منبع:خبرگزاری موج

به ده دلیل مردم از شما خرید نمی کنند

در این مقاله ده دلیل ساده ولی مهم عنوان شده که می توانند در مورد تجارت شما هم صادق باشند. شاید بارها این سوال را از خود پرسیده باشید که چرا مردم از من خرید نمی کنند. دلایل زیر به شما کمک می کنند تا استراتژی بازاریابی و فروش تجارت الکترونیکی خود را بازنگری کنید.

1 – یکی ازعوامل عدم موفقیت در زمینه بازاریابی زمانی حاصل می شود که سایت قادر به ایجاد بستری امن و قابل اطمینان در هنگام سفارش خریداران، نباشد. برای ایجاد چنین اطمینانی، سایت می تواند به خریداران این اطمینان را بدهد که کلیه عملیات سفارش خرید از طریق سرورهای امن انجام خواهد گرفت. و برای مشتری اطمینانی ایجاد کند که کلیه اطلاعات از قبیل آدرس الکترونیکی و اطلاعات شخصی افراد به صورت کاملا محفوظ، نگه داری شده و به هیچ وجه فروخته نخواهند شد.

2 – چنانچه تبلیغات سایت از قابلیت جذب بالایی برخوردار نباشند. یکی از عوامل عدم جذب مشتریان، پرداختن به بیان کلیه جزییات خدمات بدون ذکر قابلیتهای اصلی محصولات و خدمات است. همچنین به دلیل عدم وجود تیترها ویا خبرهای اصلی، سایت قادر به جذب مشتریان نخواهد بود. یکی دیگر از عوامل مهم عدم جذب مشتریان، عدم وجود رضایت نامه سایر مشتریان که از خدمات و محصولات شما استفاده کرده اند و همچنین نبود ضمانت برای محصولات و خدمات می باشد.

3 – یکی دیگر از عوامل عدم موفقیت درامر بازاریابی، عدم وجود سیستمی مناسب جهت ترقیب کاربران به بازدید مجدد از سایت است. توجه به وجود چنین سیستمی به این علت حایز اهمیت است که، کلیه افرادی که مایل به خرید جنس هستند در دفعات اولی که از هر سایت بازدید به عمل خواهند آورد، هرگز جنسی را خریداری نخواهند نمود. در اصل هر چقدر تعداد دفعات بازدید بیشتر شود، شانس و یااحتمال خرید نیز به میزان قابل ملاحظه بالا خواهد رفت. موثرترین راه برای متمایل ساختن کاربران به بازدید مجدد، امکان عضویت رایگان در خبرنامه الکترونیکی وب سایت شما است.

4 – عاملی دیگرکه در عدم موفقیت سایت نقش دارد، عدم آگاهی دادن به خریداران در مورد تجارت شما است. بدین معنا که چنانچه خریداران اطلاعات کافی در مورد طرف مقابل خود که قرار است از آنها محصول را خریداری نمایند داشته باشند، با اطمینان و اعتماد بیشتری در این راه گام بر می دارند. در سایت خود صفحه ای با نام "درباره ما" شامل اطلاعاتی از قبیل تاریخچه بنگاه اقتصادی خود، کارمندان، اطلاعات تماس و غیره قرار دهید.

5 – نبود راه های متعدد جهت دریافت سفارش از طرف مشتریان. از انواع روشهای پرداخت پول می توان به کارتهای اعتباری، چک، پول نقد و فرمهای خاص الکترونیکی دیگر اشاره نمود. شما قادرید با گذاردن راههای گرفتن سفارشات از طریق تلفن، آدرس پست الکترونیکی، سایت، فکس، آدرس پستی و غیره زمینه را برای خریداران مساعد سازید.

6 – عاملی دیگر در عدم پیشرفت امر بازاریابی، نداشتن ساختار و ظاهر حرفه ای وب سایت می باشد. شما باید نام دامنه اختصاصی برای وب سایت خود داشته باشید که با تجارت شما مناسبت داشته باشد. ساختار طراحی صفحه بایستی به گونه ای شکل گرفته باشد که بازدید کنندگان قادر به پیمایشی ساده و سریع در آن باشند. و همچنین
بایستی طراحی گرافیکی صفحات کاملا مرتبط با نوع فعالیت سایت باشد.

7 – قبل از دادن چیزهای رایگان به مشتریان، آنها باید تبلیغات شما را ببینند و سپس به صفحات دیگر سایت هدایت شوند. اگر سایت از قابلیت ارایه محصولات رایگان در جهت متمایل ساختن بازدیدکننده به سایت استفاده می کند، بایستی این محصولات یا در زیر تبلیغات سایت و یا در صفحات دیگر سایت واقع شوند. چنانچه لیستی از محصولات رایگان در بالای تبلیغات گذارده شوند، بازدیدکنندگان هرگز به تبلیغات برای محصولاتی که جهت فروش هستند، توجه نخواهند کرد.

8 –سایت شما قادر به جذب مخاطبان هدف شما نیست. یکی از ساده ترین راههای موجود، بررسی خریدهای انجام شده توسط مشتریان و بررسی علل توجه آنها به این محصولات می باشد. اطلاعات بدست آمده در این زمینه، به شما در اصلاح روشهای بازاریابی و نوع تبلیغات کمک خواهند کرد.

9 – یکی از مهمترین عوامل شکست یک سایت، نداشتن سیستمی منظم جهت بررسی سایت ، تبلیغات آن و در نهایت اصلاح آن است. فروشندگان زیادی هستند که هیچگاه تبلیغات طراحی شده خود را تغییر نمی دهند. شما باید همواره وضعیت تبلیغات سایت خود را کنترل و اصلاح کنید تا حداکثر میزان پاسخ از تبلیلغات را بدست آورید.

10 – هیچ اجباری را جهت خرید محصولات خود به بازدیدکننده الغاء نمکنید. ممکن است محصولات شما به دلیل کیفیتهای بالایی که دارند، موردتوجه افراد زیادی واقع شود اما همین افراد به محض خروج از سایت، به مرور زمان و به تعویق انداختن زمان خرید، محصولات شما را فراموش خواهند کرد. برای حل این مشکل، به بازدیدکنندگان یک سری محصولات و امکانات رایگان و همچنین تخفیف بدهید و در ضمن برای هر تخفیف یک زمان پایان اعتبار در نظر بگیرید.

به نقل از  drazimirc.com  

تاریخچه
سوئی شیروهوندا جوان کارآفرین ژاپنی، یک سال پس از پایان جنگ جهانی دوم، که ژاپن در آتش آن سوخته بود، به عشق تولید دوچرخه ای که موتور داشته باشد، موسسه تحقیقات فنی هوندا را تأسیس کرد. یک سال بعد، در 1947، اولین محصول این موسسه به نام «دوچرخه موتوری نوع A » روانه بازار شد. سال بعد به منظور تولید موتورها توسط خود شرکت، شرکت هوندا موتورز تاسیس شد. همزمان با این تغییر نام، هوندا برای توزیع و بازاریابی محصولات خود با تاکئو فوجی ساوا که بازاریابی مجرب بود قرارداد مشارکت بست. سوئی شیرو همواره درباره این مشارکت با تاکئو تعبیر می کرد که آنها یک هدف داشتند و آن رسیدن به قله کوه بود. سال 1951 تعداد کارکنان به 150 نفر رسید و 2380 موتورسیکلت فروخته شد. در سال 1955 هوندا در اولین مسابقه موتورسیکلت‌رانی جاده ای استقامت شرکت کرد. سال 1959 نقطه عطفی برای شرکت محسوب می شد. از یک سو موتورسیکلت مردم پسند 125 سی سی عرضه که با استقبال عظیمی مواجه شد و از سوی دیگر، هوندا نسبت به بازاریابی محصولات خود در آمریکا اقدام و شرکت هوندا موتورز را با شش نفر از کارکنان صنعتی در لس آنجلس آمریکا افتتاح کرد. کاواشیما به عنوان رئیس شرکت تازه تاسیس در آمریکا انتخاب شد. هنگامی که او و تنها دو نفر دیگر برای تاسیس شرکت به کالیفرنیا رفتند، آپارتمانی ماهانه 80 دلار اجاره کردند که فقط یک تخت داشت. از این رو دو نفر ناچار بودند روی زمین بخوابند. سپس یک انباری در قسمت کهنه شهر اجاره کردند و برای اینکه هزینه‌ها را پایین بیاورند با دست، تخته صندوقهای حاوی موتورسیکلت را جابه جا می کردند و سه ردیفه روی هم می گذاشتند. کف انبار را هم تمیز و جایی برای نگهداری لوازم یدکی آماده کردند. اینها کارهایی بود که باید انجام می گرفت. سال پیش از آن، هوندا، در ژاپن موتورسیکلت سوپرکاب 50 CC را طراحی و عرضه کرد که با استقبال عموم مواجه شد؛ به طوری که در سال 1959، از 285000 موتور فروخته شده، 168000 دستگاه متعلق به این مدل بود. در میانه دهه 1960، هوندا فروشنده شماره یک موتورسیکلت در آمریکا شد. در سال 1960، هوندا از عرصه تولید موتورسیکلت به عرصه تولید خودرو نیز قدم نهاد و خودرو مدل S-360 را که بیشتر موتورسیکلتی با چهار چرخ و یک سقف بود طراحی و به بازار ارائه داد. در این سال اولین واحد تحقیق و توسعه شرکت نیز دایر شد.

در 1963، اولین خودروی مسابقه ای ورزشی در ژاپن با نام S500 توسط هوندا عرضه شد و سال بعد برای اولین بار در مسابقات اتومبیل‌رانی حضور یافت. گرچه در این مسابقه توفیقی نصیب محصول هوندا نشد، اما سال بعد، هوندا توانست اولین پیروزی را در مسابقات فرمول یک به دست آورد. در فاصله این چند سال، شعباتی از هوندا در آلمان و کانادا نیز تاسیس شد. در سال 1967، یعنی سه سال قبل از بروز بحران نفتی جهانی، توجه به صرفه‌جویی درمصرف بنزین در سرلوحه کارهای تحقیقاتی و عملیاتی شرکت هوندا قرار گرفت. بدین جهت در 1973، هوندا اولین موتور بدون آلودگی CVCC را روی خودروی مدل سیویک نصب کرد. در سال 1982، هوندای آمریکا ضمن تولید 100 هزار دستگاه موتورسیکلت، اولین خودرو با مارک آکورد را ارائه داد و جایگاه اول خودروهای دیزلی را در آمریکا به دست آورد. جالب توجه است که هوندا اولین شرکت ژاپنی بود که در این سال تولید خودروی خود را در آمریکا آغاز کرد درحالی که این شرکت تا اوایل دهه 1960 اساسا هیچ خودرویی تولید نکرده بود. فروش خودروی کیفی سیویک در 1975 در آمریکا به 10 هزار دستگاه در ماه رسید. در سال 1998 تولید خودروی سیویک با سوخت CNG در آمریکا آغاز شد.
سال بعد، مدل آکورد هوندا بیشترین فروش را در آمریکا به دست آورد و تا مدتها ادامه پیدا کرد. تا سال 2003، 10 میلیون خودروی هوندا در آمریکا ساخته شد. هم اکنون شرکت هوندا، 10 کارخانه مونتاژ خودرو در آمریکا دارد. برخی نشانهای خوروی هوندا عبارت است از آکورد، سیویک، CR-7 ، المنت، فیت، پایلوت، اودیسه، ریدجلین و S2000 .

چشم انداز و مأموریت
شرکت هوندا چشم انداز خود را چنین تعریف کرده است: جامعه در اثر رهبری اجتماعی هوندا بهتر خواهدشد. مأموریت هوندا نیز عبارت است از: رفاه و غنای اجتماعی، اقتصادی و آموزشی جوامع از طریق مشارکت فردی و همکاری جمعی.
اهداف شرکت هوندا عبارت است از:
- توجه و پاسخ دادن به نیازهای اجتماع؛
- درک، توافق و تعهد و مشارکت کارکنان؛
- به کارگیری مناسب منابع؛
- بیشینه کردن منافع بالقوه؛
- پشتیبانی طرح تجاری هوندا.

تحقیق و توسعه
نام اولیه شرکت هوندا، موسسه تحقیقات فنی هوندا بود که بعدها به شرکت هوندا موتورز تغییر نام داد. این اندیشه ریشه در بافت فکری بنیانگذار شرکت، سوئی شیروهوندا داشت که با وجود آنکه سهم چندانی از تحصیلات رسمی نداشت اما مکانیکی ماهر و مبتکر محسوب می شد. به همین جهت در 1957 اولین واحد مستقل تحقیق و توسعه شرکت تأسیس شد. پس از تأسیس شرکت هوندای آمریکایی، واحد تحقیق و توسعه آن در 1984 افتتاح شد. عرضه اولین خودروهای مسابقه ای و نیز موتورهای دیزلی گازوئیل سوز و توجه به صرفه جویی جدی در مصرف بنزین حتی قبل از بحران نفتی سال 1970 از ویژگیهای تحقیقاتی شرکت هوندا محسوب می شود. هوندا نسبت خاصی بین افراد و فناوری قائل است و بر این باور است که افراد بهتر از طریق فناوری و فناوری برتر ازطریق افراد حاصل می شود.

کارکنان
هنگامی که در 1979، هوندا اولین کارخانه خود را در آمریکا بنیاد نهاد، اولین شرکتی بود که مستقیما نیروهای آمریکایی را به استخدام خود درآورد. هم اکنون از 167 هزار نفر کارکنان شرکت، بیش از 100 هزار نفر در آمریکا در حوزه موتورسیکلت و خودروسازی فعالیت دارند. 27 هزار نفر از این افراد در حوزه تحقیق و توسعه مشغول هستند.

فروش
هوندا هم اکنون هفتمین شرکت بزرگ خودروسازی دنیا محسوب می شود. در سال 2005، 164/436/3 دستگاه خودرو یعنی 3/5 درصد تولید کل جهانی به هوندا اختصاص داشت. هوندا، پس از جنرال موتورز، تویوتا، دایملر کرایسلر، فورد و فولکس واگن، هفتمین خودروساز جهانی است که شرکتهای نیسان، پژو، هیوندا، فیات، ب‌ام‌و، رنو، ولوو و سوزوکی را پشت سر خود دارد. هوندا با فروش حدود 95 میلیارد دلاری و سود خالص 5 میلیارد دلاری در رتبه 31 پانصد شرکت برتر جهانی قرار گرفته است.
بنیانگذار
سوئی شیروهوندا مؤسس شرکت هوندا فرزند یک آهنگر و مکانیک ماهر بود که در اواسط تحصیل خود در دبیرستان، آموختن را رها کرد و ظرف مدت 12 سال، بزرگترین شرکت موتورسیکلت‌سازی دنیا را تأسیس کرد. سوئی شیرو 40 ساله در 1946 مؤسسه تحقیقات فنی هوندا را دایر کرد تا دوچرخه های کوچک موتوری تولید کند. او در 1948 تنها با 3200 دلار سرمایه و خرید موتورهای مازاد و پیوند زدن آنها به دوچرخه ها شرکتی را بنیان گذاشت که هم اکنون در دنیا جایگاه اول موتورسیکلت‌سازی را داراست. هدف او تولید یک وسیله حمل و نقل ارزان بود. این چیزی بود که ژاپن پس ازجنگ جهانی می طلبید.
او در سال 1973 و در سن 66 سالگی، در 25 سالگرد تأسیس شرکت بازنشسته شد. بخشی از موقعیت او مرهون شراکت تجاری با فوجی ساوا در امر بازاریابی و توزیع بود. هوندا راه و روش فنی و مهندسی شرکت را تعیین می کرد و فوجی ساوا خط‌مشی بازاریابی و امور اداری را. هوندا از همان ابتدا معتقد بود تعمیر اتومبیل، که بسیار به آن علاقه داشت، کــاری است محدود زیرا تنها می‌تواند در مناطق محــلی و اطراف آن به کار آید. او می گفت اگـر من بتوانم وسیله‌ای بسازم می توانم کسب و کار خود را تا نقطه های دوردست دنیا گسترش دهم. او به عنوان توجیه ترک تحصیل خود می گوید: حال کسی را داشتم که از گرسنگی دارد می‌میرد اما به جای وعده ای غذا از او انتظار دارند که اصول تغذیه صحیح را بیاموزد.
بدین جهت او به مدیریت در محل کار معتقد بود و می گفت در کف کارخانه دانش بیشتری وجود دارد تا در دفتر کار. هنگامی که در محل باشید می بینید چه چیزی واقعی است. او به تعبیر خودش نخست با سخت‌ترین دشواریها روبرو می شد. از ناکامی باکی نداشت و براین باور بود که موفقیت را تنها می توان از راه ناکامیهای مکرر و خویشتن‌نگری به دست آورد. درواقع موفقیت یعنی یک درصد از کاری که 99 درصد آن شکست بوده است. عقیده هوندا درباره کارکنان آن بود که در وهله نخست، هرکس باید برای خودش کار کند. کارکنان خود را فدای شرکت نمی‌کنند. انسانها برای انجام کار به شرکت می آیند تا از آن لذت ببرند. همین احساس منجر به نوآوری می شود. هوندا شکیبایی را شرط موفقیت می دانست و می گفت: می گویند هریک از ما جلوه ای از ذات بی‌همتای خالق را در خود نهفته داریم. فکر می کنم که سهم من از این موهبت، شکیبایی است که وادارم کرد تا در کمین فرصتها باشم.

منابع
1 - www.honda.com
2 – www.fortune.com
3 – رابرت شوک، «هوندا، داستانی از کامیابی مدیریت ژاپنی در آمریکا»، ترجمه ایرج پاد، مرکز نشر فرهنگ اسلامی، 1373.

منبع:مجله تدبیر- ۱۸۵

تاریخچه
جرالد فیلیپس در سال 1891 شرکت فیلیپس را با هدف تولید لامپ در کشور هلند تأسیس کرد و به مرور، سایر تجهیزات و وسایل برقی را به آن افزود. در سال 1914 اولین آزمایشگاه تحقیقاتی مجهز در زمینه های فیزیکی و شیمیایی راه اندازی و چهار سال بعد، لامپ پرتو X توسط شرکت به دنیای الکترونیک و پزشکی معرفی شد. در سال 1925 اولین تجربه شرکت در عرصه تولید تلویزیون و دو سال بعد در تولید رادیو صورت گرفت. در فاصله دهه 1930، شرکت توانست یک میلیون محصول خود را به فروش برساند. در سال 1939 زمانی که کارکنان شرکت به 45 هزار نفر رسیده بود، اولین دستگاه اصلاح صورت به بازار عرضه شد. در سال 1951 دستگاه دوکله آن نیز تولید شد. در سال 1963 نوار کاست فشرده صوتی توسط شرکت ارائه شد، اما عملا در مواجهه با استانداردهای بتاماکس و VHS به موفقیت تجاری نرسید. دو سال بعد اولین مدار مجتمع ( IC ) توسط شرکت تولید شد. درسال 1978 وسایل صوتی با دیسک لیزری به بازار عرضه شد. 25 سال پیش در سال 1982 لوح فشرده ( CD ) با همکاری شرکت سونی تولید و به بازار وارد شد. دهه 1990 برای شرکت، دوران تجدید ساختار و بازسازی محدوده فعالیت تجاری بود. در سال 2001 مرکزیت شرکت که تا آن زمان در شهر ایندهون هلند بود به آمستردام منتقل شد.

حوزه های کسب و کار
شرکت فیلیپس که فعالیت خود را در حوزه روشنایی و تولید لامپهای مختلف شروع کرده بود، امروز در حوزه های دیگر نظیر لوازم خانگی و شخصی، سیستم‌های پزشکی و محصولات و وسایل الکترونیک نیز در بازار حضور دارد. فیلیپس از سال 1953 درزمینه نیمه هادیها نیز فعالیت می کرد، به گونه ای که در سال 2006 مقام دهم برترین شرکتهای فروشنده نیمه هادی در جهان را دارا بود. اما در آن سال، بخش نیمه هادی فروخته شد و به نام شرکت مستقل نیمه هادی NXP به فعالیت ادامه داد. 53 درصد بخش لوازم خانگی و شخصی نیز با 10 هزار نفر پرسنل که در بیش از 60 کشور جهان فعال است به ویرپول فروخته شد. حوزه روشنایی با 47800 پرسنل در زمینه تولید انواع مختلف لامپ و نورافکن، سیستم‌های پزشکی با 33 هزار پرسنل درزمینه سیستم‌های عکسبرداری عارضه یابی پزشکی و خدمات بالینی و حوزه وسایل و محصولات الکترونیک با 14500 پرسنل در زمینه تولید نمایشگرها، وسایل صوتی و چندرسانه ای، ویدئو و شبکه های خانگی و کسب و کار فعال است. درحال حاضر، باتوجه به سیاست شرکت مبنی بر روان سازی کارها و ساده سازی ساختار سازمانی، تمامی فعالیتها در سه حوزه اصلی فناوری، سلامتی بهداشتی و شیوه های زندگی متمرکز شده است.

چشم انداز ومأموریت
چشم انداز شرکت عبارت است از: ما در دنیایی که فناوری بشدت زمینه های مختلف زندگی را تحت تاثیر قرار داده است، محصولاتی در حوزه های فناوری، شیوه زندگی و سلامتی فراهم می آوریم تا در نگاه سهامداران، تحسین برانگیزترین شرکت در صنعت خود باشیم.
مأموریت شرکت عبارت است از: ما کیفیت زندگی مردم را ازطریق نوآوریهای بموقع فنی معنادار بهبود می بخشیم.

استراتژی‌ها
استراتژی‌های اصلی شرکت فیلیپس عبارت است از:
- افزایش سودآوری ازطریق تخصیص منابع سرمایه ای به فرصتهایی که بیشترین و پایدارترین برگشت سرمایه را دارد؛
- تحکیم نشان فیلیپس و شایستگیهای اصلی در حوزه های فناوری، سلامتی و شیوه زندگی؛
- مشارکت با مشتریان و تامین کنندگان در حوزه های مختلف کسب وکار؛
- دامه سرمایه گذاری در نوآوری و تثبیت موقعیت سرمایه های فکری شرکت؛
- تقویت شایستگیهای رهبری؛
- بهبود بهره وری ازطریق تحول کسب وکار و تعالی عملیاتی.

ارزشها و فرهنگ سازمانی
ارزشهای شرکت چنین تعریف شده است: مشعوف ساختن مشتریان، ادای بموقع تعهدات، توسعه افراد و حمایت ازیکدیگر. شرکت این ارزشها را در قالب اصول کسب و کار خود تعریف کرده و ارائه داده است. اصول کسب وکار تعیین کننده اخلاق سازمانی و رفتار کارکنان در سراسر دنیاست و عملیات و تصمیم گیریها را تحت تاثیر قرار می دهد. عامل محرک و پشتیبان این اصول، بنیانها و کدهای اخلاقی است. این اصول، کمترین الزامات رفتاری را اعلام می دارد و تعهد و مسئولیت پذیری شرکت را برای نیل به آینده پایدار اقتصادی، اجتماعی و زیست محیطی معین می سازد. این اصول شامل تعهدهایی درزمینه حقوق انسانی، ایمنی محصول، حریم شخصی، حفاظت محیط زیست و نیز تعهدات به مشتریان، سهامداران، کارکنان، تامین کنندگان و شرکای کسب و کار است. براساس این اصول، همه کارکنان شرکت، در هر رده ای باید صادقانه و اخلاقی عمل کنند، از تعارضها بپرهیزند، طبق قواعد و قوانین حکومتی کار کنند، از داراییها و منابع شرکت حفاظت کنند، در مسایل مالی شفاف و دقیق عمل کنند و گزارش دهند و از کنترل درونی فعالیتها اطمینان یابند.

کیفیت و تعالی سازمانی
شرکت فیلیپس برنامه ای تدارک دیده است که به سطح بالاتر کیفیت در محصول و خدمات دست یابد. این برنامه ارتقای کیفیت بر همه کارکنان و همه فرایندها اثر می گذارد. شرکت نام این برنامه را BEST نهاده که مخفف «تعالی کسب و کار ازطریق سرعت و کار تیمی» است. این برنامه، راهی است که شرکت برای دستیابی به تعالی کسب و کار برگزیده است و روشها و ابزار برنامه های بهبود را در آن مشخص ساخته است. به باور شرکت، توانمندسازها عبارت است از: شعار شرکت یعنی عشق به کار و سادگی، ایده فیلیپس واحد که با هم‌افزایی و تجمیع شایستگیها می تواند ارزشی بیش از مجموع قسمتهای مختلف آن خلق کند، استعداد انسانی که همان کیفیت کارکنان برای دستیابی به مأموریت است، نوآوری و طراحی.

تحقیق و توسعه
فعالیتهای تحقیق و توسعه شرکت را می توان به سه مرحله زمانی تقسیم بندی کرد. از سال 1914 تا 1945 دوره رشد و تنوع سازی است. در سال 1914 تحت هدایت اولین محقق شرکت، سازمان تحقیقات به مرکز اصلی رقابت و نوآوری فنی تبدیل شد. در این دوره عمدتا در حوزه لامپ کار می شد و راه برای تولید محصولات جدید مانند لامپ پرتو X باز شد. درسال 1923 فیلیپس تصمیم گرفت به جای اینکه یک شرکت قطعه‌ساز باشد به تامین کننده سیستم‌ها تبدیل شود. مرحله 1945 تا 1970 مرحله توسعه و گسترش است. در این دوره، فیلیپس طی همکاری با AT & T به ثبت اختراعات مربوط به ترانزیستور پرداخت. تعداد ثبت اختراعات، امروزه به 80 هزار رسیده است و به ازای هر محقق 55/1 اختراع ثبت شده وجود دارد. مرحله سوم از 1970 تاکنون است که در آن فعالیتهای تحقیقاتی با فعالیتهای صنعتی گره خورده است. تحقیقات بر سیستم‌ها متمرکز شده است و در زمینه های طراحی و فناوری مدارهای مجتمع، CD ، DVD و سیستم‌های پزشکی کار زیادی صورت می‌گیرد.

فروش
هم اکنون شرکت فیلیپس با فروش 7/38 میلیارد دلاری، رتبه 161 را در بین 500 شرکت برتر جهانی داراست. در حوزه صنایع و تجهیزات الکترونیک، پس از زیمنس، سامسونگ، هیتاچی، ماتسوشیتا، سونی، LG ، توشیبا، تیکو و هون‌های مقام دهم را درجهان داراست، گرچه در حوزه روشنایی، شرکت شماره یک درجهان است. فروش چهار حوزه اصلی فعالیت شرکت یعنی سیستم‌های پزشکی، لوازم خانگی، تجهیزات الکترونیک و روشنایی به ترتیب 25، 10، 39، 20 درصد کل فروش شرکت است و بقیه بخشها درمجموع 6 درصد فروش شرکت را تشکیل می دهند. فروش به تفکیک منطقه نیز عبارت است از: اروپا و آفریقا (45 درصد)، آمریکای شمالی (29 درصد)، آسیا و پاسفیک (19 درصد) و آمریکای لاتین (7 درصد).

مدیرعامل
بنیانگذار شرکت، جرالد فیلیپس، خاله زاده کارل مارکس فیلسوف مشهور است. پس از او که 31 سال سکان رهبری شرکت را دردست داشت، افراد مختلف خانواده فیلیپس به اداره شرکت پرداختند. در سال 2001، یازدهمین مدیرعامل شرکت، جرالد کلایشترلی زمام رهبری شرکت فیلیپس را برعهده گرفت. او از 1974 به بخش پزشکی فیلیپس پیوسته بود و سپس سمتهای مدیریتی مختلفی را در داخل وخارج از هلند برعهده داشت. کلایشترلی؛ آلمانی الاصل و مهندس الکترونیک است. کلایشترلی می‌گوید: ما کوشش می کنیم چشم‌اندازی برای فیلیپس ترسیم کنیم که مشارکت‌جویی، نوآوری و شور و اشتیاق لازم برای موفقیت سازمان را دربر داشته باشد.
او به ساده‌سازی ساختار همت گماشته است و معتقد است: فیلیپس اکنون شرکتی است بس ساده‌تر که عامل محرک آن نوآوری است. او براین باور است که ساده‌سازی وسیله‌ای است که کارکنان از طریق آن می توانند به منافع فناوری دست یابند و زندگی را راحت‌تر و سهلتر کنند و کارها را با شیوه‌های روانتر انجام دهند. این یک نحوه تفکر است. او می‌گوید: ما به مرور پیچیدگیها را نه‌تنها در محصولات و خدمات بلکه در طرز کار خود کاهش می‌دهیم. کلایشترلی مشتریان را بزرگترین منبع الهام شرکت می‌داند و معتقد است: اتفاقات در خط مقدم کار و در تعامل با مشتریان در سازمان فروش رخ می‌دهد، جایی که عملیات ما انجام می شود. ما دوست داریم وقت خود را آنجا بگذرانیم تا ارتباط ما با آنها حفظ شود. او کلید رشد سودآور را به دست‌آوردن و نگهداشت مشتریان شاد، بیشتر می‌داند. در نگاه مدیرعامل، داشتن کارکنان مستعد و مشارکت‌جو در جاهای مختلف و مناسب در شرکت، شرط حیاتی دستیابی به موفقیت است. کلایشترلی در زمینه رهبری می‌گوید: مهمترین چیزی که من در رهبری یافته‌ام آن است که رهبران باید فروتنی آن را داشته باشند که بدانند همه چیز را نمی‌دانند و باید مستمرا از دیگران یاد بگیرند و از مهارت و دانش دیگران برای اینکه رهبر بهتری شوند بهره‌برداری کنند.

آینده
شرکت فیلیپس در نظر دارد از ابتدای ژانویه 2008 ساختار سازمانی خود را به سه بخش سلامتی/ بهداشتی، روشنایی و شیوه زندگی ساده‌سازی کند. بدین منظور تمایز رقابتی خود را در نشان شرکت و قابلیت نوآوری آن می‌جوید. این مواضع در چشم‌انداز 2010 فیلیپس نیز آمده است.

منابع
1 - www. Philips. com
2 - www. Wikipedia. Com
3 - www. Fortune. com

منبع:مجله تدبیر-شماره ۱۸۶

توشیبا، آنگونه که از نامش نیز برمی آید، شرکتی است که از ادغام دو شرکت مکانیکی و برقی پدید آمده است. نابغه مکانیکی ژاپن، هیساشی تاناکا با بنیانگذاری شرکت تولیدکننده تجهیزات تلگراف در 132 سال پیش این بنا را آغاز کرد و نابغه برقی ژاپن، ایشی سوکی فوجیوکا با بنیانگذاری شرکت برق توکیو در 117 سال پیش، بنا را تکمیل کرد و بدینسان در 1939 با ادغام این دو شرکت، شرکت توشیبا متولد شد. سیر اختراعات و مصنوعات مکانیکی و الکتریکی آن دو اعجوبه ژاپنی، درقالب شرکت جدید نیز ادامه یافت، با این ویژگی که عنصر الکترونیک نیز بدان افزوده شد و توشیبا با پانهادن در عرصه تولید محصولات مختلف دیجیتالی و الکترونیکی و رایانه ای، در کنار تولید لوازم خانگی و تجهیزات پزشکی و تراشه ها و نیمه‌هادیها در صف مقدم شرکتهای برتر ژاپنی و جهانی جای گرفت. اما با داشتن چنین سابقه کهن و درخشان از لحاظ تاریخی و حرکت مستمر در عرصه فناوریهای نوین و اختراعات و ابداعات در عصر فناوری اطلاعات و ارتباطات، آتسوتوشی نیشیتا مدیرعامل کنونی شرکت، راه سختی را درپیش رو می‌بیند. او اگر بخواهد توشیبا را درصدر صنایع الکترونیکی دنیا بنشاند، باید غولهایی همچون زیمنس، سامسونگ، هیتاچی، ماتسوشیتا، سونی و LG را کنار بزند.

تاریخچه
گرچه شرکتی که امروزه به نام توشیبا شناخته می شود، رسما 68 سال پیش تأسیس شد، اما سابقه اصلی این شرکت به 132 سال پیش، یعنی سال 1875 برمی گردد. در این سال، هیساشی تاناکا یکی از بزرگترین مخترعان ژاپن که علاقه و مهارت خاصی در مکانیک داشت، کارخانه تجهیزات تلگراف را در توکیو راه‌اندازی کرد. این حرکت را می توان سنگ‌بنای تأسیس شرکت توشیبا دانست. در سال 1904، این کارخانه به نام کارخانه مهندسی شیبارا تغییر نام داد. ازسوی دیگر، نابغه صنعت برق ژاپن، ایشی سوکی فوجیوکا در سال 1890، اولین کارخانه تولید لامپ فلورسنت را در ژاپن تأسیس کرد و آن را شرکت برق توکیو نام نهاد. در سال 1939 با ادغام این دو شرکت، شرکت TOKYO SHIBAURA تأسیس شد که به نام TOSHIBA مشهور گشت و در سال 1984 رسما به همین نام تغییر یافت. در سال 1930 اولین ماشین لباسشویی برقی و نیز یخچال توسط شرکت ساخته شد. سال بعد، اولین جاروبرقی ژاپنی به بازار عرضه شد. سال 1942 اولین رادار توسط توشیبا تکمیل و عرضه شد. در سال 1955 پلوپزبرقی و چهار سال بعد اولین تلویزیون ترانزیستوری و اجاق مایکروویو ساخته شد.
این درحالی است که شرکت برق توکیو، پیش از ادغام و تشکیل رسمی توشیبا، اولین موتور القایی و نیز ژنراتور برق چرخ آبی 60 کیلووات را ساخته بود و در دهه های 1910 و 1920 موفق به تولید لوله پرتو X و پرتو کاتدیک شده بود. در سال 1963 اولین توربین نیروگاه هسته ای به قدرت 12500 کیلووات توسط توشیبا تکمیل و به کار گرفته شد. در فاصله این دودهه، آزمایشگاههای تحقیقاتی بسیاری توسط شرکت راه اندازی شد. تا سال 1978 که اولین واژه‌پرداز ژاپنی توسط توشیبا به بازار آمد، کارخانه های نورد، توربین‌سازی، سیلیکون، لوازم خانگی و تجهیزات الکتریکی و تولید لامپ، توسط شرکت فعال شده و به کار مشغول بودند. اولین سیستم پزشکی MRI در سال 1982 توسط توشیبا عرضه شد. دو سال بعد، بزرگترین نیروگاه سلول‌های خورشیدی 50 کیلوواتی در ژاپن راه اندازی شد. اولین رایانه شخصی کیفی ( LAPTOP ) در سال 1985 توسط توشیبا به جهان ارائه شد.
در 1995 دیسک‌های DVD با چگالی بالا توسط شرکت توسعه یافت و سال بعد دستگاه DVD و DVD خوان عرضه شد. توشیبا اولین تلویزیون تخت را نیز در سال 1998 به بازار ارائه کرد. با ورود به هزاره جدیدن تولید تلویزیون دیجیتالی در دستور کار شرکت قرار گرفت. در سال 2005، توشیبا در عرضه HD - DVD سرآمد گشت. امروزه شرکت توشیبا در حوزه صنعت الکترونیک و تجهیزات برقی پس از زیمنس، سامسونگ، هیتاچی، ماتسوشیتا، سونی و LG در مقام هفتم جهان ایستاده است. در سالهای آغازین هزاره نو، توشیبا همکاری مشارکتی ( J.V ) با ماتسوشیتا را برای یکپارچه سازی کسب و کار تولید LCD در دستور کار قرار داد. تولید حافظه های کوچک FLASH با ظرفیتهای مختلف از فعالیتهای شرکت بود. ظرفیت 8 گیگابایتی این نوع حافظه‌ها در سال 2005 توسط شرکت به بازار آمد. در سال 2004 کوچکترین سلول سوختی متانول با خروجی انرژی 100 مگاوات تکمیل و توسعه یافت. توشیبا در سال 2006، کسب و کار نیروگاه هسته‌ای وستینگهاوس را خرید.

حوزه‌های فعالیت
عمده‌ترین حوزه‌های فعالیت توشیبا عبارت است از:
1 – دستگاهها و اجزای الکترونیکی: حافظه‌های جانبی، کارت‌های حافظه، صفحات نمایشگر LCD ، سلول سوختی برای تجهیزات تلفن همراه، نیمه هادیها.
2 – سیستم‌های زیرساخت اجتماعی: سیستم‌های قدرت، صنعتی، آسانسور، پزشکی، توربین‌های نیروگاههای برق حرارتی، اسکنرهای دقیق پزشکی، کارت‌های IC ورودی درها.
-3 محصولات دیجیتالی: شبکه‌های دیجیتالی و رایانه‌ای، ارتباطات تلفن همراه، DVD خوان، رایانه‌های کیفی، تلفن همراه.

فناوریهای DVD
DVD‌ خوان، تلویزیون تخت
و چندین فناوری دیگر اولین بار توسط توشیبا به بازار ارائه شده است.

-4 لوازم خانگی: پلوپز با فشار خلاء، ماشین لباسشویی با مصرف کم انرژی، یخچال، تهویه مطبوع.
در زمینه تولید تراشه، کارخانه‌های تراشه توشیبا پس از اینتل، سامسونگ و تگزاس، چهارمین تولیدکننده بزرگ و برتر دنیاست.

فلسفه مدیریت توشیبا
چارچوب فلسفه مدیریت توشیبا در تدوین چشم‌انداز و ماموریت و نیز استانداردهای اخلاقی دیده شده است، که هر کس در توشیبا باید بدان عمل کند. شعار توشیبا، عمل متعهدانه برای مردم و برای آینده است. در چشم‌انداز مدیریت توشیبا آمده است: شرکتها از انسانهایی تشکیل شده است که با هم کار می‌کنند. در توشیبا، هر یک از ما تمام توان و استعداد خود را بروز می‌دهیم و در راه موفقیت بلندمدت شرکت به کار می‌گیریم. ما به عنوان کارکنان شرکت، به دنبال افکار و ایده‌های نوین هستیم تا آن را در خدمت شرکت درآوریم. مسئولیت‌پذیر باشیم و تصمیم بگیریم. مدیران، الهام می‌دهند و رهبری می‌کنند، جهت استراتژیک شرکت را مشخص می‌سازند و استعدادهای افراد را پرورش می‌دهند و از رسیدن به اهداف اطمینان می‌یابند. این مشارکت جمعی، مشتریان ما را به وجد می‌آورد. ما با کار کردن با یکدیگر، رویاها را محقق می‌سازیم تا با بالا بردن سطح زندگی مردم، دنیای بهتری داشته باشیم. توشیبا، از راه نوآوری فناوری و محصولاتی عرضه می‌کند که زندگی ایمن‌تر، راحت‌تر و بهره‌ورتری را فراهم آورد. ما روح نوآوری را با اشتیاق خود برای شکل دادن به آینده و کمک به حفظ محیط زیست در سطح جهان تلفیق کرده‌ایم.
ما بر بنیان اعتماد و احترام، روابط نزدیکی با مشتریان و شرکای کسب و کار خود در سراسر دنیا ایجاد کرده‌ایم.

تحقیق و توسعه
اساس حرکت تحقیق و توسعه در توشیبا، «فناوری انسان محور» است. آنها به آینده‌نگری، راحتی، سادگی، ایمنی و به وجد آوردن مشتری تاکید می‌ورزند. اصلی‌ترین حوزه‌های تحقیق و توسعه در توشیبا عبارت است از:
- حوزه شبکه و بی‌سیم؛
- حوزه انسانی؛
- حوزه مواد نو؛
- حوزه سیستمها و محیط؛
- حوزه ذخیره‌سازی اطلاعات.

منابع انسانی
190708 نفر کارکنان توشیبا در سال 2007 در بیش از 520 کارخانه شرکت و بیش از 30 کشور جهان مشغول به کار هستند. با خرید کسب و کار نیروگاه هسته‌ای از وستینگهاوس، تعداد 20 هزار نفر به این افراد اضافه شدند. بیش از 4 هزار تامین کننده داخلی در ژاپن و هزار تامین کننده خارج از ژاپن، پشتیبانی تامین شرکت را به عهده دارند.

فروش
توشیبا با فروش 8/60 میلیارد دلار و سود 17/1 میلیارد دلار در سال 2007، در جایگاه 91 پانصد شرکت برتر جهانی قرار گرفت. تفکیک فروش منطقه‌ای شرکت چنین است:
51 درصد ژاپن، 20 درصد آسیا (به جز ژاپن)، 15 درصد آمریکای شمالی، 12 درصد اروپا و 2 درصد سایر نقاط جهان. ترکیب فروش براساس حوزه‌های فعالیت عبارت است از:
محصولات دیجیتالی 36 درصد؛ زیرساختهای اجتماعی 27 درصد؛ دستگاههای الکترونیکی 22 درصد؛ لوازم خانگی 10 درصد و سایر موارد 5 درصد.

بنیانگذاران
یکی از بنیانگذاران توشیبا، هیساشی تاناکا از نوابع و اعجوبه‌های مکانیک و از مخترعان بزرگ کشور ژاپن است. او در 1799 متولد شد. تا سال 1854 که تجهیزات تلگراف را اختراع کرد و کارخانه آن را در توکیو بنا نهاد، تعداد بی‌شماری اسباب‌بازیهای مکانیکی و ساعتهای مکانیکی، جاشمعی، فانوس، زمان سنج، پمپ‌های مکانیکی، لوکوموتیو و کشتی بخار ساخت. تلاشهای او در گسترش سیستم تلگراف در ژاپن، همزمان با دوران امپراتور میجی، در توسعه اقتصادی و بهبود زیرساختهای شبکه ارتباطی کشور بسیار موثر بود. او در سال 1872 به توکیو رفت و سنگ بنای اولیه توشیبای امروزی را در منطقه گینزای توکیو بنیان نهاد. کارخانه تولید تجهیزات تلگراف سه سال بعد افتتاح شد. تاناکا در 1881 درگذشت. شاگردش دای کیچی تاناکا راه او را ادامه داد و او که به تاناکای دوم شهره بود در 1882 کارخانه مهندسی تاناکا را راه‌اندازی کرد. در 1904 این کارخانه به نام کارخانه مهندسی شیبارا تغییر نام داد.
بنیانگذار دیگر توشیبا، پدر صنعت برق ژاپن، ایشی سوکی فوجیوکا در 1857 متولد شد. او علاقه وافری به رشته برق داشت و در این زمینه تحصیل کرد. در سال 1884 در سفر به آمریکا، با ادیسون ملاقات کرد. پس از بازگشت به ژاپن، در سال 1886 از تدریس در دانشگاه دست کشید و چهار سال بعد، کارخانه ساخت لامپ را راه‌اندازی کرد. او نیروی برق را به ژاپنی‌ها شناساند و ژاپن رابه عصر برق وارد کرد. در سال 1911، موفق به تولید انبوه لامپ تنگستنی به نام «لامپ مزدا» شد. شرکتی که او تاسیس کرد، شرکت برق توکیو نام داشت. در سال 1890 فوجیوکا اولین قطار برقی را در ژاپن راه‌اندازی کرد. او در ساخت نیروگاههای برق در توکیو مشارکت موثر داشت. در همان سال اولین آسانسور برقی را در ساختمانهای مرتفع توکیو به کار انداخت. فوجیوکا در سال 1918 درگذشت.

مدیرعامل
مدیرعامل کنونی شرکت توشیبا، آتسوتوشی نیشیدا است. او ضمن تاکید مستمر بر تداوم راه و پایبندی به ارزشهایی که بنیانگذاران شرکت بنا نهاده‌اند، بر محور سه موضوع توشیبا را به پیش می‌برد: توجه به رشد پایدار همراه با سود، به حداکثر رساندن تاثیر نوآوری و مدیریت مشتری محور.

منابع:
1. www.toshiba.com
2. www.fortune.com

منبع:مجله تدبیر-شماره ۱۸۹

تکنولوژیهای بر هم زن، ( Disruptive ) موجب رشد صنایعی که به آنها راه یافته اند می شوند و یا با ارائه محصولات و خدمات ارزانتر، بهتر یا بی‌دردسرتر، صنعت جدیدی را به طور کامل خلق می کنند. این تکنولوژیها، در هدایت فرآیندها و اجرای عملیات، تغییری انقلابی ایجاد می کنند.
تکنولوژیهای بر هم زننده می توانند حاصل پیوستگی دو تکنولوژی به نظر متضاد یا نتیجه یک سرمایه‌گذاری کاملا جدید تکنولوژیک باشند. فرایندهای برنامه ریزی موجود، از تشخیص این امر، که تامین ویژگی چند منظوره بودن یک محصول خاص با موقعیت ممتاز در بازار، نیازمند ترکیب چند تکنولوژی کاملا ناهمخوان با یکدیگر است، عاجزند. به دلایل متعدد، به ویژه، عدم توانایی در دیدن مسئله‌ای فراتر از سود کوتاه مدت و مبادله ریسک پروژه های دراز مدت، غالبا این نوع تکنولوژیها نادیده گرفته می‌شوند.
در این مقاله سعی بر آن شده تا یکی از استوارترین الگوهای تجارت، یعنی ناکامی شرکتهای پیشتاز در حفظ جایگاهشان در صنعت به هنگام تغییر بازار و تکنولوژی، را بررسی کرده و بر نقش ابداعات بر هم زننده به عنوان ابزاری در خلق ارزشهای جدید بازار تاکید شود. سپس راهبردهایی در راستای در اختیار گرفتن تکنولوژیهای بر هم زن ارائه شده است. در خاتمه، این مقاله چارچوبی را در اختیار مدیران می گذارد تا به واسطه آن بتوانند انواع مختلف تغییرات و واکنشهای مناسب سازمانی به فرصتهای برخاسته از این تغییرات را شناسایی کنند .

مقدمه
یکی از استوارترین الگوهای تجـــارت، ناکامی شرکتهای پیشتاز در حفظ جایگاهشان در صنعت، به هنگام تغییر بازارها و تکنــولوژیها است. بی شک دیوان سالاری ، عملکرد یا هیئت اجرایی تاریخ مصرف گذشته، برنامه ریزی ضعیف و سرمایه گذاری کوتاه مدت، هر یک در این شکست نقشی دارند. ولی دلیل اصلی تر از بطن یک تناقض بر می‌خیزد. سازمان های بزرگ در برابر یکی از ارزشمندترین و محبوبترین الزامات مدیریتی از پا در می‌آیند آنها روابط نزدیک با مشتریانشان را حفظ می‌کنند .
در هر مورد، شرکتها به سخنان مشتریانشان گوش کردند و محصولی را در اختیار آنها گذاشتند که آنها در جستجویش بودند. در نهایت از سوی بسیاری از تکنولوژیهایی که به سبب مشتریان، آنها را نادیده گرفته بودند، ضربه خوردند.
در دنباله این نوشتار ابتدا به معرفی تکنولوژیهای بر هم زننده و ویژگیهای آنها می پردازیم، سپس برای تبدیل این تهدید به فرصت، راهکارهایی ارائه می‌شود.

تکنولوژیهای بر هم زننده
نقش ابداعهای برهم زننده در خلق ارزشهای جدید بازار، بخش مهمی از مطالعات در زمینه مدیریت تکنولوژی را تشکیل داده است. این تکنولوژیها و نوآوریهای برهم زن، غالباً به شیوه‌ای غافلگیرانه، چه بصورت مستقل و چه در ترکیب با استانداردها و پروتکلهای موجود، به خلق ارزشهای جدید بازار می پردازند. (کریستنسن، 1997) در حالی که تکنولوژی های پشتیبان و فعلی، نیازهای اکثر مشتریان را برآورده می کنند و با روند دلخواه مشتریان عمده و اصلی پیشرفت می کنند، تکنولوژیهای برهم زن در ضمن انتشار و اشاعه در بازار، روند متفاوتی را در پیش می گیرند. نوعاً چنین تکنولوژیهایی بطور معمول ارزانتر و از نظر عملکرد ضعیفتر هستند و غالبا دارای ویژگیهایی هستند که ممکن است در آینده، بعنوان مزیتهای رقابتی محسوب شوند. برهم زنندگی در عبارت تکنولوژی‌های برهم زننده توصیف تاثیری است که تکنولوژیهای نوآورانه بر بازارهای متاثر از این نوع تکنولوژیها می گذارند.

مشتریان، منابع خوبی
برای طرح پرسش
در زمینه اهمیت
استراتژیک تکنولوژی‌های
بر هم زننده نیستند.

یک تکنولوژی زمانی بر هم زننده محسوب می شود که استفاده از آن منجر به تولید محصولاتی با ویژگیهای عملکردی متفاوت از ویژگیهای دلخواه مشتریان موجود، شود. توشمان و رونکوف، اندرسن، کسیسیه و همکاران معتقدند که تکنولوژیهای بر هم زننده، یافته های علمی ای هستند که پارادایمهای محصول را تغییر می دهند و پایه ای برای ایجاد یک پارادایم جدید و رقابتی‌تر فراهم می‌سازند. تکنولوژیهای بر هم زننده به گفته والش موجب کسب پیشرفتهای تصاعدی در ارزش و اعتبار نوآوری‌ها و محصولات و فرایندها نزد مشتریان می‌شوند.
از تکنولوژی بر هم زن دو دیدگاه استنتاج می شود. یکی، بر طبیعت متفاوت تکنولوژی تاکید می کند، در حالی که دیگری، بر طبیعت در حال رشد و ظهور تکنولوژی پیشرفته صحه می گذارد. بوئر و کریستنسن، از ایده طبیعت متفاوت تکنولوژی دفاع می کنند و اصرار دارند که اگر چه این تکنولوژی ها ممکن است از نظر تکنولوژیک، اساسا جدید نباشند ولی دارای خط سیر عملکرد برجسته‌ای از دیدگاه مشتریان هستند. ابرناتی و کلارک بر این باورند که این تکنولوژیها، محصولاتی را تولید می کنند که بر تامین خواسته های مشتریان پیشتاز متمرکزند و معمولا نتیجه زمان بندی درست و زمینه یک انتقال تکنولوژیک هستند. این زمانبندی به سختی قابل مدیریت کردن است ولی یک منبع عالی برای ایجاد مزیت رقابتی است.

ویژگیهای تکنولوژیهای برهم زن
تغییرات تکنولوژیک که به سازمانهایی با جایگاه مستحکم آسیب می زنند، معمولاً از نظر فناوری اساساً مسئله اصلی جدید یا دشواری نیستند. اگر چه همه آنها به طور قطع دارای دو ویژگی هستند: نخست آنها، نوعاً مجموعه متفاوتی از ویژگیهای عملکردی – مشخصه هایی که دست کم در ابتدا ، مورد توجه مشتریان فعلی واقع نشدند – ارائه می دهند. دوم ویژگیهای عملکردی که مورد توجه مشتریان فعلی است، با چنان سرعتی پیشرفت می کنند که تکنولوژی های جدید تنها پس از مدتی قادر خواهند بود به بازارهای ثبات یافته آنها حمله ور شوند. بنابراین در حالی که فرصت روی آوردن به این تکنولوژیها، برای تأمین کنندگان بازارهای ثبات یافته از دست رفته است، پیشگامان تکنولوژی جدید بر بازار سلطه می یابند .
در نتیجه لازم است که مدیران ارشد اجرایی در مقام اول، قادر به شناسایی این چنین تکنولوژیهایی که به نظر می رسد در این طبقه جای می گیرند، باشند و در مرحله بعد در راستای تجاری سازی و گسترش تکنولوژیهای جدید ، باید این تکنولوژیها را از گزند فرایندها و مشوقهایی که برای خدمت به مشتریهای ثابت فعلی تجهیز شده اند، حفظ کنند. و تنها راه حفاظت از آنها، پایه گذاری تشکیلاتی است که کاملاً مستقل از بازار داغ تجارت زمان حال عمل کند.

راهبردها
این امرکه تعداد اندکی از شرکتها، هنگام رو به رو شدن با تکنولوژیهای برهم زننده، قادر بودند بر عدم مزیتهای ناشی از اندازه یا تسلط بر بازار ، غلبه کنند خیلی عجیب نیست، بلکه امکان پذیر است. چرا که برای هدفگذاری و در اختیار گرفتن تکنولوژیهای برهم زن نیز روشی وجود دارد که در ادامه به اختصار به آن اشاره می کنیم.
-ابتدا تعیین کنند که تکنولوژی، پشتیبان ( sustaining ) است یا برهم زننده . نخستین گام تعیین این مسئله است که کدام یک از تکنولوژیهای موجود در چشم انداز، برهم زننده هستند و در میان تکنولوژیهای برهــم زننده، کدام یک را می توان یک تهدید واقعی محسوب کرد. بیشتر شرکتها روشهای مفهومی درستـی بــرای تعیین و ره یابی پیشرفت تکنولوژیهای پشتیبان دارند. چرا که این تکنولوژیها ابزار مهمی در راستای ارائه خدمت و حمایت از مشتریان فعلی هستند؛ ولی تعداد کمی از این شرکتها دارای فرآیندهای سیستماتیک برای تعیین و ره یابی تکنولوژیهای برهم زننده هستند.

چگونگی ارزیابی تکنولوژی های برهم زننده
یک رویکرد تشخیص تکنولوژیهای برهم زننده، سنجش و اندازه گیری اختلاف نظرهای داخلی در طول تولید محصولات یا تکنولوژیهای جدید است. مدیران بازاریابی و مالی به خاطر انگیزه های مالی و مدیریتی به ندرت از تکنولوژیهای برهم زننده حمایت می کنند. از سوی دیگر، کادر فنی، با سوابق برجسته در زمینه ردیابی محصولات، حتی در صورت ضدیت با مشتریان کلیدی و پرسنل بازاریابی و مالی معمولاً بر رشد بازار جدید تکنولوژی یاد شده اصرار دارند. عدم توافق بین دو گروه معمولاً نشانه ای از وجود یک تکنولوژی برهم زننده است که مدیران رده بالا باید آن را کشف کنند .
اهمیت استراتژیک تکنولوژی برهم زننده را مشخص کنید.گام بعدی، پرسشهایی درست در زمینه اهمیت استراتژیک تکنولوژی برهم زننده از افراد صاحب نظر است. تکنولوژیهای برهم زننــده به دلیل طرح پرسشهای نادرست یا پرسش درست از افراد غیرمتخصص، در مراحل اولیه بازبینی استراتژیک متوقف می شوند. برای مثال، شرکتها، رویکردهای منظمی برای نظرخواهی از مشتریان اصلی شان به منظور سنجش ارزش محصولات ابتدایی دارند. به طور کلی این مشتریان انتخاب می شوند، چرا که پیشتاز بودن عملکرد محصولات به نسبت رقبا، به شدت برایشان اهمیت دارد. به همین دلیل مشتریان اصلی در زمینه ارزیابی پتانسیل تکنولوژیهای پشتیبان به گونه‌ قابل اعتمادی دقیق و در هنگام ارزیابی پتانسیل تکنولوژیهای برهم زننده به طور قطع نادقیق هستند. آنها افراد مناسبی برای طرح پرسشها در زمینه اهمیت استراتژیک تکنولوژیهای برهم زننده نیستند. یک نمودار ساده که عملکرد محصول را در محور عمودی در مقابل زمان، در محور افقی رسم می‌کند می تواند به مدیران در مشخص کردن پرسشهای درست و نیز افراد مناسب برای پرسش کمک کند. ابتدا خطی کشیده می شود که سطح عملکرد و خط سیر پیشرفتهای عملکرد را که مشتریان در زمان پیش از آنها بهره برده اند و شاید که در آینده هم از آن ها استفاده کنند به تصویر می کشد. سپس مختصات برآورد سطح اولیه عملکرد تکنولوژیهای جدید را تعیین می شود. اگر تکنولوژی برهم زننده باشد، این نقطه بسیار پایین تر از عملکرد درخواستی مشتریان فعلی قرار خواهد داشت . (شکل 1)

اگر فن شناسان آگاه بر این باور باشند که تکنولوژی جدید ممکن است سریعتر از پیشرفتهای مورد نظر بازار در زمینه عملکرد محصولات رشد کند و تکنولوژی یاد شده که امروزه نیازهای مشتریان را برآورده نمی‌سازد ممکن است فردا به خوبی این کار را انجام دهد، اهمیت استراتژیک ویژه‌ای برای این نوع تکنولوژی قائل می شوند.
به جای اتخاذ چنین رویکردی، اکثر مدیران، نرخ پیش بینی شده برای بهبود عملکرد تکنولوژی جدید، را با نرخ پیش بینی شده برای بهبود عملکرد تکنولوژی ثبات یافته، مقایسه مـی کنند. اگر تکنولوژی جدید دارای پتانسیل لازم برای پیشی گرفتن بر تکنولوژی ثبات یافته باشد ، استــدلال مورد قبول واقع می شود و آنها باید مشغول تولید و توسعه تکنولوژی یاد شده شوند. چنین شیوه مقایسه ای، در عین حالی که برای تکنولوژیهای پشتیبان معتبر است، در ارزیابی تکنولوژیهای برهم زننده، از نظر استراتژیک ناکام می ماند.
- مختصات بازار اولیه تکنولوژی های برهم زننده را مشخص کنید. بعد از اینکه مدیران تعیین کردند که یک تکنولوژی جدید برهم زننده و از نظر استراتژیک حیاتـی است، گام بعدی مشخص کردن بازار اولیه آن تکنـولوژی است. تحقیقات بازار، ابزاری که مدیران به طور سنتی بر آن تکیه می کنند، به ندرت می تواند مفید باشد. به این دلیل که در مرحله ای که یک شرکت نیاز دارد از نظر استراتژیک به یک تکنولوژی برهم زننده مستلزم شود، هیچ بازار واقعی و قابل لمسی برای آن تکنولوژی وجود ندارد .
از آن جایی که تکنولوژیهای برهم زننده غالباً نشانه ظهور بازارهای جدید یا بخشهای بازاری جدید هستند، مدیران باید اطلاعات لازم را در مورد این بازارها را خلق کنند – مشتریان احتمالی چه کسانی هستند. کدام بعد از عملکرد محصول، برای کدام رده از مشتریان مهم خواهد بود.نرخ‌گذاری درست به چه ترتیب خواهد بود؟ مدیران می توانند چنین اطلاعاتی را تنها از طریق آزمایشهای سریع، مکرر وکم هزینه محصولات و بازار، تولید کنند.
-مسئولیت پایه گذاری تجارت یک تکنولوژی برهم زننده را بر عهده یک سازمان مستقل بگذارید. استراتژی تشکیل تیمهای کوچک برای انجام پروژه های مرتبط با پژوهشها در زمینه های علمی – فنی یا تولید محصولات جدید و دور نگاه داشتن آنها از درخواست های زیاد تشکیلات اصلی شرکت، استراتژی ای شناخته شده ولی به ندرت درک شده است.
تشکیل یک سازمان مستقل در مورد تکنولوژیهای بر هم زن، از آن جهت که حاشیه سود پایین تری نسبت به تکنولوژی فعلی دارد و باید نیاز آن در مشتریان خلق شود، ضروری است.

از آنجا که
تکنولوژی بر هم زن
هیچ تجربه واقعی و ملموسی
در بازار نداشته است
تحقیقات بازار با ابزار سنتی
کمکی به تعیین مختصات بازار اولیه
این تکنولوژی نمی‌کند.  

استقلال تشکیلات مربوط به تکنولوژی های برهم زننده را حفظ کنید. بیشتر مدیران تصور می کنند به محض اینکه یک محصول ثانوی از نظر تجاری در یک بازار جدید، به سودآوری رسید، تشکیلاتی را که متولی عرضه این محصول به بازار بودند، باید به تشکیلات اصلی شرکت پیوند دهند. منطقی که در پشت این تصور وجود دارد، آن است که در این صورت هزینه های ثابت مهندسی، تولید، فروش و فعالیتهای مرتبط با توزیع می تواند بین گروه های وسیعتری از مشتریان و محصولاتشان سرشکـــن شود. ممکن است این رویکرد در قبال تکنولوژیهای پشتیبان موفق باشد ولی برای تکنولوژیهای برهم زننده، در کنار هم قرار دادن اینها با تشکیلات اصلی، می تواند فاجعه بیافریند. وقتی تشکیلات مستقل و اصلی به منظور استفاده مشترک از منابع در کنار هم قرار می گیرند، جدال های لفظی تضعیف کننده، بر، سر آنکه کدام گروه بایدکدام منابع را در اختیار بگیرد و چه موقع و چطور محصولات موجود در شرکت باید کنار گذاشته شوند، به طرز اجتناب‌ناپذیری، بالا می گیرد.

در این جا می خواهیم به بررسی این مطلب بپردازیم که شرکتها توانایی محقق کردن چه تغییراتی را در رویارویی با تکنولوژیهای بر هم زن دارند. همچنین راهی را معرفی کنیم تا آنها بتوانند انواع مختلف تغییرات و واکنش های مناسب سازمانی به فرصتهای برخاسته از این تغییرات را شناسایی کنند. چرا که مدیران، درضمن تلاش برای ایجاد تغییرات در یک شرکت، ممکن است بسیاری از قابلیتهایش را که در بقای آن مؤثر بوده اند نابود کنند.مدیران پیش از هرگونه اقدام عجولانه درجهت تغییرساختار، باید دقیقاً بدانند که سازمان موجود، چه نوع تغییراتی رابرمی تابد و چه نوع تغییراتی رابرنمی تابد. به این منظور، درجهت اقدام به چنین عملی، ابتدا نگاهی سیستماتیک به چگونگی تشخیص قابلیتهای اصلی درسطح سازمانی ضرورت دارد، سپس باید به بررسی این مسئله که چگونه این قابلیتها با رشد و بلوغ شرکت، دچار تغییر و دگرگونی می شوند، پرداخت.

محل استقرار قابلیتها
به طور کلی، سه عامل درتوانایی یا عدم توانایی انجام کارها دریک سازمان مؤثرند:
منابع سازمان، فرایندهای سازمان و ارزشهای سازمان. لازم است مدیران هنگام اندیشیدن به این مسئله که آیا سازمان آنها قادر به خوشامدگویی به رده‌ای از نوآوریها هست یا نه؟ تأثیرات احتمالی هریک از این سه عامل را بر قابلیت تغییر پذیری سازمانشان ارزیابی کنند.

خلق قابلیتها برای پذیرش وکنار آمدن با تغییرات
با وجود باورهایی که توسط برنامه‌های مدیریت تغییر و مهندسی مجدد اشاعه داده شده‌اند، فرایندها از نظر انعطاف‌پذیری و قابلیت انطباق، حتی به منابع هم نزدیک نیستند و ارزشها از این لحاظ، وضعیت به مراتب بدتری هم دارند. پس وقتی یک سازمان نیازمند فرآیندها و ارزشهای جدید است – چرا که نیازمند قابلیتهای جدید است- گذشته از اینکه این نیاز متوجه نوآوریهای پشتیبان یا برهم زننده است، مدیران باید فضای سازمانی جدیدی خلق کنند. فضایی که قابلیتهای یاد شده بتوانند درآن رشد کند. سه روش برای خلق چنین فضایی وجود دارد. مدیران می توانند:
_ ساختارهای سازمانی جدید در مرزهای داخلی شرکت خلق کنند، به گونه‌ای که فرایند های جدید بتوانند در متن این ساختارها ایجاد شوند.
_ بیرون کشیدن یک سازمان مستقل از سازمان موجود و ایجاد و بسط فرایندهای جدید مورد نیاز برای حل مسائل جدید در درون آن .
_ تملک سازمان متفاوتی که فرایندها و ارزشهایش با نیازهای کارجدید تا اندازه زیادی مطابق باشد.

خلق قابلیتهای جدید در درون سازمان
وقتی که قابلیتهای یک شرکت در درون فرایندهایش نهفته باشد و در زمانی که چالشهای جدید، نیازمند فرایندهای جدید هستند، یعنی زمانی که این چالشها نیازمند افراد یا گروههایی در درون شرکت که قادر هستند با سرعت، پیشرفتی متفاوت از آنچه به طور معمول داشته اند، برهم کنشهای متفاوتی داشته باشند، مدیران نیازدارند افراد آشنا را از درون گروه بیرون برانند و مرزهای جدید را حول گروه جدید مستقرکنند. غالباً مرزهای سازمانی در ابتدا به منظورتسهیل عملیات فرایندهای موجود تعیین شده اند، درحالی که نتیجه وضع آنها، جلوگیری از خلق فرایند های جدید است.

خلق قابلیتها از راه یک سازمان اقماری
وقتی ارزشهای اصلی یک سازمان، قابلیت اختصاص منابع به یک پروژه نوآورانه را از آن سلب می کنند، مدیران باید آن پروژه را به عنوان یک ریسک جدید از دل سازمان بیرون بکشند و درخارج از سازمان ولی در اطراف محـور آن، به پروژه یاد شــده بپردازند. نمی‌توان از شرکتهای بزرگ انتــظار داشت که سرمایه و اعتباری اساسی و نیز منابع انسانی مورد نیاز برای بنا کردن یک جایگاه مستحکم در بازارهای کوچک و درحال رشد را در اختیار مجریان قراردهند.سود آور بودن در بخش پایینی بازار، برای شرکتی که ساختار هزینه اش برای رقابت در بازارهای رده بالا طراحی شده، کار بسیاردشواری است و جهت گیری به سوی خلق قابلیت از راه سازمانهای اقماری مورد نیاز است.

خلق قابلیتها به واسطه خرید آنها
همان‌گونه که مدیران نوآور باید ارزیابیهای جداگانه ای درمورد قابلیتها وناتوانیهای نهفته در منابع، فرایندها و ارزشهای شرکتشان به عمل آورند، درزمینه خرید قابلیتها از راه تملک سازمانهای دیگر نیز باید چنین ارزیابیهایی را انجام دهند. شرکتهایی که به واسطه تملک سازمانهای دیگر، موفق به کسب قابلیتهای جدید شده‌اند، آنهایی هستند که می دانند آن قابلیتها درکدام بخش سازمان یادشده نهفته شده اند ودرنتیجه آنها را در انطباق با هدفهای خودشان، همانند سازی می کنند.

نتیجه گیری
بی‌توجه به نوع صنعت ، هر شرکت متشکل از واحدهای تجاری با طول عمر محدود است . زیر بنای تکنولوژیک و بازاریابی هر تجارتی در نهایت فرو خواهد ریخت. تکنولوژیهای برهم زننده هم بخشی از این چرخه هستند. شرکتهایی که این فرایند را درک می کنند، می توانند تجارتهای جدیدی خلق کنند که جایگزین تجارتهای قدیمی‌شان شوند. به این منظور، شرکتها باید به مدیران تشکیلات نوآوریهای برهم زننده، اختیار تام دهند تا آن ها بتوانند پتانسیل کامل تکنولوژی را برآورد کنند – حتی اگر این امر به بهای نابودی کامل تجارت فعلی باشد – بقای یک شرکت در گرو عزم جدی آن در حذف واحدهای ناکارآمد است، چرا که اگر خود شرکت این کار را نکند، رقبا این کار را انجام می دهند.
رمز موفقیت و حفظ رونق در هنگام تغییرات برهم زننده، این نیست که ریسکهای بیشتری انجام شود، سرمایه‌گذاریهای بلند مدت انجام گیرد، یا با دیوان سالاری و کاغذبازی مبارزه شود. رمز موفقیت مدیریت استراتژیک تکنولوژیهای برهم زننده در ساختاری سازمانمند است که در آن، سفارشهای کوچک، انرژی بخش باشند، حمله های سریع و کم هزینه به بازارهای بیمار امکان پذیر باشد و سر جمع هزینه ها آن‌قدر پایین باشد که حتی در بازارهای در حال رشد هم بتوان به سودآوری رسید. مدیران شرکتهای عمده می توانند تکنولوژیهای برهم زننده را به صورت فوق العاده موفقیت آمیزی اداره کنند اما هنگامی که آنها در پی تولید و عرضه تکنولوژی برهم زننده ای هستند که در عرضه خواسته های مالی بازار اصلی رد شده اند، در انجام این کار ناکام می مانند؛ نه به دلیل آنکه آنها تصمیم‌های نادرستی اتخاذ می‌کنند، بلکه به این دلیل که آنها تصمیم‌های درست را در شرایطی اتخاذ می کنند که در حال تبدیل شدن به تاریخ هستند.
زمانی‌که سروکله تغییر برهم زننده درچشم انداز مدیران پیدا می شود، لازم است با کنارهم گذاشتن قابلیتهای سازمان، آمادگی لازم برای رویارویی با آن تغییر را، پیش از آنکه این تغییر تجارت اصلی را تحت تأثیر قراردهد، پیدا کنند. درحقیقت آنها نیازمند آن هستند که دو تجارت مجزا را در یک قالب به انجام برسانند؛ یکی از این تجارتها متوجه مدل فعلی تجارت ودیگری درحال حرکت به سوی مدل جدید است.

منابع:

1- Bower J.L. and Christensen, C.M. Disruptive technologies: catching the wave. Harvard Bus. Rev. 73 (1995 )
2- Clayton M. Christensen and Michael Overdorf, Meeting the challenge of disruptive change. Harvard Bus. Rev (2000 )
3- S. Kassicieh, S. Walsh, S. Cummings, J. McWhorter, P. Romig and D. Williams, Commercialization of disruptive technologies: moving discontinuous innovations into products. IEEE Transactions on Engineering Management 49 (2002 )
4- Christensen, C.M. The Innovator’s Dilemma. , Harvard Business School Press, Boston, MA (1997 ).

منبع:مجله تدبیر -شماره ۱۹۱

تاکنون مطالب زیادی درخصوص بهره وری، اهمیت و تعاریف آن، انواع واهداف بهره وری نگاشته شده است. آنچه این گفتار درپی آن است، گذر از این مفاهیم و پرداختن به ابعاد تازه بهره وری است.
اگر بهره وری را استفاده مطلوب، موثر و بهینه از مجموعه امکانات، ظرفیتها، پتانسیل‌ها، نیروها، منابع و فرصتها تعریف کنیم و یا هر تعریف معتبر دیگری برای آن ارائه دهیم، همیشه سوءبرداشتهایی درمورد بهره وری وجود دارد. این مقاله با بررسی برخی سوءبرداشتها درمورد بهره وری آغاز می کند و سپس مفهوم بهره‌وری بسزا رابطه بهره وری با کیفیت، استراتژی‌های جدید برای بهبود آن را شرح می‌دهد.

مقدمه
بعضی از بنگاهها، گهگاه دست به اقداماتی می زنند و از این اقدامات نتایجی حاصل می کنند و سپس این نتایج را به بهبود بهره وری نسبت می دهند. پس یک جزء لازم برای فهم بهره وری، داشتن ملاکهایی است تا بتوان بین دستاوردهای عادی یک بنگاه و بهره وری تمایز قائل شد.

برخی سوء برداشتها در مورد بهره وری
درباره مفهوم بهره وری گاهی اوقات تعابیر اشتباهی می شود. در زیر به اختصار برخی از این سوء برداشتها را ذکر می‌کنیم:
_ افزایش تولید لزوماً به معنای بهبود بهره‌وری نیست. محصول عبارت است از ستاده ای که در نتیجه ترکیب عوامل تولید و استفاده از آنها حاصل می شود. تولید به معنای فرایند تبدیل منابع به محصولات (کالاها و خدمات) است. معمولاً برحسب مقدار یا تعداد برونداد در واحد زمان تعریف می شود. در حالی که بهره وری کسری است که نسبت محصولات تولیدی را به نهاده های مصرفی نشان می دهد. ستانده یا برونداد را می توان به صورت واحد یا حجم یا ارزش و درونداد را می توان بر حسب مقدار یا تعداد یا ارزش پولی آنها اندازه گیری کرد.
_ بهبود کارایی ارتقای بهره وری را تضمین نمی کند. افراد غالباً فکر می کنند که اگر کارایی بهبود یابد، بهره وری بیشتر خواهد شد. کارایی شرط لازم بهره وری است اما کافی نیست. در واقع برای بهره ور بودن هم اثر بخشی و هم کارایی لازم است. کارایی نسبت محصول واقعی تولید شده به محصول مورد انتظار است، در حالی که اثر بخشی درجه تحقق اهداف در سازمان است.
_ افزایش درآمد حاصل از فروش الزاماً بهبود بهره وری را تضمین نمی کند. اگر درآمد شرکتی افزایش یابد، به تنهایی این افزایش به این معنا نیست که آن شرکت از بهره وری بالا برخوردار است. ممکن است سازمان به دلایلی (مثلاً افزایش قیمت) درآمدهایش به علت وجود بازار انحصاری زیاد شود، درحالی که بهره وری‌اش نسبت به قبل افزایش نیافته باشد و درآینده میزان سوددهی آن به شدت کاهش یابد.
_ بهره وری فقط مختص بخش صنعت نیست.
_ افزایش بهره وری نباید به بهای تنزل کیفیت انجام شود. شرکت ماتسوشیتای ژاپن یکی از بزرگترین تولیدکنندگان لوازم برقی و الکترونیک در جهان است. یکی از محصولات این شرکت انواع میکروفن است. وقتی ماتسوشیتا کیفیت خدمات و قابلیت اعتماد میکروفن های خود را به نحو قابل توجهی بهبود بخشید، در نتیجه آن بهره وری نیروی کار شرکت 25 درصد افزایش یافت و هزینه نیروی کار برای هر واحد هزینه کل کاهش یافت و موجب شد قیمت فروش میکروفن ها 27 درصد کاهش یابد. روشن است دراین شرایط بهبود کیفیت به بهای کاهش بهره وری نبوده است، بلکه در عوض با بهبود کیفیت محصول، واقعاً بهره وری افزایش یافته است. بنابراین وقتی درباره بهره وری وکیفیت صحبت می کنیم، مهم این است که این واژه ها را به جای هم به کار نبریم یا متناقض با یکدیگر ندانیم.

بهره وری سبز
تا چند دهه قبل، محیط طبیعی به عنوان متغیری مهم در سیستم های تولیدی مطرح نبود. اما به تدریج آسیبهای محیطی دستاوردهای تمدن بشری را دچار مخاطره ساخت. ضایعات و پسابهای تولیدی، آلودگی محیط زیست را به دنبال داشته است. آثار مخرب به جا مانده از استفاده های بی رویه از اکوسیستم ها و آسیب به منابع طبیعی بویژه منابع تجدید ناپذیر موجب بروز نگرانیهای زیادی شد و انسان را بر آن داشت تا راهی برای پیشگیری از این پیامدهای ناگوار بیابد. بحث الگوی توسعه پایدار به طور جدی از اواخر دهه 1980 مطرح شد. مرکز فعالیتهای «برنامه‌های صنعت و محیط زیست سازمان ملل متحد» در سال 1989 از عبارت تولید پاکیزه تر برای نشان دادن برداشت کلی و فراگیر «تولید و محیط زیست» استفاده کرد. بهره وری سبز در دستور کار بخشهای تولیدی قرار گرفته است. بهره وری سبز به عنوان یک هدف دارای آثار گوناگون در توسعه پایدار است. به طوری که مفاهیم محیط زیست را با احیا و حفظ منابع طبیعی در امور فنی، اقتصادی و استراتژیک بهره‌وری، پیوند می دهد.

اصول بهره وری و رابطه آن با کیفیت
آنچه مسلم است، نقش مهم را در بهبود بهره وری عامل انسانی بر عهده دارد. برای استفاده مطلوب و بهینه از نیروی انسانی به سه اصل نیاز داریم:
_ اصل آگاهی (دانش، تجربه و تخصص، پژوهش و تحقیقات)
_ اصل انگیزه
_ اصل مدیریت (مدیریت و سازمان دهی منابع طبیعی و انسانی).
افزایش بهره وری از ترکیب و تلفیق منابع مختلف، سازمان دهی و برنامه ریزی صحیح و جامع تحقق پذیر است. انتخاب مناسب افراد، تقسیم کار، ارزیابی، پرداخت حقوق و دستمزد متناسب با کار انجـام شده، پشتوانه و ارکان بهره وری محسوب می‌شوند.
نیمه دوم دهه 1980 و اوایل دهه 1990 را شاید بتوان مدیریت در شرایط وجود اهداف متناقض برای مدیران نامید. همان طور که می دانیم مدیران آمریکایی و ژاپنی در واقع دو سیستم یا دو سبک مدیریتی مختلف را به کار می گیرند. مدیران شرکتهای آمریکایی تأکید بیشتری بر بازده سرمایه و سود سرمایه برای سهام داران خود دارند. در حالی که رقبای ژاپنی آنها بر افزایش سهم فروش محصول خود در بازار، عرضه محصول جدید به بازار، ساختن تصویری مناسب از شرکت در اذهان و به برقراری نظام کیفیت مناسب در شرایط و محیط کار توجه بیشتری دارند.

وجود پیچیدگی ها و مشکلات در عصر حاضر، مدیریت امروز را به این حقیقت آگاه کرده است که حتی با اجرای مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد سازمانها قادر نخواهد بود به صورتی سیستماتیک اهداف متناقض را برآورده سازد. بسیاری از این اهداف، اگر چه نه همه آنها در ذات خود متضاد هستند. مثلاً در عین حال که شرکتها باید به دنبال نیروی کار وفادار باشند از طرف دیگر در صورت لزوم به اخراج کارکنان خود یا کاهش تعداد آنها به اندازه صدها یا هزاران نفر نباید اهمیتی بدهند.
فلسفه مدیریت بهره وری فراگیر، نه تنها اصول مدیریت بر مبنای هدف، مدیریت کیفیت فراگیر و مهندسی مجدد را در بر دارد، بلکه به مهمترین و بنیادی ترین هدف اصلی جوامع یعنی بهبود سطح رفاه انسانها از نظر مادی و معنوی به طور مستمر تکیه دارد. به عبارتی مدیریت بهره وری فراگیر سازمانها را از نادیده انگاشتن سیستم های انسانی در کنار سایر سیستم ها باز می دارد.
بازسازی اقتصادی پس از جنگ جهانی دوم در ارتقای سطح کیفیت کالا و خدمات و گسترش فرهنگ مصرف تأثیر بسزایی داشت و باعث شد که سرعت تکامل و گسترش فعالیتهای کیفی، در عرصه بازرسی و کنترل، در دوران پس از جنگ افزایش یابد و بعد از آن به تدریج سیستم های کیفی در جوامع صنعتی جهان مطرح شود.
دکتر «دمینگ» که یک کارشناس کیفیت بود، پس از جنگ جهانی به ژاپن رفت و آموزه های خود را جهت افزایش توأم بهره‌وری و کیفیت در صنایع ژاپن در اختیار مدیران ژاپنی قرار داد و در اندک مدتی توانست صنایع ژاپن را به‌واقع متحول کند. به همین دلیل امروزه عالی ترین جایزه کیفیت ژاپن به نام او «جایزه دمینگ» نامیده می شود. تئوری دکتر دمینگ که بر مبنای 14 اصل بنا نهاده شده تحولی عظیم در کشورهای در حال توسعه از خود به جای نهاد که بررسی این اصول بسیار مهم و راهگشا به نظر می‌رسد. در اینجا به اختصار به این 14 اصل اشاره‌ای می کنیم:
_ اصل اول: بهبود محصولات و خدمات و برنامه ریزی برای آینده. مدیریت ارشد با توسل به کار گروهی مدیران میانی و با تمام قوا و تمامی امکانات موجود باید سعی کند که کیفیت محصولات و خدمات به طور مداوم بهبود یابد.
_ اصل دوم: قبول یک فلسفه جدید. ما در دورانی اقتصادی به شدت در حال پیشرفت و اطلاعات مدار زندگی می کنیم. در این دوران ارزشهای فرهنگ اقتصادی توسط تمامی کارکنان شرکت نقشی اساسی را در موفقیت شرکت ایفا می کند و از بروز عواملی که ممکن است اقتصاد شرکت را وادار به سیری نزولی کند، جلوگیری خواهد کرد. بدین منظور باید حتماً فرهنگ سازی اقتصادی کارکنان و القای روحیه و فلسفه نوین تولید را در دستور کار مدیران ارشد سازمانی قرار داد.
_ اصل سوم: از وابستگی به بازرسی انبوه اجتناب کنید. باید دانست که بازرسی نهایی در ماهیت کیفیت محصولات ساخته شده تأثیر نمی گذارد و در نهایت تنها قادر است که محصولات منطبق و نامنطبق را شناسایی کند از این رو باید این نوع از بازرسی را به تدریج به سوی کنترل کیفیت فرایند سوق داد.
_ اصل چهارم: کیفیت مواد ورودی را بهتر کنید. بسیاری از مشکلات و معضلات مربوط به خط تولید و کیفیت نامناسب محصولات نشأت گرفته از مواد اولیه و ماشین آلات نامناسب است. از این رو استفاده از روشهای آماری برای رسیدگی به وضع کیفی مواد ورودی و تصمیم گیریهای مدیریت تدارکات در انتخاب منابع خرید ضروری به نظر می‌رسد.
_ اصل پنجم: مشکلات را بیابید. جستجو برای یافتن مشکلات و تلاش در جهت رفع آنها باید مستمر باشد. از این رو، سیستم ممیزی مدیریت باید به طور دائم تمامی دستورالعملها و فرایندهای مربوط به برنامه‌ریزی، تدارکات، تولید و تضمین کیفیت را مورد بررسی و تجدید نظر قرار دهد.
_ اصل ششم: روشهای مدرن آموزشی برقرار کنید. برای استفاده از توانمندیهای مدیران و پرسنل باید از روشهای مدرن آموزشی استفاده کرد. آموزش و یادگیری علوم و فنون مرتبط با صنعت شما برای آگاهی از تغییرات دائمی مواد، روشها، طراحی محصول، ماشین آلات، تکنیک ها و خدمات باید اجباری باشند.
_ اصل هفتم: روشهای مدرن سرپرستی را برقرار کنید. برای آنکه کارکنان بتوانند وظایف محول شده را به بهترین نحو انجام دهند، باید توسط مدیریت، پشتیبانی، هدایت و کنترل شوند. این اعتقاد باید بین مدیران قوت گیرد که بهبود سطح کیفیت محصولات باعث بهبود سطح بهره وی نیز می شود.
_ اصل هشتم: ترس و وحشت را دور کنید. استقرار روشهای ارتباطی و اطلاعاتی صحیح در سطوح مختلف شغلی شرکت باعث می‌شود که ترس از تشکیلات سازمانی دور شود و زمینه های ارائه کار بهتر و بازدهی بیشتر برای تمامی کارکنان شرکت مهیا شود.
_ اصل نهم: سدها را بشکنید. مدیریت باید موانعی را که بر سر راه ارتباط و همکاری بین واحدها و قسمتهای مختلف وجود دارد، از میان بردارد. در این صورت، واحدهای مختلف سازمان با یکدیگر هماهنگتر و با روشن بینی بیشتری کار خواهند کرد.
_ اصل دهم: از اهداف پراکنده و بدون برنامه ریزی پرهیز کنید. مدیریت باید از شعار دادن و نصیحت کردن نیروی فعال در مواردی مانند: «همان بار اول کار را درست انجام دهید»، «کار بدون عیب و نقص»، «ارتقای سطح بهره وری» و ... چنانچه راه حل عملی و روشهای اجرایی مناسب برای آنها تهیه و برنامه ریزی نکرده است، بپرهیزد. این گونه شعار دادن بدون توجه به روش اجرایی، بیشتر ایجاد بی نظمی و نفاق می کند تا کارساز باشد. اصولاً مشکلاتی نظیر کاهش سطح کیفیت محصول و یا سیر نزولی منحنی بهره وری به خاطر ناکارایی و گردش نادرست سیستم به وجود می آیند که عموماً رفع و حل آنها خارج از حیطه قدرت کارکنان و در مواری حتی خارج از حیطه قدرت سازمان است. پس باید واقع بین بود و انتظارات نابجا و فراتر از امکانات از پرسنل نداشت.

_ اصل یازدهم: از تغییر حجم کار استاندارد پرهیز کنید. اصولاً تعیین حجم کار استاندارد مانعی بر سر راه بهبود مداوم کیفیت و بهره‌وری است و هزینه های تمام شده محصول را افزایش می دهد و کارکنان را در انجام بهتر کار یاری و پشتیبانی نمی کند. البته این بدان معنا نیست که کارکنان را به حال خود رها کرد تا با هر سرعتی که دوست دارند تولید کنند؛ بلکه باید یک نوسان مناسب را تعیین کرد.
_ اصل دوازدهم: موانع را برای رسیدن به سربلندی و افتخار از میان بردارید. مدیریت باید شرایط پیشرفت و تکامل همه جانبه را برای کلیه پرسنل فراهم کند و آنها را در رسیدن به این اهداف تکاملی یاری رساند.
_ اصل سیزدهم: برنامه های پرمحتوای آموزش برقرار کنید. یک شرکت برای رشد و پیشرفت مستمر نیاز به پرسنل خوبی دارد که دائماً درحال آموزش، مطالعه و یادگیری باشند و باید توجه داشت که تمامی رقابتهای سالم شغلی از علم و دانش ریشه می گیرد.
_ اصل چهاردهم: ایجاد ساختاری مناسب. این اصل مدیریت ارشد را موظف می کند که مسئولیت بهبود مداوم کیفیت و بهره‌وری را عهده دار شود و تلاش کند که ساختار سازمانی به گونه ای عمل کند که تمامی جزئیات اجرایی سیزده اصل قبلی انجام شود. نقطه شروع و پایان چهارده اصل دکتر دمینگ در همین اصل است. چرا که سیزده اصل قبلی بدون داشتن ضمانت اجرایی کافی از سوی مدیران ارشد که در قالب ساختار سازمانی نمود پیدا می کند، هرگز قابلیت اجرا پیدا نمی کند و کاربردی نخواهد داشت.

سه استراتژی عمده برای بهبود بهره وری
زمانی که بهره وری کل افزایش یابد، هزینه تمام شده به ازای هر واحد، کاهش می یابد. بنابراین می توانیم با توجه به رابطه بین بهره وری کل و هزینه و اینکه «قیمت= هزینه تمام شده+ حاشیه سود»، یکی از این سه راه را برای بهبود بهره وری در نظر بگیریم:
1. قیمت کمتر محصول به معنای افزایش سهم بیشتر از بازار و در نتیجه سود بیشتر در آینده
2. قیمت قبل اما کسب سود بیشتر به ازای هر واحد
3. همزمان قیمت کمتر و سود بیشتر

استراتژی استفاده از نظام مدیریت بهره‌وری فراگیر
استراتژی که برای استفاده از مدیریت فراگیر بهره وری به عنوان ابزاری برای سنجش و اندازه گیری بهره وری استفاده می‌شود، در چهار سطح به شرح زیر انجام می شود:
_ سطح اول- در این وضعیت روند بهره‌وری کل در برابر نقطه سر به سر بنگاه را بررسی می کنیم. اگر مقدار بهره وری کل در دوره زمانی خاصی از نقطه سر به سر تجاوز کند، تجزیه و تحلیل سطح دوم را انجام می دهیم. با توجه به نمودارها، روند شاخصهای بهره وری جزئی را در سازمان بررسی می کنیم.
_ سطح دوم- به منحنی های روند بهره وری کل در نقطه سر به سر به تفکیک هر واحد عملیاتی توجه می کنیم. برای آن واحدهای عملیاتی که مقدار بهره روی آنها زیر نقطه سر به سر قرار دارد، تجزیه و تحلیل مرحله سوم را انجام می دهیم.
_ سطح سوم- روند شاخصهای بهره وری جزئی برای کلیه واحدهای عملیاتی که مقدار بهره وری کل آنها زیر نقطه سر به سر است را تجزیه و تحلیل می کنیم. معمولاً در عمل، یک یا بیشتر از یک شاخص بهره وری جزئی در حال کاهش است.
_ سطح چهارم- منابع و نهاده ها را در ارتباط با بهره وری آنها تجزیه و تحلیل می کنیم. در این استراتژی از اصل مدیریت بر اساس حالات استثنایی که به خودی خود بر بهره وری کل تأثیر می گذارد، استفاده می شود.

مرحله بهبود بهره وری
مهم ترین فاز در تجزیه و تحلیل بهره وری در سازمان «مرحله بهبود» است. منظور از بهبود بهره وری، بهره وری کل ( TP ) و بهره وری جامع کل ( CTP ) است. حدود 70 روش متفاوت برای بهبود TP و یا CTP وجود دارد. این روشها در فهرست (1) تحت 5 دسته اساسی نشان داده شده اند. روشها در عمل بسیار وسیعتر از ابزارها هستند. روشها در واقع ابزارها را در بر می گیرند. مثلاً روشهای مهندسی صنایع از نمودارهای جریان، تجزیه و تحلیل پارتو و سایر ابزارهای دیگر که در مدیریت کیفیت فراگیر قابل استفاده هستند، سود می برند.
مرحله بهبود بهره وری فرایندی دو مرحله ای است:
1. انتخاب مجموعه ای از روشهای بهبود بهره وری مندرج در فهرست (1).
2. طراحی برنامه ای اجرایی و عملیاتی برای اجرا و پیاده سازی روشهای منتخب بهبود بهره وری
مرحله اول: انتخاب روشهای مناسب
از تعداد بسیاری از روشهای در دسترس، هر شرکتی باید معدودی از این روشها را که قابل اداره هستند، انتخاب کند. به طوری که مجموعاً بتواند سازمان را به هدف بهره وری کل که در مرحله برنامه ریزی تعیین شده است، برساند. مجموعه این روشها بستگی به نوع سازمان، اندازه شرکت و بسیاری عوامل دیگر دارد. در انتخاب مجموعه ای از روشهای مناسب سه روش پیشنهاد می‌شود:
1. بر اساس شم کارشناسی و تجربه؛
2. روشها و مدل های کمی؛
3. روشهای نیمه کمی، ترکیبی از دو روش فوق است.
در روشهای کمی با استفاده از معادلات رگرسیون چند متغیره همبستگی با بهره وری کل عوامل را مشخص می کنیم، یا بهره وری کل عوامل را به وسیله برنامه ریزی حداکثر می کنیم. تابع هدف، حداکثر بودجه، سودها و حداقل کردن دوره بازگشت سرمایه است.
مرحله دوم: عملی ساختن برنامه بهبود بهره وری
در این مرحله با توجه به فــرمول بهره‌وری پنج استـــراتژی مختلف برای بهبود بهره وری داریم:
1. افزایش محصول با استفاده از همان مقدار نهاده
2. افزایش محصول همراه با کاهش نهاده های مصرفی
3. تولید همان مقدار محصول با کاهش نهاده های مصرفی
4. افزایش مقدار محصول، سریعتر از افزایش نهاده های مصرفی
5. کاهش بیشتر نهاده ها در قبال کاهش محصول.
استراتژی 3 و 5 واکنشی هستند، بویژه استراتژی پنجم. اما استراتژی های 1و2و4 آینده نگرانه هستند. مؤسساتی که دارای مدیریت و رهبری ضعیف هستند، استراتژی پنجم را انتخاب می کنند تا بقا داشته باشند. بسیاری از روشهای کوچک کردن سازمانها در استراتژی سوم و پنجم تجلی می یابند. شرکتهایی که دارای رهبری قوی و مدیریت عالی هستند از استراتژی های 1و2و4 استفاده می کنند. سازمانی که استراتژی 4 را دنبال می کند، وضع بسیار ایده آلی دارد، اگر این شتاب بتواند حفظ شود.
نتیجه گیری
سالهای متمادی است که مفهوم مدیریت بهره وری فراگیر در بسیاری از قسمتهای جهان به کار برده می شود. برخی از منافع ناشی از اجرای مدیریت بهره وری فراگیر مورد توافق همه افراد است. این منافع را به طور فهرست وار می شمریم و از ذکر توضیحات بیشتر پیرامون آنها پرهیز می‌کنیم:
1. پاسخ گویی به نیازهای مشتریان
2. رقابت پذیری در کیفیت
3. رقابت پذیری در هزینه کل
4. ایجاد گروههای کاری و پاسخ گویی و مسئولیت پذیری
5. برنامه ریزی تکنولوژی
6. تجزیه و تحلیل سرمایه گذاری
7. برنامه ریزی برای شروع فعالیت جدید یا الحاق به شرکت دیگر
8. بودجه بندی و تخصیص منابع
9. هدف گذاری برای کسب سود به صورت خودکار
10. سازگاری دستورالعمل جمع آوری اطلاعات به نحو مطلوب.
امید است با اجرای دقیق و هدفمند برنامه های مدیریت بهره وری فراگیر شاهد رشد چشمگیر بهره وری در سازمان خود باشیم.

منابع:
1. پروکوپنکو. جوزف. مدیریت بهره وری. مترجم: ابراهیمی مهر. اداره کار و تأمین اجتماعی تهران.1372.
2. طاهری. شهنام. کار سنجی و روش سنجی. انتشارات آروین. تهران. 1376.
3. طاهری. شهنام. بهره وری و تجزیه وتحلیل آن در سازمان ها (مدیریت بهره وری فراگیر). نشر هستان. 1384.
4 - Dr. Wheeler. DonaldJ.Building continual improvement.John Whiley and sons publisher.1999 .
5 - Dr. Taguchi. Genichi. Understanding Variation: the key to managing chaos, 1999 .
6 - Gibson. Rowan. Rethinking the future. NB Publishing Co. 1999 .

_ عبدالله آراسته: مهندس صنایع از دانشگاه صنعتی امیر کبیر

منبع: مجله تدبیر-شماره ۱۸۲

انواع مشتری از نظر میزان رضایت

1- مشتری راضی

     مشتری راضی کسی است که در حال حاضر، راضی بوده ولی هنوز جزء مشتریان ارزشی و وفادار و دائمی ما نیست. این مشتری در سطح خوبی قرار داشته ولی دمدمی مزاج بوده و رقیب ما می‌تواند نظر او را تغییر دهد  و نسبت به سازمان ما بی‌تفاوت است.

2- مشتری شاد

     این مشتری میزان وفاداریش به شما بیشتر است زیرا شما را باور دارد و از شما نزد دوستانش تعریف می‌کند و مشتریان جدیدی را می‌آورد. ولی این مشتری توقعاتی نیز دارد که باید در ابتدا خود را آماده براورده ساختن توقعات بعضاً نابجای او نمایید وگرنه نداشتن برنامه منطقی و مدون برای برآورده ساختن او می‌تواند او ر به مشتری ناراضی مبدل کند. برای این کار باید تخیف های مشخص و تعیین شده‌ای را در نظر بگیرید.

3- مشتری ناراضی

     او به جای راضی بودن، متأسفانه در گروه مخالفان و ناراضیان شما قرار داد. زیرا شما نیازش را برآورده نکرده‌اید و رقبای شما بهتر از شما به او سرویس داده‌اند، بنابراین تلاش کنید تا با ارائه خدمات بنیانی از ابتدا مانع نارضایتی مشتریان شوید. زیرا این قبیل مشتریان اقدامات زیر را انجام می‌دهند :

الف – مشتری ناراضی مشکلش را حداقل با 8 نفر در میان می گذارد و آنها را به سوی رقیب می‌برند.

ب – مشتری ناراضی اطلاعاتش را به 20 نفر دیگر انتقال می‌دهد.

ج – 98 درصد مشتریان ناراضی بدون شکایت و بدون اطلاع قبلی ما را ترک کرده و به سوی رقیب می‌روند.

4- مشتریان شیفته

     اینها مشتریان متعصب و پروپاقرص سازمان شما هستند و با اصرار دیگران را به سوی سازمان شما می‌کشانند. حتی از خودشان هزینه می‌کنند تا سازمان شما را به شهرت برسانند.

     اینها ارزشمندترین مشتریان شما هستند و باید با استفاده از شیوه‌های نافذ رهبری و از طریق جلب قلوب و نفوذ در دلها، اینها را جذب سازمان کرده، زیرا اینها بعداً جزء مشتریان وفادار خواهند شد.

5- مشتریان خشمگین

     عملکرد شما و سازمانتان نه تنها موجب رضایت آنها نشده بلکه آنها را ناراحت و حتی خشمگین کرده است. این نوع مشتریان در پی انتقام‌گیری بوده و برای نابودی شما تلاش می‌کنند و کمترین خواسته آنها محو شما و سازمنتان از صحنه است. برای نابودی شما، وجود مقدار بسیار کمی از این نوع مشتری فوق العاده خطرناک است به طوریکه برای نابودی و از بین بردن شما چند نفر ازاینها کافی است. لذا نباید بگذارید مشتری به این حد خشمگین شود.

     نحوه برخورد با هر یک از این مشتریان به دلیل ذهنیتی مثبت و منفی که آنها از ما دارند بسیار متفاوت است.

به نقل از سایت مدیریت تحول

اندیشه های بنیانگذار سونی

مقدمه

آکیو موریتا (AKIO MORITA) در سال 1921 در شهرناگویای ژاپن از خانواده ای مقتدر و متمول زاده شد. با آنکه پدرش انتظار داشت او به عنوان فرزند بزرگ خانواده پای در راه او گذارد و تجارتخانه او را در حرفه صنایع نوشیدنی اداره کند اما «آکیو» از همان کودکی به وسایل الکتریکی و صوتی علاقه مند بــــود و می خواست بداند اشیاء چگونه کار می کنند. رویای او ساخت یک گرامافون الکتریکی بود. به همین دلیل رشته فیزیک را در دانشگاه اوزاکا برگزید. پس از فراغت از تحصیل و در بحبوحه جنگ جهانی دوم که ژاپن درگیر جنگ بود به عنوان افسر نیروی دریایی در دفتر فناوری، کار بـــرروی تکمیل دستگاهها و سلاحهای حرارت یاب و ادوات هدف گیر شبانه را آغاز کرد. در همان جا بود که با مهندس تیزهوشی به نام ماسارو ایبوکا (MASARU IBUKA) آشنا شد. ایبوکا نابغه اختراع بود و در همان زمان شرکتی را به نــام «ابزار دقیق ژاپن» تاسیس کرده و آمپلی فایر نیرومندی ساخته بود که می توانست آشفتگی جریان مغناطیسی در عماق آب را برای زیردریائیها اندازه گیری کند .

پس از بمباران اتمی ژاپن در سال 1945 و پایان یافتن جنگ، موریتا به شهر خود ناگویا برگشت و ایبوکا نیز با هفت کارمند خود که از شرکت قبلی به همراه آورده بود در ساختمانی کهنه و خالی و نیمه ویرانه در توکیو شرکت جدیدی را تاسیس کرد. موریتا پس از مدت کوتاهی برای تدریس به توکیو آمد واطلاع یافت که دوست و همکار او ایبوکا سلسله مقالاتی را در زمینه دستگاههای الکتریکی در روزنامه معروف ژاپنی «آساهی» می نویسد و شرکتی را تاسیس کرده است. او به ملاقات دوستش شتافت و تصمیم گرفت به صورت نیمه وقت و پس از مدت کوتاهی تمام وقت به او بپیوندد و با همفکری یکدیگر شرکت جدید خود را تاسیس کند. ایبوکا 38 ساله و موریتا 25 ساله در سال 1946 شرکت را با نام «شرکت مهندسی مخابرات توکیو »(TOTSUKO) با 500 دلار سرمایه (190.000 ین) و 20 نفر تاسیس کردند. محل فعالیت شرکت طبقه سوم یک ساختمان نیمه مخروبه در منطقه منهدم شده ای قرار داشت که تمامی دیوارهای بتونی آن شکافهای عمیق برداشته بود. بدین ترتیب سنگ بنای شرکت عظیم سونی به همت دو انسان سخت کوش با فعالیت تعمیر رادیو گذاشته شد. 12 سال بعد و پس از دستیابی به موفقیتهای پی درپی در کار برروی محصولات الکتریکی و عرضه فرآورده های صوتی و تصویری نظیر پلوپز برقی، ولت متر، بالش برقی، ضبط صوت، رادیو، تلویزیون و ویدئو، شرکت به نام «سونی» تغییر نام داد. موریتا در سال 1953 اولین سفر خود را به آمریکا و اروپا انجام داد و کمی بعد با فکر گسترش صادرات و کسب و کار سونی به ماوراء مرزهای ژاپن و بویژه آمریکا، به همراه خانواده خود به نیویورک رفت و در سال 1960 شرکت سونی آمریکا را تاسیس کرد. اولین رادیوی ترانزیستوری جهان (TR-55) در سال1956 توسط شرکت ساخته شد و سال بعد کوچکترین رادیوی ترانزیستوری جیبی (TR-63) با ابعاد32 ×71×112 میلیمتر و قیمت 13800 ین عرضه گردید. البته این رادیو کمی بزرگتر از جیب معمولی پیراهن بود و لذا موریتا پیراهنی با جیب بزرگتر برای خود تهیه کرده بود که بتواند عنوان جیبی را برای آن اثبات کند قیمت صادراتی این رادیو39/95 دلار بود. اولین تلویزیون ترانزیستوری مدل 8 اینچی (TV8-301) در سال 1959 و کوچکترین و سبک ترین تلویزیون (TV5-303) در سال 1962 و بالاخره تلویزیونهای رنگی کروماترون در سال 1964 و ترنیترون در سال 1968 ساخته و عرضه گردید .

شمارش تعداد محصولاتی که این شرکت از آغاز تاسیس تاکنون ابداع و به بشریت عرضه داشته مشکل است و علاوه بر مواردی که برشمرده شد، ویدئو، دیسک فشرده، فلاپی دیسک، نوارهای ویدئوئی بتاماکس، واکمن، تلویزیون دستی کوچک، پخش استریو، دوربینهای فیلمبرداری 8 میلیمتری، دوربینهای عکاسی و دهها اختراع دیگر را شامل می شود .

در مدت همکاری این دو یار باوفا، ایبوکا انرژی خود را بر روی انجام تحقیقات فناوری و توسعه محصول متمرکز کرد و موریتا دست به گسترش سونی در مناطق مختلف دنیا، جهانی سازی شرکت و توجه به مسائل مالی، توسعه منابع انسانی و ورود به دنیای نرم افزار زد. موریتا پیشتاز طرح ایده جهانی شدن شرکتها بود و برای گسترش شرکت خود به بسیاری نقاط دنیا رفت وآمد می کرد. او شناخته شده ترین ژاپنی در آمریکاست که جوایز متعددی را دریافت کرده است .

توانایی او در مطالعه و شناخت دو فرهنگ شرقی و غربی و ترکیب جنبه های خوب آن با یکدیگر شگفت انگیز بود .

موریتا در سال 1959 عنوان نایب رئیس سونی را داشت و در سال 1971 به ریاست سونی رسید و تا سال 1994 که به عنوان ریاست افتخاری سونی بازنشسته شد در سمتهای مختلف ریاست، مدیریت عامل و ریاست هیئت مدیره فعالیت کرد. ایبوکا دوست و همکار او در بنیانگذاری شرکت در سال 1997 درگذشت. چهارسال قبل از آن، موریتا به هنگام بازی تنیس دچار حمله قبلی شد و تا سال 1999 که در 78 سالگی جهان را وداع گفت صندلی چرخدار سوار می شد. موریتا مسیر زندگانی و نظرات و افکار خود را در زمینه کسب و کار صنعت الکترونیک و فناوری برتر در کتابی به نام «ساخت ژاپن» در معرض استفاده همگان قرار داده است. همت والای او و دوست و همکار و همراهش ایبوکا، از خاکسترهای ویرانه های جنگ جهانی دوم، شرکتی جهانی را پدید آورد که رهبری بلامنازع اختراعات پی درپی و عرضه محصولات و وسایل الکترونیکی صوتی و تصویری و فناوری اطلاعات را در اختیار خود گرفت و در سال 2003 با 161100 نفر کارمند، فروش 62 میلیارد دلاری را به دست آورد .

* در چه خانواده ای متولد شدید؟

  - هنگامی که به عنوان اولین فرزند خانواده در سال 1921 متولد شدم امور تجاری از رونق خوبی برخوردار بود. ما خانواده ثروتمندی بودیم و در خانه بسیار بزرگ و بی حصاری در یکی از بهترین محله های مسکونی شهر ناگویا زندگی می کردیم. خانواده من دیندار و پارسامنش بود و معمولاً در خانه مراسم مذهبی برگزار می کردیم و سنتها در خانواده ما اهمیت داشت .

* پدرتان چگونه آدمی بود و چه نقشی در تربیت شما ایفا کرد؟

-   پدرم در تربیت من بسیار دست و دل باز بود. اما بااین همه من مسئولیتهای پسر ارشد خانواده را به عهده داشتم و او مصمم بود که به من امور بازرگانی را بیاموزد تا از همان آغاز زندگی شروع به کار کنم. پدرم همیشه علاقه مند به فناوری جدید و وارداتی و محصولات خارجی بود. او با واردکردن ماشین های فورد، سرویس تاکسیرانی را آغاز کرد. ما در خانه ماشین لباسشویی جنرال الکتریک و یخچال وستینگهاوس داشتیم. گرچه خانواده ما دارای برخی ویژگیهای غربی بودند، با وجود این نخستین تاثیر نیرومند روی زندگی من از طرف عمویم بود که پس از چهارسال زندگی در خارج از پاریس برگشته بود .

* چه درسهایی از زندگی خانوادگی آموختید که بعدها شما را در مدیریت شرکت یاری رساند؟

- پدرم عادت داشت بگوید که تمام ثروت جهان نمی تواند به شخص آموزش و فرهنگ بدهد مگر اینکه شخص خود تصمیم بگیرد که بنشیند و سخت مطالعه و تحصیل کند. سخت کوشی، داشتن پشتکار و خوشبینی از جمله صفاتی هستند که از اجدادم به من به ارث رسیده است. به من هشدار می دادند که در مورد تصمیم گیریهای خود و نیز درباره دستورهای خود به دیگران بسیار دقیق باش و مسئولیت تمام کارها را به عهده بگیر. به من آموختند که سرزنش زیردستان و تقصیر مشکلات را به گردن کسی انداختن و در واقع در صدد یافتن قربانی برآمدن بی فایده است. موضوع مناسب از دیدگاه اندیشه ژاپنی که در خانه آموخته بودم عبارت بود از استفاده از انگیزه های مشترک با مردم در انجام کارهایی که به سود هردو طرف است. متوجه شدم که در کار با کارمندان خود هر مدیری احتیاج دارد خصوصیاتی نظیر صبروحوصله و درک و فهم را ترویج دهد. نمی توان حرکتهای خودخواهانه ای انجام داد یا زیردستان را به دیده تحقیر نگریست. این مفاهیم بودند که در توسعه فلسفه مدیریت مرا یاری رساندند و من براساس آن توانستم چه در گذشته و چه در حال حاضر به شرکت خود خدمت کنم .

* با دنیای کسب و کار چگونه و از چه زمانی آشنا شدید؟

-   هنگامی که در ده یازده سالگی بودم، پدرم برای اولین بار مرا به دفتر کارخانه خود برد و به من نشان داد که شرکت چگونه اداره می شود. مجبور بودم در تمام مدت دراز و خسته کننده جلسه هیئت مدیره در کنار پدرم بنشینم. در حالی که هنوز در مدرسه ابتدایی بودم با گفت و شنودهایی که درباره کارهای تجاری شرکت بود آشنا شده بودم. از آنجا که پدر من رئیس شرکت بود از مدیران دعوت می کرد که برای دادن گزارشهای لازم و برگزاری جلسات به خانه ما بیایند و اغلب اصرار داشت که من هم در جلسات حضور داشته باشم و به دقت به آنچـــــه گفته می شود گوش فرا دهم. اغلب می گفتند که تو از حالا رئیس شرکت هستی، پسر ارشد خانواده هستی، این را به خاطر داشته باش .

* علاقه مندی به وسایل الکتریکی چگونه در شما پدید آمد؟

-   مادر من به موسیقی کلاسیک غربی بسیار علاقه مند بود و صفحات بسیاری را برای گرامافون قدیمی خود می خرید. من براین باورم که به خاطر مادرم بود که در من علاقه به وسایل صوتی الکتریکی پدید آمد. پدرم عقیده داشت اگر کسی موسیقی را دوست دارد باید به صدای خوب دسترسی داشته باشد .

بنابراین، هنگامی که نخستین گرامافون جدید به بازار آمد اولین نفر در منطقه ما بود که برای خرید آن پول فراوان خرج کرد. صدای کاملاً متفاوت دستگاه جدید نسبت به دستگاه قدیمی مکانیکی مرا گیج و متحیر کرد .

* خود شما هم در آن دوران آیا وسوسه شدید که دست به کار ساختن چیزی شوید؟

-   من از اکتشاف جدید وسوسه شدم و سوالات بسیاری در ذهنم پدید آمد. شروع به خرید کتابهایی درباره وسایل الکتریکی کردم. رویای من این بود که یک گرامافون الکتریکی بسازم و صدای خود را روی صفحه ای ضبط کنم. بالاخره به سختی موفق شدم به تنهایی یک گرامافون زمخت و یک رادیو بسازم حتی توانستم صدای خود را روی صفحه ای ضبط کنم و سپس در گرامافون الکتریکی خود به آن گوش دهم .

* چگونه با ایبوکا آشنا شدید؟

- یکی از پژوهشگران غیرنظامی در گروه ما، مهندسی بسیار تیز در زمینه الکتریسیته بود که در آن زمان مدیریت شرکت خود «شرکت ابزار دقیق ژاپن» را برعهده داشت و مقدر بود که در زندگی من نفوذ بسیار زیادی داشته باشد .

ماسارو ایبوکا مدت 13 سال مافوق من بود و اکنون مدتهاست دوست بسیار نزدیک، همکار وشریک من است. و شرکت سونی را با هم تاسیس کـــرده ایم. او در شرکت خود آمپلی فایر نیرومندی اختراع کرده بود. او در شرکت خود در ایالت ناگونا در حدود 1500 نفر را در استخدام خود داشت که دستگاههای کوچک مکانیکی می ساختند که فرکانس رادار را کنترل می کرد. اما ایبوکا از نظر شغلی چندان راضی به نظر نمی رسید و به رئیس شرکت خود گفت که می خواهد به توکیو باز گردد. ایبوکا کار آزمایشگاههای مخابراتی را با هفت کارمند که از کارخانه ناگویا با خود آورده بود در ساختمانی کهنه و خالی در میان ویرانی و خرابی به جا مانده از بمباران شهر توکیو آغاز کرد .

* ایبوکا چه شخصیتی داشت که شما جذب او شدید؟

- ا یبوکا شخصی است که دارای توانایی رهبری بزرگی است. او مردم را به خود جذب می کند و آنان دوست دارند با او کارکنند. در واقع تاریخچه شرکت ما سرگذشت گروهی از مردمی است که سعی می کنند ایبوکا را کمک کنند تا بتواند به رویاهایش جامه عمل بپوشاند. او هرگز به مدیریت فردی اعتقاد نداشت. نه تنهـــــا هوش و قریحه ابتکاری ایبوکا در زمینه های فناوری بلکه توانایی او در هدایت مهندسان جوان و جسور و تبدیل آنان به مدیران پخته ای که به آنان امکان همکاری در فضایی را داد که همه کس با آزادی می توانست نظرات خود را بیان دارد همگان را به شدت تکان داد. منابع ایبوکا در مغز او قرار داشت. گروه کوچکی افسرده و دلتنگ از سوخته شدن انبار شرکت، جلساتی را تشکیل می دادند و هفته ها سعی می کردند تا بررسی کنند که این شرکت جدید چه کار سودآوری می تواند انجام دهد .

* اولین محصولات این شرکت چه بود؟

- فکر ایبوکا این بود که چیز نوینی بسازد. گروه بالاخره تصمیم گرفتند روی دستگاه پلـوپز ساده ای کار کنند. گرچه مدل های آزمایشی بسیاری ساختند اما هرگز طرح آن را تکمیل نکردند. دستگاه مزبور ظرف چوبی ساده ای بود که سیم مارپیچی شکل به ته آن وصل شده بود. کار پلوپز بستگی به رطوبت برنج داشت تا جریان برق را به کار اندازد و برنج را بپزد و جریان برق قبل از ته دیگ بستن و اتمام رطوبت برنج قطع شود. البته ایبوکا دارای فکر و اندیشه دیگری بود: رادیوهای موج کوتاه که با طرح او شما با یک رابط ساده، آداپتور موج کوتاه به رادیوی استاندارد موجود وصل می شد و آن را به موج کوتاه تبدیل می کرد. این محصول نو، خواهان بسیار پیدا کرد و باعث بالارفتن اطمینان و اعتماد کارمندان شرکت شد .

پس از پایان جنگ به شهر خود ناگویا برگشتید و از ایبوکا جدا شدید .

* چطور شد که مجدداً به ایبوکا پیوستید؟

- وقتی برای تدریس به توکیو آمدم به ملاقات او در محل کارش رفتم. تصمیم گرفتم در شــــرکت جدید ایبوکا به صورت محقق نیمه وقت نقشه ها و طرحهایی برای تشکیل شرکت جدید خودمان کار کنم. وقتی برای تاسیس شرکت جدید خود «شرکت مهندسی مخابرات توکیو» منابع سرمایه گذاری خود را بررسی کردیم مجموعاً 500 دلار می شد. در آن روزها برای گرفتن وام به پدرم متوسل می شدیم و بعد تصمیم گرفتیم از سهام شرکت به او بفروشیم .

* چرا از تدریس دست کشیدید؟

- مسئولان آمریکایی تصمیم گرفتند تمام معلمان مدارس را که زمان جنگ پرسنل کادر ارتش یا نیروی دریایی بودند تصفیه کنند و من یکی از آنان بودم چون افسر فنی نیروی دریایی سلطنتی بودم. تصفیه برای من خبر خوبی بود چون اصلاً به تدریس علاقه نداشتم و علاقه مند بودم که در شرکت جدید به طور تمام وقت کار کنم .

* پس از پیوستن به ایبوکا اولین اقدام شما چه بود؟

- شرکت جدید ما رسماً در هفتم ماه مه 1946 تشکیل شد. ایبوکا و من اغلب درباره مفهوم شرکت جدید به عنوان یک مبتکر گفت وگو کرده بودیم و به این نتیجه رسیده بودیم که شرکت نوآور دست به تولید ابتکاری محصولات مبتنی بر فناوری جدید می زند .

تنها ساختن رادیو کمال مطلوب ما نبود و نظر ما را تامین نمی کرد. البته ما مجبور بودیم اجناس و خرید مایحتاج و آوردن لوازم و مواد اولیه برای کارخانه را انجام دهیم. هم کار اجرایی را خود انجام می دادیم و هم به بارکردن اجناس توزیعی به کامیون کمک می کردیم و هم کامیون را هل می دادیم تا راه بیفتد. هم اجناس را توزیــع می کردیم و هم پیغامها را می رساندیم. سال بعد از محل قبلی شرکت به ساختمانی قدیمی و فرسوده منتقل شدیم. به هرجا که نگاه می کردی خرابه های ناشی از بمباران مشاهده می شد. شکافهای زیادی در سقف وجود داشت. مواقع بارانی باید چتر بالای سر میزهایمان می گرفتیم. گرچه از مرکز شهر دور بودیم اما در اینجا بیشتر از ساختمان قبلی استقلال و جا داشتیم. اقوام که برای دیدن من می آمدند با دیدن آن اوضاع بد و ناجور شوکه می شدند چرا که من در ناگویا مثل پسر رئیس یک شرکت معتبر زندگی می کردم .

* اولین محصول شرکت جدید شما چه بود؟

- ایبوکا تصمیم گرفته بود محصول کاملاً جدید مصرفی برای ژاپن تولید کند: یک ضبط صوت با نوار سیمی. ما نمونه هایی از این ضبط صوت را که ساخت آلمان بود دیده بودیم. البته جواب رد شرکت سومیتومو که توانایی تولید سیم فولادی مورد نیاز ما را داشت به نفع ما تمام شد زیرا در آینده ضبط صوت نوع دیگر و البته بسیار بهتر وجود داشت یعنی ضبط صوت نواری که در آن زمان از این موضوع بی اطلاع بودیم .

* مگر شما امکانات تهیه و ساخت نوار مغناطیسی را در آن زمان داشتید؟

- نه، دستگاه ضبط صوت نواری چیزی بود که ایبــوکا می خواست شرکت ما تولید کند. او می خواست یک ضبط صوت نواری برای ژاپن بسازد. اما نوار در واقع بخش اصلی پروژه ما بود که به نظر یک معما می نمود. کسی در ژاپن تجربه ای در خصوص نوار ضبط مغناطیسی نداشت. اکنون برایم باورنکردنی است که چگونه ایبوکا و من توانستیم به طور دستی آن نوار را بسازیم .

* چگونه؟

- ما مواد پلاستیکی نداشتیم. تنها سلوفن داشتیم. کوره برقی برای حرارت دادن موادشیمیایی نیز نداشتیم. معجون اگزالیک آهن را در یک تابه ریختیم و با قاشق چوبی به هم زدیم و آن را با لاک الکلی ژاپنی مخلوط کردیم و با قلم موی ظریف نوار را رنگ زدیم. با تعجب مشاهده کردیم از این طریق بهترین نتیجه مطلوب را به دست آوردیم. ما از این کار خود مغرور بودیم. در آن زمان 45 نفر در کارخانه ما کار می کردند که بیش از یک سوم آنان فارغ التحصیل دانشگاه بودند. چند سال بعد شرکت IBM نوار مغناطیسی ما را به عنوان بهترین نوار ذخیره سازی اطلاعات رایانه ای انتخاب کرد .

* در فروش محصول جدید چه مشکلاتی داشتید؟

- اولین مشکل ما جعبه بسیار بزرگ سنگین 35 کیلوئی و قیمت 170/000 ین دستگاه ضبط صوت بود. ما 50 عدد از این دستگاهها را برای بازاری درست کردیم که به نظر می رسید وجود داشته باشد اما نتوانستیم آن را بفروشیم. ما هر دو مهندس بودیم و رویای موفقیتهای بزرگی را در سرداشتیم. فکر می کردیم با ساختن یک کالای منحصر به فرد می توانیم ثروتی کسب کنیم اما متوجه شدیم که دانش فناوری منحصر به فرد برای ایجاد یک دادوستد موفق کافی نیست، باید محصولات خود را بفروشی. ما شروع به ساختن یک مدل قابل حمل ونقل و جذاب تری کردیم که اطمینان بیشتری جلب کرد. اندیشه های نو بالاخره پذیرفته شدند .

* چگونه به فکر ساخت دستگاه ویدئو افتادید؟

- اولین دستگاه ضبط ویدئوئی برای ایستگاههای پخش برنامه، بسیار بزرگ و تقریباً به اندازه یک اتاق و به قیمت 10/000 دلار یا بیشتر بود. آنها از نوارهایی به عرض دواینچ و ریلهای باز استفاده می کردند که واقعاً سنگین و موجب دردسر بود. ما مجبور بودیم ویدئوهای کوچکی را طرح ریزی کنیم که مردم بتوانند آنها را در خانه هایشان جای دهند. ایبوکا یک دستگــــاه واقعاً کوچک و یک کاست ساده می خواست. پس از بازگشت از مسافرت آمریکا، روزی گروه توسعه ویدئو را به دفترش دعوت و تاکید کرد که پروژه ویدئو مهمترین پروژه شرکت است و کتاب جیبی را که در فرودگاه نیویورک خریده بود از جیب خود بیرون آورد و گفت این اندازه مورد نظر من است. دست کم یک ساعت برنامه در کاستی با این اندازه جا می گیرد. این امر موجب شد که سیستم بتاماکس به وجود آید .

* چگونه وارد وادی ترانزیستور و ساخت رادیو وتلویزیون شدید؟

- در سال 1948 من و ایبوکا درباره کار ویلیام شاکلی در آزمایشگاههای بل (BELL) چیزهایی خوانده بودیم و درنظر داشتیم دانشمندان و تکنسین های خود را به کار توسعه ترانزیستور با فرکانس بالا برای استفاده در رادیو بگماریم. ما در نظر داشتیم ترانزیستـور را جایگزین لامپ های بزرگ، داغ و غیرقابل اطمینان کنیم. ترانزیستور به ما این امکان را می داد که نه تنها وسایل برقی را کوچکتر کنیم بلکه مصرف برق را نیز پایین آوریم .

* اولین تلویزیون رنگی را چگونه ساختید؟

- ما تجارب فراوانی در مورد تلویزیون سفید و سیــــاه داشتیم. ما روی لامپ مخصوص کار می کردیم. طرح جدیدی که موفق به اختراع آن شدیم ترینیترون نام گرفت. رقبای ما از سیستم سه لوله پرتاب الکترون جداگانه در پشت لامپ تصویر استفاده می کردند. ما هرسه لوله را داخل یک لوله جا دادیم و آنها را به وسیله یک لنز بزرگ به جای لنزهای متعدد متمرکز کردیم. ما به سوی تراکم و فشردگی گام برمی داشتیم. سیستم ما دوبرابر شفاف تر بود و نیروی برق کمتری مصــرف می کرد. ما در ساختن تلویزیون های کوچک هیچ رقیبی نداشتیم. در اثر کوشش در اختراع سیستم تلویزیون رنگی و توسعه ترینیترون در سال 1972 از طرف آکادمی ملی علوم و هنرهای تلویزیون آمریکا جایزه به سونی داده شد .

* بدین ترتیب شرکت کوچک شما به سرعت رشد یافت و وارد فضاهای جدید کاری شد .

- بله، در حالی که شرکت ما بالغ تر و پخته تر می شد وارد نوع تازه ای از جنگ شدیم که آموزشهای زیادی درباره دادوستد بین المللی که در حال توسعه آن بودیم به من داد. شرکت ما کم کم گسترش پیدا می کرد بنابراین به یک ساختمان همجوار و بادوام تر نقل مکان کردیم. در سال 1949 پنجاه درصد حق ثبت سیستم فرکانس بالای AC را که از آن شرکت NEC بود خریدیم و با آن شرکت شریک شدیم .

* هدف و ره آورد اولین سفر شما به آمریکا و اروپا چه بود؟

- ما ساختن یک رادیو کوچک را که در داخل جیب پیراهن جا گیرد هدف خود ساختیم. من در سال 1953 برای آخرین مذاکره برای امکان مجوز گرفتن فناوری جدید به نیویورک رفتم. همچنین می خواستم ببینم وضع دنیا چیست و جایگاه شرکت جدید ما کجاست. بنابراین، برنامه ریزی کردم که پس از تکمیل کارم در نیویورک، از اروپا نیز دیدن کنم. از کارخانه های فولکس واگن، مرسدس بنز، زیمنس و شرکتهای کوچک بسیاری بازدید کردم. بازدید از شرکت فیلیپس هلند به من بینش تازه و دلگرمی داد. به مجسمه دکتر فیلیپس درجلو ایستگاه راه آهن خیره شدم. پیوسته در این فکر بودم که چگونه مردی که در محلی بسیار کوچک و دوردست نظیر آن شهر دریک مزرعه کشاورزی متولدشده توانسته است کارخانه عظیمی نظیر آن را با فناوری بسیار بالا و باشهرت و اعتبار جهانی بنیاد کند. فکر کردم شاید ما هم بتوانیم چنین کاری را در ژاپـن انجام دهیم. کاملاً یک رویا بود اما در نامه ای از هلند به ایبوکا نوشتـم. اگر فیلیپـس توانسته است همچون کاری را انجـام دهد پس ما نیز می توانیم .

* بالاخره چه زمانی توانستید رادیو را به بازار عرضه کنید؟

- ما موفق شدیم اولین رادیو ترانزیستوری خود را در سال 1955 تولید کنیم و نخستین رادیو کوچک جیبی را در سال 1957 به بازار بفرستیم. آن رادیو کوچکترین رادیوی دنیا بود. رادیوی کوچک و ظریف ما نام و علامت مخصوص سونی را به همراه داشت. ما طرحهای بزرگی برای وسایل الکترونیکی ترانزیستوری در آینده داشتیم که موفقیت رادیو کوچک جیبی ما سرآغاز موفقیتهای آتی ما به شمار می رفت .

* پس از آن چه موفقیتهایی را داشتید و چه محصولاتی را به بازار عرضه کردید؟

- رادیو ترانزیستوری، تلویزیون دستی کوچک، پخش استریوئی، واکمن، واچمن، پخش دیسکت، دیسکمن. ما استریو را در ژاپن معرفی کردیم. اولین ضبط و پخش ویدئو خانگی را ساختیم. ما سیستم ترینیترون و روش تازه تزریق تصویر رنگی در لامپ تصویری را اختراع کردیم. ما فلاپی 3/5 اینچ رایانه را ابداع کردیم. به وسیله دوربینهای ویدئوئی دستی و دستگاههای پخِش ویدئوئی، جمع آوری اطلاعات و اخبار تلویزیونی را به طور انقلابی تغییر دادیم. در ساختن دوربین عکاسی بدون فیـــلم موویکا که از سیستم دیسکتی استفاده می کند پیشرو بودیم و دستگاه فیلمبرداری هشت میلیمتری را اختراع کردیم. اینها تنها اندکی از وسایل ساخت شرکت ما بود که به سادگی قابل تشخیص است .

* بدین ترتیب شما نقش الگو و پیشرو را برای شرکتهای دیگر داشتید .

- ما محصولاتی را به بازار عرضه می کردیم که پیش از آن هرگز تولید نشده بود و به عنوان یک شرکت پیشرو به تدریج شهرت و اعتبار کسب می کردیم. در واقع برخی ما را خوکچه هندی صنعت الکترونیک می نامیدند. هنگامی که ما کالای جدیدی را تولید می کردیم صنایع غول منتظر می شدند ببینند محصول جدید ما موفقیت کسب می کند یا نه، آنگاه پس از موفقیت کالا از کوششهای ابتکاری ما سوء استفاده می کردند و مشابه آن را ساخته و با عجله به بازار می فرستادند .

* نقش تحقیق و توسعه در دستیابی به این موفقیتها تا چه اندازه بوده است؟

- نظر ما این است که به جای اینکه از مردم بپرسیم چه چیزهایی مورد نیازشان است با ارائه محصول جدید آنان را به دنبال خود بکشیم زیرا مردم نمی دانند چه کارهایی امکان پذیر است در حالی که ما می دانیم. بنابراین، به جای آنکه پول هنگفتی را صرف هزینه تحقیقات بازاریابی کنیم فکر و اندیشه خود را روی تولید محصـــولات جدید و استفاده از آنها متمرکز می سازیم و می کوشیم با آموزش مردم و برقراری ارتباط با مردم برای فروش محصولات خود بازار خلق کنیم .

به نقل از سایت مرکز توسعه‌ی کارآفرینی

* چطور شد که نام سونی SONY را برای شرکت و محصولات خود انتخاب کردید؟

- در مسافرت نخست خود به خارج در سال 1953 متوجه شده بودم که نام کامل ما، به ژاپنی، نام خوبی برای گذاشتن روی محصولات نبود. هیچ کس در خارج نمی تواند این گونه نامها را تلفظ کند. ترجمه انگلیسی یعنی شرکت مهندسی مخابرات ژاپن نیز بیش از حد بدترکیب بود. باید چیز ابتکاری ارائه دهیم و نام تازه ای پیدا کنیم که هردو کار را انجام دهد یعنی هم نام شرکت ما و هم علامت تجاری ما باشد. ایبوکا و من مدت درازی فکر کردیم و دهها و دهها نام را بررسی کردیم و به فرهنگها مراجعه کردیم تا درباره نام شرکت تصمیم گرفتیم. کلمه لاتین SONUS را پیدا کردیم که به معنی صداست. مناسب بود زیرا کار ما پر از صدا بود. بنابراین، روی کلمه SONUS کار کردیم. در آن ایام برخی کلمات انگلیسی و غیرادبی متداول شده بود مثل SONNY یا SONNY-BOY که برخی به جوانان باهوش خطاب می کردند. اما متاسفانه کلمه SONNY به تنهایی در زبان ژاپنی به معنای از دست دادن پول فراوان بود. مشکل را مدتی سبک و سنگین کردیم و پاسخی یافتیم. آیا بهتر نیست یک حرف N را برداریم و صرفاً SONY بنویسیم. نتیجه کاملاً مثبت بود. نام جدید این امتیاز را داشت که هیچ معنایی در هیچ زبانی نداشت به جز همان مفهوم . به خاطر سپردن آن نیز آسان بود. در ژانویه 1958 ما رسماً نام شرکت خود را به «شرکت سهامی سونی »(SONY CORPORATION) تغییر دادیم و در دسامبر در بازار بورس نیویورک پذیرفته شد. نام سونی را در 170 کشور و منطقه و در مقولات متعدد و نه تنها در الکترونیک به ثبت رساندیم .

* هیچوقت به فکر افتاده اید این نام را تغییر دهید؟

- در سی و پنجمین سالگرد شرکت ما فکر کردیم بهتر است در مارک تجاری خود تجدید نظر کنیم وشکل و سبک حروف SONY را تغییر دهیم. یک مسابقه بین المللی گذاشتیم و صدها پیشنهاد را دریافت کردیم. پس از مطالعه و مرور همه پیشنهادها تصمیم گرفتیم تغییری در مارک خود ندهیم . SONY هنوز جالب به نظر می آمد و ما به این نتیجه رسیدیم و هنوز هم قبول داریم سری که درد نمی کند نباید بدون دلیل دستمال بست

* چشم انداز شرکت را چگونه ترسیم کردید؟

- من و ایبـــوکا در یک بیانیه فلسفی و دید آینده نگری در آغاز کار شرکت نوشتیم: اگر امکان داشت که شرایطی را ایجاد کنیم که افراد بتوانند با روحیه کار گروهی شرکت متحد شوند و استعدادهای فناوری خود را در سطح مطلوب تجربه کنند آنگاه چنین سازمانی می تواند خوشحالی بی حد و حصر و منافع فراوانی را به ارمغان آورد .

* چه چیزی را به عنوان شعار شرکت برگزیدید؟

- شعاری که به آن اعتقاد داشتیم «روحیه سونی» بود. ما می گفتیم سونی یک شرکت پیشگام است و قصد ندارد دنباله رو دیگران باشد. سونی با پیشرفت و ترقی خود می خواهد در خدمت دنیا باشد. شرکت سونی همواره در جستجوی ناشناخته ها خواهد بود .

* شعبه شرکت سونی را چه زمانی در آمریکا تاسیس کردید؟

- من عملاً در حال رفت و آمد بین توکیو و نیویورک بودم. به عنـــوان معاون مدیرعامل نمی توانستم مدت طولانی از توکیو دور باشم اما به عنوان کسی که شعبه شرکت خود را در آمریکا تاسیس می کند نیز نمی توانستم مدت درازی در توکیو بمانم. تصمیم گرفتم شعبه شرکت خود در آمریکا را به نام شرکت سونی آمریکا تاسیس کنم. ما شرکت را با سرمایه 500/000 دلار در 1960 به طور رسمی تاسیس کردیم و 16 ماه بعد دو میلیون سهم شرکت سهامی عام سونی را در بازار بورس آمریکا عرضه کردیم. ما اولین شرکت ژاپنی بودیم که سهام خود را در آمریکا عرضه می کردیم .

* چگونه بازارهای آمریکا را تسخیر کردید؟

- ما بازارهای آمریکا را تسخیر نکردیم هرچندگاهی چنین برداشت می شود. ما تنها بهترین محصولات خود را به آمریکا فرستادیم. محصولاتی که از نظر کیفی و قیمت مناسب تشخیص داده شده بود .

* چه عواملی در موفقیت یک سازمان موثر است؟

- آنچه مورد نیاز است اندیشه خلاق بشری، کشف و شهود باطنی و رشادت است و شرکت ما از همان آغاز همه آنها را داشت و هنوز هم دارد .

* اما گفته می شود ژاپنی ها بیشتر مقلد و دنباله رو هستند تا خلاق و مبتکر .

- به نظر من بیان اینکه صنایع ژاپن در چهل سال گذشته هرآنچه انجام داده اند چیزی جز خلاقیت بوده حرف ابلهانه ای است. ما همه، چه بچه ها، چه دانش آموزان و چه نوآموزان دنیای کسب و کار از طریق تقلید یاد می گیریم. سپس رشد می کنیم و می آموزیم که استعدادهای ذاتی خود را با قواعد و اصولی که قبلاً یاد گرفته ایم درآمیزیم .

اصلاً مفهوم اصلی اصطلاح ژاپنی یادگیری (MANABU) عبارت است از تقلید (MANEBU) . در چهاردهه گذشته ژاپن برای فناوری دست خود را به هرسو دراز کرد. ما فناوری را برای استفاده مستقیم خویش خریداری می کردیم و برمبنای آن پیشرفت کردیم. کارخانه فولادسازی ژاپن از اتریش فناوری تزریق اکسیژن خریداری کرده اما در کمتر از یک دهه، شرکتهای ژاپنی فناوری فولادسازی پیشرفته را به همان کارخانه ها می فروختند. مثال دیگر در سونی است که ما ترانزیستور پایه را گرفتیم و با طرح ریزی جدید برای منظور خاص خود ساختیم که مبتکر ترانزیستور اصلاً تصورش را هم نکرده بود .

اولین جایزه نوبل برای یک دانشمند ژاپنی، جایزه به پژوهشگر ما لئواساکی بود که اثر پرتاب الکترون را در آزمایشگاه توسعه ما به نمایش گذاشت و پس از 17 سال و البته پس از ملحق شدن به IBM ، زمانی که من عضو هیئت مدیره بودم، جایزه را دریافت کرد .

* به هرحال این خلاقیت، اگر خلاقیت هم هست اقتباسی است نه مستقل .

- البته همچنان که دکتر کی کوچی مدیر مرکز تحقیقات ما خاطرنشان می سازد خلاقیت متعددی وجود دارد. من می گویم عامل کلیدی در صنعت «خلاقیت» است و سه نوع خلاقیت وجود دارد و خلاقیت در فناوری، خلاقیت در برنامه ریزی تولید و خلاقیت در بازاریابی. داشتن یکی از آن سه بدون دونوع دیگر نوعی نابودی خود در کسب و کار است .

باید تاکید کنم که یک مشخصه منحصر به فرد توسعه فناوری ژاپن استقلال آن از فناوری دفاعی است. ما در بازار مصرف -و نه در صنعت دفاعی- تغییرات دایمی ایجاد کرده ایم، اختراعات فناوری را از طریق فناوری مورد استفاده تجاری به داخل آورده ایم. به علاوه در ژاپن تحقیقات بسیار پیشرفته مهندسی و علمی از طرف دانشگاههای ملی انجام یافته و نه دانشگاههای خصوصی. مسئولیت عمده تحقیق را صنایع خصوصی در ژاپن برعهده دارد. در سال 1984 تنها 22 درصد هزینه تحقیق و توسعه در ژاپن برعهده دولت بود و بقیه را سرمایه گذاران تجاری پرداخت کرده بودند. ممکن است آدم فکر خوبی داشته باشد، اختراع جالبی بکند اما باز هم فرصت را از دست بدهد. بنابراین، طراحی یک تولید که به معنای این است که تصمیم بگیریم از فناوری در یک کالای خاص چگونه استفاده کنیم نیاز به خلاقیت دارد .

* نقش خلاقیت در بروز استعدادهای آدمی را چگونه ارزیابی می کنید؟

- اگر آدم مجبور نشود ذهن خود را به کار وادارد به تدریج ذهنش تنبل بارآمده و استعدادهای بالقوه اش از بین می رود. هنگامی که شما کارکنان آماده، باهوش و پرارزش در شرکت خود دارید گام بعدی ایجاد انگیزه در آنان است که خلاقیت داشته باشند. ما همواره از کارمندان خود خواستار تفکر ابتکاری بودیم و تا حد زیادی به آن دسترسی پیدا کرده ایم. از نظر مدیریت این امر بسیار اهمیت دارد که چگونه می توان خلاقیتهای بالقوه مردم را آشکار کرد. به نظر من همه دارای نیروی خلاقیت هستند اما تعداد کمی از مردم می دانند که چگونه از این نیرو استفاده کنند .

* راه حل مشخص شما برای به فعل رساندن این خلاقیت چیست؟

- راه حل من برای تجلی خلاقیت همیشه این بوده که هدفی را مشخص کنیم. بهترین مثال این راه حل پروژه آپولو در آمریکا بود. هنگامی که شوروی اولین ماهواره خود اسپوتینگ را به فضا فرستاد و سپس اولین انسان را به فضای بیرون از کره زمین اعزام داشت، آمریکا را به شدت تکان داد. اما وقتی رئیس جمهور کندی هدف روشن «مسافرت به کره ماه در ده سال آینده» را تعیین کرد همه صحنه عوض شد. هدف مزبور چالش روشنی بود. برای رسیدن به یک هدف، مردم خلاقیت پیدا می کنند. مدیران باید هدفها را معین و در جهت دسترسی به آنها حرکت کنند و کارکنان مستعد اولویت یابند. بدون هدف نمی توان انتظار موفقیت داشت. اگر ما تنها یک هدف روشن داشته بــــاشیم می توانیم تلاشهای خود را متمرکز سازیم. هنگامی که شرکت ما شروع به کار کرد ایبوکا گفت که «بهتر است ضبط صوت بسازیم». ما این هدف را در نظر گرفتیم. در مورد ویدئو نیز ما در راه رسیدن به هدف خود یعنی استفاده از آن در خانه ها شروع به فعالیت کردیم تا آنها را برای استفاده در خانه آماده سازیم. اما کسی دقیقاً نمی دانست حدکوچک کردن آن چیست. تااینکه ایبوکا در یک کنفرانس، کتابی را روی میز گذاشت و گفت اندازه موردنظر ما این است .

* آیا پول می تواند به عنوان انگیزه بروز خلاقیتها در کارکنان مورد استفاده قرار گیرد؟

- من معتقدم این اشتباه بزرگی است که آدم فکر کند پول تنها وسیله پاداش در قبال کار مشخص است. درست است که مردم به پول احتیاج دارند اما آنان همچنین می خواهند در محل کار خود خوشحال و از داشتن چنان کاری احساس غرور کنند. بنابراین، اگر ما مسئولیت زیادی را برعهده فرد جوان بگذاریم که حتی عنوان برجسته ای ندارد او باور خواهد کرد که آینده خوبی دارد و با خوشحالی سخت به کار خود ادامه می دهد. اگر شما می خواهید در نیروی انسانی انگیزه ای ایجاد کنید پول موثرترین وسیله نیست. آنان صرفاً به خاطر پول کار نمی کنند. آنان را عضو خانواده خود بدانید و با آنان به مثابه عضو محترم خانواده رفتار کنید .

* آیا در دوران کاری خود مرتکب اشتباهاتی در تصمیم گیری یا عمل شده اید؟

- در سال 1964 اولین ماشین حساب الکترونیکی دنیا را در نمایشگاه بین المللی نیویــــورک در معرض تماشا گذاشتیم. فکر می کردیم افزودن این محصول برای حفظ تولید ما فرصت خوبی است. اما وقتی مشخص شد دیگران قیمتـــها را به طور خطرناکی پایین می برند تا سهمی از بازار را به دست آورند ما ساختن ماشین حساب را متوقف کردیم. باید بگویم که در گرفتن تصمیم برای بیرون آمدن از خط تولید ماشین حساب تا حدی شتاب به خرج داده بودیم. اگر ما به تولید ماشین حساب ادامه می دادیم این امکان را داشتیم که تجارب اولی خود در فناوری دیجیتالی را برای استفاده در رایانه های شخصی و کاربردهای صوتی و ویدئوئی توسعه دهیم. در اثر توسعه فنون ما مجبور شدیم این فناوری را بعدها به دست آوریم. خوشبختانه من از اینگونه تصمیمهای کوتاه مدت اشتباه آمیز زیاد نگرفته ام .

* اگر کارکنان اشتباه کنند چگونه با آنان برخورد می کنید؟

- من به کارکنان خود می گویم هرچیزی که فکر می کنید صحیح است انجام دهید، اگر اشتباه کنید از آن درسی یاد می گیرید، فقط دوبار مرتکب یک اشتباه نشوید .

* برخی مردم فکر می کنند استعداد ژاپنی در ایجاد زیربنای صنعتی کنونی کشور چیزی است که در طول سالهای بعد از جنگ جهانی دوم فراهم شده است. نظر شما چیست؟

- آنان دقیقاً آگاهی به تاریخ ندارند. تحت هدایت دولت و رهبری روشن بینانه امپراتور میجی، ژاپن برای به دست آوردن اندیشه ها و فناوری جدید به سراسر دنیا دست دراز کرد. در واقع ژاپن از اعماق انزوای کشاورزی حرکتهای صنعتی خود را در سه دهه آخر قرن نوزدهم آغاز کرد و در سال 1905 - تنها در طول یک نسل - توانایی اقتصادی و صنعتی ملت به چنان سطحی افزایش یافت که آن ژاپن کوچک با جمعیتی در حدود 30 میلیون نفر در آغاز جنگ جهانی اول، قدرت مهم نظامی و صنعتی آسیا به حساب آید. این حقیقت تاریخی است و من آن را به این دلیل خاطرنشان می سازم که معجزه اقتصادی ژاپن از سال 1945 باید در چشم انداز خود مشاهده شود .

* علاوه بر نقش امپراتور میجی که اشاره نمودید، سهم تعاون ملی در تحول ژاپن چه بوده است؟

- تمام ژاپنی ها پس از پایان جنگ در بازسازی ملت و کارخانه های صنعتی آن به طور مشترک کوشش کردند و برای اولین بار در تاریخ ثمره تلاش خویش را به اشتراک کسب کردند به طوری که سطح زندگی ژاپنی ها در دنیا به بالاترین سطح رسید .

* تفاوت شیوه های ژاپنی و آمریکایی در چیست؟ شما به عنوان کسی که بیشترین آشنایی را با فـــرهنگ آمریکایی دارید و به عنوان شناخته شده ترین شخصیت ژاپنی در آمریکا عملاً چندین سال با خانواده خود در راه تاسیس شرکت سونی آمریکا و پیشبرد کسب و کار سونی در آمریکا زندگی کرده اید به صورت شایسته می توانید به این سوال پاسخ دهید .

- یک بار به یک دوست آمریکایی گله کردم که امروز دیگر مشکل بتوان چیزی پیدا کرد که عملاً ساخت آمریکا باشد. او پاسخ داد «چرا شما توجهی به وکلای ما ندارید. آنها کالای واقعاً ساخت آمریکا هستند». همیشه در ذهن من وکلا به عنوان نقطه ضعف در نظام آمریکا و مظهر و نماد مهمی که تفاوت میان شیوه های کسب و کــار و مدیریت نظام آمریکا را نشان می دهد تجسم یافته است. دخالت وکلا و روحیه حقوقی در همه اشکال دادوستد آمریکایی با فلسفه و شیوه مدیریت ژاپنی در تضاد است. وکلا و دعاوی قضایی به شدت مانع رونق تجارت می شوند. بیش از 50/000 وکیل دعاوی در آمریکا وجود دارد و هر سال بیش از 39/000 نفر در امتحانات وکالت قبول می شوند. در ژاپن حدود 17000 وکیل دعاوی وجود دارد و هر سال تنها 300 نفر به تعداد آنها افزوده می شود. در ژاپن شرکتهای عظیم حقوقی مشابه آمریکا که نام یک دوجین وکیل روی درودیوار شرکت را می پوشاند نداریم. در حالی که آمریکا در صدد تربیت وکیل بود ما در تدارک تربیت مهندس بودیم. ما دوبرابر آمریکا مهندس دانشگاهی داریم که با درنظرگرفتن جمعیت در کشور نسبت مهندسان ما چهار برابر آمریکاست. تنها در زمینه الکترونیک سالانه 24000 مهندس از دانشگاههای ژاپن فارغ التحصیل می شوند در حالی که در آمریکا این رقم حدود 1700 نفر است .

* شما معتقدید که وجود این همه وکیل تاثیر منفی اجتماعی هم دارد؟

- یک بار در یک سخنرانی در آمریکا گفتم اگر شما این همه وکیل دارید آنان باید کاری پیداکنند و گاهی مجبور می شوند آن کار را به وجـــــود آورند. گــاهی وکلا پیگرد قانونی بی مفهومی را به راه می اندازند. در آمریکا هرکس دیگری را تحت پیگـــرد قانونی قرار می دهد در این جو هیچ کس به دیگری اعتماد ندارد. اگر شما امروز به همقطار خود اعتماد کنید احتمالاً فردا تبدیل به رقیب شما می شود، چون مردم بارها از یک شرکت به شرکت دیگر منتقل می شوند. به تنها کسی که می توان در آمریکا اطمینان و اعتماد داشت وکیل خود شخص است .

* تفاوت دیدگاه دوملت نسبت به کار چیست؟

- موضع ژاپنی ها نسبت به کار کاملاً متفاوت از موضع آمریکایی هاست. مردم ژاپن دارای زمینه سازگاری بهتری با هر شغلی هستند و آن را شرافتمندانه تلقی می کنند. در سونی گاهی دانشمندان ما برای مدتی در فروش کالاها شرکت می کردند چون نمی خواستیم دانشمندان ما در برج عاج خود زندگی کنند .

* به تفاوتهای اجتماعی و فرهنگی ژاپن و آمریکا اشاره کردید. به صورت مشخص شرکتهای ژاپنی در چه مواردی با شرکتهای آمریکایی تفاوت دارند؟

- تفاوت شرکتهای ژاپنی و آمریکایی از تفاوتهای فرهنگی فراتر می رود. در ژاپن کسب سود هرگز در رأس کارها قرار نمی گیرد. در حالی که در آمریکا بالاترین اولویت را به سود سالانه یا درآمد سرمایه گذاران می دهند. هیئت مدیره نماینده سرمایه گذاران است. در آمریکا رفتار مدیران نسبت به نیروی کار و حتی مدیران رده های پایین شدیدو مبتنی بر سلسله مراتب اداری است. در حالی که محیط مطبوع برای مدیران ژاپنی چندان اهمیت ندارد. تلاش برای به دست آوردن یک دفتر کار آراسته و دارای مبلمان و تزئین یافته و دیوارهای رنگ روغنی شده مرسوم نیست. ما اعتقادی به دفاتر خصوصی مجلل نداریم و به چنین چیزهایی اولویت نمی دهیم. ما علاقه مندیم توجه خود را به بهبود کیفیت کارخانه های خود معطوف سازیم و محیط راحت، ساده و دلپذیری ایجاد کنیم زیرا معتقدیم تاثیر مستقیم بر کیفیت تولید دارد. به نظر من یکی از امتیازات نظام ژاپنی نسبت به نظام آمریکایی یا اروپایی در مجموع احسـاس «فلسفه شرکت» است. در ژاپن، برنامه ریزی بلندمدت و نظام پیشنهادی مدیریت رده های میانی و پائین روابط میان مدیریت بالا وپایین را بسیار نزدیک به هم نگه می دارد. که سالها می توانند برنامه خاصی از فعالیتها را تنظیم کنند که فلسفه شرکت را پابرجا نگه دارند .

* این تفاوتهایی که در جنبه های مختلف برشمردید واقعیتی است که وجود دارد. نقش جغرافیایی، طبیعی و تاریخی ژاپن در پدیدآمدن این روحیه در ژاپنی ها تا چه اندازه است؟

- زندگی هر روز ما در این جزیره آتشفشانی با تهدیدهایی نظیر زمین لرزه های عظیم، توفانهای سهمگین، امواج جزرومد، کولاکهای شدید و رودهای سیل آسا می گذرد. هرروز زمین زیر پاهای ما به لرزه در می آید. در جزایر ژاپن جز آب، تقریباً هیچگونه مواد معدنی وجود ندارد. 99/7 درصد از نفت مورد نیاز را با اتکاء به واردات تهیه می کنیم. همچنین آلومینیم، سنگ آهن و نیکل 100 درصد، مس بیش از 95 درصد و گاز طبیعی حدود 92 درصد از واردات تامین می شود. کمتر از یک چهارم سرزمین ما غیرقابل زندگی و کشت و زرع است. بنابراین، آنچه ما داریم برایمان ارزشمند است. به همین سبب یادگرفته ایم که به طبیعت احترام بگذاریم و آن را حفظ کنیم. ما در ژاپن احساس می کنیم که همه چیز در این دنیا موهبتی است از جانب خالق، بنابراین، ما باید شکرگذار آنها بوده و هیچ چیز را نباید بیهوده تلف کنیم. همه چیز به طور مقدس و متبرک فراهم آمده و به طور امانت در اختیار ما قرار گرفته و باید بهترین استفاده را از آنها بکنیم. تلف کردن چیزی گناه تلقی می شود. هنگامی که من اولین بار به آمریکا رفتم از مشاهده اینکه آمریکایی ها روزنامه های خود را به دور می اندازند متعجب شدم. میزان کاغذ مصرفی روزنامه ها در سال 190 میلیون تن است. ژاپن در جمع آوری روزنامه های باطله از بالاترین نرخ در دنیا برخوردار است. در سونی می کوشیم هریک از ساختمانهای خود را بیش از حد گرم یا سرد نکنیم. ایبوکا در مصرف برق کم بسیار تعصب داشت و این یکی از چیزهایی بود که او را به فکر استفاده از ترانزیستور انداخت .

* نقش آموزش و فرهنگ در دستیابی به این روحیه تا چه حد است؟

- هنگامی که از همان کودکی به آدمی گفته شود که این وسیله فلزی که در دست داری از سنگ آهن معادن کشــــورهای دور به دست می آید و به بهای گزاف به ژاپن حمل می شده و در کـــــوره های ذوب آهن تولید شده، کوره هایی که از گاز و زغال سنگی که از جاهای دیگر آورده شده، بنابراین، چنین وسایلی باارزش به نظر می رسند. بحران نفتی 1973 که پدید آمد عملاً به نفع ما تمام شد چون ما یاد گرفتیم که صرفه جویی کنیم. از بحران بیرون آمدیم و یاد گرفتیم چگونه با مصرف نفت حتی کمتر از پیش به کار خود ادامه بدهیم .

* این روحیه قانع بودن و صرفه جویی چه نقشی در عملکرد شرکت داشت؟

- ما به فعالیتهای کارخانه و به محصولات خود به دقت نگریستیم و هرجا که می توانستیم حتی مقدار بسیار اندکی از انرژی صرفه جویی کنیم طرح آن قسمت را تغییر می دادیم. در طول چندماه از آغاز تحریم نفت در سال 1973، ما طرح لامپ تصویری ترینیترون را با گرم کردن غیرمستقیم المنت کاتد به مستقیم تغییر دادیم تا 12 درصد از مصرف برق را کم کنیم. من به خاطر دارم که کونوسوکی ماتسوشیتا پدر صنعت الکترونیک ژاپن حتی در نودسالگی از پروازهای تجاری استفاده می کرد و از شهر اوزاکا که دفتر کارش در آنجا قرار داشت تا توکیو در کنار صدها تن از مردم عادی مسافرت می کرد .

* با داشتن اینگونه روحیه، شما هیچگاه از خود راضی نخواهید بود؟

- همین طور است. امروز ما در آمریکا و اروپا دارای بازار مطمئن هستیم و من مرتب به مدیران خود می گویم که نباید در مورد موفقیتی که کسب کرده ایم از خود راضی باشیم چون همه چیز به سرعت تغییر می کند، نه تنها در زمینه فناوری بلکه حتی در برداشتها و نظرات، تفکرات، مد، سلیقه ها و علایق مردم .

* پس می توانیم بگوییم داشتن همین روحیات نظیر صرفه جویی و احترام به طبیعت و حفظ موهبتهای الهی و شکرگذاری، پشتوانه شما در درست کارکردن و خوب تولیدکردن بوده است؟

- در آمریکا معمولاً محصولی مثلاً محور اتومبیلی که ساخته می شود بعداً مورد آزمایش قرار می گیرد، آنگاه آنهایی که مطلوب نباشند و مردود شناخته شوند دور انداخته می شوند. در ژاپن اقتصــــــاد ساده به ما چنین اجازه ای نمی دهد. فلسفه عمومی ما در صنایع ژاپن این است که هرکس خود یک بازرس است و کالاهایی که ساخته می شوند باید از همان اولین مرحله تولید درست ساخته شوند. این امر برای ما طبیعی است. از همان آغاز کار ایبوکا و من می دانستیم که به دنبال کیفیت خوب هستیم .

* به نقش مدیریت در این زمینه بپردازیم و بویژه جایگاه آن در شرکتها و سازمانها. مهمترین ماموریت یک مدیر در سازمان به نظر شما چیست؟

- مهمترین ماموریت یک مدیر، توسعه روابط سالم با کارکنان خود و ایجاد این احساس است که کارکنان شرکت عضو یک خانواده اند و کارکنان و مدیران دارای سرنوشت مشابهی هستند. موفقترین شرکت آنهایی هستند که مدیرانشان کوشیده اند نوعی احساس مشترک درباره سرنوشت آنها در میان همه کارکنان و سهامداران ایجاد کنند. ما در ژاپن معتقدیم که اگر طالب کارایی بالاتر و بازده بیشتری هستیم باید رابطه صمیمی نزدیکی با کارکنان ایجاد کنیم. یکی از مسائل مهم در شرکت، روحیه و دلگرمی کارکنان است. اگر کارکنان حساسیت خود را نسبت به شرکت از دست بدهند بقای شرکت امکان پذیر نخواهد بود .

نیروی انسانی محور هر کاری است که ما انجام می دهیم. من همیشه متذکر شده ام که باید کارکنان خود را بشناسیم، از بخشهای متعدد شرکت بازدید به عمل آوریم و سعی کنیم تک تک کارکنان خود را ملاقات کرده و به دقت بشناسیم. با رشد شرکت این مساله دشوارتر می شود. باوجود این من سعی خود را می کنم. دوست دارم هرموقع که امکان داشته باشد در کارخانه یا در دفتر شعبه بگردم و با کارکنان به گفت وگو بپردازم. تمام مدیران شرکت را تشویق می کنم که همه را بشناسند و تمام روز را در دفتر پشت میز ننشینند .

* نحوه روابط مدیریت و کارکنان در پیشبرد اهداف سازمان چه نقشی دارد؟

- ما اصرار داریم که اعضای مدیریت با کارکنان در یک سالـن بنشیننـد و از تـسهیلات موجود به طور مشترک استفاده کنند. در کارخانه، مسئولان هرروز صبح پیش از شروع کار با همکاران خود یک جلسه کوتاه دارند و به آنان می گویند که امروز چه کار باید انجام دهند. گزارشی از کار روز گذشتـه به آنان می دهند و به دقت در چهره تک تک اعضای گروه خود نگاه می کنند. اگر شخصی از آنان به نظر سرحال نیاید او سعی می کند علت آن را پیدا کند. مدیریت ارشد باید نسبت به اعضای خانواده شرکت احساس دلواپسی داشته باشد. ما با گوش دادن به حرفهای کارکنان خود چیزهای بسیاری یاد می گیریم چون به هرحال عقل منحصراً در اختیار مدیریت قرار ندارد. اگر تمام امور فکری و ابتکاری برعهده مدیریت گذاشته شود شرکت نمی تواند به جایی برسد. تمام کارکنان باید سهمی داشته باشند، حتی کارکنان سطوح پایین نباید تنها به کار یدی بپردازند. ما اصرار داریم که تمام کارکنان حتماً از نظر فکری نیز کمک کنند. یکی از قدرتهای ما در سونی این است که ساختار شرکت را چنان محکم پی ریزی نمی کنیم که سندروم «در اینجا اختراع نشده» دامنگیرمان شود. گرچه برخی از بهترین اندیشه های ما از موسفیدان رده های بالا نشأت گرفته اما نیروی حیات را همیشه در رده های پایین یافته ایم و آن را تشویق کرده و پاداش داده ایم .

* برای اینکه یک مدیر درست تصمیم گیری کند چه کاری باید انجام دهد؟

- وظیفه اولیه مدیریت تصمیم گیری است که مستلزم داشتن دانش حرفه ای از فناوری و توانایی پیش بینی برای آینده است. من معتقدم که هر مدیر باید دارای اطلاعات عمومی وسیعی باشد که تمام زمینه های شغلی او را در برگیرد .

واقعیتهای شغلی و محیط آن را بشناسد و آمادگی قبول خطرات را براساس دانش و به اصطلاح حس ششم خود داشته باشد. مدیرانی که استعداد قضاوت از دیدگاه فنی را ندارند که آیا یک تولید عملی است یا نه بشدت نامطلوب هستند .

* اهمیت گردش شغلی در کارکنان سازمان چیست شما چگونه از این امر در دادن انگیزه به کارکنان استفاده می کنید؟

- ما سعی می کنیم کارکنان خود را هردو سال یکبار به کار جدید یا کار مشابهی منتقل کنیم. امـــــا کارکنان پرکار و فعال در انتقال اجازه می یابند که حتی زودتر از آن فرصت انتقال داخلی داشته باشند تا کار مناسب خود را پیدا کنند. ما بااین تیر، دو نشان می زنیم. شخص معمـولاً می تواند شغل رضایت بخشی را پیدا کند و در عین حال بخش کارگزینی می تواند مشکلات و مسائل بالقوه مربوط به مدیرانی را مشخص و معین سازد که کارکنان تحت مدیریت آنان می خواهند از دست آنها رها شوند. جنبه مهم دیگر انتقال داخلی این است که مدیریت همیشه توانایی آن را ندارد که هرکس را به شغل مناسبی بگمارد، بلکه این کارکنان هستند که درصدد برمی آیند شغل مناسب خود را پیـــدا کنند. اگر شخص آنچه می خواهد انجام دهد انتخاب کند او تشویق می شود، چون او شغلی را به دست می آورد که مورد نظرش بوده و با پشتکار زیاد هم||ّ خود را وقف شغل جدید می کند. این تجربه ماست. ما شغلها و کارکنان بسیار داریم و دلیلی نداریم که نتوانیم شغلهای مزبور را با کمک خود آنان که می خواهند آن کارها را انجام دهند هماهنگ سازیم .

* نسبت به نیروهای تازه استخدام شده در شرکت چه حساسیتی دارید؟

- من شخصاً هرسال برای فارغ التحصیلان دانشگاهی تازه وارد به شرکت سخنرانی ایراد می کنم. آنها را در دفتر مرکزی در توکیو گرد آورده و مراسم معارفه برگزار می کنیم. امسال نیز به رسم چنددهه گذشته آنان را گرد آورده و در چهره 700 جوان مشتاق نگاه کرده و خطابه خود را ایراد کردم .

* معروف است که شما به تحصیلات و مدرک کارکنان اهمیت فراوان نمی دهید. چرا؟

- من کتابی تحت عنوان «تحصیلات دانشگاهی اهمیت ندارد» نوشته ام. من سیاست عدم توجه به مدارک دانشگاهی را در شرکت خود پیاده کردم که در استخدام کارکنان نباید براساس زمینه های دانشگاهی آنها قضاوت کرد بلکه باید به شایستگیها و فعالیتهای آنان و استعدادهای بالقوه آنان بیشتر توجه بشود. ما مرتب در جستجوی اشخاص مستعد و باکیفیت هستیم .

* وقتی صحبت از استخدام در ژاپن می شود، سیستم استخدام مادام العمر مطرح می شود. چگونه ژاپن به این شیوه رسید؟

- فکر اینکه کارمندی همه دوران زندگـی شغلی اش را در یک شرکت بگذارند یک اختراع ژاپنی نیست زیرا این خصلت به وسیله قوانین کار مدون نیروهای اشتغال به ما تحمیل شده است. در ژاپن پس از جنگ تعدادی از شرکتهای عظیم مثل میتسوی، سومیتومو و میتسوبیشی که تحت عنوان زایباتسو (ZAIBATSU) شناخته می شوند و دارای قدرت سیاسی نیز بودند عملاً اقتصاد کشور را در کنترل داشتند. هنگامی که جنگ پایان یافت مسئولان اشتغال اعلام کردند تا زمانی که نظام زایباتسو شرکتها و صاحبان سهام عظیم در هم تنیده و مالکیتهای بزرگ زمین در این مملکت وجود دارد، روند دموکراتیزه کردن آن امکان پذیر نیست. هنگامی که مدیران و کارکنان ژاپنی متوجه شدند که منافع مشترک بسیـاری دارند و بایستـی به طور مشتـرک برنامه های بلندمدتی را طرح ریزی کنند، فلسفه و مفهوم استخدام مادام العمر مطرح و تکمیل شد .

* مسئولیت شما در شرکت بسیار زیاد است. چگونه بین کار و تفریح توازن برقرار می کنید؟

- کارم را بسیار دوست دارم اما از بازی نیز لذت می برم. در 55 سالگی تنیس بازی می کردم و در 60 سالگی اسکی و در 64 سالگی به اسکی روی آب پرداختم. به مدت 40 سال گلف بازی کرده ام و هنوز هم از آن لذت می برم. هر مدیری باید بداند اینگونه تمرینهای سنگین مورد نیاز است، نه تنها برای سلامتی قلب بلکه برای تقویت ذهن و احساس و اعتمادی که به آدم می دهد. اعتماد به نفس اهمیت بسیاری دارد. گرچه همیشه سرگرم کار هستم اما هرموقع فرصت پیدا کنم مرخصی کوتاه مدت می گیرم .

* شرکت سونی بیش از نیم قرن به شما متکی بوده است. فکر نمی کنید اگر شرکت را ترک کنید، سونی به راهی دیگر برود؟

- هنگامی که من شرکت را ترک کنم فلسفه سونی به وجود خود ادامه می دهد. در آمریکا به ندرت یک شرکت فلسفه خاص خود را دارد چون هرموقع که مدیریت بالا تغییر یابد شخص جدید نظرات خود را اعمال می کند .

* شما بنیانگذار یک شرکت عظیم مبتنی بر فناوری برتر هستید. به نظر شما فناوری چگونه می تواند برای انسان مفید باشد؟

- ما به فناوری به مثابه ابزاری نگاه می کنیم که در ادامه بقا به ما کمک می کند. شاید بتوان فناوری مطلوبی را در اختیار داشت اما اگر نحوه استفاده صحیح و مناسب آن را ندانیم به چه درد می خورد. ولی می توان با داشتن فناوری ساده و نحوه صحیح استفاده از آن، زندگی انسانها را نجات داد. ما معتقدیم اهمیت استفاده از فناوری در این است که بتوانیم محصولاتی ایجاد کنیم که به درد مردم بخورد .

* آینده بشریت را چگونه می بینید؟

- من معتقدم که آینده بسیار روشنی در انتظار انسانهاست و در چنین آینده ای پیشرفتهای مهیج فناوری وجود دارد که به زندگی ساکنان کره زمین غنا خواهد بخشید. تنها با گسترش بـــازرگانی بین المللی و انگیزش تولید بیشتر می توانیم از امکاناتی بهره مند شـویم که در دسترس است. برداشت من از آینده عبارت است از دنیای مهیج با کالاها و خدمات عالی تر. موفقیتها تنها به توانایی اراده ما بستگی دارد .

به نقل از سایت مرکز توسعه‌ی کارآفرینی

به نقل از مرکز توسعه‌ی کارآفرینی

یکی ‌از‌‌‌ راههای‌بهبود‌ و پیشرفت‌اقتصادی و روزافزون یک واحد تولیدی‌صنعتی، اندازه‌گیری بهره‌وری آن است و براساس اندازه‌گیری و تجزیه و تحلیل شاخصهای بهره‌وری، فرصتهای بهبود تعریف می شود و چرخه بهبود را می‌توان انجام داد. اما مشکل اصلی که در سنجش بهره‌وری با آن مواجه می‌شویم عدم تعریف صحیح شاخصهای بهره‌وری در عمل و نحوه تعریف و اندازه‌گیری آنهاست.
در این مقاله پس از مرور مختصر ادبیات و مفاهیم و واژه‌های مربوط به بهره‌وری، چرخه بهره‌وری‌، مدار بهبود و ...، به صورت سیستمی اندازه‌گیری بهره‌وری واحدهای تولیدی مورد بررسی قرارگرفته و نتایج به صورت مطالعه موردی تشریح و ارائه شده است.

مقدمه
بهره‌وری استفادة مؤثر و کارآمد از ورودیها یا منابع برای تولید محصول یا ارائة خروجیهاست. ورودیها (نهاده‌ها) منابعی از قبیل مواد اولیه، ابزارآلات و تجهیزات، نیروی کار و زمین و ... هستند که برای خلق خروجی یا ستاده (محصولات تولیدی، خدمات ارائه شده) استفاده می‌شوند. اندازه‌گیری بهره‌وری برای هر سازمان ضروری است و این امر به حدی حائز اهمیت است که می‌توان با برقراری و اجرای یک سیستم اندازه‌گیری بهره‌وری به نقاط قوت و ضعف یک سازمان تولیدی پی برد. این مقوله در مباحث تئوری بسیار ساده است، ولی در زمان پیاده‌سازی و عملیاتی کردن، آنچنان‌که در تئوری سهل می‌نماید، آسان نیست، چراکه تعریف دقیق شاخصها، ایجاد مکانیزمی جهت تولید داده‌ها و اطمینان از صحت داده‌های تولید شده، اندازه‌گیری صحیح شاخصها، همه و همه مواردی هستند که در عمل بسیار دشوار می‌نمایند. بنابراین باید در طراحی و پیاده‌سازی سیستم اندازه‌گیری بهره‌وری به آنها توجه شود.

تعاریف بهره‌وری
تعریف مرکز بهره‌وری ژاپن ( JPC ) : بهره‌وری عبارت است از به حداکثر رساندن استفاده از منابع، نیروی انسانی، تسهیلات و غیره به طریقه علمی و کاهش هزینه های تولید، گسترش بازارها، افزایش اشتغال، کوشش برای افزایش دستمزدهای واقعی و بهبود معیارهای زندگی آن‌گونه که به سود کارکنان‌، مدیریت و عموم مصرف کنندگان باشد.
تعریف مرکز بهره‌وری ایران ( NIPO ): بهره‌وری یک فرهنگ، یک نگرش عقلایی به کار و زندگی است، که هدف آن هوشمندانه تر کردن فعالیتها برای دست‌یابی به زندگی بهتر و فعالتر است.

انواع بهره‌وری
1ـ بهره‌وری جزء: رابطة‌ بین ستاده با یکی از منابع ورودی(نهاده) است. مثلاً بهره‌وری نیروی انسانی، بهره‌وری سرمایه و یا بهره‌وری مواد که اصطلاحاً به آن بهره‌وری جزء می‌گویند.
2ـ بهره‌وری کل عوامل: نسبت برون داد خالص است به مجموع نهاده های نیروی کار و سرمایه. منظور از برون داد خالص همان ارزش افزوده است.
-3 بهره وری کل: نسبت کل برون داد تقسیم بر جمع عوامل درون داد را بهره وری کل گویند.

چرخه بهره‌وری
برای اینکه ما به موفقیت دست یابیم و سیستمی که طراحی شده است، اثربخشی لازم را داشته باشد، حتماً بایستی کوشش و تلاش ما دارای چارچوب خاصی باشد. به عبارتی برای رشد بهره‌وری یک سازمان (واحد تولیدی)، تلاش و حرکت ما باید براساس فرایندی باشد که به آن چرخة بهره‌وری می‌گویند.
سنجش و اندازه‌گیری جزء لاینفک فرآیند بهره‌وری است. اگر بخواهیم بهره‌وری را در فرهنگ سازمانی جلو‌ه‌گر سازیم، شرط اساسی آن وجود ابزاری برای کنترل و نظارت بر پیشرفت، یافتن نقاط قابل بهبود و ... است.
در چرخة بهره‌وری، برای شروع برنامه بهره‌وری ابتدا بایستی پس از تعریف صحیح شاخصها به اندازه‌گیری آنها می‌پردازیم.جهت تعریف شاخصها باید نکاتی‌را مد نظر داشت که با رعایت آنها می‌توان شاخص‌های مناسبی تعریف کرد و به ‌اندازه‌گیری پرداخت. مهمترین نکات در تعریف معیارها، اجرایی و عملیاتی بودن آن معیار است، پس نباید معیاری تعریف شود که نتوان آن را پیاده‌سازی کرد. همچنین از نکات دیگر، معیاری باید تعریف شود که قابل اندازه‌گیری و محاسبه باشد. تعریف صحیح شاخص اولین گام در قسمت سنجش و اندازه‌گیری چرخة بهره‌وری است. پس تعریف شاخص غلط ما را به نتایج بهره‌وری غلط می‌رساند. بعد از به دست آمدن نتایج بهره‌وری، در گام دوم به ارزیابی بهره‌وری هر یک از شاخصها می‌پردازیم. (نقاط ضعف و قوت را شناسایی می‌کنیم.) پس از ارزیابی جهت مرتفع‌سازی مشکلات و افزایش بهره‌وری با جلساتی که برگزار می‌شود به تجزیه و تحلیل ارزیابی می‌پردازیم و جهت بهبود برنامه‌ریزی صحیحی برای واحدهای مربوط انجام می‌دهیم (برنامه‌ریزی خواه کوتاه مدت باشد یا بلند مدت.) در گام چهارم پس از برنامه‌ریزی، گامهای اساسی جهت بهبود بهره‌وری و افزایش و رشد اقتصاد شرکت برداشته می‌شود به همین ترتیب این چرخه ادامه می‌یابد.

تعریف سیستم اندازه‌گیری بهره‌وری در واحدهای تولیدی
هر سیستمی که طراحی می‌شود دارای الگوریتم خاص خود است. پس در اندازه‌گیری بهره‌وری یک سری داده به عنوان ورودی لحاظ شده که پس از انجام یک سری ‌فرایند به محصول نهایی (خروجی)، تبدیل می‌شود. بنابراین در اندازه‌گیری بهره‌وری برای رسیدن به بهره‌وری مطلوب، ما با یک سیستم مواجه هستیم. در شکل (1) می‌توان مفهوم بهره‌وری از دیدگاه سیستمی را مشاهده کرد.

باتوجه به اینکه برای محاسبه بهره‌وری یک سری ازعوامل (معیار‌ها) به عنوان خروجی ( Output ) و یک سری به عنوان ورودی ( Input ) لحاظ می‌شوند، بنابراین برحسب انواع منابع مورد استفاده، یک سیستم بهره‌وری می‌تواند طرق مختلفی داشته باشد. پس جهت محاسبه بهره‌وری واحدهای تولیدی شرکت مورد مطالعه در این تحقیق شاخصهایی را شناسایی و تعریف کرده‌ایم که در ادامه به توضیح آن می‌پردازیم :

مطالعه موردی
معیار‌های بهره‌وری منتخب برای سازمان تولیدی (صنعتی) مورد مطالعه
1ـ فضا (ساختمان)
2ـ ابزار، تجهیزات و ماشین‌آلات
3ـ نیروی انسانی (دارایی فکر + مهارت و تجربه)
4ـ موجودی انبار.
برای اندازه‌گیری بهره‌وری بایستی به سه گام اساسی توجه شود. به عبارتی در مطالعة موردی که اندازه‌گیری بهره‌وری در آن انجام شده است، باتوجه به شرایط موجود و محصولات و خدمات نهایی، این سه گام تعریف و محاسبات لازم انجام شده است که به صورت کامل به تشریح آن می‌پردازیم.
اولین گام دراندازه‌گیری بهره‌وری، ‌شناسایی ستانده (خروجی ) است.
ارزش حاصله (سود / خروجی) = درآمد - هزینه
گام بعدی، شناسایی انواع نهاده (ورودی) و اندازه‌گیری آنهاست.
نهاده (ورودی) = فضا + نیروی انسانی + تجهیزات + موجودی انبار
گام سوم، محاسبة بهره‌وری : تقسیم ستانده بر نهاده

تشریح گامهای فوق
گام اول : روش محاسبه ارزش حاصله (ستانده /خروجی)
در محاسبة ستانده (خروجی) مطالعة موردی، دوره ارزیابی، یک ساله مدنظر قرار گرفته است که برای به دست آوردن ارزش ریالی آن، جمع کلیة خدمات انجام شده آن بخش (واحد/شرکت/سازمان) محاسبه و از هزینه‌های مربوطه کسر شده است و بدین ترتیب ارزش حاصله (ستانده) را به دست آورده‌ایم.
گام دوم : روش محاسبه نهاده‌ها (ورودیها)
1ـ فضا (ساختمان) : باتوجه به اینکه ساختمانهای مورد استفاده در سالهای گذشته بنا و تأسیس شده‌اند، محاسبة ارزش ریالی آن زمان، باعث خطای محاسباتی می‌شود. پس برای تخمین ارزش ریالی این منبع، ارزش روز آن محاسبه شده است. برای محاسبة ارزش ساختمان در دورة خاص دو روش مطرح می‌شود : 1ـ محاسبة ارزش روز ساختمان که بایستی استهلاک ساختمان در محاسبات دیده شود و سپس ارزش ساختمان در دورة ارزیابی یا 2ـ محاسبة اجاره بهای چنین ساختمانی در یک دورة ارزیابی، که این روش نسبت به روش قبل از بابت تخمین ارزش ریالی ساختمان بهتر است.
2ـ تجهیزات و ماشین‌آلات : در محاسبة ارزش ریالی ابزارآلات، تجهیزات و ماشین‌آلات با دو مورد مواجه می‌شویم. اول اینکه قسمتی از ابزارآلات و تجهیزات در سالهای گذشته خریداری شده‌ و دوم اینکه ابزارآلات جدیدی هم طی سالهای اخیر خریداری و به آنها اضافه شده‌اند. پس برای محاسبه بایستی هر دو مورد را با یک واحد (خط کش) محاسبه کرد. بنابراین جهت انجام این کار، ارزش روز هرکدام از سرفصلها جداگانه محاسبه شد و برای ‌ابزار و تجهیزاتی که ارزش روز آن قابل محاسبه نیست، ارزش دفتری محاسبه شده و در نهایت ارزشهای ریالی به دست آمده باهم جمع و به عنوان ارزش ریالی ابزارآلات و تجهیزات حساب شد.
3ـ موجودی انبار : برای محاسبة ارزش ریالی موجودی انبار با توجه به اینکه گردش موجودی در هر ماه وجود دارد، محاسبه ها براساس کلیة گردشهای انبارهای فرعی و مرکزی انجام شد و در نهایت پس از محاسبات مربوط، آنها را یکپارچه و ارزش ریالی کل موجودی انبار را محاسبه ‌کردیم.
4ـ نیروی انسانی : در محاسبه ارزش ریالی این ورودی، دو پارامتر مد نظر قرار گرفته است :
الف) دانش : در محاسبة‌ ارزش ریالی دانش، هزینة نفرساعت پرسنل با مدارک تحصیلی در دورة ارزیابی محاسبه شده است. به عبارتی با این محاسبه به ارزش دارایی فکر پرسنل یک سازمان پی‌می‌بریم.
ب) تجربه : در محاسبة ارزش ریالی تجربه، ملاک مبلغ حقوق دریافتی دورة ارزیابی لحاظ شده است.

روش محاسبه بهره‌وری کل
مبلغ ستانده که در یک سال توسط واحد تولیدی کسب شده است را محاسبه و بر جمع ارزش ریالی کلیة منابع موجود (چهار منبع ذکر شده) تقسیم کردیم و عدد به دست آمده نسبت بهره‌وری کل منابع آن قسمت (تولیدی) را نشان می‌دهد.

تجزیه و تحلیل و بهبود بهره‌وری
بهبود بهره وری، مسئولیت اصلی مدیریت است .افزایش بهره‌وری امکان پذیر نیست مگر با شناخت و تجزیه وتحلیل آن . با اندازه گیری بهره‌وری به روند بهره‌وری (مثبت / منفی) یک شرکت تولیدی پی می‌بریم. اندازه‌گیری بهره‌وری به ما کمک می‌کند تا فرصتها و عوامل موثر در بهبود بهره‌وری را بشناسیم و جهت ارتقا (بهبود) بهره‌وری، پیاده‌سازی کنیم. نتایج حاصل از اندازه‌گیری را می‌توان در جلسات بهبود مطرح کرد و اعضای جلسه می‌توانند به صورت طوفان ذهنی علل پایین بودن بهره‌وری و روشهای بهبود را مطرح کنند. بعد از بررسی و تحلیل به صورت پروژه‌های بهبود بهره‌وری در برنامه‌های کاری قسمتهای مختلف، تعریف و به پیاده‌سازی آن اقدام شود.

اندازه‌گیری بهره‌وری واحدهای تولیدی درشرکت مورد مطالعه
1ـ محاسبه ستانده: جهت محاسبه و به دست آوردن ستانده، باید درآمدهایی که توسط واحدهای تولیدی در یک دورة خاص (دورة ارزیابی) از بابت محصولات تولیدی یا خدمات انجام شده، کسب شده است را از هزینه‌های مربوطه کسر کرد تا به ارزش حاصله (سود / زیان) دست یابیم.
2ـ روش محاسبه نهاده‌ها : در محاسبة بهره‌وری صورت و مخرج کسر بایستی از یک نوع باشند. به عبارتی در اندازه‌گیری باید صورت و مخرج، یک واحد باشند، در غیر این صورت نتایج به دست آمده اشتباه خواهدبود.
ـ فضا (ساختمان) : در محاسبة‌ فضا ابتدا متراژ ساختمانهای مربوط به واحد تولیدی را به دست آورد و سپس ارزش روز آن محاسبه کرد.
ـ ابزارآلات، تجهیزات و ماشین‌آلات : پس از یکسان‌سازی ارزش ریالی ابزارآلات، تجهیزات و ماشین‌آلات خریداری شده در سالهای قبل و اخیر، ارزش ریالی آنها محاسبه می‌شود.
ـ موجودی انبار : با مدنظر قرار دادن گردش موجودی انبار در طی یک سال (دورة ارزیابی) به ارزش ریالی آن دست می‌یابیم.
ـ نیروی انسانی : در محاسبة ارزش ریالی منبع نیروی انسانی با محاسبة ارزش دارایی فکر و مهارت که قبلاً بیان شده ارزش ریالی آن محاسبه می‌شود.
نمودار ارزش ریالی منابع مورد استفاده : با محاسبات انجام شده برروی چهار منبع (ورودی)، ارزش ریالی هر یک از منابع در جدول 1 نشان داده شده است. همانطور که در جدول مشاهده می‌شود، بیشترین ارزش ریالی به دو منبع نیروی انسانی و موجودی انبار اختصاص یافته است که همین امر باعث پایین آمدن نرخ بهره‌وری کل شده است.

3ـ روش محاسبه بهره‌وری :
1-3) محاسبه بهره‌وری جزئی : همانطور که قبلاً عنوان شد جهت محاسبه بهره‌وری هر یک از منابع کافی است جمع درآمد بر ارزش هر یک از منابع دخیل (ورودیها) تقسیم شود. در جدول شمارة 1 محاسبات انجام شده و بهره‌وری هر یک ار منابع بیان شده است.
2-3) محاسبه بهره‌وری کل : جهت محاسبه بهره‌وری کل منابع کافی است جمع درآمد حاصل شده (ستاده) بر مجموع کل ارزش هر یک از منابع (ورودی) تقسیم شود. میزان بهره‌وری به دست آمده در جدول شمارة 2 محاسبه و بهره‌وری کل منابع بیان شده است.

نتیجه‌گیری
پس از بیان مطالب در حوزة اندازه‌گیری بهره‌وری، به این نتیجه می‌رسیم، جهت اجرای کامل چرخه بهره‌وری و رسیدن به نتایج مطلوب و رشد بهره‌وری باید پنج آیتم زیر را رعایت کرد :
-1 وجود دیدگاه سیستمی
-2 تعریف صحیح شاخصها
-3 ایجاد مکانیزم‌های ارتباطی جهت تولید داده‌های شاخصها
-4 ایجاد استانداردها و خط مبنا برای بهره‌برداری
-5 توجه به روندها (مهم ایجاد روند مثبت در بهره‌وری).
با اجرای چرخة بهره‌وری، سازمان می‌تواند پویا شود و در جهت استفاده مناسب‌تر از منابع در دسترس خود حرکت کند. موارد زیر علاوه‌بر بحث بهبود و استفادة بهتر از منابع می‌تواند به عنوان سایر دستاوردهای چرخة بهره‌وری مدنظر باشد:
-1 نسخه‌ای جهت مقایسه واحدهای مختلف تولیدی در یک شرکت و تأثیر در میزان پرداخت‌ها (معیار کلیدی برای ارزیابی واحدها)
-2 تنظیم و اولویت‌بندی فعالیتها و پروژه‌ها
-3 شناسایی و حل مشکلات قبل از جدی شدن آنها (یافتن گلوگاهها و عارضه‌یابی)
-4 کاهش قیمتهای محصولات و افزایش توان رقابتی
-5 بهبود سیستم و فرایندها
-6 بهبود زندگی و شرایط کاری و انگیزة کارکنان.
در پایان اینکه، یکی از نکات مهم در بهره‌وری تعریف و محاسبه بهره‌وری واحدهای تحقیقاتی و ستادی است، همانطور که در این مقاله بیان شد این شاخصها مربوط به واحدهای تولیدی است و برای تعمیم به سایر واحدهای تحقیقاتی و ستادی باید چاره‌اندیشی کرد.

منابع
1ـ دکتر خاکی غلامرضا ، مدیریت بهره‌وری (تجزیه و تحلیل آن در سازمان)، چاپ سوم، تهران، مرکز انتشارات علمی دانشگاه آزاد اسلامی، 1382
2ـ جی . ای . بی‌هیل، ترجمة احمدرضا اشرف‌العقلایی، بهره‌وری در اداره، انتشارات بصیر، 1377
3ـ سازمان بهره‌وری ملی ایران، راهنمای اندازه‌گیری بهره‌وری در واحدهای صنعتی، انتشارات بصیر
4ـ دکتر سید حسین ابطحی و بابک کاظمی، بهره‌وری، انتشارت مؤسسة مطالعات و پژوهشهای بازرگانی، 1379
5ـ جوزف پروکوپنکو ـ کلارس نورث، مدیریت بهره‌وری و کیفیت، تألیف گروه مؤلفان، ، انتشارات بصیر، 1378
6ـ ویلیام اف. کریستوفر ـ کارل‌جی . تور، شانزده اصل راهبردی برای بهره‌وری و کیفیت جامع، ترجمة هدایت طباطبایی، ناشر مؤسسة آموزشی و تحقیقاتی صنایع دفاع، 1378

_ غلام محمدصنعتی : کارشناس ارشد مهندسی صنایع
_ _ داود عین‌آبادی : کارشناس مدیریت صنعتی

پدیده گیتس
بیل گیتس در سن 43 سالگی ثروتمندترین مرد جهان بود. او از سن 20 سالگی تاکنون رئیس شرکت مایکروسافت بوده است که ارزش آن چیزی در حدود 50 بیلیون دلار است (گرچه خود گیتس تاکید دارد که بیشتر پول وی در سهام مایکروسافت صرف شده) و ثروت او به اندازه‌ای است که خارج از درک مردم است. به این دلیل ثروت وی هم مایه رشک ما است و هم کنجکاوی ما را برمی‌انگیزاند .
گیتس پدیده قرن بیستم یعنی بزرگترین غول کامپیوتری می‌باشد. دوستان و آشنایان از قدرت پول وی شگفت‌زده شده‌اند و این شگفت‌زدگی موجب سرگرمی متداول دربارها و رستوران‌ها گردیده است. این باور که هرگز رهبر تجاری دیگری آنقدر پول نداشته جالب و وسوسه‌انگیز است. درواقع، افراد بازرگان خیلی ثروتمندی از قبیل هنری فورد و جان دی راکفلر وجود دارند ولی ثروت گیتس فقط بخشی از جذابیت اوست. طلوع برق‌آسای گیتس همراه با شهرت و اقبال وی موید ظهور یک نظم تجاری جهانی جدید است نظمی که تحت تسلط رده دیگری از رهبران تجاری قرار دارد. می‌توان آنها را آدم‌های غیرحرفه‌ای در امور کامپیوتر یا Nerds نامید ولی آنها چیزهایی را می‌دانند که بیشتر ما از آنها آگاهی نداریم. آنها نیروی بالقوه فن‌آوری جدید را به گونه‌ای درک می‌کنند که مدیران همه فن حریف سنتی فکرش را هم نمی‌توانند بکنند. آنها در مورد چیزهایی که ما واقعا درک نمی‌کنیم خیلی خیلی زیرک‌اند و این زیرکی همه ما را ناراحت می‌کند .
وقتی که نوبت به آینده می‌رسد آنها آن را به دست می‌آورند ولی ما به دست نمی‌آوریم. گیتس که از نظر فنی باسواد و از لحاظ روشنفکری نخبه‌گراست نشانه‌ای از رهبران آتی می‌باشد. گرچه او در رد موند واشنگتن مستقر است احتمالا می‌توان وی را از بزرگترین بازرگانان ناحیه سلیکون ولی (Silicon Valley) نامید. از نظر برخی‌ها در شرکت مایکروسافت او یک چهره صوفیانه و تقریبا مذهبی است در حالی که از نظر دیگران در صنعت او ضدمسیح است. هر دو نظر غیرمتعارف به نظر می‌رسد ولی جای تردید نیست که نفوذ او تا چه اندازه قدرتمند می‌باشد. (با این همه سروصدا که درباره سوءاستفاده ادعایی از قدرت انحصار شده فراموش کردن آنچه در گذشته در دهه 1970 بر سر شرکت آی‌بی‌ام آمد و هدف تحقیقات ضد تراست بود، آسان می‌باشد). با همه این احوال، حافظه ضعیف می‌شود. امروزه ما شرکت آی- بی- ام را در مقایسه با شرکت مایکروسافت مقدس‌تر تلقی می‌کنیم. ماهیت قدرت چنین است. یعنی ما از آنچه کمتر درک می‌کنیم ترس بیشتری داریم .
شما در شیوه مدیریت گیتس سرنخی از سبک رهبری در دانشکده‌های بازرگانی نخواهید یافت. درواقع، استادان و کارشناسان مدیریت در مورد آنچه رئیس هیئت مدیره مایکروسافت و مدیر اجرایی آن را اینقدر موفق ساخته به طور عجیبی ساکت هستند. شاید هم احساس حقارت و بی‌اعتنایی می‌کنند. گیتس سرانجام هاروارد را که در آن تحصیل حقوق می‌کرد رها نمود. دانشگاهیان بیشتر رهبران تجاری سنتی یعنی مدیران اجرایی سنتی را ترجیح می‌دهند .
پس ما برای شناخت آنچه این امر را قابل توجه و مهم می‌سازد به کجا باید مراجعه کنیم؟ کجا بهتر از خود دانشنامه مایکروسافت یعنی Encarta است؟ در این دانشنامه تحت مدخل گیتس، ویلیام، هنری سوم آمده که «بیشتر موفقیت گیتس در توانایی وی نسبت به برگردان دیدهای فنی به استراتژی بازار و آمیختن خلاقیت با بینش فنی بستگی دارد.» سرانجام آنچه بیل گیتس را متمایز از هر رهبر تجاری دیگر در تاریخ می‌کند احتمالا نفوذی است که او بر زندگی‌های ما دارد. در حالی که قدرت غول‌های پیشین معمولا در یک بخش یا صنعت متمرکز بود، قدرت نرم‌افزاری مایکروسافت چنگ‌های خود را در هر حوزه‌ای از زندگی ما گسترانده است .
سلطان‌های رسانه‌ای مانند روبرت مرداک ما را ناراحت می‌کنند زیرا آنها قدرتی دارند که آنچه را که در روزنامه‌ها و تلویزیون‌هایمان ظاهر می‌شود کنترل می‌کنند. ولی نفوذ افرادی که نرم‌افزار را می‌نویسند غیرقابل پیش‌بینی است . دانشنامه Encarta که مایکروسافت تولید نموده فقط نمونه‌ای است از چند مورد که چگونه بیل گیتس و شرکتش در هر جنبه از زندگی ما نفوذ می‌کند. از این‌که ما از تسلط بازار نرم‌افزاری‌اش احساس ناراحتی کنیم تعجبی ندارد. این‌که از او بدگویی شود و مورد حمله قرار گیرد شگفت‌آور نیست. روی هم رفته، چندتا از رهبران تجاری فرصت بازنویسی تاریخ را پیدا می‌کنند؟
ولی در شرایط هوچی‌گری و ضدهوچی‌گری، بیل گیتس چه نوع فردی است؟ آیا او فردی تیزهوش است که اصولا فقط در کامپیوتر تیز و باهوش بوده و در زمان و مکان مناسب قرار گرفته، یا اینکه چیزی بدیمن‌تردرباره مردی وجود دارد که می‌توانست به راحتی در دهه بیست زندگی خود کناره‌گیری نماید یا بازنشسته شود ولی ترجیح می‌دهد که بیشتر روزها 16 ساعت در روز کار کند .
داستان‌ها در مورد گیتس ریاضی‌دان نابغه و برنامه‌نویس کامپیوتر و درباره سایر گیتسها، بازرگان بی‌رحمی که برای شکست یا سرکوب رقابت با تمام توان بیرون می‌رود، به طور فراوان وجود دارد . تنها با جدا کردن واقعیت از خیال می‌توان شروع به کشف گیتس واقعی نمود. آنچه از این تحلیل به جا می‌ماند یک تصویر به مراتب پیچیده‌تر است .
این تنها یک داستان استعداد فنی و ثروت زیاد نیست، بلکه یک بینش قابل توجه تجاری و شور و شوق وسوسه‌انگیز برای بردن و پیروز شدن است. همچنین سرگذشتی است پیرامون یک سبک رهبری کاملا متفاوت از آنچه دنیای تجاری و کسب و کار قبلا به خود دیده است .
آنچه که بیل گیتس به رهبران تجاری آینده پیشنهاد می‌کند الگوی جدید است الگویی که ویژگی‌ها و مهارت‌هایی را که خیلی مناسب برای چالش‌های قرن بیست و یکم است گردهم می‌آورد . بیل گیتس با وجود همه خطاهایش مطالب زیادی برای یاد دادن نسل بعدی بازرگانان و مدیران دارد .
از زمان تشکیل مایکروسافت، گیتس این تصور خود را که روزی که روی هر میز و در هر خانه یک کامپیوتر باشد دنبال نموده است. (جالب اینکه شعار اصلی او عبارت بود از «روزی روی هر میز و در هر خانه یک کامپیوتر باشد که از نرم‌افزار مایکروسافت استفاده کند» ولی بخش آخر شعار این روزها از قلم افتاده چون که برخی افراد را ناراحت می‌کند )
اکنون با نگاهی به گذشته پی می‌بریم که گسترش کامپیوترهای شخصی از اداره به خانه تقریبا اجتناب‌ناپذیر به نظر می‌رسد .
بازاندیشی و بازنگری موضوع خیلی خوبی است ولی همانطور که گیتس نشان داده آینده‌نگری و دوراندیشی خیلی سودآورتر می‌باشد .
همچنین مهم است یادآور شویم که صفحات نمایش و صفحات کلید همه جا حاضر و فراگیرند که همه ما امروزه وجود آنها را بدیهی می‌پنداریم چند دهه قبل جزء داستان‌های علمی تخیلی بود. در دهه 1960 هنگامی که آینده‌گراها در آمریکا سعی کردند که روند شکل‌گیری اجتماع را در باقیمانده قرن پیش‌بینی کنند آنها طلوع و ظهور کامپیوتر شخصی (PC) را کاملا نادیده گرفتند . بنابراین این امر تصادفی نیست که گیتس جوان کتاب‌های علمی و تخیلی را به خود اختصاص دهد .
این‌که بیل گیتس به تنهایی مسبب بردن کامپیوتر شخصی به خانه‌ها و ادارات در سراسر دنیا باشد و یا اینکه هنری فورد بانی ظهور و پیدایش اتومبیل بوده، نادرست است. ولی وجه اشتراک آنها در این است که آنها نقش اصلی و محوری در تبدیل تصورات به واقعیت بازی کرده‌اند .
گیتس با دگرگونی مایکروسافت و تبدیل آن به یک بازیگر مهم در صنعت کامپیوتر و استفاده از جایگاه برتر جدید برای ایجاد بستری جهت رشد خیلی زیاد در برنامه‌های کاربردی فکر خود را به منصه ظهور گذاشت. گیتس از همان ابتدا و خیلی زود دریافت که اگر بخواهد فکرش را به نتیجه برساند، لازم و ضروری است که یک استاندارد صنعتی ایجاد شود. او همچنین می‌دانست که اگر هرکسی زودتر و قبل از همه‌ به آنجا برسد فرصت و شانس مهم‌تری برای داشتن قدرت در صنعت کامپیوتر خواهد داشت .
چند سال قبل از این که شرکت آی- بی- ام برای یافتن یک سیستم عامل در کامپیوتر شخصی جدیدش به گیتس نزدیک شود گیتس تاسف عدم وجود یک سیستم عامل مشترک را می‌خورد و پیش‌بینی می‌کرد که بدون یک سیستم عامل نیروی بالقوه کامپیوترهای شخصی شناخته نخواهد شد. مقاله‌هایی که در آن زمان نوشت خبر از آن می‌داد که این فکر را بیش از هرکس دیگری در ذهن داشته است. با وجود آن، حقیقت این است که هنگامی که این فرصت دست داد گیتس آنچه را که می‌خواست به خوبی دید و آن را با هر دو دست گرفت. از آن موقع تاکنون او به همین نحو عمل کرده است .
در اوایل دهه 1980، گیتس طراح اصلی حرکت مایکروسافت از تولیدکننده زبان‌های برنامه‌نویسی به یک شرکت نرم‌افزاری متنوع تبدیل گردید که همه‌چیز از سیستم عامل نظیر ویندوز گرفته تا کاربردهایی مانند Excel, Word همچنین ابزارهای برنامه‌نویسی را تولید می‌کرد. در این فرآیند او صنعت کامپیوتر را دگرگون کرد .
آنهایی که از او انتقاد می‌کنند و او را متهم به گرایش‌های انحصارطلبانه می‌کنند ممکن است هر از چند گاهی درنگ نمایند و این‌که جایگاه انقلاب کامپیوتر شخصی در حال حاضر بدون دخالت به موقع و مصلحت‌جویانه بیل گیتس در کجا بود، فکر و اندیشه کنند. سرانجام، با تمام خطاهایش، جر و بحث کردن در مورد این ادعا که بیل گیتس نقش مهمی در هدایت دوران تکنولوژیکی جدید داشته سخت و دشوار است. همچنین یادآوری این نکته ارزشمند است که برخلاف بسیاری از افراد خیلی ثروتمند جهان، او هنوز به دنبال تلاش برای معاش است .
متخصصان کامپیوتر وارث زمین خواهند بود
گیتس یکی از معدود مدیران موسس، اجرایی و فنی در صنعت کامپیوتر شخصی است که باقی مانده و از نظر تجاری موفق بوده است. او براستی یک کارشناس حقیقی و متخصص کامپیوتر است .
ویلیام هنری گیتس سوم در 28 اکتبر 1955 در شهر سیاتل از ایالت واشنگتن به دنیا آمد. والدینش به خاطر وجود کلمه سوم در نامش او را «تری » نامیدند و اعضای خانواده هرگز او را با نام دیگری صدا نکردند. گیتس متفکری استثنایی بود به طوری که در سن 8 یا 9 سالگی دانشنامه خانوادگی را از اول تا آخر می‌خواند . ( شرکتش یعنی مایکروسافت بعدا اولین دانشنامه روی دیسک فشرده را در دنیا به نام انکارتا (Encarta) منتشر کرد.) ولی اولین هدیه واقعی او درباره ریاضیات بود که در آن ماهر بود .
بیل جوان همراه با شریک همیشگی و دوستش پل آلن قبلا و در سن 12 سالگی شیفته کامپیوتر و درگیر پروژه‌های مختلف برنامه‌نویسی بود و برنامه‌نویسی را در سراسر دوره دبیرستان انجام می‌داد. او و آلن بعدا شرکت مایکروسافت را بنیان گذاشتند .
گیتس که دانش‌آموزی برجسته و باهوش بود برخلاف بیشتر کودکان باهوش، به نظر می‌رسید که در هر کاری که انجام می‌دهد بی‌نظیر است. شور و شوق وی برای بردن و برنده شدن از همان سنین اولیه معلوم و آشکار بود. در لیک ساید، در مدرسه خصوصی و نخبه‌گرای سیاتل که برخی از تیزهوش‌ترین دانش‌آموزان را در وست کوست آمریکا جذب می‌کند عشق وی به ریاضیات سبب دلبستگی و اشتغال ذهن او به کامپیوتر گردید. حتی در لیک ساید، بیل گیتس برجسته و ممتاز بود. از این‌رو بچه‌ها سربه‌سر او می‌گذاشتند زیرا او آشکارا خیلی باهوش‌تر از بقیه دانش‌آموزان بود .
به طوری که جیمز والاس و جیم اریکسون در کتابشان به نام هارد درایو خاطرنشان می‌کنند: «حتی در محیطی مثل لیک ساید که بچه‌های باهوش در خور احترامند، دانش‌آموزی به تیزهوشی گیتس از سوی تعدادی دیگر از دانش‌آموزان مورد تمسخر قرار می‌گیرد .»
بنابه گفته یکی از همکلاسی‌های گیتس که اکنون یک معمار برجسته در سیاتل است: «گیتس اغلب با بچه‌ها در اتاق کامپیوتر معاشرت می‌کرد.» او از نظر اجتماعی بی‌عرضه و در بین دیگران معذب بود. ذهن این پسر کاملا مشغول علاقه او به کامپیوتر بود. به ندرت دیده می‌شد که تنیس بازی کند ولی نه زیاد چیز دیگر. در ابتدا من از گیتس و سایرین در اتاق کامپیوتر ترس داشتم و تا حدی حتی آنها را به صورت بت در می‌آوردم. ولی بعدا متوجه شدم که آنها به قدری احمق هستند که نخواستم دور و بر آنها باشم. بخشی از علتی که من از کار کامپیوتری خارج شدم آنها بودند... آنها از نظر اجتماعی خیلی خشک و متکبر بودند و من واقعا نمی‌خواستم که اینطوری باشم .»
آیا مصداق ضرب‌المثل «گربه که دستش به گوشت نمی‌رسد می‌گوید بو می‌دهد» نیست؟ شاید این‌طور باشد. ولی آشکارا گیتس و همکلاسی‌هایش استثنایی بودند حتی طبق استانداردهای لیک ساید. تا سال سوم دبیرستان گیتس از نظر کامپیوتربازان جوان‌تر لیک ساید چیزی در حد یک کارشناس کامپیوتر محسوب می‌شد. او اغلب در اتاق کامپیوتر ساعت‌ها جلسه دادگاه برگزار می‌کرد و داستان‌هایی درباره مزاحمان بدنام کامپیوتری بیان می‌کرد .
گیتس و برخی از دوستان کامپیوتریش گروه برنامه‌نویسان لیک ساید را که اختصاص به یافتن فرصت‌های پولسازی برای استفاده از مهارت‌های تازه به دست آمده برنامه‌نویسی کامپیوتر داشت تشکیل دادند. اکنون الگویی در حال پیدایش بود. همانطور که بعدا گیتس اظهار داشته: «من طرح دهنده بودم . من فردی بودم که گفت بیایید دنیای واقعی را فراخوانیم و سعی کنیم که چیزی را به آن بفروشیم.» در آن موقع او 13 ساله بود .
رابطه نزدیک و فنی قابل توجه با آلن به مدت دو سال در سال‌های آخر دبیرستان به نظر می‌رسد که در این زمان گسترش یافته باشد. نقش آلن در داستان مایکروسافت و در محفل کوچک طرفداران لیک ساید که شرکت استخدام نموده اغلب دست کم گرفته می‌شود. گیتس، آلن، کنت ایوانز و ریچارد وی‌لند - دو عضو دیگر گروه برنامه‌نویسان لیک ساید- اغلب در تمام طول شب ابتدا به یک کامپیوتر کوچک (Minicomputer) که مالک آن جنرال الکتریک بود متصل بودند و بعدا به کامپیوتر شرکت کامپیوتر سنتر متصل گردیدند گاهی اوقات تا ساعات اولیه صبح به خانه نمی‌رسیدند .
گیتس جوان که وقتش را این چنین صرف می‌کرد والدینش را نگران سرگرمی جدید پسرشان نمود. برای مدتی فعالیت‌های او را از ترس اینکه مبادا لطمه‌ای به درسش بزند متوقف کردند. تقریبا به مدت یکسال تمام، گیتس امتناع نمود. به عنوان نشانه‌ای از اشتهای سیری‌ناپذیر وی به دانش، توجه خود را به موضوع‌های دیگر معطوف کرد. در این دوره، او شماری زندگی‌نامه از جمله زندگی‌نامه ناپلئون و فرانکین روزولت را خواند. او گفت می‌خواستم بدانم که شخصیت‌های بزرگ تاریخ چگونه فکر می‌کردند. او همچنین کتاب‌های مربوط به کسب و کار، علوم و رمان را مطالعه نمود. یکی از کتاب‌های مورد علاقه وی «گیرنده در چاودار» نام داشت که او بعدا گزیده‌های بلندی از کتاب را برای دوست‌هایش از بر خواند. هلدن کالفیلد که شخصیت اصلی بود یکی از قهرمان‌های او شد. ولی اجالتا هرگونه طرحی را که بیل جوان ممکن بود برای تشکیل یک شرکت نرم‌افزاری با دوست دبیرستانی‌اش و رفیق کامپیوتربازش به کار برد موقتا متوقف گردید. والدینش اصرار داشتند که او باید به دانشگاه برود؛ آنها احساس می‌کردند که همراه بودن او با دانشجویان دیگر برایش خوب است .
ضریب هوشی بالا و شور و شوق زیاد گیتس ورود او را به دانشگاه هاروارد حتمی نمود. در پاییز سال 1937 بدون این که سمت و سوی واقعی او مشخص باشد وارد معتبرترین محل یادگیری یعنی کمبریج، ماساچوست گردید .
بعدا او گفت که هاروارد رفت تا از افرادی که باهوش‌تر از او بودند چیز یاد بگیرد... و دلسرد و ناامید شد. اظهارنظر احتمالا به همان اندازه که در مورد خود عقیده بیل گیتس گفته می‌شود درباره هاروارد هم وجود دارد .
گیتس با انتخاب اولیه حقوق به عنوان رشته اصلی دانشگاهی ممکن است انتظار داشته که رد پای پدر حقوقدانش را دنبال کند. ولی درواقع، او علاقه چندانی به حرفه حقوق نداشت و پدر و مادرش در مورد اینکه پسر سرسخت آنها راه خود را خواهد یافت کمی شک داشتند. با وجود این، در رویاهای پرهیجان خود، هیچکدام از آنها نمی‌توانستند تصور کنند که چه راهی در پیش روی پسرشان خواهد بود .
همچنان که معلوم شد گرفتن مدرک از هاروارد مدنظر نبود. در سال 1975 در حالی که هنوز در دانشگاه بود، گیتس برای یک نسخه از زبان بیسیک (Basic) که نوعی زبان اولیه در برنامه‌نویسی کامپیوتر است بار دیگر گروه خود را با پل آلن تشکیل داد . گیتس در سال 1977 با توجه به آمادگی دنیای جدید تصمیم گرفت که هاروارد را رها کند و به طور تمام وقت در شرکت کوچک نرم‌افزار کامپیوتر که با دوستش تاسیس کرده بود کار کند. این شرکت مایکروسافت نامیده شد .

از ترک تحصیل در دانشگاه هاروارد تا شکلک کامپیوتر
ظهور مایکروسافت هم سریع بود و هم بی‌وقفه. گیتس به زودی ثابت کرد که فردی است با درک مفاهیم فنی همراه با غریزه‌های عالی بازرگانی. هنگامی که بیماری باعث شد که آلن شرکت مایکروسافت را در اوایل دهه 1980 ترک کند، جایگاه گیتس به عنوان رهبر محکم‌تر شد. در نیمه دوم دهه 1980، شرکت مایکروسافت محبوب مرکز معتبر مالی وال استریت (Wall Street) گردید. از بهای سهام 2 دلار در سال 1986، سهام مایکروسافت تا نیمه اول سال 1996 به 105 دلار افزایش یافت و گیتس را میلیاردر و بسیاری از همکارانش را میلیونر کرد .
اما افزایش بهای سهام شرکت مایکروسافت خبر از یک نظم کسب و کار جدید جهانی می‌داد. تام پیترز کارشناس مدیریت می‌گوید هنگامی که ارزش بازار مایکروسافت از ارزش بازار شرکت جنرال موتورز تجاوز نمود دنیای تجاری دگرگون شد. در خلال نوشتن این کتاب در 16 سپتامبر سال 1998، ارزش شرکت مایکروسافت در بازار از ارزش شرکت بزرگ جنرال الکتریک (GE) فراتر رفت و بزرگترین شرکت آمریکا گردید که ارزش آن در بازار به 262 بیلیون دلار رسید .
گیتس و مایکروسافت عمدتا جدا نشدنی‌اند .

فلسفه کسب و کار
سرگذشت مایکروسافت تقریبا سرگذشت یکی از شرکت‌هایی است که رشدی سریع و بی‌وقفه در یکی از رقابتی‌ترین صنایع جهانی داشته است. تحت رهبری بیل گیتس که شرکت را به کمک پل آلن در سال 1974 بنیان نهاد شرکت مایکروسافت با دو نفر آغاز به کار نمود و در حال حاضر بیش از 20500 نفر را در استخدام داشته و فروش آن افزون بر 8/8 بیلیون دلار در سال می‌باشد .
شرکت مایکروسافت موفقیت خود را ناشی از 5 عامل زیر می‌داند :
- نگرش بلندمدت
- جهت‌دهی به نتایج
- کار گروهی و تلاش همه جانبه فردی
- دلبستگی به فرآورده‌های خود و مشتریان و
- گرفتن واکنش مشتری به طور پیوسته .
شرکت افراد خیلی باهوش و خلاق را استخدام می‌کند و با ایجاد شور و شوق آنها را در چالش مداوم و شرایط کار عالی نگه می‌دارد. (دادن سهام جور واجور نیز کمک خواهد کرد.) با کمتر از 8 درصد، تغییرات پرسنلی آن در صنعت فن‌آوری اطلاعات فوق‌العاده پایین است .
با ایجاد محیطی آرام و دانشگاهی و بیزاری از نشانه‌های موقعیت اجتماعی با نگرش پرتوقع نسبت به کارآیی و تامین مهلت‌ها متعادل می‌گردد. هنگامی که افراد شرکت را ترک می‌کنند، پژوهش مایکروسافت نظر می‌دهد که آنها به این علت این کار را کرده‌اند که چالش تمام شده است. ولی شاید آشکارترین آزمایش فرهنگ مایکروسافت این است که بسیاری از کارکنان اصلی و اولیه آن هنوز آنجا هستند و کار می‌کنند. افراد زیادی در سنین اواخر 20 سالگی و اوایل دهه 30 سالگی با استفاده از امکانات سهام شرکت میلیونر شده‌اند. آنها به راحتی می‌توانستند بازنشسته شوند یا کنار بروند ولی نرفتند .
به قول یک مدیر مایکروسافت «چه کار دیگری در زندگی خود می‌کردند؟ در کجا می‌توانستند این قدر سرگرمی و لذت داشته باشند؟ »

رمز و رازهای موفقیت
با تحلیل دقیق، ده رمز که موفقیت شرکت مایکروسافت و مدیران اجرایی استثنایی آن را توجیه می‌کند، آشکار می‌گردد. رمزهای انجام کسب و کار به شیوه بیل گیتس به قرار زیرند :

1- در مکان مناسب و زمان درست دست به کار بزن
نسبت دادن موفقیت مایکروسافت به یک شانس و اقبال فوق‌العاده یعنی تضمین قرارداد تامین سیستم عامل برای اولین کامپیوتر شخصی آی بی ام راحت و آسان است. ولی در این کار عوامل دیگری بیش از شانس و اقبال دخالت داشته است. گیتس اهمیت معامله آی بی ام را تشخیص داد. او می‌دانست که آن معامله می‌تواند تاریخ کاربرد کامپیوتر شخصی را دگرگون کند و او بیش از شش ماه به طور خستگی‌ناپذیری کار کرد تا شانس موفق بودن را به حداکثر برساند .

2- عاشق فن‌آوری باش
یکی از مهم‌ترین جنبه‌های موفقیت مداوم مایکروسافت دانش و آگاهی فنی گیتس بوده است. کنترل تصمیم‌های کلیدی و مهم در این زمینه به عهده وی بوده و در بسیاری از مواقع او سمت و سوی فن‌آوری را خیلی روشن‌تر از رقبایش تشخیص داده و همچنین آماده بوده که راه را نشان دهد .

3- هیچکس را زندانی خود مکن
گیتس رقیب سرسختی است. هر کاری که کرده برنده شده. به عنوان یک معامله‌گر، این کار او را یک مذاکره کننده فوق‌العاده انعطاف‌ناپذیر می‌سازد. او استخوانی لای زخم باقی نمی‌گذارد و به طور آشکار در مورد رقبای کاری صحبت می‌کند .

4- افراد خیلی باهوش را استخدام کن
« افراد دارای بهره یا ضریب هوشی بالا» اصطلاحی است در مایکروسافت برای باهوش‌ترین افراد. از همان ابتدا، گیتس همیشه اصرار داشته که شرکت به بهترین ذهن‌ها نیاز دارد. از اینکه افراد نادان از نظر فن شناختی به او صدمه نمی‌زنند خرسند است. در برخی جاها این کار به عنوان نخبه‌گرایی محسوب شده و انتقادهایی را برانگیخته ولی اثرات مثبتی داشته است. شرکت قادر به استخدام بسیاری از دانشجویان تیزهوش شده که مستقیما از دانشگاه به امید کار در بهترین شرکت جذب می‌شوند .

5- رمز بقا را فراگیر
گیتس به راحتی می‌پذیرد که رقبایش بیشتر نبردهای بازرگانی را به خاطر اشتباهات خودشان باخته‌اند. آنچه او به ویژه در آن مهارت دارد فرار از دام‌هایی است که دیگران در آن می‌افتند و این در حالی است که او از فرصت‌های ناشی از اشتباهات دیگران بهره‌برداری می‌کند .

6- انتظار تشکر و سپاس‌گزاری را نداشته باش
بیل گیتس اهمیت داشتن دوستان را در جایگاه‌های بالا می‌داند. با وجود نبرد جاری او با تنظیم‌کنندگان ضد تراست آمریکا، گیتس تلاش کرده که نظر مدیران اجرایی شرکت‌های فورچون 500 را جلب نموده و گردهمایی‌هایی از مدیران اجرایی در سیاتل و سایر شهرها در سراسر ایالات متحده برگزار می‌کند .

7- جایگاه برتر را برگزین
بیل گیتس نوعی رهبر جدید در کسب و کار است. در طول سالیان، بارها نشان داده که گویا او نزدیک‌ترین ارتباط را با غیب‌گوی صنعت کامپیوتر دارد. درک عمیق او از فن‌آوری به عنوان یک شیوه منحصر به فرد از ترکیب کردن داده‌ها به او توانایی ویژه‌ای داده که روندهای آتی را دریابد و استراتژی مایکروسافت را هدایت و راهنمایی کند. این کار نیز مایه شگفتی در بین طرفداران مایکروسافت و مرعوب شدن رقبای آن شده است .

8- همه پایگاه‌ها را تحت پوشش قرار ده
عنصر مهم و کلیدی موفقیت مایکروسافت همانا توانایی آن در اداره و کنترل چند پروژه بزرگ به طور همزمان می‌باشد. خود گیتس یک فرد چندکاره اصلی است و گفته می‌شود که قادر به انجام چند گفت‌وگوی فنی به طور هم‌زمان می‌باشد، این توانایی قابل توجه وی در روش و نگرش شرکت بازتاب یافته است. به عبارت دیگر مرتب در حال کشف بازارهای جدید و کاربردهای جدید نرم‌افزاری است. با این کار حذف کارهای بزرگ بعدی منتفی است .

9- یک کسب و کار جمع و جور را تدارک بین
در پیوند با ارزش‌گذاری بازار سهام شرکت، مایکروسافت نسبتا شرکت کوچکی باقی مانده است. همچنین از نظر داخلی، شرکت همواره به بخش‌های کوچک‌تر تقسیم شده تا مناسب‌ترین محیط گروه بازرگانی را حفظ کند. گاهی اوقات، تغییرات به قدری سریع بوده که به نظر می‌رسد مایکروسافت تقریبا به طور هفتگی بخش‌های جدید ایجاد می‌کند. گیتس به حفظ یک ساختار ساده اعتماد دارد تا او را قادر به حفظ کنترل شرکت کند. هر موقع احساس کند که خطوط ارتباطی در حال کشش یا نامشخص است او در ساده کردن ساختار تردیدی به خود راه نمی‌دهد .

10- همیشه مواظب کارهایت باش
اکنون بیش از دو دهه است که گیتس در بالای سر کار و حرفه خود است . در این زمان او ثروتمندترین مرد جهان است که برای کسی که هنوز در اوایل دهه چهل سالگی خود است بد نیست. معذالک با وجود ثروت هنگفت و موفقیت‌هایش هیچ نشانه‌ای از کم شدن فعالیت گیتس دیده نمی‌شود. او می‌گوید که با این «ترس پنهان» برانگیخته می‌شود که ممکن است کار بزرگ بعدی را از دست بدهد. او قصد تکرار اشتباهات سایر شرکت‌های مسلط کامپیوتری نظیر آی- بی- ام و اپل (Apple) را ندارد .