یکی از ویژگیهای دنیای جدید کسب و کار افزایش سطوح رقابت است. سازمانهایی که خواهان افزایش سهم بازار خود و یا اصولا بقا در چنین فضایی هستند باید خود را با تغییر شرایط محیط وفق دهند. از این رو تغییرات زیادی در روشهای کسب و کار در حال شکل گیری است . یکی از آنها مهندسی مجدد فرایند های کسب و کار ( BPR=Business Process Reengineering ) است که مایکل همر آن را طراحی دوباره فرایندهای کسب و کار به گو نه ای انقلابی برای دست‌یابی به بهبود چشمگیر تعریف می کند. از آنجا که نظریه مهندسی مجدد ، نظریه نسبتا جدیدی برای بهبود کسب‌وکار است ، روشها و رویکردهای آن همچنان در حال توسعه‌اند و از آنجا که کاربرد مفاهیم مهندسی مجدد می‌تواند شکل‌های مختلفی به خود بگیرد، روشهای آن نیز از یکدیگر متمایزند ، زیرا تاکید بر روی برخی فاکتورها در یک پروژه مهندسی مجدد تا پروژه دیگر فرق خواهد داشت .
در این مقاله سعی می‌شود تا با بررسی انواع روشهای پیاده سازی مهندسی مجدد متناسب با فضای فرهنگی و نگرش موجود در سازمانهای ایرانی و همچنین تجارب پیاده سازی در گروه صنعتی دمنده و شرکت پارس خودرو بهترین روش معرفی شود.

مقدمه
مهندسی مجدد روندی است که در آن وظیفه های فعلی سازمان جای خود را با فرایندهای اصلی کسب و کار عوض کرده و بنابراین سازمان از حالت وظیفه گرایی به سوی فرایند محوری حرکت  می کند . همین امر موجب سرعت بخشیدن به روند کسب و کار و کاهش هزینه ها و در نتیجه رقابتی تر شدن سازمان می شود. رویکردها و روشهای متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است  . امروزه روشهای همر و چمپی  و داونپورت ازبقیه بیشتر مورد استفاده قرار می گیرند.

متدولوژی چیست ؟
مجموعه روشها (متدولوژی) خط مشی های گام به گام موسسه ها وشرکتهاست که برای تکمیل یک یا چند مرحله از مراحل یک چرخه تکاملی به کار گرفته می‌شود . هر روش تکنیکها و استانداردهای خاص خود را به چرخه تکاملی تحمیل می‌کند.
یک مجموعه روش، مرکب است از مراحلی که هر یک به نوبه خود از مراحل فرعی تشکیل شده اند. با کمک این مراحل ، توسعه دهندگان سیستم می‌توانند در هر مرحله ابزارها و روشهای مناسب آن مرحله را انتخاب و پروژه‌های توسعه سیستم ها ی اطلاعاتی را برنامه ریزی ، مدیریت ، کنترل و ارزیابی کنند.
بر اساس مفاهیم و تئوری عمومی سیستم‌ها نگرشی شکل می گیرد که نگرش یا رویکرد سیستمی نـامیده می شود. از طرفی این نگرش یک طــرز تفکر است و از طرف دیگر روشی بـرای برخورد با مسئله است که قابلیت استفــاده در حل مسائل سازمانی را بخوبی داراست. هر گاه این رویکرد در حل مسائل ســـازمانی به کار گرفته شود به عنوان روش کلی حل مسئله نامیده می‌شود.
و هر گاه که برای تحلیل ، طراحی ، بهبود سیستم‌های اطلاعاتی مورد استفاده قرار گیرد، به عنوان متدولوژی یا روش تجزیه و تحلیل و طراحی سیستم نامیده می‌شود.

دلایل نیاز به متدولوژی
-افزایش هزینه های پروژه نسبت به سقف پیش بینی شده.
- افزایش مدت انجام پروژه نسبت به زمان برنامه ریزی شده.
- تولید سیستم‌هایی که نیاز واقعی کاربران را برآورده نمی کنند.
- ناتوانی در توسعه آتی و یا پشتیبانی مناسب سیستم.
- حجم زیاد دوباره کاریها وفعالیتهای موازی و ناهماهنگ.
- وجود نداشتن ساختاری مناسب برای سازماندهی اطلاعات جمع آوری شده.

انواع متدولوژی‌های مهندسی مجدد
رویکردها و متدولوژی‌های متفاوتی توسط محققان برای مهندسی مجدد ارائه شده است که می‌توان دسته‌بندیهای مختلفی برای آنها در نظر گرفت . یک روش برای دسته‌بندی پروژه‌های مهندسی مجدد ، چگونگی تاکید و تمرکز آنها بر روی فاکتورهایی از قبیل فناوری اطلاعات‌، استراتژی ، مدیریت کیفیت ، عملیات و منابع انسانی است . یک روش دیگر ، چگونگی نگرش متدولوژی‌ها به ماهیت ابداعی مهندسی مجدد و ذاتی‌بودن آن است؛ به عنوان مثال هامر و چمپی درجه وابستگی مهندسی مجدد به خلاقیت ، ابداع و تفکر نو را بسیار بیشتر از وابستگی به تجربیات جاری و گذشته می‌دانند، چنانکه معتقدند برای مهندسی مجدد ، سازمان می‌بایست با یک صفحه سفید آغازی دوباره داشته باشد . با چنین نگاهی تعریف یک رویکرد ساخت‌یافته برای مهندسی مجدد غیرممکن است . از طرف دیگر افرادی چون داونپورت ، شورت ، هاریسون و فیوری معتقد به تعریف چارچوبی مشخص برای مهندسی مجدد هستند و استفـاده از تجربیات در مهندسی مجدد را لازم می‌دانند و معتقدند برای انجام پروژه مهندسی مجدد‌، ارائه طرحها و برنامه‌های کاری به همراه آموزش و انگیزش افراد الزامی ‌است. در این گام تلاش می‌شود تا بعضی متدولوژی‌های ساخت‌یافته به طور خلاصه شرح داده شود. متدولوژی‌های معروف مهندسی مجدد عبارتند از :
1 - روش مهندسی مجدد کلین ( Kelien,1994 )‌:
گامهای آن عبارتند از :
-1 -1 آماده‌سازی : در این گام اعضای پروژه مهندسی مجدد سازماندهی و فعال می‌شوند .
-1 -2 تشخیص: توسعه الگوهای مشتری‌مدار برای فرایندهای کسب‌وکار .
-1 -3 انتخاب : انتخاب فرایندها برای مهندسی مجدد و تنظیمات لازم جهت طراحی مجدد .
-1 -4 راه حل : تعریف نیازهای فنی برای فرایندهای جدید و توسعه جزئیات برنامه اجرایی .
-1 -5 انتقال : اجرای مهندسی مجدد .

2 - روش مهندسی مجدد فیوری ( Furey,1993 ) :
-2 -1 تشخیص نیازهای مشتری و تنظیم اهداف .
2-2 - اندازه‌گیری و نقشه‌کردن فرایندهای موجود .
2-3 - تجزیه‌و‌تحلیل فرایندهای موجود .
2-4 - الگوبرداری از بهترین عملکرد .
2-5 - طراحی فرایندهای جدید .
2-6 - اجرای فرایندهای باز مهندسی شده.

3 - روش مهندسی مجدد گاها ( Guha,1993 )‍:
3-1 - چشم‌انداز : به تصویر کشیدن پروژه مهندسی مجدد توسط تعهد مدیریت‌، تشخیص فرصتهای مهندسی مجدد ، همراستایی با استراتژیهای کسب‌وکار و تعریفهای لازم جهت استفاده از فناوری اطلاعات .
3-2 - اقدامات اولیه : سازماندهی تیم مهندسی مجدد و تنظیم اهداف عملکرد .
3-3 - تشخیص : مستند کردن فرایندهای موجود و تشخیص شکافها در عملکرد .
3-4 - جایگزینی : تعریف جایگزینها ، نمونه‌های اولیه و انتخاب زیر ساختهای فناوری اطلاعات .
3-5 - احیا و نوسازی : اجرای مهندسی مجدد و نصب مولفه‌های فناوری اطلاعات و تشخیص دیگر مولفه‌های کسب‌وکار .
3-6 - مشاهده‌گری : تشخیص اندازه‌گیریهای عملکرد و بهبودهای مستمر .

4 - روش مهندسی مجدد جوهانسون ( Gohansson,1993 ):
4-1 - کشف : تنظیم استراتژی‌ها و چشم‌انداز برای کسب‌وکار .
4-2 - طراحی مجدد : طراحی مجدد کلیه فعالیتها ، مهارتها و فرایندها .
4-3 - تحقق : تکنیکهای مدیریت تغییر ، سازماندهی تیم مهندسی مجدد ، ارتباطات ، اندازه‌گیری عملکرد و مدیریت تغییر .

-5 روش مهندسی مجدد پتروزو و استپر ( Stepper & Petrozzo,1994 ) :
5-1 - کشف : تشخیص مسئله، تنظیم اهداف ، تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد و شکل‌دادن تیم مهندسی مجدد .
5-2 - جستجو و جمع‌آوری : تجزیه‌وتحلیل فرایند ، مستندسازی ، الگوبرداری و تشخیص نیازهای فناوری اطلاعات .
5-3 - نوآوری و ساخت : تفکر مجدد در خصوص فرایندها .
5-4 - سازماندهی مجدد، آموزش مجدد و ابزارسازی مجدد : اجرای فرایندهای جدید و آموزش فناوری نوین .

6 - روش مهندسی مجدد داونپورت و شـــورت ( Davenport & Short,1990 ) :
6-1 - چشم‌انداز: توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
6-2 - تشخیص: تشخیص فرایندهایی که نیاز به طراحی مجدد دارند .
6-3 - درک: درک فرایندهای موجـود و اندازه‌گیری آنها .
6-4 - تشخیـص: تشخیص قابلیتـها و نیازسنجــیهای IT .
6-5 - طراحی نمونه اولیه : طراحی نمونه اولیه فرایندهای جدید .

7 - روش مهندسی مجدد هاریسون و پرات ( Harrison & Pratt,1993 ) :
7-1 - انتخاب مسیر : انتخاب مسیر و تنظیم جهت برای تلاشهای مهندسی مجدد .
7-2 - الگوبرداری : تجزیه‌وتحلیل فرایندهای موجود و ارزیابی فرایندها در برابر مشتریان والگوبرداری .
7-3 - چشم‌انداز فرایندها : خلق چشم‌انداز برای فرایندهای آینده .
7-4 - حل مسئله : تشخیص بهبودهای انفجاری و شناخت راه‌حل برای حالات مختلف تغییر .
7-5 - برنامه‌ریزی : برنامه‌ریزی جامع برای بهبود فرایندها .
7-6 - اجرا : اجرای برنامه‌ریزی مهندسی مجدد .
7-7 - بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد .

8 - روش مهندسـی مجدد بارت ( Barrett, 1994 ) :
8-1 - دوران نهفتگی : انتخاب اعضای تیم‌، تشخیص بهترین فعالیت و تعریف نیازهای فناوری اطلاعات .
8-2 - تفکر هدفمند : تشخیص فرصتهای بهبود و راهکارهای جایگزین طراحی مجدد فرایندها .
8-3 - کشف حقیقت : انتخاب روش اجرایی ، انگیزش تیم و تعهد .
8-4 - آزمایش و یادگیـری : شروع آزمایش با نمونه‌های اولیه فرایندهای پیشنهاد شده .

9 - روش مهنــدسی مجدد کتینگر ( Kettinger,1997 ) :
9-1 - چشم‌انداز : استقـرار تعهد مدیریت و چشم‌انداز، کشف فرصتهای مهندسی مجدد، تشخیص اهرمهای فناوری اطلاعات، انتخاب فرایندها برای طراحی مجدد .
9-2 - اقدامات اولیه: اطلاع‌رسانی به عناصر سازمان، سازماندهی تیم مهندسی مجدد، برنامه‌ریزی پروژه، تشخیص مشتریان خارجی فرایند، نیازسنجی، تنظیم اهداف عملکرد .
9-3 - تشخیص : مستندکردن فرایندهای موجود، تجزیه‌وتحلیل فرایندهای مجدد .
9-4 - طراحی مجدد : تشخیص و تجزیه‌وتحلیل فرایندهای جدید، تهیه نمونه اولیه و طراحی جزئیات فرایندهای جدید، طراحی ساختار منابع انسانی، طـراحی و تجزیه‌وتحلیل سیستمهای اطلاعاتی .
9-5 - نوسازی و احیا : سازماندهی مجدد قواعد مربوط به منابع انسانی، اجرای مولفه‌های سیستمهای اطلاعاتی، آموزش کاربران .
9-6 - ارزیابی : ارزیابی عملکرد فرایندها، برنامه‌های بهبود مستمر .

10 - روش مهندسی مجدد کوپرز و لیبرند ( Coopers & Lybrand,1994 ) :
-10 -1 تشخیـص : فرایندهای فعلی مشخص می‌شوند .
10-2 - مدل کردن فرایندهای جاری : با مدل کردن فرایندهای جاری ، نقاط قوت و ضعف آنها مشخص می‌شود .
10-3 - انتخاب : راهکارهای جایگزین موجود جهت طراحی آزمایـش و بهترین آنها انتخاب می‌شود .
10-4 - اجرا : فرایندهای طراحی‌شده به اجرا گذاشته می‌شوند .

11 - روش مهندسی مجدد تگزاس اینسترومنت ( Texas Instruments ):
11-1 - آماده سازی .
11-2 - درک و تشخیص .
11-3 - طراحی مجدد .
11-4 - اجرا .

12 - روش مهندسی مجدد راسمن ( Ruessemann,1994 ) :
12-1 - تعریف مسئله و سازماندهی آن .
12-2 - تجزیه‌وتحلیل فرایند ، تشخیص و طراحی مجدد .
12-3 - اجرای فرایندهای جدید طراحی‌ شده‌.

13 - روش مهندسـی مجـدد کنــدور ( Condore ) :
13-1 - توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
13-2 - درک فرایندهای موجود .
13-3 - تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .
13-4 - تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .
13-5 - بکارگیری فرایندهای جدید .
13-6 - عملیاتی کردن فرایندهای جدید .
13-7 - ارزشیابی فرایندهای جدید .
13-8 - بهبود مستمر .

14 - روش مهندسی مجدد ابلنسکی ( Obolenesky,1994 ) :
14-1 - بدانید که چه می‌خواهید : درک نیاز و دگرگون کردن، تحلیل ذی‌نفعان کلیدی و نیازهای آنان، چارچوبی برای موفقیت .
14-2 - برنامه‌ریزی کنید : تهیه رئوس برنامه پیشنهادی، فرایند برنامه‌ریزی .
14-3 - اجرا کنیـد : تکنیکهای فنی، تکنیکهای فرهنگی .
14-4 - سنجـش و ارزیابی برنامه‌ریزی دگرگونی : کنترل و بازیابی عملیات، کنترل نتایج .
14-5 - دست‌یابی به دگرگونی مداوم : دگرگونی در خود دگرگونی، کنترل نتایج .

دو روش معمول برای مهندسی مجدد
مهندسی مجدد آزاد
در این روش، مهندسی مجدد بدون در نظر گرفتن سیستم یا فناوری خاصی و بر اساس نیازهای سازمان اجرا می‌شود و هیچ محدودیت از پیش تعریف شده‌ای برای بازنگری و طراحی فرایندها تعریف نمی‌شود. در روش مهندسی مجدد آزاد، فرایندهای بهینه برای سازمان طراحی می‌شود. این روش در مقایسه با روش مهندسی مجدد مبتنی بر یک محصول نرم افزاری خاص‌، گرانتر است، لیکن برای پاسخ‌گویی به نیازهای سازمان، انعطاف‌پذیری بیشتری دارد. این روش، از روش مهندسی مجدد بر مبنای یک محصول نرم افزاری خاص کندتر و پیاده‌سازی آن نیز مشکل‌تر است. با بهره‌گیری از این روش سازمانها می‌توانند به مزیت رقابتی دست یابد، چون فرایندها تنها برای آنها ایجاد شده است و رقبا نمی‌توانند به این فرایندها دسترسی داشته باشند. اجرای مهندسی مجدد با این روش ممکن است تغییرات اساسی و ریشه‌ای را برای سازمان به همراه داشته باشد. این روش در صورتی که با آموزش، فرهنگ‌سازی و مشارکت کارکنان همراه باشد، در عمل با مشکلات کمتری از لحاظ حمایت کارکنان روبه‌رو خواهد شد. هرچند که در این روش ممکن است فرایندهایی که کاربران با آنها درگیر هستند، به صورت کامل تغییر کنند.

مهندسی مجدد مبتنی بر یک محصول نرم‌افزاری خاص
در این روش ابتدا سیستم برنامه‌ریزی منابع سازمان انتخاب می‌شود و سپس بر اساس این سیستم، مهندسی مجدد فرایندها صورت می‌گیرد. اُلیری از این روش با عنوان مهندسی مجدد محدود، یاد می‌کند. این روش نسبت به روش مهندسی مجدد آزاد ساده‌تر و ارزانتر است. چون نیازی به تغییر سیستم نیست و تنها فرایندهای سازمان با توجه به سیستم تغییر می‌کنند. این روش فرایندهای سازمان را بر اساس قابلیتهای سیستم طراحی می‌کند. روش مهندسی مجدد بر مبنای یک محصول نرم افزاری خاص ، سازمان را با چالشهایی نیز روبرو می‌سازد. طراحی فرایندها براساس یک سیستم جدید بدون در نظر گرفتن خواستها و نیازهای کاربران، مقاومت و نارضایتی آنها را برانگیزد و هزینه‌های آموزشی قابل توجهی را متوجه شرکتها می‌کند.

عوامل شکست پروژه‌هاى مهندسی مجدد
فاکتورهای منفی بسیاری وجود دارند که در صورتی که به آنها بها داده نشود ، زمینه‌ساز ناکامی مهندسی مجدد خواهند شد. از جمله این عوامل می‌توان به موارد ذیل اشاره نمود :
_ کوشش برای اصلاح یک فرایند به‌جای دگرگون کردن آن، روشهای توسعه‌ای همواره مطلوب بوده و کمتر با مخالفت روبه‌رو می‌شوند ولی از سوی دیگر مطمئن‌ترین راه برای شکست در مهندسی مجدد هستند.
_ بی‌توجهی به فرایندها .
_ بی‌اعتنایی به ارزشها و اعتقادات کارکنان‌ .
_ به نتایج مختصر راضی شدن؛ تجربه نشان داده است که اصلاحات مقطعی در دراز مدت بی‌تاثیر و حتی مخرب هستند .
_ زود تسلیم شدن‌ .
_ فرهنگ سازمانی کنونی و گرایشهای مدیریت ، موانع آغاز مهندسی مجدد هستند‌.
_ انتظار به راه افتادن مهندسی مجدد از پایین سازمان ؛ به دو دلیل مهندسی مجدد از پایین سازمان انجام نمی‌شود : نخست اینکه فشار مورد نیاز مهندسی مجدد باید از بالای سازمان تامین شود ، چراکه کارکنان رده پایین دیدگاه گسترده‌ای درمورد سازمان و مشکلات فرایندهای آن ندارند . دوم آنکه مدیران میانی به دلیل ترس از به خطر افتادن تواناییها و نفوذ و اختیارات کنونی ، دست به اینگونه دگرگونیها نمی‌زنند.
_ بکارگیری رهبری که مهندسی مجدد را نمی‌شناسد .
_ تنگ‌نظری در تخصیص منابع ؛ تخصیص منابع محدود این اندیشه را نیز در کارکنان تقویت می‌کند که مهندسی مجدد مرحله‌ای گذراست.
_ کوشش به راضی نگهداشتن همگان ؛ در اجرای مهندسی مجدد خیلی از واحدها منحل می‌شود و شاید پاره‌ای از کارکنان پست خود را از دست بدهند ، پس کوشش در خشنود کردن همگان بی‌نتیجه خواهد بود‌.
_ عقب‌نشینی در برابر مخالفان تحولات‌ .
_ طولانی شدن برنامه ؛ مهندسی مجدد برای همه کارکنان شرکت با نگرانی همراه است . تجربه نشان می‌دهد که زمانی حدود دوازده‌ماه بیشترین وقتی است که سازمان باید برای طراحی یک طرح جدید و آغاز به پیاده‌سازی آن صرف کند .

عوامل موفقیت پروژه‌هاى مهندسى مجدد
1 - مدیریت رده بالاى پشتیبان و متولى (با مشارکت قوی و پایدار).
2 - اولویت‌بندى یا رتبه‌بندى استراتژیک (در مسیر و منطبق با اهداف استراتژیک شرکت).
3 - مقید کردن کسب و کار به تغییرات مداوم (همراه با اهداف قابل سنجش).
4 - متدولوژى اثبات شده (که دربرگیرنده‌ى چشم‌اندازی برای فرایندها باشد).
5 - مدیریت تغییر مؤثر (با فرهنگ تغییر شکل ماهرانه).
6 –خط مالکیت (مالکیت و پاسخ گوى).
7 - ترکیب گروه مهندسى مجدد (هم در همدلى و یکرنگى و هم در دانش).

روش های مناسب خاص شرکتهای ایرانی کدامند ؟
با بررسی انواع متدولوژی‌ها دلایل شکست و موفقیت پروژه های مهندسی مجدد و نیز فضای حاکم بر شرکتهای ایرانی که عمدتا ناشی از وجود فضای غیر رقابتی و خواص ایجاد شده توسط این عامل است، به این نتیجه می‌رسیم که عمدتا متدولوژی‌هایی بیشتر مورد توجه قرار می‌گیرند که توجه ویژه ای به تعیین، بهبود و یا ایجاد چشم انداز دارند .
متدولوژی‌های گاها (3 (، داونپورت و شـــورت(6)، هاریسون و پرات (7)، کتینگر و کنــدور (13) از جمله متدولوژی‌هایی هستند که توجه ویژه‌ای به چشم انداز سازمان دارند. اما نکته مهم آن است که از جملگی متدولوژی‌ها آنهایی بیشتر باید مورد استفاده قرار گیرند که تعیین، بهبود و یا ایجاد چشم انداز را در حیطه کل ساز مان مورد برسی قرار می دهند زیرا ضعف غالب سازمانها در ایران در نبودیک چشم انداز مناسب برای سازمان است؛ از این رو متدولوژی‌های داونپورت و شـــورت و کنــدور می تواند کمک بیشتری در پیاده سازی مهندسی مجدد در شرایط اینچنینی کند.
نکته مهم دیگر آنکه به دلیل ایجاد تنشهای مضاعف حتی در بین مدیران ارشد سازمان در پروژه های تغییر که در شرایط اقتصادی بسته تعریف می‌شوند، عامل بهبود مستمر جزو عناصر لازم در فاز های پایانی فرایند‌های مهندسی مجدد است، پس اینچنین به نظــــر می‌رسد که روش مهندسـی مجـدد کنــدور شرایط بهتری برای پیاده سازی در سازمانهای ایرانی داراست. اما مطلب قابل تامل آنکه به دلیل نبود ویا کمبود آشنایی کارکنان سازمانهای ایرانی با پروژه های بهبود، اجرای یک پروژه دگرگونی حتی در صورت مقاومت نکردن کارکنان می‌تواند به سادگی آنان را دچار سردرگمی کند .
بنابراین، عاملی که می تواند به کارایی بیشتر این فضا کمک بسزایی بکند، انجام یک پروژه کوتاه بهبود بعد از فاز چشم انداز و همزمان با مرحله جمع آوری اطلاعات است، زیرا آشنایی افراد سازمان ونگرش بهبود کارها لازمه هماهنگی و همکاریهای بعدی را فراهم می‌کند از این رو شاید بتوان روش مهندسـی مجـدد کنــدور را این چنین گسترش داد :
-1 توسعه چشم‌انداز کسب‌وکار و اهداف فرایند .
-2 درک فرایندهای موجود .
-3 بهبود : بهبود دوره ای ، کوتاه با انجام تغییرات کم.
-4 تشخیص فرایندها برای طراحی مجدد .
-5 تشخیص اهرمهای تغییر (فناوری اطلاعات) .
-6 بکارگیری فرایندهای جدید .
-7 عملیاتی کردن فرایندهای جدید .
-8 ارزشیابی فرایندهای جدید .
-9 بهبود مستمر : بهبود مستمر فرایندها و انعکاس اندازه‌گیری عملکرد.
همچنین با بررسی روشهای معمول اجرای مهندسی مجدد و با توجه به شکل خاص اقتصاد ایران (اقتصاد بسته) و نیز ساختار خاص قوانین کار و امور اجتماعی که تفاوت اساسی با قالب های استاندارد شده جهانی در سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان دارند می توان به این نتیجه رسید که الزام مهندسی مجدد فرایند های کسب و کار به عنوان پیش نیاز پیاده سازی سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان اگر با نگرش انطباق با یک محصول نرم افزاری باشد به هیچ وجه نمی تواند موجب ایجاد یک مزیت رقابتی برای سازمان شود، زیرا :
اولا قواعد و قوانین درونی و برون سازمانی موجود لزوما نمی تواند انعطاف کافی بر شکل خاص سیستم های برنامه ریزی منابع سازمان را داشته باشد. ثانیا با فرض انطباق کامل مفاهیم سازمان با قالب یک نرم افزار خاص ایجاد این بستر چون بر پایه روشهای استاندارد یک محصول خاص است، ( حتی با فرض اعلام این روش تغییر به عنوان مهندسی مجدد) نمی تواند یک مزیت رقابتی متمایز برای سازمان ایجاد کند. از این رو مهندسی مجدد آزاد می تواند روش مناسب تری برای پیاده سازی یک پروژه دگرگونی در فضای ایران باشد .

نتیجه گیری
امروزه سازمانهای موفق به منظور فراهم آوردن شرایط ادامه حیات در محیط رقابتی امروز، به کمک مهندسی مجدد دست به دگرگونی و نوآوری می زنند. به‌علاوه ، گفته شد ازجمله پیامدهای این اقدام ارائه خدمات و محصولات با کیفیت به مشتری‌، کاهش هزینه ،سرعت بخشیدن به امور و در نهایت بهبود عملکرد سازمان است . باوجود مزایای یادشده، باید اذعان داشت که مهندسی مجدد، فرایند ساده ای نیست و در مراحل آغازین استقرار موجب دلواپسی و بروز مشکلاتی در سازمان می شود. از این رو، انتخاب یک روش مناسب برای پیاده سازی با توجه به شرایط سازمان می‌تواند جزو فاکتور های افزایش موفقیت پروژه‌های مهندسی مجدد باشد.

همه منابع در دفتر نشریه موجود است.

_ مهدی بستانچی: دانشجوی کارشناسی ارشد مدیریت فناوری اطلاعات در سازمان مدیریت صنعتی

منبع:مجله تدبیر-شماره ۱۸۳

به نقل از بازار کار

مفهومی که می‌خواهیم راجع به آن صحبت کنیم، از مهمترین اهداف زندگی بیشتر افراد است. به دست آوردن پول، شغل مناسب و پردرآمد و کسب ثروت و دارایی، آن مفاهیمی هستند که به هم مرتبطند و ما قصد داریم به ثروت و دارایی بپردازیم. اکثر مردم با
پشت هم شنیدن این لغات به یاد پول و سرمایه و املاک فراوان و اتومبیل های گران قیمت می‌افتند ولی "دارایی" می‌تواند به کثرت و فراوانی هر سرمایه‌ای نزد شخص اطلاق گردد.

به احتمال زیاد شما هم برای امسال اهدافی را تعیین کرده‌اید که ممکن است بعضی را روی کاغذ آورده باشید و به شکلی رسمی تدوین نموده تعدادی را هم فقط در ذهنتان نگه داشته باشید. دقت کنید که آن بخش‌های مربوط به دارایی شما، مهمترین قسمت‌های برنامه‌ریزیتان هستند. معمولاً روند مرسومی که تعداد زیادی از مردم آن را برمی‌گزینند، تتنظیم اهداف هر سالشان به چهار قسمت است که هرکدام در راستای هدف نهایی شکل گرفته‌اند. ولی مراقب باشید که به جرگه خیالبافانی که مدام هدف و آرزوهای متعدد را در نظر می‌آورند و همواره ساکن هستند، ملحق نشوید. برنامه‌ریزی یک بخش از جریان موفقیت است که بدون عمل، جز یک سری کاغذ باطله چیزی نیست و عمل بدون فکر و محاسبه نیز جز آشفتگی و شکست و مرارت چیزی در پی نخواهد داشت.

درباره رسیدن به دارایی و ثروت دلخواه باید گفت که نخستین گام، تفکر مانند یک انسان دارا و موفق است. اگر ذهن شما همچنان به پیروزی و دارایی باور نداشته باشد، هر قدر هم که تقلا کنید، به نتیجه دلخواهتان نمی‌رسید. ذهن فرمانده اعمال است و بدون یک راهبر و فرمانده معتمد به نفس و معتقد به پیروزی، موفقیت غیرممکن است.

به عبارت ساده‌تر، طرز تفکر، بینش و زاویه نگاه هر کس به اطرافش است که غم و شادی و اندوه و نشاط او را رقم می‌زند. پول نداشتن یا به مقدار دلخواه نداشتن آن‌قدر دردناک و ناراحت‌کننده نیست که دیدگاه شخصی هر فرد نسبت به این مقوله‌ها احتیاجی به توضیح نیست که کسی در اینچنین شرایطی بیش از همه آسیب‌ می‌بینند، که یک زاویه نگاه نادرست و تصوری منفی راجع به دارایی و ثروت و نداشتن آن دارد. مشخص کردن دقیق خواسته‌ها و نوع و میزان دارایی دلخواه، به وضوح و روشنی مسیر راه کمک می‌کند ولی این اقدام به تنهایی کارساز نیست.

وقتی که ما کاری را به پایان می‌رسانیم و می‌بینیم که آنقدر که پیش‌بینی کرده بودیم و می‌خواستیم، پول درنیاورده‌ایم عصبی و خشمگین شده یا حتی ممکن است داد و فریاد هم راه بیندازیم. وقتی من درمی‌یابم که باید بیش از این درآمد می‌داشتم، واکنش شدیدی به پول نشان می‌دهم نه راجع به پول. درست مثل زمانی که پیش پزشک می‌رویم و او می‌خواهد واکنش عصب زانویمان را امتحان کند. با چکش پزشکی به زانویمان ضربه می‌زند و زانو بی‌اختیار ما به بالا می‌پرد. چکش بیدارکننده واکنش روانی ما، پولی است که انتظارش را داشتیم و حالا به دست نیاورده‌ایم.

به دست آوردن پول و درآمد می‌تواند سخت یا آسان باشد و این دو حالت هم باز به دیدگاهمان نسبت به پول و سرمایه و شرایط موجود بستگی دارد. اگر شما خود را ثروتمند بدانید و مانند اشخاص دارا رفتار کنید، می‌توانید از تمامی منابع مالی و روحی و انسانی خودتان و اطرافتان به غایت استفاده کنید. منظور من از دارایی فقط پول و سرمایه نقدی نیست. کتاب‌ها، کامپیوتر شخصی،‌ دوستان خوب و دانا، خانواده همراه، سلامت جسم و روان، محیط کاری رضایتبخش و بسیاری از عناصر دیگر در زندگی، همه دارایی‌های ما را تشکیل می‌دهند که می‌توانند خیلی اوقات کمبود منابع مالی را جبران کنند و شما را در رسیدن به ثروت مالی و پولی هم کمک و یاری نمایند.

وقتی "رفتار مانند اشخاص دارا" را ذکر می‌کنم، مقصودم انجام معاملات کلان و خریدهای بزرگ و پول خرج‌ کردن‌های هنگفت نیست. زمانی که شخصی به منابع مالی دلخواهش دسترسی ندارد، با توجه و استفاده از همان دارایی‌های ارزشمندش و تفکری مثبت می‌تواند مانند ثروتمندی رفتار کند که ثروتی عظیم دارد. پس از مدتی او به موفقیت پولی دلخواهش هم خواهد رسید.

مسئله کلیدی دیگر ارزیابی مسیری است که برای ثروتمند شدن در پیش گرفته‌اید و تعیین درستی و نادرستی آنست. به طور مثال شما می‌خواهید در پایان سال میزان درآمدتان 50 درصد افزایش پیدا کرده باشد، آپارتمان بزرگتری و در منطقه بهتری از شهر بخرید و یک هفته را نیز با یک تور جهانگردی به تعطیلاتی در خارج از کشور بروید. نوشتن این اهداف به تنهایی کافی نیست و حتی برنامه‌ریزی بدون بررسی و ارزیابی دقیق هم بی‌فایده خواهد بود.

پاسخ دادن به سوالات زیر حیاتیست :
1- آیا روندی که در حال حاضر طی می‌کنم می‌تواند درآمدم را 50 درصد افزایش دهد؟
2- احساسم راجع به این اهداف چگونه است؟ مضطرب و نگرانم یا این که از وجود منابع کافی برای نیل به اهدافم مطمئن هستم؟
3- آیا هرچه در دست دارم و همگی منابعم را برای طی کردن این مسیر به کار گرفته‌ام ؟
4- چه کسی در این خصوص بیش از من تجربه دارد ؟ آیا می‌توانم از او کمک بگیرم ؟
5- آیا همه نکات و جوانب را در نظر گرفته‌ام ؟ چه نکاتی هستند که به آن‌ها توجه نکرده‌ام و ممکن است در آینده روی دهند ؟ در همین برنامه کنونی هم ظرایفی را در در نظر گرفته‌ام ولی ممکن است نکات ریزتری هم باشند ؟
6- من چقدر به اهداف هر هفته توجه کرده‌ام ؟
7- وضع نظام و سیستم فروش چگونه است ؟ آیا می‌توانند برای افزایش پنجاه درصدی درآمد. به قدر کافی مفید و موثر باشند ؟
8- آیا برای رسیدن به تک تک اهداف برنامه‌ریزی جداگانه‌ای تنظیم کرده‌ام ؟
9- چه الگوها و استراتژیهای فکری هستند که نمی‌توانند در این برنامه پاسخگو باشند و هنوز حذفشان نکرده‌ام ؟
10- آیا این برنامه در جهت تحقق اهدافم پیش خواهد رفت و آیا با این رویه می‌توانم تعادل بین کار و زندگی خانواده‌ام را حفظ کنم ؟
11- چه الگوها و محرک هایی در برنامه به ثبات قدم و پشتکار من در این راه کمک خواهند کرد ؟
12- چه چیزی را بیشتر مورد توجه قرار داده‌ام ؟ هدف نهایی یا موانع احتمالی پیش رو ؟
پاسخ صادقانه و کامل به این پرسش‌ها می‌تواند کمکتان کند. مراقب باشید که به خودتان دروغ نگویید. چون که دروغ گفتن به خود کاری بسیار ساده است. آن‌قدر آسان که درصد زیادی از این افراد خودشان هم نمی‌دانند که دارند دروغ می‌گویند. در این باره سخن از انکار یا تکذیب نقایص و عیوب یک کار نیست. حقیقت اینست که وقتی شخص خودش در جریان و میانه‌کاری باشد نمی‌تواند عیب‌ها و کاستی‌ها را پیدا کند و در این حالات وجود یک همکار و شریک و معلم بسیار کمک‌کننده خواهد بود. آن‌چه در این میان مورد نیاز است نگاه سومیست که از بالا - مثل یک پرنده - به موقعیت نگاه کرده همه جوانب را زیر نظر بگیرد. گاهی اوقات به چنین نگاهی دسترسی ندارید و به همین خاطر، خودتان هم باید یاد بگیرید که برنامه‌ها و اقدامات در حال اجرا و در دست اجرایتان را با زاویه دیدی غیر از آن جهت همیشگی بنگرید.
انعطاف‌پذیری و قابلیت پذیرش تغییرات و تطابق با شرایط جدید، از دیگر ویژگیهای لازم و ضروری موفقیت در این راهست. کسب ثروت و افزایش دارایی با فراز و نشیب‌های فراوانی همراه است و اگر نتوانید هر زمان که لازمست مسیر حرکت را عوض کنید، شکست خواهید خورد. ممکن است این اتفاق چند بار در سال روی دهد. به طور مثال اگر شما در حال رانندگی به سمت یک جشن باشید و ناگهان ببینید که راه را اشتباه رفته‌اید، چه کار می‌کنید ؟ همان‌طور ادامه می‌دهید و از رفتن به جشن صرف‌نظر می‌کنید یا این که راهی دیگر که درست باشد را خواهید یافت ؟ پاسخ این سوال کاملاً روشن است. شما به طور قطع مسیرتان را تغییر خواهید داد چرا که دوست دارید به این جشن باشکوه که شاید مدت‌ها انتظارش را کشیده‌اید، برسید !

گاهی اوقات ممکن است علاوه بر مسیر مجبور شوید هدف را هم تغییر دهید و این بحث کاملاً جداگانه‌ایست. ممکن است هنوز به یکی از اهداف و تهیه اسباب و لوازم آن مشغول شده باشید. به طور مثال خرید آپارتمان دلخواه. شاید چند بار هم امتحان کرد‌ه‌اید ولی شرایط هر یک فراتر از توان مالی شما بوده است. این‌جا دو راه ساده در ابتدای کار به چشم می‌خورد. یکی این که فکر کنید و ببینید که آیا واقعاً به آپارتمانی اینچنین گران و مجلل در این نقطه شهر احتیاج دارید ؟ اگر پاسخ منفی است،‌ خواهید توانست با شرایطی ساده‌تر به این هدف برسید. راه دوم اینست که بارها و بارها تلاش کنید تا همان موردهای دلخواه را با کمک وام یا شراکت با دیگری خریداری کنید. گاهی اوقات هم اصلاً به سراغ خرید و عقد قرارداد نرفته‌اید چون فکر می‌کنید که پول این کار را ندارید ولی بسیار علاقه‌مندید که اینچنین آپارتمانی را مالک باشید. تا زمانی که در پی دستیابی به هدفی نباشید، نمی‌توانید بفهمید که اصلاً قابل دسترسی هست یا نه. شاید بتوانید و پول کافی داشته باشید و شاید هم این آپارتمان‌ها، آن مورد دلخواهی که همیشه آرزو می‌کرده‌اید، نباشند.

مردمان دارا و ثروتمند همیشه باور دارند که راه‌حلی وجود دارد و اعتماد به نفس و اراده‌شان حکم می‌کند که می‌توانند این راه‌حل را - هر چند پنهان - بیابند. اگر می‌خواهید به مقدار ثروت و دارایی دلخواهتان برسید، باید باور کنید که قادرید این راه‌حل‌ها و ترفندها را بیرون بکشید. اگر این‌طور نگاه کنید، به دنبال روش‌های خلاقانه و ابتکاری برخواهید آمد که گره از مشکلاتتان بگشایند و درآمد کافی و دلخواهتان را خلق نمایند. زمانی که آپارتمان مورد نظرتان را خریدید و برای تکمیل پولتان وام گرفتید، انگیزه‌ای می‌یابید تا به روش‌های بدیع و نویی دست پیدا کنید تا درآمدتان افزایش یافته هرچه زودتر قسط‌های وام را بپردازید.

حالا مثالی از کارهای خدماتی را مطرح می‌کنم : کسی را در نظر بگیرید که مشاور و روانشناس خانواده است. او جزوه‌ها و کتاب‌های کوچک و راهنمای آموزش مهارت‌های زندگی فردی و خانوادگی هم نگاشته است. روابط بین پدر و مادر، رابطه هر یک با فرزندان، مشکلات رفتاری کودکان و نوجوانان، آموزش مهارت‌های کنترل خشم، استرس و هیجان و مطالب و موضوعات مرتبط دیگر با مقوله خانواده موضوعاتی است که این مشاور در زمینه آن‌ها فعالیت دارد. در حال حاضر درآمد این شخص از طریق مشاوره‌های شخصی- تلفنی یا حضوری- تامین می‌شود و او از این روند و درآمد حاصل از آن راضی نیست. کار دشوار و فرسایشی بوده تعداد مراجعانی که می‌تواند ببیند و آن‌ها را به نتیجه مطلوب برساند اندک است.

او تصمیم داشته که دو هفته را برای تعطیلات در خارج از کشور بگذراند ولی پس از مدتی فکر و ارزیابی اوضاع درمی‌یابد که این کار هیچ سودی ندارد.
در این دو هفته مراجعانش را ویزیت نخواهد کرد و حتی ممکن است آن‌ها به مشاور دیگری مراجعه کنند. به علاوه هزینه این دو هفته اقامت در مواردی مفید به کارش خواهد آمد. مشاور آینده‌نگر و خلاق تصمیم می‌گیرد که جزوات و کتاب‌های آموزشی‌اش را به فروش برساند و فقط به مشاوره‌های فردی بسنده نکند. او سخنرانی‌ها و راهنمایی‌ جمعی پدر و مادران را در برنامه‌ کارش قرار داده صحبت برای فرزندان و نوجوانان خانواده‌ها را نیز آغاز می‌نماید. در کنار این‌ها مشاوره‌های فردی هم برقرار می‌ماند و تعداد مراجعان هم بیشتر می‌شود.
این مشاور دانا و تیزهوش، مسیر و روش کسب درآمد و دارایی خود را تغییر داد و یکی از اهداف کوتاه مدتش را نیز از برنامه‌اش کنار گذاشت. او به دوازده پرسشی که برشمردیم، با دقت و صادقانه پاسخ داد. انعطاف‌پذیری و توانایی پذیرش واعمال تغییرات از ویژگیهای مثبت اوست. مشاور حاضر توانست با نگاهی تیزبین، چون یک عقاب جوانب و خصوصیات گوناگون کارش را ببیند و نقایص آن را پیدا کند. پاسخ‌های خلاقانه را جستجو کرد و با اعتماد به وجود خودش و با اطمینان از وجود جواب‌ها، آن‌ها را به دست آورد. مجموع این شرایط، راه موفقیت و کسب دارایی را بر او هموارتر نمود.

شاید در این‌جا شبهه‌ای پیش آید و این که خوانندگان، راه کسب ثروت و دارایی را جدا از زندگی شخصی و خانوادگی و سلامت روح و جسم تلقی کنند. ولی به هیچ وجه این‌طور نیست. افراد بسیار ثروتمند و پولداری هستند که میلیاردها دلار ثروت دارند ولی از مهمترین دارایی‌های هر انسانی بی‌بهره‌اند. سلامتی جسمی و روانی و آرامش خاطرشان را از دست داده‌اند و با فشارهای عصبی و خستگی‌های مزمن و بیماریهای گوناگون دست به گریبانند. به واقع آن‌ها نتوانسته‌اند بین زندگی شخصی و خانوادگی خود تعادل برقرار کنند. مشکل و اشتباهشان این بوده که "دارایی" و "ثروت" را معادل حساب‌های بانکی میلیاردی، مالکیت شرکت‌های سودآور و مصادیقی از این دست می‌دانند. اگر ببینید که در مسیر کسب ثروت و دارایی، اضطراب دارید و آرامش خاطرتان جایش را به پریشانی و آشفتگی ذهنی داده، دریابید که مسیر نادرستی را طی می‌کنید.

یکی از بزرگترین و عظیم‌ترین شاهراههای یافتن مسیر صحیح، اینست که راجع به آنچه ذکر کرده‌اید، افسوس نخورید و راجع به آن‌چه کرده‌اید پشیمان و شرمگین نباشید. گذشته را فراموش کنید و فقط درس‌ها و پندهای برآمده از اشتباهات و ناکامی‌ها را به ذهن بسپارید و هرگز موفقیت‌ها و پیشرفت‌های آن را از ذهن پاک نکنید. در یک کلام در گذشته زندگی کردن شما را از "اکنون" بازمی‌دارد و سبب می‌شود که بازتاب آن افسوس و شرمندگی، خود را به شکل نگرانی‌ها و اضطراب راجع به آینده‌ای که هنوز روی نداده، نشان دهند. این رویه مخرب و فرسایشی است و هیچ سودی ندارد. این لحظه، این ساعت، این روز و این شب مهمترین مجاری موفقیتند.

بسیاری اوقات، دلایل محکمی وجود دارند که با منطقی معتبر، به ما می‌گویند که چرا هنوز و پس از مدت‌ها نتوانسته‌ایم به اهداف از پیش تعیین شده‌مان برسیم. یکی از این دلایل، عکس حالتی است که تعریف کرده‌ایم. در آن حالت، شخص زندگی شخصی را به حاشیه می‌راند و سلامتی و آرامش خود را تحت‌الشعاع کار قرار می‌دهد. در این‌جا وضع برعکس است. با کار همانند یک تفریح و سرگرمی برخورد شده روابط خانوادگی و زندگی شخصی در صدر همه امور جای داده می‌شوند. این‌طور نیست که کارآفرین به کسب و کارش علاقه نداشته باشد و نخواهد به آن بپردازد ولی آن‌قدر در امور زندگیش غرق شده که نمی‌تواند حتی خانواده‌اش را در وضعیتی به سامان و با ثبات‌ جای دهد. اوضاع کسب و کار بحرانی است و شرایط خانوادگی هم رضایتبخش نیست که بخشی از این نارضایتی به کمبود بودجه خانواده هم بازمی‌گردد. این هم یک مسیر اشتباه دیگر که کارآفرین پوینده آن نتوانست بین زندگی و کارش تعادلی مناسب برقرار سازد. آن عدم آرامش خاطر و فشارهای عصبی خوردکننده در پس این مسیر اشتباه نیز وجود دارند.

"ولی بازهم راهی وجود دارد!" این جمله‌ایست که ذهن یک کارآفرین تیزهوش، معتمد به نفس، انعطاف‌پذیر و خلاق به زبان می‌آورد. او توانسته‌ با دیدی کلی‌نگر و از زاویه باز شرایط حاضر را بررسی و ارزیابی کند و با دقت و موشکافی راه‌حل‌های پنهان را جستجو کرده بیابد.
این کارآفرین که قرار است پوینده راه جدیدی باشد، تغییرات لازم را اعمال می‌کند وا گر لازم ببیند اهدافش را نیز تغییر خواهد داد. او به واقع معنای دارایی را آهسته آهسته درک می‌کند و همه منابع و امکاناتی که در اختیار دارد را به کار می‌گیرد. طرز تفکر یک کارآفرین و یا هر شخص ثروتمند دارای دیگر، به او حکم می‌کند که هر آنچه مورد نیاز است را همیشه داری و خواهی داشت. "خلاقیت و اعتماد به نفس آنها، دو ثروت ارزشمندند که امکانات، راه‌حل‌ها و منابع پنهان را در اختیارشان قرار خواهند داد.

طرز تفکر و احساسات ما به همان اندازه که می‌توانند سازنده و کمک‌کننده باشند، قدرت تخریب و نابودگری شگفت‌آوری دارند. اگر نیروهای منفی غالب شوند، با ترفندهای قدرتمندی ذهن خلاق و توانای یک کارآفرین را هم می‌توانند زمین‌گیر کنند. مسیرهای نادرست کسب ثروت و دارایی، امکان رشد آن‌ها را بیشتر فراهم می‌کنند. مراقب باشید اگر به اشتباه چنین مسیرهایی را انتخاب کردید، در هر لحظه‌ای که به نادرستی آن پی بردید، راه و رسم جدیدی را خلق نمایید.

پول و ثروت تنها قسمتی از ثروت و دارایی هر شخص از جمله کارآفرینان را می‌سازند. اهداف زندگی شخصی (حفظ سلامتی جسم و روان، تفریح و انجام فعالیت‌هایی غیر از کار حرفه‌ای و . . .) و تداوم و تحکیم روابط خانوادگی (با مادر، پدر یا همسر و فرزندان) در راستای رشد و ارتقای ثروت پولی و دارایی‌های نقدی و غیرنقدی یک کارآفرین قرار می‌گیرند. اگر او مسیری صحیح را انتخاب کند می‌تواند بین این سه وزنه تعادل پایداری برقرار سازد تا وقتی که یکی از آنها تضعیف شد، دو قدرت دیگر آن را تحکیم کرده از سقوط نجات دهند.
شما هم دست به کار شوید و مسیر زندگی و ریزه‌کاریها و قسمت‌های مختلفش را موشکافی و بازبینی کنید. به استقبال تغییرات بروید. از دیگران هم کمک بخواهید و با هر کسی که بهتر می‌شناسید و به دانایی‌اش اطمینان دارید، مشورت کنید. نترسید. کارآفرینان شجاع چیزهای فوق‌العاده‌ای پیش رو دارند و . . . شما هم یکی از آنهایید !

By : Jeanna Gabellini
مترجم : آذین صحابی

منبع:روزنامه تفاهم

 همت مضاعف در کار و کارآفرینی

به نام خدا
«خودآموز کارآفرینی در فناوری نانو»

نویسنده : امیدوار، مجید

1- تعریف برنامه ریزی

برنامه ریزی عبارتست از فرایندی دارای مراحل مشخص و بهم پیوسته برای تولید یک خروجی منسجم در قالب سیستمی هماهنگ از تصمیمات. برنامه ریزی فکر کردن راجع به آینده یا کنترل آن نیست بلکه فرایندی است که می‌تواند در انجام این امور مورد استفاده قرار گیرد. برنامه ریزی، تصمیم‌گیری در شکل معمول آن نیست بلکه از طریق فرایند برنامه ریزی، مجموعه‌ای از تصمیمات هماهنگ اتخاذ می‌شود. برنامه ریزی می‌تواند برای زمان حال یا آینده انجام شود.

بر طبق این تعریف، تصمیم‌گیری‌های مقطعی و ناپیوسته و اتخاذ سیاستها برای پیشبرد سازمان در زمان حال یا آینده برنامه ریزی نیستند. برنامه ریزی متکی بر انتخاب و مرتبط ساختن حقایق است. حقایق مفاهیم واقعی، قابل آزمون و اندازه‌گیری هستند. دیدگاهها، عقاید، احساسات و ارزشها به عنوان حقایقی تلقی می‌شوند که فرایند برنامه ریزی بر اساس آنها سازمان داده می‌شود. همانطور که اشاره شد برنامه ریزی صرفاً یک فرایند تصمیم‌گیری نیست بلکه فرایندی شامل روشن ساختن و تعریف حقایق و تشخیص تفاوت بین آنهاست یا به عبارتی گونه‌ای فرایند ارزیابی است که در پایان آن، در انتخاب حقایق ارزیابی شده تصمیم‌گیری می‌شود.

برنامه بیانی روشن، مستند و مشروح از مقاصد و تصمیمات است. برنامه خروجی فرایند برنامه ریزی است اما برنامه ریزی یک فرایند پیوسته است که بیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. برنامه‌ها تهیه شده و اجرا می‌گردند.

2- ویژگی‌های برنامه ریزی

برنامه ریزی یک فرایند ذهنی آگاهانه با خصوصیات زیر است:

1) تشخیص یک نیاز یا انعکاس یک انگیزه

2) جمع‌آوری اطلاعات

3) مرتبط ساختن اطلاعات و عقاید

4) تعریف اهداف

5) تأمین مقدمات

6) پیش‌بینی شرایط آینده

7) ساخت زنجیره‌های متفاوتی از اقدامات مبتنی بر تصمیمات متوالی

8) رتبه‌بندی و انتخاب گزینه‌ها

9) تعریف سیاستها

10) تعریف معیارهای ابزار ارزیابی برنامه

3- انواع برنامه ریزی

برنامه ریزی از جنبه ماهیت به برنامه ریزی فیزیکی، برنامه ریزی سازمانی، برنامه ریزی فرایند، برنامه ریزی مالی، برنامه ریزی وظیفه‌ای و برنامه ریزی عمومی دسته‌بندی می‌شوند که در اینجا منظور از برنامه ریزی، برنامه ریزی از نوع عمومی است. برنامه ریزی عمومی معمولاً تمام دیگر انواع برنامه ریزی را در خود دارد. برنامه ریزی را از جنبه افق زمانی می‌توان در قالب برنامه ریزی کوتاه‌مدت (برنامه ریزی عملیاتی و تاکتیکی)، برنامه ریزی میان‌مدت و برنامه ریزی بلندمدت دسته‌بندی نمود.

4- برنامه ریزی استراتژیک

بیشتر برنامه ریزیها براساس دیدگاه عقلایی، دارای شکل «آرمانها و اهداف ـ طرحها و اقدامات ـ منابع مورد نیاز» می‌باشند. در این مدلها، ابتدا آرمانها و اهداف سازمان تبیین شده، سپس طرحها و اقدامات لازم تعیین و در نهایت منابع مورد نیاز برای انجام برآورد می‌گردند. تغییر در شرایط محیط، سیاستها، نگرشها، دیدگاهها، ساختارها، نظامها و . . . عواملی هستند که بر آرمانها و اهداف برنامه ریزی تأثیر گذاشته و در نهایت باعث تغییر برنامه می‌گردند. برنامه ریزی در شکل عقلایی فوق، ظرفیت و توانایی مقابله با چنین تغییراتی را نداشته و منجر به شکست می‌گردد. این شرایط موجب رشد این تفکر شد که در برنامه ریزی باید بتوان مطابق با تغییرات، جهت حرکت سازمان را تغییر داد و جهت و رفتار جدیدی را در پیش گرفت. این نگرش زمینه‌ساز ابداع برنامه ریزی استراتژیک شد. برخلاف برنامه ریزی سنتی که در آن آرمانها و اهداف تعیین می‌شوند هدف برنامه ریزی استراتژیک، تبیین و تدوین استراتژی است. بسته به نوع، تنوع و ماهیت تغییرات موجود در محیط می‌توان ترکیبی از برنامه ریزی سنتی و برنامه ریزی استراتژیک را بکار برد.

تعاریف مختلف و متفاوتی از استراتژی ارائه شده است. در اینجا تعریفی ارائه می‌شود که بتواند مفهوم آن را در برنامه ریزی استراتژیک مشخص نماید. استراتژی برنامه، موضع، الگوی رفتاری، پرسپکتیو، سیاست یا تصمیمی است که سمت و سوی دیدگاهها و جهت حرکت سازمان را نشان می‌دهد. استراتژی می‌تواند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدوده زمانی متفاوت تعریف شود.

برنامه ریزی استراتژیک گونه‌ای از برنامه ریزی است که در آن هدف، تعریف و تدوین استراتژیهاست. از آنجایی که استراتژی می‌تواند دارای عمر کوتاه یا بلند باشد برنامه ریزی استراتژیک می‌تواند برنامه ریزی بلندمدت یا کوتاه‌مدت باشد اما متفاوت از آنهاست.

واژه «استراتژیک» معنی هر آنچه را به استراتژی مربوط باشد در بردارد. واژه «استراتژی» از کلمه یونانی «استراتگوس» گرفته شده است که به معنای رهبری است. برنامه ریزی استراتژیک کوششی است ساخت‌یافته برای اتخاذ تصمیم‌های اساسی و انجام اعمالی که ماهیت سازمان، نوع فعالیت‌ها و دلیل انجام آن فعالیتها توسط سازمان را شکل داده و مسیر می‌بخشد. همانطور که استراتژی نظامی پیروزی در جنگ است، برنامه ریزی استراتژیک نیز طرق انجام مأموریتهای سازمان را دنبال می‌کند.

5- مزایای برنامه ریزی استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک دارای مزایای زیادی است که از جمله می‌توان به موارد زیر اشاره نمود:

·         قبل از پیش آمدن مشکلات احتمالی از وقوع آنها خبر می‌دهد.

·         به علاقمند شدن مدیران به سازمان کمک می‌کند.

·         تغییرات را مشخص کرده و شرایط عکس‌العمل در برابر تغییرات را فراهم می‌کند.

·         هر نیازی را که برای تعریف مجدد سازمان ضروری است تعیین می‌کند.

·         برای دستیابی به اهداف از پیش تعیین شده بستر مناسب ایجاد می‌کند.

·         به مدیران کمک می‌کند که درک روشن‌تری از سازمان داشته باشند.

·         شناخت فرصتهای بازارهای آینده را آسان‌تر می‌سازد.

·         دیدی هدفمند از مسائل مدیریت ارائه می‌دهد.

·         قالبی برای بازنگری اجرای برنامه و کنترل فعالیتها ارائه می‌دهد.

·         به مدیران کمک می‌کند که تا در راستای اهداف تعیین شده تصمیمات اساسی را اتخاذ کنند.

·         به نحو مؤثرتری زمان و منابع را به فرصت‌های تعیین شده تخصیص می‌دهد.

·         هماهنگی در اجرای تاکتیکهایی که برنامه را به سرانجام می‌رسانند بوجود می‌آورد.

·         زمان و منابعی را که باید فدای تصحیح تصمیمات نادرست و بدون دید بلندمدت گردند، به حداقل می‌رساند.

·         قالبی برای ارتباط داخلی بین کارکنان به وجود می‌آورد.

·         ترتیب‌دهی اولویتها را در قالب زمانی برنامه فراهم می‌آورد.

·         مزیتی برای سازمان در مقابل رقیبان به دست می‌دهد.

·         مبنایی برای تعیین مسئولیت افراد ارائه داده و به موجب آن افزایش انگیزش را باعث می‌شود.

·         تفکر آینده‌نگر را تشویق می‌کند.

·         برای داشتن یک روش هماهنگ، یکپارچه همراه با اشتیاق لازم از سوی افراد سازمان در برخورد با مسائل و فرصتها، انگیزش ایجاد می‌کند.

6- ویژگی‌های برنامه ریزی استراتژیک

فرایند برنامه ریزی استراتژیک اساساً فرایندی هماهنگ‌کننده بین منابع داخلی سازمان و فرصتهای خارجی آن می‌باشد. هدف این فرایند نگریستن از درون «پنجره استراتژیک» و تعیین فرصتهایی است که سازمان از آنها سود می‌برد یا به آنها پاسخ می‌دهد. بنابراین فرایند برنامه ریزی استراتژیک، یک فرایند مدیریتی است شامل هماهنگی قابلیتهای سازمان با فرصتهای موجود. این فرصتها در طول زمان تعیین شده و برای سرمایه‌گذاری یا عدم سرمایه‌گذاری منابع سازمان روی آنها، مورد بررسی قرار می‌گیرند. حوزه‌ای که در آن تصمیمات استراتژیک اتخاذ می‌گردند شامل (1) محیط عملیاتی سازمان، (2) مأموریت سازمان و (3) اهداف جامع سازمان می‌باشد. برنامه ریزی استراتژیک فرایندی است که این عناصر را با یکدیگر در نظر گرفته و گزینش گزینه‌های استراتژیک سازگار با این سه عنصر را آسان می‌سازد و سپس این گزینه‌ها را بکار گرفته و ارزیابی می‌کند.

باید توجه داشت که هر فرایند برنامه ریزی استراتژیک زمانی باارزش است که به تصمیم‌گیرندگان اصلی کمک کند که به صورت استراتژیک فکر کرده و عمل کنند. برنامه ریزی استراتژیک به خودی خود هدف نیست بلکه تنها مجموعه‌ای از مفاهیم است که برای کمک به مدیران در تصمیم‌گیری استفاده می‌شود. می‌توان گفت که اگر استراتژیک فکر کردن و عمل کردن در فرایند برنامه ریزی استراتژیک به صورت عادت درآید، آنگاه فرایند می‌تواند کنار گذاشته شود.

7- برنامه ریزی استراتژیک در بخش دولتی

برنامه ریزی استراتژیک در بخش خصوصی توسعه یافته است. تجارب اخیر مبین آن است که رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک که در بخش خصوصی تدوین شده‌اند می‌توانند به سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی و هم چنین جوامع و دیگر نهادها کمک نمایند تا با محیط‌های دستخوش تغییر، برخوردی مناسب داشته و به شیوه‌ای کارسازتر عمل کنند. البته این به آن معنا نیست که همه رویکردهای برنامه ریزی استراتژیک بخش خصوصی در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی به یک اندازه کاربرد داشته باشند.

برایسون مدلهای برنامه ریزی استراتژیک را بررسی کرده و شرایط بکارگیری آنها را در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی مورد تحلیل قرار می‌دهد و در نهایت خود رویکردی ارائه می‌دهد که در بخش‌های عمومی و غیرانتفاعی قابل کاربرد باشد.

8- مدل برایسون

نمودار آمده در آخر این بخش مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در قالب مدل برایسون را نمایش می‌دهد. همانطور که اشاره شد این مدل نتیجه بررسی خصوصیات مدلهای قبلی و رفع نقاط ضعف آنها برای کاربرد در سازمانهای عمومی و غیرانتفاعی می‌باشد. همانطور که ملاحظه می‌شود این مدل شامل یک فرایند پیوسته (مطابق با تعریف برنامه ریزی) و تکرارپذیر می‌باشد که پیش از اتخاذ هر تصمیمی آغاز شده و پس از اجرای آن تصمیم ادامه می‌یابد. در این جا این فرایند در قالب ده مرحله شرح داده می‌شود. از خصوصیات این فرایند این است که نتایج حاصل از هر مرحله می‌تواند در بازنگری یا تکمیل مراحل پیش از آن مورد استفاده قرار گیرند.

مراحل فرایند برنامه ریزی استراتژیک در مدل برایسون به شرح زیر می‌باشد:

1.        توافق اولیه: در این مرحله ضرورت برنامه ریزی استراتژیک برای سازمان مورد برنامه ریزی بررسی شده و آشنایی با این نوع برنامه ریزی حاصل می‌شود. سازمانها، واحدها، گروهها یا افرادی که باید در برنامه ریزی درگیر شوند مشخص گردیده و توجیه می‌شوند. مراحلی که در برنامه ریزی باید انجام شوند شرح داده می‌شوند. روش انجام برنامه ریزی، زمانبندی انجام، آیین‌نامه‌های مورد نیاز برای جلسات و نحوة گزارش‌دهی مشخص می‌گردند. منابع و امکانات لازم تعیین می‌گردند.

2.        تعیین وظایف: وظایف رسمی و غیررسمی سازمان «باید هایی» است که سازمان با آنها روبروست. در این مرحله هدف اینست که سازمان و افراد آن وظایفی را که از طرف مراجع ذیصلاح (دولت، مجلس و.‌.‌.) به آنها محول شده است شناسایی نمایند. شاید این هدف به ظاهر خیلی روشن باشد ولی این واقعیت در بیشتر سازمانها وجود دارد که بیشتر افراد اختیارات و وظایف سازمانی را که در آن مشغول بکارند نمی‌دانند و اساسنامه آن را حتی برای یکبار مطالعه نکرده‌اند. از طرف دیگر وظایف محول شده به سازمان عموماً کلی بوده و تمام فضایی را که سازمان می‌تواند در آن فعالیت کند تعریف نمی‌کند. بنابراین ضروری است که با مطالعه وظایف مکتوب و مصوب سازمان اولاً با آن وظایف آشنا شد (که از این طریق بعضی از اختیارات و ذینفعان سازمان نیز شناسایی می‌گردند)، ثانیاً مواردی را که در حیطه اختیارات سازمان قرار می‌گیرند اما تا بحال کشف نشده‌اند، شناخت.

3.        تحلیل ذینفعان: ذینفع فرد، گروه یا سازمانی است که می‌تواند بر نگرش، منابع یا خروجی‌های سازمان تأثیر گذارد و یا از خروجی‌های سازمان تأثیر پذیرد. تحلیل ذینفعان پیش‌درآمد ارزشمندی برای تنظیم بیانیه مأموریت سازمان است. تحلیل ذینفعان بسیار ضروری است، چرا که رمز موفقیت در بخش دولتی و غیرانتفاعی ارضای ذینفعان کلیدی سازمان است. اگر سازمان نداند که ذینفعانش چه کسانی هستند، چه معیارهایی برای قضاوت درباره سازمان به کار می‌برند، و وضعیت عملکردی سازمان در قبال این معیارها چیست، به احتمال زیاد نخواهد توانست فعالیت‌هایی را که باید برای ارضای ذینفعان کلیدی خود انجام دهد، شناسایی کند.

4.        تنظیم بیانیه مأموریت سازمان: مأموریت سازمان جملات و عباراتی است که اهداف نهایی سازمان، فلسفه وجودی، ارزشهای حاکم بر سازمان و نحوة پاسخگویی به نیاز ذینفعان را مشخص می‌کند. علاوه بر این موارد، اختلافات درون سازمانی را مرتفع ساخته و بستر بحث‌ها و فعالیتهای سازنده و مؤثر را هموار می‌کند. توافق بر مأموریت سازمان، تمام فعالیتهای آن را همسو می‌سازد و انگیزش و توجه ذینفعان سازمان خصوصاً کارکنان آن را افزایش می‌دهد.

5.        شناخت محیط سازمان: اساس استراتژیک عمل کردن شناخت شرایط است. یک بازیکن موفق فوتبال علاوه بر اینکه از توانایی‌ها و وظایف هر یک از اعضای تیم خود آگاهی دارد، سعی می‌کند شرایط تیم مقابل و نقاط قوت و ضعف هر یک از افراد آن را دریابد و با داشتن این مأموریت در ذهن یعنی پیروز شدن در بازی، در هر لحظه بهترین حرکت را انجام دهد. برای اینکه یک سازمان نیز در رسیدن به مأموریت خود موفق گردد باید شرایط حاکم بر خود را به خوبی شناسایی نماید. در این مرحله، محیط خارجی سازمان در قالب شرایط سیاسی، اقتصادی، اجتماعی و تکنولوژیکی مورد بررسی قرار گرفته و نقاط قوت و ضعف آنها برای سازمان تعیین می‌گردند. در راستای شناخت محیط سازمان، در این مرحله محیط داخلی نیز در قالب ورودی‌ها، خروجی‌ها، فرایند و عملکرد سازمان مورد مطالعه قرار می‌گیرند.

6.        تعیین موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان: این مرحله قلب فرایند برنامه ریزی استراتژیک است. موضوعات استراتژیک تصمیمات سیاسی و اساسی هستند که بر اختیارات، مأموریت، ارزشها، محصول یا خدمات ارائه شده، مراجعان یا استفاده‌کنندگان، هزینه‌ها، تأمین منابع مالی، سازمان یا مدیریت تأثیر می‌گذارد. هدف این مرحله تعیین انتخاب‌هایی است که سازمان با آنها مواجه است.

7.        تعیین استراتژیها: به منظور پرداختن به هر یک از موضوعات استراتژیک پیش روی سازمان باید اقداماتی صورت گیرد که در قالب برنامه‌ها، اهداف، طرحها و . . . بیان می‌شوند. این اقدامات استراتژی نامیده می‌شوند. در واقع استراتژی عبارتست از قالبی از اهداف، سیاستها، برنامه‌ها، فعالیتها، تصمیمات یا تخصیص‌های منابع که مشخص می‌کنند سازمان چیست، چه کاری انجام می‌دهد و چرا آن را انجام می‌دهد. استراتژی‌ها می‌توانند تحت سطوح سازمانی، وظایف و محدودة زمانی متفاوتی تعریف شوند.

8.        شرح طرحها و اقدامات: این مرحله می‌تواند در قالب مرحله قبل، مرحله تعیین استراتژیها، انجام شود اما از آنجایی که کار برنامه ریزی استراتژیک با تعیین استراتژیها به پایان می‌رسد و اجرای آن در قالب تعریف طرحها و اقدامات و مدیریت استراتژیک برنامه تهیه شده انجام می‌شود این تفکیک صورت گرفته است. به عبارت دیگر از این مرحله به بعد از مدل برایسون مربوط به اجرای برنامه و مدیریت استراتژیک می‌گردد. در این مرحله به منظور اجرای هر یک از استراتژیهای انتخاب شده تعدادی طرح و اقدام تعریف می‌گردد.

9.        تنظیم دورنمای سازمانی برای آینده: در این مرحله، توصیفی از شرایط آینده سازمان در صورت بکارگیری استراتژی‌های تدوین شده و استفاده از تمام نیرو و منابع سازمان، ارائه می‌شود. این توصیف دورنمای موفقیت سازمان نامیده می‌شود که در آن شرحی از مأموریت، استراتژی‌های اساسی، معیارهای عملکرد، بعضی از قواعد تصمیم‌گیری مهم و استانداردهای اخلاقی مد نظر همة کارمندان ارائه می‌شود. در صورت تنظیم چنین دورنمایی، افراد سازمان خواهند دانست که چه انتظاری از آنها می‌رود، پویایی و همسویی انگیزه و نیروی افراد در رسیدن به اهداف سازمان به وجود آمده و نیاز به نظارت مستقیم کاهش می‌یابد.

10.      برنامه عملیاتی یکساله: در این مرحله با استفاده از اطلاعات تدوین شده در مرحله هشتم و بر اساس اولویت‌های تعیین شده توسط تصمیم‌گیران، یک برنامه عملیاتی تهیه شده و بر اساس آن مدیریت و کنترل طرحها و اقدامات انجام می‌شود.

به نقل از سایت راهکار مدیریت

به نقل از بازار کار

منبع:خبرگزاری موج

منبع:روزنامه تفاهم

به نقل از بازار کار

2- خدمت وکیفیت به خاطرمشتری:
 شرکت‌ها و موسسه‌های موفق بر پایۀ یک اعتقاد عمومی به مشتری یا مخاطب خود احترام قلبی و عملی می‌گذارند و بر این اساس برنامه‌ریزی و اقدام می‌کنند.
این شرکت‌ها عشق خدمت به مردم و عشق به کیفیت محصولات خود برای جلب اعتماد و رضایت مردم را سرلوحه کار خود قرارمی‌دهند. رازی که به صورت روزافزون رضایت مردم را بالا می‌برد و فروش آنان را افزایش می‌دهد و متقابلاً موجبات حفظ مشتری و کیفیت محصولات را فراهم  می‌نماید. و این شعارکه رضایت مشتری همواره حفظ فروش را بیشتر محفوظ می‌نماید را می‌شناسند. شرکت‌های موفق جلب رضایت و اعتماد مشتری را پشتوانه و سرمایه اصلی خود قلمداد می‌کنند و موفقیت خود را مرهون رابطۀ قوی و بااطمینان مشتریان ومصرف کنندگان بامحصولاتشان می دانند.آنان سودومنفعت خودرادرگروحفظ اعتمادمشتریان می دانندنه سودآن، و به خاطرهمین موضوع بیشترین سرمایه‌گذاری خود را صرف ارایه خدمات هرچه شایسته‌تر به آنان وعرضۀ محصولات مرغوبتر می‌کنند و با شوق و علاقه پای حرف‌ها، دیدگاه‌هاوشکایت‌های مشتریان می‌نشینند آنان معتقد به اصلاح تولید و محصول خود به منظور جلب رضایت مشتری هستند.

  3- هرکس مدیرخویش:
موسسه‌ها و شرکت‌های موفق دارای ساختاری هستندکه درون آن مفهومی به نام مدیریت بر خویشتن یا خودمدیریتی یا خودرهبری رشد می‌کند و اگر نگوییم همۀ افراد ولی بسیاری از افراد به درجه‌ای از رشد می‌رسند که خود مسوولیت خویش را می‌پذیرند و در این راه از قدرت وحمایت لازم برخوردار می شوند.
در این موسسه‌ها وشرکت‌ها همواره کسانی هستندکه به عنوان قهرمان یا یک کارآفرین دست به کارهای شگفت‌انگیز و خارق‌العاده می‌زنند آنان منشأ بیشترطرح‌ها وتولیداتی هستندکه وقتی به بازارعرضه می‌شوند موفقیت شرکت مربوطه را تضمین می‌کنند.
پشت هرطرح موفق یا هر محصول موفق یک قهرمان یا یک کارآفرین ایستاده است. موسسه‌های موفق راه ستاره شدن، قهرمان شدن و کارآفرین شدن را پیش پای افراد خود می‌گذارند. و از هرگونه تشویق و حمایت برای دست یافتن به چنین موقعیتی هرگز دریغ نمی‌کنند. این شرکت‌هاو موسسه‌ها قهرمانان خود را در همه حال مورد حمایت قرار می‌دهند چه در حال شکوفایی و پیروزی باشند و چه درحال شکست.
و به این دلیل است که:
• تحقیق هرطرح مورد علاقه را به یک کارآفرین و مبتکر می‌سپارند.
• کارآفرین و ستاره‌ها را به حال خود نمی‌گذارند بلکه تمام مدیریت موسسه با تمام قوا به حمایت از آنان برمی‌خیزند.
• می‌دانند که کارکردن با کارآفرینان و ستاره‌ها کار مشکلی است ولی از کار آنان استقبال می‌کنند.
• هرگز تلاش نمی‌کنند که خواسته‌های خود را فقط در چارچوب ثابت و رسمی تشکیلاتی محقق کنند بلکه بسیاری ازوقت‌ها، خلاقیت‌ها را در فعالیت‌های حاشیه‌ای کشف و شناسایی می‌کنند.
• هر کس را که مأمور کاری می‌کنند، قدرت و اختیارات لازم را در اختیار او می‌گذارند زیرا می‌دانند که مدیر موفق نیازمند قدرت است.
• نه تنها با موسسه‌های مشابه بیرونی به رقابت برمی‌خیزند بلکه در نظام داخلی خود نیز شرایط ایجاد رقابت سازنده را به وجود می‌آورند.
• ارتباطات داخلی میان کارکنان را با حداکثر توان، حمایت و تقویت می‌کنند. به گونه‌ای که تمام افراد سازمان در تمام سطوح تشکیلاتی از قدرت ارتباط با دیگران برخوردارند.
• شکست را می‌پذیرند و آنرا به عنوان یک حادثه عادی تلقی می‌کنند، ازشکست درس می‌گیرند و شکست خوردگان را مورد نکوهش قرار نمی‌دهند.
 
4- نیروی انسانی با ارزش‌ترین سرمایه:
کارگران و کارمندان شما نابالغ نیستند همانند یک شریک با آنان رفتار کنید، احترام به آنان را فراموش نکنید رفتار خوب با آنان نطفۀ تحول در تولید است نمی‌توان فقط تهیۀ لوازم و کار و ایجاد انضباط اداری را منشأ تولید دانست.
اگرمی‌خواهید تولید بیشتر داشته باشید و سود بیشتری به دست بیاورید، با کسانی که همکار شما هستند به عنوان ارزشمندترین و گرانقیمت‌ترین سرمایه‌های خود برخورد کنید.
شرکت‌ها و موسسه‌هایی که به نوعی دچار شکست و فروپاشی شده‌اند در یک چیز مشابه هم بوده‌اند. بی توجهی به سرمایۀ اصلی خود یعنی نیروی انسانی با مهارت وباتجربه. اینکه آیا اصولاً نیروی انسانی به عنوان یک سرمایه قلمداد می‌شود یا نه، موضوعی است که مورد اختلاف مدیران موفق و مدیران ناموفق است.
مدیران موفق با ارزش‌ترین سرمایۀ خود را در بخش نیروی انسانی موسسه و شرکت یا سازمان خود جستجو می‌کنند نه در حساب بانکی و تجهیزات و ساختمان‌های خود. بنابراین مساله‌ای به نام کرامت انسانی و احترام به کارکنان به عنوان مهمترین و اولین اصل اساسی در شیوۀ عملکرد مدیران موفق ظهور و نمایان می‌باشد. هر یک از این موسسه‌ها، شرکت‌ها و سازمان‌های موفق به گونه‌ای موجبات احترام به کارکنان خود را فراهم می‌آورند.
برخی از این تجربه‌ها:
• استفاده از تعبیرهای صمیمانه و دوستانه به جای کلمۀ کارمند یا کارگر
• اجرای سیاست درهای باز
• برگزاری مجالس جشن برای کارکنان
• لبخند زدن در مواجه با کارکنان
• شریک قلمدادکردن کارکنان در همۀ موفقیت‌ها
• ارتباط مستقیم و رودررو با کارکنان
• گوش دادن به کارکنان
• دادن آزادی و اختیار به کارکنان
نتیجه‌گیری :
درمقالۀ فوق سعی بر این شد در چهار موردچگونگی مدیریت موفق وناموفق تحلیل شود . بر این اساس یک مدیر موفق باید استراتژی تغییر و تحول وابتکار عمل کارهارا درچهار پارامتر فوق جستجو کند وکارگران وکارمندان خود را به عنوان همکار ودوست برشمرده و سیاست درهای باز را همواره حفظ کند تا محصول و خدمات ارایه شده به بهترین نحو ارایه شود. مدیران و موسسین شرکت‌ها و موسسات باید بدانند راز موفقیت آن‌ها در مشتری‌مداری است. واگربخواهندرقابت‌پذیر باشند باید بازار را بشناسند و بر حسب آن فعالیت کنند .
نویسنده: احمدگرگه‌ای، عضو هیات مدیره انجمن صنفی آموزشگاه‌های آزاد رایانه استان کردستان .  Email:lelax@kurdland.com
 منابع: 
   * (مدیریت موفق - توماس ج.پیترز.مترجم: قاسم کریمی )
  *(پرسش وپاسخ مدیران- فلورانس ام .استوان. مترجم: دکترسیدرضا افتخاری)

هفته نامه بازار کار

مهتا وزوایی

کلید واژه‌ها : کارآفرینی، زنان کارآفرین، صنایع کوچک

مقدمه:

امروزه مقوله توسعه کارآفرینی و کسب و کارهای کوچک به‌عنوان اهرم توسعه اقتصادی در اکثر کشورهای جهان مورد توجه قرار گرفته است. به‌ویژه این مبحث در کشورهای در حال توسعه و کشورهایی که از کمبود منابع طبیعی رنج می‌برند، اهمیت ویژه‌ای یافته است. از جمله کشورهای مطرح در حوزه توسعه کارآفرینی کشور هند می‌باشد که به‌ حمایت و ترویج همه جانبه این مقوله در کلیه عرصه‌های اقتصادی و اجتماعی پرداخته و حتی به انتقال تجارب خود به سایر کشورها و بهره‌گیری از مزایای ارتباطات بین‌المللی نیز اقدام نموده است.

در این راستا مؤسسه ملی توسعه کارآفرینی و کسب و کارهای کوچک ( NIESBUD ) در هند اقدام به برگزاری دوره‌های آموزشی کارآفرینی و توسعه بنگاههای اقتصادی در سطح بین المللی نموده است. مخاطبین این مؤسسه که یکی از مجریان برنامه‌های آموزشی و ترویجی دولت هند می‌باشد مربیان، تسهیلگران بخش خصوصی و دولتی و همچنین کارآفرینان میباشند که در توسعه فرهنگ کارآفرینی در جامعه نقش عمده را ایفا می‌نمایند. برنامه آموزشی «زنان و توسعه بنگاههای اقتصادی ( WED ) » یکی از دوره‌های بین‌المللی برگزار شده توسط این مؤسسه می‌باشد که به مدت ۸ هفته از تاریخ ۱۳ دسامبر ۲۰۰۴ الی ۵ فوریه ۲۰۰۵ و در دوبخش کارگاههای آموزشی و بازدیدهای میدانی برگزار گردید. روش اجرا در این دوره بر اساس برگزاری کارگاه توأم با تمرین‌های عملی به صورت فردی یا گروهی، مطالعات موردی، بحث، بازی، شرکت در سمینار و همچنین مشاهده نزدیک از طریق تورهای مطالعاتی و بازدیدهای میدانی بوده‌است.

در مقاله‌ای که پیش رو دارید، به آموخته‌ها و مشاهدات صورت گرفته طی این دوره آموزشی در زمینه حمایت همه‌جانبه نهادها و سازمانهای مرتبط با کسب و کار و کارآفرینی و همچنین چالشهای زنان کارآفرین به‌عنوان تجربه کارآفرینی در کشور هند پرداخته شده است.

محیط کارآفرینی و کسب و کار در کشور هند

کشور هند بیش از یک میلیارد نفر جمعیت دارد که 1/26 درصد از این جمعیت زیر خط فقر به‌سر می‌برند. از این بین حدود ۴۰٪ با درآمد کمتر از یک دلار در روز، گذران زندگی می‌نمایند. این آمار بویژه در بین جامعه زنان حائز اهمیت است، به ‌طوریکه ۷۰ درصد از زنان، فقیر محسوب می‌گردند که به‌واسطه دلایلی نظیر تجرد، طلاق، عدم حمایت خانواده و . . . به این وضعیت دچار گردیده‌اند [ 1 ] . با توجه به موارد ذکرشده، کارآفرینی و ایجاد کسب‌وکار، به ‌ویژه کارآفرینی زنان به عنوان محرک توسعه اقتصادی، در رأس اولویت‌های بخش دولتی و حتی بخش خصوصی قرار گرفته است به‌ طوریکه از آن به‌عنوان یک حرکت ملی یاد می‌شود. از اوایل دهه ۱۹۹۰ بحث حساس سازی نسبت به مسئله کارآفرینی در سطح مدارس آغاز و تداوم یافته است. در میان جمعیت کارآفرینان در هند، زنان 5/10 درصد را به خود اختصاص می‌دهند که این رقم با توجه به اولویت‌های سیاست‌گذاری و ترویجی رو به رشد می‌باشد. بر طبق یک بررسی انجام شده، زنان با ایجاد کسب و کارهای جدید قادرند دارایی شخصی خود را به میزان 7/19 درصد افزایش بخشند که خود گامی در جهت فقر زدایی و توانمندسازی اقتصادی خانواده می‌باشد [2] .

الف )سیستم‌های حمایتی از توسعه کارآفرینی و صنایع کوچک

با توجه به اهمیت کارآفرینی در رفع معضل عدم اشتغال و همچنین با آگاهی از نقش زنان به‌عنوان نیمی ازجمعیت کشور، کارآفرینی به‌طور عام و کارآفرینی زنان به‌طور خاص، مورد توجه دولتمردان کشور هند قرار گرفته و به ‌همین دلیل سیاست‌های متعددی جهت حمایت از آن اتخاذ گردیده است. در این‌راستا بحث توانمندسازی زنان مطرح و در دستور کار نهادها و سازمانهای متعدد قرار گرفته است.

دسترسی به منابع مالی خرد( Microfinance ) [2] و [ 3 ]

تا قبل از دهه ۱۹۹۰ با ارائه تسهیلات مالی و اعتباری از جانب دولت به افراد کم بضاعت، بسیاری از کسب‌وکارهای کوچک از بین رفته و دریافت تسهیلات رایگان، جای کار و فعالیت اقتصادی را گرفته بود. پس از آغاز دهه ۱۹۹۰ با تغییر دیدگاه دولت از سوسیال به لیبرال، ایجاد کسب‌وکار و درآمدزایی جایگزین سیستم سابق گردید. از آنجایی که در کشور هند زنان دارایی چندانی ندارند، امکان استفاده از تسهیلات بانکی بدلیل عدم امکان ارائه وثیقه برای ایشان به‌سادگی میسر نمی‌باشد. تا سال ۱۹۹۲ افتتاح حساب در بانک، توسط گروههای غیررسمی غیر قانونی تلقی می‌گردید. از آغاز دهه ۱۹۹۰ بحث تشکیل گروههای خودیار (با استفاده از مدل گرامین در کشور بنگلادش) که مخاطب عمده آن زنان می‌باشند مطرح و مؤسسات مالی دولتی و همچنین سازمانها و مؤسسات غیر دولتی به تشکیل این گروهها اقدام نمودند. برای این منظور، سازمانهای غیردولتی ( NGO ) با حمایت دولت در روستاها و مناطق محروم، به آموزش روستاییان مشغول گردیدند. گروههای خودیار، متشکل از ۱۰ الی ۱۵ ( حدکثر ۲۰ ) نفر از زنان می‌باشند که به‌ طور منظم جلساتی را با یکدیگر برگزار می‌کنند و هدف آنان تأمین منابع مالی خرد ( micro finance ) جهت رفع نیازهای معیشتی و همچنین ایجاد کسب‌وکارهای کوچک است. در این مدل، روستاییان پس از آموزش، به‌مدت ۶ الی ۱۲ ماه به پس‌انداز مشغول می‌گردند. سپس افراد گروه، دارایی خود را در یک صندوق مشترک قرار داده، به‌طور منظم یکدیگر را ملاقات می‌کنند. در این جلسات، بنا به اولویت نیازها، گروه اقدام به پرداخت وام به افراد می‌نماید. کلیه افرادی که وام دریافت نموده‌اند موظفند که هر ماه درصدی از آن را به صندوق بازگردانند و کلیه افراد گروه بر نحوه انجام کار نظارت دارند. از سال ۱۹۹۲ ، با شکل‌گیری منظم این گروههای غیررسمی ،بانک‌ها و مؤسسات اعتباری به تخصیص اعتبارات و وام با بهره بسیار اندک به این گروهها اقدام نمودند. در این بین بانک ملی کشاورزی و توسعه روستایی ( NABARD ) که یکی از مؤسسات اعتباری سیاستگذار در هند می‌باشد، در این امر پیشقدم گردیده به اعطای اعتبارات به ۵۰۰ گروه خودیار که موفق عمل نموده بودند اقدام نمود.

در کشور هند گروههای خودیار به سه صورت تشکیل می‌گردند:

۱- گروههای خودیار توسط بانکها ایجاد و تأمین مالی می‌گردند.

۲- گروههای خودیار توسط& nbsp ; سازمانهای غیردولتی و یا مؤسسات دولتی تشکیل و توسط بانکها تأمین اعتبار می‌شوند.

۳- تأمین مالی گروههای خودیار از طریق بانکها صورت می‌پذیرد لکن& nbsp ;سازمانهای غیردولتی& nbsp ; بعنوان واسطه مالی بین این گروهها و بانک قرار می‌گیرند.

۸۰ درصد از گروههای خودیار تشکیل شده تحت مدل ۲ و ۳ قرار می‌گیرند و سازمانهای غیردولتی نقشی حیاتی را در شکل‌گیری و توسعه این گروهها ایفا می‌کنند. گروههای خودیار تشکیل شده نیز با یکدیگر ارتباط برقرار نموده اتحادیه گروههای خودیار را تشکیل می‌دهند که دسترسی آنان را به منابع مالی گسترده‌تر فراهم می‌سازد (از جمله اتحادیه DHAN که از ترکیب این گروهها ایجاد شده است.) این روند تا به امروز ادامه دارد و یکی از مؤثرترین راهکارها در جهت توسعه دسترسی زنان روستایی به منابع مالی (حدود ۹۰ درصد از بهره‌گیران از منابع مالی خرد در جهان زنان می‌باشند ) می‌باشند. امروزه بسیاری از کشورهای در حال توسعه همچون کشورهای آمریکای لاتین، آفریقا و جنوب شرقی آسیا از این مدل پیروی می‌نمایند. در کشور هند مؤسسات ارائه دهنده تسهیلات مالی خرد ( MFI ) در دو بخش رسمی و غیر رسمی فعالیت دارند که بخش رسمی این مؤسسات و نهادها، شعب روستایی بانکهای بازرگانی و یا بانک‌های روستایی و محلی و همچنین مؤسسات اعتباری بخش تعاونی می‌باشند.

همسویی دولت و بخش خصوصی در توسعه کسب و کارهای کوچک [ 4 ]

(تجربه موفق شرکت تولید کننده محصولات بهداشتی Hindustan Lever Limited )

یکی از ایده‌های بسیار جالب و خلاق در انگیزش زنان روستایی به سمت ایجاد کسب‌وکارهای کوچک، سیستم توزیع روستایی است. این حرکت از سال ۲۰۰۲ با همکاری دولت و بخش خصوصی آغاز شده است و دولت نقش تسهیلگر را ایفا می‌نماید. در این ایده، دولت با بررسی نیاز روستاها، به شناسایی شرکتهای موفق و صاحب نام در بخش خصوصی اقدام می‌نماید و سپس از آنها می‌خواهد که توزیع محصول خود را در روستاها به زنان توزیع‌گر بسپارند. دولت با همکاری نزدیک با سازمانهای غیردولتی نسبت به شناسایی گروههای خودیار تشکیل‌شده در روستاها اقدام می‌نماید و زنان مورد نظر خود را در این گروهها شناسایی مینماید. این زنان به دلیل عضویت در گروههای خودیار به منابع مالی دسترسی دارند و با دریافت وام از گروه، قادرند محصولات شرکت مورد نظر را خریدار نموده به توزیع آن اقدام نمایند و در حقیقت کسب و کار خود را ایجاد کنند. در این صورت هزینه تبلیغات این محصول به عهده شرکت تولید کننده خواهد بود و این زنان با ایجاد این کسب و کار کوچک سودی معادل ۱۰ درصد فروش خود دریافت می‌نمایند که قادر به تسویه وام اخذ نموده نیز خواهند گردید. این زنان به‌صورت بالفعل کارآفرین نمی‌باشند و بنابراین فعالان سازمانهای غیردولتی به توجیه و آموزش این زنان میپردازند. آموزشهای ارائه شده به این زنان عمدتاًدر زمینه بازاریابی محصول، عرضه و تقاضا ، فروش و حسابداری می‌باشد. پس از آموزش هرزن توزیع‌گر علاوه بر روستای خود مسئولیت روستاهای مجاور را نیز بر عهده می‌گیرد و مستقل می‌گردد. شرکت Hindustan Lever Limited تولید کننده محصولات بهداشتی، یکی از پیشگامان این طرح می‌باشد که تا کنون ۱1000 زن توزیع‌گر را به عرصه فعالیت وارد نموده است. این برنامه از جهات متعدد دارای مزیت می‌باشد، از جمله کمک به گسترش بهداشت و سلامت عمومی در مناطق محروم، حل معضل بیکاری و کمک به توسعه کسب و کارهای کوچک، کارآفرینی و در نتیجه رشد اقتصادی و همچنین استفاده از ظرفیت‌های بخش خصوصی و تقویت آن در همکاریهای دو جانبه با دولت. شرکت‌های دیگری نیز در این عرصه وارد گردیده‌اند، از جمله شرکت‌هایی وجود دارند که با ارائه مواد خام به این زنان روستایی، از آنان می‌خواهند که به تولید محصول تحت امتیاز این شرکت بپردازند و حتی محصولات روستا را به خارج از کشور نیز صادر می‌نمایند.دولت نیز در کلیه مراحل نقش حامی و تسهیلگر را به‌عهده دارد.

توسعه کارآفرینی در بخش صنایع دستی [ 4 ] و [5]

سازمان توسعه صنایع دستی در کشور هند، زیر نظر وزارتخانه نساجی به فعالیت می‌پردازد و هدف آن، گسترش و توسعه صنایع دستی می‌باشد. مخاطبین عمده این بخش زنان هستند و صنایع دستی پس از کشاورزی دومین صنعت این کشور می‌باشد. سازمان توسعه صنایع دستی عمدتاً تمایل به همکاری با سازمانهای غیردولتی، تعاونیها و سازمانهای فعال در امر توسعه سازمانهای غیردولتی دارد. این بخش نیاز به سرمایه‌گذاری اندکی دارد و در مقابل قادر است با توانمدسازی، سرمایه خارجی را به کشور وارد نماید. از این رو دولت توانمند سازی و حمایت از سازمانهای غیردولتی را در جهت توسعه صنایع دستی در برنامه کار خود قرار داده است که در حال حاضر در بحث صنایع دستی تأکید بر زنان است. تولید کنندگان صنایع دستی که عمدتاً در روستاها ساکن هستند در ۴ سال اولیه فعالیت خود توسط دولت حمایت مالی می‌شوند. این حمایت‌ها در زمینه‌هایی همچون آموزش طراحی، بروز رسانی تکنولوژی تولید، آموزش بازاریابی و عرضه محصولات، فراهم نمودن مواد اولیه، اجاره مکان فعالیت و . . . می‌باشد که کلیه این خدمات به‌صورت رایگان ارائه می‌گردد. آموزش بازاریابی جهت تولید کنندگان صنایع دستی به دو صورت انجام می‌پذیرد:

• برنامه‌های آموزشی که مستقیماً از طریق دولت ارائه می‌شود.
• برنامه‌هایی که مجری آن سازمانهای غیردولتی و سایر سازمانهای داوطلب می‌باشند.

دریافت کنندگان این تسهیلات قادر به افزایش تولید و بهبود کیفیت محصولات خود گردیده با فرآیند فروش و بازاریابی آشنا می‌شوند. یکی از عمده ترین مشکلاتی که هنرمندان پس از تولید با آن مواجه می‌گردند، حمل کالاهای تولید شده و فروش در سطح شهر می‌باشد. روستاییان هنرمند در بدو شروع کسب و کار، عموماً بضاعت حمل کالاهای خود به شهر و بازاریابی را ندارند، از این رو دولت پروژه نمایشگا‌ههای دائمی صنایع دستی را در پیش گرفته است.

ایده اولیه این طرح در شهر دهلی نو با نام Delhi Haat در اواخر سال ۱۹۹۰ ارائه گردید و توسط مؤسسه توسعه توریسم و حمل و نقل دهلی ( DTTDC ) با همکاری سازمان توسعه شهری دهلی نو ( NDMC ) به اجرا در آمد که در حال حاضر نمایشگاههای مشابهی در سرتاسر کشور برگزار می گردد. Delhi Haat نمایشگاه دائمی صنایع دستی در دهلی نو واقع است. در این نمایشگاه تعداد ۶۲ غرفه وجود دارد که به‌صورت گردشی هر دو هفته یکبار به عده جدیدی از هنرمندان واگذار می‌شود. روند کار به این صورت است که سازمانهای غیردولتی و یا سازمانهای داوطلب پس از شناسایی هنرمندان و آموزش آنها جهت بهبود کیفیت محصولات خود، آنها را به سازمان مربوطه معرفی می‌نمایند. در این‌صورت سازمان صنایع دستی مسئولیت حمل محصولات از روستا به شهر و اسکان هنرمندان روستایی را به‌طور رایگان برعهده گرفته و به‌طور همزمان از متخصصین در امور طراحی، بسته‌بندی، بازاریابی، صادرات و . . . جهت حضور در این نمایشگاهها دعوت بعمل می‌آورد. همچنین زمینه حضور سازمانهایی نظیر مؤسسات توریستی، هتلها و غیره را نیز در نمایشگاه جهت مذاکره با هنرمندان فراهم می‌نماید. دولت با انجام این کار در حقیقت چهار هدف عمده را دنبال می‌کند:

۱- ایجاد رقابت میان تولیدکنندگان صنایع دستی که در این فرصت با مقایسه محصول و میزان فروش خود با کالای ارائه شده از جانب سایر تولیدکنندگان قادر به کشف نقاط ضعف خود و بهبود کیفیت محصولاتشان گردند.

۲- مواجهه تولیدکنندگان با متخصصین و طراحان مدعو و بهبود کیفیت کالا و نحوه ارائه مناسب توأم با بسته‌بندی صحیح

۳- شرکت تولیدکنندگان در کلاسهای آموزشی دائر به‌مدت ۲ ساعت در طول روز، جهت آموزش و یادگیری مسائل مالی و مدیریتی از جمله: تعیین قیمت تمام شده، قیمت‌گذاری کالای تولید شده، تحلیل سود به‌دست آمده، بهبود کیفیت و بسته‌بندی و سایر موضوعات مشابه

۴- مذاکره تولیدکنندگان جهت دریافت سفارش از سازمانهای متقاضی و متعاقباً توسعه کسب و کار ایجاد شده توسط کارآفرین هنرمند

حمایت از تولید و صادرات کالا در جهت توسعه کسب و کارهای کوچک [ 6 ] و [ 7 ]

یکی از سازمانهای کلیدی فعال در زمینه ارائه خدمات به کسب و کارهای کوچک، مؤسسه ارائه دهنده خدمات به صنایع کوچک( SISI ) می‌باشد که خدمات گوناگونی را قبل و بعد از تولید کالا به کارآفرینان ارائه می‌دهد. مؤسسه SISI که تحت نظر وزارت صنایع کوچک هند قرار دارد، فعالیتهایی را در زمینه توسعه صنایع کوچک نظیر آموزش، مشاوره، ترویج، آزمایش محصول، به روز رسانی، اطلاع رسانی از طریق ایجاد پایگا‌ه‌های اطلاعاتی و به‌ویژه صادارت و بازاریابی در دست انجام دارد.

برنامه‌های آموزشی این مؤسسه در کلیه زمینه‌های مرتبط با تولید و ارائه خدمات می‌باشد که در سه بخش‌ عمومی، مدیریتی و فنی ارائه می‌گردد. یکی از برنامه‌های آموزشی عمده در این مؤسسه برنامه آموزش کارآفرینی است که در این بخش طرح جداگانه‌ای نیز جهت زنان کارآفرین وجود دارد. این طرح در سه بخش زیر ارائه میگردد :

· انگیزش و ترویج کارآفرینی در بین زنان

· آموزش در زمینه ایجاد و توسعه کسب و کار (قبل از فرآیند ایجاد)

· آموزش در جهت توسعه مهارت‌ها شامل مهارتهای فنی، تکنولوژیکی و مدیریتی(بعد از فرآیند ایجاد)

کلیه خدمات آموزشی جهت متقاضیان رایگان می‌باشد.

در زمینه توسعه صادرات، این مؤسسه خدمات منحصر به فردی را ارائه می‌دهد. این خدمات عبارتند از:

• جمع‌آوری و ارائه اطلاعات بازار صادرات
• ارائه اطلاعات در مورد فرآیند و قوانین و مقررات صادرات
• آموزش مدیریت صادرات
• آموزش بسته‌بندی صادراتی
• برگزاری سمینار و کارگاه مرتبط با رویه‌های صادرات
• گردآوری گزارشات و کلیه منابع مرتبط با صادرات کالا
• برگزاری سمینار در مورد تجارت جهانی
• برگزاری سمینار در مورد مالکیت معنوی ( کپی رایت)

و از همه مهم‌تر. . .

· هماهنگی جهت شرکت محصولات برتر در نمایشگاه‌های بین‌المللی

مؤسسه SISI ، تحت برنامه‌ای هماهنگ و منظم، زمینه حضور تولیدکنندگان محصولات حائز کیفیت را در نمایشگا‌های بین‌المللی فراهم می‌آورد. در این طرح فرصتی استثنایی در اختیار تولیدکنندگانی که به دلایل محدودیت مالی امکان حضور در نمایشگاههای بین المللی و صادرات کالای خود را ندارند فراهم می‌گردد. تولیدکنندگان می‌توانند در صورت تمایل به حضور در نمایشگاههای بین المللی درخواست خود را به این مؤسسه ارائه نمایند. مؤسسه SISI پس از بررسی کالای مورد نظر و در صورت تأیید کیفیت آن مبنی بر وجود پتانسیل فروش اقدام به ارائه آن کالا به نمایشگاه مورد نظر در خارج از کشور می‌نماید و کلیه هزینه‌های مورد نظر را اعم از حمل و نقل کالا و ارجاع آن به دارنده پس از اتمام نمایشگاه، همچنین امور مربوط به اجاره غرفه و ارائه اطلاعات مرتبط محصول را تقبل می کند. علاوه بر این، اقدام به برقراری ارتباط با خریداران و متقاضیان نموده اطلاعات اخذ شده را پس از اتمام نمایشگاه به دارنده محصول منتقل می‌نماید. در صورت فراهم شدن امکان توسعه این محصول و توأم با رشد کسب و کار دولت حمایت مالی خود را اندکی کاهش داده و نوبت آینده ۹۵ درصد از هزینه نمایشگاه و صادرات کالا را می‌پردازد و ۵ درصد دیگر باید توسط تولیدکننده تقبل گردد و بدین نحو استقلال آینده این کسب و کار نیز تضمین می‌گردد.

همچنین در کنار توسعه صادرات، آموزش بازاریابی و ارائه اطلاعات بازار نیز به تناسب موضوع ارائه می‌گردد.

حمایت از فنآوری‌های نوین [ 8 ]

یکی از مؤسسات دولتی مؤثر و حامی کارآفرینی در کشور هند مؤسسه ملی تحقیق و توسعه ( NRDC ) می‌باشد. این مؤسسه تحت نظر دپارتمان تحقیقات علمی و صنعتی هند فعالیت می‌نماید و تکنولوژی‌های نوین را از مرحله ظهور تا مرحله ثبت و تبدیل به کسب و کارهای اقتصادی مورد حمایت قرار می‌دهد. این مؤسسه بیش از ۱۰۰ تکنولوژی جدید را مورد حمایت خود قرار داده است که تا کنون ۵۰ درصد از آنها به موفقیت اقتصادی دست یافته است. این مؤسسه بویژه جهت زنان کارآفرین که در کشور هند به دلایل فرهنگی دارایی چندانی ندارند مورد استقبال واقع گردیده است. NRDC با ارائه خدماتی نظیر به نمایش گذاردن محصولات نوین و خلاق با هزینه بسیار اندک و برقراری ارتباط با سرمایه‌گذاران بر روی طرح‌های جدید، چاپ بروشور و تقبل هزینه‌های تبلیغات، در اختیار قرار دادن امکانات ارتباطی نظیر فکس، تلفن، اتاق کنفرانس و . . . ، هماهنگی جهت بازدید سرمایه‌گذاران و نمایندگان کشورهای خارجی و درنهایت کمک به ثبت ایده و تبدیل آن به کسب و کارهای اقتصادی در جهت توسعه کارآفرینی گام برمی‌دارد. از جمله زنان کارآفرینی که با حمایت این مؤسسه به موفقیت چشمگیری دست یافته است خانم آناند می‌باشد که با استفاده از تایر فرسوده اتومبیل اقدام به تولید مبلمان و سایر محصولات خانگی نموده و توانسته است به کمک این مؤسسه، تکنولوژی خود را به ۱۲۰ کشور جهان صادر نماید.

حمایت مؤسسات مالی و اعتباری از کارآفرینی زنان [ 9 ]

در کشور هند سیاست‌های متعدد حمایتی از زنان کارآفرین در دستور کار نهادها و مؤسسات اعتباری از جمله بانکها قراردارد. از جمله مؤسسات مالی سیاست‌گذار که به این مهم اقدام نموده است بانک ملی کشاورزی و توسعه روستایی هند ( NABARD ) میباشد. یکی از اهداف عمده این بانک، توانمندسازی زنان در کلیه عرصه‌های اجتماعی، فرهنگی و اقتصادی می‌باشد که در این راستا تأکید ویژه بر روی کارآفرینی زنان، بویژه زنان روستایی است. به‌ همین جهت و به ‌منظور تأمین اعتبار مورد نیاز زنان، در این سازمان واحد مجزایی به توسعه زنان اختصاص داده شده است که هدف آن عمدتا تهیه بانک اطلاعاتی از زنان کارآفرین و تعریف قوانین و سیاستهای مورد نیاز جهت توسعه اعتبار قابل ارائه به زنان کارآفرین می‌باشد. در جهت نیل به این اهداف، این سازمان علاوه بر آموزش کارکنان خود جهت حساس سازی آنان نسبت به مشکلات زنان، فعالیت‌های متعددی را جهت توسعه کارآفرینی زنان تحت انجام دارد که ذیلاً به برخی از آنها اشاره می‌شود. :

· ظرفیت‌سازی در جهت توسعه مهارت‌های فردی و مدیریتی

· افزایش دسترسی زنان به اعتبارات مالی از طریق: تشکیل گروههای خودیار، اعطای تسهیلات مالی توسط تشکل‌های غیر دولتی، اعطای وام و سایر تسهیلات مالی با بهره‌های کم و . . .

· بهبود سیستم ارائه تسهیلات مالی و خدمات به زنان کارآفرین از طریق تشکیل واحدهای مربوط به زنان در سازمان و جهت‌گیری مثبت کارگزاران بانک نسبت به زنان کارآفرین

· انجام مطالعات و تحقیقات عملی با تأکید بر جنسیت و در راستای بهبود نحوه ارائه تسهیلات مالی و اعتباری به کارآفرینان

· طراحی کارتهای اعتباری روستایی جهت کارآفرینان زن در روستاها

لازم به ذکر است که این بانک یکی از مؤسسات مالی سیاستگذار می‌باشد که در رأس سیستم مالی و اعتباری کشور هند قرار دارند.

ب) زنان کارآفرین، چالشها و فرصتها

در کشور هند ۱۰ درصد از صاحبان کسب و کارهای کوچک زنان هستند که از این بین ۶۶ درصد شخصاً مالک کسب و کار خود هستند و ۳۴ درصد بقیه به‌صورت مشارکتی با دیگران نسبت به ایجاد کسب‌وکارهای جدید اقدام کرده‌اند. از نظر نوع فعالیت بیشترین تعداد در صنایع غذایی ( ۲۶ درصد از کل) است [10] . تنها 5/9درصد آنان در بخش فنی و مهندسی به ‌فعالیت‌های کارآفرینانه پرداخته‌اند.

برخی از چالشهای عمده‌ای که زنان کارآفرین با آن مواجه میباشند عبارتنداز:

• عدم دسترسی به اطلاعات مورد نیاز
• عدم دسترسی به بازار
• فقدان دسترسی و تأثیرگذاری بر سیاستگذاران
• عدم دسترسی به منابع مالی
• عدم دسترسی به منابع آموزشی
• عدم برابری جنسیتی ناشی از سنتها و آداب و رسوم مذهب هندو

در کشور هند زنان به دلایل اجتماعی و قانونی، از جمله «محرومیت قانونی از ارث پدری» توان مالی چندانی ندارند و از این جهت در ایجاد کسب و کار خود نیاز مالی، مهم‌ترین چالشی است که با آن مواجه می‌باشند [10] . علاوه بر این به دلیل اهمیت بالای مسئولیتهای خانوادگی و همچنین سنتی که بر مبنای آن زنان پس از ازدواج مسئولیت خانواده همسر خود را نیز به‌عهده خواهند گرفت پس از ایجاد کسب و کار جدید مسئولیت آنان دو چندان می‌شود که این مستلزم تلاش بیشتر و برقراری تعادل بین مسئولیتهای خانوادگی و کار خارج از منزل می‌باشد. به دلایل فوق‌الذکر اکثر ایشان اقدام به ایجاد کسب و کارهایی می‌نمایند که در بدو شروع نیاز به سرمایه چندانی نداشته باشد و یا با تشکیل گروههای خودیار در مقیاس کوچک‌تر اقدام به ایجاد کسب و کارهای جدید می‌نمایند که در انجام این مرحله از سازمانهای غیردولتی و سایر سازمانهای داوطلب مدد می‌جویند. بسیاری از زنان کارآفرین که به حمایت مالی بیشتری نیاز دارند همسران خود را در کسب و کارشان وارد نموده و یا در صورت داشتن طرح کسب و کار به مؤسسات دولتی حامی و یا مؤسسات ارائه دهنده تسهیلات اعتباری مراجعه می‌نمایند. گرچه از لحاظ قانونی محدودیتی برای زنان کارآفرین در ایجاد و توسعه کسب و کارهای جدید وجود ندارد، محدودیت‌های اجتماعی سبب می‌گردد که ورود زنان به عرصه کسب و کار دشوارتر از مردان باشد. در همین راستا است که وزارتخانه‌ای جهت رسیدگی به امور زنان ایجاد گردیده و همچنین طرح‌های متعددی جهت تسهیل دسترسی زنان کارآفرین به ورطه اجرا در آمده است چنانکه کلیه مؤسساتی که بر روی توسعه کارآفرینی متمرکز هستند طرح‌های جداگانه‌ای جهت توانمندسازی زنان در حوزه‌های مدیریتی و کسب وکار بویژه کارآفرینی در دست انجام دارند.

نکته‌ای که باید به آن اشاره کرد این است که زنان کارآفرینی که در کشور هند در مرحله توسعه قرار می‌گیرند عمدتاً اقدام به انجام فعالیت‌های اجتماعی در قالب سازمانهای غیردولتی می‌نمایند تا از این طریق بتوانند زمینه حضور سایر زنان را در عرصه کارآفرینی فراهم آورند و حتی برخی از آنان تولید محصولات خود را از طریق سازمانهای غیردولتی مرتبط، به سایر زنان در سطح روستاها می‌سپارند و سعی در وارد نمودن سایر زنان به حوزه کسب و کار و توسعه فضای کسب و کار و کارآفرینی در کشور دارند.

نتیجه‌گیری:

در پایان با بررسی مقوله کارآفرینی در کشور هند می‌توان عنوان داشت که در توسعه کارآفرینی و بویژه کارآفرینی زنان سه حوزه حائز اهمیت است:

۱- حمایت دولت از توسعه کسب و کار در بخش خصوصی و همچنین تخصیص بودجه جهت حمایت از این بخش و ایجاد مؤسسات و نهادهای مرتبط با توسعه کسب و کارهای جدید، ابداعات و اختراعات، صادرات، و . . . که در حقیقت یک حرکت ملی در راستای توسعه اقتصادی کشور خوانده می‌شود.

۲- همکاری دولت و بخش غیر دولتی از جمله سازمانهای غیردولتی و سازمان‌های داوطلب در توسعه بخش‌های توسعه نیافته از جمله روستاهاست که خود گامی در جهت فقر زدایی و نتیجتاً توسعه اقتصادی کشور خواهد بود.

۳- مسئله آموزش و اهمیت توانمندسازی و توسعه مهارتها قبل و بعد از ایجاد کسب و کار که این مسئله بعنوان سیاستی غیر قابل چشم‌پوشی در کلیه سازمانها و نهادها مورد توجه قرار گرفته است.

نکته‌ای که اکثر نهادها و سازمانهای مرتبط با کارآفرینی در کشور هند بر آن اذعان دارند این است که در زمینه توسعه کارآفرینی و کسب و کار در کشور، میان سازمان‌های دولتی و غیر دولتی رقابتی وجود ندارد بلکه دو بخش عمومی و خصوصی همکاری همه‌جانبه‌ای را در راستای توسعه اقتصادی کشور و فقر زدایی در پیش گرفته‌اند و دولت در این راستا اجرای طرح‌های جاری را به سازمانهای غیر دولتی و مؤسسات داوطلب می‌سپارد و خود علاوه بر تدوین و تصویب سازوکارهای متناسب با توسعه بخش خصوصی، به حمایت همه‌جانبه از آن‌ بویژه در توسعه روستایی و کارآفرینی می‌پردازد. با توجه به موارد فوق‌الذکر و با درنظر گرفتن پتانسیلهای موجود در داخل کشور، لزوم نگرش و تأمل بر روند جاری در کشور هند به‌عنوان الگوی توسعه کارآفرینی در یک کشور در حال توسعه که موجبات تقدیر سازمان ملل متحد را فراهم آورده است احساس می‌گردد و امید است که بتوان با تلاش همه‌جانبه نسبت به حساس‌سازی کلیه سازمانها و نهادها اعم از دولتی و غیر دولتی نسبت به مقوله کارآفرینی اقدام و توسعه کارآفرینی را مسئله‌ای ملی تلقی نموده در راستای توسعه آن و در نتیجه توسعه اقتصادی کشور گام برداشت.

مراجع

1- Smita Mohanty, PRADAN Professional (An NGO to promote and strengthen livelihoods for the rural poor ), NIESBUD, Noida, India , 2004 – www.pradan.net

2- Dr. N.P Singh, Director General Asian Society for Entrepreneurship and Development, NIESBUD, Noida , India , 2004

3- Mr. Narendra Nath, PRADAN Professional, NIESBUD, Noida , India , 2004 www.pradan.net

4- Mr. Pradeep Kashyap, Managing Director MART, NIESBUD, Noida , India , 2005 www.martrural.com

5- The Office of Development Commissioner (Handicraft) - under the Ministry of Textile – Delhi , India , 2005

6- Mr. P K Mukherjee, Director, Small Industry Service Institute, Mumbai , India , 2005

7- Shri V.D. Narang , Director, Small Industry Service Institute, Jaipur , India , 2005

8- Mr. Govinda Sarma, National Research and Development Corporation(NRDC), Delhi , India , 2005 , www.nrdcindia.com

9- S.M.Sheokand, Chief General Manager , NABARD (National Bank for Agriculture and Rural Development), Mumbai , India , 2005

10- Mrs. R. Sengupta, Director of WED Program, Typology of women entrepreneurs in India , NIESBUD, Noida , India , 2004

منبع:شبکه زنان کارآفرین

منبع:بازار کار