مدیران سازمانها باید محیط را به گونه ای فراهم کنند تا افراد کمتر به فکر تغییر شغل بیفتند. یکی از مواردی که باعث جابه جایی نیروی انسانی در سازمانهاست، عدم آشنایی آنها با محیط سازمان و قوانین داخلی آن است .
آموزش قبل از تصدی شغل برای افراد از اهمیت ویژه ای برخوردار است و نباید نام این آموزشها را به حساب هزینه گذاشت .
حال این پرسش مطرح است که مدیران چه آموزشهایی را برای پرسنل تازه کار خود در سازمان درنظر گرفته اید تا آنها در بدو ورود به فکر تغییر شغل خود نیفتند؟ مدیران باید به این پرسشها پاسخ دهند: آیا فرد تازه وارد از محیط کار خود آگاهی دارد؟ آیا می داند قوانین و مقررات داخلی سازمان به چه صورت است؟ آیا می داند در صورت بروز مشکل به چه کسی مراجعه کند؟ آیا می داند سازمان از او چه انتظاراتی در آینده دارد؟ آیا می داند در این سازمان تا چه مراحلی می تواند رشد کند؟
در سازمانهای موفق جهان که دارای فرایند آموزشی مناسب هستند به این امر توجه خاصی شده است و در فرایند آموزش، مرحله ای را با عنوان مرحله آشناسازی افراد تازه کار با سازمان و قوانین مربوطه درنظر گرفته اند. فرایند آشناسازی چیست و چگونه می توان به آن توجه کرد؟
فرایند آشناسازی فرایندی است که فرد را بعد از پذیرفته شدن، به عنوان پرسنل سازمان ازطریق واحد آموزش با قوانین، محیط کاری و سایر مواردی که در سازمان مطرح است آشنا می سازد. به این ترتیب که فرد موردنظر در یک دوره زمانی که باتوجه به وسعت سازمان می تواند از چند ساعت تا چند هفته باشد در آن شرکت کرده و بعداز اتمام این دوره می تواند در سازمان خود مشغول به کار شود .
مواردی که می توان در فرایند آشناسازی به آن توجه کرد عبارتند از :
1 – دادن اطلاعات کلی درمورد سازمان: مثلا سازمانی که فرد قرار است در آن فعالیت کند چگونه سازمانی است. وضعیت سازمان در مقابل رقبا به چه صورت است، چند درصد از سهم بازار دراختیار سازمان است و خط مشی کلی سازمان چیست. ازجمله اطلاعاتی است که باید دراختیار تازه وارد قرار گیرد .
2 – آشنایی با چارت سازمانی: همانگونه که آگاه هستید یکی از اصول چهارده گانه مدیریت اصل وحدت فرماندهی است یعنی اینکه شخص بایستی بداند از یک نفر دستور می گیرد و به یک نفر گزارش می دهد. فرد در بدو ورود باید بداند سرپرستش کیست و نحوه گزارش دهی او چگونه خواهدبود .
3 – آشنایی با قوانین مربوط به مرخصی ها، تأخیرها، غیبتها، استعلاجی ها: الف – شخص باید بداند نحوه اخذ مرخصی ها به چه صورت است. در هر ماه چند روز می تواند از مرخصی استفاده کند .
ب – تأخیرها: آیا اصولا در این سازمان فرد می تواند تأخیر داشته باشد و در صورت تأخیر و عدم حضور به موقع به چه صورت عمل کند .
ج – غیبت ها: در صورت غیبت به چه صورت باید عمل کند .
د – استعلاجی: نحوه اخذ استعلاجی به چه صورت است .
4 – آشنایی با محل قرارگرفتن دفتر مدیر سازمان، معاونین، واحد اداری، مالی، واحد ایمنی و بهداشت، دستشویی‌ها، غذاخوری، رختکن، نمازخانه و نحوه برقراری تماس تلفنی .
5 – آشنایی با نحوه دریافت حقوق، مساعده، وام و سایر موارد مالی .
6 – قوانین و مقررات بهداشتی و ایمنی .
7 – شیفت های کاری و تعطیلات .
8 – جابه جایی در سازمان به چه صورت است و در چه صورت فرد رشد خواهدکرد .
اگر سازمانی بتواند راههای رشد فرد در آینده را به او نشان دهد موفق خواهدشد که چند درصد از جابه جایی های آتی پرسنل سازمان را کنترل کند. اگر ما محیط خوشایند را به اشعه الفا و محیط ناخوشایند را به اشعه گاما تشبیه کنیم نتیجه زیر حاصل می شود .
در محیط خوشایند اشعه آلفا بر مغز ما حاکمیت دارد که حاکمیت این اشعه باعث قلیایی شدن خون ما می شود. درنتیجه خون خوش رنگتر شده و درنتیجه ماده ای به نام «دوپامین» را در معده ترشح می کند که ترشح این ماده سبب می شود ما راحت تر کار کنیم و خوش اخلاق تر باشیم. در محیط ناخوشایند اشعه گاما بر مغز حاکمیت دارد و حاکمیت این اشعه باعث سیاه شدن خون می شود. درنتیجه خون سیاه شده و ماده ای به نام آدرنالین ترشح می‌کند و در این صورت خون ما اسیدی شده که این ماده سرمنشا دلواپسی ها و نگرانیهاست و سبب پایین آمدن بهره وری فرد می شود .

به نقل از ماهنامه‌ی تدبیر شماره‌ی ۱۶۷

متخصصان بازاریابی به شما خواهندگفت که یک مجموعه روابط عمومی که به درستی برنامه ریزی شده است، اغلب از تبلیغات موثرتر می باشد. این آموخته شما را در تشکیل و توسعه هسته مجموعه فعالیتهای روابط عمومی‌تان در شش مرحله آسان کمک خواهدکرد :
گام اول: هدفهای روابط عمومی یا برنامه رسانه ای خود را تعریف کنید و بنویسید. از چه طریقی شما مجموعه فعالیتهای روابط عمومی تان را طراحی خواهید کرد؟ آیا این فعالیتها طراحی خواهدشد به منظور :
- ایجاد نظریه کارشناسی میان همکارانتان، مطبوعات یا مشتریان و ارباب رجوع بالقوه شما؟
- ایجاد حسن نیت میان مشتریان، عرضه کنندگان مواداولیه یا جامعه تان؟
- ایجاد و تقویت نام تجاری شما و تصویر یک شرکت حرفه ای؟
- اطلاع رسانی و ایجاد ادراکات خوب درخصوص شرکت و فعالیت؟
برای اینکه برنامه رسانه ای یا روابط عمومی شما موفق باشد، اولین و مهمترین چیز تعیین و تعریف اهدافتان است. با یک هدف روشن در ذهن، شما زمینه ای برای تکمیل این آموخته ها فراهم خواهیدکرد .
گام دوم: اهداف کوتاه مدت خود را در دستیابی به این اهداف بلندمدت تعریف نمایید. مشخص بودن، قابل اندازه‌گیری بودن، نتیجه گرا بودن و دارای چارچوب زمانی بودن اهداف کوتاه مدت، با اهمیت است.گام سوم : تعیین کسی که مخاطب موردنظر شما است. شما می خواهید با این مجموعه فعالیتها به چه کسی دسترسی داشته باشید؟ شما می خواهید پیام اصلی تان چه باشد؟
گام چهارم : برنامه ای زمانی برای مجموعه فعالیتهای روابط عمومی خود آماده نمایید. با منطبق کردن برنامه روابط عمومی با سایر تلاشهای بازاریابی و فروش، هم افزایی ایجاد نمایید .
گام پنجم: برنامه تاثیر در دیگران با گفتار یا نوشتار را آماده نمایید . از چه وسایل ارتباطی برای رساندن پیغامهایتان به عموم استفاده خواهید نمود؟ برای مثال ممکن است شامل موارد زیر باشد :
- نشریات
- مقالات
- داستانهای موفقیت مشتریان
- کنفرانس مطبوعاتی، مصاحبه، یا سفرهای تبلیغاتی
سه روش را از لیست انتخاب کنید و تحقیق و توسعه روشتان را آغاز نمایید .
گام ششم: معیاری به منظور پیگیری نتایج فعالیتهای روابط عمومی قرار دهید. بعد از هر مجموعه فعالیت، نتایج را مرور کنید. آیا شما باید اصلاحاتی را در برنامه اولیه لحاظ نمایید؟ اگر این طور است، چگونه و چرا؟

به نقل از ماهنامه‌ی تدبیر شماره‌ی ۱۷۳

می گویند سابقه شرکتهای چندملیتی در جهان به سال 1135 میلادی برمی گردد و از آن همان زمان هم دائماً این شرکتها با مخالفتهای زیادی مواجه بوده اند. در زمانهای قدیم می گفتند چنین شرکتهایی نشأت گرفته از "دیو ثروتمند" کشورهای توسعه یافته اند و "حرص و ولع" غیرقابل کنترلی برای گسترش نفوذ خود دارند.

اما امروز دیگر برخلاف گذشته، این حرفها به گوش هیچ کس نمی رود؛ و آن را ادعایی بیش نمی توان خواند. همزمان با اینکه جهانی سازی باعث باز شدن بازارهای جدید به روی شرکتهای کشورهای ثروتمند دنیا شده است، می توان شرکتهای زرنگ و رو به رشدی را نیز در سطح جهان مشاهده کرد که به صورت چندملیتی کار می کنند اما بنیان خود را از کشورهای نه چندان ثروتمند گرفته اند.

در حال حاضر، شرکتهای چینی و هندی راه رقابت با شرکتهای بزرگی از کشورهای ثروتمند دنیا را در پیش گرفته اند. همین امسال، شرکتهای هندی به رهبری "هیندالکو" و "تاتا استیل" موفق شده اند 34 شرکت خارجی را به ارزش  7/10 میلیارد دلار خریداری کنند. حتی شرکتهای هندی ارائه دهنده خدمات فن آوری اطلاعات، مثل "اینفوسیس"، "مشاوران خدماتی تاتا"، و "ویپرو" کار را به جایی رسانده اند که غولهای بزرگی مثل "اکسنچر" و "آی بی ام" هم به هراس افتاده اند. شرکت "بیگ بلو" هم بخش خدمات کامپیوترهای شخصی خود را به یک شرکت چینی چندملیتی به نام "لوونو" واگذار کرده است؛ و شرکت "پترو چاینا" هم به یک غول بزرگ در آفریقا و حتی سودان تبدیل شده است. شرکتهای چندملیتی برزیلی و روسی هم در تلاش هستند که جایگاه خوبی برای خود در سطح بین المللی دست و پا کنند. روسها در این راه حتی از هندیها هم جلو زده اند و قصد دارند شرکت هواپیمایی ایتالیا (آلیتالیا) را هم بخرند.

البته هنوز راه زیادی برای رسیدن این شرکتهای چندملیتی به مقصد باقی مانده است. مثلاً شرکت "ران باکسی" هند هنوز با شرکتی مثل "فیزر" قابل مقایسه نیست و "حایر" چین هم در مقابل شرکتی مثل "ویرپول" به یک ماهی کوچک در برابر یک وال شباهت دارد! اما این شرکتهای چند ملیتی همان راهی را در پیش گرفته اند که در دهه 1980 میلادی توسط شرکتهای ژاپنی و در دهه 1990 میلادی توسط شرکتهای کره جنوبی طی شد. همان طوری که شرکتهایی مانند تویوتا و سامسونگ، رقبای غربی خود را وادار به تجدید نظر در طرحها و برنامه هایشان کردند، امروز نیز شرکتهای جوان چندملیتی، آن جنگجویان فرتوت سابق را به چالش طلبیده اند.

این تازه واردها البته مزیتی هم نسبت به شرکتهای قدیمی دارند: آنها در سایه رقبای قدیمی شان قرار نگرفته اند و از این سایه هراسی هم  ندارند. مثلاً شرکت "اینفوسیس" خودش را در موقعیتی بهتر نسبت به "آی بی ام" می بیند، زیرا برای هر تصمیم گیری کوچکی مجبور نیست از هزاران نفر از مقامات و کارشناسانش نظر بپرسد. به همین جهت است که راه برای ایده یابی و استعداد یابی در "اینفوسیس" بازتر است تا در "آی بی ام". از سوی دیگر، شرکتهای چند ملیتی غربی دریافته اند که کارشناسان و کارکنانی که در این شرکتها مشغول هستند ترجیح می دهند با آغاز فعالیت شرکتهای چند ملیتی جدید از کشورهای متبوع خود، به کادر این شرکتها بپیوندند.

اما مزیتهایی که این شرکتهای چندملیتی دارند چندان زیاد نیست. از یک سو، واقعیت آن است که عدم تأثیر پذیری زیاد شرکتهای چند ملیتی جدید از سهامداران نمی تواند همیشه به عنوان یک مزیت تلقی شود؛ زیرا اختلاف میان شرکتهای چندملیتی جدید و قدیم آنگاه که به سطح جهانی برسد کمرنگ می شود. از سوی دیگر، شرکتهای چندملیتی جدید هم برای "ولخرجی" در سطح بین المللی موقعیت چندان آسانی ندارند؛ مثلاً اگر به خاطر مهارت فوق العاده شرکت "کوروس" نبود،  شرکتی مثل "تاتا استیل" هند هیچ گاه چنان پول کلانی را برای دراختیار گرفتن آن خرج نمی کرد.

این شرایط می تواند شرکتهای ثروتمند را از زیر بار انتقادات خارج کند؛ زیرا این شرکتها به خاطر داشتن مهارت، مناسبات گسترده با مشتریان، و حمایت از ابتکار و نوآوری، در موقعیت بهتری نسبت به شرکتهای چندملیتی جدید قرار دارند.

"سام پالمیناسو" رییس شرکت "آی بی ام" معتقد است که ساختار شرکتهای چند ملیتی در حال تغییر است. به نظر او، شرکتهای چند ملیتی در قرن نوزدهم میلادی فعالیت خود را آغاز کردند؛ یعنی زمانی که کالاها باید از کشتی های خارجی به داخل کشور منتقل می شد. اما  به تدریج این فعالیتها شکل گسترده تری به خود گرفت. به اعتقاد پالمیسانو، باید فعالیتهای برتر در سطح جهانی در کنار یکدیگر قرار گیرند و در این میان، توجهی به محدودیتهای جغرافیایی مبذول نشود. در همین راستا نیز هست که "آی بی ام" در حال حاضر پنجاه هزار کارمند در هند دارد و می خواهد در آینده فعالیتهای خود را در این کشور گسترش دهد. از سوی دیگر، به رغم آنکه هند دومین مرکز بزرگ فعالیت هند در خارج از آمریکا به شمار می آید، اما دفتر اصلی تهیه و تدارک این شرکت از نیویورک به شهر شنزن در چین منتقل شده است.

همانطور که "پالمیسانو" می گوید، رسیدن به شرایط ایده آل در خصوص فعالیتهای شرکتهای چند ملیتی به یک نسل فرصت احتیاج دارد. بی دلیل نیست که شرکت جنرال الکتریک هم تلاش کرده که کارمندانش را در درجه اول به کارمندان "جنرال موتورز" و در درجه دوم به اتباع هندی، چینی و آمریکایی تبدیل کند. در راستای همین سیاست، شرکت چینی "لوونو" هم یک آمریکایی به نام "ویلیام آملیو" را به عنوان رییس اجرایی شرکت در سنگاپور معرفی کرده است. آملیو باید تحت نظر یک رییس چینی کار کند اما همین انتخاب هم حاکی نکات قابل توجهی است.

رویکردی مثل رویکرد "آی بی ام" هم تنها در شرایط فعلی امکان پذیر شده است. بسیاری از موانعی که در گذشته بر سر راه تجارت میان مرزی وجود داشت، امروزه از میان رفته است اما هنوز هم این راه هموار نیست. شرکتهای چند ملیتی جدید باید به درستی تشخیص دهند که چه کشورهایی مناسب فعالیت آنها هستند. اگر تشخیص آنها اشتباه باشد، این موانع به مشکلات بزرگی تبدیل می شوند.

هیچ کس ادعا نمی کند که کنار آمدن با رقبای جدید، کار آسانی است. شرکتهای چندملیتی هم راه آسانی در پیش ندارند؛ اما مصرف کنندگان به هر صورت از این رقابت بهره خواهند برد.

  منبع:اکونومیست

به نظرم یکی از مهمترین رموز موفقیت در زندگی و کار «برخورداری از اطلاعات بیشتر» است. وقتی دانش و اطلاعات شما بیشتر باشد، تصمیم درست تری اتخاذ می‌کند که این هم به نفع شماست و هم به نفع سازمان یا شرکت شماست. سی سال پیش، تلفن همراه وجود نداشت، فکس وجود نداشت، اینترنتی در میان نبود و کامپیوترها به این اندازه نبودند که فقط روی یک میز فضای کمی به خود اختصاص دهند یا حتی قابل حمل باشند. اما سی، پنجاه یا حتی یکصد سال پیش می‌توانستید افرادی را بیابید که در کار و زندگی‌شان موفق بوده اند: آنها چه می‌کردند که به موفقیت دست می‌یافتند؟ آیا در اتاق پشتی فروشگاه یا شرکت‌شان، یک دستگاه کامپیوتر نوت بوک داشتند که به شبکه‌ی اینترنتی مخفی آن زمان متصل بود؟ نه! چنین چیزی آن زمان امکان پذیر نبود. ما داریم حتی در مورد زمانی صحبت می کنیم که روزنامه‌ها آنقدرها هم فراگیر نشده بودند و صنعت چاپ یک صنعت مدرن و مکانیزه مثل امروز نبود. اما اگر در مورد افراد موفق تحقیق کنید خواهید دید که موفق‌ترین آنها دارای شبکه‌ای قوی از ارتباط با افراد موفق دیگر بودند. افراد موفق در کار و زندگی فقط اجازه می‌دادند که افراد موفقی چون خودشان دور و برشان باشند، با آنها معاشرت می‌کردند و از آنها چیز می‌اموختند. این خودش یک راز موفقیت است که نسل به نسل و سینه به سینه این راز را به یکدیگر انتقال می‌دادند.

تحقیق کنید و ببینید که افراد موفق کسانی بودند که اطلاعات و اخبار و دانش و تجربه ی دیگران را به سوی خود جذب می‌کردند. چگونه؟ خیی ساده : آنها جویای علم و دانش و اطلاعات بودند. به راحتی و بدون خجالت و رودربایستی آنچه نمی‌دانستند را از آگاهان و ناظران می‌پرسیدند. پس یک راز موفقیت دیگر همین است که اگر چیزی را نمی‌دانی بپرسید و بعد در باره آنچه به دست می‌آورید،‌ پرس و جو کنید و اطلاعات خودتان را افزایش دهید.

افراد موفق، افراد موفق دیگر را زیر نظر می‌گیرند و منابع خبری و اطلاعات و تجربه‌های آنها را شناسایی می‌کنند و خودشان در صدد این برمی‌آیند که با آن منابع ارتباط برقرار کنند. در قدیم، زمانی که این تکنولوژی نوین کنونی در اختیار نبود، مثلاً در دوره ی کشاورزی، پدران به فرزندان (اکثراً پسران) این دانش و اطلاعات و تجربیات را منتقل می ساختند، در دوره ی صنعتی، پدران دیگر توانایی این را نداشتند که همه ی اطلاعات را به فرزندانشان بدهند بنابر این آنها را راهی کارگاهها و دانشگاهها می‌کردند تا مهارت های لازم را از استادان فرابگیرند. ما اکنون در عصر و دوره‌ای هستیم که به آن عصر اطلاعات و ارتباطات می‌گویند، عصری که من آن را عصر گرداب گسترده گیتی می‌دانم (که ماهیت جذب کردن دارد و بی چون و چرا همه را در نهایت به سمت و سوی خود جذب می‌کند.) در این عصر، افراد موفق، افرادی هستند که خیلی سریع و حرفه‌ای مهارت‌ها را به صورتی خودآموخته فرا می‌گیرند و به کار می‌بندند. پدران و دانشگاه‌ها واقعاً و در عمل نمی‌توانند همه ی آنچه افراد به آن نیاز دارند را بدهند، پدران اگر بتوانند فقط می‌توانند حمایت کنند و تشویق، استادان فقط می‌توانند راه را نشان بدهند و فرزندانی که جویای علم و دانش و موفقیت هستند باید اقدام کنند به جستجو و کاوش در منابع عظیم اطلاعات موجود و فراگرفتن آنچه باید بدانند.

پس یکی از دیگر رموز موفقیت این است جستجو کنیم و خودمان، خودمان را آموزش دهیم با استفاده از منابع علمی و کاربردی موجود (مواد و مطالب و کتب آموزشی و منابع انسانی آموزشی). اینترنت، امروز فضایی است که شما می‌توانید در آن همه‌ی این کارها را انجام دهید. من این را معجزه‌ی موفقیت می‌دانم. بگذارید یک مثال بزنم. در اینترنت در حال حاضر میلیونها سایت موجود است با میلیاردها صفحه اطلاعات، هزاران هزار نفر از بهترین استادان و دانشمندان به آن متصل هستند که هریک منابع خاص و تخصصی خود را یافته‌اند و خود را با استفاده از آن منابع به روز می‌کنند. دقیق که نگاه کنیم، آنها را افراد موفقی خواهیم یافت و طبق آنچه در بالا گفتم کافی است خودمان را به آنها و نیز به منابع آنها نزدیک کنیم و از این ارتباط و اتصال برای دستیابی به موفقیت‌های خود استفاده کنیم.

تکنولوژی RSS یکی از بهترین ابزارها برای موفقیت شماست و این حرف مرا تحقیق کنید و ببینید که موفق ترین شما کسی ات که در این روزها بیشترین استفاده را از تکنولوژی RSS دارد. با استفاده از نرم افزارهای جمع آوری کننده اخبار و اطلاعات و خبرخوانهای RSS اطلاعات، به محض آنکه از سوی منابع خبری، ‌سایت‌ها یا وبلاگها به روز رسانی می‌شوند در اختیار شما قرار می‌گیرند و شما می توانید خیلی راحت متوجه شوید که افراد موفق (یا رقبای کاری و تجاری) مورد نظر شما بر روی اینترنت از چه منابعی استفاده می‌کنند، کافی است مسیر موفقیت آنها را دنبال کنید و شما نیز با افرادی یا شرکتها و موسساتی ارتباط برقرار کنید که آنها می‌کنند. اخبار و اطلاعات را دریافت کنید و با آنها به روز باشید و مورد تجزیه و تحلیل قرار دهید. این هم راز دیگری است از موفقیت. به این ترتیب بعد از مدتی می‌توانید با رقبا به رقابتی سالم بپردازید چرا که ممکن است تحلیل شما از قضایا درست تر باشد به خاطر تنوع بیشتری که از منابع اطلاعاتی و اخبار خود داشته اید.
امروزه با استفاده از روشها و تکنیک های بسیار ساده و عملی می توان در تامین بهداشت روانی و کسب موفقیت در زندگی گامهای مثبت و سازنده ای برداشت کشفیات جدید روان شناسی معتقد است که رمز موفقیت , برخورداری از هوش و ذکاوت و یا شانس نیست بلکه در استفاده از توانایی و مهارت در عمل است . استفاده از تواناییهای جسمی و روانی که دراعماق وجود هر فرد به صورت دست نخورده باقی مانده است می تواند فرد را در راه رسیدن به هدف یاری کند و آنچه که موجب تفاوت میان فرد عادی و فرد موفق می شود , نحوه استفاده از این تواناییها است که به صورت ویژگیهایی نمایان می شود . این ویژگیها به فرد نیرو می دهند تا برای رسیدن به موفقیت فعالیت کند.

1- انگیزه : هر فرد موفق انگیزه نیرومند دارد که پیوسته او را به دنبال خود می کشاند و موجب پیشرفت او می گردد فرد برای حرکت فعالیت و تلاش خود دلیلی یافته که موجب می گردد , از تواناییهای بالقوه خود استفاده نمود و استعدادهای درونی خود را شکوفا کند.وجود انگیزه افراد موفق را از افراد عادی متمایز می کند و سبب می شود که زندگی رنگ و روی خاصی بگیرد. هیچ عظمتی بدون انگیزه بزرگ به دست نمی آید , خواه در زمینه ورزشی باشد خواه هنری و علمی ….
2- ایمان : ایمان نیروی محرکه ای است که وجود را به سوی ترقی و تعالی حرکت می دهند حضرت علی (ع)در نهج البلاغه آمده است : (( ایمان , عبارت است از معرفت و یقین قلبی و اقرار داشتن به زبان و عمل کردن بر طبق آن)) .
ایمان انسان را امیدوار بار می اورد و دل را به خداوند و رحمت او مطمئن می سازد. قانون زندگی , قانون اعتقاد و ایمان است . در جزر و مد زندگی, نگرانیها و هیجانات روحی , اتکاء به خداوند و ایمان به تعالیم الهی , بهترین پناهگاه است . افراد موفق کسانی هستند که ایمانشان محکم است و توجهات دلشان به ساحت قدس الهی زیاد است .

3- استراتژی : برای رسیدن به موفقیت تنها داشتن نیروی محرکه و منابع کافی نیست بلکه باید از منافع به موثرترین وجه استفاده نمود و مسیرو جهت مشخصی را نیز تعیین کرد . استراتژی روشی است که با آن امکانات را در جهت هدف تنظیم می کنند . استراتژی شناخت این واقعیت است که با هوش ترین و نیرومندترین فرد هم برای پیشرفت , نیاز به پیدا کردن راه صحیح دارد. اگر فرد بداند که برای تصمیم گیری ها چه قدمهایی را باید بردارد و نحوه برداشتن قدمها چگونه است , هر زمان که دچار بی تصمیمی گردد , می تواند خود را به فرد مصممی تبدیل کند . همه انسانها منابع و امکانات یکسانی را در اختیار دارند ام استراتژی یعنی نحوه استفاده از آن منابع و امکانات را نمی دانند . برای رسیدن به هدف , کافی است , استراتژی خاص آن را دانست .
4- درک ارزشها: ارزشها سیستم خاص عقیدتی برای تشخیص درستیها از نادرستی ها هستند. شناخت این ارزشها است که زیستن را توجیح می کند چیزهایی مانند تقوا حب وطن , ایمان به خدا عشق به آزادی , نوع دوستی ارزش نامیده می شوند . ارزش , قضاوتی اساسی اخلاقی و عملی در مورد چیزهایی است که دارای اهمیت هستند. ارزشها , نوعی داوری است درباره آنچه که زندگی را برای ما ارج دار می کند . بسیاری از مردم در مورد این که چه چیزی در زندگی آنها مهم است قضاوت روشنی ندارند و اغلب کارهایی را می کنند که بعدا موجب ناخوشنودی آنان می گردد و دلیل آن هم این است که به طور ناخود آگاه اموری را برای خود و دیگران صحیح می دانند اما مطلب برای خودشان روشن نیست . هنگامی که موفقیت های بزرگ از نظر
می گذرانیم , تقریبا همیشه به کسانی بر می خوریم که به روشنی می دانند چه چیزهایی واقعا مهم هستند , به عبارت دیگر از ارزشها درک روشنی دارند
5- انرژی : انرژی به صورتهای مختلفی خود را نشان می دهد , گاهی به صورت خروش و هیاهوی شادمانه و زمانی به صورت میل به سازندگی است . حرکت به سوی زندگی بهتر و موفقیت , با حالت سستی و افسردگی تقریبا غیر ممکن و محال است . افراد موفق , همیشه به دنبال فرصتها هستند . آنان معتقدند که انسان هیچ وقت به اندازه کافی وقت ندارد . موفقیت های بزرگ را نمی توان از شور و انرژی جسمی و معنوی که سبب می شوند تا فرد از همه توان خود استفاده کند , جدا نمود. بنابراین هر چه انرژی فرد بیشتر باشد بدن کارایی بیشتر و روحیه بهتری داشته و بهتر می تواند , استعدادهای نهفته خود را برای رسیدن به نتایج عالی به کار گیرد .

6- تسلط به فن ارتباط: قدرت ایجاد رابطه یکی از مهم ترین مهارتهایی است که هر فردی می تواند داشته باشد . امروزه دانشمندان علوم رفتاری به این نتیجه رسیده اند که ارتباط مایه قدرت است و کسانی که این فن را به نحو موثر به کار می گیرند می توانند جهان را به گونه ای متفاوت درک کنندو جهان نیز آنان را به گونه ای متفاوت درک می کند . کسانی که بر اندیشه ها , احساسات واعمال اکثر انسانها تاثیر می گذارد افرادی هستند که می دانند چگونه از ابزار قدرتمند ارتباطات استفاده کنند .
هر فردی از طریق برقراری دو نوع ارتباط , تجربیات زندگی خود را شکل
می دهند :
الف ) ارتباطات درونی یعنی گفتن یا احساس تصورات درونی .
ب) ارتباط بیرونی یعنی استفاده از کلمات , لحن صدا و تغییرات چهره برای برقراری ارتباط با دنیای خارج .
مساله مهم و قابل توجه این است که زندگی افراد موفق نشان می دهد که اتفاقات روزانه تعیین کننده کیفیت زندگی نیست بلکه عکس العمل های انان در برابر این اتفاقات تعیین کننده است .

7- نیروی صمیمیت : افرادی که بتوانند رشته های مودت و صمیمیت را با مردمی که دارای عقاید و فرهنگ متفاوت هستند مستحکم کنند , بزرگترین موفقیت را در زندگی خود به دست آورده اند . تقریبا تمام افراد موفق قدرت فوق العاده در جلب دوستی دیگران دارند و می توانند با افرادی که خصوصیات و اعتقادات گوناگون دارند ایجاد صمیمیت کنند . افراد موفق همچنین دارای نرمش , انعطاف پذیری و جاذبه خاصی هستند و بدین ترتیب می توانند , توجه افراد کثیری را به خود جلب کنند . چنانچه بتوان با افراد مناسب , رابطه صمیمانه و دوستانه برقرار ساخت می توان هم نیاز آنان را برطرف نمود هم آنان احتیاج فرد را بر طرف سازند.


مرجع: www.modirha.com

بسیار مشاهده شده که مدیران کارآمد، فعال و پرتلاش به جهت اینکه نتوانسته اند حاصل فعالیتهای خود را با بیانی رسا و شیوا برای مخاطبان طرح کنند، در کارهای خود موفقیت چندانی نداشته اند .
پرواضح است که اگر یک مدیر، کلام فصیح، بلیغ و اثرگذار نداشته باشد نمی تواند آنچنان که باید و شاید در عرصه های رقابت، نقد، پرسش و پاسخ و گزارش دهی موفق باشد و این یعنی ناکامی یک مدیر در تحقق کامل اهداف فردی و سازمانی .
اهمیت این نکته که یک مدیر چگونه یک بیان و سخنرانی اثربخش داشته باشد برکسی پوشیده نیست. گفتار، کلام و سخن شما می تواند معجزه کند. یک مدیر با یک سخنرانی اثربخش می تواند چه بسا مخالفان را به موافقان تبدیل و دل موافقان را بیشتر و مصمم‌تر با خود همراه کند .
سخن گفتن و بیان مطلب، مقوله ای است که می تواند به نوعی به پیشبرد اهداف و برنامه های مدیران کمک شایانی کند. شاید برای شما پیش آمده باشد که با سخنی مناسب، تاثیرگذار و پرجاذبه، عده ای را با نظر و خواسته خود موافق و همراه کرده باشید و چه بسا گاهی اتفاق افتاده که به خاطر نداشتن نفوذ کلام و عدم ارتباط مطلوب، نتوانسته ایم در این کار توفیق چندانی داشته باشیم .
درهرحال زبان، گفتار و سخن، موهبتی است که بحث و بررسی پیرامون آن مجال بیشتری از این مختصر را می‌طلبد و این بشر است که با این ویژگی ممتاز و این سلاح بزرگ، حساس و پراهمیت می تواند در عرصه های زندگی، کار وحیات خود دگرگونی ایجاد کند .
حل برخی ویژگیهای گفتار و سخن را به اختصار برشمرده و سپس مطالبی را پیرامون یک سخنرانی اثربخش ذکر می کنیم .

ویژگیهای گفتار و سخن
1 – حتی الامکان براساس منطق و پایه های علمی باشد؛
2 – ترجیحا از روی احساسات و عواطف و حب و بغض نباشد؛
3 – منفعلانه و از روی عصبانیت و تعجیل نباشد؛
4 – منقطع، بریده بریده و نامفهوم نباشد؛
5 – به خاطر خوشایند این و آن و یا به خاطر دشمنی با کسی به زبان نیاید؛
6 – بیهوده، پراکنده و بی پروا و بی ادبانه نباشد؛
7 – درجهت رضای حق تعالی و خشنودی او باشد؛
8 – شفاف، صریح، ساده و بی پیرایه و درعین حال مستحکم، ماندگار و جامع و مانع باشد؛
9 – بی روح، گنگ، و بی سروته نباشد .

ویژگیهای یک سخنرانی اثربخش
قبل از هر چیز، برای آنکه یک سخنرانی اثربخش باشد بایستی مقدمات مربوط به آن به خوبی مدیریت شده باشد . مثلا :
1 – وقت برگزاری سخنرانی :
الف) صبح باشد (چه ساعتی)؛
ب) عصر باشد (چگونه)؛
ج – اوایل هفته باشد یا آخر هفته؛
د) روز تعطیل باشد یا غیرتعطیل؛
ه) در وقت روزهای گرم سال باشد یا سرد؛
و) در مناسبتی خاص باشد .
و ...
2 – مکان برگزاری سخنرانی :
الف ) ازنظر مسافت و موقعیت جغرافیایی و نحوه دسترسی شرکت کنندگان؛
ب) از لحاظ نور – صدا – تهویه و ...
ج) دارای فضای سبز و درخت و... است یا در میان انبوه ترافیک و صدا و ...
د) گنجایش لازم و وسعت کاری؛
ه) محل پذیرایی از میهمانان خاص؛
و ) پارکینگ و عبور و مرور؛
ز) آبخوری و سرویس های بهداشتی؛
ح) امکانات از لحاظ برقراری ارتباطات (فاکس – اینترنت – تلفن و...)؛
ی) دکور و چیدمان وسایل .
3 – سخنران :
الف) مشهور است، محبوب است؛
ب) دارای مقام و موقعیت خاصی دراجتماع است؛
ج) جزو کدام گروه و حزبی است؛
د) اصالت خانوادگی و سوابق خدمتی؛
ه) مدارک تحصیلی خود را از چه مراکزی دریافت کرده است؛
و) حامیان و طرفداران او چه کسانی هستند؛
ز) چه ویژگیهای فردی و شخصیتی بارزی دارد .
4 – برگزارکنندگان :
الف) چه قصدی و هدفی را دنبال می کنند؛
ب) سازمان و یا مرکز خاصی است یا به وسیله تشکلهای غیردولتی برگزار می شود؛
ج) کار دعوت و پذیرایی را به خوبی برنامه ریزی کرده اند؛
د ) نکات ایمنی، بهداشتی و حفاظتی لازم را مدنظر قرار داده اند؛
ه) دارای انسجام و هماهنگی هستند؛
و) بروشور و برگه های اطلاع رسانی لازم را آماده کرده اند .
5 – شرکت کنندگان (مخاطبان ):
الف) قشر خاصی از جامعه هستند؛
ب) انفرادی دعوت شده اند یا با خانواده؛
ج) برای سرگرمی آمده اند یا استفاده علمی تخصصی؛
د) برای سرگرمی کودکان و فرزندان برنامه های خاصی تدارک دیده شده است؛
ه) سرویس برای رفت و آمد آنان مهیا شده است؛
و) از محتوا و هدف برگزاری سخنرانی اطلاع دارند .

ویژگیهای یک سخنرانی اثربخش
یک سخنرانی برای یک جمع کوچک و کم تعداد به مراتب کم دردسرتر از یک سخنرانی با تعداد زیادی مخاطب است در این گونه موارد بایستی با استفاده از حرکات دست، ایما و اشاره و مدیریت خوب زمان، کارسخنرانی را به پیش برد .
ممکن است در بخش پرسش و پاسخ و یا در خلال سخنرانی عده ای پرسشهای غیرمعمول از شما داشته باشند می‌بایست مراقبت کنید در دام آنها گرفتار نشوید که در آن صورت مجلس از دست شما خارج خواهد شد. در این‌گونه موارد بهتر است اول تکلیف را روشن و بیان کنید که به پرسشهای خارج از موضوع و یا در لابلای برنامه سخنرانی پاسخ نخواهید داد .
با آوردن مثالهای ملموس، کاربردی و روزمره، جملات، اشعار، ضرب المثلهای معروف، خاطرات جذاب، تجربیات گذشته، یافته های علمی و... گهگاه فضای سخنرانی را تلطیف کنید تا کار شما کسالت آور و خسته کننده نباشد .
مطالب خود را حتی الامکان خلاصه و کوتاه بگویید و برای این کار یادداشتهای کوچکی حاوی سرفصل و کلمات کلیدی سخنرانی تهیه و آماده کنید تا روند سخنرانی و ارائه مطالب روال معقول و خوشایندی داشته باشد .
گاهی اوقات از حضار و شرکت کنندگان بخواهید که کلمات آخر شما را بیان کرده و از این طریق مشارکت بیشتری به آنها در ارائه مباحث بدهید .
هرگونه حرکات حاضران را زیرنظر داشته باشید ممکن است هر حرکت آنان پیامی به دنبال داشته باشد. مثلا اگر آنها زیاد به ساعت خود نگاه می کنند یا بر روی صندلی مدام جابجا می شوند و یا کارهایی مشابه انجام می دهند احتمالا بدین معنی است که :
الف) خسته شده اند؛
ب) وضعیت تنفس و هوای مکان برگزاری مناسب نیست؛
ج ) شما بیش از وقت تعیین شده صحبت کرده اید؛
د) مطالب دیگر جاذبه و پذیرش لازم را ندارند .
در بین سخنرانی پرانرژی و پویا باشید. درحقیقت روح شادابی و نشاط را به حاضرین انتقال بدهید و آنها را متمایل کنید به اینکه تا پایان همراه شما باشند .
می توانید گاهگاهی تن صدای خود را بالا، پایین کنید و توجه افراد را بدین ترتیب همواره با خود داشته باشید .
میکروفن همانقدر که می تواند در کیفیت کار شما اثر خوب داشته باشد همانقدر هم می تواند آزاردهنده و اذیت‌کننده باشد. مراقب میکروفن باشید .
نوع به کارگیری و هنر استفاده از دستها و قدرت آنها در فهم و انتقال مطالب خیلی مهم است. نوع پوشش و لباس شما هم بی تاثیر در ارائه سخنرانی نیست. لباسهای رنگ و رو رفته، چروک و ناصاف، کفشهای نامناسب، آرایش مو و صورت هرکدام عواملی هستند که می توانند کار شما را تحت الشعاع قرار دهند .
گاهی می توان از اسلاید، اورهد، پاورپوینت (POWER POINT) ، شعر، داستانهای کوتاه و وسایل سمعی و بصری برای انتقال بهتر مطالب استفاده کرد؛ به علاوه آنکه نمودارها، اعدادو ارقام (آمار) و تخته سیاه (وایت برد) هم یاری رسان شما هستند تا مطالبتان مستندتر باشند .
جو و شرایط حاکم بر جلسه سخنرانی را به خوبی ارزیابی کنید. اگر احساس کردید که شنوندگان ظرفیت حرفهای شوخی و مزاح را ندارند از آنها پرهیز کنید .
همیشه ممکن است عده ای نخاله و یا غیرنرمال در مجلس سخنرانی وجود داشته باشند باید بتوانید آنها را اداره کنید تا اوضاع را به هم نریزند .
برای دریافت بازخورد حاصل از سخنرانی خود، در پایان، آدرس پست الکترونیک آدرس اینترنتی و یا تلفن خود را بیان کنید تا نقاط قوت و ضعف شما را منعکس کنند. در ابتدای سخنرانی یک بیوگرافی مختصر و مفید از خود برای حاضران ارائه دهید این کار باعث می شود شما را بیشتر باور کنند .
در پایان نیز، یک چکیده در چند خط از موضوع و محتوای سخنرانی ارائه دهید .
از علم روانشناسی، جامعه شناسی، مردم شناسی سعی کنید برای ارائه سخنرانی بهتر بهره بگیرید .
بزرگ کردن خود را در کوچک پنداشتن و تحقیر دیگران نبینید. افکار عمومی قاضی و داور خوبی درمورد سخنان و مطالب شما هستند .
هرچقدر شتاب و تعجیل در بیان کلمات و جملات بیشتر باشد امکان تپق زدن و اشتباه هم بیشتر می شود، پس شمرده و با اعتماد به نفس صحبت کنید .
چهره بشاش، احترام و رعایت ادب و کرامت انسانی، استفاده از تکیه کلام‌های دلنشین و درک روحیات، عواطف و تمایلات شنوندگان نکات با اهمیتی هستند که نبایستی از آنها غفلت کرد .

منابع و ماخذ
1 – آرمیچل، ترنس – مردم در سازمانها – ترجمه دکتر حسین شکرکن – انتشارات رشد – چاپ دوم پاییز 1377
2 – باترا، ویجی و پرامد – اندیشه های خوب برای همه – ترجمه هیبت ا... اسدی – انتشارات آستان قدس رضوی – چاپ اول 1381
3 – دکر، برت – مدیریت فرایند ارتباطات موثر – ترجمه دکتر بهزاد رمضانی – انتشارات نشر دایره – چاپ اول تابستان 1379

به نقل از ماهنامه‌تدبیر شماره‌ی ۱۶۸

( Rating Agency ) موسسه رتبه‌بندی
*مؤسسه‌ای است که پشتوانه اعتباری انتشاردهندگان اوراق قرضه و سایر روش‌های عمومی استقراض را زیر نظر می‌گیرد. دو مؤسسه از معروفترین این مؤسسات عبارتند از استاندارد اند پور ( Standard & Poor ) و مودیز ( Moody’s ) که بیش از صد سال از تأسیس هر دوی آن‌ها می‌گذرد.
*مؤسسات رتبه‌بندی اعتباری، شرکت‌های خصوصی هستند که در زمینه رتبه‌بندی ناشران و ابزارهای بدهی فعالیت می‌کنند. در حقیقت مسئولیت ارزیابی بدهی و بررسی توانایی یک مؤسسه برای ایفای تعهدات مالی به عهده مؤسسات رتبه‌بندی اعتباری است
*این مؤسسات نظریات خود را در مورد صلاحیت اعتباری یک ناشر یا ابزار مالی خاص در قالب رتبه‌بندی منتشر می‌کنند

برخی از دلایل عمده گسترش فعالیت مؤسسات رتبه‌بندی:
*الف – همه مؤسسات مالی، اعتباری و بانکی قادر به ایجاد سیستم‌های تخصصی به منظور رتبه‌بندی مشتریان خود نبوده و یا مایل به صرف هزینه و منابع در این زمینه نمی‌باشند.
*ب – مؤسسات رتبه‌بندی به دلیل استفاده از نیروهای مالی و متخصص از مزیت نسبی در زمینه ایجاد مدل‌های رتبه‌بندی برخوردار هستند. وجود رقابت در بازار، موجب پویایی این مؤسسات شده، به صورتی که هریک سعی در ایجاد مدل‌های دقیق‌تر و کاراتری در راستای رقابت با سایر مؤسسات هستند.
ج – شفاف سازی اطلاعات برای سرمایه‌گذاران و اعتبار دهندگان و ایجاد شاخص‌های تصمیم‌گیری برای ایشان.*

تاریخچه رتبه‌بندی در جهان
از زمان تأسیس نخستین مؤسسات رتبه‌بندی اعتباری در سال 1900 که با انتشار راهنمای اوراق بهادار صنعتی و متفرقه مودی آغاز به کار کرد، صنعت رتبه‌بندی اعتباری به سرعت رشد کرده و جایگاه ویژه‌ای را در بازارهای مالی به خود اختصاص داده است. امروزه بیش از 130 مؤسسه رتبه‌بندی اعتباری در سراسر دنیا رتبه‌بندی اعتباری شرکت‌ها، اوراق بهادار با پشتوانه دارایی، اوراق تجاری، عرضه خصوصی سهام، گواهی سپرده، سهام ممتاز و ... را بر عهده دارند.

تاریخچه رتبه‌بندی در ایران
قبل از انقلاب اسلامی:
بانک‌ها
بعد از انقلاب اسلامی:
بانک‌ها
بانک مرکزی
شرکت‌ها و مؤسسات مشاوره‌ای ایرانی
شرکت‌ها و مؤسسات خارجی

مزایای رتبه‌بندی
* دسترسی به منابع سرمایه ای جدید
* پذیرش بیشتر به وسیله سرمایه‌گذاران،
*توانایی دسترسی به بازارهای بدهی کوتاه مدت،
* متنوع‌سازی منابع سرمایه‌گذاری،
* کاهش وابستگی به بانک‌ها،
* توانایی انتشار اوراق قرضه بلندمدت،
* فرآهم نمودن ارزیابی واقعی و مستقل از اعتبار شرکت و توانایی مالی آن،
* فرآهم آوردن راهبردهایی برای بهبود رتبه اعتباری و توانایی‌های مالی آن و امکان مقایسه در سطح بین‌المللی و بالابردن شفافیت و اطلاع رسانی.

مدل کسب و کار رتبه‌بندی اعتباری
*مدل کسب و کار به مجموعه ذینفعان یک کسب و کار و نوع ارتباط با آنها اشاره دارد. در اینجا ذینفعان
شامل ناشران و طرف‌های سومی چون قانون‌گذاران، وام دهندگان و سرمایه‌گذاران می‌شود.
*تا قبل از سال 1970 استفاده کنندگان نهایی مانند سرمایه‌گذاران و وام‌دهندگان به عنوان مشتریان مستقیم مؤسسات رتبه‌بندی شناخته می‌شدند و باید هزینه‌های مربوط به رتبه‌بندی را پرداخت می‌نمودند. اما بعد از سال 1970 ناشران هزینه‌های مربوط به انجام رتبه‌بندی را پرداخت نموده و اطلاعات بی هیچ هزینه‌ای در اختیار سرمایه‌گذاران و قانون‌گذاران و وام‌دهندگان قرار گرفت.

بازارهای هدف
*صنعت بانکداری
* صنعت لیزینگ،
*صنعت بیمه،
* تولید کنندگان،
* فروشندگان کالاهای اقساطی،
* سایر مؤسسات مالی و اعتباری،
* مالکان مسکن (اجاره‌دهندگان)،
* شرکت‌های صادر کننده کارت‌های اعتباری

انواع مؤسسات رتبه‌بندی اعتباری
مؤسسات رتبه‌بندی اعتباری از لحاظ اندازه، حوزه تمرکز و متدلوژی با هم متفاوتند. برخی مؤسسات رتبه‌بندی اعتباری، تخصصی هستند و بر صنایع یا مناطق خاصی تمرکز دارند. برخی از آن‌ها به شرکت‌ها (شامل شرکت‌های خصوصی) رتبه‌بندی اعتباری تخصیص می‌دهند، اما اوراق بهادار با درآمد ثابت را رتبه‌بندی نمی‌کنند. برخی دیگر نیز اقدام به رتبه‌بندی مشتریان حقیقی (خصوصاً در بانک‌ها، شرکت‌های بیمه، لیزینگ و ...) می‌نمایند.

حوزه فعالیت رتبه‌بندی
به طور کلی مؤسسات رتبه‌بندی از نظر گسترة جغرافیایی، به سه گروه تقسیم می‌شوند: ملی : حیطة فعالیت مؤسسات رتبه‌بندی که در این گروه قرار می‌گیرند مربوط به یک کشور خاص می‌باشد.
منطقه‌ای : فعالیت این گروه به مناطق جغرافیایی محدود می‌شود. مانند مؤسسه
Capital Intelligence که در حوزه‌های خلیج فارس و مدیترانه، آسیا و اقیانوسیه، اروپای شرقی و مرکزی فعالیت می‌نماید.
جهانی : مؤسسات مربوط به این گروه در گسترة بین‌المللی فعال می‌باشند که از معروفترین آنها می‌توان به Moody’s ، S & P ، Fitch و IBCA اشاره نمود.

حوزه فعالیت رتبه‌بندی
یکی دیگر از تقسیم‌بندی‌هایی که می‌توان به هر کدام از حوزه‌های فعالیت نسبت داد، رتبه‌بندی اشخاص حقیقی و اشخاص حقوقی می‌باشد.
اشخاص حقیقی (مشتریان بانک‌ها، بیمه‌ها، مؤسسات مالی و اعتباری، مؤسسات فروش اقساطی کالاها و ...)
اشخاص حقوقی

بازار رتبه‌بندی اعتباری
*مؤسسات رتبه‌بندی اعتباری، شرکت‌های خصوصی هستند که در زمینه رتبه‌بندی ناشران و ابزارهای بدهی فعالیت می‌کنند. ساختار بازار مؤسسات رتبه‌بندی اعتباری چندان رقابتی محسوب نمی‌شود. اگرچه مؤسسات کوچک‌تر، منطقه‌ای یا تخصصی نیز وجود دارد، ولی این بازار در انحصار سه مؤسسه رتبه‌بندی اعتباری بزرگ که در سطح بین‌المللی فعالیت می‌کنند، (استاندارد اند پورز، مودیز و فیچ) است. با توجه به نیاز مؤسسات رتبه‌بندی اعتباری به تحلیل‌گران بسیار ماهر و متدولوژی‌های رتبه‌بندی پیشرفته، برای ورود به بازار مؤسسات رتبه‌بندی اعتباری محدودیت‌های زیادی وجود دارد.
*داشتن اعتبار و حسن شهرت یکی از الزامات مهم برای مؤسسات رتبه‌بندی اعتباری است که محدودیت‌های بیشتری برای ورود به این بازار ایجاد می‌کند.
*استفاده‌ قانون‌گذاران از معیار اعتبار و حسن شهرت برای به رسمیت شناختن مؤسسات رتبه‌بندی اعتباری، ممکن است ساختار انحصاری بازار مؤسسات رتبه‌بندی اعتباری را تشدید کند. این امر ممکن است کیفیت رتبه‌بندی اعتباری را کاهش دهد. زیرا مؤسسات رتبه‌بندی اعتباری کوچک‌تر، تازه تأسیس یا خارجی که توانایی انجام رتبه‌بندی‌های معتبر و بی‌طرفانه را دارند با مشکلات بیشتری مواجه خواهند شد

نسبت‌های مالی اصلی مورد استفاده در رتبه‌بندی اعتباری
*توانایی انجام تعهدات کوتاه مدت
* توان انجام تعهدات بلندمدت
* شاخص‌های اهرمی و ساختار سرمایه
* نسبت‌ سودآوری و فعالیت
* تحلیل سهام شرکت
* نسبت‌های ارزیابی هزینه شرکت
* نسبت کفایت جریانات نقدی

موانع پیش روی صنعت رتبه‌بندی در ایران
فرهنگ
اقتصاد
آموزش
بانک‌های اطلاعاتی متمرکز
شبکه تبادل اطلاعات
قوانین و مقررات
سیاسی

نحوه نظارت بر مؤسسات رتبه‌بندی اعتباری
رویکرد اول:
* نظارت بر خود رتبه‌های اعتباری
* اعمال قوانین دقیق نظارتی
* نظارت بر اساس استانداردهای حسابداری
دلایل رد رویکرد اول:
* رتبه‌ اعتباری یک اظهارنظر است.
* رتبه اعتباری سطح مشخصی از ریسک اعتباری را تضمین نمی‌کند.
* نبود اتفاق نظر در مورد تعریف و روش سنجش ریسک اعتباری .
* استفاده از قضاوت ذهنی و ارزیابی پیش‌بینانه در فرآیند رتبه‌بندی.

رویکرد دوم:
* نظارت بر فعالیت‌های یک مؤسسه
* تعیین قوانین رهبری کسب و کار

رویکرد دوم بر موارد زیر تأکید می‌کند
1- کیفیت و یکپارچگی فرآیند رتبه‌بندی:
* فرآیند و متدولوژی رتبه‌بندی
*منابع انسانی و متخصصان
*نظارت و بهنگام سازی
* منابع مالی
* الزامات عملیاتی

2- استقلال مؤسسه رتبه‌بندی اعتباری و اجتناب از تضاد منافع
*ساختار سازمانی
* منابع مالی
* رویه‌ها و سیاست‌های مدیریت تضاد منافع
* استقلال کارکنان و تحلیل‌گران

3- مسئولیت‌های مؤسسه رتبه‌بندی اعتباری در قبال ناشران و سرمایه‌گذاری عمومی
* شفاف‌سازی و افشای به موقع رتبه‌بندی‌ها
* دسترسی عمومی
* حفظ اطلاعات محرمانه
* افشای اصول رهبری

S & P مؤسسه رتبه‌بندی
به موازات رشد بازارهای مالی و افزایش پیچیدگی آنها، استفاده از تجزیه و تحلیل‌ها و اطلاعات ارائه شده توسط در زمینه سهام، اوراق قرضه، صندوق‌های مشترک سرمایه‌گذاری و بسیاری از ابزارهای پیچیده مالی نیز گسترش چشمگیری یافته است
تقریباً 70 درصد از سهم بازار را در اختیار دارد S & P *

Moody’s مؤسسه رتبه‌بندی
این مؤسسه از طریق سرمایه‌گذاری مشترک یا ادغام با مؤسسات رتبه‌بندی محلی، بازار خود را گسترش داده است. تعداد زیادی از ناشران دولتی و شرکتی، سرمایه‌گذاران نهادی، سپرده‌گذاران، اعتبار دهندگان، بانک‌های سرمایه‌گذاری، بانک‌های تجاری و سایر واسطه‌های مالی از خدمات شرکت مودیز استفاده می‌کنند. درآمد این شرکت در پایان سال 2006 بالغ بر 7/1 میلیارد دلار بوده است.

منابع و مأخذ
وب سایت شرکت Moody’s ،
وب سایت شرکت S & P ،
وب سایت شرکت Fitch Rating ،
وب سایت شرکت CI ،
مدیریت پژوهش، توسعه و مطالعات اسلامی سازمان بورس اوراق بهادار تهران،
مصاحبه‌ها و مقالات مرحوم دکتر عطایی مدیرعامل شرکت IBG ،
مصاحبه‌ها و مقالات دکتر کورش احمدی‌زاده،
مهندسی مالی – دکتر رضا راعی و علی سعیدی،
ارزیابی مدیریت ریسک – نجف قراچورلو،
مدیریت ریسک – داور ونوس،
مبانی بازارها و نهادهای مالی – دکتر حسین عبده تبریزی،
مدیریت مالی – دکتر علی جهانخانی،
مدیریت سرمایه‌گذاری و اوراق بهادار – دکتر پارسایان و دکتر جهانخانی،
مدیریت مالی – دکتر شباهنگ
                                          ارائه کنندگان: محمد سبزوی و محمد وطن‌پور

منبع:هفته نامه بازار کار

مدیریت در آغاز می تواند تا اندازه ای مرعوب کننده باشد. در تحقیقی که اخیرا به عمل آمد، مشخص شد 50 درصد مدیران قبل از تصدی شغل مدیریت هیچگونه آموزشی نمی بینند. در اینجا فهرستی از اشتباهات که ممکن است از سوی مدیران تازه کار صورت بگیرد، مطرح می شود تا شاید کمکی برای اجتناب از آنها باشد .
1 - فکر می کنند که هم چیز را می دانند: اگر به عنوان مدیر تولید شدید، ممکن است تصور کنید که همه چیز را در مورد تولید می دانید! حتی اگراین طور هم باشد، مطمئنا تمامی نکات در مورد مهمترین قسمت از شغل خود یعنی اداره کارکنان نمی دانید . پس، به سخنان آنان گوش کنید و نظرشان را بپرسید .
2 - دائما" در حال معرفی خود به عنوان مدیر هستند: در واقع همه کارکنان می دانند که شما مدیر هستید و ضرورتی ندارد که پیوسته در صدد معرفی خود باشید. به جای آن، تلاش کنید تا به عنوان مدیری جدید، تغییرات مثبت و سازنده ای در محل کار خود به وجود آورید .
3 - همه چیز را تغییر می دهند: فقط به خاطر اینکه گمان می کنید کار انجام شده، اشتباه است، دو باره کاری نکنید. زیرا احتمال دارد که شما روش دیگری را برای انجام کارها به کار می‌گیرید. بنابراین، میان متفاوت بودن روش کار و اشتباه بودن آن فرق بگذارید. (چون هر روش متفاوت با روش شما لزوما اشتباه نیست ).
4 - از انجام بعضی کارها در هراس هستند: از آنجا که خودتان برای تصدی شغل مدیریت در خواست نکرده‌اید، از توانایی انجام کارها به نحو احسن مطمئن نیستید. با این حال، اجازه ندهید افکار منفی به شما غلبه کند و تصور نکنید که نمی توانید از عهده انجام کارها برآیید. مطمئن باشید، مدیران سطوح بالا بدون در نظر گرفتن توانایی و درایت تان، شما را برای این شغل انتخاب نمی کردند .
5 - برای شناخت کارکنان عجله ای ندارند: ممکن است تصور کنید که سالهاست که این کارکنان را می‌شناسید و با آنها کارکرده اید ولی بدانید این بدین معنی نیست که واقعا همه را می‌شناسید! بنابراین، تلاش کنید تا پی ببرید چه چیزهایی آنها را شاد یا نگران و چه عواملی در آنها ایجاد انگیزه می کند. کارکنان را به عنوان یک فرد در نظر بگیرید نه یک کارمند. با توجه به اینکه کارکنان حوزه مدیریت شما می توانند سبب پیشرفت یا شکست تان باشند، پس به آنها توجه کنید و زمانی را به آنان اختصاص دهید .
6 - با برقراری جلسات متعدد با رئیس مافوق وقت را تلف نکنید : از آنجا که رئیس تان شما را برای این شغل انتخاب کرده است، بنابر این، گرفتاری و مشغله زیاد شما را درک می کند و تمایلی به اتلاف وقت تان ندارد. پس برای دادن اطلاعات و یا گرفتن راهنمایی از رئیس، کمترین زمان را صرف کنید .
7 - نگران حل مشکلات نیستند: شما به عنوان یک مدیر نمی توانید مشکلات را نادیده بگیرید، یا آرزو کنید تا خود به خود حل شوند. این وظیفه شماست که در یافتن راه حل برای مشکلات تلاش کنید. هر چند این بدین معنا نیست که نباید از دیگران کمک بگیرید ولی بدانید تنها شخصی هستید که بایستی پیگیر حل و فصل مشکلات باشید .
8 - خود را متفاوت از دیگران می دانند: مدیر بودن شما به این معنی نیست که نباید بخندید، احساساتی شوید و یا حتی گاهی اوقات اشتباه کنید .
9 - از کارکنان خود حمایت نمی کنند: کارکنان واحد شما ممکن است از هر طرف تحت فشار باشند. ممکن است واحدهای دیگر، تقصیرها را به گردن شما بیندازند و یا مدیرتان وظایف مختلف و نامناسبی را به عهده واحد شما بگذارد. ممکن است واحد منابع انسانی، ارزیابیهای واحد شما را غیر معقول بداند و معتقد باشد که کارکنان تان پول زیادی می گیرند. پس وظیفه شما است که در مقابل این مسایل بایستید و از حق کارکنان خود دفاع کنید .
10 - زیر بار مسئولیت انجام کارها نمی روند: خواه ناخواه به عنوان مدیر بایستی مسئولیت کلیه کارهای واحد خود را بپذیرید. مسئولیت انجام درست یا نادرست کارها در واحدتان در نهایت به شما بر می گردد. پس لازم است که ضمن برقراری ارتباط قوی با کارکنان، همیشه آمادگی پذیرش مسئولیتها، را داشته باشید . زیرا در این صورت است که مدیر یا ما فوق شما هم به همان نحو مسئولیت کارهایتان را خواهد پذیرفت .

به نقل از مجله‌ی تدبیر شماره‌ی ۱۶۵

منبع:روزنامه تفاهم

1.یکی از مدیران آمریکایی که مدتی برای یک دوره آموزشی به ژاپن رفته بود ، تعریف کرده است که روزی از خیابانی که چند ماشین در دو طرف آن پارک شده بود می گذشتم رفتار جوانکی نظرم را جلب کرد . او با جدیت وحرارتی خاص مشغول تمیز کردن یک ماشین بود ، بی اختیار ایستادم . مشاهده فردی که این چنین در حفظ و تمیزی ماشین خود می کوشد مرا مجذوب کرده بود . مرد جوان پس از تمیز کردن ماشین و تنظیم آیینه های بغل ، راهش را گرفت و رفت ، چند متر آن طرفتر در ایستگاه اتوبوس منتظر ایستاد . رفتار وی گیجم کرد . به او نزدیک شدم و پرسیدم مگر آن ماشینی را که تمیز کردید متعلق به شما نبود ؟ نگاهی به من انداخت و با لبخندی گفت : من کارگر کارخانه ای هستم که آن ماشین از تولیدات آن است . دلم نمی خواهد اتومبیلی را که ما ساخته ایم کثیف و نامرتب جلوه کند.
2.یک کارگر ژاپنی در پاسخ " چه انگیزه ای باعث شده است که وی سالانه حدود هفتاد پیشنهاد فنی به کارخانه بدهد ؟ " جواب داد : این کار به من این احساس را می دهد که شخص مفیدی هستم ، نه موجودی که جز انجام یک سلسله کارهای عادی روزمره فایده دیگری ندارد.
3.مسئولین با کارگرها خوب وصمیمی بودند وکارگرها هم از آنها اطاعت می کردند . مسئولین در آنجا به همه افراد توجه می کردند . در آنجا مسئولین رفتارشان به گونه ای بود که کارگر به کارش علاقمند می شد ، به نحوی که اگر یک روز سر کارش نمی آمد دلش برای همکاران ، محل کار وحتی دستگاهی که با آن کار می کرد تنگ می شد . مسئول ، وقتی می خواست کاری را به کسی بسپارد ، نخست ساعتی آن کار را با وی انجام میداد وقتی مطمئن می شد وی آن کار را یاد گرفته است می پرسید: بروم ؟وسپس می رفت .آنها هیچوقت نمی گغتند بیا این کار را انجام بده ، می گفتند ممکن است به ما کمک کنید ؟ یا می گفتند بیایید این کار را با هم انجام دهیم .مدیران سعی می کردند الگوی رفتاری کارکنان باشند . مثلا مدیر وقتی می دید قسمتی از کارخانه کثیف است یک حوله سفید به پیشانی می بست و آنجا را جارو می کرد . در آنجا حتی اعضای خانواده صاحب کارخانه هم دوشادوش کارکنان کار می کردند . هیچکس از صاحب کارش نمیترسید . همه سعی می کردند کار خوب ارائه دهند و از این می ترسیدند که کارشان خراب شود ودیگران فکر کنند که فلانی کارش بد است .اگر کاری خراب می شد مدیر داد و فریاد راه نمی انداخت و کارگر را جلوی دیگران خوار نمی کرد ، بلکه برای او به آرامی شرح می داد که بهتر نیست کار را به این طریق انجام می دادی ؟ اگر در ماه کسی غیبت نمی کرد وکارش را خوب انجام می داد مبلغ قابل توجهی به او پاداش می دادند . این باعث می شد کارگر تشویق شود و مرتب و منظم سرکارش حاضر شود .
زمانی برای صحبت کردن وارتباط با کارگر در نظر گرفته می شد . سرپرست لحظاتی را در حین کارکردن به بهانه آموزش دادن با کارگر حرف می زد تا روحیاتش را بهتر بشناسد . کارگر وقتی مشکلی داشت با سرپرست خود صحبت می کرد تا مشکلات برای حل به بالاتر انعکاس پیدا کند . وقتی به اضافه کاری نیاز بود مستقیم به کسی نمی گفتند اضافه کار بمانید بلکه صبح در حین صحبت به یک نفر می گفتند امروز کار زیاد است و افراد دیگر به خود اجازه نمی دادند محیط را ترک کنند ، می ماندند تا کار را به اتمام برسانند . صاحب کارخانه هیچوقت لفظ کارگرهایم ، یا کارخانه ام را به کار نمی برد . . آنجا از یک کارگر معمولی تا صاحب کارخانه همه لفظ کارخانه مان را به کار می بردند . وقتی سودی وارد کارخانه می شد این سود نسبت به میزان حقوق بین همه توزیع می شد. در آنجا کارگران معتقدند اگر خوب کار کنند سود کارخانه بیشتر می شود اگر سود بیشتر شود شرکتشان گسترش می یابد شرکت که گسترش یابد اعتبارشان در کشور بالا می رود . لذا همه دست به دست هم تلاش می کنند . دنیای آنها دنیای همدلی وهمکاری است . آنها تعطیلاتی دارند به اسم «گلدن ویک» که تقریبا هر چهار ماه در کل ژاپن، چند روز کارخانجات تعطیل است . مسئولین کارخانه یک شب قبل از تعطیلی ، همه کارگران را جمع می کنند ومی روند بیرون، جشن کوچکی می گیرند و وقتی می خواهند حقوق کارگران را بدهند از آنها قدر دانی می کنند و این حسن نیت باعث می شود که حتی خارجی ها هم برای آنها خوب کارکنند.
4.با آنکه در شرکت های تولیدی ژاپن ، قسمتی وجود دارد به نام کنسا (کنترل کیفی ) ،که این قسمت نبض هر کارخانه است ، هر فردی سعی می کند کنترل کننده کار فرد قبلی باشد لذا همه سعی می کنند قطعه خوب و بی نقص ارائه دهند .کارگری که قطعه ای را تولید می کند به چشم یک خریدار به آن نگاه می کند .اگر کاری خراب شود کسی از صاحب کارش نمی ترسد بلکه چون می داند نفر بعدی که برای مرحله بعدی کار را تحویل می گیرد مجددا کنترل می کند و اگر کار ایراد داشته باشد آن را عودت می دهد، سعی می کند کار را به بهترین شکل انجام دهد . در واقع در خط تولید ، هر بخش نسبت به بخش دیگر مثل مشتری است.
5.برای حفظ روحیه کارکنان محل کار معمولا در اماکن آفتابگیر ومشرف به مناظر طبیعی احداث می شود و ناهار خوری را هم در قسمت فوقانی ودارای چشم انداز بنا می کنند.
6.در آنجا از کارکنان می پرسند به نظر شما امروز کار را چگونه انجام دهیم تا در کار پیشرفت داشته باشیم . مسئولین در آنجا ادعا نمی کنند که همه کارها را فقط خودشان بلدند تا کارگرها بتوانند به راحتی نظر بدهند . اگر کسی پیشنهادی برای تسهیل در کار و افزایش بهره وری ارائه دهد با او آنقدر خوب برخورد می شود که شخص مرتبا به دنبال ارئه نظر در جهت ارتقای کارش است و اگر کسی پیشنهادی بدهد که عملی باشد با دادن جایزه از او تقدیر می شود .
7.اگر کارگری در حین کار متوجه شود قطعه ای اندازه یک دهم میکرون ایراد دارد ، سریع به صاحب کار اطلاع می دهد . صاحب کار ، به مدیر شرکت تامین کننده قطعه اطلاع می دهد . آن مدیر حتی اگر با کارخانه فاصله زیادی داشته باشد خودش را در همان روز به کارخانه می رساند تا عذر خواهی وجبران کند .
8.هیئتی برای یک دوره آموزشی به کارخانه تویوتا ژاپن رفته بودند . آنها تعریف می کنند که : ما با مشاهده خطوط تولید ، نظم وانضباط حاکم ، روش کار، نحوه تولید ، و... چنان به شعف آمده بودیم که به فیلمبرداری مشغول شدیم . اما مدرس ما به ما گفت : فیلمبرداری و سپس دیدن آن به شما چیزی نخواهد آموخت و فقط جنبه نمایشی دارد . شما باید چیزی ورای آنچه می بینید،را ببینید! آنچه که قابل رویت نیست، و آن روح حاکم بر محیط کار است !
9.ژاپنی ها گرایش دارند که خود را با کارشان هماهنگ کنند . هنگامی که از آنان پرسیده شود شما کی هستید ؟ در پاسخ به ترتیب نام خود و نام شرکت یا سازمانی که در آن کار می کنند را خواهند گفت . حتی یک استاد دانشگاه که اقتصاددان است ،خواهد گفت : من استاد دانشگاه توکیو هستم . ژاپنی ها چون خود را عضو جامعه سازمانی می پندارند از کار اضافه برای شرکتشان سرباز نخواهند زد و هرگاه لازم باشد کارهای شخصی خود را فدا خواهند کرد . هنگامی که در آمد شرکت ناچیز باشد ، آنان به افزایش دستمزد اندک تن خواهند داد ، زیرا آنان خوب می دانند که اگر شرکتشان نتواند به دلیل دستمزدهای بالا به رشد ثابتی دست یابد ، در آمد آنان در دراز مدت کاهش خواهد یافت .
10.ادوین لند، مخترع دوربین عکاسی پولاروید، حدودا پانزده سال اول حیات شرکت پولاروید ، اداره آن را به عهده داشت . وقتی شرکت به طور فزاینده ای رشد کرد ، ادو ین لند ، اقدام به تشکیل تیم مدیریت ارشد شرکت نمود . نکته جالب توجه اینجاست که وی به این نتیجه رسید که خودش فرد مناسبی برای عضویت در این تیم نیست ، بلکه حمایت ومشارکت در نوآوری عملی ، نقشی بود که برای خود در نظر گرفت . و در این شرکت آزمایشگاهی برای خود ساخت وخود را مدیر مشاور شرکت در تحقیقات پایه معرفی کرد.

منبع:روزنامه تفاهم

اگرچه اکنون مدیریت سبد دارایی ( IT (IT PORTFOLIO یکی از بهترین اقدامات محسوب می‌شود، اما با این حال بسیاری از شرکتها هنوز بازدهی کمتر از پتانسیل واقعی خود از سرمایه گذاری IT به دست می آورند. مطالعات اخیر نشان می دهد مقدار قابل توجهی ارزش افزوده می تواند به وسیله اجرای مجموعه ای از فعالیتها و فراگردهای به هم پیوسته کسب و کار که روی هم رفته «درایت IT » نامیده می شود، به دست آید.

درباره تحقیق

این مقاله حاصل 5 سال مطالعه روی مدیران IT و مدیران ارشد اطلاعات ( CIO 147 ) شرکت آمریکایی است که با بحث و تبادل نظر با مدیران IT سازمانهای بزرگ آمریکایی ، اروپایی و آسیاسی تکمیل شد. داده ها به شکل شخصی و با تلفن توسط شرکت تحقیقاتی «هرت- هنکس» از سال 2001 تا 2003 جمع‌آوری شدند. برای درک بهتر نقش و تاثیر درایت IT ، مصاحبه ها و بحثهایی با مدیران ارشد اطلاعاتی و دیگر مدیران ارشد از سال 2003 تا 2005 ترتیب داده شد. داده های مربوط به سبد دارایی IT از 640 شرکت در سال 2005 جمع آوری شد.
مجموع کل سرمایه گذاری IT شامل تمام هزینه های متمرکز و غیر متمرکز IT (چه تأمین از داخل و یا خارج) به علاوه هزینه تمام کارکنان و مدیرانی که مشغول خدمات IT هستند می شود. جامعه آماری متشکل از 58 درصد سازمانهای تولیدی و 42 درصد شرکتهای خدماتی می شود که در لیست نشریه فرچون آمده اند. تمام نتایج به لحاظ آماری معنی دار و مبتنی بر تحلیل رگرسیون هستند.

مقدمه
هنگامی کـه هواگرم است، فروشگاههای شرکت «سون- الون- جپن» (7- ELEVEN ) در توکیو مقدار زیادی غذای ژاپنی سرد آماده فروش دارند. در روزهای سرد نیز غذای گرم فراوان برای فروش حاضر است. گویا کارکنان فروشگاههای این شرکت از آنچه مشتریان خود می خواهند، فراوان دارند. در حقیقت آنها سه بار در روز غذای تازه سفارش می دهند و دریافت می کنند. تصادفی نیست که این شرکت، سودآورترین خرده فروش ژاپن است. سود ناخالص آن در سال 2004 بالغ بر 30 درصد یعنی شش برابر سود ناخالص در سال 1977 شد.
شرکت ژاپنی مذکور درواقع یک سازمان با درایت در به کارگیری IT است. در نتیجه هماهنگ کردن ترجیحات، اولویتها و فعالیتهای محلی با سرمایه گذاریها، مغازه ها دائماً در ارائه محصولات جدید، موفق ظاهر می شوند. هر فروشگاه نوعی در هر سال 70 در صد محصولات خود را جدید می کند.
مدیران فروشگاهها به طور مرتب داده‌های گرافیکی را از فروش، شرایط آب و هوایی و اطلاعات محصول دریافت می‌کنند؛ از این رو دقیقاً می دانند چه تعداد بسته غذا سفارش دهند.
این شرکت ، سرمایه گذاری IT خود را به صورت اثربخش انجام می دهد و به شکلی سبد دارایی IT را مدیریت می‌کند که دائماً با استراتژی کسب و کار خود هماهنگ باشد. کارکنان فروشگاهها‌ی شرکت مهارتهای خود را برای ایجاد شفافیت در یک زیر ساخت اطلاعاتی تقویت می کنند. این زیر ساخت 70 هزار کامپیوتر را در فروشگاهها، مراکز کنترل و سایت های تامین کنندگان به هم مرتبط می کند.
اولین هدف این مقاله این است که نشان دهد سرمایه گذاریهای IT به تنهایی قادر نخواهند بود نسبت به رسیدن به تمام اهداف کسب و کار اطمینان بدهند، هرچند که ترکیب مناسبی از سبد دارایی IT ایجاد کرده باشند. تحقیقات نشان می دهد که شرکتها به واسطه یک سری تواناییها و اقدامات که متقابلاً همدیگر را تقویت می‌کنند، قادر خواهند بود، مقادیر قابل توجهی از ارزش افزوده به ازای هر دلار سرمایه گذاری در IT کسب کنند.
در مطالعه ای که طی 5 سال روی 147 شرکت انجام شد، دریافتیم که درایت IT بسیار موثر است. شرکتهایی که درایت بالایی در IT داشتند، به ازای هر دلار سرمایه گذاری، سود خالص بالاتری نسبت به متوسط صنعت در سال بعد کسب کردند و برعکس شرکتهای با درایت پایین در IT در سال بعد با کنترل بقیه عوامل، سود خالص کمتری حاصل کردند.
مفهوم «درایت IT » به معنای کاربرد پیوسته و برنامه ریزی شده ای از یک سری صلاحیتها و رویه های مرتبط است که روی هم رفته منشا ایجاد ارزش بیشتر از سرمایه گذاریهای IT می شوند.

تجدید نظر در ارزش داراییهای IT
فنون سرمایه گذاری موفق در سبد سهام IT ، حوزه بحث را از مسائل فنی به مسائل راهبردی تغییر می دهد و این تغییر به واسطه به کارگیری یک نگرش تجاری به سرمایه گذاریهای IT است. نتیجه آن عبارت است از تخصیص داراییهای IT به شکلی که مناسب شرایط شرکت باشد.
در تحقیق ما چهار طبقه گسترده از سرمایه گذاریهای IT شناسایی شدند: مبادله‌ای، اطلاعاتی، راهبردی و زیرساختی‌. سرمایه گذاریهای مبادله‌ای عمدتاً جهت کاهش هزینه ها یا افزایش بازده ناشی از همان هزینه به کار گرفته می شوند. (مثل سیستم پردازش تجاری یک شرکت دلالی) سرمایه گذاریهای اطلاعاتی برای اهدافی همچون حسابداری، گزارش، ارتباطات، تحلیل و متابعت اطلاعات فراهم می کنند. سرمایه گذاری راهبردی در جهت کسب مزیت رقابتی به وسیله پشتیبانی از ورود به بازارهای جدید یا توسعه محصولات و خدمات جدید یا فراگردهای کسب و کار به کار می رود. سرمایه گذاریهای زیرساختی، خدمات مشترک IT هستند که با کاربردهای چندگانه به کار گرفته می‌شوند. (مانند سرورها، شبکه‌ها، لپ تاپ ها و پایگاههای داده مشتری) بسته به نوع خدمت، سرمایه گذاریهای زیرساختی نوعاً ایجاد پایگاه منعطفی در مسیر ابتکارات آینده کسب و کار یا کاهش هزینه های بلند مدت IT را از طریق مستحکم کردن آن هدف می گیرند.
هر نوعی از سرمایه گذاری نمایانگر طبقه متفاوتی از دارایی IT با ریسک و بازده منحصر به فرد خود است.
شرکتهایی که در سال 2005 مطالعه شدند، به طور متوسط 46 درصد از کل سرمایه گذاری IT خود را برای زیر ساختها تخصیص دادند. سیستم های مبادلاتی که استفاده کننده از زیر ساخت هستند، 26 درصد از هزینه‌های متوسط IT را تشکیل می دهند. به لحاظ مفهومی سیستم های راهبردی و اطلاعاتی در بالا قرار می گیرند و از سیستم های مبادلاتی و زیر ساختی بهره می گیرند. سیستم های اطلاعاتی، 17 درصد و سیستم های راهبردی 11 درصد متوسط سرمایه گذاری IT را تشکیل می‌دهند. البته سرمایه گذاری در هر پروژه‌ای می تواند در یک یا چند طبقه از این طبقات جای گیرد.
مدیریت سبد دارایی IT در حال تبدیل به یک روش متداول برای کمک به تیم‌های مدیریت است تا سرمایه گذاریهای IT خود را با اهداف راهبردی کسب و کار همسوکنند. تفکر«سبد دارایی» به ما کمک می کند که بفهمیم سازمان ما از چه نوع است و میزان ریسک و خصوصاً حوزه فعالیتهای راهبردی کسب و کار ما را تعیین می کند.

سود ناشی از چهار طبقه داراییهای IT
رویکرد تخصیص سبد سهام از آن جهت مؤثر است که به جای آنکه تمرکز آن برخود فناوری باشد بر اهمیت چگونگی استفاده از فناوری تاکید می کند. لازمه تخصیص معقول دارایی این است که مدیر نسبت به اهداف خود و مسئولیتها کاملاً شفاف سازی کرده باشد. هر طبقه ای از دارایی، به انواع مختلفی از ارزش کسب و کار مرتبط است. (شکل1) برای مثال سرمایه گذاری در طبقه مبادلاتی منجر به کاهش هزینه ها می شود؛ چنانکه IT امکان دستیابی به اطلاعات ردگیری مجانی بسته را روی وب سایت فراهم می آورد.

پاداش درایت IT
روشن است که شرکتهایی که سرمایه گذاریهای IT را با راهبرد کسب و کار خود همسو می کنند، نسبت به رقبای خود در بعد عملکرد مطلوب پیشی می گیرند. اما صرف سرمایه گذاری با مقادیر درست در طبقات مناسب کافی نیست، بلکه قابلیتهای مدیریتی نیز لازم است تا بازده بالاتر از متوسط صنعت حاصل از سرمایه گذاری IT به دست آید.
هر شرکت بر حسب رویه ها ، اقدامات و قابلیتها ، میزان درایت IT خود را تعیین می کند. یک سال پس از انجام سرمایه گذاری، شرکتهایی که هوش و درایت بالاتری در IT داشتند، عملکرد بالاتری در هر دلارِسرمایه گذاری شده نسبت به بقیه داشتند. درحقیقت درایت IT ، یک پاداش و اضافه ارزش مالی بالایی را نتیجه می‌دهد.
بازده ناشی از زیرساختها که بزرگترین طبقه ی دارایی IT را تشکیل می دهند، به طور برجسته ای تأثیر درایت IT را می‌نمایاند. به ازای هر دلار سرمایه گذاری در زیرساختها، شرکتهای با درایت بالای IT ، در سال بعد به طور متوسط 247 دلار سود خالص بالاتری داشته اند.زیر ساخت IT ، شالوده تمام سرمایه گذاریهای IT شامل شبکه ارتباطات، اطلاعات تقسیم شده مشتری، لپ تاپ، مراکز داده و سرورها می شود و نزدیک به نیمی از کل سرمایه‌گذاریهای IT را شامل می شود.
شرکتهای با درایت IT بالا، به خاطر سرمایه گذاریهای مبادلاتی خود که به جهت خودکارکردن تبادلات تکراری، کاهش هزینه و افزایش بازدهی به کار می رود، عملکرد بهتری از خود نشان می دهند. در سازمانهای با ادراک و درایت IT بالا، دیجیتال کردن فرایندها منجر به خلق محصولات و خدمات ابتکاری جدید می شود. این موفقیت حاصل آزاد شدن ذهن مدیران و در نتیجه فراهم شدن امکان نوآوری آنان روی پایگاه این فراگردهای دیجیتال است. IT راهبردی به خاطر اهداف خود که خلق ارزش جدید کسب وکارو یا رشد است، همیشه یک طبقه ی دارایی با بازده و ریسک بالاست. اما شرکتهای با خلاقیت IT بالا ریسک های ذاتی سرمایه‌گذاری راهبردی را کاهش می دهند و سودآوری و نوآوری بالاتری دارند. در چنین شرکتهایی مشارکت مدیریت و فرهنگ به کارگیری IT در کسب و کار، ضرورتاً در جهت سرمایه گذاری راهبردی موفقیت آمیز در IT است. سازمانهایی که درایت IT چشمگیری دارند، در طبقه اطلاعاتی نیز توان سودآوری ویژه ای را به نمایش می گذارند که این امر نتیجه ضوابط و قواعد لازم برای استفاده اثربخش از مجموعه مشترک از اطلاعات است.
در مقابل، سازمانهای با درایت IT پایین، تداعی کننده بازده پایین از تمام طبقات سرمایه گذاری در سبد سهام IT هستند. هزینه های صرف شده موجب هرز می رود و بهتر است چنین سازمانهایی سرمایه گذاریهای IT خود را به حوزه های ضروری محدود کنند و سبد سهام خود را متناسب با انواعِ با ریسک پایین تنظیم کنند تا هنگامی که ادراک IT خود را بهبود بخشند.

مدیریت سبد دارایی IT ، درحال تبدیل به یک روش متداول برای کمک به تیم‌های مدیریتی است تا سرمایه گذاریهای IT خود را با اهداف راهبردی کسب و کار همسو کنند.

ویژگیهایی که درایت IT را ایجاد می‌کنند
شرکتهای با درایت زیاد در IT ، پنج عامل را در خود تقویت کرده اند که این عوامل متقابلاً همدیگر را تقویت می کنند. سه ویژگی اول اقداماتی هستند که به کاربرد مرتبط‌اند و دو خصوصیت آخر، شایستگیهایی هستند که برای درایت بالا در IT لازم هستند. همه این ویژگیها برای ادراک بالای IT لازم‌اند اما دربرگیرنده تمام شایستگیهای شرکتهای با درایت بالا در IT نمی شوند. در ادامه این اقدامات و شایستگیها آمده است.
-1 IT برای ارتباطات: شامل کاربرد وسیع کانال های الکترونیک مانند پست الکترونیک، اینترانت و ابزارهای بی سیم برای ارتباطات درونی و بیرونی و شیوه‌های کاری می‌شود.
-2 کاربرد اینترنت: عبارت است از به کارگیری ساختارهای اینترنت در فراگردهای کلیدی مانند مدیریت نیروی فروش، سنجش عملکرد کارکنان، آموزش و حمایت از مشتری پس از فروش.
-3 مبادلات دیجیتال: عبارت است از درجه بالای دیجیتال شدن مبادلات تکراری شرکت بویژه فروش، تعامل با مشتری و خرید.
-4 مهارتهای IT در سراسر سازمان: یعنی توانایی تقریباً تمام کارکنان در استفاده اثربخش از . IT همین طور مهارتهای زیاد فنی و مرتبط با کسب و کار در نیروی کار IT ، مهارتهای قوی IT در نیروی کسب و کار و نیز تأمین کافی نیروی کار با تخصص بالا از بازار. شرکت «سون- الون -جپن» 200 هزار کارمند خود را آموزش می دهد تا داده های در دسترس به هنگام فروش را در کنار اطلاعات محصول، پیش بینی آب و هوای محلی، جمعیت شناسی منطقه و الگوهای خرید به کارگیرند تا نوع محصول مورد تقاضا را در هر مغازه پیش بینی کنند.
-5 مشارکت و درگیری ثابت مدیریت: یعنی تعهد مدیریت ارشد برای استفاده اثر بخش از IT . مدیران واحدها کاملاً درگیر تصمیمات IT و نیز تقویت مشارکت بین نیروی کار IT و واحدهای کسب و کار هستند تا زمینه خلق ارزش توسط سرمایه گذاریهای IT را فراهم کنند. تعهد بالای مدیریت موجب می شود تا مدیران رده‌های پایین تر بیشتر درگیر تصمیمات IT بشوند. در عوض این رویکرد موجب ایجاد مهارتهای گسترده IT از طریق برنامه‌های آموزشی رسمی و غیررسمی خواهد شد.

هفت راه برای استخراج ارزش بیشتر کسب و کار از سبد سهام IT
در تحقیق انجام شده، بازده ناشی از انواع مختلف سرمایه گذاری IT در شرکتها شناسایی شدند و نتایج نشان داد که بازده بالاتر به وسیله جورکردن شیوه ها و صلاحیتهای درایت IT با سبد دارایی IT قابل تحصیل است. در ادامه هفت پیشنهاد برای جور و همسو کردن درایت IT با ترکیب دارایی IT ارائه می شود:
-1 شناسایی سبد دارایی کنونی و سالهای گذشته مربوط به IT
با استفاده از طبقه بندی سبد دارایی ارائه شده، سبد سهام IT شرکت خود را برای سه سال اخیر و نیز میزان پیشنهاد شده برای سال بعد را ارزیابی کنید. در یک کمیته سرمایه گذار ی IT یا جلسه مدیریت بررسی کنید که آیا این سرمایه‌گذاریها مناسب استراتژی شرکت هستند یا خیر.
-2 عملکرد سطوح دارایی IT و معیارهای کسب و کار خود را شناسایی کنید.
از آنجا که نوع کسب و کار و واحدهای مربوط آن، یک راهبرد و ادراک و درایت متفاوت IT دارند، سنجش و مقایسه همسویی اهداف، اقدامات، قابلیتها و سبد دارایی IT آنها کمک می کند تا نقاطی که سرمایه گذاریهای IT بدرستی انجام شده است و نیز تغییراتی که باید لحاظ شود، شناسایی شوند.
-3 شناخت و پیگیری درایت سازمان شما در IT
درایت IT باید ارزیابی و بخوبی مدیریت شود. پنج رویه و صلاحیت مذکور یک نقطه شروع مناسب را فراهم می کنند. مجدداً مقایسه درایت IT بین واحدهای متعدد کسب و کار آموزنده است.شرکتها یا واحدهای کسب و کار با درایت کم در IT لازم است سبد دارایی IT خود را به سمت سرمایه گذاریهای کم ریسک تر اطلاعاتی و مبادلاتی سوق دهند. در همین حالت، شرکتهای با درایت کم IT می توانند تمرکز خود را بر توسعه رویه ها و قابلیتهایی ببرند که دارای بیشترین اهمیت در طبقه دارایی بوده است وضمناً بالاترین سرمایه گذاری را در آن کرده اند.
جهت توسعه درایت IT با ویژگیهایی شروع کنید که بیشترین تاثیر را در مهمترین طبقه دارایی سبد سهام IT می‌گذارند.

-4 سبد دارایی را متوازن کنید.
با لحاظ کردن مراحل قبل، مدیریت ارشد باید قضاوت مناسبی از سبد دارایی IT خود داشته باشد. مبنای این قضاوت عبارت است از ادراک او از راهبرد، تمایل او به ریسک کردن، درایت IT سازمان، اقتصاد، سرمایه موجود و دیگر موارد. داشتن یک رویه مشخص برای سبد دارایی IT این قضاوت را بسیار شفاف می کند.
-5 سبدهای دارایی را سالانه و به هنگام وقوع تغییرات عمده مجدداً وزن گذاری کنید.
هنگامی که شرکتها به درجات بالایی در درایت IT می رسند، می‌توانند سرمایه‌گذاری بیشتری در IT داشته باشند.
-6 نگرش سبد دارایی IT را وارد چارچوب مدیریت IT کنید.
مدیریت اثربخش IT ، حق تصمیم و نیز چارچوب مسئولیتها را برای حصول اطمینان از طرحهای درست IT مشخص می کند. سرمایه گذاری IT یکی از تصمیمات کلیدی است. مدیریت اثربخش می تواند اصول سرمایه گذاری IT را در یک فراگرد قابل تکرار نهادینه کند. این فراگرد قابل فهم و پیگیری توسط تمام مدیران بوده و با سیستم پاداش و تنبیه شرکت مرتبط است.
-7 یادگیری از مرورهای پس از اجرا و آموزش رسمی
بسیاری از شرکتها در آموزش و یادگیری IT به اندازه کافی سرمایه گذاری نمی کنند. همچنین بسیاری از شرکتها خود را از یادگیری فراهم شده در نتیجه مرور و بازبینی پس از اجرای پروژه یا حتی حین اجرا محروم می‌کنند .

نتیجـه گیـری
شرکتهای با درایت متوسط یا پایین IT قادر خواهند بود بدون هیچ سرمایه گذاری جدید در فناوری، بازده خود را افزایش دهند و ریسک IT خود را کم کنند. این دلیل به تنهایی برای رهبران کسب و کار کافی است تا این موضوع را مورد توجه قرار دهند.
مهمتر از این، داستان درایت IT حکایت یک پتانسیل بالفعل نشده و حکایت پول دست نخورده ای است که می تواند رقبا را با یک مزیت رقابتی قدرتمند مواجه کند. در زمان رقابت بی رحمانه در سراسر جهان، مدیران باید نتایج عدم غنی سازی درایت IT خود را درک کنند. آنها باید پاسخهایی را برای بهترین بهره بردای از فناوری در سازمانهای خود بیابند و به این سوال بسیار جدی پاسخ دهند که: آیا ما برای سال 2010 و بعد از آن به اندازه کافی در IT با درایت خواهیم بود؟ 0

منبع:

WEILL, PETER AND SINAN, ARAL, GENERATING PREMIUM RETURNS ON YOUR IT INVESTMENTS, MITSLOAN MANAGEMENT REVIEW, WINTER 2006 PP 39-48 .

منبع:مجله تدبیر-شماره ۱۸۸

منبع: بازار کار