منبع:روزنامه تفاهم

به نقل از بازار کار

2- خدمت وکیفیت به خاطرمشتری:
 شرکت‌ها و موسسه‌های موفق بر پایۀ یک اعتقاد عمومی به مشتری یا مخاطب خود احترام قلبی و عملی می‌گذارند و بر این اساس برنامه‌ریزی و اقدام می‌کنند.
این شرکت‌ها عشق خدمت به مردم و عشق به کیفیت محصولات خود برای جلب اعتماد و رضایت مردم را سرلوحه کار خود قرارمی‌دهند. رازی که به صورت روزافزون رضایت مردم را بالا می‌برد و فروش آنان را افزایش می‌دهد و متقابلاً موجبات حفظ مشتری و کیفیت محصولات را فراهم  می‌نماید. و این شعارکه رضایت مشتری همواره حفظ فروش را بیشتر محفوظ می‌نماید را می‌شناسند. شرکت‌های موفق جلب رضایت و اعتماد مشتری را پشتوانه و سرمایه اصلی خود قلمداد می‌کنند و موفقیت خود را مرهون رابطۀ قوی و بااطمینان مشتریان ومصرف کنندگان بامحصولاتشان می دانند.آنان سودومنفعت خودرادرگروحفظ اعتمادمشتریان می دانندنه سودآن، و به خاطرهمین موضوع بیشترین سرمایه‌گذاری خود را صرف ارایه خدمات هرچه شایسته‌تر به آنان وعرضۀ محصولات مرغوبتر می‌کنند و با شوق و علاقه پای حرف‌ها، دیدگاه‌هاوشکایت‌های مشتریان می‌نشینند آنان معتقد به اصلاح تولید و محصول خود به منظور جلب رضایت مشتری هستند.

  3- هرکس مدیرخویش:
موسسه‌ها و شرکت‌های موفق دارای ساختاری هستندکه درون آن مفهومی به نام مدیریت بر خویشتن یا خودمدیریتی یا خودرهبری رشد می‌کند و اگر نگوییم همۀ افراد ولی بسیاری از افراد به درجه‌ای از رشد می‌رسند که خود مسوولیت خویش را می‌پذیرند و در این راه از قدرت وحمایت لازم برخوردار می شوند.
در این موسسه‌ها وشرکت‌ها همواره کسانی هستندکه به عنوان قهرمان یا یک کارآفرین دست به کارهای شگفت‌انگیز و خارق‌العاده می‌زنند آنان منشأ بیشترطرح‌ها وتولیداتی هستندکه وقتی به بازارعرضه می‌شوند موفقیت شرکت مربوطه را تضمین می‌کنند.
پشت هرطرح موفق یا هر محصول موفق یک قهرمان یا یک کارآفرین ایستاده است. موسسه‌های موفق راه ستاره شدن، قهرمان شدن و کارآفرین شدن را پیش پای افراد خود می‌گذارند. و از هرگونه تشویق و حمایت برای دست یافتن به چنین موقعیتی هرگز دریغ نمی‌کنند. این شرکت‌هاو موسسه‌ها قهرمانان خود را در همه حال مورد حمایت قرار می‌دهند چه در حال شکوفایی و پیروزی باشند و چه درحال شکست.
و به این دلیل است که:
• تحقیق هرطرح مورد علاقه را به یک کارآفرین و مبتکر می‌سپارند.
• کارآفرین و ستاره‌ها را به حال خود نمی‌گذارند بلکه تمام مدیریت موسسه با تمام قوا به حمایت از آنان برمی‌خیزند.
• می‌دانند که کارکردن با کارآفرینان و ستاره‌ها کار مشکلی است ولی از کار آنان استقبال می‌کنند.
• هرگز تلاش نمی‌کنند که خواسته‌های خود را فقط در چارچوب ثابت و رسمی تشکیلاتی محقق کنند بلکه بسیاری ازوقت‌ها، خلاقیت‌ها را در فعالیت‌های حاشیه‌ای کشف و شناسایی می‌کنند.
• هر کس را که مأمور کاری می‌کنند، قدرت و اختیارات لازم را در اختیار او می‌گذارند زیرا می‌دانند که مدیر موفق نیازمند قدرت است.
• نه تنها با موسسه‌های مشابه بیرونی به رقابت برمی‌خیزند بلکه در نظام داخلی خود نیز شرایط ایجاد رقابت سازنده را به وجود می‌آورند.
• ارتباطات داخلی میان کارکنان را با حداکثر توان، حمایت و تقویت می‌کنند. به گونه‌ای که تمام افراد سازمان در تمام سطوح تشکیلاتی از قدرت ارتباط با دیگران برخوردارند.
• شکست را می‌پذیرند و آنرا به عنوان یک حادثه عادی تلقی می‌کنند، ازشکست درس می‌گیرند و شکست خوردگان را مورد نکوهش قرار نمی‌دهند.
 
4- نیروی انسانی با ارزش‌ترین سرمایه:
کارگران و کارمندان شما نابالغ نیستند همانند یک شریک با آنان رفتار کنید، احترام به آنان را فراموش نکنید رفتار خوب با آنان نطفۀ تحول در تولید است نمی‌توان فقط تهیۀ لوازم و کار و ایجاد انضباط اداری را منشأ تولید دانست.
اگرمی‌خواهید تولید بیشتر داشته باشید و سود بیشتری به دست بیاورید، با کسانی که همکار شما هستند به عنوان ارزشمندترین و گرانقیمت‌ترین سرمایه‌های خود برخورد کنید.
شرکت‌ها و موسسه‌هایی که به نوعی دچار شکست و فروپاشی شده‌اند در یک چیز مشابه هم بوده‌اند. بی توجهی به سرمایۀ اصلی خود یعنی نیروی انسانی با مهارت وباتجربه. اینکه آیا اصولاً نیروی انسانی به عنوان یک سرمایه قلمداد می‌شود یا نه، موضوعی است که مورد اختلاف مدیران موفق و مدیران ناموفق است.
مدیران موفق با ارزش‌ترین سرمایۀ خود را در بخش نیروی انسانی موسسه و شرکت یا سازمان خود جستجو می‌کنند نه در حساب بانکی و تجهیزات و ساختمان‌های خود. بنابراین مساله‌ای به نام کرامت انسانی و احترام به کارکنان به عنوان مهمترین و اولین اصل اساسی در شیوۀ عملکرد مدیران موفق ظهور و نمایان می‌باشد. هر یک از این موسسه‌ها، شرکت‌ها و سازمان‌های موفق به گونه‌ای موجبات احترام به کارکنان خود را فراهم می‌آورند.
برخی از این تجربه‌ها:
• استفاده از تعبیرهای صمیمانه و دوستانه به جای کلمۀ کارمند یا کارگر
• اجرای سیاست درهای باز
• برگزاری مجالس جشن برای کارکنان
• لبخند زدن در مواجه با کارکنان
• شریک قلمدادکردن کارکنان در همۀ موفقیت‌ها
• ارتباط مستقیم و رودررو با کارکنان
• گوش دادن به کارکنان
• دادن آزادی و اختیار به کارکنان
نتیجه‌گیری :
درمقالۀ فوق سعی بر این شد در چهار موردچگونگی مدیریت موفق وناموفق تحلیل شود . بر این اساس یک مدیر موفق باید استراتژی تغییر و تحول وابتکار عمل کارهارا درچهار پارامتر فوق جستجو کند وکارگران وکارمندان خود را به عنوان همکار ودوست برشمرده و سیاست درهای باز را همواره حفظ کند تا محصول و خدمات ارایه شده به بهترین نحو ارایه شود. مدیران و موسسین شرکت‌ها و موسسات باید بدانند راز موفقیت آن‌ها در مشتری‌مداری است. واگربخواهندرقابت‌پذیر باشند باید بازار را بشناسند و بر حسب آن فعالیت کنند .
نویسنده: احمدگرگه‌ای، عضو هیات مدیره انجمن صنفی آموزشگاه‌های آزاد رایانه استان کردستان .  Email:lelax@kurdland.com
 منابع: 
   * (مدیریت موفق - توماس ج.پیترز.مترجم: قاسم کریمی )
  *(پرسش وپاسخ مدیران- فلورانس ام .استوان. مترجم: دکترسیدرضا افتخاری)

هفته نامه بازار کار

مهتا وزوایی

کلید واژه‌ها : کارآفرینی، زنان کارآفرین، صنایع کوچک

مقدمه:

امروزه مقوله توسعه کارآفرینی و کسب و کارهای کوچک به‌عنوان اهرم توسعه اقتصادی در اکثر کشورهای جهان مورد توجه قرار گرفته است. به‌ویژه این مبحث در کشورهای در حال توسعه و کشورهایی که از کمبود منابع طبیعی رنج می‌برند، اهمیت ویژه‌ای یافته است. از جمله کشورهای مطرح در حوزه توسعه کارآفرینی کشور هند می‌باشد که به‌ حمایت و ترویج همه جانبه این مقوله در کلیه عرصه‌های اقتصادی و اجتماعی پرداخته و حتی به انتقال تجارب خود به سایر کشورها و بهره‌گیری از مزایای ارتباطات بین‌المللی نیز اقدام نموده است.

در این راستا مؤسسه ملی توسعه کارآفرینی و کسب و کارهای کوچک ( NIESBUD ) در هند اقدام به برگزاری دوره‌های آموزشی کارآفرینی و توسعه بنگاههای اقتصادی در سطح بین المللی نموده است. مخاطبین این مؤسسه که یکی از مجریان برنامه‌های آموزشی و ترویجی دولت هند می‌باشد مربیان، تسهیلگران بخش خصوصی و دولتی و همچنین کارآفرینان میباشند که در توسعه فرهنگ کارآفرینی در جامعه نقش عمده را ایفا می‌نمایند. برنامه آموزشی «زنان و توسعه بنگاههای اقتصادی ( WED ) » یکی از دوره‌های بین‌المللی برگزار شده توسط این مؤسسه می‌باشد که به مدت ۸ هفته از تاریخ ۱۳ دسامبر ۲۰۰۴ الی ۵ فوریه ۲۰۰۵ و در دوبخش کارگاههای آموزشی و بازدیدهای میدانی برگزار گردید. روش اجرا در این دوره بر اساس برگزاری کارگاه توأم با تمرین‌های عملی به صورت فردی یا گروهی، مطالعات موردی، بحث، بازی، شرکت در سمینار و همچنین مشاهده نزدیک از طریق تورهای مطالعاتی و بازدیدهای میدانی بوده‌است.

در مقاله‌ای که پیش رو دارید، به آموخته‌ها و مشاهدات صورت گرفته طی این دوره آموزشی در زمینه حمایت همه‌جانبه نهادها و سازمانهای مرتبط با کسب و کار و کارآفرینی و همچنین چالشهای زنان کارآفرین به‌عنوان تجربه کارآفرینی در کشور هند پرداخته شده است.

محیط کارآفرینی و کسب و کار در کشور هند

کشور هند بیش از یک میلیارد نفر جمعیت دارد که 1/26 درصد از این جمعیت زیر خط فقر به‌سر می‌برند. از این بین حدود ۴۰٪ با درآمد کمتر از یک دلار در روز، گذران زندگی می‌نمایند. این آمار بویژه در بین جامعه زنان حائز اهمیت است، به ‌طوریکه ۷۰ درصد از زنان، فقیر محسوب می‌گردند که به‌واسطه دلایلی نظیر تجرد، طلاق، عدم حمایت خانواده و . . . به این وضعیت دچار گردیده‌اند [ 1 ] . با توجه به موارد ذکرشده، کارآفرینی و ایجاد کسب‌وکار، به ‌ویژه کارآفرینی زنان به عنوان محرک توسعه اقتصادی، در رأس اولویت‌های بخش دولتی و حتی بخش خصوصی قرار گرفته است به‌ طوریکه از آن به‌عنوان یک حرکت ملی یاد می‌شود. از اوایل دهه ۱۹۹۰ بحث حساس سازی نسبت به مسئله کارآفرینی در سطح مدارس آغاز و تداوم یافته است. در میان جمعیت کارآفرینان در هند، زنان 5/10 درصد را به خود اختصاص می‌دهند که این رقم با توجه به اولویت‌های سیاست‌گذاری و ترویجی رو به رشد می‌باشد. بر طبق یک بررسی انجام شده، زنان با ایجاد کسب و کارهای جدید قادرند دارایی شخصی خود را به میزان 7/19 درصد افزایش بخشند که خود گامی در جهت فقر زدایی و توانمندسازی اقتصادی خانواده می‌باشد [2] .

الف )سیستم‌های حمایتی از توسعه کارآفرینی و صنایع کوچک

با توجه به اهمیت کارآفرینی در رفع معضل عدم اشتغال و همچنین با آگاهی از نقش زنان به‌عنوان نیمی ازجمعیت کشور، کارآفرینی به‌طور عام و کارآفرینی زنان به‌طور خاص، مورد توجه دولتمردان کشور هند قرار گرفته و به ‌همین دلیل سیاست‌های متعددی جهت حمایت از آن اتخاذ گردیده است. در این‌راستا بحث توانمندسازی زنان مطرح و در دستور کار نهادها و سازمانهای متعدد قرار گرفته است.

دسترسی به منابع مالی خرد( Microfinance ) [2] و [ 3 ]

تا قبل از دهه ۱۹۹۰ با ارائه تسهیلات مالی و اعتباری از جانب دولت به افراد کم بضاعت، بسیاری از کسب‌وکارهای کوچک از بین رفته و دریافت تسهیلات رایگان، جای کار و فعالیت اقتصادی را گرفته بود. پس از آغاز دهه ۱۹۹۰ با تغییر دیدگاه دولت از سوسیال به لیبرال، ایجاد کسب‌وکار و درآمدزایی جایگزین سیستم سابق گردید. از آنجایی که در کشور هند زنان دارایی چندانی ندارند، امکان استفاده از تسهیلات بانکی بدلیل عدم امکان ارائه وثیقه برای ایشان به‌سادگی میسر نمی‌باشد. تا سال ۱۹۹۲ افتتاح حساب در بانک، توسط گروههای غیررسمی غیر قانونی تلقی می‌گردید. از آغاز دهه ۱۹۹۰ بحث تشکیل گروههای خودیار (با استفاده از مدل گرامین در کشور بنگلادش) که مخاطب عمده آن زنان می‌باشند مطرح و مؤسسات مالی دولتی و همچنین سازمانها و مؤسسات غیر دولتی به تشکیل این گروهها اقدام نمودند. برای این منظور، سازمانهای غیردولتی ( NGO ) با حمایت دولت در روستاها و مناطق محروم، به آموزش روستاییان مشغول گردیدند. گروههای خودیار، متشکل از ۱۰ الی ۱۵ ( حدکثر ۲۰ ) نفر از زنان می‌باشند که به‌ طور منظم جلساتی را با یکدیگر برگزار می‌کنند و هدف آنان تأمین منابع مالی خرد ( micro finance ) جهت رفع نیازهای معیشتی و همچنین ایجاد کسب‌وکارهای کوچک است. در این مدل، روستاییان پس از آموزش، به‌مدت ۶ الی ۱۲ ماه به پس‌انداز مشغول می‌گردند. سپس افراد گروه، دارایی خود را در یک صندوق مشترک قرار داده، به‌طور منظم یکدیگر را ملاقات می‌کنند. در این جلسات، بنا به اولویت نیازها، گروه اقدام به پرداخت وام به افراد می‌نماید. کلیه افرادی که وام دریافت نموده‌اند موظفند که هر ماه درصدی از آن را به صندوق بازگردانند و کلیه افراد گروه بر نحوه انجام کار نظارت دارند. از سال ۱۹۹۲ ، با شکل‌گیری منظم این گروههای غیررسمی ،بانک‌ها و مؤسسات اعتباری به تخصیص اعتبارات و وام با بهره بسیار اندک به این گروهها اقدام نمودند. در این بین بانک ملی کشاورزی و توسعه روستایی ( NABARD ) که یکی از مؤسسات اعتباری سیاستگذار در هند می‌باشد، در این امر پیشقدم گردیده به اعطای اعتبارات به ۵۰۰ گروه خودیار که موفق عمل نموده بودند اقدام نمود.

در کشور هند گروههای خودیار به سه صورت تشکیل می‌گردند:

۱- گروههای خودیار توسط بانکها ایجاد و تأمین مالی می‌گردند.

۲- گروههای خودیار توسط& nbsp ; سازمانهای غیردولتی و یا مؤسسات دولتی تشکیل و توسط بانکها تأمین اعتبار می‌شوند.

۳- تأمین مالی گروههای خودیار از طریق بانکها صورت می‌پذیرد لکن& nbsp ;سازمانهای غیردولتی& nbsp ; بعنوان واسطه مالی بین این گروهها و بانک قرار می‌گیرند.

۸۰ درصد از گروههای خودیار تشکیل شده تحت مدل ۲ و ۳ قرار می‌گیرند و سازمانهای غیردولتی نقشی حیاتی را در شکل‌گیری و توسعه این گروهها ایفا می‌کنند. گروههای خودیار تشکیل شده نیز با یکدیگر ارتباط برقرار نموده اتحادیه گروههای خودیار را تشکیل می‌دهند که دسترسی آنان را به منابع مالی گسترده‌تر فراهم می‌سازد (از جمله اتحادیه DHAN که از ترکیب این گروهها ایجاد شده است.) این روند تا به امروز ادامه دارد و یکی از مؤثرترین راهکارها در جهت توسعه دسترسی زنان روستایی به منابع مالی (حدود ۹۰ درصد از بهره‌گیران از منابع مالی خرد در جهان زنان می‌باشند ) می‌باشند. امروزه بسیاری از کشورهای در حال توسعه همچون کشورهای آمریکای لاتین، آفریقا و جنوب شرقی آسیا از این مدل پیروی می‌نمایند. در کشور هند مؤسسات ارائه دهنده تسهیلات مالی خرد ( MFI ) در دو بخش رسمی و غیر رسمی فعالیت دارند که بخش رسمی این مؤسسات و نهادها، شعب روستایی بانکهای بازرگانی و یا بانک‌های روستایی و محلی و همچنین مؤسسات اعتباری بخش تعاونی می‌باشند.

همسویی دولت و بخش خصوصی در توسعه کسب و کارهای کوچک [ 4 ]

(تجربه موفق شرکت تولید کننده محصولات بهداشتی Hindustan Lever Limited )

یکی از ایده‌های بسیار جالب و خلاق در انگیزش زنان روستایی به سمت ایجاد کسب‌وکارهای کوچک، سیستم توزیع روستایی است. این حرکت از سال ۲۰۰۲ با همکاری دولت و بخش خصوصی آغاز شده است و دولت نقش تسهیلگر را ایفا می‌نماید. در این ایده، دولت با بررسی نیاز روستاها، به شناسایی شرکتهای موفق و صاحب نام در بخش خصوصی اقدام می‌نماید و سپس از آنها می‌خواهد که توزیع محصول خود را در روستاها به زنان توزیع‌گر بسپارند. دولت با همکاری نزدیک با سازمانهای غیردولتی نسبت به شناسایی گروههای خودیار تشکیل‌شده در روستاها اقدام می‌نماید و زنان مورد نظر خود را در این گروهها شناسایی مینماید. این زنان به دلیل عضویت در گروههای خودیار به منابع مالی دسترسی دارند و با دریافت وام از گروه، قادرند محصولات شرکت مورد نظر را خریدار نموده به توزیع آن اقدام نمایند و در حقیقت کسب و کار خود را ایجاد کنند. در این صورت هزینه تبلیغات این محصول به عهده شرکت تولید کننده خواهد بود و این زنان با ایجاد این کسب و کار کوچک سودی معادل ۱۰ درصد فروش خود دریافت می‌نمایند که قادر به تسویه وام اخذ نموده نیز خواهند گردید. این زنان به‌صورت بالفعل کارآفرین نمی‌باشند و بنابراین فعالان سازمانهای غیردولتی به توجیه و آموزش این زنان میپردازند. آموزشهای ارائه شده به این زنان عمدتاًدر زمینه بازاریابی محصول، عرضه و تقاضا ، فروش و حسابداری می‌باشد. پس از آموزش هرزن توزیع‌گر علاوه بر روستای خود مسئولیت روستاهای مجاور را نیز بر عهده می‌گیرد و مستقل می‌گردد. شرکت Hindustan Lever Limited تولید کننده محصولات بهداشتی، یکی از پیشگامان این طرح می‌باشد که تا کنون ۱1000 زن توزیع‌گر را به عرصه فعالیت وارد نموده است. این برنامه از جهات متعدد دارای مزیت می‌باشد، از جمله کمک به گسترش بهداشت و سلامت عمومی در مناطق محروم، حل معضل بیکاری و کمک به توسعه کسب و کارهای کوچک، کارآفرینی و در نتیجه رشد اقتصادی و همچنین استفاده از ظرفیت‌های بخش خصوصی و تقویت آن در همکاریهای دو جانبه با دولت. شرکت‌های دیگری نیز در این عرصه وارد گردیده‌اند، از جمله شرکت‌هایی وجود دارند که با ارائه مواد خام به این زنان روستایی، از آنان می‌خواهند که به تولید محصول تحت امتیاز این شرکت بپردازند و حتی محصولات روستا را به خارج از کشور نیز صادر می‌نمایند.دولت نیز در کلیه مراحل نقش حامی و تسهیلگر را به‌عهده دارد.

توسعه کارآفرینی در بخش صنایع دستی [ 4 ] و [5]

سازمان توسعه صنایع دستی در کشور هند، زیر نظر وزارتخانه نساجی به فعالیت می‌پردازد و هدف آن، گسترش و توسعه صنایع دستی می‌باشد. مخاطبین عمده این بخش زنان هستند و صنایع دستی پس از کشاورزی دومین صنعت این کشور می‌باشد. سازمان توسعه صنایع دستی عمدتاً تمایل به همکاری با سازمانهای غیردولتی، تعاونیها و سازمانهای فعال در امر توسعه سازمانهای غیردولتی دارد. این بخش نیاز به سرمایه‌گذاری اندکی دارد و در مقابل قادر است با توانمدسازی، سرمایه خارجی را به کشور وارد نماید. از این رو دولت توانمند سازی و حمایت از سازمانهای غیردولتی را در جهت توسعه صنایع دستی در برنامه کار خود قرار داده است که در حال حاضر در بحث صنایع دستی تأکید بر زنان است. تولید کنندگان صنایع دستی که عمدتاً در روستاها ساکن هستند در ۴ سال اولیه فعالیت خود توسط دولت حمایت مالی می‌شوند. این حمایت‌ها در زمینه‌هایی همچون آموزش طراحی، بروز رسانی تکنولوژی تولید، آموزش بازاریابی و عرضه محصولات، فراهم نمودن مواد اولیه، اجاره مکان فعالیت و . . . می‌باشد که کلیه این خدمات به‌صورت رایگان ارائه می‌گردد. آموزش بازاریابی جهت تولید کنندگان صنایع دستی به دو صورت انجام می‌پذیرد:

• برنامه‌های آموزشی که مستقیماً از طریق دولت ارائه می‌شود.
• برنامه‌هایی که مجری آن سازمانهای غیردولتی و سایر سازمانهای داوطلب می‌باشند.

دریافت کنندگان این تسهیلات قادر به افزایش تولید و بهبود کیفیت محصولات خود گردیده با فرآیند فروش و بازاریابی آشنا می‌شوند. یکی از عمده ترین مشکلاتی که هنرمندان پس از تولید با آن مواجه می‌گردند، حمل کالاهای تولید شده و فروش در سطح شهر می‌باشد. روستاییان هنرمند در بدو شروع کسب و کار، عموماً بضاعت حمل کالاهای خود به شهر و بازاریابی را ندارند، از این رو دولت پروژه نمایشگا‌ههای دائمی صنایع دستی را در پیش گرفته است.

ایده اولیه این طرح در شهر دهلی نو با نام Delhi Haat در اواخر سال ۱۹۹۰ ارائه گردید و توسط مؤسسه توسعه توریسم و حمل و نقل دهلی ( DTTDC ) با همکاری سازمان توسعه شهری دهلی نو ( NDMC ) به اجرا در آمد که در حال حاضر نمایشگاههای مشابهی در سرتاسر کشور برگزار می گردد. Delhi Haat نمایشگاه دائمی صنایع دستی در دهلی نو واقع است. در این نمایشگاه تعداد ۶۲ غرفه وجود دارد که به‌صورت گردشی هر دو هفته یکبار به عده جدیدی از هنرمندان واگذار می‌شود. روند کار به این صورت است که سازمانهای غیردولتی و یا سازمانهای داوطلب پس از شناسایی هنرمندان و آموزش آنها جهت بهبود کیفیت محصولات خود، آنها را به سازمان مربوطه معرفی می‌نمایند. در این‌صورت سازمان صنایع دستی مسئولیت حمل محصولات از روستا به شهر و اسکان هنرمندان روستایی را به‌طور رایگان برعهده گرفته و به‌طور همزمان از متخصصین در امور طراحی، بسته‌بندی، بازاریابی، صادرات و . . . جهت حضور در این نمایشگاهها دعوت بعمل می‌آورد. همچنین زمینه حضور سازمانهایی نظیر مؤسسات توریستی، هتلها و غیره را نیز در نمایشگاه جهت مذاکره با هنرمندان فراهم می‌نماید. دولت با انجام این کار در حقیقت چهار هدف عمده را دنبال می‌کند:

۱- ایجاد رقابت میان تولیدکنندگان صنایع دستی که در این فرصت با مقایسه محصول و میزان فروش خود با کالای ارائه شده از جانب سایر تولیدکنندگان قادر به کشف نقاط ضعف خود و بهبود کیفیت محصولاتشان گردند.

۲- مواجهه تولیدکنندگان با متخصصین و طراحان مدعو و بهبود کیفیت کالا و نحوه ارائه مناسب توأم با بسته‌بندی صحیح

۳- شرکت تولیدکنندگان در کلاسهای آموزشی دائر به‌مدت ۲ ساعت در طول روز، جهت آموزش و یادگیری مسائل مالی و مدیریتی از جمله: تعیین قیمت تمام شده، قیمت‌گذاری کالای تولید شده، تحلیل سود به‌دست آمده، بهبود کیفیت و بسته‌بندی و سایر موضوعات مشابه

۴- مذاکره تولیدکنندگان جهت دریافت سفارش از سازمانهای متقاضی و متعاقباً توسعه کسب و کار ایجاد شده توسط کارآفرین هنرمند

حمایت از تولید و صادرات کالا در جهت توسعه کسب و کارهای کوچک [ 6 ] و [ 7 ]

یکی از سازمانهای کلیدی فعال در زمینه ارائه خدمات به کسب و کارهای کوچک، مؤسسه ارائه دهنده خدمات به صنایع کوچک( SISI ) می‌باشد که خدمات گوناگونی را قبل و بعد از تولید کالا به کارآفرینان ارائه می‌دهد. مؤسسه SISI که تحت نظر وزارت صنایع کوچک هند قرار دارد، فعالیتهایی را در زمینه توسعه صنایع کوچک نظیر آموزش، مشاوره، ترویج، آزمایش محصول، به روز رسانی، اطلاع رسانی از طریق ایجاد پایگا‌ه‌های اطلاعاتی و به‌ویژه صادارت و بازاریابی در دست انجام دارد.

برنامه‌های آموزشی این مؤسسه در کلیه زمینه‌های مرتبط با تولید و ارائه خدمات می‌باشد که در سه بخش‌ عمومی، مدیریتی و فنی ارائه می‌گردد. یکی از برنامه‌های آموزشی عمده در این مؤسسه برنامه آموزش کارآفرینی است که در این بخش طرح جداگانه‌ای نیز جهت زنان کارآفرین وجود دارد. این طرح در سه بخش زیر ارائه میگردد :

· انگیزش و ترویج کارآفرینی در بین زنان

· آموزش در زمینه ایجاد و توسعه کسب و کار (قبل از فرآیند ایجاد)

· آموزش در جهت توسعه مهارت‌ها شامل مهارتهای فنی، تکنولوژیکی و مدیریتی(بعد از فرآیند ایجاد)

کلیه خدمات آموزشی جهت متقاضیان رایگان می‌باشد.

در زمینه توسعه صادرات، این مؤسسه خدمات منحصر به فردی را ارائه می‌دهد. این خدمات عبارتند از:

• جمع‌آوری و ارائه اطلاعات بازار صادرات
• ارائه اطلاعات در مورد فرآیند و قوانین و مقررات صادرات
• آموزش مدیریت صادرات
• آموزش بسته‌بندی صادراتی
• برگزاری سمینار و کارگاه مرتبط با رویه‌های صادرات
• گردآوری گزارشات و کلیه منابع مرتبط با صادرات کالا
• برگزاری سمینار در مورد تجارت جهانی
• برگزاری سمینار در مورد مالکیت معنوی ( کپی رایت)

و از همه مهم‌تر. . .

· هماهنگی جهت شرکت محصولات برتر در نمایشگاه‌های بین‌المللی

مؤسسه SISI ، تحت برنامه‌ای هماهنگ و منظم، زمینه حضور تولیدکنندگان محصولات حائز کیفیت را در نمایشگا‌های بین‌المللی فراهم می‌آورد. در این طرح فرصتی استثنایی در اختیار تولیدکنندگانی که به دلایل محدودیت مالی امکان حضور در نمایشگاههای بین المللی و صادرات کالای خود را ندارند فراهم می‌گردد. تولیدکنندگان می‌توانند در صورت تمایل به حضور در نمایشگاههای بین المللی درخواست خود را به این مؤسسه ارائه نمایند. مؤسسه SISI پس از بررسی کالای مورد نظر و در صورت تأیید کیفیت آن مبنی بر وجود پتانسیل فروش اقدام به ارائه آن کالا به نمایشگاه مورد نظر در خارج از کشور می‌نماید و کلیه هزینه‌های مورد نظر را اعم از حمل و نقل کالا و ارجاع آن به دارنده پس از اتمام نمایشگاه، همچنین امور مربوط به اجاره غرفه و ارائه اطلاعات مرتبط محصول را تقبل می کند. علاوه بر این، اقدام به برقراری ارتباط با خریداران و متقاضیان نموده اطلاعات اخذ شده را پس از اتمام نمایشگاه به دارنده محصول منتقل می‌نماید. در صورت فراهم شدن امکان توسعه این محصول و توأم با رشد کسب و کار دولت حمایت مالی خود را اندکی کاهش داده و نوبت آینده ۹۵ درصد از هزینه نمایشگاه و صادرات کالا را می‌پردازد و ۵ درصد دیگر باید توسط تولیدکننده تقبل گردد و بدین نحو استقلال آینده این کسب و کار نیز تضمین می‌گردد.

همچنین در کنار توسعه صادرات، آموزش بازاریابی و ارائه اطلاعات بازار نیز به تناسب موضوع ارائه می‌گردد.

حمایت از فنآوری‌های نوین [ 8 ]

یکی از مؤسسات دولتی مؤثر و حامی کارآفرینی در کشور هند مؤسسه ملی تحقیق و توسعه ( NRDC ) می‌باشد. این مؤسسه تحت نظر دپارتمان تحقیقات علمی و صنعتی هند فعالیت می‌نماید و تکنولوژی‌های نوین را از مرحله ظهور تا مرحله ثبت و تبدیل به کسب و کارهای اقتصادی مورد حمایت قرار می‌دهد. این مؤسسه بیش از ۱۰۰ تکنولوژی جدید را مورد حمایت خود قرار داده است که تا کنون ۵۰ درصد از آنها به موفقیت اقتصادی دست یافته است. این مؤسسه بویژه جهت زنان کارآفرین که در کشور هند به دلایل فرهنگی دارایی چندانی ندارند مورد استقبال واقع گردیده است. NRDC با ارائه خدماتی نظیر به نمایش گذاردن محصولات نوین و خلاق با هزینه بسیار اندک و برقراری ارتباط با سرمایه‌گذاران بر روی طرح‌های جدید، چاپ بروشور و تقبل هزینه‌های تبلیغات، در اختیار قرار دادن امکانات ارتباطی نظیر فکس، تلفن، اتاق کنفرانس و . . . ، هماهنگی جهت بازدید سرمایه‌گذاران و نمایندگان کشورهای خارجی و درنهایت کمک به ثبت ایده و تبدیل آن به کسب و کارهای اقتصادی در جهت توسعه کارآفرینی گام برمی‌دارد. از جمله زنان کارآفرینی که با حمایت این مؤسسه به موفقیت چشمگیری دست یافته است خانم آناند می‌باشد که با استفاده از تایر فرسوده اتومبیل اقدام به تولید مبلمان و سایر محصولات خانگی نموده و توانسته است به کمک این مؤسسه، تکنولوژی خود را به ۱۲۰ کشور جهان صادر نماید.

حمایت مؤسسات مالی و اعتباری از کارآفرینی زنان [ 9 ]

در کشور هند سیاست‌های متعدد حمایتی از زنان کارآفرین در دستور کار نهادها و مؤسسات اعتباری از جمله بانکها قراردارد. از جمله مؤسسات مالی سیاست‌گذار که به این مهم اقدام نموده است بانک ملی کشاورزی و توسعه روستایی هند ( NABARD ) میباشد. یکی از اهداف عمده این بانک، توانمندسازی زنان در کلیه عرصه‌های اجتماعی، فرهنگی و اقتصادی می‌باشد که در این راستا تأکید ویژه بر روی کارآفرینی زنان، بویژه زنان روستایی است. به‌ همین جهت و به ‌منظور تأمین اعتبار مورد نیاز زنان، در این سازمان واحد مجزایی به توسعه زنان اختصاص داده شده است که هدف آن عمدتا تهیه بانک اطلاعاتی از زنان کارآفرین و تعریف قوانین و سیاستهای مورد نیاز جهت توسعه اعتبار قابل ارائه به زنان کارآفرین می‌باشد. در جهت نیل به این اهداف، این سازمان علاوه بر آموزش کارکنان خود جهت حساس سازی آنان نسبت به مشکلات زنان، فعالیت‌های متعددی را جهت توسعه کارآفرینی زنان تحت انجام دارد که ذیلاً به برخی از آنها اشاره می‌شود. :

· ظرفیت‌سازی در جهت توسعه مهارت‌های فردی و مدیریتی

· افزایش دسترسی زنان به اعتبارات مالی از طریق: تشکیل گروههای خودیار، اعطای تسهیلات مالی توسط تشکل‌های غیر دولتی، اعطای وام و سایر تسهیلات مالی با بهره‌های کم و . . .

· بهبود سیستم ارائه تسهیلات مالی و خدمات به زنان کارآفرین از طریق تشکیل واحدهای مربوط به زنان در سازمان و جهت‌گیری مثبت کارگزاران بانک نسبت به زنان کارآفرین

· انجام مطالعات و تحقیقات عملی با تأکید بر جنسیت و در راستای بهبود نحوه ارائه تسهیلات مالی و اعتباری به کارآفرینان

· طراحی کارتهای اعتباری روستایی جهت کارآفرینان زن در روستاها

لازم به ذکر است که این بانک یکی از مؤسسات مالی سیاستگذار می‌باشد که در رأس سیستم مالی و اعتباری کشور هند قرار دارند.

ب) زنان کارآفرین، چالشها و فرصتها

در کشور هند ۱۰ درصد از صاحبان کسب و کارهای کوچک زنان هستند که از این بین ۶۶ درصد شخصاً مالک کسب و کار خود هستند و ۳۴ درصد بقیه به‌صورت مشارکتی با دیگران نسبت به ایجاد کسب‌وکارهای جدید اقدام کرده‌اند. از نظر نوع فعالیت بیشترین تعداد در صنایع غذایی ( ۲۶ درصد از کل) است [10] . تنها 5/9درصد آنان در بخش فنی و مهندسی به ‌فعالیت‌های کارآفرینانه پرداخته‌اند.

برخی از چالشهای عمده‌ای که زنان کارآفرین با آن مواجه میباشند عبارتنداز:

• عدم دسترسی به اطلاعات مورد نیاز
• عدم دسترسی به بازار
• فقدان دسترسی و تأثیرگذاری بر سیاستگذاران
• عدم دسترسی به منابع مالی
• عدم دسترسی به منابع آموزشی
• عدم برابری جنسیتی ناشی از سنتها و آداب و رسوم مذهب هندو

در کشور هند زنان به دلایل اجتماعی و قانونی، از جمله «محرومیت قانونی از ارث پدری» توان مالی چندانی ندارند و از این جهت در ایجاد کسب و کار خود نیاز مالی، مهم‌ترین چالشی است که با آن مواجه می‌باشند [10] . علاوه بر این به دلیل اهمیت بالای مسئولیتهای خانوادگی و همچنین سنتی که بر مبنای آن زنان پس از ازدواج مسئولیت خانواده همسر خود را نیز به‌عهده خواهند گرفت پس از ایجاد کسب و کار جدید مسئولیت آنان دو چندان می‌شود که این مستلزم تلاش بیشتر و برقراری تعادل بین مسئولیتهای خانوادگی و کار خارج از منزل می‌باشد. به دلایل فوق‌الذکر اکثر ایشان اقدام به ایجاد کسب و کارهایی می‌نمایند که در بدو شروع نیاز به سرمایه چندانی نداشته باشد و یا با تشکیل گروههای خودیار در مقیاس کوچک‌تر اقدام به ایجاد کسب و کارهای جدید می‌نمایند که در انجام این مرحله از سازمانهای غیردولتی و سایر سازمانهای داوطلب مدد می‌جویند. بسیاری از زنان کارآفرین که به حمایت مالی بیشتری نیاز دارند همسران خود را در کسب و کارشان وارد نموده و یا در صورت داشتن طرح کسب و کار به مؤسسات دولتی حامی و یا مؤسسات ارائه دهنده تسهیلات اعتباری مراجعه می‌نمایند. گرچه از لحاظ قانونی محدودیتی برای زنان کارآفرین در ایجاد و توسعه کسب و کارهای جدید وجود ندارد، محدودیت‌های اجتماعی سبب می‌گردد که ورود زنان به عرصه کسب و کار دشوارتر از مردان باشد. در همین راستا است که وزارتخانه‌ای جهت رسیدگی به امور زنان ایجاد گردیده و همچنین طرح‌های متعددی جهت تسهیل دسترسی زنان کارآفرین به ورطه اجرا در آمده است چنانکه کلیه مؤسساتی که بر روی توسعه کارآفرینی متمرکز هستند طرح‌های جداگانه‌ای جهت توانمندسازی زنان در حوزه‌های مدیریتی و کسب وکار بویژه کارآفرینی در دست انجام دارند.

نکته‌ای که باید به آن اشاره کرد این است که زنان کارآفرینی که در کشور هند در مرحله توسعه قرار می‌گیرند عمدتاً اقدام به انجام فعالیت‌های اجتماعی در قالب سازمانهای غیردولتی می‌نمایند تا از این طریق بتوانند زمینه حضور سایر زنان را در عرصه کارآفرینی فراهم آورند و حتی برخی از آنان تولید محصولات خود را از طریق سازمانهای غیردولتی مرتبط، به سایر زنان در سطح روستاها می‌سپارند و سعی در وارد نمودن سایر زنان به حوزه کسب و کار و توسعه فضای کسب و کار و کارآفرینی در کشور دارند.

نتیجه‌گیری:

در پایان با بررسی مقوله کارآفرینی در کشور هند می‌توان عنوان داشت که در توسعه کارآفرینی و بویژه کارآفرینی زنان سه حوزه حائز اهمیت است:

۱- حمایت دولت از توسعه کسب و کار در بخش خصوصی و همچنین تخصیص بودجه جهت حمایت از این بخش و ایجاد مؤسسات و نهادهای مرتبط با توسعه کسب و کارهای جدید، ابداعات و اختراعات، صادرات، و . . . که در حقیقت یک حرکت ملی در راستای توسعه اقتصادی کشور خوانده می‌شود.

۲- همکاری دولت و بخش غیر دولتی از جمله سازمانهای غیردولتی و سازمان‌های داوطلب در توسعه بخش‌های توسعه نیافته از جمله روستاهاست که خود گامی در جهت فقر زدایی و نتیجتاً توسعه اقتصادی کشور خواهد بود.

۳- مسئله آموزش و اهمیت توانمندسازی و توسعه مهارتها قبل و بعد از ایجاد کسب و کار که این مسئله بعنوان سیاستی غیر قابل چشم‌پوشی در کلیه سازمانها و نهادها مورد توجه قرار گرفته است.

نکته‌ای که اکثر نهادها و سازمانهای مرتبط با کارآفرینی در کشور هند بر آن اذعان دارند این است که در زمینه توسعه کارآفرینی و کسب و کار در کشور، میان سازمان‌های دولتی و غیر دولتی رقابتی وجود ندارد بلکه دو بخش عمومی و خصوصی همکاری همه‌جانبه‌ای را در راستای توسعه اقتصادی کشور و فقر زدایی در پیش گرفته‌اند و دولت در این راستا اجرای طرح‌های جاری را به سازمانهای غیر دولتی و مؤسسات داوطلب می‌سپارد و خود علاوه بر تدوین و تصویب سازوکارهای متناسب با توسعه بخش خصوصی، به حمایت همه‌جانبه از آن‌ بویژه در توسعه روستایی و کارآفرینی می‌پردازد. با توجه به موارد فوق‌الذکر و با درنظر گرفتن پتانسیلهای موجود در داخل کشور، لزوم نگرش و تأمل بر روند جاری در کشور هند به‌عنوان الگوی توسعه کارآفرینی در یک کشور در حال توسعه که موجبات تقدیر سازمان ملل متحد را فراهم آورده است احساس می‌گردد و امید است که بتوان با تلاش همه‌جانبه نسبت به حساس‌سازی کلیه سازمانها و نهادها اعم از دولتی و غیر دولتی نسبت به مقوله کارآفرینی اقدام و توسعه کارآفرینی را مسئله‌ای ملی تلقی نموده در راستای توسعه آن و در نتیجه توسعه اقتصادی کشور گام برداشت.

مراجع

1- Smita Mohanty, PRADAN Professional (An NGO to promote and strengthen livelihoods for the rural poor ), NIESBUD, Noida, India , 2004 – www.pradan.net

2- Dr. N.P Singh, Director General Asian Society for Entrepreneurship and Development, NIESBUD, Noida , India , 2004

3- Mr. Narendra Nath, PRADAN Professional, NIESBUD, Noida , India , 2004 www.pradan.net

4- Mr. Pradeep Kashyap, Managing Director MART, NIESBUD, Noida , India , 2005 www.martrural.com

5- The Office of Development Commissioner (Handicraft) - under the Ministry of Textile – Delhi , India , 2005

6- Mr. P K Mukherjee, Director, Small Industry Service Institute, Mumbai , India , 2005

7- Shri V.D. Narang , Director, Small Industry Service Institute, Jaipur , India , 2005

8- Mr. Govinda Sarma, National Research and Development Corporation(NRDC), Delhi , India , 2005 , www.nrdcindia.com

9- S.M.Sheokand, Chief General Manager , NABARD (National Bank for Agriculture and Rural Development), Mumbai , India , 2005

10- Mrs. R. Sengupta, Director of WED Program, Typology of women entrepreneurs in India , NIESBUD, Noida , India , 2004

منبع:شبکه زنان کارآفرین

منبع:بازار کار

درک موفقیتهای فرد توسط دیگران، یکی از نیازهای اساسی انسان است‌. توجه و درک کردن کارکنان، فضایل و کمالات آنها را افزایش می دهد، یاری کردن باعث می شود که این کمالات بیشتر شود.
دستی بر شانه فرد زدن، گفتن جمله «خوب بود» ، غذا خوردن با کارمند، اشاره کردن به کار خوب پرسنل نزد مقامات بالا، مقداری انعطاف پذیری در زمان‌بندی برنامه ها، یک روز مرخصی یا حقوق تشویقی یا حتی یک پیغام تشکر روی میز، اندکی از صدها راهی است که مدیران به وسیله آن می توانند قدردانی خود را از یک کار خوب نشان دهند. چنین روشهایی بسیار موثر هستند، اگر که بی ریا باشند، با دقت انجام شوند و به وسیله دستمزد منصفانه و قابل رقابت تقویت شوند و همچنین جایگزینی برای آنها مطرح نشود. روشهای دیگر به جای آن اعمال نشود.
-3 برای کارکنان خود یک تسریع کننده باشید. ترکیب کردن مدل فرمان دادن وکنترل کردن، یک راه مطمئن برای کاهش بی‌انگیزگی است. در عوض، نقش کلیدی خود را به عنوان تسریع کننده کارکنان تعریف کنید: این شغل شماست که انجام کارهای آنها را تسهیل کنید. گزارشهای شما، در این منظر، «مشتریان»(طرف مقابل) شما هستند[باید کارشان را راه بیاندازید]. نقش شما به عنوان یک تسریع کننده شامل یک سری فعالیت هاست: برای واحدهای دیگر و سطوح مدیریتی، نقش یک محور را ایفا کنید. برای آنکه علایقشان را بیان کنند، افراد را متقاعد کنید که شما آنچه که آنها برای موفق شدن نیاز دارند را در اختیارشان می گذارید.
آیا شما می دانید که چه چیزی برای کارکنان شما در انجام کارهایشان بیشترین اهمیت را دارد؟ از آنها سوال کنید_ نشستهای ناهار و گفتگوهای دوستانه با کارکنان برای این کار خیلی موثر است. اگر به هر دلیلی نمی توانید خیلی سریع به یک نیاز یا درخواست بخصوص رسیدگی کنید، خیلی صریح باشید و اجازه دهید تا کارکنان شما بدانند که شما چگونه برای حل مسائل آنها عمل می کنید. [آنها را در جریان کار قرار دهید] این یک راه عالی برای ایجاد اعتماد است.
-4 کارکنان خود را برای بهسازی هدایت کنید. یک دلیل عمده که بسیاری از مدیران به زیردستان در بهبود عملکرد آنها کمک نمی کنند، این است که آنها نمی دانند چگونه بدون رنجاندن یا دلسرد کردن پرسنل این کار را انجام دهند. برخی از اصول اساسی زیر این مشکل را برطرف می کند.
کارکنانی که عملکرد کلی آنها رضایت بخش است، باید از این موضوع با خبر بشوند. اگر کارکنان بدانند که مدیریت به طور کلی از کار آنها خشنود است و حتی در حال کمک کردن به آنهاست، برای بهتر انجام دادن کار، پذیرفتن بازخورد در جهت بهبود و ارتقای آن عمل خواهندکرد.
محدودیتهایی که فاصله [دوری از کارکنان] ایجاد می کند، مانع می شوند از اینکه شخصی بازخورد معنی داری را به طور کامل دریافت کند، بازخوردی که در آن شناخت یک جزء مرکزی است ، اما این نکات کلیدی باید اساس هر طرح بازخوردی باشد:
_ بازخورد عملکرد همان ارزش‌یابی سالانه نیست. بازخورد عملکرد واقعی را اگر امکان دارد زمانی که کار تمام شده باشد بگیرید. ارزش‌یابیهای سالانه رسمی را برای جمع بندی سال به کار ببرید، کارمند را با اشتباهات گذشته اش تحت فشار نگذارید.
_ این را تشخیص دهید که کارمندان می خواهند بدانند که چه موقع کم کاری کرده اند. از اینکه کارکنان یک انتقاد شایسته را دریافت کنند، نترسید؛ کارکنان شما نیاز دارند بدانند که چه موقع خوب عمل نکرده اند. در همان زمان، بازخورد مثبت دادن را هم فراموش نکنید. هدف نهایی شما این است که در نهایت تیمی را تشکیل دهید که مستوجب تقدیر باشد.
_ توضیحاتی که در مورد بهبودهای صورت گرفته ارائه می شود، باید مشخص، واقعی و غیر احساسی و مستقیماً معطوف به عملکرد کارکنان باشند تا اینکه معطوف به خصوصیات شخصی آنها. از تذکرات ارزیابی کننده کلی ( مثل: آن کار بی ارزش است) یا توضیحاتی در مورد انگیزه ها یا خصوصیات شخصی کارکنان ( مثل: شما بی دقت بوده‌اید) خودداری کنید. در عوض یک سری جزئیات مشخص و واقعی(قابل لمس) را در مورد آنچه شما حس می‌کنید که حتما بهبود یافته است و چگونگی این بهبود، تهیه کنید.
_ بازخورد را در ارتباط با وظیفه پرسنل قرار دهید. اجازه ندهید که توضیح شما به چیزی که با وظایف و اختیارات آنها ارتباطی ندارد، مربوط شود.
_ به عقاید و نظرات کارکنان در مورد مشکلات انجام کار، گوش کنید. تجربیات و مشاهدات کارکنان برای مشخص کردن اینکه چگونه مسائل مربوط به عملکرد می تواند بهتر مورد توجه قرار گیرد، مفید هستند؛ از جمله اینکه چگونه شما[مدیر] می توانید بیشتر مفید باشید.
_ همواره به یاد داشته باشید که شما به چه دلیل بازخورد می دهید. شما می خواهید عملکرد را بهبود ببخشید نه اینکه برتری خود را بر کارمندان ثابت کنید. بنابراین واقعگرا باشید و بدون اینکه کار غیرممکنی را بخواهید، بر آنچه واقعاً شدنی است، متمرکز شوید.
_ در مورد چیزی که اطلاعی از آن ندارید، پیشنهاد ندهید. از کسی که موقعیت را می‌شناسد برای نظر افکندن به آن موضوع کمک بگیرید.

برابری
-5 رابطه خوبی با کارکنان داشته باشید. یکی از بی حاصلترین قواعد در سازمانها، توزیع اطلاعات بر مبنای اصل «لزوم دانستن» است. [پرسنل فقط آنچه را لازم است، باید بدانند] این قاعده معمولاً روشی غیر ضروری و مخرب در جهت محدود کردن جریان اطلاعات در یک سازمان است.
محروم کردن کارکنان از اطلاعات به خاطر نبود یک رابطه مناسب با مدیریت، یکی از مهمترین یافته های منفی است که ما در اظهار نظرهای کارکنان مشاهده کردیم. آنچه کارکنان نیاز دارند تا کارشان را انجام دهند و آنچه به آنها احساس احترام و حس مشارکت می دهد ، امر می کند که مدیران باید محدودیتهای خیلی کمی در جریان اطلاعات قرار دهند. چیزی را از کارکنان مخفی نگه ندارید، مگر آن موارد ناچیزی را که واقعا ًمحرمانه هستند.
یک ارتباط خوب نیازمند آن است که مدیران با آنچه که پرسنل می خواهند و نیاز دارند که بدانند، خود را هماهنگ کنند. بهترین راه برای این کار سوال کردن از خود پرسنل است_ اغلب مدیران باید خودشان را به ارتباط برقرار کردن منظم عادت دهند. این موضوع یک غریزه طبیعی نیست. شما باید ملاقاتهای منظمی را با کارمندان تنظیم کنید ، ملاقاتهایی که هدفی به جز ارتباط دو طرفه ندارند. ملاقات با مدیریت باید طرح خاصی داشته باشد، برای آنکه نتایج ملاقات را به پرسنل انتقال دهد و واقعیت را به آنها بگوید. بسیاری از کارکنان درمورد انگیزه های مدیریت خیلی مشکوک هستند و چیزهایی برای خود تصور می کنند. در ارتباط برقرار کردن با پرسنل به طور منظم بازخورد بگیرید.(نتیجه کار را بررسی کنید) یکی از بزرگترین مشکلات ارتباط برقرار کردن این است که تصور کنید که یک پیام درک شده است. اگر پیگیری کنید اغلب متوجه می شوید که پیامها غیر واضح اند یا اینکه مخاطب آنها را نفهمیده است.
شرکتها و مدیرانی که این گونه با کارمندان خود ارتباط برقرار می کنند، در روحیه کارکنان تاثیر زیادی می گذارند. روابط باز و کامل[با کارکنان] نه تنها آنها را در انجام کارهایشان کمک می کند، بلکه نشان از احترام گذاردن به آنهاست.
-6 عملکرد ضعیف را تشخیص بدهید. حتماً به 5 درصد از کارکنان خود که نمی خواهند کار کنند، توجه و آنها را شناسایی کنید. بیشتر افراد می خواهند کار کنند و از کار کردن افتخار می کنند. اما کارکنانی وجود دارند که به کارکردن حساسیت دارند .آنها هر کاری می کنند تا از زیر کارکردن فرار کنند. آنها بی انگیزه هستند و یک روش انضباطی – مثل انفصال از کار – تنها راهی است که می توان آنها را از طریق آن اداره کرد. این کار روحیه و کارایی بقیه اعضای تیم را افزایش می دهد، زیرا آنها می بینند که یکی از موانع کارایی آنها برداشته شده است.

همراهی و رفاقت
-7 کار جمعی(تیمی) را رواج دهید. اغلب فعالیتها برای آنکه به طور موثر انجام گیرند، به یک کار گروهی نیاز دارند. تحقیق نشان می دهد که کیفیت یک کار گروهی در زمینه هایی مثل حل مسئله معمولاً بیشتر از کار فردی است.به علاوه بیشتر کارکنان وقتی به صورت جمعی کار کنند، انگیزه بیشتری پیدا می کنند.
هر زمان که امکان دارد مدیران باید کارکنان را به تیم های خود مختار تقسیم کنند، تیم هایی که بر مسائلی مثل کنترل کیفیت، زمان‌بندی و بسیاری از روشهای انجام کار کنترل دارند. چنین تیم هایی به مدیریت کمتری نیازمند هستند و طبیعتاً به کم شدن صحیح سطوح مدیریتی و کاهش هزینه ها منجر می شوند.
در ایجاد تیم ها، همانطور که باید بین افراد رفاقت وجود داشته باشد، باید صلاحیتهای افراد نیز در نظر گرفته شود. یک مدیر باید با دقت ارزیابی کند که چه کسی با چه کسی بهتر کار می کند. این موضوع برای ایجاد فرصت در جهت تنوع و مبادله در یادگیری عقاید، روشها و رویکردها در میان کارکنان مهم است. با تیم جدید در مورد وظایفشان و چگونگی عملکردشان و انتظارات شما از محصول کارشان شفاف باشید.

توجه به هر سه عامل
-8 گوش کنید و درگیر شوید. کارکنان یک منبع غنی اطلاعات هستند، در این مورد که چگونه باید یک شغل را بهتر انجام داد. این اصل درمورد همه انواع کارکنان از ساعتی تا رسمی کاربرد دارد. مدیرانی که با یک روش و شیوه مشارکتی کار می کنند، نتایج بزرگی را در ارتباط با کیفیت و بهره وری به دست می آورند.
مدیران مشارکتی به طور مداوم علاقه‌مندی خود را به عقاید و تصورات کارکنان آشکار می کنند. آنها صبر نمی کنند تا اینکه پیشنهادها به وسیله روابط رسمی یا نظام پیشنهادها جامه عمل به خود بگیرد. آنها به دنبال فرصتی می گردند تا گفتگوی مستقیمی با افراد و گروهها داشته باشند، در مورد اینکه برای اصلاح و بهتر کردن اثربخشی چه می توان کرد. آنها جو و فضایی را ایجاد می کنند که درآن گذشته به اندازه کافی خوب نیست [همواره نیاز به تغییر و اصلاح وجود دارد] و کارکنان را برای نوآوریهایشان شناسایی می کنند.
مدیران مشارکتی فقط یک بار حدود وظایف را تعریف می کنند و بعد به کارکنان آزادی عمل می دهند برای آنکه با توجه به دانش و تجربه شان و متناسب با خودشان عمل کنند. در واقع ممکن است روش ایجاد انگیزه قدرتمندتری از آزاد گذاشتن افراد شایسته برای انجام مشاغلشان آن گونه که آنها مناسب می دانند، وجود نداشته باشد.

چگونه مدیریت بی انگیزه می کند
راههای مختلفی وجود دارد که مدیریت ندانسته کارکنان را بی انگیزه می کند و علاقه و شیفتگی آنها را کم می‌کند؛ اگر کاملاً خراب نکند.
بسیاری از شرکتها با پرسنل همانند یک وسیله قابل خرید و فروش رفتار می کنند. در اولین مشکلی که در تجارت ظهور می کند، کارکنان و پرسنل که معمولاً به عنوان بزرگترین دارایی سازمان از آنها یاد می شود، قابل خرج کردن می شوند. [سازمانها با مدیریت غلط خود، به انگیزه کارکنان آسیب می زنند و نیروهای انسانی را از دست می‌دهند]
پرسنل به طور معمول دستمزد یا شناخت و توجه نامناسبی را دریافت می کنند. در حدود نیمی از پرسنل در تحقیق ما می گویند که اعتبار(مزایا) کمی دریافت می کنند یا اینکه هیچ اعتباری نمی گیرند و تقریبا دو سوم می‌گویند که مدیریت بیشتر مایل است که به خاطر عملکرد ضعیف از آنها انتقاد کند، تا اینکه به خاطر کار خوبشان از آنها تعریف کند.
مدیریت به طور غیر عمدی کارکردن را برای پرسنل دشوار می کند. سطوح بیش از حد برای تایید یک موضوع، کاغذ بازی بی پایان، آموزش ناکافی، کوتاهی در ارتباط برقرار کردن، اقتدار کم و کمبود یک دید یا تصور معتبر و قابل قبول، همه و همه به عاجز کردن پرسنل دامن می زند.

منبع:
David Sirota & Michael Irwin Meltzer, Stop Demotivating Your Employees, Harvard management update, January 2006 .

در این مقاله ضمن بیان مقدمه ای درباره اهمیت ایجاد انگیزش در کارکنان سازمان، بر متفاوت بودن نیازهای انگیزشی آنان در تجویز برنامه های انگیزشی تاکید می شود. در ادامه مهمترین برنامه های سازمانی برای ایجاد، افزایش و تقویت انگیزش کارکنان در سطوح مختلف سازمانی و اداری مطرح و توصیف می شود. تاکید این مقاله نیز بر ارائه تکنیک هایی است که درخصوص برنامه هایی همچون مدیریت مبتنی بر هدف، تعدیل در رفتار، مشارکت کارکنان، برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر، برنامه های پرداخت بر اساس مهارت (شایستگی) و بالاخره برنامه های مزایای انعطاف‌پذیر موثر واقع می شوند.

مقدمه
یکی از وظایف مهم مدیران در سازمانها، شناسایی استعدادهای بالقوه کارکنان خود و فراهم کردن زمینه های رشد و شکوفایی آنان است که زمینه تحقق هدف مهم و اساسی ارتقای بهره وری را نیز فراهم می کند. به عبارت دیگر شناخت مسائل انگیزشی کارکنان جهت بهبود عملکرد و افزایش بهره وری سازمان بسیار حائز اهمیت است. همچنین کسب چنین شناختی می تواند به بهبود کاربرد منابع انسانی سازمانی کمک شایانی کند و در جلوگیری از مقاومت کارکنان در مقابل تغییرات، کاهش محدودیت در بازده و مبارزه با ستیز و مجادله کاری کارکنان بایکدیگر کمک کند و به ایجاد یک سازمان سودآور منتهی شود.
این مسئله مدیران را وادار و ناگزیر می‌سازد تا محیط درونی و بیرونی حاکم بر سازمان را به گونه ای شکل دهند تا اهداف مناسب برای ارضای نیاز کارکنان را انتخاب کنند و برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود موفق باشند. در این زمینه توجه به چند نکته ضروری است:
-1 افراد از نظر پویایی انگیزشی با یکدیگر متفاوتند. برای مثال سطح انگیزشی یک کارگر با یک کارمند فرق می‌کند. همین‌طور برنامه هایی برای انگیزش در یک مدیر میانی با یک مدیر ارشد. همچنین کارمندی که در اثر کار در یک بخش سازمان دچار افسردگی می شود، ممکن است که در قسمت دیگر بازدهی و بهره وری بالایی داشته باشد. به علاوه، یک کارگر که در اثر کار با یک دستگاه در یک شهر احساس خستگی می کند، امکان دارد در شهر دیگری ساعتها با دستگاه مشابه بدون احساس خستگی کار کند. به اعتقاد بسیاری از کارشناسان علت این امر ممکن است به شخص یا کننده کار بستگی نداشته باشد، بلکه به محیط، موقعیت یا وضعیت کار بستگی دارد.
-2 سطح یا میزان انگیزش یک نفر در زمانهای متفاوت فرق می کند.
-3 ممکن است که فرد تلاش زیادی در سازمان بنماید ولی این کوششها در راستای اهداف سازمانی نباشد و در مخالفت با منافع سازمان صورت گیرد. به عنوان مثال بسیاری از اعضا وکارکنان، مقدار زیادی از وقت خود را صرف صحبت با دوستان و همکاران می کنند تا بدین طریق نیازهای اجتماعی خود را ارضاء کنند. در چنین حالتی، تلاش و کوشش زیادی انجام می شود، ولی این تلاش در جهت افزایش تولید و بازدهی سازمان نبوده است. بنابراین احتمال اینکه تلاش افراد باعث افزایش بازدهی یا عملکرد سازمان شود، کم است، مگر اینکه تلاش مزبور در جهت اهداف سازمانی و سازگار با آنها انجام شود.
توجه به مسائل مطرح شده فوق جای هیچ گونه تردیدی را باقی نمی گذارد که کارکنان سازمان از نظر سطح، زمینه ها و عوامل بروز انگیزش و همچنین زمان و مکان افزایش آن بایکدیگر متفاوت هستند. بنابراین سازمانها برای ایجاد و افزایش انگیزش کارکنان خود به برنامه و ابزارهای متعدد و متفاوتی نیاز دارند که این مقاله در پی طرح آنان است.

برنامه های سازمانی ایجاد انگیزش در کارکنان
عمده ترین برنامه ها برای ایجاد انگیزش در سازمان عبارتند از:

-1 مدیریت مبتنی بر هدف: این برنامه مدیریتی توسط پیتر دراکر ارائه شد تا با استفاده از هدفهای سازمان، افراد را تحریک و بدین وسیله در آنان ایجاد انگیزه کند.
اهمیت این برنامه در تاکیدی است که بر اهداف کلی سازمان می شود. از آنجا که همه افراد سازمان در تعیین هدفهای مزبور مشارکت دارند، مسیر اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف دو طرفه ( از بالا به پایین و از پایین به بالا) است و در نتیجه سلسله مراتبی از اهداف به وجود می آید که در بین سطوح آن رابطه معقول و ذی‌ربطی وجود خواهد داشت.
از نظر فرد کارگر یا کارمند، اجرای برنامه مدیریت مبتنی بر هدف، اهداف عملکردی ویژه و شخصی به وجود می‌آورد و بنابراین هر فرد در واحد خود نقش مشخص و معینی ایفا خواهد کرد و اگر همه افراد سازمان به اهداف خود دست یابند، در آن صورت اهداف واحد مزبور تامین خواهد شد و در نهایت سازمان به اهداف کلی خود خواهد رسید. شهرت این روش در آن است که همیشه کاربرد دارد. در مواردی هم که این برنامه نتوانسته است انتظارات مدیران را برآورده سازد، مشکل در برنامه فوق نبوده، بلکه علت، انتظارات غیر واقعی از نتایج، نداشتن تعهد مدیریت عالی سازمان، ناتوانی یا بی میلی مدیریت نسبت به این برنامه بوده است.
تحقیقاتی که در رابطه با این روش انجام شده است، نشان می دهد که در حال حاضر بسیاری از سازمانهای بزرگ (عمومی و دولتی) در کشور های غربی به صورت رسمی از برنامه مدیریت مبتنی بر هدف برای ایجاد انگیزش در کارکنان خود استفاده می کنند یا اینکه قبلاَ از آن استفاده کرده‌اند.
در اجرای مدیریت مبتنی بر هدف توجه به موارد زیر ضروری است:
_ اهداف باید به صورت دقیق تعیین و مشخص شوند.
_ اهداف الزاماَ به وسیله مدیریت یا ریاست سازمان تعیین نمی شوند.به عبارت دیگر اهداف مشارکتی جایگزین اهداف تحمیلی می شوند.
_ هر هدف باید در یک دوره زمانی معین تامین شود.
_ افراد در طول اجرای برنامه و بصورت مرتب از میزان پیشرفت کارخود آگاهی می یابند. به عبارت دیگر از عملکرد خود بازخورد می گیرند.

-2 تعدیل در رفتار: این برنامه مبتنی بر این اصل اساسی است که با توجه به نتایج حاصل از عملکرد کارکنان، اهمیت انواع کارهایی که فرد در سازمان انجام می دهد، یکسان نیست. در حال حاضر تعداد زیادی از سازمانها در کشورهای غربی، جهت بهبود بهره وری، کاهش اشتباهات، پایین آوردن نرخ غیبت کارکنان، تاخیرها و ... روش تعدیل رفتار سازمانی را به کار می‌برند. این برنامه شامل پنج مرحله است:

مرحله اول- شناسایی رفتار اصلی (تعیین کننده): شناسایی رفتارهایی که بیشترین اثر را بر عملکرد دارند.

مرحله دوم- سنجش یا اندازه گیری رفتار‌ها: باید شاخصهای اندازه گیری تهیه شود. این شاخصها شامل تعیین رفتارهایی است که در شرایط موجود تکرار می شود.

مرحله سوم- شناسایی ترتیب رفتارها: عبارت است از یک تجزیه و تحلیل عملی به منظور تعیین رفتارهایی که در جهت بهبود عملکرد صورت می گیرد.

مرحله چهارم- ارائه استراتژی و ایجاد تغییرات لازم در رفتار ها: در این مرحله، مدیر برای تقویت رفتاری که به عملکرد مطلوب می انجامد و تضعیف رفتارهای نا مطلوب دست به کار می شود و نوعی استراتژی خاص را به اجرا می آورد. در اجرای این استراتژی برخی از روابط عملکرد- پاداش تغییر خواهد کرد. به عبارت دیگر ساختار، پردازش، تکنولوژی و گروه های کاری باید انجام شود تا به عملکرد عالی پاداش بیشتری تعلق گیرد.

مرحله پنجم- ارزیابی عملکرد: ارزیابی بهبود عملکرد است. در این مرحله بررسی تغییر در رفتار کارمند صورت می گیرد که آیا یک تغییر همیشگی صورت گرفته است یا خیر؟

-3 مشارکت کارکنان: مقصود از مشارکت کارکنان، انواع روشها و فعالیتهایی است که در زمینه مشارکت اعضای سازمان انجام می گیرد. در تعریف این عبارت چنین آمده است که این امر نوعی فرایند مشارکتی است که هدف آن تشویق و ترغیب کارکنان و اعضای سازمان به دادن تعهد و مشارکت هر چه بیشتر در امر موفقیت سازمان است. پایه و اساس این اندیشه بر این منطق است که کارکنان در فرایند تصمیماتی که بر سرنوشت آنان اثر می‌گذارد، مشارکت کنند و در کار اداری و سازمانی از آزادی عمل بیشتری برخوردار شوند و در نهایت باعث افزایش بازدهی، تولید و بهره وری در سازمان شوند.
برنامه های مشارکت کارکنان به انواع خاصی تقسیم می شود که عبارتند از:
الف- مدیریت مشارکتی: افراد در تصمیم‌گیریها مشارکت می کنند، یعنی زیر دستان در تصمیم گیری نقش دارند و در این زمینه با رئیس مستقیم خود در قدرت سهیم هستند. جهت کارساز شدن این روش لازم است تا به افراد فرصت مناسب برای مشارکت داده شود. در این روش کارکنان باید از توانایی لازم ( هوش، دانش فنی و روابط انسانی ) برخوردار باشند تا بتوانند مشارکت موثر کنند و فرهنگ سازمانی باید به گونه ای باشد که این نوع مشارکت را تایید کند.
ب- مشارکت نمایندگان کارکنان: در این روش به جای اینکه همه کارکنان به صورت مستقیم در تصمیم گیری مشارکت کنند، یک گروه کوچک به عنوان نماینده آنان در تصمیم گیریها شرکت می کند. هدف از این برنامه توزیع قدرت در سازمان است و سازمان تلاش می کند تا اختیارات برابری به کارکنان بدهد تا کارکنان هم تراز با مدیریت و ذی‌نفعان شوند. از نمونه های متداول این شیوه، شورای کاری کارکنان است. این روش به دلیل اینکه جنبه نمادین دارد و معمولاَ شوراهای کارگری تحت سلطه مدیریت سازمان هستند، چندان اثر بخش نیست.
ج- دایره کیفیت: در دایره کیفیت، کارکنان و سرپرستان یک گروه 8 الی10 نفری تشکیل می دهند و افراد مسئولیت مشترک را می پذیرند. بدین طریق که افراد گروه مرتب گردهم می آیند (معمولاَ هفته ای یک بار ) و در باره مسئله کیفیت بحث می کنند و به دنبال علل مسائل بر می آیند و راه حلهایی را ارائه می کنند و اقدامات اصلاحی را به عمل می آورند. آنها مسئولیت کیفیت محصول را بر عهده می گیرند و نتایج کار را مورد ارزیابی قرار می دهند، ولی اجرای راه حل نهایی توصیه شده و مسئولیت آن بر عهده مدیریت سازمان است. چنین برنامه‌هایی معمولا َدر شرکتهای ژاپنی متداول است و بدینوسیله این شرکتها با هزینه پایین، محصولاتی با کیفیت بسیار بالا تولید و عرضه می کنند.
د- سهیم کردن کارکنان در سازمان: در این روش سازمان سهام خود را به کارکنان عرضه می کند تا آنان بتوانند در مزایای حاصل از فعالیتهای شرکت سهیم شوند. هدف از ارائه چنین برنامه هایی آن است که سازمان با اعطای سهم یا پول نقد، کارکنان را قادر سازد تا در شرکت سرمایه گذاری کنند. با اجرای چنین برنامه ای کارکنان صاحب سهام می شوند، ولی این سهام در اختیار آنان قرار نمی گیرد و تا زمانی که در استخدام سازمان هستند، حق فروش چنین سهامی را ندارند. مشارکت کارکنان در مالکیت سازمان، موجب افزایش رضایت شغلی و انگیزه در آنان می‌شود و آنان از این نظر در سازمان خود احساس مالکیت می کنند.

-4 برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر: اجرای برنامه هایی با هدف انگیزش، مشارکت کارکنان در سود، دادن پاداش و جایزه، برنامه های مبتنی بر حقوق متغیر هستند. آنچه این برنامه را از برنامه های حقوق و پاداش سنتی متمایز می کند، این است که شخص نه تنها حقوق و دستمزد خود را بر اساس سابقه کار یا میزان تلاش در یافت می کند، بلکه قسمتی از دریافتیهای وی بر اساس عملکرد او و سازمان پرداخت می شود. بر اساس چنین برنامه ای میزان دریافتی، بموازات تغییر عملکرد تغییر می‌کند. با گذشت زمان،کسانی که عملکرد ضعیف دارند، دستمزد و حقوق اندکی می‌گیرند و کسانی که عملکرد بالایی دارند، شاهد افزایش دستمزد خود در مقایسه با افزایش درآمد شرکت خواهندبود. در این مورد چهار برنامه متفاوت به اجرا در می‌آید که عبارتند از:
_ دستمزد بر اساس قطعه.
_ دادن جایزه.
_ مشارکت در سود.
_ طرح دادن پاداش به گروه.

-5 برنامه های پرداخت بر اساس مهارت (شایستگی): پرداخت بر اساس مهارت، شیوه دیگری از پرداخت دستمزد بر اساس نوع کار است که در آن به جای عنوان شغلی، مهارت یا شیوه انجام کار میزان حقوق افراد را تعیین می کند.
این برنامه کارکنان را تشویق می کند تا مهارتهای زیادی فرا گیرند و از آنجا که افراد می توانند از کارهای دیگران سر در آورند و در بسیار ی از امور مهارت پیدا کنند، ارتباطات آسانتر صورت خواهد گرفت. اجرای چنین برنامه هایی باعث می شود که رفتار های ناکارآمد کاهش یابد و به ندرت امکان دارد سازمان با مواردی مواجه شود که فرد ازجمله «آن کار من نیست» استفاده کند و در نهایت پرداخت بر اساس مهارت موجب بهبود عملکرد می‌شود.

-6 برنامه های مزایای انعطاف پذیر: طرح مزایای انعطاف پذیر به گونه ای است که کارگر یا کارمند بتواند از بین مزایای موجود آنهایی را که می خواهد انتخاب کند. هدف این است که به هر کارگر یا کارمند فرصت داده شود با توجه به نوع نیاز و شرایط یا وضعیتی که در آن قرار گرفته است، مجموعه‌ای خاص از مزایایی را که می‌خواهد از آنها بهره مند شود، انتخاب کند. اگر به همه کارکنان مزایای مشابهی داده شود، در آن صورت چنین فرض می‌شود که همگی نیازهای همانندی دارند و تردیدی نیست که این فرض نمی تواند درست باشد، بنابر این با استفاده از مزایای انعطاف پذیر می توان مزایای حاشیه ای و هزینه های مربوط را به نوعی انگیزش برای کارکنان تبدیل کرد.
باید در نظر داشت که مزایای انعطاف پذیر به گونه ای تعیین شوند که هر فرد یا عضو سازمان مجموعه ای را انتخاب کند که نیاز های کنونی اش را به بهترین نحو تامین سازد.

نتیجه گیری
ایجاد انگیزش در کارکنان سازمانها یکی از مهمترین وظایف مدیران است و در این زمینه هر قدر افراد نیازهای ارضا شده بیشتری داشته باشند، رفتارهایشان عقلایی تر و منطقی تر خواهد شد. پس یکی از وظایف مهم سازمانها شناخت راههای ایجاد و تقویت انگیزش در آنان است. بر اساس تلاشهای محققان حوزه مدیریت و سازمان برنامه های انگیزشی به نسبت خوبی برای حل این مشکل ارائه شده اند که معرفی مختصر آنان هدف اصلی این مقاله بود.

منابع و ماخذ
1- Williams, A. and R. Janatan (2003). " A Dictionary of Organizational Behavior". New York: Mc Grew Hill .
2- Nichelson, N. (2001). "The Best Practices of Organizational Behavior". Blackwell Business Publisher, United States of America .
-3 الوانی، سیدمهدی (1379)، مدیریت عمومی، نشرنی، تهران.
-4 ریو، جان مارشال (1378)، انگیزش و هیجان، ترجمه یحیی سید محمدی، نشر ویرایش، بهار، تهران.
-5 رابینز، استیفن، پی. (1381)، مدیریت رفتار سازمانی: مفاهیم، نظریه ها و کاربرها، ترجمه اعرابی و پارساییان، موسسه مطالعات و پژوهش‌های بازرگانی، تهران.
-6 مورهد،گرگور و نیکی گریفین (1381)، رفتار سازمانی، ترجمه الوانی و معمارزاده، نشر مروارید، تهران.

_ علیرضا مقدسی: کارشناس ارشد مدیریت فناوری اطلاعات از دانشگاه علامه طباطبایی و مدرس دانشگاه آزاد اسلامی – واحد مشهد

منبع: مجله تدبیر-شماره180

نتایج

این تحقیق از طریق ارزیابی و مطالعه ی شش سازمان کارآفرین و نوآور دراسترالیا ، به رابطه ی میان کارآفرینی ونوآوری پرداخته است.نتایج این تحقیق عبارتند از:
. کارآفرینی ونوآوری دارای رابطه ای مثبت هستند واز طریق تعامل با یکدیگر به موفقیت سازمان کمک می کنند؛
. کارآفرینی و نوآوری مکمل یکدیگرهستند و ترکیب این دو برای موفقیت و ثبات سازمان در محیط متغیر و پویای امروز حیاتی است؛
. کارآفرینی ونوآوری محدود به مراحل نخست یک کسب وکار جدید نیستند بلکه فرآیندهایی پویا و کلی نگرانه در سازمان‌های کارآفرین و نوآور هستند؛
. فرهنگ سازمانی وسبک مدیریت عوامل مهمی هستند که بر توسعه‌ی رفتار نوآورانه و کارآفرینانه در سازمان ها تاثیر می گذارند.
این تحقیق نشان می دهد که سازمان های کارآفرین و نوآور مورد بررسی در این تحقیق با مشکلاتی درقبال عملی ساختن کارآفرینی و نوآوری مواجه هستند .از آن جا که کارآفرینی و نوآوری رفتارهایی سیستماتیک هستند ، تلاش‌های سیستماتیکی برای تلفیق آنها در فعالیت های سازمان ها مورد نیاز هستند.کارآفرینی و نوآوری را باید موضوعی مستمر و روزمره در سازمان‌ها دانست که این تحقیق نقش بسزایی در توسعه‌ی چنین نگرشی داشته است.با این وجود به تحقیقاتی جامع‌تر در این حوزه نیاز است.

نمونه گیری
یک نمونه ی هدف‌مند انتخاب شد تا اطلاعاتی غنی گردآوری شوند.پیتون می گوید: « اطلاعات غنی ، داده هایی هستند که می توان از طریق آنها مطالب زیادی درباره ی موضوعاتی آموخت که اهمیت فراوانی در قبال موضوع تحقیق دارند.»معیارهای انتخاب عبارت بودند از:
. شرکت هایی که باید فعالانه در فعالیت های کارآفرینی و نوآوری شرکت می کردند،
. شرکت هایی که باید اندازه های مختلفی داشته باشند ، در بخش های مختلف صنعتی فعالیت می کردند و دارای سوابق کاری متفاوتی بودند.شش سازمان واقع در استرالیا به عنوان نمونه ی تحقیق انتخاب شدند.یک مصاحبه ی نیمه ساختار یافته با مدیر ارشد هر یک از این سازمان ها انجام شدند.این مصاحبه ها ضبط و سپس بر روی کاغذ پیاده شدند.از نرم افزار Nvivo ( یک ابزار فن آوری اطلاعات برای تحلیل کیفی داده ها) برای سامان دهی و طبقه بندی حجم زیادی اطلاعات گردآوری شده از اسناد و مصاحبه ها استفاده شد.
نتایج
مفاهیم رفتارهای کارآفرینی و نوآوری
اجماع نظری کلی در میان مصاحبه شوندگان وجود داشت که کارآفرینی و نوآوری ارتباط تنگاتنگی با یکدیگر دارند.در واقع ، مدیران برای تشریح سازمانشان از این دو واژه به جای یکدیگر استفاده می کردند.بدیهی است که ترکیب کارآفرینی و نوآوری با محیط خاص سازمانی و عملکرد هر یک از سازمانهای مورد مطالعه ارتباط دارد.این سازمانها مستمرا اقدام به ایجاد محصولات، خدمات، پروژه ها ، فرصت های جدید کسب وکار و بازارها – بدون توجه به اندازه و بخش صنعتی سازمانها – می کردند.آنها دیدگاه های خود درقبال نوآوری را با استراتژی ها و اقدامات کارآفرینانه خود تلفیق می کردند.
مطالعه ی موردی1 : یک شرکت جهانی و پیشرو در زمینه ی لوازم الکترونیکی
این شرکت بزرگ الکترونیکی و مهندسی برق در بیش از 190 کشور فعالیت می کند.فروش سالانه ی این شرکت استرالیایی ، 1/1 میلیارد دلار استرالیا در سال 2001 بود.این شرکت دارای بیش ا ز2200 کارمند است .این شرکت از سال 1872، پروژه های زیر ساختاری و زیر‌بنایی مهمی را در استرالیا به اجرا درآورده بود.این شرکت تلاش می کند تا یک محیط نوآورانه را ایجادکند که کل سازمان را در برمی گیرد.نوآوری به یک ارزش مشترک در میان تمامی کارکنان سازمان تبدیل شده است.طی سالها ، این شرکت یک جایره ی ارزشمند را در حوزه ی نوآوری به دانشگاه ها و دانشکده ها‌ی استرالیایی اعطا کرده است .این امرباعث می شود که جوانان استرالیایی دارای استعداد مهندسی ، ترغیب شوند تا راه حل هایی نوآورانه را در قبال صنایع به ویژه این شرکت ارایه کنند.این شرکت برنامه های آموزش کارآفرینی درون سازمانی را برای کارکنانش ارایه می کند و یک وب سایت نیز مردم را ترغیب می کند تا ایده های جدید خود را برای شرکت بفرستند.این شرکت یک پیام روشن را درخصوص نوآوری برای کارکنانش و عموم مردم فرستاده است.بر اساس اعلام مدیر شرکت و گزارش کاری سال 2001 ، مدیریت ارشد( مدیر عامل و تیم مدیریتی ) روح کارآفرینی ونوآوری را دراین شرکت زنده کرده اند.این امر از طریق ساختارهای پیشرفته ی کسب وکار ، انطباق کسب وکار با نیازهای بازار و تغییر در سبد سهام شرکت میسر می گردد .تنها در سال 2001 ، این شرکت 7 شرکت جدید تاسیس کرد تا گستره ی کسبو کارش را توسعه دهد و بتواند نیازهای متغیر بازار را برآورده سازد و قدرت رقابت خود را افزایش دهد.
مطالعه ی مورد2: یک شرکت عمرانی و ساختمانی
این شرکت دارای دو چهره است : یک شرکت ساختمانی و یک شرکت تولید کننده ی شیشه و آلومینوم .این شرکت درها و پنجره های پروژه های تجاری رانصب می کند .گردش مالی سالیانه ی آن 20 میلیون دلار استرالیا است.این شرکت 50 کارمند دارد.20 سال پیش ، مدیر عامل این شرکت آن را تاسیس کرد و این در حالی بود که قبل از آن به مدت 13 سال دریک شرکت ساختمانی دیگر کارکرده بود.تغییر شغل او برگرفته از یک ایده ی بسیار ساده بود: او میخواست کسب کار خودش را اداره کند و این کار را بهتر از شرکتی انجام دهد که 13 سال تمام در آن کارکرده بود.پس از پنج سال مشکل ساز، کسب وکارش هر ساله افزایش یافت و هم اکنون از طریق مناقصه های رقابتی، قراردادهایی به ارزش 10 ملیون دلار استرالیا منعقد می کند.هم اکنون این شرکت، سیستم های خود را به چند کشور آسیایی و همچنین ایالات متحده ی آمریکا صادر می کند .پر واضح است که این شرکتی موفق است و دارای یک مزیت رقابتی در قبال توسعه ی محصولات جدید است .
مطالعه ی موردی 3: یک شرکت تولید میوه
این شرکتی جوان و پویا است که 3 سال قبل توسط گروهی از کشاورزان تاسیس شد که قصد داشتند جایگاهی برتر در بازار برای خودشان دست و پا کنند.سوپرمارکت ها بخش اعظم میوه ی تازه ی بازار را عرضه می کنند اما آنها خواهان 40 درصد این محصولات نیستند.لذا گروهی کوچک از کشاورزان شرکت خود را برای بهره برداری از محصولات باقی مانده تاسیس نمودند.این گروه به دنبال آن است که چهره ای متمایز در بازار استرالیا بیابد.هم اکنون کسب کار این شرکت رشد کرده و توانسته قراردادهای بسیار خوبی منعقد نماید.پس از 3 سال توسعه ی مستمر و تلاش برای یافتن بازارهایجدید برای محصولاتشان ، این شرکت توانسته 16 درصد سخم بازار مربای استرالیا را به دست آورد.این مطالعه ی موردی نشان میدهد که یک شرکت کوچک و جوان می تواند از طریق کارآفرینی و نوآوری ، سهم قابل توجهی را در بازار بیابد.
مطالعه ی موردی 4: یک شرکت تولید وصادرات سبزی
20 سال پیش ، این شرکت توسط تعدادی سبزی کار تاسیس شده که انواع سبزیجات را تولید و بسته بندی می کنند و سپس آنها را برای صادرات و فروش در اختیار شرکتهای حمل و نقل قرار می دهند.این شرکت هم اکنون یکی از بزرگ ترین صادرکنندگان سبزیجات در استرالیا است .این شرکت بین 50 تا 60 درصد سهم واردات و صادرات بازار سبزی و 30 درصد بازار داخلی استرالیا را دردست دارد.هم اکنون 500 نفر در این شرکت مشغول به کار هستند.رشد موفقیت آمیز این شرکت به دلیل توسعه ی فعالانه ی محصولات و بازارهای جدید است.به گفته ی مدیر عامل آن ، این شرکت همواره به دنبال یافتن فرصت هایی برای صادرات آلبالو و انگور است.
مطالعه ی موردی 5: یک شرکت مشاوره
این یک شرکت مشاوره و آموزش است که به مدت 31 سال انگلستان را به دیگر کشورها متصل کرده است.دفتر مرکزی آن در لندن و دفتر آن در ملبورن دو سال پیش تاسیس شده است .دفتر ملبورن یک دفتر آنوزشی بود که دوره های چندروزه ی آموزشی برگزار می کرد اما هم اینک یک شرکت بزرگ آموزش و مشاوره است .این شرکت همواره به دنبال منحصر به فرد ساختن خدماتش میباشد.این شرکت چندان از برنامه های رایج و استاندارد استفاده نمی کندوهرگز دو برنامه ی آن شبیه به یکدیگر نیستند .استفاده از سالن های بزرگ نمایشی ، از جمله اقدامات این شرکت درو حوزه ی کارآفرینی و نوآوری است.بر خلاف اکثر شرکت های آموزشی که از فیلم های ویدوئی استاندارد و مطالعات موردی استفاده می کنند ، این شرکت از سالن های بزرگ برای ارتباط با مخاطبانش استفاده می نماید.این کار در قبال برنامه های آموزشی پرهزینه است اما تاثیر بیشتری دارد و موفقیت آن در درآمدزایی ، برای این شرکت به اثبات رسیده است.
مطالعه ی 6 : یک شرکت تولید کننده ی نوشیدنی
این شرکت در سال 1998 و پس از ادغام یا یک شرکت آمریکایی پا به عرصه ی ظهور نهاد و وارد بازار استرالیا شد.دو سال قبل ، شرکت فاسترز گروپ این شرکت را خرید .این شرکت پس از ادغام شاهد تغییرات زیادی بوده است.پیش از ادغام ، این شرکت به صورت خانوادگی اداره می شد و تولیداتش را در اختیار رستوران های محلی و خرده/ عمده فروشان قرار می داد.امروزه این شرکت دربیش از 40 کشور از جمله سنگاپور ، انگلستان ، کانادا و ایالات متحده فعال است .هم اکنون این شرکت ، در حال ایجاد دفتری در چین است.گردش مالی سالیانه ی آن 500 میلیون دلار استرالیا و تعداد کارمندان آن نیز 500 نفر است.
مبحث
قضیه ها
بر مبنای مطالعات موردی ارایه شده در بالا ، سه قضیه مهم درباره ی رابطه ی میان کارآفرینی و نوآوری و عوامل تاثیرگذار بر توسعه ی آنها را میتوان ارائه کرد؛
قضیه ی 1: کارآفرینی و نوآوری مکمل یکدیگر هستند زیرا نوآوری منبع کارآفرینی و کارآفرینی امکان ظهور نوآوری را فراهم می کندو به تحقق ارزش اقتصادی آن کمک می کند.
قضیه ی 2: کارآفرینی و نوآوری ، حوطه ی کسب وکار را توسعه داده و رشد آن را افزایش می دهند.بنابراین کارآفرینی و نوآوری ، فرآیند هایی پویا وکلی هستند که فقط محدود به مرحله ی نخست یک کسب و کار جدید نیستند .تیم هربیگ (1994) معتقد است که رابطه ی زیادی میان ایجاد شرکت های جدید و نوآوری وجود دارد و کسب و کارهای جدید، نوآوری های بیشتری ایجاد می کنند و نوآوری هایشان را سریع تر از شرکت های بزرگ وارد بازار می کنند .یافته ها ی تحقیق حاضر ، نمایانگر داستانی متفاوت است.
قضیه ی 3: توسعه ی کارآفرینی و نوآوری و تعامل میان آنها برای اشاعه ی موفقیت آمیز نوآوری ، نیازمند یک فرهنگ سازمانی و سبک مدیریت است که متمرکز بر نوآوری است.برای انطباق با تغییرات سریع بازار ، تمامی شرکت های مورد بررسی یک فرهنک سازمانی را خلق کرده بودند که موید عقاید و روش های نوین انجام کسب وکار است. معمولا محرک اصلی نوآوری برگرفته از مدیریت ارشد است و کارمندان به شکلی مثبت بدان پاسخ می دهند .اگر چه ساختار مدیریتی سازمان ها از ساختار رسمی سلسله مراتبی ( شرکت بزرگ الکترونیکی ) تا ساختارهای مسطح ( در پنج شرکت کوچک تر ) متفاوت است.اما سبک های مدیریتی هر 6 سازمان دارای نقاط اشتراک زیادی هستند.همه ی آنها تلاش های نوآورانه را ارج می نهند ، منابع لازم را به اشاعه ی نوآوری اختصاص می دهند و دارای نگرش های مشابه استراتژیک در قبال کارآفرینی و نوآوری هستند.آنها دارای نگرشی روشن و بلند مدت درباره ی عقاید وکسب و کارهای جدید هستند.
موضوعات و مشکلات
سازمانهای درگیر درکارآفرینی و نوآوری، با مشکلات یمواجهند که ارزش بیان کردن را دارند .مشکلات اصلی پیش روی مدیران ارشد را می توان این گونه بیان کرد:
. در نتیجه ی برخی نوآوری های فنی ، برخی شرکت هایمورد مطالعه به تازگی تجدید ساختار کرده اند که این امر به کاهش میزان مشاغل، کاهش انگیزه ی کارکنان و مشکلات ناشی از کاهش نیرو منتهی شده است.
. هیچ یک از 6 سازمان مورد بررسی، دارای ساختار خاص رسمی برای اجرای کارآفرینی و نوآوی نبودند و هیچ یک سمت و پست سازمانی خاصی تحت عنوان«مدیر نوآوری» یا « مدیرکارآفرینی» یا موردی مشابه آن ندارند.وقتی در این زمینه سوال شد، دو مدیر اظهار داشتند که کارآفرینی و نوآوری به عنوان بخش‌های مکمل فعالیت های سازمانی تلقی میشوند و بنابراین نیازی به یک ساختار مدیریتی مجزا برای این فعالیت ها وجود ندارد. چهار مدیر دیگر اعلام کردند که درحال حاضر، سیستم ها‌ی کارآفرینی و نوآوری کاملا در سازمان هایشان غیر رسمی هستند.
. غیر ممکن است بتوان نتایج کارآفرینی و نوآوری را سنجید زیرا بسیار مشکل است که آنها را ازکسب وکار سازمان ها جدا کنیم .« ما از رویکزدی کلی نگر در قبال کسب وکارمان بهره می بریم – یعنی از طریق رشد و توسعه ی سهم خویش در بازار.»
. تامین بودجه می تواند مشکل ساز باشد.همان طور که یکی از مدیران می گفت: « بسیار سخت است که بودجه ی لازم برای توسعه ی محصولات را فراهم کرد.»
.مدیران دوست ندارند کنترل خود را از دست بدهند .یکی از مصاحبه شوندگان درباره‌ی رفتار مدیران یک شرکت می گفت: « اگر بخواهید بیش از حد خلاق باشید، خود را به خطر انداخته اید.»
. زمان ، پشتکار و ریسک پذیری برای پذیرفت شدن یک محصول جدید در بازار الزامی است.
. استخدام و مدیریت خوب کارکنان، موضوعات کلیدی پیش روی سازمان های نوآور و کارآفرین است.بسیار سخت است افرادی را بیابیم که بتوانند « خونی جدید، ایده هایی جدید ، تفکری جدید و افقی جدید را به سازمان بیاورند.» همچنین حفظ آنها به مراتب دشوارتر است.
یک چارچوب یکپارچه برای کارآفرینی و نوآوری
تحقیقات نشان میدهند که سازمان ها می توانند کارآفرینی و نوآوری را به صورت داخلی و از طریق استراتژی ، ساختار و فرآیندهای آنها افزایش دهند.بر مبنای مطالعات موردی ذکر شده دربالا ، می توان یک چارچوب را برای کارآفرینی ونوآوری ارایه نمود.این چارچوب دربرگیرنده ی پنج عامل است : استراتژی ، سیستم ، پرسنل ، مهارت ها و سبک .این مدل بر مبنای متون مدیریتی است.
استراتژی
یک استراتژی خوب و آینده نگر ، محور کارآفرینی و نوآوری در سازمان است.چنین سازمانی نیازمند استراتژی های با تمرکز داخلی است که توسعه و تغییر در سازمان را ترغیب می کنند و درعین حال نیازمند استرتژی هایی با تمرکز خارجی است که فعالانه به دنبال کسب و کارها ، ادغام ها یا سرمایه گذاری های مشترک و جدید برای دستیابی به موفقیت از طریق نوآوری هستند.استراتژی باید آن قدر متنوع باشد که به طیفی از موضوعات تکنولوژیکی ، مالی وبشری بپردازد وباید درعین حال منطبق با شرایط آتی باشد.با توجه به رابطه ی نزدیک میان کارآفرینی ونوآوری ، استراتژی باید هم نوآورانه باشد و هم کارآفرینانه و شامل روش های متحول ساختن محصولات وخدمات باشد تا بتوان به ارزش کسب وکارهای موجود افزود.برآورده ساختن نیازهای متغیر مشتریان و تاکید بر بازاریابی و توسعه ی بازارهای جدید ، باید کلید استراتژی های کارآفرینانه و مدیریتی باشد.به علاوه ، در محیط پر تلاطم اقتصاد امروز ، توسعه ی توانایی های سازمانی برای اکتساب ، خلق ، توسعه و ... بهره برداری از دانش و اطلاعات ، باید یک استراتژی الزامی در کسب یک مزیت رقابتی از طریق نوآوری باشد.یک استرتژی خوب به اجرایی کارآمد و اثربخش وابسته است واین امر نیازمند سیستمی مناسب، یک تیم توانمند ، طیفی گسترده از مهارت هاو ترغیب یک سبک مدیریتی حمایت کننده است که یک فرهنگ سازمانی نوآورانه و کارآفرینانه را ترغیب می کند.
سیستم
این تحقیق حکایت از آن دارد که اندازه و حجم نمی تواند میزان توانمندی سازمان در کارآفرینی و نوآوری را مشخص سازد واین عناصر فرهنگی و ساختاری هستند که نقشی کلیدی ایفا می کنند .سیستم کنترل و مدیریت برای تحقیق وتوسعه ی محصولات جدید باید انعطاف پذیر باشد که این امر به تغییر شرایطی وابسته است که بر هر برنامه یا پروژه ی تاثیر می گذارد.واگذاری قدرت یا اعطای اختیارات به ویژه در مراحل اولیه ی نوآوری و توسعه ی محثول الزامی است.البته برای تضمین یک بازار مساعد ، باید یک سیستم مناسب کنترلی به کارگرفته شود تا بتوان بر کیفیت و هزینه های نظارت کرد، شرایط دشوار زمانی را تحمل کرد و با توسعه و پیشرفت پروژه، به اهداف از پیش تعیین شده دست یافت.باید میان آزادی وکنترل ، تعادل و توازنی کارآمد و اثربخش ایجاد کرد.
پرسنل
در اقتصاد مبتنی بر دانش امروز، افراد مهم ترین دارایی هستند .کارکنان یک سازمان نوآور وکارآفرین باید افرادی خلاق و آماده ی نوآوری باشند.آنها باید آماده ی تحول باشند و بتوانند این تغییرات را به مثابه ی فرصت بدانند.برای موفقیت در محیط اقتصادی ، سازمان کارآفرین و نوآور نیازمند مدیران کارآفرین پروژه است تا بتوانند پروژه هایی نوآورانه را هماهنگ کرده و اجرا نمایند.برای موفقیت دراشاعه ی نوآوری ها ، ترکیبی مناسب از افراد الزامی است:
مهارت ها
مهارت ها به طور خلاصه عبارتند از:
. توانایی یافتن و شناسایی فرصت های نوآورانه ؛
. نگرشی آینده نگر برای توسعه ی نوآوری از طریق یک نگرش استراتژیک
. توانایی ایجاد یک محیط خلاق که کارآفرینی و نوآوری را ارتقا می بخشد ؛
. توانایی اجرای طرح های کارآمد برای اجرا و رویکردهای نوآورانه ؛
. توانایی تلفیق پژوهش ، طراحی و اطلاعات بازار برای تبدیل عقاید جدید به نوآوری های مهم تجاری؛
.توانایی اتخاذ رویکردهای اثر بخش و واقع بینانه برای ارزیابی پروژه های تحقیق و توسعه در قبال نوآوری ، کیفیت و ارزش تجاری
سبک
یک سبک مدیریت کارآفرینانه برای نوآوری باید باز و حمایت کننده باشد، باید توسعه ی محصولی جدید را تقویت و ترغیب کند و باید نیازهای مشتریان جدید ، مصرف کنندگان جدید و بازارهای جدید را از طریق توانایی کسب اطلاعات از منابع مختلف برآورده سازد.سبک سازمانی کارآفرینانه و نوآورانه باید فرهنگ واگذاری اختیارات را به کارکنان ارایه نماید وباید یک سیستم تشویقی را به کاربگیرد که بیانگر مشوق هایی برای رفتارها ، ارزش ها و فرضیه های نوآورانه و کارآفرینانه است.
محدودیت ها
این تحقیق دارای دو محدودیت است.نخست موضوع فرهنگ است.هافستد( 1991) معتقد است که سازمان ها فرهنگ مدار هستند و نظریه و مفاهیم سازمان ها مشابه شرایط فرهنگی هستند.در این راستا ، یافته های تحقیق حاضر در استرالیا الزاما نمادی از سازمان های دیگر کشودها نیست .محدودیت دوم ، روش شناسی این تحقیق است.حجم کوچک نمونه ها و آمارهای محدود شش سازمان مورد بررسی ، امکان کلی ساختن این یافته ها را محدود می سازد .این محدودیت ها به اتفاق هم مفید بودن این تحقیق را زیر سوال می برند- به ویژه اگر بخواهیم مطالعات کمی نمونه ای بزرگ تر را در شرایط مختلف فرهنگی به کاربگیرم .
نتایج
این تحقیق از طریق ارزیابی و مطالعه ی شش سازمان کارآفرین و نوآور دراسترالیا ، به رابطه ی میان کارآفرینی ونوآوری پرداخته است.نتایج این تحقیق عبارتند از:
. کارآفرینی ونوآوری دارای رابطه ای مثبت هستند واز طریق تعامل با یکدیگر به موفقیت سازمان کمک می کنند؛
. کارآفرینی و نوآوری مکمل یکدیگرهستند و ترکیب این دو برای موفقیت و ثبات سازمان در محیط متغیر و پویای امروز حیاتی است؛
. کارآفرینی ونوآوری محدود به مراحل نخست یک کسب وکار جدید نیستند بلکه فرآیندهایی پویا و کلی نگرانه در سازمان‌های کارآفرین و نوآور هستند؛
. فرهنگ سازمانی وسبک مدیریت عوامل مهمی هستند که بر توسعه‌ی رفتار نوآورانه و کارآفرینانه در سازمان ها تاثیر می گذارند.
این تحقیق نشان می دهد که سازمان های کارآفرین و نوآور مورد بررسی در این تحقیق با مشکلاتی درقبال عملی ساختن کارآفرینی و نوآوری مواجه هستند .از آن جا که کارآفرینی و نوآوری رفتارهایی سیستماتیک هستند ، تلاش‌های سیستماتیکی برای تلفیق آنها در فعالیت های سازمان ها مورد نیاز هستند.کارآفرینی و نوآوری را باید موضوعی مستمر و روزمره در سازمان‌ها دانست که این تحقیق نقش بسزایی در توسعه‌ی چنین نگرشی داشته است.با این وجود به تحقیقاتی جامع‌تر در این حوزه نیاز است.
به نقل از روزنامه بازار کار

منبع: روزنامه تفاهم

همان طور که می‌دانیم در حال حاضر بسیاری از کارکنان تنها حقوق یا دستمزد ساعتی نمی‌گیرند، بلکه آنها از انواع پاداشها و مزایا و منافع نیز بهره مند می‌شوند . یکی از این موارد، سیستم‌های پرداخت تشویقی یا پرداخت بر اساس عملکرد است. تحقیقات نشان می‌دهند که پرداختهای تشویقی فردی در حدود 30% و پرداختهای تشویقی گروهی در حدود 15 تا 20 درصد بر عملکرد افراد و در نتیجه عملکرد کل سازمان اثر می‌گذارد .
هدف از این مقاله توضیح مفهوم پرداختهای تشویقی و چرایی استفاده گسترده تر از آن در سالهای اخیر، بیان اهداف کلیدی برنامه های پرداخت تشویقی، سبکهای مختلف پرداخت و مزایا و معایب آنها ، رابطه سیستم‌های پرداخت مبتنی بر عملکرد با فرهنگ سازمانی و ملی ، چگونگی تامین مالی این گونه طرحهای جبران خدمت و ارتباط این‌گونه پرداختها با اهداف استراتژیک بازرگانی و ... است.

مقدمه
پرداختهای تشویقی چیز تازه ای نیست‌، اما معمولاً به عنوان یک روش غیر سنتی جبران خدمت تلقی می‌گردد . تمایل به پرداختهای تشویقی یا پرداختهای بر اساس عملکرد ناشی از چالشهای رو به رشد رقابت شدید است .
با اینکه درجات موفقیت این گونه پرداختها در سازمانهای مختلف متفاوت است، ولی آنها نقش بسیار مهمی در انگیزش کارکنان ایفا می‌کنند . البته مدیران منابع انسانی باید توجه داشته باشند که پرداختهای تشویقی تنها راه انگیزش نیست و نباید تنها با این گونه پرداختها انتظار حداکثر عملکرد را داشته باشند .
دلایل اصلی استفاده از برنامه های پرداخت تشویقی عبارتند از :
1 . مرتبط کردن پرداخت با عملکرد ، کارایی ، کیفیت و به طور کلی با اهداف سازمان : با این نوع پرداختها اهداف سازمانی و اهداف کارکنان در یک جهت قرار می‌گیرند . این عمل کارکنان را در قبال سازمان متعهد می‌کند ، به علت اینکه سهمی از موفقیت سازمان نصیب کارکنان می‌شود . به عنوال مثال پاداشهای سالانه و طرحهای مشارکت کارکنان در سود باعث ایجاد تعهد می‌شود.
2 . تشویق به عملکرد بهتر و مقبولتر فردی‌، گروهی ، تیمی و واحدهای بازرگانی : منظور این است که بین تشویق و عملکرد کاری ویژه ای که کارمند یا گروههای کاری مستقیما در آن تاثیر دارند ارتباط برقرار می‌شود . یعنی یک مسیر دید مستقیم بین این دو مولفه ایجاد می‌شود . مانند کارمزد فروش، نرخ قطعه ای و دیگر انواع توافق شده .
3. کاهش هزینه های ثابت پرداخت در صورت دست‌نیافتن به اهداف موردنظر : یکی از راههای کاهش هرز رفتن پرداختها ، پرداخت بر مبنای ریسک است که در قسمتهای بعدی توضیح داده می‌شود . همچنین با افزایش عملکرد و بهره وری در حقیقت هزینه ها کاهش پیدا می‌کند .
4 . رقابت پذیر کردن اجرتها : یعنی بین رویه های پرداختهای جبرانی شرکتها رقابت ایجاد می‌شود . این نوع پرداختها یک علامت روشن و واضح برای کارمندان است که سازمان در نظر دارد تا به عملکرد بهتر آنها پاداش دهد ، حتی بیشتر از دیگر شرکتها و یک نوع ایجاد فرصت برای کارکنان است .
بی اعتنا به این دلایل تمامی سازمانها علاقه‌مند به بهبود عملکرد کلی خود هستند ، به همین دلیل از شاخصهای متفاوتی استفاده می‌کنند . این شاخصها به دو نوع کمی و کیفی تقسیم می‌شوند . شاخصهای کمی عبارتند از نرخ بازگشت سرمایه ، افزایش سود ، افزایش ارزش سهام ، کاهش در هزینه تولید فروش بیشتر و کاهش زمانهای از دست رفته تصادفی و غیره . معیارهای کیفی عبارتند از کار گروهی ، رضایت مشتریان و ... .

انواع طرح پرداخت
راههای مختلفی برای طبقه بندی طرحهای پرداخت تشویقی وجود دارد . یک راه خوب ومفید برای این کار در نظر گرفتن پرداختها تحت عناوین فردی ، گروهی یا گروههای کوچک ( مثل تیم‌های کاری )‌، سازمانی یا گروههای بزرگ است. ( مثل واحد بازرگانی ). وسعت و میدان عمل وسیعی برای طراحی هر یک از طرحهای پرداخت وجود دارد .نهایتا انتخاب طرح ( برای چه کسی ، چگونه و به چه خاطر‌) بستگی به اهداف مد نظر ، فرایندهای حمایتی مدیریتی و آنچه باعث موفقیت سازمان از طریق فرهنگ و ساختار موجود، می‌شود، دارد .

پاداش در مقابل تشویق
پاداش، جایزه ای دلخواه پس از یک رویداد است . پاداش ممکن است برای انجام یک کار مشخص یا به بیان ساده تر یک تلاش اضافه تر یا انجام دادن یک کار به صورت موفقیت آمیز باشد . پاداش پس از انجام شدن یک عمل تعیین و پرداخت می‌شود و هیچ تضمینی برای پرداخت دوباره آن برای کارهای مشابه وجود ندارد .
در حالی‌که پاداش، واکنشی است، تشویق انگیزشی است. تمرکز تشویق بر دست‌یابی به اهداف عملکردی و اعطای جایزه برای رسیدن به این اهداف است . بنابراین تشویق یک پیغام کاملاً مستقیم برای کارکنان است: “اگر تو به این سطح از عملکرد برسی این مقدار جایزه می‌گیری‌“ .
به علت اینکه پاداش بعد از عمل و همچنین دلخواه است، نیازی به سیستم‌های مشخص شده برای اندازه گیری عملکرد ندارد؛ درست برعکس تشویق که نیازمند معیار رسمی برای سنجش عملکرد است . بنابراین با توجه به اینکه تشویق پرداخت را مستقیما به عملکرد مرتبط می‌کند، سیستم تشویق برای بهبود عملکرد بهتر است .

پیوند عملکرد و پرداخت
بررسیهای انجام شده نشان می‌دهد که کارکنان پیوند ضعیفی بین عملکرد و پرداخت احساس می‌کنند . از طرف دیگر آنها پرداخت را وابسته به فاکتورهای غیرعملکردی همچون مقام و طول خدمت می‌بینند. سیستم‌های پرداخت متغیر و به ویژه سیستم‌های پرداخت تشویقی می‌خواهد که این پیوند را پررنگتر کند.
رابطه بین پرداخت و عملکرد هنگامی اثربخش تر است که بر پایه آن جنبه های عملکردی که تحت کنترل و تاثیر مستقیم کارمند است، بنا شود : “ اگر بیشتر تولید کنی بیشتر می‌گیری “ . این عمل یک پیوند فوری و بلافاصله بین این دو مولفه ایجاد می‌کند . به این رابطه به اصطلاح مسیر دید ( line of sight ) گویند. تشویقی که به عملکرد خوب یک مدیر در بخش تحت نظرش درنظر گرفته می‌شود، دارای مسیر دید قویتری نسبت به آن تشویقی است که بر اساس عملکرد کل سازمان به او داده می‌شود .

پرداخت متغیر و تضمین‌نشده
هر سیستم پرداختی که دارای تشویق یا پاداش باشد، یک سیستم پرداخت متغیر است . پاداش یا تشویق پرداختی برای یک دوره، معلوم نیست که برای دوره های بعدی هم در نظر گرفته بشود. اگر این‌گونه نباشد و پرداختهای تشویقی از قبل مشخص باشد (بدون توجه به نتایج به دست آمده)، پس بین عملکرد و پرداخت پیوندی وجود ندارد .بعضی از سیستم‌های پاداش و تشویق می‌تواند به صورت دادن یک چیز اضافه بر حقوق کارمند ‌باشد. به عنوال مثال اگر حقوق منظم کارمندی N باشد پاداش یا تشویق می‌تواند به هر مقدار اضافی بر آن تلقی شود .
بقیه سیستم‌ها بر پایه این تصور است که قسمتی از پرداخت بسته به کسب اهداف‌‌، دارای ریسک است که به اینها پرداخت تضمین نشده گویند . مثلاً حقوق دریافتی یک سرپرست تولید N است اما پرداختهای ماهیانه اش بر اساس N-M است و M به علت دست‌یافتن به اهداف دریافت می‌شود، پس مقدار متغیر یا ریسکی آن همان M است.
یک اصل مشخص شده در طراحی سیستم‌های پرداخت تشویقی تضمین نشده این است که کارمند باید فرصت دست‌یابی به مقدار بیشتر از مقدار تشویقی از پیش تعیین شده را داشته باشد (بیشتر از N در مثال بالا ) . یک قاعده سرانگشتی مناسب این است که اجازه دهد تا به اندازه دو برابر مقدار ریسکی (یعنی 2 M ) بیشتر از مقدار عادی کسب کند.

طرحهای تشویقی فردی
طرحهای تشویقی فردی آنهایی است که به کارمند با توجه به دست‌یابی به استانداردهای عملکردی و یا پیشی گرفتن از آن پرداخت می‌شود . تنها هنگامی می‌توان از این تشویقها استفاده کرد که معیارهای و مقیاسهای دقیق و قابل اتکای عملکردی داشته باشیم . نخستین اهداف این نوع پرداخت این است که اولاً عملکرد فردی را افزایش می‌دهد و ثانیاً به سیستم پرداخت اجازه می‌دهد تا به کارکنان بهتر و موفقتر توجه بیشتری شود .
دو شرط اساسی برای موفقیت تشویق فردی موجود است: اولاً سازمان باید سهم فردی هر کس را از کار گروهی جدا کند ، ثانیاً به هر کارمند اجازه دهد تا به صورت مستقل و دلخواه کار بکند .
یک طرح اولیه این بود که به کارکنان فقط بر اساس بازداده خود آنها ، به تنهایی‌، پرداخت شود . مثلاً فروشندگان دوره گرد که پرداختشان شامل تنها یک مقدار کارمزد بر اساس ارزش یا تعداد فروش بود . اما امروزه معمولتر است که از ترکیبی از حقوق پایه “و جزء پرداختی متغیر” استفاده شود . به عنوال مثال در حال حاضر به نمایندگان فروش مقداری حقوق به اضافه کمیسیون پرداخت می‌شود . نکته مورد توجه چگونگی ترکیب این دو مقدار است. اگر مقدار ثابت بالا باشد بهتر است که تا هنگام نزدیکی به اهداف جزء متغیر پرداخت نشود، ولی اگر جزء ثابت کم باشد می‌توان حتی با اولین واحدهای مقدار متغیر را پرداخت کرد .
طرحهای تشویقی فردی می‌توانند بر اساس اینکه اهداف عملکردی کارکنان از چه راهی تعیین می‌شود، طبقه بندی شوند‌. به طور کلی سه معیار برای هدف گذاری عملکرد وجود دارد :
_ الگوی داخلی : عملکرد باید مساوی یا بیشتر و بهتر از عملکردهای قبلی سازمان باشد . این نوع هدف گذاری می‌تواند از قسمت فروش تا کارمندان به کار گرفته شود . نکته مهم اینکه برای سیستم‌های تشویقی بر پایه بهبود عملکرد نسبت به گذشته ، داده های اساسی در دسترس باشد تا استانداردهای عملکردی مورد نیاز ایجاد شود .
_ الگوی خارجی : عملکرد مورد نظر باید برابر یا بهتر از عملکرد در سازمان دیگر باشد‌. این نوع مقیاس معمولتر و همه گیرتر است و به طور معمول برای کارمندان مدیریتی ، فنی و حرفه ای استفاده می‌شود .هدف ،افزایش ارتباط عملکرد با یک استاندارد صنعت یا مقایسه با گروهی از سازمانهاست .
_ اهداف بازرگانی استراتژیک : عملکرد نسبت به اهداف بازرگانی تعیین شده برای سازمان سنجیده می‌شود . مدیران میانی و ارشد معمولاً دارای اهداف عملکردی خود بر پایه اهداف استراتژیک سازمان هستند. ملزومات عملکردی بر اساس مسئولیت ویژه هر مدیر تغییر می‌کند و از خروج سرمایه از واحدهای بازرگانی یا بازگشت سرمایه تا سود ویژه یا ارزش سهام تغییر می‌کند .
برنامه های پرداخت تشویقی فردی معمولترین نوع تشویق مورد استفاده در سازمانهاست. مزایا و معایب آن در زیر ذکر شده است :

مزایا :
1. بین پرداخت فردی و سهم در کار، پیوندی واضح ایجاد می‌کند.
2. از کارکنان با عملکرد بالا حمایت می‌کند.
3. اثر مهمی بر شاخصهای عملکردی کلیدی مانند بهره وری، کیفیت و فروش دارد.
4. هزینه های پرداختهای جبرانی کل را به اهداف سازمانی مرتبط می‌کند .

معایب :
1. ممکن است فردگرایی و رقابت بی فایده را افزایش دهد .
2. نیازمند یک سیستم جامع و قابل اتکا برای سنجش عملکرد است.
3. ممکن است به عملکردهای خوب قبلی که بدون این سیستم به وجود می‌آید، پایان دهد .
4. ممکن است اگر عملکرد خوب یک کارمند با عملکرد بد دیگری خنثی شود، هیچ بهبودی برای سازمان به دست نیاید .
اصول کلیدی زیر برای طراحی یک طرح تشویقی فردی باید در نظر گرفته شود‌:
1. طراحی ساده و اهداف روشن : یک طرح باید برای مشارکت و درک ساده باشد و باید بر پایه اهداف عملکردی قابل سنجش بنا شود . هدف طرح تشویقی فردی تمرکز کارمند بر اهداف خاص است، پس سادگی و وضوح اجباری است .
2 . منبع مشخص تامین مالی : طرح تشویقی چگونه تامین مالی می‌شود ؟ یک طرح خوب ممکن است از طریق بهره وری بالا یا کمتر شدن هزینه ها تامین مالی شود .طرحهایی که دارای منبع مالی مشخص و مناسبی نیستند، یک هزینه اضافی‌اند و ممکن نیست در میان یا بلند مدت موفق شوند .
3. سیستم‌های مدیریت و پیگیری عملکرد‌: سیستم‌های تشویقی مناسب به وسیله سیستم‌های مناسب پیگیری داده که کارمندان را قادر به نظارت به پیشرفتشان می‌کنند، حمایت می‌شوند . سرپرستان و مدیران باید با بازخورد و همکاری مفید این سیستم‌ها را تقویت کنند تا کارمندان در کسب فرصتها به حداکثر موفقیت برسند .
4. پاداش مکرر : بهترین طرحها، آنهایی هستند که به کارمندان به صورت متوالی و مکررا پرداخت می‌کنند . نزدیک کننده پیوند بین عملکرد و تشویق ، سیستم موثرتری در بهبود و حفظ تمرکز و جهت گیری فردی خواهد داشت .
5. پرداخت برای عملکرد : اکثر طرحهای موفق بر پیوند بین تشویق و عملکرد تاکید دارند . به طور مشابه طرحهای قابل قبول منحصرا بر پایه نتایج کسب شده هستند. تمام کارکنان سریعا متوجه می‌شوند که پاداش وجود دارد اما به شرطی که آنها به اهداف عملکردی برسند یا از آن پیشی بگیرند . برعکس هیچ جایزه ای برای عملکرد ضعیف وجود ندارد .
6.مرور دوره ای : لازم است که یک طرح به منظور کسب اهداف ادامه پیدا ‌کند. مرور دوره ای یک طرح از دید بازرگانی یعنی یک فرصت برای ارزیابی هزینه های آن و متعادل کردن آن به سمت افزایش بهره وری یا کاهش هزینه . همچنین این مسئله اهمیت دارد که آیا کارکنان از طرح حمایت می‌کنند و آیا این طرح برای آنها پاداشهای مناسبی دارد .

پرداختهای تشویقی گروهی
اصول کلیدی که قبلاً برای پرداختهای تشویقی فردی بیان شد، برای گروه ( مثلا تیم‌های کاری و گروههای پروژه ) هم کاربرد دارد . تمرکز بر روی این نوع تشویق در دهه گذشته افزایش یافته است . این نوع تشویق عکس العملی است، نسبت به چندین تغییر مهم در طراحی و مدیریت کاری . فناوریهای پیچیده و محیط های رقابتی منجر به اتکای بیشتر در بعضی از صنایع به تیم‌های پروژه که دارای اهدافی خاص هستند شده است . همچنین یک روند جهانی کوچک سازی در شرکتهای عمومی و خصوصی، باعث کاهش سطوح مدیریتی و ایجاد ساختارهای سازمانی تخت ترشده است که در نتیجه بر کار تیمی و خودمدیریتی تمرکز دارد. تحقیقات نشان می‌دهد که اثر بخشی گروههای کاری شدیداً با مشارکت کارکنان وسبک حمایت مدیریتی مرتبط است.
در چنین محیطی تشویقهای گروهی می‌تواند یک پیوند بسیار موثر بین عملکرد و پرداخت ایجاد کند . یک جنبه مهم تشویقهای گروهی توانایی آنها برای افزایش انعطاف پذیری در ماموریت شغلی با تمرکز بیشتر بر گروه است تا فرد . این عمل دید گروهی قوی‌تری را نسبت به دید فردی ایجاد می‌کند . اهداف عملکردی گروههای کاری شبیه به طرحهای تشویق فردی و مرتبط به اهداف بهره وری و مالی و دیگر اهداف ویژه است.

مشارکت در دستاورد
مشارکت در دستاورد یک سیستم تشویق گروهی است که بهبود بهره وری را با کارکنانی که آن را به وجود آورده اند. تسهیم می‌کند . این، یکی از رو به رشدترین سیستم‌های تشویق برای عملکرد است. طرح شامل بهبودهای به دست آمده در عملکرد بر اساس داده های توافق شده ، محاسبه اثر مالی این بهبود ها (معمولاً به صورت کاهش هزینه ها ) و سهیم شدن دستاوردهای مالی با کارکنان است. هدف ایجاد جو کاری است که در آن کارمندان از افزایش بهره وری سازمان سود مالی می‌برند . بنابراین افزایش بهره وری و پاداشهای کارکنان به صورت واضحی به هم پیوند می‌خورند .
اولین طرح مشارکت در دستاورد طرح اسکنلن ( Scanlon plan ) است که بعد از مرگ جو اسکنلن یکی از مقامات رسمی اتحادیه کارگران فولاد امریکا ، به این نام نامیده شد . اسکنلن سیستم مشارکت با هدف افزایش بهره وری و بهبود فرایندهای عملیاتی که باعث افزایش سود می‌شود را پیشنهاد کرد.
طرح اسکنلن بر این مسئله تاکید دارد که مدیریت مشارکتی و مشارکت کارکنان یک جنبه حیاتی در طرحهای مشارکت در دستاورد است. تحقیقات نشان می‌دهد که ارتباط بین بهره وری و پرداخت در جایی شدید است که تعهد به مشارکت کارکنان و سبک حمایت‌کننده مدیریت مشارکتی وجود داشته باشد .
این طرح بهره وری را این‌گونه معرفی می‌کند : هزینه های پرداخت حقوق به‌ازای هر واحد فروش . دستاورد مالی ( افزایش بهره‌وری ) با دست‌یابی به سطوح تولید و یا پیشی گرفتن از آن ، همراه با هزینه های پرداخت حقوق کمتر از مقدار تعیین شده به دست می آید . هر آنچه به‌عنوان سود مالی به دست می‌آید بین سازمان و کارکنان تقسیم می‌شود . یک نوع تقسیم عبارت است از 75% برای کارکنان و 25% برای سازمان . پرداختها به کارکنان بر اساس دوره زمانی معین و مشخص است ( مانند یک ماهه یا سه ماهه ) . اما در پایان دوره تمامی سهم کارکنان پرداخت نمی‌شود و مقداری از آن برای دوره هایی که سود وجود ندارد، پس انداز می‌شود .هدف از این کار منظم بودن پرداختها در طول سال است . مقدار باقی مانده در پایان سال به کارکنان پرداخت می‌شود .
طرح اسکنلن تنها یک نمونه از طرحهای مشارکت در دستاورد مالی است . طرح راکر که بعد از مرگ اقتصاددان امریکایی Allan Rucker به این نام نامیده شد، دستاوردهای به دست آمده را بر اساس یک فرمول ارزش افزوده محاسبه می‌کند . طرحهای ایمپراشیر ( Improshare ) به طور مشابه سودها را بر پایه ساعات استاندارد برای تولید ( بر پایه محاسبات مهندسی صنایع ) در مقابل ساعات واقعی انجام شده، می‌سنجد .
به طور کلی یک حرکت عمومی از فرمولهای از پیش تعیین شده به سمت رویکردهای طراحی دلخواه که رابطه بین عملکرد و پرداخت را برای گروههای کاری به وجود می‌آورد، وجـــود دارد . این روند نشان می‌دهد، هر شــرایط کاری با دیگـــری متفاوت است و هـــدف برجسته ای برای کارکنان وجود دارد تــا از مهارتها و استعدادهای خودشان برای حل مشکلات و چالشهای موجود در محیط کارشان استفاده کنند .

پرداخت برای کیفیت و خدمت به مشتری
از تشویقهای گروهی به طور روزافزونی به عنوان وسیله پاداش تیمهای کاری در عوض دست‌یابی به کیفیت و خدمت به مشتری استفاده می‌شود . معمولاً شرکتهای تولیدی بر کیفیت محصول و شرکتهای خدماتی مانند بانک بر خدمت به مشتری تاکید می‌کنند . هر عضو تیم سهم برابری از کل پرداخت تشویقی تیم که برای دست‌یابی به اهداف از پیش تعیین شده در کیفیت و خدمت دریافت می‌کند، می‌گیرد .
نقش تشویقها و معیارهای عملکردی ( به خصوص ارزیابی عملکرد فردی و تشویقهای فردی ) یک موضوع مورد بحث در مدیریت کیفیت جامع است . دمینگ پایه گذار TQM همیشه پیشنهاد می‌کرده است که ارزیابی عملکرد و پرداخت بر اساس شایستگی فردی با بهبود کیفیت مرتبط است . یک عقیده اساسی TQM بر این است که فرایند یا سیستم کار یک تعیین کننده اولیه عملکرد و در نتیجه منبع اصلی هرگونه مغایرت با استانداردها است.بر پایه نظر دمینگ، تلاش برای سنجش و تشویق عملکرد فردی از نیاز به تلاش تیمی می‌کاهد . TQM وابستگی بین همکاران ، تجهیزات و رویه ها و دیگر عوامل که به طور مثبت یا منفی بر عملکرد تاثیر می‌گذارد را در نظر می‌گیرد . دمینگ ارزیابی عملکرد فردی و طرحهای پاداش بر اساس شایستگی فردی را این‌گونه توصیف می‌کند: “ یک بیماری کشنده برای مدیریت‌“‌.
دیگران بحث می کنند که عملکرد مالی سازمان و TQM به هم مرتبطند ، بنابراین می‌گویند که بین کیفیت و پرداخت یک پیوند واضح و روشن وجود دارد .بنابراین ، با تمرکز گسترده بر کیفیت و خدمت ، شرکتهای بسیاری از تشویقهای گروهی استفاده کرده اند . هدف ایجاد رابطه و پیوند بین پرداخت و کیفیت از طریق سیستم‌های پاداش گروهی ویژه است. این رویکرد دو مزیت عمده دارد : اولاً تاکید TQM بر عملکرد تیمی یا گروهی یک پایه ساده و عقلانی برای یک سیستم تشویقی است. ثانیاً سیستم‌های تشویقی می‌توانند بخوبی به شاخصهای عملکردی کیفیت (‌مانند کاهش نقصها ) و شاخصهای عملکردی خدمت (مانند کاهش شکایات مشتریان ) پیوند بخورند .

مزایا و معایب پرداختهای گروهی
مزایا :
1. کار تیمی را به وسیله پیوند دادن جوایز به عملکرد گروهی تشویق و تقویت می‌کند .
2. افزایش فشار به کارکنان ضعیف تا وضعیت خود را بهبود بخشند .
3. اجازه استفاده بهتر از اعضای تیم و همچنین انعطاف پذیری بیشتربه کارکنان را می‌دهد .
4. یک پیوند واضح بین تشویق و عملکرد گروهی ایجاد می‌کند .
5. می‌تواند به راحتی طراحی و اداره شود البته هنگامی که شاخصهای عملکردی کلیدی تعریف شده است.
معایب :
1. کاهش تاکید بر عملکرد فردی که به کارکنان ضعیف اجازه می‌دهد تا در گروه حل شوند .
2. گاهی اوقات باعث می‌شود که پرداخت برای عملکردهایی که بدون برنامه تشویقی به دست می آمدند، پایان بپذیرد .

تمرکز بر اهداف بازرگانی استراتژیک
اولین مرحله طراحی سیستم تشویقی تعریف معیار عملکرد مورد نیاز است. هدف، ایجاد یک مسیر دید مستقیم برای کلیه کارکنان تحت سیستم تشویقی است. سوالی که از هر سطح سازمان پرسیده می‌شود این است که چگونه بخش یا گروه کاری می‌تواند اثر بیشتری بر ارزش سهم و سود داشته باشد‌.
یک بخش تولیدی به وسیله افزایش بهره‌وری عملیاتش می‌تواند بر سود و در نتیجه بر ارزش سهام اثر بگذارد. بنابراین شاخصهای عملکردی آن بهتر است که بر روی موضوعاتی مانند هزینه و کارایی تاکید کند . به صورت مشابه ، بخش فروش می‌تواند با اثر بر حاشیه سود ناخالص و مقدار فروش بر سود تاثیر بگذارد . شاخصهای عملکردی برای کارکنان فروش باید این موضوع را نشان دهد .

ایجاد و توسعه یک چارچوب جامع جبران خدمت
سیستم‌های تشویقی نیازمند یکپارچه شدن با یک چارچوب کلی جبران خدمت است. باید در مرحله طراحی موضوع حقوق پایه در نظر گرفته شود و اینکه چطور حقوق پایه باید با پرداخت تشویقی ترکیب شود‌. پرداخت کل (حقوق پایه به اضافه مقدار تشویقی ) باید برای هر کارمند چگونه باشد‌؟ آیا فقط باید یک نوع سیستم تشویقی باشد ؟ یا اهداف چندگانه برای برنامه های تشویقی وجود دارد ؟

حتمی کردن تقویت رفتار مطلوب
هدف یک سیستم تشویقی تقویت اهداف بازرگانی استراتژیک و اولویتهای سازمان برای کارکنان است. بنابراین این نکته حیاتی است که این فرایند روشن باشد، یعنی:
اولاً اهداف عملکردی به طور واضح و صریح بیان شوند .
ثانیاً ماهیت تشویق تعریف شده باشد .
ثالثاً تناوب پرداخت باید به صورتی باشد که به طور مداوم پیغام سازمان را تقویت کند .
قانون عمومی برای تناوب پرداخت این است که کارکنان با پرداختهای کمتر باید حداقل ماهانه این پرداختها را دریافت کنند؛ ترجیحا همراه با پرداختهای معمول ماهانه خود . مدیران و کارکنان حرفه ای باید به صورت سه ماهه یا شش ماهه تشویق شوند و مدیران اجرایی ارشد به صورت سالانه .

تامین مالی
دو راه برای تامین مالی یک پرداخت تشویقی وجود دارد . اول : این مقادیر می‌تواند از طریق افزایش سود و یا کاهش هزینه که به وسیله تحقق اهداف به دست آمده است تامین شود . دوم : این مقادیر می‌تواند یک هزینه اضافی برای سازمان باشد‌. بعضی از طرحهای تشویقی به صورت یک هزینه اضافی باقی می‌مانند ، مگر اینکه یک کاهش متناسب با آن در مورد دیگر هزینه ها ایجاد شود؛ مانند هزینه های حقوق پایه . این رویکردی است که سازمانها گاهی اوقات برای ایجاد آن از سیستم پرداخت تضمین نشده استفاده می‌کنند .

تناسب با فرهنگ سازمان
پرداخت بر اساس عملکرد هنگامی بسیار موثر است که سبک مدیریتی و فرهنگ موجـــود را تقویت کند . این تقویت نیازمند توجه به موضـــوعاتی مانند تمرکزگرایی و تمرکـز‌زدایی‌، درجـه کنترل کارکنان یا استقلال آنها در کار و دیگر ویژگیهای سازمان است.

منابع

1.گری دسلر، مبانی مدیریت منابع انسانی ، ترجمه دکتر سید علی پارساییان و دکتر محمد اعرابی، انتشارات دفتر پژوهشهای فرهنگی ، 1378
2. نسرین جزنی ، مدیریت منابع انسانی ، نشر نی ، 1375
3. شیمون ال ، دولان و رندال اس، شولر ، مدیریت امورکارکنان و منابع انسانی ، ترجمه محمد طوسی و محمد صائبی ، انتشارات مرکز آموزش مدیریت‌، 1376
4. سعادت ، اسفندیار ، مدیریت منابع انسانی ، انتشارات سمت ، 1382
5. انصاری ، قاسم ، “ تشویق اهرمی قوی در اختیار مدیران “ ، مجله تدبیر

_ شهرام خلیل نژاد: دانشجوی کارشناسی ارشد دانشگاه شهید بهشتی

منبع:مجله تدبیر -شماره ۱۸۲

امروزه اعتقاد بر این است که نباید به کاری کمتر از آنچه عاشقش هستیم اشتغال ورزیم.
شعر بگویید، دنیا را با کشتی بگردید و خلاصه هر کاری که به آن عشق می‌ورزید، انجام دهید، خواهید دید پول به دنبالش سرازیر می‌شود.ما به خودمان می‌گوییم که زندگی کوتاه‌تر از آن است که ساعت‌های کاری‌مان را به کاری که ایده‌آل‌مان نیست، بگذرانیم و به تحقیقات خود برای یافتن یک محیط کاری عالی ادامه ‌دهیم. خطر این است که اگر تقاضای ما برای یافتن کار ایده‌آل، تمرکزمان را به سوی آینده سوق دهد، زندگی شگفت‌آور و فوق‌العاده امروز را که در این لحظه در اختیارمان است، از دست خواهیم داد.
واقعیت این است که در دنیای بیرون، شرایطی وجود دارد که ما را از جست‌وجو برای یک کار ایده‌آل و عالی، منصرف می‌کند. بسیاری از ما مسوولیت‌های مهم و بی‌نظیری در قبال افراد خانواده یا مسیر زندگی داریم.دیگران، هنوز با خود، به گفت‌و‌گوی مناسب و موثری در این زمینه نرسیده‌اند. برخی از ما چنان در زندگی‌های شخصی، تحت فشار و استرس هستیم که حقیقتا نه وقت و نه انرژی کافی برای یافتن یک خط کاری جدید در خود می‌بینیم. زمانی که ما انتخاب می‌کنیم به کاری که انجام می‌دهیم عشق بورزیم، قادر خواهیم شد بر کمبودهایی چون عدم سرزندگی، پوچی و ناکاهلی‌هایی که هر روز با آن سر و کار داریم، فائق آییم. این موضوع تا چه حد اهمیت دارد؟ تا حدی باور نکردنی، به‌ویژه زمانی که شما می‌دانید مردم حدود 75 درصد از ساعات بیدار باش خود را به فعالیت‌های کاری اشتغال دارند. برای مثال اگر از یک فرد معمولی شاغل سوال کنیم که 24 ساعت شبانه‌روز خود را چگونه می‌گذراند متوجه می‌شویم که شغل او بیش از هر فعالیت دیگری وقتش را می‌گیرد. کار در کارخانه یا اداره و رفت و برگشت به محل کار شاید تا نیمی از وقت شبانه‌روز او را اشغال کند و اگر نگاهی به پشت صحنه این مشاغل بیفکنیم با مطالعه یا کار بیشتری که مثلا یک معلم برای تنظیم مطالب در کلاس خود در خانه انجام می‌دهد، یا محاسباتی که یک مهندس نمی‌تواند در دفتر کاری‌اش به اتمام برساند و به خانه می‌آورد و یا پرونده‌ای که یک وکیل در منزل روی آنها کار می‌کند، روبه‌رو می‌شویم.حتی پاره‌ای از اوقات فراغت و تفریح فرد هم ممکن است به برنامه‌ریزی و اندیشه در مورد مسائل کاری‌اش صرف شود.
با همه اینها برای افرادی که به کار خود علاقه‌مند هستند و از آن لذت می‌برند مفهوم کار و تفریح یکی است. باید به این نکته توجه داشت که اهمیت کار به زمانی که به خود اختصاص می‌دهد مربوط نیست بلکه کار عامل قدرتمندی در تامین نیازهای اقتصادی، اجتماعی و روانی انسان است. انگیزه‌های غیراقتصادی کار که از اهمیت مساوی و گاه بیشتری برای فرد و اجتماع برخوردارند، کمتر بیان می‌شوند و شاید برای اکثر مردم ناشناخته هستند. کار علاوه بر تامین نیازهای مادی، پاسخگوی نیازهایی مثل نیاز به کسب موفقیت، نیاز به تایید و پذیرش دیگران، نیاز به ایجاد روابط شخصی و اجتماعی، نیاز به مفید بودن و خدمت کردن به دیگران، احساس ارزشمندی و مسوولیت‌پذیری و ... است.ما در دنیایی زندگی می‌کنیم که سریعا در حال تحول است. در این میان برنده کسی است که می‌تواند خود را با این تغییر و تحول انطباق دهد و بازنده کسی است که قادر به انطباق و سازگاری نیست و نمی‌تواند برای خود برنامه‌ریزی کند و تصمیم بگیرد.
در دنیای امروز برای انجام هر شغلی باید آموزش خاص آن شغل را دید.روال بازار کار نشان می‌دهد که نداشتن آگاهی و تخصص کافی و از دست دادن امکانات آموزشی باعث سرگردانی و اتلاف وقت و نیروی جوانی خواهد شد. برنامه‌ریزی گام به گام شما را با مهارت‌های مرتبط با هدف کاری خود در آینده آشنا می‌سازد.
مراحل یک برنامه‌ریزی روشمند
1ـ بیان هدف
2ـ شناسایی راه‌حل‌های گوناگون برای رسیدن به هدف
3ـ سنجیدن راه‌حل‌ها
4ـ انتخاب بهترین راه‌حل
5ـ به اجرا گذاشتن آن راه‌حل
6ـ ارزیابی پیشرفت
عوامل موثر در تصمیم‌گیری و در نهایت برنامه‌ریزی درست
لازمه یک برنامه‌ریزی موفق، آگاهی همه‌جانبه و دقت‌نظر در تصمیم‌گیری و تشکیل هدف‌هاست زیرا فرد با انتخاب هر گزینش حیطه انتخاب و اختیارات دیگر را بر خود محدودتر می‌سازد، طوری که بازگشت به عقب، گاه غیرممکن و یا لااقل متضمن خسارت بسیار است.امروزه انسان در لحظه‌هایی رشد می‌کند که تصمیم می‌گیرد. به‌عبارت دیگر یک شرط رشد و تکامل، برخورداری از مهارت‌های لازم برای تصمیم‌گیری، استفاده از تجارب افراد آگاه، کسب راهنمایی و مشورت با آنان است.تصمیمات ما در هر مرحله از زندگی، ناشی از آن چیزی است که هستیم و نیز متاثر از آن چیزی که می‌خواهیم باشیم.
ساخت وجودی و شخصیت ما، تجارب قبلی زندگی ما، احساسات و افکار ما راجع به خودمان، ترس‌ها و آرزوهای ما، امکانات محیطی و راه‌حل‌هایی که تصور می‌کنیم در اختیار داریم، مهارت ما در تصمیم‌گیری و عوامل بسیار دیگری، همه با هم به‌نحوی پیچیده دست‌اندرکارند تا بر تصمیمات و گزینش‌های ما اثر بگذارند.
این تاثیرات غالبا در سطحی ناخودآگاه صورت می‌گیرد، طوری که ما از اثر آنها بر گزینش‌هایمان بی‌اطلاع هستیم. چنین عواملی نه‌تنها در تصمیم‌گیری ما موثرند، بلکه تعیین‌کننده امکانات و راه‌حل‌هایی می‌باشند که تصور می‌کنیم در دسترس ما هستند، چنان‌که ممکن است احتمال موفقیت در هدف معینی را به‌علت احساس عدم کفایت رد کنیم. به عبارت دیگر، در گرفتن یک تصمیم حقایق، مهارت‌ها و توانایی‌های شخص در احساسات، تمایلات، طرز تفکر و نگرش‌ها ادغام می‌شوند.یک عامل دیگر، سودمندی یک راه‌حل باارزش است. البته باید به یاد داشت که سودمندی یک راه‌حل، بستگی به ارزیابی هر فرد از میزان جذابیت آن راه‌حل برای او دارد. آنچه که برای یک شخص ارزنده محسوب می‌شود، ممکن است برای دیگری جالب نباشد و عامل موثر دیگر، در تصمیم‌گیری درجه احتمال یعنی دانستن احتمال موفقیت یک راه‌حل است.
مشکلات تصمیم‌گیری
اگر از حق نگذریم، تصمیم‌گیری نه فقط کار آسانی نیست، بلکه به‌دلایل زیر در مواردی سخت و دردناک نیز هست؛تعارض: وقتی راه‌حلی از هر نظر بهتر از راه‌حل‌های دیگر است، تعارض در تصمیم‌گیری بین راه‌حل‌ها وجود ندارد اما معمولاً یک راه‌حل از بعضی جهات و راه‌حل یا راه‌حل‌های دیگر از جهات دیگر بهترند. از این رو، در انتخاب راه‌حل‌ها شخص دچار تردید و تعارض می‌شود.در چنین شرایطی باید درجه سودمندی و احتمال هر راه‌حل را سنجید تا راه‌حلی که برای فرد ارزش بیشتری دارد، مشخص شود.ریسک یا خطر احتمالی: عامل ریسک یا خطر احتمالی تقریبا همیشه در تصمیم‌گیری‌ها وجود دارد زیرا معمولاً تصمیم‌گیرنده نتیجه انتخاب هر راه‌حل را نمی‌داند. مشکل، انتخاب راه‌حلی است که بالاترین احتمال سودمندی را ارائه دهد. بنابراین، گزینش از بین راه‌حل‌هایی که دربردارنده خطر احتمالی یا احتمال ضرر هستند، باید به‌نحوی صورت گیرد که بالاترین شانس برای کسب نتیجه مثبت به‌دست آید.عینیت و ذهنیت: اگرچه بسیار شنیده‌اید که باید در موقع تصمیم‌گیری عاقلانه، واقع‌بین و عینی‌نگر باشید؛ این به این معنا نیست که تصمیم‌گیری شما نباید متاثر از احساسات شما باشد. نشانه‌های عینی‌بودن اگر هم وجود داشته باشند، بسیار معدودند. آنچه که به اصطلاح عینیت یا واقع‌بینی گفته می‌شود، نمی‌تواند از ذهنیت یا عوامل عاطفی شما جدا باشد. در هر تصمیمی، هر دو عامل وجود دارد.به‌کارگیری اطلاعات: مهم‌ترین مشکل تصمیم‌گیری، گرفتن آن نیست، بلکه دسته‌بندی و ارزیابی اطلاعات مربوط به آن تصمیم است. برای اکثر تصمیمات بیش از یک راه‌حل وجود دارد و معمولاً محاسبه نتایج هر یک کار سختی است. برای دسته‌بندی‌کردن اطلاعات مربوط به هر راه‌حل و نتایج احتمالی آن می‌توانید با استفاده از شیوه کاهش تعداد حقایق مورد بررسی در هر زمان اطلاعات بی‌شمار خود را دسته‌بندی کنید. به عبارت دیگر با اندیشیدن به فقط چند عامل در یک زمان و نادیده‌گرفتن بقیه عوامل، بار خود را سبک کنید.
خصوصیات شخصیتی
نیازها و خواسته‌های هر فرد که ویژگی‌های شخصیتی او را می‌سازند، بر تصمیمات او اثر می‌گذارند. مثلا در برخی از افراد، انگیزه کسب موفقیت بیشتر از دوری از شکست است و برای برخی دیگر، عکس این قضیه صحت دارد.برخی از افراد فکر می‌کنند هدفی که کسب آن مشکل‌تر است، جالب‌تر است! در دنیای ما، رسیدن به هدف‌هایی که عده زیادی آن را ارزنده می‌دانند، معمولاً مشکل است.
توالی تصمیمات
تصمیمات زندگی غالبا به‌دنبال یکدیگر و به‌توالی رخ می‌دهند. معمولاً اطلاعات سودمند برای تصمیمات بعدی، مربوط به نتایج تصمیمات قبلی است. به بیان دیگر، یک تصمیم واحد با تصمیمات قبلی و بعدی خود ارتباط دارد، بنابراین تصمیماتی که اکنون می‌گیرید با آنهایی که باید به‌زودی گرفته شوند و آنهایی که در آینده گرفته می‌شوند، جدا و مستقل از یکدیگر گرفته نمی‌شوند.از مهم‌ترین تصمیماتی که انسان باید در زندگی بگیرد، می‌توان به انتخاب رشته تحصیلی، انتخاب شغل، انتخاب همسر و... اشاره کرد.تصمیماتی از قبیل اینکه کدام فعالیت فوق‌برنامه را انتخاب کنم یا اوقات فراغت خود را چگونه بگذرانم، با چه کسی به خرید بروم، ایام تعطیل به کدام شهر سفر کنم، چه مدل کفش یا لباس را انتخاب کنم و... از درجه ریسک و اهمیت کمتری برخوردار هستند زیرا در صورت اشتباه، معمولاً جبران‌پذیر و قابل برگشت می‌باشند اما تصمیمات مهم زندگی به‌طور کلی غیرقابل برگشت هستند و یا بازگشت آنها متضمن اتلاف عمر، انرژی، وقت و خسارت‌های دیگر است.بنابراین لازمه یک برنامه‌ریزی موفق، آگاهی همه‌جانبه و دقت‌نظر در تصمیمات گرفته شده و شکل‌دهی به اهداف درازمدت خود می‌باشد.فرد با انتخاب گزینش حیطه انتخاب و اختیارات دیگر را برخورد محدود‌تر می‌سازد، طوری که بازگشت به عقب گاه غیر‌ممکن و یا لااقل متضمن ضررهای بسیار است. در نهایت ادیسون برای جوانان 3 توصیه دارد: کار، کار، کار.
فراموش نکنیم که...
ـ تصمیم‌گیری‌های حیاتی، آسان نیست.
یادتان باشد که تصمیم‌گیری هنر است. هرچه بیشتر تمرین کنید خبره‌تر خواهید شد.
- برنامه‌ریزی که در پس تصمیم‌گیری عملی خواهد شد و شما را وادار می‌سازد که زمان بیشتری را صرف برنامه‌ریزی و زمان کمتری را صرف انجام فعالیت‌های اجرایی عادی کنید.
- برنامه‌ریزی خوب شامل کنترل‌های لازم برای اجرای موفقیت‌آمیز برنامه نیز هست، درست است که برنامه‌ریزی درازمدت ممکن است تغییر کند، اما این کار به همه فعالیت‌های روزمره جهت می‌دهد.
- برنامه‌ریزی کمک می‌کند تا نتایج دقیق حاصل از اجرای هر وظیفه خاص را مشخص سازید. اگر برنامه‌ریزی مناسبی انجام شود و اگر هر فرد در سازمان نسبت به مسوولیت خود در قبال هر وظیفه معینی آگاه باشد، احتمال موفقیت در عرصه‌های مختلف بیشتر است.
- برنامه‌ریزی برای رشدکردن و کسب موفقیت هرگز کاری پیش‌پا افتاده و خسته‌کننده نیست. تغییر، لازمه رشد است و رشد به افراد خلاق و مستعد نیاز دارد تا شرایط بهتری ایجاد نمایند.
- در زندگی مخصوصا وقتی که نوبت به تصمیم‌گیری می‌رسد باید مبتکر باشید. باید به خود و به توان خود در تصمیم‌گیری درست شدیدا اعتقاد داشته باشید. قدرت تصمیم‌گیری است که شما را از دیگران متمایز می‌کند.
- در تصمیم‌گیری از تجربیات و رهنمود‌های گذشته استفاده کنید اما یادتان باشد که در هیچ دو موردی تصمیمات دقیقا یکسان نیست. درست است که مسائل ممکن است مشابه باشند اما عوامل بیرونی و موقعیت موثر بر آنها متفاوت است.
- مسائل کلیدی در هر زمان از زندگی عبارت است از مسائلی که در مورد آنها تجربیات گذشته کم است یا اصلا وجود ندارد تا بتوان از آن راهنمایی گرفت.هنگامی که وضعیت مساله‌سازی، تازگی دارد و آشنایی قبلی با آن نداریم، جهت‌یابی متفاوتی لازم می‌آید. برای موفقیت باید بتوانید مسائل را در زمینه‌های ناآشنا حل کنید.
- سروکار داشتن با ابهام و عدم قطعیت از ویژگی‌های تصمیم‌گیری است. درباره تصمیم‌گیری می‌باید ذهنیتی مثبت داشته باشید.
تصمیم‌گیری مسوولانه
برای داوری‌های درست در تصمیم‌گیری‌های روزانه، مدیر باید همواره نگرشی متعادل درباره زندگی، کسب و کار و جامعه داشته باشد.
در کسب و کار، تصمیم‌گیری یک امر حیاتی است. قبل از آنکه هر کاری صورت گیرد، باید تصمیمی گرفته شود. این سخن حتی زمانی که گروهی از افراد با هم به کاری می‌پردازند، صادق‌تر است. در اداره کردن کارکنان نیز، تصمیم‌گیری ماهرانه یک راز مهم کامیابی است. هنگامی که در دوراهی مهمی ایستاده‌اید و گروهی از مردم در انتظارند تا شما راه آنان را برگزینید، شما به راستی نمی‌توانید دو دل باشید و از گرفتن تصمیم دوری جویید. ناتوانی مدیران در دست زدن به اقدامات قاطع و فوری می‌تواند زیان‌های مالی بسیار به بار آورد و به روحیه کارکنان سخت آسیب برساند.هر راهی که برگزینید، کارکنان شما دست کم پی خواهند برد که به چه سویی خواهند رفت و با دلیری و شوق بیشتر در آن جهت گام بر‌خواهند داشت.
به ویژه در این روزگار پر از دگرگونی‌های پیاپی که هر کسب و کاری با رقیبان پرخاشگر و پرتحرک سروکار دارد، بسیار مهم است که تصمیمات با اندیشه بیشتر و به اجرای سریع آنها بینجامد اگرچه در اوضاع و احوال اینچنینی، نیاز به سرعت عمل بدان معنا نیست که یک شخص بتواند مسوول همه تصمیم‌ها باشد. چنین کاری در عملیاتی بسیار کوچک می‌تواند شدنی باشد، ولی در شرکت‌های دارای هزاران یا ده‌ها کارمند، رئیس شرکت نمی‌تواند به طور فردی هر تصمیمی را بگیرد.بنابراین تصمیم‌گیری باید به گونه‌ای واقعی به دیگران واگذار شود. رئیس شرکت توقع دارد زیردستان او موضوع‌های مهم را به وی آگاهی دهند، ولی در غیر این صورت انتظار آن است که آنان با در نظر گرفتن سیاست‌های کلی و بنیادی شرکت تصمیم‌های مربوط به کار خود را بگیرند. چنین راهبرد و تدبیر کلی به چرخه تصمیم‌گیری شتاب می‌بخشد. افزوده بر آن، اگر تصمیم‌گیری به مدیران در هر رده سازمانی واگذار شود، از رئیسان بخش به رئیسان قسمت، از رئیسان قسمت به کارکنان سرپرستی و از سرپرستان به کارگران عملیات، چرخه تصمیم‌گیری به فرعی در سراسر شرکت به کار خواهد افتاد و پاسخ دادن سریع و درست را به هر موقعیتی که پدید آید، آسان‌تر خواهد کرد. من این روش را «مدیریت مستقل» می‌نامم. البته رئیس شرکت به طور اصولی باید بدین‌شیوه عمل کند ولی در این نظام رئیسان بخش‌ها، رئیسان قسمت‌ها و کارکنان ارشد ستادی نیز باید آماده باشند تا درباره موضوع‌های مربوط به قلمرو کار خویش به‌طور مستقل به کارگردانی بپردازند. حتی در پایین‌ترین رده، کارکنان وظیفه‌هایی دارند که باید درباره چگونگی اجرای آنها خودشان تصمیم بگیرند.
شرکت‌ها از ترویج شیوه مدیریت مستقل سود خواهند برد زیرا زمانی که این شیوه از سوی همه کارکنان به خوبی فهمیده و عمل شود، همگان به کار بیشتر خواهند پرداخت و استعداد و توانایی‌های آنان به بهترین صورت پرورده خواهد شد.با این همه، گاه و بیگاه موضوع‌های مهمی پیش خواهد آمد که باید آنها را با مقام بالادست در میان نهاد و برای تصمیم‌گیری درباره آنها نیاز به کمک و یاری دیگران است.
بنابراین اعضای یک شرکت از قدرت و اختیار تصمیم‌گیری متناسب با جایگاه شغلی خود در سازمان برخوردار خواهند بود. در چنین حالت‌هایی تصمیم‌گیری سریع، به‌گونه‌ای که شرح داده شد، ضروری است. اگر دستیابی به راه چاره‌ای فوری ممکن نشود ـ این ضرورت در میان باشد که موضوع با ژرفای بیشتر مورد بررسی قرار گیرد و نظر شخص سومی نیز پرسیده شود ـ موضوع را نباید همچنان معلق گذاشت، بی‌آنکه روشن گردد چه وقت درباره آن تصمیم گرفته خواهد شد. هرگاه تصمیم‌ها چنان باشند که باید هرچه زودتر به آنها پرداخت، سرعت تنها کافی نمی‌تواند باشد. داوری درباره چگونگی کنش‌هایی که در پس آن می‌باید انجام گیرد، باید درست و قطعی باشد.
به‌رغم هر سرعتی که در گرفتن تصمیم به‌کار برده می‌شود، اگر آن تصمیم، تصمیمی نادرست باشد چیزی دستگیر نخواهد شد.
انسان چگونه تصمیم‌های درست می‌گیرد؟ این به واقع موضوعی بسیار دشوار است. هیچ‌کدام از ما از قدرت خدایی بهره‌ای نداریم. بنابراین نمی‌توانیم همواره تصمیمات درست بگیریم. با این همه، هیچ‌کدام نمی‌توانیم وظیفه‌های خود را به عنوان مدیر به انجام برسانیم، بی‌آنکه تصمیم‌هایی را به سرعت و به درستی بگیریم.
بدین‌منظور، مدیران باید بر تجربه و بصیرت تکیه کنند و با توجه به اوضاع و احوال ویژه‌ای که بر هر موضوعی حاکم است، به نتیجه‌گیری‌هایی برسند. در این چرخه، مهم‌ترین ابزارهایی که شخص می‌تواند در اختیار بگیرد، عبارتند از نگرشی متعادل درباره زندگی، فلسفه‌ای روشن درباره کار و آگاهی و درک واقع‌بینانه درباره جامعه. به‌طور معمول پروراندن دیدگاه‌هایی آگاهانه درباره زندگی و جامعه، انسان را مجهز می‌کند تا تصمیم‌های درستی بگیرد. بدون چنین استعدادی برای آگاهی و بصیرت، تصمیم‌های هر مدیری می‌تواند اتفاقی و مصلحت‌آمیز گرفته شود و نتواند زیردستان را به اعتبار آن قانع سازد.
برای نمونه به مثال زیر توجه فرمایید:
رقابت در صنعت شما بسیار شدید است و در حالی که بر شدت رقابت افزوده می‌شود، رقیبان شما می‌کوشند کالای خود را زیر قیمت تمام شده بفروشند. مشتریان ثابت شما به نمایندگی‌های فروش شما گفته‌اند که قیمت‌های شما بسیار گران است و اگر شما تخفیف بیشتری نسبت به دیگران ندهید با شرکت شما دیگر معامله نخواهند کرد. این سخن به‌راستی نمایندگی‌های فروش شما را پریشان می‌کند و می‌شتابند به سوی شما که رئیس شرکت هستید، بلکه قیمت‌های خود را کاهش دهید.در پرتو چنین اوضاع و احوالی، شما نمی‌توانید به آسانی تسلیم شوید و به فروشندگان خود بگویید که کالا را با ضرر بفروشند. از سوی دیگر، برای متقاعد کردن آنان به این دلیل که شرکت باید در فروش کالای خود سود به‌دست آورد، دشواری خواهید داشت. تصور می‌رود آنان پاسخی تند بدهند و بگویند گاهی لازم است فروش با زیان همراه باشد. شاید نیاز به توضیحی بیشتر باشد تا آنان بتوانند موضع شما را دریابند.این توضیح می‌تواند چنین باشد: «اگر ما سود سرشار می‌بردیم، من بی‌درنگ با کاهش قیمت‌ها موافقت می‌کردم اما قیمت‌های ما برپایه نظارت کامل هزینه و عملیات منطقی و عقلانی استوار است که در آن مبلغی اندک که نشان از سود معقول دارد، گنجانده شده است. نیمی از آن سود به صورت مالیات به دولت و جامعه داده خواهد شد، نیم دیگر به صاحبان سهام و به پژوهش و پدیدآوردن کالای تازه اختصاص می‌یابد. بدین‌معنا هنگامی که شرکت ما سودی معقول به دست می‌آورد، همه از آن بهره‌مند می‌شوند و جامعه در کل غنی‌تر و بارورتر می‌گردد.
اگر همه از پول درآوردن دست بکشند، کشور به حالت توقف درمی‌آید و هیچ‌کدام از ما نمی‌توانیم هزینه زندگی خود را تامین کنیم. ما وظیفه داریم که فرآورده‌های خود را از راه عقلایی‌کردن عملیات تولید به قیمت معقول فراهم آوریم ولی در همان حال ما وظیفه داریم که سودی معقول به‌دست آوریم و آن سود را در دولت و جامعه خود به‌طور کلی از نو سرمایه‌گذاری کنیم.
اگر همه از این مسوولیت‌ها دست بکشند، به سر کشور و جامعه چه خواهد آمد؟
من اطمینان دارم شما با من موافق هستید که ما نمی‌توانیم کالای خود را با کاهش بی‌اندازه قیمت بفروشیم.
با توضیح موضوع بدین شیوه، نمایندگی‌های فروش با امیدواری پی به نقطه‌نظر شما خواهند برد و با اندکی تشویق و دلگرمی، مصمم و استوار با توضیح موضع شرکت به سوی خریداران باز خواهند گشت.
همان‌طور که نمونه‌های قبل نشان می‌دهد، مدیران و به‌واقع کسانی که مسوولیت اداره دیگران را بر دوش دارند، باید همواره داوری درست را پرورش دهند و بکوشند تا چشم‌اندازی متعادل از زندگی، کسب و کار و جامعه به‌دست آورند. مدیران با تصمیم‌گیری روزانه و با کوشش پیوسته برای بهتر کردن خود بدین‌سان، با وجود لغزش‌های اتفاقی که در راه پدید خواهد آمد، بی‌تردید در توانمندی برای دستیابی به داوری‌های درست رشد خواهند کرد.رشد شخصی هر مدیری به رشد زیردستان وی خواهد انجامید.
رهرو آن است که آهسته و پیوسته رود
روزی در جنگلی، مسابقه‌ای بین یک خرگوش و یک لاک‌پشت برگزار گردید. خرگوش با توجه به جثه و شرایط جسمانی خود به سرعت از لاک‌پشت پیشی گرفت و هنگامی که به پشت سر خود نگاه کرد متوجه شد که فاصله زیادی از رقیب خود پیدا کرده است به همین سبب به خود مغرور شد و تصمیم گرفت در گوشه‌ای استراحت کند و چرتی بزند.
غفلت خرگوش مدتی به طول انجامید و در این مدت، لاک‌پشت آرام‌آرام و بی‌وقفه مسیر مسابقه را طی کرد و به نزدیکی‌های خط پایان رسید.این بار با توجه به توقف خرگوش تند پا، لاک‌پشت فاصله زیادی از او جلو افتاده بود، در این هنگام خرگوش ناگهان از خواب غفلت بیدار شد و به مقصد نهایی چشم دوخت! اما دیگر دیر شده بود و تلاش و کوشش خرگوش به جایی نرسید و بازی را باخت!
هنگامی که خرگوش از خواب بیدار شد و دریافت که لاک‌پشت از او جلو افتاده، سعی کرد هر طور شده خودش را به او برساند و مسافت عقب مانده را جبران کند ولی اندیشه‌ای مانع این کار شد. او با خود می‌اندیشید که اگر بخواهد از لاک‌پشت سبقت بگیرد، باید ابتدا خود را به محل فعلی او برساند و طی این مدت لاک‌پشت باز جلوتر خواهد رفت و برای جبران آن، باید خود را به محل جدید برساند که تا آن زمان، باز لاک‌پشت به محل جلوتری خواهد رفت!
این گفت‌وگو و جنجال ذهنی و این تصور که هیچ‌گاه نمی‌تواند به لاک‌پشت برسد، تمام فکر خرگوش را اشغال کرد و هرگونه تصمیمی را از او سلب نمود.در نتیجه نتوانست قدمی پیش بگذارد و از فکر رسیدن به لاک‌پشت و بردن مسابقه منصرف شد و شرمسارانه تن به باختن داد!
از این داستان معروف 2 نتیجه‌گیری مهم برداشت خواهد شد که؛
1ـ گام‌های کوچک و پیوسته، به مراتب موثرتر از حرکت‌های سریع و عجولانه می‌باشد، غرور و غفلت بی‌جا پیامدی جز پشیمانی و ندامت نخواهد داشت!
2ـ اگر دائم به نتوانستن یا نشدن فکر کنیم و توجهمان را به شکست معطوف نماییم، قدرت تصمیم‌گیری و حرکت از ما سلب می‌شود و هرگز موفق نخواهیم شد.
27 نکته سودمند
* من فکر می‌کنم پس هستم.
* درباره کارهای به ظاهر غیرممکن هم فکر کنید.
* هیچ‌گاه از سایه‌ها نترسید، زیرا به این معنی هستند که در همین نزدیکی باید نور باشد.
* شما نمی‌توانید کارها را متفاوت انجام دهید تا زمانی که آنها را متفاوت نبینید.
* همانند بازی شطرنج برای مهره‌های اصلی مبارزه کنید و برای رسیدن به این هدف بیرون رفتن سرباز اهمیتی ندارد. یادتان باشد توجه زیاد به مسائل جزئی شما را از پرداختن به مسائل اصلی باز می‌دارد.
* در زمان تجزیه و تحلیل و تصمیم‌گیری صبور باشید و در زمان اجرا بی‌صبر.
* بهترین عکس‌های جهان هم اگر در داخل دوربین باشد، به درد نمی‌خورد.
* اشتباه بزرگی که بسیاری در برنامه‌ریزی مالی خود مرتکب می‌شوند این است که روی کل حقوق خود و قبل از کسر کردنی‌هایی مانند مالیات بر درآمد، حساب می‌کنند. قاعده مهم در این بین آن است که حقوق ناخالص را از ذهن خود پاک کنید و فقط روی حقوق خالص خود حساب کنید.
* بسیاری از مردم، بیشتر به درست انجام شده نحوه کارها توجه دارند تا به درست بودن اصل خود آن کارها.
* یک مدیر خوب کسی است که حداکثر استفاده را از امکانات موجود ببرد.
* یک مدیر بهتر کسی است که حداکثر بهره را از کاری که انجام می‌دهد ببرد.
* یک مدیر باز هم بهتر کسی است که کار خود را به خوبی اداره کند.
* و بالاخره بهترین مدیر کسی است که تخم اندیشیدن را در ذهن افراد خود بکارد.
* یک شرکت در واقع سایه بلند مدیر مدبر آن است.
* نگران نباشید که دیگران درباره شما چه فکری می‌کنند زیرا آنها نیز نگران آن هستند که شما درباره آنها چه فکر می‌کنید.
* دست به کارهای بزرگ بزنید ولی مواظب باشید دچار اشتباهات بزرگ نشوید.
* بسیاری از تجارب بزرگ بدون داشتن مدرک فوق‌لیسانس مدیریت بازرگانی ( MBA ) هم به موفقیت رسیده‌اند اما بدون عقل و درایت هرگز.
* بین حرف تا عمل یک چیز کهنه می‌شود و آن یک جفت کفش خوب است.
* با سکوت می‌توان عیوب دیگران را شنید و عیوب خود را پنهان کرد.
* جهت مهم‌تر از سرعت است ما آنقدر مشغول نگاه کردن به سرعت‌سنج خود هستیم که از اتفاقات مهم اطراف خود غافل می‌مانیم.
* با تغییرات، تغییر نکنید، بلکه قبل از تغییرات تغییر کنید.
* اگر شما در زمان مناسب بذرافشانی نکنید، آنگاه نخواهید توانست در فصل برداشت، برداشتی کنید.
* افزایش کارایی فرد، بدون تذکر دادن اشتباهاتش کار آسانی نخواهد بود.
* صدا تبدیل به موزیک می‌شود، اگر فرد آموزش دیده‌ای آن را ایجاد کند آموزش ضروری است.
* هیچ‌گاه نگذارید کاری را که یک نفر می‌تواند انجام دهد، دو نفر انجام دهند.
* آموزش نیاز به نگرش مثبت دارد.
منابع
1 - نخست انسان، سپس کالا، ترجمه دکتر محمدعلی طوسی، نشر پویش
2 - حکایت‌های بهره‌وری، حسین پورآقاسی، نشر امید فرزانگان
3 - ماهی! ترجمه مامک بهادرزاده، نشر پیک آوین
4 - اندیشه‌های مدیریت، ترجمه سیدعباس مجتهدی، نشر پیک سحر
5 - برنامه‌ریزی تحصیلی و شغلی، برنامه‌ریزی محتوا و نظارت بر تالیف: دفتر برنامه‌ریزی و تالیف آموزش‌های فنی و حرفه‌ای و کار دانش
6 - کارآفرینی، از انتشارات سازمان بین‌المللی کار، برگردان وزارت کار و امور اجتماعی ایران. 
 بابک بهی - بنفشه بهی - تهران امروز

به نقل از هفته نامه بازار کار

ارزیابی توانمندیهای شغلی جویندگان کار
بر اساس دیدگاه های صاحبنظران در علوم مختلف، ارزیابی و سنجش توانمندیهای کارجویان قبل از اشتغال به منظور بهره برداری صحیح از توانمندیهای نیروی کار صورت گرفته و افراد را در زمینه آموزش های واقعی شغلی و انتخاب های شغلی بر اساس علائق، استعدادها و توانائیهای آنها و واقعیت بازار شغلی کمک خواهد کرد . از سوی دیگر یکی از وظایف اساسی مدیران منابع انسانی سازمانهای فعال ، انتخاب مناسبترین افراد برای تصدی مشاغلی است که بلا متصدی هستند. ارزیابی شغلی به مدیران در استفادة موثرتر از منابع انسانی و همچنین به کارمندان در زمینه انتخابهای بهتر کمک می کند. در اکثر موقعیتها، ارزیابی شغلی بوسیله تیمهای چندگانه شامل متخصصینی در  زمینه های شغل درمانی، روانپزشکی یا توانبخشی دارویی، روانشناسی اجتماعی، هدایت شغلی، آموزش و توانبخشی، که بستگی به شرایط افراد دارد، انجام می پذیرد و ممکن است از افرادی با تخصص فنی نیز استفاده شود. در بعضی کشورها یک ارزیاب شغلی  متخصص و آگاه به مسائل اشتغال افراد عادی و ناتوان، ارزیابی شغلی را هدایت می کند. معمولاً این ارزیابی ها بوسیله سنجشهای انجام شده روانشناسان،گروه پزشکی و افراد دیگر مرتبط با ناتوانائیهای فرد تکمیل می شوند. پرسنل ارزیابی و سنجش شغلی درباره بازار کار  و فرصتهای آموزشی نیز باید از دانش کافی برخوردار بوده تا در این زمینه توصیه های واقعی ارائه دهند.

  
چه مواردی ارزیابی می شود؟
به طور دقیق، ارزیابی شغلی معمولاً با توجه به همبستگی بین توانائیهای فرد، مهارتها و نیازهای شغلی در نظر گرفته می شود. اگرچه مسائل دیگری غیر از مهارتها و استعدادها موفقیت شغلی را تحت تاثیر قرار می دهند لکن بیشتر ارزیابیهای شغلی یک گرایش کل نگر را در نظر می گیرند. این موارد قسمتی از یک ارزیابی شغلی جامع را در بر می گیرند: تاریخچه ای از وضعیت سلامتی، آموزش های قبلی، اشتغال، رشد اجتماعی، مهارتهای زندگی مستقل ، دانش از دنیای کار ، توانمندیها و استعدادها ، مهارتهای فنی شغل ، رفتارهای عمومی اجتماعی ، مهارتهای جستجوی شغل ، آمادگی های شغلی ، نیازهای ویژه.

تکنیکها و روشهای مورد استفاده در ارزیابی شغلی
ارزیابی  شغلی از تکنیکها و روشهای متفاوتی برخوردار بوده وشامل موارد زیر است:
1- اطلاعات تاریخچه و گزارشهای دیگر افراد و متخصصان
2- مصاحبه با افراد ناتوان و خانواده هایشان و اطرافیان
3- چک لیستهایی برای استفاده متخصصین و افراد مورد سنجش
4- مشاوره ها و کاوش های حرفه ای برای مشخص کردن اهداف
5- آزمونهای مداد کاغذی و استاندارد شده روان سنجی و روان شناسی
6- نمونه ها وتکالیف کاری واقعی یا ساختگی برای مقایسه عملکرد کاری با سایرین
7- سنجش موقعیتی(ایفای نقش) که شامل قرار دادن فرد در یک موقعیت کاری واقعی و موقعیتهای آموزشی برای سنجیدن عملکردش

ارزیابی مسائل روانی واجتماعی جویندگان کار
عوامل روانی و اجتماعی به رفتارها، نگرشها و شیوة زندگی اشاره دارد که می توانند در موفقیت افراد در حیطه آموزشی و شغلی دخالت داشته باشند ، بعضی از این عوامل شامل این موارد است: انگیزه ، خود پنداره ، مهارتهای اجتماعی و ارتباطی ، زندگی اجتماعی ، تقویتهای خانوادگی ، قدرتها و ثبات فردی ، ویژگی های شخصیتی،  مهارتهای حل مسأله ، اهداف زندگی ، موقعیت اقتصادی و مالی.
بسیاری از این عوامل و اهمیت آنها در محل کاری وابسته به فرهنگ هستند. با این وجود قطعاً آنها می توانند در موقعیت شغلی مهم باشند. عوامل روانی اجتماعی می تواند بوسیله این ابزار سنجیده شوند:1- مصاحبه2 – آزمونهای روانشناختی و شخصیت3- آزمونهای استعداد و رغبت4- بررسی اطلاعات تاریخچه ای

ارزیابی مهارتهای زندگی مستقل
مهارتهای زندگی مستقل شامل این موارد است: مراقبت از خود، آراستن، مدیریت زمان و زمان بندی و مدیریت استرس ، توانایی ادارة مالی، توانایی استفاده از حمل و نقل، توانایی نگهداری از خانه، که از طریق این روشها سنجیده شوند: 1- مصاحبه2- مشاهده3- آزمونهای طراحی شده در این زمینه 4- ایفای نقش در این زمینه

ارزیابی علائق
چیزهایی که فرد دوست می دارد انجام دهد، جزء علایق فرد قرار دارند. چندین روش برای اندازه گیری علائق وجود دارد:مصاحبه، پرسشنامه علائق،فعالیتهای کاوشی شغلی گوناگون،سنجشهای موقعیتی یا قرار دادن فرد در موقعیت مورد نظر.که از بین اینها مصاحبه وپرسشنامه علائق مهمتر به نظر می رسند.فنون مصاحبه می تواند در مشخص کردن علائق شغلی مورد استفاده قرار گیرند و شامل سوالهایی دربارة کارهای گذشته،کارهای مدرسه ای، سرگرمیها، تجارب کاری چه رسمی چه غیر رسمی می باشد. بسیاری از کشورها دارای پرسشنامه های علائقی هستند که در مشخص کردن سطوح علائق مورد استفاده قرار می گیرند. بعضی از آنها پرسشنامه های تصویری هستند که برای افراد بی سواد مورد استفاده قرار می گیرند. بقیه آزمونهای مداد کاغذی هستند که از افراد می خواهد به بخشهای مختلف پاسخ دهند.

ارزیابی چه توانائیها و استعدادهایی مورد نیاز است ؟
توانائیها و استعدادها اشاره دارد به ظرفیتها و قابلیتهای ذاتی، این در حالی است که مهارتها به چیزهایی که فرد یاد گرفته است اشاره می کند. موفقیت در یاد گرفتن مهارتها وابسته به استعدادها و توانائیهاست. مثالهایی از استعدادها شامل هوش و توانائیهای شناختی، کلاسی، عددی، قضایی، ادراک دفتری، هماهنگی حرکتی، چالاکی انگشتان و دستها، هماهنگی پاها، دستها و چشمها، تمایز رنگها و غیره است. قابلیتهای فیزیکی، توان و تحمل و طاقت اشاره به حوزه دیگری از ظرفیتها دارد.
هوش: معمولاً از طریق آزمون IQ بهره هوشی اندزه گیری می شود. معمولاً اینگونه تستها را روانشناسان اجرا می کنند. سایر توانائیهای شناختی از قبیل توانائی یادگیری، حافظه، تمرکز و علت یابی ممکن است نیاز به یک روانشناس یا عصب شناس برای یک سنجش مناسب داشته باشند.
 استعداد: معمولاً بوسیلة آزمونهای مخصوص سنجش استعداد اندازه گیری  می شود. البته بعضی از استعدادها می توانند از طریق نمونه های کاری یا ابزارهای دیگر سنجیده شوند.
چالاکی و هماهنگی و توانائیهای دستی: به استعدادهای گوناگونی که برای استفاده از بدن و انجام تکالیفی مثل استفاده از ابزار و تجهیزات، صنایع دستی و غیره لازم هستند، اشاره دارند
ظرفیتهای عملکردی و فیزیکی: اشاره به توانایی فرد در انجام اموری از قبیل نشستن، بلند شدن، بلند کردن و غیره دارد. این قبیل سنجشها برای افرادی با ناتوانائیهای ویژه لازم است و بوسیلة فیزیوتراپها، پزشکان و در بعضی موارد بوسیلة ارزیاب متخصص و آموزش دیده با استفاده از نمونه های کاری موجود در بازار انجام می گیرد.
 تحمل کاری: اشاره به این دارد که به چه مدت و تا چه سطح از فشار، بدن فرد می تواند کار کند. به طور مثال آیا فرد می تواند روزی 8 ساعت کامل کار کند؟ این نوع سنجش معمولاً بوسیلة یک فیزیوتراپ مجرب و ماهر و یا در یک سنجش موقعیتی مثل کارگاه آموزشی انجام می شود.
چه مهارتهایی اندازه گیری می شوند و چگونه این سنجش انجام می پذیرد؟
مهارتها به فعالیتهایی اشاره دارد که فرد یاد گرفته است انجام دهد. رشد موفق در مهارتها معمولاً بر پایه وجود توانائیهای شخص، آموزشهای موفق و تجارب زندگی است. مهارتهای فنی شغلی مثل کار عمومی و مهارتهای زندگی برای موفقیت در شغل لازم هستند.
 
ارزیابی نیازهای ویژه
در حین فرایند ارزیابی، باید مشخص شود که افراد به چه نوع تجهیزات و تکنولوژی یاورانه ای برای زندگی مستقل، آموزش و اشتغال نیازمندند.خدمات حمایتی یا تجهیزات کمکی باید توسط ارزیاب یا کارگزینی که در کار کردن با افراد و کارکنان ناتوان متخصص است برای ایجاد تعیّن ها و سازگاری های لازم صورت پذیرد.ممکن است افراد  نیاز به سازگاریهای گوناگونی در شرایط ارزیابی داشته باشند. مشخصاً افراد نابینا و کسانیکه در بینایی  ضعف دارند نیاز به نوشته های چاپ شده بزرگتر و تقویت شده یا به صورت بریل دارند تا بتوانند فعالیت ها و آزمونهای مشخصی را کامل کنند. افرادی که دارای ناتوانی ویژه ای هستند در کامل کردن انواع مخصوصی از آزمونهای روانی یا آنهایی که دارای محدودیت زمانی هستند ناکارآمد می باشند. ارزیابی شغلی جویندگان کار عادی و ناتوان، حوزه بسیار تخصصی است و امروزه بسیاری از مردم اظهار می دارند که آزمونها وقتی که  با حمایت های مناسب ، آمیخته شوند، می تواند راهی برای غربال کردن افراد در آموزش، مشاغل و برنامه ها باشند.

نتیجه گیری و ارائه پیشنهادات
با توجه به گسترش فناوری اطلاعات،افزایش رقابتها و تغییر در ماهیت کار و اجزای تشکیل دهنده کار، لزوم اهتمام به روشهای غربالگری نیروی انسانی و ارزیابی توانمندیهای شغلی در سازمانها ضرورت بیشتری می یابد واهمیت آن برای  افراد عادی و ناتوان  بر کسی پوشیده نیست، و واضح است که ارزیابی شغلی افراد عادی در مسیر اجرا آسان تر از افراد معلول است.به هر حال در کشور عزیزمان ایران، تلاش های زیادی برای برگزاری دوره های آمادگی شغلی برای افراد عادی و معلول از سوی متصدیان امر مربوطه به خصوص وزارت کار، جهاد دانشگاهی و بهزیستی انجام پذیرفته،که جای تقدیر دارد و در پایان ذکر چند پیشنهاد کاربردی به این دستگاهها ، مهم به نظر می رسد.
1- استفاده از تجربیات سایر کشورهای پیشرفته در زمینه دوره های آمادگی شغلی وارزیابی های شغلی از جمله کشورهای ، کانادا، انگلیس ، استرالیا و آمریکا .
2- مشاوره با اعضای هیأت علمی دانشگاههای کشور، مربیان، روانشناسان، همچنین مراکز فنی و حرفه ای برای توسعه خدمات ارزیابی شغلی
3-  هنجار یابی و استاندارد کردن روشهای ارزیابی اعم از آزمونهای روانی و مصاحبه ومشاهده  
رحمان مهدی نژاد قوشچی کارشناس ارشد مشاوره شغلی

منبع:هفته نامه بازار کار