیشتری پیدا کرده و در اسناد مناقصه و قراردادها ، روشها و راههای کاهش رویداد های مشکل ساز در اجرای پروژه را پیش بینی کنند .

اشتباهات در اسناد و پیشنهاد مناقصه
وقوع اشتباهات در تهیه و تنظیم اسناد و همچنین پیشنهاد مناقصه یک موضوع نسبتا عادی است . اشتباه و خطا می تواند به شکلهای مختلف روی دهد . اشتباهات معمول ، شامل مواردی مانند خطای محاسباتی یا نوشتاری ، محذوف شدن بعضی ردیف ها ، فرضیات اشتباه ، درک متفاوت یا نادرست از مفاهیم و مطالب یا تفسیر دوگانه است .
سایر انواع خطاها مربوط به دیدگاه پیمانکار در تنظیم و ارائه پیشنهاد مناقصه است .این اشتباهات شامل برآورد همراه با خطا در باره مدت اتمام پروژه یا نیروی انسانی یا مواد و مصالح و تجهیزات می شود .
اشتباهات به دلیل صرفا" نادیده گرفتن حقایق یا موارد قانونی یا نیازهای اصلی قرارداد ، در حالت عادی ممری برای خلاصی از عواقب قانونی نخواهد بود . در مواردی که حیله ، اغفال ، غبن فاحش اتفاق افتاده باشد ، خلاصی از عواقب چنین اشتباهاتی در اکثر کشورها ، بسیار دشوار است.
در اغلب موارد، فرار از عواقب اشتباه در ارائه پیشنهاد مناقصه ، تقریبا" غیر ممکن است. در بعضی موارد ممکن است پیمانکاری که اشتباه فاحش کرده است درخواست تجدید مناقصه کند که از دیدگاه قانونی پذیرفته نخواهد شد. ولی در صورتی که کارفرما یا صاحب کار به این امر رضایت دهد ، شاید برای پیمانکار راهی برای جبران خطا باز شود.
به محض اینکه اشتباه در مناقصه مشخص شد، از دیدگاه پیمانکاری بایستی فوری این اشتباه به کارفرما به هر وسیله ممکن اطلاع داده و درخواست شود که مناقصه تجدید و ضمانتنامه شرکت در مناقصه باطل شود .
در محاکم داوری یا دادگستری ، بی‌اطلاعی طرفین از مفاد اسناد مناقصه (‌آگاهی نداشتن از بعضی حقایق ) موجب خلاصی از تعهدات قراردادی نخواهد بود . بی اطلاعی طرفین از حقایق ، معادل اشتباه طرفین در باره اسناد مناقصه در نظر گرفته نمی شود .

کارفرما ها و صاحب کاران عمومی یا خصوصی ، برای اطمینان از انجام معامله یا قبول تعهد از جانب پیمانکاران بعد از تعیین برنده مناقصه ، معمولا ودیعه‌گذاری تضمین شرکت در مناقصه را پیش بینی می‌کنند . این تضمین می تواند سفته با امضای صاحبان امضای مجاز با مهر شرکت ، وجه نقد ، ضمانتنامه بانکی و چک شرکت پیشنهاد دهنده باشد .
مبلغ تضمین شرکت در مناقصه بر حسب درصدی از برآورد هزینه اجرای کار یا مبلغ معامله تعیین می شود، ولی بهتر است در اسناد مناقصه مبلغ تضمین به صورت یک مبلغ ثابت قید شود .
در ارائه تضمین شرکت در مناقصه نیز گاهی اشتباهاتی بروز می نماید که ممکن است در پاره ای موارد به ضرر پیشنهاد دهنده تمام شود . اشکالات تضمین شرکت در مناقصه می‌تواند یکی یا چند مورد از موارد زیر باشد :
1 _ مبلغ تضمین مطابق درخواست کارفرما نباشد.
2 _ مدت اعتبار تضمین با اسناد مناقصه تطبیق نداشته باشد .
3 _ نام کارفرما / مناقصه گذار در برگه تضمین به صورت صحیح درج نشده باشد‌.
4 _ تضمین مطابق فرم اسناد مناقصه تهیه نشده باشد .
5 _ عنوان یا شماره مناقصه به صورت دقیق درج نشود .
6 _ تضمین برای مدتی که در اسناد پیش‌بینی شده ، قابل تمدید نباشد .
7 _ تضمین مشروط باشد .
8 _ صادر کننده تضمین مورد تائید نباشد‌.
9 _ نام یک طرف اشتباهی قید شود. ( مثلا نام مشاور یا مدیر طرح توزیع کننده اسناد، به جای کارفرما/خریدار اصلی )
با توجه به اینکه پاکت حاوی تضمین شرکت در مناقصه ، اولین پاکتی است که در گشایش پاکت‌های مناقصه باز می شود، بنابراین اشکالات تضمین در همان جلسه اول مناقصه مشخص خواهد شد و اگر نماینده پیشنهاد دهنده در جلسه حضور داشته باشد، معمولا اشکال به وی تذکر داده می شود تا در مهلت مشخصی اشکال را برطرف کند. بعضی کارفرما ها نقص در تضمین را نمی پذیرند و کل پیشنهاد را رد می کنند . برای پیشگیری از این اتفاق لازم است اسناد مناقصه به دقت مطالعه و بررسی و تضمین مناقصه با دقت لازم تهیه شود .
چون تضمین شرکت در مناقصه این امکان و اختیار را به کارفرما/صاحب کار می‌دهد که در صورت نپذیرفتن پیشنهاد دهنده برای انجام معامله یا عقد قرارداد ویا ودیعه نگذاشتن برای ضمانتنامه انجام تعهدات قرارداد ، تضمین شرکت در مناقصه را به نفع خود ضبط کند ، بنابراین در باره صحت و کامل بودن متن و اعتبار تضمین شرکت در مناقصه ، دقت و توجه به کار می برند .

تغییر شرایط کارگاهی
ادعا در باره تغییر در شرایط کارگاهی بعد از عقد قرارداد یکی از ادعاهای معمول است و این تغییرات ممکن است در زمان آزمایش خاک و حفر گمانه ها ، خاکبرداری‌،‌ تسطیح و یا احداث ساختمانها و تاسیسات به وجود آید . تغییر شرایط در کارگاه ، موجب افزایش در هزینه اجرا ، بروز تاخیر غیر قابل پیش بینی ، لزوم به کارگیری شیوه‌های پیچیده فنی و در نهایت اختلال در بهره برداری عادی پروژه شود .
اگر در شرایط مناقصه یا قبل از عقد قرارداد شرط شده باشد که پیمانکار بایستی از محل کار بازدید کند سپس پیشنهاد خود را ارائه دهد، آنگاه ، طرح ادعا از جانب پیمانکار در مورد شرایط کارگاه بسیار دشوار خواهد بود .
در بعضی قراردادهای اجرایی تاکید می شود که اطلاعات موجود در باره محل اجرا یا کارگاه را کارفرما تهیه کرده و ارائه داده است، بنابراین مسئولیت صحت و دقت آن هم با کارفرما است. در این حالت در صورتی که پیمانکار در زمان اجرا با شرایطی متفاوت با اطلاعات منضم به قرارداد روبه‌رو شود، می تواند ادعا و درخواست هزینه های اضافی را مطرح کند‌.
در بعضی موارد هزینه هایی که پیمانکار بابت آماده سازی کارگاه برای اجرای عملیات می پردازد، سنگین و قابل ملاحظه است بنابراین لازم است در هنگام برگزاری مناقصه و ارائه پیشنهاد قیمت یا عقد قرارداد به این موضوع توجه ویژه شود . به طور مثال اگر اجرای عملیات ساختمانی نیاز به شمع کوبی در محیط کارگاه داشته باشد، یا خاکبرداری در محیط دژ و سنگی بایستی انجام شود که قبلا اطلاعات آن را پیمانکار دریافت نکرده یا اطلاعات ناقص به وی داده شده است، آنگاه این امر موضوع اساسی برای طرح ادعا از جانب پیمانکار خواهد شد .
در صورتی که شرایط محیطی کارگاه به صورت کامل به اطلاع پیمانکار نرسیده یا به نحوی از دید وی پنهان مانده باشد‌، در این حالت ممکن است پنهان کاری موجب طرح ادعا از جانب پیمانکار ، حتی در دادگاه شود .

تاخیرات
تاخیرات کارفرما در تخصیص منابع ، ارائه مدارک ، صدور تائیدات و مصوبات و اجرای تعهدات قراردادی یکی از موارد مهم و کارساز برای ادعاهای پیمانکاران است و پیمانکاران با جمع آوری مدارک و مستند‌سازی ، در موارد مختلف ادعاهایی متفاوتی مطرح می کنند که در بسیاری موارد منجر به دریافت خسارات مالی و یا شیوه های دیگر جبران مالی و غیر مالی می شود . این تاخیرات که محتمل است از جانب کارفرما روی دهد و در نتیجه موجب قبول ادعای پیمانکاران شده و باعث محکومیت کارفرماها می شود، به شرح زیر هستند :
تاخیر در تحویل کارگاه یا محل اجرا‌، تعلیق کار ، تاخیر در ارائه و تحویل اسناد و مدارک ، تاخیر در پرداخت پیش پرداخت‌‌، تاخیر بدون جبران مالی ( فقط مدت قرارداد تمدید می شود ) ، تاخیر در گشایش اعتبار اسنادی ، تاخیر در ترخیص کالا و تجهیزات از گمرک ، ناکارایی و اختلال در کار ، تاخیر در پرداخت صورت وضعیتها ، تاخیر در صدور تائیدیه یا صورت مجلس تحویل موقت و یا قطعی‌.
چون بحث تاخیر های مجاز و غیر‌مجاز در قراردادها از اهمیت زیادی برخوردار است، هم پیمـانکار و هم کارفرما بایستی تلاش کنــند که برای کلیه موارد، مستندات لازم و کـافی را فراهم کنند تا در مواقع لزوم بتوانند از خواسته های خود دفاع کنند‌.

تسریع در کار
یکی دیگر از مواردی که موجب ادعای پیمانکاران می شود ، دستور یا درخواست تسریع در اجرای عملیات پروژه است . چون تسریع پیش بینی نشده در اجرای کارها موجب تحمیل هزینه اضافی به پیمانکاران می شود، بنابراین این موضوع نیز یکی از مبانی طرح ادعا است. در اجرای بعضی پروژه‌ها به دلایل خاصی تسریع در اجرای کار ضرورت پیدا می کند و معمولا کارفرما از پیمانکار می خواهد که تسریع لازم در زمان بندی اجرای کار را اعمال کند. همین موضوع می تواند مبنای طرح ادعا شود .

دستورات تغییر و انجام کارهای اضافی
از موارد اجتناب ناپذیر اجرای پروژه‌ها‌، اعمال تغییرات در مشخصات فنی و دستور تغییر در اجرای کارها به دلایل مختلف است . ازجمله این نوع تغییرات الزامی که در حین اجرای قرارداد، احتمالا موجب طرح ادعا از جانب پیمانکاران خواهد شد، موارد زیر هستند :
تغییرات دستوری طبق نظر کارفرما‌، تغییرات به دلایل اجرایی و گریز ناپذیر‌، اشکال یا نقص در مشخصات فنی و برنامه‌ها ، ابهام در مشخصات فنی ، تغییر در عملیات اجرایی به دلیل عدم امکان اجرای یک کار خاص ، نبود شفافیت در تصمیمات و اقدامات اجرایی قبلی یا در جریان کارفرما . هر یک از موارد پیش گفته یا عللی مشابه آن ممکن موجب و علت طرح ادعا از طرف پیمانکار شود .
این موارد ادعا غیر از اختیار کارهای اضافی است که در قالب قانون ( اختیار کارفرما در کاهش و یا افزایش 25 درصد مبلغ قرارداد ) و یا توافقات قراردادی به پیمانکار ابلاغ می‌شود.

شرایط فیزیکی نامناسب
در طول اجرای پروژه در بعضی موارد شرایطی به وجود می آید که پیشرفت پروژه را دچار وقفه با توقف می‌کند‌. در این حالت اگر زمان وقفه یا توقف برای کل کار یا بخشی از آن باشد، این امر برای پیمانکار هزینه اضافی و پیش بینی نشده ایجاد می کند . علت توقف کار ممکن است شرایط پیش‌بینی نشده و خارج از اختیار پیمانکار - مانند قطع برق و یا سوخت به مدت طولانی و یا تداوم شرایط خاص و نامناسب جوی - باشد که در برنامه زمان بندی پروژه قابل پیش‌بینی نباشد .

تغییرات جهشی و ناگهانی قیمت مواد و مصالح و سایر منابع
در سالهای اخیر قیمت بعضی مواد و مصالح ، به علل مرتبط با شرایط اقتصادی و سیاسی جهانی و یا به علت شرایط اقتصادی داخلی ، افزایش و جهش ناگهانی پیدا کرده است. ( به طور مثال : قیمت مس‌، آهن آلات ، سیمان ) . نظر به اینکه در بعضی موارد بین ارائه پیشنهاد مناقصه به کارفرما ، تا عقد قرارداد و اجرای پروژه فاصله طولانی به وجود می آید و اگر در این فاصله قیمت مواد ، مصالح و کالاهای مورد نیاز پروژه ، تغییرات شدید کند یا تغییر تعرفه گمرکی کالا های وارداتی که قابل پیش بینی نباشد ، این موارد موجب طرح ادعای ضرر و زیان از جانب پیمانکاران می شود .

حفظ و گردآوری مدارک برای طرح یا پاسخگویی به ادعا
برای پیگیری مسائل و مطالب قراردادی لازم است یک مجموعه از مدارک در ابعاد و اندازه مناسب یا به شکلی قابل بازیابی نگهداری و حفظ شود . نگهداری منظم و منسجم مدارک قراردادی و پروژه به کاربرد بموقع آنها و طرح ادعا یا پاسخگویی به ادعاها ، کمک فراوانی خواهد کرد .
اینگونه مدارک باید اسناد قابل اعتماد و دقیقی در مورد رویداد واقعی که در حین کار اتفاق افتاده است، باشند . مدارکی که در زمانهای بعد از اجرای پروژه مورد نیاز هستند و باید نگهداری شوند، شامل : اسناد مناقصه ، مکاتبات ( بخصوص نامه های مربوط به تغییر کار ) ، رویدادهای موثر بر زمانبندی ( گزارشهای وضعیت آب و هوا ، تحویل مدارک و مواد و مصالح همراه با تاخیر ، مسائل مربوط به وضعیت ظاهری و کیفی تجهیزات ) ، ابلاغیه ها و دستورات تغییر کار ( شامل درخواست برای اجرای دستورات تغییری که تائید نشده است ) ، یاد داشتهای روزانه در باره انجام کار ، گزارشهای هفتگی یا ماهانه ، مدارک زمان بندی ( سی پی ام و نمودار میله ای ، انواع دیگر ) ، صورتجلسات درباره جلسات کاری ( نوار یا سایر ابزار ضبط صدا مستندات خوبی برای یادداشتها و صورتجلسات است ) ، مستندات هزینه‌ ( صورت حسابها ، صورت وضعیت‌ها‌، فاکتور ها و مدارک کارکرد ساعتی نیروی کار )، درخواست‌های پرداخت وجه‌، چک های باطل و پرداخت نشده ، صورت‌مجلسهای تحویل کالا و تجهیزات‌، رسید انبارها ، پروانه سبز گمرکی ، اسناد هزینه های ترخیص مواد و تجهیزات ، اسناد و هزینه‌های حمل و تخلیه ، نقشه‌های طراحی و کارگاهی صورتجلسات کارگاهی‌، گزارشهای کاربرد تجهیزات ، هزینه های کار و سایر گزارشهای حسابداری و مالی .
مهمترین قسمت مدیریت ادعا ، گردآوری و نگهداری مدارک مناسب است‌، ولی اغلب افراد این حقیقت را درک نمی‌کنند که افراد دیگری ، در آینده بایستی این مدارک را بخوانند و سعی کنند تصویر کلی از پروژه به ذهن آورند و بفهمند که واقعا" در پروژه چه روی داده است ؟ چه زمانی این اتفاق افتاده است ؟ چه کسی ناظر این رویداد بوده است ؟ و توضیح دهد که چرا این اتفاق روی داده است . فقدان مدارک می تواند مشکل مهمی به وجود آورد ، چون از این مدارک می‌توان متوجه شد که موضوع مورد ادعا به چه دلایلی و در چه زمانی روی داده است .

مستندات گردآوری شده همزمان با اجرای پروژه نیز اهمیت دارد، زیرا به منظور ارائه مدارک به مرجع رسیدگی یا دادگاه ، مستندات پشتیبان مدارک اصلی بایستی تهیه شود و مستندات بایستی به نحوی شد که نشان دهنده فعالیتها و مدارک صحیح فنی ، مالی و بازرگانی در دوره انجام کار باشد .اگر این حقایق را نتوان اثبات کرد مدارک ارائه شده به عنوان شاهد مدعا ارزش کمی خواهند داشت .
به هر حال بحث عقد قرارداد و طرح ادعای بعد از بروز مشکل در حین اجرای پروژه ، مانند بحث پیشگیری و درمان بیماری است . به عبارت دیگر به همان ترتیب که پیشگیری از درمان ارزانتر و راحت تر است ، دقت در تهیه و تنظیم پیشنهاد مناقصه و بررسی و مطالعه لازم در هنگام عقد قرارداد ، در حفظ منافع و حقوق پیمانکار یا کارفرما ، بسیار موثرتر از طرح ادعا بعد از عقد قرارداد است . بنابراین از ابتدای کار بایستی به مراحل بعدی و پایان کار فکر کرد .

نتیجه گیری
در این مقاله سعی شد تا به موارد مهم ادعاهای قراردادی پیمانکاران اشاره و به اهمیت مستندسازی دقیق برای حل و فصل ادعاها توجه داده شود. درنهایت بایستی توجه داشت که صرفنظر از اینکه در دعاوی بین کارفرما و پیمانکار کدامیک از طرفین برنده می شوند، آنچه مهم است انجام بموقع، با کیفیت و با قیمت مناسب پروژه است. در این رابطه بایستی سعی شود تا پیمانکار و کارفرما و کلیه گروههای ذی‌نفع پروژه در یک تعامل شفاف و منطقی و با نگرشی سیستمی به منافع کل پروژه توجه کنند و به کمک یکدیگر به استقرار رابطه برد – برد بیاندیشند.

منابع

1 – Claim Management – SAP AG – April 2001
2 – Construction Contract Claim Settlements – Thomas F. Barry – Florida Department of Transportation- June 2000
3 – Guidelines of OECD Insurance Committee – Nov 2004
4 – A Construction Project Owner Guide to Surety Bond Claims
5 – Construction Contract Administration- www.dot.state.us
6 – claims, project management construction, risk management – www.seconmgmt.com
7 – Construction contract delay and disruption and resolution – www.claimleader.com
8 – Highway and Bridge construction contract claim process – march 2003 – www.log.mt.gov.

منبع:مجله تدبیر -شماره ۱۸۵     

                         جدول 1: موفقیت سیسکو با توجه به شاخص‌های CRM

آنچه مشخص است سیسکو هدایت و انتقال مشتریان به کانال ارتباطی آنلاین را به عنوان یکی از اهداف خود قرار داده و بر استمرار این هدف تاکید دارد.
 در سال 1996، تنها 5 درصد از سفارشات مشتریان شرکت از طریق پایگاه اینترنتی آن دریافت می‌شد اما سیسکو توانست میزان رضایت مشتریان خود را در نوع سفارشات اینترنتی از 4/3 در سال 1996 به 6/4 در سال 2003 افزایش دهد و همین رضایتمندی باعث افزایش سفارشات مشتریان به صورت آنلاین شده است.
بدون تردید چنین موفقیتی بدون چشم‌انداز وسیع و برنامه‌ریزی دقیق و اجرای موثر آن برنامه‌ها قابل حصول نبوده است. سیسکو توجه خود را به مراقبت از مشتری معطوف کرد و در این میان از فناوری اطلاعات و ابزارهای آن به بهترین نحوه بهره‌برداری کرد به طوری که مشتریان این شرکت می‌توانند از طریق کامپیوتر و به صورت بصری با کارکنان سیسکو مشکلات خود را مطرح و برطرف نمایند.
به طور نمونه، عوامل مشخصی به دفعات و به طور همزمان با مشتریان از طریق پیام‌های فوری و زنده ارتباط برقرار می‌کنند تا به نیاز آنان در فضای وب پاسخ دهند. به علاوه، مشتریان می‌توانند با سیسکو از طریق ایمیل یا حتی تلفن با شرکت تماس داشته باشند.
مشخصاً توجه سیسکو به مدیریت ارتباط با مشتری و بررسی و نظارت بر شاخص‌های عملکرد، برای این شرکت منافع بسیاری داشته است. این شرکت با اجرای اتوماسیون و در نتیجه کاهش هزینه خدمات به مشتری توانسته معادل 340 میلیون دلار در یک سال صرفه‌جویی داشته باشد.
برقراری ارتباط رو در رو با مشتری:
ارتباط بلند مدت، همزمان و نزدیک سیسکو با میلیون‌ها مشتری بدون توسعه فناوری اطلاعات ممکن نیست.
بدون شک وفاداری مشتری به محصولات سیسکو به سادگی حاصل نشده است و اساساً وفاداری به محصولات یک شرکت چیزی نیست که به سادگی در فضای رقابتی حاصل ‌شود. در چنین فضایی مشتری در خصوص سایر محصولات و سرویس‌ها با تأمل خاصی میزان خرید خود را افزایش می‌دهد. به گفته‌ی نویسندگان مجله معتبر "هاروارد بیزنس رویو"،  "ساسر" و "توماس جونز"، "افزایش وفاداری مشتری، تنهاترین محرک کارایی در بلند مدت است." "بیزینس تو" ( Business 2 ) نیز سرمایه ارتباط را مهمترین دارایی یک شرکت می‌داند که می‌تواند داشته باشد. در فضای رقابتی و با توجه به کمیاب بودن مواد اولیه، توانایی یک شرکت در برقراری و پشتیبانی ارتباط با مشتریان، تأمین کنندگان و شرکا ممکن است بسیار مهمتر از دارایی‌های مالی، زمین و ... باشد. این همان "سرمایه ارتباط"  است که بنای یک کسب و کار را در آینده فرآهم می‌کند.
به هر حال، این نگرش بیانگر یک تغییر جهت اساسی از بازاریابی انبوه به بازاریابی انفرادی و تغییر نگرش از جذب وسیع مشتریان جدید به نگهداری مشتریان فعلی است.
تکنولوژی‌های موجود در اینترنت می‌تواند بازاریابی رابطه‌ای را به روش‌های متعدد و جدیدی تسهیل کند به طوری که بسیاری از کمپانی‌ها هم‌اکنون سرمایه‌گذاری کلانی را در این زمینه دارند.
بازاریابی رابطه‌ای چیست؟
بازاریاب‌ها این گونه توجه به مشتری را بازاریابی رابطه‌ای (همچنین بازاریابی 1:1) نامیدند. بر این اساس ایجاد، پشتیبانی، ارتقاء و تجاری‌سازی ارتباط با مشتریان به خاطر عمل نمودن به وعده داده شده به مشتری را بازاریابی رابطه‌ای می‌گویند.
معمولاً شرکت‌ها تلاش می‌کنند در یک ارتباط دو طرفه دراز مدت سودمند به دنبال کسب سود باشند (در مقابل نگرش کوتاه مدت). عمل به وعده‌ی داده شده بدین معناست که وقتی شرکت‌ها در برنامه‌های بازاریابی خود پیشنهادی را مطرح می‌کنند،  توقعات مشتری از طریق تجربه‌ی محصول پیشنهادی می‌بایست برآورده شود.
امروزه، بازاریابی رابطه‌ای فراتر از عمل به وعده‌ی داده شده به مشتریان است و آن یعنی ارتباط دو طرفه با افراد در یک زمان (1:1). چگونه یک شرکت می‌تواند نیازهای یک مشتری را درک کند بدون آنکه بداند آن‌ها (مشتریان) چه کسانی هستند؟ همچنین، یک شرکت با استفاده از بازاریابی رابطه‌ای بر بهره‌گیری از سهمی از کیف پول مشتری هدف‌گذاری می‌کند تا بهره‌گیری از سهمی از بازار. سهمی از کیف پول مشتری مقداری از فروش یک شرکت است که تنها از یک مشتری حاصل می‌شود و به عبارت بهتر بیانگر توجه بر نگهداری و افزایش مشتری است تا تاکید بر جذب مشتری (بهره‌گیری از سهم بازار).
برای نمونه، کمپانی آمازون خواستار فروش کتاب، موزیک و سایر کالاها به هر مشتری است. بازاریابی رابطه‌ای مشتریان انفرادی  را بر مبنای نیاز آن‌ها متمایز می‌کند تا اینکه کالاها را برای گروه‌های هدف متمایز کند. بطور مثال برای شرکت سیسکو خیلی به صرفه‌تر است که بهترین مشتریان خود را تعیین کند و تک تک آن‌ها را شناسایی کند و کالاهای اضافی‌تر را بر مبنای نیاز آن‌ها پیشنهاد کند تا اینکه تمام تلاش خود را برای جذب مشتریان جدید صرف نماید. اگر سیسکو موفق است، بدین دلیل است که بالاخره مشتریان کلیه‌ی تجهیزات شبکه خود را از سیسکو خواهند خرید. سیسکو با صرف زمان بر نگهداری مشتری به جای جذب مشتری جدید، از صرف هزینه‌های مربوط به ترویج و تخفیف در قیمت جلوگیری می‌کند. در جدول 2 خلاصه‌ای از این نگرش‌ها و مقایسه‌ی بین بازاریابی انبوه و بازاریابی رابطه‌ای نمایش داده شده است.

                       جدول 2: ویژگی‌های بازاریابی انبوه و بازاریابی رابطه‌ای

مدیریت ارتباط با مشتری ( CRM ) چیست؟
مدیریت ارتباط با مشتری فرآیند هدف‌گذاری، جذب کردن، معامله کردن، ارایه خدمات، نگهداری و ایجاد روابط بلندمدت با مشتریان است. این تعریف شامل تمامی اصول بازاریابی رابطه‌ای است. مدیریت ارتباط با مشتری بر داده‌های مشتری استوار شده و با بکارگیری تکنولوژی تسهیل شده است. مشخصاً، شرکت‌ها متوجه این مهم هستند که اگر مشتریان خود را راضی نگه ندارند، شرکت دیگری رضایت آن‌ها را جلب خواهد کرد.
مزایای مدیریت ارتباط با مشتری
فواید مدیریت ارتباط با مشتری شامل افزایش درآمد ناشی از هدف‌گذاری بهتر، بهره بیشتر از کیف پول مشتریان فعلی شرکت و حفظ و نگهداری آن‌ها برای مدت طولانی است. این فواید از طریق پایگاه داده اطلاعات مشتریان حاصل می‌شود که با استفاده از آن، شرکت‌ها مشتریان خود را بهتر شناخته و درک می‌کنند و دانش ناشی از آنالیز پایگاه داده برای ایجاد وفاداری و بهینه نمودن ارزش زمان حیات ( lifetime value ) مشتری مورد استفاده قرار می‌گیرد. تاکتیک‌های مدیریت ارتباط با مشتری از نتیجه سود بالایی که ایجاد می‌کند می‌تواند هزینه‌ها را کاهش دهد. در مطالعه 45 شرکت، 68 درصد آن‌ها از داده‌های مربوط به مشتریان برای ساخت مدل‌های ریاضی استفاده کردند تا به آنان برای طبقه‌بندی هدفمند مشتریان کمک نماید. طبقه‌بندی هدفمند به این شرکت‌ها اجازه داد تا از یک سو مشخصات مشتریانی را بررسی کنند که پاسخ مثبت آن‌ها به پیشنهادات ترویجی شرکت‌ها بسیار محتمل بود و از سوی دیگر به این شرکت‌ها اجازه داد تا بهترین طبقه از مشتریان فعلی یا جدید خود را تعیین نمایند.
بسیاری از کسب و کارها، بیش از آنکه برای نگهداشت مشتریان فعلی خود پول هزینه کنند برای جذب مشتریان جدید هزینه صرف می‌کنند اما این نگرش معمولاً یک خط است. همانگونه که در شکل 3 نمایش داده شده، هزینه جذب یک مشتری جدید به طور معمول 5 برابر بیشتر از هزینه نگهداری مشتری فعلی است. در این مثال، سه هزار دلار بودجه برای جذب 6 مشتری هزینه می‌شود. به دلیل اینکه هزینه‌ی نگهداشت مشتریان به طور میانگین یک پنجم است، مبلغ پانصد دلار می‌توانست صرف نگهداری 5 مشتری گردد. اگر به جای صرف سه هزار دلار برای جذب 6 مشتری، یک شرکت یکهزار و پانصد دلار برای جذب سه مشتری جدید هزینه  می‌کرد و یکهزار و پانصد دلار برای نگهداشت مشتری، این شرکت می‌توانست 12 مشتری بیشتر داشته باشد یعنی 18 مشتری.

                                   جدول 3: پیشینه سازی تعدادمشتریان

یک دلیل که اساساً باعث می‌شود هزینه‌ی نگهداشت مشتری کمتر از جذب آن گردد، کاهش هزینه‌های ترویج اعم از تبلیغات و تخفیف‌ها است.
به علاوه، نرخ بالاتر پاسخ مثبت به تلاش‌های ترویجی شرکت، باعث سود بالاتر می‌شود. همچنین تیم‌های فروش وقتی که  مشتریان خود را بشناسند می‌توانند بسیار موثرتر عمل کنند. دلیل دیگری که وجود مدیریت ارتباط با مشتری را پرمعنی می‌سازد این است که مشتریان وفادار، مشتریان با تجربه می‌شوند. آن‌ها محصولات را به خوبی می‌شناسند و  می‌دانند در زمانی که سوالی درباره خدمات و محصولات شرکت داشته باشند، چه کسی با آنان صحبت خواهد کرد. مشتریان وفادار هزینه کمتری بابت دریافت خدمات متحمل می‌شوند.
البته این یک اصل است که مشتری بیشتر، باعث فروش بیشتر محصول خواهد بود. به هر حال، جذب و نگهداری مشتریان تنها بخشی از معادله کسب و کار است. همچنین یک شرکت می‌بایست تلاش کند تا میزان خرید هر مشتری افزایش یابد.
ارتباط رو در رو میان مشتریان، قلب مدیریت ارتباط با مشتری نامیده شده است. مثبت بودن ارتباط رو در رو می‌تواند مشتریان جدید فراونی را جذب نماید اما منفی بودن آن می‌تواند باعث دلزدگی مشتری ‌شود.
یک مطالعه نشان داد که هر مشتری ناراضی، به 10 نفر دیگر تجربه‌ی منفی خود را منتقل می‌کند و 13 درصد مشتریان ناراضی به 20 نفر دیگر چگونگی کیفیت پایین شرکت و محصولاتش را منتقل کردند.
اینترنت گستردگی این مساله را تقویت کرده است. به طوری که "جف بزوس" ( Jeff Bezos ) مدیرعامل کمپانی آمازون در این باره می‌گوید: "اگر شما یک مشتری ناراضی در اینترنت داشته باشید، او به 6 تن از دوستان خود ناراحتی خود را منتقل نمی‌کند بلکه به شش هزار دوست خود منتقل می‌کند." این گستردگی ارتباط رو در رو در اینترنت از طریق ابزارهایی همچون پست الکترونیک، گروه‌های خبری، پیام فوری و صفحات وب شخصی ایجاد شده است.
همانگونه که در مثال شرکت سیسکو دیده شد، یکی از فواید کلیدی مدیریت ارتباط با مشتری جلوگیری از صرف هزینه‌ است. اما اینکه فرآیند مدیریت ارتباط با مشتری شامل چه بخش‌هایی است و اصولاً چه فناوری‌ها و نرم‌افزارهایی در این حوزه وجود دارند و باعث پیاده سازی این استراتژی می‌شوند خود موضوع مقاله دیگری است که می‌باست در شمارهای دیگری بدان پرداخته شود.

منبع:هفته نامه بازار کار

 منبع:روزنامه تفاهم

بهبود مستمر عملیات، فرایند دست‌یابی به محصولات بهتر و قیمت تمام شده ارزانتر در عملیات تولید و فروش است و به عنوان یک هدف راهبردی(استراتژیک) مقوله هایی از کنترل جامع کیفی ، افزایش کارایی ، ازدیاد اثر بخشی، ارتقای بهره وری ،کاهش هزینه و حذف اقلام معیوب (ضایعات) از فرایند تولید را شامل می شود. صاحب نظران امروزه عقیده دارند که تولید تابعی از فعالیت و فعالیت تابعی از مصرف منابع است و این منابع محدود و کمیـاب هستند. بـنابرایـن کنـترل فعـالیت و تـرکیب بهینـه عـوامل تولید از مبانی بهبود عملیات به شمار می روند.تصمیم گیری برای بهبود عملیات ،نیازمند اطلاعات در حوزه حسابداری مدیریت است و سیستم هزینه یابی، انعطاف مناسبی را بر حسب نیاز مدیران و مقتضیات محیط می‌طلبد.در رویکرد مدیریت بر مبنای فعالیت ( ABM ) هزینه یابی مبتنی بر تولید گروهی محصولات است نه تاکید بر تولید واحد محصول. پس مدیریت بر مبنای فعالیت، مستلزم کاربرد سیستم کنترل جامع کیفی در محیطی مبتنی بر شناخت و کنترل فعالیت است.

مقدمه
اگر چه عبارت «این دنیای کوچکی است»مدت مدیدی است که به کار برده می‌شود، ولی این عبارت به طور خلاصه در محیط تجاری امروز تبلور می یابد. امروزه بازار، واقعاٌ یک بازار جهانی است. شرکتها و مؤسساتی که در یک شهر یا یک کشور مشخص فعالیت می کنند، همان گونه که احتمالاً رقبایی در شهر یا کشور محل فعالیت خود دارند با رقبایی درسایر کشورها نیز روبرو هستند. رقابت شدید جهانی شرکتها را ناچار می سازد که به خاطر دست‌یابی به کیفیت بالای محصول با هزینه پایین بیش از گذشته تلاش کنند.
رقابت جهانی یکی از عوامل عمده مؤثر بر واحدهای اقتصادی ظرف سی سال گذشته بوده است. به طور مثال در سال 1960تقریباً تمامی خودروها و تلویزیون‌هایی که در آمریکا توسط مردم خریداری می شد ساخت آمریکا بود. سازندگان این محصولات نیازی نداشتند که نگران رقابت با تولیدکنندگان این گونه محصولات در کشورهای دیگر باشند. اما امروزه اکثر تلویزیون‌ها و بسیاری از خودروهای خریداری شده در این کشور از خارج وارد می شود.در بسیاری از موارد قطعات این محصولات در کشورهای بسیار گوناگونی ساخته می شود. با کاهش حقوق و عوارض گمرکی و سودهای بازرگانی، واحدهای انتفاعی ناگزیرند تمامی تولیدکنندگان محصولات مشابه در سطح جهان را به عنوان رقیب و کلیه خریداران در کشورهای مختلف را به عنوان مشتری نگاه می کنند.
مشتریان انتظارات مختلفی از حالات و کیفیت قابل اعتماد به محصول دارند.آنها بهای تمام شده ، زمان و چگونگی تحویل محصول یا خدمتشان را در نظر می گیرند.برای راضی نگه داشتن مشتریان و رقابت با سایر تولیدکنندگان باید به صورت همزمان روی سه بعد کیفیت ، هزینه و زمان رقابت کرد.این سه عنصر یک مثلث استراتژیک را تشکیل می دهند.
کیفیت،تجربه کلی یک مشتری با یک محصول است که خصوصیات فیزیکی و امکانات آن محصول و قابلیت اعتماد به کارایی امکانات آن را در بر می گیرد.کیفیت همچنین شامل خدمات دهی این امکانات مانند خدمات پس از فروش و سطح کارایی خدمات انجام شده به وسیله یک سازمان است.
بهای تمام شده یا هزینه،شامل منابع مصرف شده به وسیله تولیدکنندگان و سازمانهای حمایت کننده آنها مانندعرضه کنندگان و فروشندگان است.بهای تمام شده محصول شامل کل حلقه ارزش یعنی کل تشکیلات از عرضه کننده تا خدمات دهی بعد از فروش و مصرف کنندگان یا کسانی که برای مشتریان ارزش افزوده به وجود می‌آورند است. با این تعبیر بهای تمام شده مشتریان شامل بهای تمام شده حمایت کننده و مصرف کننده محصول است که معمولا بهای تمام شده مالکیت نامیده می شود.
زمان،یعنی مدتی که طول می کشد تا شرکت پس از اعلام نیاز، محصول را در دسترس مشتری قرار دهد یامدتی که شرکت قادر است محصولاتش را با امکانات جدید یا تکنولوژی نوآوری شده با سرعت توسعه دهدوآن را در سریعترین وقت به بازار عرضه کند.همچنین زمان شامل صرف وقت جهت کامل کردن حلقه فعالیتها از شروع تا پایان تولید می شود.
امروزه اگر مدیران واحدهای انتفاعی بخواهند محصولاتی را تولید کنند که در بازار های جهانی با محصولات مشابه قابل رقابت باشد و مشتریان را به خود جذب کند، می بایستی نسبت به فعالیتهایی که در ساخت محصولات نقش دارند و از هزینه انجام این‌گونه فعالیتها بموقع آگاه شوند. این آگاهی از طریق شناسایی فعالیتها و تخصیص هزینه ها و فعالیتها به دست می آید.
سیستم مدیریت بر مبنای فعالیت از این باور سرچشمه می گیرد که محصولات فعالیتها را مصرف می کنند و فعالیتها منابع را. پس مدیریت بر مبنای فعالیت عبارت است از یک روش سیستماتیک بررسی ،برنامه ریزی‌، کنترل و بهبود و هزینه های سرمایه ای که بر اصل هزینه های مصرفی فعالیتها تمرکز دارد.سیستم‌های ABM برخلاف سیستم‌های سنتی هزینه که بر کارکنان متمرکز هستند، بر کار تکیه دارند. رکن اصلی مدیریت بر مبنای فعالیت، حسابداری فعالیت( activity accounting ) است.
حسابداری فعالیت همانگونه که از اسم آن برمی آید سیستمی است که فعالیتها، هزینه ها و ویژگیهای فعالیتها و درآمدهای هر واحد ، هر مرکز هزینه یا گروهی از کارکنان را در یک سازمان معین و گزارش می کند. به عبارت دیگرحسـابداری فعـالیت بـه شناسایی مجموعـه ای از تکـنیک‌های طـراحـی شـده در حسـابـداری مـدیـریـت می پردازد که تاکید شان بر فعالیتهاست.این تکنیکها عمدتا شامل سیستم تولید بهنگام ، هزینه یابی بر مبنای فعالیت ،هزینه یابی هدف و هزینه یابی کایزن است که به شرح آنها پرداخته می شود.

تولید بهنگام
روش تولید بهنگام ( just in time ) که علامت اختصاری آن ‌JIT است، از 30سال قبل در ژاپن ابداع شد. فلسفه این روش بر تمرکز فعالیتها و کوششها ی مدیریت در جهت روان ساختن جریان فعالیتها و حذف ضایعات در هر محدوده ممکن از سازمان تاکید دارد و بر سه نظریه اساسی به شرح زیر مبتنی است:
-1 کلیه فعالیتهایی که منجر به افزایش در ارزش تولیدات و خدمات نمی شود باید حذف شود. مانند زمان بازرسی زمان جابه‌جایی، زمان طی شده در زنجیره تولید ارسال صورت حساب و ...
-2 انجام صحیح امور و پرهیز از هر گونه دو باره کاری و ضایعات.
-3 بهبود مستمر: کوشش مستمر جهت رضایت هر چه بیشتر مشتریان از نظر قیمت، کیفیت خدمات و ... .
در این سیستم، روش تولیدراروش کششی می‌نامند یعنی تولید براساس کشش صورت می گیرد.
در این سیستم زمان انتظار برای سفارش مواد در هر مرحله از تولید از بین می رود، زیرا مقدار کالایی که مراحل تولید برای تکمیل نیاز دارند از قبل بر اساس سفارش مشتری مشخص شده است و هر مرحله از زمان و مقدار کالای مورد نیاز مرحله بعد اطلاع می یابد و همان مقدار کالا را به مرحله بعد می‌فرستد.ولی از آنجا که مقدار کالای مورد نیاز هر مرحله در زمان و با مشخصات معین می بایستی فرستاده شود ،باید کالا خصوصیات لازم را داشته باشد. بنابراین هزینه های کنترل کیفیت افزایش می یابد. علاوه بر این ، این سیستم نیازمند کارگران چند تخصصی است. بدین معنی که این سیستم نوعی روش سفارش کار است و با سفارشهای مختلف کار می کند. سفارشها نیز وابسته به مشتریان است و مشتریان می توانند سفارشهای متنوعی از قبیل تولید ماشین ،ساختمان ،لوازم پزشکی و غیره باشند .پس کارگران نیازمند تبحر در ساخت هر یک از آنها هستند.

هزینه یابی بر مبنای فعالیت
استفاده از اطلاعات هزینه یابی بر مبنای فعالیت ( ABC=ACTIVITY BASE COSTING ) به منظور بهبود عملیات و حذف هزینه‌های بدون ارزش افزوده را مدیریت بر مبنای فعالیت می‌نامند.
هزینه های بدون ارزش افزوده هزینه هایی هستند که:
-1 غیر لازم و غیر ضروری هستند.
-2 لازم ولی بدون کارایی هستند.
در طراحی سیستم ABC دو مرحله زیر از اهمیت زیادی برخوردار است:
-1 تجزیه و تحلیلهای مربوط به ارزش فرایند: در این مرحله کلیه فعالیتها شناسایی و بر اساس با ارزش یا بی ارزش بودن طبقه‌بندی می شوند.
-2 شناسایی مراکز فعالیت را می توان به عنوان بخشی از کل فرایند تولید تعریف کرد که مدیریت در ارتباط با هزینه های آن نیاز به گزارشهای مستقل دارد. بیشترین دقت و صحت در هزینه یابی می تواند از طریق شناسایی گروه اصلی فعالیتهای زیر به‌دست آید:
* فعالیتهای مربوط به هریک از واحدهای تولید : این فعالیتها هر بار که یک واحد محصـول تولیــد می شـود، صــورت می‌گیرد.
* فعالیتهای مربوط به گروهی از محصولات‌: این فعالیتها شامل مواردی از قبیل در خواست مواد اولیه، سفارش خرید‌، تنظیم و آماده سازی تجهیزات، ارسال محصولات به مشتریان و دریافت مواد اولیه است.
* فعالیتهای مربوط به محصولات خاص: این فعالیتها مر بوط به تولیدات خاص یک شرکت است و بر حسب نیاز به انجام آنها در جهت حمایت از عملیات تولید محصولات متفاوت صورت می گیرد.
* فعالیتهای مربوط به تسهیلات: این فعالیتها به کل فرایند تولید مر بوط می شود و به گروه یا دسته ای خاص از محصولات ارتباطی ندارد. مثل هزینه مدیریت کارخانه، بیمه مالیات اموال و هزینه های رفاهی کارکنان.

برخی از عواملی که اجرای سیستم ABC را ضروری می سازد به شرح زیر است:
-1 مدیران اجرایی اعتقادی به بهای تمام شده محاسبه شده توسط حسابداری ندارند.
-2 مدیران اجرایی پیشنهاد می کنند که تولید برخی محصولات ظاهرا سودآور متوقف شود.
-3 رقبای تجاری برخی از محصولات ظاهرا سودآور را تولید و عرضه نمی کنند.
-4 توجیه نتایج حاصل از شرکت در مناقصه‌ها مشکل است.

هزینه یابی هدف
ریشه های ظهور و بروز هزینه یابی بر مبنای هدف ( TARGET COSTING ) را می توان در سالهای پس از جنگ جهانی دوم،جستجو کرد. زمانی که به دلیل کمبود شدید مواد اولیه ،تولید کنندگان و کارخانه‌های آمریکایی تلاش سازمان یافته‌ای را انجام می دادند تا بتوانند محصولاتی را با قیمت پایین را عرضه کنند.این تلاشها بعدها مهندسی ارزش نام گرفت.
ژاپنی ها،در دهه1960میلادی به استفاده از این مفاهیم پرداختندو آن را توسعه دادند. به این ترتیب بود که هزینه یابی بر مبنای هدف به وجود آمد.هزینه یابی هدف،یک برنامه ریزی بلند مدت،برای مدیریت سودآوری واحد تجاری است که درآن ،مشتری و قیمت تعیین کننده و محوری می باشند. هزینه یابی بر مبنای هدف یک نوآوری در سیستمهای حسابداری مدیریت ژاپنی است و بر اساس درک عمومی حاصل شده است. هدف ژاپنی‌ها از ارائه این مدل انتخاب طرح و ساخت محصولات کاملا اقتصادی بود. (تولید محصولاتی با حداقل هزینه و حداکثر کشش) البته به نظر می رسد اصطلاح هزینه یابی هدف تا حدودی از لحاظ معنی لغوی نارسا باشد، زیرا این مفهوم در واقع یک روش هزینه یابی به مفهومی که عنوان می شود نیست، بلکه بیشتر به عنوان یک فن برنامه ریزی به کار می آید. بر این اساس هزینه یابی هدف یک فن برنامه ریزی است که اهمیت راهبردی برای واحدهای اقتصادی دارد و هدف آن کاهش بهای تمام شده محصول در طول هزینه یابی چرخه عمر است.
تعیین هزینه هدف در سه مرحله به اجرا در می آید:
مرحله اول: شناسایی نیازهای مشتری که می بایست با عرضه محصول ارضاء شود و همچنین طراحی محصول بر اساس آن نیازها.نقطه شروع قیمت گذاری هدف و هزینه یابی هدف ،نیازهای مشتری است؛ یعنی کسی که مصرف کننده نهایی کالاهای تولیدی است و حق انتخاب دارد.
درک و فهم اینکه مشتری چه می‌خواهد، از اهمیت زیادی برخوردار است.برای او دانستن مشخصات محـصول اهمیت چندانی نـدارد و قضـاوت وی در خصـوص محصـول ،بر اسـاس کـارکردهـای آن صـورت می گیرد.مهمتر اینکه مشتری بر اساس ارزش محصول، تمایل به پرداخت قیمت معینی خواهد داشت.
مرحله دوم: محاسبه هزینه هدف که معمولا به صورت زیر محاسبه می شود:
سود عملیاتی هدف – قیمت فروش هدف = هزینه هدف
مرحله سوم: استفاده از ابزار مهندسی ارزش و بهبود مستمر به منظور کاهش شکاف هزینه و رسیده به هزینه هدف .
هزینه هدف رقمی آرمانی است که هنوز به واقعیت نپیوسته است. با این پیش فرض ،پس از محاسبه این مبلغ، واحد مالی با هماهنگی سایر بخشها از جمله واحد تولید، فنی و مهندسی و ...هزینه محصول را برآورد می کند. معمولا مبلغ برآوردی بزرگتر از هزینه هدفی است که در مرحله دوم محاسبه شده است. اختلاف بین هزینه های برآوردی و هزینه هدف را اصطلاحا شکاف هزینه گویند.وظیفه ابزارهای مهندسی ارزش و محیط بهبود مستمر ، کاهش شکاف هزینه و نهایتا محو این شکاف است.

هزینه یابی کایزن
علاوه بر هزینه یابی هدف ، کایزن ( KAIZEN ) نیز توسط سازمانهای ژاپنی به عنوان مکانیسم کاهش و اداره هزینه ها استفاده شده است. کایزن در واژه ژاپنی عبارت است از بهبود فرایند مبالغ تفاضلی به جای نوآوریهای عظیم.تـفاوت اصلی بین هزینه یابی هدف و کایزن آن است که هزینه‌یابی هدف در مرحله طراحی به کار برده می شود، درحالی‌که هزینه یابی کایزن در مرحله تولید به کار برده می شود.
در هزینه یابی هدف، بحث اصلی طراحی تولید و کاهش هزینه های آن است. ولی در هزینه یابی کایزن بحث در فرایند تولید است.
به طور کلی می توان گفت کلیه سازمانها هدفهایی را تعقیب می کنند و مدیران آنها باید در جهت دست‌یابی به این هدفها کوشش کنند.مدیران هر سازمانی در راستای کوششهای خود به خاطر تحقق هدفهای تدوین شده برای آن سازمان وظایف تصمیم گیری برنامه ریزی و هدایت و کنترل عملیات را انجام می دهند. انجام این وظایف توسط مدیران نیاز به اطلاعات دارد‌. انتقال اطلاعات صحیح، بموقع، کارآ و مؤثر به مدیران آنها را در نیل به این اهداف کمک می کند. در این راستا استفاده از مدیریت بر مبنای فعالیت موجب :
-1 اندازه گیری هزینه منابع موردمصرف اجرای واحد انتفاعی یا سازمان
-2 تشخیص و حذف هزینه فعالیتهای بدون ارزش افزوده
-3 تعیین کارایی و اثر بخشی تمامی فعالیتهای سازمان
-4 تشخیص و ارزیابی فعالیتهای جدیدی که می تواندعملکرد آتی سازمان را بهبود بخشد، می شود.
در نهایت می‌توان گفت برای موفقیت در اقتصاد جهانی واحدهای انتفاعی باید بیش از گذشته نسبت به تقاضای مشتریان نگران باشند و با کارایی بیشتر فعالیت کنند. واحدهای انتفاعی معمولا از طریق فراهم کردن محصولات و خدمات بهتر وبه قیمت کمتر می توانند با تولیدکنندگان دیگر رقابت کنند.ارائه محصولات بهتر به مشتریان مستلزم بذل توجه بیشتر به نیازهای مشتریان یا اتخاذ رویکرد مشتری مداری است. تولید با هزینه کمتر نیز مستلزم این است که واحدهای انتفاعی با کارایی بیشتر کار کنند.

در محیط متغیر پرریسک و پر رقابت امروز مهمترین پیام این است که با راهکارها، ساختارها، رفتارها و ابزار متعلق به دیروز نمی توان نسبت به موفقیت در آینده، پیروز شدن بر رقیب و رضایت مشتری امیدوار بود. در چنین شرایطی که رقابت بسیار بی رحم است، سازمانی موفق است که بتواند با استفاده از مدیریت کارآ و مؤثر و با استفاده از الگو برداری از بهترینها( benchmarking ) از رقبا پیشی بگیرد .
در این راستا مدیریت بر مبنای فعالیت ( ABM ) الگوهایی را معرفی می کند تا مدل بهبود در جهت کاهش هزینه و حذف ضایعات با پشتیبانی اطلاعات تفصیلی و تجزیه و تحلیل شده حسابداری مدیریت، از نظر شناسایی و تفکیک و طبقه بندی فعالیتهای واجد و فاقد ارزش افزوده با کارایی عمل کند.
بهبود مستمر عملیات با رویکرد مدیریت کل نگر همسویی ندارد. زیرا مدیریت کل نگر به نتایج حاصله از عملکرد سیستم توجه دارد. (نتیجه گراست) ولی نگرش جدید برای بهبود مستمر عملیات به فرایند توجه دارد و معـتقد اسـت کـل مـرکب از اجـزای هـمبسته ای است که فعالیتهایی را در فرایند تولید منعکس می سازد و این فعالیتها از دیدگاه مدیریت کیفی جامع محرکهای هزینه ( cost drivers ) هستند و باید به صورت تجریدی در فرایند تحت کنترل کیفی جامع قرار گیرند تا فعالیتهای هزینه افزا حذف شوند و هدف یعنی بهبود، تحقق یابد.
بنابراین در نگرش جدید هزینه معلول است و فعالیت علت به وجود آمدن هزینه است و باید برای بهبود عملیات علت را تحت کنترل و چاره جویی قرار داد تا معلول، (هزینه های اضافی)به خودی خود کنترل و حذف شود.از این رو امروزه برای دستیابی به بهبود مستمر عملیات توجه دانش مدیریت معطوف به مدیریت بر مبنای فعالیت در چارچوب سیستم است. البته ساختن یک مدل ABM نیازمند یک رویکردیا دیدگاه ساختاری و اختصاص دادن یک تیم برای حصول نتایج ،طبق یک برنامه زمان‌بندی شده منطقی است.

منابع
-1 ثقفی، علی،مدیریت استراتژیک و ایده‌های نوین حسابداری مدیریت، حسابرس6 (مجموعه مقالات) انتشارات سازمان حسابرسی بهار1375
-2 عالی ور، عزیز، حسابداری صنعتی، انتشارات سازمان حسابرسی چاپ سوم خرداد 1383
-3 شباهنگ، رضا، حسابداری مدیریت ، انتشارات سازمان حسابرسی بهمن 1381
-4 رهنمای رودپشتی ،فریدون ، جزوه درسی حسابداری مدیریت دانشگاه آزاد اسلامی واحد علوم و تحقیقات 1384
-5 فضل زاده ،علیرضا، رضایی غلامرضا ، هزینه یابی هدف و برنامه ریزی ،فصلنامه حسابدار شماره148
-6 خوش طینت ،محسن ،جامعی ، اشرف، هزینه یابی هدف ،فصلنامه حسابرس، شماره 16سال1381
-7 بلوریان تهرانی، محمد، رقیب و رقابت در بازار ، مجله کارآفرین، شماره7 تیرماه1380
-8 شباهنگ ،رضا، هو من،احمد، نقش اطلاعات حسابداری مدیریت در بهبود مستمر، مجله اقتصاد و مدیریت1380
9 - DRURY, COLIN , MANAGEMENT & COST ACCOUNTING ,2004
10 - HILTON, RONALD , MANAGERIL ACCOUNTING ,2005
11 - Kaplan , rubert & others, management accounting , prantice Hall,1997
-12 اعتمادی ،حسین،عاملهای مؤثر بر لزوم استفاده از روش هزینه یابی برمبنای هدف، مجله علوم اجتماعی و انسانی ، شماره43تابستان1384
13ـ انصاریان،مهدی،استراتژی و حسابداری مدیریت، فصلنامه حسابرس،شماره20،تابستان1382

_ احمد گودرزی: کارشناس ارشد حسابداری

این روزها مباحث فراوانی پیرامون ویژگیهای شخصیت کارآفرین مطرح است ،لیکن تنها تعداد کمی از کارآفرینانی که من طی سه سال گذشته با آنها برخورد کرده ام ،از چنین ویژگیهایی برخوردار بوده اند.من پی برده ام که بسیاری از افراد (فروشندگان ،جراحان ،روزنامه نگاران ،پژوهشگران و حت ی موسیقیدانان)،حداقل در مواردی کارآفرین هستند.در مجموع استنباط من از کارآفرینان موفق این است که کارآفرینی نوع خاصی از شخصیت نبوده،بلکه ناشی از منظم بودن نوآوری است .

نوآوری وظیفه ای ویژه بریا کارآفرینی است ،چه در یک صنعت باشد ،یا در یک نهاد خدمات عمومی و یا در کاری که فرد به تنهایی یک آشپزخانه خانوادگی انجام می دهد و بدین معناست که از طریق کارآفرین می تواند هم ثروتهای جدید ایجاد کرده ،منبع آفرین باشد و هم به منابع موجود ،استعداد بیشتری بریا ثروت آفرینی ببخشد.

امروز تعریف مناسب کارآفرینی با بیشترین ابهام روبروست .برخی صاحبنظران این واژه را برای اشاره به همه صنعت های کوچک بکار می برند و برخی دیگر برای صنعت های جدید از آن استفاده می کنند.به هر حال،موسسات کارآمد فراوانی وجود دارند که از کارآفرینی بطور موفقیت آمیزی بهره برداری می کنند.بنابراین ،این اصطلاح به اندازه یا عمر خاصی از سازمان اشاره نمی کند.بلکه منظور از آن ،نوع خاصی از عملکرد است که در بطن آن نوآوری نهفته است .نوآوری کوششی برای ایجاد تغییرات هدف دار در توانایی های اقتصادی یا اجتماعی سازمان است .

منابع نوآوری

نوآوری می تواند ناشی از نبوغ افراد و تراوشات قریحه آنها باشد .لیکن ،اکثر نوآوریها ،به ویژه نوآوریهای موفق ناشی از جستجوی هوشمندانه در فرصتهای نوآوری است ،که تنها در موقعیتهای خاصی به دست می آید.

در یک شرکت یا صنعت چهار نمونه از این فرصتها وجود دارند که عبارتند از :

رویدادهای غیرمنتظره

-ناسازگاریها

-نیازهای فرآیندی

-تغییرات صنعت و بازار

سه منبع دیگر فرصته ها در خارج از شرکت ،در محیطهای اجتماعی و فکری ایجاد می شو ند که عبارتند از :

-تغییر ویژگیهای جمعیت

-تغییر نگرش

-دانش جدید

این منابع همپوشی داشته ،لیکن از نظر ریسک پذیری ،دشواری و پیچیدگی با یکدیگر تفاوت دارند و در یک زمان ،بیشتر از یک مورد آنها می تواند عامل نوآوری شود.به هر حال ،موارد فوق علت اکثر فرصتهای نوآوری را بیان می کنند.

رویدادهای غیرمنتظره

ابتدا به آسانترین و ساده ترین فرصت نوآوری توجه کنید :

غیرمنتظره بودن .اوایل دهه 1930،آی . بی .ام نخستین ماشین حساب مدرن خود را برای بانک ها طراحی و عرضه نمود .لیکن بانکها در سال 1933 تجهیزات جدید را نخریدند.آنچه باعث نجات شرکت گردید،کشف یک موقعیت غیرمنظره توسط توماس واتسون ،موسس و مدیر عامل شرکت بود که از ان بهره برداری شد :کتابخانه عمومی نیویورک متقاضی خرید ماشین بود.برخلاف بانکها،کتابخانه ها در آن زمان پول داشتند،در نتیجه واتسون توانست بیشتر از یکصد عدد از ماشین های غیر قابل فروش در جای دیگر را به کتابخانه ها بفروشد.

15 سال بعد،هنگامی که هر کس فکر می کرد رایانه ها برای کارهای علمی پیشرفته طراحی شده اند،بازار بطور باور نکردنی ،متقاضی ماشین هایی شد که بتوانند لیست حقوق تهیه نمایند. یونیواک که دارای پیشرفته ترین ماشینها بود ، کاربرد های حرفه ای را کنار گذاشته بود ،ولی آی .بی .ام فورا تشخیص داد که با یک موقعیت غیرمنتظره روبروست و در اصل ،همان ماشین های یونیواک را برای کاربردها ی معمولی نظیر پرداخت و تهیه لیست حقوق،مجددا طراحی کرد و طی پنج سال در صنعت رایانه ” پیشرو “ گردید، موقعیتی که تا امروز نیز حفظ کرده است .

شکستهای غیر قابل انتظار نیز می توانند منابع مهمی بریا ایجاد فرصتهای نوآوری باشند.همگان از شکست فوردادسل بعنوان بزرگترین شکست در تاریخ اتوموبیل های جدید اطلاع دارند.آنچه که فقط افراد کمی از آن خبر دارند این است که شکست ادسل باعث موفقیت های بعدی شرکت شد.فورد،اتوموبیل ادسل را که تا آن زمان دقیق ترین ماشین در تاریخ اتوموبیل سازی آمریکا بود برنامه ریزی کرد تا بتواند خط تولید انبوهی را به شرکت ارائه نماید که قابل رقابت با جنرال موتورز باشد.زمانی که علی رغم همه برنامه ریزیها ،پژوهش های بازار و طراحی هایی که بر روی ادسل انجام گرفته بود،با شکست مواجه شد ،فورد تشخیص داد که در بازار اتوموبیل ،اتفاقاتی رخ داده است که بر خلاف پنداشته های اصلی جنرال موتورز و سایر شرکتها یی است که در حال طراحی و بازار یابی اتوموبیل هستند.چندی بعد ،تقسیم بازار که اوایل بر مبنای گروههای درآمدی انجام می شد،بر اساس اصل جدیدی انجام گرفت که امروزه ”سبک زندگی “ نامیده می شود . پاسخ فورد،ساخت ماشین جدید موستانگ بود .ماشینی که باعث شد شرکت محبوبیت خاصی پیدا کرده ،مجددا در صنعت پیشرو گردد.

موفقیتها و شکست های غیرمنتظره منابع مهمی برای ایجاد فرصتهای نوآوری هستند.چراکه اکثر موسسات به انها بی توجه بوده ، حتی از انها هراسان می شوند. دانشمند آلمانی که در سال 1905 نووکائین را که اولین داروی مخدر است ساخت ،قصد داشت از آن بریا اعمال جراحی بزرگ نظیر جراحی قطع دست استفاده شود .با این وجود ، جراحان ” بیهوشی عمومی “ را برای چنین عمل هایی ترجیح دادند،کاری که اکنون نیز ادامه دارد.در عوض نووکائین شاهد درخواست فوری از داندانپزشکان بود .مخترع این دارو سالها ی آخر عمرش را صرف مسافرت بین دانشکده های دندانپزشکی نمود،برا ی اینکه از این اختراع عالی استفاده نادرست نشده و در راهی که وی قصد نداشته مورد استفاده قرار نگیرد.

تمسخر آمیز به نظر می رسد ،لیکن باید پذیرفت که نگرش مدیران به رویدادهای غیر منتظره عبارت است از :” آن نباید اتفاق می افتاد“ ،سیستم ها ی گزارش دهنده نیز این واکنش را تشدید می کنند.چراکه آنها نسبتا به امکانت پیش بینی نشده بی توجه هستند.گزارشه های ماهانه یا هفتگی نیز در صفحه اول خود ،فهرستی از مشکلات را درج می کنند که بیانگر حوزه هایی است که در آنجا نتایج در حد انتظار نیست .البته چنین اطلاعاتی ضروری است و از وخامت اوضاع جلوگیری می کند،ولی موجب به تعویق افتادن شناخت فرصتهای جدید می شود .اولین شناخت

از فرصت احتمالی ،معمولا در جایی صورت می گیرد که شرکت در آن بودجه بیشتری صرف کرده است .بنابراین تلاشهای کارآفرینی حقیقتا دو ” صفحه “ دارند: یک صفحه مشکل و یک صفحه فرصت و مدیران باید بریا هر دو زمان یکسانی صرف کنند.

ناسازگاریها

لابراتوار الکان یکی از نمونه های موفق دهه 1960 است و این بدین خاطر است که بیل گانر ، موسس شرکت ،از یک ناسازگاری در تکنولوژی پزشکی بهره برداری کرد. عمل آب مروارید چشم ،سومین یا چهارمین جراجی مرسوم در جهان است .طی سیصد سال پزشکان به این نتیجه رسیده بودند که تنها پس از رسیدن کامل آب مروارید،با بریدن یک رباط آنرا از چشم بیرون آورند.جراحان چشم لزوم بریدن این رباط را آموخته و با موفقیت کامل انجام می دادند.ولی این شیوه با سایر روشها ی جراحی تفاوت بسیار داشت و اغلب از آن هراس داشتند. این نمونه ای از یک ناسازگاری بود .مدت پنجاه سال بود که پزشکان آنزیمی را می شناختند که می توانست این رباط را بدون نیاز به بریدن و عمل جراحی حل کند..آل کانر یک ماده افزودنی به این ماده اضافه کرد که باعث شد ماندگاری آن به چند ماه برسد.جراحان چشم به خوبی از این ترکیب جدید استفاده کردند و الکان عرضه کننده انحصاری جهانی این دارو شد.پنجاه سال بعد،نستل این شرکت را با قیمت اعجاب آوری خریداری کرد.

این نوع ناسازگاریها ،در روند منطقی یا دوره ای یک فرآیند، تنها یکی از راههایی است که می تواند فرصتهای نوآوری را افزایش دهد.

منبع دیگر ،ناسازگاری بین واقعیتهای اقتصادی است .برای مثال هنگامی که صنعتی در بازار از رشد ثابتی برخوردار است ولی سود نهایی آن کاهش می یابد ، یک ناسازگاری وجود دارد .نمونه ای از این نوع ، صنایع فولاد در کشورهای توسعه یافته بین دهه های 50 تا 70 است که واکنش نوآورانه ،” کارخانجات کوچکتر “ بود.

ناسازگاری بین انتظارات و نتایج نیز می تواند راهی بریا نوآوری باشد .پنجاه سال بعد از شروع این قرن ،شرکتهای کشتی سازی و دست اندرکار در صنعت کشتی ،بطور جدی به دنبال ساخت کشتی هایی با سرعت زیاد و سوخت کمتر بودند.با این وجود ،حتی شرکتهایی که توانستند چنین کشتی هایی بسازند با رکود اقتصادی کشتی های بارکش اقیانوسی مواجه شدند.از سال 1950 و بعد از آن ،بارکشهای اقیانوسی در حال از بین رفتن بودند،اگرچه هیچ زمانی بطور کامل از بین نرفتند.به هر حال ،همه اشتباه در این بود که بین مفروضات صنعت و واقعیات ناسازگاری وجود داشت .هزینه واقعی ناشی از انجام کار روی دریا نبود،بلکه ناشی از انجام ندادن کار(بیکار نشستن در بندر ) بود.آن زمان که مدیران پی بردند،هزینه دقیقا در کجا قرار دارد،نوآوری شکل گرفت :کشتی نقاله دار و کشتی کانتینر دار.این راه حل جدید ،همان تکنولوژی قدیمی بود که 30 سال در راه آهن و حمل و نقل های کامیونی استفاده می شد .در اینجا یک تغییر در نگرش و نه تغییر در تکنولوژی ،اقتصاد کشت ی نوردی اقیانوسی را بطور کامل تغییر داد و انرا به یکی از بزرگترین صنایع رشد یافته در بیست یا سی سال گذشته تبدیل کرد.

نیازهای فرآیندی

هرکس در ژاپن زندگی کرده باشد می داند که این کشور سیستم مدرن بزرگراهی ندارد.جاده ها هنوز هم همان راههایی هستند که در قرن دهم ساخته شده بود.آنچه باعث شد این سیستم بتواند برای اتوموبیل ها و کامیونها قابل استفاده شود،نصب و استفاده از منعکس کننده هایی بود که در بزرگراهها ی آمریکا استفاده می شد .از اوایل دهه 1930 با نصب این منعکس کننده ها . هر اتوموبیل می تواند اتوموبیل های دیگر زا در هر کدام از جهت ها ی شش گانه ببیند.این نوآوری کوچک که موجب کاهش بار ترافیک و حوادث گردید ،ناشی از یک نیاز فرآیندی است .

آنچه اکنون ما آنرا رسانه های گروهی می نامیم از دو نوع نوآوری سرچشمه گرفته است که حدود سالهای 1890 در پاسخ به یک نیاز فرآیندی بوجود آمد.نوآوری نخست ،ماشین چاپ مرجنتالر است که چاپ روزنامه هایی با تیراژ و سرعت زیاد را ممکن ساخت .نوآوری اجتماعی دیگر ،استفاده از شیوه جدی تبلیغات(آگهی ها ) است که اولین ناشران واقعی روزنامه یعنی آدولف اوچز از روزنامه نیورک تایمز و جوزف پولیترز از نیویورک ورد و ویلیام راندولف هرست آنرا ابداع کردند.این آگهی ها موجب شد ناشران بتوانند اخبار را بطور رایگان و با سود حاصل از تبلیغات انتشار دهد.

تغییرات صنعت و بازار

شاید مدیران معتقد باشند که ساختارهای صنعتی تغییر ناپذیرند.ولی این ساختارها می توانند و اغلب نیز همین طور است که یک شبه تغییر می کنند.این تغییر فرصتهای زیادی را برای نوآوری بوجود می آورد.

یکی از نمونه های بسیار موفق در تجارت آمریکا در دهه های اخیر،شرکت دلالی و کارگزاری دونالد سون، لوفکین و ژنرت است که اخیرا مورد پذیرش انجمن تضمین زندگی منصفانه قرار گرفته است .

دی .ال. جی در سال 1960 توسط سه مرد جوان که هر سه فارغ التحصیل مدرسه بازرگانی هاروارد بودند تاسیس گردید.آنها پی بردند که هر زمانی که سرمایه گذاران بر امور زیر بنایی تسلط یابند،ساختار بازار مالی نیز تغییر می یابد.این مردان که در واقع نه سرمایه ای داشتند و نه جایی مرتبط بودند،در طی چند سال ،شرکت آنها به رهبری صنعت رسید و تبدیل به یکی از کارگزاران موفق و فعال در وال استریت گردید و سپس بین المللی شد.

به طور مشابه ،تغییر ساختار صنعت نیز ،فرصت های فراوان نوآوری را برای تامین کنندگان لوازم خدمات بهداشتی آمریکا بوجود آورد.در طی 10 یا 15 سال گذشته،کلینیک های جراحی و روانپزشکی و مراکز اورژانس مستقلی در سراسر این کشور بوجود آمد .فرصت های مشابهی نیز از طریق ارتباطات از راه دور هم در تجهیزات (از طریق شرکتهایی نظیر رولم ) و هم در حمل و نقل (از طریق شرکت های ام .سی.آی ) و اسپیرنیت با این تحول صنعتی همراه بودند .

هنگامی که یک صنعت به سرعت رشد می کند ،بطوری که در حالتهای بحرانی رشد 40 درصد ،طی 10 سال یا کمتر داشته باشد ،ساختار آن نیز تغییر می کند. شرکتهای مسلط در بازار ،به جای این که شرکتهای تازه وارد را مورد تهاجم قرار دهند ،از آنچه تاکنون به دست آورده اند .دفاع می کنند.در واقع ،هنگامی که ساختارهای صنعت یا بازار را که رشد سریع داشته اند از نظر فراموش می کنند.فرصت های جدید،بندرت در نگاه بازار قرار گرفته،تعریف شده و برای خدمت رسانی مورد سازماندهی قرار می گیرند.بنابراین این نوآوران شانس خوبی دارند تا به مدت زیاد بدون رقیب باشند.

تغییر ویژگیهای جمعیت

ویژگیهای جمعیت از معتبرترین منابع خارجی فرصت نوآوری است .وقایع جمعیتی،اتفاقات آینده را تعیین می کنند.از آنجا که خط مشی گزاران بسیاری از ویژگیهای جمعیت را فراموش می کنند،افرادی که به این ارقام توجه نمایند و از آن بهره برداری کنند پاداشهای کلانی دریافت خواهند کرد.

ژاپنیها در صنعت روبوت سازی پیشرفت کردند چرا که به ویژگیهای جمعیت توجه داشتند . همه می دانستند در طی سالهای 1970 و بعد از آن در کشورها ی توسعه یافته ،دو انفجار،در جمعیت و تحصیلات رخ می دهد و نیم یا بیشتر جوانان تحصیلات عالیه خواهند داشت .در نتیجه فقط افراد معدودی برای کارها ی معمولی کارگری باقی می مانند و این تعداد در سالهای 1990 ناکافی است .همه این موضوع را می دانستند،ولی تنها ژاپنیها بودند که بر اساس آن عمل کردند و اکنون نزدیک به 10 سال است که در صنعت روبوت سازی پیشرو هستند.

نمونه مشابه دیگر ،موفقیت باشگاه مدیترانه در صنعت سیاحت و گردشگری است .در سال 1970 تنها ژرف اندیشان م ی توانستند ظهور بخش عظیمی از جوانان ثروتمند و تحصیل کرده را در اروپا و آمریکا پیش بینی کنند. اینان با آن نوع تعطیلات که والدینشان در برایتون و آتلانتیک سیتی می گذارندند ارضا نمی شدند.این نسل در سن 10 تا 19 سالگی مشتریان ایده آلی بودند،در جستجوی یک مکان زیبا و رویایی.

مدت زمانی طولانی است که مدیران به این جنبه های جمعیتی پی برده اند،لیکن همواره فکر می کنند تغییراتن وپیژگیهای جمعیت به کندی صورت می گیرد و حداقل در این قرن انجام نمی شود .در واقع تغییر در تعداد افراد و به دنبال آن توزیع سن ،تحصیلات ،شغل و محل جغرافیایی آنها ،در زمره مهمترین عواملی است که فرصتهای نوآوری را بوجود می آورد و حداکثر نتیجه و حداقل ریسک را در نیل به کارآفرینی دارد.

منبع: www.itmportal.com

منبع: شبکه زنان کارآفرین

منبع: روزنامه تفاهم